Afines de los ‘90, Alejo Cantón era unomás entre “los estudiantes que aspira-ban a ser empresarios” –recuerda– enla Maestría en Finanzas y Emprende-durismo de la UCLA Anderson School
of Management, cuando descubrió la forma de al-canzar ese sueño. “Allí formé parte de un grupo conun modelo bastante parecido al que propone Vista-ge. Queriendo ser mi propio jefe, me contacté conellos cuando volví al país y les terminé comprando lalicencia”. El Modelo Vistage “se basa en la confor-mación estratégica de grupos compuestos por líderesempresarios y coordinados por exnúmero uno, cuyofundamento filosófico reside en la valoración de laexperiencia, el intercambio de ideas y la importanciade compartirlas para mejorar”, señala el sitio web deesa red mundial con 16 mil integrantes. El capítuloargentino se lanzó oficialmente en 2000 y hoy cuen-ta con más de mil miembros –el 90 por ciento pro-viene del sector pyme y el otro 10 % de empresasmultinacionales– quienes, en promedio, permanecenentre 6 y 7 años en ese espacio de networking.“Cuando el grupo se arma bien y alguien encuentraun lugar de pertenencia, no lo larga porque no seagota el modelo. Los empresarios se reúnen un díaentero todos los meses para ayudarse a manejar me-jor sus compañías. La idea es que si tenés acceso a10 pares pero de empresas que no sean competido-ras ni proveedoras ni clientes de la tuya, te animás aabrirte y los otros te puedan acompañar en la tomade decisiones”, profundiza este licenciado en Econo-mía Cuantitativa y Relaciones Internacionales (Uni-versidad de Tufts, Estados Unidos), quien debutó enlas grandes ligas con una compañía independiente dedistribución cinematográfica y luego fue analista fi-nanciero en Santander Investment Securities.A puertas cerradas, ¿cuáles son los principalesmiedos de los CEOs?La mayor preocupación, por lejos, es la de perduraren el tiempo: el empresario es alguien que depositamucho de sí mismo en la empresa. Es como un hijomás en función del tiempo, la vida y la energía quele dedican. Nosotros, además de ayudarlos a ser me-jores líderes y que tomen mejores decisiones, granparte del tiempo lo dedicamos a que tengan más ar-monía entre su vida personal y profesional. Porqueen la medida en que estén más balanceados, mejoren casa y mejor con sus vínculos más cercanos, van aestar más centrados y en eje. Desde ese lado, van a
ser mejores líderes y le va a ir mejor a la empresa,porque una cosa lleva a la otra. Lamentablemente,hay una mala prensa de los empresarios en la Argen-tina y me parece que es un poco errónea. Hay unaimagen de que al empresario le da lo mismo si tieneque recortar personal, está visto como alguien frío aquien no le importa lo que le que le pasa a los de-más y que se preocupa solamente por su bolsillo. Yno hay nada más lejos de la verdad: al empresario loque le interesa es que el ecosistema que funciona al-rededor del negocio se mantenga vital y en creci-miento. Y en un país como este, donde cambian lasreglas, donde uno se da cuenta que es difícil no sólocrecer sino mantenerse, hay una preocupación per-manente: ¿cómo hago para asegurar la supervivenciade esto que tengo? ¿Diría, entonces, que un deficiente worklife balance es su talón de Aquiles?Sí, totalmente. Lo que le pasa al empresario –quesucede mucho menos, por ejemplo, con los emplea-dos en relación de dependencia– es que le cuestamucho más cortar: la compañía siempre te demandamás de lo que podés hacer. Entonces, un día te des-pertás y te das cuenta de que tus hijos crecieron y telo perdiste. Lo que vemos es que estos grupos, don-de se ayudan entre sí, son un cable a tierra mensualque los ayuda mucho a superar este tipo de desafíos. ¿Cómo es liderar a los líderes?Es todo un desafío. Por eso es importante que el
chairman grupal sea alguien a quien los miembrosvean como un par. En esto, como en muchas otrascosas, uno termina siendo lo que tolera: si se toleraal integrante que falta mucho, que interrumpe se-guido o que está pendiente del celular, los otros es-tán prestando atención a lo que vos como líder estáspermitiendo. Y los que demuestran un bajo nivel decompromiso o no juegan tan bien en equipo expul-san a los que más se involucran. Entonces, el lídertiene que ser rápido para corregir ese comporta-miento o invitarlo a que se vaya: no sirve que al-guien se quede si está haciendo que otros se vayan. ¿En qué hace foco el Método Vistage? Nos enfocamos en tres claves: la armonía entre la vi-da personal y la profesional, la persona como líderde la empresa y la empresa. Cada grupo tiene suchairman, que una vez por mes se junta con cadauno de los integrantes, unas 12 personas en prome-dio, para una reunión de coaching donde los ayuda areflexionar sobre los desafíos que tienen y cómopueden superarlos. Y después, cuando llega la reu-nión grupal, ya tiene la agenda de los temas que sevan a abordar en función de las reuniones individua-les previas. Esos encuentros generales se hacen deforma rotativa en las empresas de los miembros. Siendo el chairman una figura clave para ese intercambio entre pares, ¿cómo lo eligen?Esa es nuestra decisión más importante. Hay dosperfiles típicos que buscamos: por un lado, el exnú-mero uno, una persona típicamente de 60 años queestuvo en los zapatos de los miembros, que fue em-presario o gerente general de una empresa y ahoraestá retirado, a quien capacitamos para que sepa có-mo hacer este trabajo que nunca hizo antes. El otroperfil es el de alguien que sabe mucho de coaching yfacilitación de grupos pero no tuvo la experiencia deliderar una empresa. Esto es excepcional, porque esmás fácil capacitar a alguien en coaching que ense-ñarle a alguien lo que siente uno liderando una em-presa: eso se vive. Por eso, nuestros miembros pre-fieren tener líderes por quienes se puedan sentir re-presentados.¿Por qué un número uno retirado acepta asesorara la nueva generación?Una vez alguien me dijo: “Para lo único que sos jo-ven a los 60 es para morirte”. Les damos la oportu-nidad de mantenerse activos e interesados en algo aesa altura de la vida en que ya sus opciones se limi-tan muchísimo. Es una opción fantástica, aún para el
ALEJO CANTÓN
¿A QUÉ LE TEME UN CEO? ¿EN QUIÉNES
CONFÍA EL PRESIDENTE DE UNA PYME A LA
HORA DE RESOLVER UNA CRISIS? ¿CÓMO
LIDIA UN TOP MANAGER CON LAS DUDAS
ANTE SUS DESAFÍOS ESTRATÉGICOS? ¿UN
DIRECTOR GENERAL PUEDE SOSTENER EL
DESBALANCE ENTRE SU VIDA PROFESIONAL
Y PERSONAL SIN COSTOS? DESDE HACE 16
AÑOS, 700 LÍDERES EMPRENDEDORES Y
CORPORATIVOS DAN FORMA A UNA RED
DONDE COMPARTEN EXPERIENCIAS Y SE
ACOMPAÑAN EN LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIÓN. Txt: Cecilia Filas
4422> CLASE
“HAY MALA PRENSA DE LOSEMPRESARIOS EN EL PAÍS”
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que no la necesita desde el punto de vista monetario.Igual, por más que puedan tener ahorros, son los me-nos los que están hechos en lo económico: muchosnecesitan estar activos para generar algún tipo de in-greso. Lamentablemente, hay una percepción de quese quedaron atrás o están desactualizados y que notienen tanto para aportar como alguien más joven.En mi experiencia, es todo lo contrario.¿Qué diferencia al dueño de una pyme del CEOde una multinacional?Al presidente de una pyme, en general, le interesanlos temas vinculados con los procesos en lo comer-cial, lo administrativo, la gestión de los Recursos Hu-manos; temas clave porque, cuanto más los mejore,más plataforma tiene para crecer. Tiene el desafío deque, de a poco, la empresa vaya dependiendo cadavez menos de él para enfocarse en problemas más es-tratégicos, porque suele lidiar con un proceso de to-ma de decisiones mucho más complejo. Así, en lapyme decide el dueño, quien no le tiene que consul-tar a nadie; pero el CEO de una filial de multinacio-nal tiene que dedicarle gran parte de su tiempo a te-mas de política interna, como su relación con su su-perior regional. ¿Considera que un CEO argentino es competitivoa nivel internacional?¡Me animo a salir a la cancha con un equipo de em-presarios argentinos contra un equipo de cualquierotro país del mundo en cualquier momento! Sientoque estamos muy bien preparados. Tenemos algo quenos diferencia marcadamente: acá hemos tenido quedesarrollar una enorme resiliencia y adaptabilidad alos cambios que en otros países no tienen. La ventajaque hoy poseen los líderes de compañías en otrosmercados tiene que ver con el tema de los procesosya que, al poder planificar con horizontes más largos,pueden implementar normas y procedimientos esta-bles para que la gente trabaje de manera más discipli-nada y efectiva. Hacen mejor uso del tiempo que no-sotros, pero es entendible porque tenemos los pro-blemas que tenemos. A 16 años de lanzar esta red, ¿cuánto cambiaronlas exigencias del contexto para los líderes empresarios locales?El desafío sigue siendo estar a la altura de lo que ne-cesita este país. Porque en la Argentina tenemos undesafío enorme: revertir una tendencia que lleva 100años en caída, que es el Producto Bruto Interno perCápita. No es un problema de este Gobierno, o delanterior o del anterior a ese, sino que hace un siglovenimos dejando un país cada vez peor. Y esa curvava a ser difícil de revertir si no mejoramos la culturade trabajo, la clase política y el empresariado. Me pa-rece que hoy, a diferencia de 2000, hay más desafíosque antes: ya no sólo tenemos que asegurarnos quenuestras empresas sobrevivan y les vaya mejor, sinoque también contribuimos a que a toda la sociedad levaya mejor. Porque no sé de qué me sirve ganar másplata si después no puedo dormir bien porque mesiento inseguro o porque le dejo a mi hijo un país pe-or del que encontré. Me parece que hoy más que an-tes tenemos el desafío de cambiar ese paradigma.◆
CLASE<4433
ÍNDICE DECONFIANZA VISTAGE
2016El 41 % (4 puntos menos que el trimestre anterior)
de los empresarios encuestados por Vistage opina que el escenario económico empeoró, 33 % cree que se
mantiene igual respecto al año pasado y 26 % consideraque mejoró. Por otro lado, el 63 % afirma que los preciosde sus productos aumentarán este año, el 30 % asegura
que se mantendrán y el 7 % espera una baja.Además, el 53 % mantendrá la cantidad de empleados, mientras que el 34 % prevé un
aumento de su dotación.
Ph: A
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