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5/12/2018 Analisis Dotacion Personal Establecimientos Salud-Carlos Rosales - slidepdf.com
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Análisis de Dotación de Personal Análisis de Dotación de Personal
en Establecimientos de Salud:en Establecimientos de Salud:una aproximación teórica/metodologicauna aproximación teórica/metodologica
Dr. Carlos Rosales
Asesor Regional de RecursosHumanos en Salud
HSS/HR- OPS/OMS
Organización Panamericana de la SaludOrganización Mundial de la Salud
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VISION DEL CAMPO DE DESARROLLODE
LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD
PLANIFICACION
SINDICATOS
MERCADOS LABORALES
PROFESIONALIZACIÓN
CORPORACIONESPROFESIONALES
SERVICIOS DESALUD
TRABAJOEDUCACIÓN
UNIVERSIDADES
ESCUELAS
Población
Población
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LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMASLA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS
DE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOSDE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOS
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5
Density (workers per 1,000, log)
M o r t a l i t y ( p e r 1 , 0 0
0 ,
l o g )
Maternal
Infant
Under-5
Anand and Bernighausen, 2004
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Eficacia, Calidad
y Calidez
Eficiencia &
Efectividad
Acceso
Equitativo
Adecuación Numérica
Distribución Geográfica
Compatibilidad Social
Cobertura:
Social/Física
Remuneración Competitiva
Incentivos no financieros
Sistemas de soporte:
información
desempeño
Motivación:
Sistemas en
Ejecución
Educación por competencias
Capacitación y aprendizaje
Liderazgo y concertación
Competencias:
Capacitación-
aprendizaje
Acciones
Recursos HumanosFuerza de Trabajo
Objetivos
Desempeño del
Sistema de Salud
Salud de la
Población
Resultados
de Salud
Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño
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POLITICAS Y PLANIFICACION
DOTACION
DESEMPEÑORELACIONES LABORALES
FORMACIÓN Y DESARROLLODE RH
CONDICIONES DE EMPLEO yDE TRABAJO
Gestión
CAPACIDADINSTITUCIONAL
SECTORIAL
GESTIÓN DE RRHH:COMPETENCIAS ESENCIALES
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Gestión
GESTIÓN DE RRHH:COMPETENCIAS ESENCIALES
Dotación
Metodologías de calculo de dotación yProductividadGeneración de ³patrones´ nacionalesDesarrollo Organizacional
Definición del ³equipo de salud´
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Análisis de la Dotación de Personal
en Establecimientos de salud
Desafío :Desafío : Determinar el personal queDeterminar el personal quela institución o el sistema debierala institución o el sistema debieratener:tener:
Dotación necesaria o idealDotación necesaria o ideal..¿Cuánto y qué tipo?¿Cuánto y qué tipo?
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El abordaje de la dotación deEl abordaje de la dotación de
personalpersonal Frente a la no existencia de estándaresFrente a la no existencia de estándares
que se adecuen a la multiplicidad deque se adecuen a la multiplicidad de
variables en juegovariables en juego Posibilidad real de incrementar visión dePosibilidad real de incrementar visión de
gestión que ligue acciones concretas agestión que ligue acciones concretas adotación de personaldotación de personal
Necesidad de incorporar los elementos deNecesidad de incorporar los elementos demejoramiento de procesos/desarrollomejoramiento de procesos/desarrolloorganizacionalorganizacional
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Personal requerido según estándaresde producción
Personal requerido según necesidades de lapoblación
II ETAPA
Procesos actualesBrecha de Personal
I ETAPAVisión de Gestión,Personal y resultadosde la entidad
III ETAPABrecha de personalProcesos optimizados
Modo de abordar las dotacionesModo de abordar las dotaciones
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Bases conceptuales de la propuesta
Personas en el centro Trabajo en red de servicios Análisis sistémico Relevancia del factor humano en salud Vinculación del recurso humano con la
gestión global Mejoramiento continuo y aprendizajede organizaciones e individuos
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Que se proponeQue se propone
¿¿Qué?Qué?Analizar cuánto personal existe en relación a lo queAnalizar cuánto personal existe en relación a lo quedebiéramos tener, o la dotación disponible respecto adebiéramos tener, o la dotación disponible respecto a
la necesaria: establecer lala necesaria: establecer la brecha de recursosbrecha de recursoshumanoshumanos
¿Cómo?¿Cómo?A partir de un análisis primero global y luego enA partir de un análisis primero global y luego endetalle de la carga de trabajo del personal,detalle de la carga de trabajo del personal,determinar la suficiencia de personal disponible paradeterminar la suficiencia de personal disponible paralas actividades actuales de la entidad, sentando laslas actividades actuales de la entidad, sentando lasbases para un mejoramiento de procesosbases para un mejoramiento de procesos
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EtapasEtapas Etapa IEtapa I
Caracteriza a la institución con un análisis de la gestiónCaracteriza a la institución con un análisis de la gestiónglobal de ella y permite definición de unidades para Etapaglobal de ella y permite definición de unidades para EtapaII.II.
Etapa IIEtapa II Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y elResponde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el
requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza?requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza?
Resultado: número de personal, u horas, faltante o porResultado: número de personal, u horas, faltante o porsobre lo requerido, para las actividades que hoy se estánsobre lo requerido, para las actividades que hoy se están
realizando.realizando. Etapa IIIEtapa III
Establece la relación entre personal y procesosEstablece la relación entre personal y procesosoptimizados.optimizados.
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Etapa I: conformación de equiposEtapa I: conformación de equiposde trabajode trabajo
Visión Estratégica (orientaciones
político/técnicas) Comité Técnico General (Institucional) Comité Técnico de la Unidad en análisis. Necesidad de presencia de responsables
de la toma de decisiones.
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Etapa II: Brecha de Personal conEtapa II: Brecha de Personal conproceso actualproceso actual
Se toma como base los tiempos disponibles yutilizados, medidos en horas de personal.
Brecha = Tiempos disponibles ² Tiempos utilizados
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Objetivos de la etapa IIObjetivos de la etapa II
AnalizarAnalizar laslas horashoras disponiblesdisponibles dede lalaunidad,unidad, servicioservicio oo establecimientoestablecimiento
AnalizarAnalizar loslos tiempostiempos utilizadosutilizados y/oy/orequeridosrequeridos parapara cadacada unauna dede laslasprestacionesprestaciones seleccionadasseleccionadas..
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Una vez obtenida la dotación teórica, en horasUna vez obtenida la dotación teórica, en horas Se ajusta obteniendo laSe ajusta obteniendo la dotación real endotación real en
trabajo promedio anualtrabajo promedio anual (D.R.T), descontando(D.R.T), descontandolas horas no trabajadas o ausentismo.las horas no trabajadas o ausentismo.
Deben considerarse horas no trabajadasDeben considerarse horas no trabajadaspor enfermedad, permisos de todo tipo,por enfermedad, permisos de todo tipo,capacitaciones, vacaciones y otroscapacitaciones, vacaciones y otros
D.R.T. = Dotación Teórica de Horas - Ausencias
Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio.
Ajuste de la Dotación Teórica
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Cargas de Trabajo porCargas de Trabajo por
prestaciónprestación Medición de cargas de trabajo para laMedición de cargas de trabajo para la
realización de las prestacionesrealización de las prestaciones
Determinar el tiempo promedio requeridoDeterminar el tiempo promedio requeridopor estamento para la realización de unapor estamento para la realización de unaprestación determinada:prestación determinada:
conocer los tiempos promedios de cada estamentoconocer los tiempos promedios de cada estamentoocupados en la realización de las actividades queocupados en la realización de las actividades quecomponen la prestacióncomponen la prestación
tareas vinculadas a la prestación por los integrantestareas vinculadas a la prestación por los integrantesdel equipo de salud.del equipo de salud.
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Cálculo de brecha con procesoCálculo de brecha con procesoactualactual
a)a) TiempoTiempo utilizadoutilizado oo requeridorequerido parapara lala realizaciónrealización dedelaslas prestacionesprestaciones otorgadasotorgadas enen unun períodoperíodo..
b)b) TiemposTiempos requeridosrequeridos porpor estamentoestamento..
c)c) TiempoTiempo totaltotal requeridorequerido porpor estamentoestamento..
d)d) CálculoCálculo dede lala brechabrecha entreentre tiempotiempo disponibledisponibleversusversus elel tiempotiempo requeridorequerido parapara lala realizaciónrealización dedeesasesas prestacionesprestaciones..
Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lorequerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividadesefectivamente realizadas en un determinado período.
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Etapa III: brecha c/proceso optimizadoEtapa III: brecha c/proceso optimizado
CálculoCálculo dede brechabrecha concon procesoproceso actualactual permitepermite DireccionarDireccionar quéqué procesosprocesos debierandebieran analizarseanalizarse másmás enen
profundidadprofundidad PorquePorque tienetiene mayormayor efectoefecto enen laslas necesidadesnecesidades dede personalpersonal
PorquePorque enen elel análisisanálisis sese detectarondetectaron oportunidadesoportunidades fácilesfáciles dedemejorarmejorar
UnaUna vezvez seleccionadoseleccionado proceso,proceso, considerarconsiderar inclusióninclusión dedepersonaspersonas dede serviciosservicios ligadosligados (C(C.. Estratégico)Estratégico) queque
aportanaportan otraotra visiónvisión RediseñoRediseño dede procesosprocesos nuevasnuevas actividadesactividades
SusceptiblesSusceptibles dede serser medidasmedidas aa susu vezvez
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CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERALCONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
7.104 horas7.104 horas99
2.304 horas2.304 horas4848121244
4.800 horas4.800 horas4848202055
TotalTotalCarga anualCarga anualCarga semanalCarga semanalNúmero de cargosNúmero de cargos
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO
1.352 horas1.352 horasTOTALTOTAL
352 horas352 horasPersonal con 12 horas semanalesPersonal con 12 horas semanales
990 horas990 horasPersonal con 20 horas semanalesPersonal con 20 horas semanales
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES = 5.752 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES
5.845 horas5.845 horas0.25 horas ( 15 minutos)0.25 horas ( 15 minutos)23.38123.381
TOTALTOTALTiempo estimado en horas de cada consultaTiempo estimado en horas de cada consultaCantidad de consultas anualesCantidad de consultas anuales
DETERMINACION DE BRECHA
5.752 horas ± 5.845 horas = -93 horas
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Gráfico de SituaciónGráfico de Situación
5.752 5.845
-93
Horas
disponibles
Horas de
prestaciones
Brecha
Consultorio Externo de Pediatría
-1,6%
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DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
C I R U G I A :
Número de cargos Carga Semanal Carga Anual Total
3 34 48 4
.896
horas1 34 16 544 horas
1 34 36 1.224 horas
5 6.664 horas
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONESPrestación Cantidad anual Tiempo estimado Total
Consultas 1.016 0.25 horas 264
Cirugía Mayor 391 3 horas ( 2
cirujanos)2.346
Cirugía Menor 128 0.5 horas (30min) 64
Proc.Diagnósticos
6 1.75 horas 10
Recorridas 482 ( internados) 2 horas 964
3.648horas
DETERMINACION DE BRECHA
Horas disponibles ± Prestaciones =
2.752 horas
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Gráfico de SituaciónGráfico de Situación
6.400
3.648 2.752
Horas
disponibles
Horas de
prestaciones
Brecha
Cirugía
43,00%
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LABORATORIODETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS:
NÚMERO DE CARGOS CARGA SEMANAL CARGA ANUAL TOTAL
12 20 48 11.520
1 12 48 576
T o t a l 12.096 Hs.
DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas
DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONESCantidad de estudios anuales Tiempo estimado en horas de cada estudio TOTAL
28.200 0.33 horas ( 20 minutos) 9.306
28.200 0.05 horas (3 min copia) 1.410
10.716 horas
DETERMINACION DE BRECHAHoras disponibles ± Prestaciones = 349 horas
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Gráfico de SituaciónGráfico de Situación
11.065 10.716
349
Horas
disponibles
Horas de
prestaciones
Brecha
Laboratorio
3,15%
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Comparativo de Especialidades
18%28%
72%
18% 14%
28%
66%78%
38% 41%51%
41%20%
17%0%
10%
20%30%
40%
50%
60%70%
80%
90%
C a r d i o l o
g í a
G a
s t r o e n
t e r o l o
g í a
I n f e c t o l o g
í a
N e u r o l o g
í a
N u t r i c i ó
n
O f t a l m
o l o g
í a
T r a u
m a t o l o g
í a
AUSENTISMO BRECHA
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0
20000
40000
60000
80000
1000 00
1200 00
1400 00
A N E
S T E S I A
C. I N F
A N T
I L
E N D O
S C O P I A
G I N E
C O -
O B S
T E T.
I C L I N I C
A M
E D I C A
I I C L I N I C A M
E D I C
A
S E M I O L O
G I A
M.
N E U M O
L O G I A
O F T A
L M O
L O G I A
O T O R R I N O L
A R I N
G.
C I R U
G I A
I
C I R U G I A
I I
T R A U M
A T
O L O G.
U R O
L O G I A
P E D I A T R
I A
D E R M
A T O
L O G I A
SERVICIOS
H O R A
HS. DISPONIBLES PRODUCCIÓN BRECHA
DOTACION DE PER SONAL MEDICO
HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO
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0
200000
400000
600000
800000
HS. DISPONIBLES786173
PRODUCCIÓN 316728
BRECHA 469445
1
COMPARATIVO GENERAL
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-5000
0
5000
Hospital Psiquiatrico
Hs. disponib 4974 3370
Producción 3246 4600
BRECHA 1728 -1230
Ambulatorio Internación
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CompromisoCompromiso institucionalinstitucional dede loslos responsablesresponsables deldelestablecimientoestablecimiento aa finfin dede utilizarutilizar adecuadamenteadecuadamenteloslos resultadosresultados..
ElEl modelomodelo dede gestióngestión debedebe estarestar EXPLICITO,EXPLICITO, laslasmetasmetas dede rere--organizaciònorganizaciòn debendeben serser discutidasdiscutidaspreviamentepreviamente..
DisposiciónDisposición parapara análisisanálisis participativoparticipativo..
APRENDIZAJES DEL PROCESOAPRENDIZAJES DEL PROCESO
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Cont...Cont...
El análisis debe incluir una VISION SIST EMICA delEl análisis debe incluir una VISION SIST EMICA delestablecimiento dentro de la red.establecimiento dentro de la red.
Se deben pensar soluciones dentro de cada contextoSe deben pensar soluciones dentro de cada contexto.. La herramienta debe abarcar una VISION GENERALLa herramienta debe abarcar una VISION GENERAL
del establecimiento a fin que las propuestas seandel establecimiento a fin que las propuestas seanviablesviables..
El dato de la brecha no es ´bueno ni maloµ en si mismo,El dato de la brecha no es ´bueno ni maloµ en si mismo,
indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.
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Cont..Cont..
Los datos deben ser analizados por estamentosLos datos deben ser analizados por estamentosde trabajo. Una vez identificada una brechade trabajo. Una vez identificada una brechacritica se debe realizar un análisis mascritica se debe realizar un análisis mas
exhaustivo, incluso por personas.exhaustivo, incluso por personas. Relación entre ausentismo y productividadRelación entre ausentismo y productividad
(paradoja).(paradoja).
El análisis debe incluir no solo prestacionesEl análisis debe incluir no solo prestaciones
medicas, sino que además los servicios de apoyomedicas, sino que además los servicios de apoyo..
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Preguntas para el debatePreguntas para el debate
Tiene sentido trabajar modelos de definición deTiene sentido trabajar modelos de definición dedotaciones?dotaciones?
Es un problema solo del gerente?Es un problema solo del gerente?
Se puede resolver el tema de dotaciónSe puede resolver el tema de dotaciónindependientemente del modelo organizacional?independientemente del modelo organizacional?
Como se puede abordar este aspecto desde laComo se puede abordar este aspecto desde laperspectiva de un nuevo modelo de gestión?perspectiva de un nuevo modelo de gestión?
Cuales son los aspectos relacionados debenCuales son los aspectos relacionados debenpreponderarse en una observación de unpreponderarse en una observación de unservicio?servicio?