Aplicación LPS en fase construcción.Reforma Unidad Quirúrgica planta 3 Hospital General de Sevilla.
José Manuel Murillo de la Puente
Jefe de grupo
LEAN CONSTRUCTION BARCELONA 2018 #LeanBCN
1- Presentación del Grupo Sorigué.
2,- Datos iniciales.
3- Entorno Inicial
4,- Como lo ponemos en practica.
5. Conclusiones de la experiencia.
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“Es un grupo empresarial solvente y dinámico, referente en los sectores de la tecnología y la ingeniería del agua, los servicios, la construcción y los materiales, con una clara apuesta por la innovación y una vocación de retorno a la sociedad.”
Cifra de Negocios en torno a 500 MM de euros
Ha desarrollado un modelo integral de negocio, que posee delegaciones en las principales ciudades españolas y desarrolla su actividad en todo el territorio nacional. También, ha llevado a cabo importantes proyectos a nivel internacional.
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Datos iniciales del proyecto.
Nombre del proyecto: Reforma Área Quirúrgicade Planta Tercera del Hospital Universitario Virgendel Rocio. SevillaCliente: Medtronic Iberica S.A.Presupuesto : 794.859,30 € (Iva inc.)Plazo de Ejecución Contractual: 2,5 meses
¿En que consisten las obras?.El proyecto consistía en la demolición y reconstrucción de 4quirófanos en la tercera planta del Hospital, simultaneando laactividad hospitalaria en las plantas inferiores y superiores, con lapropia obra,
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Plazo muy reducido 2,5 meses.
Mes de agosto inhábil para muchos proveedores.
(Coincide con las compras y subcontrataciones)
Alta Incertidumbre por desconocimiento de la
situación tras las demoliciones.
Desconocimiento de trazado de las instalaciones
existentes.
Alto número de interesados (stakerholders).
Presentación de la Oferta,
20-7-2016
Adjudicación de la Oferta,
26-7-2016
Acta de Replanteo.
1-8-2016
Agosto!Entorno Inicial del Proyecto.
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Decidimos aplicar “Last Planner System.”
“Técnica del Ultimo planificador”
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• Semana 1.-
Análisis por el J.O del Proyecto . Establecemos Hitos de los entregables
contractuales e internos.
Final demoliciones.
Final tendido de conductos.
Fin de Revestimiento
Inicio de O.C.A
Sacamos los paquetes de subcontratación. (Negociamos
demoliciones) (Algunos semicolaborativos. IPD)
Convocamos la primera Pull Session. (Con la solicitud de oferta)
Jefe de Obra
50 %
Encargado
100 %
Administrativo
50 %
Técnico CPA
A requerimiento
¿ Como lo ponemos en marcha?
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• Semana 2.-
Celebramos la primera Pull Session.
Realizamos una negociación con los responsable de los oficios,
alcanzando las fechas objetivos. (solo 2 Pull Sessión)
Solapamiento de actividades
Resistencia por periodo de vacaciones. (Buscamos
comprometidos)
Jefe de Obra
50 %
Encargado
100 %
Administrativo
50 %
Técnico CPA
A requerimiento
¿ Como lo ponemos en marcha?
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• Segunda Pull Sessión . _-_ Resulta el
Plan Maestro. (Empezamos con el Lista
de Restricciones).
• Las Primeras intervenciones quirúrgicas estaban programada para diciembre.
DAMOCLES
¿ Como lo ponemos en marcha?
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• Según el método las restricciones deberían de realizarse en planificación intermedia
• Importante buscar documentación y firmas para la legalización de instalaciones
¿ Como lo ponemos en marcha?
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PLANIFICACION MAESTRA. PLANIFICACION INTERMEDIA. PLANIFICACION SEMANAL.
¿ Como lo ponemos en marcha?
Zoom
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• Realizamos la Planificación a
Seis Semanas (Planificación
Intermedia) y la semanal .
(También hacíamos un
seguimiento diario),
• Empezamos con el análisis de
restricciones
¿ 75 días 1 reunión semanal??
* Iniciamos Trabajos de demoliciones.(Segunda Semana 1ª de obra)
IPC.- Índice de porcentaje concluido.
CNC. Causas de No Cumplimiento.
¿ Como lo ponemos en marcha?
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La consejería de Salud inaugura los quirófanos el 4 de noviembre de 2.016
Fecha Contractual Inicial: 15 de octubre
Pasamos de 4 a 5 quirófanos
¿ Como lo ponemos en marcha?
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¿Que buscábamos ?
• Herramienta de seguimiento y feedback continuo con las colaboradores en el proyecto
• Generar un ambiente donde se fomente compromiso del equipo .
• Monitorizar en tiempo real el grado de compromiso .
Conclusiones.
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PLUS.-
Resistencia al cambio por parte de personal
interno y externo.
Problemas para controlar las reuniones.
Dificultad en la gestión de cambios, eran
necesarios,
Simultaneidad de muchos oficios.
Liderazgo fuerte.
Mayor complicidad de los agentes interviniente en
el proyecto.
Se planificaba de forma colaborativa,
Mejora en la comunicación. ¿porqué se hacen las
cosas?
Mediamos el cumplimiento de tareas planificadas.
Sabíamos las causas de los desvíos y podíamos
actuar.
Se reducen los imprevistos..( Anticipación)
DELTAS
Conclusiones.
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¡Muchas Gracias!
José Manuel Murillo de la [email protected]