Aplicación de las herramientas - Acervos Digitales...

A p l i c a c i ó n d e l a s h e r r a m i e n t a s

3 7

4.1 Antecedentes

Con la finalidad de lograr todos los alcances que se requieren en producción y

reducir los problemas que comúnmente surgen se creó “Lean Manufacturing”, conocida

también como Manufactura Esbelta, esta manufactura se formo por la unión de cinco

elementos importantes que son:19

El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos

y diseños estándar.

Organización: que se enfoca en la identificación del personal, sus roles y funciones

dando nuevas formas de trabajo y comunicación.

Control de procesos: que son todos lo aspectos enfocados al monitoreo, control y

estabilidad con el fin de buscar nuevas formas para mejorar el proceso.

Medición: que es el aspecto visible siendo el resultado de la mejora de objetivos.

Logística: donde su función es planear y controlar el flujo de material.

Después de una revisión bibliográfica se consideró necesario dar la siguiente

definición para la aplicación del presente proyecto.

“Lean manufacturing” se define como:

Una filosofía de producción que hace énfasis en la minimización de la cantidad de

todos los recursos (incluyendo el tiempo) usada en las diversas actividades de la empresa.

La cual trata de identificar y eliminar las actividades que no agregan valor al diseño,

producción, administración de la cadena de abastecimiento y entrega al cliente.

Empleando equipos de trabajadores con habilidades múltiples en todos los niveles de la

organización y usa una alta flexibilidad, incrementando máquinas automatizadas para

producir volúmenes de productos de gran variedad.20

1 9 F e l d W i l l i a m M . , L e a n M a n u f a c t u r i n g : t o o l s , t e c h n i q u e s a n d h o w t o u s e t h e m , N e w Y o r k : S t . L u c i e , 2 0 0 2 , P á g . 4 - 5 2 0 C o x , J a m e s F . , a n d J o h n H . B l a c k s t o n e , T h e e d u c a t i o n a l s o c i e t y f o r r e s o u r c e m a n a g e m e n t , F a l l s C h u r c h , V A : A p i c s d i c t i o n a r y , 9 t h e d . , 1 9 9 8 , P á g . 4 7


3 8

Sin embargo en éste estudio no es posible aplicar todos los elementos de “Lean

Manufacturing”. Por lo que sólo se aplicó las herramientas de control de procesos debido a

que el análisis de la operación de veloces se hizo por procesos porque la demanda de los

productos es muy variable ya que son productos que dependen de la moda.

El control de procesos busca estabilizar el proceso promoviendo el cambio y

manejando las actividades de mejora continua. Describe herramientas que se utilizan para

adoptar aspectos de mejora continua. Estas herramientas relativas al control de proceso que

promueven “Lean manufacturing” son:

9´S

Poka-Yoke

Intercambio rápido de herramientas (SMED)

Controles visuales

Indicadores gráficos de trabajo.

Dichas herramientas se aplicaron para el presente proyecto a excepción de la última

que son los indicadores gráficos debido a que para su aplicación se requiere de una fuerte

inversión en software y cámara digital para identificar el contenido de trabajo por operación

y control de calidad. El uso de las demás herramientas no requiere de inversión siendo este

un parámetro que la empresa mencionó como requisito. Las herramientas de control de

proceso se encuentran relacionadas entre sí para que se logre una mejora continua, por lo

que es importante aplicarlas de manera conjunta.


3 9

4.2 Herramienta 9S´s

4.2.1 Definición

Las 9S´s es una filosofía que enfoca el trabajo en la efectividad, en la organización

y en los procesos estandarizados de trabajo. Busca mejorar el ambiente de trabajo reducir

los desperdicios y actividades que no agregan valor y al mismo tiempo incrementar la

seguridad de las personas. Todo esto con el fin de mejorar la eficiencia de las tareas que se

desarrollan para lograr la calidad.21

4.2.2 Elementos de las 9S´s

El movimiento de las 9S´s toma su nombre de nueve palabras japonesas que

constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las

palabras principian con la letra “S” que son:

1.- Seiri

2.- Seiton

3.- Seiso

4.- Seiketsu

5.- Shitsuke

6.- Shikari

7.- Shitsukoku

8.- Seishoo

9.- Seido.

Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos:22

2 1 F e l d W i l l i a m M . , L e a n M a n u f a c t u r i n g : t o o l s , t e c h n i q u e s a n d h o w t o u s e t h e m , N e w Y o r k : S t . L u c i e , 2 0 0 2 , P á g . 8 5 - 8 6 . 2 2 F e l d W i l l i a m M . . L e a n M a n u f a c t u r i n g : t o o l s , t e c h n i q u e s a n d h o w t o u s e t h e m , N e w Y o r k : S t . L u c i e , 2 0 0 2 , P á g . 8 6 - 8 7 . A d v a n c e d p r o d u c t i v e s o l u t i o n s , S . L . B a r c e l o n a , E s p a ñ a . 2 0 0 0 . W e b P a g e . h t t p : / / w w w . c e r o a v e r i a s . c o m / o t r a s s s s . h t m


4 0

R e l a c i ó n c o n l a s c o s a s

S E I R I S e p a r a r D i s t i n g u i r l o n e c e s a r i o d e l o i n n e c e s a r i o .

S E I T O N O r d e n a r I d e n t i f i c a r y c o l o c a r

l o s a r t í c u l o s q u e e s t á n f u e r a d e l u g a r .

S E I S O L i m p i e z a C o n s i s t e e n m a n t e n e r

e l l u g a r e n o r d e n , l i m p i a n d o y r e c o g i e n d o r e g u l a r m e n t e .

R e l a c i ó n c o n u n o m i s m o

S E I K E T S U E s t a n d a r i z a r A d m i n i s t r a c i ó n d e l a d i s c i p l i n a p o n i e n d o e n v i g o r a c t i v i d a d e s e s t á n d a r .

S H I T S U K E M a n t e n e r P o n e r m á s a t e n c i ó n e n

l o q u e h a c e y d i c e . S H I K A R I C o n s t a n c i a P e r s e v e r a r e n l o s

b u e n o s h á b i t o s . S H I T S U K O K U C o m p r o m i s o C u m p l i r c o n l o

p a c t a d o . R e l a c i ó n c o n l a o r g a n i z a c i ó n y e m p r e s a

S E I S H O O C o o r d i n a c i ó n

F o r m a c i ó n d e e q u i p o p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s .

S E I D O S i n c r o n i z a c i ó n R e a l i z a r u n p l a n d e t r a b a j o y n o r m a s e s p e c í f i c a s q u e i d e n t i f i q u e l a t a r e a d e c a d a p e r s o n a .


4 1

4.2.3 Aplicación de las 9S´s

Los resultados que se esperan con la aplicación de las 9S´s son prácticas de trabajo

más convenientes, por ejemplo: menor tiempo perdido en las actividades que requieren

desempeñar una labor, evitar acciones inseguras en el área de trabajo, ordenar y limpiar

dichas áreas, mejorar la productividad y la calidad. Las 9S´s dependen de cada una de las

personas y también del apoyo administrativo y productivo.

Se eligió la operación del veloz por los siguientes motivos:

Representa la operación clave en el proceso de hilatura.

Es el área con mayor desperdicio de tiempo de preparación.

Representa el proceso que activa los procesos subsecuentes.

Lo más importante fue desarrollar un plan piloto en el proceso de veloces que

representa el cuello de botella para que posteriormente pudiera aplicarse las 9S´s en el resto

de los procesos.

Debido al poco tiempo que se tiene para mostrar resultados se aplicó sólo las cuatro

primeras S´s, debido a que las otras requieren de tiempo, persistencia, perseverancia y

liderazgo. Por consiguiente una vez aplicadas las cuatro primeras S´s, la empresa podrá

fortalecer su propia cultura organizacional. Ver apéndice C Págs. 8-9.

Para aplicar esta herramienta se evaluó la operación de veloces y como resultado

obtuvimos que el punto crítico fue el almacén de herramientas de esta operación. Ya que el

mecánico necesitaba constantemente las herramientas y engranes las cuales se encontraban

en desorden y sin clasificar como se muestra en el apéndice C Pág. 10.


4 2

SEIRI (separar)

La secuencia que se siguió para aplicar la primera “S” fue: Primero se verificó que

elementos se encontraban en el área de trabajo, haciendo una lista de materiales tanto

necesarios como innecesarios que se encuentra en el apéndice C Págs. 11-18.

Posteriormente se identificó los elementos que servían para realizar las actividades

necesarias de veloces y estos se colocaron en el área denominada “X” y aquellos elementos

que no pertenecían a la operación de veloces se colocaron en un área denominada “Y”. Por

lo que se definió el almacén de veloces en dos secciones: en un estante se colocó el área X

para las herramientas de veloces y en otros estantes o cajas se colocó el área Y para las

herramientas de otras operaciones u otros materiales. Como se muestra en el cuadro

siguiente:

F i g u r a 4 . 2 . 3 . 1 E l a b o r a c i ó n p r o p i a d e l D i a g r a m a d e s e c u e n c i a

T o m a d a d e : . ( H . S c o t t F o g l e r . S t r a t e g i e s f o r c r e a t i v e P r o b l e m S o l v i n g .

N e w J e r s e y : P r e n t i c e H a l l , 1 9 9 5 . P á g . 5 0 )

Verificar cada cosa que está en el área de trabajo

¿Sirve para realizar mis actividades?

Elemento necesario Elemento innecesario

Colocar en área “X”

Colocar en área “Y”Llevar a su área

¿Es de otra área?

Definir disposición

2S


4 3

SEITON (ordenar)

Una vez seleccionadas las herramientas necesarias e innecesarias, se continuó con

las segunda “S” la cual siguió las siguiente metodología:

Enlistar los materiales/ herramientas a

ordenar en el área.

* S e t o m ó e n c u e n t a l o s m a t e r i a l e s

n e c e s a r i o s a o r d e n a r p a r a e l á r e a

d e v e l o c e s c o m o s e e n c u e n t r a e n e l

a p é n d i c e C P á g s . 1 9 - 2 0 .

Decidir la distribución de los

materiales en el área.

* S e o r d e n ó d e f o r m a n u m é r i c a l o s

e n g r a n e s y d e a c u e r d o a s u u s o .

Tomar decisión del mobiliario a

utilizar.

* S e u s o u n e s t a n t e p a r a p o n e r l o s

e n g r a n e s d e a c u e r d o a s u n ú m e r o d e

d i e n t e y u n a c a j a d e h e r r a m i e n t a s .

Identificar materiales con etiquetas

correspondientes.

* S e u s o e t i q u e t a s b l a n c a s m a r c a n d o

d e c o l o r n a r a n j a l o s e n g r a n e s m á s

u s a d o s y d e v e r d e l o s m e n o s

u s a d o s . V e r a p é n d i c e C p á g s . 2 1 - 2 2

Decidir el cómo deben guardarse las

cosas.

* S e a c o n s e j ó q u e s e r e s p e t a r á e l

e s p a c i o d e l á r e a d e v e l o c e s y s e

c o n s e r v a r á e n o r d e n l a

c l a s i f i c a c i ó n d e e n g r a n e s a s i g n a d a

p a r a s e r e n c o n t r a d o s c o n f a c i l i d a d .

Establecer reglas de tomar/ guardar.

* S o l o p e r s o n a l a u t o r i z a d o p u e d e

d a r l a s h e r r a m i e n t a s y s e d e b e n d e

t e n e r r e p o r t e s d e e n t r a d a / s a l i d a d e

h e r r a m i e n t a .


4 4

SEISO (limpiar)

Una vez que se ordenó el almacén se estableció un horario asignado para la

limpieza, el cual consistía en mantener diariamente el área de trabajo limpia, así como dejar

las herramientas en orden y buenas condiciones, designando los últimos minutos de su

turno de trabajo para realizar dicha actividad.

Se estableció una rutina de verificación de limpieza, para mantener el proceso de

selección, orden y limpieza. Se propuso a la empresa que el supervisor del área fuera el

responsable asignado de la verificación del área durante la semana. También se propuso

manejar una lista de puntos importantes en torno a como mantener la limpieza y el orden en

el almacén por lo que se llego a una lista de verificación la cual se encuentre en el apéndice

C Pág. 23.

Las responsabilidades que se le asignaron al supervisor que es el responsable

asignado son las siguientes:

Llevar a cabo por lo menos 2 veces a la semana la lista de verificación.

Revisar que se mantengan en orden los estantes de herramienta.

Revisar que el responsable de limpieza recolecte los botes de basura antes de la

salida.

Revisar la existencia de los depósitos de estopa, gasolina o de otros productos fuera

de su área.

Animar y coordinar al personal para que siga la lista de verificación.

Por lo que los beneficios de aplicar “seiso” son:

Optimizar espacios. Tomar acciones correctivas inmediatas. Disminuir desperdicios y accidentes.


4 5

SEIKETSU (estandarizar)

Esta “S” tiene como objetivo el mantener lo alcanzado en las otras anteriores, para

poder conservar lo ya logrado. Por tal motivo fue necesario que se tomaran en cuenta las

siguientes sugerencias:

Mantener el área de trabajo limpia y despejada de obstáculos.

Mantener limpio los rincones físicos, tener seleccionada y ordenada la

herramienta para mantenerla en buen estado.

Mantener el ánimo del personal del área involucrándolo directa y activamente.

Etiquetar cualquier herramienta nueva que llegue al área de trabajo y asignarle

un lugar específico.

Mantener etiquetas fluorescentes en botes de basura y recipientes de aceite,

gasolina y otras sustancias.

Tener carteles de identificación con los que se identifique el personal, para

reforzar la importancia de mantener la selección, orden y limpieza.

Establecer una rutina de limpieza diaria en forma permanente durante los

últimos 15 minutos de trabajo.

Una vez que se llevó a cabo estas sugerencias se facilitó el mantenimiento, se

eliminó el tiempo de búsqueda y se logró mayor productividad del personal. Por último se

hizo una evaluación de las cuatro primeras S’s que se encuentra en el apéndice C Págs.24.

Lo más importante es que exista el compromiso de la empresa para continuar con

las otras 5S, a través del hábito de usar lo establecido, predicar con el ejemplo y por último

demostrar persistencia en el logro de los fines. De tal modo que el esfuerzo realizado en la

aplicación de las cuatro primeras S’s (como se muestra en el apéndice C Pág. 25) se

mantenga y se aplique en todas las áreas de la empresa, sosteniendo juntas de seguimiento

con el personal de cada área. Tomando como base la aplicación que se llevo a cabo en el

área de veloces.


4 6

4.3 Herramienta Poka-yoke

4.3.1 Definición

“Poka-yoke” es otro aspecto desarrollado por Shigeo Shingo después de la segunda

guerra mundial, fue diseñado para enfocarse en la búsqueda de la calidad de la fuente y en

la recolección de los defectos tanto como sea posible desde su fuente.23

“Poka-yoke” posee dos funciones las cuales pueden llevar a cabo un 100% de

inspección y si alguna anormalidad ocurre, inmediatamente se toma una acción. “Poka-

yoke” a prueba de error, es cumplido a través del desarrollo de una económica forma de

planes diseñada para encontrar errores antes de que éstos lleguen hacer defectos. Estos

consejos son puestos en el proceso para asegurarle al operador que es muy fácil hacer

correctamente el trabajo o muy difícil que haga el trabajo incorrectamente. Las

herramientas pueden ser físicas, mecánicas o eléctricas.

“Poka-yoke” puede ser como una simple lista de verificación (checklist) para el

operador o técnico que se asegure de que todos los pasos en el proceso estén cubiertos.

La finalidad de “Poka-yoke” es parar los defectos en la fuente, proporcionando

inmediatamente una retroalimentación a la causa y previniendo el paso de productos

defectuosos al siguiente cliente en el proceso.

La inspección en la fuente debe hacerse dentro de un ciclo que es el siguiente: 24

1. Que el error ocurra

2. En el momento del error se toma una retroalimentación

3. El paso anterior debe hacerse antes de que el error se convierta en un defecto

4. Por último se toma rápidamente una acción correctiva.

2 3 F e l d W i l l i a m M . , L e a n M a n u f a c t u r i n g : t o o l s , t e c h n i q u e s a n d h o w t o u s e t h e m , N e w Y o r k : S t . L u c i e , 2 0 0 2 , P á g . 8 4 - 8 5 . 2 4 S h i g e o S h i n g o , T h e P o k a - y o k e s y s t e m I : T h e o r y , J a p ó n : C a m b r i d g e M A a n d N o r w a l k , C T , 1 9 8 7 , P á g . 8 - 9 , 1 4 - 2 7 .


4 7

Por tanto este sistema es un medio para alcanzar cero defectos utilizándose

principalmente cuando se requieren hacer inspecciones o cuando es necesaria una

retroalimentación inmediata, una vez que ocurren los defectos.


4 8

4.3.2 Aplicación de Poka-yoke

El concepto de Poka-yoke se usó en la operación de veloces debido a que ocurrían

errores en el momento de los cambios de engranes cuando se llevaba a cabo la entrada de

un nuevo material causando defectos en la cinta.

Por tanto con el apoyo del mecánico y operadores fue necesario diferenciar el

error entre los defectos, donde la principal característica de la inspección hacia la fuente

está entre los errores humanos y los defectos. Por lo que se llevó a cabo la siguiente

metodología:

E l a b o r a c i ó n p r o p i a d e f u e n t e d e d e f e c t o s

CAUSA DE DEFECTOS

ERRORES HUMANOS

Inte

ncio

nal

Mal

ent

endi

mie

nto

Olv

ido

Mal

a id

entif

icac

ión

Des

orde

n

Vol

unta

rioso

Inad

verte

ncia

Torp

eza

No

supe

rvis

ión

Dis

tracc

ión

◙ ◙○ ◙ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ◙

○ ◙ ○ ○○ ◙ ◙ ◙ ◙

○ ○ ◙ ○◙ ◙ ◙ ◙ ○ ○

○ ◙ ◙ ○ ○ ○ ◙ ○◙ ◙ ◙ ○ ○ ○

Fuertemente asociado ◙Asociado ○

Fuente de defectos

Herramientas inapropiadas

Falta de información Procesando partes malas

Errores de ajustePreparación de equipo impropio

Procesos omitidos por mal mantenimiento Errores de engranes

Piezas de trabajo erróneasPiezas perdidas


4 9

Por lo tanto los defectos ocurridos se debían a errores humanos debidos a la falta de

supervisión, distracción del operario o mecánico, falta de información y orden entre otros

aspectos. Por lo que la información de fuente de defectos sirvió como retroalimentación

para tomar una acción correctiva con el fin de prevenir los errores para que no lleguen a ser

defectos.

La acción correctiva que se tomó es la siguiente:

Una vez que toda la herramienta necesaria estaba ordenada y clasificada gracias a la

aplicación de las cuatro primeras S´s se observó que era lo que el mecánico y demás

personas involucradas en el cambio necesitaban tener disponible en el momento para no

cometer errores debido a olvidos o falta de información. Después se recolectó la

información necesaria de los manuales de las máquinas debido a que estos manuales se

encontraban en el laboratorio de calidad y cuando el mecánico los necesitaba la persona

encargada no se encontraba, por lo que se perdía tiempo e información útil para el

mecánico provocando errores en los cambios.

Se creó ejemplos ilustrativos fáciles de entender para el personal colocándose estos

en áreas estratégicas cerca de las máquinas para que estuvieran disponibles en el momento

del cambio. Dichos ejemplos ilustrativos se diseñaron de material resistente con el fin de

que no se maltraten o rompan debido al uso de aceite u otro material que los dañe, estos se

presentan en el apéndice D Págs. 27-32.

El procedimiento que se tomó para llevar a cabo las acciones correctivas se

encuentra en la Tabla 4.3.1 y 4.3.2.

Para una mejor entendimiento de la tabla 4.3.1 se anexo la lista para el cambio de

engranes de los veloces, en la cual se encuentran los engranes más importantes y más

usados para el mecánico para la preparación de un nuevo material. Ver tabla 4.3.3.


5 0

Compañía: Industria textil Fecha:10/02/02

Proceso:

Operación de veloz

Prevenir el error: Lista de chequeo:

X

Problema:

Errores en el cambio de

engranes

Detectar el error:

X

Alarma:

Solución:

Crear listas de chequeo

Descripción del proceso:

Cada vez que entra un nuevo material a la máquina de veloz, se tiene que hacer cambio de

piezas en la máquina

Antes de la mejora:

Al hacer el cambio de piezas, en este

caso de engranes, la información

necesaria para el mecánico no estaba

disponible provocando errores y mayor

tiempo de cambio.

Después de la mejora:

Se creo una lista de chequeo para el mecánico la

cual se colocó cerca de la máquina para que no

se perdiera y estuviera disponible en el

momento del cambio.

Material

Engrane de constante de torsión (Kt)

Engranaje de torsión (Ts1)

Constante de mando de carro (Kc)

Número de pabilo

Engrane de la constante de estirado (Ks)

Engrane de estirado parcial (Ps1)

Engrane de estirado total (Ps) Tensión

Color de clip

Tipo de torsión Notas

Algodón cardado 100%

110 39 48 90 115 27 64 0.7 Verde 1.2

Algodón peinado 100%

110 29 34 160 115 27 42 0.5 Negro 1.65

Poliester / Algodón peinado 50/50

80 ó 110 39 ó 52 42 110 115 30 60 0.55 Verde 0.9 La cinta del estirador es de 140


80 39 42 ó 40 110 115 30 56 0.55 Verde 0.9 La cinta del estirador es de 120

Poliester 100%

80 46 42 100 115 31 56 0.8 Verde 0.8La cinta del estirador es de 120


80 38 42 100 115 28 57 0.65 Verde 0.9

Lista de cambio de engranes para los veloces.


5 1

T a b l a 4 . 3 . 1 T a b l a P o k a - y o k e ( E l a b o r a c i ó n p r o p i a ) .

Compañía: Industria textil Fecha:10/02/02

Proceso:

Operación de veloz

Prevenir el error: Lista de chequeo:

X

Problema:

Errores en el cambio

Detectar el error:

X

Alarma:

Solución:

Crear ejemplos ilustrativos de cómo se colocan los engranes a la máquina.

Descripción del proceso:

Cada vez que entra nuevo material a la máquina de veloz, se tiene que hacer cambio de

engranes en la máquina

Antes de la mejora:

El mecánico observaba sus anotaciones

las cuales estaban en una libreta sucia y

desordenada, donde faltaban detalles de

posición de engranes, por lo que tenía

que consultar el manual de la máquina el

cual no está a su disposición.

Después de la mejora:

Se colocó ejemplos ilustrativos en la maquinaría

para evitar errores.

Ejemplo:

T a b l a 4 . 3 . 2 T a b l a P o k a - y o k e ( E l a b o r a c i ó n p r o p i a )

Figura 1

Una vez revisada la l i sta para

el cambio de engranes de los veloces, se procede a cambiar el engrane de est i rado tot al af loj ando los torni l los para hacer rodar la cabeza de cabal lo, af lojando la br ida como se indica en l a f igura 1.


5 2

T a b l a 4 . 3 . 3 T a b l a p a r a u s o i n t e r n o d e l a f á b r i c a (Elaboración propia).

Material

Engrane de constante de torsión (Kt)

Engranaje de torsión (Ts1)

Engrane de mando de carro (Ts3)

Número de pabilo

Engrane de la constante de estirado (Ks)

Engrane de estirado parcial (Ps1)

Engrane de estirado total (Ps) Tensión

Color de clip

Tipo de torsión Notas

Algodón cardado 100%

110 39 48 90 115 27 64 0.7 Verde 1.2

Algodón peinado 100%

110 29 34 160 115 27 42 0.5 Negro 1.65


80 ó 110 39 ó 52 42 110 115 30 60 0.55 Verde 0.9 La cinta del estirador es de 140


80 39 42 ó 40 110 115 30 56 0.55 Verde 0.9 La cinta del estirador es de 120

Poliester 100%

80 46 42 100 115 31 56 0.8 Verde 0.8La cinta del estirador es de 120


80 38 42 100 115 28 57 0.65 Verde 0.9

Lista de cambio de engranes para los veloces.


5 3

4.4 Herramienta SMED

4.4.1 Definición

SMED que significa intercambio de troqueles en un minuto fue desarrollado por

Shigeo Shingo como una consulta manufacturera para compañías japonesas. Este provee

flexibilidad en la producción que a su vez reduce la necesidad de tener inventario. El

proceso consta de tres pasos básicos:25

• Separar las actividades con el fin de identificar todas las actividades en el

proceso

• Volver a clasificarlas

• Reducir o eliminar pasos que comúnmente el operador recorre a gran distancia,

la cual es tiempo perdido.

4.4.2 Funciones de SMED

Una vez que los pasos han sido documentados en el proceso de preparación (set-up),

se necesitan separarlos en dos categorías:26

Funciones externas (set-up externo): son todas aquellas funciones

relacionadas con el cambio de montaje que se pueden llevar a cabo mientras

la máquina esta aún procesando un trabajo.

Funciones internas (set-up interno): son todas aquellas actividades que están

relacionadas con el cambio de montaje, que sólo se pueden llevar a cabo

después de que el trabajo se ha terminado y la máquina se detiene.

En el aspecto externo se pueden realizar oportunidades grandes de hacer mejoras

dramáticas rápidamente sin incurrir en muchos gastos. Se puede reducir en un 50% las

actividades externas a través de mejor organización y manejo de las actividades externas de 2 5 F e l d W i l l i a m M . , L e a n M a n u f a c t u r i n g : t o o l s , t e c h n i q u e s a n d h o w t o u s e t h e m , N e w Y o r k : S t . L u c i e , 2 0 0 2 , P á g . 8 0 - 8 1 . 2 6 S h i g e o S h i n g o , T h e S M E D s y s t e m I : T h e o r y a n d c o n c e p t u a l s t a g e s , J a p ó n : C a m b r i d g e , M A a n d N o r w a l k , C T , 1 9 8 7 , P á g . 4


5 4

cambio de montaje. Estas son sencillas pero efectivas. Los aspectos fundamentales que se

deben de tomar en cuenta son los siguientes:27

Herramientas a la mano

Materia prima disponible para la producción

Todos los equipos en el lugar preciso

Operadores adiestrados

Dedicar la máquina a una lista específica de trabajo que siempre se llevara a

cabo en ella

Asegurar que todas las piezas sean lo más similar posible

Confianza en el operador, delegando responsabilidades de manejar los

montajes

Proveer carros de transportación efectivos y dispositivos de levante

permanente

Suministrar herramientas con propósitos específicos, si estas agilizan el

trabajo.

Este método elimina todo almacenaje y control de herramientas central, transportación

hacia y desde el área de herramientas y todos los problemas relacionados con buscar y encontrar

herramientas. En el setup interno requiere planificación y estudio cuidadoso de la economía de los

varios métodos alternos disponibles, tiene que haber un presupuesto y que este sea suficiente. Por

lo que la flexibilidad máxima se obtiene donde no se requiere instalación o intercambios de

montaje.28

2 7 S h i g e o S h i n g o , T h e S M E D s y s t e m I : T h e o r y a n d c o n c e p t u a l s t a g e s , J a p ó n : C a m b r i d g e , M A a n d N o r w a l k , C T , 1 9 8 7 , P á g . 8 - 9 , 1 6 - 2 0 . 2 8 S h i g e o S h i n g o , T h e S M E D s y s t e m I : T h e o r y a n d c o n c e p t u a l s t a g e s , J a p ó n : C a m b r i d g e , M A a n d N o r w a l k , C T , 1 9 8 7 , P á g . 8 - 9 .


5 5

4.4.3 Aplicación de SMED

La técnica que se uso para aplicar SMED fue:

• Primero se analizó los tiempos de ciclo.

• Posteriormente se elaboró una lista describiendo todas las actividades que se

llevan a cabo durante la operación.

• Se dividió las actividades que se realizan en esta operación en setup interno y

setup externo no diferenciados.

• Se propuso las actividades que pueden ser cambiadas de setup interno a

externo.

• Se analizó los cambios propuestos con anterioridad.

La metodología que se llevo a cabo para aplicar dichas técnicas es la siguiente.

1. Análisis del tiempo de ciclo.

Para poder analizar el tiempo de ciclo, primero se definió el inicio del evento que es

el tiempo de preparación hasta el final de tiempo de corrida que es cuando termina el

turno como se muestra en la figura.

T i e m p o d e p r e p a r a c i ó n

T i e m p o d e c o r r i d a

4 h r s . 4 . 5 h r s

T i e m p o d e c i c l o U n t u r n o d e 8 . 5 h r s .

F i g u r a 4 . 4 . 3 . 1 T i e m p o d e c i c l o e n o p e r a c i ó n d e v e l o c e s . ( T o m a d o d e l a

f á b r i c a )


5 6

Con este análisis se observó que el tiempo de preparación era demasiado alto. Una

vez que se detectó el principal problema se elaboró una lista de actividades de esta

operación.

2. Descripción de actividades actuales.

2.1 El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material una

Vez que se termino de procesar el material anterior.

2.2 El mecánico se dirige al almacén por los engranes necesarios.

2.3 Después el mecánico se dirige a su taller para recoger las herramientas, llaves de

seguridad y sus apuntes.

2.4 El mecánico hace el cambio y ajuste de engranes en la máquina

2.5 El mecánico programa en la computadora de la máquina el número de pabilo,

tensión y metros a producir.

2.6 Llega la cuadrilla a la estación de trabajo y comienza a quitar los botes vacíos y

posteriormente coloca los botes con las cintas a procesar.

2.7 La cuadrilla coloca los clips dependiendo del material.

2.8 La cuadrilla introduce cada cinta a las guías.

2.9 El operador coloca los 120 carretes de un color dependiendo del material.

2.10 La cuadrilla adhiere las cintas a los paletones de los 120 husillos enrollando la

cinta 3 veces en cada paleton.

2.11 El mecánico arranca la máquina observando que no se rompa la cinta en la

primera vuelta.

2.12 El mecánico espera 6 vueltas del husillo y detiene la máquina para tomar una

muestra.

2.13 El mecánico lleva la muestra al laboratorio de calidad, espera a que la acepten.

2.14 Si es aceptada el mecánico regresa coloca las muestras tomadas en su lugar y

arranca la máquina.

2.15 Si no es aceptada la muestra el mecánico regresa y hace ajustes en la máquina.

2.16 El operador cuida la máquina y coloca carretes vacíos cerca de la máquina.


5 7

3. Setup interno y externo no diferenciados.

El tiempo de preparación de la operación de veloces entre la salida de un material y

la entrada de uno nuevo es en promedio de 4 horas con 30 minutos debido a que no se tiene

diferenciado el setup interno y externo; por lo que existe un desperdicio de tiempo.

El setup interno actual:

El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material.

El mecánico se dirige al almacén por los engranes necesarios.

El mecánico se dirige a su taller para recoger las herramientas, llaves de seguridad y

sus apuntes.

El mecánico hace el cambio y ajuste de engranes en la máquina

El mecánico programa en la computadora de la máquina el número de pabilo,

tensión y metros a producir.

Llega la cuadrilla a la estación de trabajo y comienza a quitar los botes vacíos y

posteriormente coloca los botes con las cintas a procesar.

La cuadrilla coloca los clips dependiendo del material.

La cuadrilla introduce cada cinta a las guías.

El operador coloca los 120 carretes de un color dependiendo del material.

La cuadrilla adhiere las cintas a los paletones de los 120 husillos enrollando la cinta

3 veces en cada paleton.

El mecánico lleva la muestra al laboratorio de calidad, espera a que la acepten.

Si es aceptada el mecánico regresa, coloca las muestras tomadas en su lugar y

arranca la máquina.

Si no es aceptada la muestra el mecánico regresa y hace ajustes en la máquina.


5 8

El setup externo actual:

El mecánico arranca la máquina observando que no se rompa la cinta en la primera

vuelta.

El mecánico espera 6 vueltas del husillo y detiene la máquina para tomar una

muestra.

El operador cuida la máquina y coloca carretes vacíos cerca de la máquina.

4. Análisis de las actividades que pueden ser cambiadas.

Una vez que se analizó el setup interno y externo actual, se propuso que las

siguientes actividades fueran cambiadas de setup interno a externo, esta medida se tomó en

gran parte debido a que el setup externo no requiere de una fuerte inversión y se reflejan

mejoras rápidamente.

Actividades donde se realizó el cambio de setup interno a externo:

El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material.

El mecánico se dirige al almacén por los engranes necesarios.

El mecánico se dirige a su taller para recoger las herramientas, llaves de seguridad y

sus apuntes.

Dentro de estas actividades en las cuales se hizo un cambio de setup interno a

externo, se realizaron mejoras para que estas se llevaran a cabo en el menor tiempo posible.

Dichas mejoras son:

Aplicación de las cuatro primeras S´s en el almacén para que el mecánico

encontrara engranes, herramientas y llaves de seguridad a la mano. Con este hecho

se redujo en gran medida el tiempo de esta actividad.


5 9

Con el uso de ejemplos ilustrativos de Poka-yoke toda la información necesaria

como por ejemplo: numero de pabilo, torsiones, tipos de engranes, etc. Se colocó en

lugares estratégicos cerca de la máquina, de esta manera también se redujo el

tiempo en esta actividad.

5. Análisis de los cambios

En este análisis primero se propuso el llevar a cabo actividades paralelas, es decir

que las cuatro personas de la cuadrilla realicen sus actividades al mismo tiempo que el

mecánico. Al llevarse a cabo dichas actividades junto con las herramientas de “Lean” se

consiguió la reducción de tiempo de preparación en casi un 50%, de tal manera que sí antes

esta operación paraba 4 horas y media actualmente solo necesita de 2 horas y media. Como

se muestra en las tablas de las figuras 4.4.3.2 y 4.4.3.3.

Las figuras muestran los tiempos de preparación de la forma anterior comparada

con la forma actual que realiza la cuadrilla y el mecánico. Además se propuso que el

supervisor avise con anticipación del cambio al personal, con el fin de que estén

preparados con el material necesario para realizarlo. Por último es importante estandarizar

el numero de personas en la cuadrilla para designar estas actividades de tal forma que se

recomienda que sean cuatro personas de la cuadrilla junto con el mecánico y el operador.


6 0

F i g u r a 4 . 4 . 3 . 2 R e d u c c i ó n d e l t i e m p o d e p r e p a r a c i ó n e n a c t i v i d a d d e l

m e c á n i c o p a r a u n a m á q u i n a d e v e l o z : ( Elaboración propia)

Antes Después

1El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilladel cambio de material una vez que se termino deprocesar el material anterior.

5 5

2 El mecánico se dirige al almacén por los engranesnecesarios. 60 15

Se aplicó las cuatro primeras S´s para quelos engranes, y las herramientas estuvierana la mano

3Después el mecánico se dirige a su taller pararecoger las herramientas, llaves de seguridad y susapuntes.

30 5Se aplicó las cuatro primeras S´s para quelos engranes, y las herramientas estuvierana la mano

4 El mecánico hace el cambio y ajuste de engranes enla máquina 50 35

Se aplicó poka-yoke con el fin de que todala información necesaria para el mecánicoestuviera a la mano.

5El mecánico programa en la computadora de lamáquina el número de pabilo, tensión y metros aproducir.

6 4Se aplicó poka-yoke con el fin de que todala información necesaria para el mecanicoestuviera a la mano.

6 El operador coloca los 120 carretes de un colordependiendo del material. 5 5

7 El mecánico arranca la máquina observando que nose rompa la cinta en la primera vuelta. 3.57 3.57

8 El mecánico espera 6 vueltas del husillo y detiene lamáquina para tomar una muestra. 6.46 6.46

9 El mecánico lleva la muestra al laboratorio decalidad y espera a que la acepten. 19.54 10

Avisar con anterioridad la realización deun cambio para que el personal de calidadeste disponible en el momento en el que serequiere

10Si es aceptada la muestra, el mecánico regresacoloca las muestras tomadas en su lugar y arranca lamáquina.

3.5 3.5

11 Si no es aceptada la muestra, el mecánico regresa yhace ajustes en la máquina. 0 0

12 El operador cuida la máquina y coloca carretes vacíos cerca de la máquina. 5 5

Total 194´42´´ 93´35´´ Antes de mejoramiento. Después de mejoramiento.

(3°14´) (1°33´)

Tiempo (min) MejoramientoProcedimientos

Núm

. Horas-Hombre (min)

0 25 50 75 100


6 1

F i g u r a 4 . 4 . 3 . 3 R e d u c c i ó n d e l t i e m p o d e p r e p a r a c i ó n e n a c t i v i d a d d e l a c u a d r i l l a p a r a u n a m á q u i n a d e v e l o z : ( Elaboración propia)

Antes Después

1El supervisor informa al mecánico y a lacuadrilla del cambio de material una vez que se termino de procesar el material anterior.

5 5

2

Llega la cuadrilla a la estación de trabajo ycomienza a quitar los botes vacíos yposteriormente coloca los botes con las cintasa procesar.

160 40

El supervisor debe avisaranticipadamente el cambio paradesignar las personas querealizaran esta actividad.

3 La cuadrilla coloca los clips dependiendo delmaterial. 30 15

Se encontró que esta actividaddebe ser realizada por lo menoscon dos personas capacitadas.

4 La cuadrilla introduce cada cinta a las guías. 47 23.5Se encontró que esta actividaddebe ser realizada por lo menoscon dos personas capacitadas.

5 El operador coloca los 120 carretes de un colordependiendo del material. 5 5

6La cuadrilla adhiere las cintas a los paletonesde los 120 husillos enrollando la cinta 3 vecesen cada paleton.

5.09 5.09

7 El operador cuida la máquina y coloca carretes vacíos cerca de la máquina. 5 5

Total 257´54'' 72´30´´ Antes de mejoramiento. Después de mejoramiento.

(4°17´) (1°13´)

Núm

.

ProcedimientosHoras-Hombre

(min) MejoramientoTiempo (min)

2000 50 100 150


6 2

4.5 Herramienta de controles visuales 4.5.1 Definición

El área de controles visuales abarca conceptos como manejo de línea, habilidad para

caminar en el piso y en cuestión de minutos saber sí el estado de la operación es anormal,

cuanto material esta fluyendo, que material esta en trabajo y cual será el siguiente en entrar

al proceso.

La finalidad de los controles visuales es que todo este visualizado, apreciado,

documentado y reportado con el fin de que todo individuo que camine por la fábrica lo

pueda observar. Por último estas medidas de mejora deben ser creadas, apropiadas,

monitoreadas, controladas y entendidas por toda el área.

Es importante que el personal tome la responsabilidad de la mejora y este consiente

de las medidas tomadas. La utilización de un cuadro de controles visuales proporcionara los

resultados del estado de desempeño y los problemas de comunicación. Por lo regular un

cuadro de comunicación o de control visual se divide en dos columnas.

Una columna contiene las medidas de mejora del piso (e.g. apego al horario,

calidad, tiempo de ciclo).

La otra columna contiene una sección de problemas donde los operadores

pueden documentar los problemas que han tenido. La importancia de los

controles visuales es la forma en que ellos harán actividades de mejora,

estado de mejora y reglas visibles operacionales.29

El control visual se utiliza para facilitar la toma de decisiones y acciones correctivas

al hacer obvios y visibles los problemas, anormalidades y desperdicios.

2 9 F e l d W i l l i a m M . , L e a n M a n u f a c t u r i n g : t o o l s , t e c h n i q u e s a n d h o w t o u s e t h e m , N e w Y o r k : S t . L u c i e , 2 0 0 2 , P á g . 8 7 - 8 8 .


6 3

4.5.2 Aplicación de controles visuales

La herramienta de control visual se ocupó para monitorear el avance que se logró

con las demás herramientas que se aplicaron en el área de veloces, de tal manera que al

utilizar un cuadro de control las personas involucradas en esa estación puedan ver sí existe

alguna anormalidad en dicha operación, además se escribió en este cuadro los problemas

que ocurrieron en la semana anterior con el fin de buscar soluciones.

La metodología que se siguió para la aplicación de los controles visuales se muestra

en la tabla 4.3.2.1

Lugar:

Operac ión de ve loces

Cri ter ios para la se lecc ión:

_Prob lemas de comunicac ión .

_Gran opor tun idad de mejo ra .

Propós i to :

El iminar cue l lo de bo te l l a .

Qué se debe escr ib ir :

_Gráf i ca de t i empo de paros .

_Prob lemas en l a operac ión .

Persona l :

Iden t i f i ca r l a s pe r sonas que

t r aba jan o neces i t an in fo rmac ión

en e l á rea .

A quiénes se debe ident i f i car

_Of ic ia l y ayudan te .

_Mecán ico y cuadr i l l a .

_Superv iso r .

_Persona l de ca l idad y cos tos .

Equipo:

Responsab le de l a ap l i cac ión de l

con t ro l v i sua l .

A quiénes se debe se lecc ionar:

_Personas que t r aba jan en e l á rea .

_Aque l los que es t án mot ivados

por l a me jo ra .

T a b l a 4 . 5 . 2 . 1 M e t o d o l o g í a p a r a a p l i c a r c o n t r o l e s v i s u a l e s ( E l a b o r a c i ó n

p r o p i a ) .


6 4

Teniendo en cuenta la metodología anterior se colocó el siguiente cuadro cerca del

área de trabajo con el fin de que el personal involucrado observe los beneficios del estado

de desempeño así como problemas de comunicación en el área. Ver figura 4.5.2.2.

C u a d r o d e c o n t r o l v i s u a l

E s t a d o d e d e s e m p e ñ o

R e g i s t r o d e p r o b l e m a s

D e s c r i p c i ó n

d e l

p r o b l e m a

P e r s o n a F e c h a

A c c i ó n

a

t o m a r

F i g u r a 4 . 5 . 2 . 2 C u a d r o d e c o n t r o l v i s u a l : ( Elaboración propia).

Con el apoyo del personal involucrado en esta área se llevó a cabo la aplicación del

cuadro de control visual durante una semana, pero fue necesario asignar un responsable

para que se de un seguimiento semanal, el cual fue el jefe del departamento de costos

debido a que el tiene la información necesaria de tiempo de paros de dicho cuadro. Es

importante que este cuadro lo revise todo el personal con el fin de que se tomen acciones

correctivas a los problemas que se presentan en el área.

Tiempo de paro

232

158

297

156 183

050

100150200250300350

Tiempo de paro(min)

Date post:	02-Oct-2018
Category:	Documents
Upload:	vuongxuyen
View:	213 times
Download:	0 times

Aplicación de las herramientas - Acervos Digitales...

Documents