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ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN U. A. T.
ING. JOS LUIS DAZ ROLDAN, Mtro. Investigador del Cuerpo Acadmico de Negocios Internacionales en la F. C. A. y C. S. UAT.
1
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS
FACULTAD DE COMERCIO ADMINISTRACIN Y CIENCIAS SOCIALES,
NUEVO LAREDO TAMAULIPAS.
LIC. EN ADMINISTRACIN, 6to. Periodo
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
Elaborado por: JOS LUIS DAZ ROLDN
PALABRAS CLAVE: Administracin, Estrategia, Control, Competitividad,
Proteccin al Medio Ambiente.
RESUMEN: Las empresas proporcionan empleos a las personas, y estas
requieren de mano de obra para cubrir sus necesidades de produccin, as los
centros laborales deben ser lugares con diseo, organizados, limpios, espacios
adecuados, iluminacin delimitada, posiciones ergonmicas al trabajador, y la
disposicin adecuada de sus desechos.
Es necesario que se conjunte en un ambiente altamente tecnificado as se
obtendr el beneficio que ambos, dueos y empleados estn buscando. La
gratificante recompensa econmica es vital para que todos continen en el negocio.
Por tal; se requiere, que se establezcan sistemas de administracin productivos,
seguros, eficaces, con bajo costo, logrando un acabado de calidad para el producto,
en un ambiente seguro.
Sin la unin lograda entre empleados, tecnologa, proveedores y clientes no
perdurara la organizacin productiva. La administracin al implantar sistemas
actuales de produccin procura que la empresa permanezca por largo tiempo unida.
El objetivo de estos apuntes es, lograr que l futuro profesionista conozca,
domine y pueda establecer en su lugar de trabajo (de produccin o servicio) estos
sistemas, administrndolos con eficacia, eficiencia y estrategia.
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ING. JOS LUIS DAZ ROLDAN, Mtro. Investigador del Cuerpo Acadmico de Negocios Internacionales en la F. C. A. y C. S. UAT.
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NDICE
1. QU ES LA ADMINISTRACIN. 5
1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN. 5
1.1.1 Administracin Antigua. 7
2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. 9
2.1 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS. 10
2.2 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO. 11
2.3 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD. 12
3. JUSTO A TIEMPO. 13
3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO JIT. 13
3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN JIT. 14
3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN. 15
3.4 FLUJO DE NIVEL DE INFORME. 15
3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN. 16
3.6 KANBAN TARJETA NICA. 17
3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS. 18
3.8 COMPRAS EN SISTEMA JIT. 19
4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIN. 21
4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER. 23
4.1.1 Uso de los Comits de la Organizacin. 24
5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN. 24
6. PRODUCTIVIDAD. 27
7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF. 28
7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF. 29
8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN. 32
8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN. 32
8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN. 33
8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN. 33
8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN. 34
8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN. 35
8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN. 36
9. GENERALIDADES DE UN PLANTEAMIENTO ESTRATGICO. 37
9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. 38
9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa. 38
9.2 SOBRE LA MISIN. 38
9.2.1 Definicin de la Misin. 39
9.3 SOBRE LA VISIN. 39
9.3.1 Definicin de la Visin. 39
9.4 SOBRE EL ALCANCE. 40
9.5 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR. 40
9.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 40
10. HISTOGRAMA. 43
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10.1 CUNDO SE UTILIZA. 43
10.2 COMO SE UTILIZA. 43
10.3 CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN-INTERPRETACIN. 44
10.3.1 Algunos Conceptos Claves Para Recordar. 44
10.3.2 Relacin con Otras Herramientas. 44
10.4 OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES. 45
10.4.1 Ejercicio. 46
11. PROCESO DECISORIO. 47
11.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE DECISIONES. 47
11.2 TEORA DE LAS DECISIONES. 48
11.3 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO PUNTO DE EQUILIBRIO EN LAS
DECISIONES DE PRODUCCIN. 49
11.4 IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES. 51
12. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO. 53
12.1 USOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS. 54
13. PLANIFICAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES. 54
13.1 PLANIFICAR LA DISTRIBUCIN DE UNA PLANTA. 55
13.2 DECISIN DEL DISEO. 56
13.3 HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES. 57
13.4 SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES. 57
1133..55 CCOOLLAABBOORRAACCIINN CCOONN EELL CCEENNTTRROO DDEE TTRRAABBAAJJOO.. 5588
14.0 LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN INDUSTRIAL. 59
14.1 UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCIN
EN PLANTA. 59
14.2 ANLISIS ECONMICO PARA UBICACIN LAS INSTALACIONES. 59
14.3 PROCEDIMIENTOS PARA PLANEAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES.60
14.4 MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES. 61
14.5 PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA. 63
14.6 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO. 64
14.7 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PRODUCTO. 66
14.7.1 Modelos. 66
14.8 MANUFACTURA REPETITIVA. 68
15.0 COSTOS. 70
15.1 TIPO DE COSTOS. 71
15.1.1 Costos Fijos. 71
15.1.2 Costos Variables. 71
15.1.3 Ejemplo de Costos Fijo y Costos Variables. 71
15.1.4 Costos Totales. 73
15.2 REDUCCIN DE COSTOS. 74
15.3 COSTO UNITARIO. 75
15.3.1 Calculo del Costo Unitario. 76
15.4 PUNTO DE EQUILIBRIO. 77
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15.5 SNTESIS SOBRE COSTOS. 80
16.0 MANEJO DE MATERIALES. 82
16.1 MARCO TERICO. 82
16.2 RIESGO DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES. 83
16.3 REDES DE FLUJO DE MATERIALES. 84
16.3.1 La funcin de Compras. 86
16.3.2 La funcin de Logstica. 86
17.0 MANIPULACIN DE MATERIALES. 87
17.1 ELIMINACIN O REDUCCIN DE LA MANIPULACIN. 87
17.1.1 Mejorar la Eficiencia de la Manipulacin. 88
17.1.2 Eleccin del Equipo de Manipulacin de Materiales. 88
18.0 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO. 91
18.1 TENDENCIAS EN EL DISEO DEL TRABAJO. 91
18.1.1 Definicin de Diseos de Trabajos. 92
18.1.2 Actividades que se Incluyen en la Definicin de Trabajo. 92
18.2 ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO EN EL DISEO DE TRABAJOS. 92
18.2.1Grado de Especializacin de los Trabajadores. 92
18.2.2 Enriquecimiento del Trabajo. 93
18.3 SISTEMAS SOCIO-TCNICOS. 94
18.3.1 Aspectos Fsicos en el Diseo de Trabajo. 95
19.0 PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCTOS ESPECIALES. 99
19.1UTILIZACIN DEL CPM. 101
20.0 PROGRAMAS PARA PROYECTOS. 106
20.1 REDES DE PROYECTOS. 108
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1. QU ADMINISTRACIN.
La administracin es considerada, como el proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas, laborando y trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
1.1. ORIGEN Y EVOLUCIN.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho
proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo
hacer por s solo, y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente
planificado, racional, que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos
posibles, con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques
que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia mostrada por
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares, sobre algunas prcticas actuales
en el campo, entre ellas, el de la organizacin funcional con los poderes del Estado.
El conocimiento que la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana,
es muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin, en el
adoctrinamiento para la persecucin de sus objetivos, a pesar de que las estructuras
y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de
la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.
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Las teoras y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron
una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos, que viene a ser uno de los medios ms
efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificacin ha influido grandemente en el desarrollo tecnolgico y econmico de
muchos pases, y su aplicacin en el sector pblico.
Tabla No. 1 Teoras administrativas y sus enfoques. Fuente: Rafael Ledesma
Teoras administrativas Principales enfoques nfasis
Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional
En las tareas
Teora Clsica Organizacin Formal En la estructura
Teora Neoclsica Principios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formal
En la estructura
Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad organizacional
En la estructura
Teora de las Relaciones Humanas
Organizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos.
En las personas
Teora del comportamiento organizacional
Estilos de administracin, teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales.
En las personas
Teora del desarrollo organizacional
Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.
En las personas
Teora estructuralista Anlisis intra-organizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto.
En el ambiente
Teora de la contingencia Administracin de la tecnologa.
En la tecnologa
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1.1.1. Administracin Antigua.
La administracin como disciplina es relativamente nueva, sin embargo la
historia registra al pensamiento administrativo en la antigedad, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones as como el de ejecutarlas, de ah que en la
administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos
actuales, y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo
testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se localizan vestigios del proceso administrativo.
El clrigo era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia, regia y
formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora
de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles (430 A.
C.) dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado, e hizo
un anlisis sobre la democracia griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con economa planificada y
un gobierno central de poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el
primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Karl Emil Maximilian (Max) Weber (1864-1920) hizo un
estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban
procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo
burocrtico. Confucio filsofo Chino (551 AC- 468 AC) proporcion una serie de
reglas para la administracin pblica, as como considero lo siguiente elige un
trabajo que te guste y no tendrs que trabajar ni un da de tu vida.
En Roma se vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en
este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La
administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.
La Administracin en la Edad Media: Durante los ltimos aos del Imperio
Romano, el centralismo Administrativo se fue debilitando considerablemente y la
autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas
personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno,
con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido
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anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se
consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los
estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de
funcionamiento.
En esta poca, la administracin recibe su mayor impulso, surge en Italia los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales,
comienzan a racionalizarse, cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de
contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395-1410) y Barbariego
(1625-1697), utilizan practicas de contabilidad, hermanos Soranzo (1410), hacen uso
del libro de diario y el mayor.
La administracin en la Edad Moderna: A inicio de esta poca surge en Prusia
Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su
mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en
esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos,
como fueron, la seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones
y establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado
como el padre de la Economa clsica, publica su obra La riquezas de las naciones,
en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar) que sirvi
de base filosfica a la revolucin industrial, y que ha tenido su aplicacin en la
administracin y la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo,
considerndolo necesario para la especializacin y para el aumento de la
produccin.
La administracin en la Edad Contempornea Los historiadores estn de
acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada
tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como
material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin
cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin,
suministrndole las herramientas y tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo. La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin
industrial, sus precursores ms destacados son:
Charles Babbage (1791-1871): Es no slo considerado como un precursor del
pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en
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1822 fabric una mquina mecnica de calcular, que sirvi de orientacin e
inspiracin para las modernas computadoras.
Henry R. Towne (1844-1924): En 1886 ante la sociedad Norteamericana de
Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como
Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se
peda que la administracin fuera considerara como una ciencia. Ide un plan de
reparto de ganancias como sistema de pago de salario.
Henry Metcalfe (1847-1917): Se distingui por implantar nuevas tcnicas de
control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metcalfe
fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado
El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados,
considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.
Woodrow Wilson: Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms
famoso y discutido artculo de la ciencia de la administracin que se haya escrito en
Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el
calificativo de ciencia a la administracin.
Definicin de la administracin Conjunto de principios generales aplicables a la
prctica de las empresas con el objeto de alcanzar la mxima eficiencia en todos sus rdenes.
Lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Se administran las cosas y las
personas. De acuerdo a Teoras Administrativas Y Sus Enfoques, de acuerdo a Ledesma (1998).
Definicin de Administracin de la Produccin: se puede definir como la administracin
de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin,
de acuerdo a Flores (1999).
La administracin de la produccin trata con los recursos directos de
produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la
Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistemas de Planificacin
y Control.
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2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.
Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.
Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se
relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por
el objetivo del sistema.
Sistema de produccin: Fuente Flores (1999).
Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en
analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los
objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el
resultado de esta comparacin.
Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento
del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por
el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-
producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del
sistema que no funciona bien.
Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando
que se deje de cumplir con el objetivo.
Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo
constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
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Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales
caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los
dispositivos de control, el producto.
Subsistema: Son los subsistemas los que componen un sistema total.
2.1. CLASIFICACIN DE SISTEMAS.
a) Fsicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Tcnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
Sistemas fsicos y abstractos.
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
Abstractos: Son aquellos que slo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
Abiertos y cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el
organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y
relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y
pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Tcnicos y civiles o sociales.
Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar
una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un
objetivo social.
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Sistema de produccin.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los
productos.
Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
2.2 CLASIFICACIN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO.
1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son
aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos,
en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia pueden adoptarse
un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas
de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a
gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en
que las instalaciones deben ser suficientemente flexibles, para manejar una gran
variedad de productos y tamaos. Los medios de transporte entre las operaciones
deben ser tambin flexibles, para acomodarse a una gran variedad de caractersticas
de los insumos, y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La
produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo
bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo
de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la
mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de
obra especializado es relativamente alto; por tal los costos de produccin son ms
altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de
productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de
componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes
bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es, a
travs de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe flujo de producto,
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pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal, que contribuya a los objetivos
finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad
que representa la planeacin y control administrativo.
2.3 CLASIFICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD.
a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de
extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,
dependiendo de la demanda del mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo
forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin.
b). Secundarios: Son los de transformacin artesanal (Industria del vidrio, del
Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la
demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una
gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.
3. JUSTO A TIEMPO. El concepto que se tiene de justo a tiempo (JIT) que es una tcnica para reducir
inventarios. Esto es slo parte (JIT) puede considerarse de dos maneras, en primer
lugar como una filosofa de reduccin del dispendio, y en segundo lugar como un
conjunto de tcnicas para reducir los inventarios y el dispendio.
3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO (JIT).
Como filosofa el (JIT) es eliminar los desechos o los desperdicios en el sistema
de produccin todo aquello que no agregue valor en el sistema es dispendio. Los
trabajos correctivos y el desperdicio representan un dispendio. Una fuente de
dispendio menos notoria es el inventario que se encuentra entre los centros de
trabajo, al permitir que este inventario permanezca ocioso, es decir sin desplazarse,
no se agrega valor y por consiguiente, se considera un dispendio. (JIT) representa el
concepto de inventario reducido, hacer que el material llegue al centro de trabajo
siguiente o al cliente justo a tiempo para la etapa de produccin siguiente. S esto se
logra, entonces se reduce el inventario entre etapas de produccin.
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(JIT) tiene como fundamento el concepto que la parte correcta debe estar en el
lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos de (JIT) son eliminar el
dispendio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir costos y
mejorar la productividad.
Los elementos claves para que (JIT) tenga xito son, de acuerdo a Niebel
(2000) son los siguientes:
Mantener un orden establecido es organizar el lugar de trabajo con objeto de
incrementar la productividad.
Mejorar la calidad a travs de mejorar los procesos es necesario de tal manera que
no se presenten interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.
Reducir los tiempos de preparacin permite que los lotes sean ms pequeos.
El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones
inesperadas.
El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas se hagan
manifiestos.
A los trabajadores se le capacita en forma interactiva con objeto de obtener una
mayor eficacia de la fuerza de trabajo.
Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte ms fcil equilibrar los
procesos.
Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y
evitar el inventario entre centros de trabajo.
3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN (JIT).
El diseo del proceso de produccin y la disposicin de la planta son,
componentes de importancia fundamental para facilitar el flujo de trabajo en un
ambiente de sistema JIT, numerosas tcnicas cuyo uso estn muy difundidas, como
la tecnologa de grupo y las lneas que se concentran en una actividad especfica,
permitirn que el flujo de trabajo sea constante. Arreglar de nuevo la disposicin con
objeto de obtener un tiempo de flujo mnimo entre estaciones de trabajo, tambin
acelerar el flujo al permitir que un lote que se va a transferir, independientemente
del lote que se somete a proceso, se desplace a la siguiente estacin para realizar la
operacin requerida . S los centros de trabajo son adyacentes, el nmero de lotes a
transferir se reducir a uno.
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En operaciones en las que los trabajadores estn a una distancia mnima, uno
junto a l otro, como en mesas de ensamble, el nmero de trabajos a realizar se
reducir con facilidad a uno. Un ejemplo es las lneas de ensamble de componentes
electrnicos (como computadoras) una seccin de la mesa de cada trabajador se
marca con una cinta adhesiva, formando un rectngulo igual al tamao de la unidad
que se est ensamblando, est rea se conoce como rea Kanban. Cuando el
primer trabajador terminaba, la unidad se colocaba en el rea Kanban entre ese
trabajador y el siguiente. El segundo trabajador poda tomar la unidad del rea
kanban, realizar las operaciones que tena asignadas y colocarla en el rea Kanban
siguiente, junto al siguiente trabajador de la lnea de ensamble. S una unidad
ocupaba un espacio Kanban entre un trabajador y el siguiente, un trabajador no
poda empezar a trabajar en una unidad hasta que est rea se haba desocupado.
Esto evitaba que se acumulara inventario, y obligaba a los trabajadores a asegurarse
que haban terminado correctamente las operaciones, que tenan asignadas porque
el trabajador siguiente detectara cualquier operacin incorrecta.
3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN.
La reduccin del tiempo de preparacin es un aspecto importante para la
instrumentacin exitosa de JIT para ello se usara la formula de cantidad de orden
econmico, o cantidad de pedido econmico (EOQ), economic order quntity, donde:
Q = inventario de cantidad de orden econmico
D = unidades demandadas
S = costo de cada preparacin
H = costos anuales para mantener inventario (equivalen al 40% del costo del
articulo).
Formula: Q = Se supone que el costo de preparar inventario es de $ 500, las unidades
demandadas son 10,000, y que el costo de mantener el inventario es de $4 al ao
por unidades, por lo tanto sustituyendo los valores nos da:
=1581
2DS
H
2*10000*500
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3.4 FLUJO DE NIVEL INFORME. El flujo de nivel de informe es una clave para el xito del sistema del JIT. El
responsable de elaborar el programa maestro tiene que considerar las demandas
por los productos, y empezar a dividirlos en lotes de cantidades iguales, de tal
manera que el programa de ensamble final, cumpla con su ciclo a travs de los
productos. Considere tres productos A, B y C, cuyos requerimientos de produccin
se muestran en la tabla.
Producto requerimiento por da nmero que se Requiere por ciclo A 200 2
B 300 3
C 400 4
Total 900 9
La siguiente tabla muestra unos requerimientos, Fuente: Elaboracin personal.
Un flujo uniforme permitir flujos y cargas de trabajo uniformes hacia los
centros de trabajo. En la anterior tabla se muestran los requerimientos por da que
podran producirse en los lotes equivalentes a los requerimientos diarios. Esto dar
por resultado un desequilibrio en los centros de trabajo s los sub-ensambles que se
necesitan para el producto A son distintos a los de B y C. para equilibrar la carga,
la produccin puede realizarse en lotes ms pequeos por ciclo.
El nmero de ciclo puede encontrarse dividiendo los requerimientos diarios,
entre el mximo comn denominador de 100. As, un ciclo consistir en nueve
unidades, con 2 de A, 3 de B y 4 de C. un ejemplo posible es:
A B C B C B C A C
Que debe dar por resultado una carga relativamente pareja hacia los centros de
trabajo que abastecen artculos.
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3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN.
Se observa que en la situacin anterior, los subsistemas y partes que se
requieren para el programa de ensamble final, tendrn que ser atrados en lotes
pequeos desde los centros de trabajo que los abastecen siempre que se requiera,
por consiguiente, la atraccin se relaciona con los sistemas JIT. Los sistemas
Material Requirements Planning (planificacin de requerimiento de materiales) MRP
se consideran sistemas de atraccin, porque un lote se impulsar hacia el centro de
trabajo siguiente cuando se termine, aunque an no se necesite ah. Un sistema JIT
que se instrumenta por completo, tiene tan poco inventario que el proceso de
produccin obliga a atraer material a travs del sistema, en respuesta al programa
de ensamble final.
Uno de los mtodos que es ms aceptable en los sistemas Kanban que en
japons significa tarjeta o registro visible.
La compaa Toyota fue una de las primeras y ms importantes en
desarrollarlo. En este sistema, la produccin se emprende slo cuando se dispone
de un Kanban. Un Kanban est disponible cuando el proceso siguiente se utiliza, un
recipiente de partes. El Kanban se fija en el recipiente vaco que le corresponde, y
hecho esto, el recipiente se coloca en el proceso que suministre el flujo de trabajo.
La determnate importante de este sistema es el nmero de recipientes (y en
consecuencia de Kanbans) que deben encontrarse entre dos etapas de
procesamiento.
En esencia los restaurantes de comida rpida como, Mc Donalds, funcionan
mediante sistemas Kanban. En este tipo de Kanban, al proceso que suministra el
producto se le enva algunas seales. Considrese el rea en la que se mantiene el
inventario hamburguesas con queso, dobles, etc. que por lo regular se tiene una
charola para cada especialidad. Conforme se agota el inventario de una charola, se
utiliza cierto tipo de seal para indicarle al rea de produccin que debe producir
ms del producto. Un gerente tambin puede enviar una seal para que se inicie una
produccin, con base en sus observaciones respecto de las personas que entran en
una lnea o que estn a punto de hacerlo (por ejemplo, un autobs que entra en el
estacionamiento) en relacin con la existencias que hay en charolas.
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Centro de
Trabajo A
Almacenamien
to
Centro de
Trabajo B
Lnea de flujo
material
Lnea de flujo
Kanban
3.6 KANBAN DE TARJETA NICA.
Un sistema Kanban de tarjeta nica utiliza una extraccin o Kanban de
movimiento para iniciar la produccin. En la sig. Figura no.1 se muestra el centro de
trabajo A, fbrica una parte que se desplaza hacia el rea de almacenamiento dentro
de recipientes que contienen cierto nmero de partes.
Fig. No1. Sistema Kanban de Tarjeta nica, Fuente: Benjamn Niebel.
El centro de trabajo B, atrae un recipiente del almacn cuando necesita realizar
trabajos y puede devolver un recipiente vaco al rea de almacenamiento. Cuan B
atrae el recipiente, la tarjeta de movimiento se saca del recipiente y se coloca en la
gaveta para tarjetas en A. la tarjeta de movimientos de A indica una autorizacin por
parte de A para fabricar otro recipiente de partes. A puede fabricar slo un
recipiente de un Kanban de movimiento en este sistema, cada Kanban representa un
recipiente de partes; cuantos ms Kanbans haya, ms inventario en el rea de
almacenamiento. El nmero de Kanbans puede encontrarse a partir de:
n = DL (1 + ) a
Por ejemplo, s el tiempo de entrega para un recipiente es una hora, un
recipiente contiene 10 partes y la demanda por hora es 20, entonces debe haber n =
20(1)(1+0)/10 = 2 Kanbans. Cualquier alfa positiva obligar a tener un tercer
Kanban para mantener un inventario de seguridad. S no se necesita inventario de
seguridad alguno, entonces en este ejemplo los dos recipientes se llenarn justo a
tiempo para que el tercer centro de procesamiento siguiente los utilice. En la Toyota
los recipientes que se utilizan no contienen ms del 10% de los requerimientos del
da.
Donde: D = demanda por unidad de tiempo
L = tiempo de entrega
a = capacidad del recipiente
= factor de existencias de seguridad
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3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS. Un sistema de dos tarjetas o de tarjeta doble, consta de un Kanban de
movimiento (extraccin) y uno de produccin, la Fig. 2 muestra el flujo de material y
los Kanbans. El centro en el trabajo B, est utilizando un recipiente de pastes que
est cerca de B, un trabajador toma el Kanban de movimiento del recipiente y va a el
rea de almacenamiento. Se localiza un recipiente lleno, se saca el Kanban de
produccin y el Kanban de movimiento se coloca en el recipiente. Esto autoriza al
trabajador a desplazar el recipiente de la bodega hacia B. Despus el Kanban de
produccin se coloca en una gaveta cerca del centro de trabajo A, como una
autorizacin para que A fabrique otro recipiente de partes. Este Kanban de
produccin se coloca en un recipiente lleno de partes y se lleva a la bodega.
Fig. No2. Sistema Kanban de 2 Tarjetas Fuente: Benjamn Niebel.
Se puede observar que el sistema Kanban, permite atraer material a travs del
centro de trabajo sin necesidad de una coordinacin centralizada de la programacin
del centro de trabajo.
3.8 COMPRAS EN EL SISTEMA JIT.
Una estrategia para instrumentar sistemas JIT consiste en iniciar el proceso
dentro de una instalacin de fabricacin, reducir el inventario y acelerar el proceso a
travs de la planta. Se hace evidente que aquellos que suministran materiales a la
planta deben participar dentro del proceso, con objeto de aprovecharlo al mximo.
Centro de
Trabajo A
Almacenamiento
Centro de
Trabajo B
Kanban
De produccin
Kanban
De Movimientos
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S a la plataforma de descarga llegan lotes grandes, slo para ser desplazados
uno por uno a travs de la planta, es posible que el inventario no disminuya de
manera significativa; el inventario de materia prima y partes que se compran todava
es grande. La necesidad de la calidad no se debe atribuir a los proveedores debido a
que es posible que los lotes grandes an contengan unidades defectuosas. As, las
unidades defectuosas que salen de la bodega pueden dar lugar a alteraciones del
proceso de produccin.
Un enfoque comn, hoy da consiste en trabajar de nuevo con los proveedores,
con objeto de desarrollar un sistema de compras que se base en sistemas JIT. A los
proveedores se las dan instrucciones para que entreguen lotes pequeos con ms
frecuencia que antes. Si el proveedor es local, es probable que los lotes diarios sean
adecuados, para hacer que un proveedor est dispuesto a hacer entregas con apego
a un sistema JIT, una empresa tiene un programa de requerimientos basado en
criterio grado de certeza respecto de un periodo futuro. As los proveedores pueden
programar su produccin de tal manera que coincida con los requerimientos del
comprador.
Algunas empresas han instrumentado programas que se conocen como planes
para descargar en la plataforma en funcin de las existencias o descargar en la
plataforma en funcin de la lnea, cuyo objeto es evitar el proceso comn de
inspeccin en la bodega para acelerar la entrega de productos al taller. El proveedor
entrega un embarque que se transfiere de inmediato al taller en recipientes
adecuados. La bodega slo verifica las unidades que se entregan; no las
inspecciona.
Los proveedores tienen que cumplir con ciertos requerimientos de certificacin
antes que puedan hacer entregas con este formato. Un componente clave es la
habilidad para tener una calidad casi perfecta. Un programa de seguimiento conjunto
con un proveedor asegurar que el proveedor enve slo buenos productos. Es
obvio que s no se realiza inspeccin alguna en la bodega, entonces la calidad ser
alta cuando se hagan entregas directas al taller. La participacin en este tipo de
programa slo tiene lugar una vez que se ha certificado que el proveedor es capaz
de hacerlo.
Los beneficios de los sistemas JIT son significativos tanto para el proveedor
como para el comprador. El comprador consigue desplazar el producto directamente
hacia el taller para utilizarlo de inmediato, con lo que se reduce la cantidad de
espacio que se requiere en la bodega. La calidad debe ser alta, y el proveedor se le
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considera como un socio de la empresa y quiz sea el primero en ser considerado
para abastecer otras partes y contratos futuros.
Cuando un proveedor adopta la filosofa JIT, en esa planta existir un programa
JIT. Cuando los sistemas JIT se instrumentaron por primera vez en los Estados
Unidos y las empresas les pedan a los proveedores que hicieran entregas diarias,
algunos de stos adoptaron en realidad sistemas JIT. Por el contrario, el almacenar
el inventario (slo por hacerlo) en un lugar conveniente, a algunos se les dio el
nombre de bodega JIT de tal manera que la entrega poda realizarse ms rpido y
en lotes pequeos. Por lo tanto esto no es un verdadero sistema JIT. Un proveedor
debe adoptar sistemas JIT a travs de toda una operacin, de tal manera que
tambin ah se obtengan beneficios. Quin paga los costos del proveedor? los
paga el comprador, y s el proveedor es capaz de reducir el dispendio y los costos,
entonces los costos reducidos pueden transferirse al comprador a travs de precios
reducidos.
4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIONES.
La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas
comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:
1. Funcionales: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est
separada en divisiones mayores sobre la base de: Produccin, mercadotecnia y
finanzas.
2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se
adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas
geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc.
estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas
organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones
pueden basarse solo en ciudades.
Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas
reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes
de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento
para los gerentes en potencia.
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3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas,
suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas
departamentales (hombres, bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en
empresas comerciales.
La ventaja de este tipo de organizacin es que las necesidades de los clientes
sern adecuada y rpidamente atendidas.
4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin
sobre la base de los productos que produce, ejemplo la General Motors tiene
grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este
tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia
entre las divisiones.
5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base
del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este
tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos donde se emplean
conocimientos tcnicos.
6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico.
7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos
especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos
proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser
sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.
8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos
a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y
sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes
l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su
organizacin funcional.
Desventaja: No est bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de
proyectos.
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Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin
profesional. Se identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER:
Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente
enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente
centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las
actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente,
este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias
ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada.
La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden
manejarse organizaciones ms grandes y complejas.
La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto
que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de
decisiones.
Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las
decisiones difciles.
Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.
Descentralizada: Una operacin descentralizada se encuentra con ms
frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente,
ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas
operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia
organizacin Esto tiene la ventaja que:
1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes.
3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero, en
donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz.
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La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones,
otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en
sus polticas.
4.1.1 Uso de los comits en la organizacin.
Comit: Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar
ideas, y sirve a un superior. Un comit debe emplearse cuando: existe un problema
que comprende a varios departamentos o personas en una compaa.
Ventajas:
1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas
comerciales.
2. Promueven la cooperacin y la coordinacin.
3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir
todos los aspectos de un problema.
Desventajas:
1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo.
2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de
las relaciones y el dominio de uno de los miembros, o de unos cuantos.
3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor.
4. Pueden crear un ambiente conflictivo.
5. Pueden anular la iniciativa individual.
6. Los comits se mueven muy lentamente.
Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe
de tener cuidado en el empleo de los comits.
Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones.
No debe emplearse cuando es necesaria una accin rpida.
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5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.
FUNCIONAL: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est
separada en divisiones mayores sobre la base de: Produccin, mercadotecnia y
finanzas. Como ejemplo el siguiente diagrama, fig. No. 3.
Figura No. 3: ORGANIGRAMA FUNCIONAL. Fuente: elaboracin personal.
DIVISIONAL: Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este
tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres,
bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.
Figura No. 4 ORGANIGRAMA DIVISIONAL: Fuente: elaboracin personal.
PRESIDENTE
GERENTE
GERENTE GERENTE GERENTE
VICEPRESIDENTE COMPUTADORAS
VICEPRESIDENTE EQUIPO MEDICO
VICEPRESIDENTE EQUIPO
COMUNICACIN
Investigacin y
Desarrollo Mercadeo Produccin Finanzas
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE PRODUCCIN
VICEPRESIDENTE MERCADEO
VICEPRESIDENTE FINANZAS
VICEPRESIDENTE PERSONAL
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MATRICIALES: Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala.
La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su
ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes, l lo solicitara del
personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto.
Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.
Figura No. 5 ORGANIGRAMA MATRICIAL: Fuente: elaboracin personal
COMPAA UNIVERSAL DE PRODUCTOS AUTOMOTORES
DIVISIN PRODUCTOS
QUMICOS
DIVISIN PRODUCTOS ELCTRICOS
DIVISIN PRODUCTOS
AUTOMOTORES
DIVISIN PRODUCTOS ELCTRICOS
ASIGNACIN DE RECURSOS
INVESTIGACIN DE
MERCADO
CONTABILIDAD Y
CONTROL
PERSONAL Y
SEGURIDAD
INGENIERA DE
INVESTIGACIN
INSTALACIN DE
PRODUCCINN
REGULACIONES GUBERNAMENTALES
- MEDIO AMBIENTE
- SEGURIDAD EN INTERIOR
- SEGURIDAD EN EXTERIOR
- COMBUSTIBLES ALTERNOS
- RESIDUOS BIODEGRADABLES
AUTOS TIPO
T
PRODUCCIN PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
AUTOS TIPO
K
AUTOS TIPO
R
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6. PRODUCTIVIDAD. Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones, e indicador de la
eficiencia y la competitividad de una empresa.
Existen organizaciones productivas las cuales se clasifican en: de bienes y de
servicios, y en la actualidad la combinacin de ambas.
Una organizacin productiva: es aquella que realiza ciertas operaciones para
producir bienes materiales de consumo duraderos o de tiempo de vida til limitado,
como puede ser: ropa, zapatos, radios, computadoras, automviles, relojes, bebidas
embotelladas, etc., estos bienes se pueden guardar o almacenar para despus
distribuirse y consumir por el cliente o usuario final, la importancia de la
productividad radica en que el cliente no tiene acceso a la produccin, y esta se
puede hacer en serie y en cantidades considerables, que provoque bajo precio al
usuario final, y alta utilidad en la manufactura del bien generado.
Organizacin de produccin.- organizacin que produce bienes tangibles, que
se pueden producir en masa y almacenar para su consumo posterior.
Una organizacin de servicios: es aquella que realiza esfuerzos encaminados
para producir bienes intangibles, lo importante aqu, que no se pueden almacenar,
como ejemplo: los servicios mdicos, abogados, contadores, peluqueros, sastres,
compaa de telfonos, lneas areas; en este tipo de organizaciones, producen
trabajos a la medida del solicitante, en forma de asesora y servicio, as el trabajo o
servicio producido, es una necesidad demanda por el cliente, por lo tanto la accin
no pueden ser proporcionado sin la participacin del cliente o contacto con ellos.
Organizacin de servicios.- organizacin que produce bienes intangibles que
requieren la participacin del consumidor y que no se pueden almacenar.
PRODUCTOS SERVICIOS
Productos Tangibles Intangibles Consumo de productos Con el tiempo, se puede Inmediato; no se Almacenar puede almacenar Naturaleza del trabajo Intensiva del producto Mano de obra intensa Contacto con los clientes Mnimo, indirecto Directo Participacin de los clientes Poca o ninguna Esencial
Nota: la anterior tabla muestra las caractersticas de los productos y servicios
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Las operaciones: se refiere a todos los esfuerzos y acciones mnimas
necesarias que realiza cada uno de los miembros de una organizacin para convertir
los insumos (trabajo, dineros, suministros, equipo, etc.) en productos, bienes o
servicios.
Toda organizacin es un sistema, que es una serie de subsistemas,
relacionados entre si, Interactuantes, que realizan las funciones destinadas a
alcanzar una meta en comn, como la que la organizacin se ha trazado.
Administracin de operaciones: actividad administrativa compleja que incluye
planificar la produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y el personal,
as como vigilarla la actuacin del sistema.
Antes la administracin era considerada una actividad poco importante de las
actividades de una organizacin, inclusive desagradable, en la actualidad la
administracin es cada vez ms importante, y en opinin de los gerentes se
considera como, una serie de operaciones que pueden ser como un enjambre de
actividades con importantes consecuencias financieras para una organizacin.
La administracin de operaciones es importante para los gerentes de una
organizacin, cuando menos por dos razones. En primer trmino, pueden mejorar la
productividad, que mejora la salud financiera de la organizacin. En segundo, puede
ayudar a las organizaciones a satisfacer las prioridades competitivas de los clientes
7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF. La lnea staff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y
funcional, para tratar de aumentar las ventajas de ambas. Algunos autores, como
Jucius, Schlender (1960), las consideran como organizaciones jerrquico-
consultivas. Estas organizaciones comparten caractersticas lineales y funcionales,
que al complementarse dan origen a una organizacin ms completa y compleja.
Esta organizacin es el tipo ms empleado para auxiliarse en la administracin y
control de muchas las actividades. Sus orgenes datan del ejrcito del faran
Tutmes, alrededor de 1,500 A. C., as lo sustentan Dale, Lyndall, Urwick (1960), se
contaba con un servicio parecido al de inteligencia, con rudimentarios sistemas
administrativos. Money (1947), observo que la lnea staff se aplicaba en
organizaciones militares bastante antiguas, pero fue hasta el siglo XIX, y debido a la
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complejidad de los ejrcitos que se vieron obligados a desarrollar un sistema de
asesora a los rganos de lnea. Un ejemplo de esto es la reorganizacin del estado
mayor prusiano hecha por el mariscal Scharnhorst. Ms adelante Federico II lo
emplea, delegando funciones en un estado mayor (staff), para planear y organizar
acciones militares con sus generales, al disminuirles la responsabilidad lineal les
aument la autoridad, elevando as sus eficiencia. Para 1902 el ejrcito
estadounidense adopto un sistema que le permiti llegar a la organizacin lnea-
staff. En las empresas privadas para realizar los pormenores administrativos y
proveer informacin en la toma de decisiones o brindar asesora y apoyo en la
formulacin de planes.
Los trabajos de Taylor y sus seguidores, que separaron la planeacin del
desempeo en bsqueda de la especializacin funcional, lo que dio comienzo a las
asesoras en las empresas fabriles.
La gran depresin econmica de entre 1929 y 1932 permiti la asesora en las
empresas a bajo coste, para resolver problemas empresariales. El nfasis puesto en
la planeacin y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance
tecnolgico, la creciente necesidad de especializacin, el volumen y la complejidad
de las leyes y regulaciones, que ha condicionado y restringido las actividades de las
empresas, condujeron a la utilizacin de la organizacin lnea-staff.
En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y
de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los
rganos se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que
los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y LNEA STAFF.
Se consideran dos criterios para distinguir cules son los rganos de lnea y de
lnea-staff.
1. Relacin con los objetivos de la organizacin: aqu se considera que las actividades
de lnea estn directa e ntimamente ligadas, a los objetivos bsicos de la
organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff estn asociadas indirectamente. Si el objetivo principal de la organizacin es
producir, slo el rea de produccin es considerada lineal, y todas las dems de
staff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea de ventas y la
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produccin se consideran de lnea, mientras que las dems reas sern de staff.
Para este ejemplo, los rganos de produccin y ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades meta. Los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. S se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo experimentar.
En general, los rganos de produccin y ventas son rganos de lnea, en las
empresas fabriles, es decir rganos que representan los objetivos bsicos hacia los
cuales se orienta la organizacin. Casi siempre los rganos de lnea estn
orientados hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos,
mientras que los rganos de staff estn orientados hacia adentro, para asesorar a
los dems rganos, sea de lnea o de staff.
Un rgano de lnea o de staff puede tener rganos subordinados de lnea o de staff,
dependiendo de si estn o no vinculados directamente a los objetivos del rgano
superior. En consecuencia se pueden encontrar rganos lnea, de lnea o incluso
lnea de staff o staff de lnea, o ms an, staff de staff.
2. Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las
actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin
(autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin
y control, de consultora y recomendacin (autoridad funcional).
De manera general, el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos de la organizacin. Su actividad consiste en decidir, dirigir, ejecutar, hacer.
La autoridad se ejerce principalmente sobre las personas. El rea de staff no
requiere de esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste en planear, sugerir, recomendar, asesorar y respetar servicios
especializados. En la lnea la autoridad es absoluta y total, y se ejerce mediante una
relacin jerrquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras que en el staff la
autoridad es relativa y parcial y se establece mediante una relacin funcional de
consultora. Por tanto, el personal de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que en la de staff se requiere la lnea para aplicar sus ideas y
planes.
En la organizacin lnea-staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los
rganos de lnea son los responsables del logro de los objetivos bsicos de la
organizacin, producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son
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Consultora
Asesora
Consejera
Recomendacin
Prestacin de serviciosespecializados
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operacional
rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea. Las principales
funciones de los rganos de staff de acuerdo a Hampton (1973) son:
Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal,
investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc. realizadas y
ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: actividades especializadas, como asistencia jurdica,
mtodos y procesos, consultora laboral, etc. proporcionadas por el staff, a manera
de orientacin y recomendacin.
Monitoreo: seguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso, sin intervenir en
el o influenciarlo. En general, el staff se encarga de la recomendacin de datos,
elaboracin de informes e investigacin, seguimiento de procesos, etc.
Planeacin y control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn
delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el control financiero o
presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control del
mantenimiento de mquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades
desarrolladas por el staff.
Fig. No. 6 Funciones del rgano de staff, fuente: Idalberto Chiavenato
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin de
tipo lnea-staff, desde el ms alto nivel hasta el nivel ms bajo. En los rganos de
staff en s, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin
de la funciones de consultora y recomendacin, y disminuye la proporcin de las
funciones de prestacin de servicios especializados. En sentido contrario, a medida
que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las funciones de
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presentacin de servicios especializados y disminuye la proporcin de las funciones
de consultora, asesora consejera y recomendacin de los rganos de staff.
8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN.
Con la teora clsica de Fayol que defenda la organizacin lineal, y que era
caracterizada por la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de
Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentan
fuertes discusiones internas. El problema de la centralizacin versus la
descentralizacin es un tema muy discutido en sta teora.
La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que
toman las decisiones. Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se
localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la
facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.
Organizacin centralizada Organizacin descentralizada
Fig. No.7 Organizacin centralizada versus organizacin descentralizada. La
intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir. Fuente: Idalberto Chiavenato.
8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN.
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la
cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo
situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los
dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en
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el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est ntimamente
relacionada con la unidad de mando.
8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.
Las ventajas que caracterizan a la centralizacin y por la cual fue muy aceptada
en el pasado son:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
Quienes toman las decisiones en las altas posiciones estn generalmente
mejor entrenados y preparados que los de niveles inferiores.
Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos
empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce
los costes operacionales.
Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor
especializacin y otras ventajas.
8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.
Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula
y estn lejos de los hechos de las circunstancias.
Quienes toman decisiones en la cpula, casi nunca tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar, ocasionan
demoras y un mayor coste operacional.
Debido a que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar
a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales de comunicacin.
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8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin
analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralizacin se
define: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms
cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente, y de acuerdo a Dale
(1952), el grado de centralizacin es mayor cuando:
Los niveles inferiores de la jerarqua toman el mayor nmero posible de decisiones.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy
importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda
aprobar sin consultar con sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin
en sus actividades.
La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre
cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La
descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar
decisiones.
En pocas recientes ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar
mejor los recursos.
La descentralizacin, no es buena ni mala, indicada o contraindica, a las
circunstancias que se observan para ejercer la administracin en las organizaciones.
Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de
descentralizacin.
1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las
innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las
lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y
precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si toda la autoridad se
concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpula de la organizacin. En este
caso una sola persona piensa, mientras las dems trabajan en funcin de las
decisiones de aqulla. La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y
msculos de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: la empresa como organismo vivo, debe estar en
capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse.
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El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa
vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad
parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin.
3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la
descentralizacin, mientras en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se
acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo que dure la
emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad.
8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
La toma de decisiones en las unidades de niveles inferiores en presencia a la
accin, es la ventaja que se tiene en la organizacin, proporciona un aumento de la
eficiencia, porque las acciones son decididas en tiempo. Las principales ventajas
derivadas de la descentralizacin de acuerdo a Chiavenato (1999), y esta son las
siguientes:
Los jefes estn ms cerca del sito donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa
matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las
ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el tiempo y la
aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad, si requieren
consultar a la casa Matriz o al jefe.
Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y
complejidad se reducen, y aliviar el exceso de toma de decisiones a los jefes
principales. Los altos funcionarios pueden centrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.
Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos
respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerir varios das, se
toma en una hora.
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Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para
tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y
polticas organizacionales que determinen hasta qu punto las filiales pueden tomar
sus decisiones.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
consientes de sus resultados operacionales que el ejecutivo nacional, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales, en vez de simples
especialistas en produccin, ventas, finanzas o recursos humanos.
8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
El anterior listado ha mostrado las ventajas de la descentralizacin, peri est
tambin puede tener sus desventajas, de acuerdo a Chiavenato (1999), y estas son
las siguientes:
Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen
la ventaja de reducir los costes operacionales. La descentralizacin trae como
consecuencia la prdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir este
problema puede efectuarse reuniones de coordinacin entre las oficinas centrales y
el personal regional que desempea una misma funcin.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad
de especialistas se encuentra en las oficinas centrales. La descentralizacin crea la
tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz, cuyo staff
puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direccin defina con cuidado las
relaciones entre est y el campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio
entre las ventajas de esperar que llegue asesora superior, y la accin en el mismo
lugar.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
implementar la descentralizacin, debe proveerse el entrenamiento necesario.
Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de funciones,
comprobando con regularidad el desempeo para cerciorarse de que las funciones
existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
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La tabla No. 2 Muestra algunas ventajas y desventajas de la descentralizacin, Fuente:
Chiavenato (1999).
9. GENERALIDADES DE UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
El inters en los esfuerzos hacia la administracin de las empresas son a
escala mundial y estn aumentando rpidamente. El cambio cultural crea la
necesidad de conocer y comprender la filosofa, enfoque, visin, misin que debe
drsele, asumindola como una verdadera funcin operativa de control, del sector
especfico que realiza el control o inspeccin de la calidad. La primera definicin que
hoy en da las empresas industriales de este tipo implantan, es un esfuerzo de toda
la compaa que trata de establecer, y hacer permanente un ambiente en el cual los
empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos, que
los clientes encuentren de un valor particular. Los valores y los enfoques han sido
los aspectos claves de muchos procesos de xito, seala un comentario del
Gerente.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Los propios ejecutivos de la accin toman las
decisiones con ms rapidez.
Quienes toman las decisiones son los que
tienen ms informacin sobre la situacin.
Una mayor participacin en el proceso
decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta
la moral entre los administradores inmediatos.
Proporciona excelente entrenamiento para los
administradores intermedios.
Puede presentarse falta de informacin y
coordinacin entre los departamentos
involucrados.
Mayor costo por la exigencia de seleccionar y
entrenar mejor a los administradores
intermedios.
Riesgo de subjetividad: los administradores
pueden defender ms los objetivos
departamentales que los empresariales.
Las polticas y los procedimientos pueden
variar enormemente en los diversos
departamentos.
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9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos, y mnimo de
tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen
la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta
direccin, ellos son los encargados de sealar la lnea de accin en la empresa
hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la
empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratgicos sirven para
definir el futuro del negocio, mientras que los objetivos organizacionales se refieren,
a como hacer productivo los negocios en el trmino de un ao. Objetivos generales
de la empresa son:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes.
9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa:
La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
Realizacin de un programa de ventas promocional.
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.
Despus de haber diseado los obje