Balance Scordcard

Curso: Tecnología para el Comercio Electrónico.Docente: Ing. Roxana Quiroz Valenzuela

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de nuestra

Diversidad”

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

“Balance Scorecard”

Alumnos

Gino Pablo Tello

Cinthya Huarancca

Lima - Perú

2012


BALANCE SCORDCARD

INTRODUCCION

Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado “Balanced Scorecard”, originalmente desarrollado por los profesores Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton Institute. Al inició se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de muchas empresas, tal y como lo demuestra el estudio realizado por la revista FORTUNE, cuyo resultado arrojó que mas del 50% de la empresas rankeadas dentro de las 1000 empresas de mayor crecimiento utilizan el Balanced Scorecard como herramienta estratégica y modelo de gestión. El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo. Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar informaciónrelevante para la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la Visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de los procesos internos y del aprendizaje), a través de las cuales es posible analizar, proyectar y controlar la actividad empresarial en sus conjunto, mediante un sistema de relaciones Causa – Efecto.El Balanced Scorecard presenta una Visión Balanceada de la Organización ya que Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard” es el equilibrio de la Operación:

EL BALANCED SCORECARD BUSCA EL EQUILIBRIO ENTRE

Indicadores Financieros Indicadores No Financieros

Corto Plazo Largo Plazo

Indicadores de ResultadoIndicadores de Proceso

Interno Externo


Desde el instante en que se logra internalizar el modelo dentro de la cúpula directiva y luego en los niveles funcionales siguientes se está disponiendo de un elemento de apoyo fundamental y de indiscutible valor en el proceso de toma de decisiones, y en este caso, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".


El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BalanceScorecard-Esquema.svg?uselang=es


2. LAS 4 PERSPECTIVAS:

El modelo del Balance Scorecard presenta a la organización con una mirada diferente a la que tradicionalmente estamos acostumbrados a observar, es decir, la estructura funcional clásica, con las gerencias General, de Finanzas, Comercial, de Operaciones, de Personal y últimamente la Gerencia de Tecnología, en forma lineal y con poca integración entre ellas.EL Balanced Scorecard, sin perder la estructura funcional clásica, realiza sumodelo desde 4 perspectivas equilibradas. Estas perspectivas son:La FinancieraLa de Clientes y MercadoLa de los Procesos InternosLa de las Personas y la Tecnología (llamdo tambien delCrecimiento y el Aprendizaje).Las 4 perspectivas se ubican en orden descendente, desde la Financiera hasta la de Personas y Tecnología para el diseño de la estrategia, pero la implementación, es en orden contrario, esto es, comienza con las acciones asociadas a las personas y la tecnología para impactar finalmente en la perspectiva Financiera.

2.1. Perspectiva FinancieraLa perspectiva financiera se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.Es decir, cómo generamos valor para los dueños o accionistas.Para crear valor se consideran dos estrategias:1.- Crecer en ventas que se puede lograr a través de dos vías:a.- Desarrollando nuevos mercados o productos.b.- Incrementando el valor a los clientes actuales.

2.- Mejorar la productividad, ya sea:a.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos yb.- Haciendo un mejor uso de los activos.

Ahora bien, el peso específico que tendrá cada variable dependerá de qué tan desarrollada tenga cada estrategia. Si la empresa ya ha hecho todos los esfuerzos por controlar gastos y costos y los niveles de productividad están en niveles óptimos, la recomendación es que su focalización sea en las acciones asociadas al crecimiento de las ventas.Ahora bien, si la empresa ya tiene un mercado consolidado, fidelizado, quizá sea la hora de “apretar” la estructura de costos y desarrollar acciones que le lleven a mejorar los índices de productividad.


2.1.1 Crecimiento en VentasDefinición y Desarrollo del Concepto:Como hemos señalado, hay dos vías por las cuales se puede encaminar elCrecimiento de los niveles de ventas:1.- Desarrollando nuevos mercado o productos2.- Incrementando el valor a los clientes actuales.

1a.- Desarrollando nuevos mercados: implica tener la capacidad y la información necesaria para identificar y penetrar mercados potenciales que se encuentran desatendidos o bien atendidos por la competencia y a los que la empresa está en condiciones de acceder.

1b.- Desarrollando nuevos productos, ya sean éstos con un enfoque en los clientes actuales o en los potenciales. Para ello es vital la calidad y cantidad de información de que se disponga respecto de las necesidades de los consumidores y el real nivel de producción de la empresa.

2.- Incrementando el valor a los clientes actuales, esto es, desarrollando acciones tendientes a generar una mayor demanda de los clientes cautivos y fidelizados por la organización.

2.1.2 ProductividadHemos señalado que existen dos alternativas por las cuales mejorar los indicadores de productividad:

1.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos, ya sea por la vía de restricciones y racionalizaciones de uso de ciertos activos que no afecten el normal funcionamiento del negocio o por la vía de las mejoras tecnológicas y humanas que inciden directamente en la productividad que lleva implícito los conceptos de eficiencia + eficacia, esto es: hacer las cosas planificadas, en los tiempos y con los insumos planificados, al menor costo posible.2.- Haciendo un mejor uso de los activos, lo cual lleva implícito mejorar los sistemas de planificación y control de uso de activos (que se usen para lo cual fueron adquiridos, llámese máquinas, equipos, vehículos, entre otros).

2.2 Perspectiva de los Clientes y el MercadoLa perspectiva de los clientes y el mercado considera dos variables sujetas aAnálisis:• Los segmentos de mercado de interés para la empresa y• La propuesta de valor asociada a cada segmento.


Esta perspectiva basa su enfoque en las variables asociadas a lo que más valoran los consumidores de la empresa, lo que les crea valor y aquello por lo cual le prefieren antes que a la competencia.Desde el punto de vista del Balanced Scorecard, esta perspectiva condiciona y direcciona la configuración y enfoque de los procesos centrales y las actividades de valor asociadas a ellos.Si nos equivocamos en la elección y análisis de las características del grupo de consumidores de nuestro interés o definimos de mala manera lo que éstos más valoran, nuestra estrategia está condenada al fracaso.A nivel estratégico, debemos ser capaces de plantearnos una serie de cuestiones importantes desde esta perspectiva. ¿Qué perfil tiene nuestro mercado? Considerando el tamaño, los competidores, los consumidores y su comportamiento...¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? Esto es: qué elementos son importantes para la definición correcta de los objetivos. De alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento.¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos demercado considerados finalmente; si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor.Una vez respondidas estas interrogantes, estaremos en condiciones de proyectar la operación desde esta perspectiva.

2.2.1 La importancia de la identificación de segmentosLa correcta identificación de los segmentos de mercado en los cuales se direccionará la oferta es fundamental a la hora de proyectar la operación. Respecto de lo que se desea obtener comercialmente: Volumen, rotación, cobertura, lealtad, altos márgenes, ingresos constantes, u otra variable que la empresa considera representativa para seleccionar el segmento.Toda vez que se tiene definido el fin que se persigue comercialmente, se está en condiciones de establecer los parámetros en los cuales estará el grupo de consumidores de interés para la empresa.

De esta manera, si la empresa persigue aumentar la cobertura, definirá parámetros. Para ello: considerará su base de clientes potenciales a aquellos consumidores que estén en la nueva zona geográfica definida por la empresa que será de mayor alcance que la anterior y cuyas cotas las definirá la empresa de acuerdo a las capacidades de poder atender nuevos segmentos. Definitivamente, la importancia de identificar segmentos radica en las proyecciones (nuevos desafíos) comerciales de la empresa y de ser capaces de valorar ese nuevo segmento en su real aporte en los beneficios esperados por la empresa.


En la literatura existen diversas maneras, criterios o métodos de segmentación. A manera de referencias, les presentaremos los más usados por las organizaciones modernas.

2.2.2 La propuesta de ValorEn el Balanced Scorecard, el concepto de Propuesta de Valor tiene que ver conlas percepciones, con lo que más valoran nuestro segmento de clientes a loscuales direccionamos a oferta.La gran importancia de la correcta definición de la Propuesta de Valor está en que determina la configuración de los procesos. De esta manera, si el mercado (o segmento) al que está direccionada la oferta de una organización, lo que más valora es el precio bajo, entonces, todos los procesos se configurarán hacia el máximo de eficiencia.Si se ha determinado que lo que más valoran los clientes de nuestra organización es "el corto tiempo de respuesta a sus requerimientos", todos los procesos se orientarán hacia la minimización de los tiempos. Generalmente, las organizaciones (dependiendo de lo que más valora su segmento de clientes) utilizan algunas de las siguientes propuestas de valor que se encasillan en tres grandes grupos:

1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio:

Son aspectos íntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio,con su precio y con su calidad.2.- Asociadas a la Relación cliente – empresa:Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia.3.- Las asociadas a la imagen:Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre - popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.


2.3 Perspectiva de los Procesos InternosEsta perspectiva tiene como finalidad dar respuesta a la siguiente interrogante:¿En qué procesos debe la organización buscar la excelencia que ladiferencie de su competencia?

Es un concepto muy ligado al de Ventaja Competitiva de Porter; sin embargo, Kaplan y Norton logran identificar tres procesos centrales en los cuales buscar la excelencia de acuerdo a la Propuesta de Valor definida con anterioridad.a.- Procesos de Innovaciónb.- Procesos Operativosc.- Procesos de Post ventaLuego, los procesos excelentes estarán asociados (y condicionados por) a la(s) propuesta (s) de valor definida en la perspectiva de los clientes y el mercado.

2.3.1 Cadena de ValorComo ya hemos visto en las Unidades anteriores, la Cadena de Valor se ha definido como una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.Desde la particular perspectiva de Kaplan y Norton, la cadena de valor presentala siguiente configuración:

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los


otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal, el seleccionado en cada caso.

2.3.2 Ventaja Competitiva:

Una organización tiene Ventaja Competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra lasfuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia; enel ámbito del Balanced Scorecard, la Ventaja Competitiva estará dada porla excelencia en la gestión de los procesos asociados a la Propuesta deValor.De este modo, si la Propuesta de Valor se definió como Liderazgo de productos, la ventaja competitiva estará dada por la excelencia en la gestión de lasactividades de valor asociadas a los procesos de Innovación y Desarrollo de productos. Si se ha formulado la Propuesta de Valor como Intimidad con el Cliente como lo definió Home Center, entonces, la Ventaja Competitiva radicará en la capacidad de gestionar con excelencia las actividades de valor asociadas, presentes en los procesos de Gestión de clientes.

2.4 Perspectiva de las personas y la Tecnología

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión Integral consideren al recursos humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc.A esta perspectiva, también se le denomina "Crecimiento y Aprendizaje","Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc...La base, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en esteámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, etc... son puntos que deben tenerse en consideración en esta perspectiva.El gran desafío asociado a esta perspectiva es responder acertadamente a los requerimientos de los procesos, de los clientes y de los dueños de la organización. Alto nivel de competencias, buen clima laboral y tecnología de punta es lo que busca desarrollar esta perspectiva.


2.4.1 Competencias

Definición y Desarrollo del Concepto :El profesional más adecuado es aquél que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.

Sin lugar a dudas, el concepto de Competencias ha logrado cambiar la mirada que las gerencias de Recursos Humanos tenían sobre el personal de su organización.

En la década de los 70, la función de Personal prácticamente se limitaba a administrar las remuneraciones, permisos y vacaciones. En los 80, se introdujeron otras variables asociadas al bienestar del recurso humano; en los 90 se comienza a potenciar los conocimientos y habilidades del personal, dándole un fuerte enfoque a la capacitación en el lugar de trabajo. En la actualidad, ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres variables básicas en las cuales el recurso humano agrega valor a su cargo:

Conocimiento Habilidades Actitudes.

En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación". Otra definición de competencia: Una característica subyacente a una persona, que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en el puesto de trabajo.Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test.Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas (conocimientos, habilidades y aptitudes) para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.Todo el tiempo estamos adquiriendo o desarrollando nuevas competencias en nuestro lugar de trabajo.Si cada uno de nosotros, realiza una introspección referente al desarrollo de competencias nos daremos cuenta que a lo mejor manejamos perfectamente el PC, hemos aprendido otro idioma que nos permite cumplir mejor nuestro rol en la organización, manejamos mejor los conflictos con nuestros equipo de trabajo;


en fin, son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales. El tema es que generalmente las competencias no son medidas, sino que se evalúa el desempeño por variables blandas que muchas veces no dan cuenta de cuánto valor se ha generado en él o los puestos de trabajo.Los gerentes que tomen conciencia de este hecho e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.

2.4.2 TecnologíaLa realidad del mercado de hoy ha dejado obsoleta la antigua forma de hacer negocios. Por otra parte, muchas de las que antes eran fuentes confiables de crecimiento, hoy se han evaporado. La mayoría de las compañías operan cada vez más en mercados donde losnuevos productos y servicios pueden ser copiados en poco tiempo. Las fusiones y adquisiciones no son ya los únicos métodos para ganar cuota de mercado o incrementar los ingresos. Los avances tecnológicos -Web, terminales inalámbricas y banda ancha-, están redefiniendo las reglas del juego en ciclos cada vez más cortos.El componente tecnológico forma parte integral de esta perspectiva, que apalanca la gestión del Recurso Humano.Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas; en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recurso Humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda, necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

2.4.3 Clima Laboral.:

Definitivamente, el resultado de un buen comportamiento organizacional dependerá de la manera cómo se ha gerenciado el factor humano de la organización, cómo están integrados los miembros que la forman, cuál es su identificación con la empresa, cómo se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, productividad, identificación y pertenencia.Dentro de nuestro análisis, hemos de considerar el “ambiente” presente en el entorno laboral, el cual afecta positiva o negativamente a la conducta y productividad del recurso humano en la organización.


2.4.3.1 Definición de Clima Laboral:Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Constituyen "las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Su análisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo de trabajo de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización.empresariales, se hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios, por otro lado, para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos.Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho"Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo, Establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.

2.4.3.2 Factores que afectan el Clima Laboral:* Espacio físico donde se desarrolla la actividad* Recursos materiales para el desarrollo de la actividad* Capacitación para el desempeño* Relaciones interpersonales* Salarios y gratificaciones* Comunicaciones internas* Políticas de manejo del personal* Políticas de calidad* Core competences de la empresa

3. Características del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.


A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

4. Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información.


En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).

5. Cuadro de mando operativo

Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos). 1

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral. 2

El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

5.1 Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control.6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información

obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.


Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

5.2 Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.


Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Segundo: en la que éstas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

5.3 Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.


Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.


Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona

destinataria. La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre


necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

5.4 Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.


A tener en consideración

Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes? Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y éstas cuestiones rara vez se toman en cuenta.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

Date post:	26-Jul-2015
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