BALANCED SCORECARD

*

BALANCED SCORECARDDESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESASENTORNO

ENTORNOINDUSTRIAEMPRESA PRESINNACIONALPRESIN INTERNACIONALPRESIN DESTAKEHOLDERSAccionistas, Clientes, proveedores, empleados

*-Para sobrevivir,para ser rentables, para ser competitivas, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo hacemos las personas ante los cambios del clima.-Imaginese usted conduciendo su automvil.Es domingo,son las diez de la maana,el da est soledo y despejado,va conduciendo su vehculo por la Alameda y debido al da y la hora el trfico es mnimo.

*BALANCED SCORECARDAlineamiento OperacionalSe dice que una organizacin est alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa u organizacin.Alineamiento OrganizacionalPara lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas estratgicas:

Estrategia EstructuraSistemasCapital HumanoCultura y Valores.

LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIN

BALANCED SCORECARD

*-Para poder cumplir con la obligaciones que se han encomendado a las diferentes organizaciones es que necesitamos una Buena ESTRATEGIA.- Y esta ESTRATEGIA DEBE SER

BALANCED SCORECARD

*-Esta slice presenta los Principios de una Organizacin Basada en la EstrategiaUna de las estrategias ms comunes que siguen las empresas para diferenciarse de sus competidores es buscar nuevas oportunidades de mercado a travs del desarrollo de nuevos productos y servicios.

*BALANCED SCORECARDCREACIN DE VALOR Valor Pblico y Valor Privado

Toda empresa u organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor para personas externas a la organizacin.Valor Pblico: Es el bienestar que debe generar una entidad pblica hacia toda la sociedad o algn sector de sta.

La creacin de valor pblico en una entidad pblica define el propsito central de la entidad. Es la razn de ser, tambin llamada la MISIN de la entidad.Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.

*BALANCED SCORECARDDiferencia entre Valor Pblico y Valor Privado

Lo explicaremos a travs de un ejemplo Cul es la diferencia entre la seguridad pblica y la seguridad privada?La primera est al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y estn pagando por el.Una entidad pblica puede crear valor privado adems de valor pblico, as como una empresa privada tambin puede crear valor pblico.

*BALANCED SCORECARDEn el Sector Pblico el VALOR es creado a travs del cumplimiento del mandato poltico, la misin de la organizacin y la aspiracin de los ciudadanos.Algunos ejemplos de la creacin de valor pblico y de valor privado por parte de algunas entidades pblicas.

*-Creacin de valor publico y privado por parte de una empresa privada ENTEL : accesibilidad al servicio telefonico en lugares remotos(valor pblico) y servicio telefonico, fax,trasmisin de datos,correo de voz,acceso a Internet, etc.

*BALANCED SCORECARD

SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS

DIRECCIN DE TRNSITO(Municipalidad) VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD

Recaudacin de Impuestos Bajas Tasas de Evasin

Cumplimiento de las normas de trnsito.VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES

Agilidad y transparencia en la atencin del contribuyente.

Autorizacin para la conduccin de vehculos (Licencia de Conducir)

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIARestricciones generadas por la estructura de la empresa

VISIN MISINSituacin a la que la empresa mira como orientacinOBJETIVOSituacin a la cual la empresaquiere llegar en un determinadotiempo (por ejemplo:3 aos,5 aos)ABSITUACIN ACTUALRestricciones originadas por la poltica de la empresa

A(meta N1)A(meta N2)AAZBALANCED SCORECARD

*Una organizacin est en una determinada posicin comercial,economico-financiera y operativa (A).Desea crecer, duplicando sus ventas en tres aos, porque el mercado donde acta tiene potencial de crecimiento.Con esto cumplira con su anhelo de liderar el mercado.La compaa intenta vender, a todos los clientes posibles, productos de demanda masiva.Existen varios caminos(estrategias) para pasar de A a B: Lanzar nuevos productos, comprar empresas ms pequeas del ramo,fusionarse con una empresa de tamao similar.Hay restricciones fisicas,tecnologicas, organizativas, humanas, financieras y legales.Tiene capital limitado para comprar otra empresa y no puede desarrollar con rapidez productos tecnologicamente avanzados.Analiza y evala las opciones.Por fin, elige una estrategia combinada:lanza versiones mejoradas de productos existentes y realiza una alianza con una empresa extranjera que le aporta capital y tecnologa para desarrollar productos an ms avanzados.

*BALANCED SCORECARDQu es Estrategia?

Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del mercado en el que se competir Donde operar, la forma en que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se propone alcanzar Qu quiere conseguir. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organizacin obtendr sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

*BALANCED SCORECARDLA ESTRATEGIA

RESULTADOS SIGNIFICATIVOSMenos del 10% de lasestrategias formuladaslogran ser ejecutadas eficazmente

Revista Fortune

Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.

BALANCED SCORECARD

*-El primero y principal error es que no se puede dirigir algo que no puedes describir.Las empresas NO tienen buenas vas para describir qu es la ESTRATEGIA y cmo debe funcionar.-Y segundo, se comete el error de no conectar los sistemas de gestin con la estrategia,sumado a que el 60% de las empresas tampoco conectan la estrategia con los presupuestos.An hoy,el 90% falla al comunicarle la Estrategia a sus empleados o directamente no las comunican.

CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia a travs de tres procesos:

Programas de Comunicacin y Capacitacin.

Qu los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratgicos

Mediante Sistemas de Incentivos y RecompensasBALANCED SCORECARD

*- La estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicndole a la gente cmo es y cal puede ser su aporte.La clave es hacer que todos se involucren.

*ACTIVOS INTANGIBLES

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre s.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Informacin, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etcBALANCED SCORECARD

*

POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

62%38%20%198219922007Brookings InstituteAnlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P

Activos Intangibles

Activos tangiblesBALANCED SCORECARD

*-El valor de una empresa en los 80 se podia explicar mayormente con los ACTVOS TANGIBLES, pero en el 2007 la proporcion cambio y un 80% del valor de una empresa son sus ACTIVOS INTANGIBLES. Hay un cambio de una Economa de PRODUCTO hacia una de CONOCIMIENTO, y las Estrategias en el mercado del conocimiento estn basadas en activos intangibles.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICAAnlisis ExternoOportunidades, Amenazas,Anlisis de la IndustriaAnlisis InternoFortalezas y Debilidades.Cadena de Valor.Visin - Misin

Objetivos deMediano y Largo plazo Identificacin de estrategias alternativas Revisar misin-visin Anticipar acciones de competidores Identificar y Evaluar Estrategias

Seleccin de estrategia (Formulacin)

Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos Adecuacin estructura-estrategia-control

Ejecucin del cambio estratgico Poder, poltica, conflicto Liderazgo Cambio

Diseo de laEstructura Diseo de sistemasDe control estratgico

Evaluacin y Control

Mide resultados Controla constantemente las etapas

del proceso.

*

PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA VISINVALORESMISINOBJETIVOS ESTRATGICOS METASESTRATEGIASPOLTICASFACTORES CLAVES DE XITOPLANESPROGRAMAS

BALANCED SCORECARD

*

VISIN

-Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente

VALORES

Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin

MISIN

Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, por qu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.Una declaracin eficaz de misin responde bsicamente a una pregunta: Cmo nos proponemos triunfar en este negocio?BALANCED SCORECARD

*

OBJETIVOS

-Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia

METAS

-Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar a los objetivos. Implican una definicin cuantitativa y la definicin de un lapso para cumplirlos

ESTRATEGIAS

-Cursos de accin para alcanzar los objetivos

POLTICAS

-Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anualesBALANCED SCORECARD

*

FACTORES CLAVES DE XITO

-Son factores clave de xito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria

PLANES

-Especificacin detallada de cmo se va a llevar a cabo la estrategia elegida

PROGRAMAS

-Planes detallados en lapsos ms breves (planes semanales de produccin)BALANCED SCORECARD

*

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIAVALORES Qu es lo importante para nosotros? VISINQu es lo que queremos ser?ESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?GESTIN DE LA CALIDAD TOTALQu deberamos mejorar?OBJETIVOS PERSONALESQu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes MISINPor qu existimos?

PERSONASMotivadas y Preparadas

*

VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISIONQu es lo que queremos ser?ESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?GESTIN DE LA CALIDAD TOTALQu deberamos mejorar?OBJETIVOS PERSONALESQu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas y Preparadas

BALANCED SCORECARDTraduccin, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cules son las prioridades?

MISION Por qu existimos?

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

*La estrategia es un paso en una cadena.La estrategia no es un proceso nico de gestin,sino que es un paso en una larga cadena que lleva a una empresa de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los dems niveles administrativos.La misin general de la empresa proporciona el punto de partida definiendo por qu la empresa existe.etc.Los valores son las cosas fundamentales que acompaan a la empresa.La vision representa la imagen de futuro de la empresa.Las declaraciones de misin y visin establecen los objetivos y la direccin general de la empresa.Ayudan a los accionistas,clientes y empleados a comprender qu es la empresa y qu intenta conseguir.Las empresas convierten sus declaraciones de misin y visin en operativas cuando definen una estrategia que indica como se lograrn esa misin y visin.

*BALANCED SCORECARDLIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES

No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el valor de la cartera de clientes, la informacin, las capacidades de los empleados, etc.?Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo explican el pasado.Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinacin de reas.Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo.No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

*

*BALANCED SCORECARDEl Mercurio 14/05/2006El uso de esta herramienta en el sector pblico es ms efectivo que en el privado, porque sin l, la nica medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se est creando valor para los ciudadanos.

Robert S. Kaplan.

*BALANCED SCORECARDVisin Planes EstratgicosClarosAlgunosLogrosEstratgicosLogros EstratgicosSignificativos

97%80%52%33% Por qu Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

*-Un dato interesante,encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas ms grandes de los EEUU estan usando el BSC.-La famosa revista Harvard Business Review catalog al BSC como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos.

Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de ControlLos sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:EntendiblesSeguir la estructura de la Organizacin Rpidos FlexiblesEconmicos

Nombres del Sistema de Gestin

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando IntegralBALANCED SCORECARD

*

QU ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos

El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin

El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas

BALANCED SCORECARD

*

El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin y alinear la operacin con la estrategia.BALANCED SCORECARD

*

*EL BSC es un modelo de planeacin y administracin del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del procesoESTRATEGIAMedirFormularComunicarAdministrar

*

*BALANCED SCORECARDCundo se logra un buen Balanced Scorecard?

Involucramiento ejecutivoLos Directivos deben aduearse la estrategia y sus respectivas mediciones.Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas de causa-efecto.Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestin anticipatoria.Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.Relacin entre iniciativas y mediciones.Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

Un buen BalancedScorecard debera contar la estrategiaen trminos ejecutables

*BALANCED SCORECARD Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Fallas de diseo Muchos indicadores Indicadores poco relevantes Indicadores no balanceados Falta de alineacin con la estrategia

Fallas en el proceso Falta de compromiso ejecutivoPocos gerentes relevantes comprometidos Un solo gerente se arranca con los tarrosMantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de lo buenoPensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHHPensar que el BSC es un proceso de una vez.

BENEFICIOS DEL BSC

Beneficios del BalancedScorecardAlineamiento estratgicoIntegracin de la informacin entre las diversas reas de negocios Seguimiento y control de planesHerramienta de comunicacin, Motivacin e incentivoGartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.BALANCED SCORECARD

*

*Creacin sostenible de valor (Objetivo Final)1BALANCED SCORECARDMOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICOCrecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros)2Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesosy capacidades de la Organizacin)3Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos (No solo de la alta direccin)4Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control)5

*-El BSC posibilita la creacion sostenible de valor, facilitando la visin a mediano y largo plazo adems del corto plazo.Nos permite darnos cuenta de cuales son los elementos que van a permitir la creacion de valor a largo plazo.-La mayoria de las organizaciones se dan cuenta de que la sostenibilidad en el largo plazo se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en disminuir los costos e incrementar la productividad.El crecimiento requiere plantearse que quieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerle nosotros para satisfacerle sus necesidades.-Permite alinear todos los recursos (humanos,materiales, de informacion,etc.)hacia la direccion estratgica.-Desde el primer ejecutivo hasta el ultimo empleado se implementa la estrategia.-El BSC es una metodologia clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno ms competitivo.

*BALANCED SCORECARDQuines deben implantar un BSC ?Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantesEmpresas u Organizaciones que presentan una situacin de cambio radical debido a un proceso de reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo.Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creacin de valor.Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansin y estabilidad del negocio.

FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC

Falta compromiso de la DireccinFalta de continuidad en el procesoMantener el BSC en la alta direccin solamenteErrnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de ControlPocos empleados implicadosProceso de desarrollo demasiado largoContratar consultores sin experienciaIntroducir el BSC slo para los incentivos econmicos

BALANCED SCORECARD

*

ELEMENTOS DE UN BSC

MISINVISINVALORESPERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOSINDICADORESMETASINICIATIVAS ESTRATEGICASRESPONSABLES

BALANCED SCORECARD

*

La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

FINANZASCLIENTESPROCESOS INTERNOSAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms largo plazo.Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado.Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

BALANCED SCORECARD

*

FinanzasCuadro de MandoIntegralAprendizaje Y CrecimientoProcesos InternosClientesCUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

*

Perspectiva FinancieraObjetivos Indicadores Metas IniciativasRentabilidad

CrecimientoValor para elaccionistaObjetivos Indicadores Metas IniciativasImagen

Calidad de ServicioRelacin Precio/CostoPerspectiva del ClienteObjetivos Indicadores Metas IniciativasCiclo del Producto

CalidadProductividadPerspectiva InternaObjetivos Indicadores Metas IniciativasInnovacin

Aprendizaje ContinuoPerspectiva de AprendizajeActivos Intelectuales

LA VISINBalanced Scorecard convierte la estrategiaen un sistema integradodefinido a travs de cuatro perspectivas deNegocio.Qu Objetivos financieros debemosalcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?

Qu necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzarnuestros objetivos financieros?

En qu PROCESOSdebemos ser excelentespara satisfacer a nuestrosClientes.Cmo se debe APRENDERE INNOVAR en nuestraorganizacin para alcanzar nuestras metas?

*

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO1) Comprensin de la Visin Estratgica y de La forma de competir.

2) Transformacin en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA FINANCIERAPara maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qu objetivos financieros debemos alcanzar?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPara alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAPara alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemosaprender, innovar y crecer?

ResultadosFacilitadores

Visin IntegralVISIN

ESTRATEGIA

*

*BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL

MISIN

CLIENTEESTRATEGIAPROCESOS INTERNOS La misin se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC

A quin definimos como nuestro cliente?Cmo creamos valor para nuestro cliente? Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias En qu procesos debemos destacar?

PERSP. FINANCIERA Cmo aadimos valor para los clientes al tiempoque controlamos los costes?

Cmo nos ponemos en situacin de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas?

Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

*-En los EEUU recientes estudios mostraron que el 34% de los condados(Municipalidades en Chile) con poblaciones sobre los 50000 habitantes y 38% de las ciudades con poblaciones sobre los 25000 habitantes tienen algn sistema de medicion del desempeo.El ms utilizado es el BSC.

*BALANCED SCORECARDElementos de un BSC

VISION: Aspiramos a ser una institucin de excelencia, con procesos giles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo.MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades acadmicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institucin de la Institucin, acercndole la informacin oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores.VALORES: Vocacin de servicio Flexibilidad Compromiso.

*Esta slice represaenta la vision-mision-valores de una Biblioteca Publica

OBJETIVOS ESTRATGICOS (OE)Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin. BALANCED SCORECARD

*

MAPAS ESTRATGICOS

Es una representacin grafica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro

Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa

Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores

Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin

BALANCED SCORECARD

*

EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias

La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente

El valor se crea mediante procesos internos

La estrategia consta de temas simultneos y complementarios

La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles

En resumen, el modelo del mapa estratgico, hecho a la medida de la estrategia particular de la empresa, describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidadesBALANCED SCORECARD

*1.-La inversion en activos intangibles con vista a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reduccion de costos para obtener buenos resultados financieros a corto plazo.2.-Satisfacer a los clientes es la fuente de la creacion sostenible de valor.3.-La prespectiva financiera y la del cliente en los Mapas Estrategicos describen los resultados.4.-Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo.5.-El valor de los activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en practica su estrategia.

*RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVASResultados financierosBeneficios para el clienteCapacidades internasConocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir valor fijado

... Necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventaja nuestros clientes

...para construir nuestras capacidades estratgicas

Invertir en nuestras personas...

... Y alcanzar Nuestra VISIN!

*

*

MAXIMIZAR RENTABILIDADREDUCIR COSTOS UNITARIOSAUMENTAR INGRESOSAUMENTAR PRODUCTIVIDADENTREGARCALIDAD YOPORTUNIDADAUMENTAR DISPONIBILIDADDESCORTEZADOR MEJORAR GESTIN DESTOCKSREDUCIRVARIABILIDADABASTECIMIENTOCUMPLIR PROGRAMADESCORTEZADOOBJETIVOSGERENCIAOBJETIVOSPLANTAOBJETIVO ASERROOBJETIVOS DESCORTEZADOMAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADEROBALANCED SCORECARD

*El ojetivo fundamental de la gerencia es maximizar la rentabilidad.Desde el punto de vista del Jefe de Planta,esto significa reducir costos y aumentar ingresos.Para el encargado del proceso de Aserro,reducir costos se traduce como aumentar la productividad y aumentar los ingresos como entrega de productos aserrados con calidad y a tiempo.Para el operador del descortezador,la productividad se aumenta incrementando la disponibilidad del descortezador y mejorando la gestion de inventario y entregar calidad y oportunidad se logra reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el programa de descortezado.

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresosMejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actualesLa estrategia de productividad Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribucin ms rentablesComprender a los Segmentos de clientes

Desarrollarnuevos productos

La venta cruzada de la lnea de productos

Pasar al canal adecuado

Reducir al mnimo los problemas

Proporcionar una respuesta rpida

Aumentar la productividad de los empleados

Acceder a la informacin estratgica

Desarrollar las habilidades estratgicas

Alinear las metas personales

Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero

Aumentar la satisfaccin del cliente por medio de una ejecucin superior

Mejorar los rendimientos

Ampliar la mezcla de ingresos

Mejorar la eficiencia operativaPerspectiva financieraPerspectiva del clientePerspectiva de crecimiento y aprendizaje

PerspectivaInterna

*

*PERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD)Entregar un Servicio de Calidad Maximizar la resolucin de conflictos por roboshurtos y lesiones Mantener informadoa los denunciantes yvictimas.Minimizar los tiempos tramitacinObtener el mximo de Informacin de las Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones Realizar un contacto oportuno con los denunciantes Reducir las causas vigentes Carga de Trabajo Homognea Asignar slo las causas con imputadoConocido a los EquiposEspecializados Asignar slo las causascon imputado desconocidoa la UGP Asignar oportunamentelos casos segnprioridadMantener una cantidad ptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales Organizar el personalsegn competencia Ausentismo laboral

CiudadanoUsuarios DirectosProcesos InternosRRHHMAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

*Mapa Estrategico de una Fiscalia.

CRECIMIENTOEstrategias para los ingresos no derivados de lospasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios;servicios de consultora

Reduccin de los costos unitarios; uso de la tecnologa para mejorar la eficiencia; tercerizacin; reduccin de uso de energa.

Mejora en el nmero de clientes en lasestaciones; participacinde mercado

Obtener el mximo valor delos activos.PRODUCTIVIDADPerspectivaFinanciera

Mejoras continuas al desempeo en el rea de seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Regin Admi-nistrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar delas consultas legislativas;seguridad

Seguridad del personal;seguridad de los pasajeros;indice de riesgo; ambiental

Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad,Los partidos polticos yLos crculos acadmicos

Mejora el servicio alcliente; desarrollar el servicio al cliente convalor agregado.

El servicio cumple con elpronstico de demanda; investigary aplicar las mejores prcticas;planeacin d extensin de vas frreas.

Sistema confiable;recuperacin rpida para minimizar el impactoPerspectivadel ClientePerspectivade los ProcesosinternosPerspectivade la EficienciaPerspectiva de seguridad

Personal competente;organizacin eficiente; manode obra optimizada; mentalidad emprendedora.

Ratio de capacitacin; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo

MAPA ESTRATEGICO DE MTR

*La divisin de FFCC de MTR ha optenido resultados excepcionales desde la adopcin del BSC en 1999.Uno delos puntos centrales en el xito de MTR ha sido el asegurar que el BSC sea sencillo,focalizado y fcil de comunicar, esto le permiti a esta organizacin radicada en Hong Kong mantener su desempeo superior durante el brote del Sindrome Respiratorio Agudo Severo en Marzo del 2003.El BSC se adopto para toda la empresa en 1999.Adems de las perspectivas tradicionales-financiera,del cliente y de los procesos internos-,el mapa estratgico de MTR contiene una perspectiva de eficiencia que reemplaza a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.La empresa crea que el trmino efieciencia captaba con mayor precisin el espritu que la organizacin cultiva dentro de su fuerza laboral.Se agrego una quinta perspectiva: Seguridad, ya que sus maximos ejeutivos la consideran una prioridad ya que siempre la tienen que tener presente tanto en la Planificacin Estrategica como en la Operacional.

*BALANCED SCORECARDINDICADORESUn buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.METASLas metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.INICIATIVASSon los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.RESPONSABLESUno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organizacin.

*-INDICADORES Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en el impacto, no en la accin. Debe ser posible obtenerlos y administrarlos.-METAS Las metas le dan Vida a la Estrategia. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratgico. Deben ser realistas,alcanzables.

*BALANCED SCORECARDSe pueden establecer dos tipos de indicadores:Indicadores de Resultado: miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u outcome measures. Ej.: El ndice de satisfaccin de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls, lead indicators o performance driven: Ejm. N de horas de capacitacin de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.

*

IndicadoresCmo medir el xito enla consecucin del objetivo estratgicoIniciativasProgramas clave de accinque se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.ObjetivosIndicadoresMetasIniciativa Mejorar la calidad de la

recepcin Rapidez del

check-out

ndice de

satisfaccin declientes 2 minutos/

Cliente

>7,5 de 10

Cursos

Orientacin alCliente.MetasNivel de resultado necesarioen un determinado perodo paraconseguir el objetivo estratgico

BALANCED SCORECARD

*

ObjetivosIndicadoresMetasIniciativaCaptar ms

oportunidadesde negocioN de propuestas

Presentadas

N de foros Telecom.

En los que se ha participado 5 / mes

6 / ao

Llamadas mensuales

para mantenerrelacin connuestros clientesParticipar en

principales foros.EJEMPLO

BALANCED SCORECARD

*

*

OBJETIVO ESTRATEGICOINDICADORMETA INICIATIVAIncrementar los ingresos de Alumnos% de incremento de ingresos15%Plan de MarketingDiversificar Ingresos% Ingresos por nuevos servicios

% Ingresos por servicios extras5%

25%Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externaMejorar la utilizacin del edificio en espacio y horas % de m2 utilizados/ utilizables70%Generacin de Cursos Seminarios Charlas Actividades CulturalesEntregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepcin global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.N de reclamos recibidos por mes.Reducir el nmero de reclamos a dos mensualmente.Curso de atencin de Clientes.

ROICOSTOS {($)/M3}INGRESO {($)/m3}Productividad {m3/$}Calidad yOportunidad {OTIF}Disponibilidad {%} Stocks {m3}Variabilidad Abastecimiento {entrega}Cumplir Programa{%}OBJETIVOSGERENCIAOBJETIVOSPLANTAOBJETIVO ASERROOBJETIVOS DESCORTEZADOMAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADEROBALANCED SCORECARD

*-El objetivo de maximizar rentabilidad se mide a travs del ROI(Retorno sobre la Inversin).-Los objetivos del Jefe de Planta se miden como ingresos y como costos unitarios ( $ por metro cubico).-La productividad se mide como proporcin de los metros cbicos de madera aserrada y el costo de producirlos ( metros cbico por $).-La calidad y oportunidad se mide a travs de un indicador conjunto ( OTIF : on time in full), que indica cumplimiento de los requerimientos de los clientes.-La disponibilidad se mide en relacin al tiempo que los equipos de planta se encuentran efectivamente disponibles, respecto al tiempo total de trabajo ( % ).-Los inventarios se miden como nivel promedio de stocks ( metros cbicos).-La variabilidad se mide mediante la desviacin estndar de los tiempos de entrega (tiempo) .-El programa se mide en contraste con el programa previsto (%).

DISEOBSCIMPLEMENTACINDEL BSCINTEGRACIN BSCSEGUIMIENTODEL BSCGESTIN DELPROYECTOCONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD

*-Diseo se refiere a la construccion del BSC con todos sus elementos.-Implementacin se refiere a la introduccion y visualizacin del diseo realizado en papel en una herramienta de software.-Integracin se refiere al proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigue el compromiso de todos los miembros de la organizacin.-Seguimiento debe permitir la realimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

CONSTRUCCIN DE UN BSC

En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.

IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o Sistemas de Informacin.

INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.BALANCED SCORECARD

*

*BALANCED SCORECARDDISEO DEL BSC

Anlisis de la situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria.Planificacin:

Carta Gantt de Proyecto Organizacin del Proyecto Sistema de DocumentacinEquipo de Trabajo Capacitar en el Modelo BSCFormular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores.Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, FuncionalDesarrollo del Mapa Estratgico

PerspectivasObjetivos Estratgicos Indicadores Relaciones Causa-EfectoMetas Iniciativas

IMPLEMENTACIN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.

BALANCED SCORECARD

*

Etapas en la ImplementacinDeterminar el software BSC ms adecuado.Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.Carga de indicadores manuales.Automatizar la carga de Datos.

Integracin de Sistemas y PersonalSe deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

BALANCED SCORECARD

*

SEGUIMIENTO DEL BSCComo cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.BALANCED SCORECARD

*

PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin.

El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles.

El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.

BALANCED SCORECARD

*

El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la construccin e implementacin de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propsitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organizacin.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.BALANCED SCORECARD

*

POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementacin sea exitosa.

La implementacin de un BSC con cierto grado de automatizacin, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacin.

El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

BALANCED SCORECARD

*

Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, elsoftware elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y caractersticas generales:

Accesibilidad de la InformacinFlexibilidad en la ConfiguracinTrazabilidadMultiusuarioAmigableRpidoImplementable por EtapasRobusto y EscalableTenga Consistencia e Integridad en los Datos

BALANCED SCORECARD

*

CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la empresaLos formatos de los indicadores son compatibles con las caractersticas de los indicadores de la empresaPosee carga de indicadores en forma manualPosee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la empresa)Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadoresPresenta una interfase visual amigable

BALANCED SCORECARD

*

Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementosPosee una navegacin sencilla e intuitivaPermite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a informacin histricaPosee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio

BALANCED SCORECARD

*

REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMIPerspectivas

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.Nmero de perspectivas: entre tres y cincoObjetivos Estratgicos

Entre 20 y 30 suele ser lo adecuadoEquilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.Indicadores

No existen indicadores perfectos.Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitualSuele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas

Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzablesIniciativas

Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.BALANCED SCORECARD

*

Relaciones de causa-efecto

Su discusin produce un gran aprendizaje.Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.Responsables

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).Alineamientos de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.Gestin del Cambio

La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.BALANCED SCORECARD

*

UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...

Disponer de una estructura claraPermitir entender la estrategia.Ser un excelente elemento de comunicacinSer impulsado y apoyado por la Alta Direccin.Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y recursos.Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio.Debe estar interiorizado por la organizacin.Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la organizacin.Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)BALANCED SCORECARD

*

A TENER EN CUENTA ...

No existen dos implantaciones igualesEs vital conocer bien:Qu es el CMI y lo que permite.Por qu se necesita, por que se quiere implantar.Otras experiencias similares.Puntos claves de la implantacin, problemas y errores frecuentes.

BALANCED SCORECARDEl 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantacin

*

*BALANCED SCORECARD

Mejora Desarrollo AprendizajeCUADRO DEMANDO INTEGRALCORPORATIVOGESTINDE CALIDADGESTIN PORCOMPETENCIASCUADRO DEMANDO INTEGRALPERSONALTOTAL PERFORMANCE SCORECARD

Futuro

*

*-Para sobrevivir,para ser rentables, para ser competitivas, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo hacemos las personas ante los cambios del clima.-Imaginese usted conduciendo su automvil.Es domingo,son las diez de la maana,el da est soledo y despejado,va conduciendo su vehculo por la Alameda y debido al da y la hora el trfico es mnimo. *-Para poder cumplir con la obligaciones que se han encomendado a las diferentes organizaciones es que necesitamos una Buena ESTRATEGIA.- Y esta ESTRATEGIA DEBE SER*-Esta slice presenta los Principios de una Organizacin Basada en la EstrategiaUna de las estrategias ms comunes que siguen las empresas para diferenciarse de sus competidores es buscar nuevas oportunidades de mercado a travs del desarrollo de nuevos productos y servicios.*-Creacin de valor publico y privado por parte de una empresa privada ENTEL : accesibilidad al servicio telefonico en lugares remotos(valor pblico) y servicio telefonico, fax,trasmisin de datos,correo de voz,acceso a Internet, etc.*Una organizacin est en una determinada posicin comercial,economico-financiera y operativa (A).Desea crecer, duplicando sus ventas en tres aos, porque el mercado donde acta tiene potencial de crecimiento.Con esto cumplira con su anhelo de liderar el mercado.La compaa intenta vender, a todos los clientes posibles, productos de demanda masiva.Existen varios caminos(estrategias) para pasar de A a B: Lanzar nuevos productos, comprar empresas ms pequeas del ramo,fusionarse con una empresa de tamao similar.Hay restricciones fisicas,tecnologicas, organizativas, humanas, financieras y legales.Tiene capital limitado para comprar otra empresa y no puede desarrollar con rapidez productos tecnologicamente avanzados.Analiza y evala las opciones.Por fin, elige una estrategia combinada:lanza versiones mejoradas de productos existentes y realiza una alianza con una empresa extranjera que le aporta capital y tecnologa para desarrollar productos an ms avanzados. *-El primero y principal error es que no se puede dirigir algo que no puedes describir.Las empresas NO tienen buenas vas para describir qu es la ESTRATEGIA y cmo debe funcionar.-Y segundo, se comete el error de no conectar los sistemas de gestin con la estrategia,sumado a que el 60% de las empresas tampoco conectan la estrategia con los presupuestos.An hoy,el 90% falla al comunicarle la Estrategia a sus empleados o directamente no las comunican. *- La estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicndole a la gente cmo es y cal puede ser su aporte.La clave es hacer que todos se involucren. *

*-El valor de una empresa en los 80 se podia explicar mayormente con los ACTVOS TANGIBLES, pero en el 2007 la proporcion cambio y un 80% del valor de una empresa son sus ACTIVOS INTANGIBLES. Hay un cambio de una Economa de PRODUCTO hacia una de CONOCIMIENTO, y las Estrategias en el mercado del conocimiento estn basadas en activos intangibles.*

*

*

*

*

*

*La estrategia es un paso en una cadena.La estrategia no es un proceso nico de gestin,sino que es un paso en una larga cadena que lleva a una empresa de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los dems niveles administrativos.La misin general de la empresa proporciona el punto de partida definiendo por qu la empresa existe.etc.Los valores son las cosas fundamentales que acompaan a la empresa.La vision representa la imagen de futuro de la empresa.Las declaraciones de misin y visin establecen los objetivos y la direccin general de la empresa.Ayudan a los accionistas,clientes y empleados a comprender qu es la empresa y qu intenta conseguir.Las empresas convierten sus declaraciones de misin y visin en operativas cuando definen una estrategia que indica como se lograrn esa misin y visin. *

*-Un dato interesante,encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas ms grandes de los EEUU estan usando el BSC.-La famosa revista Harvard Business Review catalog al BSC como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos. *

*

*

*

*

*-El BSC posibilita la creacion sostenible de valor, facilitando la visin a mediano y largo plazo adems del corto plazo.Nos permite darnos cuenta de cuales son los elementos que van a permitir la creacion de valor a largo plazo.-La mayoria de las organizaciones se dan cuenta de que la sostenibilidad en el largo plazo se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en disminuir los costos e incrementar la productividad.El crecimiento requiere plantearse que quieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerle nosotros para satisfacerle sus necesidades.-Permite alinear todos los recursos (humanos,materiales, de informacion,etc.)hacia la direccion estratgica.-Desde el primer ejecutivo hasta el ultimo empleado se implementa la estrategia.-El BSC es una metodologia clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno ms competitivo.*

*

*

*

*

*

*-En los EEUU recientes estudios mostraron que el 34% de los condados(Municipalidades en Chile) con poblaciones sobre los 50000 habitantes y 38% de las ciudades con poblaciones sobre los 25000 habitantes tienen algn sistema de medicion del desempeo.El ms utilizado es el BSC. *Esta slice represaenta la vision-mision-valores de una Biblioteca Publica*

*

*1.-La inversion en activos intangibles con vista a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reduccion de costos para obtener buenos resultados financieros a corto plazo.2.-Satisfacer a los clientes es la fuente de la creacion sostenible de valor.3.-La prespectiva financiera y la del cliente en los Mapas Estrategicos describen los resultados.4.-Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo.5.-El valor de los activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en practica su estrategia.*

*El ojetivo fundamental de la gerencia es maximizar la rentabilidad.Desde el punto de vista del Jefe de Planta,esto significa reducir costos y aumentar ingresos.Para el encargado del proceso de Aserro,reducir costos se traduce como aumentar la productividad y aumentar los ingresos como entrega de productos aserrados con calidad y a tiempo.Para el operador del descortezador,la productividad se aumenta incrementando la disponibilidad del descortezador y mejorando la gestion de inventario y entregar calidad y oportunidad se logra reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el programa de descortezado. *

*Mapa Estrategico de una Fiscalia.*La divisin de FFCC de MTR ha optenido resultados excepcionales desde la adopcin del BSC en 1999.Uno delos puntos centrales en el xito de MTR ha sido el asegurar que el BSC sea sencillo,focalizado y fcil de comunicar, esto le permiti a esta organizacin radicada en Hong Kong mantener su desempeo superior durante el brote del Sindrome Respiratorio Agudo Severo en Marzo del 2003.El BSC se adopto para toda la empresa en 1999.Adems de las perspectivas tradicionales-financiera,del cliente y de los procesos internos-,el mapa estratgico de MTR contiene una perspectiva de eficiencia que reemplaza a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.La empresa crea que el trmino efieciencia captaba con mayor precisin el espritu que la organizacin cultiva dentro de su fuerza laboral.Se agrego una quinta perspectiva: Seguridad, ya que sus maximos ejeutivos la consideran una prioridad ya que siempre la tienen que tener presente tanto en la Planificacin Estrategica como en la Operacional. *-INDICADORES Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en el impacto, no en la accin. Debe ser posible obtenerlos y administrarlos.-METAS Las metas le dan Vida a la Estrategia. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratgico. Deben ser realistas,alcanzables.*

*

*

*-El objetivo de maximizar rentabilidad se mide a travs del ROI(Retorno sobre la Inversin).-Los objetivos del Jefe de Planta se miden como ingresos y como costos unitarios ( $ por metro cubico).-La productividad se mide como proporcin de los metros cbicos de madera aserrada y el costo de producirlos ( metros cbico por $).-La calidad y oportunidad se mide a travs de un indicador conjunto ( OTIF : on time in full), que indica cumplimiento de los requerimientos de los clientes.-La disponibilidad se mide en relacin al tiempo que los equipos de planta se encuentran efectivamente disponibles, respecto al tiempo total de trabajo ( % ).-Los inventarios se miden como nivel promedio de stocks ( metros cbicos).-La variabilidad se mide mediante la desviacin estndar de los tiempos de entrega (tiempo) .-El programa se mide en contraste con el programa previsto (%). *-Diseo se refiere a la construccion del BSC con todos sus elementos.-Implementacin se refiere a la introduccion y visualizacin del diseo realizado en papel en una herramienta de software.-Integracin se refiere al proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigue el compromiso de todos los miembros de la organizacin.-Seguimiento debe permitir la realimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. *

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*