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Business InsightsResiliencia Empresarial y Transformación Digital

Índice

Prólogo 4EY / Universidad de Barcelona 4Acerca de este estudio 6

1. Introducción 8

2. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes 122.1. Innovación 142.2. Internacionalización 192.3. Intencióndecrecer 202.4. Resilienciadelasempresas:Análisisdelas3Íes 22

3. Transformación digital en la empresas 253.1. Conceptualizacióndelatransformacióndigital 263.2. Principalesmotivacionesybarrerasparalatransformacióndigital 293.3. Consecuenciasdelatransformacióndigital 31

4. Conclusiones 33

Anexo I. Notas metodológicas 36

Anexo II. Análisis de las 3Íes por actividad, edad y tamaño 38

L a colaboración universidad empresa es, en especial desde mediados de los años 80 cuando se aprobó la Ley de Reforma Universitaria, un tema central en el desarrollo de la

dimensión innovadora de las universidades. Una dimensión en la cual las relaciones con el entorno socioeconómico son clave para contribuir, a partir de la transferencia de resultados de conocimiento, a la mejora del citado entorno. La universidad española, a pesar de las dificultades, ha ido consolidando esta tercera misión, más allá de las dos misiones iniciales: docencia e investigación. Se trata de una transferencia, de un “retorno”, imprescindible para contribuir a la mejora de nuestra sociedad. Quizás más que un retorno deberíamos decir que es un compromiso ineludible.

En el ámbito de las ciencias sociales este retorno ha adoptado múltiples formas. El estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial y Transformación Digital que el lector tiene en sus manos es una de ellas. Se trata de una propuesta de EY a la Universidad de Barcelona que parte de un enfoque “observatorio”. Un enfoque, desarrollado de manera conjunta, en el que los resultados del proyecto permiten abrir perspectivas empresariales a partir del análisis, del diagnóstico y de la reflexión.

El trabajo se ha organizado en dos secciones principales que abordan la resiliencia empresarial y la transformación digital. Se combinan metodologías y enfoques con la intención de dar una visión sintética de los retos a los que se enfrentan actualmente las empresas catalanas y su manera de afrontarlos, profundizando además en un tema concreto que para este informe es el de la transformación digital. En efecto, en los últimos años estamos asistiendo a una auténtica revolución de los modelos de negocio. Una revolución que, de manera muy significativa, tiene su origen en el avance de las tecnologías de la información y de las comunicaciones. Como afirma el informe esta revolución hace imprescindible la adecuación de las

estructuras organizativas y de los procesos operativos a las herramientas digitales, conlleva profundos cambios culturales y reorienta el talento empresarial hacia lo digital. En palabras del profesor belga Fréderic Laloux se trata de “reinventar las organizaciones”.

La parte central del informe está dedicada al análisis de las resiliencia empresarial. Aporta una visión innovadora muy interesante de la realidad de las empresas en Cataluña. Los tres elementos considerados son ciertamente clave para el mantenimiento y la mejora de la competitividad empresarial a medio plazo: innovar, internacionalizarse y tener planes para crecer. Tal y como el profesor Pierre Giorgini asegura, vivimos tiempos de “transiciones fulgurantes” y, en este contexto, utilizar el término “resiliencia” es, desde mi punto de vista, muy apropiado para reflejar dónde radican los fundamentos de éxito empresarial futuro.

Creo, sinceramente, que el diseño de la estructura del informe y la combinación de temas acordada entre EY y la Universidad de Barcelona se ha cristalizado en un informe de perfil práctico, que aporta una visión de conjunto, con una buena orientación al diagnóstico y pensado para contribuir a la reflexión sobre la realidad empresarial que contribuya a la toma de decisiones empresariales.

Para la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Barcelona su realización constituye, por sí misma, una muy buena noticia, en especial para el ámbito de investigación sobre temas empresariales. Cabe desear que este primer informe pueda tener continuidad en nuevas ediciones que hagan posible tener análisis complementarios sobre otros temas de actualidad empresarial y den sentido a la misión de “observatorio” a la cual me he referido al principio.

Jaume Valls i Pasola Director del Barcelona Institut d’Emprenedoria de la Universitat de Barcelona

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Prólogo

L a tecnología avanza imparable y a un ritmo trepidante, y con ella llegan mayúsculas transformaciones en el seno de las empresas que modifican radicalmente los modelos de

negocio y los vínculos tradicionales con los clientes.

En la actual era de la disrupción, el uso estratégico de la información cobra más relevancia que nunca en pro de la competitividad de las compañías, que deben velar por una correcta aplicación de la transformación digital si quieren salir airosas de los inherentes riesgos que conlleva su adopción.

Con este estudio, elaborado en colaboración con la Universitat de Barcelona, EY, siempre firme en su propósito de construir un mejor entorno de negocios, refuerza su voluntad de difundir las ventajas de la transformación digital en el ámbito empresarial y de acompañar a las compañías en este crucial y complejo proceso.

A nuestro juicio, la mejor manera de promover la digitalización empresarial comienza con la identificación del grado de implicación real en las empresas, por lo que el estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial y Transformación Digital, arroja luz al respecto y constituye una fotografía actual y nítida de la situación del tejido empresarial. Y, a tenor de los resultados, en esta fotografía se aprecian tanto el perfil bueno (es alentador constatar que mayoritariamente la transformación digital está liderada desde la Dirección General) como el perfil malo (un tercio de las empresas se cree digital sólo por utilizar Internet), además de numerosos datos adicionales que tiñen la instantánea final con infinitos y ricos matices.

Ahora que ya hemos logrado identificar las fortalezas y las debilidades, este informe debe servir también de acicate para colocarnos a la vanguardia de una transformación a escala mundial

que ni espera, ni se detiene, y que trae consigo nuevas tendencias y brillantes oportunidades dentro y fuera de las organizaciones.

Son muchos los retos que van a tener que afrontar las compañías en los próximos 10 años. Algunos de ellos, ni siquiera somos capaces de anticiparlos a día de hoy. La progresiva penetración del Internet de las Cosas (IOT por sus siglas en inglés) generará un volumen de datos analizables e interpretables nunca visto hasta la fecha. Asimismo, los avances en robótica e inteligencia artificial permitirán dotar a esta ingente cantidad de datos de sentido y transformar procesos productivos.

El creciente protagonismo del consumidor requiere un esfuerzo adicional por parte de las compañías, que deben explorar nuevos canales y fórmulas para conectar con él y aportarle valor a través de experiencias únicas.

En paralelo, las empresas deben protegerse del creciente número de ciberamenazas que la digitalización, inevitablemente, también trae consigo. Se trata de un reto mayúsculo del que las empresas deber tomar consciencia definiendo procedimientos y protocolos de prevención y dotándose de las herramientas adecuadas para combatirlo.

En EY buscamos crear un legado de un mejor desempeño, confianza y fiabilidad en los negocios, y Business Insights, es una nueva muestra de adhesión a nuestro lema, Building a better working world.

Xavier Trias Arraut Socio responsable de IT Advisory de EY

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El estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial y Transformación Digital es un documento es un estudio elaborado por EY y la Universitat de Barcelona con el objetivo de dar seguimiento a la evolución del tejido empresarial en Cataluña a través de una serie de indicadores clave para su competitividad y adaptación a un entorno cambiante y disruptivo.

El concepto de resiliencia aplicado al ámbito empresarial1 hace referencia a la capacidad de las empresas de anticiparse y adaptarse a los continuos y permanentes cambios de su entorno. La resiliencia no supone una simple respuesta concreta a un momento de crisis. Implica la capacidad de las compañías para cambiar antes de que la necesidad de cambio sea urgente e inevitable2. De este modo, los indicadores a través de los cuales se medirá la resiliencia de las empresas en Cataluña serán su nivel de innovación, internacionalización e intención de crecer.

Una de las principales características del estudio es el análisis desde una perspectiva integradora, que tiene en cuenta la distinta tipología de empresas que componen la estructura empresarial en Cataluña, desde micro a grandes empresas, y distinguiendo entre empresas cuya actividad es intensiva -industrias de alta tecnología y servicios de alto conocimiento- o no en conocimiento -haciendo referencia a sectores más tradicionales-.

El documento se compone de dos partes fundamentales:

Sección 1. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes. Este apartado desarrolla una serie de indicadores clave para medir el nivel de resiliencia de las organizaciones: la innovación, la internacionalización y la intención de crecer. Este análisis permite diagnosticar la existente capacidad de las empresas del territorio para afrontar los retos que el mercado les presenta actualmente y su disposición a adaptarse y transformarse en entornos de incertidumbre futuros.

Sección 2. Primer Insight: Transformación digital en las empresas. Cada edición del estudio Business Insights tratará un tema específico y clave para la adaptación de las organizaciones al entorno disruptivo en el que se encuentra, que favorezca su

1Seutilizóoriginalmenteenpsicologíaparadefinirlacapacidaddelosniñosparaadaptarse,serflexiblesyproactivosantelaexposiciónacambiosextremosyentornosaltamenteestresantes.D.L.Coutu,“HowResilienceWorks,”HarvardBusinessReview80(May-June2002):46-52.

2G.HamelandL.Välikangas,“TheQuestforResilience,”HarvardBusinessReview81(September-October2003):52-65

capacidad para conseguir ventajas competitivas sostenibles. El tópico de esta primera edición es la transformación digital.

Con el propósito de conseguir los objetivos del estudio se ha utilizado una metodología mixta que incluye el uso de técnicas cualitativas y cuantitativas. Las principales herramientas utilizadas son las siguientes:

Análisis cuantitativo. Explotación y análisis de la información cuantitativa proporcionada por distintas instituciones como ICEX, INE, PITEC.

Encuestas ad hoc. Este tipo de herramientas permite la recolección de una serie de datos relacionados con el comportamiento interno de las empresas, así como obtener información acerca de las actitudes y opiniones de los miembros de la organización. Para ello se utilizó un cuestionario estructurado que incluía preguntas tanto cerradas como abiertas. La recogida de información fue llevada a cabo a finales del primer semestre de 2017. Para el cálculo de la población objeto de estudio se utilizó la base de datos SABI y la información del DIRCE.

Entrevistas en profundidad con directivos, emprendedores y expertos de distintos sectores e instituciones. Estas entrevistas contribuyeron a enriquecer el análisis y la comprensión de los datos cuantitativos analizados en el estudio.

Business Insights utiliza la siguiente clasificación para analizar los resultados obtenidos - véase Anexo 1-:

Actividad de la empresa. Se distingue entre actividades intensivas en conocimiento y no intensivas en conocimiento.

Tamaño de empresa. Se utiliza la clasificación de la Unión Europea en función del número de empleados: microempresas (menor o igual a 9 empleados); pequeña empresa (entre 10 y 50 empleados); mediana empresa (entre 51 y 250 empleados); gran empresa (más de 250 empleados).

Edad de la empresa. Se divide entre aquellas empresas con 5 o menos años de actividad y aquellas con más años de actividad.

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Acerca del estudio

□La demografía de la muestra se constituye de la siguiente manera:

� Se contó con la opinión de un total de 350 directivos que contestaron el cuestionario.

� El target del entrevistado fue el de directivo (65%) con un alto porcentaje de directivos generales (54%).

� La muestra se compone mayoritariamente por micro (42%) y pequeñas empresas (30%). El 86,6% de la muestra está conformada por Pymes.

� Con respecto a la actividad desarrollada el 40% de las empresas son intensivas en conocimiento.

� El 26,6% de la muestra de empresas cuenta con 5 años de actividad o menos.

� La muestra es representativa del tejido empresarial en Cataluña con una sobrerrepresentación de las grandes empresas (13%) y las empresas con edad igual o menor a los 5 años de actividad (25%)

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Introducción

Sección

1

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El contexto en el que trabajan las empresas determina en buena parte las acciones estratégicas que van a guiar el futuro de la organización y su particular trayectoria. Actualmente, la delimitación del contexto va más allá de las características del entorno próximo y se dibuja alrededor de los grandes retos compartidos a escala global. Hoy el contexto favorece que las ideas se extiendan por todas partes creando nuevas formas de interacción entre los actores sociales, económicos e institucionales. Los flujos de información están disponibles para todos y el contexto se define no solo por la dimensión física, sino también por la dimensión social y económica alcanzando límites globales. Gracias a la tecnología, se producen conexiones entre los diferentes entornos creando redes muy conectadas entre nodos de producción, distribución y consumo. El mayor o menor dominio de la tecnología determinará el posicionamiento adaptado del conjunto de actores que forman la sociedad, las organizaciones empresariales incluidas. Tal y como señala Castells (1996)3: << la capacidad o falta de capacidad de las sociedades para dominar la tecnología, y en particular las que son estratégicamente decisivas en cada periodo histórico, define en buena medida su destino, hasta el punto de que podemos decir que aunque por sí misma no determina la evolución histórica y el cambio social, la tecnología (o su carencia) plasma la capacidad de las sociedades para transformarse, así como los usos a los que esas sociedades, siempre en un proceso conflictivo, deciden dedicar su potencial tecnológico>>

Depende en buena parte de la capacidad de las empresas para acomodarse a las nuevas dinámicas competitivas internacionales, el posible éxito de su proyecto. Así, las organizaciones que con alta probabilidad surjan reforzadas ante las exigencias de un entorno global cambiante serán aquellas que dispongan de herramientas adecuadas para responder de forma eficiente y rápida a dichos cambios. La resiliencia empresarial se ha convertido en garante de la competitividad e instrumento de adaptación a la presencia de nuevos retos.

¿En qué consisten dichos retos? Han sido muchas las reflexiones acerca de las nuevas prioridades para las empresas con objeto de responder a los mismos. Todos ellos operan en base a un cambio tecnológico fulminante que afecta tanto a los componentes de la oferta como de la demanda de los mercados de una forma mucho más radical que anteriores transformaciones tecnológicas: desde la invención de la rueda a la máquina de vapor o la cadena de

3Castells,M.(1996)Laeradelainformación:economía,sociedadycultura.Volumen1.Madrid:AlianzaEditorial.

producción, la tecnología ha sido históricamente la catalizadora del cambio productivo. Sin embargo, la revolución de internet tiene un ámbito mucho más transversal y genérico que anteriores hitos tecnológicos, creando una mayor conectividad, un acceso sin barreras a la información y, en definitiva, las bases para una transformación sustancial del conjunto de la economía y de la sociedad.

Por otro lado, los nuevos paradigmas globales a los que las empresas deben hacer frente se fundamentan en la creatividad y la innovación más allá de los costes o las economías de escala. La creatividad se convierte en la palanca central de la innovación para todos los ámbitos relevantes de la sociedad (economía, instituciones, políticas y estructura de valores) constituyéndose en el elemento central de la competitividad global. De este modo, aparecen en todos los contextos nuevas lógicas empresariales que trabajan en base a procesos constantes de innovación. Emergen como retos globales con una resolución específica y local, aspectos vinculados a la sostenibilidad de los nuevos modelos económicos, la reducción de la huella medioambiental, el ahorro de energía y la reducción en la producción de residuos, la mejora de la movilidad y la capacitación inteligente de personas, organizaciones y empresas, entre otros.

Schumpeter 4 (1942) acuñó el término ‘destrucción creativa’ para denotar “un proceso de mutación industrial que revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro, destruyendo incesantemente la vieja, creando una nueva incesantemente”. Lo nuevo sustituye a lo antiguo. En la actualidad se observa una creciente sustitución de los procesos de destrucción creativa por innovaciones disruptivas: la disrupción indica un alejamiento de la norma para dar respuesta a nuevos retos y cambios. La disrupción implica procesos de adaptación, de aprendizaje y mejora. Bower y Christensen (1995)5 describen la innovación disruptiva como la transformación de los modelos de negocio y las cadenas de valor mediante la tecnología o la innovación empresarial. Una innovación disruptiva es una innovación que ayuda a crear una nueva red de valor y mercado, y finalmente interrumpe una red existente de mercado y valor (hace unos años), desplazando una tecnología anterior. La era de la información contribuye decisivamente a la creación de

4Schumpeter,J.(1942)Capitalism,socialismanddemocracy.NewYork:Harper&Brothers.

5Bower,J.L.,yC.M.Christensen.(1995)DisruptiveTechnologies:CatchingtheWave.HarvardBusinessReview73,1:43–53.

1. Introducción

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innovaciones disruptivas que aprehenden los nuevos retos para la sociedad. Los ejemplos en los que las empresas, las instituciones o la sociedad en general han dado respuesta a los cambios estructurales acontecidos por la llegada de internet son múltiples: la sustitución de la prensa escrita por la prensa online, el uso de redes profesionales basadas en el uso de la tecnología o las formas de gobernanza ‘abierta’ son, entre otros, algunos de los más evidentes.

El cambio disruptivo que ejercen las nuevas tecnologías en la sociedad y la economía es permanente y afecta a todos los mercados, a todos los actores y a todas las instituciones. No es un cambio sectorial, es una revolución universal. La revolución digital marca el comienzo de la era de la información. La industria digital crea una sociedad basada en el conocimiento rodeada por una economía global de alta tecnología donde los sectores de manufactura y servicios operan de la manera más eficiente y conveniente. La industria de la información les permite a las personas explorar sus necesidades personalizadas, simplificando el procedimiento de toma de decisiones para las transacciones y reduciendo significativamente los costes tanto para los productores como para los compradores. La percepción de disrupción está cambiando: de ser considerada como amenaza a ser vista como una oportunidad. Muchas empresas han empezado a percibir la disrupción como el mecanismo que les permite mejorar su competitividad en un entorno rápidamente cambiante. (EY, 2016 6)

Así, la democratización de la tecnología hace que el mundo en general y las empresas en particular se encuentren inmersas en procesos de creciente interdependencia y, a su vez, de internacionalización. El uso de la tecnología permite una mayor implicación y empoderamiento del ciudadano. Ello afecta directamente a los procesos de innovación en las empresas, convirtiéndose en un reto cotidiano la provisión de nuevos esquemas de ideación, producción u organización. Este papel proactivo del consumidor afecta sin duda a los procesos de innovación empresarial, dónde la innovación dirigida por el usuario gana peso y dónde las relaciones empresariales dejan únicamente de estar dominadas mayoritariamente por el business to business para ampliarse al business to customer.

La innovación permanente representa un continuo cambio en las formas de producción, de relación y de almacenaje de información. Por un lado, la rápida transmisión de conocimiento y, por lo tanto, de innovación, hace que las dinámicas empresariales deban crear

6Ernst&Young(2016).The upside of disruption. Megatrends shaping 2016 and beyond.

unas estructuras lo suficientemente flexibles y adaptativas para incorporar los constantes avances tanto en los mecanismos de producción u organización como en los propios productos. Entre otras alternativas los procesos de innovación abierta encuentran un terreno fértil en los nuevos modelos de interacción empresarial, más basados en la cooperación que en la competencia. Por otro lado se observa como las nuevas tecnologías han modificado la forma en que se consume, convirtiendo al ‘prosumidor’ (aquel que produce y consume lo producido) en un nuevo referente, más allá de los canales tradicionales de distribución, y a los procesos online de distribución, valoración y análisis de producto como altamente sustitutivos de canales tradicionales.

En la economía del conocimiento, los servicios avanzados a las empresas son los que actúan como dínamos de crecimiento y acumulación de riqueza. Estos servicios se organizan globalmente pero actúan en aglomeraciones urbanas específicas que se convierten en nodos de redes globales. Las ciudades en el mundo global actúan como referente de dichas redes pues se convierten en polos de atracción empresarial en base a su capacidad de conectividad en términos de transporte y telecomunicaciones, siendo capaces de generar conocimiento de alto nivel y lugares de trabajo altamente cualificados.

Los retos que la globalización, el cambio demográfico y las nuevas tecnologías plantean a las empresas deben resolverse mejorando las habilidades para reenfocar procesos de negocio. Para formar parte e implicarse en esta nueva sociedad en red, se debe afrontar el desafío tecnológico que ha venido para quedarse. Sin embargo, quedan muchas preguntas por responder: ¿Facilitan las ciudades y sus mecanismos de gobierno el pensamiento global sin límites? ¿Están ciertamente conectadas la dimensión local y la global? ¿Cómo reaccionan las sociedades ante la innovación? ¿Hasta qué punto responden las organizaciones empresariales a este nuevo reto?

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Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes

Sección

2

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2. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes

Uno de los principales retos de las empresas en la economía actual es estar preparadas para afrontar entornos adversos y de incertidumbre. Además, aspectos como el papel protagonista que la tecnología está asumiendo en la industria y en la sociedad en general (p. ej. inteligencia artificial, Internet de las Cosas, robótica) está haciendo que muchas empresas tengan que reinventar sus modelos de negocio para mantener su posición en el mercado. En entornos turbulentos, inesperados y en continuo cambio, sólo aquellas organizaciones flexibles, ágiles y dinámicas podrán desarrollarse y ser sostenibles7. La fortaleza y la preparación de un tejido empresarial ayuda a entender el tipo de economía que se tiene en un territorio y a definir la viabilidad a largo plazo de los proyectos que se llevan a cabo. Las economías regionales muestran una mayor sensibilidad o vulnerabilidad a cambios inesperados y existen factores como el potencial de innovación o el poseer una capacidad productiva moderna que son relevantes para responder a éstos8.

7Lengnick-Hall,C.A.,Beck,T.E.,yLengnick-Hall,M.L.(2011).Developingacapacityfororganizationalresiliencethroughstrategichumanresourcemanagement.Human Resource Management Review,21(3),243-255.

8Christopherson,S.,Michie,J.,&Tyler,P.(2010).Regionalresilience:theoreticalandempiricalperspectives.Cambridge journal of regions, economy and society,3(1),3-10.

Esta sección del estudio profundiza en el análisis de las 3Íes de las empresas escogidas para definir la resiliencia: Innovación, Internacionalización y la Intención de crecer, en función del tipo de actividad que desarrollan, su tamaño y su edad. Esta evaluación ayudará a entender el nivel de resiliencia de las empresas catalanas, entendida ésta como el desarrollo de nuevas capacidades y la habilidad creciente de mantener la competitividad, e incluso de crear nuevas oportunidades de negocio9.

9Lengnick-Hall,C.A.,Beck,T.E.,yLengnick-Hall,M.L.(2011).Developingacapacityfororganizationalresiliencethroughstrategichumanresourcemanagement.Human Resource Management Review,21(3),243-255.

Figura 1. Las 3Íes: Resiliencia de las empresas en Cataluña

Resiliencia de las empresas

Internacionalización: • Nivel de facturación internacional

Intención de crecer: • Intención de crecer en el próximo año

Innovación: • Actividades de innovación • Formación de los empleados • Tipología de innovación

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Si el nivel de resiliencia de las empresas mide su capacidad de adaptarse y ser ágiles ante cambios inesperados en el entorno, los proxys utilizados en este estudio (innovación, internacionalización e intención de crecer) ayudan a prever el potencial de las empresas catalanas para afrontar ese reto. A continuación, se explican los tres factores de resiliencia incluidos en el análisis, así como los principales indicadores utilizados para su medición.

Innovación. El desarrollo de procesos de innovación dentro de las empresas influye en la capacidad de las mismas para adaptarse al entorno cambiante de diversas maneras. Por un lado, la realización de actividades de I+D, ya sea internas o externas, puede contribuir a mejorar la formación y la experiencia del personal de la empresa gracias al aprendizaje de nuevas técnicas, colaboraciones con otras empresas, etc. Por otra parte, puede suponer la introducción al mercado de productos nuevos o mejorados. Esta mejora del conocimiento tácito o explícito dota a las empresas de ventajas competitivas sostenibles para hacer frente a cambios en el entorno10. Para el análisis de la innovación en las empresas se han utilizado los siguientes indicadores:

a. Losmecanismosdeinnovacióndelasempresas, es decir, si poseen departamento de I+D propio o si desarrollan actividades de colaboración con otras empresas para innovar en productos o procesos.

b. Actividadesformativas que favorezcan la innovación en las empresas, ya sea para el desarrollo de nuevos productos o nuevos procesos dentro de la organización.

c. Latipología desarrollada en los últimos tres años, es decir, si han realizado alguna innovación en producto/servicio o en los procesos, tanto productivos como organizativos. Este último indicador recoge los outcomes o resultados de las actividades realizadas para innovar.

Internacionalización. En general, la capacidad de las empresas para competir en mercados internacionales refleja una serie de competencias que las distinguen de aquellas que se enfocan en mercados locales. Por un lado, el desarrollo de redes internacionales supone la adquisición de conocimiento de otros mercados, clave a su vez para la innovación y detección de nuevas oportunidades. Por otra parte, la presencia en otros países permite a estas empresas adquirir nuevas capacidades y competencias, en la medida en que la adaptación a nuevos entornos promueve la agilidad y la diversidad en los equipos de profesionales. Además, mejora la adaptabilidad respecto a cambios potenciales. Para el análisis de la internacionalización de las empresas este estudio ha evaluado el peso que la facturación en mercados internacionales

10CruzCázares,C.,yVallsPasola,J.(2016).Innovarpercompetir:reptes,einesiestratègiesempresarials.EditorialUOC,Barcelona.

tiene en la cifra de negocio de las mismas. Así, tanto la innovación como la internacionalización suponen desarrollar una red de sensores externos a la empresa que la ayudan a anticipar cambios.

Intención de crecer. La intención de crecer de las organizaciones depende de muchos factores, incluidos, por ejemplo, las motivaciones personales de los emprendedores o directivos que están al frente. A pesar de ello, lo cierto es que la intención de crecer se traduce en una serie de acciones que son clave para la competitividad empresarial, como la reinversión de recursos en la propia organización o la planificación de estrategias orientadas a ampliar mercados. En términos generales aquellas empresas que tienen intención de crecer a corto plazo optan por estrategias que les permitan adaptarse y aprovechar más rápidamente los cambios en su contexto de actuación. En este estudio se ha analizado la intención de crecer en las empresas, utilizando como indicador la intención de incrementar su facturación, de que ésta permanezca constante o de que disminuya en el próximo año.

Este informe no pretende hacer un análisis en profundidad de cada uno de los indicadores, sino analizarlos en su conjunto y sobre todo, en relación a las categorías clave de análisis que son el tipo de actividad, el tamaño y la edad de las empresas.

2.1 InnovaciónLa innovación se entiende como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores 11. Los últimos datos disponibles del Panel de Innovación Tecnológica (PITEC, 2013-2015) desarrollado por el Instituto Nacional de Estadística clasifica al 33,8% de las empresas en Cataluña como innovadoras, frente al 28,4% de la media española. De estas empresas, el 15,4% se consideran empresas con innovaciones tecnológicas, mientras que el 28,3% llevan a cabo innovaciones no tecnológicas. En ambos casos, estos datos se encuentran por encima de la media del resto de España que se sitúa en el 12,8% y 23,6% respectivamente.

La innovación ligada a los cambios del entorno ya sea como respuesta al mercado (innovación de productos) o como medio de adaptación y mejora de la ventaja competitiva de las empresas (innovación en la gestión, donde se incluyen los cambios a nivel organizativo, procesos y marketing), requiere que las empresas destinen recursos y realicen actividades que posibiliten esta

11OCDE(2005).Oslo Manual(3a.ed.)París:OCDE.Versióneninglésdisponibleen:http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/

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innovación. En este apartado se analizará la medida en la que las empresas en Cataluña están realizando actividades que favorezcan la innovación, así como la tipología de innovación que están llevando a cabo.

Un 36,1% de las empresas de la muestra asegura estar realizando algún tipo de colaboración externa con otras empresas para el desarrollo de algún tipo de innovación dentro de la organización, mientras que un 35% cuenta con un departamento de I+D propio.

Es importante destacar que el 41,3% asegura no estar realizando ningún tipo de actividad específica orientada a innovar en sus productos o sus procesos. Esto implica que un 58,7% de las encuestadas está llevando a cabo alguna de las dos actividades o, incluso, ambas.

36,1%

35,0%

41,3%

90,7%9,3%

24,0%

65,3%

63,3%

34,7%

36,7%

76,0%

Figura 2. Las 3Íes: Resiliencia de las empresas en Cataluña

Colaboraciones externas para la

innovación

Departamento de I+D propio

Sin actividades para la innovación

Figura 3. Innovación y Actividades por tamaño de la empresa

Es importante destacar que el 41,3% asegura no estar realizando ningún tipo de actividad específica orientada a innovar en sus productos o sus procesos. Esto implica que un 58,7% de las encuestadas está llevando a cabo alguna de las dos actividades o, incluso, ambas.

La siguiente figura muestra que cuanto más pequeñas son las empresas menos probabilidades hay de que realicen actividades orientadas a innovar. A pesar de las marcadas y esperadas diferencias entre las grandes y microempresas en cuanto a las acciones realizadas para innovar 12, los resultados obtenidos por parte de las empresas de menor tamaño en Cataluña merecen un análisis más detallado.

Únicamente un 36,7% de las microempresas analizadas asegura haber realizado o estar realizando actividades orientadas a innovar, es decir, ha establecido algún acuerdo con otra organización que le ayude a innovar o cuenta con personal propio destinado a ello. Esta cifra es el reflejo de distintas circunstancias. Por un lado, el de las microempresas es el grupo donde se encuentra un mayor porcentaje de organizaciones cuya actividad es no intensiva en conocimiento. En término general, las actividades intensivas en conocimiento cuentan con un nivel de innovación superior. Por otra parte, las microempresas cuentan con menor capacidad de acceder a recursos externos que les permita realizar determinadas inversiones para innovar y, en ocasiones, no se sienten preparadas para asumir la incertidumbre del retorno de su inversión 13.

12Eastaway,M.P.,Garuz,J.T.,iMiguel,M.P.,Ferrando,L.G.,ySolsona,M.S.(2007).Thecityofmarvels?MultipleendeavourstowardscompetitivenessinBarcelona.Pathwaystocreativeknowledge-basedregions.ACRE wp,(2.2).

13Baumann,J.,yKritikos,A.S.(2016).ThelinkbetweenR&D,innovationandproductivity:Aremicrofirmsdifferent?.Research Policy, 45(6),1263-1274.

Gran empresa

Mediana empresa

Pequeña empresa

Micro- empresa

Actividades para la innovación

No realiza actividad para la innovación

Fuente: Business Insights


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Con respecto a la edad de las empresas, las mayores de 5 años encabezan el grupo de las que realizan en mayor medida actividades para innovar con respecto a las que tienen un periodo de vida inferior a los 5 años. El 38,3% de las empresas encuestadas mayores de 5 años asegura tener personal propio dedicado a la innovación, frente al 32,6% de las menores.

Con respecto a las actividades de colaboración con otras empresas, las diferencias son del 10%, entre las empresas de menor edad (29,7%), frente a las de una edad superior (40,5%). En términos globales, un 50,5% de las nuevas empresas asegura no llevar a cabo ninguna actividad específica, mientras que el porcentaje de empresas más adultas representa un 38,8%.

Si se analizan estos porcentajes por el tipo de actividad que desarrolla la empresa se observa que, inicialmente, no existen diferencias muy significativas. El 37,2% de las empresas intensivas en conocimiento cuenta con un departamento de I+D propio, frente al 35,9% de las no intensivas. En el caso de las colaboraciones externas las diferencias son ligeramente inferiores. Así, el 37,2% de las empresas intensivas en conocimiento asegura llevar a cabo algún tipo de colaboración con otras empresas con el objetivo de innovar frente al 36,8% de las empresas no intensivas.

A continuación, se analizan por separado las actividades de formación que las empresas están realizando para sus empleados con el objetivo de poder realizar algún proceso innovador dentro de la organización:

En términos generales, se observa que las empresas en Cataluña son altamente proclives a formar a sus empleados para el desarrollo de nuevos productos o procesos innovadores (68,2%). A pesar de lo anterior, aún hay un 29,5% de las empresas, en su mayoría microempresas, que no imparte ningún tipo de formación a sus empleados en este ámbito.

Figura 4. Innovación y Actividades por edad

61,2%38,8%

49,5%50,5%

> 5 años

< 5 años

Actividades para la innovación

No realiza actividad para la innovación

Figura 5. Innovación y Actividades por tipo de actividad de la empresa

36,8%

37,2%37,2%

35,9%Actividades no

intensivas en conocimiento

Actividades intensivas en

conocimiento

Departamento I+D propio

Colaboraciones externas para la innovación

Figura 6. Innovación y formación

68,2%

29,5%

Formación en Innovacion a

los empleados

No se forma en Innovación a

los empleados




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Figura 9. Tipología de innovación

En todo caso, el estudio permite afirmar que existen altos niveles de formación independientemente del tamaño de la empresa, aunque éste es más elevado entre las empresas de gran tamaño. Merece especial mención el hecho de que el 76,5% de las empresas pequeñas ofrezcan formación en innovación a sus empleados.

También existe una ligera diferencia entre la formación en innovación por parte de aquellas empresas intensivas en conocimiento (74,4%) y las que no lo son (67,3%).

Se asume que exista esta predisposición por parte de las actividades intensivas en conocimiento a formar a sus empleados para innovar, ya que uno de los aspectos que caracteriza la economía del conocimiento es precisamente el proceso de transformación de la información en conocimiento especializado e innovación.

Por último, este apartado recoge los datos acerca de los resultados obtenidos por las empresas de las actividades para innovar realizadas:

El 80% de las empresas consultadas afirma haber realizado algún tipo de innovación en los últimos tres años, la mayor parte (55,6%), tanto en productos como en procesos.

Figura 7. Innovación y Formación por tamaño

79,5%20,5%

70,0%

76,5%23,5%

62,1%37,9%

30,0%

Gran empresa

Mediana empresa

Pequeña empresa

Micro- empresa

Formación e innovación a los empleados

No se forma en innovación a los empleados

Figura 8. Innovación y Formación por tipo de actividad

67,3%

74,4%25,6%

32,7%

Actividades no intensivas en

conocimiento


conocimiento

Formación e innovación a los empleados

No se forma en innovación a los empleados

55,6%

13,2%

10,8%

Ambas innovaciones

Producto

Proceso




18


En relación con el tamaño de las empresas, se observa que las microempresas (61,6%) y las pequeñas empresas (77,4%) aseguran innovar más en producto que en procesos. Por su parte, la mediana (84%) y gran empresa (81,4%) lo hace más en procesos.

Asimismo, se aprecian diferencias en la tipología de innovación que realizan las empresas en función de si son intensivas o no en conocimiento. En este sentido, el peso de la innovación en procesos es más relevante en las empresas intensivas en conocimiento (70%), mientras que la innovación en producto cobra especial relevancia entre las compañías no intensivas en conocimiento (69%).

Asimismo, es visible que las empresas menores de 5 años tienden a innovar mayormente en sus productos (76,6%), mientras que las empresas mayores de 5 años apuestan por fortalecer ambos tipos de innovaciones (68,1%).

Figura 10. Tipología de innovación por tamaño de las empresas


67,4%

66%18%

0%

30% 68.7%

14%7%

Gran empresa

Mediana empresa

Pequeña empresa

Micro- empresa

9,8%6,9%

39,7%10,3%

21,9%

Ambas innovaciones

Innova en proceso

Innova en producto

55%9,5%

14,4%

13%10,8%

56,7%

Figura 11. Tipología de innovación por tipo de actividad



conocimiento


conocimiento

Ambas innovaciones

Innova en proceso

Innova en producto

Figura 12. Tipología de innovación por edad de las empresas


Ambas innovaciones

Innova en proceso

Innova en producto

> 5 años

< 5 añosRang

o de

eda

d:

5 añ

os o

más

56,3%

58,9%

11,8%11,8%

6,7%17,8%

19


Figura 15. Internacionalización por edad de las empresas

> 5 años

< 5 añosRang

o de

eda

d:

5 añ

os o

más

Figura 13. Internacionalización de las empresas


Sin operaciones internacionales

Con operaciones internacionales

59%

41%





Figura 14. Internacionalización por tamaño de las empresas

2.2. InternacionalizaciónLa internacionalización de las empresas y, en concreto, su entrada en nuevos mercados es un elemento estratégico para el desarrollo competitivo del tejido industrial de cualquier país. Durante el pasado 2017, los indicadores de internacionalización de las empresas en Cataluña reflejaron un crecimiento. Los datos del ICEX muestran que las exportaciones ascendieron a más de 65.000 millones de euros, creciendo un 8,9% con respecto al año anterior 14. Merece especial hincapié la relevancia exportadora de sectores como el químico (26,1% del total), bienes de equipo (18,6%) y el sector del automóvil (15,9%). Estos datos ponen de manifiesto que las empresas catalanas continúan siendo un referente en lo que a la actividad internacional se refiere.

El 41% de las empresas analizadas en el estudio declararon que parte de su cifra de negocio se genera en mercados internacionales, y más de un 10% registra más de la mitad de su facturación fuera de España. Merece especial mención el hecho de que, si bien el 50% de los encuestados define el ámbito de actuación de su empresa como local, provincial o de Cataluña, una de cada 3 empresas encuestadas asegura tener un ámbito de actuación internacional.

Tal y como refleja la siguiente figura se ve una clara correlación entre el tamaño de la empresa y el peso de su actividad internacional. De este modo, el 90% de las microempresas no realiza ningún tipo de actividad internacional, mientras que prácticamente el 75% de las empresas medianas o grandes genera parte de su facturación en mercados internacionales.

Con respecto a la edad de las empresas se observa que el porcentaje de empresas internacionalizadas es superior en el colectivo de compañías con más de cinco años de antigüedad. Se trata de una cifra comprensible, pues las empresas que acaban de nacer suelen centrarse en una primera fase en el mercado local en el que operan.

14DatosobtenidosdelIDESCAT,2018.

Gran empresa

Mediana empresa

Pequeña empresa

Microempresa



25,6%

26,1%

42,6%57,5%

90%10%

73,9%

74,5%

53,5%46,5%

68,6%31,4%

20


Con respecto a las diferencias por el tipo de actividad desarrollada, el 76,6% de las empresas con actividades no intensivas en conocimiento tienen un nivel bajo de internacionalización.

2.3 Intención de crecerEl crecimiento como parte del proceso evolutivo de la empresa se erige como un objetivo medular dentro de las organizaciones como respuesta ante los cambios de su entorno. En términos generales, el crecimiento está relacionado con el tamaño o el campo de actividad de la empresa, lo cual se puede observar en los niveles de facturación de las organizaciones. Según la Encuesta de clima empresarial elaborada por el Institut d’Estadística de Catalunya (IDESCAT), las expectativas sobre la marcha del negocio de las empresas en Cataluña al cierre de 2017 registraron un decremento de 6 puntos con respecto al cierre de 2016. Sin embargo, se prevé un incremento en la expectativa de crecimiento para el próximo trimestre 15.

Las previsiones de las empresas encuestadas para la elaboración del estudio Business Insights 2017 también mostraban una actitud optimista en el momento de hacer el trabajo de campo 16.

De este modo, un 61% consideraba que su cifra de negocio se mantendría similar a la de 2016 durante el 2017 mientras que un 25,8% estimaba que ésta aumentaría y apenas un 3% de las compañías auguraba un descenso en su cifra de facturación con respecto al año anterior.

Destaca el hecho de que son las microempresas las que tenían una mayor intención de crecer durante el transcurso de 2017 (37%) en el momento de realización del trabajo de campo. Por su parte, las grandes empresas son las que tenían un porcentaje mayor de expectativas de que se mantuviera igual (81,4%).

15LaEncuestadeclimaempresarial,elaboradaconjuntamenteporlaCámaraOficialdeComercio,IndustriayNavegacióndeBarcelonayelIdescat,recogetrimestralmentelaopinióndelosrepresentantesdeestablecimientosconactividadenCataluña.Estaencuestapermiteconocerlasituaciónactual,laevoluciónylasexpectativasdeunconjuntodevariablesconincidenciaeneldesarrolloeconómicodelaempresa.Elindicadorreflejaelsaldoderespuestas,esdecir,diferenciaentreporcentajederespuestas"Sube"y"Baja",conrespectoaltrimestreanterior.

16Larecoleccióndedatosfuerealizadaafinalesdeprimersemestrede2017.

Figura 16. Internacionalización por tipo de actividad económica


conocimiento


conocimiento

76,6%

70%

30%

23,4%

<10% de operaciones internacionales



61%


Figura 17. Intención de crecer en ingresos

No tengo información

Se mantendrá muy similar

Aumentará

Disminuirá

6,9%

25,8%

2,6%


81.4%

68%

72%

Figura 18. Intención de crecer por tamaño

Gran empresa

Mediana empresa

Pequeña empresa

Micro- empresa

14%81,4%

68,1%27,7%

2,1%

17,2%71,7%

2%37%

50,7%4,1%

0%

Aumentará Se mantendrá muy similar

Disminuirá

64,7%

21


Con respecto a las diferencias en función de la edad de las empresas, las empresas mayores de 5 años son más optimistas (30,4%) en comparación con aquellas empresas con una edad menor o igual a 5 años (19,1%).

Figura 19. Intención de crecer por edad

Figura 20. Intención de crecer por tipo de actividadRespecto al tipo de actividad, se aprecia que un amplio porcentaje de las empresas intensivas en conocimiento consideraba que su facturación se mantendría muy similar durante el año 2017 (69%). En cambio, es superior el porcentaje de empresas no intensivas en conocimiento que consideraba que su facturación aumentaría durante el 2017. Una explicación a esta cifra la encontramos en el hecho de que las empresas intensivas en conocimiento tienden a invertir más en actividades de innovación. De este modo son empresas que, en mayor medida, apuestan por proyectos más creativos que implican un mayor nivel de riesgo. Esto supone que estén menos orientadas al crecimiento en la facturación a muy corto plazo.

30,4%

19,1%73%

3,4%

59,8%2,7%



> 5 años

< 5 añosRang

o de

eda

d:

5 añ

os o

más


Disminuirá


Disminuirá

29.5%

21.6%69%

60.5%2.3%

3.4%


conocimiento


conocimiento

22


Figura 21. Clasificación de las 3Íes en función del tipo de actividad, tamaño y edad de las empresas

2.4 Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3ÍesEsta sección resume, de manera agregada, las 3Íes desarrolladas previamente (Innovación, Internacionalización e Intención de crecer) y se presenta el indicador de resiliencia calculado a partir de las mismas. Este indicador pretende ser un reflejo de la capacidad actual de las empresas en Cataluña para mantener la competitividad y de adaptarse y ser flexibles ante cambios en el entorno.

En primer lugar, la Figura 21 hace un resumen del estado de las 3Íes analizadas en las secciones anteriores, clasificadas en función del tipo de actividad, tamaño y edad de las empresas. El criterio de clasificación utilizado ha sido el porcentaje de empresas de cada categoría que se encontraba en el nivel óptimo de cada uno de los indicadores 17. Para determinar el nivel óptimo de cada indicador se han utilizado los siguientes criterios:

17 Estado desfavorable(rojo):Menosdel33%delasempresas.Estadointermedio(amarillo):Entreel33yel66%delasempresas.Estadofavorable(verde):Másdel66%delasempresas

Innovación: a. Porcentaje de empresas que cuenta con un departamento propio

de I+D o que realiza colaboraciones con otras empresas con el objetivo de innovar;

b. Porcentaje de empresas que realiza formación a sus empleados con el objetivo de innovar;

c. Porcentaje de empresas que ha innovado en producto y en proceso en los últimos 3 años.

Internacionalización: Porcentaje de empresas que realiza parte de su facturación en mercados internacionales

Intención de crecer 18: Porcentaje de empresas que tiene intención de crecer durante el 2018

18Conelobjetivodedetectarlasdiferenciasenesteindicadoryporelbajoporcentajedeempresasconintencióndecrecersetomócomoporcentajemáximodereferenciadel50%.ConsiderandoelEstado desfavorable (rojo):Menosdel15%delasempresas.Estado intermedio (amarillo):Entreel15yel30%delasempresas.Estado favorable (verde):Másdel30%delasempresas

Innovación Internacionaliza-ción

Intención de crecerActividad Formación Tipología

Sect

or Actividadesintensivasenconocimiento

Actividadesintensivasenconocimiento

Tam

año

Micro

Pequeña

Mediana

Granempresa

Edad

Empresa<5años

Empresa>5años


23



Los datos ponen de manifiesto que:

Con respecto a la innovación, un mayor porcentaje de empresas intensivas en conocimiento que realizan actividades orientadas a innovar, concretamente, cuentan con un departamento de I+D y forman a sus empleados. Se confirma que son las microempresas las que realizan menor actividad de innovación e introducen menos innovaciones en el mercado y en sus procesos. Por su parte, las empresas menores de 5 años se encuentran en niveles más bajos de actividad innovadora y de introducción de innovaciones comparadas con las que llevan más de 5 años de actividad.

En relación con la internacionalización, son el grupo de las microempresas y el de las empresas menores de 5 años los que cuentan con menos empresas con ventas internacionales. En el lado contrario, el grupo de la mediana y la gran empresa tiene el mayor porcentaje de empresas con actividad internacional.

Finalmente la intención de crecer de las empresas es el indicador que se encuentra en un nivel más bajo en todos los casos. Destaca las previsiones de crecimiento más moderadas de las grandes empresas frente a las microempresas, las cuales tenían una mayor expectativa de crecimiento durante el 2017.

La siguiente Figura 22 clasifica a las empresas en cada una de las 3Íes en función de su nivel en cada una de las dimensiones, tomando los siguientes valores: a. Nivel bajo de resiliencia (de 0 a 65); b. Nivel medio de resiliencia (de 65 a 75); c. Nivel alto de resiliencia (superior a 75).

El indicador muestra que son las grandes y medianas empresas las que cuentan con un nivel mayor de resiliencia. En cambio, las diferencias en el indicador global de resiliencia entre las actividades intensivas y no intensivas en conocimiento no son significativas. Las empresas mayores de 5 años cuentan con una resiliencia mayor que las que realizan su actividad hace 5 años o menos.

Nivel de resilencia 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Tam

año

Microempresa 59

Pequeñaempresa 73

Medianaempresa 81

Granempresa 85

Sect

or Actividadesintensivasenconocimiento 70

Actividadesnointensivasenconocimiento 69

Edad

Empresa<5años 67

Empresa>5años 71


24


Resiliencia y resultados de la empresaPor último, la Figura 23 analiza la relación entre el nivel de resiliencia y la satisfacción de los directivos con los resultados de la empresa.

Los resultados muestran que las empresas que tienen un nivel alto de resiliencia tienen una mejor valoración de la consecución de los objetivos planteados, el éxito global de la empresa y el éxito obtenido en relación con la competencia. Sin embargo, estas empresas no se encuentran más satisfechas con su nivel de ventas o con la rentabilidad de las mismas, en comparación con las que

tienen un nivel de resiliencia medio. Estas diferencias reflejan que las empresas más resilientes son capaces de evaluar a corto plazo el valor creado por sus acciones, si bien no implica una mejora de rentabilidad inmediata. Por su parte, las empresas con un nivel de resiliencia bajo sí valoran sus resultados como más negativos en cada una de las categorías consideradas.


3.0

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4.0

Satisfacción en relación a la competencia

Éxito global

Rentabilidad Ventas

Bajo Medio Alto

Consecución objetivos


25

La transformación digital en las empresas

Sección

3

26


3. La transformación digital en las empresas

En la actualidad, la economía global y sus procesos productivos se encuentran en constante cambio debido a la irrupción de nuevas aplicaciones tecnológicas que han dado pie la llamada Industria 4.0. Hablamos de un concepto relativamente nuevo, que describe diferentes cambios en los sistemas productivos caracterizados por el uso de Internet, así como la visión de hacer “inteligentes” productos y procesos. Uno de los principios de la Industria 4.0 consiste en sistemas que recogen, analizan y comparten información y al mismo tiempo cuentan con la capacidad de modificar su actuación en tiempo real.

En este nuevo esquema, la clave de la competitividad actual de las empresas se determina por la adaptación a los cambios sociales y tecnológicos. Aspectos como la transformación en los patrones de consumo derivan en la necesidad de agilizar el desarrollo de los productos, la flexibilidad en la producción o la personalización de la demanda.

Avances tecnológicos que han liderado el desarrollo industrial:

1ª Revolución industrial Mecanización

2ª Revolución industrial Uso intensivo de la energía eléctrica

3ª Revolución industrial Digitalización

Industria 4.0 Productos y procesos “inteligentes”

Es así que las empresas, independientemente del sector en el que se encuentren, dimensión o ubicación, se enfrentan a un proceso complejo: transformarse digitalmente para poder abordar los cambios que demanda la Industria 4.0. No hay posibilidad de elección, la llegada de Internet y la cultura tecnológica orientada hacia lo “Smart” están para quedarse. Sin embargo, diferentes estudios que analizan el grado de transformación digital en las empresas ponen de manifiesto que aunque la mayoría de los ejecutivos considera fundamental la transformación digital de sus negocios, un número elevado de ellos admite que las empresas no están preparadas para afrontar tal reto.

Esta primera edición de Business Insights centra su atención en la transformación digital de las empresas, entendida como la fase

previa e indispensable para asumir el cambio de paradigma económico y como una palanca clave para impulsar la resiliencia y la competitividad. Se define la transformación digital como el punto de partida de las empresas para afrontar los nuevos retos sociales, económicos y tecnológicos que supone la Industria 4.0.

Este bloque analizará el grado de transformación digital de las empresas catalanas a partir de las encuestas realizadas en el marco de este estudio, analizando los departamentos que están liderando el cambio y qué procesos se están transformando, así como las principales motivaciones, barreras y consecuencias que esta transformación está teniendo en las empresas.

3.1 Conceptualización de la transformación digital Hablar de transformación digital es referirse a un proceso de transición estratégica dentro de las empresas que se vale de las nuevas tecnologías con el fin último de incrementar su ventaja competitiva. Sin embargo, no todas las empresas lo perciben así, y esto condiciona las estrategias seleccionadas por cada organización y la elección de los agentes que las acompañan en este cambio.

27


Las empresas analizadas consideran que la transformación digital gira en torno a cinco categorías básicas:

� El uso de las nuevas tecnologías en los procesos operativos de la empresa (33,6%) para mejorar su rendimiento y ser más eficaz. Los entrevistados hacen referencia, en este ámbito, a la inversión en la automatización de procesos, por ejemplo, en la creación de nuevos canales de comunicación y colaboración que optimizan la relación con los proveedores, como reflejo de esta mejora del rendimiento.

� El uso de herramientas tecnológicas: equipamientos y aplicaciones digitales (28%). Un segundo grupo de encuestados considera que para transformarse digitalmente debe incorporar el uso de nuevas tecnologías a sus actividades diarias, como el uso de internet para realizar gestiones, o la presencia en redes sociales.

� El cambio estratégico y de cultura organizativa basado en las nuevas tecnologías es clave para el 17,2% de los encuestados. Este grupo relaciona especialmente la transformación digital con conceptos como una nueva integración de los sistemas de gestión, transformación del modelo de gestión y de cultura organizativa.

� Un medio para mejorar la relación con los clientes (12,8%), como parte de un constante proceso de adecuación a las nuevas formas de consumo, entender las necesidades y ganar nuevos mercados. Más del 10% de los entrevistados en este estudio hace algún tipo de alusión específica a la relación con los clientes cuando se refiere a la transformación digital, identificando este proceso como el más beneficiado por la digitalización.

� Un proceso organizativo que permite la adaptación de las empresas al entorno (7,2%) de incertidumbre en el que compiten. Las empresas entienden esta transformación como el soporte tecnológico que les permite responder y anticiparse a los constantes cambios del mercado, por ejemplo, en las nuevas formas de consumo.

Figura 24. ¿Qué es la transformación digital?

28


En este contexto, la mayoría de las empresas consultadas (82,6%) afirma estar llevando a cabo algún tipo de avance en el marco de la transformación digital de su empresa. Es interesante tener en consideración que, por ejemplo, el 28% de los encuestados considera que transformarse digitalmente es simplemente usar una herramienta tecnológica como internet, sin valorar los factores estratégicos implicados en el proceso.

Figura 25. ¿Está su empresa llevando a cabo algún proceso de transformación digital?

Figura 27. Departamentos que lideran el proceso de transformación digital en la empresa

A nivel sectorial, se reflejan disparidades entre las diferentes fases de la transformación digital. En términos generales, la transformación digital está más avanzada entre aquellas empresas que desempeñan actividades intensivas en conocimiento (88,3%). Entre estas actividades se encuentran los Servicios Profesionales (62,81%) o las actividades de Banca y Seguros (19,8%). Por su parte, el 78,6 % de las empresas no intensivas en conocimiento afirma haber llevado o estar llevando a cabo un proceso de transformación digital, destacando en este grupo las empresas clasificadas como de Consumo (45,7%) e Infraestructuras (16,6%).

Merece especial mención el hecho de que el 21% de las empresas no intensivas en conocimiento descarta llevar a cabo un proceso de transformación digital, al igual que el 12% de las compañías intensivas en conocimiento.

En cambio, resulta especialmente alentador que, en la mayoría de los casos (56%), la transformación digital de las empresas esté siendo liderada desde la dirección general de las mismas, ya que este movimiento hacia abajo facilita que toda la organización esté alineada en favor de la consecución de objetivos. En menor medida (16%), son los departamentos de IT de las empresas los que lideran dicha transformación.


En proceso de transformación No se han transformado

83%

17%

Figura 26. Proceso de transformación digital entre actividades “intensivas” y “no intensivas” en conocimiento



Empresa nacida digital

Empresa que se ha transformado

Empresa en transformación

No planea transformarse

20,4% 10,2%

57,7%

11,7%

21,4%

49,5%

16,8%12,2%

Dirección general

Departamento de IT

Departamento de Marketing

Departamento de operaciones

Prestadores de servicios externos

Otras áreas

55,5%

15,8%

9,6%

3,3%

2,6%

11,4%

29


Figura 28. Procesos o ámbitos que han experimentado cambios consecuencia de la transformación digital

Por áreas de actividad, cabe destacar que la mayoría de empresas ya ha empezado a introducir componentes propios de la transformación digital en su cadena de suministro (61,8%) y en la prestación de servicios para mejorar la experiencia del cliente (69%). De hecho, este área es el que está avanzando con más fuerza. En contraste, los procesos relacionados con la “gestión del talento” (36,1%) y la “gestión del riesgo” (40,3%) son los que aún concentran una menor previsión de cambio hacia lo digital dentro de las empresas analizadas.

3.3 Principales motivaciones y barreras para la transformación digital

Los cambios socio culturales derivados de la globalización y el avance acelerado de los desarrollos tecnológicos inducen a las empresas a transformarse digitalmente. Este camino hacia la digitalización se ha convertido en una de las líneas estratégicas clave de la gran mayoría de las instituciones públicas que reconocen su necesidad y las oportunidades de la digitalización para las empresas 19. A pesar de ello, y tal y como ha quedado reflejado en la sección anterior, no todas las empresas entienden de igual manera este proceso y son muy diversas las razones que las llevan a asumir cambios en esta dirección.

Específicamente los encuestados declaran que los factores que motivan el cambio vienen dados mayoritariamente por fuerzas externas como la adecuación al mercado y a los nuevos hábitos de consumo (24,9%), entre los que destacan atender las nuevas necesidades de los clientes y lograr un posicionamiento online dentro de mercados cada vez más digitalizados. Otra de las motivaciones destacadas es la necesidad de adaptación al entorno y a las nuevas tecnologías (21,2%) para, por ejemplo, detectar nuevas oportunidades de negocio o la importancia de apoyarse en las nuevas tecnologías para diferenciarse frente a la competencia (10,2%) con el objetivo de ganar eficiencia, y mejorar la calidad de los servicios y/o la atención al cliente. Con respecto a las motivaciones internas, destaca la búsqueda de la eficiencia y productividad (21,7%) y la necesidad de mejora de los procesos dentro de la organización (17,6%).

19DigitalTransformationScoreboard2017:EvidenceofpositiveoutcomesandcurrentopportunitiesforEUbusinesses.EuropeanCommission,Directorate-GeneralInternalMarket,Industry,EntrepreneurshipandSMEs;



0

50

100

150

Gestión estratégica

Cadena de suministro

Experiencia del cliente

Nuevos modelos de organización

Nuevos canales de venta

Capacidad productiva

Gestión del riesgo

Gestión del talento

Los cambios ya se han realizado

Los cambios se están realizado

No se prevé hacer cambio

Se planea hacer el cambio

Figura 29. Motivaciones para transformarse digitalmente

25%

10%

21%

Eficiencia y productividad

Adecuación al mercado

Mejora de proceso

Adaptación al entorno

Motivaciones internas

Motivaciones externas

Competidores

22%

18%

30


En el extremo contrario, entre los principales argumentos que esgrimen las empresas que descartan llevar a cabo un proceso de transformación digital se encuentran las siguientes:

� No considerar necesario emprender el camino hacia la digitalización (40%), siendo las micro y pequeñas empresas quienes más aluden a su tamaño para no considerar viable y/o necesario el cambio.

� Razones económicas (21,3%) relacionadas con la percepción de los elevados costes de implementación de dicha transformación y la viabilidad de obtener rendimiento de esta inversión.

� La falta de tiempo (10,7 %) para poder implementar cualquier tipo de cambio.

� El desconocimiento (10,7%) tanto de la tecnología a implantar cómo de los procesos necesarios para hacerlo.

� La resistencia al cambio (8%) por parte de los miembros de la organización

� Falta de madurez del sector o cliente (5,3%) que no se consideran preparados para asimilar los cambios.

� Problemas técnicos asociados con la actividad de la empresa (4%).

Según el Barómetro del sector tecnológico de Cataluña 2016 (CeTeC, 2016), el Big Data, Business analytics, Ciberseguridad y Tecnologías de la movilidad representan las prioridades de implementación de la transformación digital dentro de las organizaciones. El análisis llevado a cabo en esta primera edición del estudio Business Insights revela que el las herramientas de Business Analytics se han consolidado como una tecnología altamente requerida por las empresas, mientras que en el extremo inferior del ranking aparecen herramientas como wearables, computación cognitiva o realidad virtual, que aún son menos demandadas por la empresas en Cataluña

Herramienta digital

1 Business analytics

2 Ciberseguridad

3 Big data

4 Tecnologías de la movilidad

5 Internet de las cosas

6 Tecnologías 3D

7 Realidad virtual

8 Wearables

En lo que respecta a las previsiones de implementación de las tecnologías, los entrevistados aseguran que los mayores esfuerzos se focalizarán en la inversión en Ciberseguridad, continuando con un creciente interés por el Big Data.

Figura 30. Prospectiva de implementación por herramienta digital


Se tiene planeado utilizar No se piensa utilizar

Tecnologías 3D

Computación cognitivaRealidad

virtual

Wearables

Tecnología de la movilidad

Business Analytics

Ciberseguridad

Internet de las cosas

Big data

31


Si bien las empresas que apuestan por procesos de transformación digital los llevan a cabo por motivaciones externas como la satisfacción del cliente o la diferenciación respecto a los competidores, las barreras y dificultades encontradas en el camino de dicha transformación responden a factores internos.

Entre éstos, destacan los costes de la implementación de las tecnologías, determinantes para el 33,9% de los encuestados, el conocimiento limitado por parte de los empleados en materia tecnológica (15,4%), el hecho de que la oferta de productos digitales no se adecúe a las necesidades de las empresas (13,6%), la gestión del tiempo (13,6%) y la resistencia al cambio dentro de las organizaciones (7,5%).

3.4 Consecuencias de la transformación digital

La transformación digital como proceso de regeneración organizativa se entiende como un medio efectivo y eficiente para que las empresas alcancen sus objetivos, impactando en todos los ámbitos de la organización. De acuerdo con los datos recabados, un 50,7% de las empresas afirma que la transformación digital ha dado pie a incrementos de la productividad desarrollo de nuevos productos (43%), incremento de la fidelización de los clientes (42,1%) e incremento de su cuota de mercado (30,4%).

Figura 32. Principales consecuencias de la transformación digital experimentada por la empresa.



Figura 31. Barreras para transformarse digitalmente

8%

14%

15%

34%

Barreras externas para la transformación digital

Barreras internas para la transformación digital

Costes Conocimiento

Adaptación al entornoTiempo

Problemas técnicos Falta de preparación

Adaptación a la tecnología

15%

2%

6%

Cuota de mercado

Fidelización de clientes

Desarrollo de nuevos productos

Incremento en la productividad

30,4%

42,1%

43%

50,7%

32


Resiliencia, transformación digital y resultados de la empresaLa digitalización se revela como un factor clave para la consecución de los objetivos empresariales, de hecho el 67,4% de las empresas nacidas digitalmente están muy satisfechas con sus resultados, frente al 11,9% de las no digitalizadas. Los datos revelan que las empresas con un mayor nivel de digitalización tienen mayor satisfacción con respecto a sus resultados.

Asimismo, las empresas que han nacido digitales o están desarrollando algún proceso de transformación digital tienen un nivel de resiliencia mayor (73) frente a aquellas que no tienen previsto llevar a cabo ningún proceso de este tipo (51). De hecho, la diferencia es superior a 20 puntos, estando las empresas del segundo grupo en unos niveles muy bajos. Finalmente, las empresas que se han transformado digitalmente o están pasando ese proceso, son incluso más resilientes que las nativas digitales.

Figura 34. La transformación digital como factor de éxito de las empresas

Empresanacida digital

Empresa transformada

Empresaentransformación

Empresano digitalizada

Muy satisfecho

Nada satisfecho

Éxito

glo

bal d

e la

em

pres

a


Figura 35. La transformación digital y nivel de resiliencia de las empresas

Empresanacida digital

Empresa transformada

Empresaentransformación

Empresano digitalizada

Muy resiliente

Nada resiliente

Niv

el d

e re

silie

ncia

de

las

empr

esas


Fase de transformación digital

Fase de transformación digital

33

Conclusiones

Sección

4

34


En relación con el nivel de resiliencia de las empresas:El 59% de las compañías declara estar realizando algún tipo de actividad innovadora, ya sea mediante un departamento dedicado específicamente a este fin o a través de colaboraciones externas. Curiosamente no hay diferencias significativas entre empresas intensivas en conocimiento y el resto.

Sí que se aprecian diferencias relevantes en función del tamaño: si bien el 91% de las grandes empresas realiza actividades específicas para innovar, esta cifra se reduce al 37% en el caso de las microempresas. Por otra parte, las empresas más pequeñas muestran una mayor propensión a enfocarse en la innovación de producto, mientras las empresas de tamaño medio o grande se centran más en la dimensión interna, innovando en procesos.

A pesar de la correlación clara entre innovación y tamaño de la empresa, no hay diferencias entre empresas jóvenes (menos de 5 años) y las más maduras.

Las empresas son altamente proclives (68%) a formar a sus empleados en productos o procesos innovadores. El nivel de formación es parecido entre empresas pequeñas, medianas y grandes y es sustancialmente menor entre las microempresas (62%).

El 59% de las compañías encuestadas declara no tener ningún tipo de actividad internacional. Esto es especialmente relevante en microempresas (90% sin actividad internacional) pero no lo es tanto en empresas jóvenes (54%). Estos datos reflejan la evolución creciente del número de nuevas empresas que ya nacen para competir en un mercado internacional o que lo hacen durante sus primeros años de vida.

Dentro de un panorama de expectativas moderadas (61% de los encuestados declara que su facturación en 2017 habría sido similar a la del año anterior), la intención de crecer de las microempresas es superior a la de las empresas medianas (28%).

Las microempresas presentan un nivel de resiliencia notablemente inferior al de las grandes empresas, por lo que uno de los principales retos del entorno empresarial catalán es que el perfil de sus empresas gane dimensión. En función de los resultados en innovación e internacionalización, habría que diferenciar empresas que son pequeñas por su edad, pero tienen vocación de crecer y empresas pequeñas con vocación de seguir siéndolo. Las primeras cuentan con una resiliencia igual o mayor que la media y las segundas tendrían una resiliencia muy baja.

Por otra parte, las grandes empresas adolecen de una intención de crecer (14%) por debajo de la media (26%), probablemente muy ligada a su situación de empresas consolidadas y más enfocadas hacia la innovación de procesos.

Aquellas empresas que se transforman digitalmente son más resilientes que las que no lo hacen.

Se aprecia una relación directa entre el nivel de resiliencia de las empresas y el grado de satisfacción de los directivos que las lideran con respecto a los resultados empresariales obtenidos. Esto se da en todos los parámetros (facturación, rentabilidad, consecución de objetivos, éxito global y en relación a la competencia).

Conforme las empresas profundizan en sus actividades de innovación e internacionalización y muestran mayor vocación de crecer, el incremento de resiliencia afecta principalmente a su mayor satisfacción en relación a la competencia. Estos resultados demuestran cómo el indicador de resiliencia propuesto puede ayudar a identificar aquellas empresas que están compitiendo de manera más exitosa en el mercado y adaptándose mejor a las circunstancias del entorno.

El presente estudio ha planteado un análisis general del contexto económico y del estado actual de las empresas en Cataluña a través de los indicadores que representan el nivel actual de resiliencia de las organizaciones (Innovación, Internacionalización e Intención de crecer), abordando un tema clave para la competitividad y sostenibilidad empresarial como es la transformación digital. A continuación, se presentan las principales conclusiones extraídas de los resultados obtenidos.

4. Conclusiones

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Propuestas y recomendaciones � Mejorar la resiliencia de las empresas medianas fomentando

innovación conjunta de producto y de proceso.

� Buscar y difundir ejemplos que ilustren los resultados de una mayor resiliencia, específicamente como factor de diferenciación frente a la competencia.

� Fomentar la colaboración entre las nuevas empresas y las empresas consolidadas, especialmente en aquellas actividades intensivas en conocimiento, que favorezcan la transmisión de experiencia y la innovación entre las nuevas iniciativas empresariales y los proyectos con niveles elevados de internacionalización.

� Diferenciar entre microempresas con vocación de crecer y microempresas con vocación de seguir siéndolo. Establecer planes específicos para estas últimas que ayuden a mejorar su nivel de resiliencia trabajando específicamente en sus indicadores de innovación e internacionalización.

� Establecer redes sectoriales de colaboración con el objetivo de identificar buenas prácticas empresariales que sirvan de ejemplo para potenciar la transformación digital de compañías que todavía no hayan dado el paso en este ámbito.

� Difundir de forma más activa la noción de transformación digital entre los directivos y responsables de IT de microempresas y pymes. Aparentemente no hay mucha claridad en lo que implica la transformación digital pero se ve como algo caro.

� Adaptar la oferta tecnológica actual a la realidad de la micro y pequeña empresa con el objetivo de superar la barrera actualmente percibida por parte de ella, sobre todo en términos de costes.

� Explorar opciones de transformación digital limitada en los campos más populares en empresas de mayor tamaño como son la gestión de la cadena de suministro y la relación con los clientes.

� Establecer programas que ayuden a entender el cambio cultural que implica la transformación digital. Planes específicos para empleados para superar la barrera al cambio y que permitan colocar a las personas dentro de las organizaciones como elementos clave de cambio y transformación dentro de las organizaciones.

En relación con el nivel de transformación digital de las empresas en Cataluña:

La mayoría de las compañías consultadas asegura que está llevando a cabo algún proceso de digitalización, si bien una de cada 3 considera que el simple uso de nueva tecnología implica transformarse digitalmente.

Se detecta la necesidad de que las empresas entiendan la transformación digital como un proceso integral dentro de la organización y como parte de la estrategia empresarial.

Los principales factores que animan a emprender un proceso de transformación digital son la adecuación al mercado y a los nuevos hábitos de consumo (25%) y la búsqueda de eficiencia y productividad (22%).

Las barreras para la transformación digital percibidas por los directivos catalanes son (en este orden) el elevado coste, la falta de conocimiento y tiempo, y la resistencia al cambio de los empleados.

Las áreas empresariales que más cambios han experimentado en el proceso de transformación digital han sido la cadena de suministro y la relación con el cliente.

Las empresas valoran el incremento de la productividad, el desarrollo de nuevos productos y la fidelización de clientes como las principales consecuencias positivas de la transformación digital.

36

Notas metodológicas

Anexo

I

37


Anexo I. Notas metodológicas

El estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial y Transformación Digital utiliza la siguiente clasificación para analizar los resultados obtenidos:

Actividad de la empresaDurante las últimas décadas, los modelos económicos se han estado transformando hacia una economía basada en la producción, distribución, y uso del conocimiento y la información que reside en el capital humano de un país (Trullén et al., 2002).

Debido a la relevancia adquirida por la economía del conocimiento, el estudio adopta la clasificación por sectores de intensidad de conocimiento, por lo que entendemos:

Actividades intensivas en conocimiento: Industrias de alta tecnología y a los servicios de alto conocimiento, incluidas las industrias creativas. De acuerdo a la clasificación de la OCDE, se recogen los siguientes capítulos del CNAE 2009: Publicidad (73); Arquitectura (71); Artes y antigüedades (47); Artesanía (no hay código); Diseño (74); Diseño de modas (13); Video, cine, música y fotografía (18,59,74); Música y artes visuales y escénicas (90,93); Industria editorial (58,63); Informática, software, juegos (58,62); Tecnologías de la información (26,27,61,95), Finanzas (64,65,66); Actividades jurídicas y otros servicios (69,70,73,78,80) e I+D y Educación superior (72,85)

Actividades no intensivas en conocimiento: Se considerarán dentro de este grupo el resto de clasificaciones del CNAE 2009 para los sectores tradicionales.

Tamaño de empresaA pesar de las diferentes clasificaciones correspondientes al tamaño de las empresas, el estudio adopta la clasificación de la Unión Europea en función del número de empleados, de acuerdo a los siguientes rangos:

Micro-empresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Gran empresa

9≤ empleados

10-50 empleados

51-250 empleados

>250 Empleados

Considerando la relación entre el capital humano y la economía del conocimiento, esta clasificación puede significarse como adecuada para el tratamiento de las 3Íes y el Insight 2017.

Edad de la empresaEn cuanto al factor edad, se distinguen entre empresas < ó =a 5 años y empresas > a 5 años. La muestra la conforman 350 empresas que representan al tejido empresarial en Cataluña, con un error muestral del 5,2% para un nivel de confianza del 95%.

38

Análisis de las 3Íes por actividad, edad y tamaño

Anexo

II

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Anexo II. Análisis de las 3Íes por actividad, edad y tamaño

Figura 36. Resilencia por sector

Figura 38. Resilencia por tamaño

Figura 37. Resilencia por edad

Intensivas en conocimientos

Menos de 5 años

Gran empresa

Mediana empresa

No Intensivas Más de 5 años

Pequeña empresa

Micro-empresa

Formación Formación

Formación

Actividad innovadora



Internacionalización Internacionalización

Internacionalización




Intenciónde crecer

Intenciónde crecer

Intenciónde crecer




Notas destacadas

“Nosepuedehablardeuna‘media’deevolucióndelaempresacatalana,esabsurdo:hayempresasmuyinnovadorasyorientadashacialasexportaciones,mientrasquehayotrasqueestánluchandopara

sobrevivir”

#Innovación #Crecimiento # Internacionalización

“Unodelosretosmáscríticosdelasempresascatalanaseslatransformacióndelaactitudhacialainnovación(disposición)ydelsistemadeinnovación(método).Quererinnovarnofuncionaamenosquesedesarrollenmétodosespecíficosparahacerlode

manerasistemática”

#Innovación

“LasempresasenCataluñadebentransformarsedigitalmenteparasermáseficientes.Esnecesarioquelatomadedecisionessehagadeunmodomásracional.Estoesclaveparaquelasempresaspuedanreducircostesyconseguirlatrazabilidaddelerror.”

#TransformaciónDigital

Albert Ferre Presidente de PIMEC JOVES de Barcelona

Alfons Cornella Founder at co-society.com Infonomia

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Alfons Cornella Founder at co-society.com Infonomia

“Enelfuturolacapacidadparainnovardelasempresasvendrádeterminadaporsuhabilidadparaincorporartecnologíascognitivas,comoIBMWatson,

queescapazdeentenderellenguajenatural,derazonary,sobretodo,deaprender.Nosotros

apostamosporlascapacidadescognitivasporqueesdóndevemoselfuturodelatransformacióndigital”


“Yahace16añosquerealizábamosaccionesdetransformacióndigital,erannuestrosprimeros

pasos.Comenzamosconprocesoscomolamaneraenlaquenosrelacionábamosconnuestros

clientes.Latransformacióndigitalnoesunfinensímismosinouncambiocontinuo”


Javier Guijarro Collaboration Solutions Unit Manager, Spain, Portugal, Greece and Israel en IBM España

Xavier Monzó Director Catalunya GRUPO ICA | President Cluster Digital | President 22@networkbcn

“Intentarinnovar,encualquieradesusmúltiplesformas,provocaenlasorganizacionesunprocesoconstantedeescuchaactivadeclientes,empleados,competidores,proveedores,….Estensiónpositivayadrenalinaorganizacional”

#Innovación

41


Notas destacadas

“Nopodemosaconsejaranuestrosclientesqueinnovenynohacerlonosotros.EnInducttodostenemosobjetivosorientadosainnovar.Losempleadossonlosqueeligenunretodelaempresaydesarrollanunproyecto,solosoen

equipo,conpersonasdedentrodelaorganizaciónodefuera(clientes,estudiantesuniversitarios…)”

#Innovación #TransformaciónDigital

Joan Ras CEO Induct South Europe

“Hayqueincentivaryfinanciarpilotosqueevidencienpropuestasdevalordisruptivasparalosgrandesretosdelasostenibilidad,combinandolafuerzadelemprendimientoylaexperienciadelasempresasconsolidadas”

#Innovación

“Ladimensiónlocalseconvierteenvariablecompetitivaglobalcuandolademandasofisticadapermitevalidarsolucionesinnovadorasquesepuedanescalarinternacionalmente.”

#Innovación #Internacionalización

Josep Miquel Pique Executive President en La Salle Technova Barcelona

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David Samper Consejero delegado en CASALS VENTILACION

“Cuandocomenzamosatransformarnosdigitalmentehubomucharesistenciainicialalcambio.Algunaspersonasdecidieronirsealnopoderadaptarse,sinembargootrastomaronprotagonismoyasumieronelliderazgoenlosprocesosdecambio”

#TransformaciónDigital #Barreras #CulturaOrganizacional

“Endosañoshemosconseguidotenermásde35empleadosconunamediade28años.Somos

unequipodeprogramadores,datascientists,expertosmarketingydeexperienciadeusuario.Seguimoscreciendoynuestraintenciónesllegar

alrestodeEuropayEEUU.”

#Crecimiento #Internacionalización

“HemosaplicadonuevosalgoritmosytecnologíamachinelearningusadasenaplicacionescomoTinder,diferenciándonosdecientosdeportalesinmobiliariosqueofrecenunproductosimilar.”

#Innovación

Carlos Pierre CEO and Founder at Badi

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Agradecimientos

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EYylaUniversitatdeBarcelonaagradecenlacolaboraciónofrecidaportodoslosexpertos,emprendedoresydirectivosqueconsuparticipaciónyaportacioneshanhechoposiblelarealizacióndeesteestudio.

GrupodeInvestigaciónenEmpresaFacultaddeEconomíayEmpresaUniversitatdeBarcelona

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EYhacereferenciaalaorganizacióninternacionalypodríareferirseaunaovariasdelasempresasdeErnst&YoungGlobalLimitedycadaunadeellasesunapersonajurídicaindependiente.Ernst&YoungGlobalLimitedesunasociedadbritánicaderesponsabilidadlimitadaporgarantía(company limited by guarantee)ynoprestaserviciosaclientes.Paraampliarlainformaciónsobrenuestraorganización,entreeney.com.

Acerca de la Universitat de BarcelonaLaUniversidaddeBarcelonaeslauniversidadpúblicaprincipaldeCataluña,conelmayornúmerodeestudiantesylaofertaformativamásampliaycompleta.Además,eselprincipalcentrodeinvestigaciónuniversitariodelEstadoyunodelosmásimportantesdeEuropa,tantoporelnúmerodeprogramasdeinvestigacióncomoporlaexcelencialogradaenesteterreno.

Fundadaen1450yestrechamentevinculadaalahistoriadeBarcelonaydeCataluña,laUBcombinalosvaloresdelatradiciónconelhechodeserunainstitucióninnovadoraydeexcelenciaenelámbitodocente.LaUniversitatdeBarcelonaocupaunlugardestacado,aescalamundial,europeayestatal,enlosrankingsmásimportantesqueclasificanlacalidaddelasuniversidadesenaspectoscomosuniveldeinvestigaciónointernacionalización.

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