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7/23/2019 cap 9 teoria.docx
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INTRODUCCIN
El trabajo que a continuacin se presenta es sobre gastos indirectos, se debe
de saber y mirar la planificacin y el control de gastos como acciones
necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los
gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un
mejor aprovechamiento de los recursos limitados. As, la planificacin y el
control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores
desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre
la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos
desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las
actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
A veces se pueden recortar los gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios o no comprometer suficientes recursos para que nuestra empresa o
lugar en el que nos encontramos laborando tengamos un buen mantenimiento.
Esas decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los
gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas,
mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas
defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos.
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Gastos Indirectos de Fabricacin
Clasifcacin General de los Gastos Indirectos
I. Materias Primas indirectas
!ateriales indirectos consumidos
Accesorios de fabricacin
"altantes normales o e#cedentes de $stos respecto de los sobrantes o
de la provisin respectiva.
II. Mano de obra indirecta
%alarios devengados por trabajadores fabriles incluidos en la nmina
semanal.
a. &otalidad de salarios devengados en los centros de serviciob. %alarios devengados por operarios indirectos en los centros de
produccinc. 'onceptos indirectos del trabajo de operarios directos en los
centros de produccin Enfermedades pagadas
(ermisos pagados
)as festivos
&iempo ocioso
&rabajo indirecto
%obre cuota por tiempo e#traordinario
*acaciones
%ueldos devengados por empleados fabriles incluidos en la nmina
quincenal
%ueldos devengados por funcionarios o directores fabriles incluidos en la
nmina quincenal confidencial
(restaciones pagadas directamente o en beneficio de los trabajadores
fabriles
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a. (agadas directamente +incentivos cuando no se cargan
directamente a las rdenes o procesos respectivosb. (agadas en beneficio de los y trabajadores fabriles por
disposicin del contrato colectivo, del contrato ley, los contratos
individuales o los reglamentos laborales. %eguro %ocial
(rovisin para vacaciones
(rovisin para jubilacin
(rovisin para gratificaciones
(rovisin para indemnizaciones
(rimas de seguro colectivos de vida
'uotas para servicio de comedor
'uotas para servicio m$dico y asistencial
'uotas para centros deportivos
'uotas para centros educativos
'uotas para centros recreativos
III. Erogaciones fabriles indirectas
-enta fabril
Alumbrado fabril
"uerza
'alefaccin fabril
Agua
-eparaciones e#ternas
'ombustibles
Lubricantes
'onsumo de herramientas
'onservacin y mantenimiento del equipo de oficina fabril
&el$grafos &el$fonos
astos de transporte de personal fabril
/tras erogaciones fabriles de menor cuanta
IV. Depreciacin de acti!os fi"os fabriles
)epreciacin del edificio fabril
)epreciacin del equipo de edificio fabril
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)epreciacin de la maquinaria y equipo
)epreciacin de los hornos
)epreciacin de equipo de transporte interior
)epreciacin de moldes y troqueles
)epreciacin del mobiliario y equipo de oficina fabril
)epreciacin de equipos fabriles diversos
V. #morti$acin de cargos diferidos fabriles
Amortizacin de gastos de instalacin fabriles
Amortizacin de gastos de adaptacin fabriles
/tras amortizaciones fabriles
Materia Prima Indirecta o %&ministros ' Materiales
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Es la materia prima utilizada en apoyo al proceso de produccin pero que no es
parte del producto y no es identificada dentro de las lneas o unidades de
productos. %e utilizan para dar un mejor acabado al artculo y no se consideran
parte sustancial del bien. Estos materiales indirectos, tienen que ver con el
dise0o del producto o artculo a fabricarse. A su vez, el dise0o puede ser1
Dise(o de consistencia)cuando se utilizan materiales directos de
ptima calidad y en cantidad necesaria.
Dise(o de !enta1 cuando se utilizan materiales directos de menor
calidad y en cantidad relativamente necesaria.
Dise(o de moda1 cuando se utilizan materiales directos de relativacantidad y calidad.
Los materiales indirectos son todos aquellos objetos o suministros necesarios
para terminar el producto y lograr una mejor presentacin.
(ara la costurera1 tizas, cinta m$trica, botones.
(ara el carpintero1 adorno, cerraduras, borde.
(ara el ceramista1 pinceles, colorantes.
(ara el zapatero1 pasadores.
!ateriales consumibles1 Estos materiales intervienen en el proceso productivo
pero no son parte sustancial del artculo, pues se puede utilizar o no.
Ejemplo1
2 &inta y cacerola para el calzado.
2 Los fertilizantes, en la agricultura.
2 El pulimento, en un taller mecnico.
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Depreciacin de #cti!os fi"os de *+brica
La depreciacin es la p$rdida de valor contable que sufren los activos fijos por
el uso a que se les somete y su funcin productora de renta. En la medida en
que avance el tiempo de servicio, decrece el valor contable de dichos activos.
%ujetos de la depreciacin
*ida de los activos depreciables.
Los activos fijos que sufren depreciacin tienen una vida limitada, al menos
desde el punto de vista legal y contable.
La vida de un activo depreciable termina cuando ha perdido todo su costo, es
decir, cuando se ha depreciado totalmente.
Mano de Obra Indirecta
Es aquella involucrada en la fabricacin de un producto que no se consideramano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los
costos indirectos de fabricacin. El trabajo de un supervisor de planta es un
ejemplo de este tipo de mano de obra. +3efe de &urno en la mueblera
Los estndares para los departamentos de mano de obra indirecta, como lo es
el trabajo de oficina, mantenimiento y fabricacin de herramientas, deben
desarrollarse a partir de datos de estndares y formulas1 el tiempo no permitira
usar las t$cnicas de cronometraje para cada estndar desarrollado4 pero se
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pueden usar tantos estudios de tiempos como datos de movimientos
fundamentales.
Los analistas pueden calcular los estndares de tiempo para cualquier
operacin o grupo de operaciones cuantificables o medibles. %i se desglosan y
estudian los elementos de trabajo realizados por electricistas, herreros o
trabajadores de metales , pintores, etc., y otros cuyo trabajo es indirecto, por lo
com5n es posible que surjan estndares a con la suma de los elementos
directos , de transporte e indirectos . 6a que los m$todos utilizados para
establecer los estndares para el trabajo indirecto y general son id$nticos a los
usados para el trabajo directo1 estudio de tiempo, datos de estndares,
formulas de tiempos y muestreo de trabajo.
As los analistas pueden establecer estndares para tareas como colocar una
puerta rebobinar un motor de 7 caballo de fuerza, los analistas establecentiempo estndar con la medicin del tiempo requerido para que el operario
realice la tarea. )espu$s califican el desempe0o del estudio y aplican un
suplemento adecuado4 ya que as los analistas pueden determinar le usando el
estudio de tiempos y los tiempos de elementos predeterminados para
establecer una secuencia de tiempos elementales.
Distincin entre la mano de obra directa e indirecta
Mano de obra directa) es la mano de obra consumida en las reas quetienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de alg5n
servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.se caracteriza porque fcilmente puede asociarse al productoy representa un costo importante en la produccin de dicho artculo. La
mano de obra directa se considera un costo primo y a la vez un costo de
conversin.
Mano de obra indirecta) es la mano de obra consumida en las reasadministrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al
comercio, como el gerente de produccin, supervisor, superintendente,etc. Esta es considerada como parte de los costos indirectos de
fabricacin.
Diferencia entre ,asto ' Costo
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(ara propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un
desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en
gasto cuando 8rinde sus beneficios9 en el futuro. (or consiguiente, una cuenta
de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que
se consume corrientemente, o como un costo que 8ha rendido ya su beneficio9.
(ara fines de la contabilidad administrativa, estos t$rminos no se definen con
tal rigidez, pues 8a veces se utilizan para significar un activo y en otras
ocasiones un gasto.9
Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un
costo a diferentes vol5menes de la produccin, resulta esencial en la
planificacin y el control de costos. (uede percibirse el comportamiento del
costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El
comportamiento del costo plantea un aspecto prctico1 al aumentar o disminuir
la produccin +nivel de actividad en un centro de responsabilidad con cada
gasto asignado a ese centro. 'uando los gastos se miran en relacin con los
cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos1
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,astos *i"os)%on aquellos que, mes a mes, se mantienen constantesen su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el
volumen del trabajo realizado. 'omo ejemplos de gastos fijos se tienen1
los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la
depreciacin +en lnea recta.
,astos Variables) %on aquellos que cambian en su monto total,directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del
trabajo realizado. La produccin debe medirse en t$rminos de alguna
base de actividad, como el n5mero de unidades completadas, seg5n sea
las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costosvariables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra
directa, el consumo de energa el$ctrica, etc.
,astos %emi!ariables1 %on aquellos que no son fijos ni variablesporque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin,
los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en
proporcin a la fluctuacin de la produccin.
,astos controlables ' no controlables
La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente
relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los
gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente especfico. )e tenerse cuidado al respecto,
porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no
controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y
de tiempo.
Red&ccin de costos ' control de costos.
Los programas de reduccin de costos +o de gastos se dirigen a esfuerzosespecficos para reducir los costos mejorando los m$todos, redisponiendo el flujo del
trabajo y simplificando los productos. El control de costos puede concebirse como losesfuerzos de la administracin por alcanzar metas dentro de un medio operacional en
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particular. La administracin debe acometer el problema de los costos de variasmaneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencinconstante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendableatender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.
E"emplo)(ara ilustrar lo anterior, una compa0a inform haber logrado una importantereduccin en los costos de produccin de una peque0a malla para cubrir un ducto deaire, simplemente reduciendo el n5mero de puntos de cruce de alambres en los que sedoblaban $stos +sin menoscabo de su valor utilitario, seg5n se aprecia en lossiguientes dibujos. /tra compa0a, como resultado de un programa de reduccin decostos, reemplaz los antiguos grifos del agua por otros que se cerrabanautomticamente cuando se soltaban. La reduccin de costos fue sustancial.
La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como
programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las
decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado
los conceptos de reduccin de costos y control de costos.
Planificacin de gastos
En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe
involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial
en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de
responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de
responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho
centro. 'on respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto
plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para
cada rea o centro de responsabilidad. (ara desarrollar los planes de
manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin1
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- Pres&p&estos del costo del material ' de la mano de obra directos) %edesarrollan inmediatamente despu$s de que se ha completado y aprobado
tentativamente el presupuesto de produccin./ Pres&p&esto de gastos de prod&ccin 0o gastos indirectos de fabricacin)
%e desarrollan inmediatamente despu$s de que el presupuesto de produccin,
seg5n ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las produccionesesperadas +sin importar cmo se midan para los distintos departamentos
productivos y de servicios en la fbrica.1 Pres&p&estos de gastos de distrib&cin :%e desarrollan simultneamente con
el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
2 Pres&p&estos de gastos de administracin1 %e desarrollan inmediatamentedespu$s de que el plan de ventas aprobado +y quiz tambi$n el presupuesto de
produccin, se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento
administrativo involucrado.
(ara cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados
de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones,
principalmente con el propsito de que1
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan
englobarse en un estado de resultados tambi$n planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda
planificarse de manera realista.
(ueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro deresponsabilidad.
(ueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el
plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de
responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de
desempe0o.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa
planificacin de los gastos y el uso de los planes resultantes, para laplanificacin, el control y laevaluacinsubsecuentes.
Planificacin de los ,astos de Prod&ccin 0o ,astos Indirectos de*abricacin
)espu$s de que se ha completado el plan de produccin, deben desarrollarsepresupuestos de gastos para cada rea o centro de responsabilidad en laorganizacin. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperiodos
+meses o trimestres para las tres grandes categoras1 materiales directos,mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin. 'uando se ha
http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml7/23/2019 cap 9 teoria.docx
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terminado el plan de produccin, por lo general estos presupuestos de costosse desarrollan en forma simultnea y despu$s se consolidan en un presupuestoque se denomina apropiadamente el costo planificado de los artculos aproducir. Este presupuesto requiere que todos los costos de produccin paracada producto sean identificados, ya sea en forma directa o por asignacin.
Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de
produccin que no es directamente identificable con productos o trabajos
especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de1
7 material indirecto,
; mano de obra indirecta +incluyendo salarios
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de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien
suministran servicios a los departamentos de servicios.
Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son1
El departamento de mantenimiento o de reparaciones,
El departamento de energa el$ctrica,
El departamento de compras,
El departamento de administracin general de la fbrica.
La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de
manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de
contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y
controlarse en forma separada.
(ara los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad decostos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas1
'ontrol de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin.
Asignacin +y>o prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin entre
los productos manufacturados +costeo de productos.
Control de los ,astos de Prod&ccin3 o ,astos Indirectos de *abricacin
(ara controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos
8limpios9, esto es, los gastos directos 5nicamente, con e#clusin de todo gasto
asignado +o prorrateado. Es preferible que el uso del servicio que el uso del
servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms quesobre la base de su costo.
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Desarrollo de Pres&p&estos de ,astos Indirectos de *abricacin
El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos
indirectos de fabricacin comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar
los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las
necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad
en cada departamento.
Planificacin de los ,astos de Distrib&cin 0o !enta
Los gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la
actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes.
En muchas compa0as, este costo representa un importante porcentaje de los
gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucinson los siguientes1
(lanificacin y coordinacin.2 En el desarrollo del plan tctico de
utilidades, es esencial lograr un equilibrio 8econmico9 favorable entre el
esfuerzo de ventas y los resultados +ingresos de las ventas.
'ontrol de los gastos de distribucin. 2 Aparte de las consideraciones de
la planificacin es importante dedicar ?@ serio esfuerzo al control de los
gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se
observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos
de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos del
rea de responsabilidad y los objetivos de los gastos.
Planificacin de los ,astos de #dministracin
%on gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de
distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que
proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que
ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de losgastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la
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idea de que no pueden controlarse. Es com5n encontrar gastos de
administracin cuyos montos e#agerados quedan justificados cuando miden
por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos
se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, e#iste una
firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las
utilidades.
%eleccin de la base de acti!idad1
?no de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos
es la seleccin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para
cada rea o centro de responsabilidad.
La denominada base de actividad, o factor de produccin, o simplemente
8rendimiento productivo9 ocurre cuando un departamento procesa slo unproducto o provee slo una clase de servicio, la base de actividad de ese
departamento se mide de una mejor manera en t$rminos del producto o
servicio en particular de que se trate. / bien, en el caso de un departamento
que produzca simultneamente m5ltiples clases de artculos o prevea
numerosos tipos de servicios, la medicin de su produccin se vuelve
compleja. Los m5ltiples productos o servicios no pueden combinarse en una
suma 5nica. (or lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida
com5n, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de
manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda e#presarsecomo una sola cantidad.
(or ejemplo, un departamento de produccin que procese varios productos en
forma simultnea, tal vez podr emplear las horas2mquina directas como la
base de actividad. Las siguientes medidas de la produccin +o base de
actividad, para los dos tipos principales de departamentos en la fbrica, suelen
emplearse con frecuencia1
Departamentos de prod&ccin)
o ?nidades de produccin +si se fabrica solamente un producto
o Boras de mano de obra directa.
o Boras2mquina directas.
o 'osto de la mano de obra directa.
o ?nidades de materia prima consumidas.
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o &iempo del proceso.
DE%#RRO44O DE PRE%UPUE%TO% DE ,#%TO% INDIRECTO% DE*#5RIC#CIN
El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de
fabricacin comprende varios pasos, los cuales podrn describirse mejor a trav$s de la
ilustracin.
E"emplo 6ipot7tico)
7 para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y
; para calcular el costo planificado de los artculos producidos.
%&p&esto)Ban sido completados el plan de produccin y los presupuestos demateriales y de mano de obra directos para la 'ompa0a Bipot$tica. El plan de
produccin aprobado especifica los siguientes datos anuales1
La compa0a tiene dos departamentos de produccin +el @o. 7 y el @o. ; y un
departamento de servicio +reparaciones y mantenimiento. El departamento 7 trabaja
5nicamente en el producto A4 el departamento ;, en ambos productos. Las respectivas
bases de actividad son como se muestra a continuacin1
El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es
traducir las necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad
en cada departamento. (ara tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes insumos
de informacin, derivados de decisiones gerenciales1
7. Boras2mqina directas estndar por unidad en el departamento ;1 para el producto A,
C4 para el producto D,
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;. Boras estndar de reparaciones1 para el departamento 7, .; B)- por cada unidaddel producto A4 para el departamento ;, .F B)- por cada hora2mquina directa
Ahora que el gerente de cada departamento conoce la produccin o actividad planificada para
su rea de responsabilidad, est en posicin de planificar los gastos indirectos de fabricacin
parasu departamento. Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de
gasto. %in embargo, para los fines de esta ilustracin, usamos 5nicamente los siguientes
totales anuales1
Los datos de estos presupuestos se emplearn para tres propsitos principales1
-. desarrollar el costo planificado de los art8c&los prod&cidos9/. estimar los fl&"os de salida de efecti!o3 '1. e"ercer el control d&rante el pr:imo a(o 0es decir3 para las metas de costos
' los informes de desempe(o.
I4U%TR#CIN DE4 E;ERCICIO)
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7. COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS Los gastos
indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos
manufacturados.(ara lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastosindirectos para cada uno de los departamentos de produccin. Los gastos
planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dosdepartamentos de produccin.
Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, presupuestados
para los dos departamentos de produccin, pueden calcularse de la siguiente
manera1
?tilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el
costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada
artculo +e#presada en t$rminos de la base de actividad se multiplica por las cuotas
predeterminadas de gastos indirectos.
Los clculos correspondientes son como se muestra a continuacin1
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CO%TEO DE 4# C#4ID#D DE PRODUCTO
La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha
puesto de manifiesto en los 5ltimos a0os por la presin de la competencia e#terna ypor los nuevos m$todos de fabricacin, como la produccin justo en el momento.
'omo a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de costos
por productos de baja calidad o alternativamente la oportunidad de ganancias por
productos alta calidad interact5an entre s. (or esta razn, algunas compa0as estn
gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas
compa0as tambi$n han empezado a considerar de manera e#plcita sus
presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del
producto.)ada la creciente importancia de los costos de calidad, tales costos debern ser
medidos, cuidadosamente monitoreados y planificados de la manera ms real posible.P4#NI*IC#CIN DE 4O% ,#%TO% DE DI%TRI5UCIN 0O DE VENT#
Los gastos de distribucin comprenden todos los costos relacionados con la actividad
de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas
compa0as, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La
planificacin cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de
utilidades de la empresa.
4os dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distrib&cinson los sig&ientes)
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7. Planificacin ' coordinacin1 En el desarrollo del plan tctico de utilidades,es esencial lograr un equilibrio 8econmico9 favorable entre el esfuerzo de
ventas y los resultados +ingresos de las ventas.;. Control de gastos de distrib&cin1 Aparte de las consideraciones de la
planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos
de distribucin. El control es especialmente vital, ya que1
a los gastos de distribucin frecuentemente constituyen una parte sustancial
de los gastos totales yb tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin tienden a
considerar tales gastos con alguna ligereza +y en ocasiones con espritu
derrochador, como en el caso de los gastos de representacin.
En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control
que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los
conceptos de1
a reas de responsabilidad yb objetivos de los gastos
PREP#R#CIN DE PRE%UPUE%TO% DE ,#%TO% DE DI%TRI5UCIN 0ODE VENT#
Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a
productos especficos.
)ebe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de
responsabilidad en la funcin de distribucin. Babitualmente, abarcara centros de la
8oficina matriz9 y centros en el 8campo9. El ejecutivo de comercializacin de ms altonivel tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos
de distribucin. %iguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de
responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de
distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de
desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la
responsabilidad de desarrollar tanto sus planes de comercializacin.Estos presupuestos
deben identificar, por
separado, los gastos controlables y los no controlables, detallndose por subperiodos.
Los presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben
basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los
gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales +premisas de la
planificacin establecidas por la alta administracin, as como a los programas
planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las
reas o centros de responsabilidad deben someter sus respectivos presupuestos de
gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su
evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es
responsabilidad de la administracin superior.
P4#NI*IC#CIN DE 4O% ,#%TO% DE #DMINI%TR#CIN
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%on gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de
distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen
supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar alguna
funcin particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son
ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administracin, la mayora de los gastos deadministracin son fijados por decisiones de la gerencia.
Los gastos generales y de administracin se encuentran ms bien cercanos a la alta
gerencia y por lo tanto, e#iste una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y
sus efectos sobre las utilidades. 'ada rengln de gastos de administracin debe
identificarse directamente con un centro o rea de responsabilidad, cuyo gerente debe
ser responsable por la planificacin y el control del gasto. Este fundamento del control de
los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a
menudo no se identifica con precisin la responsabilidad en los gastos de ndole general.
(or $sta y otras razones, muchas compa0as han encontrado 5til aplicar en el rea de
los gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y gastos variables4 en tales
casos, los gastos variables com5nmente se relacionan con el monto total de las ventas.
Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos
de estos gastos deben disminuir tambi$n, o bien, es el potencial de utilidades el que
baja.
PRON%TICO DE4 N
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Las tres divisiones de la compa0a ocupan un edificio que es propiedad de la misma, en
la siguiente proporcin1
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El gasto de ocupacin de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los anterioresporcentajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio proporcion elpresupuesto de servicios del edificio, el que se muestra en la c$dula
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Concl&siones
El tema de gastos indirectos de fabricacin es muy importante para la
empresa, no se le puede quitar el ojo de encima a estos costos ya que son un
elemento importante de una buena productividad, y una mejor rentabilidad.
Es un gasto que puede llegar a pasar desapercibido, se toman muy en cuenta
gastos directos como la mano de obra o la materia prima, pero para ser una
empresa rentable no hay que perder de vista que hay que ser completamenteeficiente en la contabilidad de estos costos, para reducirlos y aumentar las
ganancias.
Elaborando el presente trabajo se entiende que estos gastos son la base de
los gastos de la produccin, que es crucial tener sistemas de organizacin
contable, trabajar para alcanzar su reduccin. Es de gran beneficio para la
organizacin el seccionar las fbricas en distintos departamentos, ya que esto
ayudara a tener un mejor control de la fbrica en cada una de sus partes, y
esto har que las decisiones sean ms rpidas y acertadas. Es importante
tomar en cuenta todos los gastos que pueden presentarse, como
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depreciaciones de los activos tangibles, y teniendo sistemas eficaces el
administrador har que las p$rdidas sean menores.
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Erogacin
)esembolsos de dinero en efectivo +salidas de caja u otros recursos
pagados, o a ser pagados, por un bien o activo recibido o servicio obtenido.
(uede diferenciarse entre 8desembolso2gasto9 o 8desembolso2capital9seg5n se cargue la erogacin a 8resultado9 o se capitalice en una cuenta de
activo.
empresa fabril)%on empresas que tiene relacin con las fbricas y susoperarios, como las de materias primas ... etc.
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!iblio"ra#$a
Fuentes de internet:
Hernndez Juan Carlos, Planifcacin y Control de Gastos:
Gastos Indirectos de Fabricacin, Costos de Calidad del Producto
y Gastos de Distribucin y de Adinistracin!", en #tt$:
%%&&&!ono'rafas!co%traba(os)%$laco%$laco!s#tl, consultado
el *+ de ebrero de -.*-!
#tt$:%%&&&!in'enieria!una!/%0ateriacc%CCostos!#tl12ist
eas3costeo, consultado el 4unes -. de ebrero de -.*-!
PI4456, 5arl A!, Jr7 G829A 9art;n 4! Contabilidad fnanciera!
9e/ico D!F: 9c Gra& Hill! *=*?!
H@6AD8, Henao Gabriel! Contabilidad actiBa niBel =! 9edell;n
Colobia! *!