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Compensacion

OBJETlVoS DEL CAPITULO AI concluir este capitulo, usted debera ser capaz de:

Analizar si los ejecutivos de alto nivel

reciben una remuneraci6n excesiva.

Oeser bir las diversas formas de compensaci6n.

Explicar el concepto de equidad en la compensaci6n econ6mica.

Identifiear los factores determinantes de la compensaci6n econ6mica individual.

Describir a la organizaci6n como un factor determinante

de la compensaci6n economica.

Descri oir los lactares que S8 deben

tornar en euenta cuanda el mercado laboral es un factor determinante

de la oompensaci6n econ6mica.

Explicar c6mo el puesto es un factor delenrinante de la compensaci6n econOmica.

Describir el establecimienlo del valor moneta rio de los puestos_

Idenlificar los faclores relacionados con

el empleado que son esenciales para

determinar la compensaci6n econ6mica.

Exp licar la compensaci6n para grupos especiales .

Explicar c6mo se determina

la cornpensaci6n de ejecul ivos

y los lil=os de esla compensaci6n .

CAPiTULO

Compensaci6n

•

U OBJETIVO

Analizar si los ejecutivos de alto nivel reeiben una remuneraci6n excesiva.

• ARH EN

. , aCC10n:

i Se les paga denzasiado a los ejecutivos?

Durante la decada pasada, el aumento de la compensaci6n de ejecutivos ha sido verdaderamente rapido. Una encuesta realizada entre corporaciones que cotizan en bolsa descubri6 que el paquete completo de remuneraciones de los directivDs S9 incremento en 537 por

ciento durante la decada de los 90, en tanto que en las 500 empresas de

Standard & Poor's aument6 en 297 por ciento y las utilidades el 116 por ciento durante el mismo

periodo. El salario de los trabajadores aumento s610 el 32 por ciento. 1

Aunque los paquetes de remuneraciones disminuyeron en 2002, el director general promedio recibi6

7.4 miliones de d6lares. Alfred Lerner, ex presidente de MBNA Corporation, obtuvo opciones de compra

de acciones con un valor de 194.9 millones de d61ares, convirtiendolo en el ejecutivo mejor pagado. En el

segundo lugar, Jeffrey C. Barbakow, de Tenet Healthcare Corporation, ejercio opciones con una ganancia

de 111 .1 miUones de dolares. Aun con la disminucion de las remuneraciones de los ejecutivos durante los

dos ultimos anos, los directores generales todavfa ganan 200 veces mas que el trabajador promedio.2

La ampliacion de operaciones de las empresas de busqueda de ejecutivos, la legislaci6n que

tomenta las opciones de compra de acciones y un mercado de valores en auge, se han combinado

para incrementar la remuneracion de los directivos. Empresas mas sotisticadas de busqueda, ayudaron

a los ejecutivos a cambiarse a otras empresas y esta movilidad ha contribuido a la comerciabiHdad de

los ejecutivos. Considere que en 1980, 1 de cada 14 de las 850 empresas mas grandes contrato a un

director general proveniente del exterior de la empresa; para 1996, esta proporci6n era de 1 de cada 3.3

En general , los accionistas no cuestionan la elevada compensacion de los ejecutivos cuando

su empresa es rentable. De hecho, par 1o regular consideran que es esencial remunerarlos can un sueldo

elevado para retanerlos. Sin embargo, i,Cual debe ser la actitud cuando las casas no funcionan en la

empresa del ejecutivo? Durante la administracion de su presidente Michael Armstrong, AT&T Corporation

perdio 6.8 mil miUones de d61ares en al 2001 , par debajo de los ingresos de 4.1 mil millones de delares

del ana anterior. Ademas, las acciones de la empresa en el2001 cayeron el28 por ciento en relacien con

sus alzas de enero. i,Que tipo de bono u opciones de compra de acciones debe recibir esle ejecutivo?

A pesar de la crisis, el comile de compensacion de AT&T proporcione a Michael Armstrong un paquete

de remuneraciones que sumaba un total de 21 millones de delaTes, incluyendo opciones de compra de

acciones can un valor de 12.2 minones de dolares.4 ESle es un ejemplo excelente de par que muchos

grupos de interes ven ahora la remuneraci6n de los ejecutivos, sobre todo el de los directores generales,

con escepticismo. Aunque los accionistas y los empleados comunes mostraron poca oposici6n a las 283

remuneraciones ~astron6mjcas~ de los ejecutivos durante el prolongado mercado alcista, el estado de

animo cambi6 con el descenso del mercado y la serie de escandalos corporativos. En una encuesta

Harris Poll descubri6 que el 87 por ciento de los encuestados consider6 que los ejecutivos se habian

enriqueeido a expensas de los trabajadores y con esa misma calificaei6n el 87 por ciento consideraba

que los ejecutivos reeibian mas de 10 que se merecfan.5 La neeesidad de tamar decisiones de compen.

sacion racionales parece imperante, sobre todo desde la quiebra de Enron y otras empresas, en las

que los ejeeutivos se embolsaron enormes sumas en transaeeiones supuestamente sospechosas.

Los directivos muestran ahora un nuevo grado de conservadurismo, pues saban que tendran que justi

ficar sus deeisiones de compensacion. Y, quiza viendo 10 que algunos empleados escriben en la pared, aI

gunos ejecutivos han devuelto un manto considerable de sus sueldos.lncluso el presidente de una empre&

exitosa, Richard D. Kinder, eofundador de Kinder Morgan, Inc., trabaja por un dolar al ano a pesar del heCi"M de que su empresa produjo un rendimiento total en tres afios del 113 por ciento para los accionistas.6

A. traves de las empresas de Estados Unidos, las resoluciones judiciales con el objetivo de poner

frer.~ al sueldo de directores generales estan obteniendo victorias sin preeedentes?Y en el extranjero

los accionistas de GlaxoSmithKtine PLC votaron reeientemente para rechazar una propuesta que

aumentarfa el paquete de compensacion de su presidente, J. P. Garnier, la mas reeiente senal de

indignaci6n por el pago de los ejeeutivos se ha diseminado desde Estados Unidos hasta Europa.8

•

OBJETIVO Describir las diversas farmas de compensaci6n.

Compensachin: EI total de todas las gratifbciones que se proporcionan a kls emplea­dos a cambio de sus seNicios.

Compensacion economica direcla: EI pago que una persona recibe en Ia fOfma de sueldos, salarios, bonos y comisiones.

Compensacion economi ca indirecla: Todas las gralificaciooes econ6-micas que no estan incluidas en la compensaci6n directa.

Compensacion no economica: La satisfacci6n que una persona recibe del pueslo 0 del arrtlien­Ie psicoiOgioo y/o fisioo donde eI lrabajo se lIeva a cabo.

~1J~~Stf0711 Vinculos de RH de 18 SHRM www.shrm.org/hrlinks/ default.asp Este sitio Web praporc ana infarmaci6n util con respecto a la compensacion.

Iniciamos este capitulo considerando la pregunta de si los ejecucivo reciben una rell1tlneracion exccs iva. A continu acion , se describen las di versas formas de compens,lcion y explicamos el principio de equidad e n I: compensacion economica. Despues, analizamos los factores determina nte de la compensacion economica individual y se descr ibe como influye la or ganizacion en hl compensacion cconomica. Posteriormente, sc anali~a comt c l mercado !aboral y el puesto son factores que determinan 13 com pensa cion economica. Despues se explora como se detenllina el valor monetari( de los puestos. A continuacion, se describen los factores relacionados COl

el cmpl eado que sori'fsenciales para determinar Ia compensacion econ6 mica . Por ultimo, consideramos la compensacio n para grupos especiales como s.c, dCJermina la compens;]cion de ejecutivos y los tipos de esta com pensaclon.

Compensacion: una perspecliva general L:t admini stracion de Ia compensacion es una de las tarcas de recufSOS hurmmos m:is dift ciles y desafi:ll1tes para 13 alta gere ncia p6rquc contiene muchos elcmemos y produce Ul impacto trasce ndcntal en las metas estr:m!gicas de una organi z.acion . La compensaciol es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambia de sus servicios Los prop6sitos generales de proporcionar una compensaci6n son ,ltraer, rerener y tlloriv3 ;1 los empleados. La figura 9.1 muest"r;l los elementos de un programa de compensacio, total. La compensacion economica directa es el pago que una persona recibe en la form: de sueldos, sala rios, comisiones y bonos. La compensacion economica Indirecta (pres tacioncs) son todas b s gr;ltificaciones economicas que no est:i ll incluidas en 13 compensa· cion directa. Como podcmos o bsc rvar en la figu ra 9. 1, esta fo rma de compensac iol incluye una amplia variedad de pagos que cI empleado recibe normalmeme de Ilunc r;l indirccta.

La compensacion no economica cs b satisfaccion que una persona rccibe del puest( o del ambiente psicologico y/o ffs ico don de cI trabajo se !leva a cabo. Esre aspecto de I; compensacion no econol1l ic~ incluye factores tanto psico logicos como flsicos que se en· cuentran ell el ambieme laboral de Ia emprcsa.

f:AI'lt UlU r~U fVE COIllPt'1ISffCioll 285

----------------------------------------------------------~--------~----------- AMBIENTE EXTERNO -----------,

~----------- AMBIENTE INTERNO

Es impo"i hll' prnpo rci o­ll;lr un p;lljUCtt: s;ll:iri;11 Pl'r!CI':­to. Sin embargo, l'on cl fin de gar:mtizar q~e su Si:-' ICII\,I dl: pagos sea eficn r s;ni sfag;1 ]a. ..

nec.esidades de los cmplt=;ldo:-., vamlS empresas penniten ;1 SII personal ad:lpt'J.r Sli propio P;I­quete de compens,lcion tanto como sea posible tecnic;l, leg,ll, economic:l y org;l lliz.;lcion;ll ­mente.9 Anal izamos b com­pensac io n nex iblc (plan de menu de relll llner:lci6n) en cl sigui cntc capftulo.

Compensacion Econ6mica No economica

Qk!!.ta sueldos Sollarios comisiones BonOS

Indirecta (prestaciones) El puesto Ambiente labora l Prestaclones otorgadas por ley Seguridad sociOlI

Variedad de habilidades

Identidod

Politk,;,s s6lidas Empleados competentes Colegas agradables Simbolos de prestigio

Compensaci6n par desempleo Compensaci6n de los trabajadores Incapacidad familia r y medica

de las tareas hnportancia de las tareas

Autonom(,;,

adecuados Condiciones de trabajo Flexibilidad en el lugar

de trabajo

Prestaciones volunlarias Pago por liempo no laborado Atencion medica Retroalimentaci6n

Hor,;,rio de trabajo fle~ibh! Semana laboral reducida Com partir el puesto Compensaci6n flexible Telecomunicacion

Seguro de vida Planes de retiro Planes de op-:i6n de compra de acciones

para empleados Prestaciones de desempleo suplementarias Servicios pan los empleados Trabajo de tiempo parcial

Ret iro modifk,;,do Las diversas rccompensas

dcscritas comprcnden un sis­femll de compl'lIsllcioll rowl. His­toricameme, los profesion;llcs a cargo de hi compensacion se

Pago de primas Prestaciones unicas

Figura 9.1 Elementos de un programa de compensaci6n total

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OBJETIVO Explicar el conceplo de equidad en ta compensaci6n econ6mica.

Equidad: La percepci60 que lienen los Ira­bajadores de que reciben un Ira-10 equilalivo.

Equidad extema: Pago a los empleados a lasas cemparables a las que se pagan per puesles similares en olras empresas.

Equidad intema: Pago a los empleados de acuer· do con los valores relativos de sus pueslos dentro de la misma organizaci60.

J~~~kSd01l/ Watson Wyatt www.watsonwyatt.com Silio Web de una empresa consultora en el area de la compensaci6n y las prestaciones.

han centra do principalmente ell ]a compensaci6n economiCl y his prest3ciones. Sin em ~ bargo, esro ha cambiadu CUl l d licmpo y en d ano 2000, e1 enfasis ampliado sc rcflej6 en e l cambio de nomb re de 101 organ izacion profesional de esre campo. La Asocia<.: iOn de Compens3cion Ameri ca na, como se mcnciono en el capItulo 2, es ;I hora World:lt\Nork, la Asoci;lcion Profesion;li de Compens;lci6n, Prcst;lciones y Gmfifi({fci(JIII'.I' ToIIfII'.I'.1 0 Este nuevo modelo incluye hIS c;l racterfstiC;IS de b compensacion no econOmica.

Como ind ica la Figura 9. 1, los pagos que reciben los em plcados que partici pan en un programa de compensacio n total se basan en illuchos factores. P:ml seguir siendo com pctiti v,lS, las organizaciones rccO lll pc nsan can m3yor frecllcnci::l el dese mpeno de los emple::ldos que influyc en sus metas cl ave. L IS pcrsonas tiencn difcrcntcs r;lzoncs pa r:l trabajar y cI paquc te de compensaci6n mils adecll ado depende en gr3n medida de estas razo nes. CU:lOdo his personas sc siem cn mlly presionadas porquc deben propo rcionar 3limento, vivicnda y vestido a sus f3m ii ias, c1 dinero puede scr la gratificacion m;IS impor­tante. Sin embargo, :llgunas personas trabajan mllchas honls di,lri;llTlCnte, recibcn Ull pago rc la tiva mente escaso)' 3tm 3si, aman Sll t l'ab:ljo porque es interes;l1lte 0 propo rcion;l un ambiente que satisface otras nccesich des. En gran medi da, b com pensacion adecu;lda esta en la mente de l receptor. Es[e ripo de compens:lci6n es con (reeuenci;l , mas impor­t:lIlte que b compensacion economica que se rccibe en 101 form::l de un chcque.

Equidad en la compensacion economica L3s organizaciones debe n a{r;ler, 1ll0tiv;lr y rerener a los empleados competenres. Como el sistema de compcnsaci6n economic:l de una empresa descmpena un P;lpel importa nre en el logro de est:lS mct,lS, las org~ln iz :l eiones deben cs for za rse en logr:l r la cquicbd. L3 equidad, en e l contex to de la com pensacion eco nom ic;l, signi fic;1 1m t rato s;l la rial JUSta

para los empleados. Como podemos vc r, las cmp rcsas y los indi viduos consideran la jus­ticia desde varias pe rspectivas. En fo rmil ideal, 101 compensacion debed ser imp:lrci:li pa­ra tOd;lS las partes interesadas y los emple:ldos Ia perci bidn de esc modo. No obstante , es ta es 1m :1 meta muy diffcil de alca nzar. AIleeI' es ta seccion, I'ecllerde qu e los f;u.:tures no econ6micos pueden modifi car III percepcion de equ idad de una person:l .

La equidad externa existe cuando los empleados de una cmprcsa reciben un s;ll:i rio eq uiparable :II de los tra baj3dores que descmpeiian plies/os similflres /!II ofros emp,·ems. Las eneuestas sabri:lles ayudan a hIS orga nizaciones a determin;lr el grade de equidad c~tcrn ;l qu e est ,) presen te. La equidad interna ex iste cua ndo los em pl eaclos reciben un S;ILl rio de 3cl1erdo con I:i import:mcia relativa de sus P/!{:SfOS dCl1tro (II' Ilf mi511111 orgfllliz,mioll . L;I \::\';llu;l­cion de pucstos es un medio importa nte para dercnnina r ia cquid:1(1 inte rna. Un;l 1.'11 -

cuesta de \Varson Vly;m rea liz.;ab :I 13 ,000 em pleados estadounidenses descuhrio qu e la lll a)'o rfa de los eneuestados se senti:lIl ins;ltisfedlOs con Stl pc n:epci6n (;I nw tic 1:1 equidad extern a (59 pa r ciento) como de b equ icbd in terna (52 por cien to).11

n '6 PARTE t lNt O COIII/1CIISIIC;OIl y p n:SIllC;OIlU

•

Equidad de 10£ empleados: Una conditiOn que eXlste cuando las personas que desempeiian pueslos similares para la mi~ma empresa reciben un pago rela,::io­nado con lactoTes exclusivos de los empleados, como el nivel de desempeno 0 13 anlig£tedad.

Equidad de equ ipos: Equidad que se Iogra cuandolos equipos reeiben una gratitica­ci6n con base en la produCllvi­dad de su grupo.

OBJITIVD Idenllficar los lactares

determinantes de la compensaci6n econ6mica ind ividual .

vJ~~tSd()711 Inlormacion sobre sueldos y salarios www.l ir. msu.edu/ hotlinks/hr.htm Esle 5il io Web offece vfnculos a sitios relacionados con informaci6n sobre sueldos y salarios.

OBJETIVO Describir a la organizaci6n como un lactor determinante de la compensaci6n econ6mica.

Jb~tSd07ll WorldatWork www.worldatwork .org Esle silio Web proporciona inlormaci6n sobre la Asociaci6n Prolesional de Compensaci6n , Prestacion~s y Gralilicaciones Tolales.

Ll eq uidad de los empleados cxisre f"lm lldo b s persomls que dcscmpei'ian pumas simi pflm Ifl1JIiJ1}1II cmpresfl reoben un pago rebcioll:-.do con 6 ctores rcl:1 cionados can los elllpl dos, como cl nivel de dcsempefio 0 b ;l1ltigticd:1d. La equidad de eq ui pos es la equidad qea sc logrn CL1:1lldo los equi pos reei ben un p:lgu con base en la prod/lctividfld de SII grupo. Los ni veles de desempeilo para los e<l llipos, aSI como para los individuos, se determin:ln por fl1e. dio de siste111:lS de eV:l lu:lcion del descmpcno, :lI1:lliz.'1dos en el capfnl lo 8.

Ll inequid:ld en cualq uier c:1 tegorfa pucdc ocasion;l r problemas relacion:-.dos con I mora l. Si los empleados siemen que su compensacioll es inJusta, puedcn abandonar la em~ pres:1 . Un dano mayor p:na la empresa ocurre cuando los empleados deciden no aba ndo. narla, sino qu edarse y limimr sus esfuerLOs. En clialqu ier caso, el desempeiio general de la org.miz:.1ci6n se perjudica. Por ejcmplo, con rcspccto a 1:1 cquidad de los empleados, SUponga que dos contadores de la mi sma empresa desempenan trabajos simiiares y uno tiene clara. mente un mejor descmpeno. Si ambos trabajadores reciben incrementos de sueldo simi lares no c..xiste equidad de emplcados y es probable que el empleado mas prod uctivo se sient:l des~ comemo. L l Im yorfa de los tmbajadores se intercsa en Ia equidad de sabrios, tanto intema como externa. Desde un" pcrspectiv;l de las relacioncs de los empleados, b equidad interna de salarios puede scr mas importante simplemente porquc los empleados tienen mas infor­macion sobre asuntos s,llariales dentro de sus propias org,mizaciones y us:-. n esta infonna. cion para tener una idea de Ia equidad. Por otro lado, una organizacion debe ser competitiva en e l mcrcado bboral para scgui r siendo vi:lble. En un ambiente competitivo, y especial. mente pan1. los em pleados que trabajan con tecnologla de va nguardi .1 , es evidentc que cI mercildo es de primordi:ll imporr.mcia. 1,:-. experiencia de fBM confi rma este argulIl t::nto.

La rf1lf;gllfl cultura de mM era mas aparente en el gran cnfasis que daba la empresa a la equidad interna sobre la equidad externa. En cualquier nive! sil larial (bdo, los contadores, los ingeni cros de desarrollo, los profesionales de RH, los programadores y los gerentes de manu f:lcfilra recibf:m un sabrio equipa rable dentro de ia misma estructu ra sala rial , sin imporrar 10 que revelaran los datos del mcrcado sobre las tendencias de cada famili a de pues· tos. IBM cstauleci6 este enfoque durante la epoca cuando dominaba vi rtualmente su in· dllstria . EI progranlil era s61ido en esc mn biente, )':-. que era di ffcil preocuparse demasiado por ia cOlllpetirividad en la com pens:-.ci6n cU:1 ndo 101 empres3 era mas grande que sus siete riv:lies mas importalltes jun tos. EI entOque enla equidad intema tenia sentido. Sin embargo, los tiempos han c:1 mbiado dd stical1lente y cste modele no pod ni sob1'cvivir en una nueva generacion que vive b:-.jo la consta nre presion de g:ma rle a una cornpetencia implacabl c.12

Factores determinantes de la compensacion economica individual La teorf:-. de la compensaci6n nunca ha sido ca paz de proporciona r una respllesta com­plctamente satisfactoria sabre el val or del servicio de una perSOn:l que desempcna un tra­bajo. Allnqut! no hay un enfoque cientifico disponible, b s organizaciones utili zan varios factores relev,lIltes pa ra determin:lr el salario ind ividual. Esws factores detcrminmues se presentan en la fi gllra 9.2. H ist6ricamente, 1:-. olgrl1l iznciQlI, el 11te1'Cf1do Inbornl, el pllrsto y eI c1IIpieut/o han influido en el esta blecimicnto de precios de los l)lIestos y en la detenn ina­cion final de Ia compensacion econ6mica de una pcrson,l . Estos factores siguen descmpe­iia ndo una fu ncion importante. Sin embargo, para mas y mas empresas de negocios, el mundo sc ha conve rtido en cl mcrc:1do. Con forme Ia economfa global establece cada vez m:ls el costo de la mana de ohm, eI mercado !aboral glo b:ll aumenta en importancia co­mo un factor determinante de la compcnsaci6n econ6mica individual. COil COStaS de ma­no de obra que rcpresentan un promedio mayor al 50 por ciel1ta de las ventas,13 es natural qu e los empleadores abastezcan ex tern;lIn ente un n6m e1'o crecicnte de funciones recu­rriendo a mano de obm extranjera mas barara . Como ejemplo, si listed solieita un servicio en Sli nueva computadora persoll:ll , puede te rmina r hablando con un tecnico expen o de b India que ga na un tercio del sabrio de un tecnico similar de Estados U nidos.

La organizacion como un factor determinante de la compensacion economica Los gerentes tiendcn a considerar 1.1 com pensaci6n econ6.mica como un gasto y t:lInbicn como un acti vo. Es un gasro en el senti do de que retlej,l el cosro de ]a 111 ,1110 de obra. En

tnVIlUIO NIH'H COJllpellSflcioll 287

EI mercado laboral

Encuestas salariales Conveniencia Costo de vida Sindicatos laborales Sociedad La economia Legislaci6n

las industri as de sel"vicios, los costos de la m,1I10 de obra representan 111:15 del 50 par ciento de todoslos gastos. Si n emba rgo, la compensacion economica es cla ramcnte un activo cuando juega un pa pel decisivo en reclutar y contratar buenos em pleados, Illotivarlos a rea li zar su mejor esfuerzo y pe rmanecer en sus empleos. Una empreS,l que paga bien atrae a muchos solicitantes, 10 q ue permite a la acim inistr:lcion elegi r las ha bilidadcs y com petc nci as que valor;]. Mamiene estas contrataciones de calid:HI al comp:l rt ir en fo r­ma equ itativa 105 frmos de su ex ito fi nancicro, no solo entre el equipo de ge rentes , sino tambicn entre el personal operativoY· Los program as de .compensacion reciben ]a aten­cion de la alta gerencia porq ue tienen el potencial de infl uir en las actitudes y e l COl11-

porramien to de 105 empleados que conducen a un mejor desempei'io org:mizacional y a la implementacion del pl an estrategico de la empresa .

Politicas de compensacion Una politica de compensacio n proporciona d irectrices ge ne rales para tolllar decisiones de re mu neraciOn. Los elll pleados pueden percibir que las polfticas de compellsacion de su cmpresa son just:IS y sin prej uicios, aUllque otros puedell tell er opin iones dife remcs. P a r ejem plo, un estudio de polfticas de compensacion descubri 6 que 21 por cie nto de los trabajadores no exentos crela ll que las polfticas de sus empleadores se aprovcc!ub:lIl de ellos;)1 exigi rl es t ra b:lja r fue ra del luga r de trab:ljo acostumbrado y del ho r:lrio !abo­ral norm;) !. Esta actitud es consecuencb de las horas de tra bajo extras que son facti bles dcbido a los tele fo llos celula res, localiz:ldores, laptops), otras herramiell cas que requic re cl em pleador y que pcrtenecen a un lugar de tra bajo moderno y movil. 15 EI resultado de est3s percepciones puede producir un efecto en la percepcion de justicia de los emple,l­dos y ocasionar una prodi.lctivichld m:1S baj:l 0 mayor rotacion.

Con frecuencia una o rgan izacio n, form:ll 0 informal menre, cstablcce pollticas de compensacion que de terminan si esta sera un !fder en sueldos, un scgll ido r de sucl dos 0 se esfo rzad par mantener u ll a posicion promcdio cn cl mercado laboral.

Lideres en sueldos. Los lideres en s ue ldos son organ izacioll cs que pag-Jil sucldos y sa!arios mayo res que las empresas en competcncia. Alusar CSCl estrategia, sicnten que podr:1 11 iHraer a emple:Hlos prod ucti vos dc exce lente calidad y logra r aSI costas m:ls b'1jOS de mano de obr:l por unidad. Las empres:ls con S:lb rios :l ltos atraen par 10 gencra l it m:is so licitantes altamente ca li ficados que I ~s empresas can sa larios bajos que oper.tn en el mismo mercado laboral.

La tasa de mercado. La tasa de mercado, 0 tasa corriente , es eI pago promcdio que Ia lll:lyorfa de los cmpleadores proporcio na pa r cI miSlllo pucstO en Ull :1rea 0 ind ustri:l

288 PAlIn tlNtD Co1l1p(!1Isncioll y pn:stnciomIS •

l Seguidores de sueldos:-­Empresas que deciden pagar por debajo de la tasa corriente debido a una condidon econo­mica deficienle 0 a la creencia de que simplemenle no requie­ren empleados muy capacitados.

f"n pluricular. Much!ls org:miz3ciones ti cncn UIlJ polfti ca que c:l:igt: d p:lgo de 1;1 [;'ISa d me.rc:1 do. En :ste ~ipo d~ cl~lprCS<lS, I" ad'.TI.inisrrlci6n cree que puede cll1plcar pcrsona~ cahfic:ldo y aun aSI segml" slendo compcnuv3:'11 no tener que aumentar el prccio de SUs bienes 0 servicios.

Seguidores de sueldos. Las cmpresas que deciden pagar por deb:ljo de hi rasa de mercado dcbido a una condici6n econ6mica deficiente 0 a ]a crceneia de que Sim ple. mente no requie rcn em plc:ldos muy c:lpacitados SOil s eguidores de sueldos . Cuando las organizaciones siguen esta polltici1, con frecucnci:l ocurren dificultacles. Considerc cI ca­so de Trig Ekcland.

7i'ig dh'igio /1110 opemdol1 ngdrolo gnmde, pero li1llitlld.1 ecoll011licomel1fe ell Dn­"'otn del SII1: AlIl1fjue 110 bllbrn pol/tims !o1711111rs eSfllbleadfls, Tng IIcostl/1IIbmbl! pngol' eI slIeldo mRS bnjo posibll'. Uno de SitS mows, Cbmlie RobeTts, redbin eI sn/n-1';0 1IIill;mo. DIII'I71lfe 1/11 periodo de tres SC7!11t11nS, Cbnr!;e lI1"millo 1/1/ fmetoli des­C01lJpl/SO 111111 cosrchndom en [0 111111 irrePl!mb/e y 1wJlpio II/ f1"f11lS1uis;011 de IlII en-1IIioll de cnrgn IIl1evO .. WS neci011es de Cbar/it' incifanm a n';g n C01llmffl1i "Cbadi/! es el emp/etldo mtfs costoso Iflll! "llyn tI!1litfO IlIgll111l v/!z".

Como descubri6 Trig, pagar el sa h"l rio mas bajo posible no Ie ahorro dinero sino que cn rea lidad, Ia prrictica fue bastante costosa . Adem,is de comr?tar trabajadores poco pro­ductivos, las org-.mizaeiones que son segu idoras de sueldos pueden tener una tasa de rOta_ cion elevada, ya que sus emplcados m:'is ca lihCtlClos renuncian para ingre:sar ,1 org,miz:1cioncs que pagan sucldos mas altos .. A1go igualmente import.lllee es que, cu:mdo los empleados incompetentes 0 inconfo rmes esta blecen cont:lcto con los dientes, no pro porcionan eJ ripo de se rvicio al diente que la ildm ini srraci6n dese'l. Si b ;1dministr;lcion no d:l:1 sus empleados un traro de primera clase, los cl ienres plied en sufrir tambiell y esta no es la formub del ex iro para ningl.1ll3 el1lpre~:1.

Nivel organizacional EI nivel org<lIlizacional en el que se [Oman las decisiones de com pcns:1cion t;uubien produ­ce un impacto en cl sa lario. La alta ge rencia, con frecuellc ia to1ll:1 estas decisiones pa ra garantizar b congruencia. Sin emb:1 rgo, en 31gunos casos, tiene ventajas tamar dccisiones de pago en niveles inferio res do nde exisre mejor info rmacion con respccta 31 dese m­peno de los em pleados. Adcmils, ill presion extrema para retener a los emplcados con excc­lem e descmpeno puede :1Jluhu eI deseo de m:1ntener la congrucncia en la cstructura de pagos .. Las organiz:lcione5 cada vcz haec n mils excepciones justa pOl' esm r:lzon.

Politicas organizacionales H cmos observ3do que b s encuestas salariales, el aniilisis de puesto, b eva lu:tcion de puesto yel cmpleado partici pan en el establecim iem o del sa lario b:isico. Las consider:1cioncs polfticas pueden in fluir en estos Elcrores de];1 sigui ente lll;lI1era:

• Los gerentes plleden haccr que su empresa parez.ca un Hder en sueldos :11 concentra r su encllcsta S:11:1 ri,ll en organiz:1ciones que son scgu idoras de sueldos.

• La c1ecci6n que hace UIl :1 crnpresa de los facto res remnner:1tivos para eJ plan de evaluaci6n de puestos pllede manipular el valor de ciertos pucseos ..

• Como se mcnciono en el c:lpfru lo anterior, en ocasioncs los ge renres distorsionan en form:1 intencional las ca lifi caciones de 1:1 eva lu:1cion del desempciio.

Las polfticas org-,miz.1cionales pueden destruir un sistema de cornpensacion sOlido y ob­jetivo. Los gcrentcs deben estar conscicmcs de este pcligro y tomar las medidas :ulccuadas.

Capacidad de pago La eva luaci6n de]a capacidad de pago de un a organ iz:1cion es talllb icn un factor impor­ta nte para determina r los nivelcs salariales. L:ls empresas exitosas economicamente tiell ­den a proporciollar una cOlllllCnS:1cion 111:1s alta que el promcdio .. Sin embargo, la fortalezn

CAPITUlO IIUUL CmllpclISluiOlI 289 --------------------------------~~~

III OBJHlVO

oescrlb,r los factares Que se deben tomar en cventa cuande el mercado laboral es un factor determinante de la compensacl6n ec0n6mica.

Mercado laboral: EI mercado laboral consiste en los empleados potenciales que se encuenlran dentro del area geografica donde sa realiza el reclutamienlo de empleados.

Encuesta salarial : Un medic para obtener datos con respeclo a 10 que otras empresa~ pagan par puesles especificos c clases de pueslos denlro de ur mercado laboral dado.

Cl:um:lIlliLd de ulla organiz."Icion establccc sobmcntc cllimite sllpcl'iol' de 10 que p<l~r:i. P,m, detemlimr un margen S;ll:!ri ,ll espedfico, b administracion debe considct';H' otros f:lcrnrc<;.

[I mercado laboral como un factor determinante de la compensacion economica Los cmp[eados potencia lcs que sc encuentran dentro del area geografica donde se realiza eI rcclutamicll to inregnm el mercado laboral. Los mercados laboralcs para algunos puestos se extienden mas alia de l:l ubicaci6n de las operac::iones de L1 na cmpresa . POI' ejcmplo, una cmpresa aeroespacia l de Sea ttle puedc intercsarsc en el mercado la boral de ingen ie­ros de Fort vVorth u Orlando, donde se ubi(.;an emprcsas competitivas. Los cmplcados gcreneiales y profesionales se reclutan can frecuencia en un area geogdfica ampl ia. De hecho, algu nas empresas panicipan en cl recl uta miento global de cicrtas habilidadcs y ejccutivos. EI trabajo a disrancia, que se an al ii'.ara en e[ siguientc capitu lo, haec a un mcr­cado laboral global factib le para muchos puestOs.

EI sala rio pa ra puestos similares en diferen tes mercados laborales puede va ria r con­siderablemcnre. Por ejemplo, los puesros secrctariales pucden pagar un salario prome­dio de 30,000 d6lares anualcs en una comunidad urbana grande, pero 5610 18,000 d6lares o menos en un pueblo pequei;o. Los gerentes de compcnsacion de ben estar conscicn tes de estas diferencias para competir con exito por cmpleados. La tasa de mercado cs una gufa importanrc para dctermi nar el sa lario. Muchos empleados la consideran como la norma pa ra juzgar b equidad de bs pnicticas de compensaci6n de su empresa.

Encuestas salariales UI\ a encuesta sala rial trata de obtencr datOs con respectO a 10 que otras empresas pagan par puestos espccfficos a clases de puestos dentro de un mercado h1 bot';11 dado. Casi todos los profesionalcs de compcnsacion usan las encucstns sa la rialcs dircct:l 0 indi rectamente. Las encuestas se pueden compra r, slIbcoll trat,H recurric ndo a una empresa consultora 0

bien las pllcdc rca li za r la prop ia orga ni zaci6n. Las organi zaciones utilizan las encucsras salariales pOI' dos nlzones basicas: identificar Sll posicion rclativa con respecto a la com pc­tcneia elegida en clmcrcado laboral y proporcionar informaci6n para desarrollar un pre­supucsto y una estructll ra de compensac i6n. De todos los criterios sala rial es, las tasas dc mcrcado siguen siendo la norma mas im porta ntc para determina r el pago. En un ambienre competitivo, cI mercado detem,ina el valor ccon6mico y cste es eI factor decisivo.

Las grandes organii'_"Iciones real i7_"I n en fo rma m tinaria encuestas salariales que pro­poreionan los salarios bajo, al to y promcdio para un pucsto esped fico. En ocasiones, ]a tasa de mercado 0 tasa eorrientc, se defi ne como el rango percentil del 25 al 75 del salario p,lra los pliestos mas que como un ,l sola eifra sa lari al espccffiea. Las encuestas de cOlllpcnsa­ci6n dan una idea de 10 que otras emprcsas paga n a los cmpleados en diversos puestos.

Una dificultad importante al rea li za r una encuest<1 sa larial impl ica la detenninaci6n de pucstos comparables. Las encuestas que utili zan descripciones de puestO rcsumidas son menos utiles que h1S encucstas que proporcion,m dcscripciones detalladas y comple­tas. Con formc cl alcance de los puestos se vuelve m:ls :lln plio, cs ta difi cultad au mcnta . Cada vez mas, los emplcados reci ben un salari o pOI' las habilidades y competencias que agregan al puesto mas que pOI' desempeiia r funciones propias de Ia descripcion del puesto rradicioila l. Por 10 tanto , [os ni veles de compensacion deben rclacionarse con estas cspccificaciones mas ampli as. Aunquc Ia informaci6n especffica quc rcqui ere una CII1j " C­

s:!. depende dc sus necesi(hldes de negacies, para Illuchas empresas, esta tendcnci:l cambi:1 ]a naruraleza de los datos necesarios y vuelve mas compleja la ta rea de rea lizar una en­cuesta salaria!.

Las encucstas sala ria les proporcionan info rmaci6n para establecer b compens;lcion tanto direct,l como indirecta. Antes de rcali zar una cncucsra sab ri al, una cmpresa debe dcrcrminar 10 siguicntc :

• EI arca geografica de Ia encuesta.

• Las empresas espedficas a contactar.

• Los pllestos que incluid .

290 I'A Ii I ~ t 111&8 Compcllrflt:iOll y preslilciollcs

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Puesto benchmarlc Un puesto reconocido en la em­presa y la industria y que es de­sempefiado por un gran numero de empleados.

£1 :ire:. gcogdfic:. de b encue5t~) se dete rmi na can frccucncia a pa rtir de n.:gistro de empleo. Los daros de esta fuente indic;m la distancia 0 eI ciempo Illaximos que los cm~ pleados esran dispucstos a viajar para trabajar. Adem:'is, las empresas que se contactanin en la encuesra pueden sc r com petidares de hllfnea de praductos 0 de ciertos elll pleados capacitados. Sin embargo, solo del 50 31 75 par ciento de las cmpresas estan dispuestas a companir informacion. 16 Como la obtencion de datos sobre lOdos los puestos de la or. g;ln izacion puede no ser factib le, b s encuestas salarial es induyen a menudo s610 los puestas benchmark. Un puesto benchmark es un puesto reconocido en la empresa}' 13 industria y que es desempeiiado par un gran numero de empleados.

Adem:is de las cncucstas, hay atras formas de obtener datos de compensacion. Algu_ nas organ izaciones profesionales, como WorldatWork y Ia Sociedad para la Administr:._ cion de Recursos Humanos, reali zan encuestas peri6d icameme, al igual que varias asociaciones industrial es. Entre las em presas de consultoria que tambien rea lizan en­cuestas estan Hewett Associates, Towers Perrin , H ay & A<;sociares }' Mercer HUlllan Re~ source Consulting. La Ofic ina de Estadfsticas Laborales de Estados Unidos rea li za las cuatro encuestas siguiclltcs, que puedcn ser v<l liosas: 17

• Encucst::l nacional de compensacion.

• Prcstaciones para los empleados de establecimientos priv:tdos pequenos.

• Prestaciones para los etnplcados de escablecimientos privados media llos y grandes.

• Prcstaciones para los empleados de gobiernos estaca les y locales.

La enCLIesta nacional de compens:!ci6n , que realiz:! la Oficina de Estadfsticas Labo­ra les, contiene informaci6n sabre sa larios y prestaciones de aproximadamente 700 c1 asi­ficae iones de pucstos. Proporciona informacion a nivel nacional para 9 regiones del censo y 154 :ireas Illetropolitanas y no metropolit:mas de cada uno de los 50 estados. Los datos de compensacion se presentan de acuerdo con los rasgos del rraba;ador y las ea racteristicas del establccimicmo. La encuesta trat:l de responder a prcgl.1ntas COl11unes de los emplca~ dores como: ,Cu:'il es el sa brio promedia para las sccretarias de Illi region? ~C6mo cam­biaron los COStas sa lariales dmame cl ana pasado? ,C6mo ca ll1biaron los costos de las prestacioncs y, especfficamente los costas de la ate ncion medi ca durante e1 ano pasado? ~Cu:'into cuesta al empleador promedio un plan de presta ciones definidas en comparacion con un plall de contribucioncs definidas? La meta de la encuesta nacional de compensa­cion es ser capaz de responder estas prel:,>"Umas y muchas mas. IS

Mercer Human Resource Consulcing, junto COil hi Sociedad para la Administraci6n de los Recursos H umanos, realiza encuestas anualcs a casi 46,000 profesionalcs de IU-I en 109 pucstos de RH, que ab:lrcan dcsde Ia alta gerencia hasta puestos administrativos.19 La encuesta se l1eva a cabo todos los '1I10S en el mes de lllilyO.

Aunq ue las cncuestas sa laria les est;l nda r son genera l mente (nil es, los gcrentes que tr.abajan en :'ireas altameme tccn icas y cspecializ."ldas, en ocasiones necesitan utilizar mc­di os no tradi cionales para determina r 10 que constituye una compensacion competiti va para talentos cscasos y "puestos de ni cho". EstOS geremes requieren informaci6n acrua~ li ~ada y deben confiar en rec1 utadores y gerentes de contratacion de primera !fnea para saber 10 que ocurre en el me rcado IaboraJ.zo

Conveniencia Aunquc las encuestas sa hlrial cs ayudan :l las organizaciones a desa rrolla r estructuras sa­larialcs logicas, hay momentos en que las emprcsas ignoran los da tos que se obtienen por media de elias. En ocasiones, la competencia por empleados altamente capacitados es tan intensa en algunos mercados labo rales que los gerentes tienen que recurri r a sus propios instrumemos. Por ejcmplo, Disney ha delegado a ciertos gerentes la autoridad para otOl'gar incrementos salariales al momento. A los gerentes de FedEx tam bien se les ha de leg:.do autoridad para recom pens;l r a los empleados con incremcntos salariales y bonos inmediatos.21 Aunqlle las decisiones que estos gerentes toman se basan en ciertas di rectri ces que proporcionan las polfticas corporativas, la presion hist6rica para mantc­ner la congrtl encia (equidad intem a) en una empresa puede haber ll egado a su fi n para muchos empleadores.

CArIlUlO IIUlVl G"fljlf.'IIl·(lCioli 29 1 ~-------------------------------~==~~

Incremento por el costo de vida: Una clausula de incremento de un oonlralo laooral que auloma­ticamente aumenta los salarios conferme al aumente del indice del costa de vida de la Oficina de Estadlsticas Laborales de Esta­dos Unidos.

Costo de vida Aunq ue no ha sido un problema ell ;Inos recientes, Ia 16gic'l de lIS;lr cl costo de \·id .1 C011lO un f;lctor determin.mte del salario es tanto si mple COmo SOIi&I: cU;llldo los precio, :llI1I1CI1 -tan con el paso del tiempo y el sllbrio no, cl slIlo1'io '/'M/ di5minuye. Un incn:111Cllto ';llari,,1 debe ser equivalente <II aUlllelltO del casto de vida si una persol1 a dcsc;\ 11l;llltCllc r clni\l' l previa de los s.lbrios rea les. Por ejem plo, 5i aif,'uicn galla 4-2,000 dobn::. Cll 111\ ;Iill) I.!Il l'I qllc la t;lsa promedio de inflaci6n es del 4 por ciemo, sera necesa rio un incremento s.lbri:llmcl1-sual de 14{) d6la rcs, simplementc pa ra mantener hi C"lpacidad de COlllpnl de Lose Cl1lpIC;ldo.

Las personas que viven con ingresos fljos (sobre todo los ;mcianos y b s per<;Otl ;l" de escasos recursos) reciben un fue rte impacto debido a b infbcion, .lllllqUC no son Ins l11li ­cos, ya qu e la mayorfa de los empleados ram bien sufren cconomicamcnre. r\ 1 ~111l;1" ern­prcsas reconociendo este problema, esm blecen incremem os s;ll ari;lles de :lC ll e~'do con ]a tasa de in fl aciOn. De hecho, en IIn;1 pnictica cuestiOJ1;\ble, .llgull.IS org:lniz;)ciones sacriti­

. Cnl1 cl pago por mcritos para proporcionar illcrementos gcncl':l les di seilados p;lr.1 COIll ­

pensar los resultados de la in fl acion. La inflaci6n no cs cl un ico facto r que afecta el costo de vida ; como se menciono, b

ubicacion tal11bien influye. Por ejemplo, segun I lomcstore .com inc., una empres;l que rea li za dlcu los de salari os comparativos, con sede en Wes tlake Vi llage, Californi:l, Ull

ingreso un poco menor de 50,000 d61ares en Sioux Falls, Dakota del Sur serla cquiva­lentc a 100,000 dolares en Chicago.12

Los indicadorcs oficialcs dc la inflacion como cl indice de prccios 01 consumidor (I PC) se orientan hacia el mercado y midcn solo la disminucion del !Joder de l dinero paf:l ad­quirir productos que estan a la vent:l. Una forma altcrmriv:l interesa llte de vcr el costo de vida incluyc elcmentos de Il uestra existencia que esran fucra dclmercacio, como los costas crecientcs del crimen, las demandas lega les, la contaminacion), la ruptura farnili.lf.13 r\ esr.l lista de factores que integran Ia. " inflacion ocul ta", podemos agreg.l r la ,llllcnllZ<1 del te rro­rismo despues de los acontecimientos del 11 de septiembre.

Sindicatos Un resumen de la Ley ""!agner, analizada en el capitulo 12, prescribe las ;ireas de la nego­ciacion colecti va obligatoria entre la administracion y los sindicatos como "sueldos, honl ­rios y otras terminos ycondiciones laborales" . Estas areas amplia5 de negociacion, producen un gra n impacto potencia l en las decisiones de compensacion. Cllando un sindicato l1tili za sa la rios com parables como lin estiindl1r para plamear dcmandas de compensacion, el em­picador necesita datos exactos del mercado laboral. Cuando un si nd icato dest.1c.1 el costa de vida, puede presionar a !a adm inistracion para que incluya un incrcmemo por el casto de vida. Un incremento por el costo de vida (COLA, por sus siglas en ingles; cost-of-Ii ving allo­wance) es una clausuJa de incremento de lin contr.\to !aboral que autom:'iticullente aumenra los salarios con fo rme al aUlllento del indice del cOStO de vida de la Oficina de Esradisticas Laborales de Estados Ullidos. Los incrementos por el costo de vida en los contnltos sind i­cales han ida desapareciendo. En 1976, c l61 pOl' ciento de los trabajadores sindic'llizados protegidos par imlX)rt<lnrcs contratos de negociaci6n colectiva, contaba con las disposiciom:s del COLA pero para fi nales de 1995, Ia cobe rtura del COLA h.lb'a disminu ido a1 22 pOl' demo. Aunque no existe un aC l1erdo en cuantO:l los factores que son rcsponsables de t:sta disminuci6n , un puntO de vista Ia atribuye a um menor incenidu ll1brc infl llcionliria. Otro punto de vista destaca la erosi6n del poder sindical.14

Sociedad La compensaci6n que se paga a los empleados afecta can frecl1c ncia el establecil1l iento de prccios de los biencs 0 servicios de la cmpresa . Por esta razon, los cansumidores pueden tambie n interesarse en Jas decisiones de compensaci6n. En otros ti empos, e l gobierno habra respondido ala opini6n publi ca y habra intervenido pllr<l impulsar;l las cmprcsas ,I redu cir los sucldos }' precios.

Las em presas que se encucntran en un mercado labor<lliocal se inte res;l11 mmbicil en las pr:'icticas de pago de las nuevas cmpresas que se establecen en Sll ;lrca. POI' ejclll­plo, los Ifderes clvicos locales confronmron a hl .ldministl'acion de una Clllpresa electr6-nica grande cuando anuncio sus planes de ubi car una fabrica sucurs:ll en Sll pelltlCli ;1 comun idad . Sus pregunt:ls cuesti onaron principalmente las I;lsas de sueldos )' s.llarios de

292 rAil 1 f C I rJ ttl Compe1lSfuiOII Y p rt!Naciollt'S • ________________________ -C ____________________________________________________________ __

Empleados exentos: Empleados dasificados como eje­culivos, adminislrativos 0 prole­sionales y vendedores extemos.

--b I1lICV:l cm prcsa. Estos (rderes Ilplica ron ntHI prcsi6n sutil p:ml mamcncr los ~uddos de I empres~l en linea con los clem.is sucldos de h1 cOlllunid3d. a

La economia

La economfa afeeta en definitiva las decisiones de compensacion econOmica. Por e jcln_ plo, una cc;onomfa en dcprcsion aume nta por 10 general la ofe rta de la mano de obra y esto si rvc p.l ra reducir b (as.l del mercado. Por Otro lado, \lna cconom fa en :luge Ocasio_ na una mayor competenci:l parl tra bajadores y el precia de b m,1I10 de obm 5C incre_ menta. Adem;ls, el casto de vida aumcnta confonne 13 cconomia 5e expande. Sin embargo en Ia actua lidad, 13 rasa de in na cion se ha mantcnido baja y estable aunquc Ia economi~ ha crecido. Esta situacion sirve para minimizar Ia frecuencia de los incremclltos del COSta

de vida.

Legislaci6n

Las leyes federales y estatales pueden tambicn afectar el monto de la compensacion que recibe lIna persona. La legislaci6n de empleo equitativo, como la Ley de D erechos Civiles, la Ley contra Ia Discriminaci6n en el Empleo por Raz6n de Edad, la Ley de Estadouni. denses con Discapacidades y la Ley de Licencia por Razones Medicas y Familiares, prohf. be la di scrimi naci6n COntra grupas especfficos en materia de empleo, incluyendo la compensaci6n. Lo mislllO es tierro para los comnnistas 0 subcomratistas del gobicrno fe­deral cubiertos por el Mancbto Presidential 11 L46 Y la Ley de Rehabilitaci6n. Los gobier. nos estatales y rnunicipales tambien tienen leyes que afectan las pr:icticas de compensaci6n. En la siguiente secci6n, nuestro enfoque se centra. en la legislaci6n federal que proporcio. na una cobcrtura am plia y aborda espedficameme asuntos de compensacion .

Ley Davis·Bacon de 1931. La Ley Davis-Bacon de 1931 fue la prime ra ley na· cional en abordar el s:l lari o mfn imo. Exige el sala ria vigentc en todos los proyectos de construccion financiados 0 apoyados federal mente que sean mayores de 2,000 d6 la res. La Secrctarfa del Trabajo establece el salario vigente al miSIllO nivel que el salario sindi· cal, sin importar cual sea cl sa lario promedio en la loca lidad afcctada .. H

Ley Walsh-Healy de 1936. La Ley \.val sh-Healy de 1936 exige el pago de sa la· rios vigcntcs a las cmpresas con contratos federales de abasto l1layores de 10,000 dola· res. Esta Icgislaci6n ta mbi e n cxige pagar 1.5 veces Ia tasa sa lari al regu lar despues de trabajar OellO horas di;.uias 0 40 horas a ]a seman,l.

Ley de Normas Laborales Justas de i 938, enmendada (FLSA, por sus siglas en in glcs; Fair Labor Standars Act). La ley ma s import:lIlte que afecta ]a com­pensaci6n es la Ley de Normas Lahora les Justas de 1938. EI pro p6sito de la FLSA es CSta­

blecer normas bborales mfnimas a nivel nacional y eliminar los salarios bajos y las horas de tr:1b;'ljo prolongadas. La FLSA intenta eiiminar los salarios bajos al cstablecer un sa lario mfnim o y allmen t;.H el casto de las ho ras cxtraordinarias al exigi r una tasa salarialmas alta parOl cI tiempo cxtra. 26 1'iullbi en exigc el m;lIltenimicmo de rcgistros y proporciona norm as par;l el trabajo infantil. La Di vis io n de Horas y Salarios del Departamento de Trabajo dc Estados Unidos (DOL, Department of Labor) administra esta ley. La ley acmal~ mente prevc un sa la rio mln imo no menor dc 5. 15 dolares la hora. Adem:ls, cxige el pago de ticmpo extra a una rasa de 1.5 veces Ia tasa regubr del cmpleado despucs de 40 horas de tra bajo en un periodo de 168 homs. Aunque la ley cubre a Ia mOlyorfa de las org:llli7.acioncs y empleados, denas cb ses de emple;ldos cst:in cxentos espcdficOllllcnte de las disposi­ciones del tiempo extra. Sin embargo, los emplcados no e.'(cntos, a muchos dc los ClIOl les sc les pag<m sa larios, dcbcn recibir e1 pago del tiempo extra.

Los empleados exentos sc clasifican como cmpl eados ejccutivos, administrativos 0 pro­fesionalcs y vendcdores extcrnos. Un e7up/efltJo ejfCllf;vo cs basicamcntc un gerente (como un gerentc de production) can una amplia autoridad sobre los subordinados. Un emp/endo tld­lIIill;Sfmf;VQ, Ol llnque no es un gerente, ocupa una posicion import:lnte entre el personal de una orf'anizacion y podda tencr un titu lo como contador ejecllrivo 0 investib"3dor de mer­cado.1 Un emp/endQ pnJ/tSiol1n/ desempeiia un trnbajo quc reqllicre conocimicnros supcrio­res en un are;l de aprendizajc; dichos conocimientos sc adquieren nonnalmcnte a [ra\'Cs de un curso prolongado de instruction especi:ll izada. Este tipo de cmpleado podrfa tener lin timlo C01110 medico emprcs:lrial, ascsor jurfdico 0 estadfstico scnior. Los veudedorl's ex/emos

, I I III ~l" r I" CQlnpellSllcioll 293

vcndcn artfculos tflngiblcs a intangibles lejos del sitio dc ncgociO$ del em plc(l(ior, Los ('11/

plmdos 110 rxellfos son aqucllos que no cOllclIcrdan con bs dcfinicioncs ;lIltcriores. Para las organizaciones medianas y gr:lJ1 des can muchos emplcados dc cuello hbn­

co, las violaciolles mas cotllunes de la FL5A implican b idemificaci6n incorrCt't(l de los empleos como exentos. Otnl viola cion com{Lll ocurre cuanda los cmpleadorcs no inclu­yen los pagos de bonos y otras forlll:1s de compensacion en el ciilculo de la t:lsa sa bri:ll can prop6sitos de pago del tiempo extra. 5i las empresas ofrecen .. los empleados un ho­no par lograr cierta mc{:l., renunciando par 10 tanto, :11 criteria en cuanro a si 10 rccihen. eI pago del bono sc debe incluir en cl cii lcu lo de Ia tasa regular de pago can propositus de pago del tiempo extra. No cs necesa rio incluir los bonos que se entregan en OC<1sio­nes especial es a criteria del empleador.

Otro problema m:'is se relaciona con b prohibicion que la FL5A haec a los emplea­dares pri vados respecco a descontar a un trabajador exento un monto menor al sa lario corres pondiente a Ia fa lta de un dfa completo. 5i un empleador desc uenta inadecua­d:lInente a un solo emple.ldo exen to, y los supervisores descubrcn esta pnktica , el D epar­tamento del Trabajo puedc asumir qu e codos los empleados que esdn en esta categorfa exenta son tratados como trabajadores no exentos. Entonces, Ia empresa puedc perder la condicion de exencion de codos sus em pleados exClltos.

La mayorfa de las violaciones se deben a la ignonlllcia de ]a ley y se pucden resolver en una etapa temprana de la investigacion. Si un em pleador tiene dudas sobre cllalquic r aspecto del cumplimiemo con la FLSA, es aconsejable que acuda a la division de horas y salarios. Esta pr:ictica puede resguardar al empleador de conu:tt:r ViU];H.:iullt:s sin notifi­carlas. Lo peor que puede hacer un empleador es trata r de oculta r un problema.

Las emprcsas y las asociaciones profcsiona les como la SHRM, presioll:m al Congre­so para que acwalice la FLSA y revise esta legislacion que se redacto para una epoca pa ­sad ... Por ejemplo, la ley exigc que los trabajadores can puescos no exentos rec iban un pago equivalence a 1.5 veces cI pago regular par cualquier hora trabajada despues de 40 horas a ]a semana. EI proyectO de la Ley de Flexibilidad para Familias Trabajadoras (WF­FA) pennitiria a los trabajadores el egir scgli n Sll criteria, un pago 0 tiempo relllunerado librc por trabajar horas extraS. (Esta opci6n ha estado disponiblc para los empl cados p{l­

blicos desde 1985 , como lIlla en mienda de la FLSA.) Los trabajadores podrfan acumular cierta numero de horns en cada periodo de pago, las wales podrfan tomarse como dfas li­brcs con goce de sueldo para prolongar unas vacaciones, cuidar a un hi jo enfermo, asistir a un juego de futhol por ia tarde 0 visi tar al dentista. EI tiempo libre pocl rfa tomarse a cri ­terio del t rabajador, cxccptO wando il1ferrllmpiem iudebidl111wltc las opemciones del c1IIp/ea­'/OT·. Este es un tema controvertido. Los defensores del proyecto de ley dicen qu e hay seguros en el proyecto que impiden los abusos, incluye ndo la coercion qu e ejercen los cmplcadores que descan que los empleados tomen tiempo libre durante periodos de poca actividad en vez cle pagar efectivo en epocas de crisis. Los que se oponen a este concepto sostienen que el Congreso no debe promulgar]a \;vFFA sin explicar cliando cl IlSO del tiempo remunerado "interrumpi rfa indcbidamente las operacioncs del em pleador".28

Ley de Pago Equitativo de 1963. La Ley de Pago Equitativo (EPA, por sus si­glas en inglcs; Equal Pay Act) de 1963 (una enmienda de la FLSA) prohfbe a un emplea­dor pagar a lm empleado de cieno genero un salario mas bajo quc c1 salario qu e paga a Ull empleado del sexo opuesto, si ambos rea lizan un trabajo que es basicamcnte el miS1110. Los puestos so n iguales cua ndo requierc n habilidadcs, es fuerzos y rcsponsabilidadcs si­milares y sc lIevan a cabo en condiciones de trabajo parecidas.

La ley cubrc el trabajo dentro del mismo lugar ffs ico de negocies. Por ejemplo, un CIll­

pleador podrfa pagar mas a una mujer en San Francisco que a un hombre con el mislllo puesto en Slippery Rock aunque los cmpleos sean basicamen te iguales. Adcmas, un hom­bre que trabaja en un puesto que requiere cinco aiios de cxperiencia puede recibir lebral ­mente un salario mayor que una mujer que ocupa un puesto que requiere 5010 tres arlOs de expcriencia. La EPA permite hiS diferencias de pago basadas en los siguientes facto res:!9

Responsabilidad desigual.

... Condiciones de trabajo diferences.

• Diferencias debidas a la antigi.iedad. • Difercncias que derivan de un sistema de pago por meritos. • Di fe rcncias b:"Jsadas en Ia ca ntidad 0 Ia ca lidad de la produccion.

294 I'll II It "Iii I.u Compellsacioll y prestllciollCS

OBJETlUO

Explicar c6mo el puesto es un factor determinanle de la compensaci6n eco­n6mica.

La EPA incluye tambien una di sposicicm Acx ible que permite diferencias de pa basadas en cllfl/qllin' orro factor distinto al genera. Un aSlIlltO que las cortes han dcseg~ bierto que no gara ntiza el pago diferencial es basar cl pago corricnte s610 en los ingrc~ que cl empleado obrellia con un emplcador previo.

En e12001, los ingresos semanales promedio panl las Tllujcres que trabajaban tieillpo com pleto equivalfan al 76 par ciento de los ingresos dc sus colegas m;lsculinos.30 Aunque hay desigualdades en el pago y sill duda , estas re£lejan una discriminacion sexual hast:! cierto grado, cxis[cn razones legttimas que apoyan parte del problema. Los faerores de of en a y demanda ayud all a cxplicar Ia persistencin de In desigualdnd en cI paga. Tradicio­nalrnenre, much:ls Illujeres se dedicaban a ocupaciones que muchos hombres no tornaban en cuenta, COIllO macstfaS, secretarias, trabajadoras sociales, enfermeras, meserns y Otras empleos can s.l larios bajos. Sin embargo, los tiempos cambian . Par ejemplo, despues de s610 rres decadas como miembros de la fuer7.a la boral dominante, una de cada tres espa_ sas gana ahora mas que su esposo, una relaci6n mayor que la de 1980 que era de una de cada cinco. A las mujeres con maestrla en administl":lcion de emprcsas les va aun mejor, ya que casi 60 por cicnto de e lI as ticnen depositos direcros mayores que los de sus esPOSOs. EI panorama seni aun mas brillanre para las mujeres, pues el 20 par ciento mas de muje_ res que de hombres se graduan de la universidad y mas mlljeres ingresa n a las filas ge­rencia les cada afio.31

Una cosa es cierra, cl Dcpartamento del Trabajo de Esmdos Unidos esra procurando el cumplimiento de la Ley de Pago Equ itativo de manera decidida e intenta allmentar las san­ciones collera las empresas que la violen. Por ejemplo, en 1999 despuCs de um :mditona del Departamento del Trabajo, Texaco acord6 pagar 3. 1 rnillones de d6lares a emplcadas que hubian recibido consta llrementc un pago menor que sus colegas masculinos. 32 En afios re­cientes, la unidad de administracion monetaria de American Express Company accpt6 pa­brar 31 millones de d61ares para resolver una demanda por discriminacion sexual y por rawn de edad, presemada a favor de 4,000 mujeres que argumentaban que se les habian negada proillociones y salarios equitativos. La resolucion, aprobad:l por un juez federal de \.vas­hingtoll, D. C, tambien exigi6 a American Express F inanei;ll Advisors, Inc. designa r a un director de diversidad, illsrituir una ca pacitaci6n en diversidad obligatoria para asesores}, gerentes financieros y, para eI ano 2ooS, aumentar al 32 por ciemo la contraraci6n de muje­res en todos los puestos nuevos de asesores financie ros. La empresa argumcnta que actual­mente alrededor del2S por ciento de los asesores financieros de la unidad, son mujeres.33

Desde 1992, el Departamento del Trabajo ha recaudado un promedio de 32 millo­nes de d61ares anua les por violaciones de la ley, reales 0 supuestas, eometidas por con­tratistas gubernamentales. EI numero de cargos presentados ante la EEOC ha disminuido desde 1992, cuando se entablaron 1,294 demandas, a 1,044 demandas en 1999. Aun can mcnos demandas, las indemnizacianes maneta rias aumcntaron de 2.2 mil10nes de d6la­res en t 992 a 2.9 millones de d61a res en 1999. 34

Para comprobar una vialaci6n de la Ley de Pago Equit1tivo, un empleado debe de­mostrar que un erabajador del genera mascu lino y otro del genera femenino emplcados por la misma cmprcsa reciben , por el mismo [rabajo, salarios diferentes con base en eI genero. Enronces, la ca rga sc desplaza al empleador, quien debe refutar todos los argo­mentos 0 probar que cI pago dcsigual sc debi6 a Ulla exetpci6n:1 la EPA. Los profesio­nales de RJ-L deben recordar estos puntos:

• Comprender que la EPA se limita csrrictarneme a diferencias de pago basadas en el genero.

• Recordar que nada im pide que cmpleados del genera mascu lino argu­menten una inequidad en cl pago (a unque estos casas han sido raros).

• Manejar las tasas de cfrcu/o 1"QjO con cuidado (analizaremos estas tasas mas adelante en este capitulo).

• Ga rantizar que los puestos de supervision reilcjen con cxactirud las obligaciones y responsabilidades del cugo.

EI puesto como un factor determinante de la compensacion economica EI empleado individua l y las fuerzas del mercado son los critcrios sa lariales mas importan­res. Sin embargo, cl puestO mismo sigue siendo un factor que merece una consideracion

Evaluacion de puestos: La parte de un sistema de com­pensation en Ia que una empre­sa delermina el valor relalivo de un pueslo en relaciOn con olro.

CAPITULO NUEVE CQlllpem'(lririll 295

i,.nportalltc, sabre todo en cmpr~sas que ~ienen elJlIidad s:lhlrial intern: .. 1<:,"las org:lIli".a­Clones P:!b"lll pOl' el v:llor que :!slgnrln a Clcrt,lS tare:ls, rcspons:!bi1icbdl$}' otros Elctnrcs relricion;l(los con eI pucsto, COIllO las condiciones de trab.ljo. Entre las tcclllCas de .Idmi­nistracion utilizaclas p:! ra derermilla r el valor relativo de un puesto csta ll el all;ilisis, hI S

descripciones y la cV:l luacion del pucsto. CU:lndo estan prescntcs en ull a cmprCS<l, los si ndic;aos normalmemc prefi cren determinar la compensacion a traves del proceso de ncgociaci6n colectiva, un tCIll:! que :!bordaremos en cI capitulo 13.

Analisis y descripciones de puesto Antes de determinar la dificultad rcl ativa 0 eJ valor de sus puestos, ulla organizaci6n pri­mero debe deftnir su conren ido y general meme 10 hace mediante el an:il isis de puesto. Recuerde, como se mcncion6 en el capiru lo 4, que el :malisis de puesto es el proceso sis­tematico que consiste en determinar las habilidadcs y los COllocimientos requeridos pa ra desempefia r eI trahajo. Recuerde tam bien que c1 resultado principa l de l amilisis de pues­to es la descripci6n del puesto, un docmnento que describe las tareas 0 funciones y rcs­ponsabil idades que Ie son prop ias. Las descri pciones de puesto reOejan las funciones b:isicas de este, cs deci r la s que son fu ndamcmales 0 constituyen un:'! necesidad para la empresa. H Las personas trabajan mejor cuando entienden sus descripeiones de Pli cstO, documentos que les permiten conocer las expectativas de 13 gerencia.36

Las descripeiones de puesto sirvcn para muchas prop6sitos diferentcs e ineluyen ela tos para su evaluacion. Son fundamentales en todos los metodos de eYrl IU:leion de puestOS que dependen principalmente de su exactitud y elariJaJ para logra ,' el exito.

Evaluacion de puestos Los cri'ticos argumentan que la eva luacion de pu CStoS es inherentemenre po lftica yesta sll jet.l a favoritismos, caracteristi cas que rcfuerzan cl pens:!miento burocratico.37 No obs­tantc, las organizacioncs han determinado el valor de los puestos durante decadas y si­guen haciendolo a pesar de las crfticas que ha recibido esee nH~todo. La evaluaci6n de puestos es un pl'Oceso que detennina el valor relativo de un pucsto en reb cion con orro. EI proposito basico de la evaluacion de puestos es climinar las desigua ldades sa lariales in­te rnas que existen debido .1 estructu ras il ogicas de pago. Par ejemplo, pro b:! blemente existe una desif,'1.laldad sa laria l cuando el supervisor de corn:os gana mas que cl director de cOllrabilidad. Po r rnones evidentes, las or~nizaciones prefi eren la equ idad sa larial inrerna. Sin embargo, cHando la rasa salarial detenninacb fi nal mente para un emplco cn­tra en eonflicto con la tasa de mercado, es easi seguro que esm ultima tenga priori dad. L3 eVfl l u~lc i6n de puestos mide eI valor del puesro desdc un pumo de vista administrati­vo mas que economico. Este ultimo puede ser dctermin3do unicame nte par medio del mercado y revelado a traves de encueSL'lS salariales. Sin embargo, muchas empresas si­guen utilizando la evalu,lelon de puestos con los sigui cntes propositos:

• ldentificar la estrucrura de puestos de 1a organi zacion.

• Eliminar las desigualdades salariales y cstableccr un orden en las rela­Cloncs entrc puesto.

• Desa rral la r una jerarqula de val or de los puestos para crear una es(ruc­rura de pagos.

EI departamcnto de reeursos humanos es responsa ble de implementa r programas de eva luaeion de puestos. No obstante, existen comites que con frecuencia reaJ i7..:1n las CV:I­

luacioncs rea les. Un camite tfpico podrfa incluir al director de RH y a representantcs de otras areas funcionales como finanzas, producei6n, informati ca y m;lI'keting. Si existe un sindkato, la representacion de este grupo tambien puedc participar si no se opone 31 con­cepto de evaluacion de puestos. La integl1lci6n del comite depende generalmente del tipo y nivel de los puestos que sc eva luan. En cua lqu ier caso, cs importante que eI comite man­tenga los juicios personales fue ra del proceso de evaluacion y que recuerde que esta eva­luando el puesto, no a la persona que 10 desem pcih. Algunos tienen dificultad para haeer esta discincion. Esto es comprensi ble, yfl que ciertos sistemas de evaluacion de puestos son muy simi la res a algunos rlH! todos de evaluation del desempefio. Ademas,las ta re,lS de un puesta pucden expandi rse, contraerse 0 cambia r de manera informal , dependiendo de la persona que ocupe el puesto.38

296 PARTE CI NCO Crml/lc11sndolly prest«ciollcs

I Metodo jerarqulco de 1 evaluacion de puestos:

•

Un metodo en el que los evalua­dores examinan la descripcion de cada puesto evaluado y dasifican los puestos en orden, de acue'do con su valor para la empresa.

Meiodo de clasilicacion : Un metodo de evaluacion del puasto en el que sa definen da­ses 0 grados para describir un grupo de puestos.

Metodo de comparacion de lactores: Un metodo de evaluacion de puestos en el que los evaluado­res no necesitan mantener en mente un puesto completo con­forme 10 evaluan; en vez de eso, taman decisiones con base en distinlos aspectos 0 lactores del puesto.

Las o rg:miz3ciones pequefi,ls y mcdianas carCl:t:n t:on frecuencia de experiencia evaluaci6n de puestos y pueden recurrir a los servicios de un consu ltor enerno. Al e~. plear a un consultor calificado, la admi nistraci6n debe rcque rir que eI consultor no sOl desarrolle el sistema de evaluacion de puesros, sino tamblt!n capaci te :1 los empleados d~ la empresa para :lplica rlo adecmldamente.

Los cuatro metodos tradicionales para 1:1 evaluacion de pucstos son los Illctodos jero1·quico, de c/lIJificnciol1, de compnmciol1 de Inclon's y de puntos. Existen innumerable versiones de estos IlH!tOdos y una empresa puede e1egir uno y moditi carlo para satisfaee: sus prop6s itos particu lares. Otra opci6n es comprar un metodo de marca rcgistrada como el Plan Hay. NHis adelame en este capitu lo anali zaremos este sistema que es una variante de1IlH!todo de puntos. Los metodos jedrquico y de clasificaci6n no son cuanti. tativos, en tanto que los IlH!todos de cO lllparacion de factores y de puntos Son enfoqucs cuamitativos.

Metodo jerarquico. EI metodo jenirquico es el mas sencill0 de los cuatro mcto • dos de eva luaci6n de puestos. En el metoda jerarquica de evaluacion de puestos, los eva_ lliadores examinan la descripcion de c,lda puesto eva iliado y clasifican los puestos en orden, de acuerdo con su va lor para la empresa. EI procedimiento es basicamente el tnis. mo que el que se analiz6 en el caplrulo 8 con relacion almetodo de clasificaci6n para 13 evaluaci6n del dcsempcno de los empleados. La {mica djferencia es que se eva luan los puestos, no a las pcrsonas. EI primer paso de este metoda, y de todas los dem:is meta· dos. es reali:r.ar el analisis de puesto y redactar las dcscripcion e:, Jd mismo.

Metodo de clasificaci6n. EI metodo de clasificacion consiste en definir varias clases 0 grados para describ ir lin grupo de PlICStoS. Al evalua r los puestos por media de este metodo, los eva luadorcs comparan la descripcion de los puestos COil hI descripcion de clases. Las descripciones de clases reflejan las dife rencias entre los gru pos de puestos en varios nive les de dificultad. La descripcion de clase que mas concuerda con la des· cripci6n de puesto determina la c1asificaci6n de ese puesto. Par ejemplo, al evaluar eI pllesto de secretaria , la descripcion podrfa induir est1ls tareas;

1. Escribir carras de borradores elaborados.

2. Rorular sobres.

3. Entregar la correspondencia terminada al supervisor de la unidad.

Suponiendo que eI restO de la descripcion del puesto incluya lin trabajo rutinario similar, esrc cmpleo serb colocado probablelllente en la clase cle empleo mas baja.

Cada clase se describe de ta l manera que capta detalles suti cientes del trabajo, sin em­b:HgO es 10 sll ticiememcnte general para que no ha ya diticult;ld para relacionar uoa des­cripci6n de puesto can su clase apropiada.3Q Probablemente, cI cjemplo mejor conocido del metodo de clasiticaci6n es e1 sistema de evaluacion de 18 clases del gobicrno federal.

Metodo de comparaci6n de 'actores. EI metoda de compamci6n de filCto­res es algo mas complejo que los das metodos cualirarivos analizados previamence. En el metoda de comparacion de factores los evaluadores no necesir;ln mantencr en mente un puesto complero con fo rme 10 evalu·anj en vez de eso, toman decisiones con base en dis­tintos aspectos a fa ctores del puesro. Una su posici6n b.lsica es que existen cinco factores uni versales del puesto:

• Rcquisitos mentales, que reflej an r:lsgos, como 13 inteligencia , el ra w­namiento y la imaginaci6n.

• Habilidades, que conciernen ;1 la facilidad de coordinacion muscular y adiestramiento en la interpretaci6n de im presioncs sensoriales.

• Requerimientos ffsicos, que implican sentarse, Icvantarse, caminar, carga r, etcetcnl.

• Responsabilidades, en nlbros como materias prilll:ls, dinero, registros y sllpervisi6n.

• Condiciones de trabajo, que retlejan las influencias ambientales de rui ­do, iluminaci6n, venrilacion , pcligros y horas.

----- ---M'IOdo de puntas: lin enloque hacia la evaluaci6n de puestOS en eI que se asignan valores numericos a factores es· peeilicOS del puesto y Ia suma de estos valores proporciona una evaluaciOn cuanlitativa del valor relativo de un pueslo.

1'i1lura 9.3 Procedimienta para estabtecer el metodo de puntas para la evaluaciOn de puestas

CIIP ITUIO NU ~ lIl CompeuSflr;oJ/ 297

En cstc me,todu. el camite ~Ic eV~lll1acinll ~r(,:1 lIn :1 !'sc:lb r1l011Ct:lri~1 qu e c Ollri c llC C;'l ­da uno de los Cin CO factores ulllversales y clas lfica a los puestos de ,1('uerdo l'OIl su v:dor en cada f:ctor. A diferencia dc la l~layorl:\ de los dem;l~ metodos de C\':liu,H:i6n de pl/es­tos que solo caleu la n el valor relatlvo del puesto. el metodo de compa r,leion dc f:lctorcs detennina tambicn cI valor .lbsoluro.40

Metodo de puntos. En cI metoda de puntos, los evalu:l.dores asign:lll \,;llorcs nu­merieos a factorcs espedficos del puesto. como cI conocimicnro rcquerido, y \;, SUlll;J dc estos va lores proporciona una eV:l. lu :lci6n cuanritati\':\ del \'a lor relativo de un pUCSto. Hist6ricameme, la opcion mas popular ha sido ciert:l \'a rianre de l plan de puntos.

Como los factores del puesro varian de un gru]>o a otro, el metoda de puntas rcquie­re que cada grupo de puestos ten~ su propia serie ada prada de factores. Por 10 tanto, es ,ldecuado contar con un pliln distimo para cOldOl grupo de puestos simibres. Los PliCStOS de producci6n, administrativos y de \'entas son ejemplos de grupos de ]>ucstos. La figura 9.3 il ustra el procedim iento P,lnl establecer un metodo de pumos. Despucs de determi­nar el grupo que se desea esrudiar, los an:llistas (0 supcr\'isores en empresas pequeila s) reali zan los anal is is de pucsto y redactan las descripciones de estos si cs que no existen dcsc ri pciones disponibles en ese mom en to. EI comite de evaluacion de pues tos poste­riormcnre usanl cstas descripciones par;l tomar dccisiones de eval u;lcion.

A conri nuaci6n, eJ comite selecciona y define los factorcs pa ra ca lcuhu el valor del ]>uesto . Estos facto res se convicrten en los escinda res que se util izan para 13 cvaluacion de los pue.<: tos. Las personas quc estan muy familial'i z.1{bs con el contcnido de los jluesros que se eva luan son las que cstan mejor ealifi cadas p:lra identificar los factores. La escol:lridad , la experiencia, el conocimiento del pucsro, el esfuerlO menral , eI esfuerlO ffsico, 1:1 rcspon­sabilidad y las condiciones de trabajo son ejemplos de factores. Cada lIno debe ser impor­tante para ayudar a dife renciar los puesros. Los factores que est~n prcsentes en un grado similar en rodos los puestos de un gnlpo obviamentc no SClvirfan para este proposito. Co­mo ejemplo, al eV:lluar los puestos administrati \'os de un a clllpresa, el facto r condiciones

Comite de evaluaci6n de puestos

Evaluar los puestas

Seleccionar los puestos iniciales que se usa ran

para establecer el metoda

Elaborar las descripciones

de puesto

Preparar el lmanual de evaluad6n de puestos

Seleccionar y definir

los factores del puesto

Asignar un valor a

los factores del puerto

Oeterminar el numero

de grados para cada factor y definirlos

Oistribuir los Oeterminar el puntos para numero de los grados 1- ----1 puntas totates

de los factores que se usaran d,'

298 PIIRTE CINCO COIIJIJellSficiol1 y /JI-es/(,.;OI1CS

de trablljo tcndrfa poco va lor para diferenciar los puestos si todas los puestos del gru tuv~eT<1n ~n:is a menDs las mismas condiciOl~es ~1bora l.es. El numer~ ~e. facto~es Utilizaf va na scgun el grupo de puestos que se cvalua. Es eStrlCtalllcntC un )llICIO subJetivo. 0.

~I comitc debe establecer v,ll?res para .cad:!. fact?r de acu.erd~ can su imponancia relanv:!. en los puestos que se eval ufln. Par e)cmplo, Sl b cxpcn enCl3 es lll11y importantt para un grupo de puestos cn p:lrticul:tr, se podrfa otOrg3r lin valor a estc factor del 3S par ciento. EI ~a l.or p~ra el eS~l e rzo ffs ico (si sc ll ~glllls:l r.c0Tl10 un factor en un grupo de puestos admlOlstr<mvos) sena probablememe baJa, qUlZ.1 mCllor del 10 par dento.

El siguicnte aspecce a conside r3r es la determinacion del numcro de grados paTa cada mctar del puestO y la definicion de cada grado. Los grados reprcsent:.ln el numero de nive_ les diferentes relacionados con un mctor en p3rticular. EI numero de gradas necesariOs para cflda factor dcpende de los requi sitos del puesto. Par ejem plo, si los puestos de un grupo espcdfico requieren niveles similares de experiencia, seria mas adecuado un ntimero menOr de grades en comparacion con grupos que requieren distimos niveles de expericncia.

Postcriormcme, cI comite dctermina eJ ntimero total de puntos que se usa ran en e\ phln. EI numcro puede variar, pero 500 0 1,000 puntas puede n funcionar bien. EI uso de un numero menor de puntos (por ejemplo, 50) no pennitirfa las distinciones adccua_ das entre pucstO, en ta nto que un numero mayor (como 50,000) seria innecesariamente excesivo. E I numcro total de puntOS de un plan ind ica el numero maximo de puntos que cualquicr pucsto puede recibir.

EI siguienre paso consiste en distribui r los valores en puntos pa ra los grados de los fuc­tores del puesro (vease t.lbla 9.1, Perspectiva general del sistema de pumos). En este cjem­plo, tanto la escolaridad COIllO el esfuerzo fisico tienell 5 grados, hi responsa bilidad tiene cuatro y his cond iciones de trabajo tienen tres. Por ejemplo, el grade 1 en escolaridad po­dr'a indicar 13 ncccsidad de conta l' can nivel de bachillcrato para desempei'lar el trabajo. EI gmdo 5 podrb sign ifica r que se requiere un grado de maestri .... Un puestO can grado 1 en escolaridad recibiria 50 puntas, en ta nto que lill pucsto que requiriera un grado de Iicenci'l~ tur3 recibiri3 250 pumos 0 el ntimero maximo de puntas para este factor. Es posible caleu­Jar el numero maximo de puntOS para cada facto r multiplicando los puntas totales del sistcma por los valores asignados. POl' ejemplo, el mimero maxi mo de pu ntas qu e cual~ quicl' pucsto podda recibir en escola ridad seria de 250 puntas (un valor del 50 par ciemo multipl icado par 500 pun tos). Si el intervalo entre los facto res es un Il urn ero constante, los puntos para cl grado minimo corresponden al va lor porcentual asignado a1 factor. POI'

ejemplo, el valor porcenrua l del factor escolaridad es del 50 pOl' ciento, asi que el nu mero mInima de puntas serf,l ta mbien 50. Se puede calcuLlr e l intervalo en grados al restar eI numero minimo de puntos del mimcro maximo y dividi r el resultado entre cI numero de grados utilizadas menos l. Por ejcmplo, el imerva lo para cI factor I (escolaridad) es:

Intervalo = 250 -50 = 50

Como podemos vcr en la tabla 9.1, eI intervalo entre cada grado para el facto r esco lari~ dad es de 50.

El enfoque antes mencionado para determ in3r cI numero de puntos para cada grado se denomina p,·og'l·csiollll1·it1llCtim. Una progresion arinneticll es Heil de entender y expli­car a los empleados. En eI ejemplo, Sllponemos que los factores se definieron de tal ma­nem qu e los interva los entre los grados son iguales. Sill embargo, si eSte no cs el caso, puede SC I' mas adecuado otro mctodo, como una progresion geometrica. La tflb la 9.2 mucstra como eI factOr expcriencia requerida se podrfa defi ni r can la misma amplitud entre grados (progrcsion aritmetica) y cu:indo la amp li tud ti ene una base geomctrica .

Tabla 9.1 Perspectiva general del sistema de puntas (sistema de 500 puntos)

Grado del factO!"

Factor del pucsto Valor 2 J 4 5

I. Escolaridad 50% 50 100 150 200 150 Z. Rcsponsabilid:ld )0% )0 70 110 1)0

3. Esfuerw Fisico 1!% 12 24 J6 48 60 4. Condiciones de lr .. bajo 8% 0 24 40

CAPITUlO NHf.VE C(JI1If1l~lISlIciQII 299

Tabl: 9.~ Ilustraci6n de la progTcsi6n aritmctica y gcomctrica

M~lodo de perfiles y escalas guia de Hay (Plan Hay): Una versi6n muy refinada del metoda de puntas de evaluacion de puestos que uliliza los facto­res de conocimiento, solud6n de problemas, responsabilidad y elementos compensables adj­donales.

J~i§tSd0711 Group Hay www.haygroup .com Sitio Web del Plan Hay. que es probablemente el sistema de evaluaci6n mas utilizado.

Factor del puesto Expcricl1cia requerid~

Factor del pU CSTO

Expcricnci:1 requcrida

Grado del factor

2 J 1 ~iio 3 aiios 5 aiios 7.1Iim ( ---------------------- Progresi6n aritmClica _________________ .. ___ )

Grado del factor

2 J 1 aiio 2 arios 4 ailOS B :1I10S (------ ---------------Progresi6n geometrica-________ -__ _________ )

Sc ha elegido un factor senciJIo para este ejemplo; b ta rea necesitarfa mas habilidades pa­ra redactar definiciones de grados para Ull Elcror como el conocimiento requcrido.

EI sigu iente paso consiste en preparar un manual de evaluaci6n de puestos . Aunq ue no ex iste un forma to estandar, elmanual con frecuencia contiene un~l secci6n inrroduc­toria , definiciones de factores y grados y descri pciones de puesto. Como paso final , el comite de evaluaci6n de pllestos evahla los puestos de cada grupo comparando cada des­cript.:iull de Plle5to con los factores jncluidos en el m:m ual de e:valuaci6n de puestos.

Los pl:mes de puntos requ ieren ticmpo y esfuerzo para su disei'io. Hist6ricamentc, un aspecto a favor de este metodo es que una vez dc!>arro llado, el plan es {Iti! durante mucho tiempo. En el ambiente actual, la vida util de este metoda pllede ser menor. En cualquier C;lSO, con forme se crean nuevos pucstos y los pUCStoS viejos c:l.Inbian, es necesario rea lizar los an;'ilisis de puesto y redactar las descnpciones de puesto en forma continua. EI comite de evaluacion de puestos evalua los puestos y actua liza el manual. £1 plan se vlIclvc obsoleto 5610 cuando cambian los factores del PlIesto 0, por alguna ralOn, los valores asig­nados se vuelven inadccuados.

Metodo de perfiles y escalas guia de Hay (Plan Hay). £1 metodo de per­files y escalas guia de Hay (Plan Hay) es una version sofisticada del metodo de puntas. Alrcdedor de 5.000 cmpleadores en todo clmundo usan cste nlt~todo y es probablemen­tC el sistema de evalu<1cion nuts utilizado. Emplea los facro res de conocimiento, soillcion de problemas, responsabilidad y elementos compensablcs adicionales.41 Se asignan valores en puntas a estos factores para detcrminar e1 perfi l de punta final para cualquier puesto.

£1 snbn' crt1ll0 es eI total de los canocimientos y las habilidades necesarias para logmr un desempeno laboral satisfactorio. Tiene tres dimcnsiones, incluyendo Ia cantidad de canoei­miento practico, especializado 0 cientifico que se reqlliereu; la ca pacidad pa ra coordinar muchas funciones y la habilidad para mane;ar y motivar a1 personal con eficacia.

La sollleioll de problemlls es el grado de pensamiento original que requiere el pucsta para anal izar, cvaluar, crear y obcener conclusiones. La soluci6n de problemas tiene dos aspectos: eI ambiente de pcnsamicnto en el que se resuelven los problemas (desde una rutin a esrri cta hasta una definici6n en fo rma abstracta) y el rero de pensam iento plan­tcado por los problcmas (de repetitivo a incxplorado). La solucion de problemas se ex­presa como un porcentajc del sabel' como, ya que las personas usan 10 que saben para pens.!r y tomar decisiones.

La 1'cspol1Sf1bilidillJ se refiere a la responsabilidad dc la accion y sus consecucncias . Ll responsabilidad tiene tres dimensiones, incluyendo el grade de libertad que el titular del puesto tiene para actuar, el imp;lcto del puesto en los resultados y el grado de illlpacto monctario del puesto. EI cuarto factor, los elnllmtos C()1l1pcusllbles ndidol1nles, abordan las condiciones excepcionales quc estrin presentes en el ambicme del cmpleo. Como cI Pbn Hayes un metoda de evaluation de puestos que usan los em pleadores a nivel mundial. f~lci l ita b comparaci6n de puestos entrc empresas. Por 10 tanto, el metodo sirve para de­tcrmin;lT tantO b cquidad interna como externa.

La mayorf;l de los planes de eV;lluacion de puestos dcterminan eI valor relativo de los puestos. originando una jerarqufa de estos. E1 siguiente paso consiste en determinar el valor real de cad:l puesto. La determinacion del valor monetario de los puestos y los de­calles relacionados es el tema ·de b si!,'1.licme seccion.

JOO lAid. Lo\.~ Compel/SflciQII y prestndollcs

•

'J !J

Describir el establecimienlo del valor monetario de los puestos.

t· Oeterminacion del valor

monetario de los pueslos: Asignar un valor monetario a un pueslo.

,--------. Nivel salaria' . La agrupaciuo de pueslos simi­lares para simplifiear el proceso de eSlablecimienlo de precios de los ptJeS!os.

FiQul·a, 9.4 Diagrama de dispersi61l de los pueslos evaluados Que ilustra Ia eUM salaria!. los niveles salariales y los rmrgenes salariales

-fl~ ~ , ,lOS

Los ;lspectos principales que sc dcbcn considcnlr al determinar el v;llor lllonetario de I pucstos son las politicas de 1:1 organ izaci6n, elmercado !abora l y el puesto mismo. Ta 01

bien cs im portame considerar los factorcs pcrsonales. ReclIcrde que cI proccso de e:~ luacion de puestos cia como resultado una jcrarqui':! de puesros. Por ejcmplo, el proc~ podrf,l rcvebr que cl puesto de un cOllt;l(ior senior es mas v:l li oso que el puesto de II

operador de computo, que ;1 su vez, cs mas valioso que el pucsto de un capturist.l de dat: En este momenta, se conoce el valor n~/lItivo de estos puestos para III empresll, pero n~ su va lor IIbsollllO. La determinacion del valor monetario de los puestos consiste en asignar un valor en d6la res a un pucsto y se Il eva a cabo dcspucs de detcrminar b evaluacion del puesto y el valor rebtivo de cada Pll cstO de la organ i7_1ci6n. Las empresas usa n con fre_ ell eneia nive les sabriales y marge nes s~l l i1 ri ;ll es en el proceso de determinacion del valor Illoneta rio de los puestos.

Niveles sala riales U n nivel sa larial cs la agrupacion de pUCSCOS simi larcs para simplifi ca r la determinacion del valor monetario de los puestos. Por ejemplo, es mucho mas conveniente p,1I·a las orga­nizaciones determinar el va lor moneta rio de 15 Iliveles salariales que de 200 pucstos dis­tinros. 1....;1 sencillez. de este cnfoq ue es simila r a la prktica de un colegio 0 universidad de agrupar las calificacioncs de 90 a 100 en una categorhl rI, las ca li ficadanes de 8U a 89 cnulla categaria 11, ctCeten\. Al scguir estc enfoque, tilmbien se evira una implicacion falsa de exac­rimd. Aunque los pbnes de evaluacion de puestos son sistcm.iticos, ninguno es cicntifi co.

EI registro de los puestos en un diagrama de dispersion es util para que los gc rentcs determinen eI numcrO adecuado de nivcles slliariaies para una empresa . Observe en b n­gl.l ra 9.4 que cada pun ta del di ~lgralll a de dispersion re presenta un puesto. La ubicaci6n del puntO represellta ]a relaci6n del puesto con el salario y los puntas evaluados, 10 que rcflej3 su val or. C uando sc util i7 ... 1 este procedimiento, cierra di scmin3cion de los puntos detc rmina la ampli tlld del nivel sabri:"!1 (100 puntos ell csee ejcm plo). Aunquc cada pun­to representa un puesto, puede itnplicar a docenas de personas que tienen posiciolles en esc puesto. EI puntO mas grande en eI extremo inferio r iz.quierdo representa e l puesto

Salario promedio por hora

(tasas corr ientes o tasas de mercado)

r-~r---'---'---'---'

• @ •

•• • • • • •

• --------,

5, , ------, , 4 , , , ,

----3' r ­, , , , -- - r-2: ' __ L_' 1 , ' , , M argenes

L ..1 salaria les : para los n iveles

ool-''--'--'-+-'--'--Yf:-1--'--L+:-'--'-Y--'---'--'-t-' salariafes 200 300 400 SOO

Puntos evafuados : : , , , , , , ~ __ 1 ___ __ ~ ___ __ ] __ .L __ 4 ___ L __ S __ ...!

Resumen

Puntos evaluados 0-99

100-199 200-299 300-399 400-500

Niveles sa lariales

Nivel salarial 1 2 3 4 5

Minimo Sl Z.00

13.30 14.60 15.90 17.20

Margen sala rial Medio S13 .30

14.60 1S.90 17.20 18.50

Maximo S14.60

15.90 17 .20 18.50 19.80

CAP ITU LO runE COlllpell.wcioll 301 --------------------------------------~-----

-- ---. CUf'Va saladal: La correspOfldencia de puntos reg lstrados en una curva para crear una progresion sulil entre rJyeles salariales (conocida tam· bien como curva de pago).

• Marge n sa larial: Una lasa salarial minima y ma­xima por un puesto, con suficien­Ie variaci6n entre las des para permitir una diferencia de pago signific<lliva.

de ca ptu r isl:1 ti t..: d:llus, cva luado cn 75 plintos. L:l tllS.l po r hom dc 12.90 dt') l;lr~~l p.lrn cl capturista de datos represenra cl s:l l:1rio promed io :ICtU:IJ por e1 puesto 0 Stl r:lsa de mer· cado . Est<l decision depende de como b :llf:l gcre ncia dese:l dcte nni n:!r d \·;dor 1ll011c·

tario de sus pucstos. Un:1 curva sa larial (0 curva de pago) cs Ia corrcspondcnci:1 de puntos rcgistr:l(ios en un:1

cllrva par:1 crear una progresi6n sut il entre nivc\cs s'1lariales. LOI line:l dihu j:ld:l min iml7:1 b disrancia entre todos los puntos y b linea; lIna linea par-a que se :l(bpte Illejor ptledc ser rec· t:l 0 curva. Sin embargo, cuando se utiliZ:1 cl sistema de pumos (considcr:1ndo nOrlll:lllllcme solo llil grupo de puestos), el result:ldo es con frecuenci:l Ulla IIne:l recta, C0l110 illlStr.1 b ~1 · gum 9.4. Se plIede dibuj~lr esta line,l salarial a ll1;lIlO 0 mediantc un metodo estadfslico.

Margenes salariales

Despues de cictermin:lr los niveles sabrillles, es necesa rio decidi1" si facias las person,IS (Jue desem peilan el mismo puesto recibinlll cl mislllo sal:1rio 0 si sc deben us:\r margenes sal:l­riales. Un marg en salarial incluye una tasa sa laria l minima y lInj m:lxil11:l , con sllfici el1 te vjriaci6n entre las dos para pennitir L1na d iferenc ia de pago signific-ativa. Se prcficren los margenes sabria les sabre las taS:ls salariales unicas porqllc pcnniten a una emprcsa remu· neraf a los cmpl cados de acuerdo con su dcsempeno y ticmpo de servicio. Entonces, el S;I­

brio sirve como un incemivo positivo. CU;llldo se usan margcnes salari:ll es, una empres:l debe desarrollar Ull metodo para que las personas progrescl1 fI traves dclll1:lrgcn.

Puntos a 10 largo del margen. Dc regreso a la figura 9.4, observe que cua lquic­ra puedc determin:lr fk ilmente b s msas salariales por hom mfnima , media y maxim a pa", cada uno de los cinco nivelcs s'lbria les. Por ejempl o, para el ni\"el sala1"l:l1 5, la rasa mfnim;] es de 17.20 dolares, b media es de 18.50 d61ares y la maxima cs de 19.80 dolarcs. La t:IS:1 mInima puede scr la tas;] dc CQlltmtffcitil1 que un:l pe rsona recibc euando ingresa ,I la cm­pres;l , :llmque en la practica, los emple,ldos nuevas reciben COil frecuencia un s:l lario que il1icia por el1Cillla de esrc nivel. La tasa sabri:ll maxinu represent;l b cantidad maxim;1 que recibe un c11lpleado por ese puesto, sin import;lr que tan bueno es su desem pcilo.

EI problema de alcanzar el limite salarial maximo. Una persona que sc ellcuentm en cllfmite maximo de un nive! salarial tendr:i que ser promovido a un puesro que pertenezca :I un Ilivel s-a larial mas alto p-aru recibir un incrcmento sabrhli ;1 Illcnos que: 1) se real ice li n a; uste gene r:ll 0 2) cI puesto sea recvalLlado y eoloca<lo en un nivel sab· rial mas alto. Esta situacion ha oC:lsionado Ciertil :lngllstia a 1ll11chos ge rentcs :11 tratar de explicar el sistema de pagos a \1Il cmple;ldo que reali1.3 un trnbajo cxeelcnte. pero que cst:'i cn ellilllite m;lxilllO de un nivel s.lbri al. Considere est:l sitU:lci6n:

7Ot/os los emp/entlos del depm1fl1IIt!1ItO se tinb(f11 (fI(I/1I1 'IIfC Bctb S1IIitbel"S em Iff 1IJC­jor Ill/xilillr nti11lillistt"lltivn dl'ln emprtslI. £11 o(fJsiom:s, pllrecitl hllul" (d n·llblYo de tres p(:n"01lffs. Bob tvllfl"sb"II, mperuisol· til' Berb, e.fMb" esprciflhllente i1llprcsiol/llt/o. Nnu poco, Ie 1·e/I1I M (011 eI gerclltc de 1"('(flHOS bll1lfllllOS pllm vel· 'Ifle podi" bllct/· pam otorgllrle 1m iIlO·C1l1eJltO slI/twinl fl Berb. Despllis tie 'I'U Bob tlrso·ibiti /" sitm/· ciOIl, /11 liHiclIu.rplll.'Sf(( (lei germte de reC/ll"sos bmllnnos fu c, "10 simto, Bob. Betb )'11 sc C1/C1II!11tm /!II ellfmite mtixi1l1o de S/I lIive! sIIIlIriff/. No bllY lIndn '1111: puedlls bauI; COl1 excepciol1 ,Ie IItmmlfl11· ell1ivel de S/I PIltSIO 0 proU/overlll a onlJ".

Situaciones como I:ls de Beth en frentan a los gerentes con LIn probl ema confuso. Mu· chos sc inclinarian por hacer un:l excepcion en el sistema y otorgar;l Beth un incremento salaria l. Sin embargo, esra aceion viola ria un principio tradicion-a l, que sosriene que todo puesto en la orga nizacion tiene un valor maximo, sin impormr que tan bi en desempena un emple-ado su trabajo . La razon es que haccr excepciones al plan de compens:lcion da ~ ria como resu ltado amplias desigualdades sal ariales. Despucs de estableee r esto, recono~

eemos que hoy en dfa, much as oq,":1 ni7.aciones desaffan los concer tos tl""",ld ieion:ll es :ll tnltar de retener a los emplelldos que tienen un descmpei\o excelente. Por ejempJo, si Beth Smit­hers trabajara p-ara Microsoft 0 Southwest Airline. .. , obtcndrfa un incremento s'lhlr1:Il.

Margenes salariales en niveles altos. Los ma rgc ncs sill ari:lles es t;lhlecidos deben scr 10 sufi cientemente amplios como p:lnl proporcionar Ull incentivo con el fin de rea lizar un mejor trnbajo. En niveles mas altos, las difereneias sa l:lriales deben scr llI"yorcs

102 PART ( C fr' C 0 C(JIII~IfSffriOIf Y prestlfCiol1e5

Broadbanding: Una tecnica de compensaci6n que reduce muchos niveles de pago (niveles salariales) a unas cuantas bandas amplias para me­jOl'ar la eficacia organizacionaL

Figura 9.5 Broadbanding y su relacion con los niveles y mArgenes salariales tradicionales f'ltrlJIt: ~dlllrodo dc J~l'h J. ,\bnocchio. SlI'Iflrgi( COIIJ/'tllldliOJl.

1~ . ed. (U plW!r Soddlc Ri,'cr, t-.') : Pr<:.uice .. bU, 2001): 218,

punt q~ e Se3 1l, s i gn i ficativ~s, Es 16gico ~ 1 11I::l.:ho ~e que el m3~gen sala rial s~ vuelV3 cada vez mas ampho en ca(b myel consecutlvo. Por eJemplo, consldcre 10 que significarfa U

incremento sa laria l de 200 d6bres me nsuales para un arehivista qu e gana 2,000 d61ar n mensu;lles (un incremento del 10 por cicnto) y pa ra un contador de costas senior que ;:' na 5,000 d61al'es mensual es (lin incremento del 4 por ciellto), Suponiendo que b taSa de in f1;lci6n se~l del 4 pa r ciemo, el stllf/rio nfll del contador permanecerfa sin cambias,

Broadbanding Ll presion sobre las empresas p::ml h;lcer his cosas mejor, Illas rapidamente y a un COSto menor ha obligado a balta gerencia a investiga r todos los sistemas internos. La campen. saci6n en p:trticular, ha recibido :ttenci6n debido a su capacicb d pa r:t :tfectar el com poI'. ta mien ro labora l. E n respuesta a esta neees idad , alguien propuso la idea denominada brofldbtlndil1g (sistema de bandas sa lari;l les). EI broadbanding es una teenica de campen. saci6n que reduce much as nivelcs dc pago (nivcles sa lariales) a unas cuanms ban das am­plias para mejora r la e ficac ia organizacional. £1 recorte de personal y la reestrueturaci6n de PliCStos organizacionales cre:m descri pciones de puesto mas 3mpl ias y CSto hace que los emple;lClos dese mpcften tarcas mas diversas que las que re:t lizaban anteriormenre. EI bro:tdbanding esmblece 13 base para un sistema de compensacion mas senci llo que reduce eI enfasis en la estructura y e l contro l y da mayo r importancia al criterio y a la toma de decisiones Aexible,

La disminuci6n del enfas is en Ins niveles de pucsto debe alen ta r a los cmplcados a dcsplazarse a traves de las funciones cambiando a pucStos que esten en eI mismo nivel 0

incl uso en un nive l infe rior debido a que su rasa salarial pe rma necerfa sin cambios, EI broad ba nding tambien minimiza el problema mencionado anteriormente, con relacion a los em pleados que sc encuentra n en cl lfmite max imo de su ni ve l sala ri a!' Cambiar un puCSto a una band a mas amplia ocurrirfa s610 cuando hubiera un aumento significati,ro de Ia respansabi lidad, Sin embargo, es pasible que el sala rio tenga un avance considera· ble dentro de cada banda, Esto es p:trticularmente importante cn empresas can estruc· turas organizacionales planas que ofrccen menos oportunidades de promocion, La figu ra 9,5 iluso-a eI broad banding y Sll relaci6n con los niveles y margenes sabrialcs.

EI broadbanding no es cl unico medi o para mejorar 1<1 ellcacia y cfi ciencia de un sis· tcma de compensacion y no es ap ropiado para todas las organizaciones. No obstante, tien e muchos beneficios potencia les. Por ejemplo, Gene ral Electric ha logrado colocar todos sus puestos cxelltos en ci nco bandas.42 Aunque el bro.ldballding tiene exito en algu. llas organ izaciones, 1a practica no csra Iibrc de fa ll as. Como cada ba nda esd in tegrada par una g:t11l:l :lmpli:l de puestos, el valor de mercado de estes puestoS tambiell varfa consi· derablemen te. A menos que haya una supervision cuidados:l, los emplcados que est:in en e l extremo final de la banda podrfa n progresar hasta el extremo superior de Ia g'ama de puesto y recibir un salaria excesivo.

Reeientemellte, una enClI CS ta indico que eI 2 1 por ciento de las gra nd es empresas instituyo progra mas de broadband ing, porcentaje superior al 6 por ciento de hace cinco ailos y priicticamente de cero de lIll OS cuantos ailos antes de cso:H EI rapido crecimiento

" , Grado 4

Grado 3

Banda B

Banda A

Bajo Alto Valor del puesto

COlllpeUSflcioll 303

del uso del broad banding sllgicre sus benefkios porcndalcs. Por ejcmplo, his h:lnd:ls Jlue­den agregar nexibilidad:ll sistema de compensacion y rcquicrcn menos tiempo p,l1';1 ha ­cer finas distincioncs entre puestos.+f Las bandas Lambien foment:11l cI dcs;\rrollo lateral de los elllplcados y alejan Ia atenci6n de las oporfllnidades de proillocion Vcn-iclJes.

Au nque cl nu illero de empresas de Estados Unidos que im plement;\ron cI hro;ltl­b:lnding aumcnt6 dura nte 1999, ]a nlsa de incremento parcee haberse reducido:F En contraste, una enClIesta del Reino Un ido revel6 que el 68 p Ol' ciemo de las org;mi z;lciollcs tenian cstructuras de pago con cinco b:mdas 0 menos. Ll rnon mas comlin p;lr:l imple­mentar e1 hroad banding era proporcionar mas flcx ibilidad pa ra remuner,lr ;1 1 person;l!. La sibrllieme rnon mas imponan te era reflejar el aplanamiento de las estructur:1S organ i­zacionales dando origen a menos niveles.-M

Broadbanding en Georgia-Pacific Corporation

Cuando el grupo de compensaci6n de Georgia- Pacific con sedc en Atlanta se dio ClICnt,l que cI sistema de la empresa, con 27 niveles entre cI nivd de ingreso y el vicepresideme, se h:lbi:l vuelto contraproduceme, empez6 a considerar eI broadbanding. George Murphy, director de compensaci6n corpor:'lt iva, comenta "descubri mos que en el al11 -bientc acwallos puestos ya no estan tan scgmcmados. No es posible tornar un cnfoque rfgido de que un contra lor es un contra lor".

La empresa tiene phliles de alejarse del ava nce gTadual que domin:):) la pla neaci6n de carrera de los emplcados. Murph y prosigl.lc, "est:lOlOS conu<ltando personas brillnntes que deseen retos, pero cuando se cll enta can estrllcruras sa larialcs y sistcm;lS de evalu;l­cion de puestos reducidos, es difkillograr que las personas hagan 10 que uno qui ere que hag.m y permitirles hace r 10 que pueden hace r. EI mensaje inherente en un:l estructura tradicional es que podemos medir las diferencias minimas de los puestos y que la m:lIl er:l de ascender es desplaz"lrse a b sigui ente posici6n mas ;llta. U na estrllcnlr:l de broadbanding no tr:msmite ese mens:lje".47

Sistema de tasa linica

Los margenes salarial es no son adecuadas para algunas condiciones re !.lcionacbs con el luga r de trabajo, como las operaciones de la linea de ensamblaje . Por ejemplo , cuando todos los pllestos de una unidad son rutinarios, con poca oportunidad de que varfe la pl'oductividad de los empleados, puede ser m:is adecuado un sistem:l de tasa unic:l (0 sis­[ellla de rasa fija ). Cuando se lltiliz:lI1 tasas unicas, tudos los que tienen cI mismo pucsto rccibe el mislllo sala rio base, sin illlpo rtar su productividad. Esta tasa corresponde al punto medio de un margen determinado por llna encuesta salariaL

Ajuste de los niveles salariales Cuando se han determi nado los margencs sa lariales y los puestos se h:m asignado a los nive les salariales, puede ser evidente que algunos puestos reciben un sa lario excesivo y atros uno insufi ciente. Generalmente, los puestos que reciben un salario insuficiente se integran al nivel mlni mo del ma rgen sala rial ta n pronto como sea posible. De regreso a la fi gura 9.4, podemos vcr que un puesto eva illado aproximadamente en125 puntos}' que tient:: una rasa de 14.00 d6lares la hora se representa por medio de un punto ence­rmdo en un drcu lo inmcdiatamente pOl' deb:ljo del !livel 3. Se determino que cl puesto era 10 suficientcmente dificil comO p:lfa incluirlo en cl nivcl salaria l 3 (2 00-229 puntas). Sin embargo, qu ienes tienen ese puesto reciben 60 centavos de do hlr por hor:1 1l1('1l0S

que cllfmite mlnimo de ese nivel sa larial (14.60 d61ares por hora). Si una 0 m:ls eillplea­das tuviera n este puesto encerrado en un drculo, el emple;ldor pronto sabrLl m;ls de 10 deseado sobre b Ley de Pago Equitativo. Una pr:ictica de admin istracion adecu:1da serl;1 corregir esta desigualdad tan pron to como sea J>osible, colocando al plIesto cn clnivel salarial adecuado e increment:lndo cl sa lario del pcrsonal que tiene esc puesto.

Los puestos que rcciben un sabrio cxcesivo plantean un problema diferente. Ll fi ­gum 9.4 muestra un puesto que recibe un sabrio excesivo p:lra cl nivel sa brial 4 (observe cl punto encerrado ell un drculo arri ba del nivel sab ri aI4). Los empleados que ticnen este puesto ganan 19 d61ares la horn, cs decir 50 centavos dc debr mas que e!lfmite m,i­ximo de esc !live! salarial. Este tipo de saial'io exccsivo, asf como el tipo de s;lbrio insufi­ciente ana li 7..ado previatileme, se conocc como fflSfl de (["wIQ 1'0)0.

J04 PARlE CINCH Compt!llsncioll Y preswciol1u

OBJETIVO Identificar los faclores relacionados con 81 empleado que son esenciales para determinar Ie compensaci6n econ6mica.

• Pago por merilos: Un incremento salafial que se olorga a los empleados can ba­se en su nivel de desempen·:>, segun sa indique en la evalua­cion. EI incremento sa suma al salario base del empleado.

Una soillcinn ide:J.! P:J.r.I cl problema dc Ull pucsto CUll un S;li:lrio exccsi\'!) C~ '"

I ' "I"'IE' ' Olll ver ,I a persona a un pllesro que este en un Ill ve sa an:l mas ,I to. St.1 CS UIl;\ idea e lenre si e l empleado escii c:llific;ldo p:ua un ]lucsto de mayor nivel y existc llOa v:Jc:cc

disponible. Oera posibilidad seri:! al ine:lr Ia tasa del puesta y cI salario del em p1e;uio nt~ media de un rcco rtc s:!larial. AlInquc csra decision pLlCC\:i parceer i6gica, gcne r:lhnePOfl

b "d'" '6' " ntt no es una uena pracCl ca a mllllstrattva, ya que est:l :ICCI n casClg:lna.1 as cmplcad por ull a si nl :!cion que ellos 110 crearo ll. Entre est:ls dos Soi llciones posi bles existc ur:: terccra: conge!;l r la rasa hasra que los incrcmentos sa lari ales generales ajustcn cl PUCSto

a

En una epoca en la que esrc ripo de incrementO disminuye en popularidad, pOdrf'l pasa; mucho tiempo antes de que esto ocurra.

L:l derermi n:!cion del valor Illonctario de los pucstos no cs ulla t,lrca f:kil , Y,I l l UC re~ quiere un esfuerzo penn:lnentc. Es un:! de las tareas que disgust;l a los gerentes, pero que se debe realizar de cualqu ier m:lt1era.

EI empleado como un factor delermimmte de la compensacion ecollomlcil Ademas de Ia organiz<1cion, el mercado laboral y e l puesto , los facrores re l;lcion;lc\os con eI cmpleado tam bien son fundamemales par:l dcterminar la equidad de p;lgO. Estos fac~ tores incluyen cl descmpei\o en el tra bajo, la antieiif'.d:lCl, la experiencia, hi mCl11brc~fa en 1.1 org,lIliz3cion y el potencial. Otros factOres, que eI empleado pucdc controlar me­nos, son 1a influencia poiftica y la suerte.

Pago basado en el desempeiio Una c~ca de 1a compens:lcion que los em plcados genenalmenre contro!:Ul , cs su descmpeno laboral. Esre nivel de desempeno sc dercrmina comlllunente por med io de b eva illacion del descmpcno. £1 objerivo del pago basado en el descmpeiio cs mejorar 1:1 pro­ducrividad . Debido a que un sistelll2 de paga vari:Jble cs mis complejo, este se podria COII­

vertir Cll un problema administrativo. No obst:llHe, con la recnolog!a actua l, el software dispo niblc especialmente p,lr:l estos propositos y los proccsos de pago vari<lble puedcn scr herramientas poderosas. Esw tecnolog!:l tiene la capacidad de analiz..'lr, r.lstrear y p:lgar di­versos ti pos de com pensacion va ri;lblc y 10 hace de mrmera mas efi ciente que los sisrclms de registI"Q manual tan difidles de mancjar.18

Los datOs de evaluacion proporcionan ]a infonnaci6n p~ua cllfoqllCS como eI pago por meritos, los bonos y el pago p OI" pieza producici:t. L:IS eV:lluaciones talTl bicn de ter­min :l!l b s car:lcte rfsticas que poseen los emple.ldos Cllando una organizacion utiliza las habil idadcs 0 eom perencias con prop6sitos de p~lgo. An:lli7 ... 1remos cada uno de estOs eu fo­ques hacia b admin istracion de la cOlllpensacion en b s siguientes sccciones .

Pago por meritos. En teori:l, el pago por meritos cs un incremento salaria l que se otorga a los cmpleados con base en su !livel de dese mpciio , seglin se indiq ue en hi eva­luaeion. Sill embargo, en la pdctica, este enfoque es con frecuenc i ~l, solo un incremenro por cI costa de vida disfrazado. Por ejcmplo, los increl1lentos anualcs promedio por me­ri ms durante un periodo de I I :Iiios, ajllstados de acuerdo con clfndice de precios 31 con­sumidor, no han sido mayorcs del 2 por dento.

Desde eI punta de vista del empleador, una desventaja del incremento sabuial pOI' meri ros dpi eo es que :llllTlent:1 el s:l la rio base del empleado. Por 10 tanto, los emple:1dos reciben el monto adiciona l par cada ana que pcrm:lnccen en la nomina si n im portar los ultimos nivelcs de descmpeii.o. Algunas ClllpreS:1S tienen difi cu lt;ld pam jllstific:u los ill ­crementos sa lariales por mcritos COil base en un peri ado previo de trabajo, pero que se suman perpemamente al salario base.

Los estud ios pasados re:l lizados por profesion:1les en compcnsllcion han determina­do que cI pago pOI' mcritos es 111111"gilllilmc11fc (xitoso p :l1"3 intluir en ]a satisfaccion y eI de­sempeno. Probablcmcnte, cl pago por meritos de be juga r un papclm:is limitado y sc debe usa r p:lra apoyar cstrategias alternath'as de remuncr3cion, como el pago variab le, la participaci6n de gan:lIlcias, el pago b,lsado en cquipos y 1:1 participacion de u~ilidadcs, que se analizani n mas adelante en este capftulo.

-

r;;ono: Una compensacion oeasional que (10 se suma al sueldo base de los empleados.

r;;; par pleza producida: ! Un ·plan de pago de incentivos que paga a los empleados por cada unidad que producen.

np~gO basado en h~~ilid;~~S: Un sistema que remunera a los empleados con base en las ha-bilidades laborales y los conoei· mienlos que poseen.

f:II'IIUlIl NUdl'l COIllPWSflCioli )05

Aunque much,lS cm pres;ls siguen utilizando los pl:l nes de pago por meritos, otf';IS rr:l­mn de controbr los costos fljas mediante pagos variables. En rca li<b d, los dos cnfoques no son nHllll:lmcntc exc1uycntcs; de hecha, las Clllp resas con freClIene!:l los lIS:lIl juntos. r.l pago por meritos, que :'I\llllcnt'J. eI sabrio base, recanoee las con tribuciones de brgo plno de los emple.ldos; cl pago v'l ri:lble, que incluyc los bonos, recanoce los logros :lctll<llcs.

Pago variable (bonos). EI tipo m:ls camlin de p<lgo variable por cI desempciia cs eJ bono. EI bono es una gratifi cacion ocasional renClble que no se Suma a pcriodos subsecuen­tes, a menos que los cill pleados rnanteng:m su descmpcilo. AUIHILIe este cnfoquc e.'ituvo rc­servado en un ticmpo para los directivos, hls em presas fomcntall estas farmas de pago en los ni vel es in feriores. La empresa grande gasta lin promcdio Iluyor a 30 milloncs de d61a­res anua les en la compens:lci6n basada en el desempeilo. Del 5 31 10 por eiento de todos los trabajadores recibe cien o t ipo de pago variable y, en em presas con mas de 500 emple:ldos. :llrededor del 40 por ciento de estos recibc alguna fOrlm de p:lgo vari:lble:~Q

Un progr:lm:l de eV:llu:lci6 n del desempeilo e fi caz es un requisite previo p:lra cuaJ­quier sistema de pago que rcnga que ver con el desempeno. Los gcrentcs POI' 10 ge nera l :lrgumentan que e l pago bas:ldo en cl dcsempclio es una situacion en la que todos g:l nan porque au menm Ia produccion y la efi ciencia, y propo rciona :J los emple:ldos deno con­t ro l sobre su poder :ldquisitivo. 0 obsmnte, los sindica tos 10 consideran como s610 una ve rsio n actu;ll de lafilosoji'n d(~ /" zflIl"bon·" y /n CIIt1"dn. Segun un experto en compensa­cion, "c1 asunto de la v(lriacion individual del pago es rea lmente b antftcsis del sindica­to, el emil promete que tr.uan'i ;l wuus de la misma mancra n.>o

Pago por pieza producida. E I pago por pieza producida es lin pbn en el que los cmpleados reciben un pago por cada ullidad que producen. EI pago por pieza producida cs aplicado sabre todo ell cl :irea de producci6 n y operaciones. Los requisitos del pbn incluyen cl desarrollo de esdndares de prod uccion para el puesto y ser cap:1CCS de medir ]a producdon de un empleado indi vidual. Un plan de pago por pie7_"l producida no serf:l vi abl e para Illllchos puestos.

Una pregunta b:lsica que sc debe plantear ames de Ia introduccion dc cualquier pbn de incentivos cs la sigu ie nte: "{que efccto tendrii este plan en ]a productividad y la cali­(b d?" Aunque los defensores de los planes de incentivos no pueden g:lrantizar su exito, los resultado con frecuencia son positi vos.

Paga basada en habilidades

£ 1 pago basado en habilidades cs un sis tema que remunera a los cm pleados con base ell sus h,l bilidades bbor:lles y los conocimicntos que posee n, no por el titulo de su puestO. El sistema supo nc que los empleados que sabcn ma s, son mas va liosos para b el1lpres:l y po r 10 t:.lI\to, merccen una recompensa por sus esfuerzos en Ia adquisicion de nueV:lS h:lbi­lidades. EI proposito de cste enfoque es impul sar a los elllpl eaclos:l :ldqui ri r h:lbilidades adicioll:llcs que aUl11enten su va lor para b org:mi 7_1cion y mejorcn su posicion compctitiva.

Beneficios para los empleados y las organizaciones. CU<1ndo los cmpleados o bticnen habilid:ldes adicionales que son importantes para eI puesto, se benefician tanto es­tas person:ls como los departamenros. Los empleados puede n recibir remuneraeiones tanto t:lJlg ibl es como int:U1gibles: ineremen tos sah\ri;ll es, seguridad en el cmplca, mayor Illovilid:ld y la satisfaccion de ser m:lS valiosos. La adquisieion de habilidadcs adicio nales ta mbi en perm ite a los cmpleados la oponunidad de aumentar sus ingresos si n b necesi­(b d de C:Hnbi :l r constantemcnte a un puesto de mayor n ivel. Este f<letor es Ill:i s imp() ["­tame en un :lmbiente muy competi t ivo en eI que las oporrunidades de promocion est:l n mis limitadas que en el pasado. Los cmpleados eon una gama mas amplia de habilidades proporcio nan :l las uni (bdes o rganiz.- cionales un mayor grade de versatilidad para !l1:l ­!lejar el :lusentismo y Ia rotaciOn.

Condiciones adecuadas. EI pago bas:ldo en h:lbilidad e5 es Il1ns adecu:ldo en :H11-

bientes donde c1 trabajo tiende a sc r rutinario y menos v:lriado, como las h:lbilid:ldes de ensmnblajc 0 la atencion del servicio a clientes. EI pago basado en habilidades cs tambi~n usual en grupos ric n·ab:lja aut6nolllos U orros prOb'l":lmas de enriquecimienro del pllesto. 1:.5 necesario un gr;Ul compromiso con el desa rrollo de los recursos humanos para illl pl emcn­ta r con exi to un progmma de este ripo. Ademiis, los empleados que participan en progmlll;\S

306 l'ilKIt Ct CQlllpCIISndQII y prl'st{fciollt!s

Pago basado en competencias: Un plan de compensacion que recompensa a los empleados pot

su experlencia dcmostrada.

Anligiiedad: El (tempo que un empleado he Irabajado en diversas areas en la empress.

de pago basado en h:lhilidades debcn tener cl dcsco de crecer y aument"<lr sus Can • mielltos y capacidades. 0Ci

Retos de la administracion. AUllque el pago bas:tclo en lubilidades pa rec ner ve~t~jas t~~to para el em picador como ~ara el empleaclo,. existen algunos rcros ~af1 hi admllllStraclon. La empresa debe proporClonar las oportlll1ldades de capacitacion ad cuadas 0 el s i.stcma pue.de volverse des t.notiva~te. Dad~ que la investigacion ha rcvela:~ que un .trabaJador rcqUlcrc un prame~l.o de solo tr;s ,lIlOS p ~lr~ alca~7.ar eI nivel moixilllO en un sIstema de pago basado en habtlldades, ,que Illantendra motlvados a los em pie _ dos? Una respuesta es adapmr eI plan con lIll sistema de pago por desempefio. Un re~ adieional relacionado con e[ pago basado en habilidades es que los costos de]a nomin aumentan. Es concebibJe que una empresa pueda rener, ::ademas de altos COStos en C"a paci~ tacion y desarrollo, una fuerza laboral muy costosa que posea un cxceso de habilidades. A pesar de estas posibilidades negativas, varias empresas han logrado costos operatives mas bajos y otras beneficios COil sus programas de pago por habilid:l.des.

Pago basado en competencias EI pago basado en competencias es un plan de compensacion que rccompensa a los cm­plc:l.dos por Sll experiencia dcmostrad::a. Las competencias incluye n las ha bi lidades, perc tam bien otros factores como los inte reses, los rasgos, los val ores, las aetitudes y los Con­ceptos sobre uno mismo. 51 Aunque las competencias clave son espedficas para cada em­presn, una compaiHn de servicius idcmificolas siguienrcs:

Ct:ntmdo /:11 fl t1"/lbftjO CIJ eqllipo. Desarrolla relaciones labora[es produc­tiv:ls en diferentes niveles dentro y fuer.l de la organ izacion.

Oriel/tndo h(lC~fll!fldos. Se cnfoc:l. en ellogro de objetivos cbve.

Dl'(licndo nl ciiwte. Trabaja como un socio tanto con clientcs internos como extern os.

bl110Vlldo7: Genera e implemenra nuevas ideas, productos, servicios y soluciones a problemas.

Cicio 1"fipido. Muestra una tcndencia hacia la accion y b decision.51

EI p;lgO por desem peii o se enfoca en los resultados fina les; e1 pago basado en COIll­

petencias examina como un empleado logr:l los objetivos. AlInquc las competcndas se relacionan COil eI desempeno, parecen mas diffciles de evaluar que los resu ltados.

AntigUedad La antiguedad es el tiempo que un empleado ha permanecido en la empresa, 101. division, el departamento 0 cl pucsto. Aunque b administracion ge ncralmenre prefiere el desem­peilo como la base principal para realizar cam bios en la compensacion, los sindicatos tienden a f::avorecer la antigi.iedad. Consideran que el uso de bra ofrece un:} base mas obje­tiva y justa para otorgar incremcntos sa lariales. Muchos Ifderes si ndicales cOllsideran que los sisremas de cva[lIacion del descmpcno son demasiados subjetivos y permiten que la gc rencia recompense ;1 los em pleados favor itos en forma arbitT:l.ria. Como se menciono anteriormcnte, los sind icatos recurren por 10 general a Ia negociacion colectiva para lograr sus metas de compcns:l.eion y la aJltigi.iedad es COil frecuencia el crite rio preferido.

Experiencia Sin importar Ia natura leza de la tarea , 101. expe ri encia tiene el potencial de aumentar la capacidad de descmpcfio de una persona. Sin embargo, esta posibilidad sc materiali za solo si la experiencia adquirida es positiva. EI conocimiento basi co es un prerrequisito para el usa eficaz de la experiencia de una persona. Esto es eierto para una persona que em pie7..3 a jugar golf, aprender un idioma extranjero 0 diri gi r personal en organ izaciones. Las personas que exp resan orgu llo por sus :lfios de experiencia ge renci :l. 1 pueden tener senti mienros fundados, pero solo si su experiencia ha sido benefic:l . Los que han sido auto­crams durante varios alios probablemente sc darfan cuenra que una empresa Forume 100 no valorarfa mucho su expe riencia . No obstante, la experiencia es a ll1enudo indispensa­ble para obtener 1a perspicacia necesaria para desempeih r muchas tareas.

tJ.PIlUln fjUEU[ COlllpwsncioll 307

Un aspccto n: iaLiv,tlllcntc nuevo de 101 cxperi cnci,\ con rc:l:lcio n <11 \';110 1" on~:lnizacio­nal proviene de ]a creaci6n de una nueva economfa. ,Como h:lrf:l mcjor las C~S :I S en un mundo ciberneti eo en compa raci6n can Ia economf:1 :mtigu:l? Actu:llmcnte, es posih1c que la expericncia se convierta en algo irrelcvante. Con todo, los emp1c:ldos rcciben un:l compensaci6n por su expcri encia y la pr:kt ica se justi ficll si csta es positi\':l \. rclc\":1!HC para cl trabajo. .

Membresia en la organizacion Los cmpleados reciben algunas partes de la compensaci6n sin importa.- el tr:lb:ljo cspe­cffico que desempcnan ni su nivel de productividad . Las rcciben simp lcmclll'c porque son miembros de la organizaci6n. Por ejcmplo, un tr:lbajador promed io que ti ene li n puestO en elnivcl salarial I puede recibir el mismo numero de dfas de \";lc:lciones, el mismo monto del seguro de vi(b y el mismo reembolso por gastos educativos quc lin cmpic:Hio de un nivcl superior que tienc un puestO cla sifiC:Hlo ell eI nivel sa brial 10. Dc hecho , cl trabajador que esti en eI nivel sabrial I puede obtellcr mas dias de vacaciones si ha perm;1-necido en la empresa durante mas ricmpo. EI prop6sito de las rCn1unemciones que se b;ls:m en la membresfa org:mizacional cs mantener un alto gr:ldo de csrabilidad en 1;1 fuer!.3 hlho­ral y reconocer su Icaltad.

Potencial EI potencia l cs inuti l 5i nunca se rea liza. No obstante, las org:mi7.:H:iones pag;1n;1 algu­nos individuos con base en su potencial. POl' ejemplo, para atrJer j6venes tal cmosos a hI empresa, cl program a de compensaci61l toral debe 5er atractivo para los que no ticncn ex pericncia 0 ninguna ca pacidad inmediara para desempeibr t;\re;1~ diffc ilcs . Muchos Cln­

pleados j6venes reciben un buen sal;1rio, no por su capacidad par;1 realiza r una conrribu­ci6n inmediat:l, sino porque ti encn el potencial de ilgrcga r va lor a Ia empresa como profesionales, stlpervisores de primera linea, gerclltcs de compcnsaci6n, viceprcsidcntcs de m;1rkcting 0 incluso probablcmente como directores gencra les.

Influencia politica Las empresas no deben permitir que la inAuencia poHtica sea un factor para detcrminar la compensaci6n econ6mica. Pero, nega r Sll existencia serfa poco realista. Por desgr:lci;1 , cxistc algo de cierto en cl siguiente dicho, "no es 10 que s:l bes, sino n qaic1I conoces". En las organ izaciones de negocios, gubc rna mcmales y no Ilicrativas, eI poder 0 intlllenc ia polftica de una persona puede detcrminar las decisiones de pago y promoci6 n en divcr­sos grados. Para un gcrente , puede scr normal favorecer a un amigo 0 J>aricnte al otar­gar un incremento sala ri al 0 una promocion. Sin embargo, si la persona qll e reci be Ia remlilleraci6n no 10 merece, el grupo de trabajo se dara cucn t:l pronto. EI resultado puedc ser devastador para el estado de animo de los cmpleados.

Suerte Sin duda, h;1 escuchado la expresi6n, "es bueno estar en el lu!,rar y el momento correctos". Hay algo mas que una simple verdad en esta afirmaci6n cllando se trata de la compcnsa­ci6n. En las cmprcsas, se presentan oportunidades conrinu;1llleme. De manera realista, los gc rentes no pueden preyer mllchos de los cam bios que ocurrell. Por ejemplo, , Quien podda haber sabido que el agente de compras Joe Flynn, un hombre de edad madur:l aparentemente S;1no, mori rfa repentinamente de un :Itaque c;1rdiaco? Aunque la emprcsa hubiera capacitado a varios gcrentes para cI pucsto de Joe, ninguno habria tenido b C".lpa­cidad para asumir inmediatamente una ma yo r responsabilidad. La pcrsona con m;1yor experie ncia, Tommy Loy, tiene so lo se is meses en Ia emprCS:I. TOlllmy fue :lsistcnte de compras de una empresa competidora d urante cuatro anos. Debido a esta ex peri en cia, Tommy recibe Ia promoci6n y el aumento de la compensaci6n econ6mica. lon~my Loy fue afortl.lnado; estaba en el lugar y el momcnto corrccros.

Cuando se les pidi6 ados dircctores generales que expli c;1nm las razoncs mas illl ­portantes de Sl1 exito y eficacia como geremes, rcspondieron honcst;lmente. Uno dijo , "e1 exito es est;lr en elluga r y elmomento corr-cctos y ser J"ecGlIoddo C01ll0 tllgllim 'file ,ime 1(1 CIIp/uir/fld de '01llm' decisiones 0P01'f1/1111S. T.1mbien depende de tener una buena comun i­caci6n con las personas, buenos antecedentes operativos y el conocimicnto de c6mo

308 P UH C INC 0 COIllPf.'IIS(lcioll y presfndoll es

WJl) OBJETIVO

Explicar la compensaci6n para grupos especiales.

-desnrro lln r 01 persona l". El otro responJ iu, "uutllve mi puesto acru:! l pa r eSt;l r en ell gar y cI momento correctos COil /111 bisto1'inl (II' CII1IIpli1· c01l11li (Tnbtljo" . Ambos cjccutiv U

reconocen la importanci:! de b suerte en combinilcion con la cap:lcidad de Jograr resu~ tados. S.us expcriencias apoyall la idea de (lue la suertc funeiona sobre todo para los QUe

son cfielentcs.

Compensacion para grupos especiales La compcnsacion para varias grupos de empleados mcreec una atcnci6n especial. Entre es.­tos grupes esd.n los equipos, toda Ia organiz.1.cic n, los profes ionales, los empleados de yen. tiS y los tmb:lj:ldores cvclltuales. A.Il:lliz<1rcmos 1<1 compensacion de ejeeutivos en Otra secti6n.

Pago basado en equipos Dado que eI desempei'io de los equipos esta integrado por es fuer7..0s individuales, eada empleado debe scr reconocido y recompensado por sus aportaciones. No obstante, para que un equipo funcione COil eficacia, las empresas deben proporcionar uml recompensa (lue tambien se base ell cI desempeno general del equipo. EI cambio de Ia estr\.lCtura de com. pensaci6n de una empresa de un si!;tema basado en individuos a uno que implique el pago basaclo en cqui pos puede diU excelentes resultados. Al h<1ccr es to, una cmpresa pucde mejorar su eficiencia, productividad y renrabilidad. Sin embargo, realizar eI camhio no es para los debiles y no fun ciona para todas las el11presa~ . Una en cuesta realizacb por Forfw/e a 1,000 corpol"<lciones indic6 que cn 1990, alrededor del 59 por cicllto de las em· presas encuestaclas empleaba un sistema de compensaci6n basado en equipos. Esta cifra aumento al 80 por eiemo para 1999, siendo este el ultimo ailo del que exine in forma. cion disponible. Pero est;ls cifras no significan que la compensaci6n basad a en equipos se use en todas las :i reas de las empresaSj solo significa que se usc en al guna parte de la orgfllli zacion. Casi ninguna empreS;l tiene una compensacion basad a en equipos como lIIl il practka general para toda la cmpresa.Sl

En Can:lda, mas del 30 por ciemo de las empresas ha implcmentado planes dc pago variable a pesar de la oposicion de los lfderes sindieales. Estos planes cOlllumllcnte re­compensan ci desempefio de un equipo, grupo 0 indl1SO cl de toda 1<1 emprcsa, mas que el de los individuos. En eS[Qs planes, a los empleados se les ofrece una compensaci6n adi cional si b organizacion cumplc con las mctas de rentabilid,ld y desempeno. Son mas efic,lces cUfl ndo se rcconocc una relaci6n clara entre el desempeno y el exira de la elll­presa . Los planes dan como resultado un aumemo de la proclunjvidad, un ambieme la· boml milS seguro, lUla mejor cOlllprension del negocio de pa rte de los em pleados y menos riesgo de que los empleados pierdan eI salario base. Si se disenan e implementan ade· cU:l clamen te, los planes de incentivos producen niveles de desempeno mas altos.H

Ventajas y desventajas. Los illcentivos para equipos ofrecen tanto ventaj :ls co· 1110 desvenmjas. En el aspeeto positivo, las empresas tienell mas facilidad para dcsarro­liar estandares de desempeno p;lra grupos que para indivi duos, ya que hay mcnos est:indares que dcterminar. Adem:is, es mas probable que ]a prodllcci6n de un equipo re­fleje un producto 0 senricio completo. Otra venraja es que los empleados esran mas dis· puesros a apoyar a los dem:is y a trabajar de.ma nera coopcrativa si la org,lIl lzacion basa las compensaciones en Ia producci6n del equipo.

Una desventaja potencial de los incentivos para equipos se relaciona con los emplea­dos que denen un desempefio excelcnte. Si estes trabajadores percibell qlle contribuyen mas que otros empleados del gru po, pueden sentirse inconformes e irse de la empresa.

Un ejemplo de pago basado en equipos. Unis)'s ofrece un ejemplo del pa­go basado en equipos. Esta empres<1 ha re<1 lizado cambios dr:isticos en la forma de traba· jar de su personal. En la empresa, ha), mas de 140 personas organi zadas en 10 equipos en su o fici na de Bismarck, D<1kota del N orte. Estos equipos reali zan varias funciones cootables, como las cllentas por paga r de la cmpresa y los reembolsos de viajes de nego­cios de los empleados. Cad;l equipo se ocupa de todo un proceso, desde abrir el correo hasta cmiti ,· cheques, y busca internillllcllte soluciolles para cua lquier problema que en­cuentre. Todos los empleados reciben un salario base ademas de un pag-o por el desem· peno de su equipo.SS

- -- -participacion de ulilidades: Un plan de compensadon que consiste en la distribucion de un po,centaje predeterminado de laS utilidades de la empresa a los emp&eados.

Participaclon de ganancfas: Planes dise~ados para rela · cionar a los empleados con la productividad de la empresa y proporcionar un pago de incenti· vos basado en el mejoramiento del desempeiio de la empresa,

cnrnulu NU[!lf CQIII/JCIIsncioll 309

Planes para la empresa completa

En el beisbol, no se juzga:ll cquipo pOl' su Llnzador estl'cl b 0 sus gr:ll1dcs j:udincros. EI criterio del cxito es eI dcscmpeilo general del equipo, es deci r, stJ rcgisrro de juegos ga­nados y perdidos. En los negocios, los planes p:tra Ia emprcS:1 compler:l o freecn un:l :11-

tern;niva posible a los pl:lncs de incentivos <1n<11i7.ados anterionnenrc . Las organizaciones b:tsan normalmelltc los pi<Jn es p:ua 1a cmpres:l complct'l en 1;1 productivicbd, los :lhorros en costos 0 Ia rcntabilidad. Para ilustrar el conce plO de los planes par:1 I:l empres:l com­pleta, :lJ1alizarcmos prirnero 101 parricipacion de utilidades)' despucs un pbn de panici ­p:lei6n de g:mancias (gainsha ring) conocido como Plan Scanl on.

Participaci6n de utllidades. La participacion de utilidades es un plan de com­pensaci6n que consisre en Ia distribuci6n de un porcemaje prcdererminado de his lItili­dades de la ern presa a los empleados. Muchas empresas lltiliz:m este tipo de plan para aline;!\" los interescs de los empleados con los de In cmpresa. Los plnnes de particip:1cion de urilidades :l)'udan en red uta 1', motivar y retener a los empl e3dos, 10 que ge ner:l lmen te incrcmenta la productividad.

Existcn algunas varia ntes de los planes de participaci6n de uti lidades, pe ro hoy en dfa , sc usan tres cipos basicos de pbnes: pa rti ci pacion de utilidades corrie ntcs, participa­cion dc utilidades diferidas y plancs combinados.56

• Los plnnes (017';('111I'S afrcccn a los empleados un pago en efecrivo 0 en ,Icciunes tan pronto como sc dctc rmilhlJ1 hiS utilieltldes.

• Los plnll fS difcridos consisten en coloca r bs contribucioncs de b em pre­sa en un fideicomiso irrevocable, ,Icreditado a las cuentas individuales de los empleados. Los fondos normalmente se invierren en va lores y estan disponibles para el em pleado (0 sus sobrevivienres) :11 momento de su rctiro, ccse 0 mllertc.

• Los plnnes colllbh1lfdos pcrmitcn a los empleados recibir el pago de una parte de su participacion de utilidades de maner,l corriente y, al mismo ciempo, diferir oera parte del pago de su particip:lcion.

Generalmente, la mayorfa de los cmplcados de riempo completo se inc1uyen en el plan de participaci6n de u.ti li dades de una cmprcsa desput!s de un periodo de espera de­terminado. La ,ldquisicion de los derechos de posesi6n derermina el monto de lflilidfl(Jes que un em ple:1do posee en su cuenta. Las cmprcsas determ inan can frecucncia esra su­ma de mancra gra dual. Pa r cjemplo, un emplcado puede adquirir eI 25 por dento del dcrecho de posesi6n despues de permanecer en eI plan durante dos anos, cl 50 por cicn­to despues de tres aiios, el 75 pOl' cienro despues de ClIatro aiios y el 100 por ciento des­pues de cinco linos. Este enfoque gradua l h,lcia Ia adquisicion de los de rechos de posesion motiva a los empleados a permanecer en la empresa, reducicndo asi' Ia rotaci6n.

Entre los rcsu ltados de la participaci6n de utilidades estan el aumenro de la eficien­cia y 101 reduccion dc los cos tos. Sin embargo, el aumento de popularidad que en anos recientes h:m tenido los planes de contribucion definidos (que se <I n:lliz:lnln en el capiru-10 siguientc) ha reducido el crecimiento de los phmcs de participacion de utilidades. Ade­mas, las va ri aciones en las utilidades plantean un problema especial. Los cmplcados se IHleden molcsta r cuando se acosrumbra n a recibir la compcns.'lcion adicional de Ia parti­cipaci6n de utilidades y desput!s no hay una utilidad que com partir.

Un problema basico dcl plan de participaci6n de uti lidades es que los receptores rara vez saben con precisi6n c6mo ayudaron a gencf<lr las utilidades mas alia de cumplir lin icJ­mente con sus trabajos. Y, si los empleados siguen recibiendo un pago, lIeg-min a esperarlo y :1 depender de <':1. Si no s:lben 10 que han hecho para Il1crecerio, pueden vcr cl plan como un programa de ayuda social y la actitud de propil!dnd deseada puede no Illaterializa rse.

Participacion de ganancias (Gainsharing). Los planes de participacion de ganancias, diseiiados para relacionar :I los ernpleados con b productiviclad de la emprc­sa, proporcionan un pago de incentivos basado cn el mejoramienro de l desem peno de la empresa. Es uno de los pla nes mas popub rcs pa ra la cmpresa com plcta. EI objcti vo de hi p:lrticipaci6n de ga nancias es enfoca rse en el mejoramiento de III eficiellcia de cOStas, ~:I reducci6n de costas, el mejoramiento de la produccion total}' el aumento de 1:1 rcnrabl­lidad. La parti cipacion dc ga nancias ayuda a ali near 101 estrategia de rec:ursos hUllla nos de

3/0 CQ1/IpcIIsncioll y P,-el"!flC;OIlCS

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Plan Scanlon: Un plan de participacion de ga­nancias que proporciona una gratificaci6n econ6mica a los em­pleados por los allOflOS en cos' tos laborales oblenidos como resultado de sus sugerencias.

tloa cmpres,l con Sll csrratcgia de I1ce-ocio<;.57 I ,no; pl :1I1(,5 de p:trti cipaci6n de g:m:lttcias (collocidos tambien como incentivos de produ<: ti vi<bd, incentivos de equi pos c incenti_ vos de parti cipacion de rcndimientos) sc refi eren gcncr:l lmenrc il planes de inccn tivos qu e incluyen a muchos 0 a todos los cmpleados ell Ull esfucn.o comun p:lra lograt los objetivos de dcscmpclio de 1<1 cmpres,l.

NYF, un distribuidor privado de hardware clectr6nico con 5cdc en New Jcrscr, dcs_ cubri6 que su programa de aclministmci6n del descmpeiio estilliulaba 13 creatividad de b empres:l. y Ie permit!a utili7 .. 1r los conocimienros, las habilidades, b ncxibilidad y cl dina. mismo de sus cmpleados. L:l pieza ccntr:ll del sistema de gcstioll del descm pelio de NYF es la participacion de g,lIl,mcias, quc inc1uyc una med id,l economic;) )' un proceso de rctro­alimcntaci6n y adem as supervis.l el rendimiento de Ia emprcS:l y des pucs distri buye his ganancias en fonna de bonos en el 1ll0lllell{0 adc<"1Jado. Debido al prOb>T'<lIll:l, los emplc;ldos piensan COIllO empresarios)' rolllan di:lriamcme dccisiones qu e afect.lIl el rendimic nto de]a cm prcsa. Entienden como sus decisioncs afcct,l n el rendimiemo de la empresa)' conffan en que]a administfacion resp:lldara cst.IS dccisioncs. 58

Joseph Sc.:mlon desarrollo el pri mer plan de panicipacion de ganancias durante ]a gran depresion, cI cual sigue siendo un enfoque exitoso hacia el incentivo de grupos, sobre todo en empresas pequenas. EI Plan Scanlon proporciona un pago a los emplcados pa r los :lho­rros en costos laborales obtenidos como resultado de sus sllgerencias. Comin~s integnl(los por empleados y gerentes cvaluan est:.IS sugerenci:'ls. Los que p3nicip,1Il en CStos phliles calcu­I:m10s aholTos t'OIllO una proporci6n entrc los costos de b nomi na y el valor de las venr.1S de 10 que csa nomina produce. 5i la cmprcsa CoS C"dpil l. tit:: rt::ducir los COStoS de 13 nomina me­diante el incremento de la en.ciencia opcrativa, com pane los ahorros con sus cmpleados.

Los planes Scanlon no son sO!;llllente sistemas de incenth'OS economicos, sillo tam­bien sistemas para un;l :ldministraci6n p;lrticipa tiv'l. 59 EI Plan Sc,ll1lon incluye la coope­raeion emre la direcci6n general ), los tr;lbaj:ldorcs. 13 solucion dc problemas en colaboraci6n, el t rab:'ljo en equipo, Ia confia nza, la participacion de ga nanci:ls, Ia "adl11 i­nisrraci6n a libra abicrto" y ellider;lzgo de los fun cionarios. Los Cliatro principios b:1.si­cos que dest:lca son los sib'll icntcs:60

'1. /del/tit//ld. Panl concentr;lrse en hl partidpaci6n dcl personal , la mi ­si6n 0 el proposito de la empresa se debe definir con c1aridad.

~. Cffpncidnd. EI plan requiere los est:.lll(bres mas altos de comporta­miento bboral y un compromiso continuo con 1.1 exce lcncia .

3. pffrticipacion. EI plan proporciona un mecmiSlllO p:'lr;l US;lr his idc,ls de empleados expenos y tradllcirbs en mejonlllliencos de la productividad.

4.. EqllidlllJ. La equ idad se logra euando los t res principa lcs grupos de in­teres (empleados. clicntes e inversionistas) comparten economicamentc los incremen tos de h prodllctividad que son resliitado del program;l.

Emprcsas como Herman Mi ll er, Ameritech, Martin IVLtri e lta , Donnelly Mirrors, Moroto la y el Hospital Bcth Isra el de Boston reciben los bene licios del Plan SC:'lIllon. Estas elllprcsas han creado medios forillaies de panicipacion p:lra solicitar sugerenci.ls y com parten [as ingresos que resultan de l aU lll ento de la productividaci. Los cstud ios de participaci6n de gamlllci;"ls indican que las empl"esas que Us.1n estos planes tienen un au­mento de b prod llctividad del lO al 12 por cienro anu;11.61

Compensacion para profesionales La Ley de Normas Laborales J usms define a un profcsional como un em ple;ldo Cll}"l tarea principal es un tra bajo que requiere un conocimiento superior en un C.lI11 pO de la ciencia o del aprendi7":'lje, un trabajo como maestro en una institucion educativa 0 un trob;"ljo en un ca mpo reconocido de b actividad artistica.6! Como ejempJos de profesional cs exentos que trabajan con freeuencia en la industria estan los cientificos, ingenieros y contadores. Inicialmc nte, reciben un salario por el conocimiento que aportan :l 1<1 organi z~l c i on. Sin embargo, parte de este conocimienro se vuclve obsoleto gradualmente y sus salarios refle­jan esta situaci6n. En ocasioncs, esto implIlsa a los profesionalcs a ingrcsar a la administra­cion para galla r mas din ero . Un prob lema con estc ca mbio es que muchos no tienell el perfil para desempenar una funci6n gerencial. Para resolver estc ddem,l potenc';II , ,llgul1;lS orga nizaciones han creado una tmyectQ";a de compl'l1Jf1ciol1 dl/af. Este en foquc proporciona

!;lil'lIiull l'II4t Compf'mncioll J II ---------------------------------------~-----

IIna estructllra de pago distillta pa ra los profesionales, que sc trao;hlp:l ('n P:lrt(' ('on 1:\ es­tructura de pago de b alta ge renci:l. Con este sistema , no es nccesario que los profesio­ll:ll cs con un descmpefio :llto ingresen a niveles directivos P:lT:l obte ner un mcjor p:lgO. AIgu l1 :ls cmpresas cnfrenta n un prob lema grave cuando un profesiollal muy compctcntc y cficaz sc sicnte impulsado a convcrti rsc en gerente para obtenc!" un s:l l:lrio nJ:ls alto V

no tiene b capacidad para descmpeii arse bien en este papel. . La natura lcz:l inest:l ble de los puestos profes ionales y sus s3 1;1 rios produce Ull gr;lll

cnfasis en los datos delmcrcado panl la determinacion del valor moneta ri o cle los pue~ros. Esto ha ocasionado el uso de curvas de madurez que reflejan la rclacion entre b compen­sacion profesional y los :lnos de experiencia. Estas curvas de madurez muestra n un :lcelc­rado incremento del salario durante cinco a siete ailos y despues un incrememo m:is gradual a medida que la obsolescencia tecnica crosiona el valor de los puesros.63

Compensacion para empleados de venlas EI diseiio de programas de compensacion para empleados de ventas implic'l aspectos uni ­cos que se deben conside rar. Par est;l razon, esta tarca debe pertenecer al equipo de ve ll ­tas mas que al de rccursos hum:lllos. No obstante, muchas pdcticas de compensacion gene r:l l se aplican a los puestos de ventas. Par ejemplo, cl comenido del puesto, el va lor relativo del puesto y eI valor de mercado del puesto son factores rclcvantes.

EI enfoque de sa/m·io ,lin'ao es un extremo de la compensacion de ventas. En cste metoda, los vendedores reciben un sa lario fijo sin importar Sll5 ni velcs de vcn tas. Las or­gan izaciones usan el sa lari a directo principalmente para desracar el servicio continuo del prod ucto despucs de la venta. Por ejemplo, los representantes de vcntas que tienen trata con el gobicrno federal reciben con frecuencia esta fo rm :l de compensation.

E.n eI otro extremo, la persona cuyo pago es determinado tota lmentc como un por­centaje de b s vemas recibe una WlIIisiOIl din!cta. 5i cI vendedor no realiza vcmas, la persona que trab:lja bajo comision directa no recibe nillgUn pago. Por otro lado, los reprcsentantes de ventas muy productivos pueden ganaf mucho dinero con estc plan.

E.ntre estos exU"emos existe una interminable variedad de combi naciones inregradas en parte POI" 1m solorio y n1 pmu pm·lll1fl (()lIIisioll . Estas posibilidades aumentan cU:lIldo una empresa agrega v:lrios tipos de bonos al paquete basico de compensacion. E1 enfasis que se da a la comision 0 al salario depcnde de varios factores, elltre los que csmnla filosotla de ]a organizacion hacia el se rvicio, b n:lturaleza del producto y]a cantidad de tiempo que se requiere para cerrar una vema.

Adem:is del sa lario, las comisiones y los bonos, los vcndedores recibcn can frecllenci:l orras formas de compensacion que tienen la intencion de servir como incentivos aclici,, · nales. Son comuncs los concursos de ventas que ofrecen productos como reproductores de DVD, computadoras portati les 0 vacaciones con gastos pagados. 5i alguna ca racterfs­rica distingue a ]a compensacion de ventas de otros programas, estl caracterfstica es el en­fasis en los incentivos. Se puede rebcionar usualmentc cl volu mell de ventas con personas espccificas, una siruacion que fomenta cI p'lg0 de incenti vos. La cxperienci;l de much os anos en priicticas de compensacion de vcntls apoya el conccpto de relacionar directamente las recompensas con el desempeno.

EI problema asociado dunll1tc mucho tiempo con eI c:ilculo de diversos bonos desapa­rece cllando un software au tomatiza el proccso. Al parecer, las empresas consideran que vale la pella pagar el costo p:lra lograr un sistema simplifi cado que determine, maneje y rastree los planes de compensacion de incentivos. EI software permite evaluar el desem­peno de vcntls con mayor precision, como la ca pacidad para Illcd ir facrores como bs lltili­clades bru tas por linea de faCtllfaci6n, ]a rentabilidad por cliellte , ]a rentabilidad por producto y los costas de ventas como un porcentaje de las util idades brutas por terrirorio. La tecnologia ha heeho posible al inear el sistema de compensacion de ventas con la estr.l­tegia corporativa y recompcnsar los comportamientos que influyen en el resulrado fiml1 del anal isis fi nanciero.

Compensacion para Irabajadores evenluales Los trabajadores eventuales contr:ltados a traves de una age ncia de cmpleos ~ 9ue son lIamados cuando se requieren sus servicios ganan menos que los C!mpleados tradl cloll:lles. Comunmente, los trabajadores eventua les que son contratistas independientes ~anan mas. Sin embargo, am bas c1ases de tr:lbajadores eventuales reciben menos prestaclOnes,

J1 Z P nil It CI N C. COlllpeJlSflciQIl Y presltlciOllU

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Explicar c6mo se determina la compensacion de ejeculivos y los tipos de esla compensaciOn

[HR] T¥ebi\Wisdo1ll Towers Perrin www.towers.com/ towers Esle silio Web pertene:ce a una empresa global ce adminiSlraci6n y consultorla de recursos humanos que ayuda a las organizaciones a manejar sus inversiones en personal para lograr mejoras en su rentabilidad.

5i es que reciben ulguna. Como se analiZQ e ll cl capitulo 5, la flexibilidad y los COStos 1T1'

bajos para e l empleador son las ra'l.Qnes principales para cI aumento del cmpleo de tr~ bajadores eventuales . Un problema de compensacion inherente tienc que vcr can Ia equi_ dad intern:!. Sc pueden tener dos empleados trabajando juntos. Uno es lin emplcado eventual (tem poral) y el otro un emplcado regular; ambos dcsempenan las mismas tareas o mrCaS casi identicas , pero uno ga na mas dinero que el otro. Un enfoque par,l resolver esto es que ]a empresa fomemc 13 idea de que los empleados tempora les constituyen una reserva de candidatos para puestos mas permancntes. 0 la empresa podrfa vender Ia idea que ofrece a los cmpleados oportunid3dcs para adquirir nabil idades mas negociables que las que obtendrfan en situaciones tradicionales, :lUmentando asi la seguridad de sus ca­rreras./H Estos enfoques pueden nmcion3 r a no.

En ia mayorfa de los casos, los trabajadores eventuales perciben un sa lario mas bajo y tienen menos posibilidades de rccibir prestacioncs de atencion medica 0 de retire que SlI S eomrapartes permanentes. Esta disparidad en salarios y prest:lciones puede oeas io~ n:l r demandas que solicitan protecciones legislativas para los trab3jadores evenruales. Al~ gunas propuestas han exigido la enmicnda de Ia Ley de Normas L3bor31esJustas y de la Ley de Licencia por Razones Meclieas y Familiares para que los t rabajadorcs evennlales sean ca ndidates p3ra recibir coberNra. D3do que una ventaja de usar trab3jadores cven­Nales es reducir los COStos de la mana de obra, las acciones anteriores podrfan disuadir a los cmpleadores de contratarlos.6S

De todas las areas de compensacion, la compensacion de ejecutivos es especialmenre dWeil de detenninar. £1 puesro del ejecutivo es Illuy diferente de los demas puestos de una empresa, sobre todo en cuanto a la responsabi lidad. Esm diferencia cxiste particularmente en el puesto del director geneml. A continmu.:ion, anali1.3mos la singlllaridad de la compen­sacion de cjeclltivos.

Compensacion de ejeculivos L3S habili dades de los ejeclltivos dete rminan en gran parte si una emprcsa prosperara, sobrevivid 0 fracasara. £ 1 programa de una emprcsa par:l compensar a los ejecll t ivos es un facto r fundamental pa ra atrae r y retener al mejor talcnto di sponible. Por 10 tanto, a peS3r de la crft ica crecicnte del p3g0 cxcesivo a ejecutivos que se l1lenciono al inicio de este capItu lo, cs vital proporcionar una compensacion adccllada a estos directivos.

Determinacion de la compensacion de ejecutivos E I discfio de un paquete de compensacion para ejecutivos comienza con la determina­cion de las metas dc la organizaci6n, sus objetivos y el ticmpo para lograrlos. Es conve­nientc reci bir consejo sobrc las implicaciones fisca les y contables tanto pa ra el ejccutivo como para la emprcsa. Los ele mentos principales de la com pensacion pueden incluir acuerdos de empleo 0 indemn izaci6n por cese, compensacion de incentivos y pl:mes de retiro com plementa rios.66 EI paquete para los ejecuti vos depende de la magnitud de Ia responsabilidad, eI riesgo lei esnlerzo que :lsumc eI director general como una fundon de la escala de la empresa. 7 Las organizaciones cOlllllllmente prefieren relacionar el cre­cimiemo del salario de los gerentes de nivcl mas alto con las tasas de mercado y el de­sempeiio corporativo general, incluyendo el va lo r de mercado de la empresa. Para el siglliente nivel de la administraci6n, tienden a integrar ei desempeiio corporativo gene­ral con las tasas de mercado y aspectos internos con el fin de determinar el sa lario apro­piado. Para los gerentes de ni veles inferio res, las tasas de mercado, las relaciones salariales internas y el desempeiio individual son factores decisivos.

En general, cuanro mas alto SCa eI puesto gerencial, sera mas diffeil definirlo debido a la diversidad . Las descripciones se enfocan en resultados pronosticados mas que en las ta­reas 0 la ma nera de !levar a cabo eI t rabajo. Por 10 ta nto, el valor de mercado puede ser cl mejor enfoq\le general para determinar la compensacion de ejecutivos. Aunque cl mercado respalda un sa lario alto pam [os gerentes, cl monto puede parecer Inuy alto. Sin embargo, los gercntes de nivel ejeclltivo representan un porcent~lje relativamente pequcno de la fuer-1.3 laboral total yel impacto genera l en los costos laborales totales es reducido.

Al usar los va lo res de merc3c\o, las organizacio lles \Iti lizan los datos de cncuestas sa lariales para determinar los niveles sala ria les de un grupo rep resentativo de puestos. Estos datos estin dispon ibles en Fuentes como Wi lliam 1\:1. Mercer, Worldat\;Vork, To­wers Perrin , Hay Associates y Hewitt Associates.

r:r.! IIUlY rmtvE Compcm"nriolf 313 ---------------------------------------~-----

r;;;n d~ opcion de compra • I de acciones:

Un plan de incentivos en el que los gerentes pueden comprar un monto especlfico de acciones er su empresa en el futuro al precio del mercado corrienle 0 por de­baio de este.

Ti pos de compensacion de ejecutivos

La compensaci6n de ejccucivos incl uye a menudo ci nco elementos b;isicos: I ) s;lb ri o 1);1 -se, 2) incentivos de corto plazo 0 bonos, 3) incentivos de largo plazo y ;lpreciacion del capita l, 4) prest:lciones pa ra ejeeutivos e 5) incentivos adiciona les.{,R Debido a los C;llll­hios que h;m ocurrido en Ia legislaci6n fi sca l y la economla, el enElsis en cacb uno de cs­tos etementos mmbien cambia. POl' ejemplo, la depresi6n del merC;l do de v;l lores ;1

principios de la decada del 2000 centr6 1a atenci6n en eI efectivo y I:t desvi6 de la opcion de compra de 'lcciones.

Salario base. Aunq ue no constin lye la parte mas grande del paquete de cOl11pensa­ci6n del ejecutivo, el salario es obvi:1 mente importante, y:1 que es un factor que determma eI estandar de vida del ejecutivo. EI salario ram bien proporciona Ia base para Otr";lS form;ls de compensacion; por ejemplo, puede determin :1 r el monto de los bo nos y de cie rtas prestaciones.

Incentivos a corto plazo 0 bonos. EI pago de bonos reAe;a la creencia de la administraci6n en el valor de estos como incentivos. La popularidad de este componen­te de la compensacion ha aumenmclo r:ipida mente en los ulti mos aoos y hoy en dfa, el 90 por ciento de los ejecutivos recibe uonos.69

Incentivos de largo plazo y apreciacion del capital. La opcion de com­pra de acciones, en la forma de una compensaci6n dife rida, sigue sicndo un componente importante del p~lgO de ejeclitivos.7U Sin embargo, en un mercado de vatores en decl ive, cuando eJ precio de me rcado de muchas acdones esd por debajo del precio de cjcrcicio, esra forma dc compensacion no es ta n atractiva, por 10 menos a corto plazo.71

La opci6n de compra de acciones es un incentivo de largo plazo disenado para inte­gral' los intereses de la admini stnH.: i6n con los de la orga ni zad6n. P;u a garanti za r esta integracion , algunos conse;os de admi nistraci6n exi gen ~1 sus ejecll tivos que conscrven algun :1s de las acciones de la empresa. Aunque cI "alor motivacional de Ia propiedad de ;lcciones p,l rece 16gieo, 1:1 investigaci6n sobre eI tcma no ha side eonduyeme. Un punto de vista es que las concesiones de opeiones de compra de acciones no logran que los eje­cutivos piensen y ,lctuen como aeciolli stas. Los haee pensar y actual" como tencdores de opciones, con una perspectiva de menor pla.zo que Ia. de los accion istas. Una alternativa recomcndada es proporcionar paquetes que ind uyan efectivo de largo plaza e incentivos de ,lcciones VillCUlados a las metas princi pales de b organi zation, basando mas L1s opeio­nes en el desempeiio.71 Mas adelantc en este c:lpftu lo anal izaremos Lin "pla n de opci6n de compra de acciones indcxadas".

Planes de opcion de compra de acciones. Existen v3rios tipos de planes, pe­ro eI tipieo plan de option de compra de acciones brinda :11 ge.-cnte la posibilidad de eOlll­prar un momo espedfico de acciones en el futuro al precio del mercado corriente 0 pa r deb3jo de este. Esta fonna de compellsaci6n es convcniente cu.'mdo los prccios de las accio­nes estin a Ia alza. No obstante, los planes de opcion de compra de acciones presentan des­vent:ljas potend:11 es. Un gerente pllede scntirse incomodo al invertir dinero en la misl1la organizacion donde desarrolla un3 carrera. AJ igua l que con I .. participacion de uti lidades, este metOdo de compcns:lcion es popular cuando una empresa es ex itosa pero, durante periodos de declive, cuando caen los precios de las acciones, los pa rticipantes plleden desa­nimarse. Sin embargo, existcn va rias razones v:i lidas para ind ui r la propiedad de accioncs en los planes de compensacion de ejt'CUtivos. Ademas de ali near los intereses de los emplca­dos con los de los aceion istas, la 1Y'tenciol1 de ejecutivos cOl1stituye tambicn un factor.

EI proyecw de ley fi sc:l1 de 1993 impulso a las empresas a proporcion;lr opciones de compra de acciones y esto autnent6 la motivacion para otorgarlas. No era necesario re­gistr:l r el costO de las opciones de compra de acciones como un gasto contra ingresos en los estados de resultados, 10 que las volvio extremadameme populares entre los cmplea­dores. EI me rcado de va lores en au ge de Ia dccada de los noventa nllllbien hizo sentir fc­lices a los ejecutivos, aunque est ~l fe li cidad di smin uy6 con el declive de la economf~l ;l

principios del ana 2000. Con muchas acciones devaluadas, el efectivo se ha vueho mas importante que la 01'­

cion de compnl de acciones. Adelllas, varias empresas han tom;ldo medid;ls en forma vo­Juntari:l para reAej ar los ingrcsos con mayor eX:1ctitud. Por ejcmplo, Coca-Cohl COI11P;u,y fue una de las primeras empresas en comcnzar a registrar como un gasto b s opciones de

314 f" ~ It flljr.fJ C01llPCIISffcio1lY pycstociom:s

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Plan de opcion de compra I de acciones indexadas:

Un plan de opciOn de compla de acciones que mantiene a 105 eje' cutivos en un estandar mas alto y requiere que el incremento de la compensacion con acciones se vincule a Ia superaci6n de gru· pos de colegas 0 a un indice de mercado.

---Incentivos adicionales: Cualquiel prestacion especial que proporciona una empre3a a un pequeno grupo de ejecu~vos clave y que esIA disenada para dar a los ejecutivos algo extra.

r Contrato ~ paracaidas doradO"~ 1 Un incentivo que protege a los

ejeculivos en el caso de que atra empresa adquiera su empresa 0 el ejeculivo se yea obliga<b a abandonar la empresa por o:ras razones.

compr:l de ;lcciones oto rg:ldas a los cmpleados. Utras ernpresas grandes sigui eron su ejemplo r:'ipidamcnte. L:lS empres,ls que registran volunt:lri amente como gastos la op. cion de compra de acciones pierden ]a ventaj;1 de los ingresos. Po r 10 tanto, si 13 opci6 de compra de acciones cuesta a la empresa, los gerentes tendn'in que revisar su uso y eva~ iuar sus vcnt:ljas y dcsventajas.73 Can todo, un aspecto todavia mas importante tanto Para los ejccutivos como pam los emplcadores es Ia inquietud por la scguridad de los planes de compensaci6n diferida en los que los s:lldos representan con frccuencia rmis del 50 por ciento de los ingresos de retiro de los ejecutivos.74

Planes de opcion de compra de acciones indexadas. Un plan de opci6n de compra de acciones indexadas mantiene a los ejecutivos en un estandar mas alto y re. quiere que eI incremento de la compensacion con acciones se vincule a la supcracion de grupos de cole!,ras 0 a un Indice de mercado. Esto requeriria que la ernpresa gana ra una tasa min ima de rcndimiento para los accionistas antes de proporciona l" un rend imiento a los ejecutivos y empleados. Las verdaderas superestrellas pueden seguir con enormes in. gresos si l:ls acciones de su emprcsa supcran a1 indice. EI presidente de la Rese rva Fede. ral, Alan G recnsp:ln , apoya un plan de cste tipo, pera las opciones de compra de acciones indcxadas siguen siendo impopula res entre los ejecutivos, quiz:i por razones evidentes.1S Sin embargo, conforme los accionistas se desilusionen cada vez mas COil los altos niveles de b cotnpensacion de cjceutivos, como se rnencion6 al inicio de este capitul o, este en. foque pucde ganar popu[aridad. Prcglintese: "si el pago por desempeno es adecuado para los empleados de n ivdc::. illrcriun::s, ,deben los ejeclltivos de alto nivel estar exentos de la misma practica?"

Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales). Las prestacio· nes pnra ejecutivos son similares, aunque lIsualmente mas generosas que las prcstaciones que recibcn Qtras emplcados, porque se relacionnll con los salarios lllaS altos de la orga. nizacion. Sin embargo, la legislacion ;lctual (ERISA) limita el valor de las prestaciones pa ra cjecutivos a cierto nivel por arrib:l del de los demiis tmb:ljadores. Los incentivos adi· cionales son ellalquier prestnciQ7I especial que proporciona una empresa a un pequeno gru­po de ejecutivos clave y que estii discfiada para darl es algo extra. Ademas de transmitir prestigio, estos pagos no se consideran ingrcso ganado 0 el gobierno las grava a un nivel mas bajo que cl ingreso ordinario.76 En tre los incentivos adicionales de un ejecutivo pue­den cstar algunos de los siguientes:

• Un amom6vil proporcionado por la empresa. • Estacionarniento accesible sin costo. • Serviao de limusina; eI chofer cambien puede servir COIllO guardaespaldas. • Protecci6n contra secuestro y rescate. " Servicio de consllitorfa, incluyendo servicios fi nancieros y legales. • Reuniones y conferencias profesionales. • Viajes con Ia csposa. • Uso del avi6n y yate de ]a empresa. • Au tori zaci6n para entretcnimiento en casa. • Aloj:lIniento especiallejos del hagar. • Mcmbresfas en clubcs. • Privilegios en cenas especiales. • Boletos para eventos de temporada . • Autorizaci6n pnra reubicaciones especiales. • Uso de tarjetas de credi tO corporativas. • Reembolso y cobertura para todos los gastos medicos. • Reelllbolso de los gastos escolares de los hijos. • Prcstamos sin intereses 0 can intereses bajos.77

Paracaidas dorado. Un contrato "paracaidas dorado" es un incentivo que pro[e~ ge a los ejecutivos en el caso de que otra empresa adquiera su empresa 0 cI ejecutivo se vea obligado a abandomlr la emprcsa por otras rnones . Actua lmente, el paquete de in­demnizaci6n par cesc para din:ctivos, cornUllmente es va ri:ls veces eI manto del salario y

C()IIIJ,el1S(fdoli ] 15

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Planes de .retiro complementarios para ejecutivos (PRCE)

Un PRCE es una version del plan de pensi6n tradicional de prestaciones de/inidas en el que una empresa aparla cada aflo cierlo porcenlaje del salario de un empJeado para generar un pago garantizadO. Actualmente alrededor de la mitad de las grandes empresas que colizan en bolsa afrece estos planes. los cuales se aplican s610 al director general y algunos otres ejeculivos. Los expenos en campensacl6n predicen que las empresas aumentaran el usa de los PRCE para recuperarse del periodo de baja acl lvidad ocaslonado par el declive del mercado de valores. La opci6n de compra de acciones, un elemento importante de la compensaci6n de ejecuHvos, es menos atractiva en un mercado deprimido. Si persiste esla condici6n, las empresas buscaran olras formas de complementar los programas de compensaci6n de ejecutivos.

Los PRCE no eslan sujelos a las mismas reslricciones que se aplican a los planes de retiro deducibles fiscalmente, asf que los consejos de administraci6n corporativos lienen la libertad de usarlos para enlregar caSI cualquier cantidad de dinero a un ejecutivo en cualquier momento. Esta laguna juridica aparente empeora aun mas el problema del pago excesivo a ejeculivos. No se pone freno al abuse de eSla prestaci6n, ya que es necesario escarbar para encontrar detalles complejos relacionados con las pensiones de ejecutivos. Comunmente, estos delalles esUm ocultos en los archivos de la Comisi6n de Valores y Cambios de una empresa.78

bonos ;mu:lles y ]a adqui sici6n :lce lcrada de los derechos de ejercer las opciones. Puesto que b compctencia por cjccutivos de alto nivel es fuerte, en muchos casos, los directorcs generales rendrian que cometer una fu lca excepcionalmentc grave para no ser candidates a una indemniz.acion par cesc.

Indemnizaci6n por case: un ejemplo. Un ejemplo intercs::l nte de indelllni­'t,lcion por cese es hi experienci'l de Jill B:lr:1d como directora general de Martel. 51.1 <:on­trata de cese exigfa eI salario y los bonos de cinco ar"1os con valo r de 26.4 mi1lones de dolares. Tambicn tenia Ia opcion de compnl r el mobiliario de su oficina por 1 dobr, servi­cios gnltuitos de aSeSOr\;1 economica, Ia condonaci6n de un prcstatno personal de 4.2 mi ­!lo nes de dolares y de un presumo hipotecario de 3 mil10nes de d6 lares y .ldemas el derccho a recibir 3.31 millones de dobres pa ra cubrir los impuestos por 1a condollacion de su prest;lll10 hipotecario. EI paquete de indemnizacion por cesc de Jill Barad sumo un tota l de 47 millones de d6lares, sin conta r las opciones de compra de acciones.79

Ll compctencia intensa par el talento directivo cs la rawn de esta generosidad. La generosidad en los incentivos adiciona lcs para ejccutivos adquiri6 tal es proporcioncs du­nmte ]a dcca<ia de los ochent.l que el Congreso impuso a individuos, multas en In forma de un impueste intern o no deducible por recibi r pngos ~:xcesivos y un tope a la deduccion fiscal de las cmpresas.

La funcion de RH en la compensacion de ejeculivos Can los esdndalos corponltivos presentes en hi mente de todos, es impcnlnte que la admi­nistnlcion fort.1lezca la confian'l_1 en nuestro sistema econOmico. La percetx:i6n que se ticnc de los ejeclltivos que reciben niveles escllldalosos de compensacion no ayud3 en cste as­peete. Por 10 tilnto , los directivos de RH que conocen el negocio de su empres;1 dt"hen desempeihr un p'lpcl dave cn este esfucrzo }' gar;Ultiz:lr un comport;uniento ctico}' r:lZ.U­nable. Pueden Il evar il cabo esta t:lre;1 rrabaja ndo con eI comire de compensaci6n de su cmpresa. ESlC gl"upo generalmente 10 integmn varios miembros del consejo de 'ldminis­rracion, que se reunen pcriod icamente }' recomiendan la compcnsacion de ejecuti vos. Rl-l debe asegurarse de que es te grupo pose;! informacion relevantc, confiable lc eX;lcta p:ll"a b rom;l de decisiones, en colabOI";l cion con consu ltores y la lldministraci6n. 0

L:l tragcdia del 11 de scpticmbre nos enscno mucho. Una leccion sobre compcnsa­cion que hcmos aprendido es que nuestros planes pueden cambiar ddsticamente en for­mas no imaginadas. Como cjcmplo, 13 phmeaeion de los ingrcsos de jubilacio n debe ta mar en cuen ta la planc,lci6n de com ingc llcias como cl desempleo, la s enfermed:ldes, b disC<llxlcidad c incluso hi mue rte prem;lrura.8J

J 16 I' ~ til t ~ I I~I,.II COIllPtmSffcioll y prestffciol1es

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lConlabilidad crealiva?

Usted y su mejor amigo Sam trabajan para la misma empresa. Usted es vicepresidente de recursos humanos y Sam es contador. Sam coment6. ~no se si debo decirte esto. perc hay algo que esta sucediendo en et trabajo que debes saber". Entonces. en forma confidencial. Sam Ie dice c6mo el director linanciera de la empresa planeaba tamar una postura agresiva en el informe de ventas que, desde el punto de vista de Sam. reduciria los limites de las practicas contables aceptables. La experienCla contable y las responsabilidades de Sam se centran en la tenencia de bienes raices de la empresa y. aunque no maneja los ingresos de ventas. entiende muy bien 10 que sueede en otras areas de la actividad econ6miea de la empresa y eslaba muy preocupado por 10 que el director financiero deseaba hacer.

EI melodo de contabilidad del director finaneiero incrementarla ta perspectiva de ingresos de su empresa y quiza ayudaria al precio de las aceiones. ~Pero puede ser riesgoso". afirm6 Sam "Podria suseitar dudas~ sobre los metodos de la empresa e incluso sobre su integridad. Ademas. Sam dijo que no estaba seguro que el director general enlendiera claramente el enfoque del director financiero. Podria eslar de acuerdo con esle ultimo simplemenle porque fueron companeros en la universidad y et director general 10 conlrat6 personalmente hace cuatro anos. EI direct(l( generaltiene 48 anos y ha permanecido en la empresa durante cinco anos. Ha aumenlado las ventas a tasas de dos digitos :odos los anos. pero su racha puede terminar pronto. Las ganancics de ventas en 10 que va del o.i'lo han sido las mas bajas en mas d~ seis anos y no hay una sojucian en el plazo inmediato. Su presidente. el hijo del fundador. liene 64 anos y una antigOedad en la empresa de 35 anos. Ha ded'cado su carrera a manlener su empresa en una trayectoria de crecimienlO continuo y considera que la repulaci6n y la inlegridad de la empresa son un reflejo de sl mismo.B2

t Que ba1"ia listed?

Un lipo de plan de pago no es adecuado para lodos

En la mayoria de las corporaciones estadounidenses y canadienses. el pago i una correlaci6n positiva con el desempeno: cuanto mayor sea su desempeno. mayor sera su ingreso. Esto varla desde un alto incremento por un mejor desempeno todo ef tiempo hasta que parle o todo el ingreso de un empleado dependa de su desempeno, como ocurre comunmente con los representantes de ventas. Esle principia. que tiene mucho senlido para los gerenles occidentales no es tan evidenle en olras partes del mundo. Por ejemplo. en los antiguos parses comunislas. las personas estaban acostumbradas a un sistema en el que el pago y el desempeno no se relacionaban. En el sistema anliguo, los buenos empleados recibian el mismo pago que los empleados con un desempef'lo pobre. Con la carda de la cortina de hierro, la idea de que el pago y el desempei'lo deben estar relacionados esla ganando terreno en la mente de las personas. Sin embargo, recuerde que esla no es la siluaci6n que prefiere la mayorla en muchos de estos paises. COITO 10 demuestra el regreso al poder de varios partidos comunistas.B3

En paises donde las personas valoran un ingreso constante por encima de la posibilidad de obtener un ingreso alto si tienen un desempeno excelente. un esquema de pago por desempeno que incluya una parte variable importante es considerado con frecuencia como amenazador. En paises como Francia y Grecia, donde los mejores graduados, con frecuencia eligen pueslos gubernamentales con salarios seguros de por vida. es muy diffcil atraer buenos empleados con planes de pago que incluyan bonos considerables por ellogro de objetivos especificos. En lugares carro Hong Kong, donde las personas valoran el ries90 y son molivadas par ganancias econ6micas personales. los empleados que han logrado un resultado profesional importante esperan un reconocimiento econ6mico (incremento salarial. bono a comisi6n) en cuesti6n de semanas. Es probable que busquen olro empleador si tienen que esperar hasta su pr6xima revisi6n de desempeno anua!. Por estas y olras diferencias cullurales. es dificil disenar un esquema de pago global ~adecuado para lodos· y que atraiga a los mejores talentos en lodos los paises. En particutar, los esquemas de pago por desempeno deban adaplarse con frecuencia a las preferencias locales, aumenlando 0 disminuyendo la porci6n vflriable, dependiendo de si se prefiera la seguridad del ingreso 0 mayores riesgos y rendimiefltos.&4

CAPIl UlU NU[ut CIJ/II/,('I1.\·(, .. ioll J17 ----------------------------~~~~~

R e.\ lintel - 1. Analizar si los ejecutivos de alto nivel reciben una remuneracion excesiva. EI incremento de 101 compcnsaci6n de ejccLLtivos h:l sido ,"erdadenlllH.!ntt: Illctcriri(;o. Sin embargo, una com pcnsaci6n elcvada para los ejecutivos de alto ni\'cI cr.1 apart:n tcl1U:ntl.! aceptable para los ;lccionistas cuando las cmprcs;\s tent;lIl un hllen rendimit:llt(). U Il ;II.!I1 ~ cueSla reali zada en corpor:lcioncs que cotiz.an en bols'l descuhrio que t:I p:lquctc dt.' jl;lg() com pleto pa ra los dircctorcs gener:ll es :l1l1llent6 en un 537 p OI' ciento dur:llH"C b dccad;1 de los noventa, en tanto que cI de las 500 empresas de St:llldard & Poor's 5C inCl"I.!IlIl.!llu"i en un 297 pOl' c iemo Y SllS util id:ldcs aumc nt:lron el 11 6 par ciento dU r;lllt e Cllllislllo pe ri odo. EI s:lbrio de los tr:lb:lj:ldores aUillCntO solamente el 32 POI' ciemo.

2. Describir las diversas formas de compensacion. La compcnsaci6n es el tot:ll de las remuneraciones que se proporcion;lTl " los emple;l(los a cambio de sus servicios. Entre \;Is·formas de compensacion csd b compensacion eco­nomica directa, b compensaci6n economica indirecta (p restaciones) y b compcns:lcion no econ6mi ca .

3. Explicar el concepto de equidad en la compensacion economica. La equ idad es Ia pcrcepcion que tiencn los trabajadores de que rcciben un tram cquirati­vo. L:l.s form'ls de equ idad en I" compensacion induyen b equidad exte rn a, la cqui(bd interna, la cquidad de los cmplc:ldos y Ia tcam equity (cquidad de eq uipos). 4. Identificar los factores determinantes de la compensacion economica individual. La org'lIli zacion , clmcrcado labon, l, el puesto y el emple.ldo producen lin imp:lcto en b dctcrmilUlcion del va lor monet.lrio de precios de los pllestos y b determinacion tin:11 de I" compensaci6n economica de lIna persona. 5. Describir a la organizacion como un factor determinante de la compensacion economica. L1S poHticas de compensacion , i:J polltica o rga nizacional y Iii capaci(bd de p;lgo son ( IC­tares de I" organizacion que se deben considera r. 6. Describir los factores que S8 deben tomar en cuenta cuando el mercado laboral es un factor determinante de la compensacion economica. Entre los factores que se deben tom .. r en cuenta estan las encucstas sahiri;llcs, b conve­ni encia, los incremcntos pOl' el casto de vida, los sindicatos, 1<1 socicdad, la cconoml;l y cierms Jeyes fedcral es y esta tales.

7. Explicar como el puesto es un factor determinante de la compensacion economica. Entre las tecnicas de <1dministraci6n que se lltili zan p;lra detcnnin"r e l v:l lor relnivo de un pllesto est:in el an;ilis is, las descripciones y Ia evaluacion de puestas.

8 . Describir el establecimiento del valor monetario de los puestos. Ll determi nacion del va lor monetario de los puestOs consiste en "signar un valor en dinero a lin puesta.

9. Identificar los factores relacionados con el empleado que son esenciales para determinar la compensacion economica. Entre estos f;lctares esta cI pago pOl' dcsempeiio, b .Inti!:,>i.iedad , la experi encia , hi mClll ­bresia en Ia organ iz.acion, e l potenci.ll , la influencia politi ca, la suerte y clases especiaJes de emple;ldos. 10. Explicar la compensacion para grupos especiales. Entre estos gru pos esnin los equipos, tada I:l orbraniz;lcion , los profesionales, los empJ ca­dos de venras y los tnlbaj"dores eventualcs. 11. Explicar como se determina la compensacion de ejecutivos y los tipos de esta compensacion. Para dctennin:lr ]a eompensacion de cjeclltivos, bs cmpreS:lS preficren rela ciomlr el cre­cimiento sabrial de los gcre ntes de nive! m:is alta con el desempeiio corpor:ltivo gener;l !. La compensaci6n de ejeclltivos ticne con frecue ncia cinco elementos basicos: 1) s;ilario base, 2) incentivos de corta plaza (anualcs) 0 bonos, 3) incenti vos de brgo pl;lZO~' ;Ipre­ci"cion del c:lpital, 4) prestaciones par.1 ejecutivos e 5) inccntivos :tdicion;lles.

Jl8 PABTE r.lrtCR COlllpellSficiollyprestficiolles

T crill illo,,- dllve -• • • • • • • • • • • • • • • •

•

Compensacion, 284 • Incremento por el costo de vida , 291 • Broadbanding, 302 Compensacion economica directa, 284 • Empleados exenlos, 292 • Pago por merilos, 304 CompensaciOn economica indirecta, 284 • Evaluacion de puestos, 295 • 80nos, 305 Compensacion no economica , 284 • MIHodo jerarquico de evaluacion • Pago por pieza producida, 305 Equidad,285 de puestos, 296 • Pago ba sado en habilidades, 305 Equidad externa, 285 • Metodo de clasificacion, 296 • Pago basado en competencias , 306 Equidad interna, 285 • Metodo de comparacion de lactores, • Antigiiedad,306 Equidad de los empleados, 286 296 • Participaclon de utllidades, 309 Equidad de equipos, 286 • Metodo de puntos, 297 • Participacion de ganancias, 309 Politica de compensacion , 287 • Metodo de perfiles y escalas Quia • Plan Sc~nlon, 310 lfderes en sueldos, 287 de Hay (Plan Hay), 299 • Plan de opcion de compra Tasa de mercado (corrlente), 287 • DeterminaciOn del valor moneta rio de acciones, 313 Seguidores de sueldos, 288 de los puestos, 300 • Plan de opcion de compra de acciones Mercado labora l, 289 • Nil/el salarial , 300 Indexadas, 314 Encuesta salarial, 289 • Curl/a salarial, 301 • Incentivos adicionales, 314 Puesto benchmark, 290 • Margen sa laria l, 301 • Contrato ~ paracaidas dorado", 314

Pre/!;lIntas de repaso

1. Defina cada uno de los siguicnres terminos: a. Compcnsacion. b. Compensaeion economica directa. c. Compensacion economica indirect~1. d. Compensacion no econOmica.

1. iCmiles son las diferencias entre la equidad externa, la equid~d imerna, la equidad de los elll­plcados y la cquidad de equipos?

3. , Cuales son los factores principa les que determinan ]a compensacion econ6mica de una per­sona? Ocscriba brevcmente eada uno.

4. , Que (actores organizacionalcs se deben eonsidcl'"ar como faetores detenn inalltes de Ia com­pensaci6n economicll?

5. , Que factores se deben tomar en cuenta cuando el mercado laboral es un fuctor determinante de 101 compensacion economica?

6. ~Como hll afectado Ia legislacion gubernamental a Ia compensacion?

7. (Que facrotes se deben tomllr en cuent:! cua ndo el puesto es un factor dcterm in3nte de la compensacion econ6mica?

8. Mencione los prop6sitos principll les de III eva luacion de pueslos.

9. Distinga en trc los siguiemes rnctodos de cvaluadon dc pucstos: metodos jer.i rquieo, de clasi­fi ca cion, de comparncion de fuctores }' de puntos.

10. Describa el metoda de pcrfiles y escalas guia de I'b y p:ml la cVilltmcion dc puestos.

II. ,Cual es el prop6sito de Ia (lctcrminaci6n del valor moneta rio de los puestos? Analice breve-mente.

J 2. Describa el procedimicmo b{isico para determina r los niveles sa lal'i:lle5.

13. ,Cu:;1 es el propOsito de estableeer m~rgenes salariales?

14. Defina broad banding.

15. Defina c:lda uno de los siguienrcs terminos: a. Pago por meritos. b. Bonos. c. Pago basado en h:lbilidades. d. Pago basado cn competencias.

16. Oescriba los diversos factores relacionados con el empleado para determinar el salario y hiS prestaciones.

17. , Cu:ilcs son algunos pbnes de pago bas:lc1o en equipos para la empresa compl eta?

18. iCmiles son los diversos tipos de compensati6n de ejecutivos?

CAPIlUlO rlUfUf CfJllI/lt'IISlIfilill JlI)

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1 I" ['r(j~ trahajo. peru

Un sabado por 1:1 mrde, micntr<lS jug,lba golf con su amigo Ibllth IJl';IIl, 11.11'1', "l'II ,k'''l'lIl.I'I'' que su depart:ullento habfa eontratado a un rccicn gr,Hlu;ldo dc b 'uniH:r\id.lIll:, ull" ,l1ul;'101 oil' sistemas, con un salario iniel:l! c:lsi t,l!l :llw e01110 d stlyn, AlllHll!C I hrn l'l'.1 ,Ic l'lI..:ll l'; lr:ll'll'l, "l' senti:! dcseoncertado y molesta, l labfa requcrido cinco :lllOS ll:lr,1 conn'r; ;r"..: ell till :1110111,1.1 ,Il' w,,~ tcmas expertO)' iogrnr su nivel s:liari:ll aCfU,l1 en Trim:lrL: D,lt,l System~. Pill' I .. !!cncr;ll, "l' "l'lHLl contentO can 101 empresa y disfrut"aba enonnemcnte su rrab'ljo. -

Eilunes siguicnte, Hany confront6 j O,lVC Edwards, cl (lil'cctnl' dc rccur~o~ hUlll'lIlo". ,I k' pn:­gumo si era derto 10 que habra escuchado, Disculp,indose, D,\Ve ,ldmitio que 5i In Cl~' \ 11';1( .. do.: n­pliear la siruaci6n de la empresa. "Harry, cl mercldo par.I los ,l!la1i s t~s (Ie sistemas cs ';1111 I'o.:l]ul'ill .. y p"ra que 13 emprcs:J plleda atracr candidaros calificHlos debcmos ofrecer till <;a\;lrio ini~'i ;lt dl' pri­mera. Necesir:ibamo5 desesperad:unente orro an:llisu y Cst:! er.l 1.1 {miCI 1Il,1I\er.l de con~c~lIirl"."

Harry pregunt6 a Dave si 5U sa brio sc ajusrari:l en eonseclIcncia, ]):1 ve respondi,'), "III \:ll.ll' io sed reva luado de manera regular. Sin emb"rgo, como est:ls hacienda un gr;\I1 rrab:ljo, CS\O\ ' SCI!\I­ro que el jefe recomembni un aumento". I-larry agr:ldecio:l Dave su liempo, pera s;lli,j de ial) t~ci­l1a moviel1do Ia cabcza y cuestiomindose Sll fu tu ro.

Pregtt1ltns I. ~Consider:l usted que l:l explieacion de Dave fue s:nisf:lctOri:l? All;l !ieehl.

2. ,Que aeeion cree que b empresa debi6 tomar con respCcto:l J-brry?

EI puesto controvertido David Rhine , gerente de compensaci6n de Farnngron Lingerie Comp:m}" [(:111" gencl'allllenre un caracter rel:ljado y apacible, Aunque e ra un ejecurivo eompetcllIe y serio, David era uno de los gerentes m:is po pulares de b empresa. Sin emb3rgo, c1 vicrncs por b lll"nan<1, D:lvid no estab,\ ('0-

1110 de cosrtllnbre. Como presideme del comirc de eV:llu:lcion de puestos (Ie 1:1 l'lIlpreS:I , C0\1\'OCO;1

un:! junta al fill,,1 de b lll:ln:lIla p:lra considerar b rccl'alu<lcion de varios PlicstOS. Los p"estos y,l habian recibido una ealific:lcioll y fueran .\signados jl nil'cI sabri,,1 3. Pcro cl gcrcnte de III otkin,l, Ben Butler, se sentia molcsto porque uno de los PUCSlOS no recibi6 una c"lilie;lei6n m~s alt:1. P:Jr:1 ejereer presi6n en este :.sumo, Ben prescmo su CllSO a dos ejecutivos que tnmbien er:.n miembros del comite de evaluacion de puestos. Entollees, los dos ejceutil'os (d gcrelltc de produccion Bill Nelson y eI gerente general de markcting Hctty Anderson) solicitaron que );lS c~l lifi C:l c i Olles de los PllcStOS se revisaran de nuevo, Bill y Betty allOYllb,lI1 i1 Bell ell est.) COlltrovcrsin }' D:lvid no espcl':l­ba la confront:Jci6n que est<lba :. punta de acurrir.

EI puesto conrrovenido era eI de recepcionist<l. La em presa tenia solJmcllte un puesro (Ie re­ccpcionista y 10 desempenaba Nlarianne S:llldcrs. Nbri:lnnc hablJ pcrm,lIlccido con hI cmpresa durante 12 anos, mas ticmpo que cWllquiern de los miembros del comir~, Elhl Cl',1 CxITCJ1l,ld:1111en­te efieiente y c:lsi todos los ejecutivos de 1a elllpresa, induycndo al presi(lellte, hi1l>i:ln no1':,do )' co­memado su exceleme trabajo. Hill Nelson y Berty Anderson csraba pjrticuhlrlllenre compbcidos con M:.ri:mnc dcbido al trato cordial con cI que sa ludaba y atendf:l a los dicnl'es v prol'Cedorcs de Farrington que visitab:ln 1:1 pl ama con frecueneia. (~stos scntian que Marijnll~ pl'Oycc.: t:lb,\ un;1 im:.gen positiva de]a cmpres:l,

Cuando la jUllta empczo, David dijo, "buenos elias, s~ que est~n ocup;l(los, ;lsi que COl11cncc­mas, Debemos cvaluar varios puestOS csta lll,lnana y sugicro que comcnccmos .. ," Antes lIe que pu ­dien terminar de hablar, Bill 10 interrumpi6, "sugiero que cOlllcnecmos con ,\I,lri"nne", Hetty asinti6 con la cabeza. Cuando D:.vid recupcr6 l:l compostur.1, afinno de manern tranquil.! pew fir­me, "B ill no estamos hoy aquf pnra eV:lluar:l Nbrianne, su supcr/iso]' 1a ev,lIu,l en c1 perimln de evaluacion del descmpeno, Nos rcunimos para cva lUilr los pucstos COil b:1SC en SII conrcnido. ]>;11':1 hacer esto de forma just:. con relacion :. los demas puestos de i:J emprcsll, debelllos exc1uir c.:l e;l · r,kter de las personas de nuestra evaluacion", Entonees, David procediDl1 eHrrcg,u' copi:1s de b dcscripci6n del puesto de recepcionista a Bill y Betty, quienes ob\'i~melHe est:loon muy lIlolcstos.

Pregu'll.tas I. (,Considera que David tellia rJzOn en insistir que sc ev"lu:lr.l d pucsto )' 110 ~1 hi person;!? Alll1liec,

2. ,Cree que existe una [,IS:l sala ri,,] nl:lxim" P"r.l clda ]luesto de un,l org:lIli'l.;lcion , ... ill impon;lr que tan bien sc dcsempcne el traba jo? Justi fique su POSrur.l,

3, Suponbr:l (lue Marianne gall:l ellimil'e m:iximo del m:lrgcn desu ni"cl S,llari,ll, ~I)e lllLe 111:111C­ra podri:1 obtencr un incremento sal:iri,,]?

)20 I'III-i I t I: INC b Compl'IISflcioll Y pnstllciol1es

Hl/biNd/nles ell 10 nt/minis/radoll de eClfnOJ bill/WI/OS -Capitulo 9: compensacion

Presenramos un modulo de h:Jbilidades dcnominado 70ml Rtk-'flrJf pllro1 10gro1r un Illejor t'lltcntl i_ micnro de los IClllas de este capirulo. Las scccioncs espedficas dellllodlllo que 5C rclncionall con 1>1 cOlllpcns;lcion induyen 10 sigu iente: compens>1ci6n <lireet:\ e indirecta, c6mo los progro1rnas de compensacion total a}'1ld:Jn a una empreso1 a lograr sus objeli"05 esrr>1tcgicos, rCll lizllcion de C,'a­luaciones de puesfos y encuestols salari :lles, rebcion de 1:ls remun er:lciones tot:lles con b s lllclas y objctivos estr:ltcgicos de la org:lIlizaci6n, uso del metodo de puntaS p:lr:l b eva luacion dc puestos esto1blecimiento de nivcles so1 laria les, identificacion de puCStOS benchmark, dcs:lrrolto de un:\ eut\~ sabrial, ajustes salari:llcs, pago baS:Jdo t:n h:lbilidades, p;lgo bas:I(1o en competenci:\s y pa!,'O b:lsadu en cquipos.

Sc prcsenran varios eseenarios de compensacion pam ofrceer al lector una experienci .. re:l1i~ra al abordar eI rema.

AI final se incluye lin eX'lmen p:lr:l delermi1\ar ct dominio del material del modulo de h;\ bil ida_ des. Ademas, se proporcionan instrucciones p:lr:l trabajos en clase 0 t;lre;IS en cas,\.

le illvitillnos a visilar la paglna de Momly en el sillo Weh dp Pmntlcf; H

www.prenhall.com/mondy

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