Date post: | 08-Apr-2016 |
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República Bolivariana de Venezuela Ministerio Popular para la Educación Superior
Colegio Universitario “Fermín Toro”Barquisimeto – Estado Lara
PROCESO DE CAPTACION Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Autor: Yoscarlit Contreras
C.I: 17.813.103
Tutor: Alicia Rodríguez
BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2013
1
INDICE GENERAL
Pag.
INTRODUCCIÓN 5
CAPTACIÓN DEL CAPITAL HUMANOProceso de Captación
Captación Interna y Externa. Inicio del proceso
Ventajas y Desventajas de la Captación Interna
8
8
10
Ventajas y Desventajas de la Captación Externa
Captación Mixta
11
12
Técnicas de Captación 13
Criterios de Captación 14
Fuentes Internas y Externas de la Demanda de Recursos
Humanos 14
Políticas y Normas de la Organización 16
Decisiones de la Organización 17
El Sistema de Planeación de Recursos Humanos 19
El Proceso de Planeación de Recursos Humanos 20
Objetivos Organizacionales 20
Pronostico 21
Conciliación 22
Planes y Programas de Acción 23
Ejecución 24
Control 24
SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO
La Provisión de la Persona Adecuada 25
Proceso de Selección 29
2
Objetivos y Desafíos de la Selección de Personal 30
Selección Interna 30
Razón de Selección 31
Formula de la Razón de Selección 31
El Aspecto Ético. Comportamiento Antiético 32
Desafíos de la Organización. Limitantes Internas 32
Flexibilidad 33
Concepto Global de Selección. Sistema de Selección 33
Análisis del Trabajo 33
Recepción Preliminar de Solicitudes. Trabajadores y Empresas 35
Pruebas de Idoneidad. Procedimiento 35
Demostración práctica y enfoque racional 36
Instrumentos de Selección 36
Entrevista. Tipos de Entrevista 39
Entrevistas No Estructuradas 40
Entrevistas Estructuradas 40
Entrevistas Mixtas 40
Entrevista de Solución de Problemas 41
Entrevista de Provocación de Tensión 41
El Proceso de Entrevista 41
Errores del Entrevistador 43
Errores del Entrevistado 43
La Decisión de Contratar 47
Orientación al Nuevo Empleado 47
Pruebas de Selección de Recursos Humanos 48
Pruebas Escritas 48
Pruebas de Simulación de Rendimiento 49
Medición de la Personalidad y los Intereses 50
Validez 51
3
Verificación de Datos y Referencias 53
Examen Médico. Pre Empleo o Admisión 54
Resultados y Retroalimentación 54
CONTRATACIÓN DEL CAPITAL HUMANO 55
LA SOCIALIZACION LABORAL 59
LEGISLACION LABORAL VENEZOLANA 63
CONCLUSIONES 65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 67
4
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales se transita, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La
globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del
conocimiento.
Las viejas definiciones en el entorno de Recurso Humano, se basan en
la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
"indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el
término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el
cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción
a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término
Talento Humano. Toma años seleccionar, capacitar y desarrollar el personal
necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por
ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital más importante y la correcta gestión de los mismos como
una de sus funciones más decisivas. Sin embargo la gestión de este talento
no es una labor muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la
influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
actitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la gestión de recursos humanos.
Definitivamente, el principal recurso de una empresa es su personal, no
obstante muchas ignoran el valor que sus colaboradores aportan al negocio y
5
habitualmente fallan en alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus
trabajadores.
Tomando como referencia lo antes planteado, el profesional de
recursos humanos en la empresa moderna tiene ante si, innumerables
desafíos en el ejercicio y desarrollo de la gestión. La idea principal es crear
una asociación con colaboradores, inspirar, motivar, estimular el
compromiso, el desarrollo de la cooperación, colaboración y el
autodesarrollo.
El rol del liderazgo en el profesional de recursos humanos, supone de
una visión sistemática, pensamiento estratégico, capacidad de gestión,
liderar con conflictos y lo más importante transformar la intención en realidad.
Frente al nuevo paradigma, es el profesional de recursos humanos quien se
encargue del ejercicio y de absorber los cambios que se vayan presentando
en su gestión, integra la capacidad de innovar y reconvertir los nuevos
escenarios.
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Una organización, para mantener su nivel competitivo, debe llevar a
cabo estrategias que tengan en cuenta los cambios que afectan
continuamente el entorno de la misión a cumplir. Para ello se hace necesario
realizar una planeación estratégica del área relativa al factor humano. Este
proceso implica un estudio de las fuerzas y las debilidades de la
organización, así como de las oportunidades y las amenazas que afectan
sobre ella desde los sectores político, económico y social. Esto le permitirá a
la organización localizar los factores críticos y tomar las decisiones
necesarias para elegir, capacitar, desarrollar, etc. a sus trabajadores, y de
esta manera, impulsar los planes que faciliten la consecución de la misión y
de los objetivos de la organización.
El área de recursos humanos tiene bajo su responsabilidad diversas
funciones y procesos, tomando como referencia para la ejecución de sus
políticas su área de competencia y esto en aras de aportar conocimiento en
cuanto a las estrategias a desarrollar por la empresa con el fin de llevar a
cabo sus objetivos, intentando así agregar valor en función de la misión,
visión y prioridades en cuanto a la administración de su recurso humano.
CAPTACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Al igual que en la mayoría de los componentes de la gestión de recursos
humanos, la captación es un procedimiento que tiene pautado determinados
fines o bien definida una función específica. La palabra captación está
asociada además, al proceso de hallar seguidores para determinado
propósito; no es más que la búsqueda constante de personal altamente
capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo.
La captación en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a
proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad
que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional.
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La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente
de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche
de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a
aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no
significa la selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta
aspirantes, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar es lograr captar el
individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.
En este sentido Gelabert, M. (2008) define el proceso de captación como
“un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos
potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la
organización previo sometimiento a algunas pruebas selectivas”
Proceso de Captación
El proceso de captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya
sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y
termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a
llenar la vacante de la organización.
Captación Interna y Externa
Inicio del Proceso
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar
información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la
información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá
efectuar posteriormente una solución objetiva, por lo común, toda
organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100
empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es
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norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre,
dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación
personal, además de variantes que pueden revestir interés, como
información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.
Se ha comprobado, que las fuentes de captación son las áreas del
mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captación,
es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes, que
pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas,
a través de múltiples técnicas de captación, con el propósito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.
El mercado de recursos humanos también está conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o
disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están
trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el
interno, el externo y el mixto.
La captación interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones con los otros subsistemas, a saber:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de
selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;
b. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento
en que participó el candidato interno;
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d. Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo
que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre
los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;
e. Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para
verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo
considerado;
f. Condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser
ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un
sustituto).
Ventajas y Desventajas de la Captación Interna
Ventajas
Más económico para la empresa, pues evita gastos de prensa de
honorarios de outsourcing de captación, etc.
Es más rápido, ya que evita las frecuentes demoras de la captación
externa.
Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que la empresa
conoce al candidato.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya que
estimula a su personal en la actitud de auto perfeccionamiento.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
cuando pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas.
Exige que los empleadores nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender.
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Desventajas
Puede generar conflicto de intereses, en los empleados que no
demuestran condiciones para ser ascendidos.
Cuando se administra de manera incorrecta, esto ocurre, ya que el
empleado, al ascender reiterativamente, llega un punto en que él se
muestra incompetente, se estanca y la organización quizá no tenga cómo
devolverlo a la posición anterior;
Pierden la creatividad y las actitudes de innovación, ya que éstos conviven
sólo con los problemas y con las situaciones de la organización.
Ventajas y Desventajas de la Captación Externa
La captación externa es el proceso de selección que se da cuando ante
una vacante, la empresa opta por buscar candidaturas ajenas a la compañía.
Ventajas
Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. Esto
ocasiona la importación de nuevas ideas y enfoques diferentes acerca de
problemas internos de la organización.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, ya que
este proceso consiste en recibir personal que tenga aptitudes igual o
mayor que la existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Produce
utilidad a partir de la inversión efectuada por los demás.
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Desventajas
Generalmente tarda más que la captación interna, esto debido al tiempo
empleado en la elección e implementación de las técnicas a utilizar para
esto, etc.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa, agencias de captación, etc.
En un comienzo no es muy seguro, ya que los candidatos externos son
desconocidos.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras que se
oponen a su desarrollo laboral.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su
régimen de salarios.
Captación Mixta
La Captación Mixta puede ser adoptada de tres maneras: inicialmente,
captación interna, seguido de captación externa y posteriormente se efectúa
la captación externa e interna simultáneamente, buscando mejores
resultados.
La empresa está más interesada en el input de recursos humanos que
en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal
ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su
propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones
necesarias. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la
competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del
nivel esperado, acude al reclutamiento externo. La empresa está más
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preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a
través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una
buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto,
la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo
que crea condiciones de sana competencia profesional.
Técnicas de Captación
Las técnicas de captación, son los métodos mediante los cuales la
organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a
las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también
vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de
comunicación, a continuación se detallan los más utilizados:
Consulta de los archivos de candidatos.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela.
Conferencia y charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
Viajes de captación a otras localidades.
Avisos en diarios y revistas.
Agencias de captación.
Agencias de suministro de personal temporal.
Personal de medio tiempo.
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Criterios de Captación
Todo proceso de captación de personal debe regirse por un conjunto de
criterios que, fundamentándose en la filosofía y política de la empresa,
contribuirán a lograr el bienestar de ésta en particular.
Las personas siempre han sido esenciales para las organizaciones, pero
su importancia estratégica va en aumento en las industrias actuales, cuyo
desarrollo se basa en el conocimiento. El éxito de una organización depende
cada vez más del conocimiento, las habilidades y destrezas de los
trabajadores, es decir en sus competencias, en especial en la medida en que
ayudan a establecer un conjunto de aspectos medulares que diferencian una
organización de sus competidores. Cuando el talento de los empleados es
valioso, particular, difícil de imitar, una empresa puede alcanzar ventajas
competitivas que se apoyan en las personas.
La globalización afecta el número y tipo de puestos disponibles y
requiere que las organizaciones equilibren un complicado conjunto de
factores relacionados con la administración de personas en: geografías,
culturas, entornos legales, diferentes condiciones empresariales, etc. Al
mismo tiempo es necesario ajustar funciones de recursos humanos como la
definición de puestos, captación y selección, capacitación, compensaciones
salariales, entre otras.
Fuentes Internas y Externas de la Demanda
de Recursos Humanos
La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus
necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus
estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o
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informal, en ocasiones considerando las posibles características de la oferta
de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la demanda de recursos
humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una
brece explicación.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de
los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de
empleo. La mayor parte, de las compañías evalúa sus necesidades futuras
en este campo.
Desafíos Externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la
organización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en
ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.
Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal,
son un poco más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son
claras. En otros casos el efecto que tendrán sobre la organización es
obvio.
Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha
frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos
humanos de la organización.
Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e
introducción de las computadoras en las sociedades latinoamericanas
tradicionales provocarían desempleo masivo.
Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi
toda el área. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes
a todos los niveles; afectaron de modo adverso ciertas áreas, como las de
contabilidad, en tanto que incrementaron la oferta en otras, como los
departamentos de servicios de comunicación por Internet.
15
Políticas y Normas de la Organización
En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes
se encuentran las siguientes:
Políticas de Promoción Interna: estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el
mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de
personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente,
la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y
habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta
política.
Políticas de Compensación: un factor limitante común en muchas áreas
de la captación son los niveles de compensación que estipulan las
organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de
discreción en las compensaciones que ofrecen. La captación a nivel
internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las
políticas nacionales. En esta área, el captador deberá trabajar en
colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre Situación del Personal: actuando en consonancia con las
leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o
favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y
parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.
Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en
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una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una
corporación.
Decisiones de la Organización
En las organizaciones en general existe una jerarquía que determina
el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el
tipo de decisiones que se deben tomar. La ciencia administrativa divide a
la empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la
empresa.
2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
En los niveles superiores de una organización, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más
importancia.
Las habilidades para tomar decisiones lógicas no programadas en
forma sistemática son de suma importancia.
A medida que se baja en esta jerarquía, las funciones que se
desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en
estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Entre los principales aspectos a tomar en cuenta en las decisiones a
tomar dentro de una organización están:
Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que
percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus
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planes estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de
crecimiento y penetración del mercado o la preparación y el lanzamiento
de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los
gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de
recursos humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo
plazo.
Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus
acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno
o dos años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el
campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de
presupuesto. Los estimados y ventas de producción no son tan exactos
como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rápidos de
cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.
Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades
dentro de la organización significa también el cambio en las características
de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una
nueva operación en una organización, el tiempo necesario para poner en
marcha todo el programa puede ser suficiente para diseñar planes de
recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por ejemplo, puede
llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales en el
diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar
profundamente las necesidades de recursos humanos de las compañías.
Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos
experimenta variaciones debido a factores tales como:
Jubilaciones
Renuncias
Embarazos
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Enfermedades
Despidos
Muertes
Licencias
Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de
empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir
como indicador de la acción que se debe realizar, teniendo en cuenta
siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar
las practicas del pasado.
El Sistema de Planeación de Recursos Humanos
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de
personal adecuada y continua.
La planeación de personal también debe considerar asignaciones
presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los
presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de
recursos humanos.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones
internas de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la
sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de
trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un
proceso continuo y amplio.
El Proceso de Planeación de Recursos Humanos
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Se define como, el flujo de eventos interrelacionados e identificados que
se desplazan hacía un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de
planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección
superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar
adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los
objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
Objetivos Organizacionales
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige
la organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen
como medios para alcanzar los objetivos de una organización.
Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos,
simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está
justificando la razón de su existencia.
La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con
los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de
personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación
puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que
puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura
organizacional. Además, debe estar integrada con planes generales acerca
de ventas, producción, compras, uso de maquinaria y equipo, situación
financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas.
Pronostico
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El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos
humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de
personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes
de empleo es mediante el pronóstico.
Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay
factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estas son: los
planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad,
cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les
designa como indicadores guía.
Las labores de pronóstico de la demanda de personal son: obtener
estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están
moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número
y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.
El proceso, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la
demanda de recursos incluyen los pasos siguientes.
Auditoría de Recursos Humanos. Resumen las aptitudes y la
preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a
personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como
resultado inventario de habilidades. El propósito del inventario de habilidades
es consolidar la información de los recursos de la organización.
Historia de datos personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades,
accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses,
etcétera.
Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.
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Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.
Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de
aumentos, puede que ha ocupado.
Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre
jubilación, antigüedad, etc.
Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de
información sobre su salud, etc.
Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de
puesto, etc.
La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el
medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles
dentro de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de
capacitación de personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y
selección de nuevos empleados.
Conciliación
El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre
la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en
forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan
dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible
para la fase de programación.
Planes y Programas de Acción
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En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre
las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación
y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son planes de acción
que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus
objetivos.
El proceso de planeación y programación se puede estudiar con una serie de
pasos interrelacionados.
Objetivos de Planeación. Los objetivos de la planeación de personal
son metas que sirven a dos propósitos integrales:
Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.
Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se
pueden distinguir cuatro tipos de planeación del personal.
Objetivos de productividad y/o costos laborales.
Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.
Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos).
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar
posibles respuestas para cada objetivo.
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para
alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra
programa general implica que los administradores de personal desempeñan
un papel activo.
23
Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el
propósito de la organización.
Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de
personal se reduce a un conjunto de planes de acción. Sus componentes
incluirán:
Declaración de los objetivos.
Principales atividades o programas a emprender.
Fijación de tiempo y fichas críticas.
Personas responsables de los planes de acción.
Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).
Ejecución
Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades
de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a
un campo tangible y operacional.
Control
Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de
planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.
Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo
con H.C. Carlson, son:
- Un conjunto de normas apropiadas.
- Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas
normas y para determinar las causas de las desviaciones.
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- Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva
SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO
El éxito de una organización depende fundamentalmente de su acierto
en saber elegir a las personas adecuadas para que ejecuten correctamente
los trabajos que dicha organización precisa para su buen funcionamiento.
Una perfecta sintonía entre la estrategia y la organización de la empresa y
los planes de carrera individuales es la mejor garantía para asegurar la
obtención de todos los objetivos laborales previstos. No es exagerado afirmar
que una empresa incapaz de desarrollar y promocionar a sus propios
directivos está condenada al fracaso.
Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos
reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la rentabilidad de la organización.
La Provisión de la Persona Adecuada
El acierto en la provisión de la persona adecuada para un trabajo es
función principal para el éxito de cualquier institución. Los errores son
costosos, ya sea por baja productividad, por calidad mediocre o por falta de
innovación: es decir, una empresa cuyos sistemas de dirección para la
provisión y el desarrollo de personal, que son sistemas distintos pero
interrelacionados, pues ambos influyen en el comportamiento laboral.
25
La provisión de vacantes debe ser tratada como un asunto estratégico,
pues se debe lograr la congruencia entre estrategia, organización y planes
de carrera individuales. Si la sintonía entre los tres no fuese la adecuada,
padecería el logro tanto de los fines de la institución como de los objetivos de
calidad de vida laboral.
Peter Drucker, apuntaba: «La capacidad de una institución para producir
directivos es más importante que su habilidad para producir eficientemente y
barato. La empresa que no pueda desarrollar sus propios directivos morirá.»
La dirección de personal y los directores de línea comparten, la
responsabilidad primaria de determinar, encontrar, mantener y desarrollar las
personas adecuadas para realizar las actividades que resultarán en el logro
de los objetivos de la institución. En empresas pequeñas en las que, por lo
general, no hay departamento de personal, los directivos tienen la
responsabilidad total.
Este proceso consta de las siguientes etapas:
• Planificación de las necesidades de personal: estimación del tamaño y
composición del equipo humano futuro.
• Captación: búsqueda y atracción de candidatos bien cualificados para
satisfacer los planes de personal.
• Selección: evaluación de los candidatos y elección de los más
adecuados para el desempeño previsto.
• Orientación: introducción de los individuos relacionados en la empresa
y en su unidad, así como en la micro cultura de la institución.
26
• Entreno y desarrollo, diseño y realización de actividades que preparen
a los empleados para el mejor desempeño actual y futuro.
Por supuesto, estas etapas pueden llevarse a cabo de un modo muy
simple, informal, o de forma muy sofisticada y formalizada: como es lógico,
en general, a mayor responsabilidad de la posición o persona que se
selecciona, mayor cuidado, tiempo y formalización en el proceso.
Sin las personas idóneas en los puestos adecuados en el momento
oportuno, cualquiera de los procesos vitales de dirección puede ser ineficaz
y/o ineficiente amenazándose la misma existencia de la institución.
Planeamiento de las necesidades de personal, la forma lógica de
empezar el proceso de provisión de personal es disponer de un buen
conocimiento de las necesidades de personal actuales y futuras, en número
y cualificaciones. Esta es la finalidad de esta parte de la planificación
estratégica de la empresa.
Para la determinación del tamaño y composición del equipo humano en
el futuro se debe elegir entre varias opciones o formas de realizar los
trabajos: de hecho, debe decidirse la combinación adecuada de habilidades,
facultades, conocimientos y actividades personales con un nivel de
mecanización o automoción e informatización. Es en el proceso de la
elección estratégica del escenario, en sus aspectos tecnológico, cultural y
sociopolítico, donde vamos a movernos en el futuro compitiendo con otras
empresas de diversos países en disputa del mercado global. Esta integración
de la planificación de personal dentro de planificación estratégica general es
un paso que debería darse, pues en la práctica actual no ocurre así,
poniendo en evidencia la poca importancia que de hecho se da al elemento
humano en las empresas.
27
Dentro de los planes funcionales de detalle que elabora el departamento
de personal se incluirán:
• Inventario de personal: verificación de las habilidades, capacidades y
conocimientos, existentes y potenciales de la institución.
• Previsión: predicción de los requerimientos que la estrategia de la
empresa precisará en el futuro.
• Planes de acción: elaboración de los programas de trabajo para
reclutar, seleccionar, introducir, transferir o promocionar al personal.
• Planes de desarrollo: confección de los programas de trabajo que
garanticen que en todo momento se dispone de personal cuyas prestaciones
proporcionen ventaja competitiva.
La planificación no es cosa de unos expertos especialistas, sino que
debe ser realizada por aquellos que se responsabilicen del buen fin de los
planes, es decir, por los ejecutivos. Los especialistas del departamento de
personal harán de planificadores pasivos, o sea elaborarán información
interna y externa, realizarán análisis específicos, coordinación, programación
y aconsejarán, facilitando en todo momento, el esfuerzo planificador.
¿Quién debe seleccionar?
La problemática está en el papel del jefe inmediato en el proceso de
seleccionar o, mejor dicho, en la decisión final de elección de candidato. Está
bastante extendida la opinión de que los inmediatos colaboradores de los
cargos con responsabilidades importantes deben ser elegidos por el que será
su jefe. Los argumentos en pro de esa práctica son de dos tipos: el jefe
necesita de un equipo y, como responsable de él, debe elegirlo: y el
28
seleccionador tiene un ascendiente natural sobre el seleccionado, y por ello
se incrementa el poder del jefe que selecciona. En contra de la selección por
el propio jefe, se enumeran razones como:
• Se busca un miembro de la organización, no un servidor del jefe.
• Peligro de que el jefe no admita personas que le hagan sombra.
• Falta de formación y entren o específico para la selección por parte del
jefe.
Una posible solución equilibrada sería: los seleccionadores presentan
unos pocos candidatos, dos o tres, preseleccionados y el jefe elige entre
ellos con ayuda del jefe del jefe.
Proceso de Selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase
implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes,
tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los
gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que
se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso
se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Objetivos y Desafíos de la Selección de Personal
29
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para
proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el
análisis de puesto proporciona la descripción de las funciones, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada
puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente,
los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran
medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen
para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de
pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las
compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a
identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas
del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan
el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos
departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las
personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a
30
esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud
de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por
un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al
mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una
disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar
las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de
selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros.
Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un
puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de
candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Formula de la Razón de Selección
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección número
total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de
selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los
solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético
31
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en
la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo.
El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que
no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las
políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la Organización
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que
la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección.
Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas
claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al
bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
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Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles,
modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a
corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos
enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y
las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales
y humanos a sus políticas de selección.
Concepto Global de Selección
Sistema de Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En
ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.
Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital
humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles
con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los
candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los
programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar
el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
Análisis del trabajo
La finalidad del análisis del trabajo es determinar el contenido del mismo:
podría decirse que es la Primera piedra de la moderna dirección de personal
pues es el fundamento del sistema de información de personal. El análisis
del trabajo abarca los métodos y procedimientos para adquirir información
sobre objeto, recursos, entorno, funciones y requisitos del trabajo.
33
Además, el análisis del trabajo tiene muchos otros usos. Por ejemplo es
imprescindible para valorar los puestos de trabajo, es decir, para traducir en
términos monetarios las diferencias o posiciones relativas de las ocupaciones
de una organización
Conocer las habilidades, capacidades, conocimientos y personalidad
adecuados para el buen desempeño de una actividad es fundamental para la
elección de la persona que debe ocuparla. Esto no es fácil y algunos
defienden que únicamente puede trazarse un perfil más probable, pues la
experiencia nos dice que personas muy diferentes han tenido exilo en las
mismas posiciones.
Este trabajo previo es paso imprescindible para redactar la guía de
posición que todo puesto de trabajo debiera tener: sin embargo, son muy
pocas las instituciones que disponen de ellas y la mayoría de las existentes
son de baja calidad. La carencia de esas guías dificulta en gran manera la
evaluación del personal y la validación del proceso de selección, con lo que
se pierde tiempo inútilmente.
Hay dos enfoques, que se complementan, para la confección de las
guías de posición: centrarse en actividades y comportamientos, señalando
responsabilidades y atribuciones; y poner el énfasis en resultados y rendición
de cuentas, buscando indicadores para la actuación y fijando estándares y
objetivos a seguir. Conocer las áreas de resulta del puesto es fundamental
para señalar a priori lo que se espera de la actuación y para la evaluación
objetiva del logro.
34
Recepción Preliminar de Solicitudes
Trabajadores y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige
a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal
o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a
formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan
solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede
iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una
evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos
en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Pruebas de Idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna
de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios
que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos
y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados,
35
se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez
de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la
prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar
debido a que él número insuficiente de sujetos examinados no permite la
validación.
Instrumentos de Selección
Instrumentos para la selección
• Hoja de solicitudes: Se emplea para obtener información útil para la
toma de decisión en la elección de candidato. Debe preguntarse lo que se ha
hecho, no lo que se es, pues lo que se ha hecho es el mejor vaticinador del
futuro. Cada pregunta debe elaborarse cuidadosamente, buscar sus
respuestas posibles y calificarlas. Asimismo, debe darse un peso a cada
pregunta, pues tienen diferente importancia.
Si se procede de este modo se procura objetividad al proceso, pues
catalogamos y calificamos las respuestas, evitando así improvisaciones,
impactos emotivos, efectos de halo, etc. Tanto el determinar las preguntas y
su ponderación corno el buscar las respuestas y calificarlas es mejor hacerlo
en equipo, pues deben explicitarse las razones de la pregunta y justificarse la
calificación de la respuesta, lo cual da lugar a discusiones formativas y
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esclarecedoras, y esto, a su vez, se traduce en una mayor calidad y
objetividad de la hoja de solicitud, agilizando el proceso.
Desgraciadamente, en la mayoría de hojas de solicitud que se usan hay
preguntas que no aportan nada para la selección o que si preguntamos al
seleccionador qué le dice una respuesta u otra no sabía justificar su
preferencia. Así, por ejemplo, una pregunta casi típica es conocer el número
de hermanos: ¿qué se pretende averiguar con ella que tenga relación con el
trabajo? Una respuesta válida, entre otras, seria «saber si es primogénito,
pues las estadísticas demuestran que éstos triunfan más en la vida que los
no primogénitos». Si se acepta la argumentación, evidentemente la pregunta
debiera formularse se otra forma para que la respuesta nos dijera
inequívocamente si el solicitante es o no es primogénito.
Curriculum vitae. Es el resumen que hace el solicitante de empleo de los
antecedentes, capacidades, conocimientos, experiencias y características
personales, incluyendo además una brevísima descripción del trabajo
buscado, para informar a quien puedan precisar sus servicios.
Su finalidad es conseguir ser entrevistado por el responsable de la
selección. Debiera redactarse indicando lo que se ha hecho en las diferentes
arcas de actividad: debe ser corto, no más de una página, y acompañarlo
con una carta dirigida a una persona concreta de la institución en la que se
desea entrar a trabajar.
Normalmente incluye la información siguiente: nombre, dirección y
teléfono; datos personales, como fecha y lugar de nacimiento, altura y peso,
estado civil, salud, Servicio militar. etc.: educación y calificaciones
destacadas, conocimientos especiales, idiomas: experiencia profesional y
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laboral; actividades culturales, recreativas, deportivas, Sociales y
comunitarias: objetivos que se pretenden conseguir con el trabajo.
Pedir estos datos biográficos constituye una práctica extendida. Sirven
junto con la información no escrita que contiene el curriculum (forma en que
están organizados y redactados los datos, vocabulario empleado,
presentación), para un tamizado inicial de los candidatos, para obtener
referencias y para preparar la entrevista. El que lee un curriculum debe saber
considerar separadamente los datos que son verificables de los que no lo
son. En todo el proceso de selección de personal lo que cuenta son los
hechos.
• Entrevista: es el procedimiento de selección más empleado y también,
el que se usa peor. La inmensa mayoría de entrevistas que se sirven de muy
poco; la entrevista no estructurada puede ser una caricatura basada en las
percepciones del entrevistador, no en un análisis real de las capacidades del
entrevistado
Las entrevistas debieran prepararse de un modo similar al descrito en
hoja de solicitudes. De hecho, si esta se ha diseñado adecuadamente, la
entrevista será una profundización para aclarar y ampliar algunas de las
respuestas de la citada hoja. Las etapas serán:
Los entrevistadores (es aconsejable que sean más de uno, aunque el
dialogo lo lleve uno solo) se familiarizan con la información contenida en el
documento análisis de trabajo. Piden al supervisor del trabajo cuantas
aclaraciones sean necesarias.
Los entrevistadores, con ayuda de expertos si fuera preciso, estudian la
hoja de solicitud Si esta no existe o es incompleta se preparan las preguntas,
se ponderan, se busca la gama de respuestas para cada pregunta y se
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califican adecuadamente. Se hacen al candidato las preguntas y sé
profundiza en las respuestas que sean necesarias. La entrevista debiera ser
semi estructurada, es decir, sobre la liase elaborada en la etapa anterior, sin
innecesarias rigideces y con la flexibilidad precisa. Tan importante como
preguntar es dejar hablar e invitar a hacer preguntas al entrevistado sobre la
empresa y su marcha, el puesto de trabajo, la micro cultura, la remuneración,
las posibilidades de su carrera profesional.
Tras la entrevista debe realizarse la calificación del candidato según el
barómetro acordado antes de realizarla.
El entrevistador debe evitar una serie de peligros y actitudes; mostrarse
prepotente y negar todo derecho al entrevistado; invadiendo el terreno de la
intimidad haciendo preguntas no relacionadas con el rendimiento en el
trabajo; realizar espionaje industrial, preguntando sobre empresas en que ha
trabajado el aspirante; discriminar por tener estereotipos; dar excesivo peso
al impacto visual, es decir apariencia y comportamiento no verbal. Por lo que
antecede se puede valorar la dificultad de hacer buenas y válidas entrevistas;
sin embargo, casi totalidad de las instituciones usan entrevistas y la mayoría
las consideran el instrumento de selección más importante y el que les
inspira, mayor confianza.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
compañía y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas,
no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de
tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada
una de las otras desempeña una función importante.
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Entrevistas No Estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que
se presentan, en forma de una práctica común.
Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas Estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite
que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.
Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos
a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas Mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un
conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
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Entrevista de Solución de Problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se
presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de Provocación de Tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión
se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato.
Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes
una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas.
Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos
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a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o
rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el
proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una
comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo
de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que
ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador
debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre
el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación
pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el
42
entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un
entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se
originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al
desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de
personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son:
intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del
pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Test: se emplean mucho, aunque su fiabilidad depende en gran manera
de lo que pretenden medir y de quien los aplica. Por supuesto no son
infalibles. Hay distintos tipos de pruebas o test:
Test de características internas o test psicológicos: Son los test
propiamente dichos. Una empresa que quiera contratar un ejecutivo debiera
tener en cuenta al menos 100 áreas de cualificación (otros hablan de más de
300) y aun así el elegir entre candidatos buenos es difícil; por tanto, no es de
extrañar que se estén comercializando más de 1.000 test diferentes. Entre
ellos, los utilizados son los test de inteligencia que miden la capacidad
intelectual o capacidad para aprender. Dado que hay poco acuerdo entre los
psicólogos en lo que es inteligencia, y menos, en la correlación entre
43
exigencias del trabajo e inteligencia, estos test tienen una aplicación limitada
en la selección de personal. Se usan principalmente para predecir el éxito
académico. Igual importancia tienen los test de aptitud, que miden la
capacidad de la persona en determinados tipos de talentos, tales como
aptitud para razonar, aptitud musical, aptitud mecánica, aptitud cuantitativa,
etc. Los hay muy especializados, por ejemplo, los que miden la idoneidad
para programador, para ventas, para administrativo, etc. Estos test al no
medir la motivación no tienen gran validez en sus predicciones del
rendimiento laboral.
Cabe destacar también los test de interés, que miden la intención de
hacer el trabajo; unos son meros inventarios de intereses, otros se basan en
teorías de motivación, o en factores hereditarios x de entorno. Su valor está
en ver si coinciden los intereses del individuo con los del grupo muestra de
personas que tuvieron éxito en trabajos similares al que se pretende cubrir.
Finalmente cabe resaltar los test de personalidad, que miden algún
aspecto, o un conjunto de ellos, del temperamento. Al igual que en el test de
intereses no hay respuestas acertadas o erróneas; permiten buscar si el
candidato reúne aquellas características de personalidad (por ejemplo,
sociabilidad, ambición, flexibilidad, etc.) que se consideran idóneas para la
posición que se ha de ocupar. Quizás porque quieren abarcar mucho son de
los más difíciles de evaluar, pues pretenden penetrar en el sistema de
valores, reacciones emocionales y madurez del individuo.
Al pensar en la utilización de test nunca debiera olvidarse que:
- No se puede medir todo (capacidades, habilidades, conocimientos y
personalidad) en un individuo. Los test psicológicos tratan de aislar trazos de
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carácter en lugar de abarcar toda la dinámica del personaje, lo que limita en
parte su eficacia.
- No se conoce con exactitud cuál es el perfil humano más idóneo para la
buena realización de una actividad. Los perfiles tipo usados en los test se
basan en la experiencia pasada: ahora bien ¿son válidos para lograr el éxito
de las nuevas estrategias?
- Se corre el peligro de confundir el interés manifestado por una persona
con aptitud, pues en el test se compara el perfil del candidato con el perfil
tipo derivado de personas que han triunfado en el puesto, pero la
coincidencia de intereses o personalidad no significa coincidencia de
aptitudes.
- Son muy falseables, pues todo candidato contesta del modo que le
parece acertado y no con sinceridad (algunas empresas usan detector de
mentiras). Están a la venta numerosos manuales que explican cómo salir
airoso de los diferentes test. Es posible entrenarse previamente.
- Aspectos culturales y de formación específica impactan los resultados:
- Se penetra fácilmente en la intimidad. En algunos países se está
cuestionando su empleo por esa razón.
- Favorecen la conformidad al grupo convencional y no al creativo o
innovador.
Por todo ello no es de extrañar que, por ejemplo, en EE.UU, el empleo
de los test psicológicos haya descendido espectacularmente (en 1.963, los
empleaban el 90 por ciento de las empresas y en 1.983 sólo el 33 por
ciento). En resumen, la fiabilidad y validez de los test están cuestionadas y,
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muchas veces, la reacción de los candidatos es pensar que se emplean
como excusa para rehusarlos. Sin embargo, pueden aportar alguna
información útil que en casos determinados puede complementar la obtenida
por otros medios.
B) Test de proeficiencia o situaciones: miden las prestaciones del
candidato al realizar actividades muy conectadas a las que corresponden al
puesto de trabajo que se pretende cubrir. Entre ellos se destacan las pruebas
o muestreos, que miden los niveles de logro en el desempeño de un
segmento del trabajo a cubrir: se mide o se ve cómo se comporta realmente,
por ejemplo, mecanografiar, leer planos, tornear, conseguir pedidos, etc.
Tiene la ventaja de la objetividad y profesionalidad (no se invade la vida
privada). Hay que tener en cuenta factores como nivel de ansiedad durante
la prueba, tiempo que no se ha practicado. etc. Pero una cosa es saber
hacerlo y otra querer hacerlo, es decir, miden la aptitud pero no la
motivación.
Otros instrumentos de selección son los centros de evaluación, en los
que varios directivos de dos o más niveles por encima del puesto a cubrir y
algún experto (quien habrá entrenado previamente a los directivos) verifican,
con ayuda de simulaciones, durante uno o dos días, un conjunto de
dimensiones preacordadas del candidato. Dado el costo de este instrumento
suele emplearse únicamente para personas de alta cualificación. La
simulación más usada es el inbasket en la que se enfrenta al candidato con
llamadas, cartas, informes, reuniones, etc., propios del puesto seleccionado y
se le pide les dé curso y solución. Luego, en entrevista. Debe justificar las
decisiones.
Además de los conocimientos, habilidades y destrezas específicas,
deben verificarse las siguientes dimensiones: energía, organización y
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planificación, delegación, potencial global, maestría en comunicación oral y
escrita, flexibilidad, autocontrol, toma de decisiones, competencia en las
relaciones humanas, iniciativa, autodirección, habilidad analítica, resistencia
al stress, originalidad, liderazgo, sensibilidad para los asuntos sociales,
impacto personal y aceptación de limitaciones.
También se emplean para validar las técnicas de selección, para ayudar
a diseñar programas de formación y desarrollo y para la evaluación del
rendimiento del personal.
Si se realizan bien todas las fases del proceso de selección, si los
verificadores son competentes y dedican el tiempo necesario, esta forma de
selección ha probado estadísticamente su eficacia. Los obstáculos son el
costo y la ansiedad del candidato.
Asimismo se usa la grafología, que es el arte de leer la personalidad a
partir de la escritura a mano. Hay poca evidencia científica en que apoyar su
empleo como criterio válido para la selección. Hay grandes errores junto a
espectaculares aciertos.
La decisión de contratar
Una vez decidido qué candidato elegimos, se debieran validar algunos
de los datos básicos antes de comunicar la oferta en firme. La forma
corriente de hacerlo son las referencias y el medio más adecuado es la carta
de referencias o carta de recomendación, que se dirige a las personas
indicadas por el solicitante de empleo como conocedores de su actuación en
diversas situaciones. La carta incluye preguntas específicas a fin de evitar las
usuales generalizaciones. Es preferible la carta sobre otro medio porque es
un documento archivable refrendado por la firma de una persona, que es de
suponer cuidadosa de la buena opinión de los demás.
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Orientación al nuevo trabajador
El nuevo trabajador debiera ser introducido, informado y familiarizado
con la institución, reglamento de régimen interior y micro cultura (reglas no
escritas que rigen en el funcionamiento de la institución) de un modo formal,
para evitar no sólo ser presa de los equívocos, sino, lo cual es más
importante, para acelerar la plena incorporación del novato y evitar errores
costosos fácilmente previsibles.
Lo ideal sería que esa orientación se la facilitara su jefe con ayuda de
alguno de los nuevos compañeros; el departamento de personal puede
actuar de facilitador de medios y coordinación, para lograr una plena
integración.
Una buena orientación contribuye muy positivamente a la moral y
motivación del nuevo empleado.
Pruebas de Selección de Recursos Humanos
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad
mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos
puestos operativos, especializados y semi especializados en organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene
la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el
puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas están
bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
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obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso
de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de
simulación del rendimiento.
Pruebas de Simulación del Rendimiento
Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un
puesto que pedirle que lo desempeñe. Ésta es la lógica de las pruebas de
simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad
en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se
deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por
tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las
pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están
compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el
caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales
para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
selección del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica
de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se
determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias
para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se
equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
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Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento,
diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un
candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación
hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan
a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y
cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer
la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de
decisiones empresariales.
Medición de la Personalidad y los Intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una
persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que
también son importantes otros factores como su motivación y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y
personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de
la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la
motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estímulo ambiguo
como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que
lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un
experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se
sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la
utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una
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relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la
introversión) y el éxito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona
con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona
se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que
mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están en
ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en
Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que
sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se
desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de
selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses
son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se
desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes
tengan éxito en sus nuevas posiciones.
Validez
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una
persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es
más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la
conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba
de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde
claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el
otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los elementos de
la prueba y la conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad
proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepción temática,
se pide a la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto
51
difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre
su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta
que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar"
que algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta
prueba? Con respecto a las pruebas para la selección de personal, el término
validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está
relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la
prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo.
Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere
básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la
prueba también lo harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal en
la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez
en la medida en que las personas con calificaciones más altas se
desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación psicológica, la forma de
predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio,
como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio de validez
proviene de esa terminología. El siguiente cuadro resume los resultados
sobre la validez de diversos instrumentos de selección. Las pruebas del
desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las
pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo.
Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan mejor en
conjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de
manera adecuada para que sean útiles.
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Confiabilidad. Qué hace que una prueba sea útil para los directores de
admisiones universitarias ¿Qué hace que una prueba de comprensión
mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las
calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden
predecir la forma en que se desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es
igual, los estudiantes que obtienen una calificación alta en las pruebas de
admisión de graduados también se desempeñan mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba están
relacionadas en una forma predecible con el desempeño en el trabajo. En
otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la
empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba son un
buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo. El
proceso de validación requiere generalmente de la experiencia de un
psicólogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El
proceso de validación consta de cinco pasos que se muestran a
continuación:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validación cruzada y revalidación
Verificación de Datos y Referencias
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Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el
candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos
los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en
tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no
ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en
prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que
pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el
grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales
se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Examen Médico
Pre Empleo o de Admisión
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen
médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de
un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y Retroalimentación
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El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo
personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se
consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de
forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para
el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma
adecuada.
CONTRATACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
captación y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más
pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal,
pero además el proceso de selección tiene importancia radical en la gestión
de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en una
buena gestión de personal e incluso para el éxito de la organización.
Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de
vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos
que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y
solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya
que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene
información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad,
sexo u otras características de fuerza laboral.
55
Luego de cumplidas las fases que comprenden el proceso de captación,
selección y reclutamiento de personal se hace necesario tener en cuenta
mecanismos, los cuales a continuación se especifican, a los fines de
mantener y aprovechar los talentos y condiciones del personal seleccionado:
Formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar
los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de
trabajo.
La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y
el trabajador
Generar la afiliación al IVSS.
Gestionar su inclusión en la nómina de la empresa.
El proceso en caso de ser un nuevo ingreso se realiza de la siguiente
manera; se comunica al nuevo empleado la fecha de inicio de labores. El día
señalado para iniciar labores se recibe al trabajador e inicia el proceso de
inducción, así mismo se asigna un numero de control al trabajador y se
procede a elaborar los documentos que soportaran su contratación, a saber:
Contrato Individual de Trabajo (puede ser por tiempo determinado o
indeterminado), Inscripción en el IVSS, se le asigna una tarjeta para el
marcaje, tanto a su entrada como a su salida de cumplir sus labores, en caso
de tener otra política la empresa para controlar la entrada y salida de sus
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instalaciones deberá ser notificado al nuevo trabajador y finalmente se
solicita la inclusión a la nómina de la persona contratada.
En este sentido, se hace necesario hacer mención que las empresas
están formadas por personas, por lo que el éxito de las mismas dependerá
del talento de su gente. Es por eso que a continuación se señalan 10 pasos
para conseguir y contratar los candidatos adecuados para formar el mejor
equipo de trabajo para su empresa:
1. Define el perfil del puesto
Identificar cuáles son las funciones y responsabilidades del puesto de
trabajo que deseas cubrir. Esto ayudará a redactar una descripción del
puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos técnicos de la persona
y cualquier otro aspecto relevante que se ajuste a la necesidad de tu
negocio.
2. Establecer las condiciones salariales y beneficios
El salario a pagar y las condiciones de contratación no se deben
establecer a la ligera. Una contratación mal definida puede repercutir en
problemas de tipo presupuestario o incluso legal. Así que antes de comenzar
tu proceso de selección, asegúrate de evaluar cuánto puedes pagar y en qué
condiciones, para que todo quede claro desde el principio.
3. Anunciar la búsqueda en distintos tipos de medios
Se puede colocar un aviso clasificado en un periódico local o en páginas
de Internet que se especializan en captar empleados. Si la empresa está
presente en las redes sociales, puede ser efectivo comunicar la oportunidad
laboral allí.
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4. Realiza el proceso de selección
Una vez que se empiece a recibir hojas de vida, analizarlas muy bien
para seleccionar a los candidatos que cumplen con los requisitos mínimos.
Establezca sus prioridades, qué es lo que más le interesa. Algunas
sugerencias para examinar: integridad, confianza, capacidad, actitud,
preparación académica, experiencia y ganas de aprender. No debería tomar
en consideración a prospectos que tengan antecedentes de dudosa
reputación o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos
anteriores.
5. Conocer a los candidatos
La entrevista es fundamental para conocer a la persona y tener una
"primera impresión". En este encuentro se podrá observar cómo se expresa
la persona, cómo se comporta y podrás evaluar aspectos como su
puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que se realicen
deben permitir que la persona hable y mientras tanto Ud. observa. En
general, la entrevista conlleva una gran dosis de percepción e intuición y en
ella se podrá determinar si es realmente esa persona la que complementa su
equipo de trabajo.
6. Determinar el grado de interés del candidato
Si se percibe a la persona como un buen candidato/a entonces puede
proceder a hablarle sobre las condiciones laborales y salariales. Esto no
significa que esté haciendo una contratación. El objetivo es que conozcan lo
que se le ofrece y lo que se espera de ellos para saber si su interés en el
puesto es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos
entendidos posteriores y sobre todo para poder estar seguro de que la
persona entiende y acepta las condiciones del trabajo.
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7. Averigüe sus antecedentes
Toda persona interesada deberá presentar referencias personales y de
trabajos anteriores que se puedan contactar. Tiene que pensar en este
principio básico de contratación: “el candidato rendirá bien a futuro, en la
medida de cómo lo haya hecho en el pasado”.
8. Pruebe con una entrevista técnica
En algunos casos es indispensable realizar prácticas. Estas pruebas
deberán ser realizadas únicamente a los candidatos que estés considerando
contratar.
9. Tome una decisión
Una vez seleccionados los posibles candidatos, haga un análisis de sus
opciones y procure una decisión expeditiva y práctica en la contratación. Un
proceso de contratación no debería tomar más de un mes para garantizar los
mejores resultados. Tenga en cuenta que se deben incluir exámenes
médicos.
10. Involucre al empleado con la empresa
El nuevo colaborador deberá contar con un panorama general que
transmita la visión, misión y los valores de la empresa, así como sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para que el colaborador contratado
pueda desempeñarse adecuadamente es necesario que existan etapas
posteriores de capacitación, adaptación y supervisión igualmente efectivas.
LA SOCIALIZACIÓN LABORAL
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Tras consultar los manuales de Vega, Garrido (1998) y Peiró, Prieto
(1996) se extrae lo siguiente, acerca de la socialización en la empresa.
Los investigadores de esta disciplina han constatado que analizar y
comprender la socialización resulta complejo debido, principalmente, a que
es un proceso dinámico y global, en el cual subyacen factores de tipo
cognitivo, afectivo, comportamental, social y estructural que se influyen entre
sí y que proporcionan una forma de percibir y de adaptarse a la realidad
laboral.
También hay que añadir que en la socialización se producen constantes
conflictos de intereses y de demandas entre los empleados y la empresa. Por
una parte el empleado, con su participación en la organización, busca un
medio viable para alcanzar sus metas y las de la empresa. Por otra parte la
organización, en base a sus propósitos trata de influir en el comportamiento
de sus miembros utilizando sistemas de recompensas. En general, las
nociones de socialización se caracterizan por ofrecer una concepción
limitada del proceso, al reducir el papel desempeñado por el individuo en la
integración a un nuevo entorno laboral.
La socialización en el ámbito laboral no puede ser definida de modo
particular. La investigación sobre este tema ha atravesado diferentes épocas
que vienen marcadas por intereses y planteamientos distintos en el foco de
estudio. A pesar de todo, se puede afirmar de un modo simple que se trata
de un proceso de aprendizaje mediante el que se adquieren las actitudes,
habilidades y conductas útiles para el desempeño del trabajo.
Una primera definición a destacar es la aportada por Caplow (1964) que
dice que la socialización sería un proceso de aprendizaje, motivado y
controlado por la organización, que capacita al empleado para desarrollar las
60
tareas que componen el trabajo que va a desempeñar. Por otro lado, Schein
(1987) concibe la socialización como “aprendizaje de costumbres”. De esto
se deduce que Schein al igual que Caplow, equiparan la socialización al
aprendizaje, si bien, tal aprendizaje no sólo se refiere a los requerimientos
específicos del puesto de trabajo, sino también a la adopción personal de la
cultura dominante en la empresa. De hecho si quiere ser aceptado como un
miembro más tendrá que aceptar las normas y los valores laborales y
comportarse según lo esperado por aquellos empleados que desempeñan
roles relacionados con el propio.
Al analizar lo antes expuesto, conviene examinar, en primer lugar, los
distintos elementos que han configurado esa complejidad conceptual.
Primero, es necesario tener en cuenta la confusión terminológica, las
distintas etiquetas utilizadas para referirse a un mismo proceso. Por otro
lado, cabe mencionar la coexistencia de dos niveles de análisis en función
del énfasis puesto en los actores del proceso: el individuo y la organización.
La socialización se corresponde con los procesos de formación
profesional que preparan al individuo para incorporarse al trabajo en
cualquier organización. En este caso las instancias sociales proporcionan los
elementos necesarios (significado que posee el trabajo, normas laborales,
habilidades, etc.), la incorporación en el trabajo suele ir ligada del ingreso en
un grupo de trabajo, por eso se habla de socialización grupal. A ella se hace
referencia cuando se toma en consideración que el recién llegado desarrolla
un sentimiento de pertenencia y se identifica con las propiedades del grupo
de trabajo. Este proceso conlleva el aprendizaje de relaciones informales
entre iguales que gobiernan el funcionamiento interpersonal dentro del grupo.
Otro concepto que hay que dejar claro es la individualización, se refiere a
actividades que inicia nuevo trabajador con el fin de transformar aspectos
61
concretos del contexto empresarial con los que está en desacuerdo y que
considera útiles para satisfacer las necesidades individuales. Mientras que
este proceso se encamina a formar una identidad personal, la socialización
en la empresa trata de que el individuo se identifique con la organización en
todos los aspectos.
Desde el punto de vista de la terminología empleada, actualmente existe
cierto consenso en la utilización del concepto de socialización organizacional.
Sin embargo, a lo largo del tiempo se han utilizado diversos conceptos
alternativos que trataban de reflejar la postura teórica. Las primeras
definiciones resaltaban la visión de un proceso en el que el recién llegado
entraba en una burocracia establecida, repleta de reglas y normas, que
poseía el suficiente poder y autoridad para asegurar la aceptación por parte
del recién llegado dicha estructura de reglas. La socialización era
considerada como un proceso de aprendizaje de reglas que regulaban el
desempeño de la tarea y las conductas apropiadas para ajustarse al contexto
burocrático (Brim, 1966).
Durante la década de los setenta las concepciones del proceso de
socialización pueden ser tipificadas a partir del artículo semanal de Van
Maanen (1978), quien utilizó el término “tratamiento de personas” para
describir los efectos a amplia escala de los procedimientos de socialización
en la organización. En los años ochenta se desarrolla una visión interactiva
del proceso, de acomodación - asimilación entre las demandas
organizacionales y las necesidades del recién llegado.
En suma, la socialización organizacional hace referencia al aprendizaje
de los contenidos y los procesos mediante los que una persona se ajusta a
un rol específico en la organización. Es como si un nuevo miembro entra en
62
la manada y tiene que ganarse el respeto y cumplir con las costumbres del
grupo.
LEGISLACIÓN LABORAL VENEZOLANA
En Venezuela, las organizaciones deben estar al día con los procesos,
aplicaciones, herramientas y la interpretación práctica de las leyes laborales
y sus normas de la legislación laboral. A manera de resumen a continuación
presentamos lo previsto por el marco legal vigente en matera laboral,
destacando por su importancia la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela y la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras
(LOTTT).
Al respecto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
establece que todas las personas tienen el deber y el derecho de trabajar, el
estado se encarga de adoptar todas las medidas necesarias para que una
persona pueda tener una ocupación productiva que le proporcione una
existencia digna y le garantice el ejercicio de este derecho. La ley garantiza
el ejercicio de este derecho a los trabajadores no dependientes. Los patrones
tienen el deber de garantizarle a sus subordinados condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados para el desarrollo de la actividad
laboral. El estado se encarga también de garantizar la igualdad de género
entre hombres y mujeres a la hora de ejercer el derecho al trabajo. El trabajo
del hogar es considerado como una actividad económica que crea una
especie de valor agregado y produce riqueza y bienestar social, las amas de
63
casa tienen derecho a la seguridad social de acuerdo a la ley. El trabajo se
considera un hecho social por lo tanto goza de protección. La ley dispone de
lo necesario para mejorar y garantizar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores.
De igual manera, se hace necesario hacer mención entre las distintas
leyes que rigen la materia laboral en el país, principalmente por su
importancia, la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras
(LOTTT), la cual tiene como objeto primordial proteger al trabajo como un
hecho social y garantiza los derechos de los trabajadores y de las
trabajadoras. Siendo el trabajo una de las bases fundamentales de la
creación de la riqueza de las naciones, del bienestar y desarrollo de las
sociedades, y, en fin, de la estabilidad y la paz social.
En otras palabras, puesto que la sociedad está interesada en que las
condiciones de los trabajadores sean dignas y adecuadas, y siendo
Venezuela un país en desarrollo, esas condiciones constituyen parte de los
objetivos del Estado venezolano, para lograr sus metas de prosperidad y
avance de su población. Tiene entre sus puntos más fuertes la reducción de
la jornada laboral, retroactividad a las prestaciones sociales y no a la
tercerización laboral.
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CONCLUSIONES
El proceso de captación, selección y contratación de recurso humano
consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen
candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar
una vacante. Por medio del mismo la organización puede saber quiénes de
los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser
contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne, ya
sea personal interno que ya labora en la empresa o externo, aspirantes a
ocupar un puesto dentro de la misma. Este proceso implica igualar las
habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las
especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el
departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados
anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el
ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el
ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la
organización.
El número de pasos del cual consta este proceso varía de acuerdo a la
naturaleza o magnitud de la necesidad de la organización, el nivel jerárquico
y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la
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efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no reúnan los
requisitos necesarios para desempeñar determinada labor. A menos que los
pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien
y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado.
Es importante destacar que la captación es la puerta de entrada de la
gestión humana, debido a que es el proceso que se inicia cuando se genera
una vacante. Una vacante existe cuando hay algún movimiento de personal,
una renuncia, un ascenso, cuando una persona esta de reposo, cuando está
de vacaciones y si la empresa requiere a una persona en ese puesto, realiza
todo un estudio y análisis para cubrir dicho puesto. Posterior a este proceso,
que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de reclutamiento,
luego la selección y finalmente concluye con la contratación del mismo.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Fuentes Electrónicas:
67
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