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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El propósito del actual capítulo, consiste en realizar una revisión crítica
de las fuentes de información bibliográfica de los estudios realizados y la
teoría existente sobre el tema relacionado con la innovación y aprendizaje
organizacional en función de la competitividad empresarial, para crear una
base referencial sobre la cual se fundamenta el estudio. El marco teórico
posibilita la obtención de un significado coordinado y coherente de teorías las
cuales permiten destacar las implicaciones del tema a fin de establecer
opiniones sobre la temática. Por lo tanto, en este capítulo se incluyen los
antecedentes, las bases teóricas, la definición y operacionalización de
variables, sus dimensiones e indicadores. Finalmente la definición de
términos.
1. Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes refieren estudios previos que orientan el trabajo sobre
la variable a considerar, asimismo, incluyen dimensiones e indicadores
similares, permiten ampliar los conocimientos sobre el tema para comparar
con los resultados que finalmente se obtengan. Para efecto de este trabajo
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se consideraron tesis doctorales y artículos arbitrados que se encontraron en
el ámbito nacional e internacional. También se incluyen artículos de revistas
como en la Revista Debates IESA, con ello se desea informar sobre lo escrito
e indagado en cinco años de anterioridad a la presente investigación.
Al considerar los antecedentes relacionados con la problemática
planteada, se presume la existencia de estudios de diversa naturaleza con
énfasis en la gestión del talento humano y el desarrollo de las empresas para
mantenerlas competitivas en este mundo globalizado, que han sido objeto de
estudio por parte de otras instituciones, las cuales sirven de referencia.
Tomando en cuenta lo anterior, seguidamente se despliegan una serie de
estudios cuya experiencia resulta valiosa para el desenvolvimiento del
presente trabajo. Con respecto a la variable innovación, se tienen las
siguientes:
El trabajo de Fuenmayor (2010), realizado con el objetivo de determinar
la relación entre la Innovación y la Competitividad en las Asociaciones
Cooperativas ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia,
Venezuela. Los modelos teóricos de Innovación y Competitividad
mencionados por Afuah (2003) citando los trabajos de Tushman-Anderson
(1988), Utterback-Abernathy (1975), Christensen (1995), Tushman-
Rosenkopf(1992), Foster(1986) y Porter (2007), fueron aplicados para
entender cómo el comportamiento de estas variables afecta a este tipo
deorganizaciones de la Economía Social.
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La investigación se realizó bajo un enfoque epistemológico positivista y
es tipificada como una investigación aplicada, descriptiva y de campo. La
recolección de la información se realizó a través de un cuestionario de
respuesta cerrada basado en una escala tipo Likert. El instrumento fue
validado por un panel de 11 expertos para maximizar la validez de contenido
y la forma apropiada de construcción del mismo. Se obtuvo un coeficiente
alfa de Cronbach de 0,90 para la validez y consistencia del instrumento,
basado en una prueba piloto efectuada en diez organizaciones.
Como resultado se determinó los tipos de innovación usadas y
generadas por estas organizaciones según su mejor ajuste a los modelos
teóricos. Se describen las condiciones del entorno competitivo en relación a
los niveles: nacional, industrial y organizacional. Se encontró una
dependencia y asociación leve entre los tipos de innovación y el entorno
competitivo actual. Finalmente, se propusieron lineamientos estratégicos en
relación a la mejor forma de usar la innovación y la competitividad.
El trabajo de Fuenmayor (2010), se incluyó porque se relaciona en
cuanto a la temática innovación y competitividad. Coincidente en el
paradigma, tipo de investigación y diseño. Además, porque aporta elementos
significativos de asociación leve en la presencia de algunos indicadores que
presentan similitud, con ello se comparan los datos con los obtenidos para
las empresas manufactureras.
Por su parte, Terán (2009) realizó un trabajo referido a la Cultura de
innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y medianas
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empresas.Con el propósito determinar la cultura de innovación como soporte
de la competitividad en las PYMES del sector servicios del Municipio
Maracaibo, soportada bajo los lineamientos teóricos de: García (2000), Porter
(1999), Villarreal y Villareal (2003), Morcillo (2007), Banegas (2006),
Benavides (2002), Penagos (2002), Luecke (2004), Kucmarski (1997), entre
otros. El tipo de investigación fue descriptivo de campo con un diseño no
experimental transeccional descriptivo.
La población estuvo conformada por 78 PYMES del sector servicios cuya
unidad de informante lo conformaron los cargos de alto nivel gerencial,
quedando compuestas por setenta gerentes a los cuales se les aplicó un
instrumento estructurado por cincuenta y dos ítems validado por 10 expertos
en el área gerencial, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con las
variables, dimensiones e indicadores, aplicándole la fórmula del coeficiente
confiabilidad dando como resultado 0,867 que indica que es aceptable.
Los resultados obtenidos indicaron que se está en presencia de
empresas que busca promover cambios internos y han identificado la
necesidad de transformar los procesos productivos, sin embargo carecen de
confianza en el personal para innovar, y no estimulan la innovación, cosa que
la coloca en desventaja, ya que esta integración les permitiría difundir y
utilizar nuevos conocimientos en sus actividades productivas para alcanzar y
mantener su desarrollo. Por otro lado, cabe decir que las PYMES objeto de
estudio no cuentan con la competitividad para mantener la competencia.
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Este trabajo se presenta importante por cuanto destaca la innovación
como elemento fundamental en la competitividad de empresas que ameritan
transformar los procesos en función de lograr productos de mejor calidad,
introduciendo conocimientos acordes a las exigencias del medio cambiante
para satisfacer las necesidades de los clientes. Todo esto incentivando en el
talento e ideas innovadoras conducentes a aportes significativos y exigentes
de aporte a la producción y los procesos implícitos en la misma.
También, Vergara (2009) estudió la a innovación tecnológica en México
en el marco de la política industrial y tecnológica: el caso de la industria de
los plásticos. En este estudio se detectaron los vínculos o niveles existentes
entre la política industrial y la científico-tecnológica de México con su sector
productivo; del mismo modo, analizar y definir las capacidades competitivas
de las empresas. Para esto, se eligió a la industria del plástico, en especial la
del envase.
El interés por estudiar esta industria se debe a la importancia que tienen
sus productos, los que cubren una gran cantidad de necesidades, empleando
polímeros desde los más comunes a los de mayor especialidad; a pesar de
ser una industria calificada como madura, es un sector que además de
mantenerse en el mercado, puede ser muy competitivo, a través de la
introducción de los desarrollos científicos y tecnológicos que se han
registrado en el mundo en los últimos años, lo que puede conducir a la
posible inserción exitosa de ésta industria en el comercio internacional.
El trabajo mencionado aborda la variable innovación tecnológica con
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dimensiones incluidas en esta investigación en cuanto a valores que
comprometen a las personas para asumirlos y hacer de ellos un hábito
constante en la cultura para la competitividad y buen servicio a la comunidad.
De modo que servirá para comparar en función de dar respuesta a las
dimensiones e indicadores considerados para efecto de esta investigación.
Además, Arraut Camargo (2008), publicó un artículo relacionado con: La
innovación de tipo organizacional en las empresas manufactureras de
Cartagena de Indias. El trabajo se desarrolló con el propósito de presentar un
análisis de las innovaciones de tipo organizacional en este tipo de empresas.
Su importancia radica en la necesidad de estudiar este fenómeno moderno e
importante en el momento para la empresa. A manera de contribución de
conocer ¿el cómo? yel ¿por qué? del mismo, aportando nuevos elementos
para el estudio en el ámbito de las organizaciones. La metodología relativa al
estudio de casos de manera explicativa .
Los resultados mostraron que las empresas del sector petroquímico del
plástico, aunque no poseen un modelo de gestión de innovación su sistema
de calidad les ha permitido desarrollar su capacidad. Entre las conclusiones
más relevantes se establecen que los sistemas gerenciales son medios que
permiten mejorar la capacidad de innovación de las empresas. En el estudio
se estableció cómo la planeación estratégica y los sistemas de calidad son
campos adecuados para la gerencia innovadora. Por otra parte, se confirma
la necesidad de apoyo que debe dar la dirección de la empresa a la
innovación cuando se alinea a la estrategia principal a los clientes.
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Todo lo anterior, teniendo en cuenta la perspectiva de la innovación, las
fronteras de las empresas tienden a desaparecer, en la empresa el modelo
de innovación establecido en sí misma una innovación organizacional y, por
último, se señala como los tres elementos principales establecidos en el
trabajo como son: la mejora en la práctica de la organización, en la estructura
organizacional y las relaciones externasestán presentes en el concepto de
innovación organizacional.
El aporte de Arraut Camargo destaca que en la innovación
organizacional la gestión del recurso humano es relevante por cuanto orienta
y apoya el trabajo hacia una misma dirección, en función de dar cobertura
íntegra a los servicios o productos de exigencia, interés o necesidad de la
colectividad. En dicho trabajo se concibe el fenómeno de la innovación como
un proceso al interior y exterior de la organización en igualdad de importancia
estrechamente relacionada que además de la innovación tecnológica, de
producto o servicio entra la innovación organizacional. En estos momentos
representa un gran reto tanto para los líderes como los gerentes
emprendedores de las organizaciones que pretenden continuar siendo
competitivas.
Por otra parte, la capacidad de innovación de las compañías reside en la
facultad de aprovechar, integrar, asimilar y colaborar con la innovación tanto
externa como interna. Al mismo tiempo incluye la necesidad de desarrollar
una cultura de innovación como una estrategia productiva creciente, en
donde se destaque, entre otras cosas, los siguientes aspectos: desarrollo de
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la innovación, identificación de los procesos de gestión del recurso humano,
el deber ser de una política de dirección empresarial, identificación de la
visión y la misión, mostrar la innovación en la estructura estableciendo
responsabilidades y compromisos, fundamentar la innovación interna
fundamentado en las ideas de los individuos y la expresión de las mismas,
relaciones con el entorno empresarial.
También, se manifiesta la capacidad de innovación en la potencialidad de
aprovechar, integrar, asimilar y colaborar con la innovación interna y externa,
relaciones con el entorno tanto comercial como gubernamental, además de la
creación de una cultura de innovación a fin de mejorar la productividad y la
competitividad.
Por su parte, Villalobos (2007) desarrolló un trabajo cuyo título fue:
Innovación y pensamiento estratégico en empresas de los sectores de
manufactura, distribución eléctrica y minería. La autora centró su
investigación en analizar la relación entre el proceso de generación de
estrategias en empresas medianas y grandes ubicadas en manufactura,
distribución eléctrica, minería y la generación de innovación, en cualquiera
de sus expresiones tanto tecnológicas y de gestión administrativa como la
combinación de ambas.
El fundamento teórico se encuentra enmarcado en las áreas de Gerencia
Estratégica de Empresas e Innovación, sustentadas en diversos autores
Mintzberg, y Brian, (1993), Mintzberg.; Ahlstrand; y Lampel, (2003). Kaplan, y
Norton, (2004) Kaplan, y Norton, (2000). Oslo Manual. (1996) Viana, Cervilla,
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Avalos, y A. Balaguer. (1994). Testa, (2000) Adair, (1992). Escorsa, y Valls,
(2001) Núñez, (2003). El tipo de investigación fue correlacional, descriptiva y
de campo, con diseño no experimental transeccional. La población estuvo
representada por las empresas pertenecientes a los sectores de
manufactura, minería y distribución eléctrica inscritas en la cámara de
industriales del estado Zulia. La técnica para recolectar datos fue la
observación directa mediante encuesta y el instrumento de recolección de
datos un cuestionario con 48 ítems, tipo escala de Likert.
En el trabajo consideró la validez de contenido por Juicio de 12 Expertos
y se midió la confiabilidad mediante Coeficiente Alfa Cronbach dando como
resultado r = 0,83. Como resultado encontró que las empresas realizan
innovaciones de gestión administrativa y tienen procesos de formulación
estratégica básicos y propios de la intuición empresarial lo que permite
clasificar el enfoque de pensamiento estratégico de los tres sectores como
pertenecientes a la Escuela Prescriptiva, con enfoque formal. En cuanto a la
relación con el tipo de asociación encontrada entre innovación y pensamiento
estratégico resultó positiva moderada desde el punto de vista estadístico y
según la correlación de Spearman de 0,19, significativa con un nivel de
confianza del 99%.
La investigación de Villalobos se incluye porque en primer lugar, se
relaciona en cuanto a que en la misma se toma en cuenta la innovación
tecnológica y administrativa con autores que también se consultan en la
presente; en segundo lugar asume un diseño de investigación de orden
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cuantitativo, descriptivo correlacional. El mismo aporta elementos que se
consideran el pensamiento estratégico de innovación en empresas como la
de electricidad, manufactura y minería los cuales son importantes para
abordar la temática. De igual forma, contiene algunos indicadores que
presentan similitud, sirvenpara comparar los datos aquí obtenidos.
Igualmente, Naranjo, Sanz, y Jiménez (2007) llevaron a efecto un trabajo
relacionado con la Cultura organizacional e innovación: un estudio empírico,
en el cual destacan la importancia que tiene hoy la innovación como fuente
de ventaja competitiva, ha generado un interés creciente por identificar sus
determinantes. Entre ellos, la literatura destaca que la cultura organizacional
puede estimular la innovación pero también obstaculizarla, en función de los
valores y comportamientos que potencie. Sin embargo, la literatura empírica
sobre el tema es muy escasa y no ha permitido aclarar cómo inciden en la
innovación distintos tipos de cultura.
Este trabajo analiza esta cuestión a partir de una muestra de
cuatrocientos cuarenta y seis empresas españolas. Los resultados muestran
que diferentes tipos de cultura tienen efectos distintos sobre la innovación, en
concreto que la cultura de tipo adhocrático favorece la innovación mientras
que la de tipo jerárquico la afecta negativamente.
Atendiendo el hecho de que todo aquello que la persona emprende es un
aprendizaje, esta variable es de importancia capital en lo referente a la
empresa competitiva, se comprende que el recurso humano es fundamental
para que una empresa atienda los compromisos en la comunidad y logre
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mantenerse competitiva en un contexto tanto exigente como dinámico, en
consecuencia, es una variable presente el este trabajo. He aquí algunos
antecedentes que favorecen la fundamentación de dimensiones e
indicadores incluidos.
Se encontró interesante el trabajo realizado por García y D’Vicente
(2009), referido al Aprendizaje organizacional y productividad en los consejos
comunales. El mismos se orientó: realizar un análisis sobre el aprendizaje
organizacional y la productividad en los consejos comunales, a fin de
contribuir al fortalecimiento de modelos gerenciales adecuados a las nuevas
estructuras organizacionales, que integran las comunidades colaborativas. El
objetivo se orientó a: Determinar la relación entre el aprendizaje
organizacional y la productividad en los Consejos Comunales del Municipio
Maracaibo.
Para fundamentar el trabajo los autores García y D’Vicente consultaron
autores como, Senge (2004), Mayo y Lank (2003), Alles (2006), Carballal
(2006), Jiménez y otros (2007), Koontz y Weilrich (2003), entre otros.
Siguiendo una metodología tipo descriptiva, correlacional, no experimental,
transversal de campo,considerando la hermenéutica para el análisis de
contenido. Obteniendo la información mediante la consulta a una población
finita de cuarenta y cinco miembros del Consejo Comunal Llanomar,
aplicando un instrumento con tres opciones de respuesta, con cuarenta y
siete ítems fraseados de forma positiva y negativa; diecisiete ítems, para la
variable Aprendizaje Organizacional así como veintisiete para la variable
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Productividad. La confiabilidad de obtuvo de los cálculos del coeficiente
Alpha de Cronbach, dando un resultado de r = 0,88, valor interpretado muy
alto considerando el baremo establecido para ello.
Entre los resultados se encontró que la gestión de los Consejos
Comunales, en la “mayoría de los miembros expande su aptitud para
aprender y producir resultados deseados, esto es mejorar la productividad de
la organización” en cuanto se interpreta que están dispuestos a continuar
realizando actividades que les permita mejorar sus conocimientos,
habilidades y destrezas para desempeñarse en sus tareas. A diferencia, no
se adaptan a determinados procesos o procedimientos, el cual no les
permite modificar las conductas.
Al analizar el ciclo de aprendizaje en los Consejos Comunales los
autores concluyeron que al llevarse a cabo los tres niveles, permitirá un
cambio en los principios de la organización, una modificación en las normas y
reglas establecidas, por lo tanto, se incrementa su capacidad de juicio en la
toma de decisiones, así como introducir las creencias, en base a la
información aprehendida. Además, el estudio evidenció una correlación
positiva entre las variables, lo que implica que el aprendizaje organizacional
se encuentra en relación directa a la productividad empresarial que le permite
a las compañías mantenerse en el mercado.
Este artículo antecedente que se menciona anteriormente, se considera
importante porque permitirá comparar los resultados en las variables
aprendizaje y competitividad, además, es similar en su modelo metodológico,
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y se utilizaron fuentes que también orientan teóricamente el presente trabajo.
Asimismo, Rangel (2008), desarrolló una investigación intitulada: El
diálogo como estrategia gerencial promotora del aprendizaje en equipo. La
misma se llevó a cabo con el objetivo de analizar el diálogo como estrategia
gerencial promotora del aprendizaje en equipo en las empresas adscritas a la
Asociación de Contratistas Petroleras de Venezuela (ACOPAV) del Municipio
Lagunillas del Estado Zulia, a fin de generar lineamientos estratégicos que
permitan orientar al diálogo como promotor del aprendizaje en equipo;
fundamentándose teóricamente en Senge (1998, 1999, 2000), Morín (1999),
Cabrera y Pelayo (2001), Goleman (2002), Caracciolo (2006), Boyett (1999),
Blanchard (2006).
La investigación realizada desde una concepción positivista de tipo
descriptiva-analítica, con un diseño no experimental, transeccional-
descriptivo, de campo. Se utilizó como población de estudio a ciento
veinticuatro gerentes, doscientos sesenta y un supervisores y seis mil
ochenta empleados de las empresas objeto de estudio, utilizándose un
muestreo probabilístico el cual arrojó un tamaño de muestra de noventa y
cuatro, ciento cincuenta y ocho y trescientos setenta y cinco
respectivamente, los datos se recolectaron a través de un cuestionario en
dos versiones dirigidas a los sujetos que conformaron la muestra de estudio.
La validez del cuestionario se determinó de contenido a través de un juicio de
expertos y el análisis discriminante así como el Coeficiente de Cronbach, el
cual arrojó un valor de 0,88, la confiabilidad se calculó a través de estadística
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de las dos mitades reportando un valor de 0,94 calificado con alta
confiabilidad.
Los datos fueron procesados a través del promedio y la desviación
estándar, indicando discrepancias en las respuestas del personal gerencial y
los trabajadores con relación a la utilización del diálogo como estrategia de
interacción para lograr el manejo efectivo de los elementos retroactivos que
conduzcan a la formación de equipo desde la perspectiva del aprendizaje
organizacional. Lo anterior sirvió de pauta para formular lineamientos que
permitan el aprendizaje dialógico, acoplamiento de equipos, accionamiento
de técnicas grupales para crear condición de equipos de trabajo.
De significativa presencial el trabajo de Rangel, porque aborda el
diálogo como una estrategia para que las organizaciones lleven adelante el
proceso de aprendizaje, pues se tiene que consiste en una potente forma de
aprender de los compañeros y que la gerencia tiene que utilizar, apoyar y
profundizar a fin de que los integrantes logren los objetivos organizacionales
de forma mancomunada con orientación compartida y de corresponsabilidad
mutua. El diálogo permite intercambiar opiniones, generar ideas y tomar
decisiones apropiadas y en los momentos justos.
Al mismo tiempo, Quintero (2007) realizó un estudio que lleva por título
Conocimiento tecnológico y aprendizaje organizacional, como estrategia
gerencial, en consultoras de ingeniería de la industria petrolera, con el fin de
responder a la interrogante: Cuáles serán los lineamientos estratégicos que
permiten orientar la gestión del aprendizaje organizacional sobre la base del
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aprovechamiento tecnológico.
El propósito de este trabajo fue establecer la relación entre el
conocimiento tecnológico y el aprendizaje organizacional como estrategia
gerencial en las empresas consultoras de ingeniería de la industria petrolera
nacional. El mismo enmarcado en la línea de investigación Tecnología e
innovación en las organizaciones.Como fundamento teórico se llevó a cabo
una detallada consulta en autores que refieren la temática del aprendizaje
organizacional, entre ellos: Guns (1999), Dongón (1998), Argyris y
Schon(2001), Sirnon (1999), Hedberg (2001), Senge (2003), entre otros.
Metodológicamente, se tipificó como descriptivo correlacional con un
diseño no experimental, transeccional, de campo; la población estuvo
conformada por veinte cuatro sujetos que laboran en las instituciones
analizadas a quienes se les aplicó un cuestionario contentivo de 98 ítemes
con una escala de cinco (5) alternativas de respuestas. La validez de
contenido se estableció mediante el juicio de expertos y validez
discriminante . Para obtener los resultados cuantitativos de la validez se
empleó el método de Cronbach con un resultado de 0,96. Para calcular la
confiabilidad se utilizó la técnica de estadística de las dos mitades, con un
resultado de 0,87 y 0,96 respectivamente. La correlación entre las variables
fue de 0,409 y 0,722.
En el análisis de la información se empleó un procesamiento cuantitativo,
mediante la estadística descriptiva calculando el promedio y la desviación.
Entre las conclusiones se tiene que existe una categoría alta con relación a
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un desarrollo efectivo tanto del conocimiento como del aprendizaje que
emplean para alcanzar los objetivos planteados, logrando de ésta manera
mantenerse actualizadas dentro del campo científico e investigativo.
Se recomienda, que las empresas no pierdan de vista la necesidad
imperiosa de implementar un coherente y continúo de entrenamiento a todo
su personal, de manera que puedan hacer una mejor evaluación del entorno,
adecuada utilización de la tecnología, fomentar estrategias gerenciales,
trabajar en equipo, manejar apropiadamente mayor cantidad de información,
incentivar la creatividad e innovación.
En este trabajo se perfila el aprendizaje organizacional como una
estrategia empresarial para identificar, entrenar y desarrollar aquellos
individuos que reúnan las características deseables para el desempeño de
puestos de dirección. Este trabajo se toma como referente porque involucra
dimensiones del aprendizaje que son importantes en el contexto empresaria,
como son el aprendizaje: estratégico como respuesta ante la competencia, y
el análisis del entorno; sistemático con indicadores el sistema de
información; cultural con subindicadores como valores, creencias, visión,
misión; y de equipo con las subdimensiones adiestramiento, crecimiento
personal, fomento del aprendizaje, innovaciones tecnológicas.
Encontrándose en el trabajo de Quintero el estudio de estrategias de
innovación en las empresas de servicio así como el estudio de una cultura de
innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y medianas
empresas. Por lo tanto, el antecedente en particular da aportes a este estudio
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en relación al aprendizaje organizacional en los factores técnico y de
comportamiento humano que deben orientar la práctica de los gerentes, por
la moderada presencia en algunos elementos, en especial en el carácter
proactivo como una característica que debe poseer el gerente para la
consecución de objetivos y la resolución de los problemas dentro de un
marco contextual concreto, a través de experiencias de gerencias exitosas,
ratificando y reforzando las estrategias utilizadas.
En líneas generales, ofrece un enfoque lineamientos estratégicos
fundamentados en autores que consolidan la importancia que las estrategias
de gestión empresarial brindan al desenvolvimiento de la empresa ya sea en
el plano social, político, financiero u económico. De igual manera, se
convierte en un referente tanto teórico como metodológico, puesto que
considera elementos del aprendizaje organizacional como la cultura, las
estrategias, el trabajo en equipo, entre ostros aspectos que no pueden
dejarse a un lado cuando e desea fomentar una filosofía de aprendizaje.
De igual manera, este antecedente soporta a la presente investigación,
puesto que contiene aspectos relacionados con la filosofía organizacional,
visión, misión, aspectos íntimamente involucrados en el aprendizaje
organizacional. Además, los resultados de ese estudio, tomando en
consideración los objetivos son un soporte valioso para indagar sobre el
pensamiento estratégico en las organizaciones. Motivado a la presencia
neutra que fue observado en los componentes, objetivos, metas y
estratégicas dentro de su misión, también tiene una presencia neutra sobre
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los fundamentos sociales y organizaciones que deben ser consideradas en la
visión organizacional que orienta la misión, acompañados de los valores así
como los principios rectores del trabajo cotidiano.
Por su parte, los autores Pérez y Cortés (2007) en un artículo publicado,
denominado Barreras para el aprendizaje Organizacional, manifestaron que
el aprendizaje organizacional o la organización abierta al aprendizajees un
tema ampliamente documentado del cual las mismas empiezan a tomar
conciencia y a emprender acciones para su aplicación. En el mismo se
evidencia uno de los aspectos relevantes del aprendizaje organizacional, es
lo relacionado con las barreras para el aprendizaje. En este trabajo se busca
plantear una reflexión a partir del marco teórico investigado sobre el tema de
barreras para el aprendizaje y correlacionarlo con los hallazgos de la
investigaciónaplicada a dos organizaciones significativas del sector industrial
y de servicios de la ciudad de Medellín, en Colombia.
Las conclusiones resultan significativas, pues intentan motivar en las
personas interesadas (empresarios, docentes, investigadores) a la
formulación de estrategias que permitan a la organización apropiarse de
conocimientos de alta relevancia, a través del aprendizaje para la
construcción de ventajas competitivas.
Se evidencia en el trabajo de Pérez y Cortés amplio número de autores
reconocidos que tratan de comprenderel proceso de aprendizaje
organizacional, señalando variables,atenuantes, fases, dimensiones,
circuitos, bucles, ciclos, prácticas, loque manifiesta la complejidad del mismo,
46
y la importancia quetiene como proceso social en la generación de
conocimiento a favorde la construcción de las ventajas competitivas
fundamentales paragarantizar el desarrollo y evolución de las mismas.
Luego de evaluar los hallazgos de los dos casos aplicados a
organizacionessignificativas y exitosas del departamento de Antioquia, se
concluye queel desconocimiento que sobre el tema de aprendizaje
organizacional sepresenta en las formulaciones estratégicas y estructurales
de las mismas,impide potencializar el capital humano que las conforma,
siendo estoúltimo, tal vez, la clave de su éxito.Por otra parte, se pone de
manifiesto el valor inmensurable de la investigación cualitativapara tratar de
comprender el proceso de aprendizaje organizacional,que incluye de manera
complementaria el desarrollo de las personasen función del desarrollo de las
organizaciones y en consecuencia deldesarrollo de la sociedad.
De igual manera, Pérez y Cortés manifiesta que el aprendizaje,
concebido como una capacidad natural del ser humano, tiene relación con
los procesos organizacionales, en tanto se tenga conciencia de su poder
potencializador como estrategia en una estructura que propicie el ambiente
necesario para el aprendizaje. De allí que su trabajo se perfila importante,
toda vez que se desea abordar la innovación y el aprendizaje como una
fuente primordial de competitividad empresarial y mantenimiento de las
compañías en el entorno comercial actual.
Otro trabajo que se destaca en esta oportunidad es el de Vélez (2007)
quien escribió un artículo denominado: Aprender significa “perfeccionar
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siguiendo un camino”. El proceso de toma de decisiones estratégicas y el
aprendizaje organizacional. Mediante su desarrollo pudo ilustrar cómo es
posible vincular el concepto de aprendizaje organizacional de Peter Senge
con la idea de acción- decisión de Alfred Schütz y Darío Parra. Las
inferencias argumenta el por qué el proceso de toma de decisiones puede
ser considerado un espacio para el aprendizaje, en tanto transforma las
experiencias obtenidas en un cambio de actitud del gerente que decide.
El estudio de Vélez describe las etapas del proceso de toma de
decisiones y su relación con el aprendizaje organizacional, a saber: plan
mental, acto correspondiente y retroalimentación de doble bucle. Se
presentan inferencias teóricas sintetizadoras del por qué puede concebirse
este aprendizaje como un ciclo descrito de la siguiente manera: experiencia
inmediata pero concreta se traduce en la base de la observación con la
reflexión; observaciones se asimilan en una nueva teoría en la cual se
deducen nuevas implicaciones para la decisión; implicaciones o hipótesis
sirven de guía para la ejecución o creación de nuevas experiencias; el
resultado exitoso o de fracaso se incorporan en nuevas decisiones o en
cambios de actitud.
En sus inferencias se tiene que en el proceso de toma de decisiones se
convierte en un espacio para el aprendizaje porque es donde se pone en
práctica la experiencia que se ve materializada en un cambio de actitud de
las personas o grupos que intervienen en las decisiones. El apoyo de la
gerencia es insustituible para aquello que la autora llama “ayudar a aprender”
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orientando y fomentando la creatividad, así como también aportando los
recursos necesarios para llevarlas a la práctica, retroalimentando a tiempo
para minimizar los errores e implementar correctivos.
Además, concluye que quien lleva a cabo el proceso de toma de
decisiones debe lograr potenciar el aprendizaje en la medida que desarrolla
la capacidad de ejecutar o generar una experiencia concreta, observar
reflexivamente, formar conceptos abstractos y generalizaciones, emplear
teorías para construir el proyecto de decisión, solucionar problemas y de
evaluar resultados frente a los objetivos de la decisión.
Este antecedente se incluye porque aporta elementos significativos en
cuanto al aprendizaje en las organizaciones, puesto que el trabajo en las
mismas es una continua toma de decisiones en las que se ponen en práctica
las experiencias y el talento para buscar alternativas de solución a la
problemática empresarial tanto en el diseño como en la producción y
mercadeo de los productos en la compañía.
De igual forma, enfoca el trabajo en equipo como una herramienta que
permite la congruencia de ideas y alternativas conjuntas, las cuales generan
compromiso forma de hacer las cosas y corresponsabilidad en aquellas en ls
cuales es necesario asumir errores, aplicar correctivos y aprender de los
mismos, integrando los planteamientos de Senge de la Quinta disciplina al
trabajo organizacional. El cual es congruente con una de las dimensiones
que se asumen en este trabajo a fin de corroborar la situación en las
empresas manufactureras.
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Con respecto a la variable Competitividad, por tratarse de un tema
significativo para mantener las empresas, los gerentes han tenido que
investigar y buscar explicaciones en aspectos implícitos. De allí que es un
tema ampliamente estudiado, pero no concluyente, de modo que puede
continuarse a fin del mejoramiento continuo. Al respecto para efecto de este
trabajo se han encontrado los siguientes antecedentes
La investigación de Andrade (2009) cuyo objetivo general fue analizar la
gestión de la calidad como factor determinante de la competitividad en
unidades de información en el contexto universitario. El tipo de investigación
fue descriptiva-analítica, el diseño de la investigación es de campo, no
experimental transeccional, se realizó un censo poblacional, se aplicó un
instrumento de recolección de datos tipo cuestionario de 67 ítems a una
población de veinte nueve encuestados en unidades de información de LUZ,
UNEFA y URBE. Por otra parte se empleó la validez de expertos, y la
confiabilidad se determinó a través del coeficiente del Alpha de Cronbach de
0,95.
De acuerdo con los resultados obtenidos se concluye que prevalece una
correspondencia objetiva y alta significancia en las unidades de información
en el contexto universitario, influyendo de manera marcada en la
competitividad en las unidades de información. Del antecedente anterior
puede plantearse que se perfila interesante por cuanto incluye en sus
dimensiones la calidad como factor determinante de la competitividad de las
empresas para mantener su posicionamiento en el mercado, aun cuando se
50
trata de un contexto educativo, la variable adquiere relevancia para otro tipo
de empresa y puede obviarse, pues es un marcador preferencial de
productos, procesos o servicios que se ofrecen al público.
Por su parte, Caridad, García y Leal (2009), desarrollaron un trabajo
denominado Respondabilidad como factor de venta ja competitiva en las
universidades privadas. El mismo tuvo como objetivo general: Analizar la
respondabilidad como factor de ventaja competitiva en el contexto de las
universidades privadas del Municipio Maracaibo. Estudio que se fundamentó
en los conceptos emitidos por Epstein y Birchard (2001), Caridad y Pelekais
(2005), González (2000), Zambrano (2006) para la variable respondabilidad,
y Porter (2006), Guerrero (2006) y Hill y Jones (2005) en el caso de ventajas
competitivas.
Con respecto a la metodología estuvo enmarcada en el paradigma
positivista con el tipo de investigación descriptiva, aplicada y de campo con
un diseño, no experimental, transeccional y transversal, en el cual se
involucró una población finita de treinta y cinco sujetos integrantes de dos
universidades del estado Zulia como son la Universidad Rafael Urdaneta y la
José Gregorio Hernández (diecinueve directores, ocho coordinadores y ocho
directores administrativos); seleccionados mediante un muestreo no
probabilístico, donde el investigador elige aquellos individuos, sin atender
ningún criterio especial de elección.
La técnica seleccionada para llevar el trabajo al campo fue la
observación mediante encuesta tipo cuestionario. En el estudio se elaboró un
51
cuestionario estructurado, compuesto por treinta y cuatro preguntas cerradas,
con escala tipo Likert aplicado a todas las poblaciones. El cual fue validado
mediante la opinión de cinco expertos y la confiabilidad calculada mediante el
coeficiente alfa de Cronbach, con resultado de r = rtt = 0,827 (confiabilidad
media alta). Para analizar la información se llevó a cabo un procedimiento
estadístico descriptivo y se realizó de forma cuali y cuantitativa.
Entre los resultados se tiene que la tecnología es un elemento
competitivo por excelencia, no obstante, existe debilidad en la existencia de
una plataforma tecnológica de última generación, y en inversión reciente en
la adquisición de tecnología. Al cual se adiciona el talento humano con
ansias de capacitación, infraestructura física, canales de comunicación,
características y calidad de servicio y preciso accesibles. En función de
contribuir con las limitantes o dificultades, los autores proponen lineamientos
teóricos gerenciales que deben ser considerados para el fortalecimiento de la
respondabilidad como ventaja competitiva en el contexto de las
organizaciones consideradas en el estudio.
El estudio de Caridad, García y Leal, se toma en cuenta porque refieren
una dimensión importante como es los factores de competitividad en un tipo
de organizaciones, resultando entre ellos la tecnología, el factor humano, la
calidad de servicio, la capacitación, entre otros aspectos significativos que la
gerencia tiene que considerar a fin de mantener la competitividad
empresarial.
En el mismo orden de ideas, Domínguez (2008) realizó un estudiotitulado
52
Relación entre la gestión tecnológica y competitividad de las empresas del
sector metalmecánico del Municipio Lagunillas del Estado Zulia con el
propósito de Determinar la relación entre la gestión tecnológica y
competitividad de las empresas del sector metalmecánico del Municipio
Lagunillas del Estado Zulia, con el propósito de formular lineamientos
basados en la gestión tecnológica tendentes a mejorar la competitividad en el
sector. Apoyándose en las teorías de los autores Gaynor (1999); Nuchera
(1999); Tapia (2000), Ivancevich et al (2000); Koontz y Weihrich (2003);
Porter (1991, 1998, 1999, 2006); Thompson y Strickland (1999), Francés
(2005); Escorsa y Valls (2005); Garrido (2003), entre otros.
Fue desarrollado con un enfoque cuantitativo - positivista, tipo
descriptiva-correlacional, con un diseño no experimental-transeccional-de
campo. La población estuvo conformada por treinta gerentes, perteneciente a
30 empresas metalmecánicas, a los cuales se les aplicó un censo
poblacional. Para la recolección de la información se diseñó un (1)
instrumento, tipo cuestionario: GTCESM - E 2007 conformado por dos partes:
Parte A: Gestión Tecnológica con treinta y seis (36) reactivos y Parte B:
Competitividad, estructurado por cuarenta y ocho (48) reactivos,
fundamentado bajo la escala Likert con cinco (5) opciones de respuestas.
Para su validez de contenido se sometió a juicio de diez (10) expertos:
cuatro (4) especialistas en área de gestión tecnológica, cuatro (4) área de
competitividad y dos (2) en metodología, a su vez se empleó la validez
discriminante a través de la t de student. Para la confiabilidad, se empleó el
53
método de las dos mitades corregido con las fórmulas Spearman Brown y
Gutman. El análisis de los datos fue de naturaleza cuantitativo y cualitativo,
tomando en consideración dos barremos para determinar el nivel de
aplicación de la gestión tecnológica y competitividad y Spearman Rho para
establecer la relación entre las variables. Se concluye que no existe relación
directa entre ambas variables por cuanto al aplicar la correlación dio como
resultado r = 0,23.
El trabajo de Domínguez se incluye en el presente por cuanto asume
variables que de cualquier manera están inmersas en el tema innovación y
la competitividad, elementos significativos en esta oportunidad.
Observándose la inexistencia de relación estadísticamente significativa, sin
embargo, la innovación tecnológica se convierte en la actualidad en un
bastión del mantenimiento empresarial a la luz de los acontecimientos, la
comunicación e información del entorno profesional.De igual forma, es una
investigación de corte metodológico similar y en empresas del sector
metalmecánico, similar en donde se inserta este estudio., hecho significativo
para comparar resultados a fin de teorizar en la temática innovación,
aprendizaje y competitividad industrial.
El autor Alvarado (2008) orientó una investigación intitulada:
Pensamiento estratégico y competitividad de las Cooperativas Prestadoras
de Servicio a la Industria Petrolera. Tesis doctoral presentada ante la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de investigación y
Postgrado, para optar al título de Dra. en Ciencias Gerenciales cuyo
54
propósito del estudio fue determinar la relación entre el pensamiento
estratégico y la competitividad de las cooperativas del Estado Zulia
prestadoras de servicio a PDVSA occidente. Las teorías que sustentaron el
estudio fueron los autores reconocidos como: Vivas (1999), Porter (1999-
2000), Thompson y Strickland (2001), Morrisey (1999), Gerencia de Drucker
(2001).
Metodológicamente la investigación fue de tipo descriptivo - correlacional;
apoyada en un diseño no experimental, transeccional descriptivo. La
población estuvo conformada por veinte y tres gerentes de las cooperativas
analizadas. Para la recolección de los datos, se aplicaron dos instrumentos
(cuestionarios), constituido por cuarenta y dos y cuarenta y un ítems
respectivamente, cuya validez de contenido se realizó por el Juicio de
Expertos y para la confiabilidad se manejó el coeficiente de Alpha Cronbach,
mediante la utilización del paquete Estadístico para las Ciencias Sociales
(SPSS) que obtuvo un coeficiente del 0,85 para la variable pensamiento
estratégico y 0,94 para la variable competitividad ubicándola en una
categoría alta.
Para realizar el procesamiento de los resultados arrojados a través de la
aplicación de los cuestionarios, orientados al logro de los objetivos
específicos 1, 2 y 3 se utilizó el método de Estadística Descriptiva, el cual
permitió la "descripción de las variables de estudio", específicamente a través
del uso de las técnicas: medidas de tendencia central y de variabilidad. Para
el objetivo 4 orientado al establecimiento de la relación entre las variables, se
55
recurrió al Coeficiente estadístico correlación de Pearson obteniéndose un
valor de 0,72.
Los resultados determinaron que el pensamiento estratégico tiene una
correlación positiva fuerte con la variable competitividad. Los resultados
indican que casi nunca los socios cooperativistas consideran al pensamiento
estratégico como una vía para la obtención de ventajas competitivas y que
poseer dichas ventajas conducen al incremento de la competitividad.
Este antecedente es de insumo para la realización de la presente
investigación, debido al análisis realizado al determinar la fuerte correlación
positiva del pensamiento estratégico con la variable competitividad en los
socios cooperativistas, lo cual pudiera determinar que los gerentes deban
concebir un pensamiento estratégico, para lograr la eficiente competitividad.
Además, este estudio tiene relación con la con el objetivo dimensiones
relativas a la competitividad y algunos indicadores de la presente
investigación, razón por la cual permitirá comparar los resultados
conducentes a conclusiones relevantes.
No menos significativo, se tiene la investigación de Loaiza (2008),
también orientó su trabajo en función de la temática referida a la Gestión
tecnológica y competitividad empresarial en Empresas Contratistas
Petroleras del Sector Metalmecánico. El estudio tuvo como propósito
determinar la relación entre la gestión tecnológica y la competitividad
empresarial en las empresas contratistas petroleras del sector
56
metalmecánico ubicada en el municipio Lagunillas, subregión Costa Oriental
del Lago de Maracaibo (COLM), Estado Zulia.
En el trabajo se utilizó una investigación de tipo correlacional y una
población de 60 sujetos pertenecientes a 26 empresas según datos
registrados en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía de ese municipio. La
data se recolectó de fuentes primarias, aplicando dos instrumentos uno para
cada variable, contentivos de dos y un cuestionario respectivamente.
El procedimiento seguido implicó analizar el proceso de gestión
tecnológica desarrollado, evaluar la eficiencia de la gestión tecnológica,
analizar los factores de la competitividad empresarial presentes, establecer la
asociación entre las variables utilizando el coeficiente C de Crámer, y
generar lineamientos gerenciales estratégicos orientados a fortalecer la
competitividad empresarial sustentada en el proceso de gestión tecnológica
en las empresas contratistas petroleras del sector metalmecánico ubicadas
en el municipio Lagunillas, estado Zulia.
El estudio emitió como resultado un C igual a 0,51 que interpretado con
base en la escala adoptada indica que la gestión tecnológica incide
moderadamente en la competitividad empresarial. De manera moderada,
existe en términos empíricos, una relación implícita entre la gestión
tecnológica y la competitividad empresarial, por cuanto, para alcanzar niveles
aceptables de competitividad es necesario gestionar la tecnología.
Confirmando con ello que la competitividad de una empresa depende de
muchos factores. De manera similar, el proceso y eficiencia de la gestión
57
tecnológica inciden también en la competitividad empresarial de estas
empresas. Se observó además, que para algunos sujetos niveles moderados
y altos de aplicación de la gestión tecnológica implica por analogía niveles
iguales de competitividad empresarial.
El trabajo de Loaiza (2008) se agrega porque manifiesta elementos
significativos al presente; en primer lugar, retoma la variable competitividad y
en segundo término, aplica en las empresas que al igual que en este trabajo
se convierten en población similar. Destacándose, a diferencia del trabajo de
Domínguez una relación de significación moderada.
Además, Caldera (2008) llevó a cabo un trabajo referido a los Programas
de pasantías universitarias como herramienta estratégica para elevar la
competitividad empresarial. El estudio estuvo orientado en analizar los
programas de pasantías universitarias como herramienta estratégica para el
incremento de la competitividad en las organizaciones empresariales
adscritas a ACIL en la Costa Oriental del Lago. Las variables se sustentaron
mediante los autores Cabrera (2003), Robbins (2005), Drucker (2001), Porter
(2003).
Metodológicamente, se contextualizó en una tendencia epistemológica
positivista, de tipo analítico, con diseño de campo, no experimental,
transeccional. La población ocho coordinadores; diecisiete gerentes y setenta
gerentes medios. Se diseñó un cuestionario dirigidos a los gerentes
generales y a los gerentes medios, conformado por cincuenta y dos ítems.
Para la confiabilidad se utilizó el método de estadística de las dos mitades y
58
la corrección de Spearman-Brown.
Entre las conclusiones se tiene que, los programas de pasantías
constituyen un elemento fundamental para generar una vinculación con el
sector empresarial; insertando a los estudiantes dentro de su campo de
acción; brindándole la posibilidad al sector empresarial de contar con un
talento humano altamente capacitado. Se recomienda, que la proactividad de
los programas de pasantías, propicien el reconocimiento de nuevas
variables, introduciéndose dentro del auge social, estableciendo estrategias
orientadas a la reflexión, acción docente, formación de los profesionales;
logrando una vinculación de estos programas con el sector productivo.
En el mismo orden de ideas, Suárez (2007), trabajó con el propósito de:
analizar la gestión por competencias en gerentes y su efecto en la
competitividad de las empresas manufactureras del estado Trujillo. Para la
realización de éste, se utilizaron los aportes teóricos de Levy (1998),
Benavides (2001), Alles (2000), Porter (2006), Davenport (2006), Vera (2001)
y Africano (2000), entre otros. Metodológicamente se enmarca en el enfoque
cuantitativo de tipo descriptivo de campo y en menor grado de correlación (no
explicativo), y un diseño no experimental transeccional - descriptivo, de
campo; tomando como población los Gerentes de las empresas
manufactureras y realizándose censo poblacional a un total de veinte (20)
Personas con responsabilidades gerenciales.
Para la recopilación de los resultados se construyeron dos (2)
instrumentos, los cuales contenían ciento dos (102) ítems en la medición de
59
las competencias y cuarenta y cuatro (44) ítems, en la medición de
competitividad en gerentes, cada uno, con escala de varias alternativas tipo
Likert. La validez de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez
(10) expertos y la validez discriminante mediante la "t" de student. La
confiabilidad se determina calculando el coeficiente de Cronbach, dando
como resultado un r = 0,94 y 0,86 respectivamente.
Puede observarse que se utilizó el análisis estadístico descriptivo y los
resultados muestran una alto desempeño en las funciones gerenciales así
como las capacidades que impulsan a la competitividad existiendo una
correlación positiva moderada de r = 0,604 entre las variables, el estudio
reveló fortalezas en los gerentes en las competencias genéricas, laborales y
básicas las cuales conforman el desempeño laboral en el marco de la gestión
por competencias con áreas susceptibles de mejora en las competencias
interpersonales específicamente en la comunicación.
En cuanto a las capacidades como factores de competitividad, destacó
la necesidad de fortalecer las capacidades gerenciales en sus indicadores
Diferenciación e identidad de producto y mejora constante de producto; la
infraestructura de innovación, el entorno de innovación y la calidad de las
conexiones en las innovadoras, en cuanto a las capacidades tecnológicas el
cambio tecnológico de producto y de proceso; Sobre las sustentables se
revela la necesidad de mejora en la totalidad de sus indicadores. Se formulan
lineamientos para el mejoramiento de la competitividad utilizando el modelo
de gestión por competencias sugerido por Alles (2000) y los aportes de los
60
diferentes autores referidos en el marco teórico de esta investigación.
Este trabajo muestra similitud en el diseño metodológico en el estudio de
la variable competitividad, su importancia radica en la gestión por
competencias en el gerente, hecho significativo para lograr la productividad, y
el aprendizaje de las personas para que lo pongan en práctica en beneficio
de las organizaciones.
De manera similar Miquilena, (2006) emprendió una investigación
referida a laGerencia del conocimiento y competitividad empresarial, la
misma tuvo como propósito fundamental determinar la asociación entre la
gerencia del conocimiento y la competitividad empresarial, en las empresas
contratistas agremiadas a la Asociación de Contratistas Petroleras y Afines
de Venezuela (ACOPAV) ubicadas en el municipio Lagunillas, Estado Zulia.
Se utilizó una investigación enmarcada dentro de la modalidad Descriptiva-
Correlacional y una población de treinta empresas contratistas activas al
cierre del año dos mil cuatro.
La data se recolectó de fuentes primarias, aplicando un instrumento
denominado "Evaluación de la Gerencia del Conocimiento" y de fuentes
secundarias, a través de los estados de resultados emitidos al cierre del año
2004. El procedimiento seguido implicó la identificación del nivel de
cumplimiento de las actividades que evidencian la aplicación de la gerencia
del conocimiento, el establecimiento de las categorías de competitividad
empresarial con base al valor promedio de los índices de rentabilidad
contable, rendimiento sobre activos (RSA), rendimiento sobre ventas (RSV),
61
margen de utilidad bruta (MUB); y relacionar las variables en estudio
utilizando de la estadística no paramétrica el coeficiente C de Crámer.
Atendiendo los resultados obtenidos en la mayoría de las unidades de
análisis se gerencia el conocimiento a través del cumplimiento en altos
niveles de las actividades inherentes a la detección, generación, selección,
adquisición, adaptación, divulgación y disponibilidad del mismo; un
porcentaje considerable de las empresas que gerencian el conocimiento en
los niveles indicados, resultaron ser competitivas pues superaron al promedio
en dos de los tres índices considerados, así mismo se confirma que la
gerencia del conocimiento incide moderadamente en la competitividad
empresarial de las empresas contratistas en estudio. Además, de corroborar
en niveles moderados la premisa inicial que orientó la investigación, se
confirma que la competitividad de una empresa depende de muchos factores,
muchas veces no controlables internamente.
La relación que este antecedente tiene con la presente investigación,
parte del hecho de que sirve de sustento teórico para ampliar algunos
aspectos de las bases relacionadas con la variable competitividad
empresarial en función de comparar los resultados que permitirán lograr los
objetivos y tomar algunas referencias en cuanto al instrumento de
recolección de información.
En el mismo orden de ideas, este documento resalta la importancia de la
gestión del conocimiento en el capital intelectual para que se consolide una
cultura organizacional de permanencia por la calidad de los procesos y
62
manera de conducir a las personas en el trabajo en las normas, principios
valores, entre otros componentes que hacen la diferencia en las instituciones,
se proyecte a la comunidad una imagen corporativa de servicio que le
permita permanecer abierta a los cambios y a los nuevos aprendizajes, pues
el conocimiento entraña procesos de aprendizaje permanente que facilita la
generación de ideas e inclusión de nuevas ideas, productos o procesos.
2. Bases Teóricas
En esta parte de la investigación se realiza una descripción de las
corrientes teóricas planteadas por diferentes autores, los cuales permitían
definir y delimitar conceptualmente los términos involucrados en las variables
de investigación referidas a la innovación, aprendizaje organizacional y
competitividad organizacional.
Es de comprender que la dimensión global que enfrentan las
organizaciones de todo el mundo está cada día en un reordenamiento
sustancial de sus procesos internos así como de su capital humano en
función de aprovechar de sus potencialidades para garantizar su
mantenimiento de la competencia y marketing mundial de sus productos. Es
allí donde tiene cabida la innovación, el aprendizaje como fuentes
inagotables de descubrimiento y oportuna situación de ilustración y refuerzo
constante de sus recursos humanos hacia altos niveles de conocimiento y
sabiduría de un oficio, herramienta o proceso inherente a su profesión.
63
De allí que se consideran son elementos significativos para que las
empresas tanto públicas como privadas puedan competir y mantenerse en
los mercados nacionales e internacionales. Mucho han trabajado los autores,
sin embargo, se han vuelto un término de gran popularidad y de estudio
constante por los investigadores. Por estas entre otras razones se convierten
en variables centrales para este trabajo y en esta parte e justifican
teóricamente para dar fundamento a la práctica investigativa planteada.
2.1. La innovaciónorganizacional
Para iniciar ha de darse la significación del término innovación, cuyo
origen proviene del latín (innovatio, - onis), que significa acción y efecto de
innovar, creación o modificación de un producto, y su introducción en un
mercado.Luecke (2004, p. 2) lo interpreta como la “introducción de un objeto
o un método nuevo”, así como también, “la encarnación, combinación, o
síntesis del conocimiento en productos, procesos o servicios originales,
relevantes y valiosos”. Lo cual traduce en la puesta en práctica del
conocimiento, habilidades, destrezas y otras cualidades de las personas en
las organizaciones para dar paso a objetos, procesos, productos mejorados
con propiedades que facilitan el trabajo o el servicio de alguna forma.
Según Certo (2001, p. 521) la innovación es el “proceso de tomar ideas
útiles y convertirlas en productos, servicio o métodos útiles de operación.
64
Estas ideas útiles son el resultado de la creatividad, y el requisito previo de la
innovación”. Concepto similar plantea Fernández (2005, p. 41) al
interpretarla como la “introducción de un objeto o método nuevo en el
mercado” “invención más comercialización”, lo que traduce de cualquier
forma ideas nuevas en las empresas, las que probablemente traen consigo
soluciones, mejoras, rendimiento, disminución de recursos y tiempo invertido
en la elaboración de productos o servicios.
Un poco más allá de la concepción individual de innovación, Gargicevich
(2009) la define refiriendo un proceso colectivo, posible y necesario dentro
de una organización para mejorar su desempeño. Diagnosticar el estado de
su desempeño, proceder diseñando cambios y evaluar los resultados en
conjunto, son los pasos que proponemos para innovar en ellas. De hecho
significa un aporte hacia la busca de diversas alternativas de cambio
mediante la incorporación de otras miradas con enfoque de género,
juventudes, pueblos originarios, vistas como opciones para repensar las
organizaciones. Con personas creativas e innovadoras, sobre todo, con un
gran espíritu emprendedor y de trabajo compartido.
Las posiciones de los autores señalados en párrafos anteriores son
coincidentes por cuanto admiten que la innovación no es más que un
proceso a la generación de ideas que se materializan en productos, procesos
o servicios que exige una comunidad para satisfacción de necesidades.
Conviene destacar la acepción de Gargicevich (2009) que introduce la idea
de un proceso colectivo en función de orientar mejores logros que satisfagan
65
tanto las expectativas individuales como del colectivo, aportando beneficio
para la organización con eficiencia reconocida.
Esto significa que la innovación organizacionales la implementación de
un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al
lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa la cual permite el
mantenimiento en el entorno. Se convierte en una filosofía de aplicación
sistemática de ideas en las empresas para: generar resultados de clase
mundial constantemente; crear capacidades organizacionales de generación
a largo plazo y liberar el potencial humano entre los colaboradores.
También, permite reducir costos a través de operaciones de las
compañías, entre ellas la áreas de investigación de mercado, de desarrollo,
planeación del producto, diseño, producción, compras, manejo de
distribuidores, manufactura, inspección, ventas, atención al cliente, control
financiero de administración de personal, entrenamiento y capacitación en la
compañía.
En este proceso de innovación organizacional, se hacen presentes
diversos factores, los cuales contribuyen de manera determinante en la
generación de nuevas ideas, productos o procesos que hacen a las
compañías más competitivas. A saber, los elementos, factores, tipos de la
innovación; por considerarse importantes se asumen para efecto de este
trabajo como dimensiones de la variable innovación, a continuación se
describen con el apoyo de autores como Daft (2000), Fernández (2005),
entre otros.
66
2. 1.1. Elementos de innovación
En todo proceso de generación de ideas se producen una serie de fases
o etapas secuenciadas que son necesarias para el alcance de logros
fructíferos en las organizaciones y que conducen a cambios organizacionales
que benefician la producción, el proceso o la manera de llevar a efecto las
cosas en la empresa.
Según Daft (2000, p. 291) la innovación consiste en la “adopción de una
idea o conducta nueva en la industria, mercado o ambiente general de la
organización. Se considera que la primera organización que introduce un
producto es innovadora; en tanto aquellas que lo copian sólo adoptan los
cambios”. Considerando lo planteado por el autor antes mencionado la
organizaciones asimilan las innovaciones mediante una serie de pasos o
elementos, en las cuales intervienen los integrantes al hacerse conscientes
de la situación, evaluando y llevando las ideas a la práctica.
Por ello cada elemento debe estar presente para que se produzca el
proceso de cambio. Estos elementos son: las ideas, la necesidad, la
adopción, la implantación y los recursos. Por considerarlos esenciales en la
formalización de una idea innovadora se asumen para efecto de este trabajo
subdimensiones importantes, a continuación se describen con detalle, con
apoyo del autor anteriormente citado.
Según el autor Daft (2000) la creatividad es un elemento radical
conducente al cambio organizacional y al aumento de la competitividad.
67
Atendiendo a que refiere a una nueva manera de hacer las cosas, generar un
producto, servicio o proceso que facilite el trabajo a los empleados en la
organización, pudiendo provenir del entorno a la empresa o de su interior.
Dicho potencial debe aprovecharse en función de generar ideas que puedan
llevarse a la práctica para solventar necesidades.
Efectivamente, el proceso creativo y de innovación comienza con una
idea. En este punto no deben existen ideas malas, todas deben ser
bienvenidas y todas tienen potencial. Las ideas pueden provenir de distintas
fuentes; pueden haber sido generadas en una lluvia de ideas, o bien, pueden
ser el resultado directo de la identificación de una necesidad de clientes o
consumidores.
Por lo tanto, es necesario partir de un diagnóstico de las necesidades y
oportunidades que tiene la empresa en el entorno; hacerse preguntas como:
¿Cuál sería la ventaja competitiva del producto?, ¿Cuál sería el precio que
los consumidores pagarían por el producto?, ¿Clientes potenciales en el
lugar y sus alrededores?, ¿Cantidad de productos que podrían venderse?,
¿Cuál es la diferencias con los productos de la competencia?, entre otras. De
igual forma, las ideas pueden venir de los clientes y consumidores, de la
gerencia, de los trabajadores, de los proveedores, de la investigación y
desarrollo, de muchas fuentes que pueden aprovecharse, explotándolas para
llevarlas a la práctica, con ello resolver necesidades sentidas en la población,
ávida de soluciones, a las cuales las empresas tienen que abocarse a fin de
ganar, mantener los clientes o alcanzar nuevos mercados.
68
Necesidad
En toda organización, las ideas innovadoras no se consideran con
seriedad a menos de que se perciba la necesidad del cambio, que los
trabajadores la asuman suya, importante y de significativa relevancia para la
toma de acciones que faciliten los procesos, el trabajo, mejoren el producto o
el servicio. La percepción de esta necesidad se presenta cuando los gerentes
advierten una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado.
La gerencia debe promover las Ideas para el cambio en la estructura,
satisfacer una necesidad o resolver un problema del entorno interno o
externo. Así como también, mejorar la relación externa con los clientes,
proveedores y demás entes de la comunidad. De allí la importancia de la
buena gestión del recurso humano en la generación de necesidad de
conformar ideas beneficiosas para todos los involucrados. Luego, las ideas
estimulan la consideración de nuevos productos.
La necesidad se presenta con la existencia de una sensación de
desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma
conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una
inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se
identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un
equilibrio.
En todo caso para iniciar el proceso de determinación de necesidades, la
empresa debe delinear la estrategia, partiendo de la realización de un
69
verdadero estudio diagnóstico de la realidad y las necesidades, haciendo
hincapié en lo que se tiene tanto en el contexto interno como externo,
determinando las fortalezas y debilidades, el estudio del tiempo, el recurso
humano existente y las condiciones de conocimiento en que se encuentran,
así como las posibilidades de desarrollo y capacitación en la tecnología que
se necesita. Sin obviar, la visión que orienta la productividad empresarial y la
realidad dibujada para el futuro. En otras palabras, un chequeo minucioso de
recursos, habilidades, conocimientos a fin de obtener nuevos o mejores
conocimientos que le permitan a la empresa seguir compitiendo sobre una
base sólida.
Los autores los autores Velásquez y Medellín (2005) anteriormente,
plantean un proceso de adquisición de tecnología orientado a su obtención
de manera más limpia. El mismo está conformado por siete etapas, cada una
de ellas delineadas por una secuencia de actividades que implican buenas
prácticas de producción al adquirir y adoptar tecnología para fines de control
del proceso, rediseño de procesos, sustitución de materia prima, cambios,
sustituciones de equipos, reciclaje, modificaciones de productos o procesos,
lograr mayor eficiencia
Proceso que se inicia con una planeación y organización de lo que se
quiere adquirir, haciendo una evaluación de necesidades de la empresa a fin
de determinar las opciones de mejora tecnológica y organizacional que se
requiere, para luego elaborar un plan de acción encaminado a ponerlo en
práctica, haciendo seguimiento al proceso, los productos, la administración y
70
todo el abordaje de conocimientos, habilidades y destrezas del personal,
para finalmente, hacer una evaluación de la efectividad de la tecnología
adquirida. De allí revisar qué tan buena resultó, los índices de productividad,
los alcances y futuro de la misma, haciendo una retroalimentación constante
de los procesos y conocimientos puestos en práctica deben hacerse
regularmente a fin del monitorear lo puesto en práctica.
Adopción
La adopción tiene lugar cuando los tomadores de decisiones deciden
seguir adelante con una propuesta de idea. Los administradores y empleados
claves tienen que estar de acuerdo en apoyar el cambio. En el caso de una
modificación organizacional importante, la decisión podría requerir que el
consejo de directores firmara un documento legal. En el caso de cambios
pequeños, la adopción podría presentarse con la aprobación informal de un
gerente de nivel medio.
En otras palabras la adopción implica el movimiento permanece la
sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e
incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información,
buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos
esquemas para lograr la adaptación al cambio deseado introduciendo la
innovación.
Para nadie es un secreto que el impacto de las nuevas tecnologías en
todas las áreas, especialmente en información, comunicación en actividades
71
educativas, productivas, en industrias manufactureras, en el agro, industrias
de la construcción, medicina y sociales, entre otras ha modificado las formas
de aprender, trabajar e interactuar. En todos estos campos la tecnología ha
cambiado los medios de producción, distribución, comercialización, por ello,
se considera importante entender las implicaciones del proceso de adopción
de tecnología.
Al respecto, Velásquez y Medellín (2005) plantean que la adopción o
adquisición de tecnología tiene como punto de partida la identificación de
necesidades concretas de producción, comercialización así como asimilación
de la tecnología externa por parte del personal de la empresa.
Esto se hace con la finalidad de integrar o mejorar la capacidad de
producción de las empresas al adquirir equipos, bienes de capital, ingeniería
y servicios de gestión, o bien habilidades o conocimientos técnicos para
operaciones de mantenimiento de la compañía; por otro lado, fortalecer su
capacidad tecnológica al comprar o licenciar conocimientos, experiencia,
pericia a fin de generar y manejar el cambio técnico de la organización, en
busca de mejora en la productividad y competitividad.
Implantación
La implantación se da cuando los miembros de la organización usan la
idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir
materiales y equipo y capacitar a los trabajadores para usar la nueva idea. La
implantación es un paso muy importante , porque sin ella no valen los pasos
72
previos. A menudo, la implantación del cambio es la parte más difícil del
proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva idea, que el
cambio ha ocurrido.
Según la Ruta del aprendizaje internacional (2010) implantar no solo se
refiere a la puesta en práctica de la idea innovadora, sino, a su legitimación y
apropiación por parte de la organización y su entorno como una respuesta
efectiva y beneficiosa para sus problemas y oportunidades. En la
implantación se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una
mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del
cambio en el resto de los subsistemas.
La fase de adaptación tecnológica se concibe el proceso de hacer
cambios a un proceso o una tecnología para su incorporación a un sistema
existente. También se define como la adecuación de la tecnología recibida a
las necesidades y recursos del medio que la adopta. Es importante que las
empresas tengan capacidad para adoptar, moldear y perfeccionar la
tecnología ya adquirida bien sean importadas o creada en el país, con la
finalidad de hacerlas más apropiadas a las necesidades de nuestro país y de
las necesidades de la empresa.
Según Velásquez y Medellín (2005) se habla de adaptación cuando se
requiere cambiar el diseño y características de una tecnología que ha sido
desarrollada para operar en condiciones muy distintas a las de la región
donde se va a utilizar la tecnología que se adquiere. Muchas veces, en esta
73
región se cuenta con menores condiciones de desarrollo socio-económico,
con mercados más pequeños, con climas totalmente distintos, con otras
condiciones geográficas, con niveles de educación más bajos, con
necesidades sociales marcadamente diferentes.
En todo caso se requiere la disposición gerencial para hacerlo; con
gente preparada, experimentada en rediseño y adaptación de planta, equipo,
procesos y mejora de productos; con técnicos e ingenieros conocedores de
las posibilidades de la ingeniería inversa; con la documentación de respaldo
necesaria; con el tiempo necesario, además, con los recursos económicos y
materiales requeridos, así como también la mano de obra calificada con
planes de capacitación.
Recursos
La puesta en práctica de ideas innovadoras requiere actividad y energía
humana para que las modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede
solo; requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los
empleados tienen que aportar su energía para percibir la necesidad de la
idea y satisfacer dicha necesidad. Alguien debe desarrollar una propuesta y
aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla. La mayor parte de las
innovaciones van más allá de las asignaciones ordinarias de presupuesto y
requiere fondos especiales. Las ideas que son excepcionalmente promisorias
se convierten en programas especiales que marcan el paso y reciben fuertes
cantidades de fondos para su desarrollo posterior.
74
Estos elementos ordenados secuencialmente (Figura 1) conforman
aspectos relevantes para la formulación e implantación de ideas de personas
comprometidas con los cambios y el aporte de nuevos productos, servicios
que satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios actuales así
como en miras a la conquista de nuevos mercados y clientes.
Es relevante destacar que las organizaciones que enfatizan la innovación
en su filosofía de vida tienen que ofrecer flexibilidad en sus estructuras para
que las gente aporte ideas desde todos los niveles, incentive la
comunicación y empodere a los trabajadores a producir mediante el
compromiso y la corresponsabilidad de equipo a fin de que se produzcan
cambios que permitan el fortalecimiento y mantenimiento de la empresa.
Figura 1Elementos de la innovación.Fuente: Daft (2000, p. 291).
75
También Benavides (1998), en cuanto a la adopción e implantación de
innovaciones tecnológicas, refiere al proceso de incorporación y adecuada
aplicación de la tecnología que se ha adquirido, fase de la que depende en
gran medida el éxito de la transferencia, esto es, que esta resulte de utilidad
y provecho para la empresa adquiriente. Es un proceso formado por tres
actividades: documentación, capacitación del personal y actualización.
La gestión de estas actividades tiene que desarrollarse con detalle,
revisando y dando a conocer cada una de las partes, informando, evaluando
y considerando a fin de determinar los detalles, aplicar los correctivos,
gestionando tanto la capacitación como actualización del personal en cuanto
al funcionamiento y aprovechamiento de la tecnología mediante diversas
estrategias. Etapas que requieren recursos necesarios para que se lleven a
cabo de forma adecuada, en cada una de ellas se tienen que prever
estratégicamente.
2.1.2. Factores de innovación
La innovación organizacional representa el esfuerzo que hace una
organización para desarrollar una nueva cultura, nuevos negocios, nuevos
procesos, productos o servicios, o simplemente nuevos usos, habilidades o
conceptos de lo existente. El proceso de innovación consiste en desarrollar,
aplicar, lanzar, hacer crecer o madurar o rechazar una idea creativa.
Los responsables de las empresas necesitan darse cuenta que la innovación
76
es el nacimiento de la mayoría de las organizaciones y que es un proceso
que puede ser manejado con técnicas que ayuden a evitar los fracasos.
A su vez la innovación tiene muchos grados y realidades, y es muy difícil
pensar en extremos donde se generan cambios radicales en la forma de vivir
o trabajar de la gente hace innovación cuando se generan modificaciones
alternativas o nuevos enfoques. Para esto es necesario contar tanto con
gerentes como personal comprometido y responsable que desarrollen
habilidades de liderazgo, no solo técnicas e intelectuales sino emocionales.
Esto porque las empresas están formadas por personas que se comunican, o
lo intentan, y eso genera conflictos en los cuales la gerencia tiene que
manifestarse a fin de buscar alternativas que satisfagan las necesidades de
las partes.
En resumen, la innovación organizacional implica aproximarse al ámbito
de negocios desde el hombre, pues las empresas son conjuntos de personas
agrupados objetivos comunes, por lo tanto el centro de todo es él, del cual se
generan las ideas que se hacen realidad mediante las acciones comparten
con los clientes satisfaciendo necesidades o resolviendo problemas.
Las ideas convertidas en productos, servicios o manera de trabajar en las
organizaciones, ofrece mejoras, ya sean incrementales o radicales
manteniendo a la empresa en el comercio, por ello deben volverse en todos
sus órdenes cada día más innovadoras. De allí que todo el proceso de
producción debe ser innovador desde la entrada de los insumos hasta la
salida del producto, su transformación y el proceso requiere de personas
77
creativas, apoyadas por gerentes que estimulan la innovación en todos los
departamentos.
De igual forma, refieren Robbins y Coulter (2005, p. 328) se requiere un
ambiente propicio para la generación de ideas, en donde confluyen una serie
de variables o factores determinantes de innovación; a saber, la creatividad,
la estructura, la cultura y las prácticas del recurso humano. En este trabajo se
asumen como dimensiones de los factores organizacionales y se describen a
continuación con el apoyo de algunos autores que los consideran. Es
importante acotar que la gestión tecnológica en las empresas conduce a las
innovaciones tecnológicas, para los países en vías de desarrollo, tal vez la
única vía de hacerlo es mediante la adquisición, adaptación y asimilación
tecnológica, donde son fundamentales considerar los factores referidos.
2.1.2.1. Creatividad
Según Certo (2001, p. 521) consiste en la habilidad para combinar ideas
de un modo único o hacer asociaciones o conexiones útiles de entre las
ideas. Definición similar a la planteada por Robbins y Coulter (2005, p. 327),
aduciendo, además que una organización que estimula la creatividad
desarrolla formas únicas de trabajar o soluciones novedosas a los
problemas. De modo que la creatividad da nuevas ideas para la mejora de la
calidad en las organizaciones, y la innovación pone las ideas en acción.
Por supuesto, que la creatividad es primera instancia se encuentra en los
78
integrantes de la organización y luego en todo el personal. De allí que la
gerencia en las organizaciones debe estar dispuesta a mantener la
creatividad personal y la conexión de ideas entre el personal para llevarlas a
la práctica consolidada en hechos, productos o servicios que beneficien a los
consumidores por su facilidad, reducción del tiempo de espera, mejorando la
calidad en función de satisfacer a los clientes.
Es por ello que el autor Certo alude que la creatividad de los individuos
es la fusión de tres componentes esenciales, ellos son: conocimiento
experto, las habilidades del pensamiento creativo y la motivación. La
intersección de estos tres componentes genera la creatividad (figura 2).
Obviamente, la organización innovadora se caracteriza por su habilidad para
canalizar la creatividad en resultados beneficiosos, como ocurre con algunas
empresas de tecnología, Sony Ericson, automotrices, entre otras.
Figura 2. Componentes de la creatividad. Fuente Certo (2001, p. 522).
Conocimiento experto
Habilidad de pensamiento
creativoMotivación
79
De modo que el gerente de la organización tiene bajo sus funciones el
fortalecimiento constante de estos componentes, promoviendo acciones
orientadas al apoyo y consecución de resultados de beneficio para la
empresa utilizando para ello, la experiencia del recurso humano, sus
destrezas e incentivando para generar motivación y necesidad de
pertenecer a la empresa porque su trabajo se hace cada día de mayor
interés y expectativa. Asumiendo los planteamientos de este autor encierra el
conocimiento experto, las habilidades del pensamiento creativo y la
motivación, lo cual involucra la cognición, aptitudes y la motivación de las
personas, aspectos que la ciencia gerencial apalanca en función del
crecimiento profesional del personal.
El conocimiento experto
Este término, es todo aquello que un individuo sabe y pueda hacer en el
amplio dominio de su trabajo. Este conocimiento corresponde a las técnicas
relacionadas con el trabajo y a los procedimientos, así como en una
comprensión profunda de todas las circunstancias del trabajo. Las
habilidades de este trabajador de producto como la de otros miembros de la
organización, pueden ser adquiridas por medio de la educación formal, de la
experiencia o la interacción con sus compañeros de trabajo y con otros
profesionales.
80
La habilidad de pensamiento creativo
Tiene que ver con la capacidad de unir las ideas existentes en
nuevascombinaciones. Sobre todo, el pensamiento creativo determina cuán
flexiblemente y con qué imaginación los individuos enfrentan los problemas;
esta capacidad depende principalmente de la personalidad del individuo y de
sus hábitos de trabajo. De allí que las personas tienden a ser más creativos
cuando siente que puede expresar su desacuerdo con la gente sobre cómo
funciona actualmente el departamento u organización.
Tal discrepancia resultará en medidas nuevas sobre cómo mejorar el
departamento. Además, tenderá a ser más creativo y con éxito si trabaja para
enfrentar y resolver los problemas del departamento, como la compra de
nueva tecnología y buscar siempre soluciones rápidas a los problemas. Esta
atención constante a los problemas le permitiría al trabajador dedicar la
atención necesaria para generar soluciones creativas a complejos problemas
organiza organizacionales.
La motivación
Referidaa la necesidad o pasión de un individuo de ser creativo. Si un
individuo siente la necesidad de ser creativo, este individuo probablementelo
será. El conocimiento experto y la creatividad son las materias primas para
que una persona sea creativa, pero la motivación determina si un individuo
en realidad será creativo. Una persona puede ser motivada a la creatividad
81
externamente por medio de las recompensas castigos que ofrezca la
organización, o puede ser motivada intrínsecamente por medio del interés
personal y la pasión relacionadas con una situación. Normalmente la gente
será más creativa cuando le motiva el interés personal, la satisfacción
desafiante del trabajo.
Una persona podrá tener el conocimiento, el pensamiento creativo, pero
si no es motivada, tal vez, no sea creativo; lo será si tiene interés por los
problemas de la organización y tiende a la satisfacción cuando se involucra
en la solución de los problemas, cuando los asume como un reto. De allí que
la conjunción de estos tres aspectos induce a la creatividad de ideas que
puestas en marcha se convierten en eventos innovadores porque llevan en
su haber conocimiento, habilidades y motivación de los empleados en las
organizaciones (figura 1).
Atendiendo los planteamientos de Certo (2001, p. 523) es importante
destacar los gerentes de las organizaciones pueden influir en la presencia de
estos componentes en los individuos a fin de que promuevan la creatividad
dentro de los miembros de su organización.Es así como el mismo autor
anteriormente citado (ibídem) plantea que para promover la creatividad
individual en las organizaciones, los gerentes deben poner en práctica ciertos
aspectos relativos al inventivo de la creatividad. A saber, los siguientes:
1. Combinar el conocimiento experto individual con el trabajo asignado.
Dado que el conocimiento experto es un componente importante de la
creatividad, la gerencia debe garantizar que los miembros de la organización
82
están en áreas de trabajo que se equiparan a sus niveles de conocimiento
experto. Sobra decir que si los individuos no tienen el conocimiento sobre
cómo funcionar en un puesto de trabajo, ser creativo en este puesto de
trabajo será virtualmente imposible. Para motivar la productividad, las
situaciones de trabajo deben ser desafiantes y requerir esfuerzo y atención.
Sin embargo, las situaciones significativas más allá del nivel del
conocimiento experto individual, se convertirán en frustración y confusión y
eliminarán cualquier potencial creativo que un individuo puede tener. Si el
conocimiento experto de un individuo está por debajo de los requisitos de
una situación de trabajo particular, la gerencia podría ofrecerle la
capacitación necesaria para aumentar el nivel de su conocimiento o transferir
la persona a una situación de trabajo adecuado. Una vez que el conocimiento
experto del individuo y los requisitos de la situación del trabajo sean
equiparables, el potencial para la creatividad del individuo se restablecerá.
2. Asignar los recursos necesarios para la creatividad, para nadie es un
secreto que es necesario los recursos para que los miembros de una
organización sean creativos, es decir, se necesita tiempo y dinero. Tiempo en
el cual ser creativo y dinero para invertir en activos como ayuda de
consultores. La gerencia debe asignar estos recursos cuidadosamente y
conocer cuáles son los retos creativos que enfrentan los miembros de la
organización y cuánto tiempo y dinero se necesitará para enfrentar los retos.
Infortunadamente, muchos gerentes sin saberlo desestimulan la creatividad
en las organizaciones al crear; tiempos límites y reglas de trabajo. Tales
83
plazos no sólo desestimulan la creatividad sino que tienden a generar
desconfianza entre los miembros de la organización y los gerentes, y causan
un desgaste enorme al trabajador.
3. Recompensar la creatividad, los gerentes pueden promover la
creatividad por medio de recompensas organizacionales. En esencia, los
gerentes tienden a recompensar aquellos trabajadores que son creativos.
Las recompensas deben ser extrínsecas, como un reconocimiento al
desempeño anual o asignando bonos que se pagan en el tiempo basados en
un porcentaje del beneficio que las ideas del individuo hayan aportado a la
organización. Los gerentes también pueden asignar recompensas que se
centran en la motivación intrínseca reconociendo el alto valor de los
esfuerzos creativos, así como la habilidad y la perseverancia necesaria para
generar soluciones creativas a los problemas.
Para aumentar el impacto de tales recompensas que promuevan la
creatividad personal, los administradores deben ser ejemplo de creatividad.
Como modelos de creatividad, los gerentes deben centrar su atención en
generar soluciones creativas a complejos problemas de la organización. De
forma tal que el manejo de estos elementos, concurrentes en la creatividad
de ideas que se hacen novedosas ha permitido y mantienen la competencia
de las empresas tanto de productos como de servicios.
Dentro del mismo orden de ideas, las ciencias gerenciales dan gran
significación a la motivación en el comportamiento humano, los incentivos
pueden ser un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado por
84
los procesos internos mentales del individuo, lo que autores como Maslow y
Herzberg han denominado factores satisfactores y no satisfactores.
Es necesario plantear que la motivación representa la acción de fuerzas
activas e impulsoras: las necesidades humanas. Las personas son diferentes
entre sí en lo referente a la motivación, por tanto las necesidades humanas
que motivan el comportamiento humano producen patrones de
comportamiento que varían de individuo a individuo. Aún más, tanto los
valores y los sistemas cognitivos de las personas como las habilidades para
alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las
necesidades, los valores personales y las capacidades varían en el mismo
individuo en el transcurso del tiempo, pero el proceso que dinamiza el
comportamiento humano es más o menos semejante en todas las personas.
Asimismo, la teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg,
atendiendo los planteamientos de Robbins y Judge (2009, p. 307) buscan
explicar el comportamiento de los individuos. Según esta teoría, existen dos
factores, los higiénicos o extrínsecos y los motivadores o intrínsecos.
Los factores higiénicos o factores extrínsecos: se localizan en el
ambiente que rodea al individuo y se refieren a las condiciones en las cuales
desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del
individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales
factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura
o supervisión que e l individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo,
la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el
85
individuo, los reglamentos internos, entre otros. Son factores de contexto que
se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo.
Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que se
destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las
condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su
trabajo. Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero
imprescindible. De ahí el hecho de que la administración motivara a las
personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o mediante
castigos o coacciones/ o incluso ambos: recompensas y castigos. En la
actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los factores
higiénicos, esto es, en salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión,
oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo.
Cuando son óptimos, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción
en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan no
consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin
embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos provocan
insatisfacción. Por esta razón, los factores higiénicos son profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la satisfacción. Su efecto
es como el de ciertos medicamentos que evitan la infección o combaten el
dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ahí que también se les llame
factores de insatisfacción.
Los factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados
con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo
86
ejecuta. Los factores motivacionales están bajo el control del individuo y
abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y
reconocimiento profesional. Los factores motivacionales dependen de la
naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han
definido y distribuido con la única preocupación de atender los principios de
eficiencia y economía, sin tener en cuenta los componentes de desafío y
oportunidad para la creatividad y la significación psicológica del individuo que
las ejecuta.
Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de
"desmotivación" y, como resultado, la apatía y el desinterés del individuo, ya
que no sólo le ofrecen un lugar decente para trabajar. En efecto de los
factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción;
cuando son precarios, sólo evitan la insatisfacción. Por eso, Herzberg los
llama factores de satisfacción.
Los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente
independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfacción
profesional: "Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción
sino ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de
insatisfacción profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la
satisfacción".
En otras palabras, la teoría de los dos factores establece que: La
satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo o de las
87
actividades excitantes y estimulantes de éste: son los factores
motivacionales. Por otra parte, la insatisfacción en el cargo es función del
contexto, es decir, del ambiente del salario, de la supervisión, de los colegas
y del contexto general del cargo son los factores higiénicos.
2.1.2.2. Estructurales
Los factores estructurales se refieren a todos aquellos que permiten la
gestión de la innovación o acciones relacionadas con los niveles de
dirección de una organización; por lo tanto, implican procesos de decisión
sobre los recursos que se destina para logar los objetivos.
El autor Gaynor (1998)citado en Fernández (2005) plantea que la
gestión de los factores estructurales de innovación refiere un arte aplicado
que involucra la utilización de datos, información, conocimientos, y la
interacción social entre las personas en la solución de problemas o búsqueda
de oportunidades para mantener la empresa compitiendo en el mercado. En
este sentido, abarca el desarrollo de funciones administrativas, monitoreo,
retroalimentación, conocimientos, ejercicio de la ciencia orientada hacia la
producción de bienes, servicios que ofrecen calidad de vida a los usuarios,
con ello mantener la empresa competitiva.
Así como también encierra la conformación estructural, los recursos
necesarios, comunicación entre las partes y el apoyo que se tiene que
ofrecer a la personas en cada puesto de trabajo. A efecto de
88
estainvestigación se toman las variables estructurales: estructuras orgánicas,
disponibilidad de recursos, comunicación frecuente y apoyo laboral.
Estructuras orgánicas
Influyen de manera positiva en la innovación. Como este tipo de
organización es baja en formalización, centralización y especialización del
trabajo, las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la capacidad de
adaptación y la fertilización cruzada necesarias para la innovación. Esto
cuando están dispuestas de forma horizontal, abiertas a todos los campos,
manteniendo una comunicación en todos los sentidos con canales bien
especificados para que el personal encuentre alternativas comprensibles de
compromiso y entera confianza con los superiores, personal del nivel y los
situados por debajo de sí mismos.
Disponibilidad de recursos
Constituye una piedra angular para la innovación. Con una abundancia
de recursos, los gerentes pueden costear las innovaciones, pagar el costo de
instituir las innovaciones y absorber los fracasos. Hoy día, la necesidad de
adopción de tecnología limpia amerita recursos, en función de utilizarla con
un fin social útil, justo y equitativo en consonancia con la supervivencia y
preservación de la vida en la tierra.
De cualquier manera, a través de estructuras orgánicas abiertas y menos
rígidas los procesos permiten la introducción de mejoras a la cultura que
89
orientan el rumbo económico y desarrollo social que no pueden negarse, por
el contrario son fuente de vida, y mejoras en el ritmo de trabajo, en los
hogares, además, de diversos productos y servicios que hacen el quehacer
cotidiano más liviano, acortan las distancias, derriban barreras físicas e
intelectuales que limitan o entorpecen el trabajo de los hombres.
La comunicación frecuente
Entre unidades ayuda a derribar las barreras para la innovación ya que
son muchos los sucesos presentes en el ámbito laboral,problemas atribuidos
a la comunicación, inadecuada transmisión einterpretación de los
mensajes.Demás está recordar los costos emocionales y económicos que
esto acarrea, apersonas u organizaciones. Esas son “sistemas socio
técnicos”, de allí, el componente humano es un factor importante. La
comunicación, es la base de las relaciones humanas que enel ámbito
empresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones
oportunas y a tiempo.
Es importante mencionar que para la mayoría de los empleados de una
organización es la fuente primordial de interacción social, por tal motivo, la
comunicación que tiene lugar internamente es un medio primario por medio
del cual los miembros expresan sus sentimientos y deseos de satisfacción.
Por tanto, la comunicación brinda un apoyo para la expresión emocional de
los sentimientos y ayuda a satisfacer las necesidades sociales, además de
eso proporciona la información necesaria para que los individuos puedan
90
tomar decisiones. Sobre esta temática, Davis y Newstrom (2003, p. 55)
afirman, la comunicación es la “transferencia de información, ideas, valores,
hechos, sentimientos y su comprensión entre una persona y otra”.
Las ideas expuestas con anterioridad, proporcionan refuerzos teóricos
los cuales permiten sacar ciertas conclusiones al respecto, las
organizaciones no pueden existir sin comunicación, si esa falta, los
empleados no sabrían que hacen con sus compañeros de trabajo, los
gerentes no recibirían información y los supervisores y líderes de equipo no
impartirían instrucciones. Basado en esas afirmaciones, los empleados
procuran mantener una comunicación efectiva, a fin de mejorar el
entendimiento de su trabajo sintiéndose más comprometidos con el mismo,
así un modelo de comunicación debe ubicarse en la organización e incluirla
como parte de su cultura, a su vez debe ser del conocimiento de todos.
Sin embargo, Kinicki y Kreitner (2003, p. 300) mencionan la mayoría de
las personas saben que la comunicación no es “sencilla y clara, está plagada
de errores, en reconocimiento de ello, los investigadores han empezado a
estudiarla como forma de procesamiento de la información social, donde los
receptores interpretan los mensajes mediante el procesamiento conceptual
de la información”. Razón por la cual, la comunicación es tomada como un
modelo perceptivo, descrito donde sus receptores crean su significado
mental.
Es importante destacar, hoy en día los modelos de comunicación son
variados, no solo se utiliza la comunicación formal, escrita, oral o
91
interpersonal, sino que sumada a estas se involucran nuevas tecnologías
comunicacionales, siendo estas palancas fundamentales utilizadas para
mejorar la productividad, satisfacción de empleados y clientes, entre estas
están las mencionadas por Kinicki y Kreitner (ob.cit. p.314), como Internet,
correo electrónico, videoconferencias, la computación colaborativa, y
teletrabajo.
Estos elementos unidos permiten que las personas en sitios diferentes se
vean, escuchen, y conversen entre sí, proporcionando una mayor veracidad
en las actividades a desarrollarse dentro de la organización, para alcanzar
los objetivos diseñados así como los fines de la misma.Los equipos
interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseños organizacionales
similares facilitan la interacción entre las líneas departamentales y se usan
ampliamente en las organizaciones innovadoras.
También, las presiones de tiempo mínimas, las organizaciones
innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo extremadas en
actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes turbulentos.
Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a trabajar
con más empeño y hacerlas sentirse más creativas, los estudios demuestran
que en realidad las vuelven menos creativas. Es de comprender que no
siempre las ideas surgen a cada momento, sino que lleva su tiempo en
pensarlas, repensarlas así las personas pueden imaginar qué harán y cómo,
para luego concretarlas, compartirlas y ponerlas en práctica en la producción
de artículos que la gente necesita porque solventa necesidades o
92
simplemente le llama la atención y su interés.
Apoyo laboral
Según los autores Robbins y Coulter (2005) los estudios han mostrado
que cuando la estructura de una organización proporciona apoyo explícito a
la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejora el
desempeño creativo de un empleado. Bien pudiera ser ofreciendo apoyo
emocional, a través de una comunicación abierta, sincera y asertiva, con
escucha activa.
En estos casos la presencia emocional de la gerencia es inevitablemente
necesaria a fin de incentivar los grupos de trabajo en las tareas, oír sus
planteamientos en los cuales pueden surgir ideas nuevas u otras formas de
ejecutarlas, de mejora de los procesos o los productos. De la misma forma es
una oportunidad para que la gerencia comparta sus opiniones, en donde
también pueden partir hechos interesantes para compartir y tomar
decisiones.
Por otra parte, es importante la valorización de la información, sustituir
por información, lo que constituye una ruptura radical con los anteriores
sistemas, que tenían por lógica la sustitución de la fuerza humana por la
energía artificial y la materia bruta o natural por la materia transformada
convirtiéndose así la información en uno de los mejores soportes para la
competitividad de la empresa, en conjunto con el apoyo a los conocimientos
93
de las personas, las habilidades, experiencia, necesario gestionar con visión
prospectiva a fin de ofrecer garantía y estabilidad a las empresas.
De igual manera, el constante avance tecnológico ha sido motivo de
cambios radicales en las formas de organización de la empresa, modificando
las formas de organización y los hábitos de trabajo. Las nuevas formas de
gestión, están condicionados por la expresión de reconocimiento del grupo,
de su capacidad de iniciativa y de inteligencia que debe presidir la
implantación, el desarrollo y la eficacia de la nueva base tecnológica de la
actividad. Esto significa tomar decisiones inteligentes y a tiempo en mutuo
acuerdo de la tecnología que se requiere así como las condiciones
necesarias.
2.1.2.3. Factores culturales
Cada institución tiene sus particularidades, pues cada una presenta
características distintas reflejadas en acciones como el trato hacia los demás,
la calidad de servicio al cliente, el trabajo en sí, la calidad de sus
trabajadores, entre otras. Las mismas, describen el comportamiento de dicha
organización. Por ello Pereira en Fernández (2005) plantea, el término
cultura organizacional tiene como finalidad describir una situación la cual se
produce o refiere la comprensión de un hecho concreto y positivo, pues la
cultura genera características particulares a una organización.
Según Davis y Newstrom (2003, p. 107) las organizaciones, al igual que
las huellas digitales y los copos de nieve, son únicas. Cada una tiene su
94
propia historia, hábitos de comunicación, sistemas, procedimientos, visiones,
declaraciones de misión, relatos, mitos, que en conjunto, forman su cultura
distintiva. Las culturas son de naturaleza relativamente estable y es usual
que cambien sólo de manera lenta con el paso del tiempo. Las excepciones
tendrían lugar cuando una crisis importante pone en riesgo a una compañía y
es necesario la aplicación de una innovación radical.
Señalan Davis y Newstrom (2003, p. 108), una característica definitiva
final de muchas culturas es que se considera representación simbólica de
creencias y valores subyacentes. Pocas veces se lee una descripción de la
cultura de una compañía. Lo más frecuente, es que los empleados hagan
inferencias acerca de ella cuando escuchan relatos sobre cómo se realiza el
trabajo, leen los lemas comunicadores de los ideales de la compañía,
observan artefactos clave o presencian ceremonias en las cuales se honra a
cierto tipo de empleados, o mantienen en la imagen corporativa símbolos que
identifican la organización, los respetan y asimilan en la cultura laboral al
presentarlo con hidalguía a la comunidad.
De hecho, la creatividad permite aprender a hacer las cosas utilizando
bien los recurso, de allí la necesaria injerencia del gerente en los equipos de
trabajo para la innovación constante de sus productos. Así que la cultura
asumida en la organización alienta por igual los éxitos y los fracasos,
aprendiendo de los errores conjuntamente. Por ello, es significativo la
presencia de indicadores como: la aceptación de la ambigüedad, tolerancia a
lo poco práctico, controles externos reducidos, tolerancia a los riesgos,
95
tolerancia al conflicto, enfoque en los fines más que en los medios, enfoque
de sistema abierto y retroalimentación positiva.
Aceptación de la ambigüedad
Aceptar la ambigüedad es necesario, ya que se tiene la certeza de que
demasiado énfasis en la objetividad y la especificidad limita la creatividad. Es
menester reseñar que en ocasiones las cosas parecen insólitas, increíbles o
inalcanzables, pero los gerentes deben ofrecer libertad ya que pudieran
surgir ideas nuevas que generan cambios importantes, los cuales luego de
estudiados suelen ser favorecedores a la situación empresarial, al permitir la
puesta en marcha de procesos o productos que satisfacen necesidades de
los clientes.
En este sentido, también es necesaria la tolerancia a lo poco práctico, en
esta parte los gerentes deben asumir con tolerancia todas las ideas de los
empleados, incluso aquellas que parecen irrisorias o respuestas poco
prácticas, tontas, no deben ser reprimidas. Lo que a primera vista parece
poco práctico podría conducir a soluciones innovadoras, por lo tanto merecen
su atención y apoyo oportuno a fin de estudiar la posibilidad de llevarlas a la
práctica.
También, optar por controles externos reducidos, es de hacer notar que
en la actualidad las normas, reglamentaciones, políticas y controles
organizacionales similares se mantienen a un nivel mínimo, pues de lo
contrario se restringe y coarta la creatividad a los empleados. Obviamente,
96
son parte de la cultura organizacional que orienta el trabajo diario, sin
embargo, cuando se trabaja en equipos auto dirigidos.
Tolerancia a los riesgos
Este aspecto representa el grado en el que los empleados son animados
a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Corresponde al sentimiento
en los miembros de la organización acerca de los desafíos imponentesdel
trabajo.Es la medida en la cual la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.Los empleados
son alentados a experimentar sin temor a las consecuencias en caso de
fallar. Los errores se manejan como oportunidades de aprendizaje, ellos
pueden ser fuentes de nuevas maneras de hacer las cosas o producir bienes
o servicios que mejoran la calidad de vida de las personas y llegan en
épocas oportunas a solventar problemas.
Tolerancia al conflicto
Al respecto puede plantearse que el conflicto es inevitable en las
organizaciones, éste puede ser positivo o negativo. El manejo de conflictos
exige, de parte de quienes interactúan en la relación laboral, una conciencia
acerca de la diversidad de los intereses que están representados por quienes
siendo diferentes, juegan roles complementarios para garantizar el
funcionamiento de la organización. Sin embargo, el conflicto se hace
inevitable en una situación concreta, cuando las partes se sienten en
97
oposición acerca de los objetivos y las metas de la empresa.
Describen Davis y Newstrom (2003, p. 308), dos (2) tipos de conflicto:
interpersonal referidos a las contradicciones entre los roles de las personas,
como evidencia de estas contradicciones; así se tienen los conflictos que se
producen entre el supervisor y el supervisado e intergrupal, que se producen
por el sistema de lealtades, la competencia de los grupos por la distribución
de los recursos y el poder en la empresa. Clasificación similar plantea Amado
(2005).
Muchas pueden ser las causas del conflicto se destacan, entre las que se
destacan: el cambio organizacional, choques de personalidad, diferencias en
los sistemas de valores, amenazas al estatus, percepciones contradictorias,
falta de confianza. Estas causas generan situaciones las cuales pueden ser
favorables para activar a la gente hacia el cambio con energía y creatividad,
para buscar soluciones estables a problemas que permanecían ocultos. No
obstante, pueden tener un efecto destructivo, en la medida en que son
personalizadas las situaciones para buscar culpables y no para enfrentar los
problemas, asumiendo un comportamiento cíclico en la organización, en
estos casos la presencia gerencial es oportuna e importante a fin discutir los
casos a manera de buscar alternativas y tomar decisiones oportunas.
Mencionan Davis y Newstrom (2003, p. 343), entre las estrategias que
permiten solucionar conflictos se encuentran las siguiente: evitación:
distanciamiento físico del conflicto; suavizar: adaptación a los intereses de la
otra parte; forzamiento: uso de tácticas de poder para obtener beneficios;
98
negociación: búsqueda de un punto medio o disposición a renunciar a algo a
cambio de obtener otra cosa, y; confrontación: enfrentamiento directo del
conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria. En todo caso,
es necesaria la tolerancia, debido a que allí pudieran aparecer nuevas ideas.
Cualquiera sea la estrategia utilizada, se considera que únicamente la
confrontación y la negociación resultan realmente efectivas para la resolución
de los problemas, por cuanto implica actitudes creativas, desprejuiciadas y
asertivas, que privilegian el interés colectivo de la organización para una
convivencia armónica. De hecho, la mayor parte de ellos sirven como
aprendizaje de nuevas situaciones las cuales permiten innovar, funcionan
como un termómetro para reanimar la actividad normal y encaminarla hacia
mayores niveles de exigencia.
Lo importante consiste en mantener una gerencia de altura, de tolerancia
y negociación a través del consenso entre las partes involucradas, buscando
la participación de los miembros en las decisiones a fin de que en los
resultados se vean involucrados y satisfechos aun cuando no se esté de
acuerdo con las opiniones de los demás, se deben respetar y hacer valer las
propias con paciencia. En resumen, el conflicto es el sentimiento del grado
en que los miembros de las organizaciones, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar para solucionar los problemas.
Por ello los gerentes en las instituciones, deben proporcionar estrategias
para la aceptación de la diversidad de ideas, facilitar la discusión de las
partes y la selección de los caminos más adecuados que permitan el
99
consenso. Para ello, es preeminente utilizar una comunicación de altura, en
donde las partes involucradas exhiban una madurez comunicacional, esta
cultura se aprende con el tiempo en la medida que se lleve a la práctica.
En palabras de Ury (2000) construir la paz, abriendo alternativas de
solución, discutiendo y negociando, haciendo partícipes a las partes
involucradas en la solución apropiada según sea el caso. Obviamente, se
requiere de mucho equilibrio emocional, comportándose de modo imparcial,
puesto que su posición es resolver correctamente para el bien común y no de
particularidades, con tolerancia y paciencia.
Plantea Amado (2005, p. 45), las “palabras claves: diálogo y tolerancia,
allí está la respuesta. El diálogo y la tolerancia, en el marco de las grandes
diferencias, constituyen mecanismos contenedores del conflicto”. La clave
entonces, radica en la conversación para evitar el conflicto destructiva, al
contrario propiciar la construcción de ideas provechosas para la comunidad
en general utilizando estrategias de mediación, negociación y conciliación
oportunamente. Con ello se fomenta la diversidad de opiniones, la armonía y
el acuerdo entre individuos o unidades no son considerados como evidencia
de un alto desempeño.
Enfoque de sistema abierto
Al respecto, debe plantearse que las organizaciones cerradas en la
actualidad tienen poca oportunidad de mantenerse competitivas, pues el
entorno se vuelve cada día exigente de nuevos acontecimientos. Por su
100
parte, los gerentes vigilan de cerca el ambiente y responden a los cambios
según se presenten con enfoque abierto y participativo.
Retroalimentación
Este aspecto es relevante en cada organización, debido a que los
gerentes están en el deber de proporcionan retroalimentación positiva,
aliento y apoyo oportuno para que los empleados sientan que sus ideas
creativas reciben atención. Las teorías de la motivación, entre ellas la teoría
bi factorial de Frederick Herzberg señala la necesidad de hacer ver a los
empleados que lo están haciendo bien e incentivarlos a ser más creativos así
como importantes en el trabajo.
2.1.2.4. Factores del recurso humano
En esta categoría se encuentra que las organizaciones innovadoras
fomentan activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal
manera que sus conocimientos permanezcan al día y se mire al estado futuro
de la empresa, sin dejar de observar con detalle la competencia, a fin de
fomentar ideas y tomar decisiones que permita enrumbar hacia nuevos
horizontes. Por lo tanto, se necesita, entre otras cosas: compromiso con la
capacitación del empleado, seguridad laboral así como creatividad personal.
Compromiso con la capacitación
101
Este aspecto refiereuna importante actitud hacia el trabajo con
repercusión en el comportamiento organizacional es el compromiso con la
organización. Este consiste en la intensidad de la participación de un
empleado y su identificación con la organización. Por ejemplo, un
compromiso organizacional intenso se caracteriza por: la creencia,
aceptación de las metas, los valores de la organización, disposición a realizar
un esfuerzo importante en beneficio de la organización, y el deseo de
mantenerse dentro de la organización. Razón por la cual la capacitación y
desarrollo del empleado no debe hacerse esperar. Hoy día las compañías
invierten fuertes sumas de dinero en ello, pues saben que representan el
capital más importante de la organización.
Se comprende que el compromiso organizacional, va más allá de la
lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la
organización. El mismo, es una actitud hacia el trabajo más amplia que la
satisfacción, porque se aplica a toda la organización y no sólo al trabajo. Es
más, por lo común el compromiso consiste en algo más estable que la
satisfacción, pues es poco probable el cambio por los acontecimientos
cotidianos. De este modo, una de las funciones de la gerencia está
relacionada con la facilidad para crear un compromiso personal hacia la
organización por encima de los intereses individuales. Al igual, que con la
La satisfacción en el empleo, las fuentes de compromiso organizacional varían de una persona a otra. El compromiso inicial de los empleados con una organización está determinado en gran parte por las características indivi-duales (como la personalidad y los valores) y cuán bien las
102
experiencias de trabajo iniciales correspondan a las expectativas (Hellriegel y otros, 1999, p. 56).
Las experiencias en el trabajo continúan influyendo en el compromiso
organizacional, con la participación de muchos de los mismos factores
conducentes a la satisfacción del trabajo, para que éste se dé o no, entre
ellas la remuneración, relaciones con los supervisores y compañeros,
condiciones de trabajo, oportunidades de ascenso, entre otros. Ello se da
llevando a la práctica eficientes programas de capacitación y desarrollo del
recurso humano.
Seguridad laboral
Las organizaciones innovadoras ofrecen a sus empleados una alta
seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer
errores y animar los individuos a convertirse en campeones del cambio.
Según el Manual de Higiene y Seguridad Industrial de MAPFRE (2000: 37)
se entiende por seguridad laboral la técnica no médica que tiene por objeto la
lucha contra los accidentes de trabajo con el fin de crear un medio seguro
dentro de una organización.
De modo que existe calidad de vida laboral cuando, el control de los
daños en cualquier sector de la actividad humana requiere centrarse en el
control y vigilancia de los factores de riesgo capaces de originar patología en
la población expuesta. Esto en forma colectiva constituye una especie de
disciplina, que suministra la base para obtener las metas correspondientes a
103
otras especialidades relacionadas con la seguridad.
Por lo tanto, la seguridad laboral ofrece calidad de vida, la misma es
dinámica en la organización del trabajo. La gerencia del recurso humano
tiene que ofrecer seguridad laboral en amplio espectro para mantener o
aumentar el bienestar físico, psicológico, emocional y social del hombre, con
el fin de lograr una mayor congruencia con su espacio de vida total. Esta
definición se centra en el estado físico y psicológico de la persona, para
lograr un equilibrio en su desarrollo personal y profesional.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2000, p.23), calidad
de vida involucra “la percepción que un individuo tiene de su lugar en la
existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en los que
vive y en relación con sus objetivos, sus expectativas, sus normas, sus
inquietudes”. De acuerdo a la presente definición, se trata de un concepto
muy amplio que está influido de modo complejo por la salud física del sujeto,
su estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así
como su relación con los elementos esenciales de su entorno.
Cuando se desarrollan en el contexto laboral programas para el
desarrollo de la seguridad laboral y con ello la calidad de vida, se considera
el enriquecimiento del puesto de trabajo, el desarrollo de habilidades en el
empleado, la reducción del estrés laboral y el fomento de relaciones
industriales más cooperativas que inducen a pensar, a crear y a producir
ideas novedosas en la producción de bienes, servicios, productos o mejores
procedimientos para llevar a cabo las tareas.Asimismo, de acuerdo con
104
Guízar (1999) la finalidad básica de la calidad de vida en el trabajo es crear
un ambiente excelente para los empleados que contribuya a la salud
económica de la organización, obviamente, para que exista calidad de vida,
debe existir seguridad laboral adecuada.
Personal creativo
Las organizaciones que apoyan a su personal, saben que en su recurso
humano está la clave del éxito, por lo tanto promueven y apoyan las nuevas
ideas de manera activa y entusiasta, proporciona apoyo, superan la
resistencia y garantizan las innovaciones. El personal con estas ideas
poseen características comunes como: extremada confianza en sí mismos,
persistencia, energía y tendencia hacia la toma de riesgos.
También, presentan características relacionadas con un liderazgo
dinámico, inspiran y estimulan a otros con su visión del potencial de
innovación y a través de su fuerte convicción personal en su misión.
También, son buenos para obtener compromiso de otros que apoyen su
misión. Además, los campeones tienen trabajos que proporcionan mucho
poder en la toma de decisiones. Esta autonomía les ayuda a introducir e
implementar innovaciones en las organizaciones.
2.1.3. Tipos de innovación
El autor Fernández (2005, p. 43) manifiesta la existencia de diversos
tipos de innovación según la parte del proceso que involucre. Atendiendo a
105
su originalidad, esta puede ser radical o incremental; pero, también existe
innovación tecnológica, de producto, de proceso, administrativas y otras.
Para efecto de este trabajo se asumen las mencionadas en este párrafo. A
continuación se describen, fundamentando con el autor anterior.
Radical
Se concibe como aquella en la que el “conocimiento tecnológico
necesario para explotarla es muy diferente del conocimiento existente y lo
hace obsoleto, llamadas también destructoras de competencias”. El autor
anteriormente citado (2005, p. 43) se ha centrado exclusivamente en el
análisis de las denominadas innovaciones radicales, origen de las incesantes
tormentas de «destrucción creativa». En concreto, define la innovación
radical como una nueva función de producción, una alteración del conjunto
de posibilidades que define lo que es posible producir y cómo, y que no
puede reducirse a una serie infinitesimal de modificaciones.
Por lo tanto, la innovación radical" es algo nuevo para el mundo,
constituye una ruptura profunda con las formas establecidas de hacer las
cosas, suele abrir nuevos mercados y aplicaciones potenciales, cambia las
bases de la competencia, crea grandes dificultades a las empresas
establecidas y puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas
empresas e incluso la redefinición de la industria. El autor anteriormente
citado considera que una innovación radical tiene lugar cuando se produce
alguna de las cinco situaciones siguientes:
106
1) la introducción de un nuevo bien, uno que no es todavía familiar a los
consumidores o de una nueva calidad de un bien.
2) la introducción de un nuevo método de producción, de uno no probado
por la experiencia en la rama de la manufactura de que se trate, que no
precisa fundarse en un descubrimiento nuevo desde el punto de vista
científico, y puede consistir simplemente en una forma nueva de manejar
comercialmente una mercancía.
3) la apertura de un nuevo mercado, esto es, un mercado en el cual no
haya entrado la rama especial de la manufactura del país de que se trate, a
pesar de que existiera anteriormente dicho mercado.
4) la conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias
primas o de bienes semifacturados, otra vez con independencia de si ya
existía o de si hay que crearla.
5) la creación de una nueva organización de cualquier indus tria como la
de una posición de monopolio o anulación de una posición existente con
anterioridad. Este tipo de innovación presenta ciertas características, que
rompen con el marco de referencia de la organización y a menudo crea un
nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma”, creando
productos o servicios que se introducen al mercado y revolucionan los
intereses de la clientela por lo novedoso en cuanto produce satisfacción por
su facilidad de uso, precio, entre otras.
En resumen, según Fernández (2005, p.44) las innovaciones radicales se
diferencias de lasincrementales, entre otros aspectos, por: la demanda del
107
mercado es conocida y predecible, el reconocimiento y la aceptación del
mercado son rápidos, es fácilmente adaptable a las ventas existentes en el
mercado y a la política de distribución, encaja en la actualidad segmentación
del mercado y en las políticas del producto.
Incremental
En la cual “el conocimiento necesario para ofrecer un producto se basa
en el conocimiento en uso, a diferencia de la radical incrementa la
competencia. En tal sentido, Las innovaciones incrementales son mejoras
que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios
relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el
potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que
lo comercializan. Refiere además que durante la introducción de un nuevo
producto al mercado, las mejoras en el proceso o en el producto pueden ser
casi tan importantes como la nueva idea en sí. La importancia de las
innovaciones incrementales de ningún modo minimiza el efecto de las
innovaciones radicales.
Las continuas innovaciones incrementales, que se realizan a partir de
una innovación radical, no son únicamente fruto de las aportaciones de la
empresa innovadora. Los competidores adoptan la tecnología original,
mejorándola funcionalmente, para lograr satisfacer mejor las necesidades de
sus mercados y para eludir los derechos de propiedad industrial.
También Daft (2000, p. 287) plantea que los cambios incrementales
108
“representan una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio
general de la organización y a menudo afectan sólo a una parte de la
misma”. De manera que conforma una secuencia de acciones producto de
ideas que surgen del seno de la organización para lograr recuperar espacios
en el entorno, mejorar la calidad de vida de los pobladores y mantener en la
competencia a la empresa.
Las empresas ya presentes en el sector tienen dos problemas para
explotar una innovación radical. Puesto que una innovación radical vuelve no
competitivo el producto actual, una empresa con poder de mercado puede
rechazar invertir en la innovación para no canibalizar su producto. Por otra
parte, los residentes estarían mis dispuestos a invertir en innovaciones
incrementales, puesto que tales inversiones permiten que sus productos
actuales continúen siendo competitivos en el mercado.
Los modelos de evaluación de inversiones, como el valor actual neto,
favorecen la tecnología actual en relación con la nueva tecnología. Además,
es posible que las capacidades existentes constituyan un obstáculo para la
introducción y el desarrollo de una innovación radical y se opte por una
incremental porque a las empresas les resulta difícil romper con hábitos,
rutinas y procedimientos establecidos para explotar la vieja tecnología.
Tienen que desechar los viejos modos de hacer las cosas.
Por su parte, los proyectos dedicados a la innovación radical son
arriesgados, caros y normalmente tardan varios años en producir resultados
tangibles, de allí que, las empresas deben ser pacientes y disponer del
109
presupuesto necesario para soportar los problemas asociados con el riesgo,
los gastos y los plazos de tiempo largos animan a muchas empresas
establecidas a exaltar la innovación incremental.
De modo que la innovación incremental se convierte en un proceso más
seguro, más barato y con más probabilidad de producir resultados dentro de
un período de tiempo razonable, teniendo en cuenta la necesidad y no
asumirlas por simple ornamentación, además de buscar otras ideas de
servicio futuro. De igual forma las innovaciones incrementales se diferencias
de las radicales, entre otros aspectos, porque: Tiene una demanda potencial
elevada pero poco predecible, el riesgo de fracasar también es alto, puede
que la aceptación por parte del mercado sea lenta en un principio, pero se
espera una reacción imitativa rápida de los competidores, exigen unas
políticas de distribución de marketing y ventas exclusivas para educar a los
consumidores o a causa de problemas especiales de garantía y
reparaciones, por último, la demanda puede no coincidir con los segmentos
del mercado establecidos, distorsionando el control de la empresa, y
absorber el mercado de otros productos.
Tecnológica
En la dinámica cambiante actual, los gerentes deben tener presente que
todos el recurso humanos de una organización son un potencial importante
por la capacidad para ser agentes de cambio en las organizaciones. Por
consiguiente, es importante descartar la gestión tecnológica para la
110
introducción de innovaciones tecnológicas de un país, las cuales determinan
en gran medida, el desarrollo económico de una región o país con las
consecuencias que el hecho implica, traduciéndose en el mejor de los casos
en mejoras sustanciales en la calidad de vida de una sociedad.
Por ello las innovaciones tecnológicas fomentan la competitividad de
ellas en el medio empresarial por la generación de productos, procesos y
servicios que optiman y satisfacen necesidades humanas, sustituyen el
trabajo físico peligroso e intelectual aumentando el elemento potencial,
mediante la generación de los diversos artefactos útiles en el área industrial,
médica, comercial, agrícola, médica, militar, telecomunicaciones.
Lo importantes consiste en descubrirlos, apoyarlos y transitar en las
ideas y estrategias para lograr mantener en la competencia a la empresa. No
obstante, la innovación tecnológica es crucial para el desarrollo de las tareas
a la luz de los acontecimientos mundiales y no quedarse cuando la
competencia avanza en el ramo.
Para nadie es un secreto que los avances tecnológicos invaden los
mercados, las industrias, empresas tanto públicas como privadas, se
convierten en un apoyo sin el cual las compañías no pudieran lograr con
éxito un puesto competitivo en los mercados, mediante la adaptación de los
procesos existentes y la organización a los nuevos desarrollos tecno lógicos
que les sean aplicables. La innovación tecnológica refiere a un producto o
proceso enteramente nuevo o sustancialmente mejorado en sus aspectos
111
técnicos los cuales pueden residir en la planta, fabricación o
comercialización. A su vez puede darse de forma incremental o radical.
Según la Red Interactiva de Minería (2008) una innovación tecnológica
surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un
cambio en la empresa, tanto a productos como a procesos. De allí que la
tecnología puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier
suministrador, público o privado, nacional o extranjero. El único agente
indispensable para que exista innovación tecnológica es la empresa, por ser
la responsable de su utilización para introducir el cambio ya sea radical o
incremental. Al respecto, Fernández (2005, p. 46) plantea la existencia de
cuatro tipos de innovaciones, a saber: la creadora de nichos, la
arquitectónica, la regular y la revolucionaria. A continuación se describen
cada una de ellas.
La innovación regular, conduce a cambios incrementales en la tecnología
establecida para adaptarla mejor a las necesidades de los mercados
actuales. El efecto de los mismos consiste en asentar las destrezas y los
recursos que se poseen y manifiesta consecuencias significativas sobre las
características de los productos, el coste y el precio, por lo que pueden servir
para fortalecer y aumentar no sólo la competencia en producción, sino
también los vínculos con los clientes y los mercados. De igual forma, la
innovación regular aporta a la empresa destrezas en el equipo, un aumento
de las economías de escala y el logro de que los procesos establecidos sean
más específicos.
112
La innovación revolucionaria, consiste en una nueva tecnología que se
aplica a los mercados actuales. La nueva tecnología, a menudo, invade la
industria tradicional introduciéndose en una serie de mercados pequeños.
Aunque es rudimentaria al principio, suele contar con ciertas ventajas de
aplicación para determinados segmentos. Esta innovación destruye la
competencia establecida convirtiéndola en obsoleta, desde el punto de vista
tecnológico, y se aplica a los mercados y clientes actuales. Esta destrucción
debe medirse en función de lo que altera los parámetros de la competencia,
así como por los cambios que provoca en la técnica exigida. La innovación
revolucionaria conmociona los datos técnicos, modificando la estructura o los
elementos fundamentales del producto y, muy a menudo, la forma de
producirlo, sin cambiar la funcionalidad central y, por ende, la clientela o el
mercado.
La innovación creadora de nichos, aquella que abre nuevas
oportunidades del mercado. Puede basarse en la propiedad transversal de la
tecnología, es decir, los cambios se construyen sobre la competencia técnica
establecida y mejoran su aplicación en nuevos segmentos de mercado.
Además, de mejorar la tecnología continuamente, es necesario adaptarla a la
demanda de los nuevos clientes.
Una innovación creadora de nichos puede ser la resultante de aplicar
elementos de alta tecnología a un producto o servicio elaborado para
satisfacer las necesidades de los usuarios pobres y deficientemente
instruidos en otros tipos.
113
La innovación arquitectónica, introduce nuevas tecnologías para nuevos
mercados. La nueva tecnología a menudo crea un nuevo mercado no
disponible para la antigua tecnología, según refieren Cooper y Schendel,
(1976) en Fernández (2005). Este tipo de tecnología rompe con los sistemas
tecnológicos establecidos, creando nuevos oportunidades con el mercado.
Esta innovación se caracteriza por la creación de nuevas industrias o la
reformulación de las nuevas, es de mayor riesgo e incertidumbre, pero a
diferencia tiene la ventaja de traer mayores beneficios.
En resumen, cada innovación tiende a asociarse con un entorno
competitivo diferente. En cada caso, se necesitan nuevas formas de
destrezas organizativas y directivas, así como formas de liderazgo también
diferenciadas que permitan orientación hacia la creación de mercado,
buscando la combinación de tecnologías existentes o creadas
novedosamente para satisfacer las necesidades e intereses de los clientes.
Plantea el autor referido (2005. p. 56) que las innovaciones tecnológicas,
tomando como referencia el grado de novedad con que los productos son
percibidos por las empresas por el mercado, se distinguen seis categorías de
nuevos productos:
1. Productos nuevos, se trata de productos totalmente originales que
pueden crear un mercado completamente nuevo.
2. Nuevas líneas de productos. La empresa entra por primera vez en un
mercado ya establecido. Se trata de un producto nuevo para la empresa,
pero no para el mercado.
114
3. Incorporaciones a líneas de productos ya existentes como productos
nuevos que complementan una línea establecida de una empresa. El grado
de novedad para la empresa y para el mercado es medio.
4. Mejoras en los productos ya existentes. Aportan un mejor desempeño
o un mayor valor de percepción y sustituyen a los existentes. Por ejemplo, los
teléfonos móviles cada vez tienen más prestaciones, que los hacen más
atractivos para los clientes.
5. Reposicionamiento, entendido como la puesta en venta de productos
existentes en nuevos mercados
6. Reducciones de costes, los cuales proporcionan un rendimiento similar
a los productos existentes a menor coste.
Se puede observar, por tanto, que un nuevo producto puede o no ser
original, sino que puede ser un producto ya existente en el mercado, al que,
sin haber alterado de forma sustancial su base tecnológica, se han mejorado
o ampliado sus prestaciones. En su mayor parte, los nuevos productos son
de mayor costo pues se necesita incorporar nuevos elementos de otra índole
como administrativos, de procesos, de recursos, entre otros, siendo
necesario invertir mayor cantidad de recursos y tiempo en su producción.
Producto
Por su parte, la innovación de producto consiste en fabricar y
comercializar nuevos productos o ya existentes pero mejorados, para
satisfacer necesidades de los clientes, conquistar nuevos mercados,
115
compitiendo altamente con el resto de las empresas del ramo. Por lo cual
amerita consideración especial, así como también, estudios de marketing y
de necesidades de los clientes.
Refiere Fernández (2005, p. 49) la innovación de producto se percibe en
la aceptación comercial, a diferencia si se trata de un proceso productivo, en
el instante de su primera aplicación industrial. En consecuencia la
incorporación al mercado de un nuevo producto lleva consigo la
implementación el diseño de un proceso capaz de fabricarlo a un precio que
el mercado potencial vaya a aceptar. Por lo tanto, las innovaciones de
producto y de proceso suelen estar conectadas. De hecho, algunos
productos innovadores tienen que esperar a que aparezcan procesos
innovadores para introducirse en el mercado, rara vez dichos productos
admiten innovaciones incrementales.
La totalidad de producto ensamblado puede considerarse un conjunto de
partes interrelacionadas. El mismo autor anteriormente citado (2005, p. 50)
refiere que el desarrollo de un producto con éxito requiere dos tipos de
conocimientos: a) de los componentes, y b) de la manera en que los
componentes se vinculan para configurar un producto único.
Es así como el desarrollo de nuevos productos, según Eisenhardt y
Brown en Harvard Business Review (1999, p. 199) es uno de los procesos
más importantes paro competir en mercados nuevos o cambiantes. Para el
caso del el sector informático, observamos que la determinación del ritmo en
función del tiempo tiene uno repercusión directo en lo oportunidad y lo
116
eficacia de los nuevos productos. En empresas que han determinado el ritmo
en función del tiempo para el desarrollo de nuevos productos, las
transiciones entre los proyectos son fluidas y eficaces, los productos suelen
incorporarlos a la competencia en ciclos de tiempo regulares cuando se
percibe la cadencia del anterior.
Es así como las empresas innovadoras están constantemente,
desarrollando su personal, investigando los campos, contextos, clientes y
demás aspecto relativos al diseño, producción, comercialización de los
productos a fin de mantener un ritmo acelerado constante de aprendizaje e
introducción de nuevas maneras de hacer las cosas. De allí que la variable
innovación organizacional abarca un espectro amplio que engloba toda la
compañía, por lo tanto debe considerarse una filosofía de vida que el
personal tiene que asumir, valorar, comprender y demostrar con todas sus
acciones y comportamientos ante los gerentes, compañeros y clientela en
general.
Proceso
Atendiendo las consideraciones de la Red Internacional de Minería
(2008) la a innovación de proceso corresponde a la instalación de nuevos
procesos de producción que, por lo general, mejorarán la productividad,
racionalizará el proceso de fabricación, fomentará el uso eficiente de la
energía y la reducción de emisiones contaminantes vinculadas al proceso
productivo, aspectos, que tendrán un efecto sobre la estructura de costos.
117
Aunado a lo anteriormente expuesto, Fernández (2005, p. 53) las
innovaciones en procesos son avances técnicos que reducen el coste de
fabricar los productos actuales. Algunos avances son de tipo radical, lo que
provoca una caída espectacular del coste de producción, mientras que otras
innovaciones constituyen mejoras incrementales en los procesos.
Dentro de este marco de ideas, Fernández (2005) refiriendo a Anderson
y Tushman indica que las innovaciones radicales en procesos crean una
nueva arquitectura del proceso que provoca una discontinuidad en el mismo
o modos diferentes de fabricar un producto que se reflejan en mejoras de
órdenes de magnitud en el coste o en la calidad del producto. Las
discontinuidades se apoyan en la eliminación de etapas o en la introducción
de una nueva tecnología de proceso, así cada nuevo método de producción
implica una combinación o eliminación de etapas anteriores, dando como
resultado ganancias de productividad y costes unitarios inferiores.
En virtud de lo antes descrito, tanto los productos ensamblados como no
ensamblados se reducen o eliminan etapas de producción, reduciendo con
ello los costos de fabricación a las empresas o facilitan el trabajo de los
empleados minimizando los errores en las mismas etapas, logrando con ello
un producto de fácil obtención a los usuarios.
En relación con las implicaciones administrativas se tiene que
corresponden a todo aquel proceso que se lleva a efecto para dar
cumplimiento a los objetivos organizacionales y que parten del proceso de
planificación que se desarrolla mediante una organización precisa y
118
específica, se dirige y controla para corregir sobre la marcha las debilidades.
Obviamente, el proceso conlleva otros elementos significativos dentro de
cada una de las fases. En este proceso intervienen también los recursos,
infraestructura física, entre otros, conducentes al logro de objetivos para la
producción de un bien o servicio a satisfacción de necesidades e intereses
de los consumidores. Posición reflejada en Fernández (2005), quien también
adiciona que:
El sistema administrativo se refiere a la organización y relación entre las personas que interactúan para cumplir los objetivos de la organización. Incluye normas, mecanismos, procedimientos y estructuras que se usan para realizar la comunicación y el intercambio entre las personas y entre las personas y el posible entorno al que pertenece la organización (p. 58).
Sumado a lo anterior refiere que la innovación radical implica algún
cambio en la organización de la producción y de los mercados. Las
innovaciones organizativas e institucionales están intrínsecamente asociadas
a las innovaciones técnicas. Además, en algunas ocasiones las innovaciones
de organización y gestión pueden abrir el camino para que se sucedan otros
tipos de innovaciones. En las últimas décadas han tenido éxito múltiples
innovaciones organizativas como la gestión de la calidad total, la
reingeniería de procesos, el justo a tiempo y la organización virtual, círculos
de calidad, entre otras que han servido para facilitar las labores humanas en
las empresas, pero ello amerita capacitación y desarrollo del talento a fin de
lograr la utilización completa del recurso.
119
2.2.Aprendizaje organizacional
El aprendizaje, palabra de amplio alcance que debe estar presente en un
gerente visionario, emprendedor y con conocimiento general de la
incertidumbre que envuelve el entorno empresarial, el avance del
conocimiento y el acelerado ritmo de la información. Alburdene (2000)
expresó “nuestro reto es lograr lo mejor de nuestros enormes recursos
humanos. Eso es la visión”. La gerencia orienta y apoya las acciones para
que el trabajos se lleve a cabo con eficiencia y efectividad, satisfaciendo
necesidades de los clientes externos e internos por medio de una
organización que tiene objetivos, que piensa y sobre todo son humanos con
un potencial creciente de ideas provechosas.
Partiendo del hecho que todas las personas aprenden a hablar, leer,
escribir, asumir normas, comportarse en situaciones de tal o cual manera,
puede decirse que todo en la vida es un constante aprendizaje. De allí que la
gerencia debe preparar las condiciones para que el potencial genere ideas,
las compartan, las concreten y lleven a la práctica a fin de lograr productos,
procesos o servicios para favorecer el mejoramiento de la calidad de vida de
las personas, considerando la posibilidad de promover acciones para el
aprendizaje continuo, fuerza de trabajo que permita a las empresas mantener
la competitividad.
Por su parte, las empresas exitosas destinan gran parte de su inversión
en entrenar a su personal para hacerlos cada día más competentes y
120
diestros en sus tareas. Sin embargo, se tiene que el mismo se relaciona de
alguna manera con la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho más
que estudiar, es más complejo que el individual. Razón por la cual es
relevante profundizar en la concepción, teorías y demás fundamentos en
función de consolidar un basamento que permita su comprensión.
Según Robbins y Judge (2009, p. 54) consiste en “cualquier cambio en el
comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la
experiencia". Lo cual traduce que el aprendizaje se refleja en la actuación o
manera de hacer las cosas de las personas en una situación determinada. Al
ocurrir el aprendizaje, se sucede un cambio gradual intangible, difícil de
explicar que se van asimilando y se practican incorporándose como parte de
la experiencia con el correr de los años.
Por su parte, el contenido de Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p.
105) refiere un “cambio más o menos permanente en la frecuencia con la
que ocurre un comportamiento individual específico." Cuando se trata de las
organizaciones, el gerente de una organización quiere que los empleados
aprendan y pongan en práctica comportamientos de trabajo productivos
según los ambientales. Agregan,la meta del gerente consiste en:
Proporcionar experiencias de aprendizaje en un ambiente que fomente los comportamientos que la organización desea en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje puede suceder mediante tres formas: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y de acuerdo con la teoría social cognoscitiva. De las tres, el condicionamiento operante y la teoría social cognoscitiva son las más útiles para entender el comportamiento de los demás (p.105).
121
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de
momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las
actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la
organización, participar en el trabajo de grupos pequeños, leer documentos
internos, desempeñan tareas, observar cómo se hace el trabajo. Lo cual
irradia la necesidad de interacción con los demás en donde también se logra
cambios, experiencia, crecimiento personal y profesional (cuando la
interacción permite aprender comportamientos favorables).
Obviamente, cada individuo aprende por sí mismo a defenderse en la
práctica de un oficio, una profesión, destacando sus aptitudes, habilidades,
destreza y conocimientos, pero además, buscando profundamente mejorar
cada día, aprendiendo algo nuevo para su desarrollo personal y profesional.
A diferencia, las personas al formar parte de una organización se encuentran
con una filosofía institucional que debe aprender, asumir y practicar. Aprende
con ello de sus compañeros, es decir de la organización, por lo que se
necesita definir el aprendizaje organizacional.
Por otro lado, Guns (1996, p. 16) manifiesta que el aprendizaje
organizacional consiste en “averiguar qué da buenos resultados o qué da
mejores resultados”. De hecho el aprendizaje radica en buscar las formas de
averiguar cómo puede llegarse a resultados óptimos “adquiriendo y aplicando
los conocimientos, las técnicas, valores, creencias y actitudes que
incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización”
122
hacia mejores proyecciones y posicionamientos de la empresa en la
comunidad y en el mercado, tal como lo plantea el mismo autor (ibídem).
Por su parte, Francés (2006, p. 138) plantea la siguiente definición:
“consiste en establecer rutinas compartidas y esquemas mentales
compartidos entre los miembros de la organización”, conceptualización que
generaliza la anterior definición, traducción que permite indicar el potencial
individual se comunica entre los miembros, se comparte y examinan nuevas
formas de llevar a cabo las tareas o funciones cotidianas en la empresa y se
ponen en práctica luego de pasar por un proceso compartido, de
corresponsabilidad mutua a fin de lograr las metas con eficiencia y eficacia.
Concepción que destaca tanto la adquisición como la aplicación de todo
el potencial o talento creciente en el recurso humano en beneficio de la
actividad organizacional. Por lo tanto, el aprendizaje y el desarrollo deben
hacerse en las actividades diarias asociando lo que se aprende a lo que se
hace en la práctica. En tal sentido, el aprendizaje debe ser organizado y
continuo, involucrando a todos los miembros de la organización.
Según Argyris, en Chiavenato (2006) el aprendizaje organizacional
ocurre en dos condiciones básicas. Primero, cuando una organización
alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe una correspondencia entre
su plan de acción así como del resultado real. Segundo, cuando se identifica
y corrige un desfase entre el objetivo pretendido y el resultado alcanzado, es
decir, el desfase se transforma en correspondencia. El aprendizaje ocurre
cuando se crean las correspondencias o cuando los desfases se corrigen,
123
primero por medio del análisis del cambio de las variables, en seguida, por
intermedio de las acciones en donde la tecnología de la información es
crucial para que el aprendizaje ocurra.
La tarea de la gerencia por lo tanto, consiste en el desarrollo,
mantenimiento y cambio de conducta trabajo en los empleados para lograr
las metas de la compañía, por lo tanto es necesario hacer uso de teorías,
herramientas y otros elementos que fundamentan la concepción de
aprendizaje tanto individual como organizacional. A continuación se explican
atendiendo el apoyo de autores como: Hellriegel, Slocum y Woodman (1999)
y Robbins y Judge (2009) para efecto de este trabajo.
En primer lugar, la teoría del condicionamiento clásico, corresponde a la
teoría que inicialmente profundizó en la manera del aprendizaje de las
personas es la famosa teoría del condicionamiento clásico de Pavlov,
referido en Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 105) según el cual el
“proceso mediante el cual las personas aprenden a vincular el valor de la
información proveniente de un estímulo neutral con un estímulo que no
ocasionaría una respuesta en forma natural”.
Según los autores, mediante este proceso de condicionamiento clásico
se comprenden diversas conductas que ocurren en la vida diaria de la
organización. De igual forma, se utiliza para estimular a los clientes y
compradores en campañas publicitarias a fin de ganar clientela al estar en
presencia de un estímulo no condicionado para asociar la disposición mental
de las personas a consumir. Así como también a asumir comportamientos de
124
hacia una situación responsable y de beneficio para la compañía .
La teoría no se lleva a la práctica para el aprendizaje condicionado en las
organizaciones tal como fue establecida en su momento por Pavlov, si no
que se espera un aprendizaje voluntario más que forzado, sin embargo, la
gerencia debe incentivar ideas o planes de desarrollo profesional que
favorezca el aprendizaje gradual de maneras de preparar las tareas.
En segundo término, la teoría del aprendizaje de Skinner denominada
condicionamiento operante para referirse al“proceso mediante el cual las
personas aprenden un comportamiento voluntario. Los comportamientos
voluntarios se denominan operantes porque se realizan o tienen alguna
influencia en el ambiente”(Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999, p. 106). El
aprendizaje ocurre debido a las consecuencias del comportamiento. Muchas
conductas laborales de los empleados son comportamientos operantes, pues
para cada comportamiento se sucede una consecuencia, de allí que la
gerencia está en el deber de orientar bajo esquemas de aprendizaje
conjunto, instituido con la comprensión, conocimiento y compromiso de todos
los integrantes de la organización.
Según los autores anteriormente citados, esta teoría permite manejar los
resultados de las consecuencias de los comportamientos de los empleados,
es decir los efectos de las consecuencias sobre las conductas laborales de
los trabajadores, utilizando otras estrategias que permitan volverlos
productivos, sin descartar el hecho de que los trabajadores son personas que
sienten, padecen, tienen emociones y sentimientos, ellos representan el
125
potencial creador y como tal se tiene que considerar al tomar decisiones en
la empresa.
En última instancia, se hace referencia a la teoría social cognoscitiva, la
cual según Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 107) del aprendizajede
Albert Bandura, en la cual “las personas observan a otras y establecen
imágenes mentales de los comportamientos y resultados. Después ponen a
prueba los comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los
resultados son negativos no los repiten”. Lo cual traduce que los integrantes
de las organizaciones aprende de sus compañeros, observando,
aprendiendo maneras de llevar a cabo las tareas o comportamientos
incluidos en la filosofía institucional.
Según los autores, la teoría social cognoscitiva integra el modelamiento,
el simbolismo y el autocontrol. Aprendizaje integrado por los siguientes
elementos: aprendizaje vicario, el autocontrol y la autoeficacia. En primer
lugar, se produce el aprendizaje vicario cuando una persona (que aprende)
observa el comportamiento de alguien más (el modelo) y sus consecuencias
(premios o castigos). Para que el aprendizaje sea efectivo tienen que
cumplirse entre otras condiciones en el aprendiz: observar el modelo cuando
se lleva a cabo el comportamiento, percibir con exactitud el comportamiento
del modelo, recordar el comportamiento, contar con las habilidades y las
capacidades necesarias para realizar el comportamiento .
Por lo tanto, el aprendizaje en el marco de esta teoría se corresponde
con una continua observación, asimilación, puesta en práctica y recepción de
126
una recompensa por el comportamiento. Lo cual quiere decir que la gerencia
tiene que considerar la necesidad de incluir en su gestión planes de
desarrollo, entrenamiento como una manera e aprendizaje para llevarlo a la
práctica de forma conjunta, de modo que los empleados aprendan en y del
equipo, pongan en práctica sus habilidades y destrezas así como sus
conocimientos, pero que debe utilizar incentivos y reconocimientos a las
personas por lograr el comportamiento deseado atendiendo a lo contenido en
la cultura organizacional que se institucionalice (figura 3).
Figura 3. Modelo de aprendizaje social cognoscitivo. Fuente: Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 108). Este aprendizaje se corresponde a un modelo que se inicia cuando la
persona se ponen en contacto con el material de aprendizaje, de sus
compañeros o entorno laboral, se manifiestan los conocimientos para luego
apoyarse en las aptitudes del individuo e incorporar nuevos conocimientos o
fortalecer los existentes y mostrarlos en un comportamiento, una acción o
hecho. Modelo que la gerencia organizacional debe propiciar atendiendo las
127
necesidades, intereses, el talento, las oportunidades y los riesgos, entre o tras
cosas para lograr talento de mejor calidad cuya acción redundará en mayor
producción, mínimos defectos y mayores beneficios y satisfacciones.
Es importante destacar que la teoría social cognoscitiva manifiesta que
las personas son capaces de aprender por sí mismas ejerciendo el
autocontrol,este sucede cuando se aprende un comportamiento nuevo
incluso sin una presión externa para realizarlo. Pudiera decirse que tienen
autocontrol así como un alto índice de inteligencia emocional, un profundo
conocimiento de sí mismo y claridad mental, pueden adaptarse más
fácilmente y tomar buenas decisiones, trabajar mejor en grupo y tiene
procedimientos eficaces (Goleman, 2008). Es así como se entiende que la
inteligencia emocional permite a las personas interactuar con los demás,
controlando todo aquello que podría en algún momento causar daño o
beneficio a los demás.
Según Vivas y Gallego (2008), en correspondencia con Goleman (2008)
el autocontrol es la capacidad de mantener bajo control las emociones y los
impulsos conflictivos. La persona dotada de esta competencia gobiernan
adecuadamente sus sentimientos, impulsos y emociones conflictivas por qué,
permanecen equilibrar, positivas e imperturbables a o en los momentos más
críticos por, piensan con claridad y permanecen concentradas a pesar de las
presiones.
Es de comprender que el autocontrol personal facilita la comprensión de
sí mismo, solo así podrá interactuar con los demás, comprenderse a sí
128
mismo, antes que pretender comprender a otro. Esta característica presente
en el recurso humano es importante, puesto que de su desempeño depende
gran parte de la actividad organizacional. De igual forma, podrá contribuir
con el mejoramiento del comportamiento emocional de sus semejantes
dando el mejor ejemplo de control personal, asumiendo las situaciones y
buscando alternativas de solución que mejore la actuación del equipo.
También son pertinentes los planteamientos de Carrión López (2005, p.
135) al considerar que “la calidad de nuestros actos y comportamientos tiene
mucho que ver con la valoración que le damos a la excelencia a nuestro
trabajo”, es decir, lo calificativos dirá si se es o no competente y eficaces.
Esta pericia se exterioriza como creatividad, pensamiento holístico,
idoneidad; características necesarias en los empleados de cualquier
organización competitiva.
Además, las personas que usan el auto control para aprender conductas
tanto dentro del trabajo como fuera de él, les es posible aprender desde las
tareas cotidianas, por ejemplo el uso del correo electrónico, hasta labores
más complejas, como prepararse para asignar una evaluación de
desempeño a un subordinado. Cuando un empleado aprende mediante el
auto control los gerentes no necesitan controlarlo porque el empleado toma
la responsabilidad de aprender y realizar las conductas deseadas.
Otro de los elementos que considera la teoría social cognoscitiva es el
empowerment concediendo a los empleados la autoridad, las habilidades y la
libertad para llevar a cabo sus tareas; entendido como lo plantean los autores
129
Hellriegel, Slocum y Woodman (1999, p. 108) “conceder a los empleados la
autoridad, las habilidades y la libertad para llevar a cabo sus tareas”. En
consecuencia, encontrar el empowerment suministra las formas de delegar
autoridad y poder a los empleados creándoles la capacidad de tomar
decisiones con respecto a su trabajo, sensación de libertad y un alto nivel de
desempeño y de satisfacción.
Mediante esta herramienta los gerentes pueden facultar o empoderar a
los empleados para que realicen su trabajo con mayor libertad y seguridad.
Adicionalmente, los autores anteriormente citados (2000, p. 109) refieren el
concepto de eficacia como el tercer aspecto de la teoría social cognoscitiva.
Indicando que la misma consiste en “la confianza que la persona tiene en su
capacidad para realizar una tarea específica en una situación particular”.
Destacando que a mayor habilidad percibida para desarrollar la tarea, mayor
será la eficacia personal del empleado.
Es un concepto aplicable los empleados de cualquier organización
porque al tener eficacia personal 1) cuentan con la habilidad necesaria, 2)
son capaces de aplicar el esfuerzo requerido y 3) ningún acontecimiento
externo evitará que lleven a cabo el trabajo en su nivel más alto. Por el
contrario, si los empleados muestran baja eficacia personal consideran que,
sin importar con cuánta intensidad lo intenten, sucederá algo que evitará
alcanzar el nivel de desempeño deseado. La eficacia personal influye sobre
la elección de tareas de las personas y la cantidad de tiempo que dedicarán
al intentar alcanzar sus metas. Es así como se revela una característica
130
importante para el desempeño eficiente del trabajo. Atendiendo estas
consideraciones, la eficacia personal afecta el aprendizaje en tres formas:
- Influye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a sí
mismas.
- Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo, es decir
trabajan de forma rigurosa para alcanzar lo que se proponen.
- Afecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas
complejas.
Se puede decir que la eficacia personal contribuye con nivel de
consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a la capacidad
que tiene el personal para lograr las metas propuestas o alcanzar un objetivo.
Revisando los planteamientos de Drucker la eficacia (o efectividad) hace
énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear
más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia
(empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, en lugar de
reaccionar, anticiparse.
De modo que la eficacia refiere para qué se hacen las cosas, cuáles son
los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica
de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?, eficacia es
más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor
para los clientes, para la propia empresa, qué tendencias avizorar, qué está
haciendo la competencia, entre otras cuestiones.
131
De allí que es necesaria la atención personalizada, el servicio de
postventa, la satisfacción, el producto “ampliado”, el valor que perciben, son
cosas que los clientes aprecian más que “el precio más bajo”, dando garantía
de uso y de calidad. En consecuencia, la gerencia debe considerar la eficacia
del personal en su trabajo proporcionando incentivos materiales y no
materiales para encaminarlos hacia el logro de metas propuestas
correctamente y con eficacia.Tampoco es menos importante, la necesidad
de que los gerentes presten atención preferente a lo que está pasando en el
entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, lo resalta
Drucker enHellriegel, Slocum y Woodman (1999) la siguiente propuesta:
...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior... (p. 108).
Por lo tanto debe dar prioridad en el momento de definir la estrategia, de
identificar qué es lo que se debe estar haciendo, antes de ocuparse de cómo
se hace, lo que se está haciendo, visualizar el futuro con lo que se tiene en el
presente, utilizando los recursos en función del logro de las metas de forma
eficiente, sobre todo el talento humano, enalteciendo sus potencialidades,
incentivando y aplicando correctivos al mismo tiempo recompensando el
buen trabajo para que las personas se sientan satisfechas con el trabajo y los
clientes con el producto o servicio.
132
Pertinente también plantear que tan necesaria es la eficacia como la
eficiencia para lograr el éxito de la empresa, puesto que con ello se puede
presentar ideas innovadoras y el cambio y la prosperidad organizacional. En
tal sentido, primero, hay que identificar qué es lo más conveniente hacer
(para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza); después,
tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos);
pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo
mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas
formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto
valor para el cliente.
En el mismo orden de ideas, en las ciencias gerenciales conviene
chequear las fuentes de eficacia personal que los gerentes pueden usar para
contribuir a que los empleados aprendan a creer en sí mismos y lograr las
metas con éxito. La experiencia anterior es la influencia más poderosa sobre
la eficacia personal. En el trabajo, el reto consiste en crear situaciones en las
que el empleado responda con éxito a la(s) tarea(s) requerida(s).
De modo que las expectativas del gerente sobre el comportamiento de un
empleado llegan a afectar la eficacia personal del mismo. Si el gerente
muestra altas expectativas hacia el empleado y le proporciona la
capacitación y los consejos apropiados, es probable que se incremente la
eficacia personal del empleado. Los éxitos pequeños aumentan la eficacia
personal y más tarde conducen a logros de mayor importancia. A diferencia
cuando el gerente muestra bajas expectativas hacia el empleado y le brinda
133
pocas indicaciones constructivas, con probabilidad el empleado pensará que
es incapaz de lograr la meta y como resultado su desempeño será deficiente.
A fin de mejorar el comportamiento de las personas en la organización
utilizando la teoría social cognoscitiva, mediante los siguientes pasos:
- Identificar los comportamientos que conducirán a un mejor desempeño.
Seleccionar el modelo apropiado para que lo observen los empleados.
- Asegurarse de que los empleados sean capaces de cumplir con las
exigencias de habilidad técnica de las nuevas conductas requeridas.
- Estructurar una situación de aprendizaje positiva para aumentar la
probabilidad de que los empleados aprendan los comportamientos
nuevos y actúen de acuerdo con ellos.
- Proporcionar consecuencias positivas (elogios, aumentos oprimas) a los
empleados que se desempeñen en 1a forma esperada.
- Desarrollar prácticas organizacionales que hagan perdurar los
comportamientos recién aprendidos.
En resumen los fundamentos de las tres teorías son importantes para
enfrentar los retos de la competencia global y mantener su tasa de
crecimiento anual, ofrecer calidad, la innovación, preparando a los
empleados para esas tareas y asegurar valores comunes, administrar la
diversidad cultural, entre otros aspectos importantes que permiten la
competencia exitosa mediante el aprendizaje organizacional.
Para ello es necesario también, saber con qué potencial humano se
cuenta, capacitarlo para enfrentar las complejidades de los negocios,
134
capacidad para dirigir y administrar a las personas, creer en la posibilidad de
lograr altas metas de ventas utilizando estrategias adecuadas para innovar a
tendiendo los intereses y necesidades de las personas.
2.2.1. Estrategias de aprendizaje
Según Guns (1996, p. 44) la organización de rápido aprendizaje se
fundamenta en estrategias que pueden ayudar a cualquier empresa a
planear con éxito. Estas estrategias se caracterizan porque: se enfocan en el
aprendizaje rápido, con el fin de conservar la ventaja competitiva; alientan a
los líderes de la institución a pensar de manera estratégica; integran el
aprendizaje en los procesos de diseño estratégico y de su puesta en práctica;
y, están guiadas por tres partes diferentes de la organización, ampliando así
la participación e incrementando el sentido de propiedad de las personas.
Además, complementan cualquier estrategia existente de manera que
reciban la atención debida. En este proceso se encuentra implícito el
compromiso de la gerencia, quienes deben concentrar sus energías en
conservar la ventaja competitiva a través del tiempo. Estas estrategias son
las de impulsar, cultivar y transformar; a continuación se describen.
2.2.1.1. Estrategia impulsar
Esta estrategia acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de eficacia,
con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores
135
decisivos que determinan su éxito: 1) el compromiso del grupo ejecutivo con
el aprendizaje rápido como la ruta principal hacia el desempeño mejorado y
2) un método para identificar con claridad los puntos estratégicos de eficacia
y para acelerar el aprendizaje. El elevado nivel de eficacia estratégica es lo
que impulsa a la organización hacia una posición competitiva que puede
sostener. Para lograrlo es necesario llevar a efecto cinco pasos que en esta
parte se asumen como indicadores.
Identificar las oportunidades
Para la eficacia estratégica, su organización o empresa quizás tenga
cierto número de oportunidades para lograr ventaja: un factor clave de éxito
para su negocio con una combinación de recursos que no tiene la
competencia; una competencia fundamental, una serie propia de actividades
técnicas en las que sobresalen la organización; líneas de productos o
servicios que sus competidores no han ideado o en las que siquiera han
pensado, un segmento particular del mercado en que su organización podía
tener un costo bajo o una diferenciación o un nicho estrecho en elmercado en
el cual se puede enfocar su organización un conocimiento patentado.
De igual forma debe considerar un área en la cual se traslada punto
fuerte de su organización y en su ventaja principal; el avance o avance
anticipado en el ambiente de negocios, que representa una oportunidad
única; una medida prioritaria en que su organización cambia las reglas
básicas de la industria; el planteamiento de una estrategia vigorosa que
136
prevea una gama de posibles situaciones; y, una estrategia que aborde los
valores importantes que apoye su organización, sus clientes y proveedores.
Selección de oportunidades
La selección de oportunidades es significativa para la eficacia y
someterla a un proceso de comparación, que sirva de sistema de mediación
y motivación, consistente en comparar los procesos y resultados del
desempeño de la organización con los de otras. Otra añade además otra
dimensión: anticiparse a los estándares futuros y someterlos a un proceso de
comparación, con empresas de la competencia.
Elaborar un plan
Considerando centrarlo en la oportunidad de obtener ventajas. Esto con
la finalidad de acelerar el aprendizaje para aprovechar el aprendizaje acerca
de la oportunidad; indicando los conocimientos necesarios, cómo hacer para
adquirirlos, además de los pasos necesarios para iniciar el proceso de
aprendizaje. Por otra parte considerar cómo reducir el tiempo que los
empleados gastan en el desarrollo de una tarea, las cosas a aprender
acelerando los procesos de aprendizaje.
Vigilar el progreso
Atendiendo también la medición de lo aprendido, haciendo énfasis en la
comparación con empresas de la competencia, pues su objetivo es ir
137
adelante, progresando continuamente, incentivando el talento humano para
innovar constantemente.
2.2.1.2. Estrategia cultivar
Esta estrategia atendiendo las consideraciones del autor Guns (1996,
p. 47), considera rápidos aprendizajes, entendidos como aquellos que
establecen el patrón que derrota a la competencia; corresponde a la actitud
del talento humano. Por lo tanto requiere la intervención de un equipo
interfuncional e interjerárquico que deben seguir ciertos pasos establecidos
en un plan de acción a fin de producir y contratar aprendedores rápidos.
Estos tienen que seguir ciertos pasos que incluyen el análisis de las
características y aptitudes del equipo que desea aprender rápidamente. Ente
ellas, las siguientes:
Elaborar un perfil
Apoyando a los integrantes del equipo en la conducción de aptitudes
para que aprendan rápido; usando algún método que atienda tanto las
conductas como las aptitudes, orientados hacia los conocimientos y los
niveles del mismo, considerando la adquisición, utilización, reflexión, cambio
y flujo, así como también la importancia del mismo en el proceso de
aprendizaje. En tal sentido, la experiencia y pericia del gerente combina los
diferentes elementos para orientar el perfil requerido en función de preparar,
enseñar y capacitar el talento humano.
138
Conductas y aptitudes
Iniciando con el examen estratégico que hacen los integrantes del equipo
de la visión, la misión y la estrategia de negocio en general. Luego
calificando individualmente la importancia de cada conducta en términos
conductuales específicos, si es posible siguiendo una escala (Figura 4 ).
Figura 4. Matriz para determinar la importancia y la aplicación de conductas y aptitudes. Guns (1996, p. 49).
Como puede observarse, es una matriz que contribuye en la
determinación de las conductas y aptitudes necesaria a asumir para el
aprendizaje requerido, según su importancia en términos de visión, misión y
la estrategia. Por una parte la importancia y por la otra la aplicación real de la
compañía de dichas conductas y habilidades. En el siguiente paso, el líder
del equipo elabora una combinación para calificar cada conducta en cada
dimensión, cada una de ellas significa lo siguiente:
139
- Nivel elevado de importancia y aplicación, aquellas conductas que caen
en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y elevado de
aplicación representan las características de! aprendizaje que ya existen
en la organización y que deben conservarse y reforzarse.
- Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicación: las conductas y
aptitudes que caen en el cuadrante de los niveles bajo de importancia y
bajo de aplicación se pueden pasar por alto por el momento. Sin
embargo, se deben examinar más o menos cada seis meses para
determinar si han aumentado en importancia según las circunstancias
estratégicas cambiantes.
- Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicación: el cuadrante de
los niveles bajo en importancia y elevado en aplicación alberga las
conductas a las cuales los aprendedores rápidos prestan mucha
atención, a pesar del hecho de que dichas conductas no se consideran
importante. El equipo debe cuestionar las razones del mal uso del
esfuerzo.
- Nivel elevado de nivel bajo de aplicación este cuadrante es el más
importante en términos de la acción que se va a emprender. Las
conductas y aptitudes que caen dentro de él son las que se deben
desarrollar o contratar con el fin de poner en práctica una un plan de
aprendizaje.
Capacitación
140
Implica que el equipo establece los pasos que se deben seguir para la
capacitación y la contrastación de conductas y aptitudes en el cuadrante de
los niveles elevado en importancia, y bajo en aplicación de las conductas y
aptitudes que son necesarias, pero que no las hay en el momento.
Seguidamente, se pone en práctica el plan de acción y se supervisa
constantemente, se hacen reuniones para monitorear los cambios
significativos así como ofrecer retroalimentación oportuna.
2.2.1.3. Estrategia transformar
Emprendida por los gerentes y líderes de los equipos a fin de crear
una dinámica de crecimiento y renovación continua. En esta parte es
importante el reto a la conservación de la ventaja competitiva a través del
aprendizaje, informando por todos los medios de la estrategia, incorporando
a todos los empleados de diferentes departamentos así como integrando la
metodología las prácticas de contratación y desarrollo, se convierte en la
oportunidad para lograr que los equipos crezcan. Esta estrategia incluye
elementos como el funcionamiento de los equipos, el reto al cambio y el
empleo de tácticas.
Trabajo del equipo
El autor Guns (1996, p. 58) manifiesta que la esencia del equipo está en
la interdependencia de sus integrantes, del apoyo de cada uno. En este
sentido, funciona neuronalmente de forma equitativa y equilibrada, con
conocimientos complementarios, comprometidos con la visión, responsables
141
de sus acciones con el progreso y éxito mutuo. Con apoyo de los gerentes y
líderes del equipo. Obviamente, es un trabajo que se complementa la
dinámica requiere claridad en la visión, límites y reglas básicas de
funcionamiento. Posición congruente con lo planteado en Robbins y Judge
(2009).
Necesario que el gerente incentive a los integrantes para que trabajen
juntos, haciendo hincapié en que es su medio de vida y que todo progreso
depende del aprendizaje, promover la responsabilidad con acciones éticas y
congruentes que sobrepasen las expectativas, así como la proporción de
utilidades que sobrepasen las usadas por la competencia, satisfactorias al
equipo, en donde se considere la empresa de su propiedad con sentido de
pertenencia.
Reto al cambio
El reto del continuo de cambio sigue la transformación de un equipo, para
ello se reta a los miembros del equipo con la nueva información adquieren
las aptitudes de miembro y de líder del equipo; avanzando rápidamente hacia
las nuevas responsabilidades a medida que configuran a su equipo. La
nueva tarea más importante es la totalentrega de su responsabilidad al
trabajo compartido, comprometido y respetuoso de la filosofía institucional.
Después, se establece un proceso de comparación a sí mismo y con la
competencia. El proceso de comparación ofrece un nuevo contexto para el
mejoramiento del desempeño: estándares externos en vez de sólo internos,
142
también con los competidores mundiales. Consecutivamente, se abordan
nuevas reglas básicas y se está a la par de los nuevos paradigmas
mundiales y la actividad de la competencia, puntos de referencia para saber
en qué nivel se encuentra el aprendizaje del equipo. Monitorear el cambio en
las empresas del ramo a nivel nacional como internacional es también, tarea
del equipo que aprende.
Empleo de tácticas
Este es un aspecto que aumenta la efectividad y la eficiencia dela
aprendizaje, pues permite subir de nivel, eliminar la flotación, hacer saltos de
etapa, recurrir a la fuente, emplear otro tipo de aprendizaje, confrontar alas
personas, reunir grupos de oposición, entre otras.
Tácticas que los gerentes deben difundir ampliamente, nutriéndose de la
confrontación sana de ideas, en donde la comunicación asertiva y eficaz
surte efecto rápido entre los integrantes de los equipos, se nutren de un
liderazgo estimulante. Con ellos se logra que el aprendizaje avance hacia
niveles más altos, haciendo que el procesos sea más sencillo, claro, eficiente
y efectivo.
De la misma manera es necesario asegurarse que el aprendizaje se
captura, retiene y transfiere, cultivando circunstancias únicas que
representan oportunidades para el aprendizaje. Organizando actividades
internas de intercambio, buscando las inquietudes sobre el aprendizaje que
al equipo le gustaría compartir, planificando la forma de capacitar a las
143
personas para que trabajen armónicamente con sus compañeros,
apoyándose mutuamente, aprendiendo constantemente.
2.2.2. Componentes de las disciplinas de aprendizaje
Es transcendental destacar la contribución que ofrecen las cinco
disciplinas planteadaspor Senge (1993)las cuales se convierten en una
instrumento que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les
sirvan a las personas que involucra. Puesto que el conocimiento depende del
aprendizaje, por lo tato debe practicarse para construir la capacidad de
aprendizaje en las organizaciones. De igual manera, el éxito que pueda
tener la aplicación de cualquier proyecto que se ponga en práctica en las
instituciones depende en gran medida de las mismas.En laQuinta Disciplina
se fundamentan algunas herramientas e ideas destinadas a destruir la ilusión
de que el mundo está compuesto por:
Fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir organizaciones Inteligentes. Definidas como aquellas organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente aprende a aprender en conjunto (Senge, 1998, p 12).
La idea que plantea el autor en esta cita se centra en que la gente debe
trabajar en conjunto para lograr objetivos en común, uniendo esfuerzos
aprenden a aprender pero de una manera práctica, donde exista libertad de
propuestas y respeto por las mismas. La idea de una organización inteligente
144
puede ser aplicada a cualquier organización, donde tanto el gerente como
los trabajadores y comunidad trabajan mancomunadamente para lograr el
éxito y competitividad empresarial. Asimismo, indica que las “organizaciones
que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos
los niveles de la organización (p. 12).
En este orden de ideas, el autor plantea que las nuevas “tecnologías
componentes” para innovar las organizaciones inteligentes se definen en el:
dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida,
aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, herramientas importantes en
esta investigación, asumidas entre las dimensiones, razón por la cual se
describen con detalle a continuación.
2.2.2.1. Pensamiento sistémico
Todos los acontecimientos pueden estar distanciados en el tiempo y en
el espacio para todos están conectados en el mismo patrón. Cada uno
influye sobre el resto y la influencia pueda estar oculta. El pensamiento
sistémico: es la actitud del ser humano basada en la percepción del mundo
real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar. Es
integrador en las situaciones como en las conclusiones que se hacen a partir
de allí.
Las herramientas del pensamiento diagramas de ciclo causal, y modelos
145
informáticos permiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones, pues
se basan en el concepto teórico, de los procesos de realimentación. Las
organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos que
desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la
organización, entre los cuales se debe resaltar los siguientes aspectos:
1) Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que sean confiables,
humildes, tolerantes, maestros visionarios, guiados por valores, que
fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuche y
promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.
2) Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidarios, sinergia, respeto
y valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de
logro y autocontrol.
3) Personas: honestas, responsables comprometidas, creativas y
auténticas, con conciencia social y actitud de servicio.
4) Organizaciones que fomenten el pensamiento estratégico, elimine
rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y
orientadas a los clientes.
5) Procesos, ágiles, eficientes, simples, flexibles, creados desde el
mercado, soportados en buenos sistemas de información gestionadas con
bases en equipos ínter funcionales y que faciliten el rompimiento de las viejas
prácticas burocráticas.
En resumen el pensamiento sistémico es integrador de las demás
disciplinas, de allí que se convierte en una disciplina que permite ver las
146
estructuras de las situaciones complejas, para aprender de ellas, pues se
ven las interrelaciones de losprocesos de cambio de forma holística e
integradora; por eso están presentes la realimentación y la integración,
asumidas como indicadores de esta subdimensión. Ambas, son aspectos
necesarios para que el equipo que apalanca el aprendizaje las mantenga en
su pensamiento sistémico y las practique.
Realimentación
Este concepto según Senge (1998, p.97) muestra cómo los actos pueden
reforzarse o equilibrarse entre sí. Se trata de aprender a recorrer tipos de
estructuras recurrentes, pues el pensamiento sistémico ofrece un rico
lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de
cambio. Es un concepto que alude a todo un flujo cíclico o recíproco de
influencia en vez de líneas rectas.
Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso
de realimentación, pues no está separado y ello representa un profundo
cambio de conciencia, permite ver la influencia de la realidad, así como
también la que ejercemos sobre ella. En este sentido sugiere que todos los
integrantes del equipo compartan la responsabilidad del trabajo y su
respectivo apalancamiento para que se desarrollen los procesos
exitosamente
En las empresas la gerencia como ente garante del armonioso
desempeño del equipo debe estar incursionando en la realimentación
147
reforzadora a fin del crecimiento orientando las conductas hacia las metas a
través de cambios pequeños que se hacen grandes cuando todos los
integrantes ponen de su parte a similitud de un efecto Pigmalión, efecto que
contribuye e unificar criterios de aprendizaje.
Integración
El pensamiento sistemático es la quinta disciplina que integra las demás
disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de técnicas y práctica. De
esta manera, aporta una nueva visión de la gerencia, con nuevas habilidades
y nuevos hábitos en la organización que permite poner en práctica las
disciplinas del aprendizaje continuo con capacidad para aprender y obtener
día a día los mejores en las actividades globales de la empresa o
instituciones.
La gerencia desde este punto de vista está orientada hacia la
productividad y la excelencia, considerando algunos factores necesarios tales
como: liderazgo participativo, valores esclarecidos, visión definida, conocer
fortalezas y debilidades, compromiso y motivación al cambio deseado y
comunicación abierta. Comenta el autor que el pensamiento sistémico es
integrado en las diversas situaciones que se presentan en el ámbito
empresarial. Es así como el pensamiento sistémico debe ser puesto en
marcha en proyectos, donde cada miembro del equipo tenga en claro: la
humildad, valores que fomenten el liderazgo, roles claros, trabajo en equipo,
responsabilidad y personas que fomenten el pensamiento sistémico.
148
Las dos ideas básicas que se congregan en esta disciplina, en primer
lugar, el ver más las interrelaciones holísticas que las cadenas lineales de
causa efecto y, en segundo lugar, el ver los procesos de cambio que las
fotografías de situaciones. El aprendizaje de una organización requiere el
desarrollo de habilidad para descubrir las causas estructurales que precisan
determinado comportamiento. Esto se entiende al admitir que, debido a su
estructura, las organizaciones causan sus propias crisis. Este efecto, no se
origina en fuerzas externas o en errores individuales ni en la estructura global
de la organización. Solo a través de las realidades estructurales se logran
precisar las tramas y tejidos invisibles que intervienen en las causas del
comportamiento organizacional, así detectar la realidad contextual y
considerar las posibles soluciones.
Por tal motivo, la gerencia desde un enfoque de la Quinta Disciplina
juega un predominante papel en el ámbito empresarial, porque les brinda a
todos sus miembros las herramientas necesarias para aplicar los proyectos
como son la visión compartida, trabajo en equipo, modelos mentales, dominio
personal de una manera integrada. Estas herramientas utilizadas
racionalmente se convierten en verdaderas estrategias de trabajo de gran
utilidad, porque permiten interpretar la realidad y transformarla en beneficio
del colectivo y no de parcialidades, sin dejar a un lado el continuo
aprendiza je en donde aprender y desaprender son un proceso que permite la
realimentación y recompensa mutua por el compromiso que asumen todos
los integrantes de la organización con esta filosofía de acción.
149
Es así como el gerente debe ser esencialmente, un estratega, una
persona táctica, es decir, con visión de futuro, proactivo, facilitador e
innovador, capaz de interpretar y producir los cambios sin originar conflictos,
con valores definidos y que conozca hacia dónde quiere llegar y como
lograrlo, eso sí, donde predomine el interés colectivo sobre el interés
individual, aprendiendo de las experiencia y poniendo en práctica ideas
novedosas avizorando los elementos del entorno con orientación segura
hacia el futuro asumiendo como fuente de aprendizaje las disciplinas
planteadas por Senge como herramientas que tienen que incorporarse en la
filosofía individual e institucional, pues es la contundente forma de conducir
las organizaciones para el cambio y la renovación continua.
Indiscutiblemente, el aprendizaje es la principal ventaja competitiva de
una organización. Este proceso conduce a la creatividad y a la innovación.
Así que se hace necesario desarrollar en las organizaciones una mentalidad
de aprendizaje continuo, como su principal ventaja competitiva pensando
sistémicamente. Al respecto Chiavenato (2006, p. 521), refiere que:
Toda organización necesita innovar y aprender para enfrentar los retos que bloquean su progreso. La ventaja competitiva de una organización se sustenta únicamente por medio de lo que sabe, de cómo logra utilizarlo y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.
En concordancia con lo anterior las empresas necesita de gerentes y de
los trabajadores que poseen el conocimiento adecuado a las necesidades de
la organización para que se construya una organización más grande que la
150
suma de sus partes para que se logre con éxito los resultados visualizados.
Esto desarrollando el conocimiento y las habilidades que capaciten a las
personas para que comprendan y actúen eficazmente dentro de las
organizaciones. Una organización de aprendizaje construye relaciones
colaborativas en el sentido de darle fuerza a los conocimientos, a la
experiencia, a las capacidades y a la forma de hacer las cosas que las
personas deben utilizar.
Se trata de repensar y revitalizar las organizaciones en dirección al éxito
y en su identidad futura, mejorar los procesos de comunicación que llevan las
personas a articular los objetivos individuales con los organizacionales para
alcanzarlos de forma eficaz y satisfactoria de las necesidades de los clientes
compitiendo con lo que se sabe, con el conocimiento que se logra
aprendiendo con la información, la experiencia, la interacción y la práctica, es
la única manera de innovar para mantener la competitividad en épocas de
incertidumbre.
2.2.2.2. Dominio Personal
Se refiere a la disciplina del crecimiento y aprendizaje personal. Se tiene
que la gente con un alto dominio personal expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de
aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. Estas
151
personas responden, entre otros a los siguientes atributos:
1) Tiene un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y
metas. Para esas personas, una visión es una vocación y no solo una idea.
2) Ven la “realidad actual “como un aliado, no como un enemigo. Han
aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de
resistirlas
3) Se siente parte de un proceso creativo más amplio en el cual pueden
influir sin controlarlo unilateralmente.
4) Estas conscientes de su ignorancia y de sus áreas de crecimiento al
mismo tiempo que confían profundamente en sí mismos
5) No se detiene antes fracasos u obstáculos.
6) Desarrolla un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia
normal y el subconsciente, dirigiendo su concentración en el resultado
deseado no en el” proceso” ni en el medio que considera necesario para
obtener ese resultado.
7) Las creencias cambian gradualmente, a medida que ese acumulan
nuevas experiencias.
En tal sentido, se observa que los gerentes interesados en fomentar el
dominio personal tienen que construir una organización donde sea seguro
para la gente crear visiones donde la indagación y el compromiso con la
verdad sean la norma desafiante al status quo especialmente cuando este
incluye aspectos borrosos de la realidad actualidad que la gente procura
eludir.
152
Esta disciplina representa el cimiento espiritual de las organizaciones.
Trasciende las competencias y las habilidades aunque se basa en ellas.
Significa abordar la vida de manera creativa y no meramente reactiva.
Aquí interesan ante todo las conexiones entre el aprendizaje personal y el
aprendizaje organizacional. El compromiso de las personas con la
organización será el espíritu especial para que sea una organización
inteligente, entran en juego aspectos como la visión personal, el conflicto
estructural y un fuerte compromiso con la verdad.
La visión personal
De acuerdo al autor el dominio personal parte de la autoestima que la
persona desarrolle. Es así que el gerente de cualquier organización debe
poseer un autoestima bien alto por cuanto a diario se le presentan diversas
situaciones que tiene que resolver en este particular los directivos de
empresas tienen la responsabilidad de resolver positivamente de los
problemas que a diario se pueden presentar, sus decisiones consideradas y
sometidas a trabajo en equipo. Por tanto, su nivel de comunicación debe ser
efectivo ya que la organización requiere de una permanente comunicación
del gerente con los trabajadoresdurante la elaboración de proyectos
novedosos que satisfagan las necesidades de los clientes.
En este sentido la visión es la fuerza intensa que surge en el individuo
que lo hacer buscar alternativas para llegar a ella. Según Senge (1998) es
intrínseca, algo deseado por su valor intrínseco, pueden ser apropiadas. En
153
tal sentido, “consiste en focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que
uno desea de veras, en nuestras visiones” (p.191).
En el mismo orden de ideas, plantea Guédez (2001), que la herramienta
dominio personal es un proceso permanente de aprendizaje que permite
ampliar la habilidad para producir resultados pertinentes. Este significado
comprende dos alcances, percibir el entorno con claridad y precisar lo que en
cada momento resulta más importante. El aprendizaje de la persona no
garantiza, en sí mismo, el aprendizaje organizacional, las organizaciones
aprenden solamente a través de las personas que forman parte de ella. Estas
personas responden a los siguientes atributos: su visión es un llamado, más
que una simple idea buena. Ven la realidad como una aliada, no como
enemiga. Perciben y trabajan con las fuerzas del cambio, en lugar de
resistirse a ellas. Se sienten parte de un significativo proceso creativo, sobre
el que puede ejercer influencia, pero no un control omnímodo ni unilateral.
En tal sentido son llamadas a, vivir un continuo esfuerzo de aprendizaje,
están conscientes de su ignorancia y de sus áreas de crecimiento, al tiempo
que confían profundamente en sí mismo. No se detienen ante fracasos u
obstáculos, porque comprenden que el producto es la recompensa.
Sustituyen la tensión emocional por la tensión creativa. Son capaces de
lograr una sinergia entre la razón y la intuición. Promueven la potencialidad
del subconsciente para trabajar con la complejidad, expandir el ámbito del
aprendizaje finalmente, saben actuar con perseverancia y paciencia.
De acuerdo a Guédez (ob cit.), existen personas con limitaciones para
154
llevar hacia delante un organización; en este sentido, se presentan las
mismas limitaciones en las empresas, donde se encuentra gerentes que
deben asumir una filosofía a la cual deben su compromiso. Para ello,
imprescindible que todos sus miembros emprendan actividades pertinentes
al trabajo; internalizando una serie de atributos como visión de compromiso,
ver la realidad como una aliada, trabajar con las fuerzas del cambio, sentirse
parte de un significativo proceso creativo que le permitirá encaminar su
trabajo en la orientación que la empresa necesita para competir.
Conflicto estructural
Se refiere a las creencias profundas que se abrigan en las personas o
equipos de trabajo, contrarias al dominio personal. Estas creencias
contradictorias limitan la capacidad para crear lo deseado o concretar hechos
interesantes o la creencia de la indignidad de no merecer lo deseado,
funcionando como un sistema oponiéndose al logro de las metas. Creencias
a las que el gerente tiene que orientar de forma proactiva para evita que
estos conflictos estructurales perjudiquen las acciones del dominio personal
para lograr el éxito, destruye la tensión creativa .
Estos conflictos tienen que ver con una diversidad de obstáculos que
suelen presentarse en el camino al logro, haciendo perder energía u
orientación al equipo. De manera que el gerente tiene que lidiar con esas
fuerzas contrarias presentes en el inconsciente. La impotencia o indignidad
implica la presencia de fuerzas sistémicas que impiden tener éxito en la
155
visión.
Para superar las fuerzas del conflicto estructural Senge presenta tres
estrategias: 1) Consentir el desgaste de la visión, 2) manipulación del
conflicto estructural, eludiendo lo n deseado; y, 3) la fuerza de voluntad
energizándose para para superar la resistencia y salir adelante, con
concentración hacia los objetivos, sorteando siempre los obstáculos,
alterando las creencias, en la medida que se acumula la experiencia y con
aprendizaje continuo se desarrolla el dominio personal. Esto con el
compromiso de vencer las creencias contrarias que impiden el desarrollo de
los equipos hacia mejores niveles de aprendizaje.
Compromiso con la verdad
Referida a la forma de cambiar las conductas de las personas, significa el
empeño para extirpar las maneras limitantes o engañosas, lo que impide ver
el contexto tal como se presenta en la realidad y desafiar las teorías acerca
del por qué de las cosas, ensanchar la percepción, ahondar continuamente la
comprensión de los hechos.
Este férreo compromiso permite reconocer los conflictos estructurales, la
conducta resultante cuando está operando para actuar con mayor fuerza
sorteando los obstáculos que a veces son recurrentes. Una de las formas es
concientizarse de los conflictos estructurales, viendo los problemas y
buscando alternativas viables. Comprendiendo y modificando estructuras de
interdependencia y las relaciones interpersonales para luego librar a la gente
156
de las creencias que los hace prisioneros de la conducta actual.
Por otra parte, significa ensanchar la percepción continuamente, ahondar
en la comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos.Las
personas con alto dominio personal ven mejor sus conflictos estructurales. La
tarea del gerente que aprende y orienta a su personal por el camino del
aprendizaje de la disciplina dominio personal, afronta los conflictos
estructurales, propicia el reconocimiento y la conducta resultante. Desarrolla
señales de advertencia interna como cuando la gente se sorprende culpando
a alguien de sus propios problemas. El poder de la verdad consiste en ver la
realidad tal como es, percibirla, desistir de distorsiones creadas o impuestas
en el medio, aprender a concentrarse en ellas, ver la realidad y asumir el
futuro, concentrarse en los resultados sin aptitudes del subconsciente.
Ante las consideraciones anteriores, los gerentes deben propiciar
programas de desarrollo personal, a fin de conseguir el compromiso dominio
personal en la organización, alentando un clima donde los principios del
dominio personal se practiquen en la vida cotidiana, crear visiones propias,
donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma, con
desafíos de la realidad y avizorando un futuro promisor, valora el crecimiento
personal, brinda adiestramiento laboral.
Sobre todo el dominio personal tiene que adoptarse en un proceso
continuo, respaldo al personal, al compromiso con la verdad y a la voluntad
de enfrentar honestamente las brechas para el cambio. Reflexionar sobre los
supuestos tácitos, expresar sus propias visiones y las de otros, indagar, son
157
parte de las acciones que emprende una organización inteligente, mediante
un liderazgo de compromiso con el dominio personal, haciéndose eco de sus
propias experiencias y la del entorno influyente.
2.2.2.3. Modelos Mentales
Los modelos mentales, según Senge (1998) son supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo de
comprender el mundo y actuar. Son supuestos, historias, imágenes internas
que actúan como prejuicios limitantes ante ideas nuevas. Trabajar con
modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender, a
exhumar imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas o un riguroso escrutinio. El manejo de modelos mentales
posibilita la adopción de nuevos enfoques, de maneras distintas a la realidad.
Asimismo, influyen aptitudes para entablar conversaciones abiertas
donde se equilibre la indagación, (actitud inquisitiva) con la persuasión,
donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia
de otros. Esta herramienta ofrece aptitudes esenciales como la indagación; la
cual consiste en entablar conversaciones para compartir abiertamente los
puntos de vista de sí mismos y de los demás para la reflexión proceso que
consiste en disminuir el ritmo de los modelos mentales para ser más
conscientes.
Jerarquía
158
Correspondeal asumir nuevos comportamientos en la administración con
esquemas abiertos de mayor libertad de acción, en donde el dogma sea la
visión, los valores y los modelos mentales, rediseñar los modelos
tradicionales jerárquicos y verticalistas; identificando los valores centrales y
básicos que superan lo mitos de la jerarquía. Enfoque de apertura y mérito,
toma de decisiones fundamentadas en los intereses de la organización,
haciendo que la gente exponga y comente productivamente sus diferentes
formas de ver la realidad.
La jerarquía conduce al desarrollo de la habilidad para trabajar con
modelos mentales de aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación
de innovaciones institucionales que contribuyen a llevarlas a la práctica,
desarrollando aptitudes de aprendizaje cara a cara.
Planificación como apertura
Se desarrolla una vez que el dominio mental se ha incorporado a la
empresa, usar la planificación para acelerar el aprendizaje y el éxito a largo
plazo, tanto individual como institucional. La planificación encierra el cómo
lograr la visión, partiendo de la concepción sistémica de la realidad y de
dominios mentales claros, estableciendo prioridades sobre la indagación a
través de la diversidad de acciones en todos los niveles de la organización.
La planificación contribuye a la generación de dinámicas y conocimientos
que trascienden la capacidad individual, pues se trabaja en congruencia con
el equipo, buscando alternativas viables y conscientes de que son
159
necesarias y por las cuales se trabaja. Los modelos mentales de la gente
puestos al descubierto, deslastrados de la concepción negativa del dominio
personal, abre camino a otra realidad con mayor objetividad, motivo por el
cual la gente abriga la esperanza y seguridad del logro implementando
estrategias en consenso con la seguridad de que se está aprendiendo.
Reflexión e indagación
Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos
mentales. Mientras los supuestos predominantes no se expongan
abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien de
pensamiento sistémico. Si los gerentes “creen que” sus perspectivas son
hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas
perspectivas. Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar
propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente
con nuevos modos de pensar. Más aún, si no hay una filosofía establecida y
una comprensión de los modelos mentales en la organización, la gente
interpretará mal el propósito de pensamiento sistémico, creyendo que se
trata de dibujar diagramas para representar complejos “modelos” del mundo,
no para mejorar los modelos mentales.
De acuerdo al autor anteriormente citado, los modelos mentales ofrecen
la ventaja de indagar el entorno o las particularidades de cada organización;
en este aspecto los gerentes deben conocer el comportamiento y aptitud de
todo el personal a su cargo, así como la realidad contextual. Una vez que el
160
directivo conozca dicha aptitud, podrá reflexionar y evaluarse la manera de
pensar y sentir el modelo mental de cada uno. El cambio es tarea persistente
del gerente; el cual busca en todo momento que el personal hable un mismo
lenguaje y unifique criterios en beneficio de la organización, que se afiance
una filosofía que perdure en la gestión.
La disciplina de los modelos mentales, se asocia con un entrañable
apego a la verdad y con una apertura de espíritu. Tales disposiciones
involucran un mejoramiento de imágenes internas acerca de cómo funciona
el mundo. Esto es fundamental porque, frecuentemente, las ideas chocan
con imágenes internas que actúan como prejuicios limitantes.
En este orden de ideas, el manejo de modelos mentales el directivo debe
canalizar adecuadamente cada uno de los aspectos que hacen posible el
funcionamiento de las empresas adecuarse a la realidad del medio donde se
encuentre situada la institución. En este particular, la visión compartida juega
un papel importante por cuanto, el gerente debe aflorar sus ideas y
conocimientos, además de poseer una comunicación efectiva que genere,
las cuales llevadas a la práctica se convierten en con nuevos productos,
servicios, procesos o manera de ejecutar las tareas.
2.2.2.4. Visión compartida
Una visión es una idea, supone aptitudes para configurar “visiones del
futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. La construcción de una visión compartida lleva a la gente a
161
conocer sus anhelos más elevados, y a oír los sueños de los otros dentro del
marco de una misma organización. La idea de una visión no puede
desprenderse de aquella que se refiere a la misión y a los valores.
Cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visión
compartida y se expone a la vista de todos se convierte en un símbolo que
guía la conducta que ayuda a la gente a desplazarse hacia esa visión. La
disciplina de construir visiones compartidas carece de sustento crucial si se
práctica sin el pensamiento sistémico. La visión pinta la imagen de lo que se
desea crear y el pensamiento sistémico revela como lo creado. De allí que
una visión compartida debe contener aspectos como un interés común,
alentar la visión personal y difundirla a todos los integrantes del equipo.
Interés común
El problema radica en la orientación hacia la realidad actual. La visión se
transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede
moldear su futuro; plantea el autor Senge (1998, p. 260) “es una fuerza en el
corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder”. Esta debe estar
inspirada en una idea y convincente para lograr el respaldo de todos, cuando
se tiene la misma imagen, cuando la gente está conectada y vinculada con
una aspiración común. Esta brinda la concentración y energías para el
aprendizaje generativo, entendido como aquel que permite expandir la
capacidad para crear cosa nuevas.
162
Una visión compartida despierta el compromiso de la gente porque refleja
su propia visión que eleva la aspiración, por lo tanto el trabajo se transforma
en parte de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios, eleva
la creatividad, permite a la gente sentir la empresa suya, que le pertenece; la
visión fija la meta que lo abarca todo, la excelencia de la misma induce a
pensar y actuar, aprendiendo, de todos, renunciando a perspectivas
arraigadas, reconocer los defectos o debilidades y orientarse hacia el logro
de lo deseado.
De acuerdo al autor la visión compartida parte del entendimiento o
acuerdo entre los miembros de una organización. En este sentido, los
gerentes deben procurar en todo momento compartir sus ideas,
pensamientos y sentimientos con el equipo o personal. La visión compartida
garantiza el éxito o alcance de objetivos por cuanto, el personal está de
acuerdo en la mayoría de las decisiones tomadas en equipo, en este orden
de ideas la construcción de un nuevo producto, proceso o servicio viene de
los acuerdos del equipo.
La visión compartida representa la presencia de una fuerza en el
corazón, es decir, una fuente de impresionante energía. La misma se
incrementa cuando es compartida por todo el grupo que forma parte de una
institución. La construcción de una visión lleva a la gente a conocer sus
anhelos más elevados, y a oír los sueños de los otros dentro del marco de
una misma reflexión.
La compenetración conjunta con una visión fomenta la decisión ante los
163
riesgos y la aceptación de los territorios de experimentación. Estar
conscientes de una visión significa saber lo que se debe y lo que se tiene que
hacer, calcular los riesgos y estirar los esfuerzos al máximo. De las visiones
compartidas se derivan intereses comunes y trabajos conjuntos. En el fondo,
la visión compartida siempre termina por revelar la visión personal.
La adopción de una visión compartida es irrenunciable en el caso de las
organizaciones orientadas hacia el aprendizaje, ya que ella sirve como
enfoque del esfuerzo y como energía del recorrido. Por esta razón, la idea de
la visión no puede desprenderse de aquella que se refiere a la misión y a los
valores. Visión, misión y valores tienen que marchar en un mismo ámbito y
en una semejante secuencia. La visión es la imagen que se desea alcanzar:
¿Qué organización queremos ser?, la misión es la respuesta que se ejerce
¿Por qué existimos? y los valores atienden a la inquietud ¿Cuáles son los
recursos axiológicos que son consistentes con la misión y que permiten
asegurar la proyección hacia el logro de la visión.
Alentando la visión personal
Refiere al hecho de que las visiones compartidas surgen de visiones
personales, es así como se logra la energía y se alienta el compromiso.
Plantea el autor “el interés común está arraigado en el conjunto de valores,
intereses y aspiraciones de un individuo”; por su parte, el interés de una
visión compartida que parte de lo personal. Por ello el gerente debe alentar la
164
visión personal, compartiendo la visión institucional en un liderazgo
visionario.
La visión compartida actúa como un holograma, al dividirlo cada trozo
muestra la imagen completa. De igual forma, cuando un grupo de personas
comparte una visión organizacional, cada uno aprecia su propia imagen de la
organizaron como la mejor de todas. Las piezas que componen el holograma
no son iguales, pues cada una es el recorte de un punto de vista personal.
Sin embargo, cuando se acoplan, la imagen del todo no cambia en su
esencia, más bien, se torna más intensa y más esclarecida.
Según Guédez (2001) la visión compartida parte del grado efectivo de
comunicación que tenga cualquier persona. En este particular, el personal de
una organización debe tener una visión clara en el desarrollo de los
proyectos y proyectos de aprendizaje que se ejecutan en la institución.
Asimismo, señala que la adopción de una visión compartida es irrenunciable
en el caso de las organizaciones orientadas hacia el aprendizaje, sirve como
enfoque del esfuerzo y como energía del recorrido. La visión, misión y
valores tienen que marchar en un mismo ámbito y en una semejante
secuencia, por lo tanto es la imagen que se desea alcanzar.
De la misma manera Morrisey (1996) plantea que “estrategia es igual a
porvenir. Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar
de estrategia, esta persigue expresamente ampliar el horizonte de
oportunidades de la empresa”. De allí que la disciplina de construir visiones
compartidas carece de sustento crucial si se práctica sin el pensamiento
165
estratégico. La visión pinta la imagen de lo que se desea crear y el
pensamiento revela lo creado. Por su parte, los valores constituyen una parte
central del proyecto de visión compartida y se expone a la vista de todos se
convierte en un símbolo que guía la conducta que ayuda a la gente a
desplazarse hacia esa visión, orientados por la misión.
El problema organizacional radica en la orientación hacia la realidad
actual. La visión se transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree
de veras que puede moldear su futuro. Los cierto es que la mayoría de los
gerentes no experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear
su realidad actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla. Sus
problemas son creados por agentes externos o por el sistema. Cuando la
gente se organiza comienza a aprender que crea la realidad mediante sus
políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones.
Obviamente, el punto de partida para definir la declaración de la visión es
la evaluación de los valores estratégicos. Se debe comenzar por revisar las
prioridades que establecen para los valores y determinar cuáles necesitan
ser tratados en la visión. Se tiene que reflexionar sobre el quehacer, algunas
preguntas proponen los autores: ¿Cómo ha de ser una declaración de visión
bien formulada?, la respuesta: Breve, de preferencia con menos de diez
palabras, fácil de captar y recordar, iinspiradora, planteando retos para su
logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara
respecto a lo que debe llegar a ser la empresa, en donde todos manifiestan
su compromiso con las acciones a llevar a cabo.
166
La visión compartida parte del entendimiento o acuerdo entre los
miembros de una organización. En este sentido, los gerentes deben procurar
en todo momento compartir sus ideas, pensamientos y sentimientos con el
equipo o personal. La visión compartida garantiza el éxito o alcance de
objetivos por cuanto, el personal está de acuerdo en la mayoría de las
decisiones tomadas en equipo, la construcción de la estrategia viene de los
convenios entre los gerentes y el personal así como del compromiso.
La visón también requiere de algunas preguntas diseñadas para pensar
mejor acerca de cómo debería ser el futuro de la empresa (Morrisey, 1996).
A saber: ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra
empresa?, ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?, ¿Qué me
emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?, ¿Qué
valores necesitan ser acentuados?, ¿Cuáles deberían ser nuestras
posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad,
el crecimiento, la tecnología , los empleados y demás?, ¿Cuál veo como la
mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?.
Para que el desempeño sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar
sus sentimientos. Se requiere al igual que en la misión la presencia de un
facilitador experto, que los integrantes respondan independientemente a
estas interrogantes previo a la sesión, abordarlas una a la vez haciendo
posible que todos veamos las alternativas que generamos, buscar el
consenso sobre palabras y frases clave que reflejan perspectivas de futuro,
167
reexaminar las respuestas a la luz de la reflexión para obtener un acuerdo
sobre las palabras que debieran conformar la declaración de visión.
Difusión de la visión
Refiere a que la misma es una declaración pensada para comunicarse
ampliamente. “Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa” (Morrisey
81996). La misma permite inspirar a toda la organización y a los clientes. Se
tiene que comunicar y hacer visible a todos los integrantes de la
organización, por medio de tarjetas de presentación, placas en la pared,
boletines internos, informes anuales, orientación a nuevos trabajadores,
manuales, pisapapeles, criterios para la determinación de nuevos proyectos,
entre otros, son algunas de las vías y momentos para comunicar la visión.
La gerencia desde este punto de vista está dirigida hacia la
productividad y la excelencia, considerando también, algunos factores
necesarios tales como: liderazgo participativo, valores esclarecidos, visión
definida, análisis contextual, compromiso, motivación al cambio y
comunicación abierta y sincera.
Finalmente, la adopción de una visión compartida es irrenunciable en el
caso de las organizaciones orientadas hacia el aprendizaje y la innovación,
ya que ella sirve como enfoque del esfuerzo, como energía del recorrido. Por
esta razón, la idea de la visión no puede desprenderse de aquella que se
refiere a la misión y a los valores. Visión, misión y valores tienen que marchar
168
en un mismo ámbito y en una semejante secuencia. La visión es la imagen
que se desea alcanzar: ¿Qué organización queremos ser?, la misión es la
respuesta que se ejerce ¿Por qué existimos?, y los valores atienden a la
inquietud ¿Cuáles son los recursos axiológicos que son consistentes con la
misión y que permiten asegurar la proyección hacia el logro de la visión
integrando todo el talento humano.
2.2.2.5. Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo se logra a través de la práctica cotidiana, por lo
tanto representa el proceso de alinearse a desarrollar la capacidad de un
equipo para pensar y actuar sinérgicamente, con plena coordinación y
sentido de unidad, porque los miembros del equipo se conocen a fondo.
Generalmente, surge de dos formas de conversación: el diálogo y la
discusión experta así como disuadir los conflictos.
Diálogo
Consiste en una indagación colectiva de la experiencia cotidiana y las
creencias tácitas. Necesariamente, la meta del diálogo es abrir nuevos
terrenos mediante la creación de un campo de indagación, un ámbito donde
la gente puede ser más consciente del texto de su experiencia y de los
sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia. La segunda es
una forma de conversación que promueva la fragmentación. Esta se presenta
169
y defiende diferentes perspectivas, se busca lo mejor para responder las
decisiones que deben tomar. Esta interacción se genera de los acuerdo entre
los miembros, gracias al nivel de comunicación efectiva que se establece.
Mediante el diálogo, el equipo explora asuntos complejos y dificultosos
desde diversos puntos de vista, los comunican libremente, esto permite la
exploración libre y afloramiento de experiencias y pensamientos, revelar
incoherencias. Con ello se ayuda a la gente a ver la naturaleza
representativa y participativa del pensamiento así como la posibilidad de
cambio. El gerente debe asumir tres condiciones para que el diálogo fluya:
los participantes tienen que suspender sus supuestos, verse como colegas y
un representante funge como árbitro para que mantenga el diálogo.
Discusión
Un ingrediente básico en el funcionamiento de los equipos es la
discusión, en él se fomenta una libre fluidez despojada de radicalismo. Es
una manera de ayudar a la gente a ver su realidad y concebir la visión
conjunta a ser más sensible ante las discrepancias. Además, en la discusión
las personas se vuelven más observadoras e indagadoras al estudiar el por
qué de sus propios enfoques y de sus particulares sesgos. Los grupos
promueven una expansión sinérgica de la visión. Quien puede mirar a través
de la visión de los otros, es muy probable que cada uno individualmente
pueda ver lo que no ha captado aisladamente.
Dentro de la dinámica de los equipos se deberán romper las “líneas
170
defensivas” que representan todos aquellos hábitos de los cuales se
protegen las posiciones cerradas. La paradoja “cuando las rutinas
defensivas” tienen éxito en impedir el dolor inmediato también nos impiden el
aprendizaje acerca de cómo reducir la causa-dolor. Las habilidades para
superar estas restricciones y de capacidad de ejercer la imaginación y la
aceptación mutua, es la disposición para esclarecer, más que oscurecer.
En este orden de ideas, el aprendizaje en equipo en las empresas se
convierte en una de las herramientas de funcionamiento más importante, por
cuanto todos los miembros y comunidad trabajan por un mismo fin; es decir
todos se han planteado un mismo norte mediante los proyectos que se
pongan en marcha. Es así que el éxito de dichos proyectos depende en gran
medida del grado de comunicación establecidos por cada uno de los actores
del proceso.
Además, el aprendizaje de una organización requiere el desarrollo de
habilidad para descubrir las causas estructurales que precisan determinado
comportamiento. Esto se entiende al admitir que, debido a su estructura, las
organizaciones causan sus propias crisis. Este efecto, no se origina en
fuerzas externas o en errores individuales ni en la estructura global de la
organización. Solo a través de las realidades estructurales se logran precisar
las tramas y tejidos invisibles que intervienen en las causas del
comportamiento organizacional, así detectar la realidad contextual y
considerar las posibles soluciones a través de la aplicación del trabajo
creativo y comprometido de sus integrantes.
171
Al respecto debe decirse que la primera idea que se vincula al equipo es
el sentido de alineación, es decir, a la posibilidad de establecer un todo en
donde la potenciación del grupo resulte del esfuerzo de la persona, y donde
el trabajo de cada persona se derive de la potenciación del grupo. Así el
aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: aprender a extraer el
potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una solamente.
Por la otra parte, el equipo debe promover una confianza y una
complementación operacional, en tanto que cada integrante puede asumir el
papel de complemento de las visiones y acciones de los demás. Finalmente,
existe el papel que ejercen los miembros de un equipo dentro de otro equipo
diferente. Esto permite la multiplicación de aprendizaje y prolonga los
ámbitos de los enfoques de cada persona y de cada equipo.
Dentro de la dinámica de los equipos se deberán romper las “líneas
defensivas” que representan todos aquellos hábitos de los cuales se
protegen las posiciones cerradas. La paradoja “cuando las rutinas defensivas
tienen éxito en impedir el dolor inmediato también nos impiden el aprendizaje
acerca de cómo reducir la causa-dolor. Las habilidades para superar estas
restricciones y de capacidad de ejercer la imaginación y la aceptación mutua,
es la disposición para esclarecer, más que oscurecer.
Conflictos
Referido a la forma como los equipos que aprenden asumen la realidad
actual, en los cuales los conflictos se vuelven productivos, sirven como
172
generadores de ideas. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el
pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones, transformándolo en
parte del diálogo. Enfrentando las rutinas defensivas persistentes en las
personas, estas pueden ser perniciosas para el funcionamiento de un equipo.
Sin embargo, un equipo que aprendepuede estar preparados para
trascenderlas si están comprometidos, lo que se requiere es una visión de lo
deseado en cuanto a los resultados y modo de trabajaren conjunto así como
un inflexible compromiso con la verdad de la realidad, así que el aprendizaje
en equipo y la construcción de la visión van de la mano.
En las organizaciones el aprendizaje en equipo, se da mediante el
trabajo mancomunado del personal de la institución. La interrelación de los
miembros permite establecer diálogos y discusiones permanentes en pro de
los conflictos y problemas que se presentan a diario. El aprendizaje en
equipo, garantiza el éxito de la labor que se ejecuta diariamente y de los
proyectos futuros ya que todos aportan soluciones a las necesidades del
entorno, las exigencias de los clientes y proveedores.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas. Por una parte, el
equipo debe aprender a extraer el potencial de muchas mentes para poder
ser más inteligente que una solamente. Por la otra parte, el equipo debe
promover una confianza y una complementación operacional, en tanto que
cada integrante puede asumir el papel de complemento de las visiones y
acciones de los demás. Finalmente, existe el papel que ejercen los miembros
de un equipo dentro de otro equipo diferente. Esto permite la multiplicación
173
de aprendizaje y prolonga los ámbitos de los enfoques de cada persona y de
cada equipo.
En este orden de ideas, el aprendizaje en equipo se convierte en una de
las herramientas de funcionamiento más importante, por cuanto todos los
miembros y comunidad trabajan por un mismo fin; es decir tosas se han
planteado un mismo norte mediante los proyectos a emprender. Es así que el
éxito de los mismos depende en gran medida del grado de comunicación
establecidos por cada uno de los actores del proceso educativo. Además, de
las estrategias de aprendizaje que ponga en práctica, en donde la sabia
utilización y asimilación de las disciplinas de aprendizaje se convierten en
herramientas para un aprendizaje significativo.
2.3. Competitividad empresarial
En esta época de incertidumbre para las organizaciones actuales, es
imprescindible contar con el espíritu impetuoso de gerentes con herramientas
emprendedoras que les permitan organizar el trabajo utilizando los recursos
con eficiencia y eficacia, orientando además la estrategia hacia un norte
definido previamente que favorezca la competitividad de la organización en el
medio empresarial; por estas, entre otras razones la variable competitividad
en este estudio se hace presente y como tal, amerita la correspondiente
fundamentación teórica.
En este sentido, es de hacer notar la forma en la que se ha venido
174
abordando el asunto de la competitividad desde tiempos de otrora, que es
tan antigua como el comercio mismo y así lo hace saber Francés en una
compilación que se hiciera de varios trabajos suyos en la revista Antología
Debates del IESA (2008). Según este reconocido autor, el interés por la
competitividad no es de reciente data, ni una cuestión de moda; surgió en
Europa y Estados Unidos y ha sido reconocida como un atributo clave de las
economías nacionales (Francés, 2008, p. 12).
De hecho, su importancia ha sido reconocida en Venezuela donde fue
creado el Centro Nacional para la Competitividad con la misión de promover
la idea y su práctica en el país. Asimismo, el Instituto de Estudios Superiores
de Administración (IESA) hizo lo propio al fundar el Centro de Gerencia
Estratégica y Competitividad, dedicado al estudio de esta variable .
Ahora bien, y volviendo a las raíces de la competitividad, en los años
setenta, tal y como narra Francés (2008a, p. 13), los europeos se
angustiaron por lo que llamaron falta de competitividad en sus industrias
frente a los rivales norteamericanos, esto los llevó a acelerar el
fortalecimiento del Mercado Común Europeo, iniciando un proceso de
reestructuración, adquisición y alianza entre empresas, en la búsqueda
permanente de optimizar la operación y los niveles de eficiencia para así
competir con los mencionados competidores.
Posteriormente, y de acuerdo al relato del mencionado autor, el panorama
cambio, pues las empresas japonesas comenzaron a desplazar a sus pares
estadounidenses, en industrias de gran relevancia como la automotriz, la
175
electrónica, maquinaria y equipos de transporte, así como en la robótica,
computadoras y equipos de telecomunicaciones. Allí inició una competencia
deliberada por las empresas que estaban dispuestas a jugarse todo por el
liderazgo en sus respectivos renglones. “Los norteamericanos, víctimas de
esa competencia despiadada, crearon el concepto de competitividad”
(Francés, 2008, p. 13).
En atención a lo anterior, la competitividad, según Fea (1995, p. 47)
consiste en “la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios
sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos,
organizativos y de distribución”. En donde la capacidad, la estrategia y el
conocimiento del recurso humano son aspectos necesarios para mantener la
competitividad en las empresas logrando beneficios que les permiten
resistencia ante el ritmo por los cambios vertiginosos que se suscitan en su
entorno.
Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert(1996, p. 141) señalan que la
competitividad es “la posición que tiene un competidor con relación a otros”.
Esto se puede interpretar como las distintas estrategias que despliegan hoy
en día las empresas en sus procesos productivos, de comercialización,
distribución y a lo largo de toda su cadena de valor, en la búsqueda
permanente de la optimización de recursos para potenciar su
posicionamiento en el mercado, sea este de índole local, nacional o
internacional. La idea, es buscar una posición destacada, sino la primera,
176
entre empresas del mismo ramo, es el principio fundamental de la
competitividad.
Estos mismos autores aseveran que la mencionada variable “se ha
convertido en un negocio prominente y en preocupación de los gobiernos
porque ahora los negocios globales son una competencia entre naciones” (p.
142). Esto es una forma de expresar la llamada globalización, pues es una
actitud ante la misma así como una consecuencia directa del hecho de que
las fronteras se hicieron imperceptibles a pesar de la distancia.
En este sentido, Stoner y otros (1996) hacen referencia al criterio de
Michael Porter, quien fue pionero en abordar el tema de la competencia y,
por ende, de la competitividad. A juicio de Porter, existen dos criterios
determinantes en la medición de la competitividad y están marcados por “su
perspectiva en el tiempo: mirar hacia adelante o mirar hacia atrás” (p. 142).
Ahondando en estas perspectivas, “la competitividad se puede referir al
grado de preparación que tiene un país para su interacción competitiva a
futuro. En este sentido, ser competitivo significa tener posibilidades para
ganar en las competencias que vendrán”. Mientras que en lo que se refiere a
echar una vista al pasado, “la competitividad se puede describir como punto
de referencia para los resultados pasados. En este sentido, ser competitivo
significa haber podido alcanzar una clasificación favorable dada” (p. 142).
Volviendo al tema de la globalización, esta orienta a la gerencia de las
empresas a la creciente interdependencia entre los países, tal como se
refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y
177
conocimientos. Por lo tanto, la competitividad orienta a un proceso de
crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial,
comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad
intercambiable entre países.
Por otra parte, la globalización ha transformado la forma en que las
empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre
todo, ha tenido un impacto muy importante en la organización misma. Esto
obliga a las empresas a prepararse para ser cada vez más competitivas,
haciéndose necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales
así como abrirse a oportunidades de empleo, conocimiento, innovación y
otros factores que merecen atención, pues son influyentes en la
productividad y competitividad de las empresas. Según Pérez (2008) la
competitividad consiste en:
La capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos.
Por su parte, Fea (1995, p. 48) indica que una empresa competitivas
aquella que mantiene sus parámetros vitales por arriba del nivel medio del
mercado. Mientras que Gutiérrez (2005 p. 21) referido en Caridad, García y
Leal, la variable consiste en la "la capacidad de una empresa de generar
valor, para el cliente y sus proveedores, de mejor manera que sus
178
competidores", utilizando eficazmente sus recursos y aprovechando las
oportunidades anticipadamente de forma racional.
Otra concepción del término la ofrece Hernández (2000, p. 23)
basándose en los postulados de Michael Porter. Textualmente este autor
refiere que “competitividad es la capacidad de las empresas de vender más
productos y/o servicios y de mantener – o aumentar – su participación en el
mercado, sin necesidad de sacrificar utilidades”. Para ello, dicho mercado
tiene que ser abierto y razonablemente competido. De aquí se destaca no
sólo lo de alcanzar eventualmente una posición en el mercado, sino que
debe mantenerse.
Por último y en una definición más reciente, Francés (2006, p. 83),
define la competitividad como la “capacidad de un sector para colocar con
exitosamente sus productos en el mercado internacional, en condiciones de
libre competencia”. De igual forma el autor refiere que la competitividad
depende de la capacidad de la empresa para producir atendiendo
parámetros innovadores, producción y mantenimiento sostenible, no así de la
disponibilidad de recursos naturales mano de obra barata.
De las definiciones presentadas hasta ahora, se desprende el hecho de
que la competitividad tiene influencias diversas que van de lo externo a lo
interno. Esto es porque internamente se genera una lucha por el
mejoramiento de la capacidad de respuesta y de anticipación de la
organización ante las demandas y necesidades del entorno, en el que juegan
especial importancia los accionistas, directivos, empleados y acreedores. En
179
el entorno externo se encuentra su razón al comparar con los parámetros
que hacen la competitividad con empresas similares a nivel mundial y local
como la calidad de los productos, política de precios, innovación, entre otras.
En consecuencia, la empresa se hace competitiva y se mantiene siempre y
cuando sea capaz de adaptarse al entorno.
Dicho entorno, tal y como lo explica Ghio citado por la revista Gente de
Finanzas (1996, p.60), el proceso de globalización de una empresa que
desee internacionalizar sus operaciones, debe enfrentar diversos retos como
“la disponibilidad de recursos, el ingreso a mercados con reglas del juego
desconocidas y, la necesidad de rentabilizar la inversión de los accionistas
con un mayor número de frentes abiertos, entre otras variables”. Esto hace
evidente que todo pasa por la adaptación a tantísimos cambios y
contratiempos que se volverá determinantes en el éxito del proyecto
emprendido.
Al respecto, sentencia Ghio (1996, p.59) que “para algunas empresas la
globalización económica puede significar nuevas oportunidades de mantener
y ampliar sus negocios, pero para otras puede implicar el ingreso de
competidores que serían una amenaza para su supervivencia. En sus
propias manos está convertir esas debilidades en oportunidades”.
De allí que la estrategia de negocios sea determinante para hacer que la
competitividad florezca en un ambiente globalizado, pues de ser estática
condenaría a la empresa a morir en el intento. Mientras que su flexibilidad,
marcará la pauta para alcanzar las metas propuestas. Asimismo, menciona
180
Ghio (1996, p.60) que la competitividad en mercados tan exigentes, obliga a
un “incremento proporcional de la calidad de los productos y servicios” que
se ofrecen, debido a que los clientes son cada día más meticulosos en la
búsqueda de la relación precio/calidad.
En función de todo esto vale destacar que la competitividad nada tiene
que ver con el tamaño de las empresas, sino más bien con la capacidad que
estas tengan de diseñar y aplicar las más acertadas estrategias de negocios.
De estrategias capaces de identificar adecuadamente amenazas y
oportunidades, dependerá la extrapolación de la organización hacia el futuro.
Toda vez que ha sido ampliamente definida la variable Competitividad
Empresarial, se procederá en lo sucesivo a desglosar las dimensiones,
subdimensiones e indicadores que permiten ahondar en la relación que
existe entre ésta y las otras dos variables que ocupan la presente
investigación.
2.3.1. Factores de la competitividad
En toda empresa se interrelacionan una serie de elementos del proceso,
la producción, el marketing, así como recursos financieros, aportes de
capital, los cuales, gestionados de forma adecuada, permiten el alcance de
los objetivos preestablecidos que se concretan en productos que pueden
venderse o servicios que se ofrecen a los clientes.
De esta manera, el fin último es la competitividad, ya que esto se traduce
181
en posiciones ventajosas de mercado que garantizan la sostenibilidad del
negocio en el tiempo. En este sentido, se ha hecho especial hincapié en la
globalización como uno de los puntales de la competitividad. A este concepto
se adosa la revolución tecnológica que, a decir de Fernández, Montes y
Vásquez (2000, p. 41) se expresa a través de la difusión de las tecnologías
de la información, pues “afecta directamente a la productividad al tiempo que
contribuye de forma decisiva a la globalización de la economía”.
Igualmente, los avances tecnológicos que han cobrado revuelo desde los
años 60, han aumentado de manera significativa el tamaño mínimo que
deben poseer las empresas para competir eficientemente en mercados
internacionales. De esta manera, apuntan los mencionados autores, “ser
competitivo se ha convertido en una exigencia impuesta por el dinamismo
tecnológico y la globalización de la competencia”.
En todo caso, es importante señalar que el fenómeno de la
competitividad está signado por factores que le son propios y que, desde
luego, intervienen en que está se haga o no presente en una empresa. Es
decir, diversos factores intervienen para que una empresa sea más o menos
competitiva en el mercado, ya sea local, nacional o internacional. Dichos
factores se pueden clasificar en dos grandes grupos: los externos y los
internos.
Al respecto, señalan Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 41) que
entre los factores externos se encuentran los de naturaleza macroeconómica,
institucional y sectorial; mientras que como factores internos se identifican los
182
que se relacionan con la estrategia y la organización de la empresa, los que
le son intrínsecos. Entre estos factores Fea (1995, p. 40) destaca algunos
como el factor humano, la comunidad, el empresario, la fuerza de trabajo y el
capital.
Lo cierto es que la competitividad sea o no de carácter globalizado, está
marcada por diversos factores y determina el desarrollo local, ubicándose en
diversos escenarios de competencia. Sobre este punto específico, Berumen
(2006) defiende la tesis de que no sólo la internacionalización marca la
competitividad de una empresa; más bien apuesta por el fortalecimiento de la
variable a nivel local como una muestra clara de progreso para las
localidades y regiones. De allí que el autor exponga que:
La construcción de un modelo de competitividad y de desarrollo económico local, se basa en la disponibilidad de recursos, en su cantidad y calidad, y en sus posibilidades de combinación, transformación y valorización, entre otras. Estas características deben tomar en consideración las sensibilidades y capacidades de los agentes locales (como lo es el nivel educativo, y en general las habilidades, aptitudes y valores profesionales), las políticas gubernamentales y de los analistas; se refieren a los recursos intangibles (como el talento humano y el conocimiento tácito), los valores culturales y la relación que tienen estos aspectos con las competencias estrictamente económicas (p. 34).
En este orden de ideas, Berumen (2006, p. 38), expone que varios
factores, que coinciden con la clasificación de internos y externos, juegan un
papel fundamental en que una empresa, localidad o región se vuelva
competitiva, determinando el lugar que ocupe en el respectivo mercado. En
esto la gerencia estratégica será de vital importancia, así como la ejecución
183
de una planificación que permita alcanzar los objetivos propuestos en función
de la competitividad.
2.3.1.1. Factores externos
Los factores externos son aquellos que no son manejados directamente
por la organización, aquellos que le son exógenos, que están fuera de ella,
pero que igualmente determinarán su participación en el mercado. Y es que
al tratarse de mercados abiertos, tal y como menciona Hernández (2000, p.
23), intervienen variados y complejos elementos con los que deberá bregar la
gerencia de la empresa para poder ganar el tan anhelado trozo de la torta.
Si es un mercado abierto, pues sin duda la empresa se encontrará de
frente con otros competidores que también quieren su pedazo de mercado,
con regulaciones legales que no puede manejar directamente y tampoco
obviar, con regímenes cambiarios, o asuntos similares por poner un ejemplo
de factores que, evidentemente, le son externos pero que a pesar de ello, le
atañen directamente. Entre estos factores, se estará explicando en forma
detallada y de acuerdo a los postulados de Fernández, Montes y Vásquez
(2000), los factores macroeconómicos y los sectoriales. Asimismo se
desglosará el llamado modelo de Porter como claros indicadores de los
elementos que ejercen influencia directa en la competitividad de la empresa.
Factores macroeconómicos
184
Referidosal entorno macroeconómico “asume que la competitividad de la
empresa sólo puede alterarse sustancialmente introduciendo mejoras en su
entorno macroeconómico”, así lo señalan Fernández, Montes y Vásquez
(2000, p. 104) al explicar que ciertamente la competitividad estará
directamente determinada por el tipo de cambio efectivo real de una
economía en relación a los países competidores, ya que esto es un indicativo
del precio relativo de los bienes nacionales en relación a los extranjeros.
A su vez, los factores macroeconómicos, de acuerdo a los mencionados
autores, se agrupan en dos categorías: política macroeconómica y eficiencia
de los mercados de factores productivos. La primera, se relaciona con el
mantenimiento de una adecuada combinación de políticas monetarias y
fiscales, ya que, por ejemplo, si la primera es restrictiva y la segunda
expansiva podría producir un efecto de expulsión en la inversión privada, o
acortar el espectro temporal de las inversiones, entre otras consecuencias
que puede generar una menor formación de capital y, desde luego, un
decrecimiento de la productividad.
Igualmente, explican Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 104), la
competitividad de la empresas estará condicionada “por los pagos que debe
hacer por el uso de los factores productivos de capital y trabajo, cuyo coste
está estrechamente relacionado con la estructura y la eficiencia de los
mercados de factores”. Esto es porque la forma en la que funcionan los
mercados financieros, sobre todo los de capitales, tendrá una injerencia
185
directa sobre la intermediación financiera y esto por supuesto, repercute en la
competitividad empresarial.
Por otra parte, pero no menos importante, los factores macroeconómicos
incluyen el sistema de negociación salarial, los costes de despido, la
movilidad sectorial, geográfica y funcional del trabajo (p. 105). Asimismo, no
se puede dejar de mencionar que en el proceso productivo se emplean inputs
intermedios que a su vez implican numerosos servicios. De manera que si los
proveedores de estos servicios intermedios son poco competitivos, la
consecuencia se verá reflejada en los costes de producción afectando la
competitividad y como tal su posicionamiento en el mercado nacional e
internacional. Motivo por el cual el gerente debe considerar dichos elementos
para alinearlos a la panificación.
En suma, los planteamientos sugieren que la competitividad depende
“del grado de eficiencia con los que los mercados de factores llevan a cabo
las tareas de asignación de los recursos y la contribución equilibrada de las
políticas macroeconómicas a la estabilidad de precios y al estímulo de la
inversión privada” (Fernández, Montes y Vásquez, 2000, p. 105).
Por último, no se puede dejar de mencionar la tecnología a la que no se
accede en igual medida en los distintos países. Al respecto, Carrera (1992)
citado en Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 106), explica que “si la
tecnología tiene un marcado carácter endógeno, los países con mayor
capacidad tecnológica pueden tener ventajas en la productividad global del
conjunto de factores, con independencia de cuál sea su dotación relativa”.
186
Sin embargo, esta ventaja dependerá de la facilidad que se ofrezca para la
difusión del conocimiento tecnológico.
Visto hasta aquí, se puede notar como existen factores externos a la
organización que van a marcar taxativamente sus posibilidades de ser más o
menos competitivas en mercados internacionales, por lo que la alta gerencia
no puede mantener al margen de la macroeconomía y de la tecnología de la
que se disponga en el país o los países que se pretenden penetrar.
Factores sectoriales
Entre los factores externos, también han sido tomados en cuenta los
llamados sectoriales de acuerdo a la clasificación presentada por Fernández,
Montes y Vásquez (2000, p. 103), en este sentido, estos autores expresan
que “la competitividad de la empresa no puede evaluarse con independencia
de las condiciones estructurales que prevalecen en su industria” (p. 106).
Esto es porque en cada sector se presentan distinciones de costes, precios,
márgenes de beneficio y cuotas de exportación. Igualmente cada mercado
tiene sus particularidades en cuanto a la importancia que se confiere a las
economías de escala, diferenciación del producto o restricciones de la
competencia.
Puntualizando en las diferencias que se manejan en economías de
escalas, las mismas están representadas por las variaciones en precios y
costes, lo que puede traducirse en un factor competitivo ya que su
aprovechamiento puede verse reflejados en reducción de costes. Acotan los
187
autores que “la influencia de una u otra variable competitiva (coste, imagen,
servicio, innovación, calidad) sobre la posición de mercado de la empresa,
está condicionada por las características estructurales del mercado donde se
desarrolla a competencia” (p. 106).
De esta manera, se puede resumir el aspecto referente a los factores
sectoriales que inciden en la competitividad de las empresas, como aquellas
condiciones que prevalecen en la industria o sector en el que se está
irrumpiendo o en el que se pretende incursionar y que incluyen la posición
que se ocupará frente a las empresas de la competencia que se encuentran
en esa industria, viéndose reflejados dichos aspectos en asuntos como los
costes de producción, de servicio, calidad, innovación y precios, todos
repercuten en la competitividad de la empresa por lo tanto la gerencia tiene
que considerarlos importantes en su planificación.
Modelo de Porter
Tal y como lo plantea Porter, citado por Fernández, Montes y Vásquez
(2000, p. 107), la competitividad de las empresas en una economía abierta,
está sujeta a cuatro atributos de su entorno y que configuran el llamado
diamante de la competitividad. Estos son las condiciones de los factores de
producción, las condiciones de la demanda, los sectores auxiliares y afines y
la estructura; estrategia y competencia de las empresas.
Explican los autores que Porter considera los factores de producción
tradicionales como son trabajo y capital, así como los intangibles (recursos
188
humanos, conocimiento tecnológico) como producto de la creación de una
nación, y no de una herencia. Otra dimensión del ya mencionado diamante
tiene que ver con la demanda interna de la industria como determinante de la
competencia dentro de la misma, de manera que “cuanto más exigentes
sean los consumidores y más sofisticadas sus demandas, en mayor medida
estarán obligadas las empresas a mejorar su oferta y a innovar con mayor
rapidez” (p. 107).
En otra punta del diamante, Porter plantea que los sectores auxiliares y
afines influyen en la industria o sector en general. Finalmente, en lo que
respecta al cuarto elemento del diamante representado por la estrategia,
estructura y competencia de la empresa, Porter asegura que “ningún sistema
de gestión es universalmente apropiado, a pesar de la actual fascinación por
la industria japonesa” (p. 107). La máxima a seguir según Porter (1990)
citado por Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 107), es que “sólo se
gana competitividad compitiendo”, y más bien la existencia de fuertes rivales
estimula la creación y persistencia de la ventaja competitiva.
2.3.1.2. Factores internos
Si bien los factores externos se refieren a las diferencias de
competitividad entre empresas que forman parte de entornos o países
diferentes, los internos tienen que ver con las diferencias pero las que se
presentan dentro de un mismo país, industria o sector. Asimismo, se ha
189
querido incluir dentro de estos factores internos, los expuestos por Fea
(1995, p. 50) y que son propios de cada empresa.
Entre los factores internos a la empresa que se pueden enumerar de
acuerdo a lo señalado por Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 111) y
que se traducen en desventajas competitivas, se encuentran el predominio
de los métodos de producción en masa, una excesiva burocratización y
jerarquización, conceder mucha importancia a los aspectos financieros más
que a los de producción, toma de decisiones cortoplacistas también llamada
miopía directiva para abarcar las relaciones intra e interempresariales, falta
de una cultura de cooperación y miras puestas en el mercado nacional.
Al contrario de esto, empresas de afinada trayectoria y mejores
resultados de origen japonés y alemán, han desarrollado métodos de
producción más flexibles y eficientes y que son un factor interno de la
organización que sin duda se revierte en competitividad y de allí su
ejemplificación ante el mundo entero. El entramado organizativo interno ha
sido diseñado por los directores empresariales en función de optimizar la
cooperación, lo que a su vez se refleja en mejores niveles de productividad.
Está comprobado que la productividad y, por consiguiente, la
competitividad, aumentan cuando la empresa cuenta con un “amplio margen
de maniobra para tomar decisiones estratégicas y organizativas” Fernández,
Montes y Vásquez (2000, p. 111). Estos autores señalan que existen dos
factores de competitividad internos a los que se ha dado especial
importancia: “tamaño e inversión en intangibles, directamente relacionados
190
con las dos fuentes de ventajas competitivas: coste y diferenciación”. Y son
estos precisamente los indicadores que se desarrollarán a continuación como
parte de la profundización de la presente subdimensión.
Factores de coste y capital
Losfactores de coste y capital, segúnFernández, Montes y Vásquez
(2000, p. 111) explican que el coste de los productos está sujeto a diversos
factores como son la localización, logística de aprovisionamiento y
distribución, acceso privilegiado a recursos escasos, entre otros como el
tamaño que influye sobre el coste de producción, así como “aumenta el
poder de negociación con proveedores y clientes permitiendo reducir los
costes de aprovisionamiento y los precios de venta de los productos”.
No obstante, el tamaño de lo organización no es por obligación
inversamente proporcional a los costos de producción, es decir, que un gran
tamaño no garantiza costes bajos. Esto puede lograrse a través de diversas
estrategias como “la modernización permanente de los equipos, la utilización
eficiente de la capacidad productiva instalada, el diseño industrial, la elección
de productos modulares o la utilización de técnicas de producción eficientes”
(p. 111). Todo se centra en adoptar las medidas a las que haya lugar y que
permitan eliminar el despilfarro para mejorar la productividad.
Asimismo, el capital, factor financiero relevante que ingresa al sistema
para la producción de bienes y servicios que tienen que generar a su vez
beneficios a todos los miembros de la comunidad y no solamente al
191
empresario. Significa el aporte financiero necesario para el desarrollo
empresarial.
Factores de diferenciación
Referido al segundo indicador de esta subdimensión, está representado
por los factores de diferenciación que son atributos de los bienes que
permiten, como su palabra lo indica, diferenciarlos de su competencia. Se
pueden señalar entre estos de acuerdo a lo expuesto por Fernández, Montes
y Vásquez (2000, p. 111), la calidad del producto su diseño, innovación,
comercialización, servicios y reputación de la empresa. Como se puede
observar, son factores internos que competen directamente a la organización
y que pueden manejarse desde adentro utilizando estrategias en la empresa.
Explican los mencionados autores que “en la medida en que todos estos
factores reducen la elasticidad – precio de la demanda de los productos y
aumentan su elasticidad – renta, suelen conducir una estrategia competitiva
bastante rentable”. Desde luego que esto no se logra por arte de magia; se
requieren recursos intangibles como son el capital humano, el tecnológico y
el comercial. “La creación de los stocks del capital inmaterial exige adoptar
políticas complementarias de inversión en I+D, formación de personal, diseño
y concepción del producto, software y marketing”.
De esto se deduce que la combinación exacta de estos factores no está
dada en una fórmula matemática, sino que dependerá de las necesidades,
recursos y tamaño de cada empresa y de las estrategias que a bien diseñen
192
sus directivos, de cuya visión y amplitud dependerá la toma adecuada de
decisiones y el trazado perfecto del camino a seguir.
Factor humano
Si bien dentro de los factores de diferenciación se menciona al capital
humano de acuerdo a la clasificación de Fernández, Montes y Vásquez
(2000), otros autores como Fea (1995) destacan el factor humano por
separado como parte fundamental del proceso de producción de la empresa.
Explica este último autor que el humano es sin duda el recurso
imprescindible sin el que cualquier empresa entraría en crisis, colocándose
en una posición delicada con tendencia a desaparecer de la palestra
empresarial.
Este constituye el capital intelectual generador de ideas creativas que,
llevadas a la práctica, se convierten en mejoras de los procesos, los
productos, los servicios, las maneras de llevar la administración, entre otras.
Por ello, la gerencia debe dar valor prioritario en la selección, capacitación,
mantenimiento y desarrollo personal y profesional. Desde los niveles
corporativo y gerencial hasta el productivo, el factor humano es el que dicta
buena parte de la pauta, por lo que merece especial atención en su valor.
Asimismo, Fea (1995) señala la fuerza de trabajo como otro factor interno
de la empresa y lo define como el ente que motoriza la producción a través
de los procesos, representado por el talento intangible e insustituible en su
totalidad y en el cual la gerencia organiza su trabajo atendiendo a las
193
potencialidades, minimizando las debilidades con estrategias de aprendizaje
que permitan la cooperación mancomunada en el logro de los objetivos este
aporta el valor añadido al producto. En su mantenimiento, el gerente debe
utilizar incentivos motivacionales que orienten la práctica de tareas
significativas para satisfacción personal y profesional.
El último de los factores internos está representado por la comunidad,
entendida como el entorno en donde está situada la empresa sus
potencialidades y oportunidades las cuales pueden usarse en su propio
beneficio. Al respecto, Fea (1995) de la siguiente manera:
El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y servicios públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza generada y facilitar la máxima competitividad del sistema económico (p. 42).
En concordancia con lo anterior, la comunidad juega un papel
fundamental en el desarrollo empresarial por los beneficios que suele
dispensar a sus integrantes, fuentes de empleo, desarrollo local. La gerencia
por su parte debe considerar las condiciones de la comunidad y aplicar las
medidas de responsabilidad social en beneficio de clientes, proveedores,
empresarios y otros.
2.3.2. Nivel de competitividad
La segunda dimensión que ser aborda en esta variable, se refiere al nivel
de competitividad que es determinante en la participación que una empresa
pueda tener en el mercado, tal y como lo señalan Omachonu y Ross (1995),
194
quienes aseguran que cuando se cuenta con una calidad superior y con una
importante porción del mercado, se garantiza la rentabilidad. Si se evalúa lo
señalado hasta ahora con respecto a la competitividad, la calidad garantiza
que la organización sea más competitiva, de allí su posicionamiento en el
entorno.
Mucho se ha escrito con respecto a la calidad Ferrando y Garrido (2001)
exponen que en la década de 1980 se comenzó a hablar en los Estados
Unidos sobre calidad total, aunque en Europa para 1999 lo llamaban
excelencia, lo que según estos autores encierran ideas muy semejantes. De
allí que lo defina como “una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la
organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los
clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general”.
Desde otro punto de vista, estos mismos autores señalan que la calidad
total “se puede definir como el compendio de las mejores prácticas aplicadas
a la gestión de las organizaciones y suelen denominarse principios de la
calidad total – excelencia o también conceptos fundamentales de la
excelencia”.
Es así como Ferrando y Garrido (2001) enumeran entre los conceptos o
principios de la calidad total la orientación a los resultados; la orientación al
cliente; liderazgo y coherencia; gestión por procesos y hechos; desarrollo e
implicación de las personas; proceso continuo de aprendizaje, innovación y
mejora; desarrollo de alianzas; y responsabilidad social de la organización.
195
Para ahondar en estos conceptos, los autores señalan que la calidad
total tiene como principal basamento el alcance de resultados satisfactorios
para todos los stakeholders o grupos de interés de la empresa, que son los
clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general. De
allí la orientación a los resultados, pues será imprescindible que la
organización responda de manera flexible a los cambios que se producen en
su entorno, midiendo y analizando las necesidades y expectativas de sus
grupos de interés. La intención es conocer el mercado y anticiparse a este
haciendo un seguimiento de las experiencias, de su competencia y
acumulando toda la información posible sobre futuros stakeholders los cuales
sirven de fundamento para la continuación del proceso competitivo.
En lo que respecta a la orientación al cliente, la calidad total o excelencia
persigue de manera reiterativa crear valor para el cliente. Explican Ferrando
y Garrido (2001, p. 20) que si bien hasta hace poco tiempo se les daba
especial atención a los costes, precio o beneficios que ofrecía determinado
producto, hoy en día la atención se ha volcado a la satisfacción del cliente,
para lo que se le debe conocer, así como sus necesidades y expectativas.
Seguidamente, los autores hacen referencia al liderazgo y la coherencia
de quienes ostentan la conducción de la organización, pues según indican, si
se trata de una empresa fundamentada en la excelencia de una planificación
en función de la realidad, sus líderes deben ser capaces de ejercer un
liderazgo coherente para establecer la cultura, valores y principios de la
organización, al tiempo que deberán extenderlo a lo largo de toda la cadena
196
de mando. “Los líderes deben ser un ejemplo para los demás en cuanto a
comportamiento, grado de involucración y rendimiento, aún en los momentos
más difíciles mantienen una postura coherente” (p. 20).
Ferrando y Garrido (2001, p. 21) también mencionan la gestión por
procesos y hechos, respecto a lo que señalan que para que se esté en
presencia de excelencia, se debe “establecer un modelo de gestión en la
organización en el que sistemas, procedimientos y datos están relacionados
entre sí y son interdependientes”. Si las gestiones de la empresa se hacen en
función de los procesos, se logra mayor eficacia y eficiencia, ya que se
toman en cuenta todos los grupos de interés. Por esto es de vital importancia
identificar y organizar los procesos para obtener los datos requeridos.
Otro de los conceptos mencionados previamente en cuanto a la calidad
total, es el del proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora, que
según Ferrando y Garrido (2001, p. 21), busca impulsar el cambio a través de
la innovación y aprovechando las oportunidades, basándose para ello en el
aprendizaje. Para este aprendizaje, es de gran ayuda el benchmarking que
consiste en la permanente y sistemática búsqueda de las mejores prácticas
adaptándolas a la organización. De modo que la competitividad empresarial
está determinada en gran medida por la calidad de los procesos de gestión
así como del análisis del entorno, de la competitividad potencia y el producto
que se ofrece a la comunidad; a continuación se describen.
2.3.2.1. Análisis del entorno
197
Según Francés (2006) que “para la formulación de la estrategia se
requiere realizar previamente un análisis del entorno con el propósito de
identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, presentes en el
período considerado, y un análisis interno con el fin de identificar fortalezas y
debilidades. En el análisis del entorno general podemos incluir los ámbitos
económico, tecnológico, social, político, físico y ambiental. A estos debemos
añadir el entorno sectorial, que se refiere a los actores con los cuales
interactúa la empresa en su sector: clientes, competidores, proveedores y
reguladores”.
Según Robbins y Coulter (2005), “analizar el entorno es una etapa crucial
en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las organizaciones tienen
que realizar un análisis externo. Por ejemplo, tienen que saber qué hace la
competencia, qué legislación nueva va a afectar a la organización o cuál es
la oferta de mano de obra en los lugares donde opera”.
Comentan asimismo estos autores que al hacer un análisis del entorno,
los gerentes deben evaluar detenidamente los ambientes tanto generales
como particulares para poder ser previsivos sobre las tendencias y cambios a
su alrededor.
Robbins y Coulter (2005) consideran que “después de analizar el
entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de
oportunidades que pueda explotar la organización y las amenazas que haya
que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores
del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas”.
198
A partir del análisis del entorno parte la planificación estratégica,
entendida según Francés (2006, p. 23) como el “proceso en el cual se define
de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la
empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la
acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes”.
En esta planificación ha de considerarse el entorno los problemas de
incertidumbre así como también aspectos relativos al movimiento económico
global, las presiones sociales, legales, políticas entre otras que afectan la
competitividad de la empresa.
Es así como el estudio del entorno se convierte en elementos
significativos que influyen en el nivel de competitividad de una empresa, por
lo tanto es necesario profundizar en ellos, puesto que el diseño de una
estrategia surge de las acciones que se emprenden canalizando los
esfuerzos, asignando recursos a fin de adoptar una posición viable con
fundamento en la capacidad interna y anticipando los cambios en el entorno
externo, en la competencia y economía global.
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa
está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por
la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las
199
que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control.
Entre los factores socioeconómicos pertinentes para el análisis figura el
de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las
entidades supranacionales. La orientación de la economía nacional y de la
situación internacional no es del todo impredecible, y lo mínimo que puede
hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada
posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un auto
engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir
el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
situación de su entorno. De allí que es necesario realizar un análisis fin de
orientar la estrategia para mantener la competitividad.
Análisis externo
Corresponde al proceso de formulación de una estrategia implica, por
una parte la exploración ambiental, identificando las situaciones y tendencias
complejas que se deben afrontar, la exploración organizacional, en tanto que
estado presente de la empresa y, la exploración de las oportunidades,
investigación y eximen creativo de las posibilidades que hay que considerar
al ubicar el éxito de una organización dentro de un contexto específico. De
acuerdo a estas premisas, la construcción del modelo estratégico del éxito,
pasa a ser la base para el desarrollo de la organización.
Según Francés (2006, p. 24) la “planificación estratégica considera la
200
incertidumbre a través de este estudio de oportunidades y amenazas que
presenta el entorno a fin de anticipar que otros actores puedan hacer”. Así
que se consideran oportunidades, las situaciones o circunstancias del
mercado, entorno sectorial, macroeconómico u otro, que puedan favorecer
de manera significativa el desarrollo de la organización. Son amenazas
aquellas situaciones que afectan negativamente el desarrollo de la
organización.A su vez las oportunidades y amenazas se identifican teniendo
en mente los objetivos de la empresas así como también considerando las
debilidades y fortalezas.
Atendiendo las consideraciones de Hitt, Ireland y Hoskisson (1999, p.
48), la mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez
más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretación.
A fin de manejar datos ambientales que a menudo son ambiguos e
incompletos y aumentar la comprensión del ambiente general, las empresas
llevan a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo, el cual
consta de cuatro actividades: rastreo, supervisión, pronóstico y evaluación
que se debe llevar a cabo de manera continua.
Uno de los objetivos importantes del estudio del ambiente general es la
identificación de las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son
las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa
logre la competitividad estratégica. Las amenazas son las condiciones del
ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía
por lograr la competitividad estratégica. En esencia, las oportunidades del
201
ambiente externo representan las posibilidades, mientras que las amenazas
son las limitaciones potenciales.
A fin de analizar el ambiente general, se utilizan varias fuentes, entre las
que se incluyen una amplia variedad de material impreso (por ejemplo,
publicaciones comerciales, periódicos, publicaciones de negocios, los
resultados de investigaciones académicas y de encuestas públicas),
asistencia y participación en exposiciones, la evaluación de conversaciones
con proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector público,
así como "rumores" relacionados con el negocio que provienen de distintas
personas. Las fuentes adicionales de información y datos incluyen individuos
que ocupan puestos que "atraviesan fronteras" y que interactúan con los
componentes externos, como vendedores, administradores de compras,
directores de relaciones públicas y administradores de recursos humanos.
Los ejecutivos que toman las decisiones deben verificar la validez y
confiabilidad de las fuentes en las que se basan los análisis de los
ambientes, a fin de que sean las más certeras según la realidad contextual.
Análisis interno
El autor Francés (2006) establece que el análisis interno permitirá
“determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, respecto de sus
competidores a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas”. Las fortalezas se convierten en
ventajas competitivas, pues son capacidades en las cuales demuestra
202
superioridad en relación con sus competidores.
Por su parte, Robbins y Coulter (2005) señalan que “el análisis interno
debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización
(como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes
experimentados) y las capacidades para realizar las diferentes actividades
funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo
de recursos humanos, entre otros). Las actividades que la organización hace
bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las
actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene.
Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones,
por grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y
aptitudes.El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos
y aptitudes de la organización. Si estos recursos y aptitudes son
excepcionales o únicos, se consideran las capacidades centrales de la
organización, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que
crean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas”.
Congruente con la posición de Hitt, Ireland y Hoskisson (1999, p. 88), se
tiene la posición de los gerentes que toman decisiones en relación con los
recursos, capacidades y aptitudes centrales tienen influencia significativa
sobre la posibilidad de una empresa para desarrollar ventajas competitivas y
obtener rendimientos superiores al promedio. Es así como identificar,
desarrollar, proteger, y aprovechar los recursos, capacidades y aptitudes
centrarles puede parecer sencillo; sin embargo es desafiante y difícil, cada
203
vez está más internacionalizado y vinculado al éxito de la organización.
En tal sentido, conviene realizar esta parte de forma cuidadosa a fin de
no cometer errores, seleccionado aspectos que generen ventaja competitiva,
si se hacen, admitirlos, aprender de ellos para no volver a cometerlos y sacar
provecho de los mismos. Es importante la confianza en sí mismos,
integridad, capacidad para manejar la incertidumbre y la complejidad, así
como disposición para informar al personal sobre su trabajo. Las
incertidumbres sirven como surgimiento de nueva tecnología, tendencias
económicas y políticas, cambios en los valores sociales, exigencias de los
clientes.
Esto aumenta con la complejidad la variedad de aspectos que incluye el
ambiente interno, aunado a los conflictos internos que surgen en la toma de
decisiones, por lo tanto el gerente debe asumir buen juicio al tomar las
decisiones, siguiendo métodos que ofrezcan resultados competitivos,
afianzando las potencialidades para minimizar las debilidades.
2.3.2.2. Competitividad potencial
Según Fea (1995, p. 79) plantea que la “competitividad de una empresa
tiene un valor único, constituido por muchos factores que concurren a
determinarlo y tienen una incidencia positiva o negativa, que debe
examinarse separadamente para mejorar el resultado final”. Con ello una
empresa puede ser competitiva en el proceso de transformación y no serlo
204
en el de distribución o tener gastos generales o financieros
desproporcionados, o estar gravada por un exceso de personal de estructura,
entre otros aspectos influyentes en el nivel de competitividad. En tal sentido,
propone una serie de criterios conducentes a determinar dicho nivel, a saber,
los siguientes:
- Los criterios empleados en clasificar esquemáticamente la cuenta de
explotación, evidencian la incidencia de cada factor relevante de coste,
separándolo de los demás y proponiéndolo como punto a analizar. Cada
factor de coste tiene una incidencia respecto al tipo de actividad desarrollada
y a los valores considerados normales en el sector de referencia.
- Para determinar correctamente el coste de fabricación tratándose de
una empresa industrial, es evidente la importancia de la primera materia, de
la mano de obra directa de los gastos de producción. Si se trata de una
empresa de servicios, estos conceptos serían sustituidos por otros que
permitieran determinar el coste para "producir el servicio". Los demás
conceptos, en cambio, serían igualmente válidos puesto que siempre existe
personal de estructura, gastos financieros y generales, entre otros.
- El valor añadido que se consigue dar al producto o servicio, junto con
su calidad, representa el factor determinante de la competitividad.
- Los valores y sus respectivas incidencias porcentuales tienen un
significado intrínseco únicamente si se comparan con parámetros
adecuados, internos o externos a la empresa. Por ejemplo, la incidencia de la
mano de obra puede ser significativa sólo si se confronta con los datos del
205
sector o de la competencia (valor relativo), o si se examina bajo el prisma de
la eficiencia conseguida respecto a un ciclo óptimo, inmejorable en el estadio
tecnológico actual (valor absoluto). La distancia entre los valores alcanzados
y los parámetros considerados, define el nivel de competitividad de aquel
factor y proporciona oportunidades de mejora.
Por otra parte, se debe considerar el factor tiempo y el dinamismo de los
fenómenos que, modificando los valores y las-relaciones, cambian el nivel de
competitividad. Por consiguiente, es preciso determinar cuál es el nivel de
competitividad de la empresa en función de los siguientes tres macro
parámetros: competitividad absoluta, competitividad relativa y competitividad
tendencial, razón por la cual se detallan seguidamente.
Absoluta
La competitividad absoluta tiene que ver con el ciclo sin defectos,
definido por Fea (1995, p. 80) como “!el proceso de transformación más
racional, tecnológicamente en vanguardia, que excluya cualquier intervención
por controles o reparaciones”. Los datos analizados permiten determinar las
desviaciones entre este ciclo óptimo y la realidad operativa.
Es un análisis ineludible porque la competitividad siendo un factor interno
de la empresa debe evaluarse en términos absolutos a fin de determinar el
nivel de calidad de los procesos internos y del propio bagaje cognoscitivo.
Relativa
206
Los datos tienen valor relativo cuando se comparan con los parámetros
del competidor líder del mercado, según Fea (1995, p. 80) “permiten evaluar
la distancia que hay entre la eficiencia de la empresa y la del que "lo hace
mejor" en un determinado momento”.
El sistema, denominado benchmarking, prevé la continua comparación
entre los parámetros de los procesos de la empresa y los de cualquier
proceso similar realizado por otra empresa, no importa de qué sector, que
logra hacer esta función de la forma más racional con el máximo nivel de
calidad y con el mínimo coste. Estos análisis evidencian las prioridades de
los problemas y de las acciones necesarias para corregir las
disconformidades encontradas.
Tendencial
Asumiendo que el dinamismo es intrínseco a cualquier fenómeno, la
mejora continua de la calidad considera provisional cualquier situacióny, una
empresa es competitiva cuando tiene capacidad de generar beneficios a
largo plazo. La determinación de las tendencias requiere evaluar los datos
comparándolos con la realidad de un período anterior.
En este caso, el autor Fea (1995, p. 82) propone comparar las cuentas
de explotación de los años anteriores reclasificándolas con estos criterios
para tener datos homogéneos. Sucesivamente, se podrá seguir efectuando
una comparación anual manteniendo, si procede, el período de los cinco
207
años. Las desviaciones que resultan pueden indicar que los parámetros
considerados:
- Si han mejorado, en este caso, se debe juzgar la "calidad del
incremento" para determinar dónde se han alcanzado los resultados que
mejoran, analizar por qué se han conseguido y si expresan el máximo nivel
que se podía obtener.
- No hay diferencias apreciables, esta situación indica que la velocidad
de mejoramiento de la empresa es la misma del mercado, lo que significa
poca agresividad y elevadas probabilidades de que un cambio repentino y
radical de las condiciones del entorno una nueva tecnología altamente
innovadora o un competidor que introduzca una notable mejora en su
sistema pudieran provocar una crisis o llegar a poner en duda su continuidad.
- Han empeorado, en este caso se dispara la alarma roja y la atención
de la dirección debe concentrarse sobre los moti vos que han determinado el
empeoramiento, para encontrar las soluciones, casi siempre radicales, que la
empresa necesita.
Aunque los motivos puedan ser diversos -podría haberse tratado de Un
mercado anómalo o serlo el de hoy- siempre corresponde a una situación de
peligro que precisa de un profundo análisis y de un diagnóstico seguro. Si la
situación todavía no es de crisis, estamos muy cerca de ella y se deben
analizar con mucha atención las causas y corregirlas con acciones
determinadas y rápidas, considerando un balance y otros tipos de
razonamiento significativos para comparar con situaciones ideales y
208
competitivas.
2.3.2.3. Análisis del producto
En esta subdimensión se considera necesario resaltar la importancia
que tienen los productos o servicios que ofrecen las empresas a la
comunidad a fin de determinar el impacto que tienen en la satisfacción de
necesidades a las personas. Por ello es importante revisar el impacto, la
gestión de la calidad, la situación actual y cómo mejorar la calidad.
Impacto
El análisis del impacto, refiere los mecanismos para determinar la
importancia que tiene la familia de productos en la economía de la empresa y
su posición respecto a: facturación, rentabilidad, imagen, continuidad, es
decir, peso específico que tiene a nive l estratégico.
Luego, se procede a analizar el proceso productivo, comparando el ciclo
sin defectos con la gestión operativa, para evidenciar las desviaciones que
existen respecto al: nivel de calidad del producto, utilización del potencial
productivo, empleo del material de producción.
Gestión de la calidad
El análisis de la gestión de calidad, orientada a evaluar si el producto es
intrínsecamente válido, el proyecto y la industrialización son correctos o si se
está produciendo bien a fin de determinar y cuantificar los índices de
209
defectos, ineficacia o pérdida de mano de obra, así como el despilfarro de
material que no se percibe incluido en los productos finales.
Mucho se ha escrito con respecto a la calidad total; Ferrando y Garrido
(2001) exponen que en la década de 1980 se comenzó a hablar en los
Estados Unidos sobre calidad total, aunque en Europa para 1999 lo llamaban
excelencia, lo que según estos autores encierran ideas muy semejantes. De
allí que lo defina como “una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la
organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los
clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general”.
Desde otro punto de vista, estos mismos autores señalan que la calidad
total “se puede definir como el compendio de las mejores prácticas aplicadas
a la gestión de las organizaciones y suelen denominarse principios de la
calidad total – excelencia o también conceptos fundamentales de la
excelencia”. En este sentido, el comprensible la necesaria revisión de
defectuosidad, las causas, gestionar el potencial productivo, los materiales,
causas de los despilfarros, si provienen del proveedor, la calidad o la
transformación, entre otros.
Situación actual
Según Fea (1995, p. 80) la crisis y el desempleo caracterizan la
economía europea porque •la empresa de gestión tradicional ha mantenido
esquemas tayloristas obsoletos que le imponen un anquilosamiento
210
estructural en un tiempo altamente dinámico. La incapacidad de esta
empresa para seguir el dinamismo del actual entorno constituye la principal
causa de la pérdida de competitividad.
La diferencia de velocidad entre el desarrollo de la competitividad y el
dinamismo del mercado ha sido siempre la razón de la crisis de las
empresas. En efecto excluyendo enfoques especulativos o errores
empresariales que no hacen historia, las empresas en crisis han nacido y se
han desarrollado bien, han generado beneficios más o menos importantes
hasta llegar a un máximo, después del cual han empezado su proceso de
decadencia, que puede haber sido temporal, parcial o total.
La crisis, lo que conduce a la empresa a perder la competitividad, es
debida la incapacidad de superar las diferencias negativas entre sus
prestaciones y que exige el mercado. Las empresas inmersas en crisis tal
vez no han sabido adecuar sus empresas a un mercado que ha cambiado de
forma radical, Estos cambios por contra, han llevado al triunfo al sistema
japonés, que utiliza el propio dinamismo del mercado como arma estratégica.
Expresa el autor Fea (1995, p. 119) que la falta de evolución de la
concepción de empresa clasista ha mantenido la rigidez estructurada en
función del proceso productivo, el cual, consecuentemente, ha primado a la
hora de establecer las prioridades estratégicas respecto al mercado. Aunado
a la aplicación de técnicas del marketing nada provechosas han influido
poco sobre esta concepción de la empresa.
En consecuencia la orientación al mercado no ha conseguido el
211
necesario cambio estructural de la empresa industrial y ha dado lugar a la
empresa comercial, más que a la actividad productiva con poca proyección
de futuro. De allí que la empresa manufacturera debe controlar directamente
la distribución de sus productos ya que lo que garantiza su continuidad
depende directamente de su conocimiento y su dominio del mercado.
De modo que las empresas tienen que buscar una producción de puertas
abiertas hacia adentro, examinando su competitividad en la capacidad de
producir a bajos costes, en función de lo que ocurre de puertas hacia fuera, a
través de la flexibilidad y calidad de sus procesos.
Es así como la situación actual conviene una interpretación estratégica
de la empresa impone un cambio radical en su gestión, sólo alcanzable a
través de la aplicación de los principios de la calidad total. Entre otros:
- La vida de la empresa y la realización del negocio son funciones
directas de la existencia de un mercado.
- El mercado no es un término técnico, sino la suma de todos los
hombres clientes dispuestos a comprar nuestros productos o servicios a los
que se tiene que proporcionar productos adecuados a sus exigencias.
- El cliente más importante es consolidado que, repitiendo la compra de
la marca, proporciona las mayores garantías de continuidad del negocio.
- El cliente se consolida cuando consigue la máxima satisfacción por la
calidad del producto, del servicio que se lo proporciona cuando lo precisa y
del precio ajustado a través de la minimización del coste.
- Estas prestaciones se alcanzan con la flexibilidad y la calidad de los
212
procesos y su continuo control y mejoramiento.
- Esta operación es factible sólo motivando y formando el factor
humano.
- La calidad del producto y del servicio es función directa del valor que
tiene el punto más débil del proceso de trasformación desde la primera
materia hasta el producto final. Los proveedores y distribuidores son partes
integrantes y esenciales del negocio.
- La innovación y continua revisión de los estándares alcanzados
garantiza la satisfacción del cliente y permite adecuarse a sus necesidades.
- Los principios de la calidad deben aplicarse de forma dinámica a todos
los procesos de la empresa a fin de conseguir estos resultados.
- Calidad es, por consiguiente, una manera de ser de la empresa.
En resumen estos principios pueden aplicarse a las empresas
manufactureras siempre que exista la disposición de la gerencia a realizar un
estudio minucioso de la situación actual y emprender acciones radicales de
reforma estructural en la producción, desarrollo y capacitación del talento
humano, sistema administrativo de puertas abiertas a entorno interno y
externo encaminadas al diseño, producción y comercialización de productos,
encaminando todo el pensamiento sistémico hacia la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Mejora de la calidad
La mejora de la calidad, surge sin duda del análisis de la situación
213
resultante del análisis interno y externo para optimar la calidad minimizando
los costes aplicando los principios de la calidad total. La fórmula fue
propuesta por Walter Shewart en "Control of Quality of Manufactured
Product", que, publicado en 1931, según refiere Fea (1995, p. 129), mejorar
la calidad significa “aminorar costes porque elimina reelaboraciones, errores,
retrasos, trabas, utilizando mejor el potencial de las máquinas y materiales.
Es decir, mejorar la productividad obteniendo mayor calidad del producto y
precios más bajos; lo que significa dominar el mercado y generar beneficios".
Mejorar la calidad, significa generar puestos a partir del análisis del
entorno de trabajo tomar decisiones y corregir las desviaciones encontradas,
optimizando las inversiones. A su vez, cuantificar el impacto de las mejoras
alcanzables en cada uno de los factores considerados prestaciones,
fiabilidad, disponibilidad, servicio, precio- respecto al incremento de: las
cuotas de participación, el volumen de ventas, la rentabilidad de las
inversiones que se precisan para realizarlas, a fin de decidir el orden de
prioridad y los objetivos que se valorarán los posibles escenarios en función
de los resultados a alcanzar con cada acción.
Se deberá revisar la mejorar la fiabilidad del producto en términos de
volumen de ventas, el aumento de fiabilidad en proporción a los recursos
invertidos, mejorar las prestaciones así como el servicio. En este sentido, la
calidad total debe considerarse un método operativo pragmático, coherente y
racional, que nunca pierde de vista el principal objetivo: garantizar sin
soluciones de continuidad la máxima generación de beneficios. Así que la
214
competitividad se alcanza mejorando la calidad, aplicando los principios de la
calidad y la satisfacción del cliente, incrementar la penetración de mercados,
valorando márgenes ocultos, maximizando procesos y productos haciendo
entregas puntuales, precisas y necesarias.
2.3.3. Estrategia competitiva
Según Francés (2006, p. 22) la estrategia hace referencia a la
“combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia
de incertidumbre”. Por su parte, Barnat (2007), plantea que las estrategias
son los medios por los cuales los objetivos a largo plazo serán alcanzados
"una estrategia es un plan unificado, comprensivo, e integrado que relaciona
las ventajas estratégicas de la firma con los desafíos del ambiente. Se diseña
para asegurarse de que los objetivos básicos de la empresa están
alcanzados con la ejecución apropiada por la organización" (Glueck, y
Jauch).
El papel de la estrategia es identificar los acercamientos generales que la
organización utiliza para alcanzar sus objetivos de organización. Por lo tanto,
la opción de la estrategia es tan central al estudio y a entender de la gerencia
estratégica. Asimismo, Mintzberg y Quinn, (1998), citados en Goodstein y
otros, (2000, p. 86), corroboraos en Francés (2006, p.22) existen cinco (5)
maneras de entender el concepto de estrategia, entre las que considera:
Plan: al que define como una guía o conjunto de guías para enfrentar una
situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán
215
aplicadas y desarrolladas de manera consciente, con un propósito
determinado.
Maniobra: forma específica propuesta para superar a un competidor.
Patrón: regularidades de comportamiento que ocurren en la práctica sin
estar preconcebidas.
Posición: forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una
condición mediadora entre la organización y su entorno.
Perspectiva: forma particular, inherente a la organización, de percibir el
mundo.
Una estrategia según Francés (2006, p. 23) consiste en la “definición de
los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organización” para mantener a la empresa compitiendo en el mercado, por lo
que no es algo rígido sino maleable sujeta a cambios según las
circunstancias del entorno y el talento humano potencial que aprende y
genera ideas para resolver problemas de la sociedad ampliando con ello su
calidad de vida, anticipando los cambios, los movimientos comerciales y la
estrategia de las empresas competidoras.
En todo caso, la estrategia debe ser flexible y sujeta a modificaciones,
puede ser diseñada con antelación o emergente, cuando surge de las
acciones emprendidas sin una definición explícita previa, su adecuada
formulación permite canalizar esfuerzos y asignar los recursos de una
organización, llevándola a adoptar una posición viable, basada en sus
capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en
216
el entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus
competidores (oportunidades y amenazas).
En efecto, la estrategia, según lo planteado por el autor anteriormente
citado, se sistematiza en la planificación estratégica iniciada con un
diagnóstico detallado de la situación contextual tanto interna como externa,
utilizando una herramienta de análisis estratégico consolidando en acciones
que se llevan a la práctica, organizando para ello los recursos de forma
estratégica, evaluando constantemente a fin de retroalimentar, aplicar
correctivos a tiempo y ajustando a las necesidades mediante un proceso
constante de aprendizaje en conjunto. El autor puntualiza dos clases de
estrategias, a saber, las genéricas y las competitivas. Estas últimas se
abordan en esta oportunidad para efecto de este trabajo.
Una estrategia competitiva según Francés (2006, p. 105) son “los cursos
de acción que puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y
pueden referirse a la corporación como un todo o a una unidad de negocios
en particular”, este concepto se concibe según el paradigma que se asuma.
El autor menciona el de Porter, el posicionamiento estratégico, el de
coopetencia, el de designio estratégico y el de hipercompetencia de D`Aveni.
Entretanto, Weffer (2004) identifica varios niveles dentro de la compañía
para el diseño de las estrategias. “El nivel corporativo, máximo nivel de la
organización, a través de la estrategia corporativa, es el encargado de
generar las acciones estratégicas medulares para el resto de la organización,
es decir, se extiende en el ámbito de toda la compañía”. Asimismo, se refiere
217
a la estrategia de negocio como la que concierne a las acciones y los
enfoques creados por la administración para el desempeño exitoso de una
línea de negocios específica, desarrollando una posición competitiva más
poderosa a largo plazo. Se interesa por dar respuesta a los cambios en la
industria, la economía, áreas reguladoras, políticas. Por crear medidas
competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.
Además, por crear competencia y habilidades valiosas.
El otro nivel está orientado a la estrategia funcional que “concierne al plan
de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso
importante dentro de un negocio (investigación y desarrollo, producción,
marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc.
El papel principal es respaldar la estrategia de negocio y el enfoque
competitivo general de la compañía”.
De la misma manera, Weffer (2004) refiere el nivel operativo, cuya
estrategia concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales
de primera línea dentro de un negocio, con iniciativas y enfoques
estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades
claves y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operaciones
significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento,
envíos, campañas publicitarias).
Ahora bien, ya definida lo que es una estrategia, es evidente que de ésta
dependerá en gran medida que una empresa sea o no competitiva en el
mercado, por lo que se hace especial énfasis en la flexibilidad de la que debe
218
estar dotada para poder adaptarse a los cambios que se generan en el
entorno y a los diversos factores que ejercen influencia sobre la
competitividad y que ya han sido expuestos anteriormente. Para profundizar
en el conocimiento de esta dimensión se detallarán a continuación las
subdimensiones, que no son otras que las estrategias genéricas que pueden
aplicarse, así como las competitivas, de las cuales a su vez se desprenden
una serie de indicadores cuyo desarrollo permitirá un mejor entendimiento de
los planteamientos hechos en el presente marco teórico.
2.3.3.1.Estrategias genéricas
Entre las estrategias que puede adoptar una empresa para potenciar su
competitividad, se encuentran las estrategias genéricas, las cuales son de
carácter relativamente estables y se refieren a la “orientación estratégica que
adopta una unidad de negocios para lograr ventajas competitivas
sostenibles” (Francés, 2006, p. 106).
Lo importante es sin duda tener el panorama claro, así como diáfanos
deben ser los objetivos que se pretenden alcanzar y que a su vez, deben
estar enlazados con la misión y visión empresarial. Esto sumado a políticas
claras y a un perfecto engranaje de la organización, seguramente arrojarán
los resultados esperados y que se orientan hacia un mismo punto: obtener
una ventaja competitiva.
Las genéricas son parte de las estrategias competitivas diseñadas por
Michael Porter en función del desarrollo de una empresa. De estas se
219
desprenden tres tipos: las estrategias de liderazgo en costos, las de
diferenciación y las de focalización o, también llamadas, de enfoque. La
primera se orienta a reducir el costo total de producción, mientras que la
segunda lo hace a incrementar el valor, vale decir, el precio que el comprador
está dispuesto a pagar por el producto sobre la base de la utilidad percibida
que éste le reporta.
En todo caso, estos son los indicadores de la subdimensión en desarrollo
que se profundizarán a continuación.Según Porter, cualquier ventaja o
desventaja competitiva de una empresa puede ser explicada en términos de
una ventaja - desventaja en costos (costes) o en diferenciación. Al combinar
estas dos estrategia; básicas con la definición del mercado foco, resultan
cuatro estrategias genéricas dependiendo de si la firma busca una posición
en todo el mercado o si concentra sus actividades en un grupo de clientes
específico que se denomina un mercado focalizado (cuadro 1).
Cuadro 1
Estrategias genéricas
Ventajas competitivas
Bajo costos Diferenciación
Mercado General Liderazgo en costos Diferenciación
Segmento Foco en costos Foco en diferenciación
Fuente: Francés (2006, p. 106).
Liderazgo en costos
Tal como explica Francés (2006, p. 106), el liderazgo en costos, refiere
una estrategia que requiere un conocimiento detallado y profundo de las
220
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se
pueden alcanzar ventajas en costos (costes). El análisis de las actividades en
la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos.
De manera que el liderazgo de costos impulsa la estrategia a través de la
experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el
número acumulado de unidades producidas en escala logarítmica.
Encontrándose en esta ventaja una sostenibilidad puesto que no es fácil de
imitar por otras empresas del ramo en igualdad de condiciones, al existir
innovación ya sea en tecnología, la compañía está en desventaja, no ocurre
lo mismo con las grandes empresas.
Mediante la estrategia de liderazgo en costos, la empresa persigue una
mayor participación en el mercado y, con esto, aumentar sus ventas; ya que
al tener precios inferiores a los de la competencia, logra hacer a un lado a
algunos competidores del mercado. Es por esto que esta estrategia se
recomienda utilizar en mercados masivos, donde prevalecen consumidores
que son sensibles a los precios; también cuando hay pocas posibilidades de
diferenciar los productos; o cuando a los consumidores no les importan
mucho las variedades entre una y otra marca. Pero también existen
desventajas en el uso de esta estrategia, ya que podría ser imitada por la
competencia, o se corre el riesgo de que los consumidores se interesen por
otras características del producto y no sólo por su precio.
221
Diferenciación
El segundo indicador de esta subdimensión, se refiere a la estrategia de
diferenciación que consiste en la incorporación de atributos, tangibles que
determinen que el producto sea percibido por los clientes como especial o
único dentro del mercado, y así lo expone Francés (2006, p. 107). Para lograr
la diferenciación se examinan las diferentes actividades realizadas en la
cadena de valor a la luz de los impulsores de valor.
Por medio de la estrategia de diferenciación, se quiere capitalizar la
preferencia de los consumidores, permitiéndose incluso un incremento de
precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras
del producto. La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el
mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los
precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la
competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del
producto, por lo que éstas deben ser difícilmente imitables.
Focalización
El último de los indicadores está representado por la focalización o
también llamado enfoque, y según Francés (2006) consiste en concentrar la
atención de las necesidades de un grupo particular de compradores,
segmento de mercado o mercado geográfico. Existen dos variantes:
focalización en costos (costes) y focalización en diferenciación. La primera se
222
dirige a un determinado segmento de mercado, identificado por su poder
adquisitivo, alto o bajo. La focalización en diferenciación se orienta a un
segmento de mercado identificado por necesidades o gustos específicos.
Esta estrategia procura que la empresa se especialice en un determinado
tipo de consumidor al que ofrece de manera específica productos dirigidos a
satisfacer sus necesidades o preferencias específicas. Se recomienda su uso
en mercados amplios, cuando los consumidores tienen necesidades o
preferencias distintas, o si las empresas competidoras no tienen en la mira el
mismo segmento de mercado. No obstante su aplicabilidad supone riesgos
en tanto los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al
cual la empresa se está dirigiendo, pudiendo imitar la estrategia. También
podría ocurrir que las preferencias de los consumidores se dirijan a
características del producto que desea el mercado en general, que se haya
realizado una mala segmentación y se desaproveche la oportunidad de
abordar otros mercados.
2.3.3.2.Estrategias competitivas
Con respecto a esta subdimensión, el autor Francés (2006. p. 109)
manifiesta que las estrategias competitivas se “refieren a los cursos de
acción que emprende una empresa o unidad de negocios para lograr sus
objetivos en situaciones coyunturales del mercado, como pueden ser la
aparición de competidores o nuevos entrantes, la decisión de incursionar en
un nuevo mercado o la de enfrentar la aparición de productos sustitutos”.
223
En la preparación de estas estrategias se tiene que involucrar al personal
a fin de que se comprometan con las tareas necesarias para la producción de
productos con ideas contundentes que satisfagan las necesidades de los
consumidores. Las estrategias competitivas plantea el mismo autor haciendo
referencia a (Porter, 1985) se clasifican en cuatro grupos: las de disuasión,
ofensivas, defensivas y de cooperación.
Otra clasificación la ofrece David (1997) quien señala que las estrategias
competitivas estándares más conocidas que aplican las empresas para
competir en su nicho de mercado son: intensivas, integrativas, diversificadas
y defensivas. Mientras que Thompson y Strickland consideran un grupo de
estrategias más llamadas ofensivas, coincidiendo con Francés (2006) y
Villalba y Alcácer (2006). En todo caso, y a los efectos de la presente
investigación y de ser más amplios en cuanto a las distintas modalidades de
las estrategias competitivas, se estarán abordando diversos indicadores
representados por la tipología ya enumerada y que pasa desde estrategias
intensivas, integrativas, diversificadas, de disuasión, ofensivas, hasta las
defensivas.
Intensivas
Según David (1997), son aquellas estrategias alternativas que requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva con los productos
existentes, entre ellas se encuentran:
224
- Penetración en el mercado, se realiza una mayor participación (esfuerzo
de comercialización) para los productos o servicios como publicidad y
promoción.
- Desarrollo de mercado, consiste en introducir productos actuales a
nuevas áreas geográficas.
- Desarrollo del producto, se aplica mejorando o desarrollando productos o
servicios nuevos.
Integrativas
Según son aquellas estrategias que permiten que la empresa controle a
los distribuidores, a los proveedores y a la competencia (David, 1997).
Existen tres tipos de estrategias integrativas: integración hacia adelante,
integración hacia atrás y la integración horizontal.
- Integración vertical hacia adelante, se integran a la empresa los
distribuidores o detallista, estableciéndose control sobre ellos. La
integración hacia adelante permite, establecer su propia red de
distribuidores a la empresa, la distribución y el menudeo es más barato,
una mayor diferenciación de los productos, la creación de
establecimientos minoristas dirigidos por ella misma.
- Integración vertical hacia atrás, se establece control sobre los
proveedores. Permite, ahorros de costos, mayor ventaja de costos,
ventaja competitiva en diferenciación, ahorro de incertidumbre,
rentabilidad, competitividad y precios favorables.
225
- Integración horizontal, se establece control sobre los competidores, la
única forma de tener control absoluto sobre estos, es mediante la
adquisición de su empresa.
De disuasión
En base a lo expuesto por Francés (2006), se expone a que tienen como
fin evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud. Esta
competencia hace uso de la principal herramienta de diálogo en la
comunicación con los adversarios. En consecuencia, la comunicación es el
medio para tratar las desavenencias y conflictos buscando alternativa viables
que favorezcan la competencia de las empresas y continuar incursionando
en el mercado. Tal como se observa en el cuadro 2 son estrategias que
suelen llevarse a efecto en cualquiera de los aspectos del proceso de la
estrategia, ya sea en el mercado, las operaciones, la parte financiera,
tecnológica u organizativa .
Cuadro 2
Estrategias de disuasión
Variante Forma
En mercadeo Fuertes campañas publicitarias.
En operaciones Incremento en la magnitud de las operaciones
e inversionesen capacidad.
Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera
Tecnológica Patentes, investigación y desarrollo.
Organizativa Fusiones o adquisiciones de otras empresas .
226
Fuente: Francés (2006, p. 110).
Como puede observarse en el cuadro anterior, las estrategias de
disuasión abarcan un extenso campo de la empresa como el mercado, las
operaciones, el contexto financiero, la innovación tecnológica y organizativa
en la cual se diseñan, producen y comercializan los productos o servicios en
la organización. Obviamente la gerencia debe estar en la capacidad de
manejar todas esas variantes estratégicas para aperturar cambios en la
competencia introduciendo sus productos para generar beneficios sin
descuidar la investigación y el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo
mismo del recurso humano, haciendo uso racional de los mismos.
Ofensivas
Se llevan a la práctica con la finalidad de eliminar o debilitar a los
competidores. Son estrategias que a diferencia de las anteriores son más
agresivas en donde juega un papel importante los conocimientos, las
habilidades y las destrezas del recurso humano para plasmar en p roducto las
ideas creativas transformadas en nuevos productos que facilitan y mejoran la
calidad de vida de las personas por las innovaciones incorporadas ya sean
de cualquier tipo (cuadro 3).
En este tipo de estrategias se tiene que indagar el contexto empresarial
haciendo énfasis en las necesidades, intereses de los clientes, los gustos,
inclinaciones e ideas que permitan incorporarlas a la producción innovadora y
227
no existente en los productos de las empresas del ramo. Esto en función de
un indicado trabajo de marketing, apoyado además con publicidad necesaria.
Cuadro 3
Estrategias ofensivas
Variante Forma Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los del
competidor con algún atributo adicional y atacar los segmentos de mercado servidos por éste.
Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores.
Cabeza de playa (operaciones) Establecer planas cerca de los mercados meta. Envolventes (suministros) Adquirir control accionario y/o de gestión sobre
los insumos de la competencia. Contención (logística de salida) Adquirir el control sobre los canales de
distribución. Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registro de marcas y
diseminación de rumores negativos. Fuente: Francés (2006, p. 110).
Defensivas
Expone Francés (2006) que estas nacen como respuesta a ataques de
los competidores. Se orientan a resistir los ataques de la competencia o a
ocasionar daños de suficiente magnitud al oponente para hacerlo desistir de
su ofensiva, en congruencia con lo planteado por Villalba y Alcácer (2006, p.
31). Obviamente, considera todas las partes del proceso, sin embargo, se
perfila significati va el área de mercadeo (cuadro 4).
Cuadro 4
Estrategias defensivas
228
Variante Forma
De la posición (mercadeo) Reducción de precios, inversión en publicidad, mercadeo, mejora de la calidad.
Móvil (mercadeo) Innovación continua en los productos.
Preventiva (mercadeo) Campañas limitadas y periódicas para reforzar la imagen de líder.
Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado.
Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe.
Integración aguas abajo (logística
de salida)
Adquirir control sobre los canales de distribución.
Defensa de dominio (suministros) Desarrollar relaciones tecnológicas, financieras o de otro tipo con los proveedores.
Extensión de líneas (mercadeo) Diversificación de la oferta de productos.
Defensa sectorial Creación de gremios.
Liquidación o salida (Dirección) Abandonar el negocio.
Fuente: Francés (2006, p. 110).
Cooperación
A través de la aplicación de este tipo de estrategias, varias empresas
combinan esfuerzos para competir en forma más eficiente y eficaz. Al
respecto profundiza Rojo (2001, p. 21), Villalba y Alcácer (2006, p. 43) al
exponer que si bien el crecimiento y la internacionalización de las
organizaciones no son de reciente data, se han intensificado en los últimos
años, obligando a las compañías a adoptar estrategias diversas para
sobrevivir en este contexto. Entre las más comunes están: el crecimiento
empresarial, interno o externo; la agrupación y asociación de empresas; la
229
internacionalización o el establecimiento de alianzas con compañías de otros
países.
Destaca entre las opciones, como se puede ver, las cooperaciones o
alianzas entre empresas, definidas por el profesor Bueno Campos (1993) y
citadas por Rojo (2001, p. 22) como una especie de “estrategias de
simbiosis”, cuya finalidad es que cada organización se concentre en sus
competencias distintivas y a la vez aproveche la eficiencia de su o sus
aliados en sus respectivas áreas de especialidad.
También, Fernández Sánchez (1991, p. 27) citado por Rojo (2001, p. 22)
expresa que la cooperación es como “un acuerdo entre dos o más empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación
con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”.
Los objetivos que se pretenden alcanzar con la implementación de una
estrategia de cooperación, pueden ser diversos, pero destacan desde el
ámbito productivo y tecnológico, la posibilidad que se presenta para
compartir know-how, tecnología, o crear economías de escala. Asimismo,
Rojo (2001, p.22) afirma que en materia de finanzas se busca la reducción
del riesgo y la consolidación de apoyo financiero. Desde el punto de vista
comercial permite el acceso a nuevos mercados, la reducción de la
competencia.
Un claro ejemplo de este tipo de estrategia son las franquicias. Y si bien
no son una garantía de éxito empresarial, han arrojado buenos resultados en
230
medio del aguerrido proceso de globalización que ha impulsado a muchos
pero ha acabado con otros tantos. En todo caso, no existe una receta mágica
para la elección de la estrategia que permita hacerse de un mejor puesto en
el mercado o marcar una ventaja competitiva. Cada empresa y cada caso es
particular y como tal debe evaluarse para, tras un análisis minucioso, tomar
las decisiones más acertadas.
3. Definición de variables
3.1. Innovación organizacional
Conceptualmenteconcebida como la introducción o producción de algo
novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en: negocios,
servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar
problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios
destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades de
las personas en el entorno interno y externo a nive l local, regional, nacional e
internacional que entran en el juego de la competencia y se mantienen por un
tiempo determinado, mientras surgen y se concretan nuevas ideas
(Fernández, 2005).
Operacionalmente, entendida como un proceso de introducción de
elementos factores y tipos de innovación a las empresas manufactureras,
partiendo del estudio de necesidades, utilizando la creatividad del equipo, así
231
como variables estructurales, culturales y del recurso humano que permiten
asegurar el mantenimiento competitivo de las mismas en el mercado regional
y nacional; aunando innovaciones de diferentes tipos de innovación en el
diseño, proceso, producción y mercadeo de los productos que entregan a la
comunidad. Estudiada para efecto de este trabajo, fundamentados en los
planteamientos de Fernández (2005) yLuecke (2004) a través de las
dimensiones: elementos, factores y tipos de innovación. Cada una de ellas
medidas mediante subdimensiones e indicadores contenidos en el mapa de
variables (Cuadro 5).
3.2. Aprendizaje organizacional
Definiciónconceptualse asume la propuesta por Francés (2006, p. 138)
al plantear la siguiente definición: “consiste en establecer rutinas compartidas
y esquemas mentales compartidos entre los miembros de la organización”,
que permiten modificar el comportamiento de las personas y el avance hacia
situaciones nuevas en la empresa y que favorecen el crecimiento personal,
profesional y organizacional, trayendo con ello beneficios que resuelven o
satisfacen necesidades de los clientes.
De forma operativa se trabajará estudiando las estrategias que
permiten el aprendizaje como son: impulsar, cultivar y transformar la
situación actual de la organización (Guns, 1996), además, la utilización de las
cinco disciplinas planteada por Senge (2003), a saber: pensamiento
232
sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y
aprendizaje en equipo (Cuadro 6).
3.3. Competitividad empresarial
Definida teóricamente por Francés (2006, p. 83) como la “capacidad
que tiene una empresa para colocar exitosamente sus productos en el
mercado internacional en condiciones de libre competencia”.
Operacionalmente, entendida como la capacidad o productividad que
tienen las empresas manufactureras para colocar sus productos en el
mercado en sana competencia con las empresas del ramo. Se estudia
haciendo uso de las dimensiones: factores, nivel, y estrategias de
competitividad que utilizan estas compañías, fundamentado en los aportes
teóricos de Fea (1995), Francés (2006) Villalba y Alcácer (2006), (Cuadro 7).
4. Definición de términos
Calidad de vida laboral, constituye un avance respecto al diseño
tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba
principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas
pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la división total del
trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para
alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos
por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
233
Cultura organizacional, comprende “un patrón de premisas básicas-
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme
aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración
interna – que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo válido y, por
tanto, para transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir esos problemas” (Schein, citado en Ivancevich,
Konopaske y Matteson, 2006: 41). Por lo tanto, encierra las experiencias,
creencias y valores, manifestaciones, tanto personales como culturales de
una organización. Concebidas como un conjunto de valores, hábitos y
costumbres caracterizadores de un grupo social vinculado a un determinado
territorio, una nación, un país o una localidad.
Productividad, es el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad y características de los
productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y la
eficiencia con la que se producen Pazos (1998).
233
5. Operacionalización de las variables
Cuadro 5
Variable Innovación organizacional
Objetivo general: Determinar la relación entre innovación y aprendizaje organizacional como herramientas de competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Objetivos Variable Dimensión Sub
dimensión Indicadores Ítems
- Identificar los elementos de innovación organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Innovación organizacional
Elementos de
innovación
- Necesidad - Adopción - Implantación - Recursos
1 – 2 3 – 4 5 – 6 7 – 8
- Describir los factores de innovación organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Factores de
innovación
-Creatividad -Estructurales -Culturales -Del recurso humano
- Conocimiento experto - Habilidad de pensamiento
creativo - Motivación - Estructuras orgánicas - Disponibilidad de recursos - Comunicación frecuente - Apoyo laboral - Aceptación de la ambigüedad - Tolerancia a los riesgos - Tolerancia al conflicto - Enfoque de sistema abierto - Retroalimentación - Compromiso con la capacitación - Seguridad laboral. - Personal creativo
9 – 10 11 - 12 13 -14
15 – 16 17 – 18 19 – 20 21 – 22
23 – 24 25 – 26 27 – 28 29 – 30 31 – 32
33 – 34 35 – 36 37 – 38
- Caracterizar los tipos de innovación organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Tipos de innovación
- Radical - Incremental - Tecnológica - Producto - Proceso
39 – 40 41 – 42 43 – 44 45 – 46 47 – 48
Fuente: Marín (2010).
234
Cuadro 6
Variable: Aprendizaje organizacional
Objetivos Variable Dimensión Subdimensión Indicadores Ítem
- Describir las estrategias de aprendizaje organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Aprendizaje organizacional
Estrategias de aprendizaje
- Impulsar
- Cultivar - Transformar
- Identificar oportunidades - Selección de oportunidades - Elaborar el plan - Vigilar el progreso. - Elaborar un perfil - Conductas y aptitudes. - Capacitación - Trabajo en equipo - Reto al cambio - Empleo de tácticas
1 – 2 3 – 4 5 – 6 7 – 8
9 – 10 11 - 12 13 – 14
15 – 16 17 – 18 19 – 20
- Determinar los componentes de las disciplinas de aprendizaje organizacional en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Componentes de las
disciplinas de aprendizaje
- Pensamiento sistémico
- Dominio personal - Modelos mentales - Visión compartida - Aprendizaje en
equipo
- Retroalimentación - Integración - Visión personal - Conflicto estructural - Compromiso con la verdad - Jerarquía - Planificación como apertura - Reflexión e indagación - Interés común - Alentando la visión
personal - Difusión de la visión - Diálogo - Discusión - Conflictos
21 - 22 23 – 24
25 – 26 27 – 28 29 – 30
31 - 32 33 – 34 35 – 36
37 – 38 39 – 40 41 – 42
43 – 44 45 – 46 47 – 48
Fuente: Marín (2010).
235
Cuadro 7
Variable: Competitividad empresarial
Objetivos Variable Dimensión Sub
Dimensión
Indicadores Ítem
- Describir los factores determinantes de competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Competitividad empresarial
Factores de competitividad
- Externos - Internos
- Factores macroeconómicos
- Factores sectoriales
- Modelo de Porter
- Costes y capital
- Factores de diferenciación
- Factor humano
1 – 2
3 – 4
5 – 6
7 – 8
9 – 10
11 - 12
- Identificar el nivel de competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Nivel de competitividad
- Análisis del entorno - Competitividad potencial
- Análisis de producto
- Análisis externo
- Análisis interno
- Absoluta
- Relativa
- Tendencial
- Impacto
- Gestión de calidad
- Situación actual
- Mejora de la calidad
13 – 14
15 – 16
17 – 18
19 – 20
21 – 22
23 – 24
25 – 26
27 – 28
29 – 30
- Determinar la estrategia competitiva en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Estrategia competitiva
- Genéricas
- Competitivas
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Focalización
- Intensivas
- Integrativas
- De disuasión
- Ofensivas
- Defensivas
- Cooperación
31 – 32
33 – 34
35 – 36
37 – 38
39 – 40
41 – 42
43 – 44
45 – 46
47 – 48
- Establecer la asociación entre la innovación el aprendizaje y la competitividad en empresas manufactureras del Estado Trujillo.
- Generar lineamientos estratégicos de innovación y aprendizaje organizacional orientados al fortalecimiento de la competitividad de empresas manufactureras del Estado Trujillo.
Fuente: Marín (2010).