CAPÍTULO V: LA COMUNICACIÓN EN PEQUEÑOS GRUPOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Se ha comentado que una organización es considerada como un sistema abierto
porque influye y es influido por el medio ambiente, sea este físico, político,
económico o cultural. Mencionamos además que la organización recibe del ambiente
materia prima, energía, información y personas; posteriormente los procesa y los
entrega al mismo ambiente, ya transformados en productos o servicios. Todo esto es
posible lograrlo si, de entre otros puntos, se brinda una clara y oportuna
comunicación.
También se señala que en una organización la comunicación realiza distintas
funciones: producción o regulación; innovación y socialización y mantenimiento; sin
embargo ninguna de estas funciones es factible de efectuarse ante la carencia de los
recursos humanos, es decir, de las personas.
Además los comportamientos de las personas difieren dentro de las organizaciones
según sus habilidades, capacidades, conocimientos, experiencias, expectativas,
motivaciones, necesidades y grado de comunicabilidad, entre otros aspectos;
asimismo influye en forma sorprendente el estado en que se encuentren, es decir,
solos o como parte de un grupo.
En la época actual las organizaciones exitosas cuentan con colaboradores que saben
y quieren trabajar en grupo, en oposición al individualismo del pasado. De allí el gran
interés que despierta en las ciencias del comportamiento el deseo de investigar ¿qué
es un grupo; cuántos miembros lo conforman; cuántos tipos de grupos existen; qué
se espera del grupo; por qué etapas atraviesa; cuál es el ciclo de vida de un grupo;
es posible que existan grupos sin líderes; qué une al grupo; equivale a lo mismo
hablar de grupo que de equipo...?. Cabe aclarar que este material se enfocará
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principalmente en los grupos de trabajo, por ser tema de mayor interés para la
organización.
A continuación se mencionan algunos conceptos de grupo, que han sido aportados
por diferentes autores y pensadores del comportamiento humano.
“Un número reducido de personas, normalmente menos de siete, que disfrutan
con las interacciones personales que tienen lugar durante un período de tiempo
normalmente largo”, con un ..”cierto grado de intereses comunes, normalmente
expresados como unos objetivos aceptados por todos los miembros del grupo”.
(Scott, 1967).
“Veinte es el límite máximo de los pequeños grupos”. (Olmstead, 1959).
“Los pequeños grupos existen independientemente de su número cuando todos
sus miembros establecen una mutua relación psicológica”. (Bales, 1950).
“Un número determinado no demuestra la existencia de un pequeño grupo; la
característica más importante son las interacciones cara a cara”. (Hare, 1952).
“Un conjunto de personas (dos o más) que interactúan entre sí de modo que cada
persona recibe la influencia de cada una de las otras personas y, a su vez, ejerce
influencia en todas ellas”. (Shaw, 1981).
“Dos o más personas que se comunican cara a cara, y cada miembro es
consciente de la presencia de los otros miembros del grupo”. (Gerald M.
Goldhaber, 1994).
“Dos o más individuos, que interactúan y son interdependientes, que se juntan
para lograr objetivos particulares”. ((Stephen P. Robbins, 1999).
Como se puede observar, existen diversos conceptos de grupo como estudiosos
interesados en el tema. Lo mismo ocurre con sus clasificaciones; hay quienes
consideran sus características o propiedades, como el número de integrantes, el
grado de cohesión o el nivel de intimidad; es así como se habla de grupos primarios y
secundarios, formales o informales, grandes o pequeños, temporales o a largo plazo.
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Todo depende del criterio de quien elabora la clasificación y del enfoque que quiere
darle. He aquí algunos ejemplos.
GRUPO CARACTERÍSTICAS
Primarios. Hacen referencia a la familia y a los amigos íntimos. No son muy frecuentes en las organizaciones.
CasualesExisten para el mutuo intercambio de ideas y para la comunicación social. Se forman a la hora de tomar el café, durante el almuerzo, en paseos, juegos...
EducacionalesBrindan la oportunidad de instruirse y de estudiar.Como ejemplo de este en grupo se tiene en las organizaciones las sesiones de orientación -consulta – y de computación.
Terapéuticos
Sirven para facilitar el cambio de conducta del individuo.Entre algunos de sus objetivos se encuentran: ayudan a incrementar la competencia interpersonal individual. Brindarle al individuo una mayor conciencia de su rol y el de los
demás, en la organización. Ayudan a la organización a diagnosticar, definir y solucionar más
fácilmente sus problemas.
Dedicados a la resolución de
problemas
Su tarea es muy específica. Por regla general estos grupos cuentan con un programa muy estructurado que refleja la naturaleza de los objetivos del grupo, pero también disponen de un programa “encubierto” que refleja las necesidades personales de los miembros del grupo.
Tabla 15. Clasificación de los grupos presentada por Brooks, en 1971.
Tomada de “Comunicación Organizacional”, Gerald M. Goldhaber, Ed. Diana. Pp. 236-237.
Otra clasificación de los tipos de grupos corresponde a una adaptación de Barnlund y
Halman, The Dynamics of Discussion. Houghton-Mifflin, Boston, 1960.
Fig. 15. Tipología publicada en “Administración mediante la comunicación”. Un enfoque organizacional, de Michele Tolela Myers y Gail E. Myers. Ed. Mc Graw Hill, pp. 202-203.
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Procesos
Tareas
Casuales Catárticos De aprendizaje
Formul. dePolíticas
DeAcción
Grupos Casuales: Pueden presentarse en cualquier tiempo y lugar. Crecen
de manera espontánea y casi no ofrecen información nueva a la persona. En estos
grupos las personas tratan de: a) Establecer relaciones humanas cálidas; b) Sentar
las bases para una comunicación más práctica en otros momentos; c) Superar o
evitar el silencio, o protegerse de la soledad o el anonimato.
Grupos Catárticos: Tienden a formarse cuando las personas se encuentran
en contacto estrecho o intenso: en los dormitorios colegiales, en las clases durante
los periodos de examen, en los vestidores de las industrias, en los bebederos, en las
reuniones sindicales. Su propósito es ventilar las impresiones o dar salida a
tensiones o irritación.
Imagen 1. Ejemplo de grupo catártico.
Grupos de Aprendizaje: Estos grupos se integran cuando las personas
se unen para compartir información: formalmente incluyen clases, seminarios,
cursos, conferencias, grupos de práctica, cursos cortos y grupos de adiestramiento
previo al servicio o de servicio. Un grupo que se reúne para aprender, puede: a)
Contribuir a que cada uno asimile la información; b) Desarrollar el hábito de evaluar
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las ideas en forma crítica; y c) Estimular el pensamiento original y las maneras
novedosas o creaticas de concebir las ideas o la información.
Grupos formuladores de políticas: Estos grupos suelen formarse
cuando algo no funciona en el ambiente o cuando va a suscitarse un cambio. Se
compone de personas con poder para la toma de decisiones o efectuar
recomendaciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Estos grupos son más
formales que los anteriores. Es probable que tengan minutas formales y normas de
procedimiento y que manejen sus asuntos de manera sistemática, pero aún así
dedicarán tiempo a atender las necesidades socio emocionales de los miembros. En
comparación con los grupos anteriores se puede decir que la interacción y la
comunicación se caracterizan por:
a) Un mayor sentido de responsabilidad;
b) Seriedad de propósitos;
c) Comunicación controlada y deliberada;
d) Evaluación crítica de las ideas u otras cuestiones;
e) Atención a las restricciones externas.
Grupos de Acción: Este grupo debe poner en práctica o hacer algún cambio
que traerá consecuencias. El grupo realiza el cómo y el cuándo, y sufre los
resultados. Los grupos de acción implican: a) Muchas cuestiones complicadas
referentes al entendimiento e implantación de políticas o programas; b) Discusiones
serias y prolongadas; c) Importancia acentuada en datos, hechos, objetividad y
tareas; d) Generalmente presión de tiempo que implica poner en marcha programas
o tomar acciones antes de un plazo; e) Coordinación con otros organismos o
evaluaciones consecutivas; f) Decisiones concretas, específicas, tangibles; g) Poca
atención a las necesidades personales de los miembros o a las funciones de
mantenimiento del grupo; y h) Pocas disgresiones de las tareas.
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Diagrama 2. Clasificación de grupo presentada por Stephen P. Robbins, 1999.
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Grupo de interés: Está constituido por personas que se afilian para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. La unión al grupo busca favorecer el interés común.
FORMALES
Son definidos por la estructura organizacional con una asignación de tareas y responsabilidades.Sus comportamientos están estipulados y son dirigidos hacia las metas organizacionales.
De Mando: Está determinado por el organigrama de la organización y está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente.
INFORMALES
Son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.Son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social.
De tarea: Está determinado por la organización y representa a aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sus fronteras está limitadas a su superior inmediato en la jerarquía.
Etapa IVDesempeño
La estructura en este momento es totalmente funcional y aceptada. La
energía del grupo ha dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno, para
desempeñar la tarea principal del grupo.
Grupo de amistad: Está constituido por personas que tienen características en común, lo favorece su participación en eventos sociales, apoyos a equipos deportivos, opiniones políticas semejantes.
Lámina. 2. Modelo de las cinco etapas de la formación de grupos.
Hemos presentado tres clasificaciones de grupos que pueden constituirse en una
organización, no obstante es importante conocer cómo se forman los grupos, es
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Etapa previa
En la etapa previa los
individuos aún no se conocen son sólo eso,
seres individualistas, en la que cada uno “jala por su
lado”
Etapa I Formación
Existe mucha incertidumbre
acerca del propósito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los
miembros están “probando el terreno para
determinar los tipos de
comportamiento aceptables
Etapa IIINormatividad
En esta etapa se desarrollan las
relaciones estrechas y el
grupo demuestra una cohesión.
Existe un fuerte sentido de la identidad de
grupo y camaradería.
Etapa IITormenta
Existe conflicto dentro del grupo .
Aunque los miembros aceptan la
existencia del grupo, se resisten
a las restricciones
impuestas a su individualidad.
Necesitan quieren saber
quién controlará al grupo.
Etapa VMovimiento
En esta etapa los grupos
temporales se desintegran, por
lo que el alto desempeño en la tarea deja de ser
la principal prioridad del
grupo por lo que dirigen la atención
a concluir la comisión asignada.
decir, revisar las etapas por las que atraviesa para constituirse como tal, y determinar
si equivale a un proceso estandarizado o no.
El modelo de las cinco etapas fue muy nombrado a partir de la década de los años
sesenta, sin embargo, investigaciones recientes han demostrado la inexistencia de
una forma estandarizada para la formación de grupos, según lo demuestra el modelo
de pasos en equilibrio.
Fig. 25. Modelo de los pasos en equilibrio.
Con este modelo se pretende demostrar que los grupos no se desarrollan en una
secuencia estandarizada, como sucede en el modelo de las 5 etapas, sino que el
“lapso entre la formación del grupo y el cambio en la manera en que trabaja es
altamente consistente”. Así pues, este modelo se explica de la siguiente manera:
La primera reunión establece la dirección del grupo.
La primera fase de la actividad del grupo es de inercia.
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(Alto)
Término
Primera Fase 2reunión
TransiciónFase I
(Bajo) A (A+B)/2 B Tiempo
Una transición toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre exactamente
cuando el grupo ha ocupado la mitad de su tiempo.
La transición inicia los mayores cambios
Una segunda fase de la inercia sigue a la transición, y
La última reunión del grupo está caracterizada por una marcada aceleración
Grupo, grupo de trabajo y equipo de trabajo.
Un grupo está integrado por dos o más individuos que se comunican, se encuentran
cara a cara, que los unen objetivos semejantes y tienen conciencia de la existencia
de los demás. Por ejemplo: Si en una organización cualquiera, un mercado, se trata
de identificar todos los grupos existentes, es posible encontrarse que el personal
puede integrarse por áreas de servicio, es decir cajeras, carniceros, empleados de
limpieza, abarroteros, administrativos,... o, si se prefiere, pueden agruparse por
turnos, esto es, el grupo matutino, el vespertino y el nocturno; también es factible
clasificarlos por sexo como el grupo de los hombres y el de las mujeres, y así
continuar agrupándolos de distinta forma. Sin embargo, si además de revisar las
agrupaciones, éstas se comparan con otras organizaciones similares -giro, tamaño,
ubicación...- quizás se observe que una es más exitosa que la otra, lo cual como es
lógico despertará el interés por conocer las causas de su triunfo.
Los grupos, como se ha mencionado, son muy importantes para cualquier
organización, pero no es suficiente el hecho de que existan. Los grandes retos a los
que se enfrenta la humanidad en este tercer milenio de mucha competitividad
comercial y tratados internacionales, que si bien es cierto que en algunas ocasiones
favorecen al país, también es cierto que en muchas otras lo perjudican por el elevado
nivel de desempleo que generan; una economía mundial desquebrajada; y precios
altos, entre otros factores, es preciso ir más allá, y formar equipos de trabajo.
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Imagen 2. Ejemplo de equipo de trabajo.
¿Qué es lo que diferencia a un grupo cualquiera de un grupo de trabajo y a éste de
un equipo de trabajo?
Grupo.
Se entiende por grupo a la existencia de dos o más individuos que interactúan pero
son interdependientes, y se han reunido para lograr un objetivo particular.
Al analizar el ejemplo del mercado se estará
de acuerdo en que una cajera no puede
cobrar un producto que no está disponible
para el cliente, y esto porque el empleado
encargado de acomodar la mercancía aún
no lo ha surtido. Su actividad de cajera es
independiente del trabajo del abarrotero y
viceversa, sin embargo existe una “relación
entre” la actividad de uno y de la otra, es decir, se afectan mutuamente. – si la cajera no
cobra para dar salida a la mercancía, los estantes estarán surtidos, por consiguiente no
tendrá trabajo el empleado de abastecerlos. Con relación al logro de los objetivos
98
particulares podría pensarse que ambos tienen necesidad de realizar un trabajo para
devengar un sueldo que les permita vivir honradamente.
Grupo de trabajo.
Es un grupo que interactúa principalmente para
compartir información y tomar decisiones que
ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro
de su área de responsabilidad.
Ejemplo: El personal del departamento de producción
de una empresa maquiladora de uniformes necesita
confeccionar equis cantidad de uniformes para
determinada fecha. Todos los empleados del departamento se ponen “manos a la obra”:
Quizás uno corte la tela conforme a los modelos elegidos; otros empiecen a coser; otro más
verifique que salgan los uniformes con cero defectos; un cuarto elemento realice el proceso
de planchado; otro más el doblez y empaquetado, y finalmente, una última persona los lleve
al departamento encargado de ventas.
Equipo de Trabajo.
Por último, un equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos
individuales dan como resultado un
desempeño mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales.
Como ejemplo puede citarse el siguiente: El Lic.
Doroteo Luna Castañeda, exjefe del
Departamento de Recursos Humanos del I.T.T.
observó, a su arribo a dicho departamento, que su
personal subordinado era muy individualista, pues aunque cada uno de los colaboradores
cumplía eficientemente con las tareas asignadas, no brindaban ninguna ayuda al resto de los
compañeros “por no corresponderles”, aunque los vieran atareados. El licenciado se percató
99
de que los compañeros se desempeñaban como grupo de trabajo, más no como equipo;
habló con ellos, los concientizó, y lo convirtió en un verdadero equipo de trabajo, en el que
prácticamente “todos hacían de todo”. Por ejemplo, si la compañera pagadora estaba
ocupada en otra actividad, cualquier otra persona del departamento podía realizar la función
de pagar, lo cual dio como resultado un mejor servicio al cliente, es decir, al personal de la
Institución, quien notó favorablemente el cambio durante su gestión.
Desafortunadamente no todos los funcionarios conocen la importancia de saber integrar
verdaderos equipos de trabajo o aunque lo sepan no cuentan con las habilidades necesarias
para lograrlo y hasta provocan que el equipo formado se desintegre por la falta de un buen
liderazgo.
La situación anteriormente descrita no significa, de ninguna manera, que sean malos
los grupos de trabajo, sino que si éstos son buenos, aún son mejores si actúan como
equipos de trabajo.
Fig. 26. Diferencia entre grupo y equipo de trabajol.
Posiblemente en alguna ocasión se han escuchado comentarios alusivos al trabajo
desempeñado por “X” o “Y” grupo, en el sentido de que aunque realizaron la misma
tarea los resultados fueron muy diferentes. Surge entonces la pregunta de ¿a qué se
debió ello?, ¿se esforzó más el grupo “X” que el grupo “Y”? Para comprender mejor
lo complejo del comportamiento de un grupo se revisará la siguiente ilustración
tomada de la obra citada de Stephen P. Robbins.
100
Grupos de trabajo Equipos de trabajo
Fig. 27. Etapas del desarrollo del grupo.
Si se considera a la organización como un sistema, la cual a su vez tiene
subsistemas, o sean los departamentos o divisiones que la conforman, y que a su
vez en cada subsistema hay uno o varios grupos, se encontrará finalmente que cada
grupo pequeño de trabajo equivale a un subgrupo de la organización total, el que
indudablemente se verá afectado por: 1) Las condiciones externas impuestas sobre
el grupo como lo son la estrategia de la organización, estructuras de autoridad,
regulaciones formales, recursos organizacionales, proceso de selección de recursos
humanos, la evaluación del desempeño y el sistema de recompensas, la cultura
organizacional, y el ambiente del trabajo físico; 2) Los recursos de los miembros del
grupo, constituido por las habilidades y las características de la personalidad; 3) La
estructura del grupo, conformada por liderazgo formal, papeles, normas, estatus,
tamaño, composición y cohesión; 4) El Procesos del grupo que incluye la eficacia
potencial del grupo, ganancias del proceso, pérdidas del proceso, y la eficacia real
del grupo; 5) las tareas del grupo; y finalmente su desempeño y satisfacción.
Como se puede apreciar, son muchas las variables que contribuyen al
comportamiento de un grupo, pero también hay otras importantes que provocan que
aún en condiciones semejantes los resultados obtenidos sean distintos, pues existen
101
Condiciones externas
impuestas sobre elgrupo
Recursos del miembro
del grupo
Estructura del
grupo
Procesos del
grupo
Tareadel
grupo
Desempeño y
satisfacción
aspectos donde definitivamente no podemos influir como son los pertenecientes a los
rasgos de la personalidad y sus habilidades.
Finalmente, y con el propósito de ampliar un poco más los temas de grupos y
equipos, se presenta a continuación un cuadro comparativo entre los grupos de
trabajo y los equipos de trabajo.
Fig. 28. Comparación entre los grupos y los equipos de trabajo.
5.1 Comunicación, Liderazgo y Poder.
El comportamiento de un grupo dentro de las organizaciones, su grado de eficiencia
o ineficiencia, está en relación directa a la forma como se encuentre estructurado, es
decir, a su tamaño, al papel que juega en la organización, su estatus, a las normas
de conducta impuestas, al grado de cohesión que existe entre sus miembros..., pero
principalmente al tipo de liderazgo ejercido.
“El liderazgo es parte de la administración, pero no toda ella. Los gerentes tienen que
planear y organizar, por ejemplo, pero todo lo que se les pide a los líderes es que
influyan para que otros los sigan... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otros
102
Grupos de
trabajo
Compartir información
Neutral (a veces neg.)
Individual
Aleatorio o variable
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
Equipos detrabajo
Desempeño colectivo
Positivo
Individual y mutuo
Complementario
para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que
mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos... Es el acto final que
conduce al éxito a todo el potencial que existe en una organización y su personal”.
Keith Davis, Human Behavior at work, 5th. Ed., McGraw-Hill Book Company, New
York, 1977, p. 107. Citado por Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig en
“Administración en las Organizaciones”. Enfoque de sistemas y de contingencias. P.
381.
Existen dos tipos de liderazgo: el formal y el no formal. El liderazgo formal es aquel
que posee un rango dentro de la estructura organizacional, tiene cierto grado de
autoridad designada formalmente; por el contrario, el liderazgo no formal es aquel
que surge fuera de la estructura formal, emerge del propio grupo. Este material sólo
se enfocará al liderazgo formal.
El tema del liderazgo ha sido de gran interés para los investigadores sociales; se han
preocupado por saber qué es lo que hace a una persona mejor líder que otra, por
qué algunos grupos de trabajo responden más favorablemente con un individuo que
con otro. Existe gran controversia al respecto; en el pasado se creía que eran
algunos rasgos de la personalidad los determinantes; otros investigadores
consideraban que eran líderes aquellos que enfocaban su atención en la producción;
otros más opinaban que el secreto consistía en preocuparse por el factor humano...
Así pues, a continuación se revisarán algunas de estas teorías.
103
De las características de la personalidad
Esta teoría, que surgió en la década de los años 30, argumentaba que las
características de la personalidad, físicas, sociales o intelectuales,
incrementaban considerablemente las posibilidades de ser líderes.
Seguridad, resolución, determinación, decisión, entusiasmo, valentía,
ambición, energía, honestidad, integridad, deseos de dirigir, conocimiento
relevante del trabajo...
Entre las causas que originan la invalidez o poca credibilidad en esta teoría
residen el hecho de que ignora por completo las necesidades grupales, así
como los factores situacionales que rodean el ambiente de trabajo.
Cuadro 1. Características de la personalidad.
Cuadro 2. Teorias del comportamiento.
104
Del comportamiento.
Estas teorías abarcan desde finales de los años 40 hasta principios de los 60
y son consideradas las más completas y repetidas. Con diferentes enfoques,
han sido objeto de investigaciones realizadas por instituciones educativas
estadounidenses así como por investigadores de otros países europeos.
En términos generales se puede decir que estas teorías proponen qué
comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son;
sin embargo, cada investigación hace más énfasis en determinada conducta,
según se explica a continuación.Investigación realizada por la Universidad Estatal de Ohio.
Esta investigación tuvo por objeto identificar las características independientes del comportamiento del líder. Como resultado de ella se encontraron dos áreas importantes a las que llamaron categorías: Estructura de inicio y Consideración.Estructura de inicio. Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. (asigna tareas particulares; espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño, hace hincapié en el cumplimiento de las fechas límite).Consideración. Se refiere a la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizada por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. (interés por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de los seguidores).
Cuadro 3. Caracteristicas independientes del licomportamiento del lider.
Cuadro 4. Caracteristicas independientes del licomportamiento del lider, Universidad de Michigan.
105
Investigación realizada en el Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan.
Esta investigación se realizó simultáneamente a la efectuada por la Universidad de Ohio, con objetivos de investigación muy similares, es decir, querían ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia de los grupos de trabajo. Como resultado de esta investigación encontraron también dos rumbos importantes a las que llamaron: Orientación al empleado y Orientación a la producción.Orientación al empleado. Estos líderes hacían énfasis en las relaciones interpersonales; mostraban interés personal por las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre sus miembros.Orientación a la producción. Hacían énfasis en los aspectos técnicos o laborales del trabajo, se preocupaban por el logro de las tareas de grupo; sus miembros eran considerados medios para este fin.
Matriz gerencial o rejilla administrativa.
El Dr. Robert Blake y la Dra. Jane S. Mouton, psicólogos industriales de la
Universidad de Texas y socios de la firma de consultores Scientific Methods of
Austin, propusieron una matriz gerencial, la cual representa los enfoques
encontrados en las investigaciones realizadas por las Universidades de Ohio
y Michigan, es decir con enfoques a la Estructura de inicio y Consideración,
así como con Orientación al empleado y Orientación a la producción,
respectivamente.
La matriz tiene nueve posiciones por cada eje, lo que da un total de 81
posiciones distintas en las cuales podría caer el estilo del líder. La rejilla no
muestra los resultados, sino más bien los factores dominantes en el
pensamiento del líder con respecto a obtener resultados.
Cuadro 5. Matriz gerencial o rejilla administrativa.
Cuadro 6. Estudios escandinavios acerca del comportamiento del lider.
106
Los estudios escandinavos.
El ritmo de vida de los años 40 a los 60 fue muy diferente al que se vivió en
los años 90 –una vida más dinámica, insegura, inquietante y con muchos
retos-. Considerando estos cambios, investigadores de Finlandia y Suiza
reevaluaron la posibilidad de que hubiera solamente dos dimensiones que
reflejaran el origen del comportamiento de liderazgo, tal como lo mostraron las
investigaciones de Ohio y Michigan, por lo que concluyeron que en un mundo
tan cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al
desarrollo, es decir, aquel que valore la experimentación, busque nuevas
ideas y genere y ponga en práctica el cambio.
De las contingencias.
La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a los investigadores
a enfocarse en influencias situacionales, es decir, la relación entre el estilo de
liderazgo y la eficacia sugirió que bajo la condición a, el estilo “X” sería el
apropiado, mientras que el estilo “Y” sería más adecuado para una condición
b, y el estilo “Z” para la condición c. Sin embargo, es indispensable conocer
cuáles son las situaciones a, b y c. Existen varios planteamientos propuestos
para aislar las variables situacionales, destacando entre ellos: el modelo de
Fiedler; la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio
de miembro a líder y los modelos de ruta-meta y de participación del líder.
Cuadro 7. Relaciones entre los estilos de liderazgo y la eficacia.
Cuadro 8. Modelo de liderazgo de Fiedler.
107
Teoría situacional de Hersey y Blanchard.
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría que goza de mucha
aceptación entre especialistas del desarrollo gerencial. Se le ha utilizado como
instrumento eficaz de entrenamiento en importantes compañías, así como en todos
los servicios militares. Esta teoría se enfoca en los seguidores y sostiene que el éxito
se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el
nivel de la disponibilidad de los seguidores, es decir, en la medida en la cual los
seguidores tienen capacidad y voluntad de realizar tareas específicas. Asimismo
Hersey y Blancard consideran que el líder adopta cuatro comportamientos:
Comunicar, vender, participar y delegar.
El modelo de Fiedler.
En este modelo, Fred Fiedler afirma que el desempeño eficaz de un grupo
depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus
subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al
líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del
compañero de trabajo menos preferido (CTMP), en el que pretende medir si
una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Fiedler asume que el
estilo individual de liderazgo es fijo, por lo que si una situación requiere de un
líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo es orientada a
las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al
individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima.
Cuadro 9. Teoria situacional de Hersey.
Cuadro 10. Teoria del intercambio del lider-miembro.
108
Del intercambio líder-miembro.
Esta teoría, desarrollada por George Graen y sus asociados, afirma que los líderes
tienen preferencia por determinados seguidores, es decir, crean grupos internos y
grupos externos. Los subordinados que fueron seleccionados en el grupo interno,
son considerados empleados de confianza, obtienen bastante atención por parte del
líder y tienen muchas probabilidades de recibir privilegios especiales; todo esto da
como resultado un desempeño más alto, menos rotación y mayor satisfacción con
sus seguidores. En cambio los integrantes del grupo externo, obtienen menos tiempo
del líder, menos recompensar preferidas que el líder controla y relaciones superior-
subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
Las investigaciones para probar esta teoría proporciona evidencias de que los líderes
hacen diferencias entre los subordinados, y que lo estatus de grupo interno y grupo
externo tienen relación con el desempeño del empleado y su satisfacción.Del camino a la meta.
Esta teoría, desarrollada por Robert House, aclara que la función del líder no
consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la
dirección o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con las del grupo o
la organización, sino que con el término camino a la meta manifiesta que los líderes
eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde
están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de
esta trayectoria, reduciendo los obstáculos y peligros.
El comportamiento de un líder es aceptable por los subordinados cuando es visto
como fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura.
Identificó pues cuatro comportamientos del líder: Directivo, De apoyo, Participativo y
Orientado al logro.
Cuadro 11. Teoria del camino a la meta.
Cuadro 12. Modelo de la participación del líder.
Como se puede apreciar, son muchas las investigaciones que se han realizado en
torno al liderazgo, a las características, comportamientos, situaciones y conductas
que debe asumir un líder con el fin de obtener de sus seguidores un desempeño
eficaz en favor de los objetivos organizacionales.
Se sabe además que independientemente de hacia dónde se enfoque el liderato, si
haciendo énfasis en las tareas, o prestando más atención a las relaciones humanas,
109
De la participación del líder.
Este modelo fue desarrollado en 1973 por Víctor Vroom y Phillip Yetton. En él
relacionaban el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de
decisiones. Este modelo, de tipo normativo, proporcionaba una serie secuencial de
reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable
en la toma de decisiones.
Recientemente fue revisado el trabajo de Vroom y Arthur Jago, el cual conserva los
estilos alternativos de liderazgo. Supone además que cualquiera de los cinco
comportamientos podría ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI),
Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII).
requiere forzosamente comunicarse con los seguidores, pues no es posible girar
instrucciones, ordenar, capacitar, supervisar, solicitar, indagar... sin entablar una
relación, cara a cara con los subalternos, ante la carencia de este proceso tan
indispensable para lograr el entendimiento humano, como lo es la comunicación.
Ahora bien, lo revisado con anterioridad nos induce a reflexionar y preguntarse si
existe alguna relación entre el liderazgo y el poder; si los seguidores responden
motivados por un líder o intimidados por el poder organizacional.
¿Qué es el poder?
De acuerdo con la definición del diccionario, poder significa autoridad, dominio,
imperio de una cosa. También equivale a tener la facultad o el medio de hacer algo.
Una tercera definición dice que el poder se refiere a la capacidad que A tiene de
influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los
deseos de A.
Como puede observarse, B es dependiente del poder
de A, y mientras más grande sea esa dependencia, más
grande será el poder de A. Dicha dependencia está en
función de las alternativas o situaciones que A controla
y la importancia que B le dé a las mismas.
Stephen P. Robbins, en la obra “Comportamiento Organizacional”, incluye una
clasificación de cinco categorías de poder, identificadas por French y Raven, mismas
que se presentan a continuación:
Poder coercitivo. La base de este tipo de poder es el temor, el miedo a las
consecuencias por no realizar lo indicado. Se apoya en la amenaza o cumplimiento
de castigos, frustraciones o restricciones que afectan a las necesidades básicas,
psicológicas o de seguridad del individuo. Este tipo de poder que ofende, hiere,
110
lastima y humilla a los demás, es quizás el más censurado y utilizado pero a la vez el
más difícil de desarraigar.
Poder de recompensa. En oposición al anterior se encuentra el poder de
recompensa. El individuo cumple con las órdenes giradas porque sabe que esto le
producirá resultados positivos; por lo tanto, el individuo que puede recompensar a los
seguidores con algo concebido como valioso, tiene poder sobre ellos.
Poder legítimo. Es el poder que una persona recibe como resultado de su
puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen
los poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legítimo es aún más
amplio que los anteriores, pues incluye la aceptación de la autoridad de un puesto,
por parte de los miembros de la organización.
Poder de expertos. Es la influencia que se tiene como resultado de la
experiencia, las habilidades especiales o el conocimiento. Entre más especializados
son los trabajos, más se depende de la experiencia de expertos para alcanzar las
metas.
Poder de referencia. Esta influencia se basa en la identificación con una
persona que tiene recursos o características personales deseables. Este poder se
desarrolla a partir de la admiración por otro individuo y un gran deseo de ser como él.
Se concluye que los conceptos de liderazgo y poder se encuentran muy unidos: Los
líderes utilizan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. Los líderes
logran las metas, y el poder es el medio que facilita su alcance.
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Imagen 3. Ejemplo de algunos líderes.
5.2 Comunicación en el grupo de trabajo
Un grupo incomunicado es un grupo que no podría efectuar sus tareas. En el campo
laboral, desde todos los tiempos ha sido necesario entablar al menos una mínima de
comunicación con la gente para indicarle sus funciones, enseñar procesos,
determinar tiempos, fechas y lugares... y aunque hayan pasado épocas en las que no
importaba el sentir del hombre ni sus necesidades, aún así había comunicación entre
el capataz y los subordinados.
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Se presenta a continuación las aportaciones que, de acuerdo a diferentes corrientes,
se ha encontrado en la revisión de las teorías relativas a la comunicación
organizacional.
Nombre de la
corrienteÉnfasis en la comunicación
Estructuralista Clásica
Denota interés por el contenido de la comunicación. Los canales utilizados Predomina la comunicación vertical descendente Los sistemas de comunicación se utilizan para mandar,
coordinar y controlar.
De relaciones humanas
Empleo de sistemas de comunicación informales Promueve la comunicación en todos los sentidos pero
principalmente la horizontal. Propicia la interacción entre el personal –Jefes y subalternos -. Reconoce el papel preponderante de los patrones formales e
informales en materia de comunicación grupal/interpersonal.
Conductista
en las
decisiones
Busca asegurar la transmisión adecuada de los procedimientos estipulados: Definición de los roles de los miembros de la organización, canales de comunicación bien definidos, programas de entrenamiento orientados hacia la precisión del rango de movimientos para efecto de una toma de decisiones oportuna.
Crea sistemas de información para evitar distorsión en la comunicación, principalmente la relacionada con resultados y decisiones.
Diseño de un sistema de información para mantener el máximo de flujo de la información relevante, aún cuando se sobrecargue a la organización y se afecte la conducta individual.
Organizacional
como
sistema abierto
Opina que debe verse desde múltiples ángulos porque en todo momento enfrentan condiciones de incertidumbre.
Considera que cada situación es diferente y hay muchas maneras de llegar a la meta.
Afirma que la situación es fundamental para la efectividad en materia de comunicación.
Relaciones
interpersonales
Afirma que la conducta y la comunicación interpersonal pueden explicarse en función de tres necesidades básicas: Inclusión, Control y Afecto. En la medida en que la inclusión, el control y el afecto de un interlocutor correspondan a las necesidades de otras personas, habrá compatibilidad y, posteriormente entendimiento recíproco.
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Tabla 16. Aportaciones con respecto a diferentes corrientes de las teorías de la comunicación organizacional.
Otros factores que afectan a la comunicación en los grupos de trabajo dependen de:
las redes de comunicación existentes, así como territorio y espacio.
Redes de comunicación
Se ha mencionado que las organizaciones se componen de una serie de personas
que ocupan distintas posiciones dentro de la estructura organizacional y que
desempeñan diferentes roles; que los mensajes fluyen en la organización en
diferentes direcciones, por distintos motivos y con contenidos diversos; también se
explicó que el flujo de mensajes entre estas personas sigue un camino que es
denominado red de comunicaciones, y que ésta puede existir tan sólo con dos
personas, unas pocas o toda la organización.
Las redes de comunicación pueden ser formales e informales, y es precisamente
esta condición la que define los canales por los cuales fluirá la información, es decir,
pueden utilizarse canales formales o informales. Las redes formales son típicamente
verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones
relacionadas con la tarea. Por el contrario, las redes informales son libres de
moverse en cualquier dirección, inclusive saltar niveles de autoridad y probablemente
satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus
logros de tarea.
Los grupos en las organizaciones también siguen las redes formales para la
comunicación. Las más comunes son la cadena, la rueda y todo el canal.
Cadena: Sigue rígidamente la cadena formal de mando, por lo que este tipo de
red es el idóneo cuando se busca la precisión en la comunicación.
114
Rueda: Se apoya en el líder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo o sea que facilita el surgimiento de un líder.
Todos los canales: También conocida como círculo, esta red permite que
todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro,
logrando así una mayor satisfacción.
Así pues, se puede concluir diciendo que la eficacia de cada grupo de trabajo
dependerá de la variable dependiente en que la organización se encuentre
interesada.
Fig. 29. Comunicación en los grupos de trabajo.
Territorio y espacio.
Este punto hace referencia tanto a los arreglos espaciales de las áreas de trabajo
como a la distancia física que separa a los miembros del grupo entre sí.
Los arreglos espaciales incluyen desde el tamaño de la habitación hasta la calidad
del mobiliario, -un buen sillón, iluminación adecuada, decoración-. Existen autores
que consideran que los términos espacio, estatus y poder guardan una relación muy
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Cadena Rueda Todos los canales
estrecha, es decir, entre más alto es el estatus, más poder se tiene, por consiguiente
goza del mejor espacio.
Por último se tiene al espacio físico como factor importante para la comunicación en
los grupos de trabajo. Gerald M. Goldhaber expresó: “Las personas tienden a hablar
más con los miembros del grupo que están sentados enfrente que los que están a un
lado...”, es decir, la distancia y posición de escritorios, mesas y sillas son
determinantes en el grupo para el establecimiento de una buena comunicación.
5.3 Distorsiones de la comunicación en los grupos de trabajo.
En cualquier acto de comunicación humana existe el peligro de que el mensaje no
llegue a su destino con la misma fidelidad con la cual fue enviado, y aunque los
motivos pueden ser muchos, en este tema consideraremos principalmente aquellas
fallas o deficiencias que involucran directamente a los receptores de la información,
quienes por no captar correctamente el mensaje, originan distorsiones.
De entre las distorsiones más comunes en los grupos de trabajo se encuentran las
siguientes:
Semánticas. Esta distorsión surge como consecuencia de darle distinto
significado a las palabras que se emplean en una comunicación, ya sea porque son
vocablos poco comunes, términos ambiguos, empleo de conceptos abstractos, e
inclusive por una deficiente o nula puntuación. Un caso que puede servir para ilustrar
este tipo de distorsión es la famosa carta del W.C que a continuación se incluye:
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COMUNICACIÓN EQUIVOCADA
Una familia que veraneaba en Escocia, vio una casa de campo en venta y se decidió a comprarla; pero aunque ya la habían visitado con detenimiento, en un preciso momento no recordaron en donde quedaba el W.C., por lo que decidieron escribirle al vendedor que era un pastor protestante ,quien les había mostrado la casa, para que él les informara en dónde quedaba tan importante lugar.
El pastor desconocía el significado de las iniciales W.C. y creyó que quienes se interesaban en la casa, se referían a algo que él sí conocía muy bien: la Wesley Chapel, capilla anglicana que regenteaba y que podía identificarse con las mismas siglas W.C.El pastor, seguro de que interpretaba correctamente dichas siglas, contestó a los compradores con esta carta:
Estimados señores:
Referente al sitio W.C., tengo el gusto de manifestarles que el servicio más cercano a la casa se encuentra únicamente a once kilómetros de distancia. Es algo molesto si se tiene la costumbre de ir con frecuencia, pero les agradará saber que mucha gente lleva comida y permanece allí todo el día.Caben trescientas personas sentadas cómodamente y el comité ha hecho asientos de terciopelo para mayor comodidad de los asistentes.Los que tienen más tiempo disponible, se van a pie y los demás en tren; pero eso sí, todos llegan en el momento preciso. La última vez que estuvo mi esposa, se vio precisada a estar todo el tiempo de pie.Yo casi nunca voy, pero hay localidades especiales para las señoras, las que siempre son precedidas por el Ministro, quien les presta cuanta ayuda juzga necesaria. Los niños se sientan todos juntos y cantan a coro.A la entrada se les da a todos un papel, y las personan que no alcanzan, pueden utilizar el del compañero de junto, aún cuando al salir, todos tienen la obligación de regresar dicho papel que se utilizará muchas otras veces.Hay fotógrafos especiales que toman fotografías de diferentes poses, y además pueden ser publicadas en los principales diarios de la ciudad, en la sección de sociales.Todo lo que dejen ahí depositado los que concurran al acto, será para dar de comer a los niños del hospicio.
Cuadro 13. Ejemplo de distorsión en la comunicación por semántica.
Serial: En este otro tipo de distorsión el mensaje se altera o deforma por su
constante viajar de una persona a otra. Puede ocurrir que se omitan datos
importantes, se añadan otros, se exageren los ya existentes o se hagan
modificaciones según los intereses, necesidades y sentimientos de quien transmite.
Revisión del siguiente caso:
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HISTORIA DEL CUARTEL
EL TENIENTE AL SARGENTO: Por orden del capitán, la tropa asistirá mañana al campo de ejercicios en uniforme de campaña, a fin de presenciar el eclipse de sol que según los periódicos tendrá lugar a las once horas en punto. Más tarde y en el propio campo, un especialista en Astronomía explicará a los soldados las causas del raro fenómeno; pero si llegara a llover, las explicaciones serán dadas en el comedor del cuartel.
EL SARGENTO AL CABO: Por orden del capitán, mañana a las once horas habrá un eclipse de sol en el campo de ejercicios; seguidamente empezará a llover, por los que las tropas pasarán al comedor del cuartel en donde un astrónomo, en uniforme de campaña, les dirá a los soldados lo que los periódicos informan acerca del raro fenómeno.
EL CABO AL SOLDADO: Mañana, a las once horas, el capitán eclipsará al sol con unos periódicos en el campo de ejercicios. Más tarde, un especialista hará llover en el comedor; pero para que el raro fenómeno se produzca, la tropa deberá vestirse en uniforme de campaña.
LOS SOLDADOS ENTRE ELLOS MISMOS: Mañana a las once horas el sol eclipsará al capitán, quien por la tarde volverá a aparecer en el comedor del cuartel en uniforme de campaña. Los astrónomos tratarán de explicar las causas del raro fenómeno, pero si no lo entienden irán a ver a un especialista. Los soldados llevarán periódicos para taparse por si acaso lloviera.
Cuadro 14. Ejemplo de distorsión en la comunicación por efecto serial.
Sobrecarga de información: Cuando en un área de
trabajo se recibe información en exceso, puede ocurrir que esta no se
procese debidamente, ocasionando con ello serios problemas para la
organización.
Escasez de información: Aquí la distorsión sucede por razones inversas
al caso anterior, es decir, ocurre cuando uno o varios miembros del
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grupo carecen de la información necesaria para desempeñar óptimamente sus
funciones o para relacionarse con los demás.
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