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CASO SENAME:

“NUEVA INSTITUCIONALIDAD PARA LA

INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA”

Asignatura : Desarrollo Organizacional

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Profesor : Carlos Ramírez Guerra

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ÍNDICE

  Pág.

I.- INTRODUCCION

1) Presentación General del Caso 3

2) Presentación de la Institución 3

3) Misión y Objetivos Estratèégicos. 4

4) Organigrama de la Institución 5

II.- DESCRIPCIÓN DEL CASO 6

III.- ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a) Metodología para el Análisis 6

b) Pauta Modelo Elementos del DO. 7

 IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES 8

 

V.- BIBLIOGRAFIA 11

 

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I. INTRODUCCIÓN

1.- PRESENTACIÓN GENERAL DEL CASO:

El presente Informe Ejecutivo pretende relacionar un proceso de caso de cambio

que se haya realizado o este en actual proceso, dentro de una Institución Pública,

logrando relacionarlo con los elementos del Desarrollo Organizacional (DO) estudiados

y analizados en las Cátedras del Electivo de Desarrollo Organizacional, del Magíster en

Gobierno y Gerencia Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de

Chile, impartido por el Profesor Carlos Ramírez Guerra

El caso puntual a analizar corresponde al proceso de cambio que actualmente el

Servicio Nacional de Menores (SENAME) se encuentra desarrollando desde el año

2007 y que transformará los actuales Departamentos de Derechos y Responsabilidad

Juvenil y el de Protección de Derechos en dos Servicios autónomos que contarán con

su propia Ley Orgánica, el Servicio Nacional de Derechos de Niños y Niñas y

Adolescentes y el Servicio Nacional de Responsabilidad Penal y Adolescente.

2.- PRESENTACIÓN DEL SERVICIO NACIONAL DE MENORES:

El Servicio Nacional de Menores es un organismo gubernamental ayudante del

sistema judicial, que depende del Ministerio de Justicia.

Fue creado por el Decreto Ley N 2.465 del 10 de enero de 1979, que constituye

su Ley Orgánica y que fue publicada en el Diario Oficial el 16 de enero del mismo año.

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Un decreto supremo del 5 de diciembre de 1979 fijó la planta y el Sename entró en

funciones el 1 de enero de 1980.

El Servicio desarrolla sus actividades de acuerdo a las instrucciones que leindican los diversos tribunales, a través del país. Todas las prestaciones, salvo las

Oficinas de Protección de Derechos, están ligadas a la justicia y los niños, niñas y

adolescentes que son atendidos han sido enviados directamente por los Tribunales de

Familia, vale decir, se encuentran judicializados.

Para cumplir con estas obligaciones, el Sename cuenta con centros de atención directa

y con una red de colaboradores acreditados, que postulan con proyectos a licitaciones

públicas. En el caso de los centros directos, estos gastan el 10% del presupuesto

institucional, mientras que la red privada utiliza el 90% de este presupuesto.

3.- MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

MISIÓN

Contribuir al desarrollo del sistema de protección social de la infancia y

adolescencia a través del ejercicio de derechos y la reinserción social y/o familiar de

niños, niñas y adolescentes vulnerados en sus derechos e infractores de ley, mediante

una red de programas ejecutados directamente o por organismos colaboradores del

Servicio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1.-Desarrollar y optimizar la oferta de programas que contribuyan al sistema de

protección social de la infancia y adolescencia.

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2.- Fortalecer la implementación del modelo de reinserción social y/o familiar, mediante

el desarrollo de la función normativa-técnica con criterios de calidad, territorialidad,

intersectorialidad e incorporación del enfoque de género.

3.- Realizar un proceso de mejora continua de la calidad de las prestaciones

optimizando la función de supervisión y asesoría a la red de programas, mediante el

desarrollo de metodologías que permitan una mejor evaluación y análisis para la

retroalimentación.

4.- Mejorar la eficiencia de los recursos invertidos en la red de programas, a través de

un proceso de mejoramiento de la gestión institucional y de un plan de desarrollo de los

organismos colaboradores.

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4.- ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL:

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II.- DESCRIPCIÓN DEL CASO

Entre los años 1997 y el año 2008, desde distintas perspectivas se comienza a

abordar el Rediseño de la Institución, ajustándola a la nueva realidad.

El Año 2007, luego de diversas negociaciones entre las distintas instancias

políticas, se logra un “Acuerdo Político-Legislativo” para “Nueva Institucionalidad”, que

pretenda resolver de manera eficiente las deficiencias del Servicio, resolviéndose como

plazo de Inicio Junio de 2008.

Durante el año 2009, la Subsecretaría de Justicia fue la Institución responsable de

conformar un equipo de trabajo, integrado por distintos profesionales contratados para

hacer operativo mencionado proceso de Cambio Institucional.

Este nuevo Diseño Institucional tomo como base de análisis distintos documentos

de trabajo realizados o actualmente en Ejecución, instrumentos realizados tanto a nivel

interno como por diversas Consultorias contratadas por el Sename.

Luego de meses de trabajo se plantea la posible solución Diseñada para el

“Rediseño Institucional”, planteando este Equipo de Trabajo la CREACIÓN DE 2 NUEVAS

INSTANCIAS, que puedan de manera autónoma abordar de los derechos de la niñez yadolescencia por un lado y por otro la responsabilidad penal de los adolescentes:

Servicio Nacional de Derechos de Niños, Niña y Adolescentes, Institucionalidad

que incorpora la línea de protección y adopción tanto de niños como de

adolescentes.

Servicio Nacional de Responsabilidad Penal Adolescente, instancia que resguarda

medidas cautelares personales, salidas alternativas y sanciones en conformidad a

la ley de responsabilidad penal de adolescentes.

En un primer momento y como estrategia para el cambio definido se ha establecido el

poder avanzar en la elaboración de anteproyectos de ley separados, con normas

adecuadas a la nueva Institucionalidad para la creación de estos nuevos Servicios.

III.- ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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a) Metodología para el Análisis:

Como un instrumento para poder conceptualizar de mejor manera la aplicación del

caso de cambio en el SENAME, se creó una “Pauta Modelo de Elementos del Desarrollo

Organizacional”1, instrumento que reunió los distintos elementos del DO que fueronanalizados y discutidos en la Cátedra, clasificándolos y definiéndolos. Esta metodología

logro facilitar una mejor aplicación del caso práctico con la teoría, relacionándolo con el

objeto materia de estudio.

b) Pauta de Análisis:

Clasificación Tipo Descripción CASO SENAME

MODELO DE

CONSULTORIA

Servicio Experto

CLIENTE. Conoce problema. Puedeconocer o no la causa. Se despreocupa.

CONSULTOR. Persona Experta. Dueño delProblema

El proceso de cambiocorresponde a un modelo de

consultoría SERVICIOEXPERTO.

Médico Paciente

CLIENTEConoce donde está el problema.No conoce la causa. Depende del consultor

hasta que le ofrecen solución.

CONSULTOR. Diagnostica y da soluciones

tipo recetas. Se hace cargo del problema

Consultoría de

Procesos

CLIENTE Dueño del problema. Participa en

el proceso de diagnostico. Adquiere

habilidades necesarias para solucionar

problemas.CONSULTOR. Ayuda a solucionar el

problema pero no es suyo. Enseña asolucionar problemas

PRINCIPIOS DELCAMBIO

Globalidad La Organización es un Sistema Abierto.

El proceso de cambio solo haconsiderado los aspectos duros

del SENAME, esto es el diseñoinstitucional.

RupturaRomper el Equilibrio, la comodidad de lo

conocido. Descongelamiento.

Debido a que es un proceso decambio que aún no se ha

implementado, el status quo se

mantiene.

UniversalidadTodos loa s actores deben ser participes del

proceso.

Este principio no se haincorporado dado que se ha

trabajado un diseño institucional

a través de un equipo consultor

que ha utilizado estudiospreviosde como base.

Indeterminación.El cambio es un fenómeno caótico,ingobernable.

No se visualiza flexibilidad en elproceso de cambio.

1 Fuente: Elaboración propia.

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RELACIÓN CON

TEORIA E Y O

Teoría E

Enfoque que se señala que el cambio en

las organizaciones esta centrado en el valoreconómico.

El proceso se orienta a la Teoría

E, dado que en sus distintasdimensiones el cambio se

centra en aspectos económicos.Por ejemplo, su foco lo centra

en la estructura y su liderazgo

busca administrar el cambio dearriba hacia abajo.

Teoría OEsta teoría señala que el cambio estabasado en la capacidad organizacional.

VALORES DELD.O

Humanistas Se centra en la Persona

No se visualiza este valor, ya

que el proceso de cambio no

esta considerándose desde las

personas.

Democráticos

Al no cumplir con el principio de

la Universalidad, se entienden

que no cumple con un valor

democrático.

OptimistasReferente a Teoría E y Teoría O. Creer en lagente.

Se aprecia que el centro del

cambio no se centra en laspersonas, ya que se centra en

la Estructura.

FINES DEL D.O.

Desarrollo de las

PersonasMejor calidad de la vida laboral.

Desarrollo de la

Organización.Generación de Utilidades.

Este fin se ajusta mejor al

cambio analizado, ya que

claramente lo que importa es laestructura organizacional.

ESTRATEGIA Mira el impacto económico desde las Decisiones Directivas.

INTRATEGIA2.

Es relevante para el Análisis Organizacional identificar la “Intrategia”,

que mira las consecuencias de las Decisiones Directivas en el

compromiso de las personas con la organización. Reconocida comouna nueva dimensión básica de la cultura organizacional.

Claramente el proceso busca

desarrollar aspectos

estratégicos más que losintratèégicos.

PROCESO DE

D.O.3

Recolección y Análisis

de Datos

Observación, Entrevistas individuales y

grupales, Cuestionarios y Encuestas

Solo de manera parcial, ya que

se recolectaron Informes yAnálisis previos.

Diagnosticóo

Institucional

De la información obtenida en la etapa

anterior, identificar, preocupaciones,

problemas y consecuencias, establecerprioridades y objetivos. Es necesario

incorporar en esta etapa análisis deFortalezas y Debilidades a nivel interno y

Oportunidades y Amenazas a nivel externo.

No se aprecia una Co-Diagnóstico inicial, ni menos la

aplicación de un análisis FODA.

Acciones deIntervención

Seleccionar las intervenciones mas

adecuadas para solucionar problemas

particulares.

Una acción específica es la

preparación de los

anteproyectos de Ley para la

creación de los 2 nuevosServicios.

2 Pablo Cardona. Intrategia.3 Newton, M. y Raia, A. (1972)

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IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Conclusiones:

Desde el punto de vista del D.O este caso solo aborda un cambio desde una

perspectiva estructural, excluyendo el resto de los componentes organizacionales

(Estrategia y Procesos) y a los demás actores externos del Sistema. Cabe destacar

que el SENAME constituye solo un actor dentro de un Sistema Abierto que incluye a

otros actores como el Poder Judicial, las Instituciones Colaboradoras, etc. Elimportante señalar que el D.O utiliza una perspectiva sistémica, por tanto en este tipo

de cambio debe incluirse a todos los actores que interactúan en este sistema.

No se observa un proceso de cambio planeado como lo plantea el D.O (aún cuando el

proceso no ha finalizado). De acuerdo a Lewin y Schein debieran darse las 3 etapas

del proceso de cambio: Descongelar (romper el status quo), Reestructuración

cognoscitiva (cambio es deseable y posible) y Recongelar (cambios se ajustan al

individuo y al entorno). Estas fases no pueden observarse claramente en este proceso.

Este proceso ha generado diversos trastornos en el clima organizacional del Servicio

(incertidumbre, desmotivación, etc.) como en los procesos de gestión propios de

SENAME debido a la falta de información al interior del Servicio, lo cual se ha

transformado en una dificultad importante.

No se visualiza un co-diagnóstico mayor pues solo se ha solicitado información

respecto a requerimientos de infraestructura para el diseño de ambos Servicios

nuevos. Esta situación no ha permitido el involucramiento de la organización en el

proceso, solo se trata de una decisión política que establecerá como es la mejor forma

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de operar para el SENAME. Lo cual genera poco compromiso con el proceso d que se

está planeado.

Recomendaciones:

Efectuar estudios de Clima Organizacional como parte del diagnóstico institucional que

sirvan de insumo al desarrollo del trabajo de rediseño.

Aprovechar la creación de estos nuevos Servicios para modificar la cultura

organizacional imperante y de esta forma generar un cambio permanente en estas

nuevas instituciones debido a que en la medida en que se efectúan modificaciones a la

Cultura Organizacional se puede implementar un cambio que perdure en el tiempo.

Incorporar programas de D.O para crear equipos de trabajo al interior del Servicio que

colaboren en la búsqueda de soluciones que permitan modificar los procesos de

trabajo vigentes.

Incorporar en el proceso de cambio a la propia organización y a los diferentes actores

que forman parte de este sistema abierto. Es así como por una parte se entregaría

información para disminuir la incertidumbre y resistencia al cambio por parte de los

funcionarios de SENAME, y por otra se posibilitaría la realización un co-diagnósticomás detallado y profundo que permita tanto a la propia organización detectar sus

debilidades como la inclusión de los diferentes actores que interactúan con SENAME

en este proceso, promoviendo un cambio integral y profundo al Sistema.

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Incorporar un mayor liderazgo y planificación en el proceso de cambio, dado que no se

puede evidenciar un real posicionamiento del tema y una sistematización en el trabajo

para desarrollar un cambio de acuerdo a lo que se plantea como situación ideal.

Sería conveniente utilizar el Modelo de Burke y Litwin para el proceso de cambio en

análisis, pues se trata de un cambio transformacional, lo cual implicaría efectuar

actividades de transformación organizacional como parte de las intervenciones,

orientadas hacia las variables liderazgo, misión, estrategia y cultura para potenciar el

cambio.

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V.- BIBLIOGRAFÍA

Beer, Michael y Nohria, Nitin,Un Cambio de Código, Harvard Business Review,

Harvard Business School Publishing, 2000.

Cardona, Pablo.Intrategia:Una dimensión básica de la cultura empresarial, enDe

Mon, A. Paradigmas de liderazgo. Claves en la dirección de personas, Editorial Mc

Graw-Hill, España. 

French, Wendell L. y Bell, Cecil H.,Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las

ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización, 5ª edición,

editorial Prentice - Hall Hispanoamericana S. A.

Schein, Edgar H.,Consultoría de Procesos. Su papel en el desarrollo

organizacional, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, E.U.A., 1990.

Villafañe, Justo.Imagen Positiva. Gestión estratégica de la Imagen de las

Empresas, Ediciones Pirámide S.A., Madrid 1993.

Sitios web visitados:

www.sename.cl

http://www.slideshare.net/cheramig/slideshows 

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