PLAN DE DIVERSIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DE AUTOMOCIÓN DE
LA COMUNIDAD DE ARAGÓN
GUÍA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS PARA LA
DIVERSIFICACIÓN
Guía para la Diversificación
Plan de diversificación de las empresas de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón
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Contenido 1. Precedentes ...................................................................................................................................... 5 1.1. Análisis del entorno .......................................................................................................................... 5 1.2. Objetivos del Plan de Diversificación................................................................................................ 9 1.3 Etapas del Plan de Diversificación ................................................................................................... 12 2. Enfoque del trabajo ......................................................................................................................... 15 2.1. Introducción .................................................................................................................................... 15 2.2. Metodología de trabajo ................................................................................................................... 18 3. Guía para la diversificación ............................................................................................................ 26 3.1. Análisis de los sectores hacia los que diversificar .......................................................................... 29 3.2. Análisis de la empresa .................................................................................................................... 39
3.2.1. Perfil de la empresa ..................................................................................... 39 3.2.2. Perfil tecnológico: Matriz Empresa/Sector ................................................... 42 3.2.3. Aspectos clave ............................................................................................. 46
3.3. Selección de la Estrategia de Diversificación ................................................................................. 50 3.3.1. Opciones de diversificación ......................................................................... 50 3.3.2. Tipos de diversificación ............................................................................... 52
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Índice de gráficos y tablas
Figura 1: Fuente: PwC Autofacts (datos 2010 – 2012 estimados) ...................................................... 6 Figura 2: Etapas del Plan de Diversificación de las empresas de la industria auxiliar de
automoción de la Comunidad de Aragón. .......................................................................... 12 Figura 3: Esquema de la metodología de trabajo .............................................................................. 18 Figura 4: Ejemplo de la relación entre sectores, productos y procesos de fabricación
elaborados para la obtención de la matriz Empresa – Sector. .......................................... 20 Figura 5: Ejemplo de la tabla 1: sectores destino y procesos de fabricación ponderada. ................ 21 Figura 6: Vista de la herramienta Matriz Empresa – Sector, correspondiente a la introducción
de datos de la empresa. ..................................................................................................... 22 Figura 7: Ejemplo de la tabla 2: procesos de fabricación de la empresa ponderados. ..................... 22 Figura 8: Ejemplo del cálculo de la puntuación de cada producto destino. ...................................... 23 Figura 9: Guía para la Diversificación ................................................................................................ 26 Figura 10: Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ......................................................................... 29 Figura 11: Vista de la Matriz Empresa – Producto – Sector destino: página principal ...................... 43 Figura 12: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de introducción de datos. ............. 44 Figura 13: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de resultados. ............................... 44 Figura 14: Aspectos clave en la diversificación ................................................................................. 46 Figura 15: Matriz de Ansoff ................................................................................................................ 50 Figura 16: Tipología de diversificación (Elaboración propia basada en la Matriz de Ansoff) ............ 52
Guía para
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1. PRECEDENTES
Guía para diversificar
Segunda Etapa - Plan de Diversificación
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1. Precedentes
1.1. Análisis del entorno
En la Comunidad de Aragón existen alrededor de 200 empresas pertenecientes a la
Industria Auxiliar de la Automoción, la mayoría de ellas en la provincia de Zaragoza, y como
consecuencia del efecto de arrastre ejercido por la planta de fabricación de General Motors
en Figueruelas.
Muchas empresas tradicionales existentes en el tejido empresarial zaragozano antes de la
implantación de General Motors, adaptaron sus capacidades productivas para abastecer a
este sector y continúan actualmente en el mismo.
Mientras que en la década de los noventa se observó un fuerte dinamismo empresarial, en
los primeros años de la década actual se observa como son escasas las empresas de nueva
aparición.
La Industria de Automoción forma parte de un sector muy globalizado y altamente
competitivo. El Sector de Equipos y Componentes de Automoción en la Comunidad de
Aragón, al igual que la Industria Automovilística global, está atravesando en los últimos años
uno de los periodos más dinámicos de su ya larga historia. Además, el futuro sitúa a los
agentes del Sector ante un escenario marcado, más que nunca, por la incertidumbre.
Por esta razón, la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio para las empresas del
sector en Aragón supone una de las medidas más adecuadas para disminuir estos niveles
de riesgo ante el entorno. El desarrollo de procesos de diversificación sectorial debe permitir
a las empresas que completen con éxito el proceso de diversificación, disminuir sus riesgos
de negocios al distribuir su dependencia en distintos sectores.
Margen de error = Cero
Exceso de capacidad de ensamblaje
Falta de poder de decisión sobre los
precios
Fragilidad de la Cadena de Suministro
Indicadores económicos en
mejoría
Dificultades financieras para soportar el I+D
Crecimiento de mercados
emergentes
Tecnología y nuevos productos
¿Qué está cambiando?▲ Nuevos competidores/Globalización▲ Precio de las materias primas▲ Presión Normativa▲ Productos sustitutivos▲ Mayores responsabilidades ▲ Necesidad de I+D+i
¿Qué no está cambiando?▲ Presiones en costes s/márgenes▲ Presiones competitivas▼ Márgenes muy estrechos▼ Precios deflacionarios▲ Expectativas del consumidor▲ Exigencias de los stakeholders y casa
matriz
Factores Positivos Factores Negativos
+ _
Crecimiento demográfico a
largo plazo
La Industria mantiene un débil equilibrio, consecuencia de un modelo de negocio tensado y frágil
Disminución de las rentabilidades
Margen de error = Cero
Exceso de capacidad de ensamblaje
Falta de poder de decisión sobre los
precios
Fragilidad de la Cadena de Suministro
Indicadores económicos en
mejoría
Dificultades financieras para soportar el I+D
Crecimiento de mercados
emergentes
Tecnología y nuevos productos
¿Qué está cambiando?▲ Nuevos competidores/Globalización▲ Precio de las materias primas▲ Presión Normativa▲ Productos sustitutivos▲ Mayores responsabilidades ▲ Necesidad de I+D+i
¿Qué no está cambiando?▲ Presiones en costes s/márgenes▲ Presiones competitivas▼ Márgenes muy estrechos▼ Precios deflacionarios▲ Expectativas del consumidor▲ Exigencias de los stakeholders y casa
matriz
Factores Positivos Factores Negativos
+ _
Crecimiento demográfico a
largo plazo
La Industria mantiene un débil equilibrio, consecuencia de un modelo de negocio tensado y frágil
Disminución de las rentabilidades
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Durante el último periodo el sector de la automoción ha experimentado un fuerte descenso y
las perspectivas apuntan a que el sector de automoción, tanto en España como a nivel
europeo, no se recuperará antes de 2011.
Figura 1: Fuente: PwC Autofacts (datos 2010 – 2012 estimados)
Así, se podría definir el entorno actual de la industria de automoción con los siguientes
conceptos:
- Globalización: mayores oportunidades (nuevos mercados y menores costes
productivos) en un contexto de nuevos riesgos y mayor complejidad unido a un
aumento de producción de 9,5 millones de unidades en los próximos años.
- Intensificación de la Competencia: el aumento de la competencia interna ha forzado
a los constructores a reducir sus costes de ingeniería, desarrollo y producción, así
como a entrar a competir en los mercados exteriores.
- Estrategia de crecimiento: los fabricantes de vehículos concentran más del 40% de
sus expectativas de negocio en cuatro países, Brasil, Rusia, India y China mientras
el 36% del incremento de producción tendrá lugar en la UE y Norte-América.
- Descenso de ventas y sobrecapacidad: el exceso de capacidad productiva genera
problemas estructurales a largo plazo: intensificación de la competencia, reducción
de las rentabilidades y dificultad para sufragar los costes de capital.
Producción de turismo en España 2007-2012
2.853
2.535
2.104
2.2912.374 2.430
1500
2000
2500
3000
2007 2008 2009e 2010e 2011e 2012e
Mile
s de
uni
dade
s
CAGR -3,2%
Producción de turismo en España 2007-2012
2.853
2.535
2.104
2.2912.374 2.430
1500
2000
2500
3000
2007 2008 2009e 2010e 2011e 2012e
Mile
s de
uni
dade
s
CAGR -3,2%
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- Reestructuración: la mayor competición por el capital, el exceso de capacidad
estructural y el incremento del precio de las materias primas han provocado una
inestabilidad financiera que amenaza las estructuras sectoriales.
- Políticas de compras: políticas de proveedor único y aprovisionamiento global
aumentan el riesgo proveedor y derivan en un mayor control sobre los fabricantes de
componentes generando un incremento de sus costes y la reducción de su
rentabilidad.
Como consecuencia de su fuerte dependencia respecto a los OEMs, la industria auxiliar de
automoción está muy condicionada por los riesgos que se ciernen sobre la industria de
fabricante de vehículos, que se podrían resumir como sigue:
- Bajas rentabilidades: consecuencia de las fuertes necesidades de inversión
derivadas de las exigencias del mercado. Contribuyen también la inflación en los
costes de las materias primas, los costes laborales y aquellos derivados de rescatar
a proveedores en quiebra.
- Mayores exigencias en inversiones tecnológicas: necesarias para responder tanto a
las nuevas normativas, requerimientos de calidad y desafíos medioambientales como
a las preferencias de los consumidores en materia de diseño, seguridad, calidad,
confort y consumo, incluso en un entorno de reducción de ventas.
- Competencia por nichos de mercado: la evolución en los gustos del consumidor final,
condicionada por el aumento de su poder adquisitivo, exige una mayor diversificación
de la oferta de cada fabricante creando nuevos segmentos o nichos de mercado a
partir de plataformas comunes.
- Nuevos competidores: la competencia de países como China e India aún es
incipiente, dada la escasa consolidación de la Industria y la baja calidad de sus
vehículos no adaptados aún a las normativas y estándares internacionales, pero con
un papel importante en el medio plazo.
- Fragilidad de la cadena de suministros: donde la creciente interconexión entre los
agentes que la componen amplifica los riesgos derivados de la interdependencia
entre OEM y proveedor. Esto entraña mayores dificultades para cambiar de
proveedor sin el consentimiento del cliente y en una menor flexibilidad en la
sustitución de contratos.
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- Modelo tensionado: la política de los OEM de reducción sistemática de precios
basada en que las mejoras de productividad y la reducción de costes compensará
los descensos de precios negociados, se extiende a lo largo de la cadena de
suministros y no siempre es factible por parte de los proveedores.
- Dificultades para obtener nueva financiación: la falta de liquidez del sector financiero
impide trasladar dinero a las empresas, a las que cada vez se les recorta más las
líneas de crédito concedidas. Se trata de un sector especialmente sensible para las
entidades financieras, especialmente cuando no se cuenta con el apoyo de un grupo
multinacional.
En este contexto, las mayores oportunidades derivan de un entorno de nuevos riesgos y
gran complejidad, en el que las empresas de la industria auxiliar de automoción deben
determinar que factores de competitividad deben adoptar. Los medios de producción
eficiente, la diversificación a través de la producción de nuevos productos de mayor valor
añadido, o la optimización de las estructuras de costes son algunos de los campos por los
que las empresas de sector del automóvil deben apostar.
- Optimización de las estructuras de costes: el elevado grado de concentración de la
industria de OEMs y TIER 1 y el subsiguiente poder de negociación dificulta el
traslado de los incrementos de los precios de las materias primas y costes
productivos a los clientes.
- Partenariazgo tecnológico: las aceptación de responsabilidades transferidas en
materia de diseño, I+D+i e ingeniería implica inversiones – incluso en un periodo de
reducción de ventas – para una especialización tecnológica en productos y procesos
exclusivos, al mismo tiempo que la demanda de funciones con alto nivel de
integración exige disponer de una cartera de productos mayor.
- Apuesta por nuevas estrategias de crecimiento: como Desarrollo de mercados –
introduciendo los productos actuales en nuevos mercados, mercados que pueden
ser geográficos o funcionales - Desarrollo de producto – a través de la venta de
nuevos productos en los mercados actuales - Diversificación - ruptura de la situación
actual hacia mercados y productos nuevos a los ya existentes.
- Eficiencia de la cadena de suministro: el incremento de los precios de las materias
primas junto con la presión ejercida por los constructores obligan al diseño de
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cadenas de suministro y procesos productivos más eficientes que contribuyan a la
reducción de costes.
- Orientación a cliente: necesidad de desarrollar una estrategia de producto orientada
a las necesidades de los clientes y coherente con el Know-how y la realidad
tecnológica de la empresa.
- Optimización de la estructura financiera: con el objeto de salvaguardar la rentabilidad
ante las crecientes necesidades de financiación que exige la inversión en nuevas
tecnologías y procesos productivos así como las estrategias de crecimiento y
desarrollo de la empresa.
1.2. Objetivos del Plan de Diversificación
El sector de la industria auxiliar de la automoción de la Comunidad de Aragón se enfrenta a
un escenario marcado por la incertidumbre en el que el fenómeno de la “deslocalización”
propiciada por la liberalización económica, los bajos costes laborales y las perspectivas de
crecimiento del consumo de los países llamados “emergentes” como China o los países de
Europa del Este que hacen, que cada vez más, las empresas de la industria de la
automoción se desplacen hacia estos nuevos mercados, y como consecuencia también se
desplazan los proveedores de componentes.
En relación con esto, se está observando que la mayor parte de los fabricantes de vehículos
buscan a sus proveedores geográficamente cerca con el fin de minimizar costes logísticos y
optimizar el flujo de la producción en cadena (“Just in time”). Este hecho supone una
amenaza para la industria española de componentes que ante este escenario debe abordar
un periodo de reflexión en su estrategia a seguir. En este sentido la tendencia del
comportamiento de la industria auxiliar de componentes de automoción se inclina por
potenciar las exportaciones y mantener los pedidos de los fabricantes con los que ya
trabajan aprovechando la experiencia previa y la calidad de los componentes que les
ofrecen por encima de la mera reducción de costes logísticos.
Así, la industria auxiliar de la automoción está realizando un esfuerzo por potenciar las
exportaciones hacia los países del Este, región donde ya se han instalado las primeras
marcas europeas fabricantes de automóviles.
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Pero la globalización también lleva acompañada un aumento de competencia, hecho que
conduce hacia el asociacionismo, cooperación y a un proceso de fusiones y/o adquisiciones
de las empresas de componentes que permiten hacer frente a la proyección internacional
que de forma paulatina se está alcanzando en el sector. Y donde la competitividad de las
empresas depende y dependerá cada vez más del desarrollo de nuevos productos, nuevos
procesos y aplicaciones en todas las áreas de la empresa.
En este sentido, destacan como necesarios el fomento de las actividades de centros
tecnológicos de excelencia especializados, una agrupación de empresas del sector en
cluster de automoción y un apoyo a la creación de parques de proveedores en los entornos
de los fabricantes de vehículos.
Con todo ello se puede concluir que la industria auxiliar de automoción se encuentra en un
punto de inflexión en el que debe iniciar un periodo de cambios estructurales que le permitan
posicionarse en este nuevo escenario que afecta tanto a los fabricantes de vehículos (OEM)
como a sus proveedores (TIER 1, TIER 2, TIER 3, según suministren directamente a los
fabricantes o no).
Las acciones a desarrollar para la potenciación del sector deben de girar entorno a las
siguientes líneas estratégicas:
- Potenciación del cluster de empresas del sector de la automoción
- Internacionalización de las empresas de la Comunidad de Aragón
- Diversificación a otros sectores
- Fomento de las inversiones en I+D+i
- Excelencia operacional / Recursos humanos
- Potenciación de las infraestructuras y la logística
Entre las líneas seleccionadas, la “Diversificación a otros sectores” es una actuación
estratégica que permitiría reducir el riesgo asociado a la situación actual por la que atraviesa
el sector de los componentes de automoción, derivada de los condicionantes expuestos
anteriormente.
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La diversificación debe ir encaminada a conjugar el conocimiento, innovación, tecnología y
madurez existentes en las empresas de la Comunidad de Aragón, con las sinergias que se
puedan identificar con otros sectores.
Por otra parte, la diversificación hacia otras líneas de negocio es un proceso complejo que
requiere de una identificación de tendencias y oportunidades así como de un conocimiento
de cuáles son las capacidades internas de las que se dispone.
Por todo ello, las empresas del sector requieren la elaboración de un “Plan de
Diversificación” que, mediante un análisis estructurado en base a diferentes parámetros, les
permita afrontar este proceso de cambio con garantías de éxito.
El objetivo principal del presente documento es presentar una “Guía para la diversificación”
que ayude a las empresas del sector auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón a
abordar el proceso de diversificación.
Este trabajo completa el Plan de Diversificación que permitirá a las empresas de la industria
auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón identificar oportunidades de crecimiento
en otros sectores y reducir el riesgo asociado a la dependencia ante las variaciones de la
demanda de vehículos y de los movimientos de los OEM.
El Plan de Diversificación tiene como objetivo elevar la producción destinada a otros
sectores en un porcentaje significativo de la producción total de las empresas de la industria
auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón.
.
Guía para la Diversificación
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1.3 Etapas del Plan de Diversificación
El plan de diversificación está dividido en las siguientes etapas:
Figura 2: Etapas del Plan de Diversificación de las empresas de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de
Aragón.
A continuación se resume brevemente el objetivo de las dos primeras etapas.
En la primera etapa se abordó la Fase I: Diagnóstico estratégico de diversificación, se
identificaron y caracterizaron tecnológica y económicamente los sectores con mayores
posibilidades de diversificación por parte de las empresas de la industria auxiliar de
automoción.
Para identificar los sectores hacia donde diversificar se realizaron diferentes análisis a partir
de factores competitivos e indicadores de atractivo-riesgo.
El resultado de esa identificación preliminar y análisis fue la selección de los siguientes
sectores como aquellos potencialmente más interesentes hacia los que las empresas de la
industria auxiliar de automoción podrían diversificar:
ETAPA 2
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- Sector de Material Ferroviario.
- Sector de Envase y Embalaje de plástico y metal.
- Sector de Energías Renovables.
Sobre estos sectores se realizó la caracterización económica y tecnológica correspondiente
a la primera etapa del Plan de Diversificación.
El punto de partida de esta etapa es el diagnóstico de diversificación por familia de
producción. Se obtiene un análisis del colectivo de empresas de la industria auxiliar de
automoción de la Comunidad de Aragón para identificar características productivas
comunes.
Esta etapa supone la realización de un análisis a alto nivel de las actividades, tecnologías,
áreas de conocimiento y gamas de producto coincidentes en el colectivo empresarial objeto
de estudio, para determinar las áreas en que con mayor facilidad las empresas podrían
desarrollar con éxito actividades de I+D+i tendentes a diversificar.
Guía
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2. ENFOQUE DEL TRABAJO
Guía para diversificar
Segunda Etapa - Plan de Diversificación
Guía para la Diversificación
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2. Enfoque del trabajo
2.1. Introducción
La segunda etapa del Plan de Diversificación complementa el Plan de Diversificación de las
empresas de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón.
Dentro de la segunda etapa uno de los aspectos a realizar es la “Guía para diversificar”,
guía que establece las pautas para abordar un proceso de diversificación y concretamente
en los sectores caracterizados en la primera etapa: Material Ferroviario, Energías
Renovables y Envase y Embalaje de Metal y Plástico.
El Plan de Diversificación facilitará a las empresas de la industria auxiliar de automoción
oportunidades de crecimiento en otros sectores para así reducir el riesgo asociado a la
dependencia ante las variaciones de la demanda de vehículos y de los movimientos de los
OEM (Original Equipment Manufacturers).
Para la elaboración de este informe se ha creado un Grupo de Trabajo formado por el
Cluster del Automóvil de Aragón (CAAR), los equipos técnicos de los Institutos
Tecnológicos; Instituto Tecnológico de Aragón (ITA), Centro Tecnológico aiTIIP (Asociación
de Investigación Taller de Inyección), Asociación de centros de investigación y desarrollo
aragonés (Tecnoebro), y el equipo de PricewaterhouseCoopers (PwC).
Este informe continúa el primer documento, donde como se ha comentado se realizó un
análisis de las familias de producción de los sectores de Material Ferroviario, Energías
Renovables y Envase y Embalaje metálico y plástico.
A continuación se resume hasta qué nivel de detalle y qué aspectos se han tenido en cuenta
en la caracterización de dichos sectores. Así de forma previa a la lectura de la Guía para
diversificar se introduce el alcance considerado para cada uno de los sectores.
Material Ferroviario
La caracterización tecnológica del sector ferroviario se centra en los procesos productivos
utilizados en los sistemas y componentes del material rodante. No pertenece al alcance la
parte de infraestructura viaria incluida señalización fija, raíles, traviesas, fijaciones, etc.
En la asociación productos/procesos no se ha llegado al nivel de desagregación de las
piezas que pueden intervenir en cada subsistema puesto que, como en la cadena de valor
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de automoción, el nivel de suministro requerido en estos momentos suele ser el de módulo o
subconjunto.
Energías Renovables
Debido a la heterogeneidad que caracteriza este sector, se ha procedido a dividir dicho
sector en subsectores atendiendo a la tecnología de generación de energía empleada en
cada caso. Para seleccionar dichas tecnologías, se ha empleado como documento de apoyo
el RD 661/2007 que regula la actividad de producción de energía eléctrica en régimen
especial.
En dicho documento, se identifican las siguientes tecnologías, como tecnologías de
producción de energía en régimen especial:
• Energía Solar Térmica
• Energía Solar Fotovoltaica
• Energía Eólica
• Energía de la Biomasa
• Energía Geotérmica
• Energía Hidroeléctrica
De dicha selección inicial, se han considerado las energías renovables más representativas
para el conjunto del sector, y más atractivas para las empresas de la industria auxiliar de
automoción de la Comunidad de Aragón a la hora de diversificar.
• Energía Eólica
• Energía Solar Térmica
• Energía Solar Fotovoltaica
• Energía de la Biomasa
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Envase y embalaje de metal y plástico
Dentro del sector de envase y embalaje existen múltiples aplicaciones y materiales
diferentes en función de los requerimientos derivados del producto a proteger así como de
los posibles riesgos derivados de su almacenamiento y distribución principalmente.
Con el fin de poder diversificar los mercados hacia los que tradicionalmente se han estado
enfocando los proveedores de la industria de la automoción, se ha considerado dentro de
los diferentes materiales de envase y embalaje, los que mayores posibilidades de
asimilación presentan a día de hoy para estas empresas y sus medios de producción,
identificando los siguientes subsectores:
• Obtención y transformación de las espumas plásticas.
• Envases y embalajes de material plástico.
• Envases y embalajes metálicos.
Así, se ha considerado, por la importancia y relevancia de los productos destinados a la
protección y amortiguamiento, presentar las espumas plásticas como un capítulo al mismo
nivel que el subsector de envase y embalaje plástico y de metal.
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2.2. Metodología de trabajo
La Guía para Diversificar muestra los principales aspectos que las empresas de la industria
auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón deben tener presentes en el proceso de
diversificación, y concretamente en los sectores identificados en la primera etapa del Plan
de Diversificación: Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal
y plástico.
Por ello, esta Guía se presenta como un documento de apoyo y consulta de manera que las
empresas que lo deseen puedan intentar el difícil proceso de la diversificación con las
máximas garantías de éxito.
A continuación se muestra el esquema que sigue la Guía para Diversificar:
Figura 3: Esquema de la metodología de trabajo
Los resultados desarrollados en las fases de esta segunda etapa del Plan de Diversificación,
se plasman en el siguiente punto de la Guía:
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Recoge los siguientes puntos:
- Capacidades y Competencias para diversificar: identificación y análisis de las
capacidades y competencias de las empresas a la hora de iniciar un proceso de
diversificación.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificarAnálisis de la empresa
Análisis del sector
Identificación de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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- Aspectos clave tecnológicos para diversificar: que cruce las capacidades
tecnológicas de la empresa con las oportunidades detectadas en los sectores
estudiados en la primera fase. Además de los aspectos clave tecnológicos se
definirán los principales motivos que pueden influir en el proceso de diversificación.
El resultado se plasma en los siguientes puntos:
A continuación se detalla la metodología utilizada en la herramienta “Matriz empresa/sector”,
matriz que muestra las posibilidades de diversificación hacia los sectores de Material
Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje metálico y plástico.
La metodología pretende ser una ayuda orientativa para la empresa que desea abordar las
fases exploratorias del proceso de diversificación.
El objetivo de la matriz Empresa - Sector es identificar la concordancia entre el estado
tecnológico actual de la empresa y el requerido por los sectores analizados para abordar el
proceso de diversificación.
Esta concordancia, se clasifica en diferentes factores tecnológicos:
- Capacidades productivas.
- Producción.
Análisis de la empresa
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Aspectos Clave
- Definición de los motivos que pueden influir en la diversificación de
las empresas.
Perfil de la empresa
- Definición del perfil de la empresa, es decir principales recursos de
los que dispone una empresa para abordar el proceso de
diversificación.
- Definición del perfil tecnológico a partir de la herramienta “Matriz
empresa/sector” que establece la relación entre el proceso de
producción de una empresa y los sectores de Material Ferroviario,
Energía Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico.
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- Materiales / Materias Primas.
- Recursos Humanos.
- Normativa/legislación de aplicación.
- Patentes existentes.
En el informe de la primera etapa del Plan de Diversificación se definieron para cada
agrupación de familias, los diferentes factores tecnológicos en función de la aplicación del
mismo en cada producto considerado.
No obstante, un análisis global que tuviera en cuenta todos los factores para cada uno de
los sectores representaría un diagnóstico individualizado y específico para cada producto y
proceso productivo de una empresa en cada uno de los sectores, fuera del alcance de este
trabajo.
Por ello, para desarrollar la matriz Empresa – Sector se opta por la capacidad productiva
como un factor representativo y característico para identificar qué productos destino se
asimilan en mayor medida con los procesos productivos de la empresa a la hora de iniciar
un proceso de diversificación.
A partir de estas consideraciones, a continuación se detalla el fundamento metodológico de
la “Matriz Empresa – Sector”.
Figura 4: Ejemplo de la relación entre sectores, productos y procesos de fabricación elaborados para la obtención de la matriz
Empresa – Sector.
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La lista de procesos de fabricación contempla la mayor parte de los procesos de fabricación
de los sectores origen (industria auxiliar de automoción).
Las matrices, además, se complementan por una ponderación de los procesos intervinientes
en un producto dado. Así, los procesos clave - que son aquéllos que son fundamentales en
la fabricación del producto considerado- se han ponderado con un 5, mientras que los
auxiliares - el resto de procesos que intervienen - con un 1. Un mismo producto puede tener
varios procesos productivos clave.
En la siguiente figura se observa la misma región de la matriz anteriormente mostrada, pero
ya convenientemente ponderada.
Figura 5: Ejemplo de la tabla 1: sectores destino y procesos de fabricación ponderada.
A la hora de utilizar la herramienta, la empresa usuaria debe identificar y seleccionar los
procesos de fabricación de los que dispone en la actualidad.
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Figura 6: Vista de la herramienta Matriz Empresa – Sector, correspondiente a la introducción de datos de la empresa.
Una vez introducidos los datos por el usuario, la herramienta los interpreta como una valoración que oscila entre 1 y 0.
Figura 7: Ejemplo de la tabla 2: procesos de fabricación de la empresa ponderados.
La combinación de las dos ponderaciones establecidas; tabla 1: sectores destino y procesos
de fabricación ponderada y tabla 2: procesos de fabricación de la empresa ponderados, da
como resultado una nueva valoración para cada producto destino.
Finalmente, para obtener un único valor para cada producto destino se suman los resultados
de la combinación de las tablas 1 y 2, según el esquema indicado abajo.
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Figura 8: Ejemplo del cálculo de la puntuación de cada producto destino.
De esta manera el conjunto de productos de los tres sectores destino queda caracterizado
por su puntuación, y los resultados se mostrarán en la herramienta matriz “Empresa –
Producto – Sector destino” siguiendo los siguientes criterios de evaluación:
a. Aquellos productos que obtienen una puntuación inferior a 1 no se consideran
adecuados como productos destino, ya que dicha puntuación representa que como mucho
uno de los procesos principales de la empresa es un proceso auxiliar de los productos
considerados.
b. Los que tengan una puntuación de 1 se consideran como productos a estudiar, ya
que, aunque la empresa no domina ninguno de los procesos clave de los sectores destino,
si se producen concordancias remarcables en los procesos auxiliares.
c. Puntuaciones iguales o superiores a 5 implican en general el dominio de procesos
clave, por lo que los productos con estas valoraciones se califican de concordantes con las
capacidades de las empresas.
Estos criterios se plasman en la matriz “Empresa – Producto – Sector destino” con el
siguiente código de colores, teniendo en cuente que sólo se muestran los productos destino
con una puntuación igual o mayor de 1.
- Sin relleno: puntuación entre 1 y 5.
- Verde: Puntuación igual o mayor de 5.
Cada producto
destino queda
caracterizado por
un único valor
que corresponde
a la suma del
resultado de la
combinación de
Guía para la Diversificación
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Adicionalmente a esta información se desarrollan los siguientes puntos que completan la
Guía para Diversificar.
ANÁLISIS DE LOS SECTORES HACIA LOS QUE DIVERSIFICAR
En este punto se aporta la metodología utilizada en la primera etapa para analizar los
posibles sectores hacia los que diversificar.
De esta forma se proporciona la metodología para posteriores análisis de otros sectores y se
plasman los principales resultados de los factores competitivos (rivalidad competitiva,
barreras de entrada al nuevo sector, negociación con los proveedores y clientes, etc.), y
nuevos factores clave de éxito de los sectores caracterizados en la primera etapa del Plan
de Diversificación.
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA DIVERSIFICAR
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis del sector
Identificación de sectores
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
- Definición de la metodología utilizada para el análisis de los
posibles sectores hacia los que diversificar.
- Perfil de los sectores de identificados en la primera etapa del Plan
de Diversificación:
o Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico
- Finalmente se definen las diferentes opciones de crecimiento
empresarial, así como de las estrategias de diversificación.
- Opciones de diversificación:
o Penetración en el mercado, Desarrollo de mercado,
Desarrollo de producto y Diversificación.
- Estrategias de diversificación:
o Integración, Diversificación horizontal, Diversificación
concéntrica, Diversificación conglomerada y Resultado
de la adquisición, participación, asociación o control de
empresas.
Guía
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3. GUÍA PARA LA DIVERSIFICACIÓN
Guía para diversificar
Segunda Etapa - Plan de Diversificación
Guía para la Diversificación
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3. Guía para la diversificación
La Guía para la diversificación es un instrumento de apoyo y consulta para cualquier
empresa del sector de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón en el
proceso de diversificación. Esta guía recoge, de forma general y en base a propuestas
teóricas, recomendaciones y sugerencias para abordar dicho proceso, sin analizar empresas
de forma individualizada. Por ello los resultados que cada lector extraiga de esta guía están
sujetos a interpretaciones y a las necesidades y situación de cada empresa.
La Guía para la Diversificación sigue el siguiente esquema:
Figura 9: Guía para la Diversificación
El primer paso de la Guía para Diversificar es un estudio previo sobre el posible sector o
sectores hacia los que diversificar. Para realizar este estudio se proponen y definen
diferentes análisis con el objeto de establecer los sectores a partir de factores competitivos,
e indicadores de atractivo-riesgo.
Material FerroviarioEnergías RenovablesEnvase y Embalaje de metal y plástico
GUÍA PARA LA DIVERSIFCACIÓN
Análisis de los sectores hacia los
que diversificarAnálisis de la empresa
Análisis del sector
Identificación de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
Identificación de los sectores y análisis del sector realizada en la primera etapa del Plan de Diversificación.
Guía para la Diversificación
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Por tanto, en este punto se propone la metodología para llevar a cabo estos análisis
teniendo en cuenta el perfil de las empresas de la industria auxiliar de automoción. Dichos
análisis permitirán identificar información de los sectores tales como factores competitivos
(rivalidad competitiva, barreras de entrada al nuevo sector, negociación con los proveedores
y clientes, etc.), y factores clave de éxito de los sectores.
En segundo lugar se analizan los recursos de la empresa. Para abordar las competencias
tecnológicas de las empresas, se facilita una herramienta “Matriz Empresa/Sector” que
relaciona tecnológicamente los procesos de la empresa con la matriz/producto proceso de
los sectores de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y
plástico caracterizados en la primera etapa.
Dicha herramienta permite a cada empresa, a partir de la introducción de los datos a alto
nivel de los procesos productivos de su empresa, obtener la relación con los procesos
productivos y productos de los sectores caracterizados en la primera fase. Dando por tanto
de forma orientativa el sector con requerimientos similares a los recursos de la empresa.
Para el resto de recursos de la empresa, se definen sus principales competencias
(estructura organizativa, actividades de ventas, sistemas de gestión y diseño, normativa,
etc.) que participan en el proceso de diversificación, y que deben ser gestionadas por la
empresa para identificar sinergias. Asimismo se definen los principales aspectos limitantes e
impulsores en un proceso de diversificación.
Finalmente y para concluir las recomendaciones propuestas en la Guía, y desde una
perspectiva teórica, se definen las opciones y tipos de diversificación.
De forma previa al desarrollo de la guía es necesario precisar las siguientes
consideraciones:
• La información que se recoge en los puntos de “Análisis de los sectores hacia los que
diversificar” y “Selección de la estrategia para diversificar” muestran diferentes
definiciones y métodos de análisis que pretenden ser aclaratorios en la descripción y
metodología de estudios sectoriales, definiciones de diversificación y estrategias para
diversificar, no siendo la única explicación para estos conceptos.
Esta información es el resultado de un análisis teórico y generalizado del cual se han
extraído las conclusiones que se plasman en el documento. El desarrollo de este análisis
se enmarca en el contexto del presente documento, por tanto los resultados que se
muestran están sujetos a las condiciones en el momento de realizar el trabajo. Por ello
Guía para la Diversificación
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se entiende que el contenido que se muestra está sujeto a interpretación en función de la
realidad de cada caso a considerar.
• En el punto relativo a “Análisis de la empresa” se muestra de manera general los
principales aspectos a tener en cuenta en el proceso de diversificación. Las capacidades
y competencias que se definen, así como los aspectos limitantes e impulsores en los
procesos de diversificación, tienen un carácter general y orientativo, por tanto la
interpretación de los mismos queda sujeta a las necesidades y características de cada
empresa en particular.
• Dentro de este punto se analiza a alto nivel la relación entre los procesos productivos de
una empresa y los procesos/productos de los sectores de Material Ferroviario, Energías
Renovables, Envase y Embalaje de metal y plástico. El hecho de no analizar en detalle
los procesos y productos de cada una de las empresas, no permite concluir que los
resultados obtenidos en la “Matriz Empresa/Sector” sean vinculantes, sino que muestran
de manera orientativa la relación entre la actividad de una empresa y la de los sectores
analizados.
• En este sentido es importante destacar que los resultados que proporciona la “Matriz
Empresa/Sector” son orientativos, y no pretenden ser determinantes ni vinculantes a la
hora de iniciar un proceso de diversificación. Por ello, cada empresa debe analizar sus
recursos, tomando como referencia la guía orientativa y de apoyo que se plasma en el
presente trabajo, pero que requiere adicionalmente de un análisis en detalle de cada
empresa.
• Por todo ello, los resultados que se obtengan tras la aplicación de la Guía para la
diversificación están sujetos a la interpretación y circunstancias particulares de cada
empresa, siendo ésta la que tiene la responsabilidad y decisión última a la hora de iniciar
un proceso de diversificación, y en concreto hacia los sectores de Material Ferroviario,
Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico recogidos en el presente
trabajo.
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3.1. Análisis de los sectores hacia los que diversificar
El proceso de diversificación implica el acceso a nuevos productos y sectores, en mayor o
menor medida según la estrategia de diversificación utilizada, que suponen para la empresa
operar en entornos nuevos.
Por lo tanto, la diversificación implica la adquisición de nuevos conocimientos tecnológicos,
nuevos factores competitivos (rivalidad competitiva, barreras de entrada al nuevo sector,
negociación con los proveedores y clientes, etc.), y nuevos factores clave de éxito.
Este hecho conlleva necesariamente un estudio previo sobre el posible sector o sectores
hacia los que diversificar. Para llevar a cabo dicho estudio, se propone realizar los siguientes
análisis:
1. Análisis a través de las cinco fuerzas de Porter
Para obtener el grado de atractivo del sector se analizan en detalle las cinco fuerzas de
Porter mediante las siguientes cuestiones que se ilustran con los ejemplos que se indican a
continuación:
Figura 10: Diagrama de las cinco fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos entrantes
AltosBajosCostes de cambio
AltaBaja
Especialización de la actividad o dificultad de subcontratación
ImportaNo importa
Efecto de la experiencia
AltaNo existeRelaciones institucionales
AltaBajaSinergias entre organizaciones
RestringidoAmplioAcceso a nueva tecnología
AltasBajasNecesidades de capital
MuchaPocaCalidad del servicio
GrandesPequeñasEconomías de escala
AltaMediaNeutralMediaAltaAMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESATRACCIÓNREPULSIÓN
La facilidad o dificultad que se
incorporen en el sector nuevos
competidores que traten de entrar
a competir, a pesar de las
barreras de entrada existentes.
COMPETIDORESCOMPETIDORESDEL SECTORDEL SECTOR
Amenaza de sustitutivos
Amenaza de entrantes
Poder denegociaciónde proveedores
Poder denegociación de los clientes
NUEVOSENTRANTES
NUEVOSENTRANTES
PROVEEDORESPROVEEDORES
CLIENTESCLIENTES
PRODUCTOS SUSTITUTIVOSPRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
COMPETIDORESCOMPETIDORESDEL SECTORDEL SECTOR
Amenaza de sustitutivos
Amenaza de entrantes
Poder denegociaciónde proveedores
Poder denegociación de los clientes
NUEVOSENTRANTES
NUEVOSENTRANTES
PROVEEDORESPROVEEDORES
CLIENTESCLIENTES
PRODUCTOS SUSTITUTIVOSPRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Ejemplo
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Disponibilidad de sustitutivos
Poder de negociación de los clientes
Poder de negociación de los proveedores
AltaBajaFidelidad del cliente
PocosMuchosEstandarización de producto
AltosBajosCostes de cambio para el cliente
BajaAltaAmenaza de integración hacia atrás del cliente
BajaAltaContribución del cliente a la calidad de los servicios del sector
GrandePequeñaImportancia del sector para el cliente
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
MuchosPocosNº de clientes importantes
AltaBajaRentabilidad del cliente
AltaMediaNeutralMediaAltaATRACCIÓNREPULSIÓN
AltaBajaDisponibilidad de sustitutos para productos de proveedores
BajosAltosCostos de sustituir clientes
BajaAltaAmenaza de integración por delante del proveedor
BajaAltaContribución del proveedor a la calidad de los servicios del sector
PODER DE LOS PROVEEDORES
GrandePequeñaImportancia del sector para el grupo de proveedores
MuchosPocosNº de proveedores importantes
PequeñaGrandeContribución del proveedor a los costes totales del sector
AltaMediaNeutralMediaAltaATRACCIÓNREPULSIÓN
La facilidad o dificultad de
sustituir un producto o servicio,
especialmente cuando éste es
más barato.
AltosBajosCostes de cambio para clientes
BajaAltaRentabilidad y agresividad del sustituto
BajaAltaRelación valor - precio
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
BajaAltaDisponibilidad de productos / servicios sustitutivos
AltaMediaNeutralMediaAltaATRACCIÓNREPULSIÓN
Cuán fuerte es la posición de los
compradores. ¿ Pueden
asociarse para pedir juntos
grandes volúmenes?.
Cuán fuerte es la posición de los
proveedores. ¿ Existen muchos
proveedores potenciales o
solamente hay pocos
proveedores potenciales, o es un
monopolio?.
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Rivalidad entre empresas existentes
Finalmente se obtiene un resultado del grado de atractivo del sector
A continuación se muestra cómo se interpretan los resultados obtenidos en el análisis de las
cinco fuerzas de Porter:
BajaAltaFuerza de la marca
PequeñoGrandeTamaño de los competidores
ReducidaAmpliaDiversidad de los competidores
AltoNuloCrecimiento del sector
BajosAltosCostes fijos / existencias
EspecializadoEstándarGrado de diferenciación del producto
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
DébilesFuertesPosiciones estratégicas en el sector
BajoAltoNúmero de competidores
BajosAltosObstáculos a la salida
ContinuosGrandeIncrementos de la capacidad
AltaMediaNeutralMediaAltaATRACCIÓNREPULSIÓN
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre competidores
Poder de los proveedores
Poder de los clientes
Riesgo productos sustitutivos
REPULSIÓN ATRACCIÓN
Alto
Alto
Alto
Alto
Baja
Baja
Bajo
Bajo
Alto Bajo
¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.
Amenaza
NUEVOS ENTRANTES
El atractivo de un sector depende de la facilidad de franquear las
barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción de
mercado.
Ejemplo
Ejemplo
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Un sector determinado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido. La
situación se complica aún más si las materias que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y del alto
costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
Poder de negociación
de proveedores
PROVEEDORES
Poder de
negociación de los
clientes
CLIENTES Un sector no será atractivo cuando los clientes estén muy bien
organizados, el producto tenga varios o muchos sustitutos, no sea
muy diferenciado o sea de bajo costo para el cliente, porque permite
que pueda encontrar productos sustitutivos por igual o menor costo.
Conforme mayor sea la organización de los compradores, mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una
disminución de los márgenes. La situación se hace más crítica si a
las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
COMPETIDORES DEL SECTOR
Para una empresa será más difícil competir en un sector donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y
los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.
Rivalidad entre los
competidores
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Un sector no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Amenaza de sustitutivos
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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2. Análisis atractivo -riesgo
Los factores de atractivo – riesgo, están basados parcialmente en el análisis de Porter y
complementados con otros factores relevantes considerados para las empresas de la
industria auxiliar de automoción.
En este sentido es importante destacar que los factores de atractivo – riesgo y su posterior
ponderación corresponden a la situación del sector en el momento del análisis, de manera
que éstos pueden variar dependiendo del momento en el que se realice el análisis.
Los indicadores atractivo-riesgo que se recogen en la siguiente metodología corresponden
al momento en el que se realizó la primera etapa del Plan de Diversificación.
ATRACTIVO - Expectativas de crecimiento del sector
- Rentabilidad del sector
- Potencial de crecimiento de la empresa en el sector, motivado por laescasa madurez del sector
- Capacidad de acceso y adaptación al sector por parte de las empresasde la industria auxiliar de automoción
- Existencia de un amplio abanico de actividades/productos en el sector
- Posibilidad de las empresas de la industria auxiliar de automoción dediferenciarse respecto a las empresas existentes en el sector
- Facilidad de adaptación a las tecnologías existentes / empleadas en elsector
- Impulso al sector
RIESGO - Valoración de la experiencia por parte del sector
- Elevado poder de negociación del cliente
- Factores de presión externos (Patentes, Homologaciones, Regulaciónnormativa, etc.)
- Necesidades de capital
- Necesidad de la ubicación de los proveedores próxima al cliente
- Rivalidad de la competencia
- Integración entre cliente/proveedor con fuertes vínculos y contratos delarga duración
- Elevado poder de los proveedores
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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A continuación se detallan los factores de atractivo riesgo identificados:
1- Expectativas de crecimiento del sector.
El grado de atractivo aumenta en la medida que aumentan las
expectativas de crecimiento de un sector.
Detalle de los factores ATRACTIVO
3- Potencial de crecimiento de la empresa en el sector, motivado por la escasa madurez del sector.
2- Rentabilidad del sector.
Los sectores que todavía no son maduros, es decir, los
sectores con una menor trayectoria y de reciente creación
presentan más posibilidades para los nuevos entrantes en
este sector que si se trata de sectores maduros. Este hecho se
refleja principalmente en la falta de tejido de empresas
auxiliares, mayor número de nichos dentro del sector por
explorar y posibilidad de alcanzar una mayor cuota de
mercado.
El grado de atractivo aumenta en la medida que aumenta la
rentabilidad del sector.
4- Capacidad de acceso y adaptación al sector por parte de las empresas de la industria auxiliar de automoción.
Serán más atractivos aquellos sectores que trabajen con las
misma metodología de trabajo que las empresas de la
industria auxiliar de automoción en lo que respecta a la
tecnología, condiciones laborales, perfil de los trabajadores,
forma de relacionarse con los clientes, exigencias en los
tiempos de entrega, etc.
Un sector será más atractivo cuanto más amplio sea el
abanico de actividades/productos, o dicho de otra forma,
subsectores hacia los que las empresas de la industria auxiliar
de automoción puedan diversificar.
5- Existencia de un amplio abanico de actividades/productos en el sector.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Detalle de los factores ATRACTIVO (continuación)
6- Posibilidad de las empresas de la industria auxiliar de automoción de diferenciarse respecto a las empresas existentes en el sector.
Un sector será más atractivo si las empresas de la industria
auxiliar de automoción pueden aportar más conocimientos y
valor añadido que las empresas existentes en el sector, de
forma que puedan diferenciarse del resto de sus
competidores.
7- Facilidad de adaptación de las tecnologías existentes / empleadas en el sector.
Un sector será más atractivo cuando las exigencias
tecnológicas y de conocimientos del sector sean fácilmente
asimilables por las empresas de las industrias auxiliar de
automoción.
8- Impulso al sector. El atractivo es mayor en la medida que el sector encuentraapoyo por parte de instituciones públicas y privadas.
1- Valoración de la experiencia.
El riesgo que empresas de la industria auxiliar de automoción
diversifiquen hacia un determinado sector depende de la
importancia que éste conceda a la experiencia de un
proveedor en el sector. El riesgo será mayor si el sector da
prioridad a empresas con experiencia frente a las que no la
tienen.
Detalle de los factores RIESGO
2- Elevado poder de negociación del cliente.
Un factor de riesgo se da cuando los clientes tienen un alto
poder de negociación, ya que los proveedores se enfrentarán
a las exigencias de éste sin posibilidad de negociación de las
mismas.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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3- Factores de presión externa.
Un sector con factores de presión externos implica una fuerte
dependencia de la regulación normativa, y la adquisición de
patentes y homologaciones para el desarrollo de los
procesos/productos.
Detalle de los factores RIESGO (continuación)
4- Necesidades de capital.
Si la necesidad de capital de las empresas de la industria
auxiliar de automoción para diversificar hacia un sector es
importante, un factor de riesgo para éstas es la dificultad para
afrontarlo.
5- Necesidad de la ubicación próxima de los proveedores al cliente.
Se considera un factor de riesgo diversificar hacia un sector
que necesite ubicar a sus proveedores en los proximidades
del cliente.
6- Rivalidad de la competencia.
El riesgo que se asume es mayor a medida que aumenta la
rivalidad entre la competencia del sector.
7- Integración entre cliente/proveedor.
Mayor será el riesgo cuanto más maduras sean las relaciones
entre los proveedores existentes y los clientes (elevada
fidelidad) y los contratos sean de largo duración. Esto hace
que las barreras de entrada de un sector sean más fuertes, y
por tanto presenta mayor riesgo el acceso a los mismos.
8- Elevado poder de los proveedores
El riesgo es mayor en la medida en la que los proveedorestienen mayor capacidad para imponer sus condiciones.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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La ponderación de los factores de atractivo- riesgo permite obtener un diagrama, como el
ejemplo que a continuación se muestra, con las zonas de atractivo riesgo en las que se
ubica cada sector. Estas zonas se dividen en:
Estos análisis forman la base del estudio de sector o sectores hacia los que diversificar,
permitiendo priorizan los sectores y analizar el grado de atractivo del mismo.
En el ámbito del Plan de Diversificación, este estudio permitió concluir los posibles sectores
hacia los que diversificar como el sector de de Material Ferroviario, Energía Renovable,
Envase y Embalaje de metal y plástico.
Para completar dicho estudio, se caracterizaron los tres sectores identificados con la
siguiente información:
Caracterización Económica: número de empresas, número de empleados, facturación,
inversión en inmovilizado, balanza comercial y rentabilidad.
Caracterización Tecnológica: breve descripción de los principales aspectos tecnológicos,
definición de los procesos y factores Tecnológicos Relevantes.
Escenario 1
Escenario 4
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 5
Riesgo
Atr
activ
o
Escenario 1
Escenario 4
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 5
Riesgo
Atr
activ
o
Sector 1
Sector 2
Sector 3
Sector 4
Sector 5
Ejemplo ilustrativo
+
+--
+
+--
Zona a descartar por elevado riesgo y escaso atractivo
Zona a seleccionar por escaso riesgo y elevado atractivo
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Estructura del Sector: fuerzas competitivas, barreras de entrada/salida, factores clave de
éxito y perspectivas y tendencias
El contenido completo viene recogido en el documento realizado en la primera etapa del
Plan de Diversificación.
Un vez identificados y analizados los posibles sectores hacia los que diversificar, el proceso
de diversificación debe ser emprendido a través de las capacidades, competencias y
habilidades de la empresa para gestionar sus recursos, proceso que en ocasiones implicará
cambios en su estructura organizativa, actividades de ventas, sistemas de gestión y diseño,
normativa, etc.
Así, para afrontar el proceso de diversificación con éxito es imprescindible utilizar las
sinergias entre el ámbito de actuación actual y el entorno futuro.
En los siguientes puntos se analizan los principales recursos de las empresas en el proceso
de diversificación, así como los principales aspectos limitantes e impulsores que influyen en
dicho proceso.
Adicionalmente se definirán las competencias tecnológicas para diversificar hacia los
sectores de Material Ferroviario, Energía Renovable y Envase y Embalaje de metal y
plástico, resultados de la primera fase del Plan de Diversificación, de acuerdo a la
caracterización tecnológica realizada en la primera etapa del proyecto.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificar
Análisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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3.2. Análisis de la empresa
3.2.1. Perfil de la empresa
El grado de ruptura o relación con la situación anterior al proceso de diversificación permitirá
en menor o mayor medida hacer uso de habilidades y competencias para generar sinergias
con los recursos disponibles en la empresa.
En términos generales, la implantación de un proceso de diversificación, sea cual sea la
estrategia por la que se opte supone un importante cambio en la gestión de los recursos de
la empresa, que afectarán a los recursos actuales y de los cuales se tiene que aprovechar
las sinergias.
La empresa es un conjunto de recursos y capacidades que condicionan su poder de
mercado y posibilidades para diversificar, enmarcadas en un contexto determinado por la
estructura del sector en el que desarrolla su actividad. Las habilidades de cada una de las
empresas para gestionar sus recursos marcarán el proceso de diversificación.
Así, el conjunto de recursos de la empresa condicionará la elección de la estrategia de
diversificación, de manera que las empresas tienden a entrar en sectores que permitan
aprovechar al máximo sus capacidades y recursos.
En los siguientes puntos se muestran los principales recursos de las empresas en el
proceso de diversificación:
Ámbito de la actividad empresarial. La dependencia con respecto a los clientes,
vinculado principalmente a la concentración en un número reducido de clientes, reduce
significativamente la capacidad de decisión y condiciona en mayor medida el ritmo
operativo de las instalaciones, y como consecuencia la gestión de las oportunidades de
crecimiento.
Asimismo, el ámbito de actuación de la actividad empresarial: local, nacional o
internacional, es un factor adicional que condiciona el conocimiento y posibilidades de
apertura en los productos y mercados.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificarAnálisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Cooperación empresarial: las actividades de difusión, colaboración, asistencias a ferias,
participación conjunta en proyectos aumentan los conocimientos y expertise en sectores
y productos diferentes a los actuales, que en ocasiones, impulsan la generación de
cooperaciones empresariales.
En este sentido, la presencia internacional facilita el conocimiento de nuevos mercados
con posibilidades de penetrar en sectores o productos. Adicionalmente, si ya se ha
optado por esta estrategia de crecimiento, aporta experiencia en la gestión de los
recursos humanos, técnicos, operativos, etc. que implica un proyecto de este tipo, y que
es posible replicar en un proceso de diversificación.
La función de investigación, desarrollo e innovación tecnológica, en el desarrollo/diseño
de productos/procesos. Estas actividades aportan una de las principales ventajas
competitivas frente a los competidores. La participación en proyectos con Institutos
Tecnológicos, Universidades u otros organismos dedicados a la estas actividades, así
como si disponen de un área y personas destinadas a tal fin son uno de los indicadores
principales del grado de implicación de la empresa.
Este recurso siempre aportará una ventaja competitiva para la empresa en cualquier
ámbito de actuación.
Tamaño corporativo: la tipología de empresas se puede dividir en los siguientes grupos:
Empresa multinacional asentada en la Comunidad de Aragón
Grupo industrial
Pyme
Gran empresa local
En un proceso de diversificación generalmente, el mayor tamaño de la empresa
proporciona mayor poder de mercado para tratar con los proveedores y clientes, así
como el acceso a recursos. No obstante las grandes corporaciones en ocasiones se
encuentran con una toma de decisiones lenta y burocrática que ralentiza el proceso.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificarAnálisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Por otro lado, las empresas de menor tamaño encuentran más dificultades de acceso a
financiación, no obstante es importante destacar que en la actualidad existe una amplia
oferta autonómica, estatal, e internacional para el apoyo a la PYME en sus proyectos e
iniciativas empresariales.
Diversidad de producto inicial. La diversidad de producto inicial aporta versatilidad,
dominio de las capacidades y competencias que permiten incrementar el grado de
diversificación productiva que caracteriza a una empresa.
Capital Humano y Recursos tecnológicos. El Capital Humano es un recurso difícil de
medir y valorar, no obstante es uno de los principales recursos en la gestión del cambio
que implica el proceso de diversificación en aspectos como la capacidad de adaptación,
la experiencia, el conocimiento, etc.
En esta misma línea se enmarcan los recursos tecnológicos de las empresas tales
como los sistemas de gestión integral de las operaciones de la empresa, know-how,
patentes, normativa y certificaciones etc. que facilitan cualquier proceso de cambio en la
empresa.
Actividades de venta. Si una empresa realiza una función comercial proactiva, y
participan activamente en el contacto y búsqueda de clientes será más fácil el acceso a
otros mercados que si su estrategia es reactiva o si sus principales clientes son
empresas del Grupo Empresarial al que pertenece.
Capacidad de las instalaciones: las dimensiones y capacidad de expansión de la
empresa ante necesidades debido a los nuevos procesos productivos.
Recursos financieros. El acceso a la financiación es uno de los principales aspectos
limitantes que se encuentran a la hora de diversificar, por ello, además de financiación
privada resulta interesante realizar un diagnóstico de los posibles fuentes de
financiación pública.
Análisis de los sectores hacia los
que diversificarAnálisis de la empresa
Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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3.2.2. Perfil tecnológico: Matriz Empresa/Sector
La herramienta “Matriz empresa/sector” muestra las posibilidades de diversificación hacia
los sectores de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y
plástico.
Esta matriz parte de la caracterización tecnológica de estos sectores realizada en la primera
etapa del Plan de Diversificación, con los datos que cada empresa introduce acerca de su
situación tecnológica actual, la matriz permite identificar la concordancia entre el estado
actual de cada empresa y el necesario para abordar un proceso de diversificación hacia
estos sectores.
Por tanto el resultado mostrado en la matriz Empresa / Sector destino permite de forma
orientativa identificar qué sectores de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y
Embalaje de metal y plástico, se asimilan en mayor medida con los procesos productivos de
la empresa.
En este sentido es importante destacar que los resultados que proporciona la matriz son
orientativos, y no pretenden ser determinantes ni vinculantes a la hora de iniciar un proceso
de diversificación. Por ello, cada empresa debe analizar sus recursos, tomando como
referencia la guía orientativa y de apoyo que se plasma en el presente trabajo, pero que
requiere adicionalmente de un análisis en detalle de cada empresa.
Por todo ello, los resultados que se obtengan tras la aplicación de la Guía para la
diversificación están sujetos a la interpretación y circunstancias particulares de cada
empresa, siendo ésta la que tiene la responsabilidad y decisión última a la hora de iniciar un
proceso de diversificación, y en concreto hacia los sectores de Material Ferroviario, Energías
Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico recogidos en el presente trabajo.
Análisis de los sectores hacia los
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Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
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Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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En los siguientes puntos se muestra una vista de las hojas a cumplimentar en la matriz
Empresa – Sector.
En primer lugar se presenta el contenido de la matriz Empresa – Producto – Sector destino,
tal y como se muestra a continuación:
Figura 11: Vista de la Matriz Empresa – Producto – Sector destino: página principal
Una vez el usuario entra en la herramienta, éste introduce los datos que a continuación se
detallan:
1. Datos generales: nombre y actividad de la empresa.
2. Selección de procesos de fabricación: en este punto se seleccionan en las pestaña de la
herramienta los procesos de fabricación de la empresa.
3. Generación de la Guía de sectores: una vez cumplimentados los datos anteriores la guía
genera los resultados de acuerdo a los datos introducidos.
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Selección de sectores
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Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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Figura 12: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de introducción de datos.
4. Finalmente se obtiene una página como el ejemplo que se muestra a continuación:
Figura 13: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de resultados.
Análisis de los sectores hacia los
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Estudio del sector
Selección de sectores
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Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
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Tipos de diversificación
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Los datos que se indican en la tabla corresponden a:
Sector: corresponde al sector de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y
Embalaje de metal y plástico caracterizados en la primera etapa.
Familia: hace referencia a la familia de producción de la empresa.
Producto: los productos que se muestran en el resultado son los productos destino de
cada uno de los sectores que se asimilan en mayor medida con los procesos de la
empresa.
A la hora de interpretar los resultados obtenidos se muestra con el siguiente código de
colores.
Teniendo en cuenta que aquellos productos que obtienen una puntuación inferior a 1 no se
consideran adecuados como productos destino, ya que dicha puntuación representa que
como mucho uno de los procesos principales de la empresa es un proceso auxiliar de los
productos considerados, teniendo en cuenta que sólo se muestran los productos destino con
una puntuación igual o mayor de 1:
Puntuación entre 1 y 5.
Los que tengan una puntuación entre 1 y 5 se consideran como
productos a estudiar, ya que, aunque la empresa no domina
ninguno de los procesos clave de los sectores destino, si se
producen concordancias remarcables en los procesos auxiliares
Análisis de los sectores hacia los
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Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
Aspectos Clave
Selección de la estrategia para
diversificar
Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
Puntuación entre 5 y 10.
Puntuaciones entre 5 y 10 implican en general el dominio de
procesos clave, por lo que los productos con estas valoraciones
se califican de concordantes con las capacidades de las empresas
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3.2.3. Aspectos clave
Los motivos que pueden influir en la diversificación de las empresas se pueden agrupar en
aspectos impulsores y aspectos limitantes, a los que será necesario sumar las capacidades
y competencias de las empresas para gestionar sus recursos a la hora de abordar un
proceso de diversificación.
Figura 14: Aspectos clave en la diversificación
En la balanza de aspectos impulsores y limitantes en el proceso de diversificación se verá
reforzada por las habilidades para buscar sinergias con los recursos de la empresa, esta
generación de sinergias reforzará la posición competitiva de la empresa.
No obstante, la búsqueda de sinergias es un proceso complejo marcado por las habilidades
para gestionar los recursos de la empresa, teniendo en cuenta además que no siempre
existen sinergias con los recursos actuales, o estos recursos no son fácilmente transferibles.
Ámbito de la actividad empresarial
Capacidad de las instalaciones
Ámbito de actuación de la actividad
La función de la I+D+i
Actividades de venta
Capital humano y Recursos
tecnológicos
Diversidad de producto inicial
Tamaño corporativo
Internacionalización
Falta de reconocimiento en el nuevo sector Falta de existencia de proveedores adecuados Trabas jurídicas/ burocráticas Falta de personal cualificado Coste del proceso de diversificación (adquisición de maquinas y equipos, terrenos, formación, ect.)
Aspectos Limitantes
Recursos de la empresa
Estrategia Procesos Diversificación
Capacidad productiva ociosa.Por imposición (marcado por la empresa matriz o grupo al que pertenece)Resultado de contactos/alianzas comerciales puntuales Minimización de riesgo (ocasionado por las dificultades sector actual)Seguimiento del cliente (es el cliente quien inicia el proceso de diversificación)
Aspectos ImpulsoresBúsqueda de sinergias
Análisis de los sectores hacia los
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Aspectos Clave
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Tipos de diversificación
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Además se pueden requerir nuevos recursos por lo que es necesario estudiar y analizar en
detalle el nuevo sector, siendo el desconocimiento o desconfianza del sector una de
principales motivos que limitan el proceso de diversificación.
Aspectos impulsores
A continuación se enumeran los principales aspectos impulsores en el proceso de
diversificación:
Capacidad productiva ociosa: infrautilización de los recursos de una empresa, que
tiene recursos ociosos de maquinaria y medios de producción por debajo de su
capacidad máxima de producción.
Oportunidades de inversión de excedentes financieros lo que puede conducir a
nuevas actividades productivas.
Estrategia atractiva para que los accionistas decidan invertir en una empresa
multiproducto más que diversificar su cartera de valores.
Por imposición: marcado por la empresa matriz o grupo al que pertenece.
Resultado de contactos/alianzas comerciales puntuales que permiten conocer
nuevos productos y mercados. En este sentido la actividad comercial y la
cooperación empresarial es uno de los principales recursos que facilitan este
resultado.
Minimización de riesgo:
o Ocasionado por las dificultades sector actual: el sector en el que se
opera actualmente ofrece escasa perspectivas de crecimiento.
o Reducción de riesgo global, ya que al diversificarse la empresa corre
menor riesgo, aunque alguna de las actividades fracase.
Seguimiento del cliente: es el cliente quien inicia el proceso de diversificación.
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Estudio del sector
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Aspectos limitantes
A continuación se enumeran los principales aspectos limitantes en el proceso de
diversificación:
Escasa disponibilidad de terreno industrial: dependiendo de los nuevos productos
del sector destino, en ocasiones es necesario la modificación de las cadenas del
proceso de producción, o la ampliación de las zonas de almacenaje de producto
terminado o de materia prima.
Falta de socio para alianza: en este punto es importante la cooperación
empresarial, y la gestión y presencia en foros u otros ámbitos que permitan
establecer alianzas y contactos.
Trabas jurídicas/ burocráticas: éstas se encuentran principalmente cuando la
diversificación implica una internacionalización de la empresa, y en productos
destino que requieren homologaciones. En ocasiones es recomendable disponer
de asesores en esta materia, existiendo para ello numeroso Organismo que
apoyan estas actuaciones.
Falta de personal cualificado: para alcanzar con éxito el proceso de diversificación
es necesario disponer de personal cualificado, responsable y con capacidad para
la gestión del cambio en todos los niveles profesionales de la empresa.
Coste del proceso de diversificación: adquisición de máquinas y equipos, terrenos,
formación, etc.
Desconfianza de los nuevos sectores: el desconocimiento de un nuevo sector,
producto o mercado siempre es un factor limitante a la hora de iniciar un proceso
de diversificación, y en general para cualquier estrategia de crecimiento
empresarial. Por ello, es imprescindible, además de conocer los recursos propios
de la empresa, ampliar los conocimientos del sector, mercado o producto destino.
Escasez de proveedores: este factor siempre es una barrera de entrada hacia
cualquier sector, ya que cuando existe escasez de proveedores, éstos adquieren
mayor poder en la cadena de valor del producto. Así, aunque hay que tener en
cuenta el resto de factores, se considera que un sector determinado no será
Análisis de los sectores hacia los
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Estudio del sector
Selección de sectores
Perfil de la empresa
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Tipos de diversificación
Opciones de diversificación
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atractivo cuando los proveedores estén muy organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido.
La situación se complica aún más si las materias que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y del alto costo. La situación será aún
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
Análisis de los sectores hacia los
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Estudio del sector
Selección de sectores
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Aspectos Clave
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3.3. Selección de la Estrategia de Diversificación
3.3.1. Opciones de diversificación
La Diversificación es una de las estrategias de crecimiento y desarrollo de una empresa. De
manera estricta la diversificación se podría definir como la entrada a un sector distinto al que
la empresa está operando. No obstante existen matices sobre esta definición, ya que la
tipología de diversificación no sólo depende del sector sino también del producto.
Uno de los modelos más conocidos y extendidos para definir las estrategias básicas de
crecimiento es la matriz de Ansoff. En su modelo, plasmado en la matriz que se muestra en
la siguiente figura, identifica combinaciones producto/mercado que sirven para identificar
oportunidades sobre las que la empresa puede basar su crecimiento.
Figura 15: Matriz de Ansoff
Esta matriz describe las opciones estratégicas, dividiéndolas en los siguientes cuatro
grupos:
Penetración en el mercado
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Por lo
tanto se trata de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado.
El incremento del ingreso se puede lograr con cuestiones de imagen o promociones.
Para ello, Ansoff propone aumentar el consumo a base de incrementar el volumen de
ventas, tanto en los clientes actuales como con la captación de clientes nuevos, por medio
de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración en el mercado conlleva:
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
Actuales
Actuales
PRODUCTO
MER
CAD
OS Nuevos
Nuevos
Penetración en el mercado
Desarrollo del mercado
Diversificación
Desarrollo del producto
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Un ejemplo sería incrementar el gasto en publicidad para aumentar la venta de un producto
que ya está posicionado satisfactoriamente en el mercado.
Desarrollo de mercado
Se persigue introducir los productos actuales en nuevos mercados. Los nuevos mercados
pueden ser geográficos o funcionales, es decir, mercados geográficamente adicionales o
adaptar los productos actuales para nuevas funciones o nuevos segmentos dentro del
mercado en el que actualmente se opera.
De esta forma se aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o
nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos a los actuales.
El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable.
Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros mercados.
Un ejemplo sería el caso entre las grandes marcas de refrescos que invierten cantidades de
dinero considerables para competir con otras marcas que ya están posicionadas en
determinados mercados, y ganar así participación en los mismos.
Desarrollo de producto
Se persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, las características de
estos nuevos productos pueden o no estar relacionados con los anteriores, y principalmente
surgen de la investigación, desarrollo e innovación tecnológica sobre el producto actual en
materia de calidad, modelos, tamaños, etc. Por ello, en general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.
Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo
constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos
encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los
sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños
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Diversificación
La estrategia de diversificación consiste en la ruptura de la situación actual hacia mercados
y productos nuevos a los ya existentes. Estas nuevas actividades conllevan que la empresa
opere en entornos competitivos nuevos.
3.3.2. Tipos de diversificación
Siguiendo con las definiciones propuestas por Ansoff, éste establece una tipología de
diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los
tradicionales, y la relación de los mercados, distinguiendo cuatro estrategias de
diversificación que se resumen en el siguiente diagrama:
Figura 16: Tipología de diversificación (Elaboración propia basada en la Matriz de Ansoff)
1. Integración: la empresa se convierte en su propio proveedor, distribuidor o cliente
emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado, o incluso
adquiriendo la competencia. A la vez, es posible distinguir dos tipos de integración, vertical y
horizontal.
Esta opción mantiene a la empresa en el mismo sector y sólo permite una variación limitada
se su producto, este hecho implica mayor seguridad al mantenerse en un entorno de
actuación conocido, aportando como ventaja el aumento de las barreras de entrada frente a
Integración –proveedor/cliente
MERCADO
Mismo mercado
NUEVO PRODUCTOProducto tecnológicamente
relacionadoProducto tecnológicamente
NO relacionado
Nuevo mercado
INTEGRACIÓN
Mercado similar
HORIZONTAL
CONGLOMERADA
CONCÉNTRICA
CONCÉNTRICA
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competidores, pero al mismo tiempo se aumenta la dependencia al mismo y se reduce por lo
tanto el margen de maniobra ante dificultades en el sector, aumento de las barreras de
salida.
Integración vertical
Integración vertical “hacia atrás”: se entiende cuando la empresa integra actividades
de los proveedores.
Esta estrategia se utiliza principalmente en las siguientes situaciones:
o Escasez de proveedores frente a un elevado número de competidores. Este
hecho permite aumentar el control del mercado en el que se opera.
o Los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no
satisfacen las necesidades de la empresa. Y por tanto se quiere tener mayor
control sobre ellos.
o La actividad del proveedor resulta interesante no sólo para aumentar el control
de los requerimientos y precio, sino como nuevo negocio para la empresa.
Asumiendo que ésta dispone de los recursos para esta nueva actividad.
Por ejemplo una marca de comida rápida (hamburguesas) compra un rancho de ganado.
Integración vertical “hacia delante”: si la empresa emprende actividades antes
desarrolladas por los clientes, entendidos como distribuidores o siguiente eslabón en
la cadena de valor del producto.
Esta estrategia se utiliza principalmente en las siguientes situaciones:
o Escasez de clientes, hecho permite aumentar el control del mercado en el que se
opera.
o Control de la planificación de la producción y posibilidad de mejorar los precios
frente a los competidores.
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o Los clientes actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen
las necesidades de la empresa. Y por tanto se quiere tener mayor control sobre
ellos.
Por ejemplo: la compra de embotelladoras por parte de las grandes compañías de
refrescos.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar
franquicias.
Integración horizontal
Busca adquirir o controlar a los competidores. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de
los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias.
Ejemplo: un fabricante de juguetes para niños compra a su principal rival para superar a un
tercer fabricante y posicionarse como el principal fabricante de juguetes.
Diversificación horizontal: la compañía adquiere o desarrolla productos nuevos, que no
tienen relación tecnológica con la línea de productos existentes, para su grupo actual de
clientes.
Al encontrarse en el mismo sector, las principales ventajas se encuentran en no tener que
enfrentarse a las barreras de entrada que tendrían que superar al operar en un nuevo
sector, y en al aprovechamiento de las sinergias de un entorno comercial y productivo
común.
Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación conglomerada porque una
empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.
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Por ejemplo, cuando las compañías de comida rápida agregan juguetes a sus productos
para niños, lo que están haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus
principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a
un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
Diversificación concéntrica: consiste en la producción de nuevos productos que tienen
sinergias tecnológicas y/o de comercialización con las líneas anteriores. De manera que
además de a su mercado tradicional, también se dirige a un nuevo mercado o segmento (en
el plano tecnológico o comercial).
Al encontrarse en un sector nuevo, más o menos similar al anterior, requiere un mayor
esfuerzo para conocer y adaptarse al sector, debiendo superar las barreras de entrada al
mismo. Así esta es la dificultad añadida que se encontrará en esta tipología de
diversificación frente a la diversificación horizontal.
Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de una compañía de telefonía, a dar servicio de
televisión por cable e Internet.
Diversificación conglomerada: los productos y mercados nuevos no tienen ninguna
relación con los tradicionales.
Es la estrategia con mayor riesgo y además la más ambiciosa al representar una ruptura
total de la situación anterior, con nuevos productos y sectores, aunque sólo afecte a una
unidad de negocio o línea de actividad de la empresa.
Un ejemplo de una empresa muy diversificada sería aquella que fabrica productos tan
diversos como: locomotoras, motores para aviones o equipos de aire acondicionado.
De forma general, las estrategias de diversificación horizontal, integración vertical y la
concéntrica, suponen menor grado de ruptura con la situación actual, mientras que la
diversificación conglomerada implica una ruptura total, que en ocasiones no permite
sinergias con la situación anterior en la empresa.
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Adicionalmente se podría considerar la diversificación como resultado de la adquisición, la
participación, asociación o control de empresas. En este caso se podría considerar que la
diversificación es una consecuencia de los procesos mencionados, y que si bien supone una
adaptación a la nueva situación empresarial, no implica de forma directa cambios en los
procesos y productos actuales.
El resultado de la adquisición, participación, asociación o control de empresas, o también
definido como crecimiento externo, no genera ninguna nueva inversión, sólo en el caso que
se necesite financiación externa en su ejecución
A continuación se muestran los principales argumentos que justifican este tipo de
crecimiento externo:
Aumento del poder en el mercado y reducción de la competencia.
Conseguir economías de escala.
Colocación de excedentes financieros.
Cumplimiento de los objetivos de los directivos.
Es un proceso de crecimiento más rápido que el interno.
Puede ser la única manera de superar las barreras de entrada.
Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos.
Las dificultades del desarrollo externo son:
Resistencia al cambio, problemas en la gestión de recursos de la organización.
Se adquieren muchos activos innecesarios.
Es difícil integrar dos organizaciones diferentes.
Existen diferentes tipos de crecimiento externo, a continuación se definen alguno de ellos:
Integración de sociedades: consiste en la unión entre dos o más empresas,
generalmente con pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante.
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Existen diferentes formas:
o Fusión pura: es la unión de dos o más empresas, integrándose en una
nueva organización. En las fusiones es importante que las dimensiones
iniciales de la sociedad sean relativamente similares.
o Fusión por absorción o absorción simple: la absorción es un modo de
integración, en la que la absorbente integra en su estructura a la
absorbida, perdiendo esta última su personalidad jurídica
o Fusión con aportación parcial de activo: una sociedad aporta tan sólo una
parte de su patrimonio, bien a otra sociedad preexistente, que ve
aumentado así su tamaño, o bien a una nueva sociedad que se crea en el
propio acuerdo de fusión. Para que esta situación se dé, es necesario que
la sociedad aportante no se disuelva.
Participación en sociedades: una empresa mediante procedimientos diversos compra
una participación en el capital de otra, de modo que suponga su dominio total o
parcial sobre ella.
En este proceso ninguna empresa pierde personalidad jurídica, por lo que la empresa
adquiriente y la adquirida siguen existiendo.
Cooperación y alianzas de empresas: fórmula mediante la cual dos empresas
establecen vínculos o relaciones, pero sin pérdida de la personalidad jurídica de
ninguna. Se define como un acuerdo de dos o más empresas independientes que,
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, instauran un grado de
interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Los principales tipos de acuerdo de cooperación son:
- Joint-Venture: resultado de un compromiso entre dos o más sociedades, y cuya
finalidad es realizar una operación de negocio distinta, y generalmente
complementaria, de la que desempeñan las empresas constituyentes.
- Franquicias: sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente
independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el cual una
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de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneración
económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su "Know-how"
empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.
- Uniones temporales: acuerdo en virtud del cual dos o más personas
conjuntamente presentan una propuesta para la adjudicación, celebración y
ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total
de la propuesta y del contrato.
- Contratos de larga duración.
- Licencias: contrato mediante el cual una persona recibe de otra el derecho de
uso de varios de sus bienes, normalmente de carácter no tangible o intelectual,
pudiendo darse a cambio cierta remuneración económica por el uso de los
mismos.
- Subcontratación: el pago a una empresa para que lleve a cabo servicios, que de
otra manera la organización hubiera desarrollado internamente.
- Capital de riesgo: es una actividad financiera que consiste en proporcionar
recursos a medio y largo plazo, sin vocación de permanencia ilimitada, a
empresas no financieras y no cotizadas, durante su etapa de "arranque" o en su
etapa madurez, como consecuencia de un proceso de expansión o de
reestructuración.
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