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26/08/2013
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INTELIGENCIA DE NEGOCIOSMg. Yuri Alexis Túllume Mechán
INTRODUCCION
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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• La información en las organizaciones está aumentando rápidamente, así como las
decisiones críticas del negocio; el problema es la actitud de las empresas para
utilizar estos datos.
Gartner Group
EL ESCENARIO COMPETITIVO DE HOY
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¿Cuáles son las
prioridades y
preferencias de sus
clientes?
¿CONOCE A SUS CLIENTES?
¿Quiénes son los más rentables?
¿Cómo puede
atraer a más
clientes como
ellos?
¿Cómo determina
cuáles clientes
quiere adquirir y
retener?
¿Cómo puede enfocar sus
recursos más eficientemente
sobre los clientes más
deseables?
¿Sabe realmente los productos
que compran sus mejores
clientes y cómo responden a sus
promociones y campañas?
Agregada - Resumida
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Detalle
“Los Martínez”“Familia Promedio”
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Los gerentes siempre se han preguntado
• ¿Quién compró? ¿Dónde y cómo compraron?.
• ¿Cuáles son las características de mis clientes ?
• ¿Qué está requiriendo mi cliente ?
• ¿ Que región nos provee mayores ventas ?
• ¿ Qué segmento de clientes respondió mejor a la reciente promoción?
PREGUNTAS DEL NEGOCIO
Los gerentes siempre se han preguntado
• ¿Qué productos llegaron con retraso y por qué?
• ¿En qué periodo se vendió más ? ¿Cómo vendimos ?
• ¿Cuáles han sido los valores históricos de mis activos, de mi patrimonio, de mis
ventas?
• ¿Qué clientes y cuántos tienen el perfil necesario para mi campaña de ventas?
PREGUNTAS DEL NEGOCIO
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Muchas de estas preguntas tienen respuesta …
• ¿Pero a qué costo?
• ¿Con qué oportunidad y qué seguridad?
• Tal vez en forma incompleta, postergadas, o sin la orientación del negocio
• Tal vez ya las resolvimos, pero no resolvimos lo nuevo, lo que necesitamos hoy y
mañana.
PREGUNTAS DEL NEGOCIO
Frustración de los ejecutivos debido a:
• Desfase entre disponibilidad de información y oportunidad comercial
• Usuarios no tienen acceso autónomo a la información
• Muchos datos pero no suficiente información
• Los reportes no coinciden
CONSECUENCIAS
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Frustración de los ejecutivos debido a:
• Poco tiempo para análisis de la información.
• No se soporta una visión global de la empresa.
• No se dispone de análisis histórico de información.
• No pueden hacerse preguntas complejas del negocio.
CONSECUENCIAS
• Se necesita entender no solo QUÉ está pasando, sino CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉN Y
POR QUÉ.
• Solución a los requerimientos de información con OPORTUNIDAD.
• Escalar, contribuir y compartir a todos los tipos de usuarios en la organización
LA NECESIDAD
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DEFINICIONES GENERALES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
CONCEPTOS
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CONCEPTOS
DATOS – INFORMACION - CONOCIMIENTO
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datos
información
conocimiento
entendimiento
sabiduría
entendiendorelaciones
entendiendopatrones
entendiendoprincipios
crítica delentendimiento
=
0 1
0 1≈
percepción por los sentidos
DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO
• Es aquello que permite tomar decisiones.
• Es aquello que responde a la pregunta de ¿cómo ...?
• Es aquello que responde a la pregunta de ¿cuándo tomar una decisión. . . . . . .?
• Es la información útil.
• Es la experiencia adquirida.
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
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ES UNA ACTIVIDAD PRINCIPALMENTE HUMANA PARA TOMAR DECISIONES
El conocimiento está basado en la experiencia y es personal
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
datos
información
conocimiento
entendimiento
sabiduría
relación entre datos
buscandopatrones
entendiendoprincipios
crítica delentendimiento
=
0 1
0 1≈
captura por sensores
DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO
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NIVELES EN EL USO DE LOS DATOS
Sistemas de
Información
BD
operaciones repetitivascaptura datos básicos
tareas predefinidas
actividades y transacciones
elementales de BD
Análisis, seguimiento y control Toma de decisiones
Consulta datos históricos
Planificación a largo plazoPlanificación administrativa
Planificación empresarialMira el futuro
Transaccional
Analítico
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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• La estructura del mercado en el que competimos.
• La posición de la empresa en el mercado
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
• Existen 5 fuerzas de competencia en juego
• No importa el tiempo de la empresa
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
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• Crecimiento de la empresa.
• Costos fijos.
• ¿Cuánto pueden diferenciarse de sus rivales?
• Barreras de entrada
• Barreras de salida
• Diferenciar el producto
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA
• Es el punto de partida de cualquier estrategia.
• Entender la estructura de cada industria donde compite y las razones de esta
estructura.
• Focalizar la atención en las fuerzas significativas.
• Observar los cambios de la industria
CONCLUSION DEL ANALISIS
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• ¿Cómo lograr un comportamiento superior dentro de su industria
independientemente de la rentabilidad promedio?
• Para tener un desempeño superior se debe tener una ventaja competitiva.
• La ventaja puede sostenerse de una a 2 formas:
• Crear algo que los otros no puedan copiar.
• Uno puede mejorar más rápido que los competidores.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
• Bajo Costo
• Diferenciación
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
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• Buscando uno de estos tipos de ventaja competitiva se tiene que hacer otra elección
al establecer la estrategia.
• Y es el campo competitivo donde se busca lograr dicha ventaja.
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
“CAMPO COMPETITIVO”
COMPETITIVESCOPE
(campo)
WIDE(amplio)
NARROW(estrecho)
CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA
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• Iniciativas internas para ofrecer un valor superior a sus clientes además incluye
medidas ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de la competencia
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
• Estrategia de proveedor de bajo costo
• Estrategia de diferenciación amplia
• Estrategia de proveedor con el mejor costo
• Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo y
diferenciación
ENFOQUES DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVA
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• Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no el costo
más bajo posible.
• Consiste en usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en
cantidades mayores
• Se abstiene de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
• Permite desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades
internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los
costos de las actividades de la cadena de valor.
• Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que
producen costos
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
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• Se debe identificar la actividad creadora de costos y determinar que incide en el
costo de dicha actividad para reducirlos, buscando exhaustivamente ahorros en
costos en toda la cadena de valor.
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
CLAVES
• La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa
• El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto básico que se
puede conseguir fácilmente con una multitud de vendedores
• Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los
compradores
• La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?
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• Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro
• Hay compradores grandes que tiene poder considerable para negociar y bajar los
precios
• Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los
compradores y crear una base de clientes
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?
• Las reducciones de precio son inferiores a la magnitud de la ventaja en costos
• Las ganancias adicionales por las ventas unitarias son suficientemente cuantiosas
para producir una utilidad total mayor
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
RIESGOS
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• La compañía tiene que estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos
de los consumidores.
• Luego la compañía tiene que incorporar a sus productos y servicios los atributos
deseados por los consumidores
• Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son aquellos que los rivales no
pueden duplicar con facilidad o que les resulta costoso duplicar.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
• Cobrar un precio más alto por su producto.
• Incrementar las ventas unitarias.
• Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la marca.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
VENTAJAS
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• Las actividades de adquisición y compras
• Las actividades de investigación y desarrollo de productos
• Las actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con
la tecnología
• Las actividades de fabricación
• Las actividades de logística y distribución de salida
• Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
¿DÓNDE DEBEN CREARSE?
• Incorporar atributos del producto y características para el usuario
• Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador obtiene del
producto.
• Incorporar características que aumenten la satisfacción del comprador
• Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
CLAVES
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• Existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y muchos
compradores perciben que esas diferencias tienen valor.
• Las necesidades y usos de los compradores sean diversos.
• Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido
• El cambio tecnológico y la innovación de los productos se produzcan a ritmo
acelerado
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?
• No existe ninguna garantía de que la diferenciación produzca una ventaja
competitiva. Los intentos de diferenciación están destinados al fracaso si los
competidores pueden imitar con rapidez los atractivos del producto que ofrezca la
compañía.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
RIESGOS
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• Éstas aspiran a ofrecer a los clientes más valor por su dinero. El objetivo es entregar
valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los
atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, y superar
sus expectativas relativas al precio.
• El peligro es que las compañías que usan estrategias de bajo costo y diferenciación
también atraen a los usuarios.
ESTRATEGIA DE PROVEEDOR CON EL MEJOR COSTO
• La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho
de mercado de destino que los competidores rivales.
• La base de la ventaja competitiva de una compañía enfocada en un nicho de
mercado es:
• Costos inferiores a los de los competidores parar atender el nicho de mercado.
• La capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinión de estos sea
más apropiado para satisfacer sus gustos y preferencias únicos.
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
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• El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece
buen potencial de crecimiento
• Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear las
capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado
de destino y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus principales clientes.
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
¿CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA?
• La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a una
compañía centrada elegir un nicho competitivamente atractivo y apropiado para sus
fortalezas de recursos y capacidades
• Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo segmento de destino,
condición que reduce el riesgo de que el segmento se congestione.
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
¿CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA?
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• Probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la
compañía enfocada en la atención del nicho de destino.
• Posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros del nicho se
vuelvan comunes.
• Que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por
competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las utilidades del segmento.
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
RIESGOS