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CONFERENCIA

Competencia y proyección profesional en el área del Mantenimiento Industrial

• Jorge Hereme • Christian Schnettler • Ramón Barra • Iván Caro

PRESENTA:Área Mécanica de INACAP

18 de Noviembre, Concepción-Talcahuano

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Competencia y proyección profesional en el área del Mantenimiento Industrial

• Jorge Hereme • Christian Schnettler • Ramón Barra • Iván Caro

PRESENTA:Área Mecánica de INACAP

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INTRODUCCIÓN

El sector industrial está en constante evolución y crecimiento, desplegándose en un amplio espectro de rubros muy relevantes para el desarrollo de nuestro país. Por esta razón, los profesionales del área del Mantenimiento Industrial hoy tienen un amplio campo laboral en las industrias metalmecánica, química, alimenticia, de transporte, papelera, importadora y comercializadora de máquinas, accesorios, insumos y repuestos, entre otros. Igualmente, un importante campo ocupacional lo constituyen empresas que requieren de profesionales expertos en tareas más específicas del Mantenimiento Industrial, a fin de mejorar la confiabilidad operacional de sus procesos productivos en sectores como la minería, la construcción, el transporte, el silvoagropecuario y otros. Adicionalmente, hay empresas que proveen de mantenimiento externo, inspecciones predictivas o asesorías de mantenimiento a las compañías de los sectores ya mencionados.

Este importante campo laboral presenta un gran desafío para la formación de las personas que trabajen en dicha disciplina, ya que los técnicos en la especialidad deben ser capaces de realizar el mantenimiento de máquinas y equipos industriales, hacer monitoreo operacional y administrar dicho mantenimiento. En tanto, los ingenieros de esta especialidad deben elaborar y evaluar proyectos relacionados con el Mantenimiento Industrial, optimizar los sistemas de las máquinas y equipos industriales y resolver problemas concernientes a su mantenimiento.

Para que los técnicos y profesionales puedan desempeñar exitosamente todas estas funciones, es imprescindible que cuenten con fortalezas técnicas, herramientas de gestión y habilidades genéricas. En esta conferencia se aborda, desde la mirada nacional e internacional, el desafío que implica su formación en estas competencias.

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CONTENIDO

Los expositores

Visión global del desempeño profesional en el área del Mantenimiento Industrial en el ámbito de la lubricación Jorge Hereme, Gerente de Lubricación del Grupo Marco.

Necesidades y formación de profesionales en el área del Mantenimiento Industrial para la industria mineraChristian Schnettler, Gerente del Consejo de Competencias Mineras en el Consejo Minero.

Proyección profesional y emprendimiento en los procesos térmicos del área industrial Ramón Barra, Gerente General de Vaporisa Ltda.

INACAP en la formación de profesionales para el área del Mantenimiento IndustrialIván Caro, Coordinador de la Especialidad Industrial en el Área Mecánica en INACAP Concepción-Talcahuano.

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Uno de los temas que me interesa de-sarrollar hoy se refiere a la existencia de ciertos paradigmas del mercado que influyen al minuto de elegir una carrera. Uno de ellos es, obviamente, la vocación, pero también el saber cuál será la em-pleabilidad de un programa de estudio y cuál su retorno económico. El perfil del Ingeniero de Mantenimiento Industrial de INACAP es bastante particular. Me ha tocado ser docente en distintas Sedes y la experiencia ha sido muy enriquecedora. Nuestros alumnos tienen varias condicio-nes muy positivas que los hacen poco comparables con otros de las mismas carreras en otras instituciones.

DESCUBRIR LA VERDADERA VOCACIÓN

Sobre mis antecedentes personales, los resumo contándoles que mi educación la cursé en los Hermanos Maristas de Los Andes, una ciudad pequeña en el interior de la Región de Valparaíso. Después de eso, como la mayoría de la gente de regiones, fui a una ciudad más grande a estudiar Ingeniería Civil Mecánica, en la Universidad Católica de Valparaíso. A poco andar de mi vida profesional, ya ejecutando tareas de ingeniería y supervisando proyectos, fui descubriendo mi vocación. Normal-mente, cuando uno elige una carrera no conoce su verdadera vocación. Soy de ascendencia árabe –vengo de una familia de palestinos– y, como muchos en esa colectividad, siempre sentí una inclinación hacia los negocios. Por ello,

en un momento me di cuenta de que la ingeniería no era exactamente lo mío. Necesitaba hacer algo más y decidí reimpulsar mi carrera a través de un MBA en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chile.

Antes de ello había iniciado mi vida laboral en Bel-Ray Ventec, una em-presa chilena de lubricantes que en la actualidad tiene una muy fuerte presencia en los mercados del rubro. Partí con ellos forjando su crecimiento, y progresivamente esta empresa ha obtenido muy buenos resultados. Fue una experiencia de auténtica formación: pasamos de ser proveedores de lubri-cantes especiales a desarrolladores de la industria en esta área. Finalmente hoy, casi quince años después, sigo ligado a esta empresa, aunque solo de manera transversal. Ese trabajo marcó el rumbo de mi carrera.

Ventec tenía un foco muy orientado a la minería, desplegando varios proyectos y buscando nuevas apli-caciones que permitieran extender la vida útil de los componentes: por ejemplo, de las palas mecánicas. Pero al desempeñarme en ese terreno yo tenía la sensación de que debía reenfocarme más en el área comer-cial. Entonces comencé a estudiar el MBA al que hice referencia. Al poco andar de esos nuevos aprendizajes me llegó una oferta de aquellas que uno siempre espera, del grupo es-cocés Weir Minerals. A diferencia de

LOS EXPOSITORES Visión global del desempeño profesional

en el área del Mantenimiento Industrial

en el ámbito de la lubricación

Jorge HeremeGerente de Lubricación del Grupo Marco.

Jorge Hereme

Gerente de lubricación del Grupo Marco. Ingeniero Civil Mecánico de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y MBA con mención en Marketing y Recursos Humanos de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Actualmente trabaja con las gerencias regionales de Panamá, Colombia, Ecuador, Perú y Chile. Su experiencia laboral incluye empresas dedicadas a los rubros de manejo de fluidos y lubricación, como Bel Ray, Vulco S.A., Weir Minerals e Invenio.

Christian Schnettler

Ingeniero Civil de la Universidad de Chile, con un diploma de postgrado en Administración de Empresas (DPA) de la Universidad Adolfo Ibáñez y un diplomado en Recursos Humanos de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Es gerente del Consejo de Competencias Mineras en el Consejo Minero de Chile. Anteriormente fue presidente de la Comisión de Capital Humano del Consejo Minero. Su experiencia profesional incluye empresas como Freeport McMoRan, Phelps Dodge, Melón e IBM.

Ramón Barra

Ingeniero en Mantenimiento Industrial de INACAP, con diversos cursos de perfeccionamiento en Estados Unidos, Brasil y Alemania. Actualmente es gerente general de Vaporisa Ltda., cuya casa matriz está en Concepción, y es socio fundador de Pro-Steam, firma colombiana especializada en vapor y control de fluidos. Con ellas ha desarrollado proyectos para empresas como CMPC, Nestlé y Unilever.

Iván Caro

Mecánico en Mantenimiento Industrial, Ingeniero (eg) Metalmecánico y Magíster en Pedagogía Aplicada a la Educación Superior de INACAP. Actualmente es coordinador de la especialidad industrial en el Área Mecánica en INACAP Concepción-Talcahuano. Ha participado en proyectos desarrollados con Fondos de Innovación para la Competitividad Regional (FIC-R) y del Ministerio de Educación, en apoyo a los empresarios forestales y a la educación técnico-profesional en la Región del Biobío.

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Ventec, que estaba en una etapa de crecimiento, esta era una empresa bastante grande y consolidada en la industria. Y aunque estuve ahí solo un año, aprendí a operar con otros estándares y otros modelos. Después de un año retorné a Bel-Ray Ventec, donde permanecí por otros cinco años. Fui quemando etapas y orientándome hacia lo que realmente me gustaba. Posteriormente estuve como gerente comercial en Invenio, una empresa de plasti-ingeniería. Actualmente trabajo desde hace un año y medio con el Grupo Marco, en la gerencia del área de negocios –asociada a la lubricación– para toda la costa Pacífico de Sudamérica, desde Panamá a Chile.

Paralelamente a todo aquello, descubrí otra veta personal: la docencia. En INACAP he sido profesor durante cinco años alternados. Estar en la docencia enriquece la vida individual, se logran fuertes redes de contacto y se está al día con los jóvenes. Todo ello da una visión distinta para enfrentar al mercado.

DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD EN LA INDUSTRIA DEL MANTENIMIENTO

El Grupo Marco abarca a toda la costa Pacífico de nuestro continente. Originalmente era una compañía que se dedicaba al área pesquera, pero a medida que la industria latinoameri-

cana se fue diversificando, también lo hizo el Grupo Marco. En la actualidad está conformado por un conjunto de empresas que proveen una amplia variedad de productos técnicos, ser-vicios e ingeniería, atendiendo a los sectores pesquero, minero, transporte y marítimo-portuario. Estamos presentes en Chile, Perú, Ecuador, Bolivia y Panamá. Los distintos campos de acción están dirigidos por sus respectivos gerentes de línea a cargo de las diversas aplicaciones. Los equipos móviles y los estáticos –tanto de una planta minera, de una celulosa o de una pesquera– tienen una serie de sistemas: de microfiltrado de los aceites, de sellado de la cabina de aire acondi-cionado, de fluido de combustible, racor, precalentadores, filtros precalentadores, sistema de lubricación automática –que es de mi competencia–, de calefacción Hotstart y sistemas contra incendio, en caso de que alguna máquina pudiera generar fuego.

¿Cuáles son las representaciones que manejamos? Tenemos tres bloques de ellas. La primera es un lubricante de alto desempeño con ciertas caracte-rísticas especiales. Otro paquete es de sistemas centralizados de lubricación, constituido por la red de bombas, mangueras e inyectores, que hacen lo mismo que el sistema circulatorio en el cuerpo humano: trasladan los lubricantes a su punto de destino en la cantidad y el volumen deseados.

Finalmente está la integración de estas tecnologías de lubricantes en equipos para desarrollar confiabilidad e ingeniería en lubricación, software y aplicaciones que permiten controlar los procesos a distancia y ver los reportes de las últimas dosificaciones y de los análisis de aceite. Todo esto se integra en un conjunto que permite manejar un volumen importante de información. Con todo ello apunto a que hoy la industria pide confiabilidad. Dispo-nibilidad y confiabilidad son clave en el mantenimiento en estos días. Si no podemos entregar una buena disponi-bilidad de máquinas, especialmente en los tiempos actuales, estaremos lejos de obtener resultados óptimos en lo operacional y en lo económico. Todo nuestro enfoque, que tiene que ver con tarros de grasa, equipos, bombas y mangueras, lo armamos en una entidad única de confiabilidad. ¿Cuáles son los paradigmas del mercado? Cuando se es ingeniero, o cuando uno decide estudiar Ingeniería en Mantenimiento Industrial, se presentan innumerables barreras y temores que pueden ser comprensibles y justificados, pero que hay que tratar de superar.

Desde hace varios años que escucho decir que Chile es un productor de materias primas y que requiere de muy pocos técnicos que aporten innovación y desarrollo. Se afirma que nuestro país exporta cobre e importa televisores de un alto valor agregado. En nuestros días ya no es

así: la producción de cobre, como materia prima, proporciona tanto o más valor agregado que una fábrica de televisores en China, porque allá la manufactura de esos televisores se hace con un alto desarrollo tecnológico previo, vía robots que ensamblan y empaquetan. Igualmente, una produc-ción de materias primas de calidad, que responda a altas exigencias, requiere de elevados estándares de eficiencia, de calidad, de operación y de disponibilidad de equipos. Algunos ejemplos pueden ilustrar esto. Las exportaciones de manzanas y de salmones pueden parecernos activi-dades económicas extremadamente básicas y primarias. Sin embargo, tienen niveles de complejidad muy altos, desde la biomecánica que evita que los salmones se enfermen y permite que las manzanas tengan determinados grados de acidez a fin de que lleguen a Asia con el punto exacto de maduración, hasta cómo se empaqueta y de qué forma se maneja el agua durante el proceso. Hay una pluralidad de aspectos técnicos que ofrecen fuertes oportunidades y desa-fíos para nosotros, los ingenieros de mantenimiento. Pensar que exportar manzanas consiste en sacarlas de un árbol y ponerlas en una caja, es un error, porque esa creencia no tiene nada que ver con la realidad actual. Creer que la minería de hoy se reduce a cavar en la tierra con una pala y extraer piedras, está muy lejos de lo que nos demanda este mercado en estos tiempos.

En el presente, las exigencias son altísimas respecto de la eficiencia. Por ejemplo, en el manejo del recurso hídrico, los métodos de recuperación de agua son fundamentales: son exitosos si podemos aumentar dicha recuperación en un dos por ciento, porque ocupamos un lubricante que no se va a mezclar con el espesador. Eso tiene un fuerte impacto en la faena, y conseguir aquello es nuestra misión como mantenedores. Entonces, desterremos de una vez el viejo con-cepto de que Chile es esencialmente un exportador de materias primas. Si bien nosotros extraemos aquellas materias primas, las extraemos en calidades prémium, con niveles de eficiencia óptimos. Y si aún no lo hemos alcanzado en plenitud, tenemos que llegar a esa meta. Ese es un trabajo cien por ciento de los mantenedores.

VARIEDAD DE LOS CAMPOS DE EMPLEO Y ÁREAS DE DESEMPEÑO

Hoy en día, los mercados son glo-bales, integrados. No podemos pensar que porque uno estudia In-geniería en Mantenimiento Industrial en Concepción-Talcahuano, hay un 80% de probabilidad de que termine desempeñándose en la celulosa o en una refinería de petróleo. Y ni siquiera hay que limitarse a abrir el abanico de opciones dentro del país: hay que verlo al menos en la perspectiva sudamericana. Incluso, sin ningún

problema, yo podría realizar desde acá, sin mudarme, operaciones de desarrollo técnico o trabajar de ma-nera interdisciplinaria con oficinas en Japón, Perú y Sudáfrica. Si llevamos esto a la minería, veremos que en la actualidad muchos de los colegas que están vinculados a ella ejercen en línea con el cinturón minero de Chile, Australia, Sudáfrica y Perú. Debemos enfocarnos en los mercados globales: no nos limitemos a buscar empleos en nuestra estrecha zona geográfica. Esto es bastante más amplio y los alcances son mucho mayores.

Otro paradigma a superar es que un mantenedor industrial no se limita a este espectro de especialización laboral, ya que puede ocuparse en operaciones, montaje, docencia, ingeniería y diseño, en administración de contratos, en ventas técnicas y de abastecimiento, en planificación. En el presente, los alcances para un especialista de esta área son infinitos. Podemos abarcar, además, distintos campos, desde el farmacéutico al vitivinícola. Todos ellos constituyen mercados de alto valor.¿Cuál es el perfil del Ingeniero de Man-tenimiento Industrial de INACAP? Nor-malmente se trata del primer profesional de su familia, que tiene el modelo de una educación continua que garantiza el entendimiento detallado de cada una de las etapas del negocio. Es una persona consciente de su identidad y que ha crecido cumpliendo a cabalidad cada uno de los pasos de su formación. Es

Visión global del desempeño profesional en el área del Mantenimiento Industrial en el ámbito de la lubricación Visión global del desempeño profesional en el área del Mantenimiento Industrial en el ámbito de la lubricación

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distinto de quien se especializa para llegar a ser un mando medio o gerente y que accede al mundo laboral sin una formación previa y específica en este terreno. Es difícil para ese egresado sentarse a la cabeza de una empresa y empezar a explicar o a dar pautas del mantenimiento bajo el estándar de mantenimiento sintomático. ¿Por qué? Porque se puede tener los conceptos, pero se desconoce el factor humano y las formas de operar de la gente que se desempeña ahí. El Aprender Haciendo refuerza la experiencia práctica y eso los mercados lo valoran mucho. Es lo que se pide actualmente y lo que se aprecia en quienes estudiaron en INACAP.

Respecto de los campos de empleo, ellos son una mezcla de las distin-tas empresas con las áreas donde operamos: mineras, agroindustrias, proveedores técnicos, vitivinícolas, salmoneras, ingeniería y montaje, educación y transporte. Además, hay una serie de áreas donde podemos desarrollarnos: administración de servicios, ventas, abastecimientos, proveedor técnico, montaje y sopor-te. Existen al menos 48 áreas que confirman que la aplicabilidad de la carrera es sumamente amplia.

Respecto de la lubricación, que es donde yo me desempeño, debo decir que es una materia transversal a toda la industria. Si en todas las áreas hay movimiento de componentes, entonces se produce roce, y si hay roce hay

desgaste y, por lo tanto, la lubricación es esencial. Se trata de un producto consumible, muy distinto a la venta de proyectos o de equipos, donde la relación con el cliente es de una vez cada dos años. Aquí, en cambio, es un consumible de todos los meses, lo que significa que el negocio está basado en relaciones de largo plazo y de confianza. Esta relación vale más que cualquier negocio cortoplacista. Con los ingenieros de INACAP hemos tenido excelentes resultados, y ello tiene mucho que ver con la formación primaria, no solo con la técnica. La persona que se maneja de manera honesta y sincera es tremendamente apetecida, porque es confiable y con esa cualidad uno se puede proyectar.

La nuestra es una industria con desarrollo continuo, en gran medida basada en la información. Aquí actúa el modelo de las cinco W: who, what, why, when, where. Ello se concreta en interrogantes como ¿quién aplicó la grasa?, ¿dónde, cómo, con qué, cuánto? ¿Cuál fue su nivel de do-sificación, qué producto se utilizó, con qué técnicas se aplicó, cuáles fueron las pautas de calidad, cuál el procedimiento? Toda esa información analizada nos entrega mucho valor. Cuando hablamos de aceites esto es aun más importante, porque opera el análisis previo del producto nuevo y el análisis del producto después del uso. Ahí se busca trazabilidad de contaminantes, niveles de des-

gaste de un componente que se ha asociado al bronce y desgaste en los descansos lisos que se erosionan previamente a la máquina entera. En el sector de la lubricación industrial, el cincuenta por ciento del valor, o más, está en la información y no solo en el valor de los productos, que ya de por sí es elevado. Lo que hace la diferencia entre un competidor y otro será el buen manejo y soporte de esa información. Ese factor permitirá que uno destaque por sobre otro.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN PANAMÁ Y COLOMBIA

El Grupo Marco se especializa en mercados de alto valor agregado. Son aquellos que no pueden detener su producción, que trabajan las vein-ticuatro horas de los siete días de la semana. Allí, una máquina detenida cuesta millones de dólares.

Me detendré en el caso de Panamá. Es un país pequeñísimo, con tres millones y medio de habitantes. De ellos, tres millones viven en la ciudad. Los otros quinientos mil están en el puerto. Panamá tiene una de las concentraciones de grúas pórticas más grandes del mundo. Hay cerca de ochenta de estas grúas, que son aquellas que descargan los barcos antes de que atraviesen el canal. Después de ello, los contenedores se envían por tren al otro extremo, para que el barco los recupere. Ello

se hace porque, de otra manera, se deberían pagar cincuenta dólares por contenedor que atraviese el canal en barco. En el tren, en cambio, se paga mucho menos. Estas grúas funcionan a una velocidad impresionante, sin detenerse ni un día en todo el año. Diariamente retiran miles de con-tendores, en unos emplazamientos similares a un hormiguero.

En Panamá llueve 300 de los 365 días del año. Por ello, el desgaste de los componentes mecánicos en estas grúas es tremendo y la corrosión en los cables es altísima. Por un asunto comercial y de seguridad, los cables simplemente se botan. Ello es un buen negocio para Chile, que vende cables vía Covisa, en Valparaíso, abasteciendo permanentemente a ese país. Originalmente los cables se usaban una vez y eran botados normalmente cada cuatro o seis meses, en circunstancias de que podían tener una vida útil de dos años. Nosotros comenzamos a hacer pruebas con lubricantes y logramos vender cables tratados de esta manera, hasta con-seguir una vida útil de catorce meses. Esperamos ampliar este rango, pero ha sido un tremendo avance porque no son cables baratos.

Ahí funcionan muchos estándares de seguridad. Si un cable se corta y cae un contenedor desde treinta metros, aparte de los daños de los equipos y de los productos, hay un

probable daño a las personas. Hoy día todos estos cables de los dos canales –el de carga y el de des-carga– son lubricados por nuestra compañía. Por el canal de Panamá transitan los barcos de una manera muy ajustada: la tolerancia de cada extremo es de medio metro. Unos pequeños trenes ubicados en la parte delantera y trasera de estos barcos los van alineando para evi-tar los golpes. El desgaste de las locomotoras es tremendo, tanto en sus engranajes internos como en el riel. A través del método ensayo-error también logramos extender la vida útil de las locomotoras. Actualmente llevan un año y medio sin necesidad de renovación. Son los dos clientes icónicos que manejamos en Panamá.Aunque hoy por hoy la vedette de la industria es Perú, estoy seguro de que muy pronto Colombia ocupará ese lugar. Esta afirmación se basa en la potencia de sus mercados, en su consumo interno, en el tamaño del país y en la cantidad de recursos naturales que posee. Allí está la mina de carbón más grande del mundo. Nosotros estamos muy orgullosos de nuestras minas de cobre, que lógicamente valen mucho más que el carbón y generan más ingresos. Pero hay que saber que solo en esta mina colombiana trabajan 88 palas mineras. En todo Chile tenemos 85. ¿Qué significa eso? Que para nuestra empresa, como proveedores de servicios, de componentes y de

tecnología para estos equipos, hay allí un mercado de tremendo valor. Aunque, obviamente, los niveles de exigencia de esta minería que está en una etapa primaria son menores que los de Chile.

El profesional de nuestro país está muy bien valorado en la industria latinoamericana minera. En gene-ral, las jefaturas están a cargo de connacionales. Estoy seguro de que ello se debe al alto nivel de autoexi-gencia en los procesos que nosotros llevamos a cabo, donde buscamos la mayor eficiencia. Obviamente que no alcanzamos lo óptimo, pero estamos en una continua búsqueda de perfeccionamiento. En Colombia hay otro caso que se relaciona con nuestra empresa. Allí funciona Oil and Gas, dedicada a la extracción de petróleo y de gas. La esencia de sus operaciones es la perforación, un asunto transversal a la minería. En este trabajo lo habitual es colocar una barra, perforar seis metros, poner la siguiente barra roscada sobre la primera, perforar otros seis metros y así progresivamente. Cuando el proceso termina, es decir, cuando se alcanza la profundidad deseada, las barras se deben extraer. Es lo que se llama desenroscar. Con las presiones que ocurren allí, normalmente se producen soldaduras en frío entre barra y barra, lo que provoca grandes dificultades para liberar la máquina.

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técnicos, así como los gerentes y jefa-turas, deben poseer una visión integral del negocio que aporte soluciones.

RASGOS DE LA GENERACIÓN Y

En el presente nos vemos enfrenta-dos al choque que se produce entre la Generación Y y la industria. La Generación Y la forman los nacidos a partir de 1980, que ya iniciaron o están por iniciar su etapa laboral, y que tienen varias condiciones que los hacen especiales. Muchos dicen que no son comprometidos, que hoy día los jóvenes evitan las obligaciones. O, si se comprometen, es con aquello que les motiva. Y lo que no les motiva, o que simplemente se hace por el sueldo, no les interesa. ¿Eso está bien o mal? No es mi función hacer juicios de valor, pero es así y debemos prepararnos para recibirles y motivarles.

Otra característica del mundo ac-tual, y que incide fuertemente en los aspectos de empleabilidad, es la valoración de la diversidad, de las diferencias de países, de colores, de sexo y edades. Se trabaja mucho en forma heterogénea y normalmente se confrontan opiniones con gente que piensa distinto, porque se entiende que de esa diversidad viene la riqueza. Además de ello, hoy por hoy los pro-cesos son cada vez más rápidos. Las antiguas estructuras burocráticas, grandes, donde había que pasar por

cuatro firmas para hacer un proyecto de inversión, en la actualidad resultan agotadoras y tienden a desaparecer. La Generación Y es pragmática y eso tiene que ver con aquella instantaneidad. Hoy, la comunicación nos permite muchas cosas, si la ocupamos bien: skype, videoconferencia, whatsapp, mensajería instantánea y mails han revolucionado el concepto de demora y simultaneidad.

Además, está la gestión del tiempo. Para la Generación Y no hay horario: el horario es el trabajo. Si uno es capaz de hacerlo en veinte minutos desde la casa, no va a la oficina. Si hay que recibir a alguien a las cinco de la mañana o partir a una mina que necesita nuestra presencia o no dormir en dos días, se hace.

En Latinoamérica, la Generación Y emigra del hogar paterno alrededor de los treinta años, y cada día lo hace más tarde. Ello acarrea una baja en la presión por ser autosustentable. Igualmente, se vuelve cada vez más normal que muchos profesionales no renuncien a un trabajo, sino que a sus jefes, y eso debemos considerarlo. Por otra parte, la remuneración pierde peso como una estrategia de retención del talento. Ya no basta con subir el sueldo para fidelizar a un empleado de nuestra empresa, sino que influyen otros factores que antes no se consi-deraban. Y, por ello, ha aparecido la función de los GeFe, los Gestores de Felicidad. ¿Quién es el GeFe, o al que

antiguamente le decíamos jefe? El que te indicaba lo que tenías que hacer. Pero esta generación no necesita que alguien les dé las instrucciones todos los días. En el presente, el GeFe es el que tiene que preocuparse de que el empleado esté contento y motivado. Debe entregarle las líneas básicas, mantenerlo satisfecho y después pedirle resultados, obviamente.

Algunas conclusiones respecto de lo la-boral. Ante todo, elegir cuidadosamente el primer empleo, porque probablemente allí donde uno se desempeñe y el área escogida lo marcarán. Sé que muchas veces uno egresa y necesita generar recursos rápidamente, pero el 80% de los profesionales que conozco se mantiene cerca del lugar donde originalmente se ocupó. Los campos de trabajo para un Ingeniero en Mantenimiento Industrial son muchos y diversos y la empleabili-dad es muy alta, pero la dispersión de renta es igualmente amplia.

Las empresas deben preparar políticas de retención para esta nueva Generación Y. Puedo afirmar que estamos atrasados en este tema, tenemos que apurarnos. La crisis obliga a la búsqueda de eficiencia operacional, generando muchas oportu-nidades para el área de mantenimiento. Hoy día tenemos muchas necesidades y no podemos seguir pensando que el Ingeniero en Mantenimiento Industrial es meramente un “mantenedor”. Es mucho más que eso.

Para ello se ocupan productos muy especiales, con capacidades de soldadura, de resistencia a las altas cargas, que permiten desenroscar el espacio entre barra y barra. Eso permite ganar tiempo en la operación, lo que es importante ya que el valor de cada máquina disponible es muy alto. ¿Qué ocurre si una minera tiene diez perforadoras y producto de mi gestión logra ahorrar un diez por ciento de tiempo gracias a la rapidez del desensamble? Ocurre que yo, como proveedor de soluciones y de productos, le estoy otorgando una perforadora más a la faena.

LOS CASOS DE ECUADOR, PERÚ Y CHILE

Ecuador está en los inicios de la minería. Ese país tiene un especial concepto de ecoeficiencia, es decir, de minería sustentable, y ha prepa-rado una legislación muy potente en relación a este tema. Esta ha sido una de las causas por las cuales la minería se ha demorado: se busca un desarrollo que sea amigable con el entorno, con las comunidades y con el medio ambiente.

En la actualidad, uno de los puntos fuertes de Ecuador es la industria tunera. Los barcos tuneros, que lan-zan y recogen redes, tienen cerca de cuarenta huinches –de todos tama-ños y tipos– para el manejo de esas redes. Cada uno de ellos está sujeto

a la exposición del mar, de la brisa, de la sal y de la lluvia, soportando cargas tremendas. También nuestra empresa trabaja con ellos, llevando soluciones y productos que extiendan la duración de sus imprescindibles mecanismos de faena.

Perú, que constituye el sesenta por ciento de mi mercado, tiene un fuerte potencial minero que en este mo-mento está en desarrollo. Posee una ventaja comparativa en relación con Chile: tiene gas y, por ello, es dueño de toda la energía que se necesite. Sin embargo, esta industria tiene grandes problemas con las comu-nidades indígenas, que es la causa de que el 50% de su potencial esté detenido. Pero incluso con el 50% restante alcanzan una producción que corresponde al 70% de Chile.

Nuestro país posee un prestigio vitivinícola mundial, con alto valor agregado. Los lubricantes utilizados en sus procesos son muy especiales: no pueden tener contacto con los alimentos. Además, deben poseer de-terminadas características sanitarias, de manera que si por algún motivo cae alguna gotita sobre la botella –ni hablar en su interior– no debe ser tóxica ni afectar el PH, tampoco el sabor o el olor del alimento. Su certificación, además, debe incluir la posibilidad de exportar a los mercados judíos (la Certificación Kosher), a países como Estados Unidos e Israel, donde se

especifica que ese alimento no tuvo contacto con ciertos componentes. Nosotros contamos con lubricantes con esta certificación específica. Finalmente tenemos la industria salmonera, que posee las mismas exigencias que las de los alimentos. ¿Cómo es el panorama actual de los mercados? En general, lo que se escu-cha son noticias negativas: caída en el valor del cobre, del oro y de la plata. Ante esto, ¿cuál es la posición de los inversionistas, de los dueños de las minas? Tienen la siguiente tesis: “La mantención es gasto, ahorremos en mantención”. Sin embargo, sabemos que no es así. La segunda afirmación es: “Si la operación es producción, operemos”. Caído el precio del metal, ¿qué hay que hacer, según ellos? Operar más y reducir la mantención. ¿Y cómo aumentan la producción si se están reduciendo los gastos? Gestionando la disponibilidad de los equipos, porque por mucho tiempo no se volverán a comprar nuevos. Gestionar aquí significa ocuparse de la mantención. ¿Cómo se aumenta su disponibilidad? Simplemente trayendo insumos de alta calidad.

Igualmente, lo que se necesita son técnicos bien calificados con un equi-po de sintomática, más que contratar cuarenta mecánicos haciendo cambios de rodamientos. Para gastar menos, el camino es tener gente altamente calificada aportando valor. Y esos

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pregunta que surgió fue la siguiente: ¿cuáles son los objetivos que bus-caremos, cuáles los desafíos que enfrentaremos? El primer objetivo es el aumento de la productividad. La minería chilena está en un nivel top dentro de las actividades del país, pero tenemos que ser más competitivos. De otra manera, esa posición no se seguirá sosteniendo.

Para ello necesitamos alinear el mundo formativo –la educación– con el mundo del trabajo. La mayor parte de las personas estudia y se prepara para desempeñarse en un cargo. Aquello, mirado desde la industria, es conseguir que esta relación funcione bien, que sea lo menos traumática posible, que los profesionales egresen con todo aquello que necesitan las empresas. Sin embargo, hoy en día esa cone-xión presenta brechas importantes que necesitamos superar. Cuando hablo de brecha no estoy hablando solo de conocer la cantidad de especialistas que se va a necesitar en determinadas áreas del mercado laboral, sino de cuáles son los reales perfiles que demanda la industria. El desafío es alinear las competencias de los egresados con aquello que se requiere. No me refiero única-mente a los aspectos técnicos de la formación, a sus conocimientos específicos, sino también a la ac-titud, al desarrollo de las llamadas competencias genéricas o blandas.

Aunque en Chile la minería es im-portante e incluso forma parte de la identidad nacional, muy pocas personas se proyectan trabajando en ella. En la actualidad, en el discurso público está de moda –y con toda razón– valorizar el esfuerzo individual para llegar a ser alguien en la vida, independiente de dónde uno nació o cuál es la familia de origen. Todos pueden ocupar un lugar de liderazgo si tienen talento para hacerlo. Es decir, de esta forma la meritocracia funciona. Y es exactamente lo que ocurre con la minería. Para pertenecer a ella no se necesita poseer un apellido aristocrático asociado a la histórica tenencia de tierras. En absoluto: basta con ser capaz, con esforzarse, y se puede llegar a ser el ejecutivo número uno de una empresa a nivel mundial. Esa inmensa oportunidad es la que ofrece la gran minería en Chile, la que, lamentablemente, no hemos sido capaces de comunicar a las nuevas generaciones, ni como industria ni como sociedad.

Si revisamos las estadísticas de productividad laboral de la OCDE, medida en dólares por hora de trabajo promedio en el país, Chile tiene 44, en circunstancias de que Estados Unidos tiene 100 y Noruega 141. Si nos comparamos con la productividad de los mejores del mundo, necesitamos a tres chilenos para que produzcan lo que produce un noruego. En este escenario, los jóvenes están llamados

a jugar un rol esencial para que esta situación cambie. Si no logramos esa necesaria modificación, seguiremos siendo menos competitivos y más caros y, por lo tanto, en el contexto internacional iremos progresivamente perdiendo posiciones.

Si se analiza las cifras de la minería entre los años 2006 y 2012, veremos que estamos produciendo menos y estamos pagando más. Es decir, ni siquiera sostenemos la productividad, sino que la hemos ido reduciendo. Es un problema que debemos asu-mir y solucionar. Para ello hemos revisado cómo lo han resuelto otros países como Canadá y Australia, por ejemplo, que están más avanzados en estas materias. Supimos que allí existían organizaciones privadas con financiamiento público que ge-neraban información respecto de la fuerza laboral. Apoyándose en ciertos modelos de trabajo, estudiaban los próximos diez años y proyectaban la demanda estimada, sobre la base del crecimiento esperado a nivel agregado. En función de eso generaban información para que el mundo formativo y académico tuviera el tiempo suficiente de preparar a los profesionales que serían deman-dados. Igualmente, servía para que el Estado pudiera desarrollar planes de capacitación. Finalmente, esta información era muy valiosa para que los padres tomaran decisiones respecto del futuro de sus hijos:

Necesidades y formación de profesionales en el área del Mantenimiento Industrial para la industria minera

Quiero partir leyendo algunos con-ceptos institucionales que nos aclaran qué es lo que estamos haciendo en términos de la industria. La gran minería está abordando el tema de los talentos de una forma sectorial y, por lo mismo, es importante saber qué está pasando.

Pensemos en los estudiantes, los organismos educacionales, la in-dustria minera y el Estado como piezas de un gran engranaje. Los estudiantes requieren formación y conocimientos adecuados para el mercado laboral, para tener mejo-res oportunidades de empleo. Los organismos educacionales necesitan adaptar su oferta a la realidad de la industria, la que por su parte requiere cada vez más y mejores técnicos. Y el Estado necesita que los fondos que subvencionan el acceso a la educación técnico-profesional sean efectivamente una herramienta de desarrollo para las personas y el país. Pero para integrar a estas partes se requiere otra pieza; por eso, al alero del Consejo Minero nace el Consejo de Competencias Mineras (CCM), una iniciativa creada para conectar la industria minera con el mundo formativo, pero cuyos beneficios van mucho más allá. El CCM elabora información, herra-mientas y estándares inéditos en Chile, que pone a disposición de las instituciones educacionales y de toda la comunidad.

Por ejemplo, el Estudio de Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena proyecta la demanda y la oferta de trabajadores para los próximos años, mientras que el Marco de Cualifica-ciones para la Minería detalla los requerimientos en formación para los distintos perfiles ocupaciona-les y señala rutas de aprendizaje. Por su parte, los paquetes para entrenamiento en minería sugieren contenidos específicos de cursos que los organismos educacionales pueden usar libremente. El CCM, el primer Consejo de Competencias del país, es el resultado de un trabajo colaborativo y sirve como modelo para otros sectores. Esta innovadora iniciativa, capaz de mejorar las pers-pectivas laborales de las personas y de contribuir a una minería más eficiente y productiva, beneficia a todo el país. Porque una minería más competitiva es fundamental para el desarrollo de Chile.

ALINEAR EL MUNDO FORMATIVO Y EL DEL TRABAJO

¿Quiénes conforman el Consejo Minero? Las grandes empresas de la minería. Su mayoría pertenece a capitales privados extranjeros y nacionales, además de Codelco. Entre ellos se produce el 95% del cobre en Chile. Cuando iniciamos las reuniones con los vicepresi-dentes de recursos humanos de estas importantes compañías, la

Necesidades y formación de profesionales en el

área del Mantenimiento Industrial para la industria minera

Christian SchnettlerGerente del Consejo de Competencias Mineras en el Consejo Minero.

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saber qué áreas, qué carreras, qué especialidades serían importantes en los años venideros les ayudaba a hacer más rentable su inversión en educación.

EL CONSEJO DE COMPETENCIAS MINERAS Y LA CERTIFICACIÓN

Sobre la base de estas experiencias extranjeras, las empresas del Consejo Minero llegaron a un acuerdo para crear el Consejo de Competencias Mineras (CCM). Algunos de sus miem-bros son Antofagasta Minerals, BHP Billiton y Anglo American. Su objetivo es trabajar en conjunto y de manera coordinada. Hasta el momento de su creación, cada uno poseía sus propios estándares, los desarro-llaba y generaba las competencias que requerían sus profesionales. El problema surgía cuando esas personas se cambiaban de empresa y el costo de formar nuevamente a alguien que ocupara ese cargo era extremadamente alto. Por lo tanto, surgió la necesidad de crear un estándar común a las empresas, es decir, definir las condiciones y las competencias esenciales de los profesionales y técnicos. Con ello, de inmediato bajarían los costos de transacción –es decir, ocupar el puesto que quedó vacante–, el grupo sería más productivo y podríamos comunicarle al mundo formativo cuál era el perfil de aquello que requeríamos.

Dicho de otra manera: si existe una certificación en determinadas com-petencias, cada cambio laboral ya no será un asunto traumático, porque ella sirve para el sector completo. Sin embargo, lamentablemente muy poca gente se ha certificado. En la base nacional de certificación en minería no hay más de quinientas personas. Esto es absurdo, si pensamos que las certificaciones privadas alcanzan a más de diez mil profesionales.

Entre los objetivos del Consejo de Competencias Mineras está el proveer información de calidad respecto de la demanda, definir los requerimientos de los perfiles y los currículum, sugerir el currículum en esta base común y, finalmente, establecer las bases y los estándares de calidad para la obtención de certificaciones. Uno de nuestros objetivos más preciados es responder a cierta interrogante esencial del estudiante, que se podría resumir en “¿cómo voy a crecer yo dentro de la minería, cómo me preparo para tener una carrera que me sirva, que sea re-conocida por la industria, que sea de valor, que me dé mayor empleabilidad y que me entregue mejores posibili-dades de crecer en mi vida laboral?”. Precisamente estos programas que hemos implementado nos permiten conversar con el mundo de la forma-ción. Y también aplicar paquetes de entrenamiento, los que hemos traído desde otras partes del mundo y los hemos adaptado a nuestra realidad.

Tenemos diez paquetes básicos para que, por ejemplo, el Estado trabaje con ellos y prepare gente en los programas sociales con personas vulnerables a las que hay que proteger.

Un ejemplo de paquete básico, de entrada a la minería, es el que en-seña, antes que todo, a protegerse. La minería no puede operar si no es con una sólida base de seguridad. Es importantísimo que la gente sepa desempeñarse en equipo, seguir instrucciones, reconocer y manejar herramientas básicas, saber opera-ciones matemáticas y conversiones de presión. Todos estos paquetes están disponibles en internet, abiertos al mundo académico. Se estructuran en cinco grandes libros. Cada uno de estos paquetes tiene un Cuaderno de Gestión, un Manual del Instructor y Cuadernos de Evaluación, entre otros. Sus logros han sido tan relevantes que en 2013 recibimos el Premio Nacional de Innovación del área de la minería. Con estos programas, el mundo formativo podrá enseñar mejor, el mundo del trabajo tendrá mayor productividad y la comunidad ganará un valor agregado.

HACIA UNA DEFINICIÓN DE PERFILES EN EL ÁREA MINERA

Para llevar adelante todo esto nece-sitamos instructores. Sin embargo, en el mundo de la minería, y en general en el mundo técnico, las

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capacidades pedagógicas para transmitir información, conocimiento y experiencia no están al nivel que requerimos. Tenemos muy buenos técnicos, pero no necesariamente buenos pedagogos. Por lo tanto, preparemos instructores. El 70% del aprendizaje se produce en el lugar de trabajo y, entonces, el desafío es cómo hacer para que una persona aprenda y maximice ese porcentaje. La participación del Estado, a través del Sence, por ejemplo, es clave en este desarrollo. Nuestro Estado tenía a Chile Valora, que es el tenedor de los perfiles oficiales de las activida-des económicas en el país, como su referente más significativo y por ello todo lo que hemos generado se lo hemos trasmitido a Chile Valora, de manera que esos perfiles sean contra los cuales se certifica. Ahí se tiene la base de datos de quiénes están certificados, porque queremos que esto sea un referente importante de calidad para el país y que ahí estén representados todos quienes laboran en la línea principal de producción de la minería.

De acuerdo a los estudios, necesi-tamos 33 mil personas en minería, correspondientes a la cadena principal de valor, a la cadena productiva. De ellas, la mitad corresponde a quienes, por edad, están llegando a su retiro. Hay que reponerlas y ello no es fácil, ya que son profesionales poseedores de un conocimiento tremendamente

difícil de reemplazar. Analizados por perfil, podemos afirmar que los cargos de mantenedor mecánico y de supervisor de mantenimiento son aquellos más complejos de suplir. De acuerdo a nuestra información, estas funciones, que internacionalmente las desempeña un técnico de nivel superior, en la minería chilena las asumen incluso ingenieros civiles. Esa demanda de 33 mil personas se focaliza sobre todo en mantenimiento, en operadores de equipos móviles y en operadores de planta.

En el marco de cualificaciones que elaboramos, llegamos a identificar 150 perfiles para nuestra industria, que permiten conocer acabadamente las competencias laborales, una informa-ción importante para el diálogo entre el mundo del trabajo y el de la formación al que hacía referencia antes.

¿Qué esperamos con todo esto? Esperamos un alineamiento de los requerimientos de la minería y mayor productividad para el sector minero, más competitividad del país y mayor retorno de la inversión en capacitación.

Además de ello hemos desarrollado las Comunidades de Práctica, cuyo objetivo es medir el diseño y la imple-mentación de los programas, la calidad y la pertinencia de los instructores y los académicos, la capacidad de la infraes-tructura y, finalmente, los resultados de empleabilidad de los alumnos.

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y fue la única que me abrió las puertas con una carrera que era análoga a mi ocupación. Ingresé en 1999. Los co-mienzos fueron difíciles, como le ocurre a todo alumno que debe responder a sus funciones laborales y a sus estudios. De hecho, hay profesores que deben recordar que en más de una ocasión me quedé dormido en clases. Trabajar y estudiar es un doble desafío.

En esa época surgió una idea a la que le dimos nombre, forma y nicho de funcionamiento: Vaporisa Limitada. Vaporisa es una sigla que indica que se dedicaba al servicio y asistencias en el área de vapor industrial. La fun-damos con mi socio y amigo Carlos Recabarren. Hace doce o catorce años todavía existían los departamentos de mantenimiento en la mayoría de las empresas, aunque habitualmente no daban abasto. Frente a esa necesidad, vimos que si nosotros nos especiali-zábamos en algo –venta de equipos y su mantenimiento– nos volveríamos indispensables en un rubro del que aún se sabía muy poco.

La venta pasó a ser un pilar funda-mental, ya que para dar un servicio de mantenimiento necesitamos tener ese dispositivo instalado. Recuerdo que un jefe que tuve, Luis Valencia, me decía “Tú no eres ingeniero ni tampoco técnico, pero nadie sabe más que tú de los productos que vendes”. Y esa característica de nuestra oficina fue la que nos potenció.

Muchas personas nos abrieron las puertas de sus empresas para hacer trabajos de mantenimiento, y lo hicieron no tanto por lo que podíamos aportar como proveedores de servicios, sino por la confianza que depositaron en nosotros. Les agradezco, porque ellos fueron los promotores para que pudié-ramos salir adelante. Y sobre esa base crecimos en las diversas áreas de la industria regional: celulosa, papelera, siderúrgica, petrolera, pesquera, ali-menticia, agro, petroquímica, maderera, salud, marítima y construcción naval. A propósito de esto, siempre escu-chamos decir a quienes vienen de afuera que el mercado chileno es muy estable gracias a la minería. En nuestra empresa, ella representa solo un 3% del negocio. ¿Qué quiero decir con eso? Que siendo la minería un rubro muy importante en nuestra economía, tenemos varios otros a los que podemos apuntar con nuestros servicios.

VENTA, INSTALACIÓN Y MANTENCIÓN DE EQUIPOS

Para nuestra empresa lo central es el tema de válvulas de uso general en el control de fluidos. En cualquier área, incluso en la minería, estos elementos son los más recurrentes y sin ellos no se puede funcionar. Se trata de válvulas de uso manual para diferentes tipos de aplicaciones, en diversos soportes, desde aleaciones básicas como fierro fundido, hasta aleaciones especiales

en titanio para productos como el agua, el aire e incluso otros fluidos altamente corrosivos. Manejamos válvulas que cuestan un dólar y otras cuyo valor alcanza los trescientos mil dólares. Debemos darle la confianza al cliente de que los productos que él compra están apoyados por un respaldo técnico profesional, que es el mantenimiento que nosotros entregamos.

Así como existen válvulas de uso manual, hay otras automáticas. Todos los procesos deben ser automatiza-dos, tecnificados y calibrados, desde producir un yogurt hasta un rollo de papel en una máquina papelera. Todos funcionan con sistemas de control eléc-tricos, neumáticos, electroneumáticos y manuales. Sin estos elementos sería imposible conseguir productos finales de un estándar elevado.

Otro complemento son las válvulas de seguridad. En todas las plantas, aparte del procedimiento normal e inherente a su rubro, hay elementos que protegen la integridad de los operadores. Y por ello existen ahí los departamentos de seguridad industrial, formados por personas que regulan todo lo relativo a la prevención. Los dispositivos que protegen la integridad de los operado-res se llaman válvulas de seguridad y, obviamente, para que funcionen hay que darles mantenimiento. Se trata de productos que tienen exigencias, con una normativa nacional regida por el Servicio Nacional de Salud.

Proyección profesional y emprendimiento en los procesos térmicos del área industrial

Soy quizás uno de los primeros egresa-dos del área de Mantenimiento, el año 2002, cuando esta carrera tenía una importante proyección en la industria regional. A continuación quisiera ex-plicar cómo proyectar aquello que se estudia y las confianzas que debemos tener en nuestra casa de estudios. Ello, porque mañana seremos medidos por nuestras competencias y quizás serán secundarios nuestros orígenes como estudiantes. No me cabe duda de que la preparación que se recibe aquí tiene uno de los más altos estándares dentro del mercado educacional.

INICIOS EN EL ÁREA DE VAPORES INDUSTRIALES

Mis inicios no son muy diferentes a los de muchos en este país. Soy de Chillán. Estudié en una escuela municipal –Re-pública de Italia– y después en un liceo comercial, ya que en aquellos años la posibilidad de entrar a la universidad o en algún instituto profesional era bastante reducida. Las opciones eran, justamente, un liceo industrial o uno comercial. Yo me orienté por la parte comercial y agradezco mucho a mis profesores de esos años, ya que ellos formaron la mitad del profesional que soy en la actualidad. Y, también como la gran mayoría de las familias de este país, mi padre y mi madre fueron los pilares de mi desarrollo en el campo estudiantil y laboral.

Me trasladé a Concepción, ya que las

ofertas de ocupación en Chillán eran bastante escasas. En un liceo comercial se estudian tres carreras: contabilidad, ventas o secretariado. Estudié ventas. Me presenté en el Instituto Superior de Comercio (Insuco) de Concepción para conseguir una práctica. Me ofrecieron una serie de empresas que requerían personas recién egresadas del área de ventas.Recuerdo que fui a siete de diferentes rubros, desde lácteos hasta papeles de oficina, pasando por alfom-bras y artículos de construcción. Nada me interesó, hasta que llegué a la última, cuando se me acababa el plazo para elegir el lugar de mi práctica. Se llamaba Termofluidos Limitada, que ya no existe.

Fue el primer acercamiento a mi trabajo actual. En un estante vi dispositivos de valvulería manual, instrumentación industrial, manómetros y termómetros, de los cuales nada sabía, pero que me interesaron. Fueron mis inicios en este campo, siempre detrás de un mesón, aprendiendo, teniendo la carrera como un oficio más que como una profesión. Al revés de lo que ocurre habitualmente, yo empecé en el mundo industrial, postulé después a un trabajo donde era un requerimiento el ser técnico o ingeniero y, aunque yo no era ni lo uno ni lo otro, tenía las capacidades aprendidas en esos años en Termofluidos.

Así, entonces, llegué a INACAP bus-cando una institución que me acogiera en mi necesidad de trabajar y estudiar,

Proyección profesional y emprendimiento en los

procesos térmicos del área industrial

Ramón BarraGerente General de Vaporisa Ltda.

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De hecho, ya se ha informado respecto del nuevo Decreto 10, que regula la presurización de los equipos sobre los 10 PSI en presiones de vapor y que debería estar implementado el primer semestre de 2015.

Otro complemento que comercializamos son los accesorios para las líneas de vapor, trampas de vapor, en todos sus materiales de construcción, masivamente para uso sanitario. Con todo este abanico de productos que ofrecemos es necesa-rio dar el servicio de mantenimiento. Es decir, ofrecemos la venta del producto, su instalación y la mantención. Frente a una competencia dura, de compañías más grandes que la nuestra, descubrimos que nuestra fortaleza estaba en entregar no solo un producto, sino que una solución, y la solución va de la mano del equipo y del servicio posventa. La brecha se fue acortando con los años. ¿Por qué? Porque si bien es cierto en este negocio actual-mente hay cinco empresas que venden componentes parecidos, nosotros somos los únicos dedicados a la ingeniería y al mantenimiento, es decir, que tenemos un evidente valor agregado.

Como decía, el cliente quiere solu-ciones. Si necesita secar diez metros cúbicos de madera con determinados perfiles de humedad, debemos tener el producto adecuado. Esto nos obliga a ir creando, formando y capacitando a nuestros mecánicos. Para ello hemos rescatado a egresados de liceos in-dustriales y de INACAP.

LA TERMODINÁMICA Y LA TRANSFERENCIA DE CALOR

Los campos de aplicación de esta especialidad son muy amplios. En el último tiempo hemos ido descubriendo que no es suficiente dar ese servicio de mantenimiento: debemos agregar nuevos valores a nuestro trabajo, estable-ciendo nuevas diferencias con la com-petencia. En el área mecánica tenemos muchos rubros como la lubricación, la explotación, el montaje, entre otros. De todos ellos, nosotros rescatamos uno que representa el sesenta por ciento de nuestro negocio: la termodinámica y la transferencia de calor.

Es una de las ramas más interesantes de la ingeniería. La mayoría de la in-dustria de procesos utiliza un elemento que es de vital importancia para su funcionamiento: el vapor. Justamente nosotros nos dedicamos a eso, al área térmica. (Tenemos un dicho: el que trabaja en vapor y no se haya quemado con él, no conoce realmente este oficio. Y créanme que sí me he quemado). Con el vapor tenemos un mundo de aplicaciones: calderas de generación, de vapor saturado, de baja, media y alta presión, turbinas en cogeneración, intercambiadores de calor, que van desde calentar un flujo volumétrico de agua desde veinte hasta sesenta grados, haciendo un lazo de control modulante. Muchos de estos productos los utiliza casi el cien por ciento de la industria nacional.

Entre los equipos que los usan están las máquinas papeleras: tenemos a cargo el noventa por ciento de ellas en el país, desde Santiago a Valdivia (grupos CMPC, CPP y Arauco).

El campo de aplicación de los equipos térmicos es universal. Tie-nen un servicio de ingeniería y de mantenimiento, básicamente en las plantas. Una vez que el producto se vende, nuestros técnicos van hasta allá a realizar los mantenimientos preventivos ya programados. En esta materia es esencial conocer los distintos procesos de cada uno de los rubros donde aplicamos nuestra labor, es decir, dominar esta ingeniería específica. Después de trabajar por veinte años en estos temas, yo puedo hablar con absoluto conocimiento con alguien que produce lácteos, porque sé cómo son las técnicas de producción de la leche, de pasteuri-zación y de elaboración del yogurt. Igualmente, sé cómo se produce la harina de pescado, cuál es su proceso de cocción, de secado y de prensa. Eso es otro valor agregado, porque adentrarse a fondo en esas materias es conocer mejor al cliente y legitimarme ante él: mostrar que uno es idóneo en la especialidad que él maneja, hace posible la confianza. Cuando nació Vaporisa éramos dos personas y ahora somos 28. De ellas, ocho son administrativos y veinte estamos dedicados a mantenimiento y venta de equipos (asistentes de

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ventas, mecánicos de mantenimiento, ingenieros de proyectos). Al revés de la mayoría, nuestra casa matriz está en Concepción y las sucursales en Santiago. Trabajamos sobre 1.600 metros cuadrados de superficie, en terrenos propios. Estamos certifica-dos bajo la norma chilena 2909 y a punto de calificar bajo la norma ISO 9000 2008.

EL ENFOQUE VERDE EN EL USO DEL VAPOR

Ha habido cambios esenciales en el mercado térmico. Hace quince años yo iba a cualquiera de las empresas madereras de Los Ángeles y le pregun-taba al jefe de mantenimiento cuánto les costaba producir una tonelada de vapor. Me respondía que nada. Costo cero. ¿Por qué? Porque generaban vapor con los residuos del proceso, con la cáscara del árbol y el despunte del tronco, que se quemaban. Eso ya no se puede hacer, porque esos residuos se venden como base para la elaboración de briquetas y madera prensada. Desde ese momento, ese metro cúbico de corteza adquirió un valor energético. Por lo tanto, a partir de ello nos solicitan que generemos ese vapor a través de los procesos de nuestra especialidad. Y tienen costos que antes no existían. ¿Por qué es exigente el mercado térmico? Porque nuestros clientes nos miden por el rendimiento de producción versus el costo.

Respecto del tema de moda, del “enfo-que verde” en las actuales labores de mantenimiento, nosotros lo practicá-bamos antes de que se popularizara, aunque sin que tuviera ese nombre. Ello, porque nuestro trabajo siempre se ha orientado a que los equipos consuman menos vapor, o consuman solo lo que necesitan, y de esta manera bajar los costos de producción. Este enfoque verde habla de dispositivos eficientes y de mantenimiento correctivo, algo que nosotros practicamos gracias a las múltiples auditorías que llevamos a cabo periódicamente y que se tradu-cen en visitas regulares a las plantas auditando todo el proceso, desde que sale el vapor de la caldera hasta que llega al equipo y retorna. Estos controles permanentes, o balances térmicos, permiten mayor eficiencia y ahorro de combustible.

Como apoyo a lo anterior se puede citar el extracto de uno de los tantos informes que hacemos respecto de los balances energéticos en las plantas. Por ejemplo, la estimación de pérdidas de vapor en una trampa de doble orificio en secadores de una planta determinada, alcanzó los 14.500 kilos de vapor comprobables. Si el costo promedio de producir una tonelada de vapor es de 92 dólares, aquí se están perdiendo 1.334 dólares por hora. Lo que le ocurre a esta empresa en particular le pasa en este momento a muchas otras del país y del mundo. Si ella realiza la mantención y las

reparaciones, en 93 horas de faena continua verá retornada la inversión sólo por ahorro de combustible, sin tocar la caja de su banco.

Entre otros desarrollos de nuestra entidad está la capacitación continua en el área mecánica que hacemos a clientes en nuestras instalaciones y en las plantas. Hemos participado en exposiciones fuera del país, en ferias industriales importantes (Expomin y Expocorma). Tenemos representación exclusiva en Chile de algunas compa-ñías como Spence y Nicholson (ambas de Nueva York), Leslie (Tampa), RTK (Sttuttgart) y Besta (Suiza). Son las marcas más prestigiosas en nuestro giro. Igualmente, abrimos una oficina en Medellín. Allí, nuestro mandante es Smurfit Cartón de Colombia, el papelero más grande de Sudamérica, poseedor de plantas en Cali, Barran-quilla, Bogotá y Medellín.

Ya estamos exportando mano de obra a Brasil, México, Salvador y Ecuador, siempre orientada al mantenimiento especializado. Curiosamente, después de catorce años nos dimos cuenta de que somos la única empresa que ofrece este servicio a nivel de Latinoamérica. Y después de tantos años, seguimos manteniendo nuestro slogan: “El negocio de nuestro cliente depende de la energía y nuestro negocio depende de conservarla. Conocimiento no compartido es energía desperdiciada”.

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y de formación general. Para nosotros es fundamental que esas empresas nos retroalimenten, ya que así pode-mos realizar ajustes en función de las demandas del mercado.

INNOVACIONES PARA 2015

Para el año 2015 está contemplado un nuevo plan asociado a las carreras de Mantenimiento Industrial. Estas mallas curriculares, sus asignaturas y las actividades de aprendizaje, recogen todo aquello que hemos conocido en nuestra relación con las empresas. Producto de esto estamos revisando materias asociadas al Análisis de Fallas y atendiendo temas relacionados con los Indicadores y Estrategias de Confiabilidad, que son aspectos de gran relevancia en la actualidad y altamente demandados en el ámbito del Mantenimiento y en la industria en general.

Igualmente, hacemos un fuerte énfasis en lo relativo al Análisis de Vibraciones, que es una disciplina importantísima para el mantenimiento predictivo. Se trata, en todo caso, de contenidos que desde hace un tiempo ya veníamos considerando con nuestros profesores. No se trata de algo nuevo, de algo nunca visto anteriormente, sino de la formalización de aquellos contenidos en una nueva malla curricular. De igual manera, esperamos pro-fundizar en proyectos asociados a

la Autogestión y a la Comunicación Efectiva. También rescato el área relacionada con el Manejo de Resi-duos Industriales, que hasta ahora no la teníamos declarada formalmente. Haberla integrado de manera definitiva nos parece muy importante, debido a las actuales exigencias legislativas sobre este tema, así como la normativa ambiental que rige hoy en el país.

Voy a finalizar destacando dos as-pectos de la carrera. El primero es que los indicadores de empleabilidad de Mantenimiento Industrial señalan que el 87% de sus egresados con-sigue una ocupación el primer año. Este es un porcentaje elevado y muy bueno, lo que refuerza el concepto de que quienes estudiaron aquí son altamente demandados. Lo segundo es que en relación a las remunera-ciones, al cuarto año en un cargo, quienes se desempeñan en el área de Mantenimiento reciben sueldos cuyo promedio fluctúa entre los 700 y los 800 mil pesos.

Nuestros estudiantes deben saber que estamos haciendo nuestro trabajo de la manera más honesta y profe-sional, con el objetivo de formarlos como los mejores especialistas del área del Mantenimiento para que puedan satisfacer sus demandas laborales futuras.

INACAP en la formación de profesionales para el área del Mantenimiento Industrial

Quisiera enfatizar algo que se ha planteado varias veces a través de este encuentro: en INACAP pretende-mos formar profesionales del área de Mantenimiento que se destaquen por sobre el resto, expertos claramente identificables frente a sus iguales.

Ello no es casual y tiene su origen en los aspectos académicos de la carrera, que suponen dos particularidades esenciales. Ante todo, la adecuada y efectiva construcción de una malla curricular, tanto en relación con sus contenidos como del ordenamiento de las asignaturas. Lo segundo se refiere a las actividades llevadas a cabo en el aula y fuera de ella. Tenemos, naturalmente, muchos lineamientos que permiten orientar nuestro trabajo y mantenerlo en un cauce correcto. Sin embargo, la directriz mayor que ordena nuestro actuar es que debemos formar personas en valores y com-petencias. Ello supone una tremenda misión que finalmente redundará en un mayor desarrollo del país.

FORMACIÓN EN COMPETENCIAS Y VALORES

Esta formación en competencias y valores supone que nuestros egre-sados sean capaces de insertarse de manera autónoma y productiva en el ámbito laboral, que es lo que en la actualidad demanda la industria. Nuestra misión debemos aterrizarla, concretarla en nuestras actividades

de aprendizaje, que hagan crecer a nuestros estudiantes tanto en los asuntos técnicos como en aquellos valóricos. Dichas actividades las implementamos en el aula, en la modalidad tradicional, pero también en nuestros laboratorios y talleres. Creemos que allí radica nuestro principal elemento diferenciador, en comparación con otros formadores del área de Mantenimiento. Así, en-tonces, integramos los conocimientos específicos que solicitan los emplea-dores, con los temas actitudinales y valóricos que marcarán el perfil de nuestros egresados. Sin embargo, aquellos valores –la capacidad de trabajar en equipo, el respeto por quienes nos acom-pañan, el afán de superación, por ejemplo– no pueden ser entregados a través de una asignatura teórica, sino que los vivimos diariamente en cada una de nuestras clases y acti-vidades. Ello obedece a la esencia de nuestro modelo educativo, que establece explícitamente que nuestro enfoque pedagógico es el Aprender Haciendo. Y el resultado de todo esto es particularmente valorado por el mercado.

Otro desafío que se nos presenta es cómo mantener a nuestros profesiona-les sistemáticamente actualizados. Lo hacemos insertándonos en la industria, yendo hacia ella y recogiendo todo lo que ocurre en los aspectos actitudinales

INACAP en la formación de profesionales para el área del Mantenimiento

Industrial

Iván CaroCoordinador de la Especialidad Industrial en el Área Mecánica en INACAP Concepción-Talcahuano.