Date post: | 12-Feb-2017 |
Category: |
Engineering |
Upload: | pablo-adolfo-molinero-durand |
View: | 220 times |
Download: | 3 times |
Lean Manufacturing y Six Sigma en la Mejora Continua
MSc. Ing. CIP Pablo A. Molinero Durand.CAPITULO DE
INGENIERIA QUIMICA
Los líderes mundiales buscanla excelencia a través de sugente y sus procesos
¿Qué buscan las empresas hoy en día?
Sostenibilidad / Supervivencia / Resiliencia
¿Cómo?PRODUCTIVIDAD
Máximo beneficio / Mínimo uso de recursos
Costo
Plazo
CALIDAD
Lo que el cliente quiere / lo que está dispuesto a pagar
Satisfacción
Generar valor
La mejora de continua
ISO 9001:2015
3.2.1
Mejora continua
Actividad recurrente para mejorar el desempeño.
El proceso de establecer objetivos y encontrar oportunidades de mejoraes un proceso continuo a través del uso de las auditorias y susconclusiones, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otrosmedios , conduciendo generalmente a acciones correctivas y preventivas.
PLAN: Planificar.
DO: Hacer o implementar
CHECK: Comprobar o verificar
ACT: Revisar y mejorar
Mejora Continua
Conceptos básicos de Lean - Six Sigma
Lean Six Sigma es una combinación de herramientas poderosas: Lean y SixSigma
Reduce los desperdicios mediante la racionalización de un proceso
Reduce defectos mediante la resolución de problemas de manera efectiva
Lean acelera Six Sigma : Solucionando los problemas y mejorando los procesos más rápido y más eficientemente
“Un completo conjunto de herramientas para aumentar la velocidad y la eficacia de cualquier proceso”
Lean Manufacturing
Mejorar la productividad y calidad reduciendo el desperdicio en ellugar de trabajo.
LEAN término en inglés que significa, “esbelto”. LEANMANUFACTURING, es por tanto una fabricación “Esbelta”, sindesperdicio, sin elementos perjudiciales. Es la fabricación perfecta,sin desperdicios ni errores.
Valor agregado
1890-1926: Sakichi Toyoda desarolla el telar Type G (automático y con parada ante fallos JIDOKA)
1926: Se funda TOYODA AUTOMATIC LOOM WORKS (Kiichiro Toyoda)
1929: Se vende la patente de la Type G
1931-1932: Se desarrolla el primer automóvil de TOYOTA A1 model
1933: Se fundaToyota Motor Company
1943: 2ª guerra mundial y regresión económica en la postguerra
1946:Taiichi Ohno se incorpora a Toyota Motor Company
1951: Eiji visita FORD
1951: Taichi Ohno y Eij Toyoda comienzan con lo que hoy se conoce como TPS
1985 el International Motor Vehicle Program (IMVP) fue establecido en el M.I.T.
1990: Womack, Jones & Roos Libro “La máquina que cambió el mundo”
Principios Lean
• La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
Definir el Valor desde el punto de vista del
cliente
• Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
Identificar la corriente de Valor
• Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
Crear Flujo
• Una vez hecho el flujo, ser capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
Conseguir que el cliente “tire” (PULL)
• Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Perseguir la perfección
Los 7 desperdicios o mudas
Defectos
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Exceso de inventario
Movimiento de residuos
Exceso de procesamiento
+ No utilizar el talento
• controles de calidad deficiente, mala reparación, pobre documentación, falta de normas, procesos débiles o inexistente, incomprensión de necesidades del cliente, niveles de inventario no controlados, mal diseño y cambios de diseño no documentados
Defectos
• Producción just-in-case. Falta de claridad en las necesidades del cliente. La producción por pronósticos. Tiempos de arranque largos. Cambios de ingeniería. Automatización mal aplicadaSobreproducción
• Cargas de trabajo no balanceadas. Tiempo de inactividad no planificado. Tiempos de preparación largos. Producción por pronósticos. Insuficiente dotación de personal. Ausencias de trabajo. mala calidad de los procesos. Mala comunicaciónEsperas
• Mal layout de planta / oficina. Pasos innecesarios o excesivos en el proceso. Flujo de proceso no alineado. Sistemas diseñados pobrementeTransporte
• Sobreproducción y buffers. Sistemas de monitoreo pobres. Velocidades de producción que no coinciden. Proveedores no confiables. Tiempos de preparación largos. Necesidades de los clientes mal entendidas. Exceso de inventario
• Mal diseño de procesos y controles. Mal diseño de estación de trabajo. Herramientas y máquinas compartidas. Congestión de la estación de trabajo. Operaciones aisladas y silos. Falta de normas.Movimiento residuales
• Excesivos Informes. Autorizaciones múltiples. Reingreso y duplicidad de datos. Falta de normas. Mala comunicación. Equipo sobrediseñados. Falta de comprensión de las necesidades del cliente. Error humanoExceso de procesamiento
• Asignación de personal para tareas equivocadas. Tareas administrativas sin valor. Mala comunicación. Falta de trabajo en equipo. Administración deficiente. Formación insuficiente.+ No utilizar el talento
Ejemplos
Herramientas de Lean Manufacturing
VALUE STREAM MAPPING
5 S´s
POKA YOKE
TPM
TRABAJO ESTANDARIZADO
SMED
JIT
KANBAN
KAISEN
Algunos ejemplos de Lean
VALUE STREAM MAPPING
herramienta
gráfica de análisis
de procesos,
en la que se
representan todas
las acciones
Algunos ejemplos de Lean
5 S´s
desarrollar
actividades de
orden/limpieza
en el puesto de
trabajo
Algunos ejemplos de Lean
Procedimientos
de trabajo que
establecen el
mejor método y
secuencia de
cada proceso
TRABAJO ESTANDARIZADO
Algunos ejemplos de Lean
SINGLE MINUTE (NÚMERO UNITARIO DE MINUTOS)EXCHANGE (CAMBIO)DIE (MATRIZ, UTIL)
SMED
Algunos ejemplos de Lean
A prueba de errores
POKA YOKE
Algunos ejemplos de Lean
Mantenimiento Productivo Total
TPM
Algunos ejemplos de Lean
Justo a Tiempo (Just in Time)
JIT
Algunos ejemplos de Lean
Supermercados intermedios
KANBAN
Algunos ejemplos de Lean Mejora
continua
KAISEN
Six sigma
Un modo de resolver un problema eficientemente.
Una correcta aplicación de herramientas estadísticas dentro deuna metodología estructurada
La aplicación repetida de la estrategia de proyectos individualesdonde proyectos seleccionados tendrán un impacto sustancial enla "línea base"
Una pequeña historia de Six Sigma
Desarrollada por Bill Smith, Gerente deCalidad de Motorola.
La implementación comienza enMotorola en 1987.
Ayuda a Motorola a ganar el primerpremio Baldridge en 1988.
Grandes compañías en el mundoadoptaron Six Sigma
Diseño 1985 - 1992
• Motorola
• Texas Instruments
Refinamiento 1993 - 1998
• Asea Brown Bovery
Resultados 1994 - 1996
• Allied Signal
• General Electric
Herramienta competitiva 1996 – 1997
• Nokia Mobile Phones
• Bomberdier, Siebe, …
Nueva tecnología
1997 – 1998
• LockheedMartin, Sony, Crane, Polaroid, Avery, Denninson, Shimano
Sabiduría 1999 – 2001
• Las empresas ganan ventaja competitiva a través de la educación en 6σ
Bill Smith
1929 - 1993
La variación es el enemigo
Variación
Diseño inadecuado
Capacidad de proceso insuficiente
Partes inestables, materiales, elementos
La variación en un proceso
La variación en un proceso
¿Qué significa Six Sigma?
Baja variabilidad: menos defectos en el proceso
Alta consistencia : productos y servicios entregados de forma fiable
Six Sigma es el nombre de un conceptoestadístico donde un proceso sólo produce3.4 defectos por millón de oportunidades(DPMO)
Metas.
¿Cómo se ve Six Sigma?
El término "seis sigma" se basa en unconcepto estadístico: los artículosdefectuosos pueden ser minimizadosmediante el mantenimiento de 6desviaciones estándar entre la media delproceso (promedio) y los límites deespecificaciones inferior y superior.
Seis sigma también es responsable de latendencia de los procesos a degradase alargo plazo. Un proceso de seis sigmapuede tolerar un "cambio" de 1,5desviaciones estándar y aún mantener un"colchón de seguridad entre la media delproceso y sus límites.
Promedio y los mejores de su clase.
Rendimiento PPMO COPQ SIGMA
99.9997 % 3.4 < 10 %
99.976 % 233 10 – 15 %
99.4 % 6 210 15 – 20 %
93 % 66 807 20 – 30 %
65 % 308 537 30 – 40 %
50 % 500 000 > 40 % 1
2
3
4
5
6
Fuente: Journal for Quality and Participation. Strategy and Planning Analysis.
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo / unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el índice de fallas en fasetemprana y los análisis de defectos y costos de reparación / unidad
Benchmarks de los mejores de su clase
Media de la industria
No competitivo
¿Cómo funciona Six Sigma?
Mapear el proceso
Identificar causas
Implementar y verificar la solución
Mantener la solución
Fase 1:
Medir
Fase 2:
Analizar
Fase 3:
Mejorar
Fase 4:
Controlar
M
A
I
C
Definir el problema
Fase 1:
DefinirD
Herramientas de Six Sigma
TABLAS DE DATOS
ANALISIS CAUSA EFECTO
ANALISIS DE DISPERSION
ANALISIS DE TENDENCIAS
HISTOGRAMAS
DIAGRAMAS DE PARETO
CARTAS DE CONTROL
ANOVA
DOE
Operando
RESUMIENDO
Lean se centra en minimizar el desperdicio en los procesos, productos y servicios,mientras que Six Sigma se centra en la reducción de la variabilidad y las causas delos defectos.
Juntos, Lean y Six Sigma - o Lean Six Sigma - proporcionar un amplio conjuntode métodos y herramientas que permiten a las organizaciones mejorar la calidady reducir los costos - todo para el fin último de la creación de valor continuo parala atención al cliente al
Beneficios de Lean Six -Sigma
# 1: Planificación estratégica:
• Los mejores planes estratégicos traducen la declaración de la visión en objetivos cuantificables y medibles Lean Six Sigma puede acelerar el ritmo con el que se logran esos objetivos.
# 2: Productividad:
• A medida que las organizaciones reducen los desperdicios y la variación de sus procesos, el efecto notable es el aumento en la productividad de los empleados. Esto sucede por varias razones. En primer lugar, con menos residuos y menos variación, hay menos reproceso.
• En segundo lugar, Lean Six Sigma obliga a las organizaciones a replantearse cómo se hace el trabajo, lo que aumenta la eficiencia de forma natural naturales. Departamentos que a menudo trabajan en colaboración se mueven más cerca, salas de suministro se eliminan conforme el inventario se mueve a modelos just-in-time, los procesos en papel son eliminados por métodos electrónicos más eficientes y más.
# 3: Satisfacción del empleado:
• Con el aumento de productividad de los empleados aumenta la motivación de los empleados, así como una mayor satisfacción de los empleados.
# 4: La lealtad del cliente:
• Una empresa experta en la creación de valor para el cliente, reducir defectos, reducir la variación en sus productos y servicios; las características y beneficios que ofrece una alta variedad de opciones con poco o ningún costo adicional, asi como aumenta la velocidad a la que se entregan los productos y servicios. Esa empresa, sin duda, disfrutará de la satisfacción del cliente, que se traduce igualmente alta fidelidad de los clientes.
# 5: Gestión de la Cadena de Suministro:
• Las empresas maduras en Lean Six Sigma suelen descubrir es que para mejorar continuamente los procesos, los proveedores deben finalmente integrarse en sus iniciativas de mejora de la calidad. Para reducir los desperdicios y los variación en sus procesos, sus proveedores deben reducir los residuos y la variación en sus procesos, también.
10 tips en la implantación de metodologías de mejora continua
1. Liderazgo de la dirección
2. Cultura de calidad.
3. Buscar la mejora continua y no la certificación.
4. Centrarse en los procesos, no en los documentos.
5. Establecer un plan de proyecto.
6. Integración del sistema de gestión con el sistema operativo (prestación del servicio, Producción, gestión de personas, gestión de clientes, gestión de proveedores).
7. Formación del personal implicado en la implantación.
8. El consultor solo como apoyo.
9. Destinar los recursos adecuados y suficientes (horas de dedicación, software, consultor cualificado…)
10. Metodología de implantación adecuada y métodos específicos.
Juran Roadmap Phases
Transformational Breakthroughs that must occur
Leadership & Management
Decide
OrganizationStructure
Prepare
CurrentPerformance
Launch
CorporativeCulture
Expand
Adaptability & Sustainability
Decide
Results
Time
Muchas Gracias
Preguntas?
MSc. Ing. CIP Pablo A. Molinero Durand.
Ingeniero Químico.
MSc. Ingeniería Ambiental.
Six Sigma Green Belt – Project Management
Integrated Management Systems Specialist.
e-mail: [email protected]
Cel: 979 393 454
CAPITULO DE INGENIERIA QUIMICA