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8/16/2019 Conocer Presupuesto Empresarial
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Conocer el presupuesto empresarial
1. Introducción
2. generalidades
3. Presupuesto
4. Requisitos para un Buen Presupuesto
5. Presupuesto Financiero
6. Gerencia y sistema presupuestario
7. Preparación e instalación de un sistema presupuestario
8. Presupuesto de ventas
9. Presupuestos de inventarios
10. Punto de reorden
11. Máximos y mínimos en el área de inventarios
12. Presupuesto de mano de obra PM!"
13. Presupuesto de e#ectivo
Introducción
El término de Capital se refere a los activos fjos que se usan para
la producción, mientras que Presupuesto es un Plan que presenta en
orma detallada los Flujos de entrada y de salida correspondientes a
algún período uturo !e tal orma, el Presupuesto de Capital es un
es"o#o de los gastos planeados so"re los activos fjos, y la Preparación
del Presupuesto de Capital alude a la totalidad del proceso reerente al
an$lisis de los proyectos, así como a la decisión de si de"erían incluirse
dentro de Presupuesto de Capital
Proyectar o estimar los gastos de una empresa puede ser a corto o
largo pla#o, %aciendo comparaciones de los periodos anteriores para
desarrollar una mejor inversión, así se o"tienen menos gastos y mayor
ingreso para la compa&ía' es decir, si se plantea un "uen presupuesto
%aciendo consultas a las dierentes $reas de la compa&ía como el $rea
de venta, co"ran#as, compra, otros' comparaciones de otras empresas
como son los estados fnancieros, tam"ién %acer consultas en las
dierentes #onas del mercado y desarrollar de acuerdo a las estadísticas
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y las tentaciones económicas y fnancieras y de acuerdo a las normas
vigentes del país donde reside la empresa
(odo presupuesto de"e ser preparado por un especialista en esta
materia como economistas, administradores, etc y luego para serapro"ado de"e ser revisado por el gerente fnanciero de la empresa
Cuando se esta"lece el presupuesto fnanciero, se acostum"ra
esta"lecer previsiones para dos tipos de gastos de capital El primer tipo
cu"re los gastos posi"les, los cuales aunque son acredita"les
apropiadamente a una cantidad del capital, aún son demasiado
peque&os para llamar la atención directamente del comité o controlador
de las fnan#asEl segundo tipo incluye gastos por cantidades mayores )a inclusión
en el presupuesto no constituye normalmente ni una autori#ación para
gastar esa cantidad de dinero ni una apro"ación de alguna adquisición
específca de equipo Esta autori#ación se de"e o"tener con
posterioridad de los ejecutivos que corresponden y su apro"ación
específca se da solamente después que %an e*aminado
cuidadosamente el an$lisis preliminar del proyectoEl presupuesto maestro es un Presupuesto que proporciona un plan
glo"al para un ejercicio económico pró*imo +eneralmente se fja a un
a&o, de"iendo incluir el o"jetivo de utilidad y el programa coordinado
para lograrlo
Consiste adem$s en pronosticar so"re un uturo incierto porque
cuando m$s e*acto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara
el proceso de planeación, fjado por la alta dirección de la Empresa
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Presupuesto
)a pala"ra Presupuesto, se deriva del ver"o presuponer, que
signifca dar previamente por sentado una cosa -e acepta tam"ién que
presuponer es ormar anticipadamente el cómputo de los gastos o
ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un
programa ofcial de operaciones, "asado en una efciencia ra#ona"le
.unque el alcance de la efciencia ra#ona"le/ es indeterminado y
depende de la interpretación de la política directiva, de"e precisarse que
un proyecto no de"e conundirse con un presupuesto, en tanto no
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)a preparación del presupuesto se "asa en el principio de que todas
las transacciones de la Entidad est$n íntimamente relacionadas entre sí,
de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada
como punto de partida, el resto del mismo podría ser esta"lecido con un
grado ra#ona"le de seguridad y certe#a, permitiendo a la gerencia tomar
decisiones adecuadas
Exposición del plan o política
El conocimiento del criterio de los directivos de la compa&ía, en
cuanto al o"jetivo que se "usca con la implantación del presupuesto,
de"er$ e*poner en orma clara y concreta por medio de manuales o
instructivos, cuyo propósito ser$, adem$s de lo anterior, uniormar el
tra"ajo y coordinar las unciones de las personas encargadas de la
preparación y ejecución del presupuesto, defniendo las
responsa"ilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así
como evitar opiniones particulares o diversas
Coordinación para la ejecución del plan o política
)a sincroni#ación de las dierentes actividades se %ar$ ela"orando
un calendario, en que se precisen las ec%as en que cada departamento
de"er$ tener disponi"le la inormación necesaria, para que las dem$s
secciones puedan desarrollar sus estimaciones
)a responsa"ilidad de la preparación de El Presupuesto recae so"re
él mismo, pero los uncionarios de los diversos departamentos tendr$n
la o"ligación de proporcionarle los inormes y estudios necesarios para
su ela"oración !e a%í necesidad de determinar el campo de acción de
cada uno, su autoridad, responsa"ilidad, y jerarquía
Fijación del Periodo Presupuestal
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)a determinación de este periodo opera en unción de diversos
actores, tales como0 esta"ilidad o inesta"ilidad de las operaciones de la
empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado,
ventas de temporada, etc Por ejemplo, a una empresa esta"le en sus
operaciones, le ser$ m$s $cil %acer sus presupuestos por períodos m$s
largos que otra que no lo sea
1tros actores que in2uyen en la fjación del período presupuestal,
son las características propias del renglón' por ejemplo las 34nversiones
a m$s de un a&o3 y los fnanciamientos, pueden estimarse para lapsos
mayores que las partidas de operación
5ormalmente se %acen coincidir los períodos de las estimacionescon los de los resultados, para poder eectuar con mayor acilidad las
comparaciones entre los mismos y %acer las correcciones necesarias
)a pr$ctica m$s acepta"le podría ser la de estimar las operaciones
de la empresa en períodos de un a&o, dividiendo éste en trimestres, que
a su ve# se su"dividirían en meses' posteriormente se irían ela"orando
estimaciones uturas por los mismos lapsos, tomando como "ase las
e*periencias adquiridas, con o"jeto de lograr el esta"lecimiento de unpresupuesto continuo
Dirección y i!ilancia
6na ve# apro"ado el plan, cada uno de los departamentos reci"ir$
la delegación de ela"orar los presupuestos que les correspondan, con las
instrucciones o recomendaciones que ayudar$n a los jees a poner en
pr$ctica dic%os planes El siguiente paso ser$ %acer un estudio
minucioso de las dierencias que surjan de la comparación de los datos
reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones
y, de ser necesario, modifcarlas en unción con la entidad a la que
pertenecen, etc
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tiene ondos propios ni reci"e créditos "ancarios, y usa, en orma
individual, el estímulo material, vale decir, los premios y castigos
monetarios individuales y, en su momento, usar$ los colectivos, pero el
estímulo material directo est$ limitado por la orma de pago de la taria
salarial
El sistema presupuestario de fnanciamiento, de"e comen#arse por
aclarar que es un concepto glo"al, vale decir, su acción o"jetiva se
ejercería cuando participara en todos los aspectos de la economía, en un
todo único que, partiendo de las decisiones políticas, llegar$ a las
empresas y unidades por los canales del ministerio y allí se undiera con
la po"lación para volver a caminar %asta el órgano de decisión política
ormando una gigantesca rueda "ien nivelada, en la cual se podrían
cam"iar determinados ritmos m$s o menos autom$ticamente, porque el
control de la producción lo permitiría )os ministerios tendrían la
responsa"ilidad específca de eectuar y controlar los planes, cosa que
%arían empresas y unidades, de acuerdo a escalas de decisión que
pueden ser m$s o menos el$sticas, según la proundidad organi#ativa
alcan#ada, el tipo de producción o el momento de que se trate
6na de las primeras cosas que pasa es que la $"rica no cuenta
nunca con los a"astecimientos en la orma y en el momento se&alado,
de tal manera, que incumple sus planes de producción, pero lo que es
peor, reci"e en muc%os casos materias primas para proceso de distinta
tecnología, produce cam"ios en la misma que o"ligan a cam"ios
tecnológicos' esto incide so"re los costos directos de producción, so"re
la cantidad de mano de o"ra, so"re las inversiones, en algunos casos, y
a menudo desarman todo el plan, o"ligando a recuentes cam"ios
En el momento actual, se %a tenido que ser meramente receptores
de todas estas anomalías, registradores de ellas, pero ya estamos
entrando en la ase en la cual podremos actuar so"re determinadas
categorías del plan, por lo menos, para e*igir que cualquier distorsión
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sea prevista en orma conta"le o matem$tica y pueda entonces
controlarse (odavía no e*isten los aparatos autom$ticos necesarios para
que todos los controles se %agan velo#mente y los índices se puedan
anali#ar' no e*iste la sufciente capacidad de an$lisis, ni la sufciente
capacidad de entrega de índices o ciras correctas para su
interpretación
Preparación e instalación de un sistema presupuestario
Formalmente, el empresario que de"e utili#ar el presupuesto como
%erramienta de planifcación y control de"e considerar cinco etapas en
su preparación, ya se trate de comen#ar o cuando ya se tenga
implementado el sistema )as etapas son0
Preiniciación =diagnóstico interno y e*terno, o"jetivos,
estrategias y políticas>
Ela"oración del presupuesto
Ejecución
Control
Evaluación
)as cinco etapas tienen intima relación y dentro de un a&o, no se
podría dar la una sin la otra
Principios de Control de un $istema Presupuestario#
Principios de Previsión#
DE PREDICTIBILIDAD@ es posi"le predecir algo que %a de suceder o que
queremos que suceda
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!E ).- 517?.-@ el esta"lecimiento de normas claras y precisas en una
empresa puede contri"uir en orma aprecia"le a las utilidades y producir
adem$s otros "enefcios
!E ). C15C4E5C4. !E C1-(1-@ si un ejecutivo tiene conciencia decostos, sus su"ordinados tender$n a seguir su ejemplo' comprender los
costos y su in2uencia en la utilidad, precio de venta y posición de la
empresa en relación con la competencia, es esencial para el é*ito de los
negocios
Presupuesto de ventas
El punto clave para )a e*actitud de )a mayor parte de los
presupuestos de eectivo, es la proyección de las ventas Este pronóstico
se puede "asar en un an$lisis interno, uno e*terno o am"os Con el
interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el
pró*imo periodo )os gerentes de ventas revisan estos estimados por
productos y los consolidan en estimados de ventas por lineas de
productos )os estimados para las diversas líneas de productos se
com"inan después en un estimado glo"al de ventas para la empresa El
pro"lema "$sico con el inorme interno es que puede ser demasiadomiope Con recuencia se pasan por alto tendencias importantes en la
economía y la industria
Por esta ra#ón muc%as empresas utili#an a su ve# un an$lisis
e*terno con el enoque e*terno los analistas económicos %acen
pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios
a&os en el uturo Pueden usar el an$lisis de regresión para estimar la
asociación entre las ventas de la industria y la economía en general!espués de estas predicciones "$sicas de las condiciones de los
negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la
participación del mercado por productos individuales, los precios que es
pro"a"le prevale#can y aceptación que se estima tendr$n estos nuevos
productos Por lo general, estos estimados se %acen en cooperación con
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los directores de mercadotecnia, aunque la responsa"ilidad defnitiva
de"e recaer en el departamento de ela"oración de pronósticos
económicos . partir de esta inormación se puede preparar un
pronostico e*terno de ventas
Cuando el pronostico interno de ventas difere del e*terno, como es
pro"a"le que sea, es necesario llegar a un compromiso )a e*periencia
anterior mostrar$ cu$l de las dos proyecciones es m$s e*acta Por lo
general, el pronostico e*terno de"e servir como "ase para el
presupuesto fnal de ventas, con recuencia modifcado por pronóstico
interno Por ejemplo, la empresa podría esperar reci"ir varios pedidos
grandes de los clientes y estos pedidos qui#$s no apare#can en el
pronóstico e*terno 5ormalmente un presupuesto fnal de ventas "asado
tanto so"re el an$lisis interno cómo el e*terno es m$s e*acto que un
pronostico interno o uno e*terno por si solos El pronostico fnal de
ventas de"e "asarse en la pro"a"le demanda, no modifcado
inicialmente por limitantes internas como la capacidad ísica )a decisión
de eliminar estas limitaciones depender$ del pronostico 5o se puede
e*agerar el valor de los pronósticos e*actos de ventas, pues la mayor
parte de los dem$s pronosticas, en cierta medida, se "asan en las
ventas estimadas
PRE$&P&E$'O DE ("$'O$ RE)"C*O+"DO$ CO+ )"$ E+'"$
4ncluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del
principal como de otras su"divisiones que e*istan y estén adscritas a la
empresa principal
Para ela"orar dic%o presupuesto es condición importante tener
presente a personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que
realmente son ellos quienes visitan a los clientes y %acen que estos
ormulen pedidos
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Ciertos gerentes fjan sueldos a cada uno de sus vendedores según
los ingresos promedios por ventas, o fjan como tal un porcentaje so"re
lo que éstos realmente venden
El volumen de ventas de cada cual depende de actores "$sicos queinciden en la demanda de los productos Ellos son0
G !ensidad de po"lación Esto es por número y concentración
del personal =clientes> en un territorio dado Entre mayor
po"lación e*ista en una $rea especifca %ay pro"a"ilidades de
colocar mayores pedidos
8 Capacidad del cliente0 -i se visita a un cliente de escasos
recursos el vendedor tendr$ que gastar muc%o tiempo paraasegurar un pedido minino
9 7endimiento del producto0 Es necesario considerar que
dierentes líneas de productos tienen distintos m$rgenes de
utilidad
: Popularidad del producto0 6nos productos son m$s $ciles de
vender que otros
; Condiciones económicas generales0 El nivel económico y las
condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden
in2uir grandemente en las ventas
PRE$&P&E$'O DE PROD&CC*,+#
-on estimados que se %allan estrec%amente relacionados con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado
Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y
costo de producción y H o adquisición de los artículos vendidos, la
situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utili#ación de
costos est$ndar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la
efciencia y, dentro de esto, el est$ndar marginal representa la mejor
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posi"ilidad potencialmente aplica"le' los costos estimados serían la
segunda alternativa, "$sicamente en entidades de mediana y poca
magnitud
1tras %erramientas compati"les y útiles en este campo son laconta"ilidad por centros de responsa"ilidad para el control conta"le de
unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y , en
mayor o menor grado la administración por o"jetivos, los sistemas de
medidores y del equili"rio
)a responsa"ilidad de este presupuesto de"e fjarse directamente
en el ejecutivo de mas jerarquía en el $rea de producción, por tratarse
de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones aeste respecto, quien a su ve# puede delegar unciones y autoridad pero
no responsa"ilidad
)as alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del
presupuesto de producción se refere a0
Formularlo primeramente en orma glo"al sum$ndole al
presupuesto de ventas en unidades el inventario fnal deseado y
rest$ndole el inventario inicial estimado
!ise&arlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las
mismas
Prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual
implica dos posi"ilidades dierentes0 como un programa de
producción mensual uniorme o est$ndar y como un programa
concentrado
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de
venta proyectado y ajustados por el cam"io en el inventario, primero
%ay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la fnalidad de evitar un
costo e*agerado en la mano de o"ra ocupada
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Proceso-
Ela"orando un programa de producción
Presupuestando las ventas por línea de producción
Elaboración de un pro!rama de producción
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada
actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de o"ra
ocupada
Presupuesto De Costo De Producción#
-on estimados que de manera especifca intervienen en todo el
proceso de a"ricación unitaria de un producto, quiere decir que del total
del presupuesto del requerimiento de materiales se de"e calcular la
cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que de"e
concordar con el presupuesto de producción
Características-
!e"e considerarse solo los materiales que se requiere para cada
línea o molde
!e"e estimarse el costo
5o todos requiere los mismo materiales
El valor fnal de"e coincidir con el costo unitario esta"lecido en el
costo de producción
Presupuestos de inventarios
-e refere al inventario de artículos terminados para su venta, dado
que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales
son parte del presupuesto de compras de artículos terminados adem$s
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Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posi"le la
so"reinversión en inventarios
)os requisitos b1sicos para su 2ormulación son-
Iue esté perectamente coordinado con el de producción,
considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que
se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de
ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de
producción, so"re la "ase de una cuota est$ndar mensual o como un
programa de compras concentrado, todo ello con la sufciente
2e*i"ilidad y considerando las características de la entidad, sus
proveedores y las necesidades específcas del caso
7equiere de detalle para cada una de las materias primas y
materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los
períodos de compra
Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la
2ormulación del presupuesto de compras son-
G Estimar el inventario de materias primas y dem$s materiales
al inicio del periodo a presupuestar0 a este respecto es
indispensa"le investigar y defnir si dentro de este inventario
e*isten artículos da&ados, o"soletos, de lento movimiento,
etc, que de"en eliminarse
8 4nvestigar a actuales y posi"les proveedores, seleccionarlos y
determinar con cu$les se tra"ajar$ durante el período a
presupuestar, o"tener sus coti#aciones, defnir sus
condiciones de pago, pla#os de entrega, descuentos,
"onifcaciones, etc, determinando adem$s si se pueden o
de"en frmarse contratos para tener garanti#ados precios,
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mínimo M al margen de seguridad G;L ;
.1ximos y mínimos en el 1rea de inventarios
El límite m$*imo del inventario se refere a la cantidad de artículos
que se permita coordinar y satisacer las necesidades de venta,
producción y fnanciamiento )ímite mínimo es lo que necesariamente
de"e e*istir en el almacén a fn de que las ventas no suran perjuicio
alguno
Margen de seguridad en invenari!s.
En el $rea de compras es indispensa"le para evitar de los
departamentos productivos, re"ajamiento del margen de seguridad yotros pro"lemas similares
Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de
compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola ve# al
menor costo posi"le
.lternativas potenciales
Cantidad de pedidos por a&o
Presupuesto de mano de obra PM!"
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de actor
%umano capa# de satisacer los requerimientos de producción planeada
)a mano de o"ra indirecta se incluye en el presupuesto de costo
indirecto de a"ricación, es undamental que la persona encargada del
personal lo distri"uya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
producción para permitir un uso del GLLN de la capacidad de cada
tra"ajador
C!"#!nenes$
Personal diverso
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Cantidad %oras requeridas
Cantidad %oras trimestrales
<alor por %ora unitaria
PRE$&P&E$'O DE ("$'O DE F"BR*C"C*,+
-on estimados que de manera directa o indirecta intervienen en
toda la etapa del proceso producción, son gastos que se de"en cargar al
costo del producto
%usena&i'n$
Ooras @ %om"res requeridas
1peratividad de maquinas y equipos
-toc de accesorios y lu"ricantes
1"servaciones@ este presupuesto de"e coordinarse con los
presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no
se pueda revertir
PRE$&P&E$'O DE ("$'O$ "D.*+*$'R"'*O$ /P("0
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque
se destina la mayor parte del mismo' son estimados que cu"ren la
necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus
distintas unidades, "uscando darle operatividad al sistema
!e"e ser lo m$s austero posi"le sin que ello implique un retraso en
el manejo de los planes y programas de la empresa
CARACTERÍSTICAS
)as remuneraciones se fjan de acuerdo a la realidad económica
de la empresa y no en orma paralela a la in2ación
-on gastos indirectos
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Enfoues!
G Enoque de la alta dirección@ los ejecutivos de venta,
producción, fnan#as y administración de"en pronosticar las
ventas so"re la "ase de e*periencia y conocimiento de laempresa y el mercado
8 Enoque so"re la "ase de la organi#ación@ él pronostica se
inicia desde a"ajo con cada uno de los vendedores, la ventaja
radica en que todos los niveles de la empresa participa de
alguna manera en el desarrollo de la estimación
Presupuesto de e#ectivo
Permite que la empresa programe sus necesidades de corto pla#o,
el departamento fnanciero de la empresa en casi todas las ocasiones
presta atención a la planeación de e*cedentes de caja como a la
planeación de sus défcit, ya que al o"tener remanentes estos pueden
ser invertidos, pero por el contrario si %ay altante planear la orma de
"uscar fnanciamiento a corto pla#o
)os actores undamentales en el an$lisis del presupuesto de caja seencuentran en los pronósticos que se %acen so"re las ventas, los que se
%acen con terceros y los propios de la organi#ación, todos los inputs y
outputs de eectivo y el 2ujo neto de eectivo se e*plicar$n a
continuación sus planteamientos "$sicos
El presupuesto de caja le orece a los encargados de la dependencia
fnanciera de la empresa, una perspectiva muy amplia so"re la
ocurrencia de entradas y salidas de eectivo en un período determinado,permitiéndole tomar las decisiones adecuadas so"re su utili#ación y
manejo
El encargado del an$lisis y de los recursos fnancieros de"e tomar
las medidas necesarias para solicitar fnanciamiento m$*imo, si es
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necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la
incertidum"re en los valores fnales de caja, que se "asan en los
pronósticos de ventas
$*$'E."$ DE CO+'RO) 3 "4&$'E$ PRE$&P&E$'"R*O$#
El presupuesto es la %erramienta "$sica en donde se plasman los
dierentes o"jetivos de +o"ierno Estos o"jetivos se traducen en tres
conceptos, ya sea por la asignación de "ienes y servicios que orece al
sector privado, por la adopción de iniciativas que tiendan a esta"lecer la
distri"ución de la rique#a, o por último, orientando el comportamiento
de las distintas varia"les macroeconómicas a fn de propender al pleno
empleo y mantener la esta"ilidad de los precios
Estos tres o"jetivos dan lugar a lo que se denomina presupuesto de
asignación, presupuesto de distri"ución y presupuesto de esta"ili#ación
Estos est$n implícitos en el nivel de gastos e ingresos que aparecen en
el presupuesto general, ya que no necesariamente se presentan con
guarismos independientes )a masa de recursos provenientes de los
ingresos tri"utarios, no tri"utarios y de la uente alternativa de
fnanciamiento del défcit que se adopte, ser$ la disponi"le para que se
cumpla con la asignación del conjunto de "ienes y servicios pú"licos en
la economía
Considerando al défcit como la dierencia entre los gastos totales y
los ingresos tri"utarios y no tri"utarios, se podr$n determinar distintas
alternativas para mantenerlo constante cuando alguna de las varia"les
que lo determinan se desvía de los valores previstos +eneralmente el
an$lisis del eecto de la in2ación so"re el défcit fscal y los ingresos y
egresos pú"licos considera diversas alternativas que consisten en
mantener constante el défcit en relación al PB4, mantener constante el
défcit en términos nominales, y fnalmente mantener constante en
términos reales el défcit fscal
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Esta última alternativa dierir$ de la primera mencionada en la
medida en que la evolución de los precios implícitos en el PB4 resulte
dierente de la o"servada en los precios de los "ienes y servicios
demandados por el sector pú"lico -i los precios implícitos en el PB4 son
menores a los del gasto pú"lico, mantener constante la relación
défcitHPB4 y mantener en términos constantes el gasto pú"lico real,
resultar$ en una mayor presión tri"utaria
El empleo de la primera metodología toma como reerencia una
varia"le cuya evolución puede no seguir cam"ios estructurales propios
de los gastos e ingresos pú"licos, ya que las variaciones en la
componente ísica del PB4 pueden estar e*plicadas por varia"les de la
actividad económica del sector privado, y por lo tanto estar determinado
e*ógenamente el défcit del sector pú"lico ?antener en términos
reales el défcit fscal puede a su ve# presentar dos variantes0
G> ?antener constante el défcit como resultado de la dierencia
entre gastos e ingresos reales
8> ?antener constante la relación gastosHingresos
)a alternativa G> supone que en períodos de in2ación y sin cam"iosen el presupuesto de distri"ución, la evasión permanece constante En la
realidad la %ipótesis de la inaltera"ilidad en la evasión tri"utaria puede
no concretarse, ya que por ejemplo en períodos de alta in2ación la
evasión aumenta, undamentalmente en el caso de los impuestos so"re
las rentas En consecuencia, el o"jetivo de esta alternativa sólo se
cumplir$ aumentando la presión tri"utaria a fn de poder compensar los
menores ingresos por mayor evasión 5uevamente aquí se veríaalterado el concepto de equidad en orma no deseada 1tro de los
pro"lemas que presenta esta variante radica en la dierente rapide# con
que se automati#an los ingresos tri"utarios y los gastos pú"licos rente a
cam"ios no previstos en el nivel de precios
8/16/2019 Conocer Presupuesto Empresarial
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)a alternativa 8> consiste en determinar el gasto pú"lico en unción
de la variación que se o"serva en la percepción del ingreso En este
método no se "usca mantener constante el défcit fscal, sino que ante
eventuales desvíos respecto de lo previsto éste ser$ el resultado de
aplicar al monto del ingreso el coefciente de la relación gastosHingresos
con que originalmente se coneccionar$ el presupuesto, lo que arrojar$
el nuevo nivel de gasto pú"lico
$nalisis de casos y problremas explicados
C"$O 54maginemos a un negociante norteamericano de automóviles que
tuviera modelos Oonda, (oyota y .cura era su sala de e*%i"ición, junto
con un nuevo modelo norteamericano e*presamente dise&ado para
competir con ellos Qsa es una de las estrategias de comerciali#ación
que se encuentra "ajo e*amen en +eneral ?otors, donde se %an inverti@
do R9 mil millones en la creación de un nuevo carro compacto0 el -a@
turno !espués de una planeación de cinco a&os, en el verano de GSSLempe#ó la producción de este automóvil, el cual est$ disponi"le como
un coupé de dos puertas o como un sed$n de cuatro puertas Oa"iendo
sido originalmente programado a una tasa de ;LLLLL automóviles al
a&o, la meta de producción del primer a&o disminuyó a sólo G8LLLL
automóviles 6n analista afrma que esa cira signifca que 3el automóvil
ser$ un é*ito comercial pero conducir$ a un racaso fnanciero30 +?
planea duplicar la producción antes de que termine el primer a&o, pero
no %ay planes inmediatos para que se %aga m$s que eso El vice@
presidente fnanciero de -aturno admite que se necesitan ;LLLLL au@
tomóviles para que el proyecta sea via"le, pero tam"ién indica que la
e*pansión de la planta no es una opción en este momento
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comprado un producto +? !e acuerdo con un estudio, m$s del :LN de
los compradores de automóviles ni siquiera considerarían a +? Para es@
tar en condiciones de competir con compa&ías japonesas, el equipo dise@
&ó el nuevo automóvil deorma tal que se 3sintiera3 como un Oonda
Cuando el proyecto -aturno empe#ó a caminar, la compa&ía compró UL
automóviles importados de varias marcas y le pidió a los jees de
planeación y a los ingenieros que los manejaran Ciertamente, lograron
adoptar tanto la sensación como la apariencia de los automóviles
japoneses, especialmente en lo que respecta al dise&o del ta"lero de
instrumentos .l aumentar el tama&o del automóvil original
su"compacto y al aumentar su precio de venta desde un monto
planeado de RKLLL %asta un precio que oscilaría entre RGL LLLy RG8
LLL, -aturno se colocaría a la altura de la mayor dimensión y de los
costos m$s altos de sus principales rivales, el Oonda Civic y el (oyota
Corolla .dem$s, los negociantes que manejaron e*perimentalmente los
modelos -aturno previos a la producción, los encontraron superiores al
Oonda y al (oyota en términos de su manio"ra"ilidad y de su suavidad
en la conducción
.unque el producto es en sí mismo una imitación, la división que lo
ela"ora constituye un grupo de car$cter original que las dem$s divi@
siones de +? podrían fnalmente imitar En diciem"re de GSTU, los di@
rectores de +? apro"aron un desem"olso de capital de RGS mil millones
para una nueva $"rica, equipo y una serie de %erramientas diversas -in
em"argo, después de la dolorosa lección del pasado, la tecnología actual
utili#ada no es el costoso equipo superautomati#ado, computari#ado y
dotado de ro"ots que se %a"ía visuali#ado inicialmente En lugar de ello,
se %a dise&ado para %acer m$s efcientes a los tra"ajadores %umanos
El anterior presidente de +?, 7oger -mit%, creó el proyecto -aturno
como una su"sidiaria independiente después de que un equipo de ad@
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ministradores de +? y de tra"ajadores sindicales estudiaron y ormu@
laron el proyecto )a meta de -mit%, inspirada por el de"ate anterior de
gastos de capital, consistía en poner de relieve la importancia de una
"uena administración en lugar de adquirir equipos costosos .l
mantenerse en línea con dic%a meta, serían las relaciones innovadoras
entre los individuos lo que %aría del equipo -aturno un grupo de tra"ajo
único, particularmente dentro de la gran "urocracia de +?
El proyecto -aturno de +? ciertamente representa"a una aventura
de negocios que implica"a gastos masivos de presupuesto de capital,
pero los principios que se %an esta"lecido en este capítulo orecen valio@
sos indicios con relación a la orma en que sus administradores de"en
considerar todos los proyectos, tanto grandes como peque&os
C"$O 6-
El presupuesto de capital en la peque7a empresa
)a distri"ución de capital es tan importante en las empresas
peque&as como en las grandes !e %ec%o, dada su alta de acceso a los
mercados de capitales, recuentemente es m$s importante en la
empresa peque&a porque los ondos necesarios para corregir errorespueden no estar disponi"les .dem$s, las empresas grandes que tienen
presupuestos de capital de RGLL millones o m$s distri"uyen su capital
entre numerosos proyectos' por lo tanto, un error en un proyecto podría
verse compensado por los é*itos que se %u"ieran o"tenido en otros
. pesar de la importancia de los gastos de capital para los
negocios de tama&o peque&o, los estudios que se %an reali#ado con
relación a la orma en que se toman las decisiones de presupuesto decapital generalmente indican que muc%as empresas de tama&o
peque&o usan un an$lisis 3rudimentario3, y que a veces no %acen
ningún an$lisis Por ejemplo, cuando ) 7 7unyon estudió 8G:
empresas cuyos capitales conta"les i"an desde R;LLLLL %asta
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RGLLLLLL, encontró que casi el ULN se "asa"a en el periodo de
recuperación o en algún otro criterio cuestiona"le' tan sólo el G:N
%a"ía usado un an$lisis de 2ujo de eectivo descontado' y
apro*imadamente un SN %a"ía indicado que no usa"a ningún an$lisis
ormal G: Por otra parte, los estudios que se reali#aron a las empresas
m$s grandes generalmente encontraron que la mayoría de ellas
anali#a"a las decisiones de presupuesto de capital usando las técnicas
de 2ujo de eectivo descontado
!e tal orma, estamos ante un pro"lema El presupuesto de capital
es sin duda importante para las empresas peque&as' sin em"argo,
estas empresas tienden a no usar las %erramientas que se %an desa@
rrollado para mejorar las decisiones de presupuesto de capital VPor qué
e*iste esta situaciónW 6n argumento afrma que los administradores de
las empresas peque&as simplemente no est$n "ien entrenados' son
ine*pertos !ic%o argumento indica tam"ién que los administradores
%arían un mayor uso de las técnicas sofsticadas si las entendieran me@
jor
1tro argumento se relaciona con el %ec%o de que el talento de la
administración es un recurso muy escaso en las empresas de tama&o
peque&o Es decir, aun si los administradores ueran e*cepcionalmente
sofsticados, las e*igencias so"re su tiempo serían tales que
simplemente no podrían disponer del tiempo necesario para usar
técnicas ela"oradas en el an$lisis de los proyectos propuestos En otras
pala"ras, los administradores de empresas peque&as pueden ser
capaces de %acer un cuidadoso an$lisis de 2ujo de eectivo descontado,
pero sería irracional para ellos disponer del tiempo necesario para reali@
#ar dic%o an$lisis
6n tercer argumento se relaciona con el costo que resulta de
anali#ar los proyectos de capital Oasta cierto punto, estos costos son
fjos' los costos pueden ser m$s cuantiosos en el caso de proyectos m$s
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grandes, pero no por muc%o Oasta el punto en que los costos del an$lisis
sean realmente fjos, podría no resultar económico el incurrir en ellos si el
proyecto uera en sí mismo relativamente peque&o Este argumento
indica que las empresas peque&as que tienen proyectos peque&os
pueden en realidad estar tomando una decisión adecuada cuando se
"asan en las 3cora#onadas3 de la administración
1"sérvese tam"ién que una gran parte del proceso de la
presupuestación de capital en las empresas grandes implica el %acer que
los analistas de nivel m$s "ajo reúnan los %ec%os y argumentos que nece@
sitan quienes toman decisiones a los niveles m$s altos Este paso puede
no ser necesario en el caso de una empresa peque&a
!e esta orma, un e*amen sumario del proceso de decisión de una
empresa de tama&o peque&o podría indicar que las decisiones de
presupuesto de capital se "asan en juicios precipitados, pero si ese juicio
es ejercido por alguien que tenga un conocimiento total de la empresa y
de sus mercados, podría representar una mejor decisión que una que se
"asara en un an$lisis muy ela"orado y que %u"iera sido reali#ado por un
analista de un nivel m$s "ajo en una empresa grande
.dem$s, como 7unyon lo reportó en su estudio, las empresas de
tama&o peque&o tienden a estar orientadas %acia el eectivo -e
interesan en la supervivencia "$sica, por lo tanto tienden a contemplar
los gastos desde el punto de vista de los eectos a corto pla#o so"re el
eectivo Esta orientación %acia la supervivencia y %acia el eectivo
conduce a un cierto enoque so"re un %ori#onte de tiempo a un pla#o
relativamente corto y esto, a su ve#, puede conducir a un énasis so"re el
método del periodo de recuperación )as limitaciones del método del pe@
riodo de recuperación son "ien conocidas, pero a pesar de esto, dic%a
técnica es muy popular en los negocios de tama&o peque&o, puesto que
proporciona a la empresa un 3sentimiento3 acerca de la ec%a en que el
eectivo comprometido en una inversión ser$ recuperado y del momento
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en que estar$ disponi"le para reem"olsar los préstamos o para el aprove@
c%amiento de nuevas oportunidades Por lo tanto, las empresas de
tama&o peque&o que se encuentran orientadas %acia el eectivo y que
tienen recursos administrativos limitados pueden encontrar que el mé@
todo del periodo de recuperación representa un equili"rio muy atractivo
entre la necesidad de reali#ar un amplío an$lisis y los altos costos del
mismo )as empresas de tama&o peque&o tam"ién se enrentan a una
mayor incertidum"re en los 2ujos de eectivo que podrían generar m$s
all$ de un uturo inmediato )as empresas grandes tales como la 4B?
tienen un 3poder permanente3 @pueden %acer una inversión y
posteriormente enrentarse a ciclos depresivos en los negocios o a
situaciones de e*ceso de capacidad en la industria@ Estos periodos se de@
nominan 3sacudidas3, y son precisamente las empresas de tama&o m$s
peque&o las que generalmente se ven sacudidas Por consiguiente, la
mayoría de los administradores de empresas de tama&o peque&o se
sienten incómodos al tener que %acer pronósticos m$s all$ de unos a&os
Puesto que las técnicas de 2ujo de eectivo descontado requieren de
estimaciones e*plícitas de los 2ujos de eectivo a través de la vida del
proyecto, los administradores de las empresas peque&as podrían notomar en serio un an$lisis que se "asara en números que provinieran de
3meras estimaciones3 y que, adem$s, si resultaran incorrectos, podrían
conducirlos a la quie"ra
El valor de la empresa y el presupuesto de capital
El argumento individual m$s atractivo para el uso del valor presente
neto en las decisiones de gastos de capital consiste en que esta técnica
proporciona una medida e*plícita del eecto de la inversión so"re el valor
de la empresa0 si el valor presente neto es positivo, la inversión
aumentar$ el valor de la empresa y enriquecer$ a sus propietarios -in
em"argo, en el caso de las empresas m$s peque&as, recuentemente sus
acciones no son negociadas en los mercados pú"licos, por lo que su valor
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no puede ser pú"licamente o"servado .dem$s, por ra#ones de control,
muc%os propietarios y administradores de negocios de tama&o peque&o
pueden no querer ampliar su negocio convirtiéndolo en una empresa de
car$cter pú"lico
En el caso de aquellas técnicas que se "asan en c$lculos de valor, es
diícil argumentar la ec%a en que el valor de la empresa estar$ uera de
o"servación .dem$s, en el caso de una empresa cuyo capi tal sea
poseído por un número reducido de individuos, los o"jetivos del
administrador@propietario podrían e*tenderse m$s all$ del valor
monetario de la empresa Por ejemplo, el administrador@propietariopodría valorar la reputación de su empresa "as$ndose en su calidad y
en su servicio y, por lo tanto, podría %acer una inversión que sería
rec%a#ada "ajo undamentos puramente económicos .dem$s, el
administrador@propietario podría no mantener una cartera de
inversiones "ien diversifcada sino que, en lugar de ello, podría 3tener
todos sus %uevos en una sola canasta3 En ese caso, el administrador
sería lógicamente sensi"le al riesgo total de la empresa, y no sólo %acia
su componente sistem$tico o no diversi2ca"le !e tal orma, un
proyecto podría ser visuali#ado como desea"le de"ido a su contri"ución
%acia la reducción del riesgo de la empresa como un todo, mientras
que otro proyecto con un "ajo valor de "eta, pero con un alto riesgo no
sistem$tico, podría ser inacepta"le, aún cuando dentro de la estructura
del C.P? pudiera ju#g$rsele como superior
1tro pro"lema al que se enrenta una empresa cuyas acciones no
se negocian pú"licamente es el %ec%o de que el costo de su capital
conta"le no se determina $cilmente0 el término Po de la ecuación del
costo de capital conta"le M !4HPo X g no es suscepti"le de o"servarse
pú"licamente, ni tampoco lo es su valor de "eta Puesto que se
requiere una estimación de costo de capital para usar el método del
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valor presente neto o el de la tasa interna de rendimiento, una empresa
c%ica que operara en una industria de empresas peque&as
simplemente podría no tener una "uena "ase para estimar su costo de
capital
Conclusiones )as empresas de tama&o peque&o %acen un uso
menos e*tenso de las técnicas de 2ujo de eectivo descontado que las
empresas m$s grandes Esto puede ser una decisión racional que
resulte de una conclusión consciente o inconsciente en el sentido de
que los costos de los an$lisis sofsticados so"repasan a sus "enefcios,
podría re2ejar metas no monetarias cíe los administradores@
propietarios de negocios peque&os o podría re2ejar difcultades para
estimar el costo de capital, lo cual es un requisito en el caso de los
an$lisis de 2ujo descontado pero no el caso del método del periodo de
recuperación -in em"argo, la alta de uso de los métodos de 2ujo de
eectivo descontado tam"ién puede re2ejar un punto dé"il en muc%as
organi#aciones de negocios de tama&o peque&o -implemente no lo
sa"emos Estamos enterados del %ec%o de que los negocios de tama&o
peque&o de"en %acer todo lo que puedan para competir en orma
eectiva con los negocios grandes, y en la medida en que una empresa
de tama&o peque&o deje de usar los métodos de 2ujo de eectivo
descontado porque su administrador sea ine*perto o porque no esté
"ien inormado, podr$ estar poniéndose a sí misma en una seria
desventaja ante la competencia
C"$O 8-
Presupuestación de capital y competitividad en los
mercados de alta tecnolo!ía#
En la mayoría de casos, las corporaciones emprenden proyectos
de presupuestación de capital de manera aislada )as empresas rara
ve# cola"oran entre sí para desarrollar nuevos productos y procesos
de manuactura -in em"argo, esta tendencia de aislamiento, como
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una medida deensiva contra la competencia, comien#a a cam"iar a
medida que las organi#aciones estadounidenses "uscan ormas
innovadoras de responder a la amena#a de la competencia
e*tranjera
En los a&os oc%enta, la mayoría de las empresas a"ricantes de
c%ips de computadora ueron despla#adas cuando los a"ricantes
japoneses introdujeron sus productos en el mercado mediante
pr$cticas desleales El llamado dumping, o venta de productos por
de"ajo de su costo en los mercados e*tranjeros con el fn de o"tener
una mayor participación en los $m"itos e*teriores, propició un
impresionante crecimiento de las compa&ías japonesas a"ricantes
de c%ips En respuesta, G: pesarosas compa&ías electrónicas
estadounidenses, con el apoyo fnanciero del !epartamento de
!eensa, ormaron -ematec%, 4nc Este consorcio de investigación,
cuya "ase de operaciones se encuentra en .ustin (e*as, concentra
los recursos fnancieros de empresas electrónicas estadounidenses
para aportar ondos a la reali#ación de proyectos de presupuestación
de capital entre diversos a"ricantes de equipos de cómputo
.simismo, dirige investigaciones conjuntas para acelerar el desarrollo
de la tecnología del c%ip estadounidense
En GSSL, -ernatec% proporcionó GLL millones de dólares de
nuevos ondos para dierentes empresas especiali#adas en
electrónica 6no de los "enefciarios, C+. Corporation, introdujo un
nuevo proceso de manuactura, el cual imprime patrones de circuito
de L; micrones, muc%o m$s delgados que un ca"ello %umano Estos
aparatos ueron transeridos de inmediato a -ematec%, la cual %a
esta"lecido una línea de producción de computadoras con c%ips
cuyas rutas son de L; micrones )os nuevos c%ips est$n a"ricados
en Estados 6nidos con equipo producido en ese país
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?ientras los a"ricantes de c%ips japoneses ec%aron mano de
t$cticas empresariales de dudoso valor ético para adquirir
competitividad en los mercados internacionales, las pr$cticas
cola"orativas de presupuestación de capital %an proporcionado
innovadoras estrategias a las empresas estadounidenses para
recuperar su lugar en los mercados mundiales de los a&os noventa
C"$O 9-
Presupuestación de capital en los po%os petroleros de
:ansas#
VCómo puede evaluarse con precisión un proyecto de
presupuestación de capital cuando no se conoce la inversión en elproyecto inicial ni las entradas de eectivo de dic%o proyectoW -i esto
suena a un pro"lema irresolu"le, nadie querría estar en el lugar de
)arry C%ildress Como propietario de Pete*, 4nc, peque&a empresa
dedicada a la peroración de po#os petroleros en el conín 5oroeste
del estado de Jansas, C%ildress enrenta cotidianamente este dilema
fnanciero
.unque la actividad empresarial en los po#os petrolíeros de
Jansas %a disminuido desde el 3"oom3 petrolero de los a&os oc%enta,
el crudo de Jansas proporciona un modesto modus vivendi a unas
pocas almas valerosas, como la de C%ildress Cada ve# que él
identifca un nuevo sitio de peroraciones, apuesta su compa&ía a que
%ay petróleo a casi dos ilómetros de sus "otas !esde GST9, nuestro
personaje %a esta"lecido un nuevo récord en el descu"rimiento deyacimientos de petróleo de U; nuevos po#os, 9L se %an convertido en
3productores3
Como director general de Pete*, C%ildress utili#a algo m$s que su
Ford Bronco y un viejo portaolio Pete* no posee, corno compa&ía
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operadora independiente, equipo de peroraciones o "ienes raíces en
el estado de Jansas C%ildress arrienda los derec%os de e*plotación a
terratenientes locales, y alquila m$quinas peroradoras para cavar
agujeros a través de ; LLL pies de suelo rocoso
. K dólares por pie, Pete* de"ía a la empresa peroradora R8:
LLL antes de que las cosas comen#aran siquiera a ponerse
interesantes Cuando el po#o potencial alcan#a una proundidad de :
LLL pies, la "roca se apro*ima a la #ona donde puede encontrarse
petróleo En este punto, C%ildress @junto con los geólogos que recluta
en términos contractuales@ de"e decidir si se %a de perorar m$s
%ondo o a"andonar la empresa .l atis"ar en lo proundo de la tierra,
C%ildress de"e decidir con rapide# si gasta los TL LLL a GLL LLL
dólares necesarios para continuar la peroración Para entonces, no se
sa"e si el crudo se encuentra a unos cuantos pies de la "roca, o si
ésta aún tiene que atravesar otros dos ilómetros de roca para llegar
a un depósito de agua salada sin valor alguno
(al es la realidad cotidiana en el negocio del petróleo .unque
C%ildress tiene una preparación ormal como ingeniero geoísico, es
tam"ién un saga# administrador fnanciero, aun cuando se encuentra
lejos de las ofcinas de Yall -treet y sus administradores corporativos
.l penetrar con la mirada en el suelo de Jansas, C%ildress evalúa con
sumo cuidado los costos y "enefcios potenciales de perorar m$s
%ondo aún Cuando los precios del crudo disminuyeron de 9; a menos
de 8L dólares el "arril en GSSG, sólo una cosa era segura0 si C%ildress
da"a la se&al de continuar las peroraciones, tenía que %a"er petróleo
"ajo sus "otas
PROB)E."$
8/16/2019 Conocer Presupuesto Empresarial
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E4E.P)O +; 5
)as utilidades promedio esperada de los proyectos . y B =véase
(a"la G> son de R; KLL y R; LLL, respectivamente )a inversión
promedio del proyecto . es de R8G LLL =R:8 LLLH8>, y la del proyecto Bes de R88 ;LL =R:;LLH8> .l dividir las utilidades promedio después de
impuestos entre la inversión promedio, se o"tiene una tasa promedio de
rendimiento para cada proyecto de0
Proyecto .0 %67.2621000$
5600$=
Proyecto B0 %22.22
22500$
5000$=
-i la tasa promedio de rendimiento mínima acepta"le de la
compa&ía Blano es de 8:N, aceptaría el proyecto ., en tanto que el
proyecto B sería rec%a#ado -i el rendimiento mínimo de 8T, am"os
proyectos de"erían ser rec%a#ados se recurre a la jerarqui#ación a fn
de o"tener la renta"ilidad, se implantaría el proyecto ya que tiene
una tasa promedio de rendimiento m$s alta =8KLN sus 8888N>
'abla 5# !atos del +asto de capital de la compa&ía Blano
8/16/2019 Conocer Presupuesto Empresarial
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E4E.P)O 6
Cada uno de los tres proyectos =cuyos datos se muestran en la
(a"la 8> tiene una tasa promedio de rendimiento de :LN .unque dic%as
tasas son las mismas para los tres proyectos, el administrador fnancierono puede permanecer indierente ante este %ec%o, de a%í que se decidi@
ría por el proyecto D respecto del proyecto Z, así como por el proyecto Z
con respecto al proyecto , pues el proyecto Z presenta el patrón mas
avora"le en lo que a 2ujo de utilidades se refere Evidentemente, el
administrador fnanciero prefere reci"ir ganancias lo mas pronto posi"le
(a"la 8 C$lculo de la tasa promedio de rendimiento de tres
proyectos alternativos de gasto de capital
E4E.P)O 8
Pueden emplearse los datos de los proyectos . y B de la
compa&ía Blano que se presentan en la (a"la G para demostrar el
c$lculo del periodo de recuperación de la inversión Para el proyecto .,
que es una anualidad, el periodo de recuperación es de 9 a&os =R:8
LLL inversión inicial H RG: LLL entrada de eectivo anual> !e"ido a
que el proyecto B genera un 2ujo mi*to de entradas de eectivo, la
determinación del periodo de recuperación no resulta tan sencilla En
el a&o G, la empresa recuperar$ R8T LLL de su inversión inicial de R:;
LLL .l ca"o del a&o 8, se reco"rar$n R:L LLL =;8T LLL del a&o G m$s
RG8LLL del a&o 8> .l fnal del a&o 9, se o"tendr$n R;L LLL =R:L LLL
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'abla 8# C$lculo del periodo de recuperación de dos proyectos
alternativos de inversión
%onclusiones
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de
un programa ofcial de operaciones, "asado en una efciencia
ra#ona"le
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E*isten muc%as defniciones so"re Presupuesto como el
siguiente0 Cómputo anticipado de costos de o"ras y rentas/
El proceso presupuestario no implica solo el c$lculo de ciras
Podríamos decir que es un sistema integral donde se prestaparticular atención a la fjación de unos o"jetivos con "ase en los
cuales se planifcan y controlan las dierentes actividades que
puede reali#ar una administración
El presupuesto de producción son estimaciones que se %allan
estrec%amente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado
Presupuesto de gastos relacionados con las ventas, incluye
todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal
como de otras su"divisiones que e*istan y estén adscritas a la
empresa principal
El presupuesto de inversión de capital, comprende todo el
cuadro de renovación de maquina y equipo que se %an
depreciado por su uso constante y los medios intangi"les
orientados a proteger las inversiones reali#adas, ya sea por altos
costos o por ra#ones que permitan asegurar el proceso
productivo y ampliar la co"ertura de otros mercados
Bibliogra#ía
8/16/2019 Conocer Presupuesto Empresarial
http://slidepdf.com/reader/full/conocer-presupuesto-empresarial 44/44
-(EPOE5, . 7oss Z 7.5!1)PO, Y, Yesterfeld Finan#as
Corporativas Editorial ?c +ra[ Oill ;ta Edición
).Y7E5CE \, +itman Fundamentos de .dministración Financiera
Editorial ?c +ra[ Oill Uma Edición GSS:
<.5 O175E, \ames C Fundamentos de .dministración Financiera
Editorial Prentice Oill Tva Edición GSS:
YE-(15, \ Fred Finan#as en .dministración <olumen 44 Editorial
?c +ra[ Oill Sna Edición
B7E.)EZ, 74CO.7! . y ?ZE7-, -(EY.7( C Principios de fnan#as
Corporativas Editorial ?c +ra[ Oill ;ta Edición
[[[fnan#asacilcom
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