Date post: | 17-Feb-2016 |
Category: |
Documents |
Upload: | alcides-bayona-navarro |
View: | 216 times |
Download: | 0 times |
CAPACITACION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON ENFASIS EN GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA DROGUERIA POLY FARMA.
ALCIDES BAYONA NAVARRO MIGUEL ANGEL TANGARIFE MANOSALVA
EUGENIO LOBO QUIÑONEZLUIS ALFONSO SERNA GONZALEZ
LAURA CARMENZA LEON CRUZ
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE
NEGOCIOSADMINISTRACION DE EMPRESAS
DIPLOMADO DE PROFUNDIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO2015
CAPACITACION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON ENFASIS EN GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA DROGUERIA POLY FARMA.
ALCIDES BAYONA NAVARRO C.C. No. 1094574942 DE ABREGO
MIGUEL ANGEL TANGARIFE MANOSALVA C.C. NO. 71.366.439 DE MEDELLIN.
EUGENIO LOBO QUIÑONEZC.C. No. 13715993
LUIS ALFONSO SERNA GONZALEZ C.C. NO. 80145624 DE BOGOTA
LAURA CARMENZA LEON CRUZ C.C. No. 39802773 DE BOGOTÁ
Trabajo Final del Diplomado de Profundización en Gerencia del Talento Humano realizado como requisito para optar por el título de Administrador de Empresas.
LUZ MIRYAM MORENO Tutora
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE
NEGOCIOSADMINISTRACION DE EMPRESAS
DIPLOMADO DE PROFUNDIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
2
Tabla de contenido1. CAPÍTULO EL PROBLEMA............................................................................................................................. 6
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.....................................................................................................61.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................................................71.3. OBJETIVOS..............................................................................................................................................91.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................................................91.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................................................9
2. CAPITULO 2. REVISION DE LA LITERATURA.................................................................................................11
2.1 MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................................11
3. CAPÍTULO METODOLOGÍA GENERAL:........................................................................................................ 14
3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN..................................................................................................................173.3.1 RESUMEN DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................17
3.1.1. ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA....................................................................................................183.1.3. ENCUESTA (ver anexo 1)...................................................................................................................19
4. RESULTADOS ESPERADOS.......................................................................................................................... 19
5. CONCLUSIONES......................................................................................................................................... 32
5.1. RESUMEN DE HALLAZGOS................................................................................................................325.2. RECOMENDACIONES..........................................................................................................................335.3. PROPUESTA..........................................................................................................................................34
5.3.1. SELECCIÓN:.......................................................................................................................................375.3.2. PRESELECCIÓN..................................................................................................................................385.3.3. REALIZACIÓN DE PRUEBAS................................................................................................................395.3.5. FASE FINAL........................................................................................................................................395.3.6. CAPACITACION:.................................................................................................................................40
5.4. EJECUCIÓN Y VERIFICACIÓN DE PROGRAMAS:.........................................................................425.4.1. CAPACITACIÓN INTERNA...................................................................................................................42
5.5. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS...............................................................................................43
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................................... 47
7. ANEXOS..................................................................................................................................................... 48
3
INTRODUCCION
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitación:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en función de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya
no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para
ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los
cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y
el potencial de cada persona.
En la administración del talento humano son vitales aspectos como el
crecimiento profesional y la capacitación laboral que conlleve a la obtención de personal
competente. Las empresas requieren que el personal designado para realizar trabajos
donde se vea afectada la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las
competencias adecuadas, previamente adquiridas mediante un proceso formal de
4
educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia es
una variable que indica que se cuenta con dichos requisitos, por lo que las
capacitaciones se realizarán en la droguería Poly Farma, siendo un establecimiento en
el cual se venden diferentes tipos de productos relacionados con la salud,
especialmente medicamentos. Una farmacia es uno de los tipos de negocios más
necesarios con los que debe contar un barrio ya que es ella el único espacio donde se
pueden conseguir algunos tipos de medicamentos de gran importancia para la cura de
determinadas complicaciones médicas.
Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el
desarrollo del personal. La más habitual que debe ser enfocada desde la Gestión
humana es la formación, sin embargo hay otro tipo de actividades que son claves
y que apoyan todos los procesos de aprendizaje y desarrollo como son: la evaluación
de desempeño, conocimiento explicito, la cultura organizacional y concepto de
estrategia.
Por lo tanto en el siguiente trabajo ponemos en práctica estos términos de gran
importancia donde seleccionamos una Empresa del contexto real que conocemos en la
cual tuvimos acceso a la información se realiza un documento en donde se aplica
parte de la temática vista en el curso, identificamos una la línea de investigación sobre
la cual se articulará el trabajo final con los siguientes puntos: Capítulo 1: el problema,
capítulo 2: revisión de literatura, capítulo 3: metodología general, capítulo 4: resultados,
capítulo 5: conclusiones y en este último punto donde se detalla en forma concreta la
propuesta de mejoramiento acorde a la problemática u oportunidad de mejoramiento
encontrada al interior de la empresa la cual es diseñar un modelo estratégico integral
para los procesos de capacitación y evaluación del desempeño con énfasis en gestión
del conocimiento.
5
1. CAPÍTULO EL PROBLEMA
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Después de 15 meses de ejecución, la droguería POLY FARMA estaba cruzando por
grandes problemas de rotación de personal. Alrededor de un 60 % de los empleados
tenían solo 6 meses laborando para la empresa, lo que generaba problemas en la
atención al cliente y poco ánimo a la hora de ejercer sus labores.
Según Ernets y Young afirman que la gestión del conocimiento se basa en la premisa
de que el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes.
Analizar informaciones corporativas, y atribuirles nuevos usos, crear procesos que
habiliten a los trabajadores cualquier local, a acceder y utilizar información para
conquistar nuevos mercados y finalmente desarrollar y distribuir productos y servicios
de forma más rápida y eficiente que los competidores. (Ernets & Young. Gestión del
conocimiento. Editorial Mc Graw Hill. 1998)
Según Garrido, uno de los principales inconvenientes a superar por parte de la
droguería era modificar ciertas estrategias de mercadeo para que sus empleados
logren cumplir las metas de venta y brinden un servicio integral a todos sus cliente para
poner en practica la misión y visión que tiene la farmacia lo cual merita hacer un
diagnóstico de la situación actual y real de las necesidades y oportunidades de la
gestión del conocimiento en la áreas de capacitación y evaluación de desempeño. En
primaria instancia, se contempla la evaluación del desempeño del personal a través de
las competencias y/o responsabilidades del cargo por que haya sido contratado y del
rendimiento a través de los objetivos, sin embargo la evaluación del rendimiento puede
ir en relación a objetivos individuales, del grupo y de la empresa. (Garrido, 2015)
6
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Actualmente las empresas, están viviendo momentos de cambio utilizando nuevos
enfoques administrativos donde el valor reside en las personas en el cual la información
y el conocimiento están generando una sociedad organizativa. En este sentido, es
necesario conocer que hoy en día la gente aprende a diversificar su conocimiento y
experiencia para fortalecer sus habilidades, creatividad y de esta manera aumentar su
capacidad para comprender los cambios que se están generando en este sector tan
dinámico y cambiante.
De acuerdo a las proyecciones económicas en la región, el no brindar un buen servicio
a sus clientes, genera grandes pérdidas económicas, de imagen corporativa, lo cual
amerita adoptar
Competencias específicas en la selección y capacitación del personal del trabajo para
desarrollar su labor con altos estándares de calidad enfocados muchos de ellos en
certificaciones y aprobaciones tanto a nivel regional y nacional.
Actualmente, para la obtención de la certificación en las empresas se exige un alto nivel
en materia de recursos humanos, contando con un personal competente y
comprometido que contribuya a la obtención de objetivos propuestos por la
organización, tales como:
Mantener un ambiente laboral y una cultura organizacional enfocada en la calidad
acorde a las necesidades del personal
• Contemplar el recurso humano como agentes activos y proactivos.
• Alinear las metas laborales de cada empleado con las estrategias corporativas.
• Demostrar que las estrategias y soluciones de recursos humanos, contribuyen
en la organización para obtener resultados económicos. (Garrido, 2015)
Según la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas en Nueva York, el no contar con
personal plenamente idóneo para la realización de la labor asignada, repercute en baja
productividad, por ende en pérdidas económicas para cualquier organización, puesto 7
que en la coyuntura actual hablar de calidad en recursos humanos es hablar de un
futuro promisorio para la organización, por lo tanto la exigencia en la calidad es un paso
importante hacia la reducción de los costos de no calidad (costos por fallas en las
compras, reproceso de actividades, retrasos y fallas en la planificación) incurridos por la
compañía. (http://onu.org.pe/wp-content/uploads/2013/09/IODM-2013.pdf)
Por lo anteriormente expuesto hemos decidido plantear los siguientes interrogantes:
1. ¿El servicio que brinda actualmente POLY FARMA llena las expectativas de público
consumidor?
2. ¿La imagen de la droguería necesita una restructuración, que logre ganar
posicionamiento?
3. ¿Qué beneficio presta la droguería POLY FARMA a la comunidad en general?
4. ¿Existen elementos representativos que identifiquen la imagen de la droguería
POLY FARMA?
Según Llopart, X. y Redondo, R (1997), el modelo estratégico se direcciona en la
búsqueda de mejores prácticas y referencias de autores especializados en el tema,
para la mejora de procedimientos del “Micro proceso Estratégico del Cliente Interno –
M.E.C.I”. De talento humano, en los procesos de Selección, Capacitación
específicamente en actividades de selección de personal, formación y desarrollo por
competencias y evaluación de desempeño, en la empresa. En los procesos de diseño,
mercadeo, en recepción, almacenamiento y venta de medicamentos. (LLOPART, X. y
REDONDO, R (1997): La gestión de los Recursos Humanos. Barcelona: Ed.
Gráficas Rey)
8
1.3. OBJETIVOS.
Realizar capacitaciones y evaluaciones del desempeño con énfasis en gestión del
conocimiento para la droguería Poly Farma.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
- Revisar fuentes de información que den cuenta de procesos de talento humano
referidos a selección, capacitación de personal y evaluación de desempeño para
detectar oportunidades de mejora.
- Determinar los procedimientos que apunten al mejoramiento de los procesos
selección, capacitación y evaluación de desempeño de Talento Humano en
POLY FARMA.
- Proponer un procedimiento que permita el mejoramiento del desarrollo de la
auditoría interna de calidad para ser utilizado en POLY FARMA.
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Debido a las necesidades organizacionales, de potencializar el recurso humano, el cual
hace parte esencial para el logro de los objetivos corporativos, se considera pertinente 9
presentar un modelo integral de mejora para el proceso de talento humano en POLY
FARMA, con la cual sea posible adquirir y conservar un personal competitivo, calificado
por competencias, integrando su función con las normas y estándares de calidad
colombiana con mejores prácticas en el mercado de administración de personal y
autores expertos en el tema de personal, logrando hacer más eficientes y productivos
sus procesos, obteniendo la satisfacción de sus clientes externos e internos, que se
traduce en una mayor participación en el mercado y la consecución de mayores
utilidades. Lo que resulta significativo para que la organización logre ventajas
competitivas y continué consolidada como una de las empresas más importantes en la
región.
El capital humano es uno de los elementos claves e indispensables de mayor valor
empresarial, es el motor dinámico y pensante del sistema, obtenido mediante la
planificación integral de los recursos humanos tanto interno como externo, la calidad y
el número de personal obedece a un requerimiento inicial en función de la cantidad y
tipo de trabajo, de los niveles de actualización, los cambios tecnológicos y los
elementos exógenos que afecten a la empresa.
Para el caso de los procesos de talento humano en la organización POLY FARMA,
tales como:
- Capacitación y desarrollo.
- Evaluación de desempeño.
Se evidencia la necesidad de hacer más integral su funcionalidad, lo cual aporta a la
empresa ventajas a nivel interno y externo, ya que le proporcionaría los medios para
identificar y especificar las tareas de forma que se alcancen los resultados esperados,
planificando el trabajo, estableciendo procedimientos, estándares y líneas de actuación
que ayuden a los colaboradores de la organización a decidir cuáles son los procesos y
procedimientos correctos, de manera que se garantice la efectividad de los mismos,
como se enmarca con lo establecido en directrices, perfiles, procedimientos e
indicadores de gestión existentes.
10
2. CAPITULO 2. REVISION DE LA LITERATURA
2.1 MARCO TEÓRICO
Según “Arenal” es un municipio colombiano ubicado en la zona suroriental del
departamento de Bolívar. Sus coordenadas son 8º 28' 22.66 N 73º 51' 43.89 O. Su
extensión territorial es de 534 km². Su altura es de 65 msnm y su temperatura es de
30°C. El municipio de Arenal, tiene un asentamiento de economía campesina, su
vocación fundamental es la labor agropecuaria combinada con la ganadería extensiva,
la pesca y en cierta medida la minería, explotación minera y el transporte tanto fluvial
como terrestre, a este tipo de actividades por excelencia, hay que agregarle el
comercio, que con el pasar de los años ha venido evolucionando de una manera
continua, incorporando a la población muchos negocios dentro de los cuales tenemos :
tienda de ropa, supermercados, consultorios médicos, droguerías entre otros,
Trayendo consigo economía, progreso y empleo a la comunidad en general. Unos de
las empresas que han tomado mayor posicionamiento en el municipio son las
droguerías, ya que en ellas no solo se encuentran medicamentos, también se pueden
encontrar artículos de aseo personal, perfumería etc. Arenal, 2013.
La práctica empresarial la dirección y administración de personal tiene relevancia con el
paso del tiempo, ya que hoy en día de acuerdo a las tendencias laborales, es uno de
los principales procesos “con autonomía propia, dependiendo directamente de la alta
dirección”, estatus obtenido por la gestión que continuamente debe realizar, puesto que
actualmente las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos de niveles
competitivos en los que se exige personal competente, idóneo y comprometido para
que el resultado de la gestión y funcionamiento de la empresa sea acorde con
estándares de calidad con los servicios la práctica empresarial la dirección y
administración de personal tiene relevancia con el paso del tiempo, ya que hoy en día
de acuerdo a las tendencias laborales, es uno de los principales procesos. (ARIZA,
11
Montes, José Antonio; MORALES Gutiérrez, Alfonso Carlos, MORALES, Fernández,
Emilio.)
“con autonomía propia, dependiendo directamente de la alta dirección”, estatus
obtenido por la gestión que continuamente debe realizar, puesto que actualmente las
organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos de niveles competitivos en los que se
exige personal competente, idóneo y comprometido para que el resultado de la gestión
y funcionamiento de la empresa sea acorde con estándares de calidad con los cuales
conserve los clientes que se tienen y atraer otros más. (John F, 1985).
Según la autora “Guillermina Labarrere” “la evaluación se caracteriza por ser un
proceso sistemático en el que se evidencian dos elementos fundamentales que son los
objetivos y el contenido de la evaluación”, ajustados a este término enfatizamos en la
necesidad de sistematizar la evaluación y a la vez otorgarle un carácter cualitativo en
aras de garantizar el seguimiento del diagnóstico e influir además en los intereses y
motivaciones de los alumnos.
Es preciso destacar que un control y evaluación de elementos instructivos y educativos
con más periodicidad conducen al movimiento ascendente de intereses en los alumnos
que ingresan a la enseñanza preuniversitaria en aras de garantizar el tránsito eficaz por
la misma, por tanto concordamos con la declaración de la autora cuando expresa que
“la función del profesor es comprobar el grado de asimilación conciente de los
conocimientos y habilidades para aplicarlos a nuevas situaciones, pero el actual modelo
evaluativo de la enseñanza preuniversitaria no favorece en su totalidad el cumplimiento
del anterior enunciado porque los controles y evaluaciones que inciden en la categoría
de un alumno, no tienen un carácter continuo. (Dirección y Administración Integrada de
Personas. Primera Edición, España. McGraw –Hill. 2004. Pág. 6)
Se considera a la evaluación como un proceso, se comparte el criterio ofrecido por
“Orestes Castro” (1999), al ofrecer una concepción clara de la evaluación, no centrada
en la calificación, sino en los cambios cualitativos que se manifiestan en la personalidad
del estudiante tanto en el aspecto instructivo como educativo.
12
Hay que evaluar los conocimientos y habilidades que se adquieran, su solidez y
duración a partir del desempeño cognitivo logrado en el alumno, sus posibilidades de
ser generalizado y transferido a nuevas situaciones es decir su funcionalidad, la
evaluación debe ir dirigida igualmente a determinar en qué medida el aprendizaje de
conocimientos y habilidades, valores realizado por los estudiantes es significativo y
como logra implicarse en la formación de motivaciones, sentimientos, actitudes y
valores, debe realizarse de manera sistemática, interdisciplinar e intrardisciplinar, si
este propósito se logra, podrá estimularse cada vez más la formación y desarrollo de la
educación.
La evaluación debe tener un carácter predictivo por lo que debe indicar aquello que el
profesional en formación no ha logrado, pero puede lograr por la acción transformadora
del proceso formativo desde los postulados del enfoque Histórico cultural, con su
fundador Lev Semionovich Vigotsky al que le corresponde el mérito invalorable de ser el
primero en aplicar creadoramente el materialismo dialéctico e histórico a la ciencia
psicológica y de haber colocado con ello “sobre sus pies” provocando una verdadera
revolución copernicana en Psicología. (Shuere, M, p.57)
Según Vigostky, L. (1987) “… una educación desarrolladora es la que conduce en sí
misma al desarrollo”. Este término va delante guiando y estimulando al alumno, además
le confiere un carácter socializador por tanto, un enfoque dialéctico materialista del
proceso de enseñanza aprendizaje debe estar centrado en el desarrollo integral y
considera la unidad de lo afectivo con lo cognitivo y educativo pero todo proceso de
enseñanza aprendizaje presenta al final la necesidad de un componente evaluativo
para emitir un juicio de valor, por tanto la carencia de un criterio evaluativo en función
de aspectos educativos no favorece en su totalidad la vigente concepción de
enseñanza desarrolladora en nuestro contexto social. Vigo ski consideró la función
formativa como parte integrante del proceso y desarrollo de un programa y explica que
este sirve para ayudar a todo el personal implicado en el arte de educar a perfeccionar
la labor que está realizando.
Desde la perspectiva psicológica, filosófica y pedagógica existen en nuestros días
muchos aportes sobre la función social de la evaluación ya que la misma al ser
13
insertada en un sistema mayor (la sociedad) le confiere un carácter multifuncional
determinando que no existe evaluación neutral porque no hay educación neutral.
Es importante la administración de gestión de recursos humanos específicamente en la
capacitación y evaluación de desempeño, ya que son la fuente primordial para la
vinculación de colaboradores y su preparación laboral continua. En la actualidad los
recursos humanos son considerados activos valiosos de los que disponen las
empresas. Es por ello, que el impacto y función que cumple es importante, tanto
cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total
de gastos que durante el ejercicio económico incurre la empresa por la mano de obra
y/o servicios del personal, incidiendo de forma directa o indirecta en el resultado de la
compañía, o bien activándose como un elemento que genera valor, es por esto que
como parte del control se considera necesario la auditoría de estos procesos, lo cual es
un conjunto de procedimientos llevados a cabo para determinar las deficiencias que
existen dentro de la organización, o bien, contribuirá a la mejora. (ARIZA M, 2004.
De esta manera se hace referencia a procedimientos de auditoría enunciado como
aspecto general de control, pero específicamente se da mayor importancia a la
auditoría de personal y a l a auditoría interna de calidad que aplica sobre el Proceso de
talento humano, con las cuales es posible garantizar el cumplimiento de requisitos,
exigencias legales y sociales.
3. CAPÍTULO METODOLOGÍA GENERAL:
TIPO DE ESTUDIO
14
La investigación descriptiva, sobre la cual Tamayo y Tamayo (2008), afirma que:
Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y
la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre cómo una persona, grupo, institución o cosa se conduce o
funciona en el presente. (Tamayo y Tamayo 2008).
De otra parte Méndez, expresa que el diseño de la investigación “se refiere a la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad o
inconveniente planteado en el estudio”. De acuerdo a esto, esta investigación se
basará en un diseño no experimental, ya que trabaja sobre las realidades del hecho, y
su característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta. (Méndez
2009)
FASE 1
Revisar fuentes de información que den cuenta de procesos de talento humano
referidos a selección, capacitación de personal y evaluación de desempeño
para detectar oportunidades de mejora. Lo anterior se hará por medio de
entrevista semiestructurada para la recolección de la información.
FASE 2
Determinar los procedimientos que apunten al mejoramiento de los procesos
selección, capacitación y evaluación de desempeño de Talento Humano en POLY
FARMA, por medio de la consolidación y análisis de información.
15
FASE 3
Proponer un procedimiento que permita el mejoramiento del desarrollo de la
auditoría interna de calidad para ser utilizado en POLY FARMA, definiendo la
propuesta y presentación de propuesta de mejoramiento.
3.2 POBLACION Y MUESTRA.
Unidad de análisis. El área de estudio que va a servir como referencia a la hora
de dar paso a este proyecto, es la droguería POLY FARMA, microempresa con 8
trabajadores ubicada en la carrera 3 # 5- 47 Barrio Centro del municipio de Arenal Sur
de Bolívar.
l administrador de la farmacia se les realizó entrevista semiestructurada, mediante
la cual enunciaron sus procedimientos de procesos de Capacitación y Evaluación
del Desempeño a sus trabajadores. Se les aplicó el instrumento de recolección de
información, por el método de encuesta de manera aleatoria en la que se consultaba
aspectos generales del nivel académico, antigüedad, procesos de capacitación en
que ha participado, apreciación de procesos que se deben tener en cuenta en
términos de selección de personal, evaluación de desempeño y otros, que se
analizan de acuerdo a los resultados a mencionar.
16
3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN.
- Primarias: Entrevistas.
- Secundarias: Libros, documentos oficiales, testimonios de expertos, normas.
3.3.1 RESUMEN DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN.
- Selección de personal a investigar. (Administrador y trabajadores).
- Evaluación y técnica para identificar las falencias en el trabajo.
- Presentación de los resultados esperados para identificar las oportunidades de
mejora.
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
3.4.1 APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS EN RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Observación y documentación.
Por medio de la observación directa se obtuvo información de interés para la
investigación de procedimientos ejecutados en los procesos de talento humano
dentro de la empresa PO LY FARMA., adicionalmente se recopiló información
17
externamente del proceso, de esta manera se evidencia posibles oportunidades de
mejora.
Se registraron las actividades y/o funciones que realiza el proceso según la
descripción global indicada por el líder del proceso sin explicación detallada.
El tipo de observación es no participativa del investigador, ya que en desarrollo de la
misma no formó parte del desarrollo de las actividades que ejecutan los
colaboradores responsables de los procesos dentro de la organización, debido a que
se acudió a medios visuales, auditivos y utilizando una plantilla de preguntas las
cuales fueron resueltas. (Grupo24, 2015)
3.1.1. ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA.
Se realizó contacto por medio de comunicación entre la persona que recolecta la
información y el entrevistado, contando con un formato de plantilla de listado para
recolección de información, por medio de la cual se comprende de manera global los
procesos que son objeto de la investigación, sus elementos relacionados con las
actividades establecidas por la organización, responsabilidades e interrelaciones del
proceso.
La actividad descrita es importante porque facilita conocer los procesos más de cerca
obteniendo una información relevante y directa.
3.1.2. PLAN DE ANÁLISIS CON MÉTODOS DE LA INVESTIGACION
18
Se establecen los instrumentos para la obtención de datos y de esta manera efectuar
revisión y determinar el punto de partida para la investigación sobre las relaciones entre
las variables que sean identificadas y los posibles resultados.
Por medio de la encuesta se logra identificar como perciben los colaboradores el
funcionamiento de los procesos de capacitación, selección y a la vez la participación,
con lo cual se logra detectar directamente desde el personal las formas en que se
realizan las prácticas de los procedimientos en los procesos.
3.1.3. ENCUESTA (ver anexo 1)
4. RESULTADOS ESPERADOS.
En el capítulo que se expone a continuación se presenta los resultados obtenidos de
los cuestionarios aplicado al personal que labora en POLY FARMA, para llevar a cabo
un análisis de forma más clara se crearon graficas en micros office, en donde se
confrontaron los diferentes rangos y datos obtenidos.
Preguntas al administrador.(El siguiente sistema de preguntas son abiertas es decir en ella
dejamos a disposicion de usted lo que nos desee comentar para tener una informacion
introductoria lo mas completa posible).
1. Usted ha aplicado procesos de integración selección y evolución al personal que
labora en la empresa.
19
Repuesta:
No señor.
2. Conoce el proceso de selección capacitación evaluación de desempeño.
Repuesta.
no tengo conocimieto del tema.
3. Cuanto tiempo tiene la empresa de estar constituida.
Repuesta.
15 meses.
4. Como es su relación con el personal de trabajo.
Repuesta.
Considereo que esta bien.
5. Cuantos empleados tiene.
Repuesta.
8 empleados.
6. Cada cuanto contrata usted personal.
Repuesta.
Cuando se necesite.
7. Como realiza el proceso de integración selección capacitación y evaluación del
personal.
Repuesta.
No se realiza.
8. Cuál es el promedio de duración de tiempo laboral de un empleado en su farmacia.
Repuesta.
20
Seies meses.
9. Cuál cree que son las principales causas para que sus empleados no duren tanto.
Repuesta.
Falta de sentido de pertenecia por la empresa.
Al analizar las repuestas del administrador de la farmacia se puede apreciar que
carece de conocimientos básico en el área de talento humano, como selección,
capacitación y evaluación de sus trabajadores, lo que quiere decir que estos
procesos los ha realizado de forma empírica sin recurrir a conocimiento previos
administrativos lo cual trae como consecuencia actuar de una forma egocéntrica
sin tener en cuentas un modelo estándar de selección, capacitación y
evaluación del personal.
Preguntas realizadas a los empleados.
1. ¿Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio?
nivel de estudio
número de
empleados
Bachillerato Completo 5
Universitario
Incompleto 1
Universitario Completo 2
total 8
21
Bachille
rato Completo
Universi
tario In
completo
Universi
tario Completo
total 0123456789
numero de empleados
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de los colaboradores sobre los cuales se aplicó el instrumento, en 5 casos se
presentó la misma repuesta, sin embargo esto representa mayor impacto al
resultado de las personas encuestadas. De manera representativa se tiene un
63% de colaboradores con bachillerato completo en el momento que ingresaron
y márgenes inferiores del 37% con diferentes niveles académicos. Aclarando que
solo queda un profesional 6%.
2. ¿Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio?
nivel de estudio
número de
empleados
Bachillerato Completo 5
Universitario 1
22
Incompleto
Universitario Completo 2
total 8
Bachille
rato Completo
Universi
tario In
completo
Universi
tario Completo
total 0123456789
numero de empleados
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, En correlación con la
pregunta uno y las repuestas obtenidas en la pregunta 2, se destaca que es el
mismo nivel de escolaridad de la población encuestada al momento de
vincularse a la compañía.
3. ¿En caso de tener estudios técnicos o profesional superior, actualmente labora
en el campo que se preparó?
23
em-pleados
788%
empleados1
13%
empleados
no si
repuesta empleados
no 7
si 1
total 8
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando una
omisión de respuesta en 7 casos hecho posiblemente motivado a que quienes no
respondieron no tienen estudios técnicos o profesionales. De acuerdo al
resultado se evidencia un 87% de colaboradores que no se desempeñan en
actividades acordes con su preparación profesional
24
4. ¿De acuerdo a su antigüedad en la empresa con qué frecuencia ha participado
en programas de formación y capacitación que contribuyeron a su crecimiento
profesional?
n° empleados
si no
.
El 100 de los encuestados respondieron que nunca ha participado en programas
de formación. Lo cual evidencia la ausencia total de lo mismo en la empresa.
5. ¿Usted considera que en el proceso de selección de personal la clasificación de
los candidatos debe ser por?.
___ Nivel de competencias o altamente
competitivos
_______ Presentación personal e imagen
_______ Experiencia laboral
_______ Títulos académicos obtenidos
_______ Relaciones interpersonales
_______ Todas las anteriores
25
Respuesta N. de Empleados
Experiencia Laboral 5
Títulos Académicos obtenidos 1
Todas las anteriores 2
TOTAL 8
125%
125%
250%
N. de Empleados
Experiencia Laboral Titulos Academicos obtenidosTodas las anteriores
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al
totalde las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, se presenta 5 el
62% de las cuales piensan que la experiencia laboral es la que suma realmente en
el momento de obtener un puesto un 25% piensan que la suma de todas las
variables debe ser lo que destaca a un trabajador y el 13% que es el profesional
que dice que los titulos son los que realmente pesan y tienen relevanci.
6. ¿Cómo se siente usted trabajando en la droguería Poly Farma?
26
Respuesta N. de Empleados
1 4
2 2
3 2
4
TOTAL 8
1; 10%
2; 20%
3; 30%
4; 40%
Respuesta
1 2 3 4
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el 40%
un nivel bajo en la satisfacción de esta en la droguería pues calificaron con 1el
otro 50% dieron calificaciones intermedia pero lo que cabe denotar es que
ninguno califico la máxima lo que quiere decir que ninguno se siente pleno y
satisfecho en la droguería.
7. ¿Cómo siente usted que es su nivel de desempeño en la droguería POLY
FARMA?
27
Respuesta N. de Empleados
1 1
2 3
3 2
4 2
TOTAL 8
5; 63%1; 13%
1; 13%
1; 13%
N. de Empleados
1 2 3 4
8. En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando un 25%
que es un nivel óptimo su desempeño en la droguería un 63% un nivel
intermedio pero hay un 13% osea una sola persona que evalúa que su nivel de
desempeño es malo.
9. ¿Cómo califica el ambiente laboral en el cual se desempeña?
28
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el 50%
de los empleados la calificación más baja de ambiente laboral muy importante
este punto un 25% en un nivel intermedio de satisfacción con relación al
ambiente laboral y 1 sola persona que representa el 13% que califico con el
puntaje más alto de satisfacción.
10.¿Tiene buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?
29
5; 63%1; 13%
1; 13%
1; 13%
N. de Empleados
1 2 3 4
Respuesta N. de Empleados
1 4
2 2
3 1
4 1
TOTAL 8
Respuesta N. de Empleados
1 1
2 4
3 2
4 1
TOTAL 8
5; 63%1; 13%
1; 13%
1; 13%
N. de Empleados
1 2 3 4
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total
de las personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el 50%
un nivel bajo de buenas relaciones con los compañeros no es la calificación mas
baja pero es la calificación 2 esto quiere decir que es preocupante lo otro se
distribuyen un13% osea una sola persona con insatisfacción total y una con
satisfacción alta de resto en un nivel intermedio.
11.¿Es motivado laboralmente por sus superiores?
30
Respuesta N. de Empleados
1 5
2 1
3 1
4 1
TOTAL 8
5; 63%1; 13%
1; 13%
1; 13%
N. de Empleados
1 2 3 4
En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total de las
personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el de una manera
resaltante que el 62% de los empleados que no se siente motivado un valor alto y
representativo y más en un tema tan primordial el restante se clasifican en las demás
calificaciones pero no es lo más relevante.
En lo anterior expuesto podemos concluir que la empresa no ha implementado las
herramientas adecuadas en el área de talento humano por lo tanto sus trabajadores no
desempeñan sus labores de forma optimo, detectando también que sus proyecciones
académicas y laborales están estancadas, lo cual el grupo de trabajo no sea
competente a la hora de brindar sus servicios.
31
5. CONCLUSIONES.
5.1. RESUMEN DE HALLAZGOS
En la fase de levantamiento y consolidación de información, se evidenció que el
proceso de selección de POLY FARMA, se tienen en cuenta las capacitaciones
siendo estas actividades planeadas y basadas en necesidades reales de una empresa
u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador.
Es de gran importancia el llevar a cabo la capacitación en toda empresa para efecto y
beneficio de las mismas y personal que ahí labora. Quizá algunas organizaciones lo
tomen o vean como un gasto innecesario para ellos, por los gastos que se generan
para y durante el proceso de capacitación, en cambio otras si notan que es necesario
y beneficioso para todos el que se lleve a cabo ya que genera mayor productividad. El
mundo laboral cambia constantemente en cuanto a implantación de nuevas
tecnologías, a las competencias que surgen conforme al crecimiento de nuevas
empresas ya sea se dediquen al mismo o distinto rubro, etc.
Esta capacitación debe ser sin importar nivel jerárquico dentro de la empresa y acorde
al puesto ya sea desde el gerente, subordinados y operativos, demás empleados o
colaboradores. Primeramente para que se lleve a cabo una capacitación de personal
en las empresas, es necesario realizar una detección de necesidades de capacitación
al puesto a capacitar detectando los problemas actuales y desafíos que deberá
enfrentar en un futuro. Una vez teniendo esta información se dará pie a realizar el
programa de capacitación que incluyen los temas y actividades a realizar durante el
proceso así como la utilización de técnicas de enseñanza-aprendizaje y apoyos
didácticos. Por último llevar a cabo la evaluación y seguimiento de la capacitación.
Con el propósito de realizar un complemento en las etapas de selección y evaluación
de las competencias laborales, es conveniente establecer técnicas que valúen el
desempeño y permita ejecutar actividades de seguimiento que se requieran, lo cual
32
ayudará al crecimiento tanto de la persona como de la empresa para generar un
excelente resultado que contribuirá para el logro de los objetivos organizacionales.
(Grupo24, 2015)
A continuación se enuncian beneficios que se logran con la aplicación de prácticas de
selección de personal.
En la presente investigación se presentaron limitantes en el tiempo espacio lo cuales
se presente a continuación.
Debido a la mala organización del tiempo del administrado se dificulto la entrevista
con él.
Al no tener nada organizado en el área de talento humano como documentos, se nos
dificulto la información. (Grupo24, 2015).
La información obtenida para realizar la debida investigación no estaba a la mano la
cual residía en ARENAL BOLÍVAR y enviada por nuestro compañero Eugenio por lo
tanto no fue inmediata esto nos perjudico en tiempo.
En vista que estamos en un mundo globalizado y no es ajeno a nuestra empresa, por
lo tanto nosotros como administradores le recomendamos una propuesta para que la
empresa tenga estándares de calidad el tema de talento humano y de esta forma se
competente en el mercado.
5.2. RECOMENDACIONES.
Sociólogos y filósofos de la administración, han señalado la importancia “futura” de la
educación. Decimos futura no porque en el presente y pasado haya dejado de tener la
misma trascendencia, si no porque las necesidades de un auténtico desarrollo integral
del ser humano y de la sociedad reclaman que, desde este momento en adelante, la
educación ocupe un primer plano dentro de los objetivos a nivel nacional e
internacional; pues la gran mayoría de los problemas fundamentalmente morales,
sociales, políticos y económicos, son problemas de educación y es ella la clave para
solucionarlos.
33
Implementar capacitaciones que permitan el crecimiento personal y profesional
generando programas de desarrollo y crecimiento de los colaboradores mediante
planes internos, los cuales corresponden a oportunidades para que ascienda o sea
promovido dentro de la organización, lo cual repercute en la mayor exigencia,
responsabilidades e incremento de sus beneficios salariales.
5.3. PROPUESTA.
TITULO: MODELO ESTRATEGICO INTEGRAL EN LAS AREAS DE CAPACITACION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON ENFASIS EN DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA DROGUERIA POLY FARMA.
ANALISIS DEL DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL. RESUMEN:LINEA DE INVESTIGACION: Gestión de las Organizaciones (Escuela de
Ciencias
Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios) Para el desarrollo del
Diplomado.
ENFOQUE: Gerencia del Talento Humano- Gestión del Conocimiento.
AREAS: Capacitación y Evaluación del Desempeño.
PROPUESTA: Diseñar un Modelo Estratégico Integral para las áreas de
Capacitación y
Evaluación del Desempeño con Énfasis en Gestión del Conocimiento.
34
En la búsqueda de personal idóneo y comprometido, dentro de la visión
general de la temática a desarrollar (Gestión del Conocimiento), dentro de los
procesos de capacitación y evaluación del desempeño juegan un papel importante en
las organizaciones, ya que son unos de los filtros, que determinan cuáles son las
competencias que la empresa necesita para alinear gente con estrategias, cuál es la
mejor forma de desarrollarlas y cómo se evalúan.
En primera instancia en la administración de talento humano son vitales los
aspectos como el crecimiento profesional y la capacitación laboral que conlleve a la
obtención de personal competente, lo cual será medido con técnicas de evaluación
de competencias.
En segundo lugar, la evaluación del desempeño del personal a través de las
competencias y/o responsabilidades del cargo por que haya sido contratada y del
rendimiento a través de los objetivos, sin embargo la evaluación del rendimiento
puede ir en relación a objetivos individuales, del grupo y de la empresa.
Es por ello que nos hemos tomado la tarea de proponer como elemento
probatorio de nuestros conocimientos la aplicación de varias estrategias que
conllevan a que la empresa POLY FARMA, establezca formas que realicen las
prácticas en los procesos de capacitación de personal y evaluación de desempeño
para detectar oportunidades de mejora continua y que este procedimiento conlleve
o permita el mejoramiento del desarrollo de la auditoría interna de calidad para ser
utilizado en POLY FARMA. (Grupo24, 2015)
De acuerdo al estudio realizado por un grupo de estudiantes de la UNAD, se evidencio
35
que en esta empresa LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES no se ha sabido
implementar por muchos factores que aquejan a los trabajadores, administrativos y
directivos de la droguería POLY FARMA. Las empresas exigen cada vez más trabajo,
más eficiencia, trabajadores cumplidos, pero éstas no preparan a sus empleados para
que puedan cumplir con estos objetivos, no entregan las herramientas necesarias y al
parecer no ven los beneficios y quizás por las debilidades o falencias que hay en esas
dos áreas, es que no hay un mejor desempeño.
La manera de aplicar la gestión en las organizaciones en POLYFARMA, no se
evidencia debido a que los profesionales farmacéuticos que brindan el servicio a la
comunidad del Departamento de Bolívar, no han podido identificar específicamente su
función ya que los mismos desconocen las funciones específicas desempeñadas en su
cargo y que por falta de capacitación, o
desarrollo de personal la empresa no responde muchas veces a sus necesidades para
buscar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas del personal que labora en la
empresa. La necesidad de capacitación surge en cuanto hay diferencia entre lo que un
empleado debería saber para la evaluación de su desempeño y la descripción del perfil
de su puesto. Bajo este contexto, se hace necesario identificar claramente las tareas y
actividades que se están desarrollando en los cargos y las habilidades, conocimientos,
aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución
satisfactoria del puesto de trabajo. (Grupo24, 2015)
Un factor importante es que la empresa no debe considerar la capacitación como un
hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal, ya que no se está
dando un proceso continuo de los procesos y habilidades que los trabajadores deben
estar preparados para el día a día con los cambios repentinos; lo que se desea es que
los empleados deberían estar preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y
más difíciles ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá
mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El asunto por
solucionar es el efecto que causa la falta de capacitación continua, en la empresa y
qué beneficios se están dejando de recibir tanto la compañía como los empleados y
conocer las causas que están llevando a la empresa a perder cada día más clientes.
36
Esto indica que cuando se realiza la evaluación del desempeño a los trabajadores
estas evaluaciones no son confiables de la manera en que el empleado lleva a cabo su
labor en su puesto de trabajo, ya que no tienen las oportunidades de ascensos o de
ubicación ya que se observan falencias y se detectan errores por no llevarse a cabo y
continuamente un proceso de capacitación que ayude a crecer laboralmente a un
empleado, igualmente se están dejando en vilo los aumentos salariales, las
promociones de personal, las transferencias, cambios de comportamientos en las
actitudes, las habilidades y los conocimientos, y en muchas ocasiones el despido de
los empleados. Conociendo a fondo la problemática y las dificultades que se presentan
en el desarrollo funcional de la empresa nos dimos a la tarea de plantear un MODELO
ESTRATEGICO INTEGRAL EN LAS AREAS DE CAPACITACION Y EVALUACION
DEL DESEMPEÑO CON ENFASIS EN GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA
DROGUERIA POLY FARMA, con el fin de mejorar sus procesos (Capacitación y
Evaluación del Desempeño).
Las estrategias y actividades que vamos a desarrollar para poder que la empresa
tenga ese proceso de forma integral y completa con el fin de que se logren los
objetivos para los cuales están establecidos que son la capacitación integral de sus
empleados y la evaluación del desempeño, y con base en lo anterior tomamos como
modelo el de Nonaka y Takeuchi y aplicaremos la gestión del conocimiento a la
empresa en sus fases como son la socialización, externalización, combinación e
interiorización.
En donde podemos verificar que impactos positivos está teniendo el proceso de
capacitación y cuáles serían as falencias y las mejores que se deberían tener en ese
proceso por medio de la evaluación del desempeño. (Grupo24, 2015).
5.3.1. SELECCIÓN:
Un proceso de selección de personal es muy importante hacerlo con rigor si no
queremos tener una ratio de rotación muy alta en la empresa. Vamos a ver las
cuatro fases de las que debe constar el mismo.37
Los procedimientos de selección de personal tienen como objetivo evaluar las
características y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para
elegir, entre una multitud, a la persona que más se adapte al perfil profesional
que necesita la empresa para cubrir dicho puesto. En este punto es importante
resaltar que no se suele elegir al mejor candidato en términos absolutos, sino al
que más y mejor se ajuste a las características del puesto solicitado.
Dado que los procesos de selección son un procedimiento bastante complejo y
especializado, además de difíciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con más
frecuencia son más las empresas, sobre todo las de pequeño y mediano tamaño,
que optan por encargarlos a entidades especializadas en selección de personal.
Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o realizado por la
propia organización, normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso de
selección de personal.
5.3.2. PRESELECCIÓN.
El objetivo es reducir el número de candidatos presentados a POLYFARMA a
una cantidad adecuada para realizar las distintas pruebas programadas a
posteriori.
La forma en la que vamos a realizar esta preselección es basándose en los
currículum vitae de los candidatos. En esta primera criba deben destacamos a
los candidatos que no cuenten con la formación adecuada necesaria para el
puesto de trabajo o cuya experiencia profesional no sea suficiente.
5.3.3. REALIZACIÓN DE PRUEBAS.
38
Los candidatos que han superado la fase anterior son convocados para realizar
una serie de pruebas. Los principales tipos de pruebas que se van a llevar a
cabo son:
Tests psicotécnicos con los que determinar las aptitudes y la personalidad del
candidato.
Pruebas profesionales relacionadas con la farmacología en cuestión.
5.3.4. ENTREVISTAS.
Gracias a las pruebas anteriores habremos conseguido reducir el número de
candidatos de POLYFARMA a una cantidad más óptima. Llegados a este punto
procede conocerlos de forma individual atendiéndoles en una entrevista
personal. El objetivo no es otro que corroborar que la información que se ha
obtenido sobre el candidato en las pruebas anteriores es correcta.
Además, esta entrevista es utilizada para conocer la disposición de los
candidatos al puesto de trabajo una vez que se le ha proporcionado más
información sobre el mismo (tareas a realizar, horario, salario, etc.).
5.3.5. FASE FINAL.
Tras la fase de entrevistas el número de candidatos se ha reducido al mínimo
exponente, por lo que ha llegado el momento de elegir a la persona o al grupo de
personas que se incorporarán a nuestra empresa POLYFARMA. Para ello, ha de
tenerse en cuenta toda la información recopilada durante las tres fases
anteriores y ser lo más objetivo posible.
39
Una vez tomada la decisión, POLYFARMA realiza un examen médico y, si se
supera, se producirá la incorporación, que inicialmente va a tener un periodo de
prueba 3 meses y una fase de acogida y adaptación que interesa que sea lo más
breve posible.
TIEMPO:Se va a llevar en un término de 3 meses
RECURSOS:Humanos: un psicólogo.
MATERIALES: Papelería en general.
FINANCIEROS:Para la realización de este proceso se debe destinar un presupuesto de
$5.000.000.
5.3.6. CAPACITACION:
Objetivo del proceso:
Desarrollar e implementar estrategias de formación y desarrollo encaminadas a
fortalecer las competencias, conocimientos, habilidades, actitudes de los
colaboradores.
Diagnóstico de necesidades – anual. 40
Por medio del análisis de las estrategias de la compañía e indicadores de los
procesos y las solicitudes, se realiza una reunión en la que se clarifican los
programas que se requieren para cada proceso.
Una vez se aprueba el presupuesto anual de capacitación se realizan los
acuerdos y las negociaciones con cada proceso para definir qué programas son
los que se realizarán en el año.
Cronograma del proceso de capacitación. Se elabora cronograma anual de
capacitación.
Planeación de capacitación:
En el desarrollo de los programas de capacitaciones se efectúan las siguientes
actividades:
Preparación ficha técnica la cual contiene: Objetivos técnicos, conocimientos,
salud ocupacional, desarrollo humano, habilidades, destrezas, tiempo total en
horas, líder formador interno o externo como es el caso de proveedores, SENA o
ARP, coordinador del programa, lugar, costos totales, fecha.
Se informa a los participantes los módulos de capacitación, que son
programados, enunciando fechas, tiempos, temas. De igual manera se adecuan
y consiguen los recursos y elementos necesarios. Posteriormente se coordina el
inicio y desarrollo de la capacitación llevando el respectivo control de asistencia.
Se define las evaluaciones por niveles y cómo se realizará la medición, por nivel
de satisfacción, conocimientos / habilidades / destrezas o impacto en el proceso.
41
5.4. EJECUCIÓN Y VERIFICACIÓN DE PROGRAMAS:
Se realiza desarrollo del mismo, se aplica tabulación de la información de las
evaluaciones: Satisfacción, conocimiento, desempeño según el caso.
Los participantes realizan evaluación para establecer medición de nivel de
satisfacción, también se les aplica prueba de medición del nivel de
Conocimientos. (Actividad opcional lo cual depende del objetivo de la
capacitación).
Posteriormente se realiza informe de resultados de la capacitación.
Entrenamiento y programas de capacitación externa.El entrenamiento a
colaboradores lo realizan directamente los líderes en cada uno de los procesos
que realice su gestión donde labora.
Cuando los colaboradores requieren capacitación externa se genera un
comunicado y se anexa el programa para presentar los conocimientos a adquirir,
actividad en la cual se analiza la posible participación con base en la directriz, se
realiza aprobación de la solicitud de acuerdo a los resultados de la validación de
la documentación. Se efectúa la inscripción de los colaboradores y se solicita la
constancia de asistencia y archivo en hoja de vida.
5.4.1. CAPACITACIÓN INTERNA.
INICIO
Realizar diagnóstico de necesidades
Realizar cronograma anual de capacitación
Identificación de líderes formadores
Elaboración fichas técnicas
Informar a los participantes los módulos de capacitación con fecha, tiempos y
temas42
Adecuar y conseguir los recursos para llevar a cabo la capacitación.
Coordinar el inicio y desarrollo de la capacitación llevando control de asistencia
Aplicar el cuestionario de evaluación del curso
Tabular los datos de la evaluación y hacer el análisis correspondiente de
acuerdo a los establecido en la ficha técnica
Realizar el informe de resultado de la capacitación.
RESULTADOS.
TIEMPO:Se va a llevar en un término de 9 meses.
RECURSOS:Humanos: Capacitadores (profesionales en los diferentes temas afines en los
cuales se van a tratar las diferentes capacitaciones).
MATERIALES: Papelería en general.
Financieros: Para la realización de este proceso se debe destinar un
presupuesto de $20.000.000.
5.5. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS.
La competitividad en el nivel organizacional continuamente se evalúa mediante el
desempeño de las personas que se encuentran en el entorno, es considerada como
una de las actividades más difíciles en la administración de recursos humanos ya que
por la propia naturaleza del colaborador no hay mecanismos simples para medir la
ejecución de las labores, por lo tanto las personas con un nivel de desempeño 43
escaso pueden poner en evidencia procesos es acertados o pobres de selección,
orientación y capacitación, las prácticas en evaluaciones del desempeño brindan una
opción para evaluar sistemáticamente a los colaboradores en el contexto del
control de los recursos humanos. Estas técnicas que cumplen con funciones de
seguimiento, no se establecen con una finalidad fiscalizadora de las acciones de
cada empleado, la orientación debe ser más de carácter positivo, en tanto que
supone un medio de detección de inconsistencias de los empleados ya que por este
medio se transmite a los empleados información sobre las expectativas y exigencias
de la empresa respecto a su rendimiento laboral, propone modificaciones en el
comportamiento, habilidades conocimientos y conductas en los casos que se
direcciona con un enfoque constructivo. En las evaluaciones de desempeño se
genera retro-información a los colaboradores en relación a la cantidad y la calidad de
su desempeño en el trabajo, también hace parte de los indicadores del desarrollo
individuar, adicionalmente estas técnicas contribuyen a la organización para evaluar
la efectividad de sus decisiones de selección y contratación. (Axon, 2013).
Se realiza administración de evaluación y certificación, acompañada por inscripción
de colaboradores individual, en el módulo del evaluador contiene: Evaluaciones de
conocimiento, desempeño y producto.
Cada colaborador participa del programa en línea. Emite concepto el evaluador.
(Registro).
Con el propósito de visualizar la interrelación, actividades y flujo del proceso de
capacitación y desarrollo.
Se realiza administración de evaluación y certificación, acompañada por inscripción de
colaboradores individual (proceso, cargo, etc.), en el módulo del evaluador contiene:
Evaluaciones de conocimiento, desempeño y producto.
Cada colaborador participa del programa en línea. Emite concepto el evaluador.
(Registro).
44
Con el propósito de visualizar la interrelación, actividades y flujo del proceso de
capacitación y desarrollo.
TIEMPO:
Se va a llevar a cabo por ahora en un término de una vez al año
RECURSOS:
Humanos: Evaluadores (profesionales en los diferentes temas afines en los cuales se
van a tratar las diferentes pruebas).
MATERIALES: Papelería en general.
Financieros: Para la realización de este proceso se debe destinar un presupuesto de
$3.000.000.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
45
NOTA.ABRIL, SERVICIO AL CLIENTEAGOSTO , FARMACOLOGIADICIEMBRE MOTIVACION
EVALUACION
DEL DESEMPEÑO AMBIENTE ORGANIZAICIONAL Y CARGOS
PROCESO ENE
FEB
R
MAR
Z
ABRI
L
MA
Y
JU
N
JU
L
AGO
S
SE
P
OC
T
NO
V
DI
CSELECCIÓN X X XCAPACITACIO
N X X XEVALUACION X
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
46
Arceo, G. (5 de Julio de 2001). Modelo de Creacion del Conocimiento. Obtenido
de http://www.eumed.net/tesis- doctorales/2010/gam/Modelo%20de%20creacion
%20del%20conocimiento.htm
Arenal, A. (2 de Septiembre de 2013). Nuestro Municipio. Obtenido de
http://www.arenal- bolivar.gov.co/informacion_general.shtml
ARIZA M, J. A. ( 2004. ). Dirección y Administración Integrada de Personas. España:
McGraw
–Hill.
Axon. (14 de Febrero de 2013). Capacitacion de Personal y desarrollo personal. Obtenido
de http://capacitaciondepersonalaxon.com/plan-de-capacitacion-de-personal-
ejemplo-todo-
el-personal/
Garrido, D. B. (Noviembre de 2015). Investigacion. (G. 2. Humano, Entrevistador) Arenal,
Bolivar.
Gestiopolis, F. J. (9 de Abril de 2004). La Planeacion Estrategica en el proceso
Administrativo.
Obtenido de http://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-
administrativo/
Grupo24, D. G. (Noviembre de 2015). Proyecto Diplomado. Arenal Bolivar, Colombia.
John F, M. (1985). Personnel Handbook. Nueva York: Ronald Press.
Wikipedia. (12 de Enero de 2007). Estudio descriptivo. Obtenido
de https://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_descriptivo
47
Wikipedia. (7 de Julio de 2008). Arenal Bolivar. Obtenido
de https://es.wikipedia.org/wiki/Arenal_(Bol%C3%ADvar)#Econom.C3.ADa.
7. ANEXOS.
CUESTIONARIO.
Contenido: Buenos días.
Estudiantes de la Universidad UNAD, se encuentran desarrollando una investigación de
mejores prácticas en procesos de Talento Humano, por lo tanto la información
recolectada con el presente instrumento es de índole académica y no es para la
empresa. Agradecemos atención su atención.
A continuación se presenta una serie de situaciones que se relacionan con el tema
de las preguntas; estas no serán calificadas como buenas o malas. Las respuestas
son confidenciales y anónimas.
Preguntas al administrador. (El siguiente sistema de preguntas son abiertas es decir en
ella dejamos a disposición de usted lo que nos desee comentar para tener una
información introductoria lo más completa posible)
1. Usted ha aplicado procesos de integración selección y evolución al personal que
labora en la empresa.
2. Conoce el proceso de selección capacitación evaluación de desempeño.
48
3. Cuanto tiempo tiene la empresa de estar constituida.
4. Como es su relación con el personal de trabajo.
5. Cuantos empleados tiene.
6. Cada cuanto contrata usted personal.
7. Como realiza el proceso de integración selección capacitación y evaluación del
personal.
8. Cuál es el promedio de duración de tiempo laboral de un empleado en su farmacia.
9. Cuál cree que son las principales causas para que sus empleados no duren tanto.
Preguntas a los trabajadores: (El siguiente sistema de preguntas es de tipo cerrado lo
cual
Hace necesario una tabulación de información y análisis posterior para emitir juicios y
proponer mejoras a partir de ellos).
1. ¿Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio?
Primaria Incompleta Universitario IncompletoPrimaria Completa Universitario CompletoBachillerato Incompleto PostgradoBachillerato Completo Otro(s)
49
Técnico ¿Cuál?
2. ¿En cuál grado de estudio se encuentra actualmente?
Primaria Incompleta Universitario IncompletoPrimaria Completa Universitario CompletoBachillerato Incompleto PostgradoBachillerato Completo Otro(s)Técnico ¿Cuál?
3. ¿En caso de tener estudios técnicos o profesional superior, actualmente labora
en el campo que se preparó?
SI NO
4. ¿De acuerdo a su antigüedad en la empresa con que frecuencia ha participado
en programas de formación y capacitación que contribuyeron a su crecimiento su
crecimiento profesional?
Una vez por trimestre
Una vez por semestre50
Una vez al año
Una vez cada dos años
Superior a dos años
Ninguno de los anteriores
5. ¿Usted considera que en el proceso de selección de personal la clasificación de
los candidatos debe ser por?.
Nivel de competencias o altamente competitivos
Presentación personal e imagen
Experiencia laboral
Títulos académicos obtenidos
Relaciones interpersonales
Todas las anteriores
6. Como se siente usted trabajando en la droguería Poly Farma?
1 2 3 4
7. Como siente usted que es su nivel de desempeño en la droguería Poly Farma?
1 2 3 4
8. Como califica el ambiente laboral en el cual se desempeña?
1 2 3 4
9. ¿Tiene buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?
Sí No
10. ¿Es motivado laboralmente por sus superiores? Sí No
RESULTADOS ENCUESTA.
1
2
3
4
5
6
7