CONSTRUCCIÓN DE OBRAS A TRAVES DE GERENCIADORASUNA METODOLOGÍA QUE GANA ADEPTOS

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CONSTRUCCIÓN DE OBRAS A TRAVES DE GERENCIADORAS.UNA METODOLOGÍA QUE GANA ADEPTOS.

Ing. Ricardo E. Pauer (2003) y (actualizado en 2008)

Hasta hace algunos años el método tradicional para la construcción de plantas detratamiento de agua o efluentes era la compra llave en mano de la misma, que seefectuaba a una empresa especializada.La metodología que se comenta implica desarrollar la obra internamente, o poradministración como también suele denominarse. La limitante habitual a este tipo deemprendimientos es la capacidad de manejo o gerenciamiento. En efecto, quienesdemandan las obras son normalmente empresas de producción, cuyos grupos técnicos ygerenciales están orientados precisamente a la producción y no a la construcción deinstalaciones y plantas industriales.La utilización de una “gerenciadora” le permite a la empresa de producción salvar estosobstáculos y ganar los beneficios de desarrollar internamente la obra, fundamentalmenteuna reducción importante de los costos.Quien esto escribe está involucrado en el tema del tratamiento de agua y efluentes, perola metodología que se comenta es extensiva a otras disciplinas.

El método tradicional

Cuando las empresas especializadas del mercado cotizan una obra de estascaracterísticas deben calcular ante todo los costos directos de la misma. Como su nombrelo indica, los costos directos comprenden todos aquellos bienes y servicios necesarios yexclusivos para la obra, a los que se le adiciona un cierto porcentaje en concepto deimprevistos. A este costo total directo se le deben luego agregar otros costos adicionales,tales como gastos generales, ingresos brutos, etc.Los gastos generales son todos aquellos costos de una empresa proveedora que por suscaracterísticas resultan independientes o difíciles de asignar a una obra en particular ypor lo tanto deben ser cubiertos por los ingresos provenientes del conjunto de obras quetenga la empresa, con un cierto criterio de asignación. Dentro de estos gastos generalesse incluyen el costo de los sectores comercial y administrativo, los gastos de propaganda,los costos de las oficinas (alquiler, impuestos, servicios, personal auxiliar, etc.) y los“overheads” o costos de la cúpula superior de la empresa. La incidencia de estos gastosgenerales se estima como un porcentaje, habitualmente un 10 – 12 %. Dentro de loscostos debe considerarse también el impuesto a los ingresos brutos, del 3,5 % del preciode venta, que se devenga por el solo hecho de facturar, así como el 1,2 % correspondienteal impuesto al cheque.Finalmente, para llegar al precio de venta, es necesario agregar el beneficio empresarioque se pretende, considerando también que parte de este beneficio bruto habrá de sertransferido al estado como impuesto a las ganancias.

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Una forma tradicional de determinar el precio de venta es dividir el costo directo por unfactor, normalmente 0,7 ó 0,65 que incluye todos los costos indirectos. Esto quiere decirque el costo directo de la obra no puede superar el 70 % del precio de venta.Veamos cuan razonable es esto. Consideremos que el costo directo es 70 y la obra sevende a 100, en concepto de ingresos brutos se paga 3,5 y los gastos generales se tomancomo 11,5, incluido el impuesto al cheque. El resultado bruto, antes del impuesto a lasganancias, resulta de 15. Sobre este beneficio bruto, el impuesto a las gananciasresultará de 5, por lo que el beneficio neto será de 10, es decir un 10 % del precio deventa. Este beneficio es un porcentaje normal y difícilmente una empresa se conformecon un valor menor, considerando el riesgo empresario, etc.El gráfico incluido a continuación muestra esta distribución de costos.

Componentes del precio de venta en un

contrato llave en mano

70

3.5

11.5

510

Costo directo

Ing. Brutos

Gastos Generales

Ganancias

Beneficio

La utilización de gerenciadoras

Si en lugar de comprar la obra llave en mano se utilizan los servicios de una gerenciadora(empresa o persona con adecuada solvencia técnica) y se desarrolla internamente la obra,no se tendrán que pagar ingresos brutos ni ganancias, ni se tendrán que repartirdividendos, por lo que todos estos gastos se ahorran. Tampoco se deberán pagar losgastos generales de una empresa que no existe. En resumen, es posible obtener unadisminución del costo que conservadoramente podemos estimar entre un 20 y un 30 %del precio de venta normal de la obra. Si consideramos una obra de 2 millones de dólares,estaríamos hablando de un ahorro de medio millón de dólares. Este ahorro es lo que haceespecialmente atractiva la metodología que se comenta.

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Ventajas y desventajas de la utilización de gerenciadoras

La ventaja más grande, tal como se ha explicado, es una disminución importante en elcosto de la obra.Como elemento secundario podemos incluir un mayor poder de decisión de la empresasobre el tipo de equipamiento, marcas, modelos, etc. Esto resulta muchas vecesimportante para la empresa basado en la uniformidad de repuestos, simplicidad demantenimiento, etc.Otra ventaja es la posibilidad del manejo propio de las inversiones, permitiéndoleadaptarse a las necesidades o posibilidades del momento, frenando o acelerando la obraacorde a la situación financiera de la empresa.Una de las desventajas de esta metodología es que la empresa, en lugar de emitir unaúnica orden de compra por el total de la obra, tendrá que emitir una cantidad mayor deestas, digamos cincuenta por decir un número. En una empresa grande, esto por logeneral no constituye un problema, pero en una empresa pequeña puede serlo si el sectorde compras no da abasto para esto. También se sobrecarga el sector administrativo quetendrá que atender los requerimientos derivados de estas órdenes de compra.Otro problema que se presenta es el de la confianza. En efecto, a muchas empresas lesresulta más conveniente contratar a una empresa de renombre en el mercado pues estoles da tranquilidad con respecto a los resultados, sobre todo porque piensan que hay unúnico responsable a quien reclamar. Haciendo la obra a través de una gerenciadora laempresa se encuentra con que tiene muchos proveedores a los cuales reclamar, entre losque se encuentra el responsable del diseño. Este por lo general es una persona o unaconsultora que puede no tener un respaldo económico significativo. A esto es posibleresponder que normalmente el responsable del diseño en una empresa especializada esun profesional o un grupo de profesionales de similar nivel a los que puede utilizar lagerenciadora. Por otra parte, la mayoría de los inconvenientes que se producen en lasobras se deben a detalles y problemas menores, donde los costos para resolverlos estánincluidos en las previsiones para imprevistos. Estas mismas previsiones existen en estametodología de trabajo. Por otra parte, en la mayoría de los casos en que se hanpresentado problemas cuya resolución ha implicado incurrir en gastos adicionalesimportantes, estos se han debido a imprevisibles nunca aceptados por los proveedores yque finalmente han sido pagados por la empresa o han llevado a juicios largos con losconsiguientes problemas. Si los profesionales intervinientes han sido seleccionadosadecuadamente, es poco probable la existencia de problemas de este tipo.

Como se trabaja con una gerenciadora

Cuando se decide emplear esta metodología de trabajo, es necesario recurrir a una“gerenciadora”. Con este nombre se denomina a una persona o una empresa queefectuará el “Project Management” o gerenciamiento de la obra. Si esta gerenciadora esuna persona, puede ser alguien que pertenezca a la empresa o que haya sido contratadopara ello. Debe insertarse en la estructura de la empresa de modo que pueda realmentegerenciar la obra, es decir que tendrá cierto poder de decisión para ordenar compras ygastos, siempre de acuerdo al presupuesto y a los condicionamientos que se establezcan.

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Para el inicio de la obra la gerenciadora deberá contratar una consultora especializadapara que efectúe el diseño de la planta y desarrolle la ingeniería básica y de detallenecesaria. Es importante que esta consultora tenga experiencia real, tanto en latecnología involucrada como en el desarrollo de ingeniería y construcción de obras. Estopermitirá el desarrollo de una ingeniería con un nivel adecuado que permita la concreciónde la obra sin mayores problemas. Esta consultora puede hacer todo el manejo técnico,incluyendo la ingeniería básica y de detalle. La consultora debe entregar al gerenciador lospaquetes de documentación que permitirán a este ordenar las compulsas de precios.También debe brindar el apoyo técnico necesario para la comparación de ofertas ydecisiones de adjudicación. Dentro de las compras se incluyen las obras civiles y elmontaje electromecánico de la planta.La consultora debe efectuar la supervisión técnica de la construcción y el montaje de lasinstalaciones, dirigir la puesta en marcha de la misma, capacitar al personal que operarála planta y dirigir los ajustes que pudieran ser necesarios.En algunas empresas el gerenciador es un empleado que pertenece a la empresa y ha sidoasignado a esta tarea, o es alguien que ha sido contratado para desempeñar estaactividad. En otros casos se han contratado los servicios de una empresa para ello. Aveces la ingeniería de detalle ha sido incluida dentro de los alcances del trabajo de laconsultora. También existen casos donde la gerenciación ha sido encomendada a laconsultora.

Experiencias y problemas

Quien esto escribe se desempeña como consultor en tratamiento de agua y efluentes, yhabitualmente efectúa el desarrollo de proyectos, incluyendo la ingeniería básica y dedetalle, supervisión de obra, puesta en marcha, etc. En varios casos se ha desempeñadocomo la “consultora” mencionada en el presente artículo.En el último lustro importantes empresas del rubro alimenticio y petrolero han encaradoobras cuyos costos son de varios millones de dólares a través de este método, con muybuenos resultados.Algunas empresas adoptaron el sistema simplemente como un método para poder ahorrardinero y ejecutar obras cuando se dispone de un presupuesto restringido. En otros casosesta metodología ha venido sugerida o impuesta por la casa matriz estadounidense.Los problemas que se han encontrado son escasos. En general se han dado donde lagerenciadora ha sido una empresa que incluyó dentro de su paquete de suministros lasactividades de la consultora y la ingeniería de detalle, y luego en un intento de maximizarsus beneficios intentó prescindir de la consultora sin estar técnicamente capacitada paraello.

Ricardo E. Pauer es Ing. Qco. de la UNL. Se desempeña como consultor independiente en tratamientode agua y efluentes. Forma parte de Consultora de Aguas y Devre Internacional SA.

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ALGUNOS CASOS TIPICOSSe comentan a continuación algunos casos particulares de obras que se realizaron através de esta metodología de trabajo. En todos ellos hemos participado, ya sea en relacióndirecta con el cliente, o a través de otras empresas de ingeniería y construcción.

CMPC – PLANTA MDF, CABRERO, CHILEEn 1992 la empresa chilena Ovalle Moore efectuó la construcción y montaje de unaplanta de MDF para la papelera CMPC. Dentro del suministro de Ovalle Moore se incluía laplanta de tratamiento de efluentes, que originalmente se pensaba comprar a una empresaeuropea. Por problemas internos de la empresa europea, esta se abrió del negocio, por loque fue necesario encarar el diseño y la construcción con recursos propios. Nuestraparticipación se dio por recomendación de la empresa europea originalmente involucrada.Dados los atrasos incurridos y la urgencia por contar con la planta funcionando, el diseñose plasmó en documentación a nivel de borrador. Con esta documentación se pudieroncomprar y fabricar la totalidad de los componentes. La documentación se elaborófinalmente como conforme a obra. La planta, sin embargo, pudo ser puesta en marchasatisfactoriamente y en plazo.

CARBOCLOR

En 1993 Carboclor contrata el asesoramiento técnico para determinar el tipo de planta dedesmineralización mas conveniente para la ampliación que se estaba construyendo en suplanta de Campana. Este asesoramiento incluyó el desarrollo de la ingeniería básica de laplanta y una especificación técnica para su compra llave en mano. Por razones internasde Carboclor, que no hacen a la cuestión, esta especificación fue completada con detalleseléctricos, de montaje, comerciales, etc., que complicaron excesivamente el pliego delicitación, al punto que las ofertas eran tan dispares que la licitación se tuvo que anular.Dada la urgencia en contar con la planta y el tiempo perdido en la licitación fallida,Carboclor plantea la posibilidad de desarrollar toda la ingeniería de detalle, ayudarlos con lagestión de compra, supervisar el montaje y dirigir la puesta en marcha. La obra dedesarrolló (durante 1994) de esta manera y la experiencia fue muy positiva para ambaspartes.

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CERVECERIA TUCUMANEn 1998 se efectuó un trabajo deasesoramiento técnico a Cervecería yMaltería Quilmes para la planta de agua dela nueva cervecería que se construiría enTucumán. Se desarrolló la ingeniería básicay la especificación técnica para la licitaciónde la planta en un esquema llave en mano.Se debía colaborar también en el análisis delas ofertas recibidas y en la homologaciónde las mismas. Sin embargo, por razonespresupuestarias Quilmes interrumpió elproceso de adjudicación y decidió construirla planta por administración, para lo que contrató el desarrollo de toda la ingeniería dedetalle electromecánica (equipos, piping, instrumentos de campo), excepto los tendidos ytableros eléctricos, que fueron desarrollados por personal propio de Quilmes. Esta obra sepuso en marcha en 1999 con muy buen resultado.

BAESA-PLANTA SURAlentados por la experiencia de la planta de Tucumán, en el 2000 Baesa (Embotelladora dela línea Pepsi, adquirida por CMQ) contrata directamente el desarrollo de la ingenieríabásica y de detalle para una planta de tratamiento de agua para bebidas, de 300 m3 /h,para abastecer las necesidades de Planta Sur, en la Capital Federal. El contrato incluíatambién un apoyo para la tarea de compras, supervisión de montaje y puesta en marcha.Nuevamente la experiencia fue muy positiva.

YPF-PLANTA DE AGUA MARI MENUCO

En el 2000 se efectuó el desarrollo de la ingeniería básica para una planta de tratamientode agua destinada a recuperación secundaria. La planta, a construirse a orillas del lagoMari Menuco, en Neuquen, debía tratar agua del lago a través de un proceso de bombeo,coagulación y floculación en línea, filtración sobre multimedios, desoxigenación al vacío,

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acondicionamiento químico y bombeo posterior a 120 bar de presión para su distribucióna pozos de inyección. El caudal de diseño fue de 450 m3 /h para la primera etapa,previéndose una ampliación futura a 700 m3 /h. El trabajo realizado, que se efectivizó através de Tecna SA, incluyó el desarrollo de la ingeniería básica y la parte de detalle de losfiltros multimedia y la torre de desoxigenación, equipos para los cuales se utilizaronelementos que YPF disponía como chatarra.

Para la construcción de esta obra, YPF contrató de la siguiente manera:

• Bombas de captación de agua del lago (Flygt)• Pontón flotante para soporte de las bombas

de captación (Astilleros Rio Santiago)• Acondicionamiento de los filtros y torre

esoxigenadoras (TMP)• Tanque API (Tanque ruso en existencia)• Acondicionamiento de bombas de vacío

disponibles (Pascal)• Bombas de impulsión de alta presión (byron

Jackson)• Preparación del sitio (movimiento de tierra) y

montaje tanque API (Empresa local neuquina)• Ingeniería de detalle restante (piping,

electricidad e instrumentos), suministrosrestantes y montaje (SADE)

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PEPSICO – TRATAMIENTO DE EFLUENTES

Para atender las necesidades de la ampliación de su planta de producción de papas fritasy demás productos similares, que Pepsico posee en Florida, Buenos Aires, se debióconstruir una nueva planta de tratamiento de efluentes. Por imposición de la casa matriz,esta planta no debía adquirirse llave en mano sino a través de la utilización de unagerenciadora que desarrollara la ingeniería, manejara las compras y dirigiera el montaje yla puesta en marcha. El proyecto básico había sido desarrollado por un consultor local.Como gerenciadora Pepsico utilizó los servicios de otra empresa local que le efectuabahabitualmente trabajos de construcciones y montajes. Consultora de Aguas intervino en laplanificación y conducción de la puesta en marcha y en régimen de la planta. Esta obra sedesarrolló entre el 2001 y el 2002.

RPC – DESMINERALIZACIÓN, CONCON, CHILE

En 1993 se efectuó un asesoramiento técnico a la Refinería de Petróleo Concón, delgrupo ENAP, para efectuar una evaluación y comparación de las alternativas posibles paraincrementar la capacidad de producción de agua desmineralizada para calderas, de modode abastecer las necesidades provenientes de la ampliación de la refinería. Este estudio

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se completó con una especificación técnica para la eventual licitación de una planta dedesmineralización con una capacidad de 150 m3 /h.La licitación se efectuó en 1995, y la obra fue adjudicada a Devre Internacional SA. Enesta ocasión se efectuó el diseño completo y el suministro llave en mano de todos losequipos y componentes electromecánicos. RPC se encargó de la parte civil y el montaje.La planta arrancó en 1997 con muy buenos resultados. En virtud de estos resultados, yconsiderando la necesidad de duplicar la producción, a mediados del 2001 RPC plantea aDevre la posibilidad de una compra directa por un segundo tren de desmineralización,siempre que el precio resulte razonable. Esto se acuerda aprox. en Noviembre del 2001. Lasituación económica y política a partir de Diciembre del 2001 hace que RPC desista decolocar la orden de Compra tal como estaba previsto, basado en la incertidumbre que seles planteaba relativa a si el dinero que eventualmente se girara a la Argentina llegaríafinalmente a manos de Devre o se perdería en algún corralito bancario. Tal como loplanteó RPC, su problema era que “si el dinero no llega a Devre, tampoco Devre podráenviar los equipos”.Finalmente Devre acordó efectuar toda la ingeniería y la gestión de compras, pero lacompra de todos los insumos la efectuaría RPC directamente. La planta se construyó deesta manera en forma satisfactoria entre 2002 y 2003.

RPC – MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ALIMENTACIÓN DE CALDERAS, CONCON,

CHILE

Los resultados obtenidos con la construcción del segundo tren de desmineralización(punto anterior) entusiasmaron a RPC al punto de encarar esta nueva obra (2003) bajoesta modalidad. RPC licitó la actividad de gerenciamiento de la obra, que fue ganada porDevre Internacional SA. Estos trabajos se completaron en el 2004.

CERVECERIA PATRICIA – MINAS – URUGUAY

Con la experiencia de varias plantas del Grupo Cervecería Quilmes, en el 2005 se contratadirectamente el desarrollo de la ingeniería básica y de detalle para una planta detratamiento de agua para bebidas, de 75 m3 /h. El contrato incluía también un apoyo parala tarea de compras, supervisión de montaje y puesta en marcha. En este caso se

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utilizaron algunos equipos recuperados de otras plantas. Nuevamente la experiencia fuemuy positiva.

PLANTA PEPSI EN CORDOBA

En 2006 se contrata la ingeniería básica y de detalle para la ejecución de la nueva plantade tratamiento de agua para la embotelladora Pepsi, en Córdoba. El contrato incluíatambién un apoyo para la tarea de compras, supervisión de montaje y puesta en marcha.Esta planta se puso en marcha a mitad del 2007.

PLANTA PEPSI EN TUCUMAN

En 2007 se contrata la ingeniería básica y parcial de detalle para la ejecución de la nuevaplanta de tratamiento de agua para la embotelladora Pepsi, en Córdoba. El contrato incluíatambién un apoyo para la tarea de compras, que se realizó a través de un grupo reducidode contratos, supervisión de montaje y puesta en marcha. Esta planta se puso en marchaa mitad del 2008.

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(*) El Ing. Ricardo E. Pauer es Ingeniero Químico, de la U.N.L. Especializado en el tratamiento deaguas y efluentes. Forma parte de Consultora de Aguas y Devre Internacional SA.