Elementos importantes al administrar las negociaciones dentro de las relacionesLa reputación, la confianza y la justicia son tres elementos que adquieren importancia cuando se dan dentro de la negociación de una relación. En esta sección analizamos la forma en que se intensifican los efectos de estos elementos en las negociaciones dentro de las relaciones.

La reputaciónSu reputación es el modo en que otras personas recuerdan sus experiencias anteriores con usted. La reputación es la herencia que los negociadores dejan después de un encuentro de negociación con otra parte. Una reputación es una “identidad percibida, reflejo de la combinación de características y logros personales sobresalientes, conducta mostrada e imágenes buscadas que se conservan con el tiempo, observadas de manera directa y/o comunicadas por fuentes secundarias”.17 Con base en esta definición podemos decir varias cosas acerca de la importancia de las reputaciones:

• La reputación se basa en la percepción y es de naturaleza muy subjetiva. Lo que cuenta no es la forma en que nos gustaría que se nos conociera, ni cómo creemos que nos conocen: es lo que en realidad piensan de nosotros. Una vez que se forma una reputación, actúa como lente o “esquema” mediante el cual la gente forma sus expectativas respecto del comportamiento futuro.• Una persona puede tener varias reputaciones, incluso opuestas, porque puede actuar de manera muy distinta en diversas situaciones. Puede negociar de manera distributiva con la persona que administra el puesto de verduras en la calle, pero ser integradora con la persona que repara su computadora. Aunque las personas pueden crearse diferentes reputaciones en contextos distintos, lo más común es que una reputación sea una imagen única y uniforme para muchas personas distintas en muchos contextos; en la mayoría de los casos, es un acuerdo compartido acerca de quiénes somos y cómo nos consideran.• El comportamiento moldea la reputación. Por un lado, podemos conocer la reputación de alguien basándonos en nuestra propia experiencia pasada con él (por ejemplo, una historia de conducta cooperativa o competitiva); por otro, nuestras expectativas pueden moldearse por la forma en que el otro se comporta con otras personas. Así, las reputaciones “directas” (derivadas de nuestra propia experiencia) pueden ser distintas de las reputaciones “de oídas” (basadas en la experiencia de otros). Las personas tienden a confiar más en quienes tienen mejores reputaciones basadas en la experiencia que en las que son de oídas a la hora de decidir si confiar o no en la otra parte.• La reputación también recibe la influencia de las características personales y los logros de un individuo. Pueden ser cualidades como edad, raza y género, educación y experiencias, rasgos de personalidad, habilidades y conductas. Todo esto se combina con el tiempo para crear una reputación amplia —cómo se nos recuerda en general— y también una reputación específica que proviene de la experiencia que nosotros, o los demás,tuvimos con esta persona específica en el pasado.• Las reputaciones se desarrollan con el tiempo; una vez desarrolladas, es difícil cambiarlas.Nuestras primeras experiencias con la otra parte —o lo que escuchamos acerca de ella por otras personas— moldean nuestras opiniones de ella, las cuales incorporamos a situaciones nuevas en forma de expectativas. Estas expectativas se confirman o no por el siguiente grupo de experiencias. Así, las primeras impresiones y experiencias con otras personas son muy importantes para moldear las expectativas sobre ellas; una vez moldeadas estas expectativas, no es fácil alterarlas. A un negociador que desarrolla la reputación de “tiburón” distributivo al principio le costará trabajo convencer a otro negociador de que es honesto y confiable, y de que quiere colaborar hacia un acuerdo mutuamente aceptable.• La reputación de los demás moldea los estados emocionales y sus expectativas. Una buena reputación de oídas genera respuestas emocionales positivas de los demás, y las malas reputaciones de oídas provocan en los demás respuestas emocionales negativas.21• Por último, es difícil “reparar” las reputaciones negativas. Cuanto más perdure una reputación negativa, más difícil será convertirla en positiva. Las reputaciones necesitan defenderse y renovarse de forma activa ante los demás. En particular, cuando es probable que un suceso se considere de manera negativa por la otra parte, debemos esforzarnos por defender y proteger nuestra reputación y confirmar a los demás que no recordamos la experiencia de modo negativo. La forma en que consideramos la conducta anterior, en que ofrecemos disculpas y pedimos a la otra persona que pase por alto u olvide el pasado, o en que nos excusamos o justificamos por qué hicimos algo que la otra parte considera desfavorable, tendrá un impacto importante en la forma como los demás nos recuerden, así como califiquen sus experiencias con nosotros. En la sección siguiente, acerca de la confianza, hablaremos más sobre la función de las disculpas, las excusas y otras “explicaciones”.

Confianza

Muchos expertos que escriben sobre relaciones identifican la confianza como un factor fundamental en todo tipo de relación. Daniel McAllister defi nió así la palabra confianza: “en lo que cree una persona y su disposición para guiarse por las palabras, acciones y decisiones de otra”.23 Hay tres cosas que contribuyen al nivel de confianza que un negociador deposita en otro: disposición personal permanente hacia la confianza (p. ej., diferencias individuales de personalidad que hacen que algunas personas sean más confiadas que otras), factores de la situación (p. ej., oportunidades de que las partes se comuniquen entre sí de manera adecuada) e historial de la relación entre las partes.

Investigaciones recientes sobre la confianza y la negociación Muchos investigadores han analizado la confianza en la negociación. Estos primeros estudios se efectuaron con conceptualizaciones muy básicas de la confianza y en ambientes experimentales muy sencillos, por lo que los hallazgos fueron limitados. Como cabe esperar, los niveles más altos de confianza facilitan las negociaciones, mientras que los niveles más bajos de confianza las dificultan. Asimismo, los procesos integradores tienden a aumentar la confianza, mientras que es probable que los procesos distributivos la limiten. Una parte de la investigación más reciente sobre la confianza reveló relaciones más complejas entre la confianza y la conducta en una negociación. Éste es un resumen de los hallazgos:• Muchas personas abordan una relación nueva con otra parte que desconocen con niveles muy altos de confianza. Por tanto, si bien cabe esperar que las personas en relaciones nuevas tengan una confianza “en ceros”, de hecho, casi todos suponemos que la otra parte es confiable y estamos dispuestos a confiar en ella aun con poca información o conocimientos sobre ella.• La confianza fomenta una conducta cooperadora. Las partes que confían entre sí se acercan con disposición cooperadora. Por tanto, la confianza fomenta una orientación más comunal para una relación y una conducta más cooperadora.• Los motivos individuales también moldean la confianza y las expectativas de conducta de la otra parte. Las partes con una motivación más cooperadora informan una mayor confianza inicial en la otra parte e impresiones iniciales más positivas de ella que quienes están motivados individualmente.

• Quienes confían, y quienes reciben esa confianza, se concentran en cosas distintas mientras se desarrolla la confianza. Quienes confían se concentran sobre todo en los riesgos de confiar (p. ej., su grado de vulnerabilidad), mientras que quienes reciben la confianza se concentran en los beneficios que obtienen de ella. Aquí apreciamos un prejuicio de delimitación de un negociador tanto del emisor como del receptor, los cuales moldean la forma en que se contemplan las acciones de confianza.Quienes confían es más probable que lo hagan cuando el riesgo es bajo, pero su disposición para confi ar no parece depender del nivel de beneficio que reciba la persona en quien confían. Sin embargo, es más probable que el receptor confíe cuando sean grandes los beneficios de la confianza; pero su confi anza no parece depender del nivelde vulnerabilidad que tema quien confía. Además, cada parte informó que no era muy sensible a los factores que afectaban la decisión de su contraparte. Por tanto, el desarrollo de confi anza se facilita mucho si las partes comunican con claridad las vulnerabilidades que perciben o los benefi cios que obtendrán, y el modo de controlarlos de manera efi caz.29• La naturaleza de la labor de negociación (distributiva o integradora) moldea el modo en que las partes juzgan la confi anza. En un contexto más distributivo, quienes confían tienden a concentrarse en los riesgos que enfrentan, mientras que quienes están en posiciónde recibir y después pagar la confi anza de la otra parte se concentran en los beneficios que les proporcionan quienes confían. Sin embargo, por el prejuicio de delimitación mencionado, ninguna parte tiende a considerar el punto de vista de la otra antes de decidir si corresponde a la confi anza de la otra parte. Como resultado, las posibilidades de que la confi anza se interrumpa o no concluya pueden aumentar porque ninguna parte comprende los riesgos o recompensas que percibe la otra. Hay más reciprocidad entre las personas que captan mejor la perspectiva de la otra en una negociación, y aumenta la reciprocidad al dirigir a un negociador a considerar las opiniones de la otra parte en su toma de decisiones.30• Si hay más expectativas de confi anza entre los negociadores se comparte más información con la otra parte; asimismo, si se espera desconfi anza se comparte menos información.

• Cuando se comparte más información mejora la efi cacia para lograr un buen resultado de la negociación; por el contrario, cuando se comparte menos información disminuye la efi cacia para obtener un buen resultado, aunque esta efi cacia no necesariamente sea resultado de una mayor confi anza.32• Los procesos distributivos llevan a los negociadores a ver el diálogo de la negociación,

y los acontecimientos importantes en el diálogo, muy centrados en la naturaleza de la labor de negociación (p. ej., cómo dividir la participación). Los procesos distributivos también hacen que las personas juzguen a la otra parte con delimitaciones de caracterización negativas (véase nuestro análisis de las delimitaciones en el capítulo 5). Estas dos perspectivas tienden a reducir la confi anza. En cambio, los procesos integradoresllevan a los negociadores a ver el diálogo centrado en los intereses, relaciones y afecto positivo, y a ver a la otra parte con delimitaciones de caracterización positivas; estas perspectivas tienden a aumentar la confi anza.33• La confi anza aumenta la probabilidad de que una negociación siga una trayectoria favorable constante. Como se describió en el capítulo 4, los investigadores comienzan ya a examinar los momentos cruciales en una negociación, o los sucesos, comentarios o conductas importantes que orientan la negociación en una dirección más positiva (o más negativa). Un estudio reveló que la confi anza aumenta la probabilidad de más momentos cruciales que facilitan los intereses y la relación, y reduce la cantidad de momentos cruciales que inhiben la discusión de una tarea distributiva o de una caracterización negativa de la otra parte. Estos procesos generan niveles de confi anza más elevados al fi nal de la negociación y reducen los niveles de desconfi anza.34• Una negociación en persona estimula más la confi anza que una negociación virtual.Hay evidencias de que las partes que prevén una negociación virtual esperan menos confi anza antes de las negociaciones, están menos satisfechas con los resultados de su negociación, confían menos en la calidad de su desempeño durante la negociación, confían menos en la otra parte después de la negociación y tienen menos deseo de una interacción futura con la otra parte • Los negociadores que representan intereses ajenos en lugar de los propios tienden a comportarse de manera menos confi ada (son menos confi ables) y a esperar que la otra parte sea confi ada. Como resultado de ser menos confi ables, los negociadores participan menos en el proceso de dar y recibir con la otra parte y esperan que la otra parte dé y reciba menos.

Reparación de la confi anza El resumen anterior de las investigaciones indica con claridad que la confi anza mejora los procesos de negociación, genera procesos de negociación más integradores y, a menudo, mejores resultados; asimismo, que la desconfi anza obstaculiza los procesos de negociación, genera negociaciones más distributivas y suele disminuir los resultados positivos. Como la confi anza, los procesos y los resultados positivos de una negociación parecen tan importantes, debemos comentar modos de reparar la confi anza dañada para orientar las negociaciones en una dirección más productiva.Varios estudios abordan las formas de reparar la confi anza.37 Un estudio representativo mostró lo siguiente:• Cuanto más grave sea la ruptura de la confi anza (mientras más altos sean los costos para la otra parte), más difícil será reparar la confi anza y reconciliar la relación.• Es más fácil reparar la confi anza cuando las partes tienen una buena relación que una defi ciente.• Cuanto más pronto se ofrece una disculpa después de la ruptura de la confi anza, es más probable que la disculpa sea efi caz. Cuanto más sincera sea una disculpa, más efi caz será para reparar la confi anza.• Las disculpas en las que el actor acepta la responsabilidad personal de crear una ruptura son más efi caces que aquellas en las que el actor culpa a factores externos por la ruptura.Las disculpas son todavía más efi caces cuando el actor acepta la responsabilidad personal y se perciben sinceras.• Las disculpas son más efi caces cuando la ruptura de la confi anza parece aislada en vez de algo habitual y repetitivo para la otra parte.38Estudios recientes comprobaron que después de un periodo de desconfi anza es más probable que se repare la confi anza si el abuso no ocurrió junto con un engaño. El engaño parece dañar la confi anza mucho más que las acciones poco confi ables, por lo que es mucho más difícil reparar la confi anza si se acompañó de un engaño.39

JusticiaEl tercer problema importante en las relaciones es la cuestión de lo justo. La justicia es un problema importante en las ciencias organizacionales; los empleados en las empresas suelen debatir si el pago es justo, si se les trata con justicia o si la organización trata de manera injusta a un grupo de personas (p. ej., mujeres, minorías o personas de otras culturas).La justicia adopta varias formas:40• La justicia distributiva aborda la distribución de los resultados. A las partes les preocupa que una parte reciba más de lo que merece, que los resultados se distribuyan equitativamente o con base en las necesidades.41 Un estudio mostró que la justicia de los resultados suele determinarse en una negociación distributiva como el punto medio entre la posición inicial de las dos partes (lo cual se conoce como “dividir la diferencia”;. La presencia de un punto de acuerdo obvio parece aumentarel otorgamiento de concesiones y la probabilidad de una conciliación.42• La justicia de procedimiento se refi ere al proceso de determinar los resultados. A las partes les preocupa no recibir un trato justo durante la negociación, no tener oportunidad de ofrecer su punto de vista u opinión de la situación o que no se

les trate con respeto. Como la negociación es un entorno en el que las partes tienen la oportunidad de moldear el resultado que obtienen, la justicia de procedimiento por lo general es alta en la mayoría de las negociaciones. Es más probable que surjan dudas acerca de la justicia de procedimiento cuando los negociadores juzgan los comportamientos de terceras partes: considerar a la tercera parte neutral y confiable, aceptar sus decisiones y, en caso de autoridades formales como la policía, aceptar voluntariamente sus decisiones y directrices.• La justicia de interacción se refiere al modo en que las partes se tratan entre sí en una relación personal. La investigación comprobó que se guardan expectativas altas acerca de la forma como debe conducirse la otra parte; cuando se violan estos estándares, las partes se sienten tratadas de manera injusta. Cuando la otra parte engaña, no es sincera y amigable, se comporta con groserías, formula preguntas inadecuadas, expresa comentarios prejuiciados y discriminatorios, o toma decisiones o realiza acciones precipitadas sin justificación, los negociadores sienten que se violan sus estándares de justicia.• Por último, la justicia sistémica aborda el modo en que las organizaciones parecen tratar a los grupos de personas y las normas establecidas sobre su tratamiento. Cuando se discrimina, priva de sus derechos o de manera sistemática otorga sueldos más bajos o condiciones laborales deficientes a grupos determinados, las partes se preocupan menos por los elementos procedurales específicos y más porque el sistema general no tenga prejuiciosni un trato discriminatorio para ciertos grupos y sus intereses.El problema de la justicia comienza a recibir cierta investigación sistemática en la dinámica de una negociación. Se llegó a las conclusiones siguientes:• La participación en el proceso de moldear una estrategia de negociación aumenta el compromiso con esa estrategia y la disposición para seguirla. Éste es el conocido efecto de la “justicia de procedimiento”, conforme al cual las partes involucradas en el proceso de moldear una decisión se comprometen más con esa decisión. Los negociadores que contribuyeron a una estrategia de negociación colectiva se comprometieron más con ella y con las metas de negociación del grupo.• Los negociadores (compradores en una transacción mercantil) a quienes se les alienta (“alecciona”) a pensar en la justicia son más cooperadores en las negociaciones distributivas.Hacen concesiones mayores, actúan con más justicia y alcanzan acuerdos más rápido, además de manifestar actitudes positivas más intensas hacia la otra parte. A cambio, también exigen de la otra parte un trato justo. Sin embargo, cuando la otra parte no corresponde a la conducta cooperadora del negociador, el negociador se desquita de manera activa y castiga la conducta competitiva de la otra parte. Por tanto, mencionar la intención de ser justo y alentar a la otra parte a hacer lo mismo es un excelente modo de apoyar el intercambio de justicia; pero tenga cuidado con un negociador cuyos gestos de justicia tengan dobles intenciones.• Asimismo, las partes que reciben ofertas que consideren injustas pueden rechazarlaspor completo, incluso cuando la cantidad ofrecida sea mejor que la alternativa, la cual signifique no recibir nada en absoluto. Aquí vemos en acción lo intangible en una negociación.Los economistas predecirían la aceptación de cualquier acuerdo mejor que cero(si la única alternativa es cero), pero la investigación demuestra que los negociadores rechazan estas ofertas pequeñas. Es evidente que una oferta pequeña o injusta crea sentimientos de ira y orgullo herido, y los negociadores suelen mostrar rencor y cancelar todo el acuerdo en vez de aceptar una conciliación simbólica.El establecimiento de un estándar de justicia objetivo tiene un impacto positivo en las negociaciones y contribuye a obtener resultados satisfactorios. En el capítulo 3 analizamosla función de establecer un “estándar objetivo” de justicia.48 Entre los estudiantes que participaron en una simulación de una adquisición corporativa, los compradores que sabían cuál sería un precio justo de venta para la empresa estuvieron más satisfechos con los precios de venta ofrecidos, más dispuestos a comprar y más dispuestos también a hacer negocios con la otra parte en el futuro. Además, el conocimiento de la MAPAN de un oponente, así como la información respecto de los precios estimados del mercado para el objeto negociado, determinan poderosamente la percepción de justicia del negociador.49• Las opiniones acerca de la justicia están sujetas al tipo de prejuicio cognoscitivo ya descrito. Por ejemplo, casi todos los negociadores tienden a ser egocéntricos, que es la tendencia a considerar justa una participación mayor para sí mismos aunque la regla dejusticia obvia sea una división equitativa. Investigaciones recientes demuestran que esta tendencia egocéntrica disminuye mediante una interacción con mucha justicia; es decir, reconocer la necesidad de tratar con justicia a la otra persona y en realidad darle ese trato reduce la tendencia egocéntrica, permite una división equitativa de los recursos, acuerdos más rápidos y menos callejones sin salida.• No es de sorprender que las tendencias egocéntricas varíen entre las culturas. Al menos un estudio demostró que las tendencias egocéntricas son más intensas en las culturas individualistas (p. ej., Estados Unidos), donde se atiende el yo

al concentrarse en los atributos positivos propios para destacar y ser mejor que los demás, en comparación con las culturas más colectivistas (p. ej., Japón), donde el yo se nutre al concentrarse en las características negativas propias para mezclarse con los demás.51Por la penetración de las preocupaciones acerca de la justicia: cómo consideran las partes la distribución de los resultados, cómo consideran el proceso para llegar a esa decisión y cómo se tratan entre sí, es notable que no haya más investigaciones que aborden explícitamente los temas de justicia en contextos de negociación. Por ejemplo, también surgen problemas de justicia cuando las personas negocian al interior de sus organizaciones, como cuando se crea un conjunto único y especializado de deberes y responsabilidades para un puesto. Estos “acuerdos idiosincrásicos” deben controlarse con efi cacia para conservarse sin alterar la sensación de justicia de los demás acerca del trato equitativo. Y tal vez no siempre sean tan justos como parecían al principio. Se puede esperar que los intercambios negociados se consideren justos en cuanto al procedimiento o porque las partes toman la decisión en conjunto, conocen los términos con anticipación, aprueban el proceso y toman decisiones obligatorias. No obstante, al menos un estudio reveló que después de alcanzar tales acuerdos, los negociadores perciben a sus contrapartes como menos justas y están menos dispuestos a participar en intercambios futuros con ellas. Por tanto, envez de hacer las cosas más justas, los intercambios negociados suelen servir para destacarel confl icto entre actores ciegos a sus propios prejuicios e inclinados a ver de manera desfavorablelos motivos y las características de la otra parte.

¿Cómo enfrentan los negociadores que las otras partes recurran al engaño?La gente miente; de hecho, lo hace con mucha frecuencia, así que este capítulo no estaría completo sin señalar brevemente algunas cosas que usted puede hacer como negociador cuando crea que la otra parte utiliza prácticas engañosas. La tabla 8.3 presenta algunas estrategias verbales para determinar si el otro nos está mintiendo. ¿Y qué pasa si lo hace?He aquí algunas opciones:Formule preguntas de sondeo La investigación muestra que casi ningún comprador plantea preguntas y que hacerlo revela mucha información, una parte de la cual el negociador intencionalmente no presenta.34 En una simulación experimental de una negociación por la venta de una computadora, se recomendaba mucho a los compradores preguntar al vendedor sobre la condición de la computadora o se les pedía no hacerlo.35

Los hallazgos indican que, en general, preguntar sobre la condición de la computadora redujo el número de comentarios engañosos del vendedor (mentiras dichas). Sin embargo, en ciertas condiciones, preguntar también aumentó el número de mentiras por omisión del vendedor acerca de otros aspectos de la computadora. Por tanto, si bien las preguntas ayudan a un negociador a determinar si la otra parte es engañosa, tal interrogatorio también aumenta la tendencia del vendedor a engañar en áreas donde

no se formulan preguntas. (Consulte en el capítulo 6 un examen más extenso sobre la formulación de buenas preguntas.)

Formule las preguntas en distintas formas Robert Adler, estudioso de la ley y la ética, señala que lo que los negociadores que mienten suelen hacer no es mentir directamente (lo que plantea el riesgo de responsabilidad penal por fraude); en vez de eso, “eluden, se agachan, se inclinan y tejen alrededor de la verdad, asumiendo que se malinterpretarán sus declaraciones o no las cuestionarán”.36 Una pregunta planteada de cierta manera puede obtener una respuesta que sea técnicamente cierta pero eluda la verdad que quien pregunta busca descubrir. Considere este ejemplo: como comprador potencial de una casa, pregunto:“¿cómo está el sistema de calefacción?”, y el vendedor replica: “trabaja bien”, así que yo saco la conclusión de que no hay problema. En cambio, pude haber preguntado: “¿cuándo fue la última vez que revisaron el sistema de calefacción, y cuál fue el resultado?” (y quizá pude ir más lejos y pedir una documentación escrita de la inspección). Pude haberme enterado de que, aunque el sistema funciona razonablemente en este momento (“funciona bien”), la inspección reveló que está en las últimas y que habrá que reemplazarlo el año siguiente. Pregunta diferente, distinta respuesta y menos evasión.

Obligue a la otra parte a mentir o retractarse Si sospecha que la otra parte engaña sobre un problema pero no lo manifi esta con claridad, hágale una pregunta que la obligue a decir una mentira directa (si la afi rmación es falsa) o a abandonar o califi car la afirmación.Por ejemplo, si el vendedor de una propiedad alude a otros compradores interesados e implica que hay otras ofertas, pregunte sobre las otras ofertas de una manera que exija una respuesta de tipo sí o no. Ésta puede ser una estrategia útil porque, como ya señalamos, la investigación muestra que las personas se inclinan más a mentir por omisión que por comisión. Algunas personas se sienten cómodas engañando o despistando, pero recuperan rápido la conciencia si se les obliga a mentir directamente mientras miran a alguien a los ojos. Haciendo a un lado la conciencia, este tipo de preguntas también pone nerviosa a la otra parte por la responsabilidad de una conducta fraudulenta. Por tanto, una pregunta directa e incisiva oportuna inducirá a algunos adversarios a retractarse en vez de mentirle en su cara. (Por supuesto, el mentiroso patológico enfrentará bien el desafío.)

Ponga a prueba a la otra parte ¿No está seguro de que la otra parte sea el tipo de persona que miente? Considere hacerle preguntas cuya respuesta usted conozca.37 Si la respuesta es evasiva o engañosa, usted habrá aprendido algo importante sobre la otra parte y su grado de confi abilidad. Y cuando piense que la lealtad que su oponente siente por la verdad es tambaleante, tome nota durante la negociación (e invite al otro lado a confi rmar la exactitud de sus notas) para crear y preservar más tarde dicha exactitud.

“Mencione” la táctica Indique a la otra parte que usted sabe que farolea o miente. Haga esto con tacto pero con fi rmeza, y exponga su desagrado. Recuerde, sin embargo, que no siempre es fácil detectar las mentiras; véase el cuadro 8.2. Acusar equivocadamente a la otra parte de ser un negociador mentiroso o poco ético sin duda no es el camino para lograr un proceso constructivo y un resultado fructífero.

Ignore la táctica Si está consciente de que la otra parte farolea o miente, tan sólo ignórela, en especial si el engaño es sobre un aspecto relativamente menor de la negociación.Algunos pueden mentir o farolear por la expectativa de que es lo que “deben” hacer —es parte del ritual de la negociación— y no por un siniestro sentido de la ética o la moralidad.En ocasiones los negociadores hacen comentarios tontos —declaraciones de las quemás tarde se arrepienten, prometiendo cosas o descartando opciones— y a veces lo másconveniente para la otra parte es ayudar a ese negociador a “escapar” del compromiso ymantener su prestigio. Se aplica una lógica similar a las declaraciones mentirosas cuando elmotivo se acerca más a la ingenuidad que a la depravación: déjelo pasar, evite avergonzar a la otra parte y siga adelante. (La tabla 8.3 contiene sugerencias adicionales para enfrentar situaciones donde sospeche que la otra parte se dedica a engañar.)

Analice lo que ve y ofrezca ayudar a la otra parte a cambiar a conductas más honestasÉsta es una variación de mencionar la táctica, pero intenta asegurar a la otra parte que, en el largo plazo, es más probable que consiga lo que quiere si dice la verdad que con cualquier forma de farolear o engañar.

Responda de manera similar Si la otra parte farolea, supérela. Si actúa de manera errónea, haga lo mismo. No recomendamos esta línea de acción en absoluto, porque sólo intensifica la conducta destructiva y lo arrastra con la otra parte, pero si ésta capta que usted también miente, puede comprender que no es probable que la táctica funcione. Por supuesto, si las mentiras de la otra parte son tan directas y extremas para constituir un fraude punible legalmente, no es éste un enfoque que usted desearía imitar en ninguna circunstancia. En general, es mejor considerar el “responda de forma similar” como estrategia de “últimorecurso”https://prezi.com/h5egyyj0pp4j/capitulo-9-las-relaciones-en-una-negociacion/https://prezi.com/gadsofg-a4rf/la-etica-en-la-negociacion/https://prezi.com/4lraicfyqwuy/etica-y-negociacion/

Puntos que deberá tener en cuenta al negociar en equipo:

. La cantidad de personas ideal en la conformación de un equipo de Negociación es de 3 o 4, esto debido a que cuanto

mayor sea el número de personas más compleja será la Negociación.

. El equipo debe respaldar al negociador principal, pero esta sensación de protección no debe llevar al negociador a no

controlar sus emociones y al final dificultar la Negociación.

. En las personas que conforman el equipo debe haber una comunicación no verbal sincronizada, por ejemplo si el

negociador realiza afirmaciones importantes para llegar a acuerdos, los demás miembros del equipo no deberían estar

con la mirada vacía o demostrando falta de atención o aburrimiento.

.  La gestión del tiempo es muy importante en la Negociación y más aún si esta se realiza en equipo. Si se debe tomar

una decisión es importante todos los miembros del equipo deben estar de acuerdo, para esto muchas veces el negociador

tendrá que solicitar aplazar la Negociación si es necesario.

. Como los miembros de un equipo negociador pueden tener habilidades y conocimientos diferentes, es importante que

las funciones de cada miembro estén bien definidas. Por ejemplo, unos hablarán, otros tomaran notas, otros serán los

conciliadores, etc.

. En cuanto a los recursos físicos, es importante que se usen mesas redondas en lugar de las cuadradas o rectangulares

porque las redondas dan más proximidad o acercamiento a los negociadores. Es conveniente que los equipos estén cerca

uno del otro y mejor aún estén entremezclados. También deben tener algunos equipos que faciliten la presentación como

ser pizarras, proyectores, etc.