CreacionValorCompartidoAcciónRSE

8/3/2019 CreacionValorCompartidoAccinRSE

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Creacin de ValorCompartido

Un documento de divulgacin de


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La Responsabilidad Social Empresarial busca equilibrar las variables econmicas, sociales

y medioambientales en la estrategia de negocio de las empresas, como un requisito

undamental para alcanzar un desarrollo sustentable, que preserve los recursos ambientales

y culturales para las generaciones uturas, respete la diversidad y promueva la reduccin

de las desigualdades sociales. Tarea nada cil y en la cual conuyen una multiplicidad de

actores y actores cuyo aporte es indispensable para lograr crear valor no solo para laempresa, sino tambin para el medio ambiente y la sociedad.

En este sentido, y considerando las nuevas ormas de entender el negocio y el xito

empresarial, Michael Porter y Mark Kramer han presentando en enero de este ao la

teora de valor compartido como una visin que involucra la creacin de valor econmico

y social para las empresas y para las comunidades en las cuales se insertan.

Esta nueva mirada nos plantea que un negocio exitoso debe estar estrechamente ligado

al progreso social, propiciando una transormacin an mayor del pensamiento business

as usual(negocios como de costumbre).Es necesario aclarar que la creacin de valor

compartido no se trata de una redistribucin del valor de las compaas, sino de una

manera de integrar en el negocio los verdaderos actores que determinan el xito en el

largo plazo.

Para comprender e interiorizarse sobre la teora de Porter y Kramer, Accin RSEha desarrollado este cuarto documento de divulgacin sobre la creacin de valor

compartido. Aqu encontrar tres casos nacionales exitosos al respecto, adems de dos

casos internacionales reconocidos a nivel mundial. Adicionalmente, se incorpora una

contextualizacin inicial basada estrictamente en el artculo Creating Shared Value de

Harvard Business Review, que pretende ser un punto de partida y reexin para diversas

empresas en esta nueva orma de entender la responsabilidad social empresarial.

Palabras de laGerente General

2

Mara Eugenia Wagner

Gerente General


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Qu es RSE?Accin RSE dene la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como una visin denegocios, necesaria para la sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra

armnicamente el desarrollo econmico con el respeto por los valores ticos, las personas,la comunidad y el medio ambiente, en toda la cadena de valor.

Por su parte, la recientemente publicada ISO 26.000, la dene como la responsabilidadde una organizacin ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en lasociedad y el medioambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico que:

contribuya al desarrollo sustentable, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;

tome en consideracin las expectativas de sus partes interesadas;

cumpla con la legislacin aplicable y sea coherente con la normativa internacional de

comportamiento;

est integrada en toda la organizacin

y se lleve a la prctica en sus relaciones

La RSE debe estar estrechamente conectada al core business de la compaa e integrarlas expectativas de los grupos de inters, para que pueda agregar valor econmico, socialy ambiental tanto al negocio, como a la sociedad en la cual se inserta. De esta manera, laempresa asegura su xito y sustentabilidad, al mismo tiempo que contribuye al desarrollo

de la comunidad, en el entendido de que no existen compaas exitosas en sociedadesracasadas.

El objetivo de la gestin responsable, es que cada actividad realizada por lacompaa genere el mximo valor para la empresa y para la sociedad, extendiendo as las

ronteras de crecimiento y desarrollo para todos.

Cada empresa genera impactos sociales y ambientales, tanto positivos como negativos,

jugando un rol en el marco del desarrollo sustentable. No existe una receta nica de RSE,sino que el modelo, las estrategias y las acciones deben ser adecuadas al contexto de cadaempresa.


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CREACIN DE VALOR COMPARTIDO

Definicin ycontexto

En su artculo Creating Shared Value1, Michael Porter y Mark Kramer plantean que

ltimamente los negocios estn siendo vistos como la principal causa de los problemas

sociales, ambientales y econmicos, lo que ha provocado una disminucin nunca antes vista

en sus niveles de legitimidad. Esta alta de conanza en las empresas habra llevado a los

polticos a liderar una serie de cambios legislativos que aectan la competitividad y minan

el crecimiento econmico.

En ese contexto, una gran parte del sector privado continuara considerando la creacin

de valor como un asunto de escasa importancia, enocndose en maximizar el desempeo

nanciero de corto plazo, e ignorando los verdaderos actores que determinan el xito en

el largo plazo, aseguran.

La solucin recaera en el principio de valor compartido, que implica la creacin de

valor econmico y social en las comunidades donde las empresas se insertan. El negocio,arman, debe reconectar el xito empresarial con el progreso social, y as impulsar una

transormacin an mayor del pensamiento tradicional, lo cual conducira a un aumento

sustancial de los niveles de innovacin y a un incremento sistmico de la productividad en

la economa global.

Porter & Kramer denen la creacin de valor compartido como las polticas y prcticas

operacionales que aumentan la competitividad de una empresa, mientras simultneamente

mejoran las condiciones sociales y econmicas de las comunidades en las cuales opera.

Concepto que parte de la base que una sociedad sana permite la existencia de compaas

exitosas.

Para lograr este crculo virtuoso empresa-sociedad, se requieren lderes que desarrollen

competencias y nuevas ormas de conocimiento, as como una mayor consideracin de las

necesidades y desaos de la sociedad misma, advierten.

Adicionalmente, es undamental:

Demostrar un comportamiento responsable, garantizando el cumplimiento y la

sustentabilidad del proceso productivo.

Entregar valor a los proveedores y trabajadores que componen el negocio, adems de

ortalecer las relaciones con la sociedad civil.

Examinar los canales de participacin junto a la sociedad y realizar inversiones a largo

plazo que benecien tanto a las comunidades como a los accionistas de la compaa.

Preservar el medio ambiente como base del negocio en dcadas venideras. Es necesario

entender que el uturo de cada empresa est estrechamente unido al uturo del planeta.

4

El valor compartido solo puede ser el resultado de una eectiva colaboracin entre las partes.

Michael Porter y Mark Kramer, autores teora de Creacin de Valor Compartido

1Porter, M. & Kramer, M., January-February 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review.


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En su artculo, Porter & Kramer dicen que en la visin neoclsica, la inclusin de variables

sociales impone restricciones costosas a las empresas, lo que puede aectar signicativamente

las utilidades percibidas en un periodo y sector determinado. Adicionalmente, la existencia

de externalidades obliga a los gobiernos a imponer regulaciones como una manera

de internalizar dichas allas en la cadena operacional de las empresas, lo que incide

directamente en su estructura de costos.

La creacin de valor compartido reconoce las necesidades de la sociedad y que el dao

hacia la misma puede crear costos signicativos para las empresas en materia energtica

y/o manejo de materias primas. Es por ello que las compaas deben innovar en tecnologas

en su cadena de valor y crear nuevas ormas para gestionar su negocio que aumenten

sus niveles de productividad, logrando penetrar en una mayor cantidad de mercados y

dierenciarse de su competencia.Ahora bien, la creacin de valor compartido no debe entenderse como una redistribucin

del valor de las compaas. Su objetivo central es expandir el alcance del valor econmico

y social a todos los grupos de inters relevantes. En trminos prcticos, se trata de una

mirada de creacin de valor con oco en el crecimiento y desarrollo de clusters donde la

empresa se inserta, lo que le permite aumentar sus niveles de eciencia, productividad, y

sustentabilidad de la cadena productiva. La inversin inicial y tiempos de implementacin

pueden ser signicativos, pero el retorno econmico y los benecios estratgicos sern

ms amplios para todos los actores involucrados.

Se dene externalidad como aquella situacin donde los costoso benecios de produccin y/o consumo de algn bien o serviciono son reejados en el precio de mercado de los mismos, lo que

genera distorsiones econmicas entre la asignacin privada y aquellasocialmente ptima.

Las necesidades sociales, y no solo las necesidades econmicas, denenlos mercados y el dao generado puede crear costos signicativos paralas empresas.2

IDEAS PRINCIPALES DE LA TEORA

1.

2.

3.

4.

2 Porter, M. & Kramer, M., January-February 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review pg. 5

El concepto de valor compartido est centrado en la conexin entre progreso econmico y social, y tiene el potencial de

impulsar una nueva orma de entender el crecimiento global.

Un importante nmero de compaas como Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestl, Unliver y Walmart se han embarcado

en iniciativas asociadas a la creacin de valor. Sin embargo, el entendimiento de esta nueva orma de hacer negocios esta recin

comenzando.

Las 3 claves para la creacin de valor compartido son:

- Reinvencin de productos y mercados

- Redenicin de la productividad en la cadena de valor

- Desarrollo de clusters donde se inserta la empresa

Cada compaa debe evaluar sus decisiones y oportunidades desde la lgica de la creacin de valor, lo que redundar en crculos

virtuosos de innovacin y crecimiento para las empresas, adems de mayores benecios para la sociedad.


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La ruta

1. Reinvencin de productos y mercados

El proceso de creacin de valor compartido es un crculo virtuoso,

es decir, al aumentar el valor en un rea determinada se incrementan

las oportunidades en las restantes, afrman los autores.3

El punto de partida en la creacin de valor es que las empresas

identiquen las necesidades de la sociedad, as como los benecios y

efectos negativos que pueden generar sus productos y servicios. 4

Una sociedad altamente exigente como la actual, tiene necesidades de diversa ndole en

relacin a salud, vivienda, alimentacin, proteccin social, seguridad nanciera y menor

dao medioambiental. En ese marco, es undamental que las empresas se pregunten si sus

productos son realmente buenos para estos consumidores.

En las economas desarrolladas, explican Porter & Kramer, la demanda por productos y

servicios que integran las necesidades sociales est aumentando rpidamente. Por ejemplo,

Fargo ha desarrollado una lnea de productos que omenta el ahorro de los consumidores

a travs de la utilizacin de crditos y el correspondiente pago de las deudas adquiridas,mientras Intel e IBM estn elaborando ormas ms ecientes de inteligencia digital que

reducen el uso energtico en su utilizacin.

Adems, hay benecios sociales sustantivos derivados de proveer productos apropiados a

consumidores de escasos recursos, adems de utilidades econmicas para las rmas que

emprenden dicho camino. En India, Thomson Reuters ha desarrollado un servicio mensual

para agricultores que ganan en promedio US$2000 al ao. Por una cuota trimestral de

US$5, provee inormacin asociada al precio de los cultivos y asesoras especializadas en

la materia. El servicio ha logrado un alcance de 2 millones de agricultores, incrementando

los ingresos de ms del 60% de ellos, llegando incluso a triplicar las ganancias individuales

en algunos casos.

En suma, el punto de partida en la creacin de valor es que las compaas identiquen

las necesidades de la sociedad, as como los benecios y eectos negativos que pueden

generar sus productos y servicios. Hay que tener en cuenta que las necesidades varan

permanentemente con la evolucin tecnolgica, el desarrollo econmico y los cambios en

las preerencias sociales. Identicar estas necesidades no atendidas por los mercados obliga

a redenir los productos y servicios entregados por las empresas, permitiendo la creacin

de grandes oportunidades de dierenciacin y reposicin en los mercados existentes.

3Porter, M. & Kramer, M., January-February 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review pg. 74Porter, M. & Kramer, M., January-February 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review pg. 8


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La conexin entre las ventajas competitivas y los asuntos

sociales

Existen numerosas ormas en que integrar las variables sociales puede reportar benecios

productivos a las empresas. El siguiente grco reeja algunas reas donde la conexin es

ms clara:

PRODUCTIVIDADDE LA EMPRESA

Impactomedioambiental

Uso de energas

Uso del agua

Salud de lostrabajadores Seguridad delos trabajadores

Habilidadesde los

trabajadores

Acceso a laoerta yviabilidad


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2. Redefnicin de la productividad en la cadena de valor

La creacin de sinergias se incrementa cuando las empresas integran

variables sociales en su cadena de valor e innovan en cada etapa del

proceso. 5

Un gran nmero de variables sociales y ambientales son aectadas por la cadena de valor

de una empresa, como la utilizacin de los recursos naturales disponibles, las condiciones

laborales y los principios de justicia e igualdad en el espacio de trabajo. Es precisamente ah

donde surgen las oportunidades de crear valor compartido, debido a que las problemticas

sociales conllevan costos econmicos a la cadena de valor: el exceso de packaging y los gases

de eecto invernadero no tienen solo un impacto medioambiental, sino que el negocio

tambin se ve aectado. Walmart, por ejemplo, implement una poltica de reduccin

de packaging y redise sus rutas de transporte, lo que le permiti ahorrar alrededor de

US$200 millones por conceptos de eciencia. Adems, la eliminacin del uso de plsticos

en sus locales comerciales le ha generado ahorros millonarios por menor disposicin en

rellenos sanitarios.

Porter & Kramer sealan que las tendencias actuales revelan que la conexin entre elprogreso social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor que lo pensado

tradicionalmente, y que la creacin de sinergias se incrementa cuando las empresas

integran variables sociales en su cadena de valor e innovan en cada etapa del proceso. No

obstante, el nmero de compaas que ha integrado esta nueva lgica empresarial es an

escaso, existiendo altos benecios productivos que no han sido explotados.

A continuacin se presentan las reas descritas en el artculo en las cuales existen grandes

oportunidades de creacin de valor compartido en la cadena de valor:

a. Uso de energas y logstica: La volatilidad en los precios de la energa y las grandes

oportunidades para la eciencia energtica, adems de la generacin de emisiones de

gases de eecto invernadero, ha llevado a incrementar los niveles de eciencia a travs de

mejoras tecnolgicas, reciclaje y cogeneracin, como ormas de crear valor compartido. Asu vez, los sistemas logsticos estn siendo rediseados para reducir las distancias de envo

y mejorar las rutas de transporte.

b. Uso de recursos: El avance tecnolgico sumado a una mayor preocupacin

medioambiental estn creando nuevos desaos en reas como el manejo hdrico, la

reutilizacin de materias primas y el packaging. Una mayor eciencia en el uso de los

recursos puede permear la cadena de valor en su totalidad y expandirse a los proveedores

y canales relacionados.

c. Obtencin: El enoque tradicional se ha traducido en ejercer el mximo poder de

negociacin sobre los proveedores de tal manera de obtener los precios ms bajos.

Asimismo, las empresas han aumentado progresivamente la utilizacin de outsourcing en

locaciones donde los salarios son ms bajos relativamente. No obstante, algunas compaas

han comenzando a comprender que dicho proceso no es sostenible, ya que deprime la

calidad del servicio entregado en orma signicativa. En ese contexto, elevar el acceso a

insumos y tecnologas, adems de ortalecer la entrega de nanciamiento, se transorma en

un canal de productividad para la empresa y sus proveedores.

d. Distribucin: Las empresas han comenzado a reevaluar sus prcticas de distribucin

desde una perspectiva que integra su cadena de valor. ITunes, Kindle y Google Scholar han

5Porter, M. & Kramer, M., January-February 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review pg. 9


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demostrado que los nuevos modelos de distribucin pueden reducir signicativamente el

uso de papel y plsticos. Adems, las micro nanzas han creado un nuevo modelo de costo-

eciencia en la distribucin de servicios nancieros en la pequea y mediana empresa.

e. Productividad de los empleados: La mantencin de sueldos y graticaciones deprimidas

ha comenzado a dar paso a un mayor entendimiento de los eectos positivos que producensobre la productividad de la empresa, salarios dignos, altos niveles de seguridad laboral y

permanentes programas de capacitacin. Jonhson & Johnson implement programas de

salud para que sus trabajadores dejaran de umar, lo que le signic ahorros en salud que

ascendieron a US$250 millones.

. Locacin: El enoque tradicional plantea que la ubicacin de la empresa no tiene mayor

relevancia, ya que la logstica no necesita de gastos adicionales, los ujos de inormacin son

rpidos y los mercados son globales. De acuerdo a ello, la locacin ptima es la que presenta

menores costos, sin considerar el impacto operacional sobre las comunidades donde la

empresa se inserta. Sin embargo, varas compaas, como Walmart, han aumentado sus

uentes de produccin de productos alimenticios desde comunidades locales cercanas a sus

almacenes comerciales, produciendo importantes ahorros en transporte que compensanlos menores precios en locaciones ms econmicas. Finalmente, los competidores

internacionales ms uertes son aquellos que pueden establecerse de orma sostenible en

las comunidades que impactan.

3. Desarrollo de clusters donde la empresa se inserta

Un cluster es un grupo de empresas y asociaciones interconectadas,

que tienen ventajas comparativas a partir de su localizacin geogrca,

desarrollan actividades industriales asociadas y obtienen benecios a

partir de sus caractersticas comunes y complementarias.6

El xito empresarial est uertemente conectado con el entorno que rodea a los negocios,y la productividad e innovacin est inuenciada por el desarrollo de clusters productivos,

sealan Porter & Kramer.

Los clusters no incluyen nicamente empresas sino tambin instituciones como

establecimientos acadmicos, asociaciones comerciales y organizaciones relacionadas

con la cadena productiva. Su desarrollo es recuente en regiones en crecimiento y

exitosas, desempeando un rol determinante en trminos de produccin, innovacin y

competitividad de la misma, aseguran.

Es as como la existencia de ineciencias en el entorno empresarial tambin crea

costos internos para las compaas: Una deciente educacin pblica impone costos

en productividad y la necesidad de desembolsar mayores gastos en capacitaciones; una

pobre inraestructura en el transporte eleva los costos de logstica; y la discriminacin de

gnero y/o racial disminuye la productividad de los trabajadores en el lugar de trabajo, pornombrar algunos ejemplos.

Un aspecto clave en la construccin y desarrollo de estos clusters es la ormacin de

mercados abiertos y transparentes. La existencia de mercados monoplicos y sistemas de

precios poco transparentes, junto a la entrega de bajas retribuciones a los proveedores,

son variables que aectan dramticamente los niveles de productividad de la empresa.

Es por ello que es necesario promover mercados justos e integrados, con alianzas

estratgicas, para asegurar proveedores conables y ecientes. De esta manera, los

ingresos econmicos se incrementan sustancialmente al igual que el poder adquisitivo de

los consumidores, asegura la teora.

6Inormacin extrada de www.innovacin.cl


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0

Cuando las empresas construyen clusters en sus locaciones claves, su crecimiento

produce un eecto multiplicador: Se crean nuevos puestos de trabajo, nuevas rmas y la

demanda puede crecer de orma sostenida, generando xito empresarial y comunitario.

Para ortalecer su desarrollo, las compaas necesitan identicar brechas e ineciencias

en las comunidades donde operan, en reas relevantes como sus canales de logstica y

distribucin, proveedores, programas de capacitacin y la organizacin del mercadosignicativo para su negocio.

El desao es enocarse en las debilidades que restringen la productividad y el desarrollo

de las empresas. Para esto, es primordial distinguir aquellas reas donde existen ventajas

comparativas y ortalecer aquellas en las que hay oportunidades de creacin de valor

compartido.

Accin RSE entiende la creacin de valor compartido como una orma de implementar

una estrategia de Responsabilidad Social Empresarial en cualquier compaa. Comprender

su alcance y signicado es undamental en la gestin responsable del negocio, ya que

permite enocar las iniciativas de manera tal que creen el mximo valor para la empresa

y para la sociedad, extendiendo las posibilidades de crecimiento y desarrollo para todos.

En este contexto, creemos undamental acercar esta mirada a las empresas nacionales,algunas de las cuales ya estn integrando el concepto a su estrategia de negocios. No

obstante, an existe un amplio camino en la consecucin de un verdadero desarrollo

sustentable, donde el xito de la empresa y el de la sociedad se reuercen mutuamente.


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CASOS

Caso 1:Minera los Pelambres

Caso 2:TriCiclos

Caso 3:Google

Caso 4:Nestl

Caso 5:Marks & Spencer


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Caso 1:

Minera Los Pelambres

La empresaUbicada a ms de 3.600 metros sobre el

nivel del mar en plena Cordillera de los

Andes, Minera Los Pelambres es uno de los

diez yacimientos cupreros ms grandes

del mundo y el cuarto a nivel nacional. En la

actualidad, sus reservas alcanzan los 2.210

millones de toneladas y su produccin

durante 2010 alcanz las 384.600

toneladas de cobre no y 8.800 toneladas

de concentrado de molibdeno. Ms de

5.000 personas trabajan en la compaa,

de las cuales 723 son trabajadores propios

y el resto son colaboradores de empresas

contratistas. Durante 2010, las ventas de

Minera Los Pelambres alcanzaron US$

3.285.764 millones.

El Valor Compartido es entendido como aquel capaz de generar benefcios tangibles para todos

los componentes del sistema, integrando las dimensiones econmica, social y ambiental, y teniendo

claro que estas dimensiones no tienen la misma valoracin para cado uno de los grupos de inters.

Ignacio Cruz, Gerente General Minera Los Pelambres


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Su estrategiaMinera Los Pelambres entiende que es

un actor ms en un sistema integrado

por todos los grupos de inters que se

relacionan con la empresa, lo cual signica

asumir una visin sistmica y enocada en el

largo plazo que permita gestionar con xitola relacin con todos sus stakeholders. Esto

implica conocer sus intereses e inquietudes,

y centrar la generacin de benecio mutuo

en el corazn del quehacer de la compaa,

explica Ignacio Cruz, su Gerente General.

En ese marco, la empresa implement un

nuevo modelo de negocios que va ms

all de la generacin de Valor Econmico

Agregado (EVA). El corazn de este nuevo

modelo es la creacin de valor adicional -en

el sentido ms amplio de la palabra-, para

la operacin y todos quienes pertenecenal sistema de grupos de inters del cual

orma parte la empresa. Apunta a construir

relaciones de conanza duraderas con

todos los actores involucrados en el xito

de la operacin, y tiene como objetivo

construir alianzas estratgicas que mejoren

continuamente la productividad de todos

los quehaceres de la compaa, arma

Cruz.

Este modelo le ha permitido a Minera

Los Pelambres situarse como una de las

empresas con menores costos y generar

un EVA que ascendi a ms de US$ 1.400

millones en el ao 2010.

Para lograrlo, explica el gerente, ha sido

primordial la capacidad mostrada por la

empresa de ir mejorando continuamente

sus niveles de productividad, tarea enla cual han participado activamente los

trabajadores de la compaa, as como las

empresas colaboradoras y su personal.

No obstante, la organizacin ha decidido

establecer una nueva uncin objetivo

que integra la lgica de la Creacin de

Valor Compartido (CVC) para todo el

sistema y sus grupos de inters. Minera

Los Pelambres entiende la Creacin de

Valor Compartido como aquella capaz de

generar benecios tangibles para todos los

componentes del sistema, integrando lasdimensiones econmica, social y ambiental,

y teniendo claro que estas dimensiones no

tienen la misma valoracin para cado uno

de los grupos de inters.

Esta mirada se ha plasmado en nuevas

prioridades estratgicas que guan los

quehaceres de la compaa y que son

asumidas por cada uno de sus trabajadores

y proesionales, bajo el entendido de que

son ellos los que permiten que la empresa,

y el sistema del cual orma parte, crezcan y

se desarrollen en el largo plazo.

Doris Valencia y Anglica Tapia, jvenes de la localidad de Colliguay capacitadas por laempresa colaboradora Sodexo.


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Iniciativas quecrean ValorCompartido

Por lo tanto, dentro de los objetivos

principales de la compaa se encuentran:

Asegurar la excelencia operacional y

desarrollar relaciones de conanza y

mutuo benecio con los grupos deinters.

Fortalecer las relaciones con los grupos

de inters y consolidar las bases para

ortalecer el sistema que estos orman y

del que Minera Los Pelambres es parte.

Asegurar que este crecimiento se

traduzca en benecio para todos los

actores que lo componen, lo cual

requiere que las personas perciban el

valor que han contribuido a generar.

A partir de estos objetivos de creacin de

valor, Minera Los Pelambres ha avanzado en

una serie de cambios signicativos:

1. Integracin de una nueva estructura

organizacional, ms simple, gil y acorde con

los nuevos desaos. Al igual que un nuevo

gobierno corporativo ms transversal y

sinrgico, para contar con una mejor toma

de decisiones.2. Incorporacin de nuevos valores y

ormas de relacionarse con los grupos

de inters, en sintona con la nueva

estrategia, por parte de los trabajadores y

proesionales de la compaa.

3. Adopcin de un manual que dene los

estndares y conductas esperables a la hora

de relacionarse con los grupos de inters.

4. Puesta en marcha de un sistema

de gestin por desempeo, un ciclo de

desarrollo del talento, compensaciones y

otros benecios, que buscan hacer de los trabajadores y proesionales de Minera

Los Pelambres los primeros aliados en el

cumplimiento de la estrategia.

1. Plan de cierre tranque Los Quillayes

Minera Los Pelambres y la comunidad

lograron implementar un programa de

cierre participativo del tranque de relaves

Los Quillayes, a partir del modelo de

relacionamiento basado en la conanza yel benecio mutuo con las comunidades

vecinas de la minera, arma Ignacio Cruz.

En ese contexto, ejecutivos de la compaa

y miembros de las comunidades del Valle

Alto de la comuna de Salamanca trabajaron

de orma coordinada en el establecimiento

de acuerdos y alianzas respecto del plan de

cierre del tranque. Para dicha instancia, se

cre la Mesa de Cierre del Tranque Los

Quillayes, donde se denieron y acordaron

soluciones prcticas y beneciosas paraambas partes en cuestin.

En la revisin del plan de cierre,

previamente aprobado por la autoridad

y las comunidades, uno de los principales

compromisos ue la implementacin de un

Vivero de la Cooperativa de Desarrollo Sustentable, Cuncumn.


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innovador programa de toestabilizacin

para este depsito de relaves, que consiste

en cubrir sus 400 hectreas con una gruesa

capa de tierra vegetal para cultivar especies

de ora endmica, generando suelo rtil y

permitiendo el correcto asentamiento delterreno, adems de evitar la generacin de

material particulado producto de la erosin

elica.

La iniciativa nace producto de

desencuentros entre la empresa y las

comunidades. En ese sentido, la Comisin

Regional del Medio Ambiente ue

undamental en la etapa inicial, ya que nos

permiti generar un primer acercamiento

y la implementacin de mesas de trabajo

junto a la compaa, revela Jacobo

Aguilera, Director Cooperativa del Cierrede Tranque Los Quillayes.

Anteriormente, la empresa no estaba

preocupada de las comunidades cercanas.

Con el tiempo, junto con maximizar sus

objetivos econmicos, se hizo latente la

necesidad de asegurar un crecimiento

sustentable en las comunidades y del

entorno, puntualiza Aguilera.

El dilogo e involucramiento social sent las

bases para la conormacin de 16 mesas de

trabajo a lo largo de toda la provincia, seis

de las cuales involucran directamente a las

localidades cercanas al tranque (Cuncumn,

Tranquilla, Chillepn y Batuco), alcanzando

hasta la echa acuerdos signicativos en

avor del cierre de este depsito minero.

La ejecucin de todas las actividades tendr

una duracin estimada de 10 aos, a lo que

se deben agregar tres aos de monitoreo,

en el cual se evaluar el xito del programa

de toestabilizacin.

Adems, el trabajo desarrollado hasta la

echa tiene como respaldo tcnico el Plan

de Cierre Faena Minera Los Pelambres,

presentado por la empresa ante la autoridad

sectorial en enero de 2009, y que cuenta

con la aprobacin del Servicio Nacional deGeologa y Minera, Sernageomin.

Paralelamente, existen otros proyectos

de gran escala para asegurar la calidad

y la cantidad de las aguas de riego para

las localidades vecinas. Estas iniciativas

involucran inversiones considerables que

reejan de orma signicativa que Minera

Los Pelambres se ha comprometido con

el desarrollo ptimo de las comunidades

donde impacta, asegura Aguilera.

El modelo de relacionamiento de la

compaa se presenta como un caso dexito ya que permite alcanzar el cierre

seguro y sustentable del tranque en

conjunto con las comunidades e involucrar

a los habitantes de Cuncumn y otras

localidades cercanas para que trabajen en

labores de siembra, riego y cultivo de las

especies que se utilizarn para reorestar

la supercie del tranque, declaran en la

empresa.

2. Empresas colaboradoras: socios en la

agregacin de valor

El modelo de generacin de valor

econmico agregado permiti crear un

modo de relacionamiento con las empresas

colaboradoras pionero para la gran minera

chilena. As, las compaas contratistas, sus

trabajadores y proesionales se convirtieron

en aliados clave en el xito de Pelambres,

maniesta Ignacio Cruz.

En este sentido, el papel de las empresas


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colaboradoras es estratgico por su

participacin en los esuerzos por mejorar

la gestin y el desempeo de la compaa.

Algunas de ellas han suscrito contratos

de benecio mutuo denominados Prot

Driven Cooperation Contracts, mediantelos cuales perciben mejores ingresos

adicionales en la medida en que cumplen

con indicadores que reejan su aporte

al logro de los objetivos de negocios de

Minera Los Pelambres.

As, las empresas colaboradoras participan

de los esuerzos por maximizar el uso de

sus equipos y de los servicios que brindan,

aportando signicativamente a mejorar la

productividad de la minera.

En el presente ao modicamos el

modelo de negocios con Los Pelambreshacia uno pionero de costo por tonelada,

que se alinea con el plan anual de la minera.

El servicio de mantencin y reparacin de

los equipos es el mismo, pero la orma de

pago se modica. As, se crea un esquema

de premio y castigo, ya que si logras una

mejor disponibilidad y conabilidad de los

equipos, y por ende mayor tonelaje, se

obtiene una mayor retribucin econmica

por el servicio prestado, explica Jaime

Soto, Gerente General de P&H MinePro

Services.

El modelo de contrato es positivo ya que

te permite olvidar asuntos que desvan tu

negocio principal como cotizaciones, estado

de pagos y la reparacin estructural de los

equipos. La totalidad de la parte operativa

est incluida en el contrato, haciendo que

tu objetivo principal sea operar con la

mayor eciencia posible, aclara Soto.Adicionalmente, destaca el contrato

suscrito con Komatsu, empresa que en

lugar de vender sus camiones pesados

a Los Pelambres, se los arrienda. Esta es

una situacin nica en la industria, en la

que ambas partes se ven mutuamente

beneciadas, ya que el productor nal

recibe un mejor pago mientras ms mineral

son capaces de transportar sus vehculos

sin presentar allas.

A su vez, empresas contratistas como

el abricante de neumticos Michelin, sebenecian en la medida que sus insumos

suran la menor cantidad de desperectos

posibles. O bien, empresas como FFE

Minerals, la cual gestiona el mantenimiento

de ciertas plantas de procesos de Pelambres,

recibe benecios adicionales a medida que

las instalaciones sean sometidas a la menor

cantidad de instancias de mantenimiento.

La complementariedad entre Minera Los

Pelambres y las compaas colaboradoras

ha sido ruto de un importante proceso

de aprendizaje, en el cual ha primado la

voluntad de entendimiento y de buscar

benecio mutuo, asegura Ignacio Cruz.


17/43

Aprendizajes En el cierre del tranque la empresa tuvo

un conicto con parte de la comunidad

de Cuncumn y Tranquilla producto

de un accidente operacional (el agua

utilizada en la produccin, en vez de

llegar al tranque de relaves, se ue alro Choapa). El incidente produjo una

situacin compleja con estas localidades,

lo cual deriv en sesiones de la Corema

con participacin de personas de la

comunidad. Nos sentamos a conversar y

cambiamos la manera de hacer las cosas.

Empezamos a establecer una relacin

con toda nuestra disposicin a escuchar

de orma emptica, a tratar de entender

de verdad cules eran sus problemas,

entender por qu un evento como ese,

que no tena graves consecuencias en elmedio ambiente, provoc reacciones tan

virulentas de parte de la comunidad,

expres Cruz.

En trminos simples, la minera logr

entender el mensaje de la comunidad,

que ya no quera ms computadores

para la escuela, ni que la pintaran de

nuevo, o que reaccionaran la posta,

o que sembraran pasto en la cancha

de tbol. A nosotros nos interesan

tres puntos undamentales: El agua, el

polvo y el cierre del Tranque Quillayes.Queremos saber cmo vamos a vivir con

ese tranque de relaves al lado nuestro.

Mientras no tengamos resuelto esos tres

puntos, no queremos hablar de nada

ms, sealaron en su momento los

representantes comunitarios.

Este episodio gatill que la empresa

cambiara su orma de relacionarse con

sus grupos de inters, especialmente con

la comunidad. Hoy, Los Pelambres tiene

cuatro mesas de trabajo con la gentede Cuncumn. Despus de un ao de

conversaciones rmaron un convenio

de colaboracin y, a partir de eso, se

constituy una mesa que est tomando

las decisiones respecto al cierre del

tranque, compuesta por 4 personas de

la comunidad y 3 de la compaa.

Mesa Social de la localidad de Tranquilla.


18/438

Desafos El trabajo asociativo, conanza,

cooperacin y la reciprocidad junto a

las comunidades son actores clave en

cualquier estrategia de Creacin de

Valor Compartido. En este sentido, el

desarrollo de nuevas capacidades y elortalecimiento de los lazos que unen

a personas y comunidades son desaos

permanentes a la hora de abordar

desaos como el planteado.

Cualquier iniciativa de Valor Compartido

ya sea nacional, regional o local es una

solucin de compromiso entre dierentes

actores, visiones e intereses no siempre

alineados. De ah la importancia de seguir

mejorando en los siguientes aspectos:

- Contar con un desarrollo institucional

adecuado

- Invertir tiempo y otros recursos en una

visin de uturo que sirva al propsito de

ordenar y movilizar a los distintos actores.

- Precisar roles y responsabilidadesdel gobierno, empresas, sociedad civil,

universidades y centros de investigacin.

- Contar con sistemas crebles y

participativos de monitoreo, evaluacin y

cuenta pblica.

- Implementar sistemas de innovacin

continuos en la orma de operar y

seleccionar a las personas idneas en este

desao.

Patricio Brito y amilia: colaborador de la empresa contratista Pullman Bus y vecino de lalocalidad de Cuncumn.


19/43

Caso 2:

TriCiclos

La empresa

No sigas un sendero que ya exista. Haz una huella donde no lo haya.

Joaqun Arnolds, socio undador de TriCiclos

TriCiclos nace el ao 2009 para propiciar

un cambio cultural hacia la sustentabilidad

a travs de la creacin de soluciones que

ortalezcan buenos hbitos en materia

social y ambiental. Para conseguir estepropsito, la empresa ha gestionado la

implementacin de 4 Puntos Limpios,

donde se reciclan ms de veinte materiales

distintos en diversas zonas de Santiago:

Santa Elena de Ecourbe, y Homecenter

Sodimac Parque Arauco, La Reina y

Pealoln.

Paralelamente, ha comenzado a realizar

consultoras especializadas sobre gestin

sustentable, asesorando a empresas

desde el nivel directivo hasta las reas

operacionales en dierentes temas, como

medicin de huella de carbono, diseo de

productos, energa otovoltaica, innovacin

social, eventos sustentables, marketing

verde y consumo responsable.Finalmente, TriCiclos orece una amplia

gama de productos amigables con el

medio ambiente, destacando soluciones de

eciencia energtica, energa solar, energa

elica y complementos que permiten

lograr un reciclaje completo.

En la actualidad, la empresa cuenta con

35 trabajadores, alcanzando ventas

que ascienden a los 20 millones pesos

mensuales.


20/43

20

Estrategia

Iniciativas quecrean valorcompartido

Para TriCiclos, la creacin de valor

compartido es la capacidad de la empresa

de relacionarse con sus stakeholders y

buscar aquellas iniciativas o instancias que

permitan desarrollar lo mejor de cada

uno. Las relaciones de TriCiclos con otras

organizaciones han permitido aprovechar

sus capacidades al mximo y entregar

soluciones que apuntan a un verdadero

cambio cultural en pos de una sociedadms prospera. Cuando se dan acciones de

creacin de valor compartido se aprecian

lo mejor de las personas y de las empresas,

arma el ejecutivo.

En ese contexto, la necesidad de

gestionar un sistema de reciclaje ms

tcnico e ingenieril, reorzado por mejor

inraestructura y mayor educacin

ambiental, ue undamental en la oerta de

valor TriCiclos:

1. Puntos Limpios: Se eecta un reciclaje

separado de ms de 20 materiales, con

especicacin rotulada del material. La

atencin al pblico se realiza mediante dos

operadores, previamente capacitados sobre

reciclaje y materiales reciclados. Adems, la

compaa certica la cadena de reciclaje y

recuperacin de los desechos, otorgando a

sus clientes un inorme de eco-equivalencia

del material reciclado.2. Mini mdulos: Mdulos para reciclaje

separado de 3 a 6 materiales, todos

especicados y rotulados segn lo que se

va a reciclar. Poseen un diseo particular

para Instituciones, colegios, empresas o

universidades, segn corresponda.

3. Compostaje: Con el propsito de

reciclar la mayor parte de los residuos

generados, TriCiclos orece dos sistemas

de compostaje que permiten reciclar en un

TriCiclos asegura que en Amrica

Latina el reciclaje es una actividad muy

valorada pero llena de cuestionamientos

e ineciencias que impiden su correcto

desarrollo. Especcamente, los programas

de recoleccin de residuos no acilitanel reciclaje eectivo por parte de los

ciudadanos, quienes ven perdidos sus

esuerzos por separar los materiales

cuando son tratados como basura y

mezclados en los camiones recolectores.

A raz de este diagnstico, la empresa

orece herramientas para la accin: va

directamente de la mano del consumidor

al molino del procesador, promoviendo

que todos los actores de la cadena se

cuestionen su rol y cambien positivamente.

Los ciudadanos que nos visitan sonpersonas motivadas con el reciclaje, pero

que no encuentran opciones para llevarlo

a cabo. TriCiclos orece una solucin que

los retroalimenta con datos, certezas,

educacin y que los invita a generar

menos residuos de orma responsable,

dice Rodolo Poblete, su gerente de

Operaciones.

Este ao, lograron consolidar un modelo

de negocios exible, que les ha permitido

adaptarse desde trabajos particulares a

alianzas gubernamentales, para lo cual ha

sido undamental desarrollar contenedores

de reciclaje segn las necesidades especcas

de cada interesado, y realizar trabajos

colaborativos para la implementacin y

ejecucin de los mismos.

Han asesorado empresas desde el nivel

directivo hasta las reas operacionales,dictado clases desde el nivel preescolar

hasta escuelas de negocios internacionales,

realizado levantamientos culturales y

cuantitativos de residuos, ayudado en

sistemas de medicin de huella de carbono,

diseo de productos, energa otovoltaica,

innovacin social, eventos sustentables,

marketing verde y consumo responsable.

En ese marco, TriCiclos intenta mejorar

la gestin de su negocio a travs de una

mayor cobertura del sistema de reciclaje.

Dentro de la losoa de la empresa,nuestro enemigo principal es la bolsa de

basura negra. El 60% de los materiales que

uno genera son reciclables y si uno pudiese

hacer un compostaje de lo orgnico,

estaramos reduciendo aproximadamente

un 90% de los residuos generados.

Con esa cira podemos amortizar un

monto signicativo de los presupuestos

municipales para el manejo de residuos,

permitiendo que puedan invertirse en

otras reas relevantes como educacin,

nutricin y cultura, asegura Poblete.


21/43

alto porcentaje los residuos orgnicos.

Para establecer alianzas, TriCiclos rma una

serie de acuerdos y convenios con el cliente

para entregarle la herramienta especca

que necesita, segn un diagnstico previo.

Este consiste en dos estudios particulares:la caracterizacin de los materiales

generados en el lugar y una medicin de la

sensibilidad y capacidad de los trabajadores

para reciclar, los que determinan las

mejores herramientas a implementar y los

niveles de capacitacin necesarios para los

trabajadores.

Una vez instalado el punto limpio, TriCiclos

unciona como un gestor logstico, ya que

existen desechos que tienen un valor

mnimo en el mercado, lo que impide su

reciclaje. Por ello, la empresa utiliza losmateriales con buen valor comercial para

solventar las operaciones de aquellos que

no lo tienen, creando un proyecto que se

autonancia completamente. Asimismo,

buscan posicionarse como un operador

que ensea los benecios del consumo

responsable.

TriCiclos tambin administra el retiro de

los materiales y los dirige a centros de

tratamientos certicados y seleccionados

por la misma empresa, asegurando la

eciencia y el mejor precio de compra

posible para autonanciar el proceso.

En trminos de alianzas empresariales,

intentan desarrollar proyectos asociativos

que involucren la cadena productiva delas empresas y les permitan adentrarse en

sus operaciones. Una cosa es reciclar y

otra es ser eciente con tus proyectos en

materia de huella de carbono y eciencia

energtica en toda la cadena de valor.

Gracias a eso, podemos determinar puntos

crticos de mejora para las empresas, lo

que les ha permitido disminuir sus mermas

signicativamente, explica Rodolo

Poblete.

De este modo, TriCiclos se transorma

en una empresa regenadora que permiteaminorar el impacto de otras empresas,

convirtiendo la basura en materia prima,

y transormando los desaos sociales y

culturales en ciclos virtuosos. Apuntamos a

ser un catalizador positivo para la sociedad,

asegura.

En trminos de resultados, el nmero de

visitas mensuales a los puntos limpios ha

aumentado de 300 a 7000 en tan solo 2

aos de operaciones.


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Creacin de valor junto a Homecenter

Sodimac

En esta senda de creacin de valor, la alianza

con Sodimac ha sido vital en el desarrollo e

implementacin del negocio de TriCiclos.Sodimac crey en las habilidades de los

undadores de TriCiclos para implementar

un modelo de negocios slido basado en

el manejo de residuos, convirtindose en

un socio undamental dentro del proyecto,

ya que sus principios de sostenibilidad se

alinean en gran parte con los nuestros.

Nunca nos hemos involucrado como

cliente o proveedor, sino como socios

colaboradores, donde el respeto y

admiracin sobresalen ante todo, declara

el gerente de Operaciones.En palabras de Juan Carlos Corvaln,

gerente de Asuntos Legales y RSE de

Homecenter Sodimac: Como empresa que

trabaja para ser socialmente responsable,

queremos reducir al mximo el impacto

medioambiental que genera la operacin

de nuestras tiendas. Para ello no slo

estamos diseando construcciones ms

sustentables y certicadas, como nuestro

Homecenter de Copiap, que hacen un

uso eciente de la energa, sino que adems

implementamos este programa para

reducir, reutilizar y reciclar los residuos

que generan trabajadores y clientes. Es

por ello que en 2010 empezamos la

implementacin de los primeros Puntos

Limpios junto a TriCiclos con el objetivo de

acercarse a la meta de cero residuos en las

tiendas y, a la vez, brindar un espacio dondelos hogares puedan tambin eliminar sus

desechos.

Ha sido un gran trabajo junto al equipo de

Triciclos, en el cual hemos ido aprendiendo

y proyectando la iniciativa. Es un proceso

bien impresionante por el ritmo de

crecimiento constante y el inters que

vemos en la gente por el cuidado del medio

ambiente. A travs de estos Puntos Limpios

tenemos la posibilidad de ir acercando

el reciclaje de verdad a las personas,

comenta Corvaln.Por su parte, Poblete puntualiza que la

herramienta entregada por Sodimac ha

sido un gran aporte en el trabajo junto a las

comunidades, ya que la compaa entreg

una orma de colaboracin muy importante

dentro de su proyecto de dierenciacin

y de creacin de valor compartido. Los

usuarios de Puntos Limpios estn muy

satisechos y agradecidos con lo hecho

por la empresa, porque les permite ser

verdaderos agentes de cambio en trminos

de cuidado medioambiental.


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Caso 3:

Google

La empresa Google es un motor de bsqueda queconecta a millones de usuarios alrededor

del mundo con inormacin diaria y de cil

acceso. Fundada en 1998 por Larry Page y

Sergey Brin, Google ha crecido de orma

sostenida a travs del tiempo, permitiendo

la bsqueda en una gran cantidad de

idiomas, adems de incluir varias ormas de

publicidad y aplicaciones web para realizar

todo tipo de tareas. Es por ello que la

compaa se ha convertido en la mayor

plataorma web de los mercados mundiales.

Su ocina principal se ubica en Silicon

Valley (Caliornia, Estados Unidos), pero se

ha extendido rpidamente por Amrica,

Europa y Asia. En la actualidad, cuenta con

ms de 20.000 trabajadores en sus diversas

locaciones, y sus ingresos durante el 2009

ascendieron a US$23.651 millones.


25/43

Estrategia

Cultura Google

Desde el primer momento, Google ha

trabajado para desarrollar tecnologas

capaces de mejorar la orma existente

de hacer negocios. Adems de ser el eje

central de la empresa, sus programas han

contribuido tambin al crecimiento dela actividad empresarial y al aumento del

xito de empresarios y editores de todo

el mundo, segn sus palabras. El xito de

Google se basa en que las herramientas

creadas les resultan tiles a los usuarios,

proveedores y socios de las compaas.

Adems, su esencia es proporcionar

inormacin til y relevante a los millones

de usuarios de todo el mundo que conan

en que la bsqueda de Google les permita

encontrar las respuestas que buscan.

El motor de bsqueda perecto debera

entender exactamente lo que quieres decir

y orecerte exactamente lo que necesitas.

Cuando se cre Google, los usuarios se

llevaban una grata sorpresa al ver que, al

introducir una consulta, encontraban el

resultado que queran. Google tuvo xito

precisamente porque permita encontrar

una mejor y ms rpida respuesta en

relacin a otros motores de bsqueda de

la poca, explica Larry Page, coundador

de Google, en el sitio web corporativo dela empresa1.

En trminos de su programa de

sustentabilidad, los objetivos incluyen

un manejo responsable del agua y un

compromiso con ser neutral en sus

emisiones de carbono. Para lograrlo, la

compaa ha puesto en marcha una cartera

de iniciativas que incluyen altas inversiones

en empresas de energas renovables, lo que

le ha permitido mejorar progresivamente

la reputacin de su marca y la gestin de

riesgos en cada una de sus instalaciones.

Adems, Google plantea que la entrega

de inormacin rpida, conable y de cil

acceso para los ciudadanos, proveedores

de servicios y polticos, es undamental en la

creacin de iniciativas de valor compartidoque mejoren la calidad y alcance de los

servicios pblicos y privados. En ese

contexto, aseguran, una mejor inormacin

puede ayudar a los gobiernos a gastar

sus recursos de orma ms eciente y

empoderar a la sociedad civil para exigir

mejores servicios o desarrollar soluciones

que les permitan satisacer sus propias

necesidades.

Por lo tanto, consideran indispensable

establecer alianzas entre actores pblicos

y privados para mejorar la entrega del

servicio. Segn uentes corporativas2, el

xito de Google depende de la presencia

de un liderazgo uerte y eectivo en

todos los niveles de la compaa: Estamos

comprometidos a invertir en una nueva

manera de entender el negocio que asegure

la sustentabilidad de todos nuestros actos.

Pero la tecnologa ha evolucionado mucho

desde entonces y la web ha cambiado.

Aunque reconocemos que la bsqueda

nunca dejar de ser un problema, seguimosdesaando los lmites de la tecnologa

existente para proporcionar un servicio

rpido, preciso y cil de utilizar que est

disponible para cualquier persona que

busque inormacin, tanto si accede desde

un computador en Boston como si lo hace

a travs de un telono desde Bangkok.

Adems, hemos puesto en prctica lo que

hemos aprendido del proceso de bsqueda

para superar an ms retos.

La creacin de una cultura organizacional

amigable y cercana con sus trabajadores

es prioritaria, segn lo seala la compaa.

Por ejemplo, a la hora de la comida, casi

todos los empleados se renen en la

caetera de la ocina y buscan cualquier

mesa que tenga un sitio libre para sentarse

a comer y a disrutar de conversaciones

con miembros de otros equipos. Su

compromiso con la innovacin se basa en

que todo el mundo se sienta con la libertad

de compartir opiniones e ideas. Cada

empleado de Google desempea varias

unciones y todos ellos aportan su grano de

arena, destacan.

Adicionalmente, el desarrollo de equipos de

trabajo multidisciplinarios es considerado

de alta relevancia al momento de cumplir

1http://www.google.cl/intl/es/about/corporate/company/tenthings.html2http://www.google.com/about/corporate/company/tenthings.html


26/4326

Acerca de susoficinas

con las metas y objetivos de orma eciente,

adems de elevar progresivamente los

niveles de productividad en toda la cadena

de valor. Es as como incluyen todo tipo de

perles en las contrataciones y buscan un

equilibrio entre la capacidad y la experiencia.Cuentan con ocinas en todo el globo y los

empleados se comunican en multitud de

idiomas, desde el turco hasta el telugu. El

resultado es un equipo que representa a

los usuarios de todo el mundo a los que

Google orece sus servicios. Cuando no

estn trabajando, los empleados de Google

se dedican a dierentes actividades, desdehacer ciclismo de montaa y parapente

hasta catar vinos, seala la compaa.

La ocina principal de Google, denominada

Googleplex, se encuentra situada en

Mountain View, Caliornia (EE.UU).

No obstante, la gran mayora de sus

dependencias alrededor del mundo suelen

compartir caractersticas similares:

Expresiones de cultura local que reejen

la personalidad y la ubicacin de cada

ocina, desde un mural en Buenos Aires

hasta telecabinas en Zrich.

Bicicletas para desplazarse de orma

ecolgica, adems de la existencia de

diversos elementos recreacionales

como salas de masaje, cas orgnicos

y espacios de encuentro comunes para

todos los trabajadores.

Utilizacin de cubculos por sobre

ocinas de carcter personal. De esta

manera se impulsa el trabajo en equipode orma constante.

Mesas de billar e instalaciones deportivas

de todo tipo, adems de contar con

sesiones de yoga, baile y canto para el

personal.

Asociaciones internas de trabajadores

para todo tipo de aciones como la

meditacin, cine o la cata de vinos.


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Google Green: Better web. Better for the

environment.

En Google aseveran trabajar arduamente

para minimizar el impacto ambiental de

sus servicios. De hecho, sus servidores

utilizan menos energa por usuario quedejar una luz encendida durante 3 horas.

Si se agrega la energa renovable utilizada

y las compensaciones de carbono, su

huella ecolgica es prcticamente cero.

No obstante, continan buscando nuevas

ormas de reducir an ms sus impactos en

el medio ambiente.

A continuacin se presentan una serie

de medidas impulsadas por Google en el

marco de su estrategia de creacin de valor

compartido y sustentabilidad:

1. Centros de datos ms efcientes:

Los centros de datos utilizan slo el 50%

de la energa del promedio internacional,

lo que le permite a Google ahorrar

millones de dlares en costos de energa,

adems de reducir su impacto sobre el

medio ambiente. Segn estudios tcnicos,

la compaa utiliza menos del 0,01% de la

energa mundial.

Google dirige numerosos centros de datos

de gran tamao, pero tambin mantienevarios centros de menor magnitud,

denominados Puntos de Reerencia (POP).

Mediante simples prcticas y modicaciones

en su composicin, han logrado grandes

ahorros al ao: cambiando equipos

obsoletos por nuevos en uno de sus POP

para optimizar el ujo de aire y reducir

el uso del aire acondicionado, adems de

invertir en cortinas plsticas, extensiones

de retorno de aire y un nuevo controlador

de aire acondicionado, lograron ahorrar

US$67.000 en un ao, con un costoasociado total de US$50.000. Adems,

dicho cambio se produjo sin ningn tiempo

de inactividad operacional.

Fuente y ms inormacin en

http://static.googleusercontent.com/

external_content/untrusted_dlcp/www.

google.com/en/us/corporate/datacenter/

dc-best-practices-google.pd

2. Utilizacin de energas

renovables:

Google compra su electricidad directamente

desde uentes de energa renovables

cercanas a sus centros de operaciones,

mediante el establecimiento de contratosde suministro de energa limpia llamados

Power Purchase Agreement3 (PPA). De

esta manera, los propietarios agrcolas

reciben compensaciones competitivas que

les permiten nanciar la red energtica,

tanto para sus necesidades como para las

de la compaa.

La empresa tambin se ha comprometido

a reducir su huella de carbono a cero,

para lo cual ha desarrollado un enoque de

mltiples rentes. La eciencia energtica y

el uso de carbon oset son reas relevantes

dentro de este plan, al igual que la compra

y uso de electricidad renovable y libre de

carbono para sus centros de datos.

Al iniciar este desao energtico, Google

se plante las siguientes preguntas, que

pueden ser tiles para otros que quieran

comenzar la misma empresa:

a. Qu tipos de uentes de energa son

las ms adecuadas y dnde estn?

b. Cmo obtenemos esa electricidad

para utilizarla en nuestras instalaciones?

c. Cmo podemos hacer una adquisicin

costo-eciente y aprovecharla para

protegernos de los altos precios energticos

del uturo?

d. Cmo maximizamos el impacto de

nuestras compras de energa verde en

nuestras emisiones globales y de carbono?

Google estableci una orma especca

de abordar dicho escenario en orma

asociativa: Eligen proyectos de energa

renovable que se encuentran en la misma

red elctrica que sus centros de datos, detal manera de poder aprovechar de alguna

manera la electricidad producida en sus

instalaciones. Incluso si no pueden legal o

sicamente transerir la energa producida

por una uente renovable a sus centros de

datos, el hecho de estar en el misma red

elctrica les asegura estar contribuyendo

a aumentar lo verde en la red en la que

operan, a travs de los PPA. Por ejemplo,

3Power Purchase Agreements o contratos de suministro de energa son acuerdos que ormalizan loscompromisos y obligaciones entre una parte que producir y vender la energa renovable y otra que

la comprar.


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3. Ofcinas amigables con el medio

ambiente:

Gran parte de las iniciativas han sido

recomendaciones de los mismos usuarios

de Google, entre las que destacan la

utilizacin de paneles solares y programasde transporte ecolgicos para los

trabajadores, que han permitido reducir

100.000 tons.4 de CO2 al ao.

La creacin de ambientes laborales

ms saludables y productivos para los

trabajadores de Google ha sido una

prioridad alrededor del mundo. Para

lograrlo, ha sido undamental considerar

las construcciones como sistemas vivos

diseados con luz natural y aire limpio,

dejando uera qumicos nocivos para la

salud, y usando los recursos naturales de

orma ms eciente, destaca la empresa.

Una manera de desarrollar nuevas

tecnologas ha sido mediante el uso de

sistemas otovoltaicos de gran escala (1,6

MW) en sus ocinas de Mountain View,

Caliornia. A partir de eso, numerosasempresas han replicado y mejorado la

utilizacin de paneles solares de mayor

magnitud en sus ocinads, aumentando la

investigacin y desarrollo de ese tipo de

tecnologa.

Fuentes y ms inormacin en

http://www.google.com/green/operations/

sustainable-buildings.html

http://www.google.com/green/innovations/

renewables.html

con su primer PPA con NextEra se

comprometieron a comprar 114 MW por

20 aos desde un proyecto en Ames, Iowa,

que usan para suministrar energa a sus

instalaciones en Council Blus, en el mismo

estado.




google.com/en/us/green/pds/renewable-

energy.pd

4 Carbon oset es una reduccin de las emisiones de dixido de carbono o gases de eectoinvernadero como compensacin por las emisiones producidas en otro lugar.


29/43

5. Energas limpias y renovables

para las comunidades:

A la echa, los proyectos de energarenovable impulsados por Google implican

una capacidad de generacin de 1,7 GW

de poder y electricidad equivalente a la

consumida por ms de 350.000 hogares.

Google Green expone que su inversin en

un uturo con energa limpia tiene relacin

con hacer uncionar sus instalaciones lo ms

ecientemente posible, probando nuevas

tecnologas verdes y comprometindose a

contratos de suministro de energa limpia

(PPA) de largo plazo, que estn haciendo

ms verde la red elctrica actual. Tambin

signica invertir en proyectos de energalimpia innovadores y a gran escala que

puedan ser poderosas uentes energticas

en el uturo. De hecho, varios proyectos en

los que han invertido estn ya generando

no solo energa limpia, sino tambin

rendimientos nancieros saludables.

Fuente y ms inormacin

h t t p : / / w w w . g o o g l e . c o m / g r e e n /

collaborations/investments.html

4. Emisiones de carbono:

Para reducir su impacto sobre el cambio

climtico, Google ha invertido en proyectos

externos a su negocio como la reduccin

de emisiones provenientes de rellenossanitarios cercanos a sus instalaciones, lo

que le ha permitido reducir su impacto

ambiental a niveles mnimos.

Adquirir carbon osets ha signicado

invertir en proyectos medioambientales

que no se relacionan directamente con

su negocio. Sin embargo, cuando Google

adquiere una compensacin, est conando

en que la investigacin, colaboracin,

estndares y debida diligencia es suciente

garanta para asegurarles que estn

obteniendo una compensacin de calidad

que proporcionar un benecio global delargo plazo.




google.com/es//green/pds/google-carbon-

osets.pd


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Inversin en proyectos solares residenciales

En Junio del presente ao se anunci la creacin de un ondo de US$280 millones,

respaldado por Google, para nanciar proyectos de energa solar residencial en Estados

Unidos. El ondo es la primera colaboracin entre la compaa y SolarCity, una de las

mayores empresas de diseo, nanciamiento e instalacin de energa solar en el mundo

entero, a la vez que el aporte representa la mayor inversin hecha por Google en materia

de energas renovables.

Lyndon Rive, CEO de SolarCity, sostiene que Google est enviando una seal a todas las

compaas en Amrica: Las 200 empresas ms grandes en Estados Unidos cuentan con

ms de US$ 1 trilln en sus balances nancieros. En ese contexto, la inversin en proyectos

de energa solar genera retornos para los inversionistas, ahorros para los beneciarios

residenciales, mayor cantidad de empleo local y protege al medio ambiente de las uentes

de contaminacin existentes. Si otras compaas replican lo hecho por Google, se podr

reducir drsticamente nuestra dependencia de las uentes de energa contaminantes.

El ondo involucra opciones de Solar Lease y Power Purchase Agreement (PPA) para losclientes que deseen instalar paneles solares en sus hogares, pero no quieren nanciar la

inversin inicial para adquirir los sistemas.

SolarCity est en Arizona, Caliornia, Colorado, Columbia, Maryland, Massachusetts,

Nueva York, Nueva Jersey, Pensilvania y Texas, con alrededor de 15.000 proyectos solares

uncionando en la actualidad. Ms de 12.000 de esos clientes han elegido las opciones de

nanciamiento de SolarCity, mientras los 3.000 restantes han adquirido sus sistemas.

Google ha hecho una serie de inversiones en energas renovables que hacen sentido con

su orma de hacer negocios y ayudan a crear un rango de soluciones hacia un mayor uso de

energa limpia en el uturo. Gracias a la alianza con SolarCity, estamos muy expectantes

por hacer nuestra primera inversin en proyectos residenciales, que le permitir usar

energa limpia a los consumidores a travs del pas, al igual que a los trabajadores de

Google, expresa Rick Needham, director o Green Business Operations de Google, enun comunicado de prensa de la organizacin.

Benjamin Cook, vicepresidente de SolarCity, agrega que mientras los consumidores

entiendan las consecuencias de sus elecciones energticas, la demanda por la generacin

de energas limpias se incrementar progresivamente. La alianza con Google nos permitir

proveer de energa solar a miles de residentes y bajar los costos en los que incurren en

trminos de electricidad.

A la echa, Google ha invertido ms de US$680 millones en una amplia gama de energas

renovables, convirtindolo en el primer inversionista en energa solar residencial a nivel

mundial.

Fuente y ms inormacin

http://www.solarcity.com/pressreleases/92/Google-Partners-with-SolarCity-to-Create-$280-Million-Fund-or-Residential-Solar-Projects--Nation%E2%80%99s-Largest-to-Date.

aspx

30


31/43

6. Programas de ahorro para los

usuarios:

La huella de carbono anual de un usuario

de Gmail puede ser 80 veces ms pequea

comparada con otros programas de correo

electrnico.Google asegura que el uso de su correo

electrnico es ms eciente que otros

que mantienen su hosting en servidores

locales de ocina o de uso domstico. Lo

anterior porque Gmail es administrado

mediante la inormtica en nube o clouding

computing, lo que permite distribuir los

recursos de manera ms eciente entre

los usuarios. Sus servicios basados en este

modelo han sido diseados ingenierilmente

para uncionar en sotware y hardware de

alta calidad, adems de estar alojados en

servidores cuyos centros de datos son loms eciente posible energticamente.

Ms inormacin en



google.com/es//green/pds/google-green-

computing.pd

Ms inormacin

www.google.com

http://googleblog.blogspot.com/search/label/green

http://www.google.com/green/the-big-picture.html#/


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Caso 4:

Nestl

La empresa

La creacin de valor compartido es nuestra orma de abordar la Responsabilidad Social Empresarial,

como parte inherente de los principios corporativos de la compaa y de su estrategia comercial.

Paulina Bravo, gerente de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad de Nestl

Nestl es la empresa lder de la industria

de productos alimenticios del pas. A nivel

mundial, las operaciones industriales de

Nestl estn presentes en 81 pases yla comercializacin de sus productos se

extiende a 140 naciones.

En Chile, cuenta con 7 bricas y 10 centros

de distribucin, donde se desempean

ms de 6000 trabajadores. Durante el ao

2010, las ventas ascendieron a US$1.300

millones. Adicionalmente, la produccinde Nestl representa cerca de un 0,6% del

Producto Interno Bruto y de un 50% de las

exportaciones de lcteos a nivel nacional.

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Estrategia Creemos rmemente que para que unacompaa tenga xito a largo plazo, debe

crear valor no slo para la empresa, sino

tambin para la sociedad. Es por eso que

desde sus inicios Nestl se ha propuesto

como gran desao aportar al desarrollode los pases en los que est presente,

asegura Paulina Bravo, gerente de Asuntos

Corporativos y Sustentabilidad.

Nestl ue una empresa pionera en

establecer el concepto de valor compartido

en su estrategia de responsabilidad

social empresarial: La creacin de valor

compartido es nuestra orma de abordar

la RSE, como parte inherente de los

principios corporativos de la compaa

y de su estrategia comercial. Tenemos la

conviccin de que la empresa ser exitosaen la medida que la sociedad en la que

est inserta tambin lo sea. Es as que

incorporar esta concepcin en su quehacer

no solo avorecer su desempeo, sino el

desarrollo de la comunidad en su conjunto,

garantizando nalmente la continuidad del

negocio en el largo plazo, explica Bravo.

Es as que Nestl entiende la creacin de

valor compartido como una losoa de

hacer empresa en la que la generacin de

valor para la compaa y para su entorno

es una prioridad. De este modo se genera

un mutuo benecio tanto para la sociedad

como para la empresa, manteniendo su

competitividad en el largo plazo. Por un

lado la compaa contribuye al progreso

de las comunidades y estas, por su parte,

colaboran en el mejoramiento y xito

corporativo.

Adicionalmente, el compromiso de Nestl

es gestionar el impacto de sus actividades entodas las ases de su proceso de produccin.

Esto se traduce, principalmente, en

entregar una mejor nutricin a las personas

y aportar signicativamente al desarrollo

econmico y social, como parte esencial de

su negocio.

Este rol implica ir ms all del benecio

para el consumidor. Supone aportar valor a

los empleados, agricultores y proveedores

y a todos los sectores de la sociedad con

quienes se vincula, adems de actuar

responsablemente con el medio ambiente,puntualiza Paulina Bravo.

Las 3 reas claves denidas por Nestl para

ocalizar sus esuerzos con la comunidad,

dado su impacto sobre el desarrollo, son:

nutricin, agua y desarrollo rural.

1. Nutricin: Al ser la principal rea

de desarrollo de la compaa, cuenta

con dierentes centros de investigacin

y estudios que le permiten aumentar

sus niveles de productividad de orma

sostenida.

2. Agua: El uso responsable y eciente

del agua se ha convertido en un tema

undamental para la seguridad alimentaria

y el uturo de los negocios de Nestl.


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3. Desarrollo rural: Mejoras productivas

en este mbito beneciarn la calidad de

las materias primas y sern un estmulo

econmico para la compaa y las

comunidades donde est inserta.

La gerente de Asuntos Corporativos ySustentabilidad narra que desde sus inicios

-y antes que naciera el concepto de valor

compartido-, Nestl trabaj poniendo

el oco en el trabajo conjunto con sus

stakeholders y las sociedades en las que

estaba presente. En concreto, la idea surgi

tras un estudio solicitado a la consultora

internacional FSG, dirigida por Mark

Kramer y Michael Porter, que busc denir

el aporte real de Nestl al desarrollo de

la regin latinoamericana y ver de qu

manera ste se relacionaba con la estrategiacomercial de la compaa. La investigacin

arroj que Nestl eectivamente realizaba

su quehacer bajo el concepto de creacin

de valor compartido.

Paralelamente, y siguiendo una poltica de

reduccin de huella ambiental, la compaa

ha implementado indicadores a cumplir ao

a ao en reducciones de consumo de agua

y energa para cada una de sus bricas.

Con la certicacin ISO de la operacin

de todas las bricas de la regin Austral

Amrica, la gestin ambiental de Nestl

ha logrado un reconocimiento signicativoal validar internacionalmente su idoneidad

y estndares en el Sistema de Gestin

Ambiental (SGA).

En ese entendido, en Chile ha trabajado

en la mejora continua de los indicadores

medioambientales de sus bricas (Maip,

Macul, Graneros, San Fernando, Los

ngeles, Llanquihue y Osorno), las cuales

han alcanzado sustanciales reducciones en

cada uno de los parmetros relacionados

con su huella ambiental. De hecho, en los

ltimos 10 aos la compaa ha logradouna disminucin de 27% en el consumo

de energa y de un 65 % en el uso de

agua, ambas por tonelada de producto.

En tanto, su produccin a nivel pas ha

experimentado un aumento de ms del

28%.

EQUIVALENCIAS AHORRO INDICADORES MEDIO AMBIENTE

PERIODO 2009 - 2010

AUSTRAL AHORRO AHORRO UNIDAD EQUIVALENCIA

(Chile,

Argentina,

Paraguay yUruguay)

% TOTAL

AGUA 12,0% 502.552 m3

ENERGIA 4,7% 16.958.613 kwh Abastecimiento domiciliario anual de 25.000 habitantes equivalente a la ciudad de Graneros, considerando un consumo por casa

CO2 9,1% 12.635 Ton o

NESTLE AHORRO AHORRO UNIDAD EQUIVALENCIACHILE % TOTAL

AGUA 10,3% 312.023 m3 Consumo de agua de ducha semanal de 350.000 habitantes equivalente a la ciudad de Temuco.

ENERGIA 4,4% 14.260.030 kwh

CO2 9,5% 11.497 Ton

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Programa global para el Desarrollo de

Proveedores de Leche

Segn cuenta Paulina Bravo, la relacin de

Nestl con sus proveedores de leche data

de muchas dcadas y se ha dado en un

espritu de colaboracin y trabajo conjuntopara una mejor calidad y produccin de

leche.

El Programa Global para el Desarrollo de

Proveedores de Leche Nestl tiene como

principal objetivo garantizar el suministro

de leche de alta calidad y promover el

aumento de la produccin de la misma. Los

proyectos que orman parte del Programa

han beneciado a 1.200 productores de

Los ngeles, Osorno y Llanquihue, donde

estn las bricas lcteas de Nestl. Entre

las principales iniciativas implementadasdestacan:

Manual de Garanta de Calidad de Leche

Fresca.

Programa de Desarrollo de Proveedores,

gracias al cual ms de 600 productores

de leche han recibido capacitacin

y asistencia tcnica en temas de

contabilidad y eciencia productiva.

Puesta en marcha de una iniciativa

para prevenir la contaminacin del

recurso hdrico y omentar su cuidado y

preservacin.

Cinco productores de leche de Nestlhan sido certicados y autorizados

para exportar este producto a la

Unin Europea, cantidad que seguir

aumentando en el tiempo en el an de

crear valor para sus proveedores.

Lecheras sustentables.

Tanto los productores de leche como

las autoridades gubernamentales han

reconocido los benecios de este

programa global y el liderazgo de Nestlpara promover altos estndares en la

produccin de leche.

Lecheras Sustentables

En el contexto del Programa de

Proveedores de Leche, Nestl consider

undamental desarrollar iniciativas que

permitieran mejorar su cadena de

proveedores de leche de orma asociativa

en el rea medioambiental, comenta

Fernando Santibez, Doctor en Ciencias


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Agronmicas y asesor de Nestl en el

programa Lecheras Sustentables.

La principal actividad de la iniciativa

es la elaboracin del Protocolo de

Sustentabilidad, que consiste en una

invitacin cursada a todos los productoresde leche que se relacionan con Nestl a

producir leche ambientalmente sustentable

y que entregue garantas al consumidor

nal.

Trabajamos varios meses en la creacin del

protocolo para que contuviera inormacin

relevante que permitiera desarrollar

acciones sustentables con el objetivo de

establecer una alianza entre proveedores

y empresa, para hacer de la lechera una

actividad sostenible y resistente a cualquier

examen en materia ambiental, detallaSantibez.

Para esto, se gener una metodologa de

evaluacin basada en los siguientes ejes de

accin:

Proteccinambiental

Lecherabajaencarbono

Serviciosambientales

Bienestaranimal

Proteccindelasaludhumana

Cada uno de estos tems es auditado

por empresas externas, las que asignan

una puntuacin de acuerdo a criterios

debidamente inormados y analizados

por expertos. Las evaluaciones permiten

acceder a un sistema de incentivos para los

productores, directamente relacionados

con el precio de la leche.

En una primera etapa, los proveedores

miraron con cierta incredulidad y sorpresa

el programa diseado, pero se dieron

cuenta que haba un trabajo serio yque Nestl estaba dispuesto a entregar

recursos para ello, lo que aument su

atractivo, relata Santibez.

Adems, precisa que cuando se les explic

que quien cumpliera el protocolo percibira

un benecio adicional en el pago por litro

de leche y que ese cumplimiento era de

cil implementacin, ya que no involucraba

grandes inversiones sino ms bien un

rediseo de lo existente, los productores

le encontraron verdadero sentido a la

ejecucin del proceso.

Previo al uncionamiento del programaue necesario realizar un plan piloto en 40

predios, que permitieron a los proveedores

conocer las posibilidades de mejora de su

produccin y a la empresa, visualizar el

apoyo que necesitaban los productores.

Una vez realizada, los resultados arrojaron

un 70% de cumplimiento del total de los

estndares exigidos. A partir de ese

momento, los productores entendieron

que era necesario trabajar en el porcentaje

restante para acceder a un mayor benecio

econmico por litro de leche producido,agrega el asesor de la iniciativa.

Adicionalmente, Lecheras Sustentables

capacita y asesora a los proveedores a

travs de un panel de expertos compuesto

por colaboradores de Nestl y asesores

externos con expertise en dierentes

materias medioambientales, agropecuarias

y lcteas, entre otras.

Resultados

Novecientos de los 1.200 productores

de Nestl ya son parte de esta iniciativa.

Una cira digna de destacar dado el

carcter voluntario del programa.

La ltima auditora realizada arroj

que existe en promedio un 80% de

cumplimiento.

Entre los benecios directos, se

encuentran un mejor precio al productor

por litro de leche y la realizacin de

asesoras y capacitacin sin costo para el

mismo.

Entre los benecios indirectos, resaltan la

mayor competitividad de los productos

en mercados internos y externos, as

como la potenciacin y ortalecimiento

de la industria lechera nacional.

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Aprendizajes

Desafos

El proceso de la evaluacin ha permitido

entender que no se requieren cambios

estructurales para una produccin

sustentable de leche, sino slo

conocimiento.

Asimismo, el trabajo conjunto ha

permitido pereccionar el protocolo

de acuerdo a las distintas experiencias

maniestadas por los propios

productores. Cabe mencionar la

disposicin y apertura de los agricultores

a iniciativas que van un paso ms all de

la norma.

Finalmente, es destacable el valor que losagricultores otorgan a la sustentabilidad,

decidiendo incluso invertir a costo propio

con la expectativa de ser calicado como

productor sustentable.

En el corto plazo Nestl se ha propuesto

estar sobre el 80% de cumplimiento

de las evaluaciones e incorporar a la

totalidad de los productores, es decir

300 ms de los que hoy participan.

Adems, la idea es incorporar acciones

educacionales enocadas en:

1. Capacitar a nios de educacin bsica

de las escuelas de las zonas lecheras

respecto del cuidado del medioambiente

en la cadena productora de leche.

2. Capacitar de orma online al personal

de plantas lecheras de Nestl.


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Caso 5:

Marks & Spencer

La empresa

Creo uertemente que un negocio sustentable es un buen negocio. Es ah donde el Plan A es

undamental, ya que permite asegurar el uturo de la compaa, accionistas, proveedores y trabajadores.

Robert Swannel, Chairman de Marks & Spencer

Marks & Spencer (M&S) es una de las

cadenas lderes de retail en el Reino

Unido con ms de 21 millones de clientes

semanales. Dentro de su oerta, destaca lacomercializacin de ropa, productos para

el hogar y alimenticios, en sus ms de 600

tiendas a lo largo del pas. Cuenta con ms

de 2.000 proveedores a nivel mundial y ms

de 75.000 trabajadores en Reino Unido y

el extranjero. Durante el 2011, sus ventas

alcanzaron los 9,7 billones de euros ysus utilidades (despus de impuestos)

ascendieron a 714.3 millones de euros.

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1Inormacin extrada de http://plana.marksandspencer.com/media/pd/how_we-do_business_report_2011.pd

Estrategia En enero del ao 2007, M&S cre el PlanA que estableci cien compromisos en

materia de sustentabilidad a ser alcanzados

el ao 2015. Posteriormente, el Plan

ue ampliado a 180 compromisos para

el mismo perodo de tiempo, como unaorma de aumentar su eectividad y de

convertir a la compaa en el retail ms

grande y sostenible del mundo.

A travs del programa, la compaa busca

trabajar con sus clientes y proveedores

en la lucha contra el cambio climtico,

reducir el impacto de sus residuos, utilizar

las materias primas de orma eciente,

comerciar de orma transparente, y ayudar

a los consumidores a llevar estilos de vida

ms saludables.

Marc Bolland, Chie Executive Ofcer,arma en el sitio web corporativo1, que la

sustentabilidad es clave en la estrategia de

M&S: Estamos haciendo esto porque es lo

que se espera de nosotros. Lo llamamos el

Plan A ya que es la nica orma de hacer

negocios, adems de permitirnos estar por

delante del resto en un mundo que cambia

rpidamente.

De los 180 compromisos, la empresa ha

logrado responder con xito a 95, mientras

que 77 estn en marcha, uno en su etapa

inicial (relacionado a biodiesel) y siete an

en espera. A pesar de esto, los benecios

del Plan ya ascienden a ms de 70 millones

de euros, producto de una combinacin de

ahorros por eciencia y nuevos negocios

sustentables.

La compaa declara que el ortalecimiento

del Plan A ha signicado una serie de

cambios relevantes a nivel ejecutivo,

tales como el considerable aumento delinvolucramiento de la junta directiva a

travs de reuniones bimensuales que

aseguraran un rol activo de cada uno de los

miembros en la denicin de la estrategia

del programa.

Las etapas ms relevantes en la

implementacin del Plan A, han sido:

- Integrando el Plan A

La direccin del Plan considera undamental

integrar a la cadena de valor de la compaa

en su totalidad. Por ende, ue necesarioadministrar de orma coordinada las

distintas actividades de M&S: Productos

alimenticios, mercanca general, retail,

nanzas, construccin y logstica.

- Administrando el riesgo

El Plan implica la realizacin de un perl

de riesgo cada seis meses, a cargo de

la junta directiva. Las variables sociales

y ambientales, los riesgos ticos y el

cambio climtico son administrados de

orma separada, sin embargo, son todos

considerados actores rel

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