Curso de actualización en Ingeniería de Calidad I. I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009 1
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Curso de actualizacin en Ingeniera de Calidad I.I. DESPLIEGUE
DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIN Dr. Primitivo Reyes Aguilar /
febrero 2009 1
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I.A Lean Sigma y metas organizacionales 1. Valor y fundamentos
de Seis Sigma 2. Historia de la mejora continua 3. Valor y
fundamentos de Lean 4. Beneficios de Lean Sigma 5. Procesos y
sistemas de negocio 6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma 2
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I. VALOR Y FUNDAMENTOS DE SEIS SIGMA 3
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Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de
negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que
son de importancia crtica para el cliente Es una estrategia de
gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para
lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 4
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Integracin de Lean y Sigma 5 TpicoSeis SigmaLean MejoraReducir
la variacinReducir el Muda JustificacinSeis Sigma (3.4 DPMO)
Rapidez (velocidad) Fuente de ahorrosCosto de no calidadCostos de
operacin Curva de aprendizaje LargaCorta Seleccin de proyectos
Varios enfoquesMapeo de la cadena de valor (VSM)
ImpulsorDatosDemanda ComplejidadAltaModerada
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Aplicacin de Lean y Seis Sigma Utilizar Lean para: Eliminar
desperdicios o Muda Incrementar velocidad Minimizar inventarios
Simplificar procesos Mejorar flujos Hacer procesos a prueba de
error 6
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Aplicacin de Lean y Seis Sigma Utilizar Seis Sigma para:
Problemas de calidad Variacin excesiva Problemas complejos
Identificar causas raz difciles Cuando hay muchas consideraciones
tcnicas 7
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Aplicacin de Lean y Seis Sigma Lean sigma es una metodologa que
maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de
mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del
proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no
puede traer a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no
puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso 8
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Fases de Lean y Seis Sigma Definicin Contrato de proyecto
Medicin Coleccin de informacin Y, Xs Anlisis Causas potenciales y
raz Mejora Planes de accin y su validacin Control Mantener la
solucin 9
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Herramientas de Lean Seis Sigma 10
DefinicinMedicinAnlisisMejoraControl Mapa de la cadena de valor
(VSM) Matrices de priorizacin Anlisis de regresin DOECEP Contrato
de Proy. (Charter) Establecer el problema Estudios de Capacidad de
equipos de medicin (MSA) 5 - porqusEventos KaizenControles visuales
Voz del clienteEstudios de capacidad Diagrama de causa efecto
TOCPlanes de control Planes de comunicacin FilmacinAnlisis de causa
raz Sistemas de jalar TPM Problemas con CTQs Estudio de tiempos
ANOVASMED/SUDTrabajo estndar Resultados del negocio SIPOCAnlisis
Multivari 5Ss o 6SsProcedimientos e instrucciones de trabajo
BenchmarkingColeccin de datos Pruebas de hiptesis Mejora del flujo
de trabajo Requerimientos de capacitacin
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Antecedentes de Seis Sigma 1981 Motorola Bob Gavin mej. 10
veces 5 aos 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna 1987
Motorola Iniciativa Seis Sigma 1988 Motorola Gana premio Malcolm
Baldridge 1990s Seis Sigma se expande a otras org. Mikel Harry
funda Six Sigma Academy 11
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Distribucin de la variacin 12
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Distribucin normal estndar 13
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Distribucin normal 14 Z = x -
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Distribucin normal 15
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Definiciones Definicin de Sigma Sigma es un trmino estadstico
que se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con
la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3
y 99.99966% dentro de +-4.5 . 16
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17 99.999943% 99.9937% 99.73% 95.45% 68.27% +4 +5 +6 +1 +2 +3
-2 -1 -4 -3 -6 -5 0 reas bajo la curva normal Entre menor sea el
valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE 3.4 ppm Fuera de LSE
4.5 X = Media LSE Lmite Superior de Especificacin
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18 +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0 Definicin estadstica
de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo LSE - Lmite Superior de especificacin LIE -
Lmite inferior de especificacin 4.5 sigmas El proceso se puede
recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la
distancia En Sigmas de La media al LSE
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Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la
media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE PPM. lt Cpk Z.lt Z.st 0.00 500,000 0.0 1.5
0.17308,5380.5 2.0 0.5066,8071.5 3.0 0.836,2102.5 4.0 1.001,3503.0
4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33324.0 5.5 1.503.44.5 6.0 1. Z.st es el
nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a
corto plazo. 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que
el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en
promedio, 1.5s)
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Las fases DMAIC de Seis Sigma 20
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Las fases RDMAICSI Reconocer: la situacin real del negocio
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control Estandarizar: el sistema
que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en
su clase en el marco de planeacin estratgica 21
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Modelo DFSS - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades
del cliente Medir : Identificar necesidades del cliente y
especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los
requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseo
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Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de
participacin de mercado Reduccin de defectos Mejoras en la
productividad Mejora en la satisfaccin del cliente Reducciones de
tiempos de ciclo Cambios culturales 23
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Razones por las que funciona SS Resultados en las utilidades
Involucramiento de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado
(DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Medicin del xito
clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green
belts) Enfoque al proceso y al cliente Mtodos estadsticos
utilizados adecuados 24
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Infraestructura de apoyo a SS Champion Sponsor Master Black
Belts Black Belts Green Belts Yellow Belts 25
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Organizacin para Seis Sigma 26
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MtodoAplicaciones QC Story Ruta de la calidadProblemas
sencillos crnicos en general, las 7 Hs Seis Sigma DMAICProblemas
complejos, crnicos Mtodos estadsticos mtodos lean Seis Sigma-
TransaccionalProblemas complejos crnicos de servicios o
administrativos DFSS Diseo para Seis Sigma Desarrollo de
innovaciones o nuevos diseos Lean Seis SigmaProblemas con Muda y
desperdicios 28
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I.2 HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA 29
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Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma 30
GuruContribucin Philip B. CrosbyInvolucramiento de la direccin
(ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia
de propsito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestin e
ID Kaoru IshikawaDiagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente
Operacin Joseph JuranID, triloga de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas
asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadstica
para mejora
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Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma 31
GuruContribucin Genichi TaguchiFuncin de prdida, relacin seal a
ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos. Orientado a mejorar
productos y reducir costos Bill Smith (1929- 1993) Padre de Seis
Sigma Gte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles, sugiri mejorar
de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm) Con Mikel Harry, desarrollo las fases
MAIC de Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada fase Mikel
Harry (Arquitecto de Seis Sigma) QE y RE Motorola impl. Solucin de
problemas con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma
Academy en 1994 Forrest Breyfogle III Texto completo Seis Sigma
Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultora y
Capacitacin en Seis Sigma
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Gurs de la calidad 32 Referencia:
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&qhttp://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
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Gurs de la calidad y Seis Sigma 33 Referencia:
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&qhttp://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
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I.3 VALOR Y FUNDAMENTOS DE LEAN 34
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Definicin de Lean Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el
uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la
empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para
lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. 35 Mfra. Lean es
trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria
automotrz en 1991
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La organizacin Lean En Produccin y manufactura Eliminacin de
muda En servicios Todos los sistemas contienen desperdicio 36
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Pioneros de Lean PioneroContribucin Frederick Taylor Escribi
los Principios de la administracin cientfica. Divide el trabajo en
componentes. Mejor mtodo para maximizar la produccin Henry
FordConocido como el padre de la produccin masiva de coches para
transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 -
modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi
ToyodaConocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el
concepto Jidhoka, inici la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro
ToyodaContinu con el trabajo de su padre Sakichi. Promovi los
conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC
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Pioneros de Lean PioneroContribucin Eiji ToyodaPrimo del
anterior. Desarroll un laboratorio de investigacin automotriz.
Contrat gente brillante en TMC y fue su Chairman. Taiichi OhnoCreo
el sistema de produccin de Toyota (TPS), integrado con la cadena de
valor. Tuvo la visin de eliminar el desperdicio. Shigeo
ShingoDesarroll el sistema SMED. Apoy el desarrollo de otros
elementos de TPS James Womack (1990) y Daniel Jones Promotores
conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce
el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de
manufactura de Toyota para reducir muda
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Pioneros de Lean 39 http://images.google.com.mx/images?gbv
=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Bu scar+im%C3%A1genes
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Pioneros de Lean 15 months ago: To go with French story "Japon-
Automobile-Anniversarie" This undated photo made available by
Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro
Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the
family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi
prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th
anniversary 28 August 2007
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Pioneros de Lean 41
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
James Womack 44
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&
q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18
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Productivity Inc. 45 http://www.productivity.com.mx/
28/12/2008
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Lean en 3 actividades clave Lanzamiento de nuevos productos
Gestin de informacin Transformacin o Manufactura 46
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Actividades sin valor agregado (Muda) Sobreproduccin Defectos /
Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan
valor Esperas Transportes innecesarios 47
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Mtodos Lean Equipos Kaizen Mapa cadena valor(VSM) Orden y
Limpieza - 5Ss Administracin visual Preparaciones y ajustes rpidos
SMED Mantenimiento productivo total TPM Trabajo estandarizado
Calidad cero defectos Poka Yokes Celdas de manufactura con Kanban
Empleados multihabilidades Gestin de restricciones 48
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I.4 BENEFICIOS DE LEAN SIGMA 49
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Fuentes de reduccin de costos Tiempos muertos reducidos Tiempos
de respuesta ms cortos Menor manejo de materiales Menor espacio y
rea de almacn Menores actividades de servicio al cliente Por menor
inventario 50
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Lean complemento de Seis Sigma TpicoSeis SigmaLean
MejoraReducir variacinReducir desperdicio o muda JustificacinSeis
sigma (3.4 dpmo) Rapidez (velocidad) Ahorros principalesCostos de
calidad Costos de operacin Curva de aprendizaje LargaCorta Seleccin
de proyectos Varios enfoquesMapeo de la cadena de valor (Value
stream mapping) Duracin de proyectos 2 6 meses1 semana a 3 meses
ImpulsorDatosDemanda ComplejidadAltaModerada 51
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Lean Sigma Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor
para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la
satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y
capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no puede traer
a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no puede slo
mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el
capital invertido. 52
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Las fases DMAIC de Lean Sigma 53 Medicin Definicin Mejora
Control Anlisis
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Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las
respuestas apropiadas Y a ser mejoradas Medir: Recoleccin de datos
para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa
raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir
la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para
mantener mejora 54 http://www.insyte-
consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProc
essesandSolveProblems
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Mtrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qu tan rpido) Es
la comparacin de la cantidad de tiempo de valor agregado (el
trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el
producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo
toma el proceso de principio a fin) Eficiencia del ciclo de
proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total 55
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I.5 PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS 56
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Esquema de proceso intrafuncional 57
Diapositiva 58
Esquema de proceso 58
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Esquema de proceso 59
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I.6 APLICACIONES DE LEAN SIGMA 60
http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-automotriz-
fueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca
http://decalle.wordpress.com /category/renault/
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Aplicaciones de Lean Sigma Crear la lnea base de desempeo
Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR Seleccionar los
proyectos con mayor NPV o TIR Trabajar solo en proyectos de alto
impacto 61
http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci1103812,00.html
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Diseo para Seis Sigma Despliegue de la funcin de calidad QFD
Solucin creativa de problemas TRIZ Diseo robusto de productos -
Taguchi 62