Curso Gestión de Contratos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPMProject Management ProfessionalStanford Certified Project Manager
Santiago, octubre 2008
Curso Gestión de Contratos
Al término del Curso los ProfesionalesParticipantes Obtendrán Competencias
para:• Definir y asumir adecuadamente el rol de los
administradores de proyectos, en la gestión decontratos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Aplicar los procedimientos y procesos para unagestión eficaz de contratos, basados enconocimiento universal.
• Asegurar el desarrollo de bases técnicas correctas.
2
Objetivos de Aprendizaje
• Al final de este curso, usted podrá:
1. Entender las responsabilidades de los distintosinvolucrados clave en la Gestión de Contratos.
2. Comprender los procesos, al tratar la gestión de
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
2. Comprender los procesos, al tratar la gestión decontratos como un proyecto, especialmente suplanificación.
3. Evitar fallas en la asignación de riesgos en elcontrato.
4. Analizar mecanismos para establecer buenasrelaciones contractuales.
3
Contenidos
• Alcance de la contratación en los proyectos.• Características de la relación contractual.• Tipos de contrato según la asignación de
responsabilidades de las partes.• Riesgo que asumen las partes según el tipo de
contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
contrato.• Planificación de la contratación.• Manejo de reclamos.• Estrategias en la prevención y resolución de
conflictos.• Cierre de contratos.
4
FIDIC CONTRATOS
CONSTRUCCION
PLANT AND DESIGN-BUILD
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
PROYECTOS EPC/LLAVE EN MANO
FORMA CORTA DE CONTRATO
MODELO ACUERDO DE SERVICIOS CLIENTE/CONSULTOR
7
Background FIDIC CONDICIONES DE CONTRATOS
publicado1999
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
GuiaPublicada
2001
8
LA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOSCOMO UNA GESTIÓN DE PROYECTOS
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
COMO UNA GESTIÓN DE PROYECTOS
9
Gestión de la Integracióndel Proyecto
GERENCIA DE PROYECTOS
• Desarrollar el acta de constitucióndel proyecto.• Desarrollar el enunciado del alcancedel proyecto preliminar.• Desarrollar el plan de gestión delproyecto.• Dirigir y gestionar la ejecución delproyecto.• Supervisar y controlar el trabajo delproyecto.• Control integrado de cambios.• Cerrar el proyecto.
Gestión del Alcance delProyecto
• Planeación del alcance.
• Definición del alcance.
• Crear EDT.
• Verificación del alcance.
• Control del alcance.
Gestión del Tiempo delProyecto
• Definición de las actividades.
• Establecimiento de la secuencia delas actividades.
• Estimación de Recursos de lasActividades
• Estimación de la duración de lasactividades.
• Desarrollo del cronograma.
• Control del cronograma.
Gestión de Calidad delProyecto
• Planeación de la calidad.
Gestión de los RecursosHumanos del Proyecto
• Planificación de los recursos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Gestión de los Costos delProyecto
• Estimación de costos.
• Preparación del presupuesto decostos.
• Control de costos.
• Planeación de la calidad.
• Realizar aseguramiento de calidad.
• Realizar control de calidad.
• Planificación de los recursosHumanos.
• Adquirir el Equipo del Proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto.
• Gestionar el Equipo del Proyecto.
Gestión de lasComunicaciones delproyecto
• Planeación de las comunicaciones.
• Distribución de la información.
• Informar el Rendimiento.
• Gestionar a los interesados.
Gestión de los Riesgosdel Proyecto
• Planeación de la Gestión de Riesgos.
• Identificación de Riesgos.
• Análisis Cualitativo de Riesgos.
• Análisis Cuantitativo de Riesgos.
• Planeación de la Respuesta a losRiesgos.
• Seguimiento y Control de Riesgos.
Gestión de lasAdquisiciones delProyecto
• Planificar las Compras yAdquisiciones.
• Planeación de los contratos.
• Solicitar respuestas a vendedores.
• Selección de vendedores.
• Administración del contrato.
• Cierre del contrato.
10
Un Contrato Es Legalmente Obligable
Para ser válidos los contratos requieren de 5 elementosbásicos:
1. Consentimiento válido• Oferta
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Aceptación2. Objeto válido3. Causa válida4. Capacidad legal de las partes5. Solemnidades legales para ciertos casos (por ej
escritura pública)
Lámina Nº 11
Proyecciones de Inversión Nacional enProyectos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Fuente: CCHC, 2006
12
Diagnóstico Nacional de la Gestión deContratos
• Mercado globalizado y altamente competitivo, con unaumento creciente de las exigencias de los clientes.
• Privatizaciones de empresas y Concesiones de
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Privatizaciones de empresas y Concesiones deinfraestructura y servicios públicos.
• Fusiones y alianzas entre Dueños.
• Tendencia de los Dueños a requerir servicios másintegrales, con contratos D&B, EPC y BOT, quepermiten contratar la ejecución del proyectocompleto, logrando una serie de ventajas.
13
Diagnóstico de la CCHCEscenario Actual Contratos
• Tendencia creciente al uso de contratos deconstrucción “fast track”, gestionados directamente, oa través de un agente EPCM.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• La firma de Tratados de Libre Comercio estáexigiendo nuevas regulaciones de mano de obra,seguridad, medio ambiente, relación con lacomunidad, etc.
• Los constructores están ejecutando parte de laingeniería de Detalle (Ingeniería de Construcción).
14
Infraestructura y Transporte Público(MOP, Metro, EFE, Minsal, Transportes)
• En estas obras inciden mucho los plazos políticos,distintos de los técnicos, provocando seriasdificultades en el desarrollo de los proyectos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Se contrata por separado el diseño, la construcción yla adquisición de los equipos, todo administrado porel Dueño directamente, quién delega algunasmaterias en las Inspecciones Técnicas de Obra.
• Las bases y documentos contractuales son muyrígidos y han resultado de la aplicación reiterada deformatos tipo.
15
Infraestrestructura Privada(concesionados o privatizados)
• Los proyectos de concesiones corresponden en sumayoría a la llamada Segunda Fase, amparada en lamisma Ley.
• Hospitales, cárceles, colegios y otros.• El negocio está planteado con un riesgo de demanda
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• El negocio está planteado con un riesgo de demandaprácticamente nulo, pero con el inconveniente quepodrá tenerse presiones gremiales y del actualsistema de operaciones.
• Los mayores costos de los contratos de concesiónalcanzan en promedio el 15% del total invertido(Convenios Complementarios) y existen a la fechavarios casos presentados a las respectivasComisiones Arbitrales.
16
Infraestrestructura Privada(concesionados o privatizados)
• Los problemas de estos contratos ocurren en unnivel superior, puesto que el sector construcción essubcontratado.
• Las empresas sanitarias por su parte, en el caso de
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Las empresas sanitarias por su parte, en el caso deplantas de tratamiento, están usando los contratosD&B y EPC.
• Para las obras de conducción adoptan el sistematradicional, separando la ingeniería de laconstrucción.
17
Sector Inmobiliario y Comercio
• En general son obras de arquitectura, en que elDueño contrata aparte el diseño y la construcción,cada una a suma alzada.
• En la parte inmobiliaria debe distinguirse entre losedificios de oficinas y de vivienda.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
edificios de oficinas y de vivienda.
• Para el comercio, se agrega valor a la construccióncon el uso de prefabricación.
• Los márgenes para el constructor son bajos y lasobras por lo general demoran en su recepción.
18
Contratos en Sector Minero
• El Dueño cuenta con Grupos de Tarea que definen yadministran la etapa preinversional, contratando aexpertos nacionales e internacionales.
• El desarrollo de proyectos es principalmentemediante contratistas EPCM.
• Los documentos de contratación son suministrados
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Los documentos de contratación son suministradospor el Dueño o por su agente, y tienen un formato ycontenido prácticamente invariable.
• Se percibe diferencias en la gestión de contratosentre la minería estatal y la privada, a la hora deinterpretarlos.
• Existe preocupación en el sector construcción delpaís, por los resultados de los últimos contratos.
19
Contratos en Sector Energía
• En el sector eléctrico los proyectos sonadministrados directamente por el Dueño, quedesarrolla también el diseño con el apoyo de algunaempresa experta extranjera.
• El Dueño tiene experiencia en la gestión de estosproyectos, lo que permite en la mayoría de los casos,una normal relación mandante contratista.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
una normal relación mandante contratista.• En ENAP los proyectos son contratados con
empresas internacionales según EPC, confinanciamiento incluido. Se define una Gerencia delProyecto por ENAP y la gestión de contratos sedesarrolla normalmente.
• Los documentos contractuales se negocian según eltipo de proyecto.
• La planta es operada y adquirida por ENAP cumplidoun plazo prefijado.
20
Contratos en Sector Forestal
• La mayoría de los proyectos de celulosa y papel, yotros del sector forestal, se desarrollan con contratosEPCM de empresas nacionales y con un Grupo deTarea menor por el Dueño. En la fase preinversionalse trabaja con expertos nacionales y extranjeros.
• Se definen paquetes tecnológicos con los equipos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Se definen paquetes tecnológicos con los equiposprincipales que son contratados con los proveedoressegún EPC.
• Es el sector que presenta menos problemasmandante contratista, siendo atendidasoportunamente las controversias de lamaterialización del proyecto.
21
Ranking de Criticidad(en orden descendente)
1. Minería estatal y privada
2. Infraestructura y transporte público (MOP yMETRO)
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
3. Concesiones de infraestructura pública
4. Inmobiliario y comercio
5. Sector sanitario
22
Debilidades Actuales Detectadas en lasEmpresas Constructoras
• Adecuación y complementación de los roles de laempresa constructora y la firma de ingeniería, encaso de un servicio integral, donde se incorpore unaempresa de ingeniería.
• El nuevo mercado requiere de un sistema de gestióncompartido donde cada uno aporte sus capacidades
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
compartido donde cada uno aporte sus capacidadesy experiencia.
• Las empresas del sector construcción deben mejoraren:• Capacitación y profesionalización del personal• Administrar la empresa y sus obras como un
sistema integral• Capacidad de asumir riesgos• Entender y satisfacer a los clientes.
23
Debilidades de los Dueños 1/3
• Falta de definición y planificación de susproyectos• La falta de definición y calidad del proyecto es la
principal causa de las dificultades y conflictos delos contratos.
• La planificación del proyecto, por ser la actividaddonde se define su programa y presupuesto y los
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
donde se define su programa y presupuesto y losmecanismos de control, además de los diferentescontratos.
• Débil experiencia en administración de proyectos• El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente
experiencia en administración de proyectos, y nocuenta con el poder de representación del Dueño.
• Los equipos de Inspección Técnica de Obras noconocen el proyecto, restando fluidez a la gestióncontractual.
24
Debilidades de los Dueños 2/3
Documentos contractuales• Los documentos contractuales no han incorporado
algunas de las variables del nuevo escenario denegocios:• Asignación de riesgos.
• Cada riesgo debe ser enfrentado por la parteque tenga más capacidad para hacerlo.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
que tenga más capacidad para hacerlo.• El Dueño asigna riesgos al contratista para los
que este no tiene capacidad.• Resolución temprana de controversias.
• La mejor forma de manejar una controversia essolucionándola rápidamente, en el nivel másbajo de la organización.
• La solución de controversias por la vía judicialsólo deberá ocuparse después de agotar todaslas instancias pre-arbitrales
25
Debilidades de los Dueños 3/3
Licitación
• El proceso de licitación de los contratos no permiteconocer con claridad el alcance de los trabajos y lascondiciones del futuro contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
condiciones del futuro contrato.
• Participación de un grupo heterogéneo deproponentes.
26
Conclusiones del Diagnóstico
1. Mayor costo de los proyectos.2. No se cumplen los plazos de ejecución, con el
atraso en la producción, y efecto en los ingresos delDueño.
3. Cantidad creciente de controversias y relaciónconfrontacional.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
confrontacional.4. Falta de confianza recíproca.5. Pérdida de competitividad de las empresas del
sector (efecto en el patrimonio tecnológiconacional).
27
Si Usted esta Allí….
• Gestione sus contratos como un proyecto• Insista en que sus modelos de procesos sean
monitoreados e independientemente auditados• Emita informes semanales
• Mucha oración
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Mucha oración….
28
¿COMO RESOLVEREMOS LOSPROBLEMAS ENCONTRADOS?
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
LA RESPUESTA:
Aplicando Gestión del Proceso deContratación
29
Liderazgo Requerido del Administrador deContratos
Definiendo Liderazgo
• La habilidad de una persona para influenciar, motivar yposibilitar, que otros contribuyan hacia la efectividad yel éxito en los esfuerzos que ellos están involucrados
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
posibilitar, que otros contribuyan hacia la efectividad yel éxito en los esfuerzos que ellos están involucrados
30
Algunas Cualidades Indispensables de un Líder
1. Carácter: La manera enque el líder maneja lascircunstancias de la vida.Su carácter determina quienes usted.
2. Carisma: La habilidad para
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
2. Carisma: La habilidad paraque las personas lo aceptencomo un líder.
3. Compromiso: Laspersonas no siguen alíderes no comprometidos.
31
Algunas Cualidades Indispensables de un Líder
4. Comunicaciones: El desarrollo de destrezas excelentes encomunicaciones es absolutamente esencial para un liderazgoefectivo.
5. Competencia: Es la habilidad para planificar y ejecutar delmanera que los otros reconozcan que usted sabe, y saben quequieren seguirlo.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
quieren seguirlo.6. Coraje: Querer hacerse responsible de sus propias acciones.7. Discernimiento; Habilidad para “leer entre líneas”.8. Foco: Conocimiento de las prioridades y la concentración, lo
que le da el potencial para lograr grandes cosas.9. Generosidad: Es el desarrollo del hábito de dar.10. Iniciativa: Saber lo que las personas quieren.
32
Cualidades Requeridas delAdministrador de Contratos
• Adecuada Identificación y Definición de Riesgos• Asignación de Riesgos en Contratos/Lenguaje• Poseer Efectivas Destrezas Comunicacionales• Establecer Organizaciones/Relaciones Contractuales• Negociación/Prácticas Eticas de Negociación
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Negociación/Prácticas Eticas de Negociación• Preparación de Evaluación de Propuestas• Buena Experiencia/Conocimiento Básico de Leyes
de Contratos• Entender/Evitar Condiciones de no Cumplimiento de
obligaciones contractuales• Evaluación Efectiva de Reclamos• Sin Sorpresas Contractuales.
33
Lo Más Importante
Adecuada Identificación
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
y Definición de Riesgos
34
Entidades Involucradas (Stakeholders)
• El Dueño quiere lograr el mejor valor por suinversión.
• Los Contratistas desean ofertar lo bastantebajo para ganar, pero lo bastante alto para tenerutilidades.
• Los Trabajadores esperan lograr mejores
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Los Trabajadores esperan lograr mejoresestándares de vida y condiciones de trabajo.
• Empresas de Ingeniería no están directamenteasociadas con los grupos de arriba. Buscan unlogro profesional más atractivo.
35
Responsabilidades del Dueño
•Arreglos Financieros para cubrir sus Obligaciones.•Entregar Especificaciones Exactas del Contrato yPlanos para el trabajo del Contratista.•Derecho a Detener los Trabajos.•Derecho a Cambios del Trabajo.•Derecho a Terminar el Contrato ante Faltas delContratista.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
•Derecho a Terminar el Contrato ante Faltas delContratista.•Responsable de la seguridad e higiene del trabajo (Leyde subcontratación), sin perjuicio de la responsabilidaddel contratista frente a sus trabajadores.
36
Responsabilidades del Gestor Ejecutor
•Es el Representante del Dueño.
•Es el Administrador del Contrato.
•Visita el terreno en determinadas etapas de laconstrucción para familiarizarse con los avances y lacalidad del trabajo, y así determinar si los trabajos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
calidad del trabajo, y así determinar si los trabajosestán procediendo de acuerdo con los documentos delcontrato.
•Informa al Dueño del Avance de los Trabajos
•Cubre al Dueño contra Defectos y Deficiencias en losTrabajos del Contratista
•Revisa los Reclamos del Contratista, y Aprueba losMontos a pagar al Contratista
37
Responsabilidades del Contratista
•Revisa los Documentos del Contrato por Errores oInconsistencias.•Supervisa y Coordina todos los Trabajos deConstrucción.•Designa un Gerente en terreno.•Responsable por la Seguridad de sus trabajadores,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
•Responsable por la Seguridad de sus trabajadores,junto con el dueño.•Indemniza al Dueño contra Reclamos de TercerasPartes.
38
Contratos de Servicios y Obras
• La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesospara comprar o adquirir los productos, servicios oresultados necesarios desde fuera del equipo delproyecto para realizar el trabajo.
• La organización puede ser la compradora o la
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• La organización puede ser la compradora o lavendedora del producto, servicio o resultados bajo uncontrato.
• La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos degestión del contrato y de control de cambios necesariospara administrar contratos u órdenes de compraemitidas por miembros autorizados del equipo delproyecto.
Lámina Nº 39
Contratos de Servicios y Obras
• Los procesos de Gestión de las Adquisiciones seencargan de contratos, que son documentos legalesentre un comprador y un vendedor.
• Un contrato es un acuerdo vinculante para las partesen virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer losproductos, servicios o resultados especificados, y elcomprador se obliga a proporcionar dinero u otracontraprestación válida.
Lámina Nº 40
Contratos de Servicios y Obras
• Un contrato incluye términos y condiciones, y puedeincluir otros temas, tales como la propuesta delvendedor, y cualquier otra documentación en la queel comprador se base para establecer lo que elvendedor debe realizar o proporcionar.
• Es responsabilidad del equipo de dirección del
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Es responsabilidad del equipo de dirección delcontrato ayudar a adaptar el contrato a lasnecesidades específicas del proyecto.
• La mayoría de las organizaciones cuentan conpolíticas y procedimientos documentados quedefinen específicamente quién puede firmar yadministrar dichos acuerdos en nombre de laorganización.
Lámina Nº 41
Contratos de Servicios y Obras
• Aunque todos los documentos del contrato estánsujetos a algún tipo de revisión y aprobación, lanaturaleza legalmente vinculante de un contratogeneralmente significa que estará sujeto a unproceso de aprobación más amplio.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• En todos los casos, el objetivo principal del procesode revisión y aprobación es asegurar que laredacción del contrato describa los productos, losservicios o los resultados que satisfarán la necesidaddel proyecto identificada.
Lámina Nº42
El Contrato
• Títulos de sección• Enunciado del trabajo• Cronograma• Período de rendimiento• Roles y responsabilidades
• Honorarios
• Retención
• Sanciones
• Incentivos
Los componentes principales de un contrato incluyen, entre otros:
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Roles y responsabilidades• Precios y la forma de pago• Ajustes por inflación• Criterios de aceptación• Garantía• Soporte del producto• Limitación de
responsabilidad
• Incentivos
• Seguro
• Garantías de cumplimiento
• Aprobación delsubcontratista
• Manejo de las solicitudesde cambio
• Mecanismo de finalización yresolución de conflictos.
Lámina Nº43
Elementos Específicos de un Contrato deConstrucción
• Documentos del Contrato• Ingeniero• Dueño• Contratista• Subcontratistas• Trabajo por el Dueño o por Contratistas Separados
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Trabajo por el Dueño o por Contratistas Separados• Plazo de Término y Extensiones de Plazos• Avances y Pagos Finales• Término Sustancial• Seguros• Cambios en los Trabajos• No Conformidades y Correcciones en el Trabajo• Terminación del Contrato
44
Desarrollo de Documentos del Contrato
• Los documentos de la adquisición se usan para pedirpropuestas de los potenciales vendedores.
• Los términos “licitación, oferta o presupuesto”generalmente se usan cuando la decisión deselección del vendedor se basa en el precio (como
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
selección del vendedor se basa en el precio (comocuando se compran artículos estándar ocomerciales),
• El término “propuesta” se usa generalmente cuandootras consideraciones son más importantes, talescomo habilidades o enfoques técnicos.
Lámina Nº45
Desarrollo de Documentos del Contrato
• Estos documentos incluyen:• una descripción del formato de respuesta deseado,
• el alcance del trabajo del contrato relevante y
• cualquier especificación contractual requerida (porejemplo, una copia del modelo de contrato,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
ejemplo, una copia del modelo de contrato,disposiciones de confidencialidad).
• Complejidad y nivel de detalle de los documentos dela adquisición deberán ser coherentes con el valor yel riesgo asociado de la compra o adquisiciónplanificada.
Lámina Nº46
Desarrollo de Documentos del Contrato
• Los documentos de la adquisición deben ser losuficientemente rigurosos como para asegurarrespuestas coherentes y similares, pero consuficiente flexibilidad para permitir las sugerencias delos vendedores, de mejores formas de satisfacer losrequisitos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
requisitos.
• Esto puede lograrse invitando a los vendedores apresentar una propuesta que respondacompletamente a la solicitud de licitación, y aproporcionar una solución alternativa en unapropuesta independiente.
Lámina Nº47
Desarrollo de Documentos del Contrato
1. Bases administrativas generales, cuandocorresponda.
2. Bases administrativas especiales3. Itemizado de presupuesto4. Bases técnicas completas, con todos sus anexos y
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
4. Bases técnicas completas, con todos sus anexos yplanos
5. Bases técnicas corporativas de seguridad, calidad,medio ambiente y salud ocupacional
6. Estudio de riesgo de la licitación
Lámina Nº 48
Desarrollo de Documentos del Contrato
7. Bases de medición y pago8. Presupuesto estimado9. Lista de contratistas sugeridos10. Método de evaluación sugerido11. Formularios para presentar la propuesta
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
11. Formularios para presentar la propuesta12. Otros
Lámina Nº 49
Bases Administrativas
• Las bases administrativas generales (BAG),corresponden al conjunto de disposiciones de carácterpermanente que establecen las condicionesadministrativas, jurídicas y comerciales de aplicaciónpara los contratos de ingeniería, construcción y serviciosen forma independiente.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
en forma independiente.• Las bases administrativas especiales son propias de los
procesos de contratación específicos que se quieranllevar a cabo,• debieran contener antecedentes que complementen,
aclaren, definan, reemplacen, supriman o modifiquenlas condiciones generales descritas en las BAG,prevaleciendo sobre ellas.
Lámina Nº 50
Bases Técnicas
• Su preparación es de responsabilidad del grupo delproyecto,
• Es importante que queden claramente establecidoslos antecedentes técnicos necesarios para elcumplimiento satisfactorio del contrato;
• Se orientará a los contratistas en aquellos aspectos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Se orientará a los contratistas en aquellos aspectostécnicos que tendrán un valor comparable conaspectos económicos, de manera que puedanmejorar sus ofertas a un nivel de convenienciamutua.
• Deberán ser lo más precisas posible, sin perjuicio de,cuando se estime conveniente, permitir los aportesde soluciones alternativas de parte de loscontratistas.
Lámina Nº 51
Bases Técnicas
• Debe evitarse incluir disposiciones destinadas atraspasar al contratista costos de aspectosindefinidos, para los cuales no tiene elementos quele permita cuantificarlos en su propuesta.
• Debería además incluirse una lista de los
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Debería además incluirse una lista de losdocumentos que las componen o complementan,especificaciones y planos con sus identificaciones ynúmero de revisión; normas aplicables, señalando elalcance de cada una.
Lámina Nº52
Bases Técnicas
• Se establecen todos los requisitos y exigencias decalidad y desempeño exigidos para los bienes yservicios que se contratan, como también para lascondiciones que deben cumplirse para la ejecuciónde los trabajos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Deben quedar, claramente, establecidos losmateriales, dimensionamientos, disposiciones deequipos, interconexiones, interferencias, aportes, etc.
Lámina Nº53
Bases Técnicas
• Deben establecer, al menos, los siguientes elementosentre otros:
• Descripciones y alcance del proyecto o trabajo.
• Exigencias técnicas y formas de trabajo requeridos.
• Requisitos de calidad, eficiencia y desempeño.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Requisitos de calidad, eficiencia y desempeño.
• Lugar de ejecución de los trabajos.
• Normas de ejecución, operación y control que debenobservar.
Lámina Nº54
Roles y Responsabilidades delAdministrador de Contratos
• Representar a la Empresa en uno o máscontratos, para asegurar que las partes cumplancon sus respectivas obligaciones, y así lograr elproducto o servicio encomendado, de acuerdo al
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
producto o servicio encomendado, de acuerdo alalcance y a los términos del contrato,documentando su actuación administrativa, hastael finiquito del mismo.
55
a) Participa y comparte la definición y el alcance de los
trabajos, y su forma de contratación.
b) Participa en el proceso de contratación de los trabajos
desde sus etapas más tempranas, con el apoyo o soporte
de las unidades especializadas de la organización.
Roles y Responsabilidades delAdministrador de Contratos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
de las unidades especializadas de la organización.
c) Administra el contrato, hasta su finiquito.
d) Optimiza los resultados del contrato en términos de costo,
plazo y calidad, en la perspectiva del cliente interno, y con
equidad para las partes.
e) Contribuye a la difusión de las mejores prácticas obtenidas
como resultado de la gestión realizada.
56
f) Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo apolíticas, normas , legislación vigente, y términosdel respectivo contrato, todas las actividadesorientadas a obtener el producto o servicio
Roles y Responsabilidades delAdministrador de Contratos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
orientadas a obtener el producto o serviciomateria del contrato
g) En una perspectiva de negocio, y asegurando laoportunidad y calidad requeridas para atenderlas necesidades de operación o inversión de laEmpresa.
57
Para cumplir lo anterior, esimprescindible que el Administrador
conozca muy bien:
• El contrato propiamente tal, y todos los documentosque lo integran, tales como las bases técnicas yadministrativas, las especificaciones, aclaraciones,ofertas, planos, etc.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
administrativas, las especificaciones, aclaraciones,ofertas, planos, etc.
• Esta documentación, que forma un todo, debe serobtenida completa, mantenida, y principalmenteconocida en profundidad por el Administrador.
58
Conocimientos o habilidades Técnicas Conocimientos del Mercado de Proveedores. Conocimientos de los Procesos Productivos
del Negocio.
Conocimientos Necesarios
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
del Negocio. Conocimientos de Contratos. Conocimientos del Marco Legal. Conocimientos de Negociación. Conocimientos de la Orgánica de la
Empresa.
59
NO Debe:
a) Delegar la administración, o parte de ella sin ejercercontrol y supervisión sobre lo delegado.
b) Dar instrucciones u órdenes directas al personal delcontratista, excepto ante un inminente peligro deaccidente.
c) Ordenar al contratista, o permitir, cambios,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
c) Ordenar al contratista, o permitir, cambios,adicionales, extraordinarios, reprogramación, sin unacuerdo previo y documentado de su impacto en elprecio, plazo, y gastos generales del contrato,
d) Excepto: casos muy calificados en que el acuerdodocumentado se hará a la brevedad luego desuperada la excepcionalidad.
60
Procesos de la Contratación
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Fuente: Adaptado de PMBOK
61
12.1 Planificar las Compras yAdq
12.1.1 Entradas
.1 Factores ambientales de laempresa
.2. Activos de procesosorganizacionales
.3 Enunciado de alcance delproyecto
.4 WBS
.5 Diccionario de WBS
. 6 Plan gestión proyecto
12.3 Solicitar Respuestas deVendedores
12.3.1 Entradas
.1Activos procesosorganizacionales
.2 Plan gestión adquisiciones
.3 Documentos deadquisiciones
12.3.2 Herramientas y Técnicas
12.2 Planificar laContratación
12.2.1 Entradas
.1 Plan gestiónadquisiciones
.2 Enunciado trabajo delcontrato
.3 Decisiones fabricacióncompra
.4 Plan gestión proyecto
12.2.2 Herram. y Técnicas
.1 Formularios estándar
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 20082K6-X-19
. 6 Plan gestión proyecto
12.1.2 Herramientas y Técnicas
.1 Análisis fabricación directao compra
.2 Juicio experto
.3 Tipos de contrato
12.1.3 Salidas
.1 Plan gestión adquisiciones
.2 Enunciado trabajo delcontrato
.3 Decisiones fabricacióncompra
.4 Cambios solicitados
12.3.2 Herramientas y Técnicas
.1 Conferencias oferentes
.2 Publicidad
.3 Desarrollo listasvendedores calificados
123..3 Salidas
.1 Listas vendedorescalificados
.2 Paquete documentosadquisición
.3 Propuestas
.1 Formularios estándar
.2 Juicio experto
12.2.3 Salidas.1 Documentos
adquisición.2 Criterios evaluación
.3 Enunciado trabajo delcontrato (actualizaciones)
Ref: PMBOK, 3 edición62
12.4 Selección de Vendedores12.4.1 Entradas
.1 Activos procesosorganizacionales
.2 Plan gestión adquisiciones
.3 Criterios de evaluación
.4 Paquete documentosadquisiciones
.5 Propuestas
.6 Listas vendedores calificados
.7 Plan gestión proyecto12.4.2 Herramientas y Técnicas
.1 Sistema de ponderación
.2 Estimaciones independientes
12.5 Administración del Contrato12.5.1 Entradas
.1 Contrato
.2 Plan gestión contrato
.3 Vendedores seleccionados
.4 Informes de rendimiento
.5 Solicitudes de cambioaprobadas
.6 Información rendimientotrabajo12.5.2 Herramientas y Técnicas
.1 Sistema control cambioscontrato
.2 Revisión rend. realizada por
12.6 Cierre Contrato12.6.1 Entradas
.1 Plan gestión adqu
.2 Plan gestión contr.
.3 Docs contrato
.4 Procs cierre contrato12.6.2 Herramientas yTécnicas
.1 Auditoríasadquisición
.2 Sistema gestión
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
2K6-X-19
.2 Estimaciones independientes
.3 Sistema de selección
.4 Negociaciones contrato
.5 Sistemas calificaciónvendedores
.6 Juicio experto
.7 Técnicas evaluaciónpropuestas12.4.3 Salidas
.1 Vendedores seleccionados
.2 Contrato
.3 Plan gestión contrato
.4 Disponibilidad recursos
.5 Plan gestión adquisiciones
.6 Cambios solicitados
.2 Revisión rend. realizada porcomprador
.3 Inspecciones y auditorías
.4 Informar el rendimiento
.5 Sistema de pago
.6 Administración de reclamos
.7 Sistema de gestión deregistros.8 TI12.5.3 Salidas
.1 Documentación del contrato
.2 Cambios solicitados
.3 Acciones correctivasrecomendadas
.4 Activos procesos organización
.5 Plan gestión proyecto
.2 Sistema gestiónregistros12.6.3 Salidas
.1 Contratos cerrados
.2 Activos procesosorganización
63
12.1 PlanCompras & Adq.
12.2 PlanContrataciones
12.3 SolicitudRespuestasVendedores
AmbienteEmpresa
6.3 Est RecursosAct.
6.5 Des. Cron.
4.3 Desarrollode PGP
Mercado, Destrezas
Activos procesosOrganizacionales
5.2 DefiniciónAlcance WBS
7.1 Est Costos
Pols., Procs.
EDT (WBS)
Est Rec Activ.
Cronogr Proy.
PGP
Plan Adquisiciones, CSOW
Fabricación-Compra
Docs Abast., Crits. Eval, CSOW actual.
Registro de CambiosAprobados
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Vendedores
12.4 SelecciónVendedores
12.5Administración
del Contrato
4.6 Control Int deCambios
7.1 Est Costos7.2 Presup.
Costos
10.3 InformarRendimiento
4.7 CierreProyecto
4.4 EjecuciónProyecto
11.2 ID Riesgos11.5 P R Riesgos
12.6 CierreContrato
Est Cost Act.
Presup Costos
Informes de Avance
Desemp. Trabajos
Información
Procs Cierre Contrat.
Cambios solicitados
Cambios solicitados
Lista Proveed. Calif., List, Doc, Adq., Propuestas
Vendedores Seleccionados, Contrato, CMP, Disp. Rec.
Doc Contrat, Proc Man Plan,Plan Gestión Adquisic.
Regs Riesgos
Contratos Complet.
64
Tipos de Contratos
Hay tres tipos de contratos principales:
• Suma Alzada
• Precios Unitarios
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Precios Unitarios
• Gastos Reembolsables
65
Contratos a Suma Alzada
• Las ventajas para el dueño son el bajo riesgofinanciero.
• Para el contratista, la ventaja es el logro de un mayorretorno si logra realizar una buena ejecución.
• La desventaja es el tiempo, pues esencialmenterequiere de una buena definición de diseño.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
requiere de una buena definición de diseño.• El plazo de licitación puede requerir el doble de
tiempo que el que requiere un contrato a costosreembolsables.
• Para los contratistas, el costo de ofertar, y los altosriesgos financieros, son importantes factores paradeterminar la metodología de la suma alzada.
66
Contratos a Suma Alzada
ConceptoEl contrato a suma alzada es un contrato basado enel acuerdo de un precio total fijo,• invariable y obligatorio para las partes,• determinado por el oferente bajo su total
responsabilidad,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
responsabilidad,• y que corresponde a la contraprestación única y
total que éste recibirá por ejecutar el conjuntocompleto de las obras materiales, trabajos oservicios, tal como están definidos, acotados yespecificados en las bases técnicas, los planos ydemás documentos del contrato.
67
Contratos a Suma Alzada
• El contratista está libre para utilizar cualquier medio ométodo para terminar el trabajo; siempre que sea legal
• El contratista es responsable del resultado apropiado deltrabajo
• Los trabajos deben estar muy bien definidos al momentode la licitación
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
de la licitación• Se requiere disponer de planes y especificaciones muy
completos• El riesgo financiero del dueño es bajo y está fijado de
antemano• El contratista tiene posibilidad de obtener utilidades
Lámina Nº68
Contratos a Suma AlzadaRequerimientos
• Una buena definición del proyecto
• Condiciones estables del proyecto
• Al licitar, es esencial una competencia efectiva
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Al licitar, es esencial una competencia efectiva
• Se requiere mucho tiempo para licitar y adjudicar estetipo de proyecto
• Alcance de cambios mínimo
Lámina Nº69
Contratos a Suma AlzadaVentajas
• Bajo riesgo financiero para el dueño• Alto riesgo financiero del contratista• Costo conocido de antemano• Mínima supervisión del dueño
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Mínima supervisión del dueño• El contratista asignará a su mejor personal• Máxima motivación financiera para el contratista
• El mayor incentivo para lograr el término temprano yla excelencia en el desempeño
• Fácil proceso de selección del contratista
Lámina Nº70
Contratos a Suma AlzadaDesventajas
• Los cambios son difíciles y costosos• El comienzo temprano del proyecto no es posible por la
necesidad de tener ingenierías “completas” antes delicitar
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• El contratista está libre para elegir los medios, métodosy materiales de costos más bajos• Cumple solamente “los mínimos requerimientos del
contrato”• Relaciones difíciles de construir; es un único trabajo• Alto costo y tiempo del contratista para licitar• Contratista puede incluir una alta contingencia
Lámina Nº71
Contratos a Precios Unitarios
• Requieren de suficiente definición de diseño oEXPERIENCIA para estimar las unidades/cantidadesde trabajo.
• Los Contratistas ofertan precios a firme para cadaunidad de trabajo.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
unidad de trabajo.• La ventaja es el tiempo, y los riesgos de costos son
compartidos.• El Dueño será responsible por las cantidades totales
y los contratistas tendrán el riesgo del precio unitarioa firme.
72
Contratos a Precios Unitarios
Concepto• Es un contrato basado en el acuerdo de
un precio fijo, invariable y obligatoriopara las partes, determinado por eloferente bajo su total responsabilidad yque se pagará a éste por cada unidad
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
que se pagará a éste por cada unidadmensurable de la obra material, trabajoo servicio que haya sido correctamenteejecutado en cada una de las partidasestablecidas en el itemizado depresupuesto.
73
Contratos a Precios Unitarios
• Requieren suficiente definición del diseño para estimarcantidades de unidades
• Los contratistas licitan unidades del trabajo• Riesgos son “compartidos” en plazos y costos
• Dueño – Riesgo por las cubicaciones totales• Contratista – Riesgo por los precios unitarios
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Contratista – Riesgo por los precios unitarios• Grandes cambios en las cubicaciones (>15%-25%)
puede conducir a los aumentos o a las disminucionesdel costo de todos los precios unitarios
Lámina Nº74
Contratos a Precios UnitariosRequerimientos
• Adecuado quiebre y definición de las unidades detrabajo
• Buena supervisión de cubicaciones y sistema parainformar
• Términos de pago ligados adecuadamente con las
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Términos de pago ligados adecuadamente con lasmediciones de trabajos terminados
• Materiales y planos aportados por el dueño deben llegaroportunamente
• Análisis de sensibilidad de cubicaciones de preciosunitarios para evaluar el precio total de la licitación, antepotenciales variaciones de las cubicaciones
Lámina Nº75
Contratos a Precios UnitariosVentajas
• No se requiere definición completa de la ingeniería• Para licitar se puede utilizar “planos típicos”• Tipo de contrato adecuado para ofertas competitivas• Facilidad para la selección del contratista
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Facilidad para la selección del contratista• Proceso de licitación fácil y económico• Posibilidad para iniciar trabajos tempranamente• Flexibilidad
• Alcance y cubicaciones se ajustan fácilmente
Lámina Nº76
Contratos a Precios UnitariosDesventajas
• Costo final no sabido de antemano• Solo estimaciones de cubicaciones al momento
de la licitación
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Personal adicional necesario para medir, controlar einformar las unidades terminadas
Lámina Nº77
Contratos a Costos Reembolsables
• Requieren de poca definición del diseño, peronecesitan ser preparados de manera tal que losgastos sean adecuadamente controlados.
• La principal ventaja es el tiempo, pues un contratopuede establecerse muy temprano.
• La desventaja es para el Dueño, pues los costos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• La desventaja es para el Dueño, pues los costosfinales son de la responsabilidad del dueño, y el bajodesempeño del contratista puede resultar enaumento de costos.
• También, el nivel total de la inversión no seráconocido hasta que los trabajos se encuentren bienavanzados.
78
Contratos a Costos Reembolsables
• Requieren de menos definiciones de ingeniería• Los costos finales son de responsabilidad del dueño• El Contrato se puede tener en fases tempranas del
proyecto• Se puede mezclar “cuidadosamente” costos fijos con
costos reembolsables
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
costos reembolsables• Gastos generales y utilidades como honorario fijo• Mano de obra, materiales y equipos
reembolsables según el costo• Dueño tiene más control sobre el contratista• Contratista tiene poco riesgo e incentivos en costos
Lámina Nº79
Contratos a Costos ReembolsablesRequerimientos para el Exito
• Un contratista “competente y digno de confianza "• Se debe poder seleccionar al contratista y no
tomar simplemente al oferente mas bajo; pormedio del programa de la evaluación y criteriosespecificados
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
especificados• Estrecha supervisión en calidad del dueño• Cuidadoso control de costos por el dueño• Información detallada de los ítems del trabajo a
ejecutarse• Términos de pago detallados cubiertos por los
honorarios fijos y tarifas “todo incluido”
Lámina Nº80
Contratos a Costos ReembolsablesVentajas
• Flexibilidad ante cambios• Aspecto importante al tratar con alcances poco o
mal definidos• Posibilidad de inicio mas temprano de los trabajos• Es más eficiente si se anticipa que ocurrirán atrasos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Es más eficiente si se anticipa que ocurrirán atrasose interrupciones
• El dueño puede ejercer el control en todos losaspectos del proyecto
Lámina Nº81
Contratos a Costos ReembolsablesDesventajas
• Costo final no es conocido• Dificultad para evaluar las propuestas• No existe incentivo para el contratista para un
término temprano o en plazos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Contratista no tiene incentivo para el control decostos
• Contratista puede no asignar su mejor personal,utilizar sustitutos, o personal en entrenamiento
• Dueño toma el mayor riesgo del proyecto
Lámina Nº82
Definición de Design-Build
Dueño
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Diseño-Construcción
Un Contrato entre el Dueño y la Empresa Contratista paraejecutar Diseño-Construcción
84
Design-Build:La Perspectiva Histórica
Code ofHammurabi
(Design-Build)
ClassicalGreece
(Design-Build)
MiddleAges
Cathedrals(Design-
Build)
RenaissanceEmergence
ofDesign-Bid-
Build
Private SectorRe-emergence
of U.S.Design-Build
Public SectorRe-
emergenceof U.S.
Design-Build
Establishmentof the Design-Build Institute
of America
Passage ofU.S. FederalAcquisitionReform Act
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
1800B.C.
14501200A.D.
450B.C.
1960s 1980s 1993 1996
Prof. Keith R. MolenaarVisiting Professor/Fulbright Scholar, Univ. CatólicaAssociate Professor, University of Colorado, USA
85
Sistemas de Implementación delProyecto
DueñoDueño Dueño(Gobierno)
Tradicional:Diseño-
Licitación-Construcción
Design-BuildBOT (Build
Operate Transfer)
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
D-BI C
EmpresaConcesión
D-B Finanzas
OperadorContratos
Comunicaciones
86
Convenio en el que el contratista se compromete a laejecución integral de los servicios de ingeniería,adquisiciones y construcción (EPC), o administraciónde la construcción (EPCM), por un precio establecido
Contratos EPC - EPCM
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
de la construcción (EPCM), por un precio establecidosegún distintas modalidades.
87
Contratos Llave en Mano y EPC
• Llave en mano: Normalmente comprende una partedel proyecto.• Ej. Diseño, fabricación y montaje de un equipo.
Las otras partes del proyecto son responsabilidaddel dueño
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• EPC: Comprende el proyecto completo.• Ej. Diseño, construcción, provisión de todos los
equipos y puesta en marcha global
88
Métodos TradicionalesLicitación y Negociación
Dueño
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Ingeniero Constructor
Contratos
Comunicaciones
89
Métodos TradicionalesVentajas
• Dueño• Históricamente aceptado• Precio fijado antes de la construcción• Bajo involucramiento del Dueño• Constructor toma el riesgo por la construcción
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Constructor toma el riesgo por la construcción
• Constructor• Constructor establece el precio• El involucramiento del dueño es bajo• Innovación = Oportunidad
90
Métodos TradicionalesDesventajas
• Dueño• Largo tiempo de entrega• Sin advertencia de construtibilidad• Puede ser confrontacional• Puede conducir a órdenes de cambios
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Puede conducir a órdenes de cambios• Aspectos de bajas ofertas
• Constructor• Bajos márgenes• Alto riesgo por condiciones no previstas
91
Contratación para ProyectosPrincipales
CONTRATOS EPC
• Uno de los métodos más populares actuales encontratos de construcción para Proyectos Principaleses un contrato del tipo EPC.
• EPC incluye la ingeniería, adquisiciones y la
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• EPC incluye la ingeniería, adquisiciones y laconstrucción, en el cual una o más empresas deconstrucción y de ingeniería unen sus esfuerzos paraentregar una instalación completa.
Lámina Nº92
CONTRATOS EPC
Un contrato EPC se puede entender como unametodología general para entregar una instalacióncompleta, y se puede preparar como:
• Un contrato EPC puro para realizar el trabajo para un
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Un contrato EPC puro para realizar el trabajo para undueño o un cliente en general
• EPC que se contrata como una parte de un acuerdohecho que puede implicar el BOT (construir, operar ytransferir), BOOT (construir, apropiar, operar,transferir), y otros tipos.
Lámina Nº93
CONTRATOS EPC
• Los contratos EPC derivaron principalmente en dos(posiblemente más) tipos de contratos:
• Diseñar-construir (Design-Build)
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Diseñar-construir (Design-Build)
• Contratos llave en mano
• Otros arreglos modificados
Lámina Nº94
CONTRATOS EPC
Lo que distingue a los dos ramas indicadas dentro de lamisma familia de EPC son diversas cláusulasrelacionadas con:
• Las garantías del diseño y de funcionamiento
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• La transferencia de los riesgos
• El método de pago
• Las responsabilidades del cliente y del contratista
Lámina Nº95
CONTRATOS EPC
• Estudios y las tendencias estadísticas demuestranconstantemente síntomas similares de las fallas delos proyectos en lograr sus objetivos.
• Las principales fallas son:• retrasos, cambios de diseño y dificultades
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• retrasos, cambios de diseño y dificultadesincluyendo cambios del alcance, calidad deltrabajo, las acciones del dueño, o interferencias ylas comunicaciones entre el equipo de proyecto ylos stakeholders.
Lámina Nº96
CONTRATOS EPC
• La mayor parte de las fallas están dentro del control delJefe del Proyecto y su organización (control, ingeniería,y otros encargados)
• Sin embargo, por diversas razones, a menudo esas
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Sin embargo, por diversas razones, a menudo esaspreocupaciones no se consideran hasta que esdemasiado tarde, o demasiado costoso conseguiracciones correctivas.
Lámina Nº97
CONTRATOS EPC
• Por ejemplo, la principal preocupación del Gerente delProyecto, y de los miembros de su grupo, es:
• Empujar el avance del trabajo,• Satisfacer las necesidades del cliente, y• Focalizarse en los “informes del proyecto”, en
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Focalizarse en los “informes del proyecto”, encomparación con los “controles del proyecto”
• Carencia de la experiencia por el equipo de proyecto envisualizar el desarrollo de los problemas
Lámina Nº98
CONTRATOS EPC
• Informes no focalizados y no objetivos• La tendencia del equipo de proyecto hacia la
información “reactiva” en comparación con lainformación “proactiva”
• Preocupaciones por la reputación, la carrera, y el interés
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Preocupaciones por la reputación, la carrera, y el interéspersonal
• Organización y política interna en diversos niveles quecausan hechos engañosos sobre el proyecto
• Conflicto de interés y propensión de los jefes deproyecto hacia la divulgación de buenas noticias
Lámina Nº99
CONTRATOS EPCRevisión Independiente
Los objetivos de la revisión al contrato pueden ser:• Entregar a la administración superior un informe
independiente sobre el estado del proyecto, oproyectos estratégicos, para ayudar a determinar y aatenuar los problemas que se presentaron en el
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
proyectos estratégicos, para ayudar a determinar y aatenuar los problemas que se presentaron en elproyecto y/o con el cliente.
• Por ejemplo, como resultado de una orden dedetención, retrasos, o atrasos en los pagos.
• Existen casos donde el grupo del proyecto en ciertosaspectos no puede lograr el acuerdo con el cliente.
100
MATRIZ DE RIESGOS vs RESPONSABILIDADES
Matriz de Riesgos en Proyectos EPC Ingeniería, Adq, Construcción
Quien toma laresponsabilidad
Tarea Dueño Contratista EPCNegociaciones delContrato
Requerimientos de diseño, Concepto, Criterios de Diseño x x
Ingeniería, x
Estudios de Impacto Ambiental, Ingeniería de valor,Constructibilidad, etc
x x
Errores de diseño y omisiones, coordinación x x
Desempeño y garantías de procesos x x
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Adquisiciones, RFI, RFQ, preparar paquetes, etc x
Abastecimientos: Suministros, transportes, aduanas, entregas,materiales y almacenamiento, etc
x x
Condiciones del Lugar/información: suelos, servicios, accesos,condiciones diferentes del lugar y del suelo
x x
Prevención de Riesgos, aseguramiento de calidad, control x
Clima, huelgas, disputas mano de obra, fuerza mayor, x x
Programa de Construcción x
Depósito de basuras y medio ambiente x x
Resolución de disputas y reclamos x x
101
Lectura y Cumplimiento Requeridos
Cláusulas Project Manager Jefes de Disciplina Otros
1 Definiciones x Todos
2 Contrato x Todos
3 Seguros x Control Proyecto
4 Responsabilidades contratista ydueño
xTodos
5 Cambios en el Trabajo x Ingeniería Control
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
6 Cambios al precio contratado x Ingeniería Control
7 Cambios al plazo contratado x Todos
8 Pruebas e Inspecciones x Ingeniería
9 Procesos de pago x Control Proyecto Abastecimientos
10 Suspensiones del trabajo x Control Proyecto
11 General: costos, programa,controles
xControl Proyecto
12 Resolución de disputas x Todos
Adaptado de: An Effective Risk Management Tool gor EPC Projects, AACE, 2003
102
DOCUMENTOS RELACIONADOS CON CONDICIONESESPECIALES
Se Requiere Entender Y CumplirCompletamente
Cláusula ProjectManager
Jefes Disciplina Otros
1 Modificaciones y Clarificaciones a Condiciones Generales x Todos
2 Plazos: Inicio y Término de Trabajos, Duraciones, Hitos x Control
3 Datos de Costos: Estimaciones, Honorarios x Control
4 Permisos x Todos
5 Disposiciones Generales, Topografía x Ingeniería
6 Pagos para Arreglos Especiales, Claims, Trabajos Temporales, etc x Control
7 Planos y Especificaciones Contractuales x Todos
8 Planos de Construcción x Todos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
8 Planos de Construcción x Todos
9 Condiciones de Terreno, datos Físicos x Ingeniería
10 Equipos y Otros Aportados por Dueño x Todos
11 Areas de Trabajo, Secuencia de Operaciones x Control
12 Instalaciones temporales, Servicios, y Protección: Agua, Elec, etc x Todos
13 Planificación y Control: Mediciones del Avance, Resultados x Control
14 Supervisión de Subcontratos x Construcción
15 Variaciones en Cantidades Estimadas x Todos
16 Inspecciones y Pruebas, Aceptaciones del Trabajo, Certificados deCumplimiento
x Ingeniería
17 Fuentes de Materiales de Construcción x Ingeniería
18 Multas x Control
19 Trabajos bajo otros Contratos, y trabajos a ser hechos por otros x Todos103
12.2.3.2 Criterios de Evaluación
• Criterios utilizados para evaluar las propuestas• En instituciones públicas, este es un documento de
carácter legal• Pueden ser objetivos o subjetivos• Los criterios pueden ser mandatorios o deseables
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Los criterios pueden ser mandatorios o deseables
104
Otros Criterios de Seleción
• Grado de entendimiento de la necesidad
• Costo del ciclo de vida
• Capacidad técnica
• Metodología de gestión
• Metodología técnica
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Metodología técnica
• Capacidad financiera
• Capacidad de producción e interés
• Tamaño y tipo de negocios
• Referencias
• Derechos de propiedad intelectual
• Derechos de propiedad
105
12.3.2.1 Conferencias de Oferentes
• Utilizadas para asegurar que todos los vendedores enperspectiva tengan un claro entendimiento de losrequerimientos
• Las respuestas pueden ser agregadas a losdocumentos de las adquisiciones como revisiones,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
documentos de las adquisiciones como revisiones,¡pero es preciso ser cuidadoso!
• Durante esta interacción inicial entre comprador yvendedor, todos los posibles vendedores son colocadosen un plano de igualdad para generar la mejor oferta.
106
Administración del Contrato:
Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y elvendedor,
Revisar y documentar cuál es o cual fué el rendimiento de unvendedor, a fin de establecer las acciones correctivasnecesarias, y proporcionar una base para relaciones futurascon el vendedor,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
con el vendedor, Gestionar cambios relacionados con el contrato y, Cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el
comprador externo del proyecto.
107
1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Contrato para autorizar eltrabajo del contratista en el momento oportuno
2. Informar el Rendimiento para supervisar el costo, elcronograma y el rendimiento técnico del contratista
3. Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar laconformidad del producto del contratista
Administración del ContratoProcesos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
conformidad del producto del contratista4. Implementar Control Integrado de Cambios para asegurar que
los cambios estén correctamente aprobados, y que todas laspersonas que necesiten conocerlos estén enteradas de esoscambios
5. Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que semitiguen los riesgos.
Lámina Nº108
12.5.2.3 Inspecciones y Auditorías
• Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador yrespaldadas por el vendedor según lo establecido en ladocumentación del contrato, pueden realizarse durante laejecución del contrato para identificar las debilidades en losprocesos de trabajo, o en los productos entregables delvendedor.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
vendedor.
• Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección yauditoría podrán incluir al personal de adquisición delcomprador.
Lámina Nº109
12.5.2.4 Información del Rendimiento del Trabajo
• Considera la medida en que se está cumpliendo con losestándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos,las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de laejecución del contrato.
• Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productosentregables se han completado y cuáles no.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
entregables se han completado y cuáles no.• El vendedor debe presentar facturas de forma oportuna para
solicitar el pago por el trabajo realizado.• Los requisitos de facturación, incluida la documentación de
respaldo necesaria, están definidos en el contrato.
Lámina Nº110
Modificaciones al Contrato
• Los contratos pueden ser modificados en cualquier momentocon anterioridad al cierre del contrato, por mutuo consentimiento,de acuerdo con los términos relativos al control de cambiosincluidos en el contrato.
• Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien porigual al vendedor y al comprador.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
igual al vendedor y al comprador.
Lámina Nº111
Solicitudes de Cambio Aprobadas
• Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluirmodificaciones en los términos y condiciones del contrato,incluidos: el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y ladescripción de los productos, servicios o resultados que sesuministrarán.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Todos los cambios se documentan formalmente por escrito, y seaprueban antes de ser implementados.
• Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, nonecesita ser procesado o implementado.
Lámina Nº112
Sistema de Control de Cambios del Contrato
• Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado.• Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos
de resolución de conflictos y niveles de aprobación necesariospara autorizar los cambios.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008Lámina Nº
113
Cierre del Contrato
• Incluye la verificación de que todo el trabajo, y todos losproductos entregables han sido aceptables.
• También incluye actividades administrativas, como por ejemplo,actualización de registros para reflejar los resultados finales yarchivo de dicha información para su uso en el futuro.
• Aborda cada contrato aplicable al proyecto, o a una fase del
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Aborda cada contrato aplicable al proyecto, o a una fase delproyecto.
• En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puedeser aplicable sólo a una fase determinada del proyecto.
Lámina Nº114
Término Anticipado
• Es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar deun acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de unade las partes.
• En caso de finalización anticipada, los derechos yresponsabilidades de las partes están incluidos en una cláusulade finalización del contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
de finalización del contrato.• Basándose en esos términos y condiciones del contrato, el
comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidaddel contrato, o una parte, por justa causa o conveniencia, encualquier momento.
Lámina Nº115
Cierre del Contrato
• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexadocon la documentación del contrato, incluso el contrato cerrado,para su incorporación en los archivos finales
• Aceptación del producto entregable. El comprador,generalmente a través del administrador autorizado del contrato,le entrega al vendedor una notificación formal por escrito
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
le entrega al vendedor una notificación formal por escritoinformándole que los productos entregables han sido aceptadoso rechazados. Se definen en el contrato, los requisitos para laaceptación formal de los productos entregables, y cómo tratarlos productos entregables que no cumplen con los requisitos
• Documentación sobre lecciones aprendidas. Se realiza elanálisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones parala mejora del proceso, para la planificación e implementación decompras y adquisiciones en el futuro.
Lámina Nº116
Revisión Independiente
• El desafío más difícil para el grupo de revisión estáen el tiempo. ¿Cuándo es la oportunidad correctapara involucrarse?
• ¿Cuáles son las señales de peligro que sonsobrepasadas por el grupo del proyecto y que
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
sobrepasadas por el grupo del proyecto y quepueden plantear una amenaza potencial al éxito delproyecto?
• Las “banderas rojas” (“activadores de riesgo”)o lasmuestras de la detección temprana mencionadas,son los indicadores generales que pueden requerir elinvolucramiento del revisor.
117
Revisión Independiente
• El análisis periódico puede ser realizado por el grupode revisión en plazos pre-establecidos:• Por ejemplo: al completar un 30%, el 60%, y el
90% de la ingeniería de detalle, o de laconstrucción o en alguna parte entre las dos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
construcción o en alguna parte entre las dos.
• Es innecesario decir, que se requiere la revisióncuando surja un problema importante.
118
Revisión Independiente
Muchas de las desviaciones ocurren:
• tempranamente en el 25% del avance• (el diseño se está desarrollando y el alcance está
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• (el diseño se está desarrollando y el alcance estácambiando),
• o en el último 25% del avance del proyecto• (la construcción avanza bien, y todos los items que
afectan el funcionamiento de la ingeniería y de laconstrucción son identificables).
119
Gestión de Riesgos en Contratos
• La Asignación del Riesgo debe basarse en el gradode control sobre la incidencia de una pérdida, lapotencial ganancia de una adecuada administracióndel riesgo, incentivos contractuales para ejecutarmás efectivamenteel contrato, y la habilidad relativade las partes para protegerse contra los riesgos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
de las partes para protegerse contra los riesgos.
• Naturalmente, el riesgo es para ambas partes.
• La exposición a una pérdida económica estáequilibrada por posibles ganancias adicionales através de una adecuada administración del riesgo.
121
Gestión de Riesgos en Contratos
• La filosofía de los procesos contractuales es que elContrato debiera entregar los medios paraadministrar y asignar los riesgos.
• La Estrategia del Contrato necesita construirsealrededor del reconocimiento de la relación entre las
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
alrededor del reconocimiento de la relación entre lascondiciones del Contrato, sus riesgos, y losrespectivos impactos en costos.
• El Tipo de Contrato y el lenguaje específico debieranfluir de este análisis.
122
Gestión de Riesgos en Contratos
• Inicialmente, todos los riesgos son deresponsabilidad del Dueño.
• Sólo después que un Contrato se ha adjudicado, esque los riesgos son compartidos entre las partes.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Por consiguiente, es importante que el Gerente delProyecto entienda cómo la responsabilidad varía conel tipo de contrato.
123
Gestión de Riesgos en Contratos
• Después de identificar los riesgos que estánasociados con un proyecto en particular, el Gerentede Proyecto debe decidir qué riesgos debieran seraceptados.
• Si existe personal experimentado disponible, y si el
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Si existe personal experimentado disponible, y si elprograma es la primera prioridad, el Dueño puedeelegir un contrato a gastos reembolsables.
• Sin embargo, un contrato a suma alzada es másrecomendable, si los costos son el principal objetivodel Dueño.
124
Gestión de Riesgos en Contratos
• Los riesgos aceptados por el Contratista a través dellenguaje contractual, pueden ser difíciles de definiren términos absolutos.
• Pero, los riesgos implícitos en cualquier contrato, sino se aminoran con Seguros, pueden conducir al
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
no se aminoran con Seguros, pueden conducir alContratista a su quiebra financiera, si aquellosriesgos ocurrieran.
• Un amplio grado de experiencia en la preparación deun contrato, junto con las muchas vicsicitudes de unanegociación contractual, pueden conducir aprovisiones contractuales que varían desde elmínimo impacto, a consecuencias catastróficas paralos contratistas.
125
Gestión de Riesgos en Contratos
• De esta manera, un Gerente de Proyecto del Dueño,por querer más protección, puede aumentar loscostos del proyecto, utilizando un lenguajecontractual que requiere que el contratista asumariesgos por los cuales tiene un mínimo de control.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
riesgos por los cuales tiene un mínimo de control.
• En tales circunstancias, la única defensa delContratista es evaluar cuidadosamente los riesgos ycostos potenciales de la “sobre-protección”, yaumentar consecuentemente los costos de losservicios propuestos.
126
Gestión de Riesgos en Contratos
• El mercado, por supuesto, presenta una importantecuota de riesgos.
• Cuando los trabajos son escasos, es posible obtenercontratistas que acepten mayores riesgos, debido ala situación que es muy competitiva.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
la situación que es muy competitiva.
• Tal situación, se denomina como “Mercado delComprador”, que significa que el comprador (dueño)puede dictar las condiciones contractuales, a unmayor grado que lo normal.
127
Estableciendo Buenas RelacionesContractuales
• Debiera ser un objetivo principal para el Gerente deProyecto.
• Sin embargo, una buena relación puede verseafectada negativamente por una agresiva
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
afectada negativamente por una agresivanegociación, y estrictos términos y condicionescontractuales.
• Aún más, puede desarrollarse una buena relación, siestá basada en el respeto mutuo, la cooperación, laCONFIANZA de cada parte, reconociendo que “laotra parte” puede tener diferentes objetivos.
128
Estableciendo Buenas RelacionesContractuales
• En contratos a suma alzada, se puede estableceruna buena relación, pero las relaciones con elcontratista deben ser “hands-off”.
• Para permitir al Contratista el derecho legal a la “No
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Para permitir al Contratista el derecho legal a la “NoInterferencia”.
• Sin embargo, los documentos contractuales debieranespecificar el control del proyecto del Dueño, y losrequerimientos de información, particularmente en lorelacionado a las mediciones de avances de lostrabajos y a la información del estado del programa.
129
Estableciendo Buenas RelacionesContractuales
• En materias de costos, la relación contractual secentra alrededor de las provisiones contractualespara los “Cambios del Contrato”.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Las ofertas bajas debieran ser cuidadosamenteevaluadas, pues la adjudicación de una ofertadeliberadamente baja puede conducir a un “agresivoprograma de reclamos” por el Contratista yobviamente, complicando así las buenas relacionescontractuales.
• Una relación de confrontación y “legal”, debe serevitada, en todo lo que sea posible.
130
LA GESTION DE RECLAMOS
• La Gestión de Reclamos, en algunos aspectos, essimilar a la gestión de riesgos, y se define por elProject Management Institute, PMI®, a través decuatro procesos:
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Identificación deReclam
os
Cuantificación de
Reclamos
Prevenciónde
Reclamos
Resoluciónde
Reclamos
Construction Extension to A Guide to theProject Management Body of Knowledge
Lámina Nº131
Reclamos
• Un reclamo o claim es, en general, una pretensiónmanifestada por una de las partes en el marco deun procedimiento preestablecido, originada por uncambio en las condiciones del contrato, y cuyoimpacto en plazo y/o costos, en términos de quién
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
impacto en plazo y/o costos, en términos de quiéndebiera asumirlos, no ha podido ser acordado porlas partes por vía consensual.
132
Reclamos
• Una de las funciones clave en la administración decontratos involucra la preparación y defensa de losreclamos del contrato.
• Existen motivos recurrentes por los que se originan,en la práctica, los conflictos y que pueden serperfectamente evitados, entre los cuales se cuentan:
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
perfectamente evitados, entre los cuales se cuentan:• Insuficiente definición del alcance del contrato, o
de sus documentos.• Falta de apego de la Administración al alcance
original del contrato, agregando cambios en formacontinua.
• Usualmente esta situación va de la mano con lafalta de control sobre el contrato y sobre elpresupuesto.
133
Reclamos
• Contratista con precios “caídos” o bajo el costo.
• Debe tenerse especial atención con laspropuestas demasiado económicas, al momentode revisar la adjudicación; ya que puede ser que elcontratista no haya entendido el alcance del
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
contratista no haya entendido el alcance delencargo, y al adjudicarle el trabajo puede resultarque trate de recuperar sus precios medianteOrdenes de Cambio.
• Errores de ingeniería o diseño
134
IDENTIFICACION DE LOS RECLAMOS
La identificación de un reclamo se inicia con unconocimiento suficiente del alcance y los términosdel contrato, para advertir cuando alguna actividadparece ser un cambio en el alcance, y que requierande un ajuste al contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
de un ajuste al contrato.
La adecuada identificación involucra no solo unainterpretación de lo que el contrato requiere, sinotambién una descripción documentada de laactividad, que se ve como extra a lo requerido por elcontrato.
Lámina Nº135
Definición del Alcance a Contratar
La parte mas critica de un contrato es la definición del
alcance a contratar (SOW)
• Es decir, los requerimientos técnicos del contrato
• Debe definirse en términos precisos:
• Trabajo a ejecutar por cada parte
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Trabajo a ejecutar por cada parte
• Cuando y con qué nivel de calidad
• Frecuente causa de reclamos: qué está o no
dentro del contrato
• Mientras mayor es el tiempo y esfuerzo empleado
en la definición y entendimiento del alcance de
trabajo, menor el número de reclamos sobre el
alcance del trabajo
137
Definición del Alcance a Contratar
• Los formatos de contratos, términos y condiciones
contractuales, y arreglos comerciales son ítems
normalmente estándares.
• Por esta razón no están sujetos a grandes
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
negociaciones
• El Alcance del trabajo a contratar es confeccionado
especialmente, y a menudo sujeto a gran cantidad de
negociaciones
138
Definición del Alcance a Contratar
• Esto requiere que los dueños del proyecto
determinen claramente sus requerimientos o
necesidades en el momento previo, o durante la
confección del informe de alcance de trabajo. (SOW)
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Caso contrario, la “expansión del alcance”, conducirá
a menudo a mayores costos, y reclamos posteriores.
139
Proceso de ContrataciónProblemas
• Uno de los errores frecuentes en lasorganizaciones, cuando se planifica laadministración de un contrato es usar la emisión oadjudicación de las órdenes de compra y contratoscomo el punto de partida para el inicio de la
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
como el punto de partida para el inicio de laadministración del contrato.
!ya es demasiado tarde!
140
Proceso de ContrataciónProblemas
Falla del comprador para controlar a susrepresentantes
• El cliente debiera controlar qué personas estánautorizadas a tener contacto con losproveedores, para evitar que alguien cambiealgo que no debiera ser modificado.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
proveedores, para evitar que alguien cambiealgo que no debiera ser modificado.
• Los ADC pueden regular el tema connormativas y procedimientos.
• Asimismo, los ADC del lado del contratistapueden establecer metodologías de manera quesi personal del cliente cambia algo, ellos sepanqué debe hacerse, quien debiera notificarse, yqué tipo de documentos se necesitan en elevento de presentar reclamos.
141
Proceso de ContrataciónProblemas
Especificaciones defectuosas:
• Las especificaciones que contienen errores sondefectuosas.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Debiera mejorar las capacidades depreparación de especificaciones, y darinstrucciones específicas a los ADC para tomaracciones en caso de errores en lasespecificaciones.
142
Proceso de ContrataciónProblemas
Lenguaje ambiguo del contrato
• Si previamente hubo problemas acerca de quienhacía algo, la responsabilidad es la ambigüedad
• El ADC del lado del comprador debiera revisarsi el lenguaje de los documentos de la licitación
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• El ADC del lado del comprador debiera revisarsi el lenguaje de los documentos de la licitacióny del contrato es ambiguo
• Por ejemplo:• “entregar estructura pintada” debería
reemplazarse especificando el color o loscolores aceptables
• “Avise inmediatamente” deberíareemplazarse por “notificará dentro de xxxxperíodo de tiempo”
143
Falla en Emitir o Recibir Pagos
• El ADC debiera tomar acciones correctivas en casode atrasos en los pagos.
• Si existe atrasos en los pagos, muy probablemente
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Si existe atrasos en los pagos, muy probablementeotros contratistas no estarán dispuestos a tomarnuevos trabajos con ese cliente.
144
Método Inadecuado de Selección deContratistas
• La poca calidad, los atrasos en los productosentregables, o en la ejecución, son resultadosfrecuentes cuando se selecciona a los contratistasequivocados.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Ahora es la oportunidad para revisar cómo seselecciona a los contratistas.
• Identifique factores, como ser resultados previos, verreferencias en instalaciones y operaciones.
145
Otros Problemas de Lenguaje a Evitar
• “El contratista debería…”• No sabemos si el cliente quiere que el
proveedor use su juicio o hacer exactamente loque sigue.
• Si se quiere lo primero, el lenguaje es adecuado• Si es lo segundo el escritor ha creado un
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Si es lo segundo el escritor ha creado unproblema
• Solución: “El contratista deberá…” (si esobligación) y “El Contratista puede….”si esopcional).
146
Otros Problemas de Lenguaje a Evitar
• “Proporcionar todo lo necesario para…”• Los escritores técnicos siempre están
preocupados que se haya omitido algo vital.Frecuentemente utilizan “todo” o “no limitado a”como lenguaje para protegerse del problema.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Solución: Si lo que se quiere es conocido,entonces debe especificarse. Por otra parte, si loque se quiere es incierto, entonces escribir “todo”probablemente sea lo mejor que se pueda hacer.
147
Otros Problemas de Lenguaje a Evitar
• Utilización de “Etc.” son frases ambiguas• Frases como estas son ambiguas: “Al completar
los servicios, remueva las señales, extraiga lasbasuras, etc”.
• Solución:• Basado en qué lado del contrato usted opera,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Basado en qué lado del contrato usted opera,“etc.” incluirá mucho más o será limitada.
LA ESCRITURA PRECISA PERMITIRÁ REDUCIR
EN GRAN MEDIDA LAS POTENCIALES
AMBIGÜEDADES Y RECLAMOS
148
El Costo del Lenguaje del Contrato
• Frecuentemente el costo de un trabajo se definecomo los costos de mano de obra, materiales,equipos, y otros ítems tangibles que conforman laestimación de costos.
• ¿Pero cual es el costo del lenguaje del contrato?
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• ¿Pero cual es el costo del lenguaje del contrato?
• Usualmente el potencial impacto monetario de losriesgos aceptados por el proveedor debido allenguaje del contrato no es considerado por losclientes.
149
Forma decontratación
DenominaciónContratante quetoma los riesgos
Grado de definición delencargo requerido para
contratar
Por precio Suma alzada El contratista Alto
Distribución Inapropiada del Riesgo
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Por cantidad Precios unitarios Ambas partes Medio
Por costo Reembolsable El cliente o dueño Bajo
150
Distribución Inapropiada del Riesgo
• Los riesgos señalados en la tabla anterior se refierena los riesgos que puede tomar el contratista, como laadministración, la productividad, los rendimientos, elcosto capital/mano de obra/materiales, etc.
• Hay riesgos propios del cliente o dueño, que no se
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Hay riesgos propios del cliente o dueño, que no setransfieren al contratista bajo ninguna de lasmodalidades de contratación, tales como los efectosde las interferencias con producción, o de lascondiciones geológicas imprevistas, de fallas decalidad del suelo, de la omisión o errores deingeniería básica, etc.
151
Distribución Inapropiada del Riesgo
• El administrador del contrato debiera revisar todoslos contratos de su responsabilidad, y evaluar cómose están asignando los riesgos.
• Ejemplos de cláusulas contractuales:• Indemnización: Esta cláusula protege al cliente
de pérdidas o daños causados por el contratistao proveedor, aunque el proveedor pueda estar
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
o proveedor, aunque el proveedor pueda estaractuando por cuenta del cliente. Durante lasnegociaciones, normalmente los contratistas seoponen a esta cláusula, requiriendo comomínimo el derecho a participar en las decisionescuando puedan ser impactadosfinancieramente.
• Boletas de Garantía: Un documento escritoque garantiza los desempeños de un proveedoren caso de falla.
152
Impropia Elección del Tipo de Contrato
• Existe una gran variedad de esquemas de pagodisponibles.
• Ciertas necesidades pueden requerir
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Ciertas necesidades pueden requerirdeterminados métodos de pago.
153
CUANTIFICACION DE RECLAMOSHerramientas y Técnicas
Medición de Cantidades.• Cubicaciones reales del trabajo reclamado en
términos de metros cúbicos de concreto, o tierra,peso de acero, medidas lineales de piping, ytrabajo eléctrico, etc.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Cuando se presenta un desacuerdo, el primerlugar para buscar un acuerdo, es en la cubicacióninvolucrada.
155
ANALISIS DEL PROGRAMA
La manera usual para el análisis del efecto de los cambios y reclamoses comparar el programa “planificado” con el “construído”. (as built),para respaldar la extensión de plazos requerida no sólo por la actividadreclamada sino también por el efecto (si existe) en el proyecto.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
El análisis del programa, se hace con la ayuda de los paquetes desoftware existentes, pero también puede complicarse mucho.
El factor último de decisión es el efecto en la ruta crítica, y puede serdifícil separarla a causa de todos los otros factores que afectan losprogramas de construcción.
156
PREVENCION DE RECLAMOS
En Contratos perfectos, con un alcance bien preparado, sus riesgosdebidamente asignados, y que se ejecutan bien, prácticamente nodebieran producir reclamos.
Como esta perfección no es fácilmente lograble, lo que dueños ycontratistas debieran acercarse lo mejor posible hacia esa meta.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
contratistas debieran acercarse lo mejor posible hacia esa meta.
Existen varios principios generales de la práctica, para evitar yprevenir reclamos.
Si se adoptan, puede avanzarse hacia la eliminación o al menos,minimizar la ocurrencia de los reclamos.
157
Precalificación de Contratistas
• Los dueños pueden requerir el proceso de
precalificar a los contratistas especialmente cuando
optan por utilizar un método EPC, y/o se quiera
garantizar un precio máximo o contratos con un
objetivo prefijado.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Este proceso de precalificación puede presentar
problemas, especialmente en Empresas Públicas
que deban asignar a precio más bajo, y se diseñan
para establecer una máxima competencia.
• Cuando los dueños tienen la capacidad legal para
precalificar a los contratistas previo a la licitación, es
bueno hacerlo.
159
Definición del Alcance a Contratar
• El dueño se beneficia cuando existe algún grado de
aseguramiento, que todos los contratistas que están
presentando ofertas son calificados y capaces de lograr
resultados exitosos.
• La ventaja para la comunidad de contratistas es doble:
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• La ventaja para la comunidad de contratistas es doble:
• Primero, los contratistas precalificados pueden estar
seguros que están compitiendo contra competidores
relativamente iguales, y no están siendo forzados a
competir contra oferentes no calificados con
menores posibilidades de entender los trabajos y por
consiguiente con potencial mayor de presentar una
oferta con precio artificialmente bajo.
160
Definición del Alcance a Contratar
• La otra ventaja es que impide que oferten contratistas
no calificados, pues los libera de los costos de
presentar una oferta, y los protege de importantes
fallas que puedan ocurrir al realizar trabajos para los
cuales no están preparados, complicando su
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
cuales no están preparados, complicando su
habilidad financiera para la sobrevivencia en el
negocio.
• Si se escoge la precalificación de los contratistas, el
dueño debe establecer un sistema racional, de
manera que los potenciales oferentes puedan
determinar fácilmente si ellos en realidad están
calificados.
161
Definición del Alcance a Contratar
Algunos aspectos que debe incluir un Sistema de
Precalificación:
• La experiencia anterior en trabajos de tamaño
similar, complejidad, y requerimientos técnicos y de
programa.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
programa.
• Previa experiencia del grupo propuesto para estos
trabajos
• Capacidad financiera actual
• Índices de prevención de riesgos en trabajos
anteriores
• Grupo de trabajo experimentado, etc.
162
RESOLUCION DE RECLAMOS
Aun utilizando esfuerzos concertados para prevenir los reclamos, puedenpresentarse.
Por existir desacuerdos justificados sobre si un reclamo es un cambio al contrato ono lo es, o si el monto de compensaciones o plazos reclamados es correcto.
Cuando esta situación se presenta, se incia un proceso paso a paso para resolverestas interrogantes.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Cuando esta situación se presenta, se incia un proceso paso a paso para resolverestas interrogantes.
Es cierto que mientras más largo es este proceso se vuelve más costoso yconflictivo para ambas partes.
Por consiguiente, la meta es llegar pronto a acuerdos, y en el menor nivelorganizativo posible.
El proceso comienza con la negociación, a más de un nivel, antes de moverse haciala mediación, arbitraje, y litigio; dependiendo de lo indicado en el contrato.
163
RESOLUCION DE RECLAMOSProcesos
Litigio
ArbitrajeDebido a la proliferación de reclamosen la construcción y los gastos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Arbitraje
Mediación
Negociación
en la construcción y los gastosde los litigios, se están usandométodos alternativos de resoluciónllamados ADR (ResoluciónAlternativa de Disputas), ellosincluyen mediación, arbitrajey mini juicios
164
Negociación
• Un proceso desarrollado por voluntad de laspartes, con el objeto de alcanzar un acuerdo,mediante concesiones recíprocas, para laresolución de alguna discrepancia, en formasatisfactoria para las partes.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
satisfactoria para las partes.
166
Negociación
• La negociación es un proceso de común acuerdo: Unaparte no puede negociar sola; requiere que la otraconsienta en hacerlo.
• En consecuencia, no deben haber presiones sobre lacontraparte para negociar si ella no quiere hacerlo,pues esto es una fuente segura de posibles reclamos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• La negociación supone concesiones recíprocas: Paranegociar exitosamente debe estarse dispuesto asacrificar parte de lo que uno requiere en miras aobtener un resultado favorable.
167
Negociación
• La negociación debe resolver diferencias entre laspartes: Las diferencias pueden surgir de múltiplessituaciones, por ejemplo,• el cierre de una asignación directa,• el acuerdo de una Orden de Cambio,• un reclamo,
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• la terminación anticipada del contrato en formaamigable, etc.
• Toda diferencia entre las partes requiere de unaacción al respecto, una de las cuales esprecisamente negociar (la otra es imponer)
168
Negociación
• La negociación debe ser satisfactoria para laspartes:
• No existe negociación si las partes no quedan conla sensación de ganar ambas y perder ambas almismo tiempo.
• Si una de ellas queda como “triunfadora”, es muy
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Si una de ellas queda como “triunfadora”, es muyposible que, al igual que en el caso de laimposición, la parte sometida quiera resarcirse otomarse revancha, lo que ya enturbia la relacióncontractual.
169
Negociación
• Quienes intervienen en el proceso de negociacióndeben ser “partes” y no “personas”:
• Esto quiere significar que las diferencias no debenrepresentar una desavenencia entre losnegociadores de las partes, sino que deben
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
negociadores de las partes, sino que debenrepresentar posturas que buscan un punto deconvergencia.
• Quien personalice un tema que se estádiscutiendo en una mesa, no puede negociar,porque carece de la frialdad necesaria paraotorgar concesiones, y definir lo que es mejor parala Empresa, y no para ella.
170
Negociación
• Toda diferencia entre partes debiese pasar por unproceso de negociación. Estas diferencias nonecesariamente son conflictivas; muchas vecesprovienen de consideraciones técnicas que sonresueltas directamente en terreno.
• En consecuencia, frente a la pregunta ¿qué se
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• En consecuencia, frente a la pregunta ¿qué senegocia? La respuesta es: todo aquello querepresente una diferencia entre las partes.
• La negociación es parte de la gestión deadministrar. Y por ello, es necesario que elAdministrador cuente con algunas nocionesbásicas de negociación, y tenga siempre lainquietud de ir perfeccionando este aspecto.
171
Negociación
• El Administrador del Contrato es el líder yresponsable de todo proceso de negociaciónrelacionado con el contrato que se le haencomendado.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Lo anterior, sin perjuicio que pueda apoyarse enlos especialistas, o instancias disponibles en laEmpresa, o con asesores externos autorizados,para negociar mejores términos y condiciones conlos contratistas.
172
Gestión Efectiva de ContratosResultados
• Reducción de los Riesgos
• Maximizar los Ahorros de Costos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
• Minimizar los Reclamos
• Mejorar el Retorno Económico – lo que depende de:• Administración de los Riesgos del Contrato• Documentos Contractuales Equitativos• Prácticas de Negociación Agresivas• Destrezas Comunicacionales Sobresalientes
173
Conclusiones
1. Conozca el Alcance de los Trabajos
2. Entienda sus Obligaciones Contractuales
3. Planifique en Detalle las Actividades
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
3. Planifique en Detalle las Actividades
4. Resuelva Rápidamente los Problemas
5. Administre los Contratistas
6. Administre el Flujo de Caja
174
TRES COSAS PARA RECORDAR
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
1) LEA EL CONTRATO2) LEA EL CONTRATO3) LEA EL CONTRATO
Información de Contacto
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM,PMP
Celular: 09 9172157
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
176