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2002 DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS COMO ESTRATEGIA PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS MEDIANAS DE CONSULTORÍA DE SISTEMAS. CASO AXXIS CONSULTING, S.A. DE C.V. 1
PERLA ESCAMILLA LEYVA IPN- ESCA
Mesa 2: Innovación y Tecnología CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO
1.1 Habilidades directivas
1.1.1 Definición Epistemológica de Management
Ciertos diccionarios definen el Management como el conjunto de técnicas de
organización y de gestión de una empresa, todo ello comparando su significado al de
"comportamiento" y "dirección" de una organización. No obstante, hasta su origen es objeto de
diferentes opiniones: el Diccionario PETIT ROBERT de 1976 precisaba que la palabra
Management probablemente tiene la misma raíz latina que "menagement", palabra francesa del
siglo XVI, derivada de "ménager", que significa "disponer, regular con cuidado y destreza"; a la
inversa, la concepción más frecuente y más ampliamente difundida por la mayoría de los
diccionarios nos remite a la palabra inglesa que significa "conducción, dirección de una
empresa".
1.1.2 Génesis del Management.
Hace ochenta años, en los umbrales de la primera guerra mundial, pocos pensadores se daban
suficientemente cuenta de la existencia del Management. El Management ha sido el principal
agente de esta transformación. Éste explica por qué, por primera vez en la historia de la
humanidad, podemos emplear, en el trabajo productivo, gran número de personas instruidas y
calificadas. Ninguna sociedad anterior habría podido hacerlo, pues ninguna de ellas había
dispuesto más que de un grupo reducido de gente así. La China del siglo XVIII era la envidia de
los intelectuales occidentales contemporáneos porque disponía de más puestos de trabajo para
gente instruida – unos veinte mil al año – que toda Europa. No hay que preguntarse qué vino
primero: si la explosión educativa de los últimos cien años o el Management que utiliza
productivamente este conocimiento. No obstante fue el término de Planeamiento o Planificación
que predijo el futuro empresarial cuando las empresas ya tenían posiciones grandes.
1 .- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de l a administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE
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Mucho antes, la única gran organización permanente era el ejército. Nada tiene de
sorprendente, en consecuencia, que su estructura de mando y control se convirtiera en modelo
para quienes organizaban ferrocarriles transcontinentales, siderurgias, bancos modernos y
almacenes comerciales hasta llegar a ser los precursores de lo que hoy denominamos Internet.
El modelo de organización jerárquica en que unos pocos, situados en la cúspide, mandan y una
gran cantidad situada en la base obedece, ha constituido la norma durante aproximadamente
cien años. Pero nunca ha sido tan estático como podía sugerir su longevidad. Por el contrario,
cambió casi a la vez que el conocimiento especializado de todo tipo se derramó sobre la
empresa. Fue la aplicación del Management al trabajo manual en forma de adiestramiento
como resultado de la necesidad sentida en tiempo de guerra. El adiestramiento ha impulsado la
transformación de la economía mundial en los últimos cuarenta años al permitir a los países de
bajo nivel salarial llevar a cabo que la teoría económica tradicional enseñaba que nunca se
podía hacer: convertirse, casi de la noche a la mañana, en competidores eficaces, conservando
sin embargo los bajos costes salariales.
Por la guerra mundial, sin embargo, un gran número de personas no calificadas y
preindustriales se convirtieron se convirtieron en trabajadores productivos. Para conseguirlo, las
empresas comenzaron, en los EE.UU. e Inglaterra, a aplicar el Management científico,
desarrollado por Frederick Taylor entre 1885 y 1910. Ese adiestramiento fue luego recogido por
los japoneses y, veinte años después, por los surcoreanos, que hicieron de él la base del
fenomenal desarrollo de sus países. Luego los Gráficos de Gantt fueron introduciendo a la
Planificación. El Marketing evolucionó como resultado de aplicar los conceptos del Management
a la distribución y a la venta. Es, entonces, después de la segunda guerra mundial que
comenzó a entenderse que el Management no es sólo de la empresa, sino que resulta aplicable
a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo, en una organización, gente de diversos
conocimientos y capacidades.
Por lo tanto, el Management se define como un proceso, con aspectos interpersonales como
técnicos, a través del cual los objetivos de las organizaciones de cualquier tipo se definen y se
cumplen, mediante la utilización de recursos humanos, físicos y tecnológicos. El proceso del
Management puede ser visto como una simple relación de input – output en la cual los inputs
(recursos humanos, físicos y tecnológicos) son transformados, bajo la influencia del
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002. Tesis de Maestría en Administración de
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Management, en los objetivos deseados (cumplimiento de los objetivos de la organización
respecto de los servicios, productos y demás parámetros del desempeño de dicha organización.
1.1.3 El trabajo de los Managers: Funciones, habilidades y roles
Por definición, los Managers enfocan su tarea hacia el establecimiento de los objetivos de la
organización y hacia su realización. El escenario del Manager es amplio. Incluye la provisión del
contexto organizacional dentro del cual los trabajos directo y de apoyo pueden ser llevados a
cabo eficazmente. También incluye la adaptación de la organización a los peligros y
oportunidades que existen en el ambiente externo. Los managers influyen sobre todo el trabajo
realizado en las organizaciones de salud porque influyen en las premisas sobre las cuales se
toman las decisiones acerca del trabajo y las condiciones bajo las cuales se realiza todo el
trabajo.
Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades que
comprende categorías básicas o funciones. Estas funciones incluyen PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO y CONTROL. Resulta importante destacar la interdependencia
entre estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en término de sus
funciones, resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser
descripta y discutida. En la práctica, el manager realiza cada una de estas funciones
simultáneamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones.
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A) FUNCIONES
FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:
El objetivo de planificar es producir una integración suficiente de trabajo directo, de apoyo y de
Management para concretar los objetivos organizacionales deseados. La planificación es un
precursor necesario de las otras funciones de la administración. Dicta los objetivos y actividades
hacia los cuales los managers buscan conducir a los demás miembros de la organización.
Además, parte de la planificación consiste en el establecimiento de los propósitos deseados y
los estándares frente a los cuales puede ser medido el desempeño cuando los managers
realizan su función de control.
Una buena planificación produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios
a través de los cuales dichos objetivos serán alcanzados, contribuyendo a que las acciones de
todos los participantes de la organización se integren hacia fines comunes. Sin embargo,
cuando los managers piensan acerca del futuro de manera sistemática y planifican para
aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevención, reducen ampliamente
las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparación adecuada. La incertidumbre no puede
ser eliminada, pero puede ser preparada a través de la planificación. Otra razón importante de
planificar consiste en que la planificación efectiva facilita el control. Esto implica comparar
resultados actuales con algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores
cuando ellos ocurren. La función de planificación produce información que puede ser utilizada
para establecer estándares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser
comparados.
FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.
A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a través de una buena planificación, los
managers también deben preocuparse del diseño y organización que sea capaz de conseguir
los objetivos propuestos. Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre
las personas y otros recursos en las organizaciones. La estructura resultante es llamada
DISEÑO ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la
FUNCIÓN ORGANIZADORA DEL MANAGEMENT. El primero comienza con el establecimiento
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de posiciones individuales. Estas posiciones son típicamente creadas después que el trabajo de
una organización ha sido dividido y especializado. Conceptualmente, el diseño de la
organización procede desde posiciones individuales a través de una asociación de posiciones
en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de grupos de trabajo
en más grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociación de estos en una organización
completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente.
Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de
sus posiciones en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de la
organización. Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relación
basada en la obligación entre superior y subordinado. Cuando la responsabilidad se otorga a
las personas en las organizaciones, también deben recibir autoridad para cumplir compromisos,
usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplimentar sus responsabilidades.
Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes grados de integración entre sus partes.
Se debe conocer la interacción entre el grado en el que se divide y especializa el trabajo de una
organización y los subsiguientes requerimientos de integración y coordinación del trabajo. A
mayor diferenciación del trabajo y especialización de los empleados, más dificultosa resultará la
integración. Los diseños organizacionales que facilitan la integración son muy importantes para
el grado de éxito final que los Managers obtengan en la ejecución de su función organizacional.
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FUNCIÓN DE LIDERAZGO.
El liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra y supervisa el trabajo de
otros. Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por el trabajo de Management
deben desempeñar roles de liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente
conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece relaciones de superioridad –
subordinación y, buenas condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas
apropiadamente. La tarea del liderazgo es algo diferente.
En un nivel directivo se incluye las siguientes actividades:
♦ Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los propósitos y actividades de la
organización de atención a la salud.
♦ Buscar apoyo tanto interno como externo para las prioridades de la organización.
♦ Asignar responsabilidades por la dirección y desempeño de la organización, incluyendo sus
servicios y pacientes.
♦ Desarrollar e implementar estrategias de competencia efectivas.
♦ Encontrar un equilibrio factible entre los intereses económicos, profesionales y sociales de
la organización y sus miembros.
♦ Negociar relaciones interorganizacionales efectivas (incluyendo aquellas con pagadores y
reguladores) con otras organizaciones con las cuales se comparten interdependencias.
El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que los Managers de nivel superior, se
comprometan en un liderazgo transformador. La esencia de este liderazgo transformador es
la habilidad para desarrollar e inculcar una visión común entre los miembros de la organización
y estimular determinada adherencia a esa visión. Los líderes que se encuentran en el
Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la
organización como un todo, incluyendo aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud
general. Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de nivel superior deben
establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organización, construir coaliciones intra e
interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desafíos y oportunidades presentados
a la organización por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para
alternar las limitaciones impuestas a la organización por dicho ambiente externo.
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Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad del líder de inspirar e influenciar a los
demás a contribuir a la realización de los objetivos de la organización. Llevar a cabo las
funciones de líder requiere interacciones entre líderes y los seguidores en una amplia variedad
de situaciones. Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado para
todas las diferentes situaciones. Por ello, el líder exitoso no es un seguidor ciego de métodos
particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el más apropiado para una situación
dada. El líder llega a una elección tras considerar la situación general, especialmente a los
propios subordinados y el efecto que las acciones tendrán sobre ellos.
Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de
que la habilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos de liderazgo.
Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron según como
usan los líderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos:
♦ Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e
impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas
y castigos.
♦ Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se
encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin
participación de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus
subordinados antes de hacerlo.
♦ Líder de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus
subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones.
Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y
los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con
el medio ambiente externo.
El éxito en la función de liderazgo es influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden
motivar a otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas. La habilidad para
motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los líderes
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que pueden articular efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias tienen una ventaja
en proveer una guía para el comportamiento de sus seguidores. Los líderes que son
especialmente exitosos tienden a ser buenos retóricos capaces de transmitir energía a las
personas a través de sus palabras.
LA FUNCIÓN DE CONTROL
La función de control del Management implica la regulación de las actividades de la
organización en relación con los requerimientos de los planes. Por definición, el control consiste
en medir y corregir las actividades de las personas y los recursos de una organización para
asegurar que los objetivos desarrollados en la planificación puedan ser alcanzados. Es una
función de todos los managers de todos los niveles, y su propósito básico es asegurar que lo
que se intenta hacer es lo que se hace. Las técnicas de control están basadas en los mismos
elementos básicos más allá de que la gente, la calidad de atención, el dinero o la moral esté
siendo controlada. El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos:
establecer estándares, medir desempeños, comparar los resultados actuales con los
estándares y corregir las desviaciones de los estándares.
El análisis de las funciones de planificación, organización, liderazgo y control ayudan a entender
qué es lo se hace en el trabajo de Management. Por ello, otra manera de analizar el trabajo de
Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar
para realizar bien su trabajo.
B) HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PRÁCTICA DEL MANAGEMENT.
Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan.
♦ Las habilidades técnicas de los Managers son sus habilidades para usar los métodos,
procesos y técnicas de gestión. Es fácil visualizar las habilidades técnicas de un cirujano o
un terapeuta físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el
presupuesto de un departamento también requieren ciertas habilidades técnicas.
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♦ Las habilidades humanas, también conocidas como habilidades interpersonales, son las
habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para
motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo.
♦ Las habilidades conceptuales reflejan las capacidades mentales de los Managers para
visualizar todas complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo – relaciones
entre personas, entre departamentos o unidades de la organización, entre las
organizaciones y el sistema multiorganizacional y hasta entre la organización y el ambiente
externo en el cual existe. Las habilidades conceptuales permiten al Manager entender cómo
encajan y cómo interactúan los diversos factores en situaciones particulares.
Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades: No todos los Managers utilizan
estas habilidades en la misma proporción, o en la misma combinación, si bien cada Manager
debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempeñar su trabajo.
C) LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS
Uno de los estudios más exhaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry
Mintzberg (1973, 1975). Él observó a un grupo de Managers a lo largo de un período de tiempo,
registrando lo que hacían. Concluyó que el trabajo de Management puede ser descripto en
términos de tres categorías de roles interrelacionados que todos los Managers juegan. Por ello,
una tercera vía para examinar el trabajo de los Managers es pensar acerca de los diferentes
roles que ellos juegan:
♦ Conceptual
♦ Humano
♦ Técnico
Gulick y Boettinger dicen que se pueden enseñar las destrezas.
♦ La técnica es la más fácil, por medio de capacitaciones.
♦ La humana es la más difícil, se necesita carisma, involucra emociones.
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♦ La conceptual requiere habilidades desde pequeños, pero se pueden realizar
capacitaciones.:
Los roles son los típicos conjuntos de comportamientos que acompañan a posiciones
particulares. Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores
en un escenario. Concluyó que, así como los actores juegan roles, los Managers, simplemente
por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan
posiciones de dirección.
Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de tres grandes categorías de roles –
interpersonal, informacional y decisional – con cada una de ellas compuesta por un número de
roles separados y distintos.
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Robert l. Katz, distingue tres tipos de destrezas gerenciales:
♦ Técnica.- Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada.
♦ Humana.- Es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos, y de
entenderlas y motivarlas.
♦ Conceptual.- Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y
entender cómo sus partes se relacionan entre sí.
Kantz dice que las tres destrezas son importantes, su importancia es relativa para cada gerente
y depende de la posición que éste ocupe en la organización:
♦ La destreza conceptual aumenta cuando subimos a la escala jerárquica. Entre más alto se
esté, hay decisiones más importantes para la alta gerencia, tal vez sea la más importante.
♦ La destreza humana siendo importante en todos los niveles, lo es más en los intereses por
el mayor número de contacto administrador-subalterno.
♦ La destreza técnica es más importante en los niveles inferiores de la administración. Se
hace menos importante a medida que subimos a la escala jerárquica.
1.1.4 Management y desempeño organizacional.
El propósito central del trabajo de Management y de los Managers es ayudar a obtener un alto
desempeño en relaciones con los objetivos de la organización. No todas las organizaciones
experimentan los mismos resultados en la concreción de sus objetivos. El término "efectividad
organizacional" se refiere al grado en el cual los objetivos de la organización son alcanzados
exitosamente. No existe una fórmula universalmente aceptada por la cual los managers puedan
maximizar sus contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre
cómo los managers atienden sus funciones de planificación, organización, liderazgo y control y
las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional. Existe también una correlación
entre el uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de habilidades técnicas,
interpersonales y conceptuales y el grado en el cual los objetivos de la organización son
alcanzados exitosamente.
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1.2 Gestión del Conocimiento
1.2.1 Origen y antecedentes de la Gestión del Conocimiento
A medida que la historia fue avanzando se pasó de una etapa agraria a una etapa industrial. La
era industrial trajo muchas modificaciones a la forma de vida en ese entonces, la gente
comenzó a abandonar los campos para trasladarse a las ciudades, y las ciudades crecieron
enormemente como resultado de esta nueva forma de vida. En ciudades Europeas se llegó a
triplicar la población como consecuencia del abandono de los campos. La revolución industrial
acarreó una transformación también en el concepto de capital. El capital ya no significaba tener
una porción de tierra sino que se incorporaron la tenencia de maquinas, bienes de producción o
cualquier tangible que significaba producir bienes de consumo. Todo pasaba por la combinación
de músculos, maquina y materiales, todo lo que acompañaba a ello servia para incrementar la
producción; a los servicios se los consideraba que servían únicamente para incrementar la
producción en escala de un producto, el crear valor en un consumidor no era tenido en cuenta
porque estaba fuera de la producción, conocer el mercado estaba fuera de la fabrica por lo
tanto no servia, etc. En la época industrial la fabricación empezaba y terminaba en la fábrica.
El mix tierra - trabajo - capital, hoy en día no significa éxito si es carente de un elemento tan
intangible y vital como lo es el conocimiento. En la actualidad tres cuartas partes del empleo
total esta dado por empleos de actividad mental que requieren conocimientos especializados. El
conocimiento es lo que impera en la actualidad, la carencia de conocimientos nos dejará
expuestos a no tener trabajo, dicho de esta forma parece una explicación sencilla a la carencia
de empleo a nivel global, aún no termina con esta simple explicación, pero con la simple
comprensión estaremos mas cerca de la otra orilla.2
1.2.2 Definiciones relacionadas a la Gestión del Conocimiento
Conocimiento:
Se le define como una combinación de información, contextos y experiencias, además
establece que la forma de más bajo nivel de conocimiento son los datos. Los datos no tienen
2 BELLY, Pablo. La evolución del conocimiento para comprender su importancia hoy, Belly Knowledge Management
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significado per se. Pero si son ordenados, clasificados, analizados e interpretados se convierten
en información. La información se caracteriza por tener sustancia y propósito. Sin embargo, la
información no tiene significado, cuando no es combinada con un contexto y una experiencia
que llega a ser conocimiento.3
Aprendizaje Organizativo:
A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de
conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje
organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para
que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de
personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de
coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor
la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una
efectividad determinada.
Capital Intelectual:
El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de
medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital
Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados
mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad
de intangibles como tal.
Gestión del Conocimiento:
Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo.
El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual
son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo
3 PROST, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Kai. Administre el conocimiento. Los Pilares para el éxito. Edit. Pearson Educación, México 2001, Prentice Hall, pags. 368
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es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base
para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas. 4
Otras definiciones sobre Administración del Conocimiento:
• Es una aproximación multidisciplinaria que integra estrategias de negocio, valores culturales
y procesos de trabajo, entregándonos un camino para la aglutinación del intelecto colectivo
y el conocimiento de la empresa en un marco de trabajo que permite que el aprendizaje, la
colaboración y la innovación puedan ser mejorados en forma continua, estructurada y
persistente. 5
• Es la disciplina que busca enfocar el uso de las tecnologías de información en las personas,
con el fin de que estas y sus organizaciones aprendan a utilizar los recursos y fuentes de
información para el logro de objetivos estratégicos. Asimismo la GC ayuda a obtener mayor
comprensión y entendimiento del entorno y de los procesos desde la propia experiencia en
las personas y organizaciones. 6
• “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”. 7
• Es el proceso de identificación y captura de la pericia colectiva de una compañía cualquiera
que sea el lugar donde resida (bases de datos, papel o cabeza de las personas) y su
distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Tiene por
finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la
organización.8
4 www.gestiondelconocimiento.com Juan Carrión Maroto (11 marzo 2002) 5 http://www-csc.mty.itesm.mx/cgi-in/csc/HyperNews/get/materias/admon_cono/13/1.html 6 Franco, Fernando D. “ El conocimiento en las organizaciones”, en TI Magazine, www.timagazine.net 7 www.gestiondelconocimiento.com Juan Carrión Maroto (11 marzo 2002) 8 Franco, Fernando D. “ El conocimiento en las organizaciones”, en TI Magazine, www.timagazine.net en www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/0399/cono.cfm.
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• Para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que
exista. Es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar
por los miembros de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado.
Dicho en otras palabras, el conocimiento debe convertirse en negocio, en fuente de riqueza,
mediante un adecuado tratamiento. A esto es a lo que llamamos la Gestión del
Conocimiento.9
• Entendemos la Gestión del Conocimiento como un sistema para administrar la recopilación,
organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento de cualquier tipo dentro
de una organización. No sólo soporta las funciones de la organización, sino que también se
encarga de satisfacer las necesidades del trabajador del conocimiento.
1.2.3 Importancia de la Gestión del Conocimiento
La Administración del Conocimiento (KM) surge como un distintivo movimiento administrativo y
área de práctica empresarial en la década de los 90. El movimiento obedece al hecho de que, a
partir de la Segunda Guerra Mundial, el principal factor de generación de riqueza lo constituye
la producción basada en conocimiento. Actualmente, dependiendo del sector, se estima en un
promedio del 70% y creciente. En las industrias intensivas en conocimiento, tiende al 100%.
Pero nuestros sistemas económicos, contables y administrativos –diseñados para manejar la
producción basada primordialmente en tangibles que caracterizó a las economías agrícola e
industrial– no logran captar, procesar y capitalizar esa mayor parte de la riqueza actual. Ese es
el tamaño de la oportunidad. 10
• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los
productos.
• Las empresas están organizando sus negocios, enfocando sus esfuerzos en crear mayor
valor para sus clientes.
• La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que
poseen el conocimiento de la empresa.
• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él.
9 Joaquín García-Tapial Arregui. Director de Programas Máster EOI-Andalucía 10 http://www-csc.mty.itesm.mx
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• La creciente tendencia de los empleados de retirarse temprano de su vida laboral o de
aumentar su movilidad entre empresas.
• Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento
en un área específica.11
11 www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento. Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica. Hernando Zorrilla. Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes, Diciembre de 1997.
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1.2.4 Nuevos puestos y roles para la Gestión del Conocimiento
Bill Gates define la Gerencia de Conocimiento de la siguiente manera:
"La Gerencia de Conocimiento... No es un producto de software o una categoría de
software. La Gerencia de Conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con
los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir
información. La Gerencia de Conocimiento no es más que administrar los flujos de
información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que
pueda usarla rápidamente"12
1.2.5 Enfoques modernos del liderazgo (transición de los líderes a las organizaciones
inteligentes: definición nuevos roles y responsabilidades, competencias y habilidades)
Se debate si los líderes nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las
características actuales de los líderes con las que tenían quienes dirigían a los primeros “homo
sapiens”; si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un “manager”,
un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes. Desde
la mitad de los años 90, se estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se
definen sus competencias esenciales en función de aquélla. 13
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar
que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de
liderazgo.
♦ La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de
los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a
ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y
permitir su participación en la toma de decisiones.
12 "Business @ the speed of thought", Bill Gates, Warner Books, 1999 13 ¿Quién cuida de los líderes? I. La tarea de los líderes , Carlos Herreros de las Cuevas, HFC CONSULTORES,S.L
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♦ La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera
que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las
metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son
muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de
iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal
distendido.
♦ Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han
distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con
resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los
obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del
Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos
dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta
de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. 14
1.2.6 La cultura organizacional, como elemento determinante en la compartición del
conocimiento
1.2.7 Aplicación de tecnología a proyectos de difusión del conocimiento
14 www.unamosapuntes.com Marco Vinicio H
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1.3 Consultoría de Empresas
1.3.1 Clasificación de Empresas
A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede
clasificar en base a diferentes criterios:
♦ De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como
objetivo lucrar).
♦ De acuerdo a su función: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteración a
la materia prima) y Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican).
♦ El que utiliza promyp: El Programa de ayuda para la pequeña y mediana empresa y que
clasifica a las empresas en micro, pequeña, mediana y grande empresa.
Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos:
♦ HUMANOS : Personas que laboran en la empresa.
♦ MATERIALES : Los recursos monetarios de la empresa.
♦ TÉCNICOS : Es la maquinaria y la tecnología.
Toda organización, para lograr un adecuado funcionamiento deberá llevar a cabo una
administración adecuada en la empresa pues es la encargada de darle buen uso de los
recursos.
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1.3.2 Definición de Consultoría
Fritz Steele define la consultoría como: “Proceso de consultoría entiendo cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,
sino que ayuda a los que los son”.15
Según Larry Greiner y Robet Metzger, “la consultoría de empresas es un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la
organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de
soluciones”.16
“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización
mediante la solución de problemas más gerenciales y empresariales, el descubrimiento de
nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios”.17
1.3.3 Breve descripción histórica
La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica
moderna y las transformaciones institucionales sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las
de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y
campo de aprendizaje. La consultoría en o pro cuenta de una empresa se hizo posible cuando
el proceso de generalización u estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa
relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los
principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos
y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar el negocio. Estas condiciones
15 KUBR, Milan. LA CONSULTORÍA DE EMPRESA. GUÍA PARA LA PROFESIÓN. Tercera edición. México, D.F. 2000 Ed. Limusa. Págs. 956 16 Idem 17 Idem
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no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, período en que se originó el movimiento
de la organización científica del trabajo.
La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de
los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de
la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon
oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas.
En este período se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría que
existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica de que goza en la
actualidad. ”.18
1.3.4 Fases del proceso de Consultoría
Durante el cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades
necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen
conocer con la expresión de “el proceso de consultoría”.
18 KUBR, Milan. LA CONSULTORÍA DE EMPRESA. Guía para la profesión. Tercera edición. México, D.F. 2000 Ed. Limusa. Págs. 956
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Figura 1. Fases del proceso de Consultoría FASE 1. ♦ Primeros contactos con el cliente ♦ Diagnóstico preliminar de los problemas ♦ Planificación del cometido ♦ Propuestas de tareas al cliente ♦ Contrato de consultoría FASE 2. ♦ Análisis del objetivo ♦ Análisis de problema ♦ Descubrimiento de los hechos ♦ Análisis y síntesis de los hechos ♦ Información de los resultados al cliente FASE 3. ♦ Elaboración de soluciones ♦ Evaluación de opciones ♦ Propuestas al cliente ♦ Planificación de la aplicación de medidas FASE 4. ♦ Contribuir a la aplicación ♦ Propuestas de ajustes
♦ Capacitación FASE 5. ♦ Evaluación ♦ Informe final ♦ Establecimiento de compromisos ♦ Planes de seguimiento
♦ Retirada Elaboración propia basándome en el esquema que maneja Milan Kurb en LA CONSULTORÍA DE
EMPRESA. Guía para la profesión. Pág. 25
CAPÍTULO 2.- METODOLOGÍA
2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
2.1 Antecedentes
En la actualidad con los avances logrados en el desarrollo y aplicación de la Tecnología de
Información y las comunicaciones, las relaciones entre las distintas organizaciones se están
1. Iniciación
2. Diagnóstico
3. Planificación de medidas
4. Aplicación
5. Terminación
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transformando y las formas en que se llevan a cabo las operaciones económicas aumentan la
importancia del conocimiento. Así algunas empresas han determinado que la fuente principal de
creación de ventajas competitivas reside fundamentalmente en sus conocimientos o más
concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas
nuevas. Así algunas empresas han determinado que la fuente principal de creación de ventajas
competitivas reside fundamentalmente en sus conocimientos o más concretamente en lo que
sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas.
En este sentido, ha surgido un nuevo enfoque: la Gestión del Conocimiento. La GC sitúa al
individuo como centro rector de la organización, como principal activo en cuya información,
conocimiento y experiencia se sustenta para aumentar su capacidad competitiva y maximizar el
valor agregado de sus productos.
1.1 Problemática
La incapacidad de la administración para manejar el conocimiento como un recurso, ha
propiciado una gama de iniciativas recientes. Se han creado nuevos puestos. Las personas que
ocupan dichos puestos desempeñan funciones diferentes, aunque todas estén oficialmente
relacionadas con los activos intelectuales. Algunas empresas trabajan sobre análisis
estratégicos de las competencias de la compañía, mientras otras establecen formas de
clasificar el conocimiento, o crean mejores infraestructuras de comunicaciones, o bien buscan
formas más eficientes de manejar carteras de patentes o de manejar mejores esquemas de
compensaciones para los empleados.
Compañías pioneras en esta nueva forma de gestionar se han encontrado que al intentar
promover la recuperación, desarrollo y asimilación de conocimiento se presenta una gran
resistencia en todos los niveles de la organización. La resistencia básicamente se debe a la
poca disposición de compartir información, es algo cultural. Otra manera de ver esto ha sido
reconociendo que una organización de aprendizaje representa un cambio fundamental en una
cultura organizacional. En lo que se refiere a la inducción del cambio cultural en la organización
por compartir el conocimiento – muy pocos líderes entienden la profundidad de compromiso
necesario para construir una organización de aprendizaje.
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Haciendo un resumen de los problemas más importantes podemos citar los siguientes:
♦ La poca o nula preparación de los responsables de proyectos de administración del
conocimiento en las organizaciones hace difícil contar con personas cuyo perfil sea el
recomendable que contribuya al cambio de paradigmas en la compartición del conocimiento.
♦ Algunas empresas aún no toman medidas para administrar los conocimientos que integran
la base de su conocimiento corporativo.
♦ El manejo de los activos intelectuales todavía no forma parte de las ventajas competitivas
de la organización.
♦ La rapidez explosiva con que crece el conocimiento no permite definir una estructura para
compartir el conocimiento.
♦ La carencia de visión de que el valor agregado del producto/servicio se atribuye a la
posesión de conocimientos específicos en él utilizado.
♦ La poca difusión y conciencia de una sociedad orientada al conocimiento genera más
inversiones en activos materiales que en los intelectuales.
2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
♦ ¿Qué estudia la gestión del conocimiento?
♦ Una sociedad orientada al conocimiento significa confianza y apertura en la discusión de
problemas, por lo tanto, ¿cómo se puede motivar a la gente para que desarrolle su
conocimiento expresamente, que mejore sus habilidades y retroalimente a la empresa con
conocimientos nuevos?
♦ ¿Será un problema de liderazgo el que no se comparta el conocimiento individual y colectivo
en las organizaciones?
♦ ¿La cultura organizacional podría ser un motor del cambio para que la gente modifique su
forma de trabajo, la manera en que usa, crea información y comparte conocimiento?
♦ ¿Cómo resuelven los problemas, que generan la falta de compartición del conocimiento, las
grandes empresas de consultoría?
♦ ¿Cuáles son los casos de éxito de empresas de Consultoría orientadas a la gestión del
conocimiento?
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♦ ¿Qué temas debe abarcar y en qué profundidad la elaboración de un plan de desarrollo en
el ámbito directivo para la gestión de proyectos del conocimiento?
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3. OBJETIVO GENERAL
♦ Proponer la elaboración de un Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas para capacitar a
los responsables de Unidades de Negocio en la implantación de una estrategia para
administrar el conocimiento en Empresas Medianas de Consultoría de Sistemas.
3.1 Objetivos específicos
a. Elaborar un Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas para capacitar a los responsables
de Unidades de Negocio de Empresas Medianas de Consultoría de Sistemas.
b. Destacar la importancia que tiene la gestión del conocimiento en las empresas de
Consultoría de Sistemas.
c. Ayudar a desarrollar habilidades del personal directivo que aumente las competencias
corporativas.
d. Ofrecer a los responsables de la Administración del Conocimiento un medio para incorporar
el conocimiento organizacional en la formulación de objetivos estratégicos.
e. Contribuir en el cambio de paradigma que implica compartir el conocimiento dentro de la
organización.
f. Optimizar el impacto organizacional en proyectos de Administración del Conocimiento en
empresas de Consultoría de Sistemas.
g. Fomentar la integración de los objetivos del conocimiento en la definición de los objetivos
estratégicos y funcionales de la organización.
h. Promover la identificación, desarrollo, captura y difusión del conocimiento individual que
incremente la capacidad de aprendizaje organizacional de las empresas de consultoría de
sistemas.
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4. MATRIZ DE CONGRUENCIA
Título del proyecto Objetivo Hipótesis
Desarrollo de Habilidades
Directivas como estrategia
para la Administración del
Conocimiento en Empresas
Medianas de Consultoría de
Sistemas.
Caso AxxiS Consulting, S.A.
de C.V.
Proponer la elaboración de un
Plan de Desarrollo de
Habilidades Directivas para
capacitar a los responsables
de Unidades de Negocio en la
implantación de una
estrategia para administrar el
conocimiento en Empresas
Medianas de Consultoría de
Sistemas.
La aplicación del Plan de
Desarrollo de Habilidades
Directivas en la capacitación
de los responsables de
Unidades de Negocio tiende
a facilitar la implantación de
una estrategia para
administrar el conocimiento
en Empresas Medianas de
Consultoría de Sistemas.