ÍNDICE
ENTORNO Y ANÁLISIS DE SITUACIÓN
PRODUCTO: CASTAÑAS GALLEGAS…………………………………....... 4
PROCESO DE ELABORACIÓN……………………… ……………………... 6
EMPRESA: POSADA MARRON GLACE S.L……… …………………….. 8
MODELO DE NEGOCIO …………………………………………………...... 9
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL………………………… 12
ANÁLISIS DE EXPORTACIONES……………………………………...…... 14
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DATOS ÚTILES……………………………………………………………… 16
ANÁLISIS PEST……………………………………………………………… 17
ANÁLISIS DAFO…………………………………………………………….. 20
ANÁLISIS DE MCKINSEY………………………………………………….. 24
ANÁLISIS DE PORTER……………………………………………………… 26
SELECCIÓN DEL MERCADO TAIWAN……………………………………………………………………… 32
SUIZA………………………………………………………………………… 33
BRASIL……………………………………………………………………...... 35
JAPON………………………………………………………………………... 36
POLÍTICA DE MARKETING PRODUCTO Y SERVICIO………………………………………………….. 42
PRECIO………………………………………………………………………. 45
MÉTODO DE PAGO………………………………………………………… 50
COMUNICACIÓN…………………………………………………………… 51
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Y REVISIÓN…………………………...59
ESCANDALLO FINAL………………………………………………………..61
PROPUESTA IMAGEN INTERNACIONAL PROPUESTA NUEVA IMAGEN INTERNACIONAL……….. ……………..63
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ANEXOS
FACTURA COMERCIAL
FACTURA PROFORMA
PACKING LIST
DUA EXPORTACIÓN
CERTIFICADO DE ORIGEN
CONTRATO DE COMPRA-VENTA (Español)
CONTRATO DE COMPRA-VENTA (Inglés)
OFERTA DE FLETE Y SEGURO DE TRANSPORTE
BILL OF LADING (B/L) CON SEGURO DE TRANSPORTE
PÓLIZA DE SEGURO DE CAMBIO
PÓLIZA DE CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN
PÓLIZA DE SEGURO DE CRÉDITO DE EXPORTACIÓN
SOLICITUD AL IMPORTADOR DE APERTURA DE C. DOCUM. (Inglés)
CERTIFICADO DE PRE-EMBARQUE (SURVEILLANCE)
MARCA Y LOGO REGISTRADOS EN LA OF. DE PATENTES
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
CERTIFICADO DE CALIDAD ISO-22000
COMPOSICIÓN Y VALOR CALÓRICO DE LA CASTAÑA
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARRON GLACÉ
CATÁLOGO DE PRODUCTOS
MIEMBROS DEL GRUPO
FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA
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PRODUCTO: CASTAÑAS GALLEGAS
La castaña es uno de los alimentos más antiguos de la Humanidad. Desde el Paleolítico el
hombre aprovechó y se alimentó de castañas y bellotas. El castaño acompaña la historia del
hombre europeo, en su civilización cristiano-occidental e incluso acompañó las grandes
migraciones en el período glaciar.
Ya Isaías y después Homero citan el castaño y en la religión celta, el castaño debió de ser
venerado por sus druidas, en compañía del "carvalho", roble, que con el laurel y tejo formaban
el bosque totémico prerromano.
El castaño fue el árbol del pan de nuestras tribus prerromanas, que las comían asadas, como se
hace ahora en "Sam Martinho", o hacían harina de las castañas secas o "pilongas", para
alimentarse durante todo el año. El legionario romano subsistía de "bullote", que era la harina
de castaña seca, amasada y para él, el castaño debió ser también como el árbol del pan;
incluso podemos encontrar una referencia en la guerra de las Galias, en la que se nos dice que
las legiones romanas suben por la Ardeche francesa, bajo un soto de "arbus panis".
Hay castañas en China, Corea, Japón, Estados Unidos, Chile y en toda Europa. Hasta hace pocos
años, eran alimento base de su población,
en forma de fruto fresco, seco, sin sus
pieles, o molido en harina. En el siglo XVI,
vinieron las patatas y el maíz de América,
se estableció la competencia y perdieron
poco a poco protagonismo en la dieta
campesina, y mucho más al ser atacado el
noble árbol por el "chancro" y la "tinta", si
bien en los últimos años por causa de las
investigaciones realizadas en centros como
el de Louriçám (Ponte-Vedra), se han
logrado variedades e híbridos resistentes a
estas enfermedades, de ahí que no se
registre un descenso de la producción por
enfermedades en los árboles.
En los últimos veinte años han desaparecido, se han perdido, unas cincuenta mil hectáreas de
castaños porque se han cortado, porque han secado o por los incendios forestales. La realidad
es que el número de castaños disminuye en Galicia a pesar de las repoblaciones, disminuyendo
también la producción cada año. Cada vez más, la invasión de pinos y eucaliptos denigra
nuestros montes y los hace presa de incendios. El castaño es un árbol noble y no sólo produce
castañas. Nos da una magnífica sombra en verano y leña en invierno. En simbiosis, produce
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unas maravillosas setas, compañeras culinarias en los más delicados platos. Embellece el
paisaje, protege y mejora el ecosistema humano, tan depredado por producciones rápidas de
un hombre que cada vez tiene más prisa. La castaña proporciona unos beneficios
considerables tanto por el valor real de las exportaciones como por el número de kilos
comercializados directamente o por medio de productos derivados, especialmente de las
castañas confitadas. Los naturales de las zonas de montaña de las provincias de Lugo (Quiroga,
Caurel, por ejemplo) y Ourense (O Barco, A Rúa Cela-Nova o Cartelhe) saben de la rentabilidad
del castaño.
Las castañas persisten en el recuerdo de todos los tradicionales buenos platos de la antigua
cocina a base de castañas, y de alimento base, se convierten en preciada gastronomía. Todavía
hoy en algunas remotas aldeas portuguesas, griegas o turcas, el plato de castañas está
cotidianamente encima de las mesas campesinas, y en algunas otras, los animales se
mantienen con los frutos más pequeños, atacados por los insectos o malformados. Un
respetuoso saludo, tenemos que hacer al más exquisito de nuestros jamones, el Jabugo, criado
con bellotas y castañas en las faldas de Sierra Morena. Si lo que se toma se cría, tan buena es
la materia prima como el producto acabado.
Tenemos la obligación de dignificar nuestra Tierra, plantar árboles y especies nobles y
recuperar una de nuestras más antiguas señas de identidad. Y con la cocina y con la
gastronomía pasa lo mismo, pues no será con hamburguesas y "colas" como se mejorará
nuestra especie. Nuestra constitución está hecha de castañas, pues hemos ido incorporando
durante miles de años a nuestro cuerpo este fruto. Todo configura, influye, condiciona,
modifica y construye la especie humana. No sólo el clima, la latitud o altitud, por eso tiene
razón el refrán de "nom é onde nasces, senom onde pasces" (no eres de donde naces, sino de
donde paces).
Las castañas se producen en Otoño y en el momento
exacto de probar el vino nuevo, cosechado en
septiembre, así como en los días en que se acompaña el
cerdo sacrificado, como reglamento, en el día de "San
Martinho", el día 11 de noviembre, en Ourense. Las
ciudades crecen y las tradiciones se desvanecen, pero
todavía en aldeas, pueblos y ciudades, los hombres
recuerdan antiguos platos tradicionales que se comían
en casa de sus abuelas, hechos o acompañados de
castañas.
Predominan los hidratos, azúcares, almidones, etc., y es
un alimento termogénico, ya que un kilo de castañas
frescas puede generar 1.650 calorías. Es más rico en substancias nitrogenadas que la patata,
aunque menos que la harina de trigo, pero tiene más grasas. Constituye un alimento sabroso,
sano y muy nutritivo y mucho más cuanto mejor tratada y preparada.
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La composición y valor calórico de las castañas quedan bien expresados en la tabla adjunta
(ANEXO).
El principal problema para el uso de las castañas es su difícil pelado, pues tanto la primera
como la segunda piel se adhieren fuertemente al fruto y hacen muy trabajosa su preparación.
Antiguamente las cocineras, con la punta del cuchillo y mucha paciencia, quitaban las pieles
una a una. Ahora, las amas de casa hacen de cocinera y no es fácil el trabajo de pelado, por lo
que la industria POSADA MARRON GLACE, S.L., especializada en castañas de Orense, decidió
preparar las castañas congelándolas, envasándolas en latas, al natural y en frascos, en almíbar
y en forma de "Marron Glacé". Así preparan en Francia, Italia, Suiza, Japón y otros países sus
castañas, a fin de que el o la cocinera, profesional o "amateur" pueda disponer rápidamente
de las mejores castañas peladas, ya preparadas para emplear sus mejores y más nobles platos,
de alta gastronomía.
Esta selección de recetas no es exhaustiva y se agradecen las aportaciones que puedan
hacernos de nuevas o antiguas, para así recoger las mejores y más tradicionales formas de
cocinar las castañas. Hemos buscado en los más antiguos libros de cocina, copiado,
reproducido, recopilado los nuevos y seguimos estudiando en el gran laboratorio de prácticas,
en nuestra cocina, las nuevas fórmulas de la "Nouvelle Cuisine" o de la cocina oriental. Es
curiosa la armonía continua con carnes y caza, al estilo de patatas o garbanzos, pero también
como plato protagonista, en primeros platos y postres deliciosos. Nunca, como curiosidad,
encontramos castañas marinadas con pescado alguno y si alguien conoce o tiene
experimentada alguna fórmula, por favor, infórmenos para divulgarla como gran especialidad.
PROCESO DE ELABORACIÓN
La empresa produce sobre pedido y no almacena stock de producto terminado, el proceso de
producción comienza después de la venta del producto. Una vez haya sido vendido, comienza
el proceso de elaboración del mismo que tomará como máximo una semana, en función de las
características cuantitativas y cualitativas de pedido.
En primer lugar, los camiones depositan la
castaña en unos tanques de agua con el fin
de detectar las que están en perfectas
condiciones de los que no lo están, las que
floten no son aptas, y de realizar el lavado de
la misma.
A continuación tras desechar las castañas en
mal estado (aproximadamente el 50%), se
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depositan en las seleccionadoras ópticas las castañas aptas, éstas distribuirán las castañas en
seis tamaños diferentes, en función del calibrado, una vez calibradas pasan agrupadas por
tamaños a la máquina de cocción, que es una cinta transportadora con pistolas de vapor que
cocinan la castaña. Posteriormente ésta es introducida por la cinta transportadora en la
máquina de pelado, una vez pelada, la cinta transporta la castaña hasta la zona de congelado,
obteniendo la castaña cocinada, pelada y congelada, que además de un producto, es la forma
de almacenar la materia prima para evitar estacionalidad de la misma y las oscilaciones en el
precio derivadas.
Para la elaboración de la amplia gama de productos de la cartera, la materia prima básica será
la castaña anteriormente obtenida, en función del producto que se desee elaborar tendremos
una serie de acciones correspondientes, el tiempo de fabricación de cualquiera de los
productos es de una semana, lo que permite un tiempo de reacción óptimo ante cualquier
pedido.
2ª fase de producción:
Puré de castaña: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas
para la transformación de la materia prima, allí, mecánicamente será transformada en
puré y una vez lista, será envasada y etiquetada mecánicamente en diversos formatos.
Marrón glacé: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas para
su transformación, las piscinas contienen almibares cuyos principales componentes
son el azúcar y la vainilla, allí reposarán. Una vez listos serán glaseados, empaquetados
y etiquetados de forma mecánica.
Marrón en almíbar: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas
habilitadas para su transformación, las piscinas contienen almibares cuyos principales
componentes son el azúcar y la vainilla, allí reposarán. Una vez listos serán glaseados,
empaquetados y etiquetados de forma mecánica.
Marrón al brandy: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas
para su transformación. Una vez listos serán bañados al brandy y empaquetados y
etiquetados de forma mecánica.
Bombón glacé: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas
para su transformación. Una vez listos serán glaseados y empaquetados de forma
provisional para su transporte a la empresa colaboradora que bañará en chocolate los
marrones, los empaquetará y nos los remitirá.
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EMPRESA: POSADA MARRON GLACE SL
La empresa Marron Glacé S.L. “José Posada” es una empresa familiar que desde sus orígenes
ha sabido entender que la defensa del ecosistema natural puede ser fuente de rentabilidad y
crecimiento.
La vinculación de la familia Posada a la castaña se remonta mucho antes de la fundación de la
empresa. En 1955, José Posada Torres inicia la exportación de castañas a Brasil, aprovechando
el exceso de capacidad de los barcos que transportaban emigrantes, incorporando otros
productos a dicha actividad exportadora. Sin embargo, no es hasta 1991 cuando la familia
Posada comienza su andadura en solitario a raíz de un producto que comenzó a desarrollar en
la anterior empresa en la que participó, y que constituye una de sus principales actividades,
que consiste en el tratamiento de la castaña, desde el secado y pelado hasta su transformación
en “Marron Glacé”. Además, también elabora y comercializa castañas en almíbar, al natural,
en puré, cremas, y otros productos gastronómicos de Galicia.
En su página web se puede leer:
“Medio siglo de existencia empresarial lleno de éxitos y de satisfacciones. Mirando
siempre hacia delante, centrándonos en el hoy y anticipándonos al mañana”, como
muestra de una empresa que, a pesar del crecimiento experimentado, mantiene su
voluntad de innovar y mejorar. Desde la empresa resaltan que “el respeto a los
productos de la tierra y la voluntad de darles el valor añadido que merecen fue siempre
el objetivo de nuestra familia: el abuelo José Posada empezó exportando castañas
gallegas a Brasil, el padre José Posada transformó las castañas en Marrons Glacés y
las exportó a medio mundo, actualmente el hijo José Posada apuesta por nuevos
mercados, canales de distribución y productos acordes con nuestra filosofía de crear
riqueza y valor añadido en nuestra tierra”.
La vinculación a Galicia y la concienciación que los gerentes
tienen sobre la necesidad de poner en valor, tanto a nivel
nacional como internacional, la ingente cantidad de recursos y
productos de la tierra, ha llevado a esta empresa a buscar su
crecimiento por medio de la entrada en países tan alejados
como pueden ser Japón, Rusia o Angola, obteniendo un
elevado reconocimiento en este ámbito.
En un mercado maduro con un elevado número de
competidores internacionales, la empresa ha debido adoptar
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las certificaciones necesarias que le permitan el acceso a los mercados más exigentes. Así,
cuenta con el sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control
Crítico (APPCC), obligatoria de acuerdo con el R.D 640/2006, para todas las empresas del
sector alimentario, y la certificación de ISO 22000, que consiste en un sistema de gestión de la
seguridad de los productos alimentarios que garantiza la armonización de los requisitos de
Gestión de la Inocuidad de los Alimentos en toda la cadena alimentaria a nivel mundial.
Además, y como elemento diferenciador, cuenta con el sello de Agricultura Ecolóxica desde el
7 de septiembre de 2005 y es miembro, entre otros, del Consello Regulador de la Indicación
Xeográfica Protexida “Castaña de Galicia” y de PROAGROSILGA (Asociación de Productores de
Castañas y Frutos del Bosque).
Sin embargo, esa vinculación a la tierra, y su capacidad de identificar oportunidades en la
diferenciación de productos agroalimentarios, ha llevado a la empresa a incrementar el
número de productos ofertados hasta alcanzar una gama de, aproximadamente, 51 productos
distribuidos de la siguiente forma:
13 de marron glacé, 1 de marron glacé en trozos, 2 de crema de marron glacé, 6 de marron glacé al brandy, 6 de bombón glacé, 4 de marron en almíbar, 2 de castañas al natural, 3 de castañas precocidas y asadas y 2 de puré de castaña.
6 de grelos en diversos tamaños y envases.
6 de almendrados en diversos tamaños y envases.
1 de mirabeles en almíbar en frasco de cristal.
Teniendo en cuenta, además, que elabora estos mismos productos en formato industrial, la
gama se amplía considerablemente. Además, dada la variedad de los mercados en los que la
empresa está presente, cada vez son más las demandas de producto “hecho a medida”.
El quehacer de esta empresa se ha visto reconocido a través de muy diversas formas. Así, la
empresa ha obtenido el premio PYME otorgado por el diario económico Expansión en abril de
2010, y considerada como empresa “gacela”, o empresa de alto crecimiento, por la consultora
Ardan en 2008.
MODELO DE NEGOCIO
En palabras de su gerente, “la castaña ha dejado de ser el fruto que mataba el hambre en el
siglo XIX, y ahora es un plato de alta gastronomía”. Así, si bien la empresa no posee el
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producto básico para su producción, ya que no posee plantaciones propias, se ha erigido como
uno de los principales defensores de la protección y promoción del cultivo de la castaña.
Además el sector de transformación agroalimentario es cada vez más importante para el
desarrollo de Galicia, es la locomotora del sector primario y pieza clave, fundamental y
necesaria para el desarrollo de su economía. En el caso de la castaña gallega, está reconocida
por la Unión Europea como Indicació Xeográfica Protegida “Castaña de Galicia”, lo que le
otorga una especial protección en atención a su propia naturaleza y características singulares
del producto gallego.
La experiencia de José Posada, de más de 40 años, y el delicado proceso de elaboración, unido
a la técnica de pelado al vapor sin utilizar conservantes artificiales, hacen que lo distingan
como un producto delicatessen único en el mundo. De ahí la fuerte demanda desde tiendas
especializadas en gourmet dentro del mercado nacional, hasta alcanzar otros mercados lejanos
y exigentes como Japón, Brasil o Rusia. De hecho, la compañía analizada es una de las
principales empresas del sector a nivel nacional y su posicionamiento en determinados
mercados hace que su presencia a nivel internacional continúe creciendo día a día.
El posicionamiento en el mercado y la imagen de marca –que se encuentra debidamente
registrada en la Oficina Española de Patentes y Marcas– les ha permitido fidelizar a numerosos
clientes. Todo ello se combina con una atención personalizada y una gran flexibilidad que les
permite adaptarse a la coyuntura del mercado. En la actualidad, y para hacer frente a un
competidor potencial como es el mercado chino, se encuentran en proceso de registro de su
marca en dicho mercado.
Su negocio se basa, principalmente, en la confianza y la calidad. Saben que un cliente
satisfecho es un cliente fiel, y esa filosofía es la que guía sus actividades y la que ha permitido
posicionar su marca en los selectos mercados de productos de lujo. Sin embargo, esta idea no
se queda dentro de los límites de la organización. Su vocación de calidad trata de extenderse a
toda la cadena, desde la recolección y selección de la materia prima, hasta su posicionamiento.
Esto ha provocado que, si bien hacen uso de los canales de distribución más tradicionales, si un
cliente requiere un tratamiento específico acudan a la venta y distribución directa.
Por todo lo anterior, alrededor de esta empresa se ha creado una cultura de la castaña de
calidad que ha llevado a docenas de productores del sur lucense a inscribirse en el Consello
Regulador de Agricultura Ecolóxica de Galicia. La diferencia entre la castaña ecológica y la
tradicional, además del sello oficial, estriba en el tratamiento que ésta recibe. Por ejemplo, en
el proceso para combatir el gusano que, en el caso de la castaña ecológica, se elimina con
vapor frente a los tratamientos clásicos de bromuro. Esta Integración con el tejido empresarial
de la zona le ha permitido diversificar su oferta y crear sinergias efectivas de producción.
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Además, la empresa ha constituido uno de los principales promotores en la consecución de la
denominación de origen. Conseguir una certificación de calidad para la materia prima era de
vital importancia para poder diferenciarse en determinados mercados, ya que la empresa no
acude a mercados internacionales a comprar castañas sino que su abastecimiento es
totalmente local. Sin embargo, la lucha en este sentido no ha terminado. En un congreso,
recientemente celebrado, donde se debatía el futuro del sector, se planteó la necesidad de
colaboración con sus principales competidores a nivel europeo, ya que el siguiente reto es la
consecución del reconocimiento del producto con certificación europea. Si analizamos la
producción vemos el papel dominante de China. Si además comparamos los costes de
producción de este país, nos encontramos con un competidor altamente peligroso en el
gigante asiático. No obstante, las estrategias seguidas y mantenidas por las empresas europeas
centradas en la elaboración de productos de calidad y la materia prima empleada, ha
bloqueado el acceso de estas empresas a sus canales de distribución y con ello a sus clientes.
Sin embargo, y como ya se ha mencionado, la actividad de la empresa es principalmente de
transformación, centrada en el tratamiento de la castaña, desde el secado y pelado hasta su
transformación en “Marron Glacé”, ya sea tradicional o en sus múltiples variedades.
El proceso de la elaboración de su principal producto es complejo. Por un lado, tenemos que
tener en cuenta que al ser un proceso centrado en recursos naturales presenta una elevada
estacionalidad, que se ve incrementada por su vinculación a la producción con denominación
de origen, lo que impide adquirir más producto de diferentes procedencias con ciclos
estacionales diferentes. Así pues, el inicio de la producción coincide con la cosecha de los
frutos.
Sin embargo, la producción de Marron Glacé y los otros productos derivados de castañas se
mantiene durante todo el año, aunque realmente la época de mayor facturación de la
empresa se centra en los meses de octubre, noviembre, diciembre y enero.
Por tanto, no podemos atribuir el éxito de esta empresa a la realización de una actividad, o a la
posesión de una capacidad clave, sino que es más bien la existencia de eslabones entre
actividades cuyo desarrollo eficaz permite incrementar el desempeño del resto de actividades
realizadas por la empresa. Así, sin una buena estrategia de aproximación a los mercados e
identificación de nichos, no se podría plantear una buena estrategia comercial, al igual que sin
una materia prima de calidad y un proceso de fabricación eficiente no tendríamos producto
para vender. Por ello, aunque desde la empresa se centren en el valor del producto que
ofrecen, es toda la estrategia que guía los pasos de esta compañía la que le permite la
obtención de unos niveles elevados de rentabilidad y un crecimiento sostenible en el tiempo.
Reiterando lo anteriormente mencionado, la empresa muestra excelencia al incorporar la
identificación de necesidades y nichos de mercados no explotados en un proceso de
fabricación tradicional y flexible que permita satisfacer al cliente, todo ello sin olvidar su seña
de identidad centrada en las excelencias que los productos gallegos nos ofrecen. Si bien este
hecho impide el crecimiento de la empresa en tamaño en el corto plazo, no obstante, su
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capacidad de movilizar su capital social se presenta como la alternativa fundamental en la cual
sustentar su crecimiento hasta alcanzar los niveles de reservas necesarios que permitan el
crecimiento orgánico. Esto se estructura en un círculo virtuoso;
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
La estructura de la empresa refleja una clara agrupación funcional. Bien es sabido que este
tipo de estructuras es aconsejable para objetivos de eficiencia y especialización, y que,
generalmente, se alejan de las pretensiones de muchas empresas de conseguir flexibilidad y
adaptación. Sin embargo, su adopción se justifica por otros factores contextuales.
Así, según Mintzberg (1991) se correspondería con un tipo de estructura simple o empresarial.
Hablamos de una empresa con un número de trabajadores reducido donde el ápice estratégico
asume el rol principal del diseño de la estrategia y ésta responde a la necesidad de tener
habilidades diferentes respecto a otras organizaciones. La estrategia de este tipo de
organizaciones se refuerza cuando posee activos competitivos e iniciativas difíciles de imitar al
ubicarse en un nicho que conoce. En el caso de Marron Glacé, vemos que todo esto se cumple.
Un director general con una amplia experiencia que, con un profundo conocimiento del
mercado, ha sabido aportar valor añadido a un producto básico, una pequeña estructura que
es capaz de abastecer a más de 10 países con la idea de ajustarse de manera flexible a las
necesidades de sus clientes.
Pensar en la estrategia de esta empresa es pensar en la diferenciación. Si bien cabría pensar
que la estructura de la compañía es más adecuada para seguir una estrategia centrada en los
costes y la eficiencia, lo cierto es que, teniendo en cuenta lo anteriormente dicho, la única
posibilidad de competir frente a empresas mayores y con más tradición es centrándose en un
nicho. Para alcanzar dicha estrategia, la empresa se fundamenta en varios pilares:
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Una cuidadosa selección de productos a mano en zonas naturales de Galicia.
Uso de un producto, como es la castaña, reconocida en la UE como indicación
geográfica protegida “Castaña de Galicia”.
Un delicado proceso de elaboración desde sus inicios hasta el envasado.
Ofrecer una garantía basada en una experiencia de más de 50 años en los mercados
nacionales e internacionales.
Atención personalizada a nuestros clientes y flexibilidad de respuesta ante la
demanda.
Modernización e innovación de procesos productivos sin perder el proceso tradicional.
Una imagen de marca valorada y posicionamiento del producto.
Gestión de calidad.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, vemos que la empresa ha visto como la
diferenciación en la parte más próxima al cliente de la cadena de valor le permite identificar a
clientes con unos gustos muy determinados ante los cuales su estructura es capaz de dar
respuesta. Este hecho constituye un claro factor de éxito centrado en la capacidad de análisis e
identificación de oportunidades.
Si prestamos atención a la evolución de la empresa desde su fundación en 1991, se observa
que el crecimiento experimentado por la misma presenta un carácter orgánico. Un cuidadoso
análisis del retorno de las inversiones ha sido la guía que explica el crecimiento adoptado.
Su crecimiento, por tanto, responde a su capacidad de endeudamiento y no a plantear
objetivos excesivamente ambiciosos, usando el benchmarking cuando ha sido necesario.
Este razonamiento, que puede parecer conservador, se adopta en un contexto internacional
donde otras empresas llevaban mucho tiempo compitiendo. Entonces ¿cómo se justifica su
razonamiento? La respuesta es simple y se observa en el comportamiento de muchas
pequeñas empresas de éxito. La especialización y la creación de un capital relacional sostenible
en el tiempo y basado en la confianza constituye el eje fundamental para el crecimiento de la
empresa. Así, una relación sostenible con proveedores, canales de distribución, etc., junto con
el establecimiento de alianzas estratégicas internacionales para alcanzar capacidades
complementarias a aquéllas en la que la empresa destaca, como es el caso de de su alianza
estratégica transfronteriza de Portugal Sortexel, y que le permitirá una continua expansión.
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ANÁLISIS DE EXPORTACIONES
Los productos de Marron Glacé se venden en España en un cincuenta por ciento
aproximadamente, lo que nos permite tener una adecuada presencia. Está especializada en el
mercado japonés, donde comercializa sus productos bajo la marca Le Roi. Además, está
presente en Estados Unidos, México, Venezuela, Brasil, Rusia, Emiratos Árabes y Europa en
general.
En la actualidad la empresa está en un proceso de expansión de su gama de productos, una
vez que se van consolidando en los mercados en los que está presente y en un proceso de
introducción en nuevos mercados, como pueden ser Canadá, Austria, Hungría, República
Checa, Arabia Saudí, Australia, China (Hong Kong), Corea del Sur, entre otros.
Para llevar a cabo esta actividad internacional la empresa realiza diferentes acciones
promocionales: degustaciones, anuncios en prensa, publirreportajes, asistencia a las
principales ferias internacionales especializadas, presentación en hoteles, campañas de
difusión, conferencias gastronómicas, etc. Este proceso, si bien es lento, asegura el
posicionamiento de la marca frente al segmento sobre el cual se pretende actuar. Una vez
aceptado el producto, “sólo” queda establecer los canales de distribución que permitan al
cliente obtener dicho producto, para lo cual la empresa analiza cuidadosamente las
necesidades y características del mismo.
Este procedimiento, y la forma en la que realizó su penetración en el mercado ruso, ha erigido
a esta empresa en un ejemplo para todas aquellas empresas que pretendan seguir sus pasos
en el exterior. Así, la empresa ha adoptado dos formas de entrada en dicho país. Por una
parte, la marca “Castaniero” ha conseguido un interesante nicho de mercado en Moscú, donde
nunca ha habido tradición de consumir castañas, por lo que la llegada de los carritos con
ruedas fue toda una “novedad” para la ciudad, con autorización para llevar a cabo su actividad
incluso en la Plaza Roja. Sin embargo, en paralelo asistió a la Feria de Productos Elitistas y
Delicatessen de Moscú en el Maniesh, mostrando las cualidades de su producto a los clientes
más selectos.
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FICHA TÉCNICA
La empresa que hemos escogido es una sociedad limitada cuyo domicilio fiscal y social está en
la calle Nº 6 del Polígono industrial San Cibrao das Viñas (Orense). Actualmente tiene un
capital social de 343.459,48 euros, dividido y representado por 57.148 participaciones sociales
de 6,01 euros de valor nominal cada una.
La empresa se fundó en 1991 y fue inscrita en el Registro Mercantil de Orense con el NIF:
B32142051. Su actividad principal consiste en la elaboración de productos naturales de Galicia:
almendrados, castañas, grelos, mirabeles… Por ello está inscrita en el Registro de Industrias
Agrarias con el número 32/42.233.
A partir de la castaña se obtiene el producto que hemos decidido exportar a Japón, el Marrón
Glasé, el cual va dirigido a mercados exclusivos, como el Gourmet y Delicatessen. Dicho
producto supuso un 36% de la facturación de la empresa en 2009.
Marrón Glasé S. L. cuenta con el sello de Agricultura Ecológica desde 2005. También cuenta
con el sistema de análisis de peligros y puntos de control críticos (APPCC), obligatorio para
todas las empresas del sector alimentario y está en trámites para la implantación de ISO
22000.
Organización interna:
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Dirección: Recae en el presidente del Consejo de Administración.
Calidad: Departamento encargado del proceso de fabricación. También lleva el control de las
existencias, materias primas, embalajes y envases que entran y salen de fábrica y de los
controles de calidad e inspecciones pertinentes.
Producción: Departamento dependiente de calidad y dirección que cuenta con 4 personas
trabajando todo el año, además trabajadores temporales que son contratados en los meses de
mayor actividad: Campaña de pelado de la castaña (noviembre y diciembre) o la campaña del
grelo (marzo y abril).
Administración y contabilidad: La persona responsable de administración es la encargada de
atención al público, recepción y atención de pedidos y el envío de órdenes a producción.
La persona encargada de contabilidad gestiona los pedidos y pagos a proveedores, la
facturación a clientes y sus cobros, y los asuntos fiscales y legales en coordinación con la
asesoría externa contratada por la empresa.
Comercialización:
La empresa tiene acuerdos verbales y permanentes en el tiempo con distribuidores, quienes
se encargan de vender los productos en la zona acordada.
También se realiza venta directa para los grandes hipermercados, y en casos de grandes
cantidades para consumo y uso industrial y de hostelería.
Respecto a las ventas al extranjero, que es lo que nos interesa, la empresa cuenta con varios
representantes en determinados países aunque las ventas también se generan mediante
acuerdos directos con grandes empresas comercializadoras.
En determinadas ocasiones se realizan las ventas directamente, sin intermediarios.
Marrón Glasé José Posada S. L. es una de las principales empresas del sector a nivel nacional.
Sus productos se venden en España en un 50% aproximadamente, dato que garantiza una
adecuada presencia. Pero tiene que luchar contra un competidor, la marca Cuevas, que
también posee una gran fuerza de ventas.
En el año 2009 la sociedad estuvo presente en el Forum Gastronómico de Girona y en la Feria
Club del Gourmet, celebrada en Madrid.
Respecto a la distribución, el pasado mayo se alcanzaron 2 acuerdos: uno para la provincia de
Barcelona y el otro para la zona de La Mancha (Albacete, Cuenca, Ciudad Real).
Se han iniciado contactos con empresas especializadas en turrón de Valencia y Alicante. El
objetivo es comercializar la crema del marrón glasé para el relleno de turrones y mazapanes y
se han iniciado conversaciones con empresas especializadas en lotes y cestas de Navidad.
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También, por cuestiones geográficas, se está intentando aumentar la presencia de la marca
Marrón Glasé en Asturias y Cantabria.
Aunque la empresa NO se olvida de la internacionalización. Está especializada en el mercado
japonés, en el que se introdujo en 1968. Actualmente cuenta con una cartera de 27 clientes.
Pero NO se olvida de otros mercados.
En 2009, a parte de Japón, Marrón Glasé José Posada asistió a las ferias de Oporto (marzo) y
Dusseldorf (octubre) y participó en Misiones Comerciales a Francia y Angola.
Mención especial merece la asistencia a la exposición del gourmet en Moscú, que le permitió
una gran consolidación de la marca en el mercado ruso.
ANÁLISIS PEST
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.
Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO.
ENTORNO POLÍTICO/NORMATIVO:
Existen grandes diferencias en función del país objetivo.
En materia sanitaria, al pertenecer la empresa a un país miembro de la Unión Europea, se
ajusta a todos los estándares de calidad mínima exigibles para la comercialización en dichos
países. La homologación con la ISO 22000 garantiza que los productos de José Posada S. L.
están libres de productos químicos o conservantes.
La normativa sobre exportaciones también varía mucho. En el caso que nos interesa, Japón, a
raíz del Plan de Acción de 2001, se establecieron políticas de cooperación aduanera que han
favorecido el comercio entre ambas partes.
ENTORNO ECONÓMICO:
Actualmente posee dos características muy diferenciales:
1. Alto grado de incertidumbre de los mercados financieros y de capitales debido a la crisis económica mundial. En los 2 últimos años se ha cuestionado la capacidad de algunos países para afrontar el pago de sus deudas soberanas.
2. Alta velocidad a la que se producen transformaciones estructurales en los países. Por ello las empresas deben estar preparadas para adaptarse a entornos muy cambiantes y diferenciales en cortos períodos de tiempo.
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Las exportaciones suponen un porcentaje elevado de la facturación de Marrón Glasé SL, así
que analizamos las proyecciones de crecimiento del PIB de los países objetivo:
Alemania, Reino Unido, Rusia, Japón, China y Arabia Saudita. Según el Fondo monetario
internacional (FMI) todos presentan crecimientos positivos, aunque en el caso de Alemania y
Reino Unido los incrementos son moderados. El FMI NO se atreve a realizar proyecciones a
más de 2 años debido a la incertidumbre. Por otro lado, al tratarse de un producto de alta
gama, el Marrón Glasé presenta una demanda relativamente inelástica, así que para
comprenderla mejor estudiamos el Índice de Gini, el cual mide la desigualdad de renta
existente en un país.
INDICE DE GINI
32% 28% 34% 41% 38%47%
70%
30,70%
Esp
añ
a
Ale
ma
nia
Re
ino
Un
ido
Ru
sia
Ja
pó
n
Ch
ina
Ara
bia
Me
dia
UE
Serie1
IG = 0. Máxima igualdad, todas los individuos del país tienen los mismos ingresos.
IG = 1. Máxima desigualdad, una sola persona tiene todos los ingresos del país.
Excepto Alemania, todos los países objetivos están por encima de la media UE. Estos
resultados son positivos para la demanda de nuestro producto. Son las personas de rentas
altas quienes lo demandan, y aunque NO son muy numerosas, representan un elevado
porcentaje del gasto en consumo final de sus respectivos países. La principal ventaja de estos
clientes objetivos es que son casi insensibles a la recesión económica, por ello nuestra
demanda es relativamente inelástica.
ENTORNO SOCIO/CULTURAL:
Para realizar un análisis más concreto dividimos los países objetivos en 2 bloques, según los
porcentajes de desigualdad del Índice de Gini:
Grupo 1: España, Alemania, Reino Unido y Japón.
En estos mercados existe una numerosa clase media, que abarca al 80% población. Aunque las
diferencias de renta per cápita son notables entre ellos, suelen mantener pautas de consumo
similares.
Estos países están sufriendo la actual crisis económica, lo que ha provocado un aumento en los
índices de desempleo, que obviamente tiene consecuencias en las cestas de la compra. El
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19
consumidor comienza a reemplazar, a un ritmo todavía lento, productos de primeras marcas
por productos de bajo coste.
Grupo 2: China, Rusia y Arabia Saudita.
En estos mercados apenas existe clase media. Una parte minoritaria de la población tiene un
elevadísimo poder adquisitivo, mayor que la clase media europea, y existe una gran ansia de
diferenciación entre la población. Existe un gran potencial en estos mercados debido al
carácter anti-cíclico de su demanda, perfectamente inelástica en lo referido a bienes de
consumo de alta gama.
ENTORNO TECNOLÓGICO:
El entorno tecnológico juega un papel muy importante en nuestra empresa. En el proceso de
elaboración de nuestros productos se utilizan modernas máquinas para la selección de la
materia prima, maquinaria específica para el procesado de la materia prima y modernos
frigoríficos para su conservación, debido a su carácter estacional.
Para una PYME como Marrón Glasé adquiere especial importancia el comercio electrónico.
Favorece la difusión a través de canales específicos, provocando un impacto mayor en los
clientes objetivos. Esto aumenta la productividad de cada euro invertido en publicidad.
Además facilita las transacciones sin la participación de distribuidores, con el consiguiente
aumento de beneficios, a parte del margen comercial, por la ventaja que suponen los pagos
por anticipado.
El inconveniente del comercio electrónico es el aumento de competencia. Empresas de todos
los lugares del mundo pueden acceder a él sin ningún tipo de barrera de entrada.
ANÁLISIS DAFO
El Análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en
su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma,
a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación
interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que
se encuentra la organización.
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Después de analizar los puntos fuertes y débiles de Marrón Glasé S. L elaboramos unas
estrategias a seguir a MP, las cuales esperamos permitan a la empresa seguir desarrollando su
actividad incrementando sus beneficios:
Estrategias ofensivas (Potencian los puntos fuertes de la empresa):
La empresa debe realizar un seguimiento continuo, estar constantemente informada de todos
los acontecimientos que ocurran en el sector. Si se detecta una caída de la demanda hay que
intentar recuperar las ventas con campañas publicitarias centradas en la marca “José Posada”
como elemento diferenciador. En esas campañas se recordaría el sello de Agricultura Ecológica
que posee la empresa, haciendo que los consumidores asocien José Posada, a parte de la
calidad, con un producto bueno para su salud.
Los clientes a quienes va dirigido el producto son de poder adquisitivo elevado, NO modifican
sus hábitos de consumo por variaciones del precio, así que éste se podría incrementar para
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incrementar beneficios, pero sin pasarse ya que NO somos los únicos que ofertan el producto y
nos interesa fidelizar a nuestros clientes.
Estrategias reactivas (Utilizar nuestras fortalezas para luchar contra las amenazas):
El seguimiento continuo incluye la evolución de los Tipos de cambio. NO se puede obligar a un
cliente japonés o británico a comprar cuando a nosotros nos interese.
Pero la empresa puede abrir cuentas bancarias en moneda extranjera y realizar transacciones
cuando el euro esté, por ejemplo, depreciado respecto a la libra.
Al ser nuestra materia prima un producto agrícola, al que es muy complicado añadir valor, se
intentará obtener el VA en el proceso de elaboración del producto, adquiriendo nueva
maquinaria e invirtiendo en I + D + I. La Investigación se centrará desarrollar la agricultura
sana, sin productos químicos, en lo que la empresa ya tiene bastante experiencia y
reconocimiento (Sello 2005)
Estrategias adaptativas (Utilizar las oportunidades para compensar las amenazas):
En el mundo globalizado en que vivimos actualmente, gracias a internet se puede estar
presente en cualquier lugar. La empresa invertirá fuertemente en publicidad en la red y
después, gracias a su flexibilidad, dirigirá sus recursos a aquellos mercados que presenten
mayor oportunidad de negocios. Se puede incrementar los precios, debido a los niveles de
renta de los clientes a quienes va dirigido el producto, y su lealtad a la marca José Posada. Pero
para mantener esa lealtad hay que invertir en la fidelización de los clientes. Una buena idea
para ello sería, en las campañas publicitarias, asociar José Posada, a una virtud de la cultura del
país.
Estrategias de riesgos (Minimizar los aspectos vulnerables de la empresa):
Destinar más recursos de la empresa en los países euro. En esos países (especialmente España
y Alemania) se ha producido un aumento del desempleo, que ha afectado a la clase media que
representa el 80 % consumo del país. Aunque estos clientes han sido tradicionalmente
insensibles a alteraciones en el precio, esta crisis puede tener consecuencias. Hasta ahora se
ha cobrado los gastos de envío al cliente final, asumir esos gastos la empresa podría ser un
detalle que aumentaría la fidelización y las ventas, permitiendo con esos ingresos compensar
dichos gastos de envío.
Marrón Glasé NO reparte dividendos, los beneficios se podrían destinar a la auto financiación
de la empresa. Por último, la condición de PYME de la empresa NO le permite tener peso a la
hora de negociar. Pero varías PYMES del sector juntas podrían cambiar la situación. Por eso
Marrón Glasé S. L apoya la idea del Grupo Europeo de la castaña de crear un fuerte lobby a
nivel europeo con sede en Bruselas.
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ANÁLISIS DE MCKINSEY
La Matriz de McKinsey o General Electric siempre ha sido una de las herramientas más
utilizadas para analizar una cartera de negocios diversificados. La matriz McKinsey es un
instrumento útil para esbozar posibles ideas estratégicas de internacionalización, así como
para la selección de mercados, aplicando una matriz para cada país seleccionado y viendo cuál
ofrece mayores oportunidades para la empresa.
El método proporciona una serie de variables sobre el sector y sobre la empresa, que debe
evaluar para determinar el atractivo del sector de actividad y su posición competitiva. De esta
valoración se podrá obtener una conclusión cuantitativa y otra cualitativa. En cada uno de los
factores, la suma de valores ponderados mostrará el atractivo del sector de actividad en el que
la empresa opera y su posición competitiva en el mismo, así como la orientación estratégica
más adecuada. La conclusión cualitativa vendrá determinada por las ideas generadas en el
proceso de reflexión y valoración de cada una de las variables.
Aplicaremos de manera lógica unas ponderaciones a los diversos puntos a tener en cuenta en
el mercado del marrón glacé y en la propia empresa José Posada Marrón Glacé S.L.
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La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide
normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de
Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades
Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.
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Los valores que asignamos objetivamente han dado como resultado una posición ganadora
o en uno de los cuadrantes Invertir / Crecer:
Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.
Publicitar.
Invertir en I+D.
Crecer lo más rápido posible.
Plantearse adquisiciones.
ANÁLISIS DE PORTER
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la
rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cuatro fuerzas o
elementos.
Análisis del mercado:
En el mercado español de producción y venta de castañas y sus productos derivados existen en
este momento 4 compañías que suponen el 75% de la facturación global:
Alibos, Cuevas, Marrón Glasé, Miguel Areán e hijos.
Las exportaciones suponen el 60% del volumen de facturación del sector.
La producción nacional el año pasado fueron 18000 toneladas, siendo el mercado gallego el
principal productor español con 12000.
El sector presenta una evolución alcista a LP, debido a que a CP se ve afectado por los precios
de la materia prima, que son bastante inestables.
Esta inestabilidad es una característica del sector primario, sector muy dependiente de la
estacionalidad y los cambios climáticos.
El principal mercado nacional de castaña en el mundo es el mercado francés, cuya producción
en 2009 tuvo un valor de 158,6 millones de euros, de los que el Marrón Glasé representó un
15% de la cifra de negocio. Sin embargo Francia necesita importar sobre 12000 toneladas de
castaña para satisfacer su demanda interna. Esta cifra sitúa a nuestros vecinos como la
segunda importadora del mundo, después de Japón, que alcanzó las 62000 toneladas en 2009.
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Las exportaciones francesas apenas alcanzan las 2000 toneladas, pero se trata de castañas de
calidad con un valor aproximado de 7000000 euros.
El principal productor y exportador mundial es China. Aunque se trata de productos de baja
calidad. La castaña china tiene un menor porcentaje en agua que las hace de inferior calidad
para la incorporación de Valor Añadido. En el caso del Marrón, la castaña china NO succiona el
almíbar de la misma forma, resultando ser de peor calidad que la portuguesa o española.
En Italia también existe un nivel de producción importante, aunque va destinada casi por
completo al procesado. También exporta su know-how, y su tecnología, a países como
Turquía.
Turquía exporta su castaña al Líbano y otros mercados de oriente medio.
También exporta bienes intermedios a Italia. Allí son procesados y exportados como productos
de máxima calidad.
Análisis de los clientes:
Marrón Glasé S. L suele llegar al cliente final a través de intermediarios (Gran distribución
Premium, empresas exportadoras y los detallistas especializados).
Las ventas directas representan sobre un 1,5% facturación.
Uno de los propósitos de la empresa a MP es aumentar la cuota de distribución al Canal
HORECA (hotel, restauración y catering); debido a que el producto natural, sin elaborar y
además con denominación de origen tiene unas propiedades óptimas para su
aprovechamiento culinario, especialmente en establecimientos de turismo natural/rural.
Para ello se intentará aprovechar la pertenencia de Marrón Glasé S. L a la Asociación de
productores y exportadores de productos agro-silvestres de Galicia (PROAGROSILGA)
Se han identificado 4 clases de clientes potenciales:
Gran distribución: Cadenas nacionales o internacionales especializada en venta a minoristas.
Ejemplo: Marks & Spencer en R. Unido o El Corte Inglés en España.
Aunque para productos dirigidos al cliente de tipo medio trabajaríamos con Alcampo,
Carrefour o Gladis.
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Minoristas especializados en delicatessen: Pequeñas tiendas especializadas en productos muy
concretos y demandados por consumidores que valoran calidad antes que cantidad.
Más comunes en países del G.1 del entorno sociocultural.
Exportador: Son casi necesarios para trabajar en los países del G.2 y lograr un hueco en el
mercado de los mismos.
El inconveniente es que muchos suelen funcionar en exclusividad. Si ya están trabajando con
otra marca NO trabajarán con nosotros.
Cliente final: Clientes que adquieren los productos de M. Glasé ellos mismos a través de la
página web de la empresa. Análisis de los competidores:
NACIONALES
El 80% de la producción nacional la realizan las 4 empresas gallegas vistas en la página 5. Su
producción tiene un valor de 7645000 euros y representó un 0,75% de la producción mundial
en 2009:
a) Alibos se centra en la castaña pelada y ultra congelada. NO desarrolla más productos aunque es líder en estos mercados a nivel nacional.
b) Cuevas es el principal competidor de Marrón Glasé S. L, ya que sólo hay 2 fábricas de Marrón Glasé en toda la península ibérica. Se centra en castañas glaseadas, confitadas y en almíbar ligeros en diversos formatos.
c) Naiciña: A través de esta marca Miguel Areán e hijos comercializa castañas glaseadas, crema de castañas, crema de castañas y chocolate, paté de castañas y harina de castañas.
Aunque existan 4 comercializadoras sólo 2 son productores, siendo uno de ellos Marrón Glasé
José Posada.
INTERNACIONALES
Para esta parte del estudio excluimos las empresas de cualquier país que NO tengan la
capacidad de elaborar marrón glasé, que es el principal producto de la compañía. Por tanto
nos olvidamos de las empresas chinas.
En Francia los 2 principales fabricantes y comercializadores son las firmas
Pellorce et Julienne y Clement Faugier. La 2ª facturó el año pasado 6000 toneladas con una
cuota de exportación del 15%.
En Italia los líderes del sector son GMF Olivero, Sorini y Orfofrutícola de Mugello S. L.
Pero a parte de estos competidores españoles y extranjeros, NO podemos menospreciar y
olvidarnos del chocolate. El chocolate es el principal sustitutivo del Marrón Glasé.
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Es el producto estrella del sector de las delicatessen culinarias, consiguió una facturación de
1620 millones de euros en 2008.
Los principales productores de chocolate han lanzado más de 1000 nuevos productos en la
última década, siendo Alemania donde más se innova con el mismo.
Sin embargo, el chocolate tampoco ha escapado a la crisis económica. En Europa el mercado
está detectando síntomas de estancamiento. Desde 2006 los países asiáticos consumen más
de lo que producen, gracias sobre todo a la demanda de Indonesia o Singapur.
En Estados Unidos continúan las grandes tasas de consumo. Pero 16 Estados han prohibido la
venta de productos con chocolate en los centros educativos para intentar reducir la elevada
Tasa de obesidad infantil en el país.
Al hablar de productores mundiales de chocolate y derivados destacamos Lindt, Kinder,
Cadbury, Nestlé y Ferrero.
Barreras de entrada y salida:
Las barreras de salida del sector se podrían considerar inexistentes, salvo la pérdida de la
inversión realizada para entrar. Las principales barreras de entrada son:
1. La actual crisis de crédito, que provoca que los bancos NO concedan financiación para nuevos proyectos empresariales.
2. Sector dominado por 4 empresas de larga tradición que acaparan el 75% del mercado. La competencia directa contra ellas con productos similares sería bastante complicada por cuestiones como la fidelización de clientes o la marca.
3. En el caso del Marrón Glasé estaría también todo el know-how relativo a su óptima producción, así como los costes asociados a la elaboración del producto.
Desde el punto de vista de los proveedores NO habría ningún problema de abastecimiento
para nuevos competidores. La producción nacional de castañas es limitada pero se pueden
importar. La importación sería un trámite muy sencillo debido a la inexistencia de barreras de
entrada del producto en Europa.
El siguiente cuadro resume las barreras y su grado de dificultad:
Inversión inicial Alto
Mercado nacional maduro Alto
Acuerdos de distribución sólidos Alto
Transacciones con países objetivo Medio
Legislación extranjera Medio
Legislación medioambiental Bajo
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CONCLUSIONES Después de realizar este estudio sobre la organización interna de la empresa y analizar los
entornos genérico y específico donde realiza su actividad llegamos a la conclusión de que
Marrón Glasé S. L. es una compañía multiproducto, pero utilizando como base una materia
prima agraria obtenida en una zona geográfica muy concreta. Compra esa materia prima en un
mercado atomizado. Dicha materia prima posee denominación de origen IGP protegida por la
UE, lo cual representa una ventaja competitiva.
El aprovisionamiento es bastante sencillo y supone un coste fijo. Una vez obtenida la materia
prima cualquier producto se obtiene en un plazo máximo de una semana.
Al mantener almacenado un stock de materia prima en sus instalaciones la empresa tiene
capacidad de producción sobre pedido. Eso evita la depreciación del producto terminado y que
siempre se encuentre en un punto óptimo de consumo, acorde con los atributos de calidad y
exclusividad de Marrón Glasé S. L.
La empresa se ha modernizado recientemente con nueva maquinaria. Esto ha aumentado la
productividad laboral, aunque la empresa mantiene una bolsa de empleo fijo reducida,
permitiendo adaptarse a las necesidades productivas de forma flexible y sin costes.
En mi opinión uno de los fallos de la empresa es, en su política de ventas, el cargar a los
clientes los gastos de envío. Sería una buena idea alcanzar algún acuerdo con los distribuidores
para que repercutiera sobre el precio final del producto, de manera que el cliente sólo abonara
un concepto.
La empresa posee 3 marcas registradas, siendo la más utilizada “Marrón Glasé José Posada”.
Hasta ahora la empresa se ha centrado más en el producto genérico, pero sería buena idea
potenciar “José Posada” como elemento diferenciador para intentar elevar la fidelización de
los clientes.
La empresa utiliza un criterio de fijación de precios en función del coste, NO en función del
precio que haya en el mercado. Una buena opción para ganar nuevos clientes sería tomar
como referencia el precio de los competidores y establecer uno ligeramente inferior. Pero
manteniendo un margen sobre los costes de elaboración del producto para continuar
obteniendo beneficios, objetivo final de la compañía.
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TAIWAN
Es una isla frente a la costa sureste de China con 400 km de longitud y 130 km de anchura. Está
constituida por una cordillera que la recorre de punta a punta y alcanza la máxima altitud del
país en el monte Yushan (3997 m.)
Las zonas boscosas ocupan el 52% de la isla y aunque NO existe ningún río importante, sí
numerosos ríos cortos pero de caudal considerable.
Taiwán es una república presidencialista. El Estado está dividido en 16 condados y 7 unidades
urbanas. Tiene una población aproximada de 22000000 habitantes y la religión mayoritaria es
el budismo. Su idioma oficial el una variante del chino, el dialecto Amoy.
Sector primario: Proporciona empleo al 5,3% de la P. Ocupada. Los cultivos más importantes
son el arroz, caña de azúcar y el cacahuete. La pesca se practica con técnicas modernas,
especialmente en las costas orientales. Los recursos minerales son escasos. Pero destacan las
reservas de gas natural, valoradas en 68000 millones m3.
Sector secundario: Experimentó un rápido crecimiento desde que el país se liberalizó al
comercio exterior en los años 60. En la actualidad proporciona trabajo al 35% P. Ocupada.
Las principales ramas industriales son el cemento, producción de neumáticos y montaje de
automóviles, electrónica y manufacturas textiles.
Sector terciario: Proporciona trabajo al 59´7 % P. Ocupada.
Su crecimiento comenzó con el ingreso de Taiwán en la OMC. Destacan la banca y el ocio, éste
último impulsado gracias a la occidentalización de la sociedad taiwanesa.
BALANZA COMERCIAL: Taiwán depende fuertemente del comercio exterior y su Balanza
Comercial ha presentado superávit desde los años 80. Exporta productos textiles plásticos,
aparatos electrónicos y fibras sintéticas principalmente a USA, Japón y Alemania. Éstos Estados
son sus principales proveedores junto a con Kuwait, a quien importa petróleo.
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P.Ocupada TAIWAN
5,30%
35%
59,70%
Primario Secundario Terciario
SUIZA
Estado de Europa central. Es el país de mayor elevación media del continente, sobre todo por
la cordillera de Los Alpes. Suiza es un gran colector de aguas, distribuidas en 5 cuencas
principales: Adigio, Inn, Po, Rin y el Ródano.
Tiene una superficie total de 41285 km2 y una población superior a 7000000 habitantes. La
capital política es Berna, aunque las mayores ciudades, y a la vez centro de la economía, son
Zurich y Ginebra. La religión mayoritaria es la protestante (53%), seguida de la católica (45%) y
también hay una minoría judía.
Sector primario: Proporciona trabajo al 4% de la P. Ocupada.
La diversidad climática y orográfica permite una gran variedad de vegetación: El trigo es el
principal cultivo (20% de las tierras arables) seguido de otros cereales, hortalizas, frutas y
viñedos. La ganadería suiza se beneficia de la abundancia de prados y pastos. Predomina la
bobina, vacas lecheras, dedicada a la producción de leche y otros productos derivados como
queso o mantequilla.
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34
Sector secundario: Proporciona trabajo al 24% P. Ocupada.
La principal rama industrial es la metalmecánica, en concreto la producción de instrumentos
de precisión y de maquinaria eléctrica.
La industria relojera suiza goza de gran prestigio a nivel mundial.
La electrometalurgia produce aluminios y aceros especiales y también tienen una participación
significativa en el PIB las industrias farmacéutica, química y textil.
Sector terciario: Es el más importante del Estado (72% P. Ocupada), especialmente el sector
bancario. La seguridad de los bancos suizos se basa en la neutralidad política – militar del país
y en el secreto bancario (Sistema de cuentas numeradas). Suiza recibe fondos de todo el
mundo y los coloca en todas partes. Ligados a la banca están otros sectores financieros como
las compañías de seguros y asesorías financieras.
BALANZA COMERCIAL: Suiza depende fuertemente del comercio exterior. Su Balanza ha sido
tradicionalmente deficitaria, aunque la de servicios presenta saldos positivos. Las
importaciones se centran en materias primas y semifacturadas y productos energéticos, siendo
los principales proveedores la UE y EEUU.
P.Ocupada SUIZA
4%
24%
72%
Primario Secundario Terciario
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35
BRASIL
Es el Estado más poblado y más extenso de Sudamérica. Tiene una superficie de 8511969 km2 y
su población se aproxima a 160000000 habitantes. Las 2 mayores ciudades son Sao Paolo y Río
de Janeiro pero la capital de la República es Brasilia. La sociedad brasileña es
mayoritariamente católica (86%) y existe una minoría protestante.
Brasil tiene una gran riqueza natural. El río Amazonas es el más caudaloso del mundo y uno de
los más largos (6500 km de los cuales más de 3000 transcurren por Brasil) y alrededor del
mismo hay una extensa jungla con mucha vegetación.
Sector primario: El carácter tradicionalmente agrícola y arcaico de la economía brasileña
comenzó a decaer con la industrialización en los 1970.
Actualmente sólo aporta un 5% PIB pero proporciona trabajo al 20%
P. Ocupada. Brasil continúa siendo el primer productor mundial de café (superando incluso a
Colombia). El segundo producto agrícola es la caña de azúcar seguido de soja y algodón.
La crisis argentina de 2001/2002 permitió al sector ganadero brasileño situarse en primer lugar
de América latina. Destacan sus cabañas bobina y ovina.
Sector secundario: Proporciona trabajo al 14% P. Ocupada.
Actualmente las principales ramas son la siderurgia, química y textil.
Los planes gubernamentales pretenden el autoabastecimiento de fertilizantes, papel, celulosa,
minerales no férreos y aceros. La industria automovilística se ha desarrollado en los últimos 10
años pero se ha concentrado en las áreas urbanas de S. Paolo y R. Janeiro.
Sector terciario: Proporciona trabajo al 66% P. Ocupada.
Aunque exceptuando el sector turístico y el financiero se trata de servicios de baja calidad. El
Gobierno de L. Da Silva ha intentado mejorar dicha calidad en la última legislatura.
BALANZA COMERCIAL: Ha sido tradicionalmente deficitaria, sobre todo por las importaciones
de petróleo y bienes de equipo. Los principales proveedores brasileños son USA, MERCOSUR,
Unión Europea y China y el principal cliente la Unión Europea (27% exportaciones).
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36
Se ha criticado a los Gobiernos que el reparto de la renta nacional NO ha sido equitativo y ha
agudizado las diferencias entre Estados y clases sociales.
P.Ocupada BRASIL
20%
14%
66%
Primario Secundario Terciario
JAPÓN
Estado insular de Asia oriental. Está formado por las islas de Hokkaido, Honshu, Kyushu y
Shikoku y otras de menor tamaño. Sus rasgos comunes son un relieve muy montañoso y en
gran medida de tipo volcánico.
Son frecuentes los seísmos en todo el archipiélago.
Japón es una monarquía unitaria, dividida administrativamente en 44 prefecturas y una
metrópoli (Tokio) que abarcan una superficie de 372824 km2. Tokio es la capital del Estado y
supera los 12000000 de habitantes.
Sector primario: Proporciona trabajo al 4,5% P. Ocupada.
El cultivo de arroz ocupa el 45% de la superficie sembrada, seguido en importancia del trigo y
la cebada.
La industria maderera tiene cierta importancia, aunque sin llegar al nivel del sector pesquero,
que da trabajo a unas 360000 personas y cuenta con varios barcos equipados para la pesca de
altura. Japón es la segunda potencia pesquera mundial, tras su vecino China.
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37
Sector secundario: Proporciona trabajo al 28% P. Ocupada.
Japón es uno de los principales productores mundiales de cinc y posee yacimientos de cobre,
plata y estaño. Pero la siderúrgica está obligada a importar minerales.
Japón es el primer productor mundial de barcos (más de la mitad de la flota mundial),
vehículos y ocupa el 2º puesto en la producción de acero, cemento y papel.
Además cuenta con un sector microelectrónica muy avanzado, la robótica japonesa representa
la mitad del parque mundial.
Sector terciario: Proporciona empleo el 67,5 % de los trabajadores.
Los bancos escaparon de las medidas de desmantelamiento del período de ocupación
norteamericana de post-guerra y han conservado sus relaciones con los antiguos zaibatsu,
clanes familiares que poseían la mayoría de las acciones de un holding, a través de las cuáles
controlaban un numeroso grupo de empresas de un mismo sector o de varios.
BALANZA COMERCIAL: Desde 1980 la Balanza japonesa ha registrado superávit. Aunque
mantiene déficit turístico, las exportaciones de maquinaria, productos químicos y materiales
electrónicos han aumentado anualmente. El superávit japonés con USA y UE en sectores en
crisis (automoción y siderúrgica) han provocado algunos conflictos, que han obligado a limitar
las exportaciones a dichos países y la progresiva apertura del mercado nipón a los bienes
procedentes de otras naciones industrializadas.
P.Ocupada JAPON
4,50%
28%
67,50%
Primario Secundario Terciario
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Vamos a exportar un producto de gourmet, el Marrón Glasé. Introducimos el código de dicho
producto 2006003900 en la base de datos
Market Access y obtenemos los aranceles existentes para la introducción de nuestro producto
en los 4 mercados potenciales descritos anteriormente:
Suiza: Arancel de 32 francos suizos por cada 100 kilogramos brutos.
Aunque en nuestro caso estaríamos exentos gracias a los acuerdos comerciales Suiza/Unión
Europea.
Japón: Arancel del 18%. Pero para importaciones españolas se rebaja al 12,6% gracias a la
cláusula de nación más favorecida.
Taiwán: Arancel del 50%. Pero para importaciones españolas se rebaja al 25% gracias a la
cláusula de nación más favorecida.
Brasil: Arancel del 14%.
A simple vista Suiza sería la mejor opción. A parte de NO tener que pagar arancel en la aduana
de destino al ser un país bastante cercano a España disminuirían considerablemente los costes
de transporte y logística.
Sin embargo hemos decidido exportar Marrón Glasé a Japón por las siguientes razones:
Japón posee una población de aproximadamente 127 millones de habitantes, cifra que lo sitúa
entre los países con mayor densidad de población del mundo. Además, Tokio, centro
neurálgico del país y donde se concentra la inmensa mayoría de restaurantes y tiendas
gourmet, con más de 35 millones de habitantes, es el área metropolitana más poblada del
mundo. Por otro lado, en cuanto a renta per cápita, se sitúa en tercer lugar mundial, con una
fuerte clase media, sector de la población más propenso a consumir alimentos importados, ya
sea por consideraciones de salud, gustos occidentalizados, nuevos sabores, modas, etc. Y como
muestra, los datos de la balanza comercial japonesa de productos agroalimentarios:
2.180 millones de euros de exportaciones frente a los 41.345 millones de importaciones, es
decir, un déficit comercial de 39.164 millones de euros. En este sentido, el mercado de la
alimentación, y en concreto el de alimentos gourmet, goza en Japón de una situación
privilegiada.
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Gracias al fuerte poder adquisitivo y ganas de comprar de sus consumidores, así como a su
marcada inclinación por las marcas y los productos de alta gama, Japón se presenta como un
mercado muy atractivo para los productos gourmet.
En Japón, también cultivan sus propias castañas, sin embargo, se trata de una variedad que no
puede confitarse, por eso recurren a las variedades europeas. Esta es una de las principales
razones por las que nos decidimos por este mercado. Es una decisión totalmente estratégica.
El deseo de alternar (e incluso combinar) la comida japonesa con productos extranjeros ha
sido el gran motor de las importaciones.
Francia e Italia son los dos países que mayor cuota abarcan en el mercado japonés. Llevan
muchos más años instalados en el país y su imagen es muy fuerte. No en vano, Japón es el
primer país de Asia en ventas para Francia.
En este sentido, no debemos olvidar que la consideración de un producto como gourmet
implica necesariamente el conocimiento de su origen y de la cultura que subyace detrás, y que
el nuestro es un país que todavía está empezando a ser conocido en Japón. Es verdad que esta
situación está cambiando, y muestra de ello es que ya existen varias empresas y cada vez más
restaurantes españoles que están teniendo un éxito considerable entre el público japonés.
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En el sector agroalimentario, con la denominación gourmet se hace referencia a todo aquel
producto percibido como selecto o único, de calidad superior. Más concretamente, se definen,
como alimentos de calidad superior aquellos que se diferencian de los demás por cumplir
alguna de las siguientes características:
- carácter único y selecto;
- origen exótico: carácter regional o étnico;
- diseño exclusivo y distintivo;
- elaboración artesanal;
- oferta limitada;
- precio superior al de sus sustitutivos;
- canal de distribución diferenciado.
Estas consideraciones bien las cumple el producto objeto del presente proyecto: el marrón
glasé en Japón.
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POLÍTICA DE PRODUCTO Y SERVICIO
La gama de productos que se elabora bajo la marca de productos José posada es muy amplia, y
centraremos el estudio de nuestra exportación en el frasco de marrón glacé de 150 gr,
denominado MG1.
Envase y embalaje
Los productos seleccionados para el mercado objetivo se producen en diferentes tamaños. Sin
embargo se ha optado por el tamaño de frasco estándar de 150 gr por ser el más demandado a
nivel global.
Los frascos van embalados en cajas de cartón de 12 unidades. Cada caja tiene unas
dimensiones de 337 x 256 x 109 mm y tienen un peso de 5 kgs. Estas cajas se apilan en
europallets de tamaño 1200 x 800 mm. Los pallets son remontables, aunque nuestra
mercancía sean frascos de vidrio envasados en cajas de cartón, nos aseguraremos de que a la
hora de ubicarlos en los pallets se encuentren debidamente precintados y acondicionados con
un buen embalaje que los proteja y a su vez permita el remonte de otro nivel dentro del
contenedor. Cada pallet está compuesto por 10 niveles con 12 cajas cada uno. A su vez en
cada contenedor 20’ caben 20 pallets (10 pallets en la base y otros 10 tras efectuar un
remonte) ya que sus medidas internas son 6000 mm largo por 2352 mm de ancho y 2393 mm
de alto, (la altura de su puerta es de 2280 mm). En total cada contenedor porta 28800 frascos.
Por lo que se refiere al etiquetado, los productos que sean comercializados en Japón con
etiquetas en idioma extranjero, deberán llevar una contraetiqueta o etiqueta complementaria,
en idioma japonés, sin perjuicio del escrito original, conteniendo las informaciones obligatorias
establecidas en las instrucciones normativas del mercado japonés.
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Ejemplo de etiquetado de marrón glacé
PRODUCTO MARRON GLACÉ
CÓDIGO DEL
PRODUCTO MG1
CÓDIGO DE BARRAS 8421840000234
DESCRIPCIÓN DEL
PRODUCTO
Castañas enteras, peladas, cocidas, confitadas en almíbar,
glaseadas, envueltas en papel de aluminio con ovalillo, y envasadas
en frasco al vacío y con absorbedor de oxígeno.
INGREDIENTES Castañas (Castanea sativa), azúcares y aroma de vainilla.
CONSERVACIÓN Almacenar en lugar fresco y seco.
CADUCIDAD 1 año a partir de la fecha de fabricación.
IDENTIFICACIÓN DEL NÚMERO
DE LOTE
Nº cocción (2 dígitos) + año de glaseado (2 dígitos) +
mes de glaseado (2 dígitos). Ejemplo: 111002.
CRITERIOS MICROBIOLÓGICOS
COMPOSICIÓN NUTRICIONAL (g/100 g)
HUMEDAD 21.4
HIDRATOS DE CARBONO 67.1
PROTEÍNAS 5.3
GRASAS 3.2
FIBRA 3.0
CONTENIDO ENERGÉTICO
(Kcal/100 g) 318.6
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PARÁMETRO MÉTODO ANALÍTICO VALOR DE REFERENCIA
Escherichia Coli NF-V-08-053 Ausencia
Salmonella spp EN-ISO 6579:2002 Ausencia
Listera monocytogenes ISO 11290 Ausencia
Staphylococcus aureus ISO 6888-1:1999 Ausencia
Mohos y Levaduras ISO 21527:2008 < 500 u.f.c/g
Por último, se recomienda hacer mención de cualquier premio recibido por el marrón glacé,
dado que esta es una información muy importante para el cliente japonés, en este caso:
Premio FECOES de las Cofradías Enogastronómicas de España como "Mejor elaborador artesano de Galicia" (19 de junio de 2010)
"Premio Transfronterizo a la Excelencia Empresarial" por su internacionalización (15 de junio 2010)
Marron Glacé "José Posada" con el mejor Helado de Sao Paulo, en Brasil (5 de diciembre 2009)
Garantías
En el supuesto de que el contenido de algún frasco sea defectuoso la empresa se compromete
al descuento de la misma sobre la partida entregada o a su sustitución en el siguiente pedido
de acuerdo con lo que se convenga con el cliente. Para ello será necesaria la referencia del
frasco defectuoso con la finalidad de poder realizar un seguimiento de la serie y así ofrecer un
compromiso de calidad.
Servicios: plazo y lugar de entrega
La empresa sigue un proceso productivo bajo pedido y ofrece por tanto una flexibilidad
máxima para cumplir los plazos de entrega de la mercancía.
En este caso el servicio es marítimo, por lo que el transportista recogerá la mercancía en el
plazo convenido para llevarla al puerto de Vigo, de acuerdo con los plazos solicitados por el
cliente en Japón. El puerto de destino será Yokohama, por tratarse del principal puerto
japonés con mayores servicios logísticos disponibles y estar situado muy próximo a los
grandes núcleos urbanos y al almacén de nuestro cliente, Asahifuzu Inc.
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POLÍTICA DE PRECIOS
Para establecer un precio de venta internacional se han tomado como base las variables
externas que afectan al precio (precio de los competidores, poder adquisitivo del público), así
como las variables internas (costes de producción y precio de venta nacional).
Variables externas para determinar el precio
Precios de los productos competidores
Los criterios asociados al producto que van a determinar el precio de venta tienen que ver, en
primer lugar, con la competencia. Los principales competidores para el marrón glacé en Japón
serán los que este país importa de Italia y Francia, al ser estos los mercados más fuertes en
este aspecto.
Este cuadro muestra una lista de precios del mismo producto y cantidad de nuestros
principales competidores con respecto a Japón. *El precio del caso de Sorini (italiano) no se
puede comparar con los demás porque el frasco tiene menos cantidad que el nuestro y el
resto.
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Nacionalidad Nombre Precio
Español Cuevas marrón glacé 10,20 euros
Francés Clement Faugier 10,72 euros
Francés Pellorce et Julienne 11,20 euros
Italiano Sorini 12,58 euros
Italiano GMC Olivero * 4,2 euros
Italiano Ortofrutícula de Mugello 10,60 euros
Variables internas
Escandallo de precios.
Para establecer el precio de venta final de producto en el país destino, es necesario basarse en
las variables internas anteriormente citadas. Para ello se procede a la construcción de un
escandallo de precios internacionales en el que se parte de los costes totales de producción y
se van agregando los diferentes tipos de gastos y recargos que son necesarios desde la
producción hasta la puesta a disposición del comprador. Finalmente se añade el margen de
beneficio para obtener el precio de venta final.
Coste del producto 53147,25
Gastos financieros 15867,15
Viajes 8850
Gastos locales transporte 159,5
Marketing 68617,7
Gastos Generales 30810
Margen Beneficio 131404,65
Total 308856,25
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Costes de producción:
El precio de venta de marrón glacé es de 10,29 euros. A este precio se le resta el margen bruto
(42,65 %, calculado más adelante) para aproximarlo al coste unitario de producción.
Posteriormente se resta el IVA (18%), que se debe eliminar por partida doble, una por la
propia empresa y otra por el distribuidor. También se reduce el importe que se aplica de
margen el distribuidor y el margen de los supermercados. (Estaríamos hablando de un coste de
producción en torno al 17-17,25% sobre ventas)
Gastos financieros en proporción a las ventas:
Al igual que los costes de producción, la cuenta Ps y Gs informa del total de gastos financieros
en que incurrió la empresa en el último año. El total asciende a 94788,60 euros, es la cantidad
que José Posada dedica a gastos financieros totales, referidos a todas las actividades de la
empresa, tanto las relacionadas directamente con las ventas de marrón glacé como las que no
lo están.
Gastos financieros totales/Ventas =94788,60/1838522,94 = 5,15 % sobre ventas.
Viajes:
Se trata de un importe fijo calculado a partir de la estimación de que se necesitan 3 viajes
hasta establecer por completo la relación contractual con el distribuidor. El primer viaje sería
de acercamiento para conocer el sector en el país, y conocer a varios distribuidores que
pudieran ser interesantes, así como para recopilar información sobre ellos. Posteriormente se
realizaría un segundo viaje, una vez escogido el distribuidor más conveniente para la actividad
de exportación, para formalizar la relación con el mismo, confirmar el proyecto y firmar el
contrato de distribución.
Tras un razonable periodo de tiempo se realizaría un tercer viaje para visitar al distribuidor e
interesarse por su actividad, conocer in situ su forma de trabajar, sus instalaciones…
El total del precio del viaje asciende a:
Desplazamientos 1800 euros
Hoteles 500 euros
Coche de alquiler 300 euros
Dietas 350 euros
Gastos totales por viaje 2950 euros
Gastos totales por 3 viajes 8850 euros
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Gastos de transporte locales:
Se refiere a los costes de transporte de la mercancía desde el almacén hasta la puesta a
disposición del distribuidor, que se realizará según el Incoterm FCA. Por tanto, los costes en
que se tienen que incurrir la empresa serán el transporte desde Orense hasta el puerto de
Vigo, concretamente hasta el momento en que la mercancía quede sobre el camión en la zona
de recepción del puerto. Como se había indicado anteriormente, para el transporte se
utilizarán contenedores estándar de 20´. Los frascos se embalan en cajas de 12 uds, y en
pallets europeos. Se podrían transportar 20 pallets en un contenedor, lo que hace un total de:
12 frascos/ caja
10 niveles x 12 cajas = 120 cajas/pallet
12 frascos x 120 cajas = 1440 frascos /pallet
120 cajas/pallet x 20 pallets/contenedor = 2400 cajas /contenedor
2400 cajas/contenedor x 12 frascos/caja = 28800 frascos/contenedor
Primero se realiza el estudio de la demanda potencial, el tamaño del público objetivo y la
cuota a la que podría aspirar en cada uno de los escenarios pesimista, optimista y realista. Con
estos datos se puede estimar la cantidad de unidades que podría vender por año.
El público que cumple las características del perfil al que va dirigido el producto asciende a 40
millones de personas, de esa cantidad, realmente consumen marón glacé un 30%, es decir, el
publico objetivo se reduce a 16 millones de personas.
En un escenario realista se toma como base en el número de productores existentes en el país
para calcular una cuota máxima de un 0,1%, mientras que en un escenario pesimista
descendería hasta un 0,05%.
Por último podríamos estimar el consumo medio anual por personas de marrón glacé en 2,5
frascos por año.
Por tanto, en el escenario realista, se podría esperar un total de:
40 millones de personas x 30% consumen el pdto. X 0,1% de cuota x 2,5 frascos al año
Ventas totales estimadas = 30000 frascos al año
Las ventas anuales se estiman en 30000 frascos, por tanto se necesitan 30000/28800 = 1,041
contenedores año para enviar toda la mercancía, que se redondea a 1,1 para cubrir las
necesidades de envío que sobrepasan los 1,041 contenedores.
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Estos son los costes proporcionados por una naviera para cada uno de los conceptos:
Marketing:
Los gastos de marketing se refieren a las inversiones publicitarias y promocionales, tanto
inserciones en prensa e internet como asistencia a ferias o misiones comerciales. Para este año
la cantidad destinada a este concepto se prevé en 68617,7 euros, (entre el 20-22% sobre las
ventas).
Gastos generales:
En este apartado van incluidos los gastos de personal, que son los sueldos y salarios mensuales
con los que se retribuye al distribuidor. Haciendo una media comparativa de las comisiones
pagadas a los distribuidores en este sector, y para esta clase de exportaciones, el rango para
situar esta proporción está entre un 7% y un 10% sobre el volumen de ventas. Así pues
teniendo en cuenta lo anterior fijaremos la comisión del distribuidor en un 10% sobre las
ventas, es decir, 30810 euros.
Margen de beneficio:
Para hallar el margen de beneficio bruto es necesario situarse en la cuenta de PS y Gs de la
empresa, donde se ofrecen los ingresos totales por ventas, así como los gastos de
aprovisionamiento. Para hallar el margen de beneficio bruto se realiza la siguiente operación:
(Ventas netas-Aprovisionamiento)/Ventas netas = (1838522,94-1054307,10)/1838522,94 =
42,65%
Este margen bruto permite conocer que el margen de beneficio sobre las ventas al distribuidor
tendrá que ser inferior, ya que aún hay que descontar diferentes tipos de gastos como
transportes, comerciales, fabricación, administración…
Gastos transportes locales
Precio
Por contenedor o envío
Precio total (1,1
contenedores o 1
envío)
Transporte Ourense- Vigo 95 Contenedor 104,5
Despacho 55 Envío 55
TOTAL 150 159,5
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50
MÉTODO DE PAGO
Para fijar el medio de pago, se consideran las variables de seguridad de cobro por un lado, y
por otro la de dar facilidades de pago al distribuidor. Manejar estos dos aspectos de una forma
adecuada es imprescindible para alcanzar el éxito en la relación comercial.
De esta forma, el pago se realizará mediante un 15% anticipado que el importador abonará al
vendedor, quedando el restante 85% pendiente de abonar mediante un crédito documentario
que el distribuidor deberá hacer efectivo a los 90 días desde la recepción de la mercancía.
El riesgo de la operación pasará a ser mitigado mediante la contratación de una Póliza
Individual de Crédito Suministrador ofertada por CESCE. Esta póliza está diseñada para
asegurar exportaciones puntuales con plazo de pago inferior a dos años. Con ella se puede
cubrir tanto el riesgo de impago del crédito por parte del deudor como la resolución unilateral
e injustificada del contrato por parte del importador o debida a causas políticas. Tras un
estudio hecho por CESCE y teniendo en cuenta la viabilidad del proyecto, el país de destino y
del importador, la prima asignada para cubrir el riesgo comercial es del 1,36 % y para el riesgo
político es del 0,16348 %.
También hemos solicitado un crédito de prefinanciación a la exportación al BANCO POPULAR
para financiar todo el proceso productivo, presentando el pedido en firme y el contrato de
compraventa en la entidad bancaria. Para fijar el interés a aplicar sobre esta operación utilizan
la fórmula EURIBOR + margen 2,75%. Teniendo en cuenta que el índice Euribor se encuentra a
1,924%, nos queda un tipo de interés del 4,674%.
Y por si fuera poco y para cubrir todos los posibles riesgos, hemos contratado un seguro de
cambio con esta misma entidad, BANCO POPULAR. Aunque hacemos negocios con Japón, el
cliente ha solicitado que la operación se cobre en USD. Se trata de una moneda estable así que
será suficiente contratar un tipo de cambio fijo de 1 EUR = 1,43 USD, por eso y porque
contratar un tipo de cambio fluctuante u opciones sobre divisas no nos resultan rentables por
su mayor coste.
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POLÍTICA DE COMUNICACIÓN
1) Estrategias básicas:
Posicionamiento:
Uno de los principales factores para lograr el éxito de una marca en los competitivos mercados
actuales es un correcto posicionamiento, el lugar que una marca ocupa en la mente del
consumidor en relación con los competidores.
El posicionamiento de la compañía se basa en tres pilares de forma fundamental:
Productos de calidad Premium, derivados de materias primas 100% naturales, con IGP
y certificado de agricultura ecológica y punto verde de reciclaje, sin ningún tipo de
procesado químico.
La filosofía de la compañía está encaminada y refrendada por la certificación
ISO2100.Esta premisa es válida para los dos segmentos a los que nos dirigimos.
Orientación al cliente, adaptándose a las necesidades especificas del mismo con la
capacidad de elaborar paquetes especiales, envasados a la carta, o cualquier
combinación disponible que satisfaga las necesidades del cliente, inclusive nuevos
productos.
Desarrollo de nuevos productos: en la línea del enfoque al cliente, la empresa
desarrolla bajo encargo nuevos productos derivados de la materia prima principal,
para ello establece alianzas estratégicas con la universidad que han dado como
resultado productos nuevos como el aguardiente de castaña, o realiza sus propios
desarrollos como el puré de marrón glacé.
Con el fin de optimizar los atributos que queremos trasmitir a los clientes hemos recomendado
una optimización del uso de las marcas de la propia compañía, que hasta ahora se hacía de
forma discrecional.
Dado que la compañía posee diversas marcas procederemos a una nueva estrategia por la cual
asignaremos a los productos de alto valor añadido la marca Le Roi, y a los productos con bajo
valor añadido la marca José Posada.
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Pensamos que el target de la compañía es principalmente el mercado internacional, esta
marca se ajustará mejor al perfil de consumidor de este producto en los citados mercado,
transmitirá instantáneamente los atributos que queremos asocien con el producto.
Por idéntico motivo pensamos que el uso de José Posada para el producto cuyo destino
principal es el mercado nacional, trasmitirá de forma perfecta los atributos principales que
queremos que los consumidores asocien a este tipo de producto.
Segmentación:
Debido al amplio abanico de producto que elabora la compañía, esta se ve forzada a estar
posicionada en dos mercados antagónicos, el segmento Premium de distribución, así como en
la gran distribución tradicional. Por ello en función de la anterior división de los productos en
cartera de la compañía segmentaremos el mercado al que nos dirigimos.
Para los productos con alto valor añadido, los clientes potenciales son compradores de alto
poder adquisitivo, que realizan sus compras en establecimientos Premium como el Club del
gourmet de El corte Inglés o tiendas especializadas en productos delicatesen.
El objetivo principal son los mercados extranjeros, en nuestro caso especialmente Japón,
aunque también se tratara de competir en el mayor mercado del mundo, el francés. La
compañía también vende al exterior a través de exportadores especializados.
Para el resto de productos el cliente potencial es el supermercado tradicional o la tienda
minorista especializada en productos naturales y sin aditivos ni conservantes artificiales.
Trataremos de optimizar las marcas que posee la compañía en función del producto y el
cliente al que va destinado.
Fidelización:
Los clientes de ambos productos son bastante fieles a los mismos, tanto el consumidor de
producto Premium, como el consumidor de producto normal, son consumidores que una vez
toman el hábito de consumo del producto, quedan satisfechos, por lo que la tendencia a la
fidelización es elevada.
Pensamos que la nueva marca del producto para exportación apuntalará esta tendencia aun
más y facilitara la difusión a nuevos clientes.
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2) Asistencia a las principales ferias del sector.
Las ferias son el principal escaparate y la puerta de entrada para los mercados exteriores, en
estos eventos se pueden encontrar distribuidores, importadores, analizar la competencia…
Los objetivos de participación en las ferias se puede dividir en dos etapas claramente
delimitadas, en una primera visita, el objetivo principal de la asistencia se centraría en
establecer contactos con diferentes distribuidores para entrevistarse con ellos hasta encontrar
el más apropiado. En esta primera visita se aprovecharía la oportunidad para estudiar “in situ”
la competencia, sus precios, productos, promociones, etc. En una segunda fase de asistencia a
las ferias, el objetivo sería fortalecer su presencia y lograr la máxima difusión y notoriedad del
producto con su propio “stand”.
Como dato notorio, Posada Marron Glacé participó en la Feria Gourmets de Madrid, desde el
11 al 14 de abril, con gran afluencia de público, y donde se presentó el nuevo anagrama
"POSADA: maestro de Galicia", y se realizó una cata degustación de los diversos productos
derivados de la castaña ante numerosos asistentes en el stand de Galicia de la Feria.
Todas estas actividades de promoción internacional han podido ser llevadas a cabo gracias a la
ayuda de instituciones nacionales y regionales como IGAPE.
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3) Viajes y misiones comerciales.
Conocer el mercado, la competencia, el punto de venta, la opinión del cliente etc. son
elementos fundamentales para la buena consecución de una política de marketing, por estas
razones, se consideran de vital importancia las visitas al mercado objetivo. Estas visitas se
podrían dividir en dos grupos, las previas al comienzo de las acciones de marketing y las
realizadas durante y a posteriori. En las primeras, el principal objetivo sería obtener
información primaria sobre clientes, distribuidores, acciones y posicionamiento de la
competencia, así como concretar entrevistas para seleccionar nuestro distribuidor en el país.
En la segunda fase se trataría de mantener un control y seguimiento del éxito de las acciones
del plan de marketing para evaluar su eficacia, así como apoyar y planificar las futuras acciones
con nuestro distribuidor local, tales como planificación de ventas, estudio de publicidad y
punto de venta etc.
Evento País Importe
Feria I.S.M Alemania 8392,61 euros
Super Market Trade Show
(SMTS)
Japón 2659,18 euros
Gulfood Dubái 5184 euros
Comercial Gourmet Rusia 2560 euros
Encuentro empresarial Tokyo Japón 4000 euros
Alimentaria México México 2000 euros
Total 24795,79 euros
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Evento País Importe
Misión comercial Angola 4100 euros
Misión comercial Japón 1740 euros
4) Misiones comerciales inversas.
Una vez seleccionado el distribuidor, se procederá a invitarle a visitar las instalaciones de la
empresa. El objetivo principal de esta acción es establecer un vínculo más estrecho en su
relación, así como mostrarle de primera mano su cartera de productos, modos de elaboración,
etc., para que así él pueda trasmitir y proyectar las cualidades de nuestra marca.
5) Estrategias funcionales:
Producto:
La política de producto de la compañía varía en función del grupo al que nos dirijamos, nos
referiremos a la familia de productos por las marcas que les hemos asignado.
El posicionamiento para Le Roi será clave debido a la tipología de cliente (principalmente
internacional y de alto poder adquisitivo), por ello el envase como el etiquetado deben estar
acorde con los atributos de exclusividad y máxima calidad que queremos trasmitir.
El posicionamiento para José Posada también es fundamental para el éxito de ventas, ya que la
compañía no compite con bajos precios en el segmento, por lo que los atributos de producto
autóctono, natural y sin aditivos son fundamentalmente para la diferenciación en el mismo, ya
que el cliente en este segmento solo paga un sobreprecio en productos claramente
diferenciados.
En ambas categorías la empresa posee la capacidad de adecuar el envase y la cantidad a las
necesidades del cliente, teniendo a su disposición un amplio abanico de envases a su
disposición.
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Precio:
La política de precio se verá modificada con respecto a la fijación de la compañía basada en el
coste.
Para ambas familias de productos la compañía comenzara a fijar precios utilizando
benchmarking, de tal forma que, como compite con los líderes del mercado, fijaremos nuestro
precio restando un margen al precio líder, en los mercados donde esto sea lo posible.
Para tal fin y tras un estudio de precios en los mercados objetivo se ha llegado a un precio de
consenso para cada producto competitivo en cualquiera de los mercados, ya que la posibilidad
de cambiar de precio en función de comprador y mercado no está al alcance de la compañía.
La política de precios para la marca Le Roi es de vital importancia para el posicionamiento en el
segmento de mercado que es el target principal de la compañía.
Distribución:
La distribución del producto al cliente final es prácticamente inexistente en la compañía, el
canal a través del cual comercializa la compañía está formado por los principales clientes
potenciales, sirviendo los productos a través de una red logística que carga a los clientes el
importe del envió.
La compañía seguirá con la política de venta intensiva e indirecta al público. A través de
canales de distribución tradicionales, Premium, exportadores y minoristas especializados,
estos últimos tendrán a ser en España tiendas con productos naturales en lugar de
especialistas en delicatesen, mientras que en los países extranjeros se dará el fenómeno
contrario.
El canal de comercialización es medio o largo en función de quien sea el cliente final, ya que si
es la gran distribución nacional seria medio, mientras que si hablamos del exportador, el canal
seria largo hasta alcanzar el cliente final.
Pretendemos incrementar la distribución directa al cliente final y para ello utilizaremos el canal
de venta on line y la capacidad de la compañía de adaptarse a las necesidades de los clientes,
por ello desarrollaremos una serie de estrategias que nos permitan aumentar la venta directa
al cliente final, para así aumentar los márgenes de la compañía.
La empresa estudiara la posible alianza con una empresa de transporte con el fin de intentar
abaratar los gastos de envío a los clientes e integrar en un solo pago la compra del producto,
integrando indirectamente un servicio más a la oferta de la compañía.
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Promoción:
Las acciones de promoción programadas tienen varios objetivos concretos que redundarán en
la consecución de los objetivos cuantitativos del plan:
Aumentar las ventas directamente a clientes finales vía Internet.
Aumentar las ventas en España de productos de alto valor añadido.
Captar nuevos clientes mayoristas tanto en España como el extranjero.
Fidelizar a los clientes mayoristas que actualmente ya confían en Marron Glacé.
Penetrar en canal HORECA, especialmente en los establecimientos que oferten
turismo rural en la zona de influencia de la compañía o cualquier otra área geográfica.
Para trasmitir de forma correcta los atributos del producto al público tenemos que tomar
muchas decisiones estratégicas.
Una de ellas es ver cómo vamos a hacer llegar el mensaje de modo que consigamos el máximo
nivel posible de eficacia. Cuando el conjunto de personas al que se quiere llegar es muy
numeroso, es preciso contar con intermediarios, los medios de comunicación, que faciliten la
conexión entre la organización y su público. Estos medios pueden ser masivos o
convencionales o por otro lado no masivos o no convencionales.
La llamada publicidad convencional es la que se basa en la formula publicitaria pura de
comprar espacio en los medios masivos (prensa, radio, televisión…) La publicidad no
convencional utiliza medios menos masivos y, sobre todo, apuesta acciones novedosas con
una mayor segmentación y especialización.
La no convencional está ganando cuota de mercado a la convencional, quizás debido a dos
factores distintos: la aparición de Internet y otras formas de comunicación; y la necesidad de
llegar a segmentos más pequeños de público.
Dadas las características de la compañía, así como el reducido presupuesto para acciones
publicitarias hemos desarrollado dos acciones concretas para cada clase de publicidad, para
ellos desarrollemos una estrategia de posicionamiento en la publicidad convencional en diarios
gratuitos con una clientela muy específica. (Diario Negocio, Estilo de vida…).
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58
Los suscriptores lo reciben de forma gratuita, el perfil del suscriptor es un profesional
cualificado, con poder adquisitivo medio-alto, con interés en la economía y en las últimas
tendencias, así pues el anuncio encajaría perfectamente con los atributos que pretendemos
trasmitir a los consumidores potenciales.
Por otro lado implementaremos una acción de promoción mediante venta directa a los
clientes en páginas web como Meetic o Friend Scout 24, paginas donde las personas acuden a
encontrar pareja, ofreciéndoles la posibilidad de enviar un detalle, un regalo de calidad a la
persona en la que están interesadas.
La compañía tampoco desaprovechara ninguna oportunidad promocional relativa a sinergias
beneficiosas y sin coste con otras empresas como ya ha venido haciendo, por ejemplo el caso
de Brasil donde gracias a las sinergias con una empresa heladera, que gano un premio a la
excelencia heladera con un sabor de crema marrón glacé, cuya base es la crema de la
compañía, se asocia la imagen de la empresa a delicatesen.
Por último tenemos las actividades de promoción tradicionales de la compañía, que consiste
en la asistencia a los eventos y ferias internacionales más importantes del sector, donde se
fraguan los contactos con la gran distribución y los exportadores, así como algún pequeño
comercio especializado.
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59
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
Enero 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31
Febrero 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28
Marzo 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31
Abril 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
Mayo 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Junio 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30
Julio 2011
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
FECHA OPERATIVA DE LA VENTA Y TRANSPORTE DE LA MERCANCÍA
30/01/2011 DDuurraannttee llaa vviissiittaa aa llaa FFeerriiaa IInntteerrnnaacciioonnaall IISSMM,,
ssiittaa eenn CCoolloonniiaa ((AAlleemmaanniiaa)),, eell cclliieennttee jjaappoonnééss
hhaa ttoommaaddoo ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llooss pprroodduuccttooss ddeell
VVeennddeeddoorr--EExxppoorrttaaddoorr..
01/02/2011 LLaass ppaarrtteess ssee rreeúúnneenn yy cclliieennttee ssoolliicciittaa ppeeddiiddoo
eenn ffiirrmmee..
10/02/2011 EEnnvvííoo ddee OOffeerrttaa CCoommeerrcciiaall ccoonn llooss ccoonncceeppttooss
mmááss bbáássiiccooss ddee llaa ooppeerraacciióónn yy ddee ccaarrttaa
ssoolliicciittaannddoo aappeerrttuurraa ddee CCrrééddiittoo DDooccuummeennttaarriioo
aa 9900 ddííaass aa ssuu ffaavvoorr..
16/02/2011 CClliieennttee eennvvííaa ooffeerrttaa ccoommeerrcciiaall ffiirrmmaaddaa yy
pprrooppoonnee rreeuunniióónn eenn JJaappóónn..
01/03/2011 FFiirrmmaa ddeell ccoonnttrraattoo ddee CCoommpprraa--VVeennttaa..
05/03/2011 EEll BBaannccoo ddeell IImmppoorrttaaddoorr eess eell BBaannccoo ddeell
EExxppoorrttaaddoorr ddeell ccrrééddiittoo yy ccoommuunniiccaa
ddiirreeccttaammeennttee aall vveennddeeddoorr--eexxppoorrttaaddoorr llaass
ccoonnddiicciioonneess ddeell ccrrééddiittoo..
10/03/2011 EEll BBaannccoo PPooppuullaarr ppoonnee eenn mmaannooss ddeell
EExxppoorrttaaddoorr uunn ccrrééddiittoo ppaarraa ffiinnaanncciiaarr eell
pprroocceessoo pprroodduuccttiivvoo ((pprreeffiinnaanncciiaacciióónn))..
14/03/2011 CCEESSCCEE ccoonncceeddee aall EExxppoorrttaaddoorr llaa aappeerrttuurraa ddee
uunn SSeegguurroo ddee CCrrééddiittoo aa llaa EExxppoorrttaacciióónn ppaarraa
aasseegguurraarr mmááss aaúúnn eell ccoobbrroo ppoorr eessttaa ooppeerraacciióónn..
01/04/2011 SSee eexxppiiddee eell CCeerrttiiffiiccaaddoo ddee OOrriiggeenn eenn llaa
CCáámmaarraa ddee CCoommeerrcciioo ddee OOuurreennssee..
28/04/2011 SSaalliiddaa ddee llaa mmeerrccaannccííaa ddee llooss aallmmaacceenneess ddee
JJoosséé PPoossaaddaa,, MMaarrrróónn GGllaasséé SSLL.. eenn OOuurreennssee..
30/04/2011 DDeessppaacchhoo ddee eexxppoorrttaacciióónn eenn llaa aadduuaannaa ddee
VViiggoo.. EEmmiissiióónn DDUUAA..
02/05/2011 EEll bbuuqquuee MMSSCC FFAADDOO ppaarrttee ddeell ppuueerrttoo ddee VViiggoo
ccoonn llaa mmeerrccaannccííaa ccoonn ddeessttiinnoo aa JJaappóónn.. SSii nnoo
hhaayy rreettrraassooss,, ddeebbeerrííaa ccoommpplleettaarr eell ttrraayyeeccttoo eenn
3355 ddííaass..
05/06/2011 DDííaa pprreevviissttoo ppoorr AACCCCIIOONNAA FFOORRWWAARRDDIINNGG
((OOffeerrttaa ddee FFlleettee)) ddee lllleeggaaddaa ddeell bbuuqquuee MMSSCC
FFAADDOO aall ppuueerrttoo ddee YYookkoohhaammaa ((JJaappóónn))..
06/06/2011 Despacho de Exportación en la aduana de Yokohama. Un empleado de la empresa del
cliente se encargará de hacerlo.
07/06/2011 Sin que haya habido ningún contratiempo ni retraso imprevisto en el viaje desde Ourense,
este es el día en que la mercancía debería llegar al almacén del importador.
01/07/2011 Día máximo de margen según contrato para la llegada de la mercancía al almacén del
importador.
07/09/2011 Finaliza el plazo de pago para hacer efectivo el Crédito Documentario (90 días tras la
recepción de la mercancía).
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60
Una vez finalizada toda la operativa de venta y de transporte recomendamos fervientemente
cuadrar una serie de reuniones a posteriori a modo de REVISIÓN de los objetivos de la
operación. La finalidad de esta iniciativa no es otra que chequear los resultados de la
operación a medida que vayamos alcanzando fechas clave. Otro objetivo de las revisiones sería
fortalecer los lazos comerciales entre ambas partes, al mismo tiempo que mejorar la garantía
que tiene de por sí la mercancía.
Las reuniones tendrían lugar en cualquier emplazamiento previamente acordado e, incluso, si
existen demasiadas dificultades para ambas partes de acudir a los encuentros, se podría
plantear la idea de hacerlas por videoconferencia. En el contrato de compraventa disponemos
el siguiente CALENDARIO DE REVISIÓN:
22/06/2011:
Quince días tras la prevista llegada de la mercancía a la fábrica del cliente. De no llegar
en la fecha prevista, se recomienda hacer la reunión 15 días tras la llegada de la
mercancía a fábrica.
22/09/2011:
Dos semanas después de la supuesta ejecución del crédito documentario. Si las fechas
no correspondieran con estas, este segundo encuentro tendría lugar 3 meses después
del anterior.
22/12/2011:
Tres meses después de la última reunión. Con esta tercera reunión pondríamos punto
y final a las revisiones solicitadas.
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ESCANDALLO FINAL
A continuación os presentamos el escandallo final de nuestro proyecto de exportación. Una
vez realizado el plan de marketing y el escandallo de precios obtenemos un Precio de Venta
nacional de 288000 euros. Añadimos al PVN el coste del certificado de origen y obtenemos un
Precio EXW de 288016 euros.
A este precio le añadimos el coste de transporte desde Orense hasta el puerto de salida, el
cual está en Vigo, y el despacho de aduana de exportación. Obtenemos un Precio FCA =
288166 euros.
Para obtener el Precio FOB sumamos los costes de terminal en el puerto de origen y nos da un
resultado de 288446, que pasándolo a dólares con el Tipo de cambio asegurado (1 euro = 1,43
$) nos da 412477,78 $.
Sumándole al FOB el coste del flete internacional Vigo – Yokohama con sus correspondientes
recargos (BAF, CAF, ERS y la Tasa especial por atravesar el Canal de Suez) obtenemos el Precio
CFR = 413712,78 $.
La prima de seguro proporcionada por Acciona Forwarding es 0,3% (110% CIF), resultado el
Precio CIF = 415082,55 $.
Al Precio CIF le sumamos los costes y recargos en el país de destino (Japón) y obtenemos un
Precio final DDP = 488545,08 $.
El incoterm por el que nos decidimos al final es FCA Puerto de Vigo + Seguro de transporte
internacional.
A la hora de presentar nuestra oferta al cliente japonés decidimos hacerlo en condiciones FCA
terminal de contenedores, según los INCOTERMS 2010.
En el Incoterm FCA terminal de contenedores la entrega se produce sobre el camión. En este
caso, como vendedores asumiremos todos los costes y riesgos hasta que el camión pare en la
terminal. La descarga del contenedor, la colocación del mismo en el parking de contenedores y
la posterior carga al vehículo que realizará el transporte principal ya van a cargo del
comprador.
Además debemos tener en cuenta que es muy importante pactar con exactitud y precisión la
fecha, ya que si nuestro representante (transportista) no recepcionase la mercancía, con el
simple hecho de poner la mercancía a disposición del comprador ya se entendería que se ha
entregado la mercancía. En este caso será necesario que como vendedores aportemos una
prueba de que hemos entregado la mercancía al transportista.
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62
Las razones que valoramos y tuvimos en cuenta para decidirnos por este incoterm son las
siguientes:
Tiene gran flexibilidad en su uso, ya que con los Incoterms FCA podemos pactar
cualquier lugar dentro del país de origen, del país del expedidor o exportador.
Se trata de un incoterm polivalente, esto significa que lo podemos usar con cualquier
medio de transporte, marítimo, terrestre y aéreo, también en transporte multimodal y
combinado.
Es un incoterm muy fácil de pactar y elimina la mayoría de las responsabilidades
logísticas por parte del expedidor, en este caso nosotros como vendedores.
Elimina los problemas derivados de la venta en condiciones EXW ; la carga la debe realizar el
comprador o su representante (en este caso el transportista) y el convenio CMR dice que el
cargador debe ser el vendedor, expedidor; ley de prevención de riesgos laborales que impide
que un trabajador externo a la empresa pueda manipular mercancía en las instalaciones de la
empresa expedidora (a no no ser que cumpla con una serie de normativas); otros problemas
relacionados con las aduanas.
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63
INCOTERMS DESCRIPCIÓN PRECIO TOTAL DIVISA
PRECIO NACIONAL 288000 €
Certificado Origen 16 €
EXW 288016 €
Transporte interior Ourense-Vigo 95 €
Despacho aduana exportación 55 €
FCA 288166 €
THC 170 €
BL 60 €
Recargo Seguridad Portuaria 15 €
T-3 35 €
FOB 288446 €
FOB $ 412477,78 $
Flete 795 $
BAF (combustible) 255 $
CAF (divisa) 105 $
ERS (riesgo piratería) 55 $
Tasa Canal de Suez 25 $ CFR 413712,78 $
Seguro 1369,77 $
CIF 415082,55 $
THC destino 243 $
Tarifa Portuaria 50 $
Arancel (12,6%CIF) 52300,4 $
Impuesto Indirecto japonés
(5%CIF) 20754,13 $
Transporte Yokohama-Tokyo 115 $
DDP 488545,08 $
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64
PROPUESTA IMAGEN INTERNACIONAL
De cara a iniciar la venta en estos mercados, es necesaria una nueva imagen corporativa. En el
presente apartado expondremos la propuesta de la nueva marca internacional que se quiere
desarrollar:
Desde el año 1955 José Posada comercializa con marrons glacés y todo tipo de productos a
base de castañas naturales de Galicia. En 1990 se amplió la gama comercializando además,
grelos, mirabeles, almendrados y ortigas.
Son productos de calidad y altamente reconocidos que se comercializan a nivel nacional e
internacional.
La gama de productos no tiene un posicionamiento claro ni una imagen de marca unificada
que facilite su reconocimiento por parte del consumidor.
La calidad de los productos no se ve reflejada en los actuales packagings.
Por lo tanto, es necesario:
1. Definir posicionamiento de la marca que sea diferente y único respecto a la
competencia
2. Crear una imagen de marca acorde con el nuevo posicionamiento
3. Crear una imagen de marca actual y de productos de gran calidad
4. Concretar y conexionar Marca y Logo
5. Estudio del logo y su aplicación en los diversos packagings
6. Estudio del packaging de todos los productos: envases y etiquetas
7. Codificación de la gama.
8. Estructuración de toda la gama en 3 familias de productos
El PRINCIPAL COMPETIDOR A NIVEL NACIONAL: CUEVAS, cuyo Focus comunicación: - Desde
1867- con el anagrama “Alma de bosque”, emocional, visualmente atractivo.. La PRINCIPAL
COMPETIDOR A NIVEL INTERNACIONAL es Fauchon, Clement Faugier, Corsiglia, (chocolates)
Godiva.
Los parámetros de Gourmet y Placer están muy banalizados en el mercado. Muchos productos
actualmente aluden a dichos valores.
La competencia más próxima utiliza el parámetro emocional (“alma de bosque”)
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65
El parámetro ORIGEN=GALICIA nos parece el más apropiado cuando dicho origen es relevante
para el producto. Creemos que en el mundo de las castañas y demás productos de la gama,
ortigas, grelos, etc…el origen es garantía de calidad y aporta credibilidad y prestigio al
producto:
POSADA se dirige al consumidor nacional e internacional que valora los mejores productos de
cada tierra. Posada ofrece el placer de degustar las exquisiteces de nuestra tierra, Galicia.
Todos nuestros productos son naturales y han sido seleccionados y elaborados de un modo
artesano con sumo cuidado cumpliendo todos los requisitos para obtener así productos de
gran calidad y sabor exquisito.
El origen de POSADA está en Galicia, tierra de castañas, tierra de grelos, mirabeles y ortigas.
POSADA tiene el reconocimiento de las Indicaciones Geográficas Protegidas de “Castañas de
Galicia”.
“LA MEJOR CASTAÑA ES, NATURALMENTE, DE GALICIA”. Se pretende Explotar la figura del
fundador de la empresa, José Posada, dotándole de un protagonismo que vincule la marca a
dos valores: el saber hacer del buen cocinero y la autenticidad, vinculado también a Galicia.
POSADA se dirige a un consumidor gourmet, experto, que disfruta degustando lo mejor de
cada tierra. José Posada, experto artesano culinario desarrolla con los mejores ingredientes de
la tierra de Galicia y elabora con las auténticas recetas, mejoradas a lo largo de los años, para
dar un auténtico disfrute en cada uno de los productos de su gama.
El origen de POSADA está en José Posada, experto culinario que perfeccionó métodos
tradicionales de elaboración de las castañas y otros productos de Galicia, para ofrecer el
máximo placer –exquisitez en cada una de sus gamas. Su saber hacer se demuestra en la
introducción de nuevos productos, auténticas innovaciones como por ejemplo los helechos.
José Posada está reconocido por su saber hacer y es un referente en el mundo culinario de
Galicia, y más allá de Galicia.
El saber-hacer de José Posada es la herencia que transmite a la empresa y a sus descendientes
En cualquier caso, los productos tienen las siguientes características:
1. Los ingredientes de la gama de productos tienen D.O. Todas las castañas, grelos ortigas
y mirabeles provienen de campos de Galicia.
Diagnóstico Internacional : POSADA MARRON GLACÉ, S.L..------ BATTLE GROUP/ GESTINOR
66
2. Todos sus productos son naturales, sin colorantes ni conservantes, para no alterar el
sabor de las recetas tradicionales.
3. Los métodos de elaboración son artesanos y acordes con los estándares de calidad,
asegurando el sabor exquisito de los marrón glacés.
Por lo tanto, hay que construir una marca:
• Potente y válida, que transmita los valores de la empresa
• Que sea fácil de usar y aplicar
• Pensada para el mercado nacional y el internacional
• Utilizar siempre la misma marca, para maximizar el impacto y tener sinergias entre
productos y gamas
La marca elegida es POSADA al ser:
. Sencilla
. Es un apellido conocido
. Para el mercado internacional, tiene historia, magia, y tiene el doble significado de
referirse también a ‘casa, hogar, morada’…
Tenemos que crear una arquitectura de marca sólida, que estructure las diferentes líneas de
productos y que nos ayudará a conseguir los siguientes objetivos:
1. Dotar de personalidad y fácil identificación a cada gama
2. Facilitar la extensión de la gamas en el futuro
3. Jerarquizar y ordenar las gamas
4. Ayudar al consumidor a entender las categorías y el significado de los productos
5. Facilitar la comprensión del producto y cómo consumirlo
6. Ganar en notoriedad de marca y calidad
La marca Posada podría transmitir esta nueva imagen de marca a través de:
. Recetas, recetarios etc que incorporen castañas y el resto de sus productos. Estas recetas
pueden estar colgadas en la web, participar en revista ECI/especializadas en Navidad, editar
folletos o participar en revistas de clientes explicando cómo consumir los productos.
Diagnóstico Internacional : POSADA MARRON GLACÉ, S.L..------ BATTLE GROUP/ GESTINOR
67
. Podríamos llegar a un acuerdo con un cocinero emblemático de Galicia que incorporase en
una de sus recetas uno de nuestros productos.
. Concurso de recetas con grelos/mirabeles/castañas junto a algún cliente importante
. Debería escribirse la historia del Maestro y darle cierto contenido mágico
Por lo tanto la nueva imagen que se crea y se propone es la siguiente a nivel internacional:
POSADA, MAESTRO DE GALICIA, para homogeneizar y simplificar la gama, tanto por parte
SELECT (para productos de marron glacé) como para la gama natural (castaña congelada y puré
de castaña).
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MARRON GLACÉ, S.L. JOSÉ POSADA
Polígono Industrial San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense - España Tel.: +34 988 23 05 45 - Fax: +34 988 23 07 54
www.marronglace.net [email protected]
Fecha / Date: 27/04/2011 REMITENTE / SHIPPER DESTINATARIO / RECEIVER: EMPRESA / COMPANY: Marron Glacé S.L. EMPRESA / COMPANY: Asahifuzu Inc
Contacto / Contact: Francisco Fernández Fernández Contacto / Contact: Shin Chan
Direccion / Address: P.I. San Cibrao das Viñas, Direccion / Address: 650-0037 30 Akashicho, calle nº 6 - 32901, Ourense – España Chuo-ku, Kobe, Hyogo, Tokio--Japón
Telefono / Phone: 988 23 05 45 Telefono / Phone: 078-393-8317
Fax: 988 23 07 54 Fax: 078-393-8318
COMMERCIAL INVOICE NUMBER: MG119860902
Posición
Arancelaria – no obligatorio - (NCE – Foreing
Trade Nomenclature)
2006.00.39.00
Unidades
(Units)
2.400 cajas de
12 frascos
Total de Piezas
Total pieces
28.800
frascos
Descripción Detallada de los
Artículos (Complete Description of
Goods)
Castañas enteras, peladas, cocidas,
confitadas en almíbar, glaseadas, envueltas en papel de aluminio
con ovalillo, y envasadas en frasco al vacío y con absorbedor
de oxígeno.
Whole chestnuts, peeled,
cooked, preserved in syrup,
iced, wrapped in foil with
ovalillo, packed in vacuum
bottle and oxygen absorber.
Peso
(weight)
5 KG / caja
Peso Total
(Total Weight)
12.000 KG
Valor
Unitario (Uniot Vlaue)
10,29 € (14.84 $)
Valor Total (Total Value)
288.166 € (412,077 $)
País de Origen de los Artículos /Country of Origin of the Goods: ESPAÑA____
Nombre/Name__FRANCISCO FERNANDEZ FERNANDEZ_______________
Cargo/Title ____DIRECTOR DE EXPORTACIONES________________
Firma/Signature:
Diagnóstico Internacional : POSADA MARRON GLACÉ, S.L..------ BATTLE GROUP/ GESTINOR
70
MARRON GLACÉ, S.L. JOSÉ POSADA
Polígono Industrial San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense - España Tel.: +34 988 23 05 45 - Fax: +34 988 23 07 54
www.marronglace.net [email protected]
Fecha / Date: 15 – February - 2011 REMITENTE / SHIPPER DESTINATARIO / RECEIVER: EMPRESA / COMPANY: Marron Glacé S.L. EMPRESA / COMPANY: Asahifuzu Inc
Contacto / Contact: Francisco Fernández Fernández Contacto / Contact: Shin Chan
Direccion / Address: P.I. San Cibrao das Viñas, Direccion / Address: 650-0037 30 Akashicho, calle nº 6 - 32901, Ourense – España Chuo-ku, Kobe, Hyogo, Tokio--Japón
Telefono / Phone: 988 23 05 45 Telefono / Phone: 078-393-8317
Fax: 988 23 07 54 Fax: 078-393-8318
INCOTERM: FCA Puerto de Vigo PROFORMA INVOICE NUMBER: MG119860925
Posición Arancelaria – no
obligatorio - (NCE – Foreing Trade
Nomenclature)
2006.00.39.00
Unidades (Units)
2.400 cajas (boxes) de 12
frascos (glass jars)
Total de Piezas Total pieces
28.800
frascos (glass
jars)
Descripción Detallada de los Artículos
(Complete Description of Goods)
Castañas enteras, peladas, cocidas,
confitadas en almíbar, glaseadas,
envueltas en papel de aluminio con ovalillo,
y envasadas en frasco al vacío y con
absorbedor de oxígeno.
Whole chestnuts, peeled,
cooked, preserved in syrup, iced, wrapped in foil
with ovalillo, packed in
vacuum bottle and oxygen
absorber.
Peso (weight)
5 KG / caja(box)
Peso Total
(Total Weight)
12.000 KG
Valor Unitario
(Uniot Vlaue)
10,29 € (14.84 $)
Valor Total (Total Value)
288.166 € (412,077 $)
PESO BRUTO (EN KGS): 12.000 PESO NETO (EN KGS): 4.320
Razón de la export /Reason for export: CONTRATO DE COMPRAVENTA/ PURCHASE AGREEMENT
País de Origen de los Artículos /Country of Origin of the Goods: ESPAÑA/SPAIN____
Nombre/Name__FRANCISCO FERNANDEZ FERNANDEZ_______________
Cargo/Title ____DIRECTOR DE EXPORTACIONES /EXPORT HEAD MANAGER____ Pago/Payment Documentary credit, transferable, irrevocable, payable at 90 days____
Firma/Signature:
Diagnóstico Internacional : POSADA MARRON GLACÉ, S.L..------ BATTLE GROUP/ GESTINOR
71
MARRON GLACÉ, S.L. JOSÉ POSADA
Polígono Industrial San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense - España Tel.: +34 988 23 05 45 - Fax: +34 988 23 07 54
www.marronglace.net [email protected]
LISTA DE CONTENIDO (PACKING LIST)
Posición Arancelaria – no obligatorio -
(NCE – Foreing Trade Nomenclature)
2006.00.39.00
Unidades (Units)
2.400 cajas de 12 frascos
Total de Piezas Total pieces
28.800 frascos
Descripción Detallada de los Artículos (Complete Description of Goods)
Castañas enteras, peladas, cocidas, confitadas en almíbar, glaseadas, envueltas en papel de aluminio con ovalillo, y envasadas en frasco al vacío y con absorbedor de oxígeno.
Peso (weight)
5 KG / caja
Peso Total
(Total Weight)
12.000 KG
Diagnóstico Internacional : POSADA MARRON GLACÉ, S.L..------ BATTLE GROUP/ GESTINOR
74
СONTRATO № 20110426
Tokyo «1 de Marzo de 2011»
Asahifuzu Inc., registrada en el estado de Japón, en adelante – el
COMPRADOR, en la persona del Director General Shin Chan, actuando en base a los
Estatutos de la empresa, de un lado, y la Compañía «_Jose Posada, Marron Glacé
SL», registrados en España, en Adelante – el VENDEDOR, en la persona de Francisco
Fernández (Director de Exportaciones), actuando en base a los Estatutos de la empresa,
de otro lado, nombradas "Las PARTES", han concluido este contrato (en adelante - el
“Contrato”) en los siguientes:
1. OBJETO DEL CONTRATO
1.1. El VENDEDOR vende, y el COMPRADOR compra en condiciones FCA
Puerto de Vigo
1.2. Mercancía: 28800 frascos de marrón glasé. Cada frasco tiene un peso neto
de 150 gramos. La mercancía se denomina MG1.
1.3. La entrega de mercancías, mencionadas en el punto 1.2., se llevará a cabo en
el territorio del estado de Japón hasta 1 de Julio de 2011.
1.4. Si el COMPRADOR está de acuerdo, la entrega se puede hacer por los
agentes del VENDEDOR.
1.5. Independientemente del Incoterm establecido, el VENDEDOR se reserva el
derecho a contratar el seguro de transporte internacional que considere oportuno para la
operación regulada en el presente contrato.
2. CALIDAD DE LAS MERCANCÍAS
2.1. La calidad de las mercancías debe corresponder a la norma de calidad del
país de producción, y debe ser confirmada con certificado de calidad (ISO 22000).
2.2. La cantidad de los bienes debe corresponder a la lista establecida, la factura
realizada por el vendedor.
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3. PRECIO
3.1. El precio total de las mercancías es de 412.077,38 USD. Como se ha
mencionado anteriormente, el precio se calculó en condiciones FCA Puerto de Vigo.
4. EMBALAJE Y COMERCIALIZACIÓN
4.1. El embalaje de las mercancías de la entrega debe corresponder a las actuales
normas o condiciones técnicas para garantizar la seguridad de las mercancías bajo el
tratamiento adecuado durante el transporte.
5. RECEPCIÓN DE PRODUCTOS
5.1. La dirección del destinatario de las mercancías, en la cual los bienes deben
ser entregados, es:
Asahifuzu Inc.
Dirección 〒 650-0037 30 Akashicho antiguo asentamiento, Chuo-ku, Kobe,
Hyogo.
6. PAGO
6.1. Las mercancías serán pagadas de la cuenta de divisas del COMPRADOR en
DÓLARES estadounidenses en la fecha de pago.
Detalles de cobro del VENDEDOR:
El pago se realizará mediante un 15% por anticipado que el COMPRADOR
abonará al VENDEDOR, quedando el restante 85% pendiente de abonar mediante un
crédito documentario que el distribuidor deberá hacer efectivo a los 90 días desde la
fecha de recepción de la mercancía.
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7. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES. BASES DE LA
ENTREGA.
7.1. El VENDEDOR debe:
- Poner las mercancías en disposición del COMPRADOR antes de la fecha
límite indicada en el punto 1.3. del presente contrato;
- Proporcionar el embalaje de las mercancías por cuenta del VENDEDOR;
- Permitir que el comprador conozca, cuando estarán las mercancías en su
disposición, en no menos de 30 días;
- Correr con los gastos en control de calidad de productos, pesaje, medida;
- Ayudará al comprador a obtener todos los documentos necesarios para llevar
los bienes fuera del país. Esto se repercutirá en el coste del COMPRADOR.
7.2. Obligaciones del COMPRADOR;
- Recoger los productos en lugar y fecha indicados en el presente contrato.
- Pagar el costo de los bienes. De acuerdo con este contrato.
- Asumir todos los gastos mientras los bienes están a disposición del
COMPRADOR.
- Correr con el costo del pago de derechos de aduana, derivados de la
importación de mercancías.
8. RECEPCIÓN DE PRODUCTOS EN CALIDAD Y CANTIDAD
8.1. La recepción de mercancías en la calidad y cantidad se llevará a cabo por el
comprador en presencia del representante del VENDEDOR en el momento mismo en
que los bienes lleguen. En caso de que la cantidad de bienes se quebrantase, el
comprador junto con un representante del VENDEDOR hará un protocolo y planteará
una reclamación, en función de las razones por las cuales la cantidad de bienes se ha
quebrantado.
8.2. El VENDEDOR asume la responsabilidad de toda perdida de mercancías,
que se produzca cuando las mercancías se transfieren al comprador, si el motivo se
produjera antes de su transferencia. El vendedor inmediatamente tendrá que compensar
la escasez de mercancías y el reemplazo por productos cualitativos.
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9. SANCIONES
9.1. Si el VENDEDOR no provee los productos a tiempo, tal como se indica en
el punto 1.2. de este contrato, por motivos por los cuales el vendedor es responsable, el
vendedor pagará penalización.
La penalización se calculará, a partir del primer día de la fecha indicada en el
punto 1.2. de este contrato por el importe del 0,05% del coste de los bienes no
entregados por cada día de retraso.
9.2. La penalización se descontará del montante a pagar por las mercancías
entregadas. En caso de que el COMPRADOR no reciba sanción, el VENDEDOR debe
pagar la cantidad de la penalización a primer requerimiento del COMPRADOR.
En caso de que el retraso en la entrega de los bienes fuera superior a 3 meses, el
COMPRADOR tendrá derecho a rechazar el contrato o una de sus partes.
Si el COMPRADOR se niega a recibir los bienes, que se ajustan al nivel de calidad y
cantidad del presente contrato, el COMPRADOR debe cubrir todos los gastos del
VENDEDOR, y pagar el 10% del costo de los bienes en favor del vendedor.
10. FUERZA MAYOR
10.1. El VENDEDOR y el COMPRADOR están libres de responsabilidad para
cumplir las obligaciones de este contrato si se diera la siguiente situación.
10.2. Eventos de fuerza mayor significan condiciones que no existían durante la
firma del contrato, situación que ha sucedido en contra de El VENDEDOR y el
COMPRADOR. El comprador y el vendedor no pueden soportar la situación, las
medidas y los medios para tal situación no son útiles.
10.3. Eventos de fuerza mayor, se consideran los siguientes: terremoto,
incendios, epidemias, accidentes de transporte, actos militares. Las partes pueden
quedar exentas de responsabilidad para la no ejecución total o parcial de este contrato si
así lo confirman, que ocurrió fuera de su control, después de que el contrato hubiera
sido firmado.
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10.4. La parte que ha estado expuesta a acontecimientos de fuerza mayor o se ha
enfrentado a obstáculos fuera de su control, debe de inmediato llamar o enviar un fax a
la otra parte acerca de la gravedad, tipo y posible duración de los acontecimientos.
10.5. La aparición de las circunstancias y limitaciones mencionadas en los
puntos 10.1.-10.4., a reserva de p.10.5. amplía el plazo de las obligaciones en virtud del
presente contrato por un período correspondiente a la fecha de tales circunstancias y las
limitaciones y el tiempo razonable para remediar sus consecuencias.
10.6. Si los eventos de fuerza mayor están fuera del control de las partes por más
de 6 meses, el VENDEDOR y el COMPRADOR deben resolver el destino de este
contrato.
11. PROGRAMA PARA REGULAR POSIBLES ARGUMENTOS
11.1. Toda discusión que pudiera surgir a causa de este contrato, las partes
aspiran a solventarla por la vía de acuerdo. En caso de que las partes no lleguen a un
acuerdo, la discusión se tendrá en tribunal de arbitraje.
Las partes están obligadas a cumplir la decisión de Arbitraje en el tiempo
determinado en la decisión del tribunal.
12. IDIOMA DEL CONTRATO Y CORRESPONDENCIA
12.1. Este contrato se redacta en idioma español e inglés. Toda la
correspondencia de este contrato se lleva a cabo en los idiomas español e inglés. En
caso de malentendido en el sentido del contrato, el texto en idioma español tendrá
preferencia.
13. CONTRATO EN VIGOR
13.1. El presente contrato entra en vigor desde el momento de la firma de las
personas autorizadas y el contrato actúa hasta que ambas partes cumplan sus
obligaciones. La fecha entrada en vigencia del contrato será la fecha especificada en la
parte superior de la primera página del contrato.
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14. CAMBIOS Y ADICIONES AL CONTRATO
14.1. Los cambios y adiciones a este contrato se deben realizar sólo en forma
escrita. Será vinculante y obligatorio para el VENDEDOR y para el COMPRADOR
reconocer sólo los cambios y adiciones que se hicieran de mutuo acuerdo.
Acuerdo en forma escrita sobre los cambios y adiciones al contrato significa acuerdos,
realizados en las negociaciones y acuerdos logrados con el intercambio de telegramas y
faxes. Este contrato se realiza en cuatro ejemplares: dos en idioma español y dos en
idioma inglés. Cada ejemplar en cada idioma pertenece a cada parte.
15. DIRECCIONES, DATOS Y FIRMAS DE LAS PARTES
EL VENDEDOR:
Marron Glacé S.L
P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense – España
Telefono / Phone: 988 23 05 45
Fax: 988 23 07 54
Francisco Fernández Fernández (Director Comercial)
EL COMPRADOR:
Asahifuzu Inc.
Dirección 〒 650-0037 30 Akashicho antiguo asentamiento, Chuo-ku, Kobe,
Hyogo
TEL:078-393-8317
FAX:078-393-8318
Director General Shin Chan
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CONTRACT № 20110426
Tokyo «March 1, 2011»
Asahifuzu Inc., registered in the state of Japan, further – the BUYER, in the
person of General Director Shin Chan, functioning on a base of Company Statutes, from
one side, and the Company «Jose Posada, Marron Glacé SL», registered in Spain,
further – the SELLER, in the person of Francisco Fernández (export manager),
functioning on a base of Company Statutes, from other side, named “The SIDES”, have
concluder this contract (further – the “Contract”) on following:
1. SUBJECT OF THE CONTRACT
1. The SELLER sells, and the BUYER buys on conditions FCA port of Vigo
1.2. Goods: 28800 glass jars of marrón glacé. Each bottle has a net weight of 150
grams. The product is called MG1.
1.3 Delivery of goods, mentioned in point 1.2., will be done in territory of the
State of Japan up to July 1, 2011,
1.3. If the BUYER agreed, delivery can be done by agents of the SELLER.
2. QUALITY OF GOODS
2.1.Quality of goods must correspond to acting standard of production country
and must be confirmed with quality certificate (ISO 22000).
2.2.Quantity of goods must correspond to parked list, invoice given by the
SELLER.
3. PRICE
3.1. The total price of the goods is $ 412,077.38. As mentioned above, the price
is calculated under FCA port of Vigo.
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4. PACKING AND MARKETING
4.1.Packing of delivery goods must correspond to existing standard or technical
conditions and to guarantee safety of goods under proper treatment during
transportation.
5. RECIPIENT OF GOODS
5.1.The recipient of goods with address, according to which goods must be
delivered, is
Asahifuzu Inc.
Address 〒 650-0037 30 Akashicho old settlement, Chuo-ku, Kobe, Hyogo.
Tokyo Japan
6. PAYMENT
6.1. Goods will be paid from currency account of The BUYER n U.S. dollars on
the date of payment.
Payment details of the SELLER:
Payment will be made by 15% in advance that BUYER shall pay to
SELLER, leaving the remaining 85% to be paid by a documentary credit that the
dealer will give effect 90 days from the date of receipt of merchandise.
7. RIGHTS AND OBLIGATIONS OF THE SIDES. BASE OF DELIVERY.
7.1.The SELLER must:
- to place goods in disposal of the BUYER on time, indicated in point 1.3. of a
present contract;
- to provide packing of goods at expenses of the Seller;
- to let the BUYER know, when goods will be in its disposal, not less then 30
days;
- to carry out expenses on control a quality of goods, weigh, measuring;
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- the SELLER will help the BUYER to get all necessary documents, needed to
take goods out of the country. It will be done on the cost of the BUYER.
7.2. The BUYER’s obligations;
- to get the goods on place and on time indicated in this contract;
- to pay the cost of goods. According to this contract;
- to carry all expences from moment, when goods are in disposal of the
BUYER;
- to carry expenses on payment of customs duty, taken on import of goods.
8. RECEPTION OF GOODS ON QUALITY AND QUANTITY
8.1.Reception of goods on quality and quantity will be done by the Buyer at
presence of the SELLER representative at the same time when goods arrived.
In case if quantity of goods will be broken or quantity is broken, The BUYER
together with a representative of the SELLER will make a protocol and raise a claim,
depending on reasons of why quantity of goods is broken.
8.2.The SELLER takes responsibility for all lack of goods, which happened
when goods were transferred to the BUYER, if reason had existed before its
transference.
The SELLER must immediately compensate shortage of goods and change it to
qualitative goods.
9. SANCTIONS
9.1.If the SELLER doesn’t provide goods on time, indicated in point 1.2. of this
contract on reasons, for which the SELLER is responsible, the SELLER pays penalty.
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83
Penalty is extra charged, starting from the first day of indicated in point 1.2. of
this contract at amount 0,05% from cost not delivered goods for every day of delay.
9.2.Penalty will be taken from amount, which intend to be paid for delivered
goods. In case if the BUYER will not receive penalty, the SELLER must pay amount of
penalty at the first request of the BUYER.
In case if delay of delivery of goods will be more then 3 months, the BUYER
has right to refuse from contract or one of it’s part.
If the BUYER refuses to get goods, which fit level of quality and quantity to this
contract, The BUYER must cover all expenses of the SELLER, and pay 10% of cost of
goods in favor of the SELLER.
10. FORCE-MAJOR
10.1.The SELLER and The BUYER are free from responsibility to fulfill
obligations on this contract if the following situation has happened.
10.2.Events of irresistible force mean conditions which did not exist during
signing a contract, situation has happened against The SELLER’s and The BUYER’s
will. The BUYER and The SELLER couldn’t stand the situation, measures and means
in such situation are not helpful.
10.3.Events of irresistible force are considered following: earth-quake, fire,
epidemic, transportation accidents, military acts.
Sides can be released from responsibility for partly or full non-execution on this
contract if they confirm, that it happened out of their control, after the contract has been
signed.
10.4.The Side which has been exposed to events of irresistible force or has been
faced obstacles out of its control, must immediately fax or call other Side about rise,
type and possible duration of events.
10.5.If above mentioned information will not be done in the shortest way, the
Side which has been exposed to events of irresistible force doesn’t gave right to refer to
these events as a justification, only if these events did not allow to send information.
10.6.Circumstances and obstacles, indicated in part 10.1 – 10.4, under condition
to observe part 10.5, can prolong terms of execution of circumstances and reasonable
terms to remove its consequences.
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10.7.If events of irresistible force are out of control of Sides will exist more then
6 months, The SELLER and The BUYER must settle the destiny of this contract. If they
do not come to agreement, the Side, which was not affect by events of irresistible force
receives the right to break the contract without Arbitration.
11. AGENDA TO REGULATE POSSIBLE ARGUMENTS
11.1.All arguments, which may happen because of this contract, the Sides will
aspire to handle by the way of agreement.
In case, if the Sides do not come to agreement, argument will be taken into
Arbitration court.
The Sides are obliged to carry out Arbitration decision in time, determined in
court decision.
12. LANGUAGE OF CONTRACT AND CORRESPONDENCE
12.1.This contract is prepared in Spanish language. All correspondence about this contract is done in Spanish and English languages. In case of misunderstanding in
meaning of the contract, the text in Spanish language will have preference.
13. CONTRACT IN FORCE
13.1.Present contract enters in force from moment of signing by authorized
persons and contract is acting until both Sides fulfill their obligations. The date when
contract enters in force considers the fate written on high right corner of the first page of
this contract.
When the present contract enters in force, all previous negotiations, preliminary
documents and correspondence will consider not valid.
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14. CHANGES AND ADDITIONS TO THE CONTRACT
14.1.Changes and additions to this contract must be done only in written form.
Real and obligatory for The SELLER and for The BUYER will be
acknowledged only changes and additions, which were made on mutual agreement.
Agreement in written form about changes and additions to the contract means
agreements, made during negotiations and agreements achieved with changing
telegrams and faxes.
This contract is made in 4 copies: 2 in Spanish language and 2 in English
language.
Each copy in each language belongs to each side.
15. ADDRESSES, DETAILS AND SIGNATURES OF SIDES
THE SELLER:
Marron Glacé S.L
P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense – España
Telefono / Phone: 988 23 05 45
Fax: 988 23 07 54
Francisco Fernández Fernández (Director Comercial)
THE BUYER:
Asahifuzu Inc.
Dirección 〒 650-0037 30 Akashicho antiguo asentamiento, Chuo-ku, Kobe,
Hyogo
TEL:078-393-8317
FAX:078-393-8318
Director General Shin Chan
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Detalles de la oferta
Cliente: MARRÓN GLAÇE, S.L.
ATT. FRANCISCO FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ Fecha de presentación: 25/04/11 Tipo de mercancía: CÓDIGO ARANCELARIO: 2006.00.39.00 Tipo de servicio: 20’ DV (20 PALETS CONTENIENDO 2400 CAJAS – 12000 KG – 22,56 CBM) Origen: 36201 – VIGO / ESPAÑA Destino: PUERTO DE YOKOHAMA (JAPÓN)
Oferta de transporte
GASTOS Y RECARGOS DE FLETE: FLETE MARITIMO 20’ DV VIGO – YOKOHAMA 795 USD (DÓLAR USA) (incluida comisión del transitario, 2,5% s/ flete)
RECARGO B.A.F. (COMBUSTIBLE) 255 USD (DÓLAR USA) RECARGO C.A.F. (DIVISA) 105 USD (DÓLAR USA) RECARGO ERS (RIESGO DE PIRATERIA) 55 USD (DÓLAR USA) TASA DEL CANAL DE SUEZ 25 USD (DÓLAR USA) GASTOS EN ORIGEN: T.H.C. (MANIPULACION DEL CONTENEDOR) 170 EUR RECARGO DE SEGURIDAD PORTUARIA 15 EUR DOCUMENTACION (EMISION DEL BL) 60 EUR TARIFA PORTUARIA (TASA T-3) 35 EUR DESPACHO ADUANA EXPORTACIÓN (incluidos 25 EUR como comisión del agente de aduanas) 55 EUR TRANSPORTE DEL CONTENEDOR (OURENSE – VIGO) 200 EUR SEGURO TODO RIESGO (CLAUSULAS INGLESAS) 900 EUR (0,3% SOBRE VALOR ASEGURADO: 300.000 EUR) SI LOS PALETS SON DE MADERA LES RECORDAMOS QUE DEBEN HABER SIDO FUMIGADOS FRECUENCIA DE SALIDAS: SEMANALES (TODOS LOS LUNES) DESDE EL PUERTO DE VIGO (CON TRANSBORDOS) TIEMPO DE TRANSITO (ESTIMADO): 35 DIAS
Detalles de la oferta
Persona de contacto: José Luis Rguez. / Tlf. 986 27 69 69 / [email protected]
Recargos de flete: Válidos hasta 31/05/11. Cualquier variación se le comunicará por escrito
Seguro mercancía (Opcional): 0,30% sobre valor mercancía (Todo Riesgo)
Quebranto bancario: 1% sobre divisa USD
Forma de pago: 30 días fecha de la factura
Validez flete: 31/05/11. Cualquier variación se le comunicará por escrito
Condiciones generales: Regidos por los convenios CIM, CMR, IATA
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Marrón Glasé S. L P. I. San Cibrao das Viñas, calle Nº 6 32901 Orense – GALICIA – SPAIN
Asahifuzu INC 650003730 Akashicho – Ku. Kove – TOKIO – JAPAN
Dear Mr.Shin Shan.
I´m Francisco Fernández. I work for M. Glasé ompany, and I´m in charge of Exports
Department. Soon we´re going to sell you Marrón Glasé thanks to the arrangement
signed last February.
The reason of this letter is to apply that Akaschico opens, according to UCP 600,
a DOCUMENTARY CREDIT to the favour of us, for an approximate quantity of
300.000 Euros and 90 days of time. It would guarantee us to charge our sales if
happened any problem in your forms of payment.
Please, send the documentation to CAJASTUR SPAIN, whose services
Marrón Glasé uses in our projects out of European Union.
Marrón Glasé and CAJASTUR SPAIN have made several works together last years,
and thanks to it we entrust each other. So CAJASTUR SPAIN wouldn´t have problems
to be payer and teller. Nevertheless, CAJASTUR SPAIN doesn´t confirm the
documentary credits, except very well-taken motives, so we would speak about
a Not Confirmed Documentary Credit.
We´re interested that the documentary credit can be transferable. If we have a few
problems of money, we´ll pay our debts off with our sales to Asahifuzu INC.
On the contrary, Marrón Glasé doesn´t consider needed to apply Asahifuzu INC any
advance, we entrust in the good ending of this international purchase/sale contract.
Adding a green or red clause isn´t necessary either.
Please, contact with me if you have any query or hesitation.
Yours sincerely.
F. Fernández
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PÓLIZA CESCE DE SEGURO PARA CRÉDITO SUMINISTRADOR
El ASEGURADOR se obliga a indemnizar al ASEGURADO, en los términos, plazos y
condiciones establecidos en la PÓLIZA, hasta el límite de la SUMA ASEGURADA, por la
pérdida neta definitiva que pueda experimentar a consecuencia de la RESOLUCIÓN DEL CONTRATO DE EXPORTACIÓN y/o de la falta de pago total o parcial del CRÉDITO como
consecuencia de alguno de los riesgos de carácter comercial o de carácter político y
extraordinario a que se hace referencia en el artículo 2 de las condiciones generales.
OBJETO DE CONTRATO: Se trata de una operación de venta internacional entre el
ASEGURADO (de orígen español) y el IMPORTADOR/DEUDOR (de orígen japonés)
estipulada por un CONTRATO DE EXPORTACION.
CONDICIONES PARTICULARES:
1. VIGENCIA: El presente contrato de seguro dará término cuando el cliente del
asegurado pague el importe total de la deuda en los términos de pago acordados o, en su
defecto, cuando, ante el impago de la deuda, se haga efectivo el presente seguro.
2. MONEDA DEL CONTRATO: Euros
3. RIESGO CUBIERTO: Comercial y Político (ampliado en el art. 2 de las condiciones
generales de la presente póliza).
4. PRIMA:
RIESGO POLÍTICO: 0,16348 %
RIESGO COMERCIAL: 1,36000 %
ASEGURADO: Marrón Glasé SL
DOMICILIO: P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6, C.P: 32901 - Ourense
PROVINCIA:Ourense (Galicia) PAÍS: España
ASEGURADOR: CESCE SA
DOMICILIO: Calle Velázquez, nº 74, C.P: 28001 – Madrid
PROVINCIA: Madrid PAÍS: España
IMPORTADOR/DEUDOR: Asahifuzu Inc.
DOMICILIO: 650-0037 30 Akashicho, Chuo-ku, Kobe, Hyogo - Tokyo
PROVINCIA: Kanto PAÍS: Japón
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90
En ______OURENSE______, a ___10___ de ______MARZO______ de __2011__
EL ASEGURADOR, EL ASEGURADO,
COMPAÑÍA ESPAÑOLA DE SEGUROS DE MARRON GLACÉ S.L.
CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN, S.A.
Cía de Seguros y reaseguros Firma,
FRANCISCO FERNANDEZ FERNANDEZ
1. SUMA ASEGURADA: 288.166 € - Como importe estipulado en el contrato de
compraventa internacional a satisfacer por el importador en favor del exportador
(ASEGURADO).
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91
PRESHIPMENT CERTIFICATE
DESCRIPTION OF GOODS: MARRON GLACÉ
Whole chestnuts, peeled, cooked, preserved in syrup, iced, wrapped in foil with
ovalillo, packed in vacuum jars and oxygen absorber.
BENEFICIARY CUSTOMER:
Asahifuzu Inc.
650-0037 30 Akashicho, Chuo-ku, Kobe, Hyogo, Tokyo, Japan
Phone: 078-393-8317
Fax: 078-393-8318
APPLICANT:
Marron Glacé S.L.
P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense – Spain
Phone: 988 23 05 45
Fax: 988 23 07 54
MICROBIOLOGICAL ANALISYS:
PARAMETER METHOD REFERENCE VALUE
Escherichia Coli NF-V-08-053 Ausencia
Salmonella spp EN-ISO 6579:2002 Ausencia
Listera monocytogenes ISO 11290 Ausencia
Staphylococcus aureus ISO 6888-1:1999 Ausencia
Mohos y Levaduras ISO 21527:2008 < 500 u.f.c/g
VESSEL NAME: MSC FADO
PORT OF LOADING: PORT OF VIGO, SPAIN
PORT OF DESTINATION: PORT OF TOKYO, JAPAN
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92
VISUAL INSPECTION
SGS hereby confirms having effected the visual inspection of the above-
mentioned good, and our findings are as follows,
1. Packing
According to the packing list there were 2400 boxes on 20 pallets. Every
box contains 12 glass jars and every jar contains almost 7 or 8 chestnuts.
Every pallet holds 120 boxes, all of them fixed with plastic straps over
cardboard protections.
2. Marks
A label with specifications of the material was attached to the packages.
3. Thickness an Width
Width and thickness were checked at random, comparing the sizes with
the details on the packing list and were found to be conformity.
4. Quantity
We ascertained a total of 28.800 glass jars of marron glacés.
5. Conclusion
On basis of the above we can certify that the goods as described at the
beginning of this certificate are conformed to the quantity of the Packing
List.
The above reflects our findings of inspection. This certificate does not relieve
sellers/suppliers from their contractual responsabilities with regard to
quality/quantity of this delivery nor does it prejudice buyers right to claim
towards sellers/suppliers for compensation for any apparent and/or hidden
defects not detected during our inspection or occurring thereafter.
SIGNATURE OF INSPECTOR
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93
PRODUCTO MARRON GLACÉ
CÓDIGO DEL PRODUCTO MG1
CÓDIGO DE BARRAS 8421840000234
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Castañas enteras, peladas, cocidas, confitadas en almíbar, glaseadas, envueltas en papel de aluminio con ovalillo, y envasadas en frasco al vacío y con absorbedor de oxígeno.
INGREDIENTES Castañas (Castanea sativa), azúcares y aroma de vainilla.
CONSERVACIÓN Almacenar en lugar fresco y seco.
CADUCIDAD 1 año a partir de la fecha de fabricación.
IDENTIFICACIÓN DEL NÚMERO DE LOTE
Nº cocción (2 dígitos) + año de glaseado (2 dígitos) + mes de glaseado (2 dígitos). Ejemplo: 111002.
CARACTERÍSTICAS DEL ENVASE Y EMBALAJE
Material Frascos de vidrio.
ENVASE
Peso neto 150 g (7/8 marron glacé)
Unidades caja 12 / 24
Medidas caja 337 x 256 x 109 mm. / 337 x 256 x 200 mm.
Peso bruto caja 5 / 10 Kg.
EMBALAJE
Nº cajas en palet 10 x 12 / 10 x 6
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94
CONDICIONES DE TRANSPORTE No necesita transporte a refrigeración.
COMPOSICIÓN NUTRICIONAL (g/100 g)
HUMEDAD 21.4
HIDRATOS DE CARBONO 67.1
PROTEÍNAS 5.3
GRASAS 3.2
FIBRA 3.0
CONTENIDO ENERGÉTICO (Kcal/100 g) 318.6
CRITERIOS MICROBIOLÓGICOS
PARÁMETRO MÉTODO ANALÍTICO VALOR DE REFERENCIA
Escherichia Coli NF-V-08-053 Ausencia
Salmonella spp EN-ISO 6579:2002 Ausencia
Listera monocytogenes ISO 11290 Ausencia
Staphylococcus aureus ISO 6888-1:1999 Ausencia
Mohos y Levaduras ISO 21527:2008 < 500 u.f.c/g
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Composición y Valor Calórico de las Castañas, por 100 gramos de parte comestible. Tablas de Composición de los Alimentos.
Instituto Científico de Higiene Alimentaria. París, 1974.
Frescas Secas
AGUA (g) 52,0 10,0
PRINCIPIOS NUTRITIVOS (g)
Prótidos 4,0 7,4
Lípidos 2,6 5,0
Glúcidos 40,0 73,0
CELULOSA (g) 2,0 5,0
ELEMENTOS MINERALES (mg) Azufre 48 126,0
Fósforo 93 158,0
Cloro 10 18,6
Sodio 7 37,2
Potasio 530 986,0
Magnesio 40 74,0
Calcio 34 74,0
Hierro 0,80 1,86
Zinc --- 0,35
Cobre 0,60 0,65
Manganeso 0,70 1,30
Yodo --- 0,002
VITAMINAS (mg)
C 23,00 ---
B1 0,20 0,30
B2 0,20 0,40
PP 0,40 0,70
Acido pantoténico 0,90 0,00
RELACIÓN Ca/P 0,36 0,46
CALORÍAS 199 371
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PROCESO
Castaña fresca
Castaña congelada
Pelado y congelado
Descongelado Cocción Selección de castaña
Trozos castaña
Puré de castaña
Castaña al natural
Tratamiento en almíbar
Otros derivados
Enfriado
Azúcar
Agua
Vainilla
Escurrido Glaseado
Solución de azúcar
Almíbar
Envoltura
Envasado y empaquetado
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FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA
Acciona Forwarding http://www.acciona.es/lineas-de-negocio/servicios-logisticos-y-de-transporte
Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE) http://www.cesce.es/web/sp/. María José Camacho (Analista de Operaciones en África, Asia y Oceanía).
Comisión Europea: Fiscalidad y Unión aduanera. Bases de datos. Código TARIC http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric/taric _consultation.jsp
Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España http://directorio.camaras.org/
Dirección General de Política de la Pyme http://www.ipyme.org/es-ES/Paginas/Home.aspx
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) http://www.icex.es/
Market Access database http://madb.europa.eu/mkaccdb2/ indexPubli.htm
Banco Popular Empresas, Financiación de Exportaciones: http://www.bancopopular.es/popular-web/empresas/gestion-comercio-exterior/financiacion-comercio-exterior/financiacion-de-exportaciones.htm
José Posada, Marrón Glacé S.L.: http://www.marronglace.net/
INCOTERMS 2010 by the Internacional Chamber of Commerce (ICC); ICC rules for the use of domestic and international trade terms.
Servicio C@BI de la Cámara de Comercio de Oviedo. Eva García López
Servicio de consulta de SGS in Spain: http://www.es.sgs.com/es/contact_us_es. Cristina Mora Alcalá (División Industrial; Coordinadora del Área Internacional).