Direccion de mercadotecnia 1 13

INDI

.............................................PRESENTACION DE LA OBRA

PARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD ............................................

.......................................9 LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y SatisfaccióIntercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadde Intercambios 10

t LA GESTION DE MARKETING ......................................................................Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y TareaMarketing 12

.................* ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1- 1 : El Secreto de la Rentabide L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20 E s M a r k e t i n g 1-2Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y SectCinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El EnfMarketing Social 28

LA R A ~ I D A ADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .....................En el Sector Privado 29 En Entidades No Lucrativas 30 En el SeInternacional 3 1

RESUMEN ...................................................................

........2 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA ..............................La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Neg40 Valoración de la Cartera de Negocios 42 Plan Corporativo de NuNegocios 48

LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's ..................................La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Ex(Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52 Estrategias de Marketing: ¿

CE

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..... 1

............ 3 n 5 ores

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lidad : El ores: oque

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......... 5 1 terno Qué

Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53 Análisis del Entorno Interno (Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54 Formulación de Objetivos 56 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégi- cos en la Industria de Fabricación de Camiones 60 Gestión 60 Feedback y Control de Resultados 6 1

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . ,. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

LA PLANIFICACION DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .- 67

EL PROCESO DE MARKETING ............................................................................... 68 Análisis de las Oportunidades de Mercado 69 Búsqueda y Seleccióii de Público

3 Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71 Diseño de Estrategias de Marketing 72 La Planificación de Programas de Marketing 73 La Organización. Gestión y Control del Esfuerzo de Marketing 76

LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78 Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84 Programa de Acciones 85 Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86 Control 86

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

La Ecuación de Beneficios 89 La Ecuación de Ventas 90 La Planificación Optima del Beneficio 90 Optimización del Beneficio 92 Optimización del Marketing mix 95 Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97 Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing 98

SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4 CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

+ SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c....................................................... 103 El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103 El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104 - SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106 Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107 El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario "Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing - Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120

VI11 Indice

% SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1 Estrategias de R 1 , 1 1 ! >iing'4-2: El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información 1 'I

RESUMEN ........................................................................ 122 APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125

El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127

PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

-- ~ ~- ~. ~- - - - ~ - - - - - ~ - - ~ - --~. ~- ~ - ~

. . ...................... 5 ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG 135

........................................ \ ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA 136 La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138 Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142

.................................... FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA '=; 143 El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 Entorno de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146 Entorno Económico 150% Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing 152 Entorno Tecnológico 154 Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias 5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing 162

RESUMEN .................................................................... 162 APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%, SU SISTEMA DE MARKETING Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166

6 ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES ' Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171

........................... z UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR 17 1 Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano, Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T...T...~.,:..I..:...:..:..,...~...~...,,.,..,.. 1 7 1

Factores Culturales 174 Factores Sociales 177 Entorno de Marketing y Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra de Coches 179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184

.......................................................... EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA 189 Roles de Cbmpra 189 Tipos de Comportamiento de Compra 189 La Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de Decisión de Compra 192

RESUMEN ....................................................................... 201

'r

Indice I X

APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS .............. UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS 206

EL ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES

I Y LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 7

................................................................................. 7 EL MERCADO INDUSTRIAL 2 10 ¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210 ¿Qué Decisiones de Compra Toma el Comprador Industrial? 212 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cambia la Compra de las Organizaciones 21 8 ¿Cómo Toman los Compradores Industriales sus Decisiones de Compra'? 220

................................................................................ . EL MERCADO DE REVENTA 225 ¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225 ¿Qué Decisiones de Compra Toman los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores 226 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de Reventa? 227 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de Reventa? 228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores? 228 Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229

. " EL MERCADO GUBERNAMENTAL ..................................................................... 229 ¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229 ¿Qué Decisiones de Compra Toman los Compradores Públicos? 230 ¿Quién Participa en el Proceso de Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232

RESUMEN 2 33 .......................................................................

ANALISIS D E LA COMPETENCIA .................................. . 2 37

LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA ................... 238 8

El Concepto Industrial de Competencia 238 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el Concepto Mercado 242

............... IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA 242 ................... DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA 244

VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA COMPETENCIA ........................................................................................... 246 4

Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont 248

ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION DE LA COMPETENCIA ........................................................................................ 249

DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ........................... 250 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4:

Indice

Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252 ' LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,..... 253

EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE Y COMPETENCIA .................................................................................................. 254

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

9 MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA ................................................................................................. 259

Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260 ¿Qué Mercado se va a Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262

ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265 Mercado Potencial 265 Potencial de Area de Mercado 266 Estimación de las Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269 Conceptos y Herramientas de Marketing 9- 1 : Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar Mercados Objetivos 270

ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA ..................................................... 270 Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272 Análisis de las Intenciones de los Compradores 272< Agregación de las Opiniones de la Fuerza de Ventas ' 274 La Opinión de los Expertos 275 El Método de la Prueba de Mercado 275 Análisis de Series Temporales 275 Anilisis Estadístico de la Demanda 277

RESUMEN . . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 APENDICE: DETERMINANTES DE LA CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1

PARTE 3 LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS

":lo LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

SEGMENTACION DEL MERCADO ....................................................................... 285 Enfoque General para Segmentar Mercados 285 Estrategias de Marketing: La Vuelta al Marketing a la Carta 286 Mercados y Nichos de Mercados 286 Modelos de Segmentación de Mercados 286 Procedimiento para Segmentar-

- Me-rcadw 288 - Basespara-Segmentar los Mercadosde 16s ~oñsÜmidores 290 Bases para la Segmentación en Mercados Industriales 298 Desarrollo del Perfil del Segmento 300 Requisitos para que la Segmentación sea Efectiva 300

DEFINICION DEL PUBLICO OBJETIVO .............................................................. 301 Valoración de los Segmentos de Mercado 301 Elección de los Segmentos de Mercado 303 Consideraciones Adicionales en la Valoración y Selección de Segmentos 307

RESUMEN . . . . . . . .. . . .:. . .. . ... . . .. . . . , .,. . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 309

Indice XI

PARTE 4 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTFtATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR LAOFERTADEMARKETING ...................................... 3 13 11 COMO LOS COMPRADORES DEFINEN EL VALOR Y ESCOGEN A SUS SUMINISTRADORES ........................................................................................... 3 13

LA IDENTIFICACION DE POTENCIALES VENTAJAS COMPETITlVAS A TRAVES DE LA CADENA DE ANALISIS DE VALOR .................................... 3 16

HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACION COMPETITIVA ................................ 3 18 Diferenciación a través del Producto 3 18 Diferenciación a través de los Servicios 322 Diferenciación a través de las Personas 323 Diferenciación a través de la Imagen 323 Estrategias de Marketing 1 1 - 1 : Turbomarketing: El Uso de un Tiempo Rápido de Respuesta como Arma Competitiva 324

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO .................... 326 ¿Cuántas Diferencias Promover? 327 Conceptos y Herramientas de Marketing: Posicionamiento de parques recreativos 328 Estrategias de Marketing 11-2: El "Posicionamiento" según Ries y Tiout 330 ¿Qué Diferencias hay que Promover? 332

LA COMUNICACION DEL POSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS ........... 333

RESUMEN .. .. .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , 334

DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODíJCTOS Y SERVICIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

EL DILEMA DEL DESARROLLO O NO DE NUEVOS PRODUCTOS ............... 339 12

LA PREPARACION DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA ............................... 340 Conceptos y Herramientas de Marketing 12- 1 : Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos 340 Empresas y Sectores: El Enfoque de la Empresa 3M hacia la Innovación 343

GENERACION DE IDEAS ....................................................................................... 344 Fuentes de Ideas de Nuevos Productos 344 Técnicas de Generación de Ideas 345

EL TAMIZADO DE IDEAS ..................................................................................... 348 Instrumentos de Valoración de las Ideas de Producto 349

DESARROLLO Y TEST DE CONCEPTO ............................................................... 350 Desarrollo del Concepto 350 Test de Concepto 352

DESARROLLO DBUNA ESTRATEG-fAi>E MAKETING..,..,..7i. .-. .-.. .-. ..-..-. 353 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-2: La Medición de las Preferencias del Consumidor 354

ANALISIS DEL NEGOCIO ...................................................................................... 356 Estimación de Ventas 356 Estimación de Costes y Beneficios 357 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-3: Estimación de las Compras por Primera Vez de Nuevos Productos 358,

DESARROLLO DEL PRODUCTO .......................................................................... 360 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-4: Métodos para Medir las Preferencias de los Consumidores 361

XII Indie

TEST DE MERCADO ............................................................................................... 362 Test de Mercado en Bienes de Consumo 362 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-5: Las Decisiones que ASronta la Dirección en el Establecimiento de Tests de Mercados 364 Estrategias de Marketing: El Caso de la Niieva Coca: Cómo Hacer un Test de Producto 366 Tests en el Mercado de Bienes Industriales 366

COMERCIALIZACION ............................................................................................ 368 Cuándo (En Qué Momento) 368 Dónde (Estrategia Geográfica) 369 A Quién (Público Objetivo) 369 Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado) 370

EL PROCESO DE ADOPCiON DEL CONSUMIDOR ........................................... 370 Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción 371 Fases en el Proceso de Adopción 371 Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación 372 El Papel de la Influencia Personal 373 Influencia de las Caracierísticas del Producto en el Nivel de Adopción 373 Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones 374

RESUMEN . . . . . .. . . .. . ... . .. . ... . .. ... . . .. . .. . . .. . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. 374

13 LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................ 379 El Ciclo de Vida de la Demanda/Tecnología 379 Fases en el Ciclo de Vida del Producto 38 1 Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y Marcas 382 Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto 383 Conceptos y Herramientas de Marketing: La Predicción de la Forma y de la Duración del Cliclo de Vida del Producto 384 Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto 386

LA FASE DE INTRODUCCION .............................................................................. 386 Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción 387 Estrategias de Marketing 13- I : La "Ventaja" del Pionero en el Mercado 392

LA FASE DE CRECIMIENTO ................................................................................. 390 Estrategías de Marketing en la Fase de Crecimiento 391

LA FASE DE MADUREZ ......................................................................................... 39 1 Estrategías de Marketing en la Fase de Madurez 392 Estrategias de Marketing 13-2: Indagando en el Síndrome del "Producto Maduro" 394

LA FASE.DE DECLIVE ............................................................................................ 396 Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive 397

RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................. 398

EL CONCEPTO DE EVOLUCION DEL MERCADO ............................................ 405 Fases de la Evolución del Mercado 405 DinámiCa de la Conipetencia de Atributos 407

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

Indice XIII

E L DISENO D E ESTRATEGIAS COMPETITIVAS D E MARKETING PARA EMPRESAS LIDERES, RETADORAS, IMITADORAS Y ESPECIALISTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 14 ESTRATEGIAS DEL LIDER DEL MERCADO ...................................................... 4 10

Expansión de la Demanda Global del Mercado 41 1 Defensa de la Cuota de Mercado 412 Estrategias de Marketing 14-1: Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor 415 Expansión de la Cuota de Mercado 417 Conceptos y Herramientas de Marketing: Efecto de las Diferentes Variables del Mix de Marketing en la Cuota de Mercado 420

ESTRATEGIAS DEL RETADOR .. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1 Definición del Objetivo Estratégico e Identificdción del Oponente (S) 421 Empresas y Sectores: Método Seguido por Procter dir Gamble y Caerpillar para Mantener su Liderazgo 422 Elección de la Estrategia de Ataque 425

ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR ........................................................................ 429 Estrategias de Marketing 14-2: Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores 430

ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA EN NICHOS .............................................. 432 Estrategias de Marketing 14-3: Tipos de Especializacion Aplicables 3 los Especialistas en Nichos 433 Estrategias de Marketing 14-4: Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por Otras Empresas 434

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434

DISENO D E ESTRATEGIAS PARA EL MERCADO INTERNACIONAL . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 15

Entorno de Marketing y Tendencias 15-1: ¿Cuál es la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? 440

VALORACION DEL ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIOAL ............. 442 Estrategias de Marketing 15-1 : Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional 443 El Sistema de Comercio Internacional 444 El Entorno Económico 444 El Entorno Legal y Político 445 Entorno de Marketing y Tendencias 15-2: Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446 El Entorno Cultural 447 Estrategias de Marketing 15-2: Megarnarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos 448 El Entorno de los Negocios 448

LA DECISION DE IR AL EXTRANJERO O NO .................................................... 449 Entorno de Marketing y Tendencias 15-3: El Ciclo de Vida del Producto Internacional 450

LA DECfSK)N SOBRELaS MERCADOS ENLOS QUEENTRAR z..3.,.E..y... - 450 - -

Estrategias de Marketing 15-3: ¿Deberían las Empresas Multinacionales Restringir su Comercio a la Tríada de Mercados? 452

LA DECISION DE COMO ENTRAR EN EL MERCADO .. .................................. 454 Exportación Indirecta 454 Conceptos y Herramientas de Marketing: La Evaluación del Riesgo en un País 455 Exportaciones Directas 455 Franquicia 456 Empresas de Capital-Riesgo 457 La Inversión Directa 457 El Proceso de Internacionalización 457

LA DECISION DEL PROGRAMA DE MARKETING .......................................... 458 Producto 459 Estrategias de Marketing 15-4: LEstandarización Internacional o

XIV Indice

Adaptación? 460 Promoción 462 Precio 463 Canales de Distribución 465

LA DECISION DE LA ORGANIZACION DEL MARKETING ............................. 466 Departamento de Exportaciones 466 División Int,emacional 466 Organización Global 467 Emp~esas y Sectores: Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? 468

RESUMEN . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.

PARTE 5 LA PLANIFICACION DE PROGRAMAS DE MARKETING

16 LA DIRECCION DE LINEAS DE PRODUCTOS, MARCAS Y ENVASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473

¿QUE ES UN PRODUCTO? ..................................................................................... 473 Cinco Dimensiones de un Producto 474 Jerarquía de Productos 475 Clasificaciones de Producto 476

LAS DECISIONES DEL MIX DE PRODUCTO ...................................................... 476 Conceptos y Herramientas de Marketing: Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing 477

DECISIONES SOBRE LINEAS DE PRODUCTOS ................................................ 481 Análisis de la Línea de Productos 48 1 Longitud de la Línea de Productos 482 La Decisión de Modernización de la Línea 486 La Decisión de Imagen de la Línea 486 La Decisión de Acortamiento de la Línea de Productos 487

DECISIONES DE MARCA ...................................................................................... 487 La Decisión de la Denominación de Marca 488 La Decisión de un Patrocinio de Marca 490 Estrategias de Marketing: La franquicia de marcas y el pago de derechos 491 La Decisión sobre la Estrategía de Marcas 492 Las Decisiones de Extensión de la Denominación de Marca 494 La Decisión Multimarca 494 La Decisión de Reposicionamiento de la Marca 495

DECISION SOBRE ENVASE Y EMBALAJE . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 RESUMEN . . ... . . ...... . . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499

17 LA GESTION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y SERVICIOS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . .'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503

NATURALEZA Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS .................................. 504 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES PARA EL MARKETXW ;...~...,..,..~..:..:..z...;...;...:..~..~..i...~...r...r...r...,..L...~...1...~505

Intangibilidad 505 Carácter Inseparable 506 Variabilidad 506 Carácter Perecedero 508

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS ............. 509 Estrategias de Marketing: La Motivación de los Empleados como Herramienta para Cuidar a los Clientes: El Caso de los Hospitales 511 La Gestión de la Diferenciación 511 Gestión de la Calidad de los Servicios 512 Conceptos y Herramientas de Marketing: Análisis de los Resultados de Mercado 514 Empresas y Sectores: Las Empresas Walt Disney - Una Organización de Alto Nivel de Respuesta 516 La Gestión de la Productividad 5 17

Indice XV

LA GESTION DE SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO ............................... 5 18 Estrategias de Servicio Pre-Venta 518 Estrategias de Servicio Post-venta 5 19

RESUMEN ....................................................................... 521

DISENO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS SOBRE PRECIOS .................................................... 525 18 LA FIJACION DEL PRECIO .................................................................................... 526

Selección de los Objetivos del Precio 527 Conceptos y Herramientas de Marketing 18- 1 : Fijación de Precio para la Maximización del Beneficio 529 La Determinación de la Demanda 530 La bstimación de Costes 532 El Análisis de los Precios y Ofertas de los Competidores 534 La Selección de la Técnica de Fijación de los Precios 535 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-2: Métodos de Estimación del Valor Percibido: Una Ilustración 538 La Selección del Precio Final 540 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-3: Métodos para Fijar el Precio Alrededor del Valor Percibido 54 1

ADAPTACION DEL PRECIO .................................................................................. 543 Fijación Geográfica de Precios 543 Descuentos en los Precios y otras Reducciones 3 Estrategias de Marketing 18- 1 : Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios 544 Precios Promociona\es 546 Discriminación de Precios 547 Fijación de Precios a un Conjunto de Productos 548

INICIACION Y RESPUESTA ANTE CAMBIOS DE LOS PRECIOS ................... 550 La Reducción de Precios 550 El lnicio de un lncremento en los Precios 551 Estrategias de Marketing 18-2: Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un Periodo de Recesión Económica 552 Reacciones de los Consumidores ante los Cambios en los Precios 554 Reacciones de los Competidores ante los Cambios en los Precios 554 La Respuesta a los Cambios en los Precios 555 Conceptos y Herramientas 18-4: Cómo una Empresa Química Aplicó la Teoría de la Decisión para Predecir las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio 556

SELECCION Y DIRECCION DE LOS CANALES .................................................. DE MARKETING 563 19

.................................... NATURALEZA DE LOS MERCADOS DE MARKETING 564 ¿Por qué se Utilizan los Intermediarios de Marketing? 564 Funciones y Flujos de los Canales de Marketing 565 Número de Niveles de Canales 567 Los Canales en el Sector Servicios 568

- LAS DECISIQNESI~E DISEÑQ DE CANAL ., .................................................. - - - - 569 - -

Análisis del ~ i v d de Servicios deseado por los Clientes 569 El Establecimiento de los Objetivos del Canal y sus Restricciones 570 La Identificación de Alternativas Principales 571 La Evaluación de las Principales Alternativas de Canal 573

. DECISIONES SOBRE LA DIRECCION DEL CANAL .......................................... 575 La Selección de los Miembros del Canal 575 La Motivación de los Miembros del Canal 575 Empresas y Sectores: La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson 576 Conceptos y Herramientas de Marketing 19-1: Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal 577 La

XVI Indice

E~aluación de los Micnihros del Canal. 578 Estrategias de Marketing 19-1 : LA Conversión de los Disii-ibuidores Industriales en Socios del Negocio 579 La Modificiición cle los Acuerdos del Canal 579 Estrategias de Marketing 19-2: Las Einprcsas Jnteligentcs Cambian sus Canales de Marketing a lo Largo del Ciclo de Vida del Producto 580

LA DINAMlCA DE LOS CANALES ...................................................................... 581 El Crcciniicnto de S i s t e m a Verticales de Marketing 581 Conceptos y Hcrraiiiientas de Marketing 19-2: La Modificación del Sistema de Distribución Existente hacia la Forma Ideal 582 El Crecimiento de los Sistemas Horizontales dc Marketing 58.5 El Crecimiento de Sistemas de Marketing Multicanal 586 Estrategias tic Markeiing 10-3: El Caso del Canal de Marketing Múltiple 587 El Papel de Ins Empresas Individuales en el Canal 588

C001'ERAC'ION DENTRO DEL CANAL,, CONFLICTO Y COMPETENCIA ..... 588 Tipoc clc Conflicto y Coinpetcncia 589 Causas de Conflictos en los Canales 589 1.a So!c;cicíii de lo\ Contl1~1o4 en los Cmales 500

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . 59 1

20 LA DIRECCION DE LA VENTA AL DETALLE, VENTA AL POR MAYOR Y SISTEMAS DE DISTRIBUCION FISICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595

VENTA AL POR MENOR ........................................................................................ 596 Nuiuriilcrn c Importancia tlci la venta al Por Menor 595 Tipos de Detallista 596 Enioino dc Marketing y Tendencias 20- 1 : Principales Tipos de Detallistas 597 Las Decisioiici de Marketing de los Detallistas 605 Estrategias de Marketing 20- 1 : ;,Tit.iie la Esti-aicgix "Todos los Días-Precios bajos" más Sentido que la Estrategia "Precio dc Promoción"? 609 Tendecias en la Venta al Detalle 61 1

VENTA AL POR MAYOR ........................................................................................ 612 Naturaleza c Importancia de la Venta al Por Mayor 612 Crecimiento y Tipos de Disti-ibuciiin 61 3 Las Ilccisioncs de Marketing de los Mayoristas 614 Entorno cle Mal-ketiiig y Tendencias 30-2: Principales Tipos de Mayoristas 61 5 Estrategias de Marhciing 20-2: Esii-ategias de Alto Rendimiento para los Mayoristas- Dis~ribuidores 618 Tendencias en la Venta al Por Mayor 619

DISTRIBUCION FISICA ........................................................................................... 620 Naiiir$eza dc la Distribiición Física 620 Los Objetivos de la Distribución Física 0 7 2 El Prot.cmnicnto de Pedidos 623 Almacenamiento 624 Existencias 675 Ei~toi-iio dc M;ii.hctirig y Tendencias 20-3: Cinco Sistenias Fundamentales de l'rlin\porte 626 'Tiaisporte 627 Responsabilidad de la Empresa en la i3istribucióri Físicx 628

RESUMEN . . . . . . . . . .. . . . . . .. ... ... .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628

21 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACION Y PROMOCION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633

EL PROCESO DE COMUNICACION ..................................................................... 634

ETAPAS EN LA DEFINICION Y DESARROLLO DE UNA COMUNICACION EFECTIVA ............................................................... 637

Identificar el Público Objetivo 637 Definición de los Objetivos de Comunicación 639 El Diseño del Mensaje 641 Conceptos y Herramientas de Marketing 21 - 1:

Indice XVII

Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta Buscada 642 Estrategias de Marketing 2 1 - 1 : ¿Funciona la Comunicación Basada en el Miedo? 644 Selección de los Canales de Comunicación 646 Empresas y Sectores: Los Dentistas Utilizan la Comunicación Boca a Bc :a para Atraer a más Clientes 648 El Establecimiento del Presupuesto de Comunicación de Medios 648 La Decisión del Mix de Comunicación 650 Estrategias de Marketing 21-2: El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a Otras Empresas 652 Conceptos y Herramientas de Marketing 21-2: El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas Industriales: el Proyecto ADVISOR 654 Estrategias de Marketing 21-3: El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657 La Medición de los Resultados de las Acciones de Comunicación 657 La Gestión y Coordinación del Proceso de Comunicación de Marketing 658

EL DISENO DE PROGRAMAS DEPUBLICIDADEFECTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663 22

Empresas y Sectores: ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? 664

............................. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE PUBLICIDAD 665

LA DECISION DEL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD ...................................... 667

LA DECISION DEL MENSAJE .............................................................................. 669 Generación del Mensaje 669 Valoración y Selección del Mensaje 670 Ejecución del Mensaje 671 Estrategias de Marketing: El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia 672

LA DECISION DEL MEDIO .................................................................................... 675 La Decisión del Alcance, Frecuencia e Impacto del Anuncio 675 La Elección de los Principales Medios 677 Entorno de Marketing y Tendencias: La Incesante Investigación de Nuevos Medios 678 La Elección de Vehículos Concretos dentro de un Medio 679 La Decisión del Tiempo de Emisión en los Medios 680

VALORACION DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD .................................... 682 Investigación de los Efectos sobre los Objetivos de la Comunicación 683 Investigación del Efecto sobre las Ventas 683 Conceptos y Herramientas de Marketing: Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684

....................................................................... RESUMEN 686

EL DISENO DE PROGRAMAS DE MARKETING DIRECTO, PROMOCION DE VENTAS Y RELACIONES PUBLICAS ........................................ 691 23 MARKETING DIRECTO .......................................................................................... 69 1

Naturaleza, Evolución y Ventajas del Marketing Directo 692 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-1 : Principales Herramientas del Marketing Directo 694 El Desarrollo.de1 Marketing Directo Integrado 697 El Desarrollo de un Sistema de Base de Datos para Marketing 699 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-2: El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700 Principales Decisiones en Marketing Directo 700

PROMOCION DE VENTAS .................................................................................... 704 La Rápida Expansión de la Promoción de Ventas 704 Propósitos de la Promoción de Ventas 705 Decisiones Principales en Promoción de Ventas 706 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-3: Principales Herramientas de Promoción al Consumidor 708 Conceptos y Herramientas de Marketins 23-4: Principales Herramientas de Promocion Dirigidas a los Comerciantes 71 1 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-5: Principales Herramientas de Promoción en los Negocios 712

LAS RELACIONES PUBLICAS .............................................................................. 7 16 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-6: Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas 718 Principales Decisiones de Marketing sobre Relaciones Públicas 7 18

RESUMEN ....................................................................... 722

...................... 24 LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS 727

EL DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS ........................................................... 728 Objetivos de la Fuerza de Ventas 728 Estrategias de Fuerza de Ventas 730 Organización de la Fuerza de Ventas 730 Empresas y Sectores: La Creación de un Equipo de Venta Partiendo de Cero: El Caso Wilkinson 731 Estrategias de Marketing 24-1: La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional - Qué Es y cómo Funciona 734 Tamaño de la Fuerza de Ventas 735 Remuneración de la Fuerza de Ventas 736

LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS .................................................... 737 La Selección de la Fuerza de Ventas 737 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-1: Planes de Venta y sus Componentes 738 Formación del Equipo de Ventas 740 La Dirección del Equipo de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 24-1: Eficacia con la que las Empresas Deben Dirigir a la Fuerza de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 24-2: La Fuerza de Ventas Utiliza los Ordenadores como una Herramienta de Productividad 745 La Motivación de los Vendedores 746 Evaluación de los Vendedores 748

PRINCIPIOS DE VENTA PERSONAL .................................................................... 750 La venta 751 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-2: La Variedad de Estilos de Venta y de Estilos de Compra 752 Negociación 755 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-3: Principios de Negociación 757 Dirección de las Relaciones 758 Estrategias de Marketing 24-2 : Algunas Tácticas Clásicas de Negociación 759 Estrategias de Marketing 24-3: Cuándo y cómo Utilizar el Marketing de Relaciones 76 1

RESUMEN ....................................................................... 762

PARTE VI ORGANIZACION, GESTION Y CONTROL DEL ESFUERZO DE MARKETING

LA ORGANIZACION Y GESTION DE PROGRAMAS DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767

LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA .............................................................. 767 25

LA ORGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................... 769 La Evolución del Departamento de Marketing 769 Formas de Organizar el Departamento de Marketing 771 Entorno de Marketing y Tendencias 25-1: Regionalización ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? 772 Organización de la Gestión en Función de los Mercados 777 Entorno de Marketing y Tendencias 25-2: ¿Cuál es el Futuro de la Gestión de Marcas? 778 Relaciones del Departamento de Marketing con el Resto de los Departamentos 782 Estrategias para la Introducción de la Filosofía Marketing en el Ambito de la Empresa 787

LA GESTION DE MARKETING ............................................................................ 789 Habilidades para el Diagnóstico 790 Habilidades para Definir el Nivel donde se da el Problema 790 Habilidades para la Gestión de los Planes 790 Habilidades para la Evaluación de la Ejecución de los Planes 790

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791

VALORACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CONTROL DEL PLAN ANUAL .............................................................................. 796 Análisis de Ventas 796 Análisis de la Cuota de Mercado 797 Conceptos y Herramientas de Marketing: Definición y Medición de la Cuota de Mercado 798 Análisis de Las Ventas en Relación con el Esfuerzo de Marketing 799 Análisis Financiero 801 Análisis de la Satisfacción de los Clientes 802 Acciones Correctoras 803

CONTROL DE RENTABILIDAD ............................................................................ 803 Metodología de Análisis de la Rentabilidad de Marketing 803 Determinación de las Mejores Acciones Correctoras 805 Costes Directos Versus Costes Totales 806

CONTROL DE LA EFICIENCIA ............................................................................ 807 Eficiencia de la Fuerza de Venta 807 Eficiencia de la Publicidad 808 Eficiencia en la Promoción de Ventas 808 Eficiencia en la Distribución 809

CONTROL ESTRATEGICO ....... .... .... ... .. ....... ....... ... .., . . . . . . . . . . . . . . . . . . 809 Revisión Numérica de la Efectividad de Marketing 809 La Auditorfa de Marketing 8 1 2

EL CONCEPTO DE "CONTROLLER" EN MARKETING ...................................... 8 17

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 818

INDICE DE CONCEPTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823

XX Indice

INDICE DE CASOS

Estrategias de Marketing

.................. 1-1 El Secreto de la Rentabilidad de L.L. Bean: La Satisfacción del Cliente 20 .................................... 1-2 El Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23

................................................ 2 ¿Qué Empresa debena Producir un Coche Eléctrico? 53 4- 1 Los Centros de Información: una Nueva Respuesta a las Necesidades

.......................................................................................................... de Información 107 ....................... 4-2 El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información 122

.................. . 7-1 - La Producción Just-In-Time Cambia la Compra de las Organizaciones 218 Adaptación de la Estrategia de Marketing'al Tipo de Segmento de

................................ Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores 226 ............................................................................. La Vuelta al Marketing a la Carta 286

Turbomarketing: El Uso de un Tiempo rápido de Respuesta como A m a Competitiva .................................................................................................... 324

. El "Posicionar~;iento" según Ries y Trout ................................................................ 330 .. El Caso de la Nueva Coca: cómo hacer un Test de Producto ................................... 366

La "ventaja" del Pionero en el Mercado ................................................................... 388 Indagando en el Síndrome de "el Producto Maduro" ............................................... 394 Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor ................................. 415 Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores ........................................... 430 Tipos de Especialización aplicables a los Especialistas en Nichos .......................... 433

..................... Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por otras Empresas 434 Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional ................................................... 443 Megamarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos ................................... 448 ¿Deberían las Empresas Multinacionales restringuir su Comercio a la Tríada de Mercados? ......................................................................................... 452 ¿Estandarización en Téminos Generales o Adaptación? ........................................ 460

..................................................... La Franquicia de Marcas y el Pago de Derechos ...... 491- . %7 .- 4, a+ktivaciórrdelos Empteados comó Herramienta pará cuidar a los

Clientes: el Caso de los Hospitales ........................................................................... 511 18-1 Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios ....................................... 544 18-2 Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un

Periodo de Recesión Económica ............................................................................. 552 19-1 La Conversión de los Distribuidores Industriales en Socios del Negocio ................ 579 19-2 Las Empresas Inteligentes cambian sus Canales de Marketing a lo Largo

del Ciclo de Vida del Producto ................................................................................. 580 19-3 El Caso del Canal de Marketing Múltiple ............................................................... $87 20-1 ¿Tiene la Estrategia "todos !os días . precios bajos" más Sentido

que la Estrategia "precio de promoción"? ............................................................. 609

....................... 20-2 Estrategias de alto Rendimiento para los Mayoristas-Distribuidores 618 2 1 . 1 dFunciona la Comunicación basada en el Miedo? ................................................... 644

............... 21 -2 El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a otras Empresas 652 ................................ 2 1-3 El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657

22 El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia ..................................... 672 . 24-1 La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional Qut es y Cómo funciona ....... 734

24-2 Algunas Tácticas de Negociación ............................................................................ 759 24-3 Cúando y Cómo utilizar el Marketing de Relaciones ............................................... 761

Conceptos y Herramientas de Marketing .m..+%*. . ' r .. * . *r-" .. -.si m&- .",a-.-

1 Niveles de Demanda y Tareas de Marketing ............................................................. 12 2-1 . Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos ............................. 57 2-1 Grupos Estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones ............................. 60 3A Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix .............................. 97 4- 1 Un Cuestionario "cuestionable" ............................................................................. 116 4-2 El Sueño del Hombre de Marketing: Medir la Respuesta que otorga e1

Consumidor a los Anuncios .................................................................................... 119 6 ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? ............................................................... 184 7 Una nueva Herramienta para los Revendedores: el Beneficio Directo del

Producto (BDP) ....................................................................................................... 229 8- 1 Cinco Tipos de Estructura Industrial ...................................................................... 240 8-2 El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont ................................................. 248 8-3 Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia ................................. 251 8-4 . Análisis de Valor del Cliente: la Clave para la Ventaja Competitiva ....................... 252 9-1 Análisis Geodemográfico: una Nueva Herramienta para Identificar

Mercados Objetivo ................................................................................................... 270 9-2 Métodos de Previsión del Entorno ......................................................................... 272 11 Posicionamiento de Parques Recreativos ................................................................. 328

.................. 12- 1 Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos 340 12-2 La Medición de las Preferencias del Consumidor ................................................... 354 12-3 Estimación de las Ventas por primera vez de Nuevos Productos ............................. 358 12-4 Métodos para medir las Preferencias de los Consumidores ..................................... 361 12-5 Las Decisiones que afronta la Dirección en el Establecimiento de Test

de Mercados .............................................................................................................. 364 13 La Predicción de la Forma y de la Duración del Ciclo de Vida del Producto .......... 384 14 Efectos de las diferentes Variables del Mix de Marketing en la

Cuota de Mercado ................................................................................................. 420 15 La Evaluación del Riesgo en un País ...................................................................... 455 16 Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing . 477

- -

1 7 - Análisis de%sRes&tados de Macada .. ......................................... 3 4 - - - - - -

18-1 Fijación de Precios para la Maximización del Beneficio ......................................... 5 2 9 18-2 . Métodos de Estimación del Valor Percibido . Una Ilustración ................................ 538 18-3 Métodos para Fijar el Precio alrededor del Valor Percibido .................................... 541 18-4 Cómo una Empresa Química aplicó la Teona de la Decisión para predecir

las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio ............................................................................................. 556

19- 1 Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal ............ 577 19-2 La Modificación del Sistema de Distribución existente hacia la Forma Ideal ......... 582

u21-1 Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta buscada ............................... 642

XXII Indice de Casos

El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas ......................................................... ................... Industriales: el Proyecto Advisor 654 ....................................................... Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684 ..................................................... Principales Herramientas del Marketing Directo 694

................................. El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700 .......................................... Principales Herramientas de Promoción al Cnnsumidor 708

.................... Principales Herramientas.de Promoción dirigidas a los Comerciantes 711 ........................................ Principales Herramientas de Promoción en los Negocios 712

.................... Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas 718 Planes de Venta y sus Componentes ..................................................................... 738

.............................................. La Variedad de Estilos de Venta y Estsos de Compra 752 Principios de Negociación ........................................................................................ 757 Definición y Medición de la Cuota Qs Mercado ....... , .............................................. 798

Entorno de Marketing y Tendencias

.... Impacto de Ias Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing ................................................................................................. 146 Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing ......................................... 152 Diez "Megatendencias" de gran Importancia para los Especialktas de Marketing . 162 Tres Segmentos de Mercado: Hispanos. Negros y Consumidores de la

.......................................................................................................... Tercera Edad 172 Las Mujeres llegan a Formar un importante Mercado en la Compra de Coches ..... 179

................... ~ C ú a l es la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? 440 .......................................................... Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446

El ciclo de Vida del Producto Internacional ............................................................ 450 Principales Tipos de Detallistas .............................................................................. 597

............................................................................... Principales Tipos de Mayoristas 615 Cinco Sistemas Fundamentales de Transporte ....................................................... 626

........................................................ La Incesante Investigación de Nuevos Medios 678 Eficacia con que las Empresas deben dirigir a la Fuerza de Ventas ......................... 742 La Fuerza de Ventas utiliza los Ordenadores como una Herramienta de

............................................................................................................ Productividad 745 Regionalización . ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? ................... 772

........................................................... ¿. Cúal es el Futuro de la Gestión de Marcas? 782

Empresas y Sectores

1 Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario ........................ 26 . .

. 7 El me~cado institucionat .......................................................................................... 231 12 El enfoque de la empresa 3M hacia la innovación ................................................... 343 14 Método seguido por Procter & Gamble y Caterpillar para Mantener su Liderazgo 422 15 - Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? ........................... 468

............ . 17 Las Empresas Walt Disney Una Organización de alto nivel de Respuesta 516 19 La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson ................... 576 2 1 Los Dentistas utilizan la Comunicación Boca a Boca para atraer a más Clientes ... 648 22 ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? ......................................................... 664

124 La Creación de un Equipo de Ventas partiendo de Cero: El Caso Wilkinson ......... 731

Indice de Casos X X i l l

EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

Y EN LA SOCIEDAD

Marketing is so basic thai it cannot be considered a separate function. It is the whole business seen from the point of view of itsfinal results, thai is, from the customer's point of view.

PETER DRUCKER

L a decada de los noventa plantea grandes promesas e incertidumbres, con grandes oportunidades alrededor. El final de la guerra fría ha liberado fuerzas para reconstruir equipos e infraestructura. La Europa del Oeste se está convirtiendo en el mayor mercado del mundo con 324 millones de consumidores. La Europa del Este está surgiendo como un mercado prometedor para los países occidentales, Las economías asiáticas continúan expandiendo sus mercados internos y su participación en los mercados internacionales. A esto se añade la aparición de las nuevas tec- nologías de los noventa: televisión de alta definición, nuevos medicamentos, superconductividad, ingeniería genética y otros milagros de la ciencia.

Por otro lado, los problemas también son grandes. El hambre, la enfermedad y el analfa- betismo se hallan presentes en la mayor parte de la población mundial. El medio ambiente con- tinúa deteriorándose a causa de una contaminación en aumento progresivo. Muchos Estados se encuentran paralizados por disensiones internas y líderes comptos y abrumados por enormes deudas internas y externas. La distancia entre las naciones más ricas y más pobres continúa in- crementándose.

La ironía suprema es que el mundo subdesarrollado tiene una imperiosa necesidad de bienes básicos pero carece de poder adquisitivo. Por el contrario, el mundo desarrollado tiene gran capacidad de satisfacer estas necesidades pero vende sus productos únicamente a quienes tienen poder adquisitivo. De esta forma, las empresas del Oeste industrializado luchan feroz- mente por incrementar su participación en los mercados de la tríada -Europa del Oege'_América-

- - - - - - - - - - -

del NoFtey L~a~~f)riente=,mi-entras que el resto dermundo languidece. La última década ha proporcionado una lección de humildad a.las empresas de todo el

mundo. Las compañías nacionales no pueden ignorar a los competidores de otros países, a los mercados externos y a las fuentes de suministros internacionales. Tampoco pueden permitir que los salarios y los costes de materias primas superen a los del resto del mundo, ni prescindir de las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, equipos y formas de organización.

Las erppresas de los Estados Unidos son un claro ejemplo de ello. En los años setenta las eitip'gsa$ más fuertes eran General Motors, Sears y RCA. Hoy día, las tres están luchando por mantener su rentabilidad. Las tres fallaron en su marketing: en comprender el mercado y los gustos variables de los consumidores y en la necesidad de proporcionar valores competitivos. General Motors aún sigue pregpntándose porqué los coches alemanes o japoneses son preferi-

CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

dos a los suyos en la mayor parte del mundo. La empresa Sears ha perdido el norte al tratar de satisfacer tanto a quienes buscan la última moda en boutiques exclusivas, como a quienes buscan los precios más baratos del mercado en grandes almacenes. Intentando satisfacer a todos, Sears no ha satisfecho a nadie. RCA, creador por excelencia de patentes de invención, pero no dominando el arte de marketing, :e limita en la actualidad a diversos productos importados de Japón y Corea del Sur.

Si bien muchas empresas pueden culpar de los hechos a acontecimientos y fuerzas ex- temas, tales como decisiones gubernamentales erróneas, competencia desleal extranjera o la excesiva mentalidad a corto plazo de los mercados de capitales americanos, sus errores han sido con frecuencia errores de gestión. Muchos de los 1íde;es de enipresas americanas centraron su atención en el mercado bursátil, en lugar de hacerlo en su auténtico mercado. Se equivocaron al seleccionar su público ob-ietivo y las necesidades del mismo. Confiaron en la venta, no en el marketing; persiguieron beneficios en primer término y la satisfacción del consumidor en segundo.

Al inicio de los ochenta, la literatura de negocios coinerizó a exponer el sentir de las empresas denominadas corno "excelentes". Tom Peters y Bob Waternian enirevistaron a cuarenta y tres grandes empresas, tales como Hewlett-Packard, Frito-Lay (PepsiCo), Procter & Gamble, 3M, Delta Airlines. McDonald's o Marriott, para intentar buscar una base común. Resumieron los resultados de sus entrevistas en una obra que se convirtió en el mayor "best se- ller" de negocios de lodas las épocas: / n S e u ~ h o~Exr.el l~~nc~c. 1 Encontraron que todas las empresas "excelentes" compartían unos principios básicos: un profundo respeto por el consumidor ("permanece cerca del consumidor"), un agudo sentido del mercado apropiado y una admirable capacidad de motivar a sus empleados, en aras de producir "alta calidad" y "mayor valor" del producto. Gran parte de sus hallazgos fundamentan la base de lo que los especialistas de marketing denominan el concepto mar-kcring.

Desde entonces, Tom Peters ha publicado dos obras: A Pasion for Excellence y Thrii,ing on Chcms, que exponen las diversas experiencias de empresas para aumentar la satis- facción de sus clientes. ,? Peters señala, por ejemplo, cómo Stew Leonard, dueño de un supermercado en Connecticut, se reunía cada sábado con ocho clientes para discutir cómo podía mejorar su servicio; o la empresa Leslie H. Wexner, conocida como "The Limited", satisfacía los gustos en el vestir de diferentes grupos de mujeres; o el señor Marriot atendió personalmente durante cincuenia y siete aííos las reclamaciones de sus huéspedes, en aras de mejorar el servicio prestado por sus hoteles.

Así mismo, Frank "Ruck" Rodgers en 1.986 escribió The IBM WUJ, que describía la'estrategia de IBM para asegurarse de que el cliente es el rey.

¡En IBM todo el mundo vende!. . . Sólo tienes que entrar en cualquiera de los edificios de IBM en New York o en el resto del mlindo y lo comprobarás. Todos los empleados han sido aleccio- nados para pensar que lo primero es el cliente, todos, desde el recepcionista o los financieros, a los fabricantes. Cuando me preguntzn, "¿qué productos vende IBM?", respondo que IBM no vende productos, vende soluciones ... La base de éxito del marketing de IBM depende de su capacidad de comprender a cada empresa de manera tal, que pueda analizar e identificar sus problemas y plantear una solución que tenga sentido para el cliente. 3

Otros escritores de negocios presentaron sus puntos de vista sobre las actitudes y estrategias de las empresas triunfadoras, bajo títulos como The Customer is Kej, Deliver-ing Qlrality Ser-vice y The Winning Performance. 4 Si bien todos citan diversos factores que hacen una empresa rentable: buenq estrategia, un adecuado sistema de información, trabajadores idóneos o buena gestión, todos enfatizan la importancia capital de centrar la empresa en identificar, servir y satisfacer a los consumidores de un público objetivo bien definido. No es suficiente para las empresas tener un enfoque producto o un enfoque tecnológico. Steve Jobs, brillante fundador de la empresa Apple, aprendió que no podía dirigir Apple con el simple enfoque de alta tecno-

2 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

logía. Se preocupó por buscar el mejor profesional de marketing del mercado, John Scully, (posteriormente fichado por Pepsi-Cola), que elevó a la compañía a cotas desconocidas con an- terioripad.

Un número creciente de empresas americanas reconocen la necesidad de permutar la mentalidad producto y10 ventas, por la mentalidad de marketing estratégko. En un estudio reciente, 250 directivos senior de grandes corporaciones americanas señalaron que su principal reto de planificación era "desarrollar, mejorar y gestionar estrategias competitivas de marketing". "Controlar costes" y "mejorar los recursos humanos" se situaban en un segundo y tercer lugrir. 5 La empresa Reynolds informó de un crecimiento del 52% en la demanda de ejecutivos de marketing. 6 Heidrick y Shruggles encontraron que los altos ejecutivos del campo del marketing, superaban el número de los provenientes del resto de los campos juntos. 7

La preocupación por el marketing está justificada. EE UU no tiene ya el liderazgo exclusivo en la calidad, la creatividad o el capital. Las empresas sólo pueden sobrevivir hoy en día si compiten con éxito en el mercado internacional, no sólo en su fnercado doméstico. El mercado doméstico está siendo invadido por "jugadores habilidosos," tales como Sony, Hitachi, Toshiba, Daimler-Benz, Unilever, Beecham, Philips, Erickson y otras empresas importantes del Lejano Oriente o del Oeste de Europa, principalmente a través de la captación de mercados alternativos en el mundo. Las empresas americanas deben competir en un mercado internacional donde las apuestas son altas y los premios se dirigen a las empresas que mejor interpretan las necesidades y deseos de los clientes y proporcionan el más alto valor a su público objetivo. Serán las habilidades de marketing las que distingan a los jugadores aficionados de los profesionales en el mercado global.

Pensamos que las empresas con grandes habilidades de marketing pueden lanzarnos a una nueva era de crecimiento económico y de mayores estándares de calidad de vida. Un alum- no de marketing definió esta idea como "La creación y entrega de estándares de vida". Creemos que esta visión es una visión inspirada en lo que es el trabajo del marketing.

Después de esta breve introducción centraremos, por tanto, el primer capítulo en la des- cripción de los conceptos y filosofías más importantes que subrayan el pensamiento y la prácti- ca del marketing, aunque volveremos sobre ellos una y otra vez a lo largo del libro. Este capítu- lo deberá responder a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los conceptos básicos en los que descansa la disciplina de marketing? ¿Cuáles son las principales tareas desarrolladas por los gerentes de marketing? ¿Cuál es la filosofía marketing y cómo contrasta con otras filosofías empresariales? ¿Qué papel juega el marketing en los diferentes sectores, en organizaciones no lucrativas y en los diferentes países?

LOS CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING

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El concepto "marketing" ha sido definido de diversas formas por diferentes escitores. a s in embargo, la siguiente definición nos parece la más adecuada:

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Marketing es un proceso social y de gestibn a través del cual los distintos grupos e individuos obrienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros.

Esta definición descansa sobre los siguientes conceptos básicos: necesidades, deseos y demandas; productos; valor, coste y satisfacción; intercambio, transacciones y relaciones; mercados; marketing y buscadores de intercambios. A continuación pasamos a analizar !os conceptos ilustrados en la Figura 1-1.

CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 3

Necesidades, - . Deseos y . . Demandas .

El punto de partida del marketing nace en las necesidades básicas y deseos de las personas. Cada persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir. Pero, además, existen deseos de ocio, educación y otros servicios. Cada individuo tiene preferencias claras para versiones particulares y marcas determinadas de bienes y servicios.

No hay duda de que las necesidades y deseos de los humanos son asombrosas. A lo largo de un año cualquiera, 240 millones de americanos podrían comprar 67 billones de huevos, 2 billones de pollos, 5 millones de secadores, 133 billones de millas en vuelos aéreos domésti- cos y más de 4 millones de horas de clase. Estos bienes y servicios crean una demanda inducida de más de 150 millones de toneladas de acero, 4 billones de toneladas de algodón y de otros diversos bienes industriales. Son sólo algunas de las demandas expresadas en cifras, de una eco- nomía de 3,5 trillones de dólares.

Es preciso hacer una distinción entre necesidades, deseos y demandas. Una necesidad es la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no ha sido creada por la sociedad o por los especialistas en marketing; existe en la esencia de la naturaleza hiimana y en su propia condición.

Los deseos son la carencia de algo especíjico que satisface las necesidades básicas. Un americano por ejemplo necesita alimentos y desea una hamburguesa. Necesita vestido y desea un traje de Pierre Cardin. Necesita estima y desea un Cadillac. En otra sociedad estas necesidades se satisfacen de manera diferente: en Balí se satisface el hambre con mangos, las necesidades de vestido con taparrabos y la estima personal con un collar.de conchas. Si bien las necesidades de la persona son pocas, sus deseos son muchos, los cuales por otro lado, cambian continuamente debido a fuerzas sociales e institucionales, tales como la Iglesia, la educación, la familia y las empresas.

Las demandas son deseos de un producto especíjico, en función de una capacidad de adquisición determinada. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capacidad adquisitiva. Muchas personas desean un Cadillac pero solamente algunas pueden adquirirlo. Por lo tanto, las empresas deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino, aún más importante, cuántas pueden adquirirlo potencialmente.

Estas distinciones arrojan luz sobre el tópico frecuente de que "el marketing crea necesidades" o que "los expertos en marketing provocan que la gente compre bienes que no desea". Pero los expertos en marketing no crean neceiidades; las necesidades son anteriores a los expertos en marketing. Estos, junto a otros líderes de opinión de la sociedad, influencian los deseos. Sugieren a los consumidores que un Cadillac satisface la necesidad personal de posi- ción social. Los expertos en marketing no crean la necesidad de posición social, pero tratan de destacar que su producto concreto la satisfacería mejor. En definitiva, el experto en marketing trata de influenciar la demanda presentando su producto como atractivo, costeable y fácilmente disponible.

PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

Necesidades. deseos y Productos + demandas

Valor, coste y sarsfaccidn

Inlercambio, transacQones * y reladones intercambios

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Productos

El individuo satisface sus necesidades y deseos con productos. Podemos definir el término producto en general como "todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo". Normalmente é l término producto nos trae a la mente un objeto físico, tal como un automóvil, una televisión o una bebida. El término servicio hace referencia a prestaciones intangibles, pero de todas formas, cuando pensamos en productos físicos, su importancia no radica en poseerlos, sino en usarlos como satisfactores de nuestros deseos. No compramos un auto- móvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra necesidad de transporte. No compramos un microondas para mirarlo, sino porque nos proporciona un servicio en la preparación de alimentos. Así pues, los productos físicos son realmente vehículos que proporcionan servicios.

Pero los servicios pueden prestarse también a través de otros vehículos como: personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Si estamos abumdos, podemos ir a una sala de fiestas y mirar a un ilusionista (persona); viajar a un lugar de vacaciones cálido, como Florida (lugar); ponemos a hacer ejercicio físico (actividad); irnos a un club de corazones soli- tarios (organización) o adoptar una filosofía diferente de la vida (idea). En otras palabras, los servicios pueden suministrarse a través de objetos físicos o de otros vehículos. De otra forma, utilizaremos el término producto para cubrir no sólo productos físicos sino también servicios u otros vehículos capaces de proporcionar satisfacción a un deseo o necesidad. Ocasionalmente utilizaremos otros términos en lugar de producto, tales como ofertas, satisfactores o recursos.

Los fabricantes se encuentran con muchos problemas si se centran exclusivamente en el aspecto físico de los productos en lugar de en los servicips que proporcionan. Muchos fabricantes aman de por sí sus productos, pero olvidan que los clientes los compran porque satisfacen una necesidad; las personas no compran los productos por sí mismos. Una barra de labios se compra para proporcionar un servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una taladradora se adquiere para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un medio para obtener un servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el beneficio o el servicio inherente a cada producto físico, que en describir sus características. Se dice que los vendedores que se centran en elQroducto físico en lugar de en las necesidades del cliente, sufren de "miopía de marketing". 9

La pregunta básica en este apart&io es ¿cómo eligen los corisumidores entre los numerosos productos con los que pueden satisfacer una misma necesidad? Supongamos que el Sr. Jones necesita recorrer 3 millas para acudir al trabajo cada día. El Sr. Jones puede pensar en varios productos que satisfagan su necesidad de transporte: patines, una bicicleta, una moto, un automó- vil, un taxi o un autobús. Estas altemativas constituyen su gama de elección de producto. Supongamos que el Sr. Jones quiere satisfacer varias necesidades en su recomdo al trabajo, a saber: velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto le llamaremos conjunto de necesidades. Cada producto tiene una capacidad para satisfacerlas. Así, una bicicleta será más lenta, menos segura y requerirá más esfuerzo que un automóvil, pero será más económica. De alguna manera el Sr. Jones tiene que decidir qué producto le proporcionará mayor satisfacción.

El concepto guía se llama valor. El Sr. Jones hará una estimación del valor de cada producto en la satisfacción de sus necesidades. Podría ordenar sus productos desde el que más sa- tisfacción le produce al que menos. El valor supone la estimación por parte del consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades.

Podriamos preguntar al Sr. Jones las características de su producto ideal en relación con sus necesidades. El Sr. Jones podría responder que el producto ideal sena el que le llevara al trabajo en un segundo, con total seguridad, sin esfuerzo y sin coste. Entonces el valor de cada producto depende de lo que se acerque a este ideal.

CAPiTULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCiEDAD

Supongamos que el Sr. Jones estuviera principalmente interesado en la rapidez y comodidad del acceso al trabajo. Si al Sr. Jones se le ofrecieran todos los productos sin coste. podría- mos predecir que escogería el automóvil. Pero en este punto se plantea el problema. Puesto que cada producto supone un coste diferente, el Sr. Jones no elegirá necesariamente el automóvi1. El automóvil cuesta sustancialmentemás que, por ejemplo, la bicicleta. El Sr. Jones tendrá que considerar otros elementos de juicio para decidir. Por lo tanto considerará el valor total de los productos y su precio, antes de tomar una decisión y escogerá el producto que le proporcione mayor valor por dólar gastado.

Hoy en día, los teóricos del comportamiento del consumidor han superado las estrechas asunciones que los economistas hacen sobre la forma en la que los consumidores construyen el valor en su mente y seleccionan los productos. Estudiaremos las modernas teorías de comportamiento de elección del consumidor en el capítulo 6. Estas teorías son importantes para los expertos en marketing, puesto que el plan de marketing descansa en los supuestos relativos a cómo los consumidores hacen sus elecciones. Por lo tanto, los conceptos de valor, coste y satis- facción son cruciales para la disciplina del marketing.

Intercambio, Transacciones y Relaciones

El hecho de que la persona tenga necesidades y deseos y dé valor a los productos, no define totalmente el concepto marketing. El marketing emerge cuando la persona decide satisfacer sus necesidades y deseos a través del intercambio. El intercambio es uno de los cuatro caminos a través de los cuales las personas pueden obtener los productos que desean.

El primero es la autoproducción. Las personas pueden saciar su hambre a través de la caza, pesca o la recolección de frutos. No necesitan relacionarse con otros. En este caso no hay mercado y no hay marketing.

El segundo camino es la fuerza. Las personas hambrientas pueden luchar o robar alimentos a otros. A éstos no se les ofrece ningún beneficio, salvo el de no hacerlas daño.

El tercer camino es la caridad. Un individuo hambriento puede acercarse a otro y pedir alimento. No tienen nada tangible que ofrecer, excepto la gratitud.

El cuarto camino es el intercambio. Las personas hambrientas pueden acercarse a otros y ofrecerles algo a cambio, sea dinero u otros bienes y/o servicios.

El marketing surge de este último enfoque de adquisición de productos. El intercambio es el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El intercambio es el concepto básico sobre el cual descansa el marketing. Para que se desarrolle el intercambio deben darse cinco condiciones:

l . Debe haber al menos dos partes. 2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. 4- Cada pabe4cbe sr-libre zjceptar - - - o - rechazar - la oferta.

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5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.

Si se dan estas condiciones existe un potencial de intercambio. Que el intercambio tenga o no lugar depende de que ambas partes puedan llegar a acordar los términos del mismo. Este es el sentido en el cual se describe el término intercambio como un proceso de creación de valor; es decir; el intercambio normalmente satisface a ambas partes más que cuando iniciaron el proceso.

El intercambio debe ser visto más como un proceso que como un suceso. Se dice que dos partes están inmersas en un proceso de intercambio si están negociando y moviéndose hacia un acuerdo; si se alcanza el acuerdo, se dice que la transacción ha tenido lugar. Las transacciones son la unidad básica de intercambio. Una trunsacción supone un conjunto de valores entre


dos partes que podemos ilustrar de la siguiente manera: A da X a B y recibe Y a cambio; el Sr. Jones entregó 400 dólares al Sr. Smith y obtuvo una televisión. Este es un ejemplo de clásica transaccidn monetaria. Sin embargo, las transacciones no requieren necesariamente dinero como valor intercambiable. Por el contrario, una transacción tipo trueque consistiría en que el Sr. Jones cediera un refrigerador al Sr. Smith a cambio de una televisión. El trueque puede consistir así mismo en un intercambio de servicios en lugar de bienes, como en el supuesto de que el abogado Jones redacte un testamento para el médico Smith, a cambio de un examen médico.

Una transacción implica varias dimensiones: deben existir al menos dos cosas con valor, un acuerdo sobre las condiciones, un tiempo y un lugar para el acuerdo. Usualmente las transacciones se apoyan en un sistema legal que exige el cumplimiento de los contratantes, en función de evitar conflictos debidos a malas interpretaciones o mala fe. Sin el apoyo de un sistema legal sobre los contratos, las transacciones ofrecerían poca confianza y todas las partes implicadas en la transacción perderían.

Los hombres de negocios registran datos sobre sus transacciones y las clasifican por ar- tículos, precios, clientes, lugar y otras variantes. El análisis de ventas consiste precisamente en analizar dónde tienen lugar las ventas de la empresa por prdducto, cliente, temtorio, etc.

En contraposición, la transaccidn es un concepto diferente de la transferencia. En una transferencia A entrega X a B, pero no recibe nada lucrativo a cambio. El acto por el cual A da a B un regalo, un subsidio o una limosna, se denomina transferencia, no transacción. Parecería que el marketing debería únicamente restringirse al estudio de las transacciones y no de las transferencias, sin embargo, el comportamiento de transferencia tambien puede comprenderse en el concepto de intercambio. Ciertamente, también quien transfiere algo mantiene ciertas expectativas, como pueden ser recibir el agradecimiento o ser considerado como persona de gmn civismo. Los profesionales de la búsqueda de fondos, conocedores de las motivaciones recfpro- cas que subyacen al comportamiento de donantes y donatarios, tratan de proporcionar beneficios a los donantes, a través de notas de agradecimiento, revistas de donantes y especiales invitaciones a actos públicos. Los expertos en marketing han ampliado recientemente el concepto de marketing para incluir en el mismo el estudio del comportamiento de transferencia, además del comportamiento de transacciones.

En un sentido amplio, el especialista en marketing busca provocar algún tipo de comportamiento de la otra parte. Una empresa busca una respuesta llamada compra; un candidato político desea una respuesta llamada voto; una iglesia una llamada unión; un grupo-de acción social otra llamada adopción de la idea. El marketing consiste, por tanto, en el conjunto de acciones que se desarrollan para provocar respuestas deseadas hacia un objeto por parte de un pú- blico objetivo.

Para que se den estos intercambios definidos, el especialista en marketing analiza lo que cada parte espera dar y recibir, lo cual puede ilustrarse mostrando lo que los actores del intercambio desean y se ofrecen entre ellos. Supongamos que Caterpillar, el mayor fabricante del mundo de equipos de movimientos de tierra, investiga las ventajas que una típica empresa constructora buscaría en los mismos: equipos de alta calidad, precio competitivo, consignación a tiempo, buena financiación y óptimo servicio (ver parte superior del mapa de la Figura 1-2). Esta es la lista de deseos del comprador. Sin embargo, los deseos no son igualmente importantes para todos los consumidores y pueden variar de comprador a comprador. Una de las tareas de Caterpillar consiste en descubrir la importancia relativa de estos deseos. Al mismo tiempo Caterpillar tiene su propia lista de deseos: buen precio, pago puntual y comentarios elogiosos (ver parte inferior de la Figura 1-2). En el momento en el que existen suficientes aspectos en común en ambas listas de deseos, surge la base para la transacción. La tarea de Caterpillar consiste en formular una oferta que motive a la empresa constructora a comprarle su equipo; la empresa constructora puede, a su vez, hacer una contraoferta. Este proceso de búsqueda de acuerdo se llama negociación, que conduce finalmente a que se acepten los terminos mutuamente o a que no exista transacción.

CAPITULO 1 ': EL PAPEL DEL MARKETiNG EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 7

FIGURA 1-2 Mapa de Intercambio entre dos Partes Muestra los Deseos de cada Parte

Hasta aquí hemos explicado la naturaleza de las transacciones en marketing. Pero la transacción es parte de un concepto más amplio, conocido como marketing de relaciones. Los buenos ejecutivos de marketing tratan de construir la confianza del consumidor a largo plazo, a través de mantener buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes y suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precios razonables a la otra parte a lo largo del tiempo. Todo ello se consigue estrechando los lazos económicos, técnicos y sociales entre los miembros de las dos organizaciones. Ambas incrementan su confianza mutua, se conocen más y desarrollan un mayor interés en ayudarse. El marketing de relaciones disminuye los costes y el tiempo de las transacciones y, en algunos casos, permite pasar de la transacción negociada a la simple rutina.

El resultado final del marketing de relaciones es alcanzar lo que se denomina como redes de marketing. La red de marketing la constituye la compañía y las empresas con las cuales se han establecido rklaciones solidas y de confianza mutua en los negocios. De forma progresiva el marketing estdpasando de maxirnizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar los beneficios en las relaciones con otras partes. El principio en el que se basa es: construye buenas relacionesty a ello le seguirán transacciones rentables.

Mercados

El concepto de intercambio. nos neva al conceptb de mercado.

mercado es el conjunto de coksumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo - - - - - - - - - - - -

y que podrían estar dispuestos a satisfaceTlo-a 7raVksSdet intercambio be otros elementosde valor.

Así pues, el tamaño del mercado depende del número de personas que muestren una necesidad, tengan recursos que interesen a la otra parte y estén deseando intercambiar estos recursos por lo que ellos desean.

Originalmente el término mercado se utilizó para designar el lugar donde compradores y vendedores se reunían para intercambiar sus bienes, tales como la plaza de las ciudades. Los economistas usaron el término mercado en relación con los compradores y vendedores que in- Urcarnbiaban un determinado producto o clase de producto; así, por ejemplo, el término merca- dr de trigo, mercado inmobiliario, etc. Los especialistas en marketing, sin embargo, miran a los

8 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING

I FIGURA 1-3 información

Un Sistema Sencillo de Marketing

vendedores como constitutivos de la industria y a los compradores como constitutivos del mercado. La relación entre la industria y el mercado se muestra en la Figura 1-3. Vendedores y compradores se conectan a través de cuatro flujos: los vendedores envían bienes, servicios y comunicaciones al mercado; a cambio reciben dinero e información. La parte interior muestra un intercambio de bienes/servicios por dinero; la parte exterior un intercambio de información.

Los hombres de negocios utilizan el t6rmino mercado coloquialmente para cubrir varias agrupaciones de consumidores. Así, hablan de mercados en base a la necesidad satisfecha (p. ej. el mercado de los que buscan adelgazar); mercados en base al producto (p. ej. el mercado de zapatos); mercados demográficos (p. ej. el mercado de los jóvenes); mercados geográficos (p. ej. el mercado francés). También extienden el concepto a grupos que no consumen directamente, tales como mercado de votantes, mercado de trabajo y mercado de donantes.

El hecho es que las economías modernas operan bajo el principio de división del trabajo, según en el cual cada persona se especializa en la producción de algo, recibe un pago por ello, y compra las cosas que necesita con dinero. Es en esta economía moderna donde abundan los mercados. Los mercados básicos y los grupos que los conectan se muestran en la Figura 1-4. Esencialmente, los fabricantes van al mercado de recursos (productos, materias primas, trabajo, dinero, etc.), compran recursos, los convierten en bienes y servicios y los enajenan a interne-

FIGURA 1-4 ~ecursos Recursos Estructura de Flujos en rl

una Moderna Economía Mercado de recursos

de Intercambio Dinero Dinero -

Impueslos. Servicios. bienes dinero

7 Servicios, dinero L

Impuestos

Mrcado de 4 Gobierno e -

hansfwmea6n lnstituaones Mercado de Impuestos, bienes consumo

- 4 4

Servicios. Impuestos, dinero bienes

Dlm 7 Dinero

Mercado de intermediarios

BieMs y Servicios Bienes y Servicios C


diarios, quienes a su vez, los venden a los consumidores. Los consumidores venden su trabajo por el cual reciben una renta que utilizan para comprar bienes y servicios. Finalmente el gobierno es otro mercado que desempeña varios papeles: adquiere bienes de los mercados de recursos, fabricantes e intermediarios; los financia; exige impuestos (incluyendo el mercado de consumidores); y proporciona servicios públicos. Asi pues, tanto la economía nacional como mundial se componen de un complejo conjunto de mercados que se interaccionan a travCs de procesos de intercambio.

Marketing y Buscadores de Intercambios

El concepto de mercado nos cierra el círculo del concepto marketing. Marketing significa cualquier actividad humana que acontece en relación con los mercados para Uevar a cabo intercambios potenciales con el propósito de satisfacer necesidades y deseos.

Si una de las partes es más activa que la otra en la búsqueda del intercambio, a la primera se le suele llamar buscador de intercambio y 3 la segunda receptor. Un buscador de intercambios es alguien que busca un bien o una prestacibn de servicio de otra persona, a la que desea ofrecer algo de valor a cambio. Está buscando una respuesta de la contraparte, bien sea venderle algo o comprarle algo. En otras palabras, puede ser tanto un vendedor como un comprador. Supongamos que varias personas quieren comprar una atractiva casa que acaba de ponerse a la venta. Todos ellos serían compradores e intentarían adquirir la vivienda del vendedor. Estos compradores están haciendo la parte activa del marketing. En el supuesto en el que ambas partes busquen activamente un intercambio, diremos que ambas son buscadoras de intercambio y llamaremos a la situación de marketing recíproco.

En la situación normal, el buscador de intercambios es una compañía que sirve un mercado de usuarios finales, en competencia con otras empresas (ver Figura 1-5). La empresa y la competencia envian sus mensajes y productos directamente o a traves de intermediarios a los usuarios finales. Su eficacia está influenciada por sus suministradores, así como por distintas fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales, socio- culturales). La Figura 1-5 representa los principales elementos de un sistema moderno de marketing.

Una vez que hemos revisado estos conceptos estamos preparados para repetir nuestra definición de marketing:

Markefing es un proceso social y & gestión, a travks del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros.


La gestión de los procesos de intercambio requiere un considerable esfuerzo de trabajo y habilidad. De esta forma, el individuo está habituado a comprar para satisfacer sus necesidades do- mésticas pero ocasionalmente también lleva a cabo actividades de venta: vende su coche, -servicios personales, etc. En contraposición, las organizaciones son más profesionales en la ges- tión de procesos de intercambio. Las empresas tienen que adquirir recursos de diversos mercados, transformarlos en productos útiles y venderlos. Las naciones también planifican y gestionan intercambios con otras naciones en las que buscan beneficios de comercio. En este libro sin embargo nos centraremos en el marketing de las organizaciones, más que en el marketing de la& personas o de las naciones.

La gestión de marketing tiene lugar cuando al menos una de las partes de un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios con los que alcanzar respuestas deseadas de otras partes. Utilizaremos aquí la definición de gestión de marketing aprobada en 1.985 por la American Marketing Association:

La gestión de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcidn del producto, precio, promoción y distribucidn de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. 10

Esta definición reconoce que la gestión de marketing es un proceso que supone análisis, planifi- cación, gestión y control; que cubre ideas, bienes y servicios; que descansa en el concepto de intercambio y cuyo objetivo es producir satisfacción a las partes implicadas.

La gestión de marketing se da en las organizaciones en conexión con cualquiera de sus mercados. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de automóviles: el director de personal trata con el mercado de trabajo; el director de aprovisionamientos con el de materias primas; el de finanzas con el de dinero. Para alcanzar resultados satisfactorios en estos mercados deben establecer objetivos y desarrollar estrategias. Sin embargo, tradicionalmente, a estos ejecutivos no se les ha considerado "buscadores de intercambio", ni han sido entrenados en marketing. El concepto gestión de marketing se ha reservado históricamente para las tareas y personal que trata con el mercado de consumidores. Seguiremos aquí esta costumbre, aunque lo que digamos de la gestión de marketing se puede aplicar a todos los mercados.

Las tareas de marketing en el mercado de consumidores son llevadas normalmente a cabo por directores de ventas, vendedores, directores de publicidad y promoción, investigadores de mercado, directores de servicio a clientes, directores de producto, directores de mercado y directores de marketing. Cada puesto de trabajo supone una definición clara de tareas y responsabilidades. Muchas de estas tareas suponen gestión de recursos específicos de marketing, tales como publicidad, personal de ventas o investigación de marketing. Por otra parte, los directores de producto, de mercado y de marketing gestionan programas. Su tarea consiste en analizar, planificar y gestionar programas que produzcan un nivel deseado de transacciones con un público objetivo.

La imagen popular del director de marketing es la de alguien cuya principal tarea consiste en estimular la demanda hacia sus productos. Sin embargo, esta es una visión demasiado limitada de la diversidad de tareas desarrolladas por los gerentes de marketing. La gestión de marketing tiene la responsabilidad de influenciar el nivel, momento y composición de la .demanda, de manera tal, que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos, es por tanto esencialmente, gestión de la demanda.

Normalmente las organizaciones se forman una idea del nivel deseado de transacciones con un público objetivo. La demanda en unas ocasiones alcanza el nivel deseado, en otras se

f ' %P17 . 'LO 1 : EI, PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING

NIVELES DE DEMANDA Y TAREAS DE MARKETING

1. Demanda negativa: un mercado está en una situación de demanda negativa si la mayor parte del mismo desaprueba el producto y está incluso dispuesto a pagar por evitarlo. Así, la gente presenta una demanda negativa en relación con las vacunas, clínicas dentales, vasectomías e intervenciones quirúrgicas. Las empresas por su parte reflejan una demanda negativa en relación con la contratación de exconvictos y alcohólicos. La tarea del marketing consiste en analizar las causas de rechazo hacia el producto y analizar si existe algún programa específico de marketing (re- diseño del producto, precios inferiores, pro- moción, ...), que pueda cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.

2. Demanda inexistente: el público objetivo puede no sentir ningún interés o sentir indiferencia hacia el producto. Así, los granjeros pueden sentirse indiferentes hacia nuevos mé-

l todos de cuidados de animales o los estudiantes de los colegios hacia cursos de idiomas. La tarea del marketing es encontrar formas de conectar los beneficios del producto con las necesidades y deseos del público objetivo.

3. Demanda latente: muchos consumidores pueden compartir una necesidad que no satisfaga

actualmente ningún producto. Así, hay una fuerte demanda latente hacia cigarrillos que no perjudiquen, hacia ambientes más seguros o hacia automóviles con menor consumo. La tarea del marketing es medir el tamaño del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios efectivos que satisfagan dicha demanda.

4. Demanda en declive: más tarde o más temprano, las organizaciones se enfrentan con caídas de la demanda en alguno de sus productos. Así, las iglesias han visto disminuir la asistencia de feligreses y los colegios privados la de solicitantes. La tarea del especialista de marketing es analizar las causas del declive y decidir si se puede reestimular la demanda, dirigiendo el producto a nuevos segmentos, cambiando sus características o desarrollando comunicaciones más efectivas. La tarea del marketing es invertir el sentido de la demanda en declive a través de un "remarketing" creativo del producto.

5. Demanda irregular: muchas organizaciones se encuentran con que su demanda varía esta- cionalmente, diariamente e incluso por horas, causando problemas de exceso o falta de suministros. Así, en los servicios de transporte,

halla por encima y en otras por debajo. Así pues, puede no existir demanda, ser débil, ser la adecuada, ser excesiva, etc., y la gestión de marketing tiene que enfrentarse con estos diferentes niveles. La sección Conceptos y Herramientas de Marketing distingue ocho niveles diferentes de demanda y las correspondientes tareas con las que se enfrentarían los directores de marketing: tareas de investigación, planijcación, gestión y control de la utilización de los recursos. Dentro de la planificación de marketing los directores de marketing deben tomar decisiones sobre el público objetivo, sobre el posicionamiento en el mercado, sobre el desarrollo de los productos, precios, canales de distribución, distribución física, comunicación y promoción. Estas tareas del especialista en marketing se analizarán en los capítulos siguientes de este libro. Baste aquí decir que los directores de marketing deben adquirir distintas habilidades para ser efectivos en el mercado.


faltan vehículos en horas punta y sobran en otros momentos. Los museos tienen poca asistencia a diario y están llenos los fines de semana. Las salas de operaciones de los hospitales están saturadas al comienzo de semana y con poca asistencia al final. La tslrea del marketing conocida como " sincromarke- ting", consiste en alterar de alguna manera los usos de la demanda, bien sea a través de precios flexibles, promoción u ctros incentivos.

6. Demanda completa: las urganizacioi,es se encuentran en una situación de demanda completa cuando se encuentran contentas con su volumen de negocio. La tarea de marketing es mantener el nivel de demanda a la vista en los posibles cambios en las preferencias de los ,

consumidores y de la competencia. La empresa deberá mantener o mejorar su nivel de calidad y medir continuamente la satisfacción de sus consumidores para asegurarse que continúa haciendo un buen trabajo.

7 . Sobredemanda: algunas organizaciones se encuentran con un nivel de demanda superior del que pueden o les gustaría atender. Así, el

quiere encontrar formas de reducir los excesos de demanda, de una forma temporal o permanente. En términos generales el' desmarketing busca reducir la demanda total a través de medidas como incremento de precios o reducción de promoción y servicios. El desmarketing selectivo consiste en intentar reducir la demanda, principalmente de aquellas partes del mercado que son menos rentables o necesitan menos del servicio. El objetivo del desmarketing no es destruir la demanda sino reducir su nivel de una manera temporal o permanente.

8. Demanda indeseable: el arraigo en el consumo de algunos productos considerados perjudi- ciales requiere esfuerzos para erradicarlo. Así, se han desarrollado campañas para eliminar el consumo de cigarrillos, alcohol, drogas duras, pistolas, películas tipo X, etc. La tarea del especialista en marketing es conseguir que a la persona que le guste un produc- to indeseable deje de usarlo o consumirlo, utilizando herramientas tales como el miedo en la comunicación, precios muy altos y disponibilidad reducida.

Golden Gate Bridge atiende un nivel de tráfi- Fuente: Para una discusión más profunda, ver Philip Kotler, "The Major Tasks of Marketing Management", Journal o/ c0 casi por encima de los de seguridad Marketing, Octubre 1.973, pp. 42-49; y Philip Kotler y Sidney J.

y el Parque Nacional Yosemite se encuentra Levy, "Demarketing, Yes, Demarketing", Harvard Business

saturado en verano. ~1 M desmarketing re- Review, Noviembre- Diciembre 1.971, pp. 74-80.

Hemos.descrito la gestión de marketing como un esfuerzo consciente para alcanzar un determinado nivel de intercambio con un público objetivo definido. Ahora la pregunta que se plantea es, ¿qué filosofía debería guiar los esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso debería darse a la satisfacción de los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? Con frecuencia estos intereses se encuentran en conflicto, por ello las actividades de marketing de las empresas deberían desarrollarse bajo la dirección de alguna filosofía.

Existen cinco enfoques bajo los cuales las organizaciones pueden desanollar sus actividades de intercambio.


El Enfoque Producción

El enfoque producción es uno de los más antiguos en la dirección de los intercambios.

El enfoque producci6n sostiene que los consumidores favorecerdn aquellos productos que estén.muy disponibles y sean de bajo coste. Los directores de organizaciones con enfoque pro- duccibn concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de escala y amplia distribucibn.

Hay dos tipos de situaciones en las que los consumidores están principalmente interesados en la disponibilidad del producto y precios bajos. La primera suele darse en aquellos lugares en los que la demanda del producto supera la oferta, como wurre en muchos países del tercer mundo. En este caso, los consumidores están más interesad& en conseguir el producto que en la bondad de sus beneficios y por ello, los fabricantes concentrarán sus esfuerzos en incrementar la producción. La segunda situación Se da cuando el coste del producto es alto y debe ser disminuído a través de la mejora de la productividad para aumentar el mercado. La empresa Texas Instruments, que fabrica equipos electrónicos, proporciona un ejemplo actualizado:

Es la empresa americana que ejemplifica el enfoque "producción masiva-precios baratos", filo- sofía que Henry Ford puso de moda en los inicios de 1.900 para expandir el mercado del auto- móvil. Ford puso todo su empeño en perfeccionar la producción masiva de automóviles para rebajar los costes de manera que los americanos pudieran comprarlos. Del mismo modo, la empresa Texas Instments'ha puesto todos sus esfuerzos en mejorar el volumen de producci6n y

,

la tecnología para disminuir los suyos, luchando por conseguir la posición de líder de ventas en su mercado. El marketing dr la empresa Texas Instruments se centra por tanto principalmente en el principio de la disminución del precio para los compradores, orientación que ha sido tam- bién una decisión estratégica clave de muchas empresas japonesas. 11

Algunas organizaciones de servicios siguen también el enfoque producción. Así, empresas de servicios médicos y dentales o ciertas instituciones públicas como las oficinas desempleo se organizan siguiendo los principios de una cadena de montaje. Si bien la realidad es que consiguen atender más clientes por hora, a esta orientación se le acusa de trato impersonal y dg prestar servicios de calidad cuestionable.

El Enfoque Producto - - - - - - -- - -.

Otro sector de cmpresas se guía por el enfoque producto.

El enfoque producto sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados. Los directivos de las empresas con enfoque producto centrardn sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo.

Estos directivos asumen que los compradores admiran los productos bien hechos y pue- -deri vaforar h-cdidaby ventajasde-los mismos, se encuentw -enamorados" de sus productos

- - - - - - - - - -

pero fracasan en apreci:. que el mercado puede fijarse en nuevos factores de calidad. P o d n í - - - responder a la dicoto.-a "hacemos los mejores trajes para hombres" o "hacemos las mejores televisiones" y no sabemos por qué el mercado no las aprecia.

La empresa de relojes Elgin National proporciona un buen ejemplo de empresa centrada en el enfoque producto en lugar de en el enfoque mercado.

Desde su fundación en 1.864, la empresa de relojes Elgin ha disfrutado la imagen de ser una de las mejores fabricantes de relojes de América. Elgin puso todo su esfuerzo en mantener un producto superior, comercializado a través de una amplia red de joyenas líderes. Sus ventas crecieron continuamente hasta 1.958 y a partir de entonces comenzaron a descender. ¿Qué pasó para que la empresa Elgin fuera perdiendo su posición dominante?

Fundamentalmente, que la dirección de la empresa estaba tan preocupada por hacer relojes tradicionales, con gran estilo y precisión, que no se percató de los cambios fundamentales que estaban operando en el mercado. El consumidor, sin embargo, perdió interés por la idea de adquirir relojes de suprema precisión, pertenecientes a una marca prestigiosa y que duraran toda la vida. Quería un reloj que le informara del tiempo, fuera atractivo y no'costara demasiado. Creció el deseo por los relojes cómodos (cuerda automática), duraderos (resistentes al agua) y económicos. En cuanto a los canales de distribución, se comenzaron a vender relojes a través de los medios masivos de distribución y grandes almacenes. Muchos americanos rechazaban los altos márgenes con los que se trabaja en el mundo de la joyería y con frecuencia compraban por mero impulso cuando encontraban relojes baratos. En relación con la competencia, mu&hos habían añadido a sus líneas relojes baratos y habían comenzado a venderlos a travCs de medios masivos de distribución. El problema de la empresa Elgin era que había centrado su atención en el producto, en lugar de adaptarlo a un mercado rápidamente cambiante.

Uno de los problemas más comentes del enfoque prohcto se manifiesta con los nuevos productos de las empresas. Con frecuencia, la dirección se enamora del producto y pierde perspectiva del mercado. 12 Consideremos el siguiente ejemplo:

En 1.972, los inventores de la empresa Du Pont crearon una nueva fibra llamada Kevlar, que tenía la misma resistencia que el acero, pero sólo un quinto de su peso. La empresa Du Pont pidió a sus divisiones que encontraran aplicaciones para esta nueva fibra milagrosa. Sus ejecutivos visionaron un gigantesco número de aplicaciones y un mercado de 1 billón de dólares pero, aún actualmente, la empresa Du Pont está esperando aplicaciones rentables.

Ciertamente, Kevlar es una fibra muy buena para chalecos antibalas, pero hasta ahora no hay una gran demanda de chalecos antibalas, aunque actualmente se están considerando las aplicaciones de Kevlar en telas, cuerdas y neumáticos. Kevlar puede resultar al final una fibra milagrosa, pero conseguirlo le está llevando más tiempo del esperado. 13

Las empresas con enfoque producto diseñan los mismos de una forma equivocada. Un ejecutivo de General Motors decía hace unos años: ¿Cómo puede la gente conocer qué tipo de automóvil quiere antes de que lo hayamos diseñado? La perspectiva de General Motors era que los ingenieros y diseñadores de la empresa crearían un coche con énfasis en la duración y el estilo; posteriormente el departamento de fabricación lo llevaría a efecto; luego el departamento de finanzas le pondría precio y finalmente, el departamento de marketing lo vendería. General Motors falló en preguntar a sus consumidores qué querían y nunca envió al mercado a observadores que pudiesen ayudar en el diseño del tipo de automóvil que se vendería.

El concepto producto conduce a lo que se conoce como "miopía de marketing", es decir, una concentración en el producto en lugar de en la necesidad. Los directivos del ferrocarril pensaron que los usuarios querían trenes en lugar de un medio transporte y no fueron conscientes de la amenaza que suponen las líneas aéreas, los autobuses, los camiones y los automó- viles. Los fabricantes de reglas de cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo en lugar de capacidad de cálculo y no se fijaron en la amenaza de las calculadoras de mano. Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al público el producto correcto y se preguntan por qué decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a sí rnis- inas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado.

El Eiifoque Ventas

El enfoque ventas es otra óptica muy comente con la que muchas empresas miran al mercado.

El enfoque ventas mantiene que si a los consumidores no se les empuja, no comprarán suficientes productos de la empresa. Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y promoción.

CAPITULO 1 : ,EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

El enfoque ventas asume que el consumidor típico tiene unos hábitos y reticencias ante una adquisición y debe ser estimulado para que compre más, con una amplia gama de herramientas de venta y de promoción para estimular los mercados que tienen las empresas.

El enfoque ventas se aplica más agresivamente a los "bienes no buscados", es decir, a aquellos bienes que los consumidores no piensan adquirir habitualmente como seguros, enciclo- pedias y organización de funeraies. Estas industrias tienen distintas técnicas de venta para localizar a los clientes potenciales y hacer una venta agresiva sobre ellos.

La venta agresiva puede darse también con bienes buscados, tales como automóviles:

Desde el momento en que un cliente potencial entra en una exposición de automóviles, el vendedor con frecuencia, "agrede su psique". Si al cliente le gusta un determinado modelo, le dirá que hay un cliente que también lo quiere y que se tiene que decidir ya. Si el cliente se lamenta del precio, el vendedor se ofrece a hablar con el director para obtener una concesión especial. Tras diez minutos de espera el vendedor vuelve y comunica al cliente que "al j@ no le gusta, pero que ha conseguido un descuento". El objetivo es trabajar al cliente y cerrar la venta. 14

El enfoque ventas se practica también en áreas no lucrativas, como buscadores de fondos, oficinas de adaisión de colegios y partidos políticos. Un partido político presentará vigorosamente su candidato a los votantes como una persona fantástica para el trabajo. A su vez, el candidato desarrollará actividades de venta de votos desde la mañana hasta la noche, dando ,yAL!ones de manos, besos a niños, encuentros con donantes, animados discursos y gastando cuantiosas cifras en publicidad, radio, televisión, "posters", "mailings". Se ocultarán las imper- fecciones del candidato al público porque el objetivo es vender y no preocuparse por la satisfac- ción postcompra. Después de la elección, se continuará con una orientación venta hacia los ciudadanos, con escasa investigación sobre lo que éstos quieren y numerosas ventas para conseguir que acepten las políticas y las directrices que el político o el partido desea. 15

Muchas empresas practican el enfoque ventas cuando tienen exceso de capacidad productiva. "Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que pueden vender". En las modernas economías industriales la capacidad productiva ha llegado a un punto en el que la mayor parte de los mercados son de oferta (es decir, dominados por los compradores), mientras que los vendedores luchan fuertemente por conseguir clientes. Los clientes potenciales son bombardeados por anuncios en televisión, periódicos, publicidad directa y llamadas telefónicas. En todo momento hay alguien que intenta vender algo. Como resultado, la gente identifica marketing con venta y publicidad.

Por lo tanto, la gente se sorprende cuando le dicen que la parte más importante del marketing no son las ventas, que representan sólo la punta del iceberg. Peter Druker, uno de los más importantes escritores sobre gestión, lo describió de esta manera:

Podemos decir que siempre habrá necesidad de algun tipo de venta, pero el objetivo del marketing es hacer la venta supeflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal, la actividad de marketing debería llevamos ante un consumidor preparado para comprar. Lo único que se necesita- ría es tener el producto o servicio disponible ... 16

Así pues, la venta para que sea efectiva, debe ser precedida de varias actividades de marketing tales como valoración de necesidades, investigación de marketing, desarrollo del producto, precios y distribución. Si el especialista en marketing hace un buen trabajo de identi- ficación de necesidades, desarrollo del producto apropiado, estudio de los precios, distribución y promoción efectiva, sus productos se venderán fácilmente. Cuando la empresa Kodak diseñó su cámara Instamatic, Atari su primer video-juego o Mazda su coche deportivo RX-7, se vieron desbordados de pedidos porque habían diseñado el producto "correcto" en base a un cuidadoso trabajo de marketing.

Sin duda, la gestión de marketing en base a la venta agresiva supone riesgos elevados. Asume que a los consumidores, engatusados para adquirir, el producto les gustará y que en el

16 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA G~STION DE MARKETING

caso contrario, no correrán la voz a sus amigos, ni se lamentarán a las organizaciones de consumidores. Asume que posiblemente olvidarán su mal humor y volverán a comprar otra vez. Sin embargo, estas presunciones no son defendibles. Un estudio reciente mostr6 que los consumidores insatisfechos dan a conocer su nivel & insatisfacci6n a once conocidos, mientras que los satisfechos lo comunican sólo a tres.

El Enfaque Marketing El enfoque m m k ~ i n g es una m s o f í a ernp~esarid que se enfrenta a los enfoques anteriores. Si bien está bawdo .ea un& Jwga historia, sus principios no cristalizaron hasta mediados de los años cincuenta. 17

El enfoque markt: ting sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización consiste en identifiar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores de- sedos de und hrma más ~fectiva y eficiente que la competencia.

La filosofía marketing se ha expresado de muchas formas.

"Busca necesidades y satisfácelas" "Haz lo que pueda venderse, en lugar de intentar vender lo que haces" "Ama al cliente, no al producto" . "Elige lo que quieras" (Burger King) "Tu eres el rey" (United Airlines) "Hacemos todo lo que está en nuestras manos para dar un valor máximo al dólar del cliente" (J.C. Penney)

Theodore Levitt hizo una síntesis & las diferencias entre el enfoque ventas y el enfoque marketing.

El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor; el enfoque marketing en las nece- ' sidades del comprador; el enfoque ventas se preocupa por las necesidades del vendedor por. transformar su producto en tesorería; el enfoque marketing se preocupa en satisfacer las necesidades del cliente a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su entrega y consumo. 18

El enfoque marketing se basa en cuatro pilares: definición del mercado, orientación al cliente, coordinación de marketing y rentpbilidad. La Figura 1-6 ilustra estos cuatro pilares en contraste con el enfoque venrds. El enfoque ventas tiene una perspectiva de dentro hacia fuera, en la que el punto de partida es la empresa, centrándose en sus productos y buscando una venta agresiva y gran promoci6n para producir rentabilidad. El enfoque marketing toma una perspectiva de fuera a dentro, en la que el punto de partida es un mercado bien definido que se centra

- - - e_n lasmesidades deLcknte+eordi~a todasias actividades que afectañ a los clieñtes y produ; ce beneficios a través de la satisfacción de los mismos. Én-esencia, el enfoque marketing es un .

esfuerzo de intercambio centrado en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a través Me la coordinación de marketing a generar satisfacción en los clientes como llave para satisfa- ' cer los objetivos de la organización.

Aquí examinaremos cómo cada uno de estos cuatro pilares de concepto marketing contribuye a una comercialización más efectiva.

DEFINICION DEL MERCADO Ningun mpañía puede operar en mercados . m las n e c e s i ~ n c l u s o ~ a m p puede hacer un b u e n - m i o en u11 m e m o demasiado extenso. Ni la propia IBM podría ofrecer la mejor solución a cada una de las necesi- -


dades informáticas de cada persona. Las empresas tienen que definir su público objetivo cuidadosamente. Las empresas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para cada público objetivo.

FIGURA 1-6 Contraste entre el Enfoque

Un fabricante de ~automóvilss podría pensar en hac& coches para pasajeros, deportivos o de lujo. Pero esta forma de pensar es menos precisa que definir el público objetivo. Un fabricante de automóviles japonés está diseñando un coche para la mujer trabajadora con muchas caracte- rísticas que no tienen en automóviles para hombres. Otra empresa japonesa diseña coches para el hombre de ciudad, joven, que necesita moverse con rapidez y aparcar fácilmente. En cada uno de estos casos la empresa ha clarificado el público objetivo y esto influirá grandemente en el diseño del automóvil.

Punta de Elemnm M& Fines putai dan

Promm6n Benskios Empsss Pmductos

y w n m atrw0s de !as venlas

a) El Enloqw Vntr

Naesdadss k f k d n g Beneficbs a Ira"& Mercado de los mrdinedo de la Misfacsbín

wnsumidOT~~ da1 wnsumkJor

b) EI moqw ~ i r ~ n g

ORIENTACION AL CONSUMIDOR Una compañía puede haber definido su mercado cuidadosamente y sin embargo, fallar en su onentación al consumidor. Consideremos el siguiente ejemplo:

Ventas y e! Enfoque Marketing m

Los químicos de una importante compañía habían descubierto una sustancia que solidificaba en un seudomármol. Buscando una aplicación, el departamento de marketing pensó que esta sustancia podna utilizarse para producir baños elegantes. De esta forma crearon varios modelos y alquilaron espacio en una exposición de componentes de cuartos de baño. Esperaban convencer a los fabricantes de baños de las ventajas de este nuevo material. Sin embargo, si bien los fabricantes pensaron que los nuevos baños eran atractivos, no firmaron con ellos, porque los nuevos baños tenían que venderse a un precio de 2.000 dólares, precio análogo a los baños con már- mol real. Además, los baños construídos con la nueva sustancia eran tan pesados que el suelo del cuarto de baño tenía que ser reforzado, suponiendo un coste adicional. La mayor parte de los baños que se vendían costaban unos 500 dólares y había pocas personas dispuestas a gastar 2.000 dólares. La empresa química había tenido éxito en definir su público objetivo pero había fallado en comprender a los clientes.

La orientación al consumidor requiere que la empresa defina las necesidades del cliente desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la empresa. Cada product6' presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor potencial. Así, para un comprador de automóviles su coche ideal debena tener un alto rendimien- to, no estropearse, ser seguro, de estilo atractivo y barato. Pero como todas estas virtudes no se pueden reunir en un solo coche, los diseñadores del mismo tienen que hacer elecciones difíci- les, no en base a lo que le guste al diseñador, sino en base a lo que el cliente desea o espera. E) objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente.

'

. 18 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING

Pero, ¿por qué es tan importante satisfacer al consumidor? Básicamente porque las ventas de una empresa en cada periodo provienen de dos grupos: nuevos clientes y clientes habituales. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los habituales. La clave para retener a los clientes habituales es darles satisfacción. Un cliente satisfecho;

1. Compra más veces. 2. Habla favorablemente del producto con otras personas. 3. Se fija menos en las marcas y publicidad de la competencia. 4. Compra otros productos de la misma empresa.

Recientemente, un hombre de negocios japonés comentaba al autor: "Nuestro objetivo va más allá de satisfacer al cliente, rhestro objetivo es deleitar al cliente", que de hecho, va más allá de la satisfacción y puede ser el secreto de los grandes especialistas en marketing. Cuando se deleita a un cliente, el cliente habla a más conocidos sobrela bondad de la empresa y proporciona una comunicación mucho más efectiva que los anuncios en los medios de comunicación de masas.

Consideremos ahora qué ocurre cuando la compañía tiene clientes insatisfechos. Si bien, como habíamos mencionado anteriormente, un cliente satisfecho cuenta a otras tres personas sus experiencias positivas,. un cliente insatisfecho se lo dice a once. De hecho, un estudio reciente puso de manifiesto que el 13% de las personas que habían tenido un problema con una organización se lamentaron sobre la compañía a más de veinte personas. 19 Supongamos que cada persona a la que le han contado la historia, informa a otras once personas, y éstas a su vez informan a otras once, y así sucesivamente. Ciertamente los malos hechos se comunican más rápido que los buenos y pueden envenenar la actitud de la gente hacia la empresa.

Así pues, las empresas harían bien en medir regulamente la satisfacción de los clientes, sin confiar meramente en las quejas voluntarias de los clientes cuando se encuentran insatisfechos. De hecho, el 96% de los clientes insatisfechos nunca se lo cuentan a la empresa. 20 Las empresas deberían establecer sistemas de sugerencias e investigaciones para maximizar la oportunidad de los clientes para quejarse y conocer cómo lo están haciendo. Es igualmente muy importante para las empresa conocer cómo mejorar su oferta. La empresa 3M afirma que las dos terceras partes de sus ideas de innovación provienen de escuchar las quejas de sus clientes.

Pero escuchar no es suficiente, deben responder constructivamente a las quejas.

De los clientes que transmiten una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la compañía si ésta se resuelve. Esta cifra sube hasta un 95% si el cliente siente que la queja se resuelve rápi- damente. Los clientes que se han quejado a una organización y comprueban que sus quejas se han resuelto satisfactoriamente, informan como promedio a cinco personas del tratamiento recibido. 21

Cuando una empresa se da cuenta de que un cliente leal puede suponer sumas importantes de ingresos a lo largc del tiempo, parece de locos arriesgarse a perderlo a causa de pequeñas quejas. Por ejemplo, la empresa IBM hace que sus vendedores escriban un informe completo sobre cada cliente perdido y todos los pasos que se llevarán a cabo para recuperar su satisfacción.

Una compañía orientada al cliente medirá el nivel de satisfacción de los mismos cada periodo y buscará mejorar sus objetivos sobre dicho nivel. Por ejemplo, la división Chevrolet de General Motors alcanzó un nivel de satisfacción en los puntos de venta del 79% en 1.984 y espera aumentar a un índice del 90% en 1.991. Por otro lado, su índice de recompra era de 38% en 1.984 y espera que suba a 55% en 1.990. Si la división Chevrolet consigue incrementar la sa- tisfacción de los clientes no tiene que: preocuparse aunque sus beneficios desciendan un año concreto: está en el camino correcto. Por otra parte, si sus beneficios crecen, pero su nivel de sa- tisfacción baja, no está en el camino correcto. Los beneficios pueden subir o bajar en un año

ESTRATEGIAS DE MARKETING 1-1

EL SECRETO DE LA RENTABILIDAD DE L. L. BEAN: LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Una de las más exitosas empresas de venta por correo es la empresa L.L.Bean, que se especializa en vestidos. Ha coordinado cuidadosamente su marketing interno y externo. A sus clientes les ofrece lo siguiente:

100% DE GARANTIA

Todos los productos están garantizados para dar un 100% de satisfacción en cualquier forma que se usen; devuélvanos cualquier compra si no está de acuerdo con ella y se la reem- plazaremos, le devolveremos su dinero o su crbdito, como prefiera. No queremos que tenga nada de la empresa Bean que no sea completamente satisfactorio.

Para motivar a sus empleados en la satis- facción adecuada de sus clientes, la empresa Bean expone el siguiente cartel en todas las oficinas:

¿Qué es un cliente?

Un cliente es la persona mhs importante en esta oficina ... en persona o por correo.

Un cliente no depende de nosotros... nosotros dependemos de él.

Un cliente no es una interrupción en nuestro trabajo ... es el propósito de nuestro trabajo.

No le hacemos un favor al'servirle... 61 nos hace un favor al darnos la oportunidad de servirle.

Un cliente no es una pcrsona con la que discutir. Nadie debe ganar una discusión con un cliente.

Un cliente es una persona que nos aporta sus deseos. Es nuestro trabajo satisfacerlos rentable- mente para él y para nosotros.

Fuente: Catalogo y Cartel de L.L. Bean, Inc., Freeport, Maine.

concreto por muchas razones, incluyendo costes más altos, caídas de precios, nuevas inversiones, etc., pero el signo último de salud de una empresa es el índice de satisfacción de los clientes y las expectativas de que éste crezca. La satisfacción de los clientes es el mejor indicador de los futuros beneficios de la empresa (ver Estrategias de Marketing 1-1).

COORDINACION DE MARKETING Desafortunadamente no todos los empleados están entrenados o motivados para trabajar por el cliente. Un ingeniero de una empresa se que- jaba de que los vendedores estaban "siempre protegiendo a los clientes en lugar de pensar en el interés de la compañía" y se lamentaba de los clientes por "pedir demasiado". La siguientes si- tuación explica el problema de coordinación:

El vicepresidente de marketing de una compañía aérea quiere mejorar la cuota de participación de la empresa. Su estrategia es aumentar la satisfacción de los clientes, dándoles mejores alimentos, cabinas más limpias y personal mejor entrenado. Sin embargo, no tiene autoridad en estas materias. El departamento de aprovisionamiento escoge los alimentos que cuestan menos; el de mantenimiento utiliza productos de limpieza baratos y el de personal contrata personal, con independencia de su carácter y actitud de servicio hacia los pasajeros. Teniendo en cuenta que dichos departamentos generalmente tienen enfoque coste o enfoque producción, el vicepresidente tiene grandes problemas para crear un alto nivel de satisfacción.

La coordinación de marketing significa dos cosas. En primer lugar, que las distintas funciones de marketing -ventas, publicidad, gestión de productos, investigación de marketing, etc.- deben estar coordinadas entre ellas. Con demasiada frecuencia el equipo de ventas se queja a los directores de producto por establecer "un precio demasiado alto" o "un volumen de ventas demasiado elevado" o el director de publicidad y el director de marca no se pueden poner de acuerdo sobre la mejor campaña para la marca. Estas funciones de marketing deben coordinarse desde el punto de vista del consumidor.

En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los departamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento

aislado; sólo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. Como dice David Packard, de la empresa Hewlett Packard: El "Marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing". La empresa IBM va más lejos e incluye en cada una de sus 400 descripciones.de puestos de trabajo una explicación de cómo se relaciona cada trabajo con el cliente. Un director de factoría de IBM sabe que en una visita del cliente a la empresa el hecho de que la factoría esté limpia y sea eficiente puede ayudar a vender a dicho cliente. Un contable de IBM sabe que las actitudes del cliente hacia IBM se ven afectadas por la precisión, prontitud y cortesía con la que se responda a las llamadas de los clientes.

Por estas razones, el concepto marketing requiere que la compañía lleve a cabo, no solamente un marketing externo, sino también un marketing interno. El marketing interno es la tarea de contratar, entrenar y motivar personal que sirva bien a los clientes. De hecho, el marketing interno debe preceder al marketing externo. No tiene sentido prometer servicios excelentes cuando la compañía no está preparada para proporcionarlos. Existe una historia significativa sobre cómo Bill Maniot, Presidente de la cadena hotelera Maniot, entrevistaba a sus directores potenciales:

Bi11 Marriot informaba al candidato al puesto de trabajo que la cadena quería satisfacer a tres grupos: clientes, empleados y accionistas. Partiendo de la base de que los tres grupos eran importantes, preguntaba en qué orden debía satisfacerlos. La mayor parte de los candidatos res- pondía que en primer lugar había que satisfacer a los clientes. Sin embargo, Bill Marriot, res- pondía de una forma diferente. En primer lugar, la empresa debía satisfacer a sus empleados. Si los empleados amaban su puesto de trabajo y compartían un sentimiento de orgullo por trabajar en el hotel, servirían bien a los clientes. Clientes satisfechos volverían frecuentemente al Marriot. A su vez, esta repetición de las contrataciones proporcionaría un nivel de beneficios que satisfacería a los accionistas.

El Sr. Maniot afirmaba, además, que el cliente es la clave de la rentabilidad. El y otras personas consideran obsoleto el típico organigrama empresarial: la pirámide con el presidente a la cabeza, los directores en el medio y las personas de contacto directo con el cliente (vendedores, personal de servicios, telefonistas, recepcionistas) en último termino. Cómo ilustra la Figura 1-7, las compañías punteras en marketing invierten el organigrama: en la cabeza de la or- ganización se hallan los clientes;-en el siguiente lugar en importancia se encuentran los trabajadores en contacto con los clientes, a quienes sirven y satisfacen; despúes están los directivos intermedios, cuyo trabajo consiste en apoyar a las personas en contacto con el cliente, a fin de ayudarles a atenderlo mejor. Finalmente, en la base de la pirámide, se encuentra la alta direc- ción, cuyo trabajo es básicamente ayudar a la dirección intermedia, para que pueda apoyar al personal en contacto con el cliente, que es quien marca la diferencia sobre si el cliente está o no finalmente satisfecho con la compañía. Hemos añadido a los clientes a ambos lados de la figura para indicar que todos los directores de la empresa deben sentirse involucrados en conocer, encontrar y servir a los mismos.

RENTABILIDAD El propósito del enfoque marketing es ayudar a las-organizaciones a al- - - - -

- - cmzw sus:o6jefivcS queenelcaso de empresas pnva¿las consiste en maximizar el beneficio o en el caso de organizaciones no lucrativas, en sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. El ejecutivo de General Motors que afirmó, "estamos en el negocio de hacer dinero, no en el de hacer coches" está desenfocando el énfasis. Las empresas hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la competmcia. No se trata de discutir sobre si hacer dinero o coches, sino de encontrar un camino de obtener rentabilidad a través de la satisfacción de los deseos de transporte de un determinado grupo de personas.


FIGURA 1-7 Visión "Corregida" del Organigrama de las Empresas

La importancia de satisfacer a los clientes se ilustra sobremanera en el caso de la empresa Granjas Perdue, una empresa cuya cifra de negocios supera el billón de dólares, cuyos márge- nes se encuentran sustancialmente por encima de la media del sector y cuya cuota de mercado supera el 50%. El producto, unos simples pollos, algo ciertamente difícil de diferenciar. Sin embargo, su fundador Frank Perdue, no cree que "un pollo sea un pollo y sólo un pollo", ni tampoco sus clientes lo creer:. Su lema se basa en que "Es todo un hombre quien cocina un pollo tierno" y garantiza devolver el dinero a los clientes no satisfechos, estando tan dedicado a la producción de pollos de calidad que sus clientes pagan un precio extra por obtenerlos. Su actitud indica que si uno trabaja en la obtención de un producto de superior calidad y lo hace con integridad, los beneficios, cuota de mercado y crecimiento vendrán por sí solos.

Todo esto no quiere decir que los especialistas de marketing no estén preocupados por la obtención de beneficios. Muy al contrario, dedican mucho tiempo en analizar los beneficios potenciales de diferentes oportunidades de mercado. Mientras que las personas de ventas se centran en alcanzar volumen de ventas, los especialistas de marketing se centran en identificar oportunidades de hacer negocios. La historia que se narra a continuación clasifica la diferencia entre una persona que simplemente coge pedidos, un vendedor y un especialista en marketing:

Una empresa americana de zapatos envió a un director financiero a un país africano para estudiar si la empresa podría vender allí sus zapatos. Al cabo de unos días el oficial comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. No hay mercado".

El presidente de la empresa decidió enviar a su mejor vendedor al país, para contrastar esta opi- nión. Después de una semana el director comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. Hay un nercado tremendo".

Posteriormente, el presidente de la compañía envió al vicepresidente de marketing para que valorara la situación. Después de dos semanas el vicepresidente de marketing comunicó: "La gente aquí no usa zapatos, sin embargo, tienen los pies dañados y podrían obtener beneficios si los usaran. Tenáríamos que rediseñar nuestros zapatos porque tienen los pies más pequeños y reeducar a estas personas sobre el beneficio de usar zapatos. Pero, antes de empezar tendríamos que ganar la confianza del jefe de la tribu. Las personas aquí no tienen dinero, pero producen las piñas más dulces que jamás haya probado. He estimado las ventas potenciales para un periodo de tres años y J total de nuestros costes, incluyendo los de venta de piñas a una cadena de supermercedos europea y he concluído que podíamos obtener un'30% de rentabilidad a nuestro dinero. Pienso que deberíamos ir adelante".


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YSTRATEGZAS DE MARKETING 1-2 *, ' - ; -2.p~. l . LufZ&B%.iii e,: 1. ' NZ 4" l;%W&*C-+i iiu+ .'

3L RELANZAMIENTO DE LAS LINEAS AEREAS SAS POR JAN CARLZON

hando Jan Carlzon se hizo cargo de la presiden- tia de SAS, ahora Líneas Escandinavas, en 1.980, a compañía aérea perdía dinero. En los años an- eriores la dirección había hecho frente a este problema reduciendo los costes. Carlzon pensó que !sa solución no era válida. La Iínea aérea necesi- aba encontrar nuevos caminos para competir e ncrementar sus ingresos. Había estado persi- ;uiendo a todo tipo de viajeros s i n d e f i n i r i e d ~úblico obdetivo, ni la ventaja competitiva a o f r ~ :e;.a?mism&-de hecho se percibía como la Iínea -- nenos puntual en Europa. La competencia había :recido tanto que Carlzon pensó que tenía que -esponder a varias preguntas:

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáks son sus necesidades? ¿Qué debemos hacer para conseguir su preferencia?

Carlzon decidió que la respuesta era centrar los servicios de la empresa en los hombres de negocio gue utilizaban frecuentemente el avión. Pero otras compañías también se centraban en el mismo segmento. Estas compañías ofrecían asientos más amplios, bebidas gratis y otras amenidades. La compañía SAS tenía que encontrar un camino para hacer ésto mejor y ser la Iínea preferida por los hombres de negocios. El punto de partida fue una investigación de mercado para encontrar lo que los hombres de negocios querían y esperaban del servicio de una Iínea aérea. Su objetivo era encontrar formas de ser un 1% mejor que la competencia en 100 detalles, en vez de ser un 100% mejor en un solo detalle.

La investigación de mercado enseñó que la prioridad número uno de los hombres de negocio era la puntualidad. Los hombres de negocio deseaban también que el chequeo de salida fuera rápido, al igual que la recuperación del equipaje. Carlzon contrató docenas de personas para encontrar ideas para mejorar éstos y otros servicios. Volvieron con cientos de proyectos, de los cuales se seleccionaron 150, con un coste de 40 millones de dólares.

Uno de los proyectos claves fue conseguir una orientación al consumidor para todo el perso-

nal de la empresa SAS. Carlzon estimó que un pasajero medio se relacionaba con una media de cinco empleados de SAS en cada vuelo. Cada in- teracción suponía un " m o r n e n t o t o _ O p ~ d t ' sobre la empresa. Dado que 5 millones de personas utilizaban al año la compañía, ésto sumaba 25 millones de "momentos de la verdad" en los que SAS satisfacía o no a sus clientes.

Para crear las-actitudes correctas dentro de la empresa, ésta envió a seminarios de servicios de dos días de duración a diez mil personas que estaban en contacto directo con el cliente y a los directivos a semina~ios de tres semanas. Carlzon pensaba que las personas en contacto con el cliente eran las más importantes de la empresa. El papel de los directivos era ayudar a las personas de contacto a hacer bien su trabajo y su papel como presidente, ayudar a los directivos a que apoyaran a los empleados de contacto direc- to.

Los resultados: en cuatro meses la empresa SAS consiguió ser la más puntual en Europa y desde entonces ha mantenido sa posi- ción. Los sistemas de chequeo de equipaje son mucho más rápidos, incluyendo un servicio en el que los pasajeros que se alojan en hoteles de las Líneas Escandinavas pueden enviar directamente su equipaje al aeropuerto. Las Líneas Escandinavas hacen también el trabajo de recogida del equipaje mucho más rápido. Otra inno- vación es que, en principio, venden clase prefe- rente, a menos que se pida clase económica. La mejora de su reputación le llevó a un incremento de su cuota de participación de un 8% en los vuelos europeos y del 16% en los intercontinentales, todo un gran logro considerando la caída de los precios y el crecimiento cero del mercado ep dicha época.

El impacto de Carlzon sobre las Líneas Aéreas Escandinavas ilustra la satisfacción que en los clientes y en los beneficios de la compañía, puede conseguir una persona líder cuando es capaz de crear una visi@ para la eem9resaaque ilusione-aa que toda el personal reme en la misma direcaón, es decir, hacia la satisfacción de los *ercados objetivo.


Ciertamente, el vicepresidente de marketing no solamente piensa en marketing -ha identificado una necesidad y un camino de satisfacerla- sino también en términos financieros. Está en el negocio de crear clientes que ofrezcan rentabilidad.

Los cuatro pilares del concepto marketing, definición del mercado, orientación al consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad, se ilustran admirablemente en la historia de cómo las líneas aéreas escandinavas recuperaron su fortuna gracias al liderazgo de su nuevo presidente, Jan Carlzon y a su enfoque marketing (ver Estrategias de Marketing 1-2).

Pero, cuántas compañías actualmente funcionan con enfoque marketing? La respuesta es que demasiado pocas. Solamente algunas empresas son maestras en la práctica del esta filo- sofía empresarial: Procter & Gamble, IBM, Hewlett Packard, Disney, Avon, McDonald's, los hoteles Marriot, las líneas aéreas Delta, Caterpillar, John Deere, así como algunas otras empresas japonesas y europeas.

Estas empresas se centran en el consumidor y están adecuadamente organizadas para responder efectivamente a sus cambiantes necesidades. No solamente tienen departamentos de marketing con buen personal, sino que también los otros departamentos, producción, finanzas, I+D, personal, aprovisionamientos, aceptan la filosofía marketing y parten de que el consumidor es el rey. Estas empresas tienen una cultura marketing que ha echado profundas raíces en todos los departamentos y divisiones.

La mayoría de las empresas no han llegado a una madurez total en la aplicación del concepto marketing. Piensan qu? tienen marketing porque tienen un vicepresidente de marketing, directores de producto, vendedores, presupuestos de publicidad, etc. Pero la existencia de un departamento de marketing no garantiza que la empresa prattique la filosofía marketing. La empresa puede realizar operaciones de marketing y, sin embargo, fallar en la comprensión total de concepto y en su adaptación a las cambiantes necesidades de los consumidores y a la evolución de la competencia. La empresa International Harvester estuvo cerca de la bancarrota; Chrysler casi colapsó; y empresas como Harley Davidson, Xerox, Singer y Zenith, líderes en sus mercados en tiempos pasados, cedieron gran participación a competidores japoneses.

La mayoría de las empresas no entienden o no acogen el concepto marketing hasta que son conducidas a él por circunstancias externas. Algunas de las circunstancias que se exponen a continuación dan prueba de ello:

Declive de las ventas: cuando las empresas experimentan caídas en sus ventas, cunde el pánico y buscan afanosamente respuestas. Por ejemplo, los periódicos experimentaron una gran caída en sus ventas, a medida que ia gente veía las noticias en televisión. Algunas publicaciones se han dado cuenta que sabían muy poco sobre las razones por las que la gente leía los periódicos y cuáles eran las secciones más buscadas. Estos edi- tores han encargado investigaciones de mercado e intentan rediseñar y adaptar los perió- dicos a las necesidades actuales de sus lectores. Crecimiento lento: el crecimiento lento de las ventas conduce a algunas compañías a lanzarse a nuevos mercados. Se dan cuenta que necesitan tecnología de marketing si quieren identificar, valorar y seleccionar nuevas oportunidades con éxito. La empresa Dow Chemical, buscando nuevas fuentes de ingresos, decidió entrar en mercados de consumo e invirtió mucho dinero en adquirir experiencia de marketing para tener éxito en los mismos. Cambiantes modelos de comportamiento de compra: muchas empresas operan en mercados que se caracterizan porque los deseos de los clientes cambian con rapidez. Estas compañías necesitan una buena tecnología de marketing si quieren adaptarse continuamente a los clientes y darles valor por su dinero. Competencia creciente: empresas muy satisfechas de sí mismas pueden inopinadarnente ser atacadas por compañías fuertes en marketing y verse obligadas a alcanzar el conocimiento de esta disciplina para soportar el reto. Así, la American Telephone and Telegraph (AT&T) era una compañía ingenua en marketing, hasta que en los setenta otras empresas irrumpieron en su mercado, al permitirles la nueva legislación vender equipos de telecomunicaciones a los clientes de AT&T. En ese momento, AT&T se


zambulló en las aguas del marketing y contrató a los mejores profesionales que pudo para poder mantener su situación competitiva. 22

Gastos crecientes de marketing: muchas empresas pueden encontrarse con que sus gastos de publicidad, promoción, investigación de mercados y servicios a los clientes están fuera de promedio. Entonces, la dirección decide que es el momento de contratar una asesona de marketing y mejorar su comercialización. 23

En el camino para convertirse en una empresa con enfoque marketing, las empresas tienen que superar tres barreras: la resistencia en la organización, el aprendizaje lento y la rapidez en el olvido.

RESISTENCIA EN LAS ORGANIZACIONES A algunos departamentos de las empresas, con frecuencia fabricación, finanzas, I+D, no les gusta que crezca la importancia del marketing, porque amenaza su poder en la empresa. La Figura 1-8 ilustra la naturaleza de esta amenaza. Inicialmente, la funcióii del marketing se ve con igual importancia que el resto de las funciones de la empresa (Figura 1-8(a)). Una caída de la demanda exterior conduce a los especialistas de marketing a mantener que su función es, de alguna manera, más importante que las otras (Figura 1-8(b)). Algunos entusiastas del marketing van más allá y dicen que la función comercial es la más importante de la empresa, porque sin los clientes no habría empresa y ponen la función de marketing en el centro, con las otras funciones de la empresa sirviendo como funciones de apoyo (Figura 1-8(c)). Esta perspectiva molesta a los otros directores, que no quieren verse trabajando para el departamento de marketing. Las personas clarividentes del área comercial iluminan el tema poniendo al consumidor en el centro, en lugar del marketing (Figura 1- 8(d)). Apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las funciones actúen juntas para sensibilizarse, servil y satisfacer al cliente. Finalmente, algunos especialistas en marketing dicen que la función coniercial necesita tener una posición central en la empresa si se quiere que las necesidades de los clientes sean correctamente interpretadas y satisfechas eficientemente (Figura 1-8(e)).

Los argumentos utilizados por los especialistas en marketing para defender el concepto de empresa que aparece en la Figura 1-8(e) son los siguientes:

1. Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores. 2. Por lo tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores. 3. Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se retienen a través de su satis-

facción. 4. La tarea del marketing es definir una ,oferta superior para el cliente y asegurar la entrega

y consecución de satisfacción. 5. La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos. 6 . El departamento de marketing necesita influencia o control sobre estos departamentos si

se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfacción esperado.

A pesar de estos razonamientos, el marketing encuentra fuerte resistencia en muchas emp-a.& La resistencia_es_espe~hentefuerteerrsesto~s doadeelconcepto marketing se ha introducido o propuesto por primera vez, por ejemplo, en despachbs de abogados, colegios, hospitales o en la administración pública. El marketing en los colegios se encuentra con la hostilidad de los catedráticos y en los hospitales con la de los doctores, porque cada grupo piensa que aplicar el marketing en su servicio podría ser degradante. En la industria de la prensa, la hostilidad de los trabajadores de última hora se refleja en un editor de periódicos que escribió una diatriba titulada "cuidado con los que piensan con enfoque mercado". 24 Este editor avisaba a los periódicos que no dejaran entrar a los especialistas de marketing, porque éstos no entendí- an la función de los periódicos, que es simplemente imprimir noticias. El marketing no es la so- lución, decía, al descenso nacional de la lectura de los periódicos. Los especialistas en marketing destruirán todo lo que hay de bueno en ellos.

CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN L A S0CiEDb.D 7 .

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EMPRESAS Y SECTORES

CINCO PASOS EN EL APRENDIZAJE DEL MARKETING EN EL SECTOR BANCARIO

Hace años la banca tenía poco conocimiento e in- terés por el marketing ya que proporcionaba los servicios estratégicamente necesitados. La banca se creó a imagen de los templos griegos, calcula- dos para impresionar al público con la apariencia de solidez. El interior era austero y los empleados raramente sonreían. El encargado del departamento de préstamos amueblaba su despacho de forma que quien fuera a pedir un préstamo se sentara al otro lado de una gran mesa en una silla más baja que la suya; la ventana se situaba detrás del empleado, de forma que el sol diera de frente al cliente mientras trataba de explicar por qué necesitaba un préstamo. Esta era la postura de la banca antes de la era del marketing.

1. El marketing se identifica con la publicidad, ventas, promoción

El marketing no llegó a los bancos en la forma del enfoque marketing sino en la forma de enfoque ventas. Los bancos se encontraron luchando por conseguir depósitos. Algunos comenzaron a invertir fuertemente en publicidad y promoción de ventas. Ofrecían paraguas, radios y otros productos, para atraer nuevos depósitos de clientes. Los competidores se vieron forzados a adoptar las mismas medidas y corrieron apresuradamente para adquirir los servicios de agencias de publicidad y de expertos en promoción de ventas.

2. La identificación del marketing con el sonreir en un ambiente amistoso

Los bancos que habían iniciado las tareas de publicidad y promoción se dieron cuenta pronto de que su ventaja competitiva había desaparecido por la rápida intervención de sus competidores. Comprendieron también que atraer a los clientes al banco era fácil; convertirlos en clientes leales difícil. Estos bancos comenzaron a formular programas para agradar a los clientes. Las personas de los bancos aprendieron a sonreir. Los mostra- dores se cambiaron de sitio y desapareció la fór- mula del cristal. El interior del banco se redisenó para producir una atmósfera más cálida, más amistosa. Incluso se cambió la arquitectura exterior, similar a los templos griegos. Estos bancos comenzaron a mejorar su competitividad para mantener y atraer clientes. Sin embargo, la competencia rápidamente lanzó programas similares de atención al cliente y de mejora de la decora- ción de sus interiores y pronto los empleados de todos los bancos eran tan amables, que la amabilidad perdió su importancia como factor de elec- ción.

3. El marketing como innovación

Algunos bancos encontraron una nueva diferencia competitiva cuando se dieron cuenta que tení- an que satisfacer las cambiantes necesidades financieras de sus clientes. Comenzaron a innovar los productos bancarios, tales como tarjetas de crédito, planes de ahorro por navidad y présta- mos automáticos.

LENTO APRENDIZAJE A pesar de la resistencia, muchas empresas se las arreglan para - - - - - - -

conseguir que la función de mdceting entre en susorganizacioms,a travésdd apqcrenkisiaa- - - mado a la función que preste el presidente de la compañía; de que se creen nuevos puestos de trabajo; se contraten buenas "cabezas" en marketing; las personas clave de la empresa acudan a seminarios de marketing para obtener así un conocimiento más profundo de la función; el presupuesto comercial se incremente sustancialmente; se introduzcan sistemas de planificación y control de marketing. Sin embargo, a pesar de estos pasos, el aprendizaje de marketing se da con lentitud. En la comphíía media, el asentamiento de la función de marketing suele pasar por cinco etapas. En el epígrafe Empresas y Sectores se describen las mismas aplicadas al sector bancario.


EMPRESAS Y SECTORES

Por ejemplo, el City Bank actualmente ofrece más de 350 productos financieros a sus clientes. Sin embargo, los productos financieros son fácil- mente copiados y las ventajas competitivas tienen una vida corta. Pero, si un mismo banco invierte continuamente en innovación, puede estar por delante del resto.

4. El marketing como posicionamiento

;Qué ocurre cuando todos los bancos hacen publicidad, son amables e innovan? Ciertamente, parece que todos son iguales y se ven forzados a encontrar nuevas formas de diferenciación. Se percatan de que ningún banco puede ofrecer todos los productos y ser el mejor para todos los consumidores. La banca debe entonces escoger, examinar sus p por tu ni dad es y tomar una posi- ción en el mercado. El posicionamiento va más lejos que la gestión de imagen. El constructor de la imagen bancaria busca conseguir posiciones en la mente de los clientes como por ejemplo, la di- mensión, la atención al cliente. A menudo desarrolla símbolos como un león (Banco Harris de Chicago) o un canguro (Banco Continental de Chicago) para describir su entidad de una forma distinta. Sin embargo, el consumidor puede ver los diferentes bancos competitivos como básica- mente iguales, a excepción de los símbolos escogidos.

El posicionamiento es un intento de diferenciar el banco de la competencia en dimensiones reales, en función de que sea preferido por algún segmento concreto. El objetivo del posicio-

namiento es ayudar a los clientes a conocer las diferencias reales entre bancos competitivos, de forma que puedan escoger el banco que mejor satisfaga sus necesidades concretas.

5. La identificación del marketing con las tareas de análisis, planificación y control

Hay un concepto más amplio de marketing bancario. La cuestión clave es si el banco ha desarrollado sistemas efectivo3 para el análisis, planifi- cación, gestión y control de su marketing. Un gran banco que había alcanzado gran sofisti- cación en publicidad desde el punto de vista de la amababilidad, innovación y posicionamiento tenía, sin embargo, importantes carencias en sus sistemas de planificación y control de marketing. Cada año fiscal los empleados comerciales de préstamos-cifraban sus objetivos en volumen, usualmente un 10% más altos que los del año anterior. Solicitaban también un incremento del presupuesto del lo%, sin lógica ni planificación en estas presentaciones. La alta dirección estaba satisfecha con los empleados que alcanzaban sus objetivos. Sin embargo, un buen empleado se re- tiró y fue reemplazado por un joven que propor- cionó un incremento del nivel de préstamos del 50%. El banco comprendió entonces que había fallado en la realización de investigación de mercado, en la medición de los potenciales de diferentes segmentos, en los requisitos de los planes de marketing, en el establecimiento de objetivos y en el desarrollo de sistemas de remuneración apropiados.

RAPIDO OLVIDO Incluso después de que la función de marketing se haya instalado efec- -tivamente en uRa empresa y hayamadurado a través-de-las-diversas etapas, la dirección debe luchar contra una fuerte tendencia a olvidar sus principios, curiosamente, tras los éxitos de la misma. Por ejemplo, bastantes compañías americanas entraron en los mercados europeos, entre los años 1.950-1.960, esperando alcanzar fuertes éxitos con sus productos sofisticados, su superior tecnología y sus capacidades comerciales. Muchas de ellas no tuvieron éxito y la principal razón fue que olvidaron la máxima del marketing: conoce a tu público objetivo y cómo sarisfa- cedo. Las empresas americanas entraron en mercados europeos con su producto y publicidad nacionales, en lugar de diseñados en base a lo que el mercado europeo necesi:p.ba. Por ejemplo, General Mills entró en el mercado británico con sus preparados para hacer bizcochos Betty Croker y lo tuvo que dejar al poco tiempo. El bizcocho ángel y el bizcocho demonio sonaron


(a) El maiMlng como hncl6n con I ual puo o ~mpoRnc~a

(b) El malketlng como una (c) El maikalng como la hrncMn mi. Importante tuncl6n mi. Importante

(d) El cliente como elemento controlador

(e) El clienlm como elemento controlador, el mai*stlng como hrnclón lnt&dom

FIGURA 1-8 Evolución del Papel del Marketing en las Empresas

demasiado exóticos para las amas de casa británicas. Muchos clientes potenciales sintieron que unos bizcochos tan perfectos deben ser demasiado difíciles de hacer. Los especialistas de marketing americanos fallaron en valorar las diferencias culturales con Europa y los distintos países europeos y omitieron valorar la necesidad de comenzar por estudiar los mercados, partiendo directamente de los productos americanos.

El Enfoque Marketing Social

Ultimamente algunas personas se han preguntado si la filosofía marketing es el valor más apropiado en una época de deterioro del medio ambiente, escasez de recursos naturales, crecimiento explosivo de la población, hambre y pobreza en el mundo y olvido de servicios sociales. 25 La pregunta es si las compañías que hacen un excelente trabajo de identificación, servicio y satis- facción de los deseos de los consumidores individuales, cuidan también de los intereses a largo plazo de los consumidores y de la sociedad. El concepto marketing evita los conflictos comerciales entre los deseos e intereses de los consumidores y la riqueza social a largo plazo.

Consideremos las siguientes críticas:

La industria rápida de las hamburguesas ofrece alimentos de sabor agradable, pero no nutriti- vos. A su vez, muchos restaurantes actuales promocionan los fritos y los dulces, dos productos con alto contenido en almidón y que engordan, que si bien satisfacen las necesidades de los consumidores, pueden perjudicar su salud.

La industria tradicional americana de automóviles satisfizo la demanda de coches grandes, pero esto derivó en altos consumos de gasolina, elevada contaminación, más accidentes mortales para los conductores de automóviles y costes más elevados de compra y reparación.


La indusma de bebidas suaves ha satisfecho el deseo de los consumidores de envases cómodos, incrementando la disponibilidad de botellas y envases no retomables. Sin embargo, los envases no retomables suponen malgastar los recursos naturales, ya que anterormente cada envase podía utilizarse en diecisiete ocasiones antes de romperse. Muchas botellas además no son bio- degradables y con frecuencia contaminan el medio ambiente.

La industria de los detergentes abasteció la pasión del mercado americano por obtener ropa más blanca, ofreciendo productos que contaminaban ríos y arroyos, mataban a los peces y perjudi- caban las oportunidades de recreo.

Estas situaciones demandan un nuevo concepto que revise o reemplace la filosofía marketing. Entre los conceptos propuestos encontramos, "el concepto humano", "el concepto de consumo inteligente" y "el concepto del imperativo ecológico", todos ellos contemplan diferentes aspectos del mismo problema.26 Proponemos llamarle el enfoque marketing social.

El enfoque marketing social supone que la tarea de las organizaciones es identificar las necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los consumidores y de la sociedad.

El concepto social del marketing recuerda a los especialistas comerciales la necesidad de equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer sus políticas de marketing, a saber: beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos de los consumidores e interés público. Inicialmente, las empresas basaban sus decisiones de marketing en el cálculo de los beneficios a corto plazo. Posteriormente, empezaron a darse cuenta de la importancia a largo plazo de satisfacer los deseos de los consumidores y ésto introdujo el concepto marketing. Ahora, están comenzando a considerar el interés de la sociedad en la toma de sus decisiones. El concepto de marketing social recuerda la necesidad de equilibrar las tres consideraciones. Varias compañías han alcanzado ventas y beneficios notables tras adoptar y practicar el concepto de marketing social. He aquí un ejemplo:

La compañía Giant Food, una cadena de supermercados, líder en el área de Washington, tomó la iniciativa, durante la era consumerista de los años setenta, de introducir precios, fecha de caducidad y etiquetado sobre el valor nutritivo en los envases de los productos. La empresa asignó también economistas domésticos en sus tiendas para ayudar a los consumidores a que compraran y prepararan alimentos de una forma más inteligente. Invitó a Esther Peterson, antiguamente presidenta consejera de una asociación de consumidores a unirse al consejo de la empresa y proporcionar directrices para la orientación de las compras de los consumidores. Una de las personas de la empresa señaló que estas acciones mejoraban sensiblemente el "goodwill de Giant" y ganaban la admiración de los líderes del movimiento de los consumidores".

Hoy en día la gestión del marketing está alcanzando un creciente interés en todos los tipos y tamaños de organizaciones, dentro y fuera del sector privado y en todo tipo de países.

En el Sector Privado ----

En el sector prhado, el concepto marketing se fue introduciendo en la concicxia de diferentes empresas en diferentes momentos en el tiempo. Los líderes iniciales fueron General Electric, General Motors, Procter & Gamble y Coca-Cola. La filosofía marketing se expandió inicial-


mente y de forma más rápida a las empresas que fabricaban bienes de í onsumo envasados; des- pués, a las empresas que fabricaban bienes duraderos y, finalmente, a las empresas indushiales de bienes de equipo. Los productores de bienes como el acero, productos químicos y papel, fueron conscientes de la filosofía marketing más tarde y algunos todavía no han profundizado en la misma. En la última década muchas empresa de servicios, especialmente bancos y líneas aére- as, han avanzado hacia la adopción del enfoque marketing. La filosofía marketing está comenzando a atraer el interés de empresas de seguros y de intercambio de acciones, si bien éstas tienen todavía un largo camino que recorrer en la aplicación efectiva de esta filosofía.

' Los grupos más recientes en mostrar interés por la adopción de la filosofía marketing son los administradores de servicios profesionales, tales como abogados, contables, médicos y arqui- tectos. 27 Las costumbres sociales acostumbraban a prohibir a sus miembros competir en precio, hacer publicidad directa a los clientes y general. Pero la legislación antitnist americana recientemente eliminó estas restricciones, declarándolas ilegales. Contables, abogados y otros grupos profesionales pueden actualmente competir agresivamente en precios y publicidad.

La dura competencia engendrada por los nuevos límites del crecimiento corporativo ha forzado a las empresas contables a nuevas posturas agresivas ... Los contables insisten en llevar a 'cabo sus esfuerzos con las herramientas de gestión, hablan de "posicionar sus empresas" y "penetrar" nuevas industrias no explotadas. Recopilan "listas" de clientes potenciales y "sitúan" a los socios de sus empresas en contacto social con los altos ejecutivos de las mismas. 28

En Entidades No Lucrativas

El concepto marketing está atrayendo de forma creciente el interés de organizaciones no lucrativas, tales como colegios, hospitales, iglesias o grupos de arte. 29 Consideremos los siguientes desarroilos:

A la vista del bajo nivel de solicitudes y de los costes crecientes, muchos colegios privados están usando el concepto marketing para atraer estudiantes y fondos. Definen mejor su público objetivo, mejoran la calidad de la comunicación y promoción y tratan de estar más atentos a las necesidades y deseos de los estudiantes.

A medida que se elevan los costes de las habitaciones y de la tecnología hospitalaria, muchos hospitales se encuentran con un bajo nivel de estancias y han comenzado a pensar en la utilidad del marketing. Actualmente, algunos desarrollan planes para sus líneas de productos, mejora de los servicios de urgencia, estudios de satisfacción de pacientes y personal sanitario, programas de publicidad y tareas de venta.

Muchos grupos artísticos no pueden atraer grandes audiencias, incluso aquellos que tienen temporalmente grandes llenos. como la Compañía de Opera de Chicago, se enfrentan con grandes déficits cada año.

Muchas organizaciones no lucrativas de larga tradición, como la YMCA, Salvation Amy, Girl Scouts y Women's Christian Temperance Union, han perdido muchos de sus miembros y se encuentran actualmente revisando su misión y su producto para atraer a más miembros y donantes.

Estas organizaciones tienen problemas con el mercado de cara a las cambiantes actitudes de los consumidores y la disminución de sus recursos financieros. Por ello muchas han mi- rado al concepto marketing como la respuesta a sus problemas. 30 Actualmente más del 40% de los hospitales nacionales tienen un director de marketing, en contraste con un 1 % en la última década. La administración pública americana muestra un creciente interés en el marketing. Los Servicios Postales Americanos y Amtrak han desarrollado y gestionado planes de marketing para sus respectivas operaciones. La Armada Americana ha elaborado un plan de marketing para reclutar personas y es de hecho uno de los principales inversores en publicidad del país.


Varias administraciones del gobierno y entidades no lucrativas diseñan actualmente campañas de marketing social para disminuir el consumo de ciganillos, bebidas alcohólicas, drogas duras y prácticas sexuales poco sanas. 31

En el Sector Internacional

Muchas compañías internacionales están invirtiendo fuertemente para mejorar sus habilidades de marketing. De hecho, varias multinacionales europeas y japonesas, compañías como Nestlé,

, Beecham, Volvo, Olivetti, Unilever, Nixdorf, Toyota y Sony, en muchos casos han comprendido y ejecutado la función de marketing mejor que sus competidores americanos. Las multinacionales han introducido y expandido las modernas prácticas de marketing en todo el mundo. Estas tendencias han empujado a pequeñas empresas domésticas de varios países a encontrar caminos para reforzar su marketing, de forma que puedan competir efectivamente con las multinacionales.

En las economías socialistas el marketing tenía tradicionalmente una mala imagen, aunque algunas agencias del sector público desarrollaban de manera limitada alguna investigación de marketing y publicidad. Pero el control absoluto de la propiedad por la administración ha llevado actualmente a un estancamiento económico. Gorbachov reconoció este problema e inició dos políticas revolucionarias, denominadas Perestroika (reestructuración económica) y Glasnost (apertura política). Estas políticas se expandieron a otros países del bloque del Este y llevaron a un importante esfuerzo para convertir sus economías de planificación centralizada en economías dirigidas hacia el mercado. El reto es tremendo y la conversión llevará años, incluso décadas. Ciertos países, especialmente Estados Unidos, Japón y Alemania, están otorgando ayudas económicas y algunas compañías privadas occidentales están explorando las grandes oportunidades potenciales de mercado que descansan en el comercio e inversión con los países del bloque del Este. 32

Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Ti ene en que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en mercados que se caracterizan por un lento crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas al buscar satisfacer sus necesidades y, por lo tanto, buscan calidad excelente, valor, o coste cuando escogen entre sus suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y satisfacer al público objetivo con ofertas competitivas.

Marketing es la función que se encarga en las empresas en definir los públicos objetivos y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y rentable.

El marketing tiene su origen en el hecho de que los humanos son criaturas con necesidades y deseos que crean un estado de incomodidad, que se resuelve con la adquisición de productos que los satisfacen. Dado que una determinada necesidad se puede satisfacer con muchos productos, la elección del mismo se guía por los conceptos de valor, coste y satisfacción. Los productos se pueden obtener de muchas formas: autoproducción, fuerza, caridad e intercambio. La mayoría de las sociedades modernas funcionan bajo el principio de intercq.mbio, lo que significa que las personas se especializan en producir bienes concretos y comerciali~arlos a cambio de otras cosas que necesiten. Se comprometen en la construcción de transacciones y relaciones. El mercado es un grupo de personas que comparten necesidades similares. El marketing


comprende el conjunto de actividades centradas en trabajar con mercados, es decir, tratar de llevar a cabo intercambios potenciales.

La gestión de marketing es el esfuerzo consciente de alcanzar intercambios deseados con públicos objetivos. La habilidad fundamental del ejecutivo de marketing descapa en influenciar el nivel, tiempo y composición de la demanda hacia un producto, servicio, organiza- ción, lugar, persona o idea.

Las actividades de marketing de las empresas se pueden guiar por cinco filosofías alternativas. El enfoque producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que tengan un coste asumible y estén disponibles. Por lo tanto, la principal tarea de la dirección es mejorar la producción y la distribución y ofrecer precios bajos. El enfoque producto sostiene que los consumidores favorecen los productos de calidad con un precio razonable y que, por lo tanto, requieren pocos esfuerzos de promoción. El enfoque ventas sostiene que los consumidores no comprarán, a menos que se les estimule con esfuerzos de venta y promoción. Frente a ambos, el enfoque marketing sostiene que la principal tarea de las empresas es determinar las necesidades, deseos y preferencias de un grupo objetivo de consumidores y entregarles los satisfactores deseados. Sus cuatro principios básicos son: definición del mercado, orientación al consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad. El enfoque marketing social propugna que la principal tarea de la empresa es generar satisfacción y bienestar a largo plazo en el consumidor y en la sociedad, como claves para satisfacer los objetivos y iesponsabilidades de las organizaciones.

Finalmente, podemos concluir diciendo que el interés en el marketing continúa creciendo a medida que las organizaciones, tanto del sector privado como del sector no lucrativo e internacional, reconocen la contribución del enfoque marketing a la mejora de sus resultados en el mercado.

El director de una importante cnmpañía afir- mó: "Para tener éxito en los negocios todo lo que se necesita es un cliente. No se necesitan esos 'pequeños' conceptos académicos de gestión, ni siquiera resolver todos los problemas empresariales o ser absolutamente eficiente. Lo que realmente se requiere es conocer lo que actualmente se hace bien con cada cliente y hacerlo en mayor medida". Juzgue la validez de esta afirmación.

¿En qué se diferencia el marketing de relaciones del marketing de transacciones? ¿Lleva a cabo L.L.Beam un inarketing de relaciones? (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 1-1)

Discuta la diferencia existente entre necesidad y deseo en el caso de los ordenadores. ¿Qué importancia tiene esta distinción para las empresas de ingeniería informática?

Los hospitales han experimentado un dramáti- co incremento en el asesoramiento de expertos de marketing y en los presupuestos dedicados al mismo. Así mismo, sus administradores

afirman que los hospitales deben ser instituciones orientadas al mercado. ¿Cuál ha sido la causa de este gran interés por el marketing? ¿Qué significa estar orientado hacia el mercado en el caso de los hospitales?

5. En la década de los ochenta varios distribuidores de automóviles de EEUU tuvieron que abandonar su negocio. Williarn Tombull, presidente de la Asociación Nacional de Distribución de Automóviles afirmó que si los restantes querían sobrevivir, debían cambiar su orientación hacia el mercado. ¿Qué significa esta afirmación?

6. ¿Implica el concepto marketing que los empresarios deban centrarse exclusivamente en las necesidades y deseos manifestadas por los consumidores?

7. ¿Hay alguna contradicción entre comercializar algo con demanda negativa y practicar el concepto marketing?

8. ¿Necesitan todas las empresas poner en prácti- ca el concepto marketing? ¿Podría citar algu-


nas empresas que no requieran esta orienta- ción? ¿Qué empresas la necesitan más?

9. "Marketing es la ciencia que hace realidad el potencial de compra be un mercado hacía un producto específico". iCuál de los enfoques producto, venta o marketing refleja mejor esta afirmación?

10. El marketing no es simplemente el trabajo de un grupo de personas encargadas de la venta de los productos de una empresa. Todo miembro de una empresa debería funcionar como

un especialista en marketing. ¿Qué significa- ría, por ejemplo, para el encargado de selec- ción de personal de una empresa, funcionar como un especialista en marketing?

Las cinco etapas a través de las cuales las organizaciones desarrollan la comprensión del concepto marketing se comentaron en relación con el sector financiero. Aplíquelas al contex- to de una universidad privada que se enfrenta a un descenso en el numero de matriculaciones.

l. Thomás J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982).

2. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A passion for Excelence: The Leadership Difference (New York: Random House, 1985); y Peters, Thriving on Chaos (New York: Knopf. 1987).

3. The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing Organization (New York: Harper & Row, 1985).

4. Milind M. Lele con Jagdish N. Sheth, The Customer is Key: Gaining un Unbeatable Advantage through Customer Satisfaction (New York: John Wiley, 1987); Valarie A. Zeithaml, A. Parasutaman, y Leonard J. Beny, Delivering, Qualio Service (New York: Free Press, 1990); y Donald K. Clifford, Jr., y Richard E. Cavanaugh, The Winning Performance: How America's High-Growth Midsize Companies Succeed (New York: Bantam Books, 1985).

5. "Bussines Planning in the Eighties: The New Competitiveness of American Corporations",

- -

estudio llevado a cabo por YanJcebvich, Ske lb & White Para ~ o o i e r s y Lybrand, 1984.

6. Ver E. S. Ely, "Room at the Top: American Companies Tum to Marketers to Lead Them through the '80s9', Madison Avenue, Septiembre 1984, p.57.

7. Ibídem.

8. Para varias definiciones, ver nota 10.

Ver el artículo clásico de Theodore Levitt, "Marketing Myopia", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1960, pp 45-56.

Algunas otras definiciones útiles de gestión de marketing:

Marketing es el proceso por el cual una organiza- ción se relaciona de forma creativa, productiva y rentable con el mercado. Marketing es el arte de crear clientes satisfechos y mantenerlos obteniendo un beneficio. Marketing es llevar los bienes y servicios adecuados a la gente adecuada, en el lugar y momento deseados, a un precio adecuado, mediante promociones y comunicaciones óptimas.

Ver "Texas Instruments Shows U. S. Business How to Survive in the 1980sW, Business Week, 18 de Septiembre, 1978, pp. 66 y siguientes. Pero Texas Instruments no tuvo un éxito completo con esta estrategia, especialmente en el lanzamiento de relojes y ordenadores personales en el mercado. Ver "When Marketing Failed at Texas Instruments", Business Week, 22 de Junio, 198 1, pp. 9 1-94.

Emerson creó este consejo: "Si un hombre ... construye una ratonera mejor ... el mundo se abriré cmino hasta su puerta"; Muchas em: presas, sin embargo, han construído ratoneras mejores -una era una ratonera láser que costa- ba 1.500 dólares- y muchas de estas empresas fracasaron. La gente no aprende automática- mente acerca de los productos nuevos ni cree en su superioridad o desean pagar por ellos un precio mayor.

Ver Lee Smith, "A Miracle in Search of a Market", Fortunr, 1 de Di1 iernbre, 1980, pp. 92-98.


14. Ver Irving J. Rein, Rudy's Red Wagon: Communication Strategies in Contemporary Society (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1972).

15. Ver Joseph McGinniss, The Selling of President (New York: Trident Press, 1969); y el suplemento especial de publicidad política del Journal of Advertising 13, n" 3 (1984).

16. Management: Tasks, Responsabilities, Practices (New York: Harper&Row, 1973), pp 64-65.

17. Ver John B. McKitterick, "What 1s the Marketing Management Concept?" The Frontiers of Marketing Thought and Action (Chicago: American Marketing Association, 1957), pp. 71-82; Fred J. Borch, "The Marketing Philosophy as a Way of Business Life", The Marketing Concept: Its Meaning to Management, serie de marketing ng.99 (New York: American Management Association, 1957), pp. 3-5; y Robert J. Keith, "The Marketing Revolution", Journal of Marketing, Enero 1960, pp 35-38.

18. Levitt, "Marketing Myopia", p. 50.

19. Ver Karl Albrecht y Ron Zemke, Service America! (Homewood, 111.: Dow-Jones-Irwin, 1985). PP. 6-7.

20. Ibídem.

21. Ibídem.

22. Ver Bro Uttal, "Selling 1s No Longer Mickey Mouse at AT&T", Fortune, 17 de Julio, 1978, pp 98- 104.

23. Para una discusión sobre las herramientas ver Thomas V. Bonoma y Bruce H. Clark, Marketing Perfomance Assessment (Boston: Harvard Business School Press, 1988)

24. William H. Hornby, "Beware the 'Market' Thinkers", The Quill, 1976, pp 14 y siguientes.

25. Ver Lawrence P. Feldman, "Societal Adaptation: A New Challenge for Marketing", Journal of Marketing, Julio 1971, pp. 54-60; y Martin L. Be11 y C. William Emery, "The Faltering Marketing

Concept", Journal of Marketing, October 1971, pp. 37-42; y Franklin S. Houston, "The Marketing Concept: What 1s and What It 1s Not", Journal of Marketing, Abril 1986, pp. 81-87.

26. Leslie M. Dawson, "The Human Concept: New Philosophy for Business", Business Horizons, Diciembre 1969, pp. 29-38; James T, Rothe y Lissa Benson, "Intelligent Consumption: An Atuactive Altemative to the Marketing Concept", MSU Business Topics, Winter 1974, pp. 29-34; y George Fisk, "Criteria. for a Theory of Responsible Consumption", Journal of Marketing, Abril 1973, pp. 24-3 1.

27. Ver Philip Kotler y Paul Bloom, Marketing Professional Services (Englewood Cliffs, N . J.: Prentice-Hall, 1984).

28. Deborah Rankin, "How C.P.A.'s Se11 Themselves", New York Times, 25 de Septiembre, 1977.

29. Ver Philip Kotler y Karen Fox, Strategic Marketing for Educational Institutions (Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985); Philip Kotler, Marketing for Health Cure Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Preptice-Hall, 1987); George Barna, Marketing the Church (Colorado Springs, Colo.: Navpress, 1988); y Bradley G. Momson y Julie Gordon Dalgleish, Waiting in the Wings: A Larger Audience for the Arts and How to Develop It (New York: ACA Books, 1987).

30. Para una lectura más profunda, ver Philip Kotler y Alan R. Andreasen, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987).

31. Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behavior (New York Free Press, 1990).

32. Ver Padma Desia, Perestroika in Perspective: The Design and Dilemmas of Soviet Reform (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1989); y Wolfgang J. Koschnick, "Russian Bear Bullish on Marketing", Marketing News, 2 1 de Noviembre, 1988, p. l .


LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

DE LAS EMPRESAS

There are three fypes of companies: those who make things happen; those who wdch things happen; those who wonder whai happened.

ANONYMOUS

E n el capítulo 1 nos hicimos la siguiente pregunta: "¿Qué hace que una empresa tenga un rendimiento óptimo?" Encontramos que en gran parte la respuesta estriba en que los empleados de las empresas aprendan a mantener satisfechos a los consumidores. Ahora bien, podemos aña- dir una segunda parte a la respuesta, afirmando qué empresa óptima es aquella que sabe cómo adaptarse y responder a un mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificación estratégica orientada hacia el mercado. Definiremos la planificación estratégica de la siguiente forma:

La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios.

La planificación estratégica y los conceptos y herramientas que la soportan no surgen hasta el comienzo de los años setenta. En las décadas de los cincuenta y sesenta la dirección de las empresas americanas estaba ocupada con la planificación extrapolativa. El crecimiento estable de la demanda total era suficiente para que la dirección gestionara los negocios. Pero en los setenta se inició una sucesión de crisis: aumentaron los precios del petróleo debido a la guerra de Yom Kippur; escasearon las materias primas y las fuentes de en~rgía y se comenzó a sufrir la inflación de dos dígitos; todo ello se tradujo en el estancamiento de la economía y en el creei- miento de la tasa de desempleo. Bienes de otros países, principalmente provenientes de Japón, de bajo coste y alta calidad comenzaron a inundar el mercado de los Estados Unidos, buscando alcanzar importantes cuotas de mercado en fuertes industrias americanas como la del acero, la automoción o los aparatos de alta precisión. Más tarde, las empresas americanas tuvieron que enfrentarse con la ausencia de legislación en industrias clave. tales como las telecomunicaciones, el transporte, la energía, la salud. Empresas que se habían acostumbrado a las antiguas reglas de mercado, se encontraban ahora con una intensa competencia, tanto en el mercado nacional como en el extranjero, que amenazaba sus prácticas de negocio.

Esta oleada de crisis requería un nuevo proceso de planificación que mantuviera saluda- blemente a las empresas creadas, a pesar de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir, en cualquiera de sus áreas de negocio o líneas de producto. Tres ideas clave definieron el nuevo

CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATECICA DE LAS EMPRESAS 35

proceso de planificación: la primera requería que la dirección de las empresas dirigiera éstas como si se tratara de una cartera de inversiones. La cuestión que se planteaba era, ¿qué áreas de negocio merece la pena construir, mantener, reducir en importancia o incluso acabar con ellas? Esta pregunta es especialmente importante cuando las empresas no tienen suficientes fondos para financiar todas sus áreas de negocio, como les ocurrió a muchas en los años sesenta. En esta situación no tiene sentido que las empresas reduzcan proporcionalmente su inversión a todas las áreas de negocio, puesto que cada área tiene un potencial diferente. Las empresas debían, por mto , recolocar sus recursos en las áreas de negocio más prometedoras.

La segunda idea clave es valorar con precisión el potencial del beneficio futuro en cada área de negocio. Las empresas no pueden hacer previsiones ingenuamente, por extrapolación de sus antiguas cifras de negocio, sino que tienen que desarrollar escenarios de las futuras condiciones para cada mercado. No vale utilizar simplemente las ventas o los beneficios pasados como guía para decidir los negocios sobre los que debe apoyarse la compañía. Por ejemplo:

Si la empresa de automóviles Ford hubiera utilizado los beneficios comentes como guía para invertir en la era de los setenta, habría continuado invirtiendo en los coches grandes, puesto que era esta línea la más rentable. Pero un análisis de futuro demostró a Ford que los beneficios en automóviles grandes caerían y que por lo tanto necesitaba recolocar sus fondos para mejorar sus coches compactos, incluso a pesar de que la compaiíía hubiera perdido dinero anteriormente con los mismos.

La tercera idea clave descansa en el concepto de estrategia. Las empresas deben desarrollar un "plan de juego" en cada negocio para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es más, no existe una sola estrategia que sea óptima para todos los competidores del mismo negocio. Cada empresa debe decidir lo que tiene más sentido para ella a la luz de su posición en la industria, de sus objetivos, oportunidades y recursos. He aquí cuatro diferentes "planes de juego" para las principales empresas que operan en el mercado de los neumáticos: 1

La empresa Goodyear, la número uno del mundo como productor de neumáticos, continúa invirtiendo dinero, a pesar de su lento crecimiento, exceso de oferta y guerra de precios. Goodyear está invirtiendo fuertemente en la modernización de plantas para reducir costes y mejorar la calidad, en I+D para desarrollar neumáticos más avanzados y en marketing, para desarrollar !as preferencias del consumidor y de los puntos de venta. Goodyear es la empresa líder del mundo con un 23% del mercado, pero tiene que defender su posición frente a la compra de Uniroyal por Michelín o de Firestone por Bridgestone.

La empresa francesa Michelín alcanzó su privilegiada posición a través de la innovación, concretamente a través de los neumáticos radiales, unos neumáticos que duraban más que los de la competencia. La innovación continua de los neumáticos de Michelín le ha proporcionado una imagen de alta calidad y le ha permitido vender más caro. Recientemente, Michelín compró Uniroyal en su intento de "retar" a Goodyear en la posición de líder.

Uniroyal ha escogido el camino de la diversificación para reducir su dependencia de la industria de neumáticos, invirtiendo en otros sectores, tales como la química aplicada a la agricultura o las aplicaciones de los plásticos.

La empresa Armstrong ha decidido fabricar neumáticos para mercados especiales. Ha mostrado gran habilidad escogiendo y especializándose en la explotación de segmentos, como los neu- máticos para vehículos de recreo y equipamientos de granjas. "Cuando uno ciertamente cuida con celo un segmento, le merece la pena", dijo Frank O'Keefe, presidente de la empresa Armstrong. O'Keefe ha profundizado en el proceso de planificación estratégica de Armstrong, a través del cual se identifican segmentos rentables y se preparan programas de marketing para conseguir el liderazgo en el segmento escogido.

Todas estas compañías muestran diferentes adaptaciones a un medio ambiente con cambios rápidos. Cada una se ha adaptado con un diferente "plan de juego": Goodyear busca reduc-


cidn de costos; Michelín persigue la innovacidn; Uniroyal prefiere la diversijcacidn; la empresa Armstrong se especiuliza en segmentos. Cada estrategia es susceptible de tener éxito cuando se dan unas determinadas circunstancias.

El marketing juega un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de las empresas. Según un direCtor de planificación estratégica de General Electric:

... el director de marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica, con papeles de liderazgo en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desmllo de objetivos, programas y estrategias; defini- ción del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están completamente unidos con la planificación estratégica. 2

Para comprender la planificación estratégica debemos recordar la estructuración de las modernas corporaciones. Las corporaciones más importantes tienen cuatro niveles de organiza- ción: el nivel corporativo, el nivel de división, el nivel de área de negocios y el nivel de produc- to. 3 Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseno del plan estratégico corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, así como qué nuevas áreas de negocios emprender. Cada división establece un plan de división, que define el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio. A su vez, cada área de negocio desarrolla un plan estratégico del área de negocio, en función de conseguir un futuro rentable para la misma. Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad estratégica desarrolla su plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su área producto-mercado. Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organización, se controlan, se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso. La Figura 2-1 muestra el ciclo de planificación, gestión y control.

En este capítulo examinaremos los. conceptos y herramientas principales para llevar a cabo la planificación estratégica corporativa y la planificación de las unidades estratégicas de negocio. En el capítulo siguiente nos centraremos en la planificación de marketing a nivel de producto y en todo el proceso de gestión de marketing correspondiente.

Las oficinas centrales de la corporación tienen la responsabilidad de poner en práctica el proceso de planificación. Con la preparación de frases genéricas que definan la misión de la compa- ñía, sus políticas y estrategias, las oficinas centrales establecen la estructura dentro de la cual las unidades estratégicas de negocio preparan sus planes específicos. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades estratégicas de negocio para que establezcan sus propios planes y objetivos de venta - - - - - - - y beneficios, exigendo - sólo quedichas unidades progo~ienen les resultttdos

prometidos Otras corporaciones establecen objetivos para sus unidades estratégicas, pero les dejan desarrollar sus propios planes para alcanzarlos. Finalmente, otras corporaciones establecen los objetivos y entran en la d e f ~ c i ó n de las estrategias de las unidades de negocio. 4

Con independencia del estilo de dirección que siga cada corporación, todas ellas deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificación (ver Figura 2-2):

Defpir la misión de la corporación. Identificar las unidades estratégicas de negocio (UENs). Analizar j valorar la cartera de negocios. Identificar nuevas dreas de negocio.

CAPITULO 2 : L - PLANIFICAG'ION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

PIaniRca&n de

PlanMcaci6n de ama de negocio

PlaniRca&n de

Control

FIGURA 2-1 El Proceso de Planificación, Gestión y Control Estratégicos

La Misión - - Corporativa .

Una organización existe cuando tiene sentido en función de realizar algo en su entorno. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él. A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras, puede llegar a ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados. Recientemente la compañía americana Can cambió su negocio original de fabricación de latas por la venta de las mismas y Uniroyal está gradualmente abandonando el negocio de neuniáticos. Evidentemente estas empresas están redefiniendo su misión.

Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. De acuerdo con Peter Drucker será entonces tiempo de hacerse algunas preguntas fundamentales: s ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas que parecen cuestiones sencillas, resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas. Las empresas exitosas se hacen este tipo de preguntas continuamente, respondiéndolas con toda la profundidad posible.

La definición de la misión de las empresas se compone de cinco elementos. El primero es la historia. Cada empresa tiene una historia de objetivos, políticas y progresos. En la redefi- nición de su razón de ser, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia. No tendna senfido, por ejempb, para - la - Universidad - de Harvard, abrir escuelas junior de dos años, aunque

- - - - -

las mismas ofrecieran una oportunidad de crecimienTo.El~egunaoele~znto~son las preferen-

TIGURA 2-r El Proceso de Planificación Estratégica Corporativa

Identificación de las unidades


cius de los actuales dirigentes y propietarios. Quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones personales. Si la dirección actual de la empresa Zenith quiere salir del negocio de los televisores, la decisión influenciará la definición de su misión. En tercer lugar, el entorno de mercado influencia 1- misión de la organización. El entorno define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta. Las Girl Scouts de América no llegarían muy lejos hoy en día con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas para la maternidad y obligaciones como amas de casa". En cuarto lugar, los recursos de la compañía determinan qué misiones son posibles. Las líneas aéreas Midway se estarían engañando a sí mismas si adoptaran la misión de convertirse en la mayor compañía aérea del mundo. Finalmente, las empresas deben basar su misión en sus ventajcts competitivas. Probablemente la empresa McDonald's podría entrar en el negocio de la energía solar, pero no estaría usando su principal ventaja competitiva, proporcionar alimentos de bajo coste y servicio rápido a grandes grupos de consumidores.

Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos, empleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la misión, bien desarrollada, proporciona al personal de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad. La definición de la misión de la compañía actúa como una "mano invi- sible" que guía a empleados dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa.

No es fácil definir la misión de cada organización. Algunas organizaciones emplean uno o dos años, intentando buscar una definición satisfactoria del propósito de la empresa. Normalmente, en el proceso se descubren muchos aspectos de la empresa misma y de sus oportunidades potenciales.

Las buenas definiciones de la misión comparten características comunes; deben centrarse en un número limitado de objetivos en lugar de querer abarcarlo todo. La frase "queremos producir los productos de más alta calidad, ofrecer el máximo servicio, alcanzar la distribución más amplia y vender a los precios más bajos", busca demasiado. Falla en proporcionar líneas maestras que dirijan a los ejecutivos cuando se enfrenten con decisiones difíciles.

La dcclaración de la misión debe definir los principales campos compet;tivos dentro de los cuales operará la corporación:

Cumpo de ubicucicín: hace referencia a la gama de industrias que considerará la corpora- ción. Algunas corporaciones operan sólo en una industria, otras en un conjunto de industrias relacionadas, algunas sólo trabajan un sector industrial o en relación con detem.ina- dos bienes de consumo o servicios y, finalmente, algunas operan en cualquier industria. Por ejemplo, Du Pont prefiere operar en el mercado industrial mientras que Dow Chemical desea operar tanto en el mercado industrial como en el de consumo; 3M por su parte considera cualquier industria en la que pueda hacer dinero. Definicih del público objetivo: se refiere al tipo de mercado o consumidores que aten- derá la corporación. Algunas empresas sirven sólo a segmentos de alto poder adquisitivo (por ejemplo, Porsche hace sólo automóvileq, gafas de verano y otros accesorios de precio elevado). Gerber ha servido durante mucho tiempo sus distintas líneas de productos sólo al mercado infantil. Definición de la integración vertical: presupone el grado en el cual la corporación auto- abastece internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran empresas que producen gran parte de sus materiales por sí mismas, tales como Ford, que posee sus propias plantas de caucho, de fabricación de cristales y algunas conducciones de acero. En otro extremo, las corporaciones con un grado de integración vertical mínimo como, por ejemplo, las empresas "comercializadoras", que subcontratan al exterior todos los servicios. incluyendo el diseño, fabricación e incluso el marketing y la distribución física. 6

Definición del área geográfica: incluye el conjunto de regiones, países, grupos comarca- les en los que operará la corporación. En un extremo se encuentran las empresas que operan en una ciudad o estado específico y en el otro las multinacionales, como Unilever o Caterpillar, que operan casi en cada uno de los más de 150 países existentes en el mundo.

CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 39

En tercer lugar, la definición de la misión debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de la persona La misión de la empresa no debe defmirse simplemente como "maximizar el beneficio". El beneficio debe ser el resultado de realizar cosas útiles para la sociedad. Cuando la prmaica mi- sión de producir fertilizantes se reconvierte en una idea más amplia, definida como mejorar la productividad de la tierra para alimentar a las poblaciones hambrientas, para los empleados de la empresa su misión adquiere un nuevo sentido. Cuando la tarea de vender aspiradores se transforma en la idea de crear un medio ambiente más limpio y saludable, los vendedores se sienten con mayores retos. El beneficio es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.

En cuarto lugar, la misión de las corporaciones debe destacar las políticas que la empresa decide honrar. Las políticas definen cómo se deben comportar los empleados con los clientes, suministradores, distribuidores, competencia y otros importantes grupos de interés. La definición de políticas estrecha la posibilidad de discreción individual de tal forma que los empleados actuarán conherentemente en los temas importantes.

La declaración de la misión por parte de la compañía debe proporcionar una visión y dirección para la misma durante los próximos diez o veinte años. Las misiones no se revisan a corto plazo y con cada cambio que pueda darse en la economía, pero en cualquier caso, las empresas deben redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad y no define ya el óptimo curso de acción de la compañía. 7

Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio

Muchas empresas, incluso las pequeñas, operan en varios negocios, aunque estos negocios no son todos obvios. Una corporación con doce divisiones operativas no está sólo en doce áreas de negocio, sino que cada división puede comprender de hecho varias áreas de negocio, como en el caso de que produzca diferentes bienes para diferentes gnipos de consumidores. A veces, en contraposición, dos divisiones pueden estar tan interrelacionadas que formen una única unidad de negocio. Por lo tanto, las empresas deben llevar a cabo el importante paso de identificar sus unidades estratégicas de negocio y dirigirlas como si fueran solo una.

Con demasiada frecuencia las empresas definen sus negocios en términos del producto que fabrican. Así, dicen que están en el negocio de los "automóviles" o de las "reglas de cálcu- lo", etc. Pero esta definición es una definición estrecha. Levitt, en su artículo "Marketing Myopia", avanzó la tesis de que las definiciones de los negocios en ténninos de mercado eran superiores a las definiciones de negocios en ténninos de producto. 8 Defendió que los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes. Los productos perecen pero las necesidades básicas y los grupos de clientes pennane- cen. Una compañía de transportes a caballo desaparecena una vez que se inventara el automó- vil, pero la misma compañía, si define su misión en términos de proporcionar transporte, carn- biaría el negocio de transporte a caballo por el de transporte en autobuses. El profesor Levitt

animó a l a s empreasa quecamtriararrsitdefiRic%rrde-l~~ negeies-basada en pradwtos auna definición basada en mercados. En la Tabla 2-1 se dan varios ejemplos de la definición de los negocios en términos de mercado.

La dirección debe evitar aefiniciones demasiado estrechas o demasiado amplias. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lápices.

Si el fabricante se ve a sí mismo como una empresa de pequeños instrumentos de escritura, podría expandir su negocio a la producción de plumas u otros pequeños elementos de escritura. Sin embargo, si se ve a sí mismo como una empresa de equipos de escritura, podna considerar la fabricación de máquinas de escribir y de equipos de procesamiento de textos. El concepto más amplio de su negocio es que se vea como una compañia de comunicación, aunque esto sería llevar las cosas demasiatic, lejos para una empresa fabricante de lápices.

40 BAR'I'E 1 : EL PAPEL DE LA GESTJON DE MARKETING

TABLA 2-1 Definiciones de Negocio con Orientación Producto Versus Orientación Mercado

E m m

Revlwi

MLssouri-Pacific Railroad

xerox

Intemational Minerals and Chemicals

Ctandard Oil

Columbia Piures

Emydopedia Britannica

Camer

D.RnkUn con odmiadón producto

Haoemos ms-

Conducirnos el ferrocarril

Fabricamos equipos de fotocopiedo

Vendemos fertilizanles

Vendemos gacolina

Hacemos pei[ailas

Vendemos encidopadias

Hacemos equipos de aire acondicionado

DsRdcUn con orientaciclón n e o

Vendemos esperanza

Transportamos penonas y bisner Ayudarnos a mejorar ia p m de las oficjnas

Ayudamos a mejorar la poducrwided agrlmla

Suministramos energía

Servimos al ocw

Estamos en el negocio de odumbn y distribuci6n de informacig Proporcionamos confort para !as viviendas

La empresa Holiday Inns, la mayor cadena hotelera del mundo, con más de 300.000 habitaciones, cayó en esta trampa. Hace unos años amplió la definición de su negocio desde el "negocio de hotel" a la "industria del transporte". Adquirió Trailways, la segunda compañía de autobuses de la nación y Delta Lines. Pero, Holiday Ims no gestionó bien estas compañías y en 1.978 re- nunció a Railways y buscó un comprador para Delta. Holiday Inns decidió centrarse en la "indusma hotelera" y la amplió con más hoteles y restaurantes. 9

Según el profesor Abell, una unidad estratégica de negocio se puede definir en base a tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratarán de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades. 10 Consideremos, por ejemplo, una empresa pequeña que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su público objetivo son los estudios de televisión, la necesidad satisfecha es la iluminación y la tecnología empleada es la iluminación incandescente. El área de dominio de la empresa se define por la celdilla de la Figura 2-3. Este diagrama muestra una clara ilustración del área de negocio de la empresa.

La empresa podría querer expandir su área de negocio. Por ejemplo, podría iluminar a otro público objetivo, tales como casas, empresas y oficinas. O podría suministrar otros servicios que necesitaran los estudios de televisión, tales como calefacción, ventilación o aire acondicionado. O incluso utilizar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión, tales

FIGURA 2-3 m c d d a d u & k Commimia

Definición del Area de Negocio de una Pequeiia Empresa de Iluminación

AimaDmekDnado

CAPITULO 2 : Lb PLANIFICACIOM ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

como rayos infrarrojos o ultravioleta. Cada área de negocio se definiría por la intersección de las tres dimensiones. Si esta compañía se expande a otras áreas diremos que está ampliando su área de negocio.

Las empresas tienen que identificar sus unidades estratégicas de negocio para poderlas gestionar estratégicamente. Hace unos años la empresa General Electríc desarrolló esta dura tarea e identificó 45 unidades estratégicas de negocio (UENs). Una unidad estratégica de negocio tiene tres características:

1. Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa.

2. Tiene su propia competencia, que está tratando de igualar o superar. 3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la con-

secución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.

Valoración de la Cartera de Negocios - - - -

El objetivo de identificar las unidades estratégicas de la corporación es asignar a las mismas objetivos de planificación estratégica y recursos apropiados. Estas unidades envían sus planes a la corporación, que los aprueba o los devuelve para su revisión. La corporación revisa estos planes para definir en qué negocios invertir para construir, mantener, cosechai- o desini~errii-. La alta dirección sabe que en su cartera de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" así como otros que "serán en el futuro". Pero, no puede decidir sólo en base a impresiones; se necesitan herramientas para clasificar los negocios según su potencial de beneficio. En la última dé- cada varios modelos de valoración de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los más conocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric."

EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP La Boston Consulting Group (BCG), una firma de consultoría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocido como la matriz de crecimiento-participación, que se ilustra en la Figura 2-4. Los ocho círculos representan los tamaños y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a una conlpa- ñía supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al área de los círculos. Así, las áreas de negocio más importantes en ventas son las áreas 5 y 6. La posición de cada área de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacih en el mismo.

Más específicamente, el eje de ordenadas indica la tascr de cwcimiento del mercado en el cual opera la unidad de negocio; en la figura, el crecimiento de mercado va dc un O a un 2096, aunque se podría considerar un crecimiento mayor. Un crecimiento de mercado por encima del 10% es considerado alto.

En el eje horizontal se muestra la "cuota de mer-cado r-elutii~u", en relación con el competidor más importante. Sirve como unidad de medida de la cuota de la empresa en el mercado. Una cifra del 0,l significa que la unidad estratégica de negocio de la empresa vwde solamente - - - - - - - -

el 10% del volumen dT TenTaFdel lider; el valalor t0significzque +a ttiidad de wgc 40 es l i d a y vcnde 10 veces más que el siguiente competidor en el mercado. La cuota de mercado relativa se divide en alta y baja, utilizando la cifra de 1 como línea divisoria. La cuota de mercado rela- ti% a se dibuja en escala logarítmica de forma tal que distancias iguales, representen el mismo pcrcentaje de incremento de cuota.

La matriz de crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de unidad estratégica de ncgocio. A continuación analizamos las principales característicak de estas unidades de negocio:

Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimien- to pero con una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios

PARTE 1 : El, PAPEL DE LA GESTION DE MARKETlNG

FIGURA 2-4 La Matriz "Crecimiento-Cuota" de la Boston Consulting Group 2%

Fuente: B. Heldey, "Strategy and the Business O

Portfolio", Long Range Planni g, Febrero 1.977, p. 12. Publicado con el permiso de d n g Range Planning, 1 ox 4x 2r 1.5~ lx 0.5x0,4x0.3x 0 . a 0,1x

copyright O 1.977, Pergamon Fiess, Ltd.. ~ ~ . l ~ a d . ~ . r a d o

comienzan con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta cuota de mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha teso- rería, ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto del mercado creciente y, adicionalmente, desplazar al líder. El término interrogante está bien escogido, ya que la compañía tiene que pensar seriamente si invertir o no dinero en el negocio. En la Figura 2-4 se ve que la empresa opera con tres áreas de negocio interrogantes. Este número puede resultar excesivo. La empresa debería concentrar sus recursos en una o dos de estas áreas de negocios, en lugar de dispersarlos en las tres. Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa necesariamente que el área de negocio estrella produzca una genera- ción de fondos positiva para la empresa. La empresa debe dedicar cantidades importantes para mantener su posición de líder en un mercado de alto crecimiento, ya que tendrá que evitar 19s ataques de la competencia. Los productos estrella usualmente son rentables y se convierten en las futuras "vacas lecheras" para la empresa. Enla Figura, la empresa tiene dos "negocios estrella". La compañía debe preocuparse cuando no tiene negocios estrella. Vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado desciende del lo%, el producto estrella se convierte en un producto vaca si la compañía mantiene todavía su posición de líder en el mercado. Un producto vaca produce normalmente mucha tesorería para la empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. Como la empresa goza de la posición de líder, disfruta de las economías de escala y de mayores márgenes de beneficio. La empresa usa los negocios vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella, interrogantes y perro, que tienden a demandar tesorería. En la ilustración, sin embargo, la empresa tiene sólo un área de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que este producto vaca pierda su posición relativa de líder en el mercado, la empresa tendrá que reinvertir tesorería para mantener la posición de líder. Si utiliza la tesorería sobrante para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios perro. Perros: los negocio perro describen las áreas en las que se tiene una participación débil en el mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan beneficios bajos o pérdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorería. En el gráfico la compañía gestiona dos negocios perro, lo cual puede ser excesivo. La compañía debería considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios (tales como un creci-

CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

miento esperado del mercado o una nueva oportunidad de convertirse en líder) o si tan sólo existen razones sentimentales. Los negocios perro, con frecuencia, consumen más tiempo de gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.

Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, deberá determinar si su cartera está o no saneada. Una cartera desequilibrada tendría demasiados perros e interrogantes y pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea de la empresa es determinar quC objetivos, estrategias y presupuestos asignar a cada UEN. Se pueden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos:

Construir: aquí el objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque haya que disminuir ganancias para alcanzarlo. Construir es especialmente apropiado para negocios interrogantes, cuya participación debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener: aquí el objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN. Este objetivo es apropiado para vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionando una buena generación de tesorería. Cosechar: aquí el objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vaca débiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería. Se puede buscar el objetivo "cosecha" con negocios interrogantes y perro. Desinvertir: aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico. Suele ser apropiado para negocios perro o interrogantes que actúan como rémora de los beneficios de la empresa.

A medida que pasa el tiempo las unidades estratégicas de negocio cambian su posición en la matriz crecimiento-participación. Los negocios rentables tienen su ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas y finalmente en perros, al final de su ciclo. Por esta razón, las empresas deben examinar, no sólo las actuales posiciones en la matriz (como en una foto), sino sus posiciones en el tiempo (como en una película). En cada negocio debe verse dónde estaba el último año, el año anterior, ..., y dónde estará, probablemente, el año próximo, el siguiente y así sucesivamente. Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director del área de negocio que proponga una nueva estrategia y la trayectoria más probable. Así pues, la matriz crecimiento-participa- ción se convierte en una herramienta para los expertos en planificación estratkgica de las dici- nas centrales de la compañía. La utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mismos los objetivos y recursos más razonables.

Aunque la cartera de la Figura 2-4 estC básicamente saneada, se puedeti definir equivo- cadamente los objetivos o las estrategias. El peor error que se puede cometer es definir los rnis- mos objetivos para todos los negocios y pedirles el mismo rendimiento; la clave del análisis de las UEN's es que cada unidad de negocio tiene un diferente potencial y requiere la definición de sus propios objetivos. Otros errores adicionales serían:

1. Dejar a los negocios vaca con muy pocos fondos, en cuyo caso adquieren debilidades o proporcionarles demasiados, en cuyo caso la empresa no invierte suficiente en nuevas oportunidades de negocio.

2. Invertirdemasiado en negocios perro, esperando su mejora, pero fallando reiteradarnen- te.

3. Mantener demasiados interrogantes, no invirtiendo suficiente en ellos; los negocios interrogantes deben recibir el suficiente apoyo para alcanzar el liderazgo o bien ser abando- nados.

44 PARTE 1 : EL PAPEL DE#LA GESTION DE MARKETING

EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC La definición del objetivo de cada UEN no se puede determinar únicamente en base a su posición en la matriz crecimiento-partici- pación. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participación se puede convertir en una matriz multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE), que se muestra en la Figura 2;5A, en la que aparecen siete negocios de una compañía disfrazada. En este supuesto el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado, en lugar de las ventas de la empresa y el sector circular la cuota de mercado. Así pues, el negocio de embragues de la empresa opera en un mercado de tamaño moderado y en el que disfruta aproximadamente de un 30% de participación.

Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El éxito de las empresas vm'z en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá resultados tan beneficiosos: no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en un mercado poco atractivo, ni la débil que opere en un mercado atractivo.

El problema entonces es medir estas dos dimensiones. Para hacerlo, los expertos en pla- nificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión, encontrar una forma de medirlos e integrarlos en un índice. La Tabla 2-2 ilustra un conjunto de factores que compondrían las dos dimensiones (cada empresa debe definir su lista de factores). Así, el atractivo del mercado varía con el tamaño del mismo, su crecimiento anual, sus márgenes histó- ricos, etc. y la posición competitiva varía con la cuota de mercado, el crecimiento de dicha cuota, la calidad del producto, etc. Es preciso señalar que los dos factores de la BCG, es decir, crecimiento de mercado y cuota de participación, se encuentran como componentes de los índi- ces en el modelo de la GE. El modelo de la GE obliga a los expertos en planificación estratégica a analizar más factores a la hora de valorar el potencial de un negocio.

La Tabla 2-2 muestra una puntuación hipotética para el negocio de las bombas hidráuli- cas. La dirección puntúa cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable) para reflejar cómo se comporta el negocio en relación con cada factor. En la ilustración el negocio de l& bombas hidráulicas se puntúa con un 4 en relación al tamaño de mercado, indicando que la dimensión del negocio es bastante grande. Ciertamente, la valoración de los factores requiere tener datos tanto sobre el marketing como sobre el resto de funciones de la empresa. Luego se multiplican las puntuaciones por la importancia relativa de cada factor, obteniendo así el valor de los mismos. La suma de los valores de los distintos factores nos dará el valor del índice. Así, el negocio de las bombas hidráulicas puntúa 3,7 en el índice de "atractivo de mercado" y 3,4 en el índice "posición competitiva", para un total posible de 5 puntos. El analista traza un punto en la Figura 2-5A de la matriz multifactor, en representación de este negocio de bombas, dibujando un círculo cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuota de mercado se ilustra con el sector circular, que en este caso concreto es de un 14%. Ciertamente, el negocio de las bombas hidráulicas está en una parte bastante atractiva de la matriz.

De hecho, la matriz de la GE se divide en nueve celdillas y éstas, a su vez, en tres zonas. La zona superior izquierda indica las UEN's en las que la empresa debería invertir lcre- cer. Las beldillas comprendidas en la diagonal del cuadrado son las que presentan un atractivo medio: la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las tres celdillas de la parte inferior derecha son los negocios que plantean menos atractivo: la empresa debería pensar seriamente cosecharldesinvertir en estos negocios. Por ejemplo, el negocio de las válvulas representa una UEN con una pequeña cuota de participación en un mercado de tamaño medio, que no es muy atractivo para la empresa y en el cual se tiene una posición débil. Es el candidato idóneo para la coseciia jdesinversión. 12

La dirección debe prever igualmente la posición esperada para cada UEN en los siguientes 3 a 5 años, supuesta una determinada estrategia. Esto supone analizar la posición de


FIGURA 2-5 La Matriz Atractivo del Mercado-Posición Competitiva Clasificación y Estrategias Fuente: Modificado y adaptado con los debidos permisos de Analysis for Srroregic Morkering Decisions, por George S. Doy (St. Paul Minn.: West Publishing, 1.986). pp. 202 y 204

B. Estrateglar

PROTEGER POSICION

Invertir para crecer sin pbrder ronlabilidad

I Esforzarse en mantener puntos tuenes

invertir en segmentos airact'wos

Fortalecer posición hente a la competencia

Buscar rentabilidad mejorando la productividad

PROTEGER Y REENFOCAR

. Gestión buscando beneficios a arto

Conantrarse en segmentos atractivos

üefender puntos fuertes

INVERTIR CARA CONSTRUIR

Busqueda de liderazgo

Construir apoyándose en puntos fuertes

Reforzar lreas vulnerables

GESTION SELECTIVA BUSCANDO BENEFICIOS

- Proteger el programa existente

Concentrar la inversión en segmentos con buena rentabilidad y bajo riesgo

GESTION BUSCANW BENEFICIOS

Proteger posicián en los segmentos rentables

Mejorar la linea de productos

Minimizar inversiones

Fuerte


CONSTRUIR SELECTIVAMENTE

Especializarse apoyhndose en puntos fueries

- Buscar caminos de superacion de las debilidades

Renunciar si aparecen indicadores de aue no se mantendrl el crecimiento

EXPANSION LIMITADA O COSECHA

Buscar expansión de bajo riesgo. si no la hay. minimizar inversiones y racionalizar las operaciones

Vender maximizando las generaciones ae fondos

Disminuir costes fijos y evitar inversione!

TABLA 2-2 Matriz de la General Electric: Factores Integrantes de los Indices Atractivo de Mercado y Posición Competitiva, para el Mercado de Bombas Hidraúlicas Fuente: Modificado de La Rue T. Horrner. Slrnle~ic Moi~ci,g~~iiicrir (Englewood Cliffs, N . J.: Preniice Hall, 1.982)

Cuota de Mercado

crecimiento de la Cuaia

Calidad del moducto

RepulaClOn de 1s Marca

Canales de Disinbuobn Po.lsl6n

SO~P<RIY. Elenlvldad de las Promociones

Debe ser aceplado -- - - -

1 .O0 3.70

cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas de la competencia, las nuevas tecnologías, acontecimientos económicos, etc. Los resultados se indican por la dirección y tamaño de los vectores de la Figura 2-5A. Por ejemplo, se espera que el atractivo de mercado descienda ligeramente en el negocio de las bombas hidráulicas y que en el negocio de los embragues descienda más fuertemente su posición competitiva.

El último paso es que la dirección decida lo que quiere hacer en cada área de negocio. La Figura 2-5B señala varias opciones estratégicas para los negocios de cada celda. La estrategia óptima para cada negocio debe ser discutida y debatida. Se espera que los directores de las áreas de negocio y de nivel corporativo lleguen a un acuerdo sobre los objetivos y estrategias para cada UEN, así como sobre la dotación de los fondos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Los directores de marketing encontrarán que su objetivo no es siempre conseguir más ventas para cada UEN, sino que podría ser mantener la demanda existente con poca inversión de marketing o conseguir generar dinero del negocio, permitiendo que descienda la demanda. La tarea de la dirección de marketing es gestionar la demanda o los ingresos, al nivel objetivo negociado con la dirección corporativa. El marketing contribuye a valorar las ventas y beneficio potencial de cada UEN, pero una vez que se han establecido los objetivos y el presupuesto,

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el t ~ b a j o d e l a d i c i ó de marketingesdesatrotlarelpliin de una maneraeficiente y rentable.

CRITICA DE LOS MODELOS DE CARTERA Tradicionalmente se han desarrollado y utilizado diversos modelos de cartera, particularmente el de Arthur D. Little y el de Shell. 13

La utilización de los modelos de cartera ha producido significativos beneficios tales como ayudar a pensar estratégicamente a comprender mejor la economía del negocio, a mejorar la calidad de los planes .y la comiinicación entre directores de negocio y directores corporativos, a precisar las lagunas de información en los temas importantes y a eliminar los negocios débiles y fortalecer la inversión en los negocios más prometedores.


Por otra parte, los modelos de cartera deben ser utilizados con precaución, porque llevan a la compañía a poner demasiada atención en el crecimiento de su cuota de mercado y a centrar sus negocios en un alto crecimiento, olvidando gestionar bien los negocios actuales. Se pueden manipular los resultados a través del peso relativo dado a cada factor para conseguir una situación determinada en la matriz. Por otra parte, como los valcres se obtienen prdmedian- do puede ocumr que dos áreas de negocio terminen en la misma celdilla, pero se diferencien notablemente en sus factores integrantes. h e d e también ocurrir que diversos negocios terminen en el medio de una matriz, debido a compromisos en las valoraciones, lo que hace difícil saber la estrategia más apropiada para cada uno de ellos. Finalmente, los modelos no consideran las sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio en un momento concreto podna ser arriesgado. En conjunto, sin embargo, los modelos de cartera han mejorado las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección, permitiéndoles tomar decisiones difíciles, basadas más en los datos y en el instinto que en las meras impresiones.

Plan Corporativo de Nuevos Negocios

Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo que :L dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de cartera

incluirá la renuncia a algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un "gap" entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta "distancia" en la planificación estraté- gica.

La Figura 2-6 ilustra este "gap" estratégico para un importante fabricante de cintas musicales, llamado Musical (nombre supuesto). La curva inferior proyecta las ventas esperadas para los próximos 10 años provenientes de la cartera actual del negocio, mientras que la curva superior describe las ventas deseadas por la corporación en los próximos 10 años. Ciertamente, la empresa desea crecer mucho más que lo que sus negocios actuales le permiten; de hecho quiere doblar su tamaño en los próximos 10 años. ¿Cómo puede llenar este "gap" en la planifi- cación estratégica?

Las empresas pueden llenar el "gap" de tres maneras: la primera consiste en identificar oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); la tercera, en identificar oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen con los actuales de la compañía (crecimiento diversificado). La Tabla 2-3 muestra los diferentes tipos de oportunidades, dentro de cada una de las tres categorías, que discutiremos a continua- ción.

CRECIMIENTO INTENSIVO En primer lugar, la dirección corporativa debe supervisar si existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una estructura muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, que denominó

TABLA 2-3 Principales Categorías de lntenaivo Crecimiento Integrado Creclrnlenlo Dlvenltlcado

Oportunidades de Crecimiento Penetración de mercado Integración hacia alres DNersificaci6n conc6ntrica

Desarrollo de mercados Integraci6n hacia adelante Diversificación horizontal

Desarrollo de producios Integración horizontal Conglomerado de diversificación


CrecimientoinleDrado

Crecimiento intdvo

h l a a dsseobp

'GAP de le planiflcadh esbat&ka

h t a E POY*

FIGURA 2-6 El "Gap" de la Planificación Estratégica

la matriz de estrategias de crecimiento intensivo (se muestra en la Figura 2-7). 14 En primer lugar, la dirección debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado). Posteriormente debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Finalmente, debe revisar también si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados-estrategia de diversificación. Examinemos las tres primeras estrategias de crecimiento intensivo con más profundidad.

Estrategia de penetración de mercado La dirección busca formas de incrementar la cuota de participación de sus productos en los mercados actuales, a través de tres caminos principales. La empresa Musical podría intentar convencer a sus clientes para que compren más cassettes para un mismo periodo, lo cual tendría sentido si la mayor parte de sus clientes fueran compradores esporádicos y pudieran mostrárseles los beneficios de usar más veces las cassettes para la grabación de música o dictado. Musical podría también intentar atraer a los clientes de la com-

FIGURA 2-7 Estrategias de Crecimiento Intensivo:

hoductoa NWVO. La Matriz de Ansoff Exlatentem pmducto.

Fuente: Adapatdo de Igor Ansoff, "Strategies for Diversification", Harvard Business Review. Septiembre-Octubre 1.957, p. 114

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petencia si se percatara de alguna debilidad de los productos de la competencia o de sus programas de marketing. Finalmente, Musical podría convencer a quienes no utilizan cintas de cassettes, pero que son consumidores potenciales, para que comiencen a utilizarlas, especialmente si todavía existen muchas personas que no tienen equipos de grabación o equipos musicales.

Estrategia de desarrollo de mercados La dirección debe también buscar nuevos mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos. En primer lugar, Musical podría tratar de identificar nuevos grupos de consumidores potenciales en las áreas donde ya está vendiendo, cuyo interés en cassettes podría ser estimulado. Si Musical hubiera estado vendiendo cassettes exclusivamente al mercado de consumidores, pod& acudir al mercado de oficinas y . de empresas. En segundo lugar, la empresa podría buscar nuevos canales de distribución en los lugares habituales. Si ha estado vendiendo exclusivamente sus cintas a través de tiendas de equipos estéreo, podría venderlas también a través de canales de.distribución de masas. En tercer lugar, podría considerar vender sus cintas en nuevas zonas e incluso en el extranjero. Por ejemplo, si Musical había estado vendiendo en la zona Este de Estados Unidos, podría considerar su distribución en la zona Oeste o en mercados Europeos.

Estrategia de.desarrol10 de productos Posteriormente, la dirección podría considerar algunas nuevas posibilidades de desarrollo del producto, como por ejemplo, desarrollar nuevas ca- racterísticas en las cassettes, tales como cassettes de larga duración o cassettes con un zumbido al final de su recorrido; cintas con otros niveles de calidad, con alta calidad para aquellos que amen escuchar música y más baja para el mercado masivo; investigar tecnologías alternativas en la fabricación de cassettes, t Jes como compact disc y cintas de audio digitales.

Después de examinar todas estas estrategias de crecimiento intensivo -penetración de mercado, desarrollo de mercado y de nuevos productos- es de esperar que la dirección descubra algunos caminos de crecimiento. Sin embargo, puede no bastar, en cuyo caso la dirección debe- rá examinar posibilidades de crecimiento integrado.

EL CRECIMIENTO INTEGRADO La dirección debe revisar cada uno de sus negocios para identificar posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los beneficios en los negocios se pueden incrementar a través del crecimiento integrado hacia atrás, hacia adelante y horizontal dentro de la propia industria. La Figura 2-8 muestra el sistema de marketing de Musical. Musical podría adquirir uno o más de sus suministradores (tales como los productores de material plástico) para obtener más beneficios y control (estrategia de crecimiento integrado hacia atrás), comprar alguna empresa mayorista o minorista, especialmente si obtienen alta rentabilidad (crecimiento integrado hacia adelante) o adquirir una o más de sus empresas competidoras, en el supuesto de que el gobierno no impida este movimiento (estrategia de crecirniento integrado horizontal).

A través de la investigación de posibles movimientos de integración, la empresa debe estar en grado de descubrir nuevas fuentes de incremento de volumen de ventas a lo largo de los

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FIGURA 2-8 - - - - - - - - - - -

Sistema de Marketing de un Fabricante de Cassettes


próximos 10 años, pero si las fuentes no son suficientes para alcanzar el nivel deseado de ventas, la empresa debe considerar movimientos de diversificación.

EL CRECIMIENTO DIVERSIFICADO El crecimiento diversificado adquiere su pleno sentido cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los nigocios actuales. Una buena oportunidad supone que la nueva industria resulte ser altamente atractiva para la compa- ñía y ésta cuente con los puntos fuertes necesarios para tener éxito. Pueden considerarse tres tipos de diversificación. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecno- lógicas y10 de marketing con las líneas de productos actualmente existentes, aunque los productos se dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica). Por ejemplo, Musical podría comenzar a fabricar una nueva cinta, basando su construcción en el ordenador, partiendo de la base que tendría que conquistarse un nuevo mercado y vender a una clase diferente de consumidores. En segundo lugar, la empresa podría investigar nuevos productos que interesasen a sus consumidores actuales, a través áe una tecnología que no se relacione con su línea actual de producto (estrategia de diversificación horizontal). Por ejemplo, Musical podría comenzar a producir porta-cassettes aunque su fabricación requiriera un proceso productivo diferente. Finalmente, la empresa podría buscar nuevos negocios que no guarden re- lación ni con la tecnología productiva ni con los productos y mercados actuales (estrategia de diversificación en conglomerado). Musical podría considerar nuevas áreas de negocio tales como ordenadores personales, franquicia de oficinas o servicios de alimentación rápida.

De esta forma, hemos visto que las empresas pueden identificar sistemáticamente nuevas oportunidades de negocio usando una estructur'a basada en el marketing: en primer lugar, buscando formas de intensificar su posición en los mercados actuales; luego, considerando caminos para integrarse hacia atrás, hacia delante y horizontalmente en relación con sus negocios y, finalmente, buscando oportunidades rentables fuera de su negocio actual.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's

Una vez que hemos examinado las tareas de planificación estratégica de la dirección corporativa, podemos examinar con más profundidad las tareas de planificación estratégica de los directores de unidades de negocio. El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta de ocho etapas que aparecen en la Figura 2-9. Examinaremos estos pasos a continuación.

La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio

Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene que definir su misión específica en- cuadrada dentro de la misión general de la corporación. Para ilustrarlo, volvamos al área de negocio considerada en la Figura 2-3, que identificaba los sistemas de iluminación para estudios de televisión utilizando tecnología de iluminación incandescente. Este área de negocio se encuentra claramente definida en relación con el segmento escogido, es decir, sistemas de ilumina- ción para estudios de televisión. Pero, puede necesitar una definición más precisa de su mercado. Sremos a todos los estudios de televisión o sólo a aquellos que puedan pagar los sistemas de iluminación más avanzados? En relación con el campo de las necesidades de los clientes, ¿instalaremos y daremos servicio a los sistemas o los venderemos simplemente? En relación con el nivel de integración vertical, ¿fabricaremos nosotros mismos los equipos de iluminación o permitiremos que otros los fabriquen para nosotros?, ¿Venderemos nuestros sistemas de ilu- minación con nuestro propio equipo de ventas o a través de nuestros distribuidores? En relación con el campo geográfico, ¿venderemos en una región, en el país entero o incluso en países ex-


tranjeros? Obviamente, la unidad estratégica de negocio necesitará formular su campo de negocio con más detalle.

Además, la defmición de la misión debería indicar los objetivos generales y políticas de la unidad estratégica de negocio, yendo más allá de los objetivos y políticas de la corporación. Así, ¿qué persigue la unidad estratégica iluminación para equipos de televisión, crecimiento, beneficio a corto plazo, liderazgo tecnológico, ... ?, ¿Qué políticas deben seguirse en relación con los clientes, empleados y accionistas? La definición de la misión de la unidad estratbgica requiere clarificar todos estos puntos.

Análisis del Entorno Externo (Análisis de Amenazas y Oportunidades)

La definición de la misión ayudará a los directivos del negocio a definir sus necesidades de conocimiento del entorno. El director del área de negocio conoce ahora las partes del entorno que necesita comprender y controlar si quiere que el negocio alcance sus objetivos. Por ejemplo, los responsables del equipo de iluminación para estudios de televisión necesitan conocer:

El crecimiento del número de estudios de televisión. La audiencia de televisión, en cuanto afecta a la salud financiera de los estudios de tele- visión y a su capacidad de comprar nuevos equipos. Las estrategias de la competencia, así como la posibilidad de'entrada de nuevos competidores. Nuevos desarrollos tecnológicos que podrían afectar el presente y futuro de los equipos. Cambios en la legislación que podrían afectar al diseño de los equipos o a su marketing. Cambios en los canales de distribución o nuevos canales que pdrían ser utilizados para la venta de equipos de iluminación. Incrementos en los costes de los suministros que podrían afectar al coste de fabricación de los equipos.

En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las fuerzas clave del macroentorno (demográfico/económicas, tecnológicas, políticoPegales y socio/culturales) que afectan a su negocio. Debe saber también quienes son los actores más significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.

La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entomc y establecer un sistema de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de sus desarrollos. Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar las amenazas y oportunidades que implica.

FIGURA 2-9 El Proceso de Planificación Estratégica en las UEN


OPORTUNIDADES Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del entorno es descubrir nuevas oportunidades. Definimos una oportunidad de marketing para la empresa de la manera siguiente:

Robi#IWdd~Exb opomi-8

Aha Bala

1. Que la empresa desarmWe un &tema

Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especijko en el que :a compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas.

A t r 8 C

I I v O

Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito para la empresa (ver Figura 2-10). La probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa depende no sólo de que sus puntosfiertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo. Tener capacidad no es suficiente, la empresa debe poseer capacidad superior a la de la competencia

w de encendkb m& potente A)lo

2. Que la empresa desarrolle un sisima de encanda0 m8s barato

3. Que la empresa desarrok un programa para ensenar los fundamenias de la iluminaObn ai personal de los estudios de t w d n

poder alcanzar una ventaja c&petitiva (ver ~s t r a t e~ ia s de ~ k k e t i n ~ ) .

Baio 4. Que la empresa desarrolle un disposRivo para medir k eRaencia e n e r m de

FIGURA 2-10 cualquier Bistema de iluminadón

Matriz de Oportunidades

ESTRATEGIAS DE MARKETING

;QUE EMPRESA DEBERIA PRODUCIR UN COCHE ELECTRICO?

Supongamos que General Motors, General Electric y Sears están todas interesadas en fabricar y comercializar un coche eléctrico. ;Qué empresa tiene la mayor ventaja competitiva?

En primer lugar, consideremos los requisitos del éxito que incluirían: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

l. Buenas relaciones con suministradores del metal, plástico, cristal y otros materiales necesarios para producir automóviles.

2. Tener la habilidad de la producción y el en- samblaje masivo de complicadas piezas de equipo.

3. Tenet una fuerte capacidad de distribución para almacenar, enseñar y entregar automó- viles al público.

4. Tener la confianza de los compradores respec- to a que la empresa es capaz de producir y servir un buen automóvil.

General Motors actualmente tiene competencia en las cuatro áreas. General Electric tiene competen- & én-el $res de313 s u ~ n i s t ~ y enelFáEade (2) producción, pero no en el área de (3) distribución ni en el de (4) imagen. Tiene también un gran know-how en tecnología eléctrica y electrónica. Sears es competitiva en el sistema de distri!mción y algo en relación a las otras competencias, a tra- vés de su participación en empresas subsidiarias. En conjunto, General Motors disfrutaría de la mayor ventaja competitiva para la producción y el marketing de coches eléctricos.

CAPITULO 2 : LA PLANLFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 53

Mirando la Figura 2- 10, las mejores oportunidades con las que se encuentra la empresa de equipos de iluminación de televisión son las de la celda superior izquierda y, por lo tanto, la dirección deberá preparar planes para conseguir una o más de estas oportunidades. Las oportunidades de la celda inferior derecha son la menos importantes. Estas y las de la celda inferior izquierda deberán ser vigiladas por si cualquiera de ellas mejora en su atractivo y probabilidad de éxito.

AMENAZAS Algunos de los cambios en el entorno de la empresa pueden representar anie- nazas. Definimos una amenaza del entorno de la forma siguiente:

Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuudas, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado.

Se puede hacer una clasificación de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad. La Figura 2- 11 muestra la matriz de amenazas y el lugar en el que se situarían las que podrían afectar a una empresa de equipos de iluminación para estudios de televisión. Las amenazas de la celdilla superior izquierda son las más importantes, dado que pueden dañar seriamente a la empresa y tienen una alta probabilidad de aparición. La empresa necesita preparar un plan de contingencia que anticipe qué cambios debe llevar a cabo la com- pañía antes o durante la aparición de dichas amenazas. Las amenazas de la celdilla inferior derecha son las menos importantes y se pueden ignorar; las de las celdillris superior derecha e inferior izquierda no requieren planes de contingencia, pero deben ser vigiladas cuidadosamente para el caso en el que su desarrollo se haga más firme.

Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una unidad estratégica de negocio, haremos una clasificación de las mismas en cuatro grupl)q. una UEN ideal es aquella que presenta grandes oportunidades y pequeñas amenazas; una UEN especulaliila es aquella que tiene tanto oportunidades como amenazas; un negocio maduro es aquel con amenazas y oportunidades pequeñas; finalmente, una UEN prohlemáticu es baja en oportunidades y alta en amenazas.

Análisis del Entorno Interno (Análisis de Puntos Fuertes y Débiles)

- -- - -- ---

Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entono y otro tener las competencias necesarias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negocio tiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes y débiles, tal como ilustra el esquema de la

FIGURA 2-11 Probsblllded de

Matriz de Amenazas Ocumncle

1. Que la competencia desarrolle un sistema de encendido supeflor

Y e I

d e

I m

g t

n C I m

2. Oue se prolonge la depresión econbmica

AJto

Baio

3. Oue se eleven los costes

4. Oue la legislación reduzca el número da licencias de estudios de televisidn

54 PARTE 1 2 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

Mo.ket;ng

1. Iriiagen de la empresa 2 Cuota de rnarcada 3. Imaqen de calidad 4 linagen ae servicio 5. Costes de fabricación 6. Costes de distribución 7. Electividad de 13 promoción 8. Elecíividad de la tuerza de venlas 9. I + D e Innovación 10. Alcance geogralico

Finanzas

11. Costeidisponibilidad de capital 12. Renlabil~dad 13. Estabilidad linan~iera

Fabricación

14. Facilidades 15. Economias de escala 16. Capacidad 17. Dedicación de mano de obra capacitada 18. Capacidad para cumplir plazos 19. Habilidades técnicas de fabricación

Organizacidn

20 Lideres capacitados 2 1 Trabajadores dedicados 22 Orienlacion empresarial 23 Flexibls/capacidad de respuesta

FIGURA 2-12 Análisis de Puntos Fuertes y Débiles

Figura 2-12. La dirección o un consultor externo debe revisar las competencias de la empresa en las áreas del marketing, finanzas, fabricación y organización. Cada factor se valora según una escala de cinco posiciones, muy fuerte, fuerte, neutral, débil, muy débil. Una empresa que tenga grandes capacidades en el área de marketing mostrará altas puntuaciones en los diez factores de marketing considerados. Observando verticalmente los rendimientos de los distintos factores del negocio podemos fácilmente identificar los puntos fuertes y débiles del mismo.

Por supuesto, no todos los factores son igualmente importantes para obtener éxito en un negocio o en una nueva oportunidad. Es también necesario valorar la importancia de cada factor en relación con esa oportunidad: alta, media o baja. Combinando el rendimiento de cada factor con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz de cuatro celdillas (Figura 2-13): en la celda A aparecen los factores de gran importancia y cuyo rendimiento en una empresa es bajo y que, por tanto, la empresa debe reforzar; así pues, "la empresa debe cen-

FIGURA 2-13 La Matriz Nivel de Importancia- RendimientodelosFacíoces - - -

Continuar mn si bien trabsp

C A ~ T U L O 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

trarse en ellos"; en la celda B aparecen aquellos factores en los que la empresa es ya fuerte; por lo tanto, aquí se trata de "mantener el buen trabajo"; en la C aquellos de poca importancia de cara a la oportunidad y que son puntos débiles para la empresa; consiguientemente estos factores son de "baja prioridad"; en la D se encuentran los factores de poca importancia en los que la empresa es fuerte; quizás se esté sobreestimando estos factores y habna que tener en cuenta el "coste de un exceso de capacidad". Una aplicación de este análisis se muestra en el capítulo 17, en el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing.

Este análisis muestra que incluso cuando un área de negocio tenga un punto fuerte en relación con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva. En primer lugar, puede ocumr que esta diferencia no tenga importancia para los consumidores del mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocumr que la competencia tenga el mismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante. Así, por ejemplo, dos competidores pueden disfrutar de costes de fabricación bajos, pero sólo aquel que los tenga más bajos obtendrá una ventaja competitiva.

En el examen de los puntos fuertes y débiles de los negocios, la empresa no debe corregir todas sus debilidades (algunas son poco importantes), ni deleitarse en todos sus puntos fuertes (de nuevo, algunos son poco importantes). La gran cuestión reside en si el área de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe considerar también las mejores oportunidades en relación con las que tendna que adquirir.0 desarrollar puntos fuertes. Por ejemplo, los directores de Texas Instruments (TI) se dividían entre aquellos que querían centrarse en la industria electrónica, en la que, tenían claros puntos fuertes, y aquellos que querían ir al negocio de los relojes digitales, ordenadores personales y otros productos de consumo dónde no tenían los puntos fuertes requeridos. El resultado fue que TI obtuvo pobres resultados en estas nuevas áreas de consumo, pero su error no fue tanto el introducirse en productos de consumo, como el no acertar en la adquisición ,r las fuerzas de marketing necesarias para hacer correctamente el trabajo.

A veces un negocio funciona mal no porque a sus departamentos les falten las fuerzas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran empresa electrónica, los ingenieros denominan despectivamente a los vendedores como "ingenieros en potencia incapaces de hacerlo" y el equipo de ventas a su vez denomina a las personas de servicio como "vendedores que no saben hacerlo". Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de trabajo interdepartamentales, como parte de la auditoría interna de entorno.

Una compañía de ordenadores ha solucionado este problema desarrollando una investigación anual en la que pide a cada departamento que se valore a sí mismo y al resto de los departamentos, en relación con sus puntos fuertes y débiles. Los hallazgos de la última investigación se muestran en Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1. Nótese que cada departamento se ve como poseedor de puntos fuertes, pero también preocupado por algunos de sus puntos débi- les. Siguiendo estos hallazgos la compañía debe llevar a cabo programas para corregir las debilidades de los departamentos y mejorar el trabajo de equipo entre los mismos.

Formulación de objetivos

Una vez que la unidad estratégica de negocio haya definido su misión y examinado su medio ambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y específicos para el período considerado. A este paso se le llama formulación de objetivos.

Pocos negocios persiguen un solo objetivo. La mayor parte buscan un conjunto de objetivos entre los que incluyen: rentabilidad, crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado, disminución del riesgo, innovación, imagen, etc. Las unidades de negocio definen estos objetivos y los gestionan. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes.


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-1

VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES ENTRE DEPARTAMENTOS

Un importante fabricante de ordenadores llevó a cabo una auditoría de puntos fuertes y débiles por departamentos. Pidió a cada departamento, ingeniería, fabricación, marketing, ventas, etc.,

Punto8 Fuertes

Ingenlerh Ingeniems bien preparados Al día en CADICAM

Fabd~w~6n Produce buena calidad Puede hacer equipos a la medida Responde a las necesidades de campo

M n b a Buenas relaciones con los clientes

MarlIetlng Competencia Buenos pmgramas por segmentos

que valorara los puntos fuertes y débiles de los otros departamentos. He aquí lo que aprendió la empresa:

Cosles anos Retrasos

Costes altos Falta de vogramas de reducci6n de costes Sindicatos inflexibles

Se centra en los pedidos grandes olvidandose de los pequeños Necssita mas entrenamiento de venta por beneficio Conflicto entre las oficinas centrales y las subsidiarias

NO han proporcionado estrategias a largo plazo La planiiicaci6n se hace en Septiembre en lugar de una forma continuada Lentos en llenar los "gaps" de produdo

En lugar de desarrollar una larga lista de objetivos para el periodo planificado, susceptibles de variar en importancia, la unidad de negocio debe ordenarlos jerárquicamente, de los más a los menos importantes. Un ejemplo excelente de unos objetivos jerarquizados lo proporciona la empresa Interstate Telephone (nombre supuesto), una unidad estratégica de negocio de una empresa mayor. Esta unidad de negocio ha estado obteniendo un rendimiento sobre la in- versión del 7'5%, demasiado bajo para apoyar sus planes de expansión y mejora de servicio y equipo a los clientes. La misión de la unidad de negocio es proporcionar buen servicio a los clientes y su principal objetivo incrementar el rendimiento de la inversión. De este objetivo se desprende una jerarquía de objetivos menores (ver Figura 2-14). Así pues, un objetivo general puede traducirse en objetivos específicos para todos los empleados.

En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. El objetivo "incrementar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como el objetivo "incrementar el rendimiento sobre la inversión al 15%" y es - incluso - - meior, "incre_mentarel~endimien- tosobre-h fnversiónpalp15%en 2 años': La dirección utiliza el término metas para describir aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación, gestión y control.

Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos.

Finalmente, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible "maximizar simultáneamente ventas y beneficios", "conseguir las máximas ventas con el mínimo coste" o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos están en una relación de inconsistencia. He aquí algunas inconsistencias importantes:


Altos márgenes versus alta cuota de mercado. Profundizar en la penetración de mercados existentes versus desarrollo de nuevos mercados. Objetivos de beneficio versus objetivos de no beneficio. Alto crecimiento versus alta estabilidad.

El negocio tiene que desarrollar objetivos consistentes o se generará confusión. Algunas empresas piden a sus gestores que inviertan para "conseguir un crecimiento de la cuota de mercado a largo plazo" y después les presionan para "alcanzar altos beneficios a corto". En contraposición, las empresas japonesas les piden inicialmente que busquen altas cuotas de mercado y que más tarde se preocupen de los beneficios. Cada elección del conjunto de objetivos requerirá una estrategia de marketing diferente.

Formulación de la Estrategia - - - . - - - - -

Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cómo llegar hasta allí. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que posteriormente debe convertirse en programas específicos a ejecutar de manera eficiente y ser corregidos si se falla en la consecución de los objetivos.

Vimos al comienzo de este capítulo que los competidores de una industria (aquí neumá- ticos), podían seguir estrategias diferentes, todas razonables en el supuesto de que tuvieran diferentes objetivos, oportunidades o recursos. Si bien pueden listarse diversos tipos de estrategias, Porter las ha condensado en tres tipos genéricos, que proporcionan un buen punto de partida para el pensamiento estratégico:

FIGURA 2-14 Jerarquía de Objetivos para la Empresa Interstate Telephone Fuente: Adaptada de ¡con ~ i n e r . "Are You ~ e a l l ~ Planning Your ~ a r k e i n g ? " Journal of Marketing Enero 1.965, p.3. Publicado por la American Marketing Association

I

Ob~tlvon Generales

Ernpnss

I Dar buen servicio a los clientes

f Incrementar el rendimiento de la inversibn

Incrementar las tasas


Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza pala alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, de forma que pueda poner precios más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia deben ser buenas en ingeniería, ventas, producción y distribución física, requiriendo menos capacidad en marketing. La empresa Texas Instruments es un ejemplo Iíder en esta estrategia. El problema que plantea es que siempre surgirán otras empresas con costes menores (por ejemplo en el Lejano Oriente) que perjudicarán a la empresa que permanezca en el futuro como empresa de bajo coste. La clave reside en que la empresa consiga los menores costes entre los competidores que adopten una estrategia de dife- renciación o de foco. Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en re- lación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar por ser Iíder en calidad, en estilo, en tecnología, etc., pero es poco posible ser Iíder en todo. La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio concreto. Así, la empresa que busque liderazgo en calidad puede hacer o comprar los mejores componentes, ensamblarlos de forma ex- perta, inspeccionarlos, etc. Esta ha sido la estrategia de la empresa Canon en el mercado de la fotocopias. Foco: aquí el negocio se centra en uno o más segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser Iíder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro del segmento. Así, la empresa Armstrong de neumáticos se ha especializado en hacer neumáticos superiores para equipos de granja y para vehículos recreativos y se mantiene buscando nuevo "nichos" a los que atender. ' 5

De conformidad con Porter, las empresas que siguen la misma estrategia en relación con un mercado o un segmento concreto, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que desarrolle mejor la estrategia será la que consiga más beneficios. Así, la empresa que tenga menores costes entre aquellas que sigan la estrategia de costes bajos será la que obtenga mejores rendimientos. Porter sugiere que las empresas que no sigan una clara estrategia o estén en medio de todos los caminos, serán las que obtengan peor rentabilidad y explica que la Chrysler o la International Harvester tuvieron tiempos difíciles porque sus empresas respectivas no se destacaron ni como empresas de costes bajos, ni de alto valor, ni proporcionadoras de grandes servicios. Las empresas "en mitad del camino" tratan de ser buenas en todas las dimensiones es- tratégicas pero, como éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes de orga- nización, este tipo de empresas terminan no siendo excelentes en nada (Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2, ilustra estos principios para la industria de fabricación de camiones).

Formulación de Programas

Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en tecnolo- gía debe desarrollar programas que fortalezcan el departamento de I+D, información sobre las nuevas tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de tecnología punta, entrenar a los vendedores para que comprendan los productos y eduquen a los clientes, desarrollar programas de publicidad que comuniquen su posición como Iíder tecnológico, etc. Dado que hablaremos más tarde sobre el desarrollo de programas, veremos ahora la gestión de los programas definidos.



GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE FABRICACION DE CAMIONES

El papel de las estrategias genéricas y de los grupos estratégicos pueden demostrarse a través de la investigación de William Hall en la industria de fabricación de camiones. La figura que se acom- paña muestra cómo se habían posicionado siete fabricantes de camiones hace algunos años, en términos de costes y rendimientos relativos (es decir, si ofrecían un producto diferenciado y deseado). Los tantos por ciento de la figura representan la rentabilidad sobre la inversión de cada empresa en esta industria. La empresa Ford tiene el coste relativo de entrega más bajo, seguido de General Motors. Si bien los camiones de Ford ofrecen un rendimiento medio, su liderazgo en coste les da la rentabilidad más alta sobre la in- versión (25%) en su grupo estratégico, Paccar, por otra parte, es el líder en el grupo estratégico de rendimientos relativos y lidera la rentabilidad sobre la inversión con un tipo del 31%, seguido de Mack's con el 20%.

En el otro extremo nos encontramos con la empresa White Motor, cuyos camiones dan el rendimiento mínimo y un alto coste de fabrica- ción. No es sorprendente que su rentabilidad sobre la inversión fuera del 4,7% y que, poste-

riormente, la empresa White fuera comprada por la Volvo, con la intención de reposicionarla y fortalecer su eficacia competitiva. Hay cuatro empresas situadas en lo que se conoce como "mitad del camino", que tratan de tener buenos rendimientos y coste, pero que no son las mejores en ninguno de ambos criterios. Su rentabilidad sobre la inversión es menor que la ge las empresa líderes, Ford y Paccar. Ocurrió, posteriormente, que la empresa Freightliner fue comprada por Mercedes y la línea de camiones Harvester se relanzó como Navistar.

Si las empresas denominadas "mitad del camino" quieren mejorar, deberán tomar una clara decisión por alguna de las tres estrategias básicas. Por ejemplo, International Harvester (IH) tenía tres opciones. IH potlía invertir en la modernización de su planta productiva, en un intento de convertirse en una empresa de bajos costes productivos. En este caso sus mayores competidores serían Ford y General Motors, ambas persiguiendo ser líderes en el grupo liderazgo en costes. Alternativamente, IH podía intenthr mejorar la calidad de sus camiones y servicios, de tal manera que compitiera con Paccar y Mack, ambos pertenecientes al grupo estratégico que busca la

Gestión

Pero el hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas. De acuerdo con la empresa Mckinsey, firma líder de consultoría, la planificación con estrategia no es suficiente. La estrategia es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes. 16

La Figura 2- 15 muestra la estructura de las 7's de Mckinsey como claves del éxito en la gestión empresarial. Los tres primeros elementos strategy, structure and systems (estrategia, or- ganización y sistemas) se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro, style, staff, skills and share values (estilo, personal, habilidades y cultura empresarial) son el "software".

Los cuatro elementos del software fueron añadidos por los consultores de Mckinsey tras el estudio de una amplia muestra de compañías que mostraban una gestión excelente - IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi Strauss, etc.-, al descubrir que sus puntos fuertes iban más alla de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas muestran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo, que significa que los empleados de la compañía compartan un estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy profesionales en el trato; el segundo son las habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa; el tercer elemento está compuesto por el personal que debe ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados los trabajos



rentabilidad a través de la diferencia del produc- vés de costes bajos, diferenciación de producto o to. Esto le resultaría todavía más dificil a IH, por- ambas cosas. IH adoptó la tercera estrategia y le que lleva años construir una imagen de ser el está resultando bastante exitosa. mejor en producto y la empresa la tiene Fuente: El cuadro se ha imprimido con el permiso de Harvard demasiado bien enraizada. Finalmente IH podría Business Review. Una muestra de "Survivai Strategies in a Hostile centrarse en algunos "nichos" dentro de la indus- Environment", por William K. Hall, Septiembre-Octubre 1980.

Copyright@ 1.980 por el presidente y compañeros del Harvard tris de los camiones (ésto no se puede ilustrar en colIqeL.; la rwrvados

la figura), y tratar de ser líder en ellos, bien a tra-

Alta

Media

Alto Medio B Jo

Coste reletlvo de entrega

adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos; el cuarto es la cultura empresarial: es decir, que los empleados compartan las mismas directrices de valor empresarial y de su misión. Las empresas con éxito exhiben una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia. 17

Feedback Y- Control de Resultados

El "software" de la gestión afectará a la capacidad de la empresa para gestionar sus estrategias y programas con éxito. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados .y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, con que el entorno cambiará durante el periodo planificado y que se verá entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si qviere alcanzar sus objetivos.

La extensión de los ajustes requeridos depende de la velocidad y magnitud del cambio en el entorno. Algunos entornos son bastante estables de un año a otro en sus aspectos económi- cos, tecnológicos, legales, culturales, deseos del consumidor y comportamiento de la competencia o evolucionan lentamente y de forma predictible. Sin embargo, los hay turSulentos y que cambian rápidamente de manera importante y poco predictible.


FIGURA 2-15 La Estructura de las 7-S Fuente: Thornas J. Peters y Robert H. Waterman. Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Besr Run Conipanies. Copyright O 1.982 por Thornas J. Peters y Robert H. Watcrrnan, Jr. Reirnpreso con el permiso de H a m r & Row ~ub~kac iones .

En entomos turbulentos, las unidades estratégicas de negocio tienen que estar preparadas para revisar sus programas, estrategias, objetivos e incluso en algunos casos, su misión. Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategias principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuando su demanda o su entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden con la rapidez suficiente. Consideremos a continuación lo que le ocumó a la división de tubos de vacío de General Electric:

El presidente de General Electric llamó al director de la división de tubos de vacío. El director esperaba ser felicitado porque había incrementado las ventas un 20% y sin embargo, fue recon- venido por mantener a GE demasiado tiempo en el negocio equivocado. Las ventas crecieron porque algunos competidores habían dejado ya el negocio de los tubos de vacío, pero no como consecuencia de la competitividad de GE. Además la tecnología de transistores acababa de aparecer, imponiéndose a la de los tubos de vacío y atrayendo a nuevos competidores como Texas lnstruments, Fairchild y Transitron. De hecho, el mercado total para instrumentos que arnplifi- caban las señales eléctricas débiles había crecido un 30% en el mismo periodo, lo que significaba que la cuota del mercado de GE sobre el mercado total, había caído. El director era .culpable de miopía de marketing, de haberse centrado en los tubos de vacío en lugar de en la variedad de nuevas tecnologías que competían para servir dicha necesidad concreta. Algunos negocios mueren sin que la dirección realmente se entere.

Los ajustes estratégicos de las empresas con el medio se erosionan inevitablemente ya que el medio cambia casi siempre más rápidamente que las 7-S's de las empresas. Es posible que una empresa permanezca eficiente mientras se convierte en inefectiva. Peter Drucker señaló que es más importante hacer las cosas adecuadas (ser efectivo) que hacer las cosas bien (ser eficiente). Las compañías óptimas hacen ambas cosas adecuadamente.

Una vez que una organización comienza a perder su posición en los mercados por haber fallado en responder a cambios importantes en el entorno, tiene un número limitado de opciones:

62 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTiON DE MARKETING

m

General Motors fue muy lenta en reconocer el rápido crecimiento del mercado de automóviles pequeños en Estados Unidos. que representaron sin embargo una nueva oportunidad para los fabricantes de coches americanos en un mercado maduro. Una nueva oportunidad es una venta- nn c.st~~utégicu que permanece abierta solo un corto periodo de tiempo. 18 A medida que los Volkswagen y los pequeños coches japoneses incrementaron su participación en el mercado, GM respondió, finalmente, con un coche pequeño, no muy bien hecho, llamado Vega. La ce- guera de la empresa GM fue consecuencia de operar en la década de los 70-80 con la estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y cultura de los 60's. El liderazgo de GM hubiera necesitado darse cuenta de que la competitividad requiere pasos drásticos, incluso prescindir dc directores dcmasi:ido oigullosos. reducción de costes de producción. importación de algunos componentes del extraiijero, acuerdos con fabricantes extranjeros de coches. mejora en la calidad y servicio del producto.

Las empresas. especialmente las muy grandes, tienen gran inercia. Funcionan como má- quinas eficientes y es difícil cambiar algunos de sus componentes sin tener que ajustar todo. Sin embargo. las organizaciones pueden cambiar a través de sus líderes, probablemente antes de que las crisis emerjan y ciertamente en medio de las mismas. La clave de la permanencia de las organizaciones es su deseo de examinar el entorno cambiante y adaptar sus objetivos y comportamiento al mismo. Las organizaciones adaptables permanecen continuamente atentas al entorno e intentan, a través de una planificación flexible, mantener un ajuste estratégico con el mismo.

Las compañías excelentes saben como adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, a través de la práctica de la planificación estratégica orientada al mercado. Saben cómo desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. Desarrollan el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo, a nivel de negocios y de productos. Los objetivos que se definen a nivel corporativo dirigen los de los niveles inferiores dónde se define la planificación de negocios y de productos adecuada para guiar las actividades de la empresa. La planificación estratégica supone ciclos repetidos de análisis, planificación, gestión y control.

La planificación estratégica implica además el desarrollo de cuatro actividades. La primera es definir con claridad la misión de la empresa, incluyendo su campo de ubicación, su pú- blico objetivo, su grado de integración vertical y su área geográfica. Una definición bien hecha proporciona a los empleados de la empresa un claro sentido de objetivos, dirección y oportunidad. La segunda actividad requiere identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio se define en base a los clientes, necesidades y tecnologías. Las UEN's se caracterizan por disfrutar de una planificación separada, tener competencia específica y ser dirigidas como centros de beneficio. La tercera actividad requiere distribuir los recursos entre las distintas UEN's en base a su atractivo de mercado y fuerza competitiva de la empresa. La dirección corporativa dispone de varios modelos de cartera, incluyendo los de la Boston Consulting Group y la General Electric, para ayudarles a decidir qué unidades de negocio deben construir, mantener, cosechar, o desinvertir. La cuarta actividad requiere expandir los negocios actuales y desarrollar nuevos para completar los "gap" de la planificación estratégica. La empresa puede identificar oportunidades considerando el crecimiento intensivo (penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos), el crecimiento integrado (hacia atrás, hacia adelante, horizontal) y el crecimiento diversificado (concéntrico, horizontal y conglome- rados).

Cada UEN desarrolla su propia planificación estratégica lo que supone recorrer ocho etapas: definir la misión de la UEN, analizar el entorno externo y el interno, decidir los objeti-

CAPlTULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 63

vos generales y específicos, desarrollar estrategias, preparar programas, gestionarlos, recoger datos y ejercer control. Todos estos pasos mantienen a la UEN próxima a su entorno y alerta a los nuevos problemas y oportunidades. Además, la planificación estratégica de la UEN proporciona el contexto para preparar planes de mercado para los productos y servicios específicos, que examinaremos en el capitulo siguiente.

Defina la misión de una empresa de productos envasados, comentando los cuatro campos competitivos de actividad de la misma.

La figura del '3oint-venture" (aventura conjunta de empresas) se ha convertido en un mé- todo muy popular para competir en mercados específicos. ¿Qué motivos de carácter estraté- gico inducen a la formación de la figura del "joint-venture"? Cite dos ejemplos que ilustren estas motivaciones.

Los modelos de portfolio son de gran utilidad para la dirección a la hora de fijar los objetivos para cada UEN - construir, mantener, cosechar, desinvertir. Sin embargo, la experiencia muestra que se suelen realizar inversiones más fuertes que las recomendadas por estos modelos. ¿A qué cree que puede ser debida esta desviación?

Elija una empresa que se halle en la industria de los ordenadores personales y desarrolle un análisis DAFO.

Un centro público de enseñanza ha llevado a cabo durante años un programa educativo nocturno, con poco éxito. Tras un referéndum reciente, la dirección ha decidido que debe o bien incrementar el número de matrículas o abandonar dicho programa. Supuesta que se decide por la piimera alternativa, formule el objetivo general iel programa y establezca una jerarquía de objetivos.

Una empresa de equipos industriales está compuesta por las cinco unidades estratégicas de negocio mostradas en la tabla. Utilizando el análisis portfolio de la Boston Coasulting Group, valore la situación de la empresa.

¿Qué estrategias se deberían considerar en el futuro?

7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de (a) Sears (b) Procter & Gamble (c) Ford Foundation?

8. "Con más de un 80% del mercado en su poder, la compañía Campbell Soup no necesita, en realidad, incrementar su cuota de mercado de sopas distribuidas en tiendas de alimentación. Dichas ventas se elevan a 1,2 billones de dóla- res. Lo que realmente busca la compañía es incrementar el consumo global de sopa". ¿Qué tipo de estrategia de crecimiento intensivo está siguiendo la compañía? ¿De qué otra forma se podría alcanzar el mismo objetivo?

9. Tras años de comercializaci6n de productos de cuidado personal masculino, Gillette comenzó a introducirse en el mercado del cuidado personal femenino, con productos como Silkience (productos de cuidado capilar) o Apri (productos para la piel). Describa la estrategia seguida por Gillette, ba- sándose en la Tabla 2-3 (principales oportunidades de crecimiento) y en la Figura 2-7 (estrategias de crecimiento intensivo).

10. Cite ejemplos recientes que ilustren el concep- to de diversificación concéntrica, horizontal y condomerada.


Ver Zachary Schiller, "Goodyear Feels the Heat", Business ~ e e l , 7 de Marzo, 1988, pp. 26-28. Steve Harrell, en un discurso durante la sesión plenaria de la American Marketing Association's Educators' Meeting, Chicago, 5 de Agosto, 1980. Es preciso aclarar dos puntos. Primero, estas distinciones nó se limitan a las corporaciones. La mayoría de las organizaciones, incluyendo asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro, tienen tres niveles. Existe un grupo o unidad central (cuartel general), dos o más negocios, y dos o más productos denbm de cada negocio. Por ejemplo, una asesoría legal puede trabajar en áreas de personal y corpora- tivas (dos negocios) y dentro del área corporativa. manejar franquicias y trabajos antitrust (dos líneas de producto). Segundo. las grandes corporaciones pueden tener incluso más niveles organizacionales, tales como grupos, sectores y divisiones, colaborando todas eiias en la planificación. Sin embargo, los tipos más básicos de planificación se llevan a cabo en los niveles corporativo, de negocio y de produc tolmercado. Actualmente, muchas empresas están reduciendo sus staffs corporativos de planificación y derivando las responsabilidades de la plani- ficación estratégica hacia los managers de las divisiones operativas. La mejor planificación del trabajo se lleva a cabo cuando es realizada por personal de línea que tiene la responsabilidad de tales planes; esta gente ha tenido una gran cantidad de entrenamiento en planifica- ción estratégica durante la pasada década. Ver "The New Breed of Strategic Planning", Business Week, 7 de Septiembre, 1984.

Ver Drucker, Management: Tasks, Responsabilities and Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chap 7. - - - - -

- - - - - - - - - -

Ver "The Hollow Corporation", Business Week. 3 de Marzo, 1986, pp. 57-59.

Para más dicudón, ver Laura Nash, "Mission Statements-Mirrors and Windows", Harvoid Bwiness Review , Marzo-Abril 1988, pp. 155- 56.

Theodoro Levitt, "Marketing Myopia", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1%0, PP. 45-56. Ver "Holidays Inns: Refining Its Focus to

Food, Lodging and More Casinos", Business Week, 2 1 de Julio, 1980, pp. 100-104.

10. Derel Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), Cap.3.

11. Ver Roger A Kerin, Vijay Mahajan, y P. Rajan Varadarajan, Contemporary, Perspectives on Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon; 1990).

12. Una difícil decisión se debe llevar a cabo al decidir entre "cosechar" y "desinvertir". Cosechar dañará su valor a largo plazo, lo que dificultará encontrar compradores. La desin- versión se ve facilitada si se mantiene el negocio en buena condición.

13. Ver Peter Patel y Michael Younger, "A Frame of Reference for Strategy Development". Long Range Planning, Abril 1978, pp. 6- 12; y S.J.Q. Robinson et al., "The Directional Policy Matrix -Tool for Strategic Planning", Long Range Planning, Junio 1978, pp. 8-15.

14. La misma matriz puede ser ampliada a nueve celdas añadiendo productos modificados y mercados modificados. Ver S.C. Johnson y Conrad Jones, "How to Organize for New Products", Harvard Business Review, Mayo- Junio 1957, PP. 49-62.

15. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing, Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Chap.2.

16. Ver Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons fronz America's Best-Run. Companies (New York: Harper & Row, 1982), pp. 9-12. El mismo marco de trabajo es utilizado por Richard Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management: Aplications for American Executives (New York: Simon y

- S c h u s t e ~ l P 8 1 ~ - - - - - - - - -

17. Ver Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Reading Mass.: Addison- Wesley, 1982); "Comrate Culture", Business Week, 27 de Octubre, 1980, pp 148-60; y Stanley M. Davis, Managing Corporate Culture (Carnbndge, Mass.: Ballinger, 1984).

18. Ver Derek F. Abell. "Strategic Windows", Journal of Marketing, Julio 1978, pp 21-26.

CAPITULO 2 : LA PLAMIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 65

LA PLANIFICACION DE MARKETING

Plans are nothing; planning is eveything DWIGHT D. EISENHOWER

E n los capítulos I y 2 vimos que lafilosojia marketing y la planlficaicón estiurégica configuran las bases principales para gestionar la empresa moderna en mercados altamente competitivos. Observamos que las scdes centrales de 'las empresas tienen que valorar continuamente sus unidades estratégicas de negocio y asignar objetivos y recursos apropiados a cada una de ellas. Concluimos que cada unidad esrrarégica de negocio debe analizar permanentemente sus entornos interno y externo y desarrollar el plan estratégico de cada unidad de negocio. reniendo en cuenta que cada unidad estratégica de negocio lleva distintos productos destinados a diversos segmentos, cada unidad debe preparar planes de marketing para cada uno de ellos.

Los planes de marketing se diferencian de los planes de las unidades estrarégicas de negocio en que se centran de una forma más concreta en un área producto/mercado y desarrollan estrategias de marketing detalladas y programas concretos para alcanzar los objetivos de la unidad de negocio en ese área producto/mercado. El plan de marketing es el irzsrrumento cen-

, tral paru dirigir y coordinar- el esfuerzo de marketing. Las empresas que quieran mejorar su efectividad y eficiencia en marketing, deben aprender cómo desarrollar y gestionar planes de marketing sanos.

Nuestro análisis de la planificación de marketing buscará responder a estas preguntas:

¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de marketing?

¿Cuáles son los principales componentes de un plan de marketing'?

¿Cuáles son las principales herramientas teóricas para describir cómo afectan diferentes esfuerzos de marketing a las ventas/beneficios de la empresa?

Después de esta visión general de la gestión y planificación de marketing, examinaremos con profundidad en los capítulos siguientes, los pasos que hay que dar en el análisis. plani- ficación, gestión y control del proceso de marketing.

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 67

En la Figura 3-1 se ilustra la relación entre el departamento de marketing y el de planificación estratégica. El departamento de marketing proporciona información y recomendaciones estraté- gicas (paso 1) a los responsables de la planificación estratégica para su posterior análisis y eva- luación (paso 2). Posteriormente, los responsables de la planificación estratégica negocian objetivos y recursos (paso 3). Después, el departamento de marketing formula planes de marketing en base a dichos objetivos (paso 4) y los lleva a efecto (paso 5). Los encargados de la pla- nificación estratégica valoran los resultados y el proceso se repite.

Así pues, el primer paso en la planificación de una empresa es un paso que tiene que ver con el departamento de marketing, en el que se definen el público objetivo, la estrategia de posicionamiento, los objetivos de venta y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El papel de los departamentos financiero, de aprovisionamiento, de producción y de personal es asegurar que el plan de marketing puede contar con suficientes fondos, materiales, máquinas y recursos humanos.

Para desarrollar sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo un proceso de marketing que se define de la siguiente forma:

El proceso de marketing comprende el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda y seleccibn de público objetivo, diseño de estrategias, planificación de programas, organizacibn, gestión y control del esfuerzo de marketing.

En la Figura 3-2 se describen estos pasos, junto con los capítulos de este libro en los que se analiza cada uno con más detalle. A continuación se ilustran estos pasos en conexión con un ejemplo real de mercado:

La empresa Zeus (nombre supuesto) es una compañía que opera en varios sectores, incluyendo el químico, energía, máquinas de escribir y algunos bienes de consumo. Cada sector se organiza como si fuera una unidad estratégica de negocio. La empresa se plantea qué hacer con su di- visión de máquinas de escribir Atlas. Hasta ahora, la empresa producía máquinas de escribir comparables con las populares IBM, pero de menor precio. El mercado para las máquinas de escribir eléctricas decrece y el de esta empresa se ve empequeñecido por el líder. En una matriz

FIGURA 3-1 ~~pmnvmo*

Relación entre la yiwno PlinhkaMn Emmob

Planificación de Marketing y la Planificación Estratégica


Análisis de las opominidades Búsqueda y selección Diseno de las de público objetivo estrategias de marketing

(Capblos 4-8) (Capitulos 9-10) (Capitulas 11 -15)

FIGURA 3-2 El Proceso de Gestión

Gestibn, y Control del esfuerzo de marketing

(Capituios 25-26)

de Marketing

de crecimiento-participación, a este negocio se le clasificaría como "perro" La dirección corporativa de la empresa quiere que el departamento de marketing desarrolle un plan que genere beneficios para esta línea de productos o bien que considere también la eliminación de dicha divi- sión. La dirección de marketing tiene que desarrollar un plan convincente, venderlo a la direc- ción corporativa y después gestionarlo y controlarlo.

Análisis de las Oportunidades de Mercado

La primera tarea con la que se enfrenta la dirección de marketing de Atlas es analizar las oportunidades a largo plazo en su mercado, para así mejorar sus resultados como una división de la empresa Zeus. Los directivos reconocen la abundancia de oportunidades en el campo del equipamiento de oficinas de negocio. La oficina del futuro es una importante inversión para la pró- xima década, como lo fue la fabricación en el pasado (la nueva factoría con robótica es, por supuesto, otra oportunidad). La economía de los Estados Unidos se está convirtiendo en una eco- nomía de servicios y hay cada vez más trabajadores de oficina que trabajadores de factona. Sin embargo, las oficinas están pobremente organizadas para tareas elementales como escritura a máquina, archivo, almacenaje y transmisión de información, especialmente en términos de las últimas tecnologías disponibles. Muchos fabricantes están alerta sobre este mercado y buscan suministrar sistemas integrados de escritura, microordenadores, máquinas de fotocopias, sistemas electrónicos de mensajes, etc. Entre ellas se encuentran IBM, Xerox, Olivetti y algunas empresas japonesas. Todas ellas se encuentran comprometidas en el desarrollo de un "Hard y Soft" que incremente la productividad en la oficina, lo cual constituye el principal motivo de compra por quienes deciden el equipamiento de la misma. Xerox, de hecho, se ve a sí misma, no como una empresa de fotocopias, sino como una empresa de mejora de la productividad en las oficinas de las empresas.

El objetivo a largo plazo de la gestión de marketing de la empresa Atlas es convertirse en fabricante de equipos de oficina. Sin embargo, en el momento presente debe desarrollar un plan de marketing para mejorar su línea de máquinas de escribir, porque incluso dentro de las máquinas de escribir existen muchas oportunidades. Así, por ejemplo, la empresa Atlas puede desarrollar una versión de su máquina de escribir para el mercado doméstico y anunciarlo como la máquina de escribir en casa con calidad de oficina y existen aún mayores oportunidades incorporando algunas mejoras tecnológicas. De la misma forma que las máquinas de escribir evolucionaron de manuales a eléctricas, pueden actualmente superarse. Atlas podría diseñar una máquina de escribir electrónica con sólo 24 panes móviles, en comparación con el millar apro- ximado de las máquinas de escribir eléctricas; ofrece nuevas características, tiene memoria,

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING

puede desarrollar correcciones automáticamente, no se atasca y tiene n:uchas otras característi- cas útiles. Las máquinas electrónicas tienen un precio que oscila entre varios cientos y el millar de dólares existiendo varias marcas tales corno Corona, Royal 5010, Olivetti ET121 e IBM electrónica. Atlas podría también considerar la incorporación a una máquina electrónica tradici- nal de un procesador de textos que tuviera más memoria y la posibilidad de editar textos ven- diéndose por varios miles de dólares; podría incorporar más programas informáticos como el Displaywriter de IBM o desarrollar máquinas de escribir activadas por la voz, que únicamente requiriesen dictado oral.

Para identificar y valorar sus oportunidades, la empresa Atlas necesita construir y gestionar un sistema de información de marketing (Capítulo 4). La investigación de marketing es un ingrediente indispensable para el desarrollo del concepto marketing en las empresas, en la medida en que a través de la misma se puede servir mejor a los clientes, conociendo sus necesidades y deseos, el lugar en el que les gusta comprar; sus prácticas de compra, etc. La empresa Atlas puede desarrollar diferentes niveles de investigación formal. Como mínimo, necesita un buen sistema interno de contabilidad que con rapidez y precisión informe de las ventas realizadas para cada modelo de máquina de escribir, tipo de cliente, tipo de empresa y tamaño, locali- zación del cliente, vendedor, canales ae distribución ... Además, deberá recoger continuamente datos del entorno sobre los clientes, ia coi:ipetencia, los comercios, etc. Las personas del departamento de marketing deberán llevar a cabo investigación formal buscando información en las fuentes secundarias; desarrollando dinámicas de grupo; llevando a cabo investigaciones a través del teléfono, el correo y entrevistas personales. Si los datos recogidos se analizan debidamente, utilizando métodos y modelos estadísticos acertados, probablemente la empresa obtendrá infoi- mación muy útil sobre la forma en la que las distintas herramientas de marketing ayudan a las ventas.

El objetivo de la investigación en la empresa Atlas es recoger información significativa y continua sobre los aspectos más importantes del entomo de inaiketing (Capítulo 5). El entorno de marketing de las empresas se divide en dos partes: el macroer!torno y el niicroentorno. El microo1to1.110 de. la empresa está formado por todos los actores que ayudan o iilectan a la capacidad de la empresa para producir y vender máquinas de escribir, a saber: suininistradores, intermediarios de mei.cado, clientes, competencia y distintos grupos de interés. Surgen preguntas como las siguientes: ¿Qué les gusta y qué buscan los clientes en la compra dc una máquina de escribir? ¿Qué tipos de canales de distribución tienen más in~portancia y cuáles menos'? ¿Qué suministradores son más eficientes en la fabricación de compoiientes? qué está haciendo la competencia?

La empresa Atlas debe también prestar atención a las teiidencias del cntorno conocido como macroentomo, a saber, aspectos demográficos, económicos, físicos, tecnológicos, políti- cos-legales y cambios socio-culturales. Centrar la atención exclusivamente en el microentomo e ignorar los cambios en el entorno más lejano, sería actuar con miopía. El macroentorno suscita preguntas como las siguientes: ¿Qué zonas del país se están desarrollando económicamente y cuáles pierden fuerza? ¿Cuáles son las perspectivas económicas y como afectarán a las ventas de máquinas de escrioir y de los distintos modelos? ¿Qué nuevas tecno!ogías podrían tener aceptación e n la mejora de las máquinas de escribir? Los cambios en el macroentorno podrían tener un efecto profundo en el mercado de la empresa Atlas.

En la medida en la que la empresa Atlas considere fabricar máquinas de escribir para casa, para el mercado de particulares, necesita comprender cómo funciona el nie~rado de ~ 0 1 1 -

suhzidores (Capítulo 6). Necesitaría conoccr: ,Cuántas familias necesitan comprar una máquina de escribir? ¿,Quién compra y por qué? ¿Cuáles son sus expectativas sobre los precios y las ca- racterísticas de la máquina? ¿Dónde compran'? ¿Cuáles son sus iinagenes sobre la competencia? ¿Cuál es la influencia del precio, de la publicidad, de la promoción de ventas y de la venta personal en la decisión de elección de tina marca?

70 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKITXISG

La empresa Atlas vende al mercado de empresas, incluyendo grandes corporaciones, empresas pequeñas, comercios, empresas públicas, etc. (Capítulo 7). Las empresas grandes cuentan con personal técnico que está preparado para valorar equipos. Las decisiones fundamentales de equipamiento se toman por comités de compra integrados por diversas personas de la compañía, con diferentes objetivos y grados de influencia sobre la decisión*final de compra. La venta a empresas requiere contar con equipos de ventas bien entrenados en presentar el producto y demostrar cómo puede satisfacer las necesidades del cliente. La empresa Atlas necesita tener una comprensión total sobre cómo funciona el comportamiento de compra en las empresas.

Debe también prestar atención a la identificación y valoración de los movimientos de su competencia (Capítulo 8): debe esperar movimientos sorpresa de su competencia, tales como caídas de precios, mejora de productos y nuevos métodos de venta y promoción, los cuales po- drían influenciar su cuota de mercado, así como saber anticiparlos para actuar con rapidez y eficacia. Atlas puede querer también desarrollar por su propia cuenta movimientos sorpresa, en cuyo caso necesita anticipar cómo responderá la competencia. La clave del éxito, en ambos casos, radica en tener un conocimiento actualizado de la competencia a través del sistema de inteligencia.

Búsqueda y Selección de Público Objetivo . y Posicionamiento de la Oferta

Supongamos que la empresa esté ahora dispuesta a buscar y seleccionar un público objetivo. Necesita conocer cómo medir y predecir el atractivo de cada mercado (Capítulo 9). Esto requiere estimar el tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los especialistas en marketing deben entender las principales técnicas de medición del mercado potencial y de predic- ción del futuro del mismo. Cada técnica tiene sus ventajas y limitaciones que deben ser cuidadosamente analizadas para evitar una mala utilización de las mismas.

Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en los elementos claves para decidir en qué mercados y con qué nuevos productos entrar. La práctica moderna del marketing requiere dividir el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquellos que se puedan atender en las mejores condiciones (Capítulo 10).

La segmentación de mercados, tarea de dividir el mercado total (que normalmente es demasiado grande) en segmentos que comparten propiedades, puede hacerse de diversas formas. La empresa Atlas puede segmentar el mercado de máquinas de escribir por el tamaño de los clientes (grande, mediano, pequeño), por el beneficio principal buscado por los clientes (calidad, precio, servicio), por el tipo de empresu (banco, empresas de profesiones liberales, empresas de fabricación), etc.

Se pueden identificar también segmentos de mercado cruzando dos o más variables. La Figura 3-3 ilustra una segmentación de mercado de máquinas de escribir en la que hay dos variables, a saber: tamaño del cliente y tipo de necesidades satisfechas. Esta segmentación particular se denomina matriz productolmercado. La dirección de marketing puede estimar para cada una de las nueve celdillas consideradas el atractivo del segmento y el nivel de ventaja competitiva de la empresa en el mismo. La empresa Atlas busca, fundamentalmente, determinar qué celdilla o celdillas producto/mercado se ajustan mejor a los objetivos y recursos de la com- pañía.

Supongamos que el segmento más atractivo para la empresa Atlas es el deUclientes pe- queños, mercado de máquinas de escribir electrónicas", que aparece sombreado en la Figura 3-3. Puede incluso ocurrir que este segmento sea demasiado grande para la empresa, en cuyo caso se puede llevar a cabo una subsegmentación. Por ejemplo, la empresa Atlas podría decidir que su mejor oportunidad radicara en el diseño de un máquina de escribir electrónica de bajo

CAPITULO 3 : LA PLANIFlCACION DE MARKETING 71

Chenlaj Medos Grandes Clanles

- - mxasadores de Texlo

5 I C

0 : - - S . Maqumas

o Eleclr(>nicas O =

0

: 5

MAquinas EIBilrras

FIGURA 3-3 La Matriz Producto/Mercado Dara Máauinas de Escribir

precio, cuyas características se apreciaran especialmente por las pequeñas firmas de empresas de profesiones liberales. De esta forma, Atlas llegaría a una clara definición de su público objetivo.

Diseño de Estrategias de Marketing

Suponiendo que la empresa Atlas desee conquistar el segmento de clientes de tamaño pequeño, con el producto de máquinas de escribir electrónicas, necesita desarrollar una estrategia de di- ferenciación y posicionamiento para el mismo (Capítulo 11). La empresa Atlas necesita definir cómo se diferenciará de su competencia más significativa y cómo conquistará a su público objetivo. ¿Debería comportarse como la marca "Cadillac", ofreciendo un producto superior al precio más alto, con servicio excelente, con abundancia de publicidad y dirigido a la clase social con mayor poder adquisitivo? O en contraposición, ¿debería posicionarse como una máquina de escribir electrónica de bajo precio dirigida al segmento especialmente sensible a los precios?

Atlas necesita estudiar las decisiones de sus competidores principales en el mismo segmento de mercado. Supongamos que las empresas de la competencia se posicionan en términos de calidad y precios. Podemos desarrollar un mapa de posicionamiento de productos (Figura 3- 4 ) para describir las posiciones de los cuatro competidores. La diferencia en las ventas de los cuatro competidores a, b, c y d se representa por el tamaño de los círculos. La empresa A ocupa la posición de alta calidad y alto precio. El competidor B se percibe por el mercado como el de calidadlprecio medio. El competidor C se ve como una empresa que fabrica calidad por debajo de la media, a bajo precio. El competidor D se percibe como "un artista engañoso", puesto que vende un producto de baja calidad a un precio alto.

¿Cómo debería posicionarse la empresa Atlas en este mercado? Normalmevte no tiene sentido posicionarse contra el competidor A, ya que tendría que luchar contra una t,.npresa bien establecida en relación con un número reducido de clientes que buscan la mejor máquina de escribir electrónica que pueda existir en el mercado. Sin embargo, si la empresa A estuviera d indo mal servicio o poco promocionada, Atlas podría decidir atacar. La mayoría de las empresas con filosofía marketing prefieren generalmente no atacar a un competidor ya existente (a menos que sea débil) sino encontrar algún hueco en el mercado que la competencia no este cubriendo. Por ejemplo, la empresa Atlas podría considerar posicionarse en el segmento de alta calidad precio medio (ilustrado con el círculo de trazo discontinuo). De esta forma, estaría cubriendo un "hueco" en el mercado. Antes de tomar la decisión debe analizar tres hechos. En primer término, debe conocer si sus ingenieros pueden fabricar una máquina de escribir de alta ca-


FIGURA 3-4 Mapa de Posicionamiento de Productos que Muestra la Percepción de Cuatro Ofertas de la Competencia y una posible

R a l o .no

lidad que se pueda vender a un precio medio, de forma rentable. En segundo lugar, Atlas debe chequear si existe un número suficientemente grande de compradores de una máquina de alta calidad a un precio medio. Hay que considerar también el aspecto simbólico del precio. Finalmente, debe ser capaz de convencer a los compradores de que su máquina de escribir es comparable en calidad y servicio a la de la compañía A. Muchos compradores no creen que los productos de precio medio pueden ser de tan buena calidad como los de precios altos, por lo que requieren fuertes inversiones en comunicación.

diay que destacar que, hoy en día, las empresas deben escoger cuidadosamente no sólo el público objetivo, sino también su competencia en el segmento. En una época de bajo crecimiento de mercado, la planificación de cara a la competencia resulta tan importante como la planificación de cara a los mercados.

Una vez que la empresa Atlas haya decidido el posicionamiento de su producto, tiene que llevar a cabo la difícil tarea de desarrollar nuevos productos, probarlos y lanzarlos (Capítulo 12). El proceso de desarrollo de nuevos productos es un camino con muchas trampas y dificultades. Existen demasiados productos que nunca han pasado de la fase de laboratorio y, de los que pasaron, muchos fallaron en el mercado, causando un gran desgaste a la compañía y una pérdida a la sociedad. El arte del desarrollo de nuevos productos requiere una organización efectiva del proceso, utilizando herramientas de decisión y control adecuadas para cada una de las fases. En el desarrollo de esta nueva máquina de escribir electrónica, la empresa Atlas debe- rá prestar atención a las diversas dificultades en las que se ve envuelto el desarrollo exitoso de un nuevo producto.

Una vez que se haya lanzado el nuevo producto, la estrategia de marketing del mismo deberá adaptarse a las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y declive (Capítulo 13). Además, la elección de la estrategia depende de si la empresa decide adoptar el papel de líder, retador, seguidor o especialista (Capítulo 14). Finalmente, la estrategia tendrá que tener en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado internacional (Capítulo 15).

La Planificación de Programas de Marketing

Los responsables de la planificación de las empresas deben formular no sólo las amplias estrategias del negocio, sino también las estrategias y tácticas concretas para productos específicos.


Definimos la estrategia de marketing de la siguiente forma:

La estrategia de marketing comprende los principios generales a travks de los cuales la direc- ción de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto. Supone decisiones básicas sobre la inversión en marketing, el marketing rnix y la dis- tribución del gasto de marketing.

La dirección de marketing debe decidir qué nivel de inversidn en marketing se necesita para alcanzar sus objetivos. Numerosas empresas establecen su presupuesto de marketing como un porcentaje de su objetivo de ventas, y si entran en un nuevo mercado, buscan conocer el ratio presupuesto de marketinglventas de la competencia. Algunas gastan más que el ratio promedio con la esperanza de alcanzar una mayor cuota de mercado, debiendo analizar el trabajo de marketing necesario para alcanzar un determinado volumen de ventas o una cuota de mercado y, posteriormente, estimar el coste de este trabajo, constituyendo el resultado el presupuesto de marketing.

Las empresas tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marketing entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoría moderna del marketing que se podría definir de la formz siguiente:

El rnarketiag rnix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las empresas para conseguir sus objetivos comerciales en relación con un príblico objetivo.

Existen docenas de herramientas de marketing. McCarthy popularizó una clasificación de las mismas en cuatro grupos, que denominó las cuatro P's: product, price, place y promotion,l es decir, producto, precio, distribución y promóción. En la Figura 3-5 se ilustran las variables de marketing encuadradas dentro de cada P.

El marketing mix de una empresa para un periodo de tiempo t y para un producto concreto, podría representarse por el vector

P, = calidad de producto P2 = precio P3 = dismbución P4 = acercamiento psicológico

FIGURA 3-5 Las Cuatro P's del Marketing Mix


FIGURA 3-6 Estrategia de Marketing Mix

Si la empresa Atlas desarrolla un producto de calidad 1,2 (sea 1,00 = media), con un precio de 1.000 dólares y gasta 30.000 dólares al mes en distribución y 20.000 dólares en acercamiento psicológico, su marketing-mix para el período t es:

Se puede apreciar que el marketing mix se selecciona de entre un gran número de posibilidades. Si suponemos que la calidad del producto puede tomar uno o dos valores y que el precio ha de estar entre 500 y 1.500 dólares (variando de 100 en 100 dólares) y que los gastos de distribución y publicidad deben estar entre los 10.000 y 50.000 dólares (variando de 10.000 en 10.000 dólares), existirán 550 combinaciones posibles de marketing-mix (2x 11x5~5).

Para complicar más las cosas, se deben tomar decisiones de marketing-mix tanto en re- lación con los canales de distribución como para el consumidor final. La Figura 3-6 ilustra la preparación de una oferta de marketing que incluye niveles de producto, servicios, precio y el mix de acercamiento psicológico correspondiente para conquistar a unos canales de distribución y a un público objetivo determinados.

No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las variables varían en su capacidad de ajuste. Así, las empresas pueden variar sus precios, tamaño, fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos productos y modificar sus canales de distribución a largo plazo. Así pues, las empresas hacen pocos cambios de su marketing-mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variables de marketing-mix sugiere.

Finalmente, los especialistas de marketing deben decidir el reparto de su presupuesto de marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas. ¿Cuántos dólares debería dedicar la empresa Atlas a la versión elkctrica y a la versión electróni- ca? ¿Venta directa o venta a travCs de distribuidores? ¿Publicidad directa o publicidad en revistas comerciales? ¿Mercados del Este o mercados del Oeste? Podemos representar el reparto del presupuesto de la siguiente forma: Supongamos que la dirección establece un nivel de calidad 1,2, con un precio de 1.000 dólares, un presupuesto mensual de distribución de $5.000 y de publicidad de $10.000 para el producto i, a vender al cliente tipo j, en el área k, en el momento t.


Esto se representa por el vector

Para hacer esta distribución estratégica de presupuestos los directores de marketing usaq el concepto funciones de respuesta de ventas (ver Apéndice), que ilustra cómo se ven afectadas las ventas por la cantidad de dólares dedicados a cada posible destino.

El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e incluye la oferta tangible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las características, la marca y el envase (Capítulo 16). Así, la empresa Atlas gestiona una línea de máquinas de escribir que se diferencia de las de la competencia en las características, la calidad, el estilo y el envase. Atlas proporciona también varios servicios tales como la entrega, las reparaciones y el mantenimiento, así como un servicio financiero de leasing (Capítulo 17).

Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir,lo que el cliente tiene que pagar por el producto (Capítulo 18). La empresa Atlas tiene que decidir los precios de mayorista y minorista, los descuentos, las rebajas y los créditos posibles. El precio tiene que ser superado por el valor percibido de la oferta o los compradores acudirán a la competencia a la hora de la elección.

El acercamientofísico, otra de las herramientas del mix de marketing, supone las diversas actividades que las empresas desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugar al público objetivo (Capítulos 19 y 20). La empresa Atlas debe identificar, reclutar y unir a los distintos intermediarios y distribuidores de marketing, de tal forma que sus productos y servicios estén suficientemente cercanos al público objetivo. Debe identificar, comprender y conocer cómo toman sus decisiones los distintos tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacen la distribución física.

El acercamiento psicológico, la cuarta herramienta del ~imketing-mix, supone las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para comprar (Capítulos 21-24). En este sentido, la empresa Atlas tiene que contratar, entrenar y motivar vendedores que promocionen sus productos a intermediarios y otros compradores. Tiene que establecer programas de comunicación y promo- ción que incluyan publicidad, marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas.

La Organización, Gestión y Control del Esfuerzo de Marketing

La última parte en el proceso de gestión de marketing consiste en organizar los recursos de marketing y gestionar y controlar el plan correspondiente. Un plan no es nada si no se lleva a cabo.2 Por lo tanto, la empresa debe desarrollar una organización que sea capaz de llevar a cabo el plan de marketing (Capítulo 25). En una empresa pequeña, una sola persona puede desarrollar todas las tareas de marketing: investigación, venta, publicidad, servicios, etc. Por el contrario, en las grandes, habrá que encontrar a distintos especialistas. Así, la empresa Atlas tiene vendedores, directores de ventas, investigadores de marketing, personal de publicidad, directores de producto-marca, directores de segmentos y personal de servicio al cliente.

Las organizaciones de marketing están presididas normalmente por un vicepresidente de marketing que desarrolla dos tareas. La primera consiste en coordinar todo el trabajo del personal de marketing. Así, el vicepresidente de marketing de Atlas debe asegurarse, por ejemplo, que el director de publicidad trabaja próximo al director de ventas, de forma que el vendedor esté preparado para atender a los clientes derivados de la publicidad desarrollada por el departamento de comunicación.

La otra tarea es trabajar, en unión con el vicepresidente de finanzas, planificación, in- vestigación y desarrollo, compra y personal, para coordinar los esfuerzos de la empresa por satisfacer a los clientes, puesto que si los hombres de marketing de Atlas anuncian la nueva má-


quina de escribir electrónica como un producto de calidad, pero el departamento de investiga- ción y desarrollo no diseña un producto de calidad o el departamento de fabricación falla en su desarrollo, el departamento de marketing no entregará lo establecido. El trabajo del vicepresidente de marketing consiste por tanto en asegurarse de que todos los departamentos de la empresa colaboran para cumplir las promesas de marketing que la empresa ha hecho a los Jientes.

La efectividad del departamento de marketing depende no solamente de su estructura sino también de la forma en la que se seleccione, entrene, dirija, motive y valore a su personal. Hay una gran diferencia entre los resultados de un grupo de marketing unido o desunido. El personal de marketing necesita una crítica constructiva sobre su trabajo. Los directores deben reunirse periódicamente con sus subordinados para revisar resultados, para hablar de puntos fuertes, señalar debilidades y sugerir caminos de mejora.

Es probable que a medida que se vayan desarrollando los planes de marketing surjan muchas sorpresas. La empresa necesita procedimientos de información y control para asegurarse que se alcanzan sus objetivos (Capítulo 26). Varios ejecutivos tendrán que ejercitar tareas de control, además de las de análisis, planificación y gestión. Se pueden distinguir tres tipos de actividades de control: control del plan anual, control de rentabilidad y control estratégico.

El control del plan anual es la tarea de asegurarse de que la empresa está alcanzando las ventas, beneficios y otros objetivos que se establecieron en su plan anual. La tarea se divide en cuatro etapas. En primer lugar, los ejecutivos deben establecer objetivos bien definidos en'el plan anual para cada mes, trimestre o cualquier otro periodo a lo largo del año. En segundo lugar, deben tener formas de medir los resultados en el mercado. En tercer lugar, los ejecutivos deben determinar las causas de la separaci6n de los resultados previstos. En cuarto lugar, la di- rección debe seleccionar las acciones de mejora para disminuir las distancias entre los objetivos previstos y los reales. Ello puede requerir mejorar las formas de gestión del plan o cambiar los programas, las estrategias o incluso los objetivos

Las empresas necesitan analizar periódicamente la rentabilidad actual de los distintos productos, grupos de clientes, canales. Esto no es una tarea simple. Los sistemas de contabilidad de las empresas rara vez están diseñados para dar información real sobre la rentabilidad de las diferentes actividades de marketing. Para medir la rentabilidad de los diferentes modelos de máquinas de escribir de la empresa Atlas, por ejemplo, los contables deben estimar cuánto tiempo y cuánta publicidad dedican los vendedores a promocionar cada modelo, etc.

El análisis de la rentabilidad de marketing es la herramienta utilizada para medir la rentabilidad de las diferentes actividades de marketing, pero se necesitan también estudios de eficiencia de marketing para analizar como podrían gestionarse sus distintas actividades de forma más eficiente. De vez en cuando, la empresa Atlas deberá pararse y examinar críticamente el plan general de marketing y decidir si continúa gozando de un buen sentido estratégico. El área de marketing es una de las principales en la que se da una rápida obsolescencia de objetivos, políticas, estrategias y programas. Grandes compañías, tales como Chrysler, Intemational Harvester, Singer y A&P, pasaron tiempos difíciles porque no vieron a tiempo los cambios en el mercado y, por lo tanto, no se adaptaron adecuadamente. Como consecuencia de los rápidos cambios en el entorno, las empresas necesitan valorar periódicamente su eficiencia de marketing a través de un instrumento de control conocido como la auditoría de marketing.

~a Figura 3-7 representa un resumen del proceso de gestión de marketing y de las fuerzas que configuran la estrategia de marketing de las empresas. El público objetivo se sitúa en el centro y la empresa centra su esfuerzo en servir y satisfacer a dicho público objetivo. La compa- ñía desarrolla su marketing-mix con factores que están bajo su control, las cuatro P's. Para definir su marketing- mi^* la compañía gestiona cuatro sistemas: un sistema de información de mar- k e t i n w sistema de planificación, un sistema de organización y un sistema de control. Estos sistemas están interrelacionados; así, la información de marketing se necesita para desarrollar planes de marketing; los planes se ejecutan por la organización; los resultados de esta gesti6n son revcisados y controlados.

(IFICACION DE MARKETING 77

FIGURA 3-7 Factores que Influencian la Estrategia de Marketing de la Empresa

A través de estos sistemas, las empresas perciben y se adaptan al entomo de marketing: a su microentomo, integrado por los intermediarios de marketing, suministradores, competencia y otros grupos de interés y al macroentomo, integrado por fuerzas demográficas y económicas, político/legales, tecnológicas, físicas y socio/culturales. La empresa debe tener en cuenta los actores y fuerzas de su entomo de marketing a la hora de desarrollar su estrategia para servir a su público objetivo.

Hemos visto que uno de los componentes más importantes de la estrategia de marketing es el plan de marketing. Cabría preguntarnos ahora ¿cómo es un plan de marketing?

Los planes de marketing tienen varias secciones, dependiendo del nivel de detalle que la alta dirección quiera para sus ejecutivos. La mayor parte de los planes de marketing, en especial los planes para productos y marcas, tendrán las siguientes secciones: resumen ejecutivo, valoración de la situación del mercado, análisis de amenazas y oportunidades, objetivos, estrategias de marketing, programas, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control. Estas secciones y sus contenidos aparecen listados en la Tabla 3-1 y se desarrollan en los párra- fos siguientes. Las secciones del plan se ilustran también en el siguiente caso:

La empresa Zenith es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de productos es la responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Zenith. Actualmente Jane Melogy es el director de producto de la línea de sistemas modulares de esté- reo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AM- FM, amplificador, cassette y altavoces. La empresa Zenith ofrece treinta modelos diferentes que se venden entre 150-400 dólares. Los sistemas modulares estéreos se diferencian, por un lado, de las consolas estéreos en las que todos los elementos están en un armario y, por otro, de


los sistemas de componentes de audio en los qye los consumidores seleccionan elementos no relacionados, pero compatibles, para construir los sistemas que deseen. Zenith produce también una línea de consolas estéreo, pero el merca@ de la consola está en declive, en tanto en cuanto los consumidores han cambiado a sistemas de sonido más pequeíios. Zenith no produce componentes de sonido, pero considera de vez en cuando este mercado. El principal objetivo de Zenith es incrementar su cuota de mercado y la rentabilidad en el sistema estéreo modular. Como director de producto, Jane Melody tiene que preparar un plan para mejorar los resultados de la linea Allep. 3

Resumen Ejecutivo

El documento del plan de marketing debería comenzar con un breve resumen, con los principales objetivos y recomendaciones que se desarrollaran dentro del cuerpo del plan. He aquí un ejemplo abreviado:

El plan de marketing de 1.988 de la empresa Allepbusca generar un incremento significativo en las ventas y beneficios de la empresa del último &o. El objetivo de beneficio se establece en 1,8 millones de d6lares y el objetivo de ventas en 18 millones de d6larcs, lo que representa un aumento del 9% sobre el último año. Se espera que este incremento se alcance a travCs de una marca en precios, publicidad y distribuci6n. El presupuesto de marketing requerido será de 2.290.000 de d6lares, un 14% más que el año anterior. .. .

El resumen ejecutivo permite a la alta dirección darse cuenta rápidamente de los principales puntos del plan, pero deberá ir seguido de un índice de contenido.

Análisis de la Situación Actual del Mercado

Esta sección del plan presenta los datos más relevantes sobre el mercado, producto, competencia, distribución y macroentorno. La mayor parte de los datos de esta sección deberían derivarse de un libro de hechos del producto o marca, desarrollado y puesto al día por el director de producto.

SITUACION DEL MERCADO Aquí se presentan datos del público objetivo sobre el ta- maño y crecimiento del mercado (en unidades y10 dólares), para los últimos años y para los dis-

Contenido de un Pian s.cdom Inbnch

de Marketing Presenta un nsum dd plui pmpisslo para u m ~ R N M d n p o r ~ d . l a d l r s c d 6 n .


tintos segmentos, así como sobre las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado.

El mercado de los sistemas modulares estéreos se acerca a los 400 millones de dólares o al 20% del mercado de los estéreos para el hogar. Se espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los próximos años ... Los principales compradores son personas que quieren escuchaf buena música aunque no quieren invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una marca en la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo di- seño se acople a la decoración de las habitaciones de la vivienda.

SITUACION DEL PRODUCTO Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, már- genes de contribución y beneficios netos para cada producto de la línea, durante los últirnos años.

La Tabla 3-2 muestra un ejemplo de cómo podrían presentarse los datos para la línea de estére- os modulares. La línea uno muesha las ventas totales de la industria en unidades, ckiendo al 5% anual hasta 1.990, año en el cual la demanda desciende ligeramente. La línea número dos presenta la cuota de mercado de Zenith, manteniéndose en tomo al 3%, si bien alcanza en 1.989 un 4%. La línea hes se refiere al precio medio de un estéreo Allegro, precio que aumenta un 10% cada año, excepto el último que sube sólo un 4%. La línea cuatro hace referencia a los costes variables unitarios -materiales, energía- crecientes cada año. La línea cinco muesha el margen bruto, como diferencia enhe el precio (línea heS y el coste variable unitario (4). El margen creció los primeros años y permaneció en 100 el último. Las líneas seis y siete mueshan el volumen de ventas en unidades y dólares. En la línea ocho se presenta el margen total de con- tribución en dólares, que creció hasta el último año, en el cual disminuyó. La línea nueve muesha los gastos generales, que permanecieron constantes durantes los años 1.987 y 1.988 y se incrementaron a un nivel más alto en 1.989 y 1.990, debido a un crecimiento en la capacidad de fabricación de la empresa. La línea diez muestra el margen neto de contribución, es decir, la contribución bruta menos los gastos generales. Las líneas once, doce, trece señalan los gastos de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas, distribución y en investigación de mercado. Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después de los gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1.990, año en el que cae para convertirse en la tercera parte del nivel de 1.989. Ciertamente, el director de producto de Zenith necesita enconhar una estrategia para 1.991 que restaure el sano crecimiento en ventas y beneficios de la línea de producto.

SITUACION COMPETITIVA Aquí se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras caractensticas que sean apropiadas para comprender sus intenciones y comportamientos.

Los principales competidores de Zenith en el mercado de los sistemas estéreo modulares son: Panasonic, Sony, Magnavox, General Elechic y Electrophonic. Cada competidor tiene una eshategia específica y un blanco definido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en publicidad. Piensa dominar el mercado a través de la proliferación del producto y po- líticas de descuento ... (Existen descripciones similares para el resto de los competidores).

ANALISIS DE LA DISTRIBUCION Esta sección presenta cifras sobre el número de unidades estéreo vendidas en cada canal de distribución, así como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los cambios en el poder de los distribuidores y comercio al por menor, así como los precios y términos comerciales necesarios para motivarlos.

Los sistemas modulares estéreos se venden a havés de una gran variedad de canales de distri- bución. La empresa Zenith vende el 37% de sus estéreos en tiendas de herramientas, un 23% en tiendas de radio y televisión, un 10% en tiendas de muebles y el resto a havés de ohos canales. Zenith domina en canales cuya importancia disminuye, mienhas que tiene poca fuerza en los


Virkbb Columnas

Ventas da la indusiria en unidades

Cuoti da mercado de lg empresa

Precio medio por unidad

Coste variable por unidad

Margen bruto de comibuaón unkaria (3 - 4)

Volumen de ventas en unidades (1 X 2)

Volumen de ventas en dólares (3 x 6)

Margen b ~ l o de ainhibuci6n en d6lares (5 x 6)

8. Gasios generales 2aIJ.000 2.000.000

10. ~argon bruio da contribuci6n (8 - 9) 2 m . m 3.985.000

11. Publicidad y pmrnoaón' ml.000 1 .000.000

12. Fuerza de ventas y distribución XX).000 1.000.000

13. Invosiigaci6n de marketing 1 00.000 120.000 TABLA 3-2 Datos Históricos 14. Beneficio neto c~orativo (10-11 -12-13) 123xCa 1.866.000

del Producto

canales de importancia creciente, tales como los grandes almacenes. Zenith entrega un 30% de margen a sus distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia.

LA SITUACION DE MACROENTORNO Esta sección describe las tendencias en el macroentorno -demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural- que pueden influenciar el futuro de la línea de producto considerada.

El 50% de las casas americanas tienen actualmente equipos estéreos. A medida que el mercado se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a los consumidores que susti- tuyan sus equipos ... Se espera que la economía atraviese momentos difíciles, lo que significa que los consumidores postpondrán las compras de bienes duraderos ... Los japoneses han dise- ñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas estéreo convencionales.

Análisis de Oportunidades y Amenazas

Partiendo de los datos descritos en el análisis de la "situación actual del mercado", el director de producto tiene que identificar las amenazas y oportunidades más importantes, los puntos fuertes y débiles de la compañía y los principales temas clave con los que se enfrenta la empresa en este producto y en relación con su plan de marketing. A este análisis se le conoce con el nombre de análisis D.A.F.O.

ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (ANALISIS A/O) l El director tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta el negocio. Amenazas y oportunidades hacen relación a factores externos que pueden afectar el futuro del negocio. Se describen de tal forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar. El director debe ordenaqlas amenazas y oportunidades de tal manera que se dirija más atención a las más importantes.

A continuación se describen las principales oportunidades con las que se encuentra la línea Allegro.


Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo modulares compactos y Zenith debe considerar diseñar uno o más modelos compactos. Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le proporciona apoyo publicitario. Una importante cadena de graddes almacenes desea vender la línea Allegro si se le ofrece un descuento especial por llegar a un volumen de compra determinado.

A continuación se describen las principales amenazas con las que se encuentra la línea Allegro.

Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreos modulares compran en grandes almacenes, en las que su representación es débil. Un número creciente de consumidores de alta escala social muestra preferencia por sistemas de componentes y no tiene un equipo de estas características. Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con excelente calidad de sonido y los consumidores prefieren los altavoces pequeños. El gobierno federal puede aprobar una ley más estricta de seguridad del producto, lo que supondrá un trabajo de rediseño.

ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES (Análisis FID) El director tiene que identificar los puntos fuertes y débiles del producto que hacen referencia a los recursos internos de la compañía. Los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos débiles significan aquello que la compañía tiene que evitar o corregir.

A continuación se describen los principales puntos fuertes de la línea Allegro:

El nombre de Zenith tiene notoriedad e imagen de alta calidad. Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender. Zenith tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su servicio de reparaciones es rápido y de calidad.

En contraposición podemos señalar las principales debilidades de la línea Allegro :

No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el de la competencia y el sonido es un aspecto importante en la elección. Zenith dedica sólo un 5% de sus ventas para publicidad y promoción, mientras que algunos competidores presupuestan el doble. La línea Allegro de Zenith no está claramente posicionada, comparada con Magnavox (calidad) y Sony (innovación). Zenith necesita una posición única de ventas. La campaña de publicidad actual no es particularmente creativa ni excitante. La marca Zenith tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que ésto se corresponda con una mejor calidad en la percepción de los clientes. La marca no es apre- ciada por los compradores que buscan relación calidad-precio. La estrategia de precios debería reevalnarse.

ANALISIS DE TEMAS CLAVE En esta sección la compañía utiliza los hallazgos del análisis DAFO para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos, estrategia y tácticas.

Zenith debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro.

¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo? ¿Puede competir efectivamente o debe ir dejando esta línea de producto? Si Zenith decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos actuales, con sus canales, precios y políticas de promoción o debe adaptarlos?


¿Debe cambiar Zenith a los nuevos canales de distribución (tales como grandes almacenes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales tradicionales? ¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las de la competencia? ¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de mercado y'rentabilidad? ¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos, nuevo sonido y nuevo estilo?

Objetivos La dirección conoce ya los temas clave y se enfrenta con la toma de decisión sobre los objetivos que guiarán la búsqueda posterior de las estrategias y programas de acción. Se deben establecer dos tipos de objetivos: financieros y de marketing.

OBJETIVOS FINANCIEROS Toda empresa persigue objetivos financieros, mientras que los accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados beneficios en el año actual.

La dirección de Zenith quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de rendimiento sobre la inversión y determinados beneficios y que la línea Allegro crezca más fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la línea Allegro:

Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del 20% despues de impuestos. Producir beneficios netos de 1.800.000 dólares en 1.99 1. Producir una generación de fondos de 2.000.000 dólares en 1.99 1.

OBJETIVOS DE MARKETING Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing. Por ejemplo, si la empresa quiere ganar 1.800.000 dólares de beneficio y su objetivo de beneficio es del 10% sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 18.000.000 dólares. Si la empresa establece un precio medio de 260 dólares debe vender 69.230 unidades. Si se espera que el total de ventas de la industria alcance los 2,3 millones de unidades, los objetivos anteriores suponen una cuota de penetración del 3%. Para mantener esta cuota de penetración, la empresa tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad para el consumidor, presencia en los puntos de venta, etc. Los objetivos de marketing podrían expresarse de la siguiente forma:

Alcanzar unos ingresos por ventas de 18 millones de dólares en 1.99 1, lo que representa un incremento del 9% sobre el último año. Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 69.230, lo que representa una cuota de mercado esperada del 3%. Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30% en el periodo planificado. Expandir el número de puntos de distribución un 10%. Conseguir un precio medio de 260 dólares.

El establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios: en primer lugar, cada objetivo debe establecerse de forma clara y mesurable para un período de tiempo determinado; en segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar, deben establecerse de forma jerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados de los más importantes y en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para estimular el máximo esfuerzo.

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETMC

Estrategias de Marketing

La dirección desarrolla ahora la estrategia de marketing o el "plan de juego". En el desarrollo de la estrategia de marketing, la dirección se enfrenta con la elección de diversas alternativas. Cada objetivo se puede alcanzar de distintas formas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar los ingresos por ventas en un 9% se puede alcanzar incrementando el precio medio de las unidades o el volumen de ventas, y10 vendiendo más unidades a precios más elevados. Cada uno de estos objetivos supone a su vez varios posibles objetivos derivados. El volumen total de ventas se puede incrementar a través del crecimiento de mercado y10 de la cuota de participación en el mismo. A su vez, el crecimiento de mercado se puede conseguir convenciendo a más personas para que compren sistemas estéreo o para que reempla~¿,l los antiguos equipos con más frecuencia. Bajando a través de los distintos objetivos, la direccion puede identificar las principales alternativas estratégicas con las que se enfrenta la línea de producto.

La formulación de estrategias requiere escoger entre distintas alternativas. El director puede hacer una declaración básica de estrategia como la siguiente:

La estrategia básica de Zenith en la línea Allegro es dirigirse a las familias de alto poder adquisitivo, especialmente a las mujeres a través de las medidas que se citan a continuación: se ex- pandirá la línea añadiendo nuevos productos tanto de bajo como de alto precio; se incrementará el precio medio de la línea un 4%; se desarrollará e intensificará una nueva campaña de publicidad para mejorar el nivel de presencia y confianza del consumidor sobre nuestra marca; se establecerá un fuerte programa de promoción de ventas para atraer la atención del consumidor- comerciante a nuestra línea; se expandirá la distribución para cubrir grandes superficies, evitando tiendas de descuento; se dotarán más fondos para el rediseño de la línea Allegro, de tal forma que proyecte una imagen de alta calidad de sonido y confianza en el equipo.

La declaración de estrategia se podría presentar también en forma de lista, cubriendo las principales herramientas de marketing, dando un resultado como el que se acompaña:

DECLARACION DE ESTRATEGIA

Público objetivo: Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la mujer compradora.

Posicionamiento: El sistema estéreo modular de mejor sonido y más confianza.

Línea de producto: Añadir un modelo de bajo precio y dos de alto.

Precio: Ligeramente superior al de la competencia.

Distribución:

Fuerza de ventas:

Intensa en tiendas de radio y TV y de herramientas; incrementar esfuerzos para penetrar en grandes superficies.

Aumentarla en un 10% e introducir un sistema nacional de gestión de ventas.

Servicios: Mejorar la disponibilidad y el servicio rápido.

Publicidad: Desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento. Enfatizar las unidades de precio alto en la publicidad; incrementar el presupuesto de publicidad un 20%.


Promoción de venias: Incrementar el presupuesto de promoción de ventas un 15% para desarrollar la publicidad en los puntos de ventas y participar más en los expositores de los comerciantes.

Investigación y desarrollo: Incrementar el presupuesto en un 25% para desarrollar una línea de mejor diseño.

Investigación de marketing: Incrementar el presupuesto en un 10% para mejorar el conocimiento del proceso de elección de los consumidores y los movimientos de la competencia.

El desarrollo de la estrategia requiere que el director de marketing la discuta con otros directores cuya cooperación será básica para conseguir el éxito del plan. El director de producto deberá consultar con los directores de aprovisionamiento y de fabricación, para asegurarse de que serán capaces de comprar la calidad y cantidad de material suficiente y de producir el suficiente número de unidades para responder al volumen de ventas planificado. Deberá también conversar con el director de ventas para obtener el apoyo suficiente del equipo de ventas y con el director financiero para asegurar la disponibilidad de fondos suficientes.

Programa de .Acciones

La declaración de estrategia representa el principal elemento de marketing que el gerente utiliza para alcanzar sus objetivos de negocio. A continuación cada elemento de la estrategia de marketing debe ser concretado para responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué habrá que hacer? ¿Cuándo? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará? He aquí un ejemplo para el programa de promo- ción de ventas:

El programa de promoción de ventas se dividirá en dos partes, una dirigida a los comerciantes y otra a los consumidores. El programa dirigido a los comerciantes consistirá en lo siguiente:

Mes de Abril. La empresa Zenith participará en la feria de aparatos electrónicos de Chicago. John Smith, director de promoción a comerciantes, se encargará de la organización. El coste estimado es de 14.000 dólares.

Mes de Agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios consistentes en.unas vacaciones en Hawai para los comerciantes que consigan el mayor porcentaje de incremento de las ventas en unidades de Allegro dicho mes. El concurso lo dirigirá John Smith y el coste estimado es de 13.000 dólares.

El programa de promoción de ventas a consumidor consistirá en lo siguiente:

Mes de Febrero. Zenith anunciará en los periódicos que a cualquier persona que compre una unidad de la Iínea Allegro en este mes se le regalará un disco de Anne Murray. Dirigirá este proyecto Ann Moms, director de promoción de ventas a consumidores, con un presupuesto estimado de 5.000 dólares.

Mes de Septiembre. La publicidad en la prensa anunciará que los consumidores que escuchen demostraciones de la Iínea Allegro durante la segunda semana de Septiembre, entrarán en el sorteo de 10 grandes unidades de la Iínea promocionada. Ann Morris dirigirá este proyecto de un coste estimado de 4.000 dólares.


Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas - . - - - - - - . -. - -

El plan de acción permite al director de producto reunir los datos para establecer un presupues- to de beneficios y pérdidas esperadas. Por el lado de los ingresos, el plan de acción muestra el volumen de ventas estimadas y el precio medio por unidad; mientras que por el lado de los costes, muestra el coste de producción, el de distribución y los gastos de marketing divididos en varias categorías siendo la diferencia el beneficio esperado. La alta dirección revisará el presupuesto, lo aprobará o lo modificará. Si el presupuesto solicitado es demasiado alto, el director de producto deberá recortarlo. Una vez aprobado, el presupuesto será la base para el desarrollo de los planes de compra de material, fechas de producci'ón, reclutamiento de empleados y operaciones de marketing.

Control

La última sección del plan señala los controles que habrá que aplicar para hacer el seguimiento del plan. Normalmente los presupuestos y objetivos se establecen para cada mes o trimestre. La alta dirección revisa los resultados cada periodo y destaca aquellas actividades que no alcanzan sus objetivos. Los directores que no alcancen sus objetivos deben explicar lo que ocurre y las acciones que tomarán para mejorar el cumplimiento del plan.

Algunas secciones de control incluyen planes de emergencia que señalan los pasos que la dirección daría en respuesta a acontecimientos adversos específicos que podrían ocurrir, tales como una guerra de precios o una huelga. El propósito de un plan de emergencia es animar a los directores a considerar ciertas dificultades que podrían vencer de ser previamente previstas.

Los planes de marketing se centran en un producto/mercado y consisten en la definición de las estrategias y programas de marketing necesarios para alcanzar los objetivos en el mercado. Son el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing.

El proceso de marketing tiene cinco pasos: análisis de las oportunidades de mercado; búsqueda y selección del público objetivo; diseño de estrategias; planificación de programas y organización, gestión y control del esfuerzo de marketing. Cada paso se describe brevemente en este capítulo y se examina en profundidad en los siguientes.

La planificación de marketing se plasma en un documento que contiene las siguientes secciones: resumen ejecutivo, situación actual de mercado, análisis de oportunidades y puntos clave, objetivos, estrategias, programas de acción, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control.

Para planificar de forma eficaz, los directores de marketing deben comprender las relaciones clave entre las distintas composiciones del marketing-mix y sus consecuencias en las ventas y beneficios empresariales que se explican en el apéndice de este capítulo.


Un fabricante de piezas de automóviles comercializa tres tipos de productos: amortigua- dores, filtros y silenciadores. La empresa está buscando nuevas oportunidades de crecimien- to. Desarrolle una matriz producto-mercado, mostrando oportunidades potenciales de ex- pansión para la empresa.

Se han desarrollado varios modelos para ayudar a los directores de marketing a determinar el mix de marketing óptimo de sus productos.i,Qué propiedades deben reunir estos modelos?

La planificación del mercado de juguetes resulta difícil debido a su consideración como capricho, lo que obliga a las empresas a reemplazar el 60% de su volumen todos los años. Dada la naturaleza de este mercado, ¿qué haría, si fuera el director de marketing de una de estas empresas, para generar un crecimien- to a largo plazo? Jonh Smith, director de producción de ketchup, en la empresa Heinz, diseñó el plan de marketing que se acompaña. Critique su procedimiento. ¿Qué mejora sugeriría?

1. Previsión de mercado total (mercado actual (23.600.000 cajas) x tasa de crecimiento actual (6%) 25.000.000 cajas

2. Previsrón de la cuota de mercado 28% 3. Previsión del volumen de ventas ( 1x2 ) 7-000.000 cajas 4. Precio al distribuidor $4.45 por caja 5. Previsión de ingresos por ventas ( 3x4 ) $32.1 50.000 6. Previsión de los costes variables. Tomates.

especias ($0.50); botellas. tapones ($1,00), mano de obra ($1 ,lo) y distribución física ($0.15) $2,75 por caja

7. Estimación del margen de contribución a costos fijos. benelicios y gastos de rnarke- ting ([4-613) $11.900.000

8. Estimación de los costes Iijos: $1 por caja x 7.000.000 de cajas $7.000.000

9 Previs~ón del margen de contribución a beneficios y gastos de marketing ( 7-8 ) $4.900.000

10. Previsión del beneficio perseguido $1.900.000 11. Cantidad disponible para marketing ( 9-10 ) $3.000.000 12. Distribución del presupuesto de marketing

Publicidad $2.000.000 Promoción de ventas $900.000 Investigación comercial $100.000

El análisis de oportunidades y amenazas, parte importante del plan de marketing, está diseña- do para que la dirección perciba los factores externos a los que se enfrenta y lleve a cabo las acciones pertinentes. Desarrolle un análisis de oportunidades y amenazas de la línea de cigarrillos de Philip Morris.

Un teórico de marketing sostiene que " la rigi-

dez de comportamiento" por parte de muchos profesionales de marketing, supone un gran problema al desarrollo de los planes de marketing en sus empresas ¿Qué significa esta afir- mación?

Un especialista en marketing está evaluando dos estrategias, para lo cual estima sus tasas de rendimiento, las cuales se sitúan en un 8% y un 12% respectivamente. ¿Qué estrategia se escogería en.el caso de que la decisión fuera repetitiva? ¿Qué estrategia se escogería si la decisión no fuera repetitiva?

Suponga que la cantidad vendida de un producto (Q) depende de su precio (P), de la cantidad invertida en publicidad (A ) y del gasto en distribución (D). Diseñe la ecuación de respuesta de ventas (a) cuando el efecto marginal de cada una de las variables de marketing , no esté influenciado por el valor que tomen las variables restantes; (b) cuando el efecto rnar- ginal de cada una de las variables de marketing esté influenciado por el valor que tomen las restantes variables.

Sugiera ecuaciones que representen la función de respuesta de ventas (a) cuando las ventas crezcan a un ritmo decreciente en relación con el gasto de marketing; (b) cuando la tasa de crecimiento de las ventas sea al principio creciente y después decreciente.

10. Una empresa quiere decidir la calidad que va a aportar a una nueva maquina herramienta. Ilustre mediante un diagrama, la forma lógica de determinar el nivel óptimo de calidad.

I l . Un director de marca de cereales de desayuno, se encuentra ante la siguiente cuenta de resultados.

Ventas netas 100% Costes de fabricación y transporie

Fijos 12.9% Variables 39,6 Totales 52.5

Otros gastos (sin incluir publicidad y merchandising)

Gastos de distribución 5.4 Gastos administrativos y generales 4.0 Gastos de fuerza de ventas 3,5 Investigación de mercado Total 13.4

Disponible para publicidad. merchandising, y benefiao 34,l

Enumere diferentes formas de incrementar los beneficios.


1. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1981), ahora en la novena edición. Merece la pena reseñar dos clasificaciones alternativas. Frey propuso que todas las variables de decisión de marketing podían ser categorizadas en dos categonas: la oferta (producto, empaquetamiento, marca, precio y servicio) y los métodos y herramientas (canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas). Ver Albert W. Frey, Advertising, tercera edi- ción, (New York: Ronald Press, 1961), p.30. Lazer y Kelly propusieron una clasificación en tres categonas: mix de bienes y servicios,

mix de distribución y mix de comunicación. Ver William Lazer y Eugene J. Kelly, Managerial Marketing: Perspect ives y Viewpoints, edición revisada (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1962), p. 413.

Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabi l i t ies , Pract ices (New York: Harper & Row. 1973), p. 128.

Este ejemplo está adaptado, con varios cambios y añadidos, de "Zenith Radio Corporation; Allegro", el caso 9-575-062 de Harvard Business School preparado por Ed Popper bajb la supervisión de Scott Ward, 1975.


APENDICE

LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING

Una vez que hemos examinado cómo se elaboran actualmente los planes de marketing, describiremos a continuación algunas importantes herramientas y conceptos que pueden utilizar los directores para mejorar su planificación de marketing. La planificación se puede desarrollar apoyándose en microordenadores, utilizando programas específicos y hojas de cálculo. En com- pañías como Quaker Oats y General Mills, los directores de marca desarrollan y estiman el coste de diferentes estrategias de marketing, empleando programas informáticos en la búsqueda del mejor plan. Estos programas utilizan ecuaciones de ventas y de beneficios y hacen suposiciones de respuesta de ventas y beneficios a diferentes presupuestos de marketing- mix. Ilustraremos estos conceptos en los siguientes párrafos.

La Ecuación de Beneficios

Cada estrategia de marketing- mix, conducirá a un determinado nivel de beneficio. Este se puede estimar a través de una ecuación. Los beneficios (B), por definición, son igual a los ingresos (1) menos los costes (C):

Los ingresos se obtienen del producto del precio neto (P') por las unidades vendidas <e>:

I = P'Q (3-2)

Pero el precio neto (P') es igual al precio de la lista (P) menos cualquier descuento unitario (k) que represente rebajas, comisiones y descuentos:

La estructura de .coste se puede clasificar en costes variables (e), costes fijos (F) y costes de marketing (M):

C = e Q + F + M (3-4)

Sustituyendo las ecuaciones (3-2), (3-3), y (3-4) en (3-1) y simplificando,

en la que:

B = beneficios P = precio de catálogo k = descuentos por unidad (incluye descuentos, comisiones) c = costes variables unitarios (materia prima, energía, etc.) Q = unidades vendidas F = costes fijos M = costes de marketing


La expresión [(P - k) - c] es el margen de contribución bruta por unidad - la cifra que la empresa obtiene por unidad después de descontar las rebajas, descuentos y los costes variables de producción y de marketing. La expresión [(P - k) - c]Q es el margen de contribucibn bruta,- el margen disponible para cubZir los costes fijos, beneficios y otros gastos de marketing.

La Ecuación de Ventas

Si se desea utilizar la ecuación de beneficios para hacer planificación de marketing, el director de producto tiene que especificar los determinantes del volumen de ventas (Q). La ecuación de ventas recoge los factores condicionantes de las ventas (también llamada función de respuesta de ventas):

en el que:

(X1, X2, ... X,) = variables de ventas que controla la empresa.

(Yl, Y2, ... Y,) = variables de ventas fuera del control de la empresa.

Las variables Y inciuyen aspectos como el índice del coste de vida, el volumen y la renta del público objetivo. A medida que cambian estas variables se modifica el comportamien- to de compra del mercado. La dirección no tienen influencia sobre las variables tipo Y, pero necesita estimarlas para hacer previsiones de ventas. Si asumimos que el director ha estimado las variables Y y su efecto sobre el volumen de ventas, obtendríamos la siguiente ecuación:

Q = f(Xl, X2, ... Xnl Yl, Y2, ... Y,,,)

que significa que el volumen de ventas es una función de las variables tipo X, para un nivel dado de las variables tipo Y.

Las variables tipo X, dada su naturaleza, se pueden modificar para influenciar el nivel de ventas. Las variables tipo X incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables (c) (en la medida que representen mejoras en la calidad del producto, entrega y servicio al cliente) y gastos de marketing (M). Así, las ventas como función de las variables controlables de marketing se describen mediante la fórmula:

Podemos especificar mas aún. El presupuesto de marketing M se puede gastar de diversas formas, tales como publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas (F) e investi- gación de marketing (R).

La ecuación de ventas es ahora:

en la que los elementos del paréntesis representan el marketing mix.

La Planificación Optima del Beneficio

Supongamos que la dirección quiere encontrar el marketing mix que maximice los beneficios del año próximo. Esto requiere tener cierta idea de cómo afecta cada elemento de marketing a


las ventas. Utilizaremos el término función de respuesta de ventas para describir la rplación entre el volumen de ventas y un elemento particular del marketing mix. De manera más concreta, la función de respuesta de ventas predice el volumen probable de las mismas para un periodo concreto de tiempo, en relación con los diferentes niveles posibles de cada elemento del marketing- mix, manteniendo constantes los demás. No se puede pensar en una relación permanente entre dos variables a lo largo del tiempo. En la medida en la que los directores de marketing tienen intuición sobre las funciones relevantes de respuesta de ventas, mejora su posición para formular planes de marketing más efectivos.

¿Cuáles son las principales formas que adquieren las funciones de respuesta de ventas? La Figura 3A-1 muestra varias posibilidades. La Figura 3A-1 (a) muestra la relación entre el precio y el volumen de ventas, conocida como la ley de la demanda. Esta relación indica que las ventas crecen cuando los precios bajan siempre que permanezcan constantes el resto de las variables. El gráfico muestra una relación curvilínea, aunque también es posible una relación lineal.

La Figura 3A-1 (b) muestra cuatro posibles funciones de relación entre el volumen de ventas y los gastos de marketing. La función de gasto de marketing (A) es la menos factible: supone que el volumen de ventas no se ve afectado por el nivel de inversión de marketing. Significaría que la relación entre los clientes y sus compras no se vería afectada por la labor de los vendedores, la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de marketing. La función de gasto de marketing (B) sostiene que el volumen de ventas crece de forma lineal en relación al presupuesto de marketing. En el gráfico el punto de partida es O, aunque esto no es exacto porque las ventas tienen lugar, de hecho, en ausencia de gastos de marketing.

La función de gasto de marketing (C) es una función cóncava que indica que el volumen de ventas crece a una tasa decreciente. Plantea una descripción plausible de la respuesta de ventas a los incrementos de la fuerza de ventas. La lógica que la sostiene es la siguiente: si el equipo de ventas de una empresa consistiera en un solo representante, éste visitaría sin duda a los mejores clientes, con lo cual el incremento marginal de respuesta de ventas sena el más elevado posible. Un segundo representante llamaría a los siguientes clientes en interés, siendo el incremento marginal de respuesta de ventas menor. Si se contratara a nuevos representantes el incremento marginal seria progresivamente menor, resultando una disminución en el tipo del incremento de ventas.

La función de gasto de marketing (D) es una función de tipo S que indica que los crecimientos de ventas serían inicialmente crecientes y posteriormente decrecientes, mostrando la descripción del comportamiento de ventas a nuevos incrementos del presupuesto publicitario. Dicha función se apoya en la siguiente lógica: los presupuestos pequeños de publicidad no crean el nivel mínimo de conciencia. Por el contrario, presupuestos más altos de publicidad pueden conseguir niveles importantes de notoriedad, interés y preferencia, pudiendo producir un incremento en la respuesta de compra. Sin embargo, presupuestos muy altos de publicidad pueden no producir tal respuesta adicional, si el público objetivo se halla suficientemente farni- liarizado con la marca.

Funciones de Respuesta de Ventas FIGURA 3A-1

1 Precto (P) por periodo

I d Funcidn dc ~ n c l o

f 2 g - 0 V> - S

Gasto de rnaiketing (M) por periodo

(b) Funcioner de gasto dc rnarkettng


Sin embargo, el hecho de que los incrementos del gasto en marketing no originen inde- finidamente incrementos marginales de ventas es positivo por varias razones: en primer lugar porque existe un límite superior a la demanda potencial de cualquier producto concreto. El pú- blico objetivo mejor dispuesto compra casi inmediatamente tras la campaña, quedando los compradores menos convencidos para más tarde. A medida que se alcanza un nivel de ventas superior, cada vez resulta menos rentable alcanzar a los compradores potenciales; en segundo térmi- no, es probable que a medida que la empresa aumenta su esfuerzo en marketing, su competencia haga lo mismo, con el resultado de que cada empresa experimente una resistencia creciente a la compra-venta y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre incrementarse de forma creciente, obtendríamos como resultado monopolios naturales. Empresas únicas dominm'an el total de las industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta última situación.

Pero, ¿cómo pueden los directores de marketing estimar las funciones de la respuesta de ventas que se aplican en un negocio? Podemos afimar que existen tres métodos a su disposi- ción: el primero es un método estadístico, a través del cual la dirección reúne datos históricos sobre las ventas y niveles de las variables de marketing, estimando las funciones de la respuesta de ventas a través de técnicas estadísticas. Varios investigadores han utilizado estos métodos con diferente éxito en función de la cantidad y calidad de los datos disponibles así como de la estabilidad de las relaciones. 1 El segundo método es el método experimental, que requiere la aplicación de niveles variables de inversión de marketing en distintas muestras geográficas u otras unidades para anotar sus resultados sobre el volumen de ventas. 2 El método experimental produce resultados más fiables, pero no se usa extensivamente porque exige altos costes de in- versión y presenta un excesivo nivel de resistencia por parte de la dirección. El tercer método es el método de juicid en el que se pide a varios expertos sus predicciones sobre los comportamientos de las distintas variables. Este método requiere una selección cuidadosa de los expertos y un procedimiento definido de recogida de la información y de combinación de las estimaciones, como es el caso del método Delphi. 3 El método de juicio es con frecuencia el único realizable y el único que de hecho resulta útil. Creemos que utilizar las estimaciones de los expertos es más beneficioso que renunciar al análisis formal de la estimación de beneficios.

En la estimación de las funciones de respuesta de ventas deben tomarse varias precau- ciones: primeramente, porque se asume que las otras variables son constantes. Así, se supone que los precios de la empresa y de la competencia permanecen constantes, a pesar de que los presupuestos de marketing cambien. Dado que esta asunción no es real, es preciso que la fun- ción de la respuesta de ventas se modifique para reflejar las respuestas más probables de la competencia. Por otro lado, esta función asume también un cierto nivel de eficacia en las inversiones de marketing de la empresa. Si la eficacia crece o decrece, la función de la respuesta de ventas lo hará correlativamente, con lo cual deberá modificarse para reflejar los impactos de las inversiones de marketing que manifiesten efectos a lo largo del tiempo. Estas y otras caracterís- ticas de la función de la respuesta de ventas sc verán con más detalle posteriormente. 4

Optimización del Beneficio

Una vez estimadas las funciones de respuesta de ventas, debemos preguntamos ¿cómo pueden utilizarse para optimizar beneficios? Introduciremos nuevas curvas para encontrar el punto ópti- mo del gasto de marketing. El análisis se muestra en la Figura 3A-2. Vemos que la función de la respuesta de ventas utilizada tiene forma de S, si bien se podría aplicar el mismo análisis partiendo de otra línea curva diferente de la función de respuesta de ventas.

Para hallar el nivel óptimo de inversión, el director debe en primer lugar, sustraer de la función de la respuesta de ventas todos los costes ajenos al marketing para derivar así la fun- ción de beneficio bruto. Posteriormente, debe considerse la función del gasto de marketing, que se representa por medio de una línea recta que parte del punto de origen y crece a un ritmo de


- Funci6n de respuesia de ventas

'5 Función de benelio bnito, deducidas los astos que no son de rnaAting

Fund6n de gastos de marketing

FunQ6n de benef'ido neto

FIGURA 3A-2 Relación entre el Volumen de Ventas. los Gastos de Marketing y el ~eneficio Gasto6 de Markeling

un dólar de gasto en marketing por cada 10 dólares representados en el eje vertical. Para derivar la curva de beneficio- neto, se resta de la curva de beneficio bruto la función de gasto de mrketing. A su vez, la curva del beneficio neto muestra el beneficio neto para el distinto nivel de inversiones en marketing que oscilan entre Mi y M,. La curva del beneficio neto alcanza su cota máxima en el punto M, por tanto, el gasto en marketing que maximizará el beneficio neto asciende a M dólares.

La solución gráfica puede también desarrollarse numérica o algebraicamente. A conti- nuación presentamos un ejemplo numérico.

EJEMPLO NUMÉRICO Jane Melody, directora de producto de la línea Allegro de la marca Zenith representa también una máquina limpiadora que vende por 16 dólares. Durante varios años ha estado utilizando una estrategia de precios bajos y escasa promoción. El último año gastó 10.000 dólares en publicidad y 10.000 en promoción de ventas. Las ventas fueron de 12.000 unidades y los beneficios de 14.000 dólares. Su jefe pensó que podría obtener superiores beneficios con este artículo y la Sra. Melody trató de definir una nueva estrategia que lo hiciera posible.

En este intento el primer paso de la Sra. Melody consistió en imaginar alternativas es- tratégicas de marketing mix. Aplica entonces las ocho estrategias que se muestran en las primeras tres columnas de la Tabla 3A-1 (la primera estrategia corresponde a la que ha venido desarrollando). Las alternativas estratégicas se formularon tomando los niveles más alto y más bajo de cada una de las tres variables de marketing y elaborando todas las combinaciones posibles. (23 = 8).

El siguiente paso fue estimar las ventas probables que se obtendrían con cada marketing mix. Concluyó, sin embargo, en que eran poco válidas las estimaciones de ventas a través de datos históricos o de experimentos. Decidió entonces preguntar al director de ventas sus estimaciones, puesto que había demostrado una gran habilidad para predecir el mercado. El citado director leproprciortó las estimaciones de ventas que se relacionan en la última columna de la Tabla 3A- 1.

Suponiendo que las estimaciones.de ventas fueran de confianza, el último paso sería estimar qué combinación de marketing mix maximiza los beneficios. Esto requiere definir la ecuación de beneficios y aplicar los valores de las distintas combinaciones de marketing para poder analizar cuál de ellas maximiza los beneficios.

Supongamos que los costes fijos, F, son de 38.000 midades; los costes variables unitarios, c, son de 10 dólares y que las posibles rebajas o descuentos no existen. La ecuación de beneficio que obtendríamos, de acuerdo con la fórmula (3-5), sería la siguiente:


4

5

6 TABLA 3A-1 7

Estrategias de Marketing Mi y Resultados (Ventas) 8

De esta forma los beneficios serían una función del precio escogido y de los presupuestos de publicidad y promoción.

En este punto, el director puede aplicar los valores de cada combinación del marketing mix y estimar el volumen de ventas (ver tabla 3A-1). Los beneficios resultantes son: #1(16.400 dólares), #2(13.000 dólares), #3(-7400 dólares), #4(-2.400 dólares), #5(19.000 dólares), #6(16.800 dól'ares), W(4.200 dólares), y #8(2.000 dólares). La estrategia de marketing #5, para un precio de 24 dólares, un presupuesto de publicidad de 10.000 y uno de promoción de 10.000, proporciona el nivel de beneficio esperado más elevado (19.000).

Pero el director puede aún dar un paso más. Alguna combinación de marketing no con- templada podría proporcionar un beneficio mayor. Para chequear esta posibilidad, el director de producto podría ajustar una ecuación a los datos que aparecen en la Tabla 3A-1. Las estimaciones de la tabla pueden verse como una muestra de un universo más amplio, al que se incorpora el juicio de los expertos en relación con la ecuación de ventas Q = f (P, A, S). Una expresión de- finible de la ecuación de ventas se corresponde a la forma exponencial múltiple:

en la que

b = un factor de escala p,a,s = elasticidad de la demanda en relación con el precio, publicidad

y promoción respectivamente

A través de un ajuste por mínimos cuadrados, los directores podrían encontrar que la ecuación de ventas que más se ajusta a la nube de puntos sería:

Esta ecuación se ajusta extremadamente bien a los datos de la Tabla 3A-1. El precio tiene una elasticidad de -2; esto significa que una reducción del precio en un 1% tiende a incrementar las ventas en un 2%, siempre que el resto de las variables permanezcan constante. La publicidad tiene una elasticidad de 118 y la promoción de 114. El coeficiente 100.000 es un factor de escala que traduce las unidades de venta de magnitudes a dólares.

Si el director de producto sustituye el valor de Q en la ecuación de beneficios, obtendrá la siguiente ecuación de beneficios:

En esta fórmula se aprecia que el beneficio es una función estricta del marketing mix. El director puede por tanto escoger cualquier marketing mix que incluya los datos de la Tabla 3A-1, de-


rivar una estimación de beneficios y encontrar la combinación de marketing que maximice su beneficio. El marketing mix óptimo (P, A, S) es ($20, $12947, $25894) que demuestra que debe gastarse el doble en promoción que en publicidad, porque la elasticidad de la primera es el doble. Con estas cifras el director de producto tendrá una estimación de ventas de 10.358 unidades y una estimación de beneficios de 26.735 dólares. Si bien otras combinaciones de marketing pueden ser susceptibles de incrementar las ventas, ninguna puede producir mayores beneficios. Utilizando esta ecuación, el director de marketing ha solucionado no solamente la combi- nación óptima de marketing, sino tan bien el presupuesto óptimo: (A+S=$38.841).

Para facilitar la planificación óptima & beneficios varias empresas han diseñado programas informáticos para utilización de los gerentes de marketing en la identificación y valora- ción del impacto de planes alternativos de marketing en beneficios y ventas. El propio director de marketing debe sentarse ante una consola con un programa concreto y proceder a construir y testar los diversos supuestos de gastos de marketing. Así, existe.un programa informático compuesto de cuatro subprogramas: 5 el primero sirve para que el director de marketing recupere las estadísticas principales sobre el producto de los últimos años. Este material se llama base histó- rica y es similar al contemplado en la Tabla 3-2. El segundo le imprime una proyección de las principales estadísticas para los próximos años usando la extrapolación. Puede entonces a tra- vés del tercer programa modificar las proyecciones dadas por el ordenador, en base a su conocimiento del mercado. Estas modificaciones y estimaciones se denominan base de planificación de beneficios y pérdidas. Si los beneficios proyectados son satisfactorios, el director de marketing puede quedarse en esta fase . Sin embargo, existe un cuarto subprograma llamado simula- ción de planifícación de marketing para intentar planes alternativos y estimar sus ventas y beneficios. El simulador incorpora y estima ecuaciones de ventas y el director de marketing priieba programas alternativos hasta encontrar el que le resulte satisfactorio.

Optimización del Marketing Mix

La teoría de la optimización de beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo del presupuesto en marketing. Tenemos ahora que examinar la distribución óptima del presupuesto de marketing entre los diversos componentes del marketing mix. Las herramientas del marketing mix son parcialmente sustituibles unas por otras. Una compañía que busque incrementar sus ventas puede conseguirlo bajando el precio, incrementando la fuerza de ventas o los presupuestos de publicidad o de promoción. El reto es encontrar el marketing mix óptimo.

Supongamos que el director de producto ha identificado la publicidad y la promoción de ventas como los dos elementos más importantes del presupuesto de marketing. En principio, este presupuesto puede dividirse en un número i n f i t o de combinaciones en base a los dos elementos citados, tal como muestra la Figura 3A-3(a). Si no hay restricciones en cuanto a los niveles de gasto en publicidad y promoción de ventas, cualquier punto en el plano AS sería un posible punto del marketing mix. La línea de marketing mix constante, parte del origen y muestra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas en las que ambas heira- mientas mantienen un cociente constante. &i el gráfico aparece otra línea, la de presupuesto constante, que ilustra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas para un presupuesto dado.

Cada combinación de marketing da lugar a un nivel de ventas tal y como se muestra en la Figura 3A-3(a). Así, por ejemplo, se espera que el marketing mix (A1S2), que supone un presupuesto de marketing pequeño con una inversión aproximadamente igual en publicidad y en promoción de ventas, produzca un nivel de ventas Ql; El marketing mix (A2S1) implica el mismo presupuesto, pero con una inversión relativa en publicidad superior a la de promoción de ventas; a su vez, se espera que esta combinación produzca ventas un poco mayores, Q,; La combinación (A3S3) manifiesta una mayor inversión, con una proporción similw en publicidad y


promoción de ventas, de la que se espera unas venke de Q,. La tarea del ejecutivo de marketing es encontrar dentro de las distintas posibilidades el nivel máximo de ventas 'Q, para un presu-

' puesto dado. Para cada presupuesto de marketing la inversión debe dividirse entre las distintas herra-

mientas de marketing de forma que se obtenga el mismo beneficio marginal de cada una de ellas. La Figura 3A-3(b) supone una versión geométrica de la solución. Aquí nos centramos en el plano A-S de la Figura 3A-3(a). La línea de presupuesto constante, indica las distintas combinaciones de publicidad y promoción que se pueden considerar con este presupuesto. Las líneas curvas se denominan isoventas y representan las diferentes combinaciones de publicidad y pro- moción de ventas que produce un mismo nivel de ventas. La Figura 3A-3(b) muestra las curvas isoventas para tres diferentes niveles: 75 unidades 100 y 150. El nivel óptimo de marketing mix es el punto de tangencia entre la línea de presupuesto y las isoventas, consiguientemente, el marketing mix (A*S*), que supone relativamente más publicidad que promoci6n, es el que maximiza las ventas (y en este caso también el beneficio).

FIGURA 3A-3 La relación de la Función de Ventas con las Distintas Combinaciones de Dos Elementos del Marketing Mix

PubllclQd (A)

Línea de presupuesto mnstante \

Prmocl6n de Venlis (S)

(b) Búsqueda del marketing mix @timo para un ptesupueslo de maiketino determinado

% PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


NECESIDAD DE CONSIDERAR LAS INTERACCIONES EN EL MARKETING MIX

Los directores de marketing mantienen creencias sobre las interacciones de diversos pares de variables de marketing. He aquí algunas de sus creencias más populares:

Cuanto mayor es el presupuesto de publicidad mcfs se reduce la sensibilidad de los clientes al precio. Así pues, una compañía que quiera cargar más precios debería gastar más en publicidad. Los presupuestos de publicidad tienen mayor impacto en las ventas de los productos de precio bajo que en las de precio caro. Un buen posicionamiento reduce la sensibilidad al precio de los clientes. Las inversiones en publicidad reducen el coste de la venta. La inversión en publicidad hace una preventa al cliente y los representantes pueden emplear su tiempo en responder objeciones y cerrar la venta. Los incrementos en los niveles de calidad de producto permiten a las empresas cargar precios relativamente más altos. Los incrementos de precios llevan a los clientes a considerar un nivel de calidad relativamente más alto. Las reducciones de precio o los incrementos en el esfuerzo de ventas ponen en tensión el sistema de distribución y pueden requerir una mayor expansión o revisión del mismo. Unas condiciones de pago m6s duras requieren un incremento del esfuerzo de ventas y de la publicidad para conseguir el mismo volumen.

deben actuar con cautela. Por ejemplo, Sasieni obtuvo datos sobre la elasticidad de la publicidad para distintas marcas. Encontró que mientras algunas mostraban mayor sensitividad de respuesta a precios altos otras mostraban más sensitividad a precios bajos. Concluyó que no se podían predecir las respuestas sin poseer previamente una clara comprensión de la naturaleza de la fuerza de la publicidad y de la estructura de mercado (Maurice Sasieni "Pricing and Advertasing for Profit", artículo presentado en Pensilvania, Octubre de 1.981).

Las variables de marketing no sólo interaccionan entre ellas sino también con otras variables de la empresa que no son de marketing. El cuadro inferior muestra que la calidad del producto y el precio dependen de más variables que de las de marketing. Las compañías japonesas son especialmente sensibles a la interdependencia entre las variables de marketing y las que no lo son. Así, el precio depende de la productividad de la empresa, la cual se ve influenciada por las polí- ticas del personal así como por las decisiones de inversión de capital. De la misma manera, la calidad del producto se ve influenciada por la tecno- logía y la fiabilidad del producto, los cuales a su vez se ven influenciados por la gestión de personal y las inversiones en I+D. Así pues, los hombres de marketing no deben considerar fijos el producto y el precio y deben tener en cuenta la influencia de variables que no son de marketing y pueden permitir a la empresa reducir costes y realizar ~roductos de mavor calidad.

Si bien estas relaciones son ciertas para muchos productos, los directores de marketing

Otras variables lntluenclaa Variables de rnarketlng

1 lnversi6n en capital -e Productividad -b Precio Ikr

Fiabilidad

Tecnologia Calidad del producto


Este' anáiisis podría generalizarse a la totalidad de las herramientas de marketing. Ferber y Verdoom declararon que "en lapsición óptima, las ventas adicionales obtenidas gracias a un pequeíío incremento en el esfueno de marketing, son iguales para cualquier herramienta de marketing, a diferencia de los precios . . . " 6

Dorfman y Steiner fueron m& lejos y formalizaron las condiciones bajo las cuales se optimizaria el valor del precio, promoción y nivel de calidad del producto. 7 Como puede apreciarse en el apéndice Conceptos y Herramientas de Marketing, recientemente varios investigadores de marketing han analizado cómo interaccionan las diversas variables de marketing mix sobre las ventas de las empresas.

Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing

La última responsabilidad del planificador de marketing es distribuir de forma óptima el presupuesto entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO podrían ser diferentes áreas geográfL cas, diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto de marketing, podrían incrementarse las ventas y los beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes segmentos.

La mayoría de los ejecutivos de marketing distribuyen TUS presupuestos entre los distintos PO sobre la base de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general, las reglas para la distribución del presupuesto de marketing conducen a una distribución ineficiente porque desgraciadamente confunden respuestas medias y marginales. La Figura 3A-4(a) ilustra la diferencia entre la respuesta marginal y la respuesta media y muestra que no hay razón para pensar que se corresponden. El @co muestra el presupuesto de marketing y las ventas de la compañía para dos públicos objetivos: ambos casos parten de un presupuesto de 3 millones. Sin embargo, las ventas de la compañía son de 40 millones de dólares en el PO número 1 y de 20 millones en el PO número 2. Por tanto, las ventas son superiores en el PO 1; 40 y 20 respectivamente. Podría parecer que l o que hay que hacer es desviar fondos del PO 2 al PO 1, donde la respuesta media es más alta. Sin embargo, la clave reside en considerar la respuesta marginal representada por la pendiente de la función de ventas en ambos puntos. En el PO2 la pendiente de la curva es mayor que en el PO1. Las pendientes respectivas muestran que un millón adicional de presupuesto de marketing produciría un incremento de ventas de 10 millones en el PO2 y tan solo de 2 millones en el PO1. Así pues, es la respuesta marginal y no la respuesta media la que debe guiar el camino para la distribución óptima del presupuesto de marketing. La respuesta marginal es la pendiente de la función de la respuesta de ventas en cada punto y para cada temtorio.

Supongamos que una empresa es capaz de estimar sus funciones de respuesta de ventas para cada PO y que las funciones de respuesta de ventas para dos PO son las que se muestran en la Figura 3A4b). La empresa desea distribuir un presupuesto de B dólares entre los dos públi- cos objetivos de manera que maximice su beneficio. Los fondos estarán óptimamente distribui- dos cuando, una vez invertida la totalidad del presupuesto, la respuesta marginal a las ventas sea la misma en ambos segmentos. Geom&icamente, esto significa que las pendientes de los puntos considerados son iguales en ambas figuras. La Figura 3A-4(b) muestra que un' presupuesto de 6 millones de dólares estaría óptimamente distribuído en 4,6 millones para el PO1 y 1,4 millones para el P02, produciendo unas ventas máximas de aproximadamente 180 millones de d6- lares; la respuesta marginal de ventas sería la misma en ambos PO.

El principio de distribución de fondos entre los PO, en base a igualar la respuesta marginal de las ventas es ef que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto base 0. 9

Imaginemos que se pide al director de cada segmento que formule un plan de marketing y estime las ventas, para tres niveles de gasto: un 30% por debajo del normal, el normal y un 30% por eqcima del normal. En la Tabla 3A-2 se muestra un ejemplo, señalando lo que el director de


denmtesmedh m r g l d (a) =-m (&

@)Fundoneadereapu&adermSr e n ~ P S b E o s ~ ( - )

FIGURA 3A-4 Las Funciones de Respuesta de Ventas en Dos Públicos Objetivo (P.os)

marketing haría con cada nivel de gasto y su estimación del volumen de ventas. Posteriormente, la alta dirección deberá revisar estas funciones de respuesta junto con las de otros directores de producto y considerar seriamente la posibilidad de redestinar los fondos de los PO con respuestas marginales inferiores, a los PO con respuestas marginales superiores.

La medición de las funciones de respuesta de ventas puede conducir a cambios sustanciales de la estrategia de marketing en las empresas. Una gran compañía de petróleo americana que había distribuído sus estaciones de servicio en la totalidad del temtorio de los Estados Unidos, solo detentaba un escaso número de estaciones en numerosos mercados. La empresa decidió valorar si la cuota de penetración en cada ciudad variaba con su porcentaje de inve&n de marketing en la misma (medido como el porcentaje de participación en los puntos de venta y estaciones de servicio). Se ajustó una curva que ilustraba la relación entre la cuota de participa- ción de mercado y la cuota de participación de los puntos de venta que tenía forma de S (ver ~ i ~ u r a 3A-5) . Esta curva mostraba que a menor concentración de estaciones en una ciudad, menor cuota de mercado se poseía cada día. La conclusión era clara: la empresa debía abandonar los mercados de poca presencia o conseguir una alta participación en los mismos, al menos de un 15%. En lugar de establecer pocas estaciones de servicio en muchas ciudades, debía establecer muchos de servicio & pocas ciudades. De hecho esta estrategia se está siguiendo en la realidad; En el pasado la mayor parte de las compañías de petróleo intentaban convertirse en compañías nacionales. Hoy en día cada una de ellas se concentra regionalmente, tratando de alcanzar el liderazgo en la región.

TABLA 3A-2 Ilustración del Presupuesto Rlvlsldn de venias

R~pw=to(Y) Plan de marketing (a) Base Cero

$1,400,000 Mantener ventas y cuota de mercado a corto 60,000 plazo, conaentrando el esfuerzo de venias en las unidades principales cadenas, con publicidad sólo en televisidn. dos promociones al ano. y limitando las actividades de investigacidn de mari<eting

$z,Ooo,m Desarrollar un esfuerzo coordinado para aumentar 70,000 la cuota de mercado, contactando con el 80% de los unidades detallistas. anadiendo publicidad en revistas. publicidad en puntos de venta y tres promociones al ano

$2.600.OM) Buscar la ex sidn del mercado y el aumento de nuestra 90.000 cuota. a n a c d o dos nuevos modelos del producto, unidades aumentando la fuerra de ventas. la investigacidn y el presupuesto de publicidad


FIGURA 3A-5 Cuota de Participación de Mercado en Función de la Cuota de Participación de los ' Puntos de Venta

1. Para ejemplos de estudios empíricos que utilizan las funciones ajustadas de respuestas de venta, ver Doyle L. Weiss, 'Deteminants of Market Share", Journal of Marketing 5.

Research, Agosto 1968, pp. 290-95; Donalc E. Sexton, Jr., "Estimating Marketing Policy Effects on Sales of a Frequently Purchased Product", Journal of Marketing Research, 6. Agosto 1970, pp. 338-47; y Jean-Jacques Lambin, " A Computer On-Line Marketing Mix Model", Journal of Marketing Research, Mayo 1972, pp. 119-26. Estudios más recien- 7. tes están revisados en Dominique M. Hanssens, Leonard J. Parsons, y Randa11 L. Schultz, Market Response Models: Econometric and Time Series Analysis (Boston: Kluwer Academic hblishers, 1990), 8.

capítulo 6.

2 Ver Russell Ackoff and James R. Emshoff, "Advertising Research at Anheuser-Busch". 9.

Sloan Management Review, Invierno 1975, pp 1-15.

Approach, segunda edición (New York: darper & Row, 1983).

Ver "Concorn Kitchens", en Marketing Mamgement Casebook, ed. Harper W. Boyd, Jr., y Robert T. Davis (Homewood, 111.: Richard D. Irwin. 1971). pp.125-36.

Robert Ferber y P. J. Verdoorn, Research Methods in Economics and Business (New York: Macmillan, 1962). p. 535.

Robert Dorfman y Peter O. Steiner, "Optimal Advertising y Optimal Quality", American Economic Review, Diciembre 1954, pp 826- 36.

Donald C. Marschner, "Theory versus Practice in Allocating Advertising Money", Journal of Business, Julio 1967, pp. 286-302.

Ver Paul J. Stonich, Zero-Base Planning and Budgeting: Improved Cost Control and Resource Allocation (Homewood 111.: Dow- Jones-Irwin, 1977).

3. Ver Philip Kotler, "A Guide to Gathering Expert Estimates", Business Horizons, 10. Ver John J. Cardwell, "Marketing and

Octubre 1970, pp 79-87. Management Science-A Marriage on the Rocks?", California Mananement Review,

4. Ver Gary L. Lilien y Philip Kotler, Marketing Verano 1968, ip 3-12. Decision Making: A Model Building

100 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING

SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION

DE MARKETING

A wise man recognks the cenvenience of o general statement, bui he bows to the authority of a p<uSieuhr fact.

OLIVER WENDELL HOLMES, JR. To manage a business weU is & nuanage its future; and & manage the future ir to manage in/onnorion.

MARION W E R

E n los capítulos anteriores hemos visto la importancia de orientar la gestión de la empresa y su planificación estrat6gica bajo la óptica marketing. Si la empresa quiere mantener la rentabilidad de sus productos necesita conocer las fuerzas fundamentales de su entorno. ¿Cómo puede la dirección de la empresa conocer a tiempo los cambios en las necesidades y deseos de sus clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución, etc.? La respuesta es clara: la dirección debe desarrollar j mantener un sistema de información marketing y tener la habilidad de contar con un buen sistema de investigación de mercado. Este capí- tulo muestra la forma en que los especialistas de marketing recogen y usan la información de mercado. Los cuatro capítulos siguientes describen los distintos aspectos del entorno que interesan al especialista en marketing, así como el comportamiento de compra de consumidores y empresas y el análisis del comportamiento de la competencia.

La historia de las empresas nos dice que la dirección de las mismas dedicó la mayor parte de su atención a la gestión del dinero, materiales, máquinas y personas. La dirección puso poca atención en el quinto gran recurso de la empresa: la informacibn. Es difícil encontrar directores satisfechos con su información de marketing. Sus quejas son diversas: a f i a n que no saben dónde encontrar información relevante sobre la compañía; que tienen excesiva informa- ción a su disposición, pero demasiada poca realmente útil; que la información les llega demasiado tarde; que dudan de la precisión de la misma. A continuación se incluye un ejemplo:

Un vendedor de ordenadores quería preparar un presupuesto a un cliente interesado en un sistema informática. El cliente dudaba entre esta compañía y otra de la competencia. El vendedor se encontraba con que no podía localizar los precios de algunos de los componentes y en otras ocasiones encontraba precios contradictorios. La preparación del presupuesto le llevó tres días. Su principal competidor pudo preparar su presupuesto en un día y utilizó el siguiente para cerrar la venta.

La ironía de este caso es que el vendedor comercializaba sistemas de información por ordenador pero a él mismo le faltaba un buen sistema de información computerizada.

Muchas compañías no se ha adaptado todavía a las necesidades de infamación que re- querirá la década de los noventa. Existen tres hechos que apoyan la necesidad de sistemas de in- formación marketing, con más intensidad que en cualquier momento pasado:

CAPITULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 101

La evolución de un marketing local a un marketing nacional e incluso global: a medida que las empresas expanden la cobertura de su mercado, sus gestores necesitan cada vez más información. La evolucidn desde la mera sstisfaccidn & necesidades básicas a la satisfaccidn de los deseos y caprichos de los compradores: a medida que se incrementa el nivel de renta de los compradores. Cstos se hacen más exigentes con el producto a escoger. Los vendedores encuentran cada vez más dificil predecir la respuesta de los compradores a diferentes características que incorpore el producto. estilos y otros atributos, a menos que posean datos & investigaciones de mercado. La evolucidn de la diferenciacidn de los productos por el precio hacia otros satisfactores: a medida que los vendedores aumentan el uso de las marcas, diferenciación de producto, publicidad, promociones, etc., necesitan más información sobre la eficacia de cada una de estas herramientas de marketing.

Esta demanda explosiva de información se encuentra compensada, de alguna manera, con la aparición de un gran número de nuevas tecnologías d i información. Los últimos treinta años han sido testigos de la aparición de tecnologías como el ordenador, la microfilmación, te- levisión por cable, fotocopias, fax, grabadores, vídeos, videodiscos y otras herramientas que han revolucionado el manejo de la información. Sin embargo, la mayor parte de las empresas echan en falta sofisticación en sus sistemas de información. Muchas no tienen un departamento de investigación de mercados. Otras, tienen pequeños departamentos, pero su trabajo se limita a previsiones rutinarias de ventas, análisis de las mismas y ocasionalmente, algunas investigaciones puntuales. S610 algunas empresas han desarrollado sistemas avanzados de información marketing que proporcionan a la gestión de las compañías datos y análisis actualizados de mercado.

CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACION MARKETING

Las empresas deben organizar el flujo de información marketing de sus correspondientes directores, estudiar previamente sus necesidades de información y desarrollar los correspondientes sistemas de información marketing (S.I.M.) para satisfacerlas. Podemos definir un sistema de información marketing de la siguiente manera:

Un sistema de información marketing (S.I.M.) es el conjunto de personas, equipos y procedimientos diseñados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacibn demandada por los gestores de marketing.

El concepto de sistema de información marketing se ilustra en la Figura 4-1. Los directores de marketing necesitan información sobre el entorno de marketing (ver recuadro de la derecha) para poder desatrollar sus responsabilidades de análisis, planificación, ejecución y control (ver recuadro de la izquierda). El papel del S.I.M. es valorar las necesidades de irkormación de los directivos, desarrollar la información requerida y distribuirla a tiempo. Dicha informa- ción se obtiene a partir de los datos internos de la compañía, los sistemas de inteligencia, la in- vestigacián de marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.), desarrollado con herramientas informáticas y modelos a implantar dentro de la propia empresa. A continuación describimos cada uno de los subsistemas del S.I.M. de la compañía.

102 PARTE ii : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

FIGURA 4-1 El Sistema de Marketing

El sistema más básico de información usado por los directores de marketing es el de datos internos, es el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, albaranes, deudas, etc. y a trav6s de cuyo análisis se pueden detectar importantes amenazas y oportunidades.

El Sistema Pedido-Envío-Factura

En el corazón del sistema de datos interno se encuentra el ciclo pedido-envío-factura. Vendedores, comerciantes y clientes hacen pedidos a la empresa. El departamento de pedidos prepara facturas y envía copias a varios departamentos. Aquellos artículos de los que no quedan existencias se vuelven a pedir de nuevo. Los artículos que se envían se acompañan de sus co- rresuondientes albaranes y facturas, que a su vez se fotocopian y remiten al resto de los departamentos interesados.

Las empresas tienen que desarrollar estos pasos con rapidez y precisión, puesto que los clientes aprecian aquellas firmas que entregan sus bienes a tiempo; los vendedores deben cum- plimentar sus pedidos inmediatamente y el departamento de pedidos debe procesar estas órde- nes; el almac6n debe enviar los bienes tan pronto como le sea posible y las facturas deben emi- tirse igualmente con la mayor rapidez posible. Las empresas que quieren estar al día aplican programas de mejora de calidad total para aumentar la velocidad y precisión de los flujos de datos entre departamentos y obtener sustanciales mejoras en su eficiencia.1

El Sistema de Informes de Ventas

En muchas ocasiones los directores de marketing reciben los informes de ventas varios días después de que las mismas hayan tenido lugar. Así, en las empresas de alimentación los informes de los mayoristas se emiten con bastante regularidad, pero los de los detallistas pueden tardar hasta dos meses y se hacen basándose en inventarios o paneles de consumidores, mientras que en la industria del automóvil, los ejecutivos esperan unos diez días a los informes de ventas;

CAPiTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 103

si las ventas bajan tienden que trabajar más duro y enfrentarse a diez noches de insomnio hasta la lieguada del siguiente informe. Muchos ejecutivos de marketing se quejan de que los informes de ventas no se emiten con suficiente rapidez en sus compañías.

He aquí tres empresas que han desarrollado sistemas de información de ventas integra- les y en tiempo efectivo:

La Red de Compras de American Hospital: American Hospital dotó a los departamentos de compra integrados en su red con los correspondientes ordenadores, de tal manera que los hospitales pudieran emitir órdenes directamente al departamento central. Este sistema permitió a la red de Hospitales Americanos disminuir inventarias, mejorar el servicio al cliente y obtener mejores condiciones de los suministradores a travCs de pedidos de mayores volúmenes. La Red de American Hospital consiguió así una gran ventaja competitiva, creciendo igualmente su participación en el mercado. La Empresa de Ropas de Mujer Rangler: los vendedores de Rangler, una división de Blue Bell, pueden enviar y recibir mensajes, hacer pedidos y recibir información de ventas actualizada al último minuto. Un vendedor puede hacer llegar un pedido, de esta forma, en la mitad del tiempo que le llevaría escribirlo en un papel. La Empresa de Papel Meat: los representantes de la empresa Meat pueden obtener respuestas inmediatas a la demanda de sus clientes sobre si hay o no existencias en un momento concreto. simplemente a trav6s de una llamada a su ordenador central que informa inmediatamente sobre si hay existencias en el almacCn más cercano y cuándo se pueden enviar, si no las hay en dicho almackn el ordenador señala el almacén más pr6- ximo; si no las hay en ningún almacén, indica dónde y en cuánto tiempo se pueden producir. De esta forma el representante obtiene en segundos una respuesta eficaz y una ventaja competitiva.

El Diseíio de un Sistema deL1nformaeión Orientado a los Usuarios

La empresa que quiera realizar un diseño de sistema de información orientado al usuario debe evitar caer en ciertas rutinas. En primer lugar,~lu_ede crear un sistema que proporcione demasiada información. Cuandoel director llega a la oficina cada mañana encuentre normalmente mon- taíías de estadísticas de datos, que o bien ignora, o le hacen emplear demasiado tiempo en su análisis. En segundo lugar, puede crear un sistema que proporcione información demasiado actual. Los directores podrían, por tanto, terminar con una reacción excesiva ante cualquier pe- queño contratiempo en las ventas.

El sistema de información marketing de la empresa debe representar un equilibrio entre lo que los directores piensan que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que es realizable en términos económicos. Una decisión útil es designar un comité responsable del sistema interno de información marketing que entrevistará a un grupo representativo de ejecutivos de marketing, directores de producto, directores de ventas y representantes para identificar sus necesidades de información. En la Tabla 4-1 se puede ver un grupo útil de preguntas. El comité del SIM dedicará especial atención a los deseos y quejas más fuertes y al mismo tiempo, eliminará parte de las demandas de informr0ción ya que algunos ejecutivos, con grandes ansias de información, listan excesivas necesidades que no distinguen lo que es agradable conocer y lo que es necesario. Otros ejecutivos, por el contrario, se encuentran demasiado ocupados y no dedican al cuestionario la atención requerida, omitiendo demandar mucha de la información que deberían conocer. Es por ello por lo que el comité debe determinar lo que los ejecutivos necesitan conocer para ser capaces de tomar decisiones responsables. Por ejemplo, ¿qué debería conocer un ejecutivo para establecer el presupuesto de publicidad? Supongamos que debe conocer el grado de saturación del mercado, la tasa de recesión de las ventas en ausencia de publicidad y de los planes de gastos de la competencia. El sistema de información marketing debe diseñarse de forma que proporcione los datos para poder tomar las decisiones de marketing más apropiadas.

104 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

9.- ~Wapor&prOQmm&riUir*&~IrouMriatenadliponkles? TABLA 41

10.- j c u ü e s ~ p u e ~ ~ l a s ~ ~ ~ p u e p o d r l M ~ . n * ~ - Cuestionario para Determinar las do infomucidn do m-? Necesidades de Informaci6n Marketing

El sistema de datos interno proporciona a los ejecutivos fundamentalmente datos sobre resultados; el de inteligencia & marketing datos sobre acontecimientos en el entorno de la empresa. Definimos el sistema de inteligencia de marketing de la siguiente forma:

"Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos utilizados para obtener informacibn. a tiempo, sobre los acontecimientos más relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la empresa".

Se pueden distinguir cuatro formas de ariáiisis del entorno por parte de los ejecutivos:

Visibn indirecta: exposición genérica sobre la información, sin que se tenga una idea es- pecífica en la mente. Visibn condicionada: exposición directa sobre un área de información, más o menos concreta, pem sin que se dé una búsqueda activa de información. Búsqueda informal: esfuerzo limitado y poco estructurado de búsqueda de información para conseguir información específica o con un fin concreto. Búsqueda formal: esfuerzo deliberado, generalmente siguiendo un plan, procedimientos y metodología preestablecidos para conseguir información específica o con un fin Pc: i~ .

creto. 2

Con frecuencia los directores de marketing desarrollan su sistema de inteligencia de una forma independiente, leyendo libros, periódicos o revistas; hablando con clientes, suministradores, distribuidores y otros agentes, y con otros ejecutivos y personal dentro de la propia compañía. Sin embargo, éste es un sistema muy errático, que si bien facilita información, corre el riesgo 'de lleguar demasiado tarde o de perderse. Con frecuencia, los ejecutivos conocen demasiado tarde los movimientos de la competencia, las nuevas necesidades de los consumidores o el problema de un comerciante determinado.

Las compañías óptimas dan pasos adicionales para mejorar la calidad y cantidad de su inteligencia de marketing. Así, en primer lugar preparan y motivan a los equipos ge ventas para que identifiquen e informen sobre nuevos acontecimientos de interés, siendo sus representantes "SUS ojos y o~dos", que se encuentran en una excelente posición para recoger información que hubiera podido perderse por otros medios. Sin embargo, acostumbran a estar excesivamente ocupados y con frecuencia omiten transmitir información significativa, por lo que la empresa

CAPITULO 4 : SISTEMAS DE WFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 105

debe "vender" a sus equipos comerciales su importancia como "recopiladores de inteligencia" y enfatizar esta importancia a travCs de primas sobre ventas. En este sentido, los equipos de ventas deben contar con informes fáciles de rellenar y los representantes deben saber quC tipo de información enviar a los diferentes ejecutivos.

En segundo lugar, la compañíil debe motivar a los distribuidores, comerciantes y otros intermediarios para que proporcionen noticias importantes. ConsidCrese el siguiente ejemplo:

La compañía Parker Hannifin, un gran fabricante de productos que requieren el uso de energía eléctrica, acordó con cada distribuidor que enviara una copia de todas las facturas de ventas de sus productos a su división de investigación. La empresa Parker analizó estas facturas para w- nocer las características de uso de los compradores y ayudar a sus distribuidores a mejorar sus programas de marketing. 3

Algunas compañías nombran especialistas para recoger información de marketing, enviando "espías" para contro!ar las presentaciones de los comerciantes. Se puede aprender mucho de la competencia comprando sus productos; participando en ferias; leyendo @formes publicados por empresas competidoras; acudiendo a Juntas Generales de Accionistas; charlando con comerciantes, distribuidores, suministradores y agentes de transporte; coleccionando publicidad de la competencia o leyendo el Wall Street Journal, el New York Times y otros periódicos sobre comercio (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3).

En tercer lugar, la empresa puede comprar información externa de empresas como Nielsen, que pueden obtener información sobre los niveles de almacenamiento y consumo, con un coste inferior al que supondría hacerlo directamente a la propia empresa.

En cuarto lugar, algunas compañías han establecido un centro interno de información marketing para recoger y hacer circular la inteligencia de marketing. Los equipos de staff analizan las publicaciones y las noticias más relevantes y las distribuyen a los ejecutivos de marketing a travts de un boletín de noticias interno, asistikndolos en la valoración de la nueva infor- mación y mejorando notablemente la calidad de la información disponible (ver Estrategias de Marketing 4- 1 ).

Ademhs de la información proporcionada por los datos internos y por el sistema de inteligencia de marketing, los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en problemas y oportunidades concretas. Pueden necesitar puntualmente un informe de mercado, un test de preferencia de productos, una estimación de la demanda para una región o un estudio de la eficacia de un anuncio concreto. En tal caso, lo más usual es que los ejecutivos no tengan la capacidad, o el tiempo necesario para obtener esta información, por lo que necesitan contratar una investi- gación formal de marketing que definUemos de la siguiente forma:

La investigación de marketing consiste en el diseño, recogida, análisis de datos e informacidn relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la empresa.

Las Fuentes de Investigación de Marketing

Las empresas pueden recurrir a diversas fuentes para obtener investigación de marketing: las empresas pequeñas pueden pedir a estudiantes o profesores que diseñen y lleven a cabo el proyecto o contratar los servicios de una empresa de investigación de marketing, mientras que las



LOS CENTROS DE INFORMACION: UNA NUEVA RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE INFORMACION Si bien el concepto de sistemas de información integrados para la mejora de la gestión fue ampliamente discutido en los años sesenta, pocas com- pañías hicieron esfuerzos serios para centralizar y coordinar sus flujos de información. Muchos ejecutivos se quejaban de que sus necesidades de información se encontraran resueltas en algún lugar de la compañía, pero que encontrarlas exi- giese demasiado tiempo.

En los comienzos de 1.979 la empresa IBM recomendó a sus clientes que establecieran centros de información adjuntos a sus departamentos de procesamiento de datos. Actualmente, muchos de los clientes más importantes de IBM ya lo han hecho. La empresa Travelers Insurance abrió este centro de información en diciembre de 1.981, con diez consultores que respondían dos. cientas llamadas de asistencia al mes; un año más tarde, tenía veinte consultores que manejaban cuatro mil llamadas en el mismo periodo.

Los ejecutivos de las empresas han encontrado estos centros de información como un au- téntico ahorro de tiempo. En una ocasión un ges-

tor de seguros necesitaba conocer porque los clientes de una parte del país no renovaban sus pólizas de seguros. Rápidamente el centro de in- formación proporcionó datos, los analizó y de- mostró que los precios de la compañía se habían hecho poco competitivos.

Una de las principales ventajas de establecer un centro de información es que obliga a las empresas a realizar por primera vez un listado de los archivos existentes, así como de su localización y de las lagunas de información, proporcionando un nivel de análisis de datos superior al que los ejecutivos pueden alcanzar por sí solos. La empresa Montgomery and Weinberg vio que estos centros podían desarrollar muchas funciones, entre las que incluía: la valoración de datos,, la transformación de datos en información, su transmisión y almacenamiento y el análisis y reconocimiento de patrones.

Fuentes: Ver Welping Decision Makers Get at Datn",, Busuess Week, 13 de Septkmbre, 1.982, p. 118; y David B. Montgomery an¿ Charles B. Weinberg, "Toward Strategic Iatelligence Systems", Journal of McuRrting, Otoño 1.979, pp. 41-57.

grandes tienen sus propios departamentos de investigación, en Estados Unidos más del 85%.4 Estos departamentos tienen de uno a doce investigadores. El director & investigación de marketing informa normalmente al vicepresidente de marketing de la compañía y actúa como director de estudios, consultor y abogado de la empresa.

La empresa Procter & Gamble asigna investigadores de marketing a cada división operativa para que realice tareas de investigación sobre las marcas existentes. Se pueden distinguir dos grupos de investigación, uno con la responsabilidad de analizar la publicidad de la empresa y el otro con la de desarrollar los test de mercado. Cada grupo se compone de un director de investi- gación, especialistas de apoyo (diseñadores de cuestionarios, estadísticos, científicos del comportamiento) y ejecutores de trabajo de campo para realizar y supervisar las entrevistas. Cada año, Rocter realiza - - - - - - - más de mil proyectosde~investigación. visitando a más de un millón de per- -sonas: - - -

El presupuesto de investigación de marketing de las empresas, supone de un 1% a un 2% de su cifra de ventas. El departamento utiliza directamente entre un 50% y un 80% de este presupues- to, gastando el resto en la contratación de empresas externas. Las empresas de investigación de marketing se clasifican en tres grupos:

Empresas de investigación que ofrecen servicios sindicados: estas empresas reúnen pe- riódicamente información sobre los consumidores y el mercado, que venden a sus clientes a cambio de una cuota. Por ejemplo: Nielsen, Burke.


Empresas de investigación de marketing: estas empresas se contratan para llevar a cabo proyectos específicos de investigación. Participan en el diseño del estudio y realizan un informe que entregan al cliente. Empresas de investigación de marketing especializadas: estas empresas proporcionan servicios especializados a otras empresas y departamentos de investigación de marketing. El mejor ejemplo es la empresa que realiza trabajo de campo y que vende la reali- zación de entrevistas a otras empresas.

El Campo de la +--- Investigación . de Marketing .

Los investigadores de marketing han ampliado de una forma uniforme sus actividades y técni- cas. La Tabla 4-2 lista treinta y tres actividades de investigación de marketing y el porcentaje de las empresas que las lleva a cabo. Las diez actividades más comunes son: la definición de las características del mercado, la medición del potencial del mismo, el análisis'de la cuota de participación, el análisis de las ventas, los estudios de tendencia del negocio, las predicciones a corto plazo, los estudios de competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los estudios de precios y los tests de producto.5

Estos estudios se han beneficiado de la aparición de técnicas cada vez más sofisticadas. La Tabla 4-3 muestra la década en la que dichas técnicas se comenzaron a considerar en la in- vestigación de marketing. Muchas de ellas -tales como la construcción de cuestionarios y el muestreo- aparecieron pronto y fueron aplicadas rápida y ampliamente por los investigadores. Otras -como la investigación de motivaciones y los métodos matemáticos- se adoptaron con dificultades, con largos y acalorados debates sobre su utilidad práctica. Pero también estas últi- mas se han incorporado al cuerpo de metodología para la investigación de marketing.

El Proceso de Investigación de Marketing . . - - . . -. . - .- - ~ . , -- - .. . .- . ... -. .--

La investigación de marketing se lleva a cabo para comprender mejor un problema. Cada director de marca de Procter & Gamble encarga al año tres o cuatro estudios. También las organizaciones no lucrativas sienten, cada vez más, que necesitan investigaciones de marketing. Así, un hospital quiere saber si sus pacientes tienen o no una opinión positiva sobre el mismo y sobre sus servicios; un colegio quiere conocer qué clase de imagen tiene entre sus alumnos y una or- ganización política entre los votantes de sus candidatos.

La investigación efectiva de marketing supone realizar cinco pasos: definición del problema y de los objetivos de investigación, desarrollo del plan de investigación, recogida de la información, análisis de la misma y presentación de resultados (ver Figura 4-2). Ilustraremos estos pasos a través de la siguiente situación:

American Airlines, una de las mayores compañías aéreas de Estados Unidos, busca constantemente nuevas formas de servir las necesidades de sus viajeros. La dirección quiso ofrecer nuevos servicios que proporcionaran ventajas competitivas. Con este fin, varios directivos se reu- nieron en una sesión de "brainstorming" y generaron diversas ideas sobre la mejora de la ali- mentación, el entretenimiento en vuelo, la disponibilidad de periódicos y revistas, etc. A un director se le ocumó la idea de ofrecer servicios telefónicos, idea que pareció interesante y convi- no en que fuese investigada en profundidad. El director que sugirió la idea se comprometió a realizar una investigación preliminar. Contactó con una gran empresa de telecomunicaciones para conocer el coste de proporcionar este servicio en aviones B-747, en vuelos de costa a costa. La empresa de telecomunciaciones estimó en mil dólares el coste de este servicio por vuelo. Si la línea aérea cobraba 25 dólares por llamada, el punto muerto se obtenía si lo utilizaban cuarenta pasajeros durante el vuelo. El director de marketing pidió entonces al director de investigación que investigara cómo responderían los pasajeros ante este nuevo servicio.


TABLA 4-2 T I # ) ~ D Í * N E S ~ ~ * ~ ~ ( x

Actividades de Investigación hrrcigrrOn-

de 599 Empresas B. A ' s e L m m - 1


Desarrollar el la intormaci4n los resultados

FIGURA 4-2 Proceso de Investigación de Marketing

DEFINICION DEL PROBLEMA Y DE LOS'OBJETIVOS DE INVESTIGA- CION El primer paso a dar por el director de marketing y el de investigación es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación porque, a menos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los hallazgos. Un antiguo proverbio dice, "Un problema bien definido es un problema medio resuelto".

La dirección debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado extensa o definirlo de una forma demasiado estrecha. Si el director de marketing le dice al de investigación: "Encuentra todo lo que puedas sobre las necesidades de los pasajeros de líne- as aéreas", el investigador obtendrá mucha información innecesaria e incluso puede no obtener la que realmente se necesita. Por otra parte, si el director de marketing le dice: "Investiga si existe un número suficiente de pasajeros en los vuelos de costa a costa, en B-747, que esté dispuesto a pagar 25 dólares por hacer una llamada telefónica aérea, de forma que la empresa pueda alcanzar su punto muerto", estará haciendo una definición demasiado estrecha. El investigador de marketing le podría contestar: "¿Por qué hay que considerar sólo el coste para la de- finición del punto muerto? ¿Por qué tiene que ser el precio 25 dólares?" El nuevo servicio po- dría atraer nuevos pasajeros, incremento que habría que considerar, aunque de hecho no hicieran llamadas telefónicas. Muchos viajeros podrían volar en Arnericrin Airlines sólo por el hecho de saber que hay un teléfono a bordo, aunque no lo utilizaran.

Los dos directores continuaron avanzando en el problema y surgió una nueva pregunta. Si el nuevo servicio tuviera éxito, ¿en cuánto tiempo lo copiarían otras líneas aéreas? La historia de la competencia en el marketing de líneas aéreas está llena de ejemplos de nuevos servicios que se copiaron tan rápidamente por la compentecia que nadie obtuvo una ventaja competitiva sustancial. Por lo tanto, es importante estimar el valor de ser el primero y por cuánto tiempo será sostenible.

Ambos directivos llegaron a un acuerdo para definir el problema de la siguiente forma: "¿Creará el ofrecimiento de un servicio telefónico aéreo suficiente preferencia y beneficio marginal para la compañía American Airlines que justifique su coste frente a otras alternativas de inversión que podría realizar la empresa?" Posteriormente, acordaron llevar a cabo los siguientes objetivos específicos de investigación:

¿Cuáles son las principales razones por las que los pasajeros realizarían llamadas telefó- nicas en vuelo en lugar de hacerlas después del aterrizaje? ¿Qué tipo de pasajeros desearía con mayor probabilidad hacer estas llamadas? ¿Cuántos pasajeros en un vuelo típico de larga distancia efectuarían probablemente llamadas y cómo se vería afectado este número por el precio? ¿Cuál será el precio óptimo? ¿Cuántos nuevos pasajeros escogerían volar con American Airlines como consecuencia de este nuevo servicio? ¿Qué aiiadiría este nuevo servicio a la imagen de American Airlines? ¿Cuál es la importancia relativa de otros factores tales como frecuencia de vuelos, ali- mentación y manipulación de equipajes en la elección de una línea aérea y cuál es la importancia relrtiva del servicio telefónico en relación con dichos factores?

PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

3in embargo, no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de investigación: exploratorios, descriptivos y causales. La investigación exploratoria busca reunir datos preliminares que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo. La investigación descriptiva define ciertas magnitudes tales como cuántas personas harían una llamada telefónica a 25 dólares. La investigación causal investiga la relación causaefecto, tal sería el caso de comprobar si un cambio de precio de 25 a 20 dólares la llamada incrementaría el número de llamadas, al menos en un 20%.

DESARROLLO DE UN PLAN DE INVESTIGACION El segundo paso de la inves- tigación de marketing supone el desarrollo del plan más eficiente para recoger la información necesitada. El ejecutivo de marketing no puede decirle simplemente al investigador, "Encuentra algunos pasajeros y pregúntales si usm'an un teléfono en el avión si ello fuera posible". El plan de investigación debe ser diseñado de forma profesional. El ejecútivo de marketing debe saber suficiente de investigación de marketing, de forma que sea capaz de valorar los planes de inves- tigación y sepa interpretar sus resultados.

El director de marketing necesita una estimación del coste de investigación antes de aprobarla. Supongamos que la compañía estima, sin ningdn tipo de investigación de marketing, que el lanzamiento de un servicio telefónico en el avión le proporcionaría un beneficio a largo plazo de 50.000 dóiares y que la dirección cree que la investigación le ayudm'a a mejorar su plan de promoción y a conseguir un beneficio a largo plazo de 90.000 dólares. En este caso la dirección estaría dispuesta a pagar hasta 40.000 dólams por la investigación y si costara más de esa cantidad decidiría no llevarlo a cabo.6

La Tabla 4-4 muestra las decisiones que hay que tomar a la hora de elaborar un plan de investigación: fuentes de datos, métodos de investigación, instrumentos de investigacibn, plan de muestre0 y métodos de contacto.

Fuentes de Datos El plan de investigación requiere recoger datos secundarios, primarios o ambos. Las fuentes secundarias de información están constituídas por toda información que ya existente que se haya recogido con otro propósito, mientras que las primarias se integran por la información original recogida con un propósito específico.

FUENTES SECUNDARIAS Usualmente los investigadores comienzan la investigación examinando las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de una manera parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de pérdidas y ganancias de la compañía, informes de ventas, informes previos de investigación), como las externas (publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales). 7

En el caso de American Airlines, los investigadores pueden encontrar gran cantidad de datos secundarios sobre el mercado del transporte aéreo. Las publicaciones de la Civil Aeronautics Board de Estados Unidos ofrecen datos sobre tamaño, crecimiento y cuoíasde

- - - -

mercade de distintas compaíífasa6reas. LaAGciaciónde Tssporte Aéreo tiene numerosos estudios sobre las características, preferencias y comportamientos de los viajeros. De forma pare-

TABLA 4-4 El Diseño de un Plan Fueniea d. Dato.: Secundadas

L Primarias

de Investigación

Plan d. Murtno: Unidad T a m d de Pmcsdimlomo de muastreo la m u w a de muesbeo

CAPlTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 111

cida, distintas agencias de viajes tienen datos que podn'an arrojar luz sobre cómo escogen los viajeros a sus compañías.

Los datos secundarios proporcionan un primer punto de partida a la investigación y ofrecen las ventajas de un coste más bajo y una disponibilidad más rápida. Ahora bien, los datos necesitados por el investigador podrían no existir o hacerlo de una forma impre&sa, in- completa o de escasa confianza, en cuyo caso tendría que recoger datos primarios, a un mayor costey empleando más tiempo, aunque probablemente más relevantes y precisos.

DATOS PRIMARIOS La mayoría de los proyectos de investigación de marketing conllevan, en '

alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es más costosa, implica usualmente información más relevante para el problema concreto. El procedimiento normal es la entrevista, bien individual bien por grupos, en función de obtener una primera idea de cómo siente la gente el problema. Por ejemplo, sobre el transporte aéreo y en particular, sobre alguno de sus servicios, para que, apoyándose en los hallazgos, se pueda desarrollar una investi,áción más formal y extensa. A continuación presentamos una muestra de los posibles métodos de investigación.

Métodos de Investigación Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observa- ción, reuniones de grupo, entrevistas y diseños experimentales.

LA INVESTIGACION A TRAVÉS DE LA OBSERVACION A través de la observación de las personas y lugares idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores de la empresa American Airlines podrían presentarse en los aeropuertos, oficinas'de compañías aéreas o agencias de viajes, para oir la opinión de la gente sobre las diferentes compañías aéreas y cómo se desarrolla el proceso de elección de un vuelo. Los investigadores podrían volar en los aviones de la empresa y en los de la competencia, para observar .la calidad del servicio y escuchar las reacciones de los consumidores. Esta investigación exploratoria podría proporcionar útiles hi- pótesis sobre cómo escogen los viajeros sus compañías de transporte.

LA INVESTIGACION A TRAVÉS DE LAS REUNIONES DE GRUPO Una dinámica de grupo es una reunión de seis a diez personas, que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organización u otro problema de marketing. Se requiere que el investigador conozca objetivamente el tema tratado e igualmente sepa cómo funciona la dinámica de grupo y el comportamiento de sus integrantes porque de otra forma, los resultados podrían ser poco fiables. A los participantes se les paga normalmente una pequeña cantidad por acudir. La reunión se desarrolla normalmente en un lugar agradable (una casa, por ejemplo) y se acostumbra a servir refrescos para acrecentar la informalidad.

En el caso de la empresa American Airlines el entrevistador podría comenzar con una cuestión general tal como, "¿Cómo se sienten ustedes viajando en avión?" Después, las preguntas se dirigen hacia temas más concretos: ¿Cómo ven a las diferentes compañías aéreas, sus distintos servicios y, en concreto, el servicio telefónico a bordo?" El entrevistador anima una dis- cusión fácil y libre, a la espera de que la'dinámica de grupos revele sentimientos y creencias profundas al mismo tiempo que centra la discusión, de ahí el nombre '~ocus-group intewie- wing", "dinámica de grupos centrada". La discusión se graba a través de notas, en audio o vídeo y, posteriormente, se estudia para comprender las creencias, actitudes y comportamiento del consumidor.

La dinámica de grupos constituye una útil etapa exploratoria, a desanoliar antes de di- señar una investigación a gran escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfacción de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera más formal. Las empresas de bienes de consumo han venido utilizando la dinámica de grupos durante muchos años y actualmente un creciente número de empresas no lucrativas, como hospitales, servicios públicos, etc., están descubriendo igualmente su valor. Sin embargo, los inves-


tigadores deben evitar generalizar sus hallazgos al mercado total, dado que el tamaño de la muestra es demasiado pequeño y no está escogida al azar. 8

LA INVESTIGACION A TRAVES DE LA ENTREVISTA Las entrevistas se encuentran a mitad de camino entre la observación y la dinámica de grupos por una parte, y la investigación experimental por otra. En términos generales, la observación y la dinámica de grupos se adaptan más a la investigación exploratoria, las entrevistas a la investigación descriptiva y los diseños experimentales a la investigación causal.

Las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias, preferencias y satisfacción de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la población. Así, los investigadores de la compañía de American Airlines podrían querer conocer cuántas personas conocían su marca, habían volado en ella, la preferían, etc. Profundizaremos más en las entrevistas cuando hablemos de los instrumentos de investigación, planes de muestreo y métodos de contacto.

INVESTIGACION EXPERIMENTAL El método de investigación de mayor validez científica es la investigación experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometiéndoles a tratamientos diferentes, controlando variables extrañas y chequeando si las diferencias de respuesta son significativas estadísticamente. En la medida en la que se eliminen o controlen las variables extrañas, pueden relacionarse los efectos observados con las variaciones en el estímu- lo. El propósito de la investigación experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminan- do explicaciones competitivas de los resultados observados.

Por ejemplo, la compañía aérea American Airlines podría introducir el servicio telefóni- co en uno de sus vuelos regulares de New York a los Angeles a un precio de 25 dólares la llamada. Al siguiente día, en el mismo vuelo, puede hacerse disponible este servicio a 15 dólares. Si el avión llevara el mismo número de pasajeros en cada vuelo y no fuera significativa la diferencia en el día de la semana, podría relacionarse la diferencia del número de llamadas con el cambio de precio. El diseño experimental podría perfeccionarse variando los precios e incluyendo otras rutas. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminen otras hi- pótesis alternativas que puedan explicar los resultados, podrán confiar los directivos de investi- gación de marketing en las conclusiones del mismo.

.A

Instrumentos de Investigación A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de marketing pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos mecánicos.

CUESTIONARIOS El cuestionario es, con diferencia, el instrumento más común para recoger datos primarios. Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener su respuesta. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. Los cuestionarios necesitan ser cuidadosamente desarrollados y testados antes de ser utilizados a gran escala. En cuestionarios preparados de manera poco cuidada pueden descubrirse diversos errores (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 4- 1).

A la hora de preparar un cuestionario el investigador profesional de marketing escoge cuidadosamente las preguntas, la forma de hacerlas, las palabras y su secuencia.

Errores comentes en relación con las preguntas son los de incluir cuestiones que no- pueden ser csntestadas o que no lo necesitan u omitir preguntas que deberían ser respondidas. Es conveniente chequear cada pregunta, determinando si contribuye o no a los objetivos de in- vestigación. Las cuestiones que son simplemente interesantes deben ser eliminadas, porque alargan el tiempo requerido y ponen a prueba la paciencia del entrevistado.

C


La forma en la que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. Las primeras se caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una elección entre ellas. La Tabla 4-5, en la sección A, muestra las formas más comunes de preguntas cerradas.

Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras. Estas preguntas toman varias formas; las principales se muestran en la Tabla 4-5, sección B. Generalmente hablando, las preguntas abiertas revelan más aspectos del problema porque los entrevistados no tienen restringidas sus respuestas. Son especialmente útil-S en la etapa exploratoria de la investigación, en la que el investigador ousca claves sobre la forma de pensar de las personas, más que medir cuántas piensan de una determinada forma. Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de interpretar y tabular.

Deben cuidarse las palabras utilizadas en las preguntas, procurando que sean simples, directas y con un único sentido. Por su parte, las preguntas deben testarse con una muestra de entrevistados antes de tomar la decisión final de incluirlas.

También la secuencia de las preguntas se debe seleccionar. La pregunta inicial tiene que crear interés en el entrevistado, si es posible, y las difíciles o personales deben hacerse al final de la entrevista, de manera que los entrevistados no adopten inicialmente una actitud defensiva. Las preguntas deben realizarse siguiendo un orden lógico y los datos de identificación del entrevistado deben preguntarse al final porque son más personales y menos interesantes para el entrevistado.

INSTRUMENTOS MECANICOS Los instrumentos mecánicos se utilizan bastante menos en la in- vestigación de marketing. Los galvanómetros se usan para medir el interés de un sujeto hacia un anuncio o dibujo concreto; el grado de sudor que acompaña sus .mociones. El taquitoscopio es un instrumento que proporciona "flashes" de un anuncio, con un intervalo que puede variar desde menos de una centésima de segundo a varios segundos. Después de cada exposición el entrevistado describe todo lo que recuerda. Las cámaras, por su parte, estudian los movimientos del ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en primer término, cuánto tiempo se man- time la mirada sobre un determinado artículo, etc. El audiómetro es otro instrumento mecánico que se coloca sobre las televisiones que participan en la prueba y que recoge el tiempo de au- dienci? de cada programa, así como los cambios de un canal a otro. 9

Plan de muestreo El investigador de marketing debe diseñar un plan de muestreo que con- temple tres decisiones: a quién entrevistar, a cuántos y la forma de escogerlos.

1. Unidad de Muestreo: definición del tipo de personas del muestreo. El investigador de marketing debe definir el público objetivo del muestreo, lo cual no es siempre obvio ni sencillo. En la muestra de la empresa Amencan Airlines, ¿a quién debería entrevistarse?; ¿a hombres de negocios, a gente que va de vacaciones o a ambos?; ¿debe entrevistarse a personas de menos de 20 años?; ¿debe entrevistarse tanto a maridos como a esposas? Una vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse la estructura de la misma, es decir, la forma de proporcionar a cada una de las posibles personas de la muestra una posibilidad de ser escogida igual o determinada.

2. Tamaño de la Muestra: este término responde a la pregunta; ¿cuántas personas deben ser entrevistadas? Las muestras grandes proporcionan resultados más exactos. Sin embargo, no es necesario hacer un muestreo de la población total, ni tan siquiera de una parte muy grande de la misma para obtener resultados fiables. Con frecuencia, muestras de menos de un 1 % de la población proporcionan datos de suficiente fiabilidad.

3. Procedimiento de Muestreo: este concepto responde a la pregunta, ¿cómo debe escoger- se a los sujetos de un muestreo? Para obtener un resultado representativo debe seleccio- narse una muestra probabilística de la población que permita el cálculo de límites de confianza y del error muestral. Así, se podría concluir con un 95% de probabilidad una

TABLA 4-5 Tipos de Preguntas

L. .clala mnsldsrn la irnpor- tanda de dikwwiter añikitoe. chcb 'nada impocrarilo' hasta 'muy impmanm*.

El entrevLrtado piede responder a un incontable númem de f-.

Se presentan paiaa~ una a una y e1 eni~ev*tado responde con la primera palabra que le viene a la mente.

Se presentm tases incomple ias una a una y el enbeviatado las compiete.

'Cuando elijo una mmpanla a- lo que m b influye en mi decisión es

Se m una historia inacabe da que el entrevistado debe fi- dizar.

%M mn AmenCan hace unos dlas. Note que !&o el exterior del aparato mmo su decoracion interbi era da colores brillantes. Ello me hizo benlir y pensar en'. Ahora mmplete la historia.

Se muestra un dibujo con dos Dersonaies: uno de ellos realiza

.. - que se ideMque con el otro y rellene el globo vacío.

Rellene el globo vacío.

Se enseña un dibujo y se solita al entrevistado que cuente qu6 nee que pueda estar sucediendo en la imagen.

Invente una historia acerca del dibuja.



UN CUESTIONARIO "CUESTIONABLE"

Supongamos que una línea aérea pregunta a sus pasajeros varias cuestiones. ¿Qué piensa de cada pregunta? (Responda antes de leer el comentario sobre las mismas).

4. 1. ;Cuál es su nivel de renta, con un margen

de error de 100 dólares?

La gente no sabe necesariamente su nivel de renta con dicha precisión, ni quiere en 5. muchas ocasiones revelarlo. Un cuestionario no debe nunca comenzar con una pregunta tan personal.

2. ;Es usted un pasajero ocasional o frecuente?

¿como se define el tkrmino frecuente en 6. contraposición a ocasional?

3. ;Le gusta esta Iínea aérea?

Le gusta es un término relativo. Por otro i d o , ¿responderá honestamente la gente? A&&, una forma de respuesta si-no, ¿es la mejor forma de hacerlo?

;Cuántos anuncios de líneas aéreas vio en televisión el pasado abril?, ;este abril?

¿Quién pueae acordarse?

;Cuáles son los atributos más sobresalien- tes y determinantes en su valoración de las líneas de carga aérea?

¿Qué supone el término ahibutos más "so- bresalientes y determinantes"? No utilice palabras grandiosas.

;Piensa que es correcta la acción del gobierno de someter a impuestos los billetes aéreos e impedir que muchas personas vuelen?

Cuestión difiil. ¿Cómo puede responderse en un cuestionario a esta pregunta sesgada?

vez desarrollado el muestreo que "el número de viajes realizados al año oscila entre 5 y 7". En la Tabla 4-6, sección A se incluyen tres tipos de muestreo probabilístico. Cuando aplicar el muestreo probabilístico supone demasiado coste o demasiado tiempo, los investigadores de marketing desarrollan un muestreo no probabilístico. La Tabla 4-6, en su sección B describe tres categorías del mismo. Algunos investigadores de marketing sienten que el muestreo no probabilístico puede, en muchas circunstancias, ser muy útil, incluso aunque no pueda medirse el error.

TABLA 4-6 Tipo de Muestreos Probalilísticos y No

A. MUESTREOS PROBABlLlSllCOS

Muestreo aleatorim simple Cada miembro de la poblaci6n tiene la misma probabildad de ser elegido

Muestreo aleatorio Se divide la población en g ~ p o s estral'iticado mutuamente excluyemes (p.ej.: edad). y

se toman muestras aleatorias de cada w p o

Muestreo por h a s Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes (p.ej.: bloques), y el investigador toma una muestra de los grupos a investigar

Muestreo de wnveniwcia El investigador wlecciona los miembros de la población mAs accasibles para obtener información

Muestreo de juicio El investigador Niliza su juicio para seleccionar los miembros de la población que proporcionen información mAs precisa

Muestreo por w t a s

El investigador determina y entrevista un número determinado de personas en cada categoría


Métodos & Contacto Este título responde a la pregunta cómo debe ser contactado el sujeto entrevistado? Las posibles elecciones son: por correo, por teléfono o por medio de entrevistas personales.

El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederían entrevistas personales'o cuyas respuestas podrían distorsionar los entrevistadores. Por otra parte, los cuestionarios enviados por correo requieren preguntas escritas de una manera simple y clara y la frecuencia de respuesta es usualmente baja y10 tardía.

La entrevista telefónica es el mejor camino de recoger información con rapidez; este tipo de entrevista permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entiendan. La relación de respuesta es más alta que en los cuestio&os por correo. Los dos principales inconvenientes son que no se puede entrevistar a las personas sin teléfono y que las entrevistas tienen que ser cortas y no excesivamente personales.

La entrevista personal es el método más versátil de los tres, el más caro y el que requiere mayor planificación y supervisión administrativa. El entrevistador puede hacer más preguntas y añadir observaciones adicionales tales como ei vestuario o el lenguaje del entrevistado. Está también sujeto a la distorsión que efectúe el entrevistador.

Las entrevistas personales pueden revestir dos formas, concertadas y no concertadas. Las concertadas suponen que se pidan de antemano y en ellas se acostumbra a entregar un pe- queño regalo a los entrevistados por el tiempo concedido. Las entrevistas no concertadas suponen detener a la gente en un centro de compras o en una calle concumda y pedir una entrevista, y presentan los problemas de representar muestras no probabilisticas y de que deben ser cortas.

RECOGIDA DE LA INFORMACION El investigador debe preparar la recogida de los datos, que es generalmente la fase más cara y la más sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados no están en casa y deben ser recontactados o reemplazados; algunos rehusan cooperar; otros proporcionan respuestas sesgadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos entrevistadores son deshonestos.

En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de la formación de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participantes con su presencia; de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los factores extemos.

Los métodos de recogida de datos cambian constantemente bajo el impacto de los mo- demos medios de telecomunicación y electrónica. causando una importante revolución en la in- vestigación de marketing. Ciertas empresas de investigación desarrollan actualmente sus entrevistas desde un lugar centralizado, utilizando una combinación de líneas telefónicas especiales, tubos de rayos catódicos y terminales de entradas de datos. Los entrevistadores profesionales marcan números seleccionados al azar, utilizando líneas especiales, contratadas con la compa- ñía telefónica para realizar conferencias a coste reducido. Cuando suena el teléfono, el entrevistador realiza una serie de cuestiones que se leen a través de un tubo de rayos catódicos y escribe las respuestas en un ordenador utilizando la terminal de entrada de datos. Este procedimiento elimina el problema de codificación, reduce el número de errores, ahorra tiempo y proporciona l~&tasesta&~icosxeQu&& - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Otras empresas de investigación han establecido terminales interactivas en centros de compra. Las personas que quieran ser entrevistadas se sientan en la terminal, leen las preguntas a través del tubo de rayos catódicos y teclean sus respuestas personalmente. Esta forma de entrevista se denomina "robotizada". 10 La sección Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2 describe las ultimas novedades del mundo de la investigación electrónica en marketing.

ANALISIS DE LA INFORMACION El siguiente paso en el proceso de investigación de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión


de las variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar algunas de las técnicas esta- dísticas más avanzadas y de los modelos de decisión con la esperanza de descubrir información adicional.

PRESENTACION DE LOS DATOS El investigador no debe abrumar a los gestores con cantidad de datos y de técnicas estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos más relevantes en relación con las decisiones de marketing a las que se enfrente la dirección. El estudio resulta útil si se reduce el riesgo de la decisión en relación con el movimiento correcto a realizar.

Supongamos que los principales hallazgos del estudio de la empresa American Airlines muestran que:

1. Las principales razones del uso de un servicio telefónico a bordo son emergencias, negocios urgentes. cambios de vuelo, etc. En cambio, las llamadas telefónicas para pasar el tiempo serán extrañas, realizándose la mayor parte de las mismas por hombres de negocio.

2. Cinco de cada doscientas personas de un vuelo llevarian a cabo llamadas a un precio de 25 dólares; en cambio, unas doce de cada doscientas las efectuarían a 15 dólares. Por lo tanto, un precio de 15 dólares produciría más ingresos (12x15 =18O) que un precio de 25 dólares (5x25 = 125). De todas formas, estas cifras están lejos del coste del punto muerto situado en 1 .O00 dólares.

3. La promoción de los servicios telefónicos a bordo supondría que la línea American Airlines tendría dos pasajeros extra por vuelo. Los ingresos por estos dos pasajeros extras serían de 620 dóla;es, lo que todavía no supondría llegar al punto muerto.

4. La oferta de un servicio telefónico a bordo reforzaría la imagen de la empresa American Airlines como una línea aérea innovadora y progresista. Sin embargo, crear este aspecto adicional de imagen costaría a la línea unos 200 dólares adicionales por vuelo.

Estos hallazgos podrían estar afectados por errores muestrales y la dirección podría desear estudiar estos temas con mayor profundidad. Sin embargo, parece que los servicios telefó- nicos en vuelo añadirían más coste que ingresos a largo plazo y, por lo tanto, no deberían ser llevados a cabo de momento. Así pues, un proyecto de investigación de marketing bien definido ha ayudado a la dirección de la empresa American Airlines a tomar una mejor decisión que la que probablemente hubiera tomado desde el "cómodo asiento" de sus oficinas centrales.

Las Características de una Buena Investigación de Marketing

Una vez examinados los pasos principales de un proceso de investigación de marketing, pasamos a analizar cinco características de una buena investigación.

METODO CIENTIFICO Una investigación de marketing efectiva usa los principios del método científico: observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y testado. Veámoslo con un ejemplo.

Una empresa de ventas por correo tenía un alto porcentaje de devolución de mercancías (30%). La dirección pidió al director de investigación que buscara las causas de estas devoluciones. El investigador examinó las características de las órdenes de devolución, tales como procedencia geográfica, importancia de la devolución y categoría del producto. Una hipótesis de trabajo fue que a mayor espera del cliente, mayor probabilidad de devolución. Los análisis estadísticos confirmaron esta hipótesik. El investigador estimó cuánto disminuiría el porcentaje de devolu- ción si se mejoraba la rapidez del servicio. La empresa actuó en este sentido y la predicciones fueron correctas. 11



EL SUENO DEL HOMBRE DE MARKETING: MEDIR LA RESPUESTA QUE OTORGA EL CONSUMIDOR A LOS ANUNCIOS

Varias mejoras técnicas han permitido a los ejecutivos de marketing valorar el impacto de la publicidad y de las promociones de ventas sobre los ingresos. Estos avances incluyen (1) los códigos de barras en los envases, (2) lectores ópticos, (3) re- gistradoras electrónicas de caja, (4) tarjetas, (5) televisión por cable, (6) visión a través de monito- res de televisión. He aquí cómo funcionan estos avances.

Una firma de investigación, Information Resources, cuenta con un panel de supermercados equipados con lectores ópticos y cajas regis- tradoras electrónicas. El cajero desliza las mer- cancías sobre un lector óptico que lee el código de barras de cada envase y recoge la marca, tamaño y precio. Igualmente la empresa de investigación cuenta con un panel de consumidores de los supermercados, que han acordado cargar sus compras en una tarjeta especial que no sólo tiene su nombre y cuenta bancaria, sino también informa- ción personal sobre las características de su domicilio, estilos de vida, renta, etc. Estos consumidores han llegado también a un acuerdo para que se permita registrar lo que ven en televisión, cuándo y quién. Todos los panelistas reciben sus programas a través de la televisión por cable.

Ahora la clave reside en que la empresa, Information Resources, controle los mensajes de publicidad que se envían a los distintos miembros del panel. Information Resources puede enviar diferentes mensajes, cabeceras o promociones a distintos miembros del panel. La firma de investi- gación puede conocer a través de los datos de compra del supermercado, qué anuncios inducen a una mayor compra y a qué tipo de consumidores. Este servicio de investigación hace posible valorar la respuesta del consumidor a varios estí- mulos de marketing con mayor precisión que nunca.

Además de las empresas de publicidad, los propios comerciantes se han beneficiado enormemente del uso de lectores ópticos y escaneados. Los comerciantes pueden analizar más rápida- mente el movimiento de stocks y mejorar su control de inventario y el lugar más idóneo para situar los productos, lo que les permite incrementar la rentabilidad de sus operaciones en la tienda.

Fuentes: Ver "Big Brother Gets a Job in Market Research," Business Week, 8 de Abril, 1.985, pp 96-97; "Wired Consumers: Market Researchers Go Hi-lech to Hone Ads, Weed Out Flops", Wall Steet Journal, 23 de Enero, 1.986; y "High-Tech Shocks in Ad Research," Fortune, 7 de Julio, 1.986, pp 58-62.

CREATIVIDAD EN EL METODO DE INVESTIGACION Lo ideal es que la inves- tigación de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un problema. A conti- nuación se describe un ejemplo de desarrollo de la creatividad investigadora.

Cuando se introdujo el café instantáneo, las amas de casa se quejaron de que no tenía el mismo sabor que el café tradicional. Sin embargo, en "tests ciegos", muchas de ellas no fueron capaces de distinguir entre una taza de café soluble y otra de café tradicional.%dicando quz gran parte de sus quejas estaban basadas en razones meramente psicológicas. El investigador decidió dise- ñar dos listas de compra idénticas, a excepción del tipo de café, que se entregaron a grupos aná- logos de amas de casa, pidiéndoles que describieran las características de las que realizaban ad- quirían cada lista de la compra. La descripción del tipo de ama de casa que utilizaba café soluble fue la siguiente: perezosa, malgasta el dinero, mala esposa, no planifica bien las compras de su casa. Obviamente las entrevistadas imputaron al ama de casa ficticia sus propias ansiedades e imágenes negativas sobre el uso del café instantáneo. La compaliía de café instantineo conoce ahora la naturaleza de la resistencia y puede desarrollar una campaña para cambiar la imagen del ama de casa que utiliza café instantáneo.12

CAPlTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 119

METODOS MULTIPLES Los investigadores competentes huyen de la confianza exclusiva en un método, prefiriendo utilizar el método más apropiado para cada problema. Reconocen también la conveniencia de recoger información de múltiples grupos de personas para obtener un mayor grado de confianza.

INTERDEPENDENCIA DE DATOS Y MODELOS Los investigadores de marketing competentes reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de los modelos que contemplan los problemas. Estos modelos guían el tipo de información a buscar y deben construirse tan explícitos como sea posible.

VALOR Y COSTE DE LA INFORMACION Los investigadores competentes de marketing tienen interés en comparar el valor de la información con su coste porque ayuda a decidir qué proyectos de investigación llevar a cabo, qué tipo de investigación utilizar y si merece la pena o no recoger más información. Los costes de la investigación son fáciles de cuantificar, pero el valor es más dificil de determinar, ya que depende de la validez y fiabilidad de los datos y de la disposición de la dirección a aceptarlos y a actuar en co~secuencia.

El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos

A pesar del rápido crecimiento del empleo de la investigación de marketing, muchas empresas no aciertan todavía a utilizarlo de forma suficiente o correcta. Varios factores dificultan su mayor utilización.

Una concepción estrecha de la investigación de marketing. Muchos ejecutivos de marketing ven la investigación como una mera operación de recogida de datos. En muchas ocasiones se supone que el investigador de marketing se limita a disefiar un cuestiona- no, escoger una muestra, conducir entrevistas, hacer informes, etc., sin tener una clara definición del problema a resolver, ni de las alternativas de decisión con las que se encuentra la empresa. Como consecuencia, muchos de los hallazgos no son útiles. Una concepción estrecha de los investigadores de marketing. Muchos ejecutivos ven la investigación de marketing como una actividad apenas más importante que la del personal de oficina y la remuneran como tal. Contratan investigadores poco capaces, de escasa formación y con deficiente creatividad que llevan a resultados poco válidos, refonan- do los prejuicios de la dirección que continuará remunerando escasamente la investiga- ción y perpetuando la desconfianza. Datos erróneos y entregas tardías. Los ejecutivos desean obtener los datos con prontitud y precisión. Pero una buena investigación de marketing supone tiempo y dinero, ante lo cual los ejecutivos se contran'an y dudan sobre la necesidad de una investigación de marketing. Diferencias intelectuales. Las diferencias intelectuales entre los estilos de dirección y los investigadores dificultan con frecuencia las buenas relaciones entre ambos. Los informes de los investigadores de marketing parecen abstractos y coniplicados, mientras que los directores de línea los desean simples y concretos. Sin embargo, en las empresas más progresistas se incluye a los investigadores de marketing cada vez más en los equipos de gestión de producto, siendo su influencia crucial en el diseño de la estrategia de marketing.


FIGURA 4-3 Sistema de Apoyo a las Decisiones de Marketing

I -

(SADEM)

- - -

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S. AD.E.M.)

Un número creciente de empresas ha añadido un cuarto servicio de información para ayudar a sus ejecutivos de marketing; es el llamado sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que se puede definir de la siguiente forma:

Un sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.) es un conjunto de modelos y herramientas estadísticas, que contando con los equipos informátticos de la empresa, asiste a los ejecutivos en el análisis de los datos con objeto de mejorar sus decisiones de marketing (ver Figura 4-3).

Dada la compleja naturaleza de los mercados modernos y de las actividades de marketing, sus ejecutivos necesitan familiarizarse con herramientas sofisticadas de análisis de mercado y modelos de toma de decisión. (Las principales herramientas se describen e ilustran en el apéndice de este capítulo). Teniendo en cuenta que los ejecutivos cada vez reciben una mayor formación sobre la investigación de marketing, a la vez de otros tipos de formación en los que se emplean herramientas estadísticas avanzadas -análisis de regresión múltiple, análisis de opti- mización, etc.-, será imprescindible que comprendan dichas herramientas suficientemente, con objeto de revisar los datos críticamente. Además, teniendo en cuenta que muchas empresas proporcionan ordenadores e información en red, los ejecutivos de marketing del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus. propios análisis. El ordenador será para el ejecutivo de marketing lo que la cabina de control para el piloto de aviación, proporcionando al director de marketing "el instrumental de vuelo" para llevar los negocios en la dirección correcta. 13

Un creciente número de programas de soft ayudará a los directores de marketing a analizar, planificar y controlar sus operaciones. Marketing News del 24 de abril de 1.989, lista noventa y do5 diferentes programas de soft. Estos programas proporcionan una importante ayuda para el diseño de estudios de investigación, de segmentación de mercados, de establecimiento de - - - - precios, e presupuestos depublicidad, de análisis de medios, de planificación de la fuerza de ventas, etc. Un sistema de soft, llamado Metaphor promete a los gerentes de marca mejorar la gestión de sus bases de datos internas y externas y ayudarles a una toma de decisiones más rápida y eficaz.14 Continuamente están apareciendo nuevos programas de soft que emplean sistemas experto; y10 inteligencia artificial. Existe un sistema que ayuda a los publicistas a seleccionar el tema que consiga incrementar las compras en bienes de consumo; 15 otro ayuda a los directores a planificar de una forma más efectiva sus promociones. 16

La era de los noventa anuncia la entrada de nuevos y valiosos programas de soft. Aquellas empresas que proporcionen más informacián a sus ejecutivos, se situarán en una posi- ción competitiva. Estrategias de Marketing 4-2 describe un día cualquiera de trabajo de un director de marketing de los noventa.



EL DIRECTOR DE MARKETING DE LOS 90 USA EL PODER DE LA INFORMACION

Veamos un dia de trabajo de un director de marketing de los noventa. Al llegar al trabajo, el director enciende su terminal de ordenador y lee los mensajes que han llegado por la noche, revisa sus compromisos del día, chequea la situación de una conferencia preparada en el ordenador, lee varias alertas del sistema de inteligencia y algunos resúmenes de artículos relevantes de prensa. Para preparar una reunión de última hora de la mañana con el comité de nuevos productos, selecciona en la pantalla una reciente investigación de marketing recogida en microfilm, revisa las secciones más importantes, las edita en un informe breve y envía copias electrónicamente a los otros miembros del comité que se encuentran conectados en red. Antes de abandonar el despacho para acudir a la reunión, el d im tor reserva el almuer- zo a través del ordenador en su restaurante favorito y adquiere un billete aéreo para la semana siguiente.

Emplea la tarde en preparar estimaciones de ventas y beneficios para el nuevo producto y en obtener informes de mercado a partir de las bases de datos de la propia empresa, de las condiciones económicas externas y de otras bases de datos externas, a las cuales la compañía esta suscrita. Estos datos se utilizan como inputs para la esti- mación de ventas realizada a través del modelo que la compañia guarda en su banco de modelos. El director "juega con el modelo" para averiguar lo que ocurriría bajo distintos supuestos.

Ya más tarde, en su casa, el director utiliza un ordenador personal conectado con la red, para preparar un informe y enviar copias a las terminales de otros ejecutivos que podran leerlas a primera hora de la mañana siguiente. Cuando el manager deja el traba&, el ordenador automáti- camente conecta'k oitarma para que le despierte a la mañana &@ente.

La información de marketing es un elemento crítico para conseguir un marketing efectivo como consecuencia de la evolución de un marketing local a un marketing internacional y global; de la transición de un marketing de satisfación de necesidades básicas a satisfacción de caprichos; del cambio de la competencia en precios, a la competencia en base a otros factores de diferen- ciación. Todas las empresas tienen un sistema de información marketing conectado con el medio externo, pero los sistemas van'an mucho en su nivel de sofisticación. En muchos casos la información de las empresas no se encuentra disponible, llega demasiado tarde o no se paede confiar en ella. Un creciente número de empresas desarrolla actualmente pasos para mejorar su sistema de información marketing.

El sistema de información de marketing se compone de cuatro subsistemas. El primero es el sistema de datos internos, que proporciona información sobre las ventas, costes, inventarios, cash-flow, etc. Muchas empresas han informatizado estos datos para permitir un acceso a la información más rápido y comprensivo.

El segundo subsistema es el de inteligencia de marketing, que proporciona a los gerentes de marketing información diaria sobre el entorno de marketing de la compañía y se puede mejorar si se poseen equipos de ventas específicamente preparados, se compra información de fuentes sindicadas y se diseña una oficina con un sistema de inteligencia.

El tercer subsistema está compuesto por la investigación de marketing, que supone la recogida de información relevante para resolver un problema concreto en el que se encuentra inmersa la empresa. El proceso de investigación de marketing supone desarrollar cinco pasos:

122 PARTE 11 : E L ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

definir el problema y los objetivos de investigación, desarrollar el plan de investigación, recoger la información, analizarla y presentar los resultados. Una buena investigación de marketing se caracteriza por utilizar un método científico, creativo, múltiples metodologías, desarrollo de modelos y valoración del coste/beneficio de la información.

El cuarto subsistema está integrado por el sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que consiste en las técnicas estadisticas y en los modelos de decisión que asisten a los directores de marketing para mejorar sus análisis y decisiones.

1. El mercado de venta de información a través de terminales de ordenador y de ordenadores personales es un mercado muy competitivo. Como ejemplos ilustrativos se puede citar a Reuters, que vende información de precios de bienes o a Dun & Bradstreet, que vende infor- mación sobre empresas. ¿Qué requisitos deben reunir estas empresas para triunfar en este mercado competitivo?

2. Un panel postal consiste en una muestra grande y representativa, formada por familias que han aceptado participar periódicamente en encuestas postales, test de producto y encuestas telefónicas. ¿Bajo qué circunstancias utili- zarías un panel postal en el proceso de investi- gación comercial descrito en este capítulo?

3. En el diseño del plan a seguir en algunas investigaciones se necesita especificar las herramientas estadísticas multivariantes necesarias para el tratamiento de la información, una vez ésta sea recogida. ¿Por qué es necesario indicar estos métodos estadísticos antes de comenzar la investigación e incluso de diseñar las herramientas necesarias para la misma?

4. Si la persona que toma las decisiones de marketing en una empresa está interesada en estimar la utilidad de un modelo, primeramente ha de calibrarlo- es decir, se deben valorar los parámetros del mismo. ¿Qué formas de cali- brar un modelo existen?

5. La utilidad de los ordenadores en el análisis de datos de una investigación comercial es algo conocido a nivel general. ¿De qué formas puede ser útil un ordenador en la recogida de información?

6. Lea el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2 . La ACLU sostiene que este tipo de investigación invade la vida privada de los consumidores. ¿Qué opina?

7. ¿Cuáles podrían ser las tareas de investigación en las siguierttes áreas: decisiones relativas a

la distribución, decisiones acerca del producto y de la publicidad, decisiones referentes a la venta personal y acerca de la política de precios?

Suponga que usted es un director de marketing y su jefe desea conocer el número de almacenes utilizados para la distribución de sus cereales secos. En este momento no conoce la respuesta, debido a que este producto se vende a través de agentes comerciales. Su jefe necesita la respuesta antes de dos días. ¿QuC haría?

(a) Sugiera la forma en la que una empresa de licores podría estimar el consumo de su marca. (b) Sugiera cómo podría estimar una empresa dedicada a la investigación comercial, el número de personas que leen una revista específica en las consultas médicas. (c) Sugiera seis formas de entrevistar a hombres acerca del uso que estos hacen de tónicos ca- pilares.

Un fabricante de automóviles está probando un acercamiento directo por correo B, versus un acercamiento standard A. Para ello se lleva a cabo un experimento en el cual se prueba cada tipo de acercamiento con una muestra aleatoria de tamaño n, extraída de una lista de ámbito nacional (el tamaño de la muestra total es 2n). Suponga que n=100.000 y que la muestra total para el experimento está compuesta, por lo tanto, por 200.000 personas. En un periodo de tres meses, mediante el acercamiento B se consiguen 761 ventas y mediante el A 753. ¿Qué decisión se debería tomar? Enumere y evalúe las diferentes alternativas.

Juzgue las preguntas propuestas en un estudio de camportamiento del consumidor, que se presentan a continuación: (a) ¿Cuál es la marca favorita de pelotas de golf de su marido? (b) ¿Qué programas de televisión vio usted el pasado lunes? (c) ¿Cuántos bizcochos hizo para su familia el año pasado? (d)

CAPITULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING 123

Dígame exactamente su renta (e) ¿Podría pro- este tipo de previsiones y sugiera posibles so- porcionarnos una lista de los comestibles que luciones a dicho problema. ha comprado este mes? 13. Algunos especialistas en marketing son con-

12. Cuando las personas que estiman las ventas de trarios al uso del modelo matemática Estos una empresa son la fuerza de ventas, los jefes afirman que: a) No utilizamos modelo; b) Los de producto u otro personal de la empresa, se m&los no son realistas; c) Cualquiera puede deben rechazar todas aquellas estimaciones constxuir un modelo; d) Un modelo no es útil que sean subjetivas o estén basadas en intere- si no se consiguen los datos. ¿Cómo responses personales. Proporcione algún ejemplo de &ría a cada una de estas objeciones?

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!'\ CTF 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

Ver "The Payoff from Tearnwork: The Gains in Quality Are Substantial - So Why Isn't It Spreading Faster?", Business Week, 10 de Julio, 1.989, pp. 56-62.

Francis Joseph Aguilar. Scanning the Business Environment (New York: Macmillan, 1.967). 10.

James A. Nams y James C. Anderson, "Tum Your Industrial Distributors into Partners", Harvard Business Review, Marzo-Abril 1.986, pp. 66-7 1. 11.

Dik Warren Twedt, ed., 1983 Survey of Marketing Research: Organization, Functions, Budget, Compensation (Chicago: American Marketing Association, 1.983). Las 12. estadísticas puestas al día han sido sacadas de 1.988 Survey of Marketing Research, ed. Thomas Kinnear y Ann Root (Chicago: 13. American Marketing Association, 1.988).

Ibídem.

Para una exposición de la aplicación de la teo- ría de decisión al valor de la investigación, ver Donald R. Lehmann, Market Research and Analysis, 3a ed. (Homewood, 111: Richard D. Invin, 1.989). Cap. 2.

Para una excelente referencia comentada de la 14.

mayor fuente secundaria de negocios y datos de marketing, ver Thomas C. Kinnear y James R. Taylor, Marketing Research: An Applied Approach (New York, McGraw-Hill, 1.987). PP. 152-63, 177-88. 15.

Herbert 1. Abelson. "Focus Groups in Focus", Mn Aeting Cornmunications, Febrero 1.989, pp. 58-61

LJria visioii 11iá.s airip!ir sobre los dispositivos mecánicos ~c ei1ciier:trli en Roger D. 16.

Blaik~v-211. .T:i~i-ic:, S . ! l e r i e l . Michael B. "h i l ! i j t ' ; ; K i i i ; r i Sisrctha!, i.clhoratory ! Jq , i , ; , -.. /,:: Mar.ketir!g Research,

(Dubuque, Iowa: Kendallmunt Publishing Co., 1.970). pp. 7-8 . Para recursos más modernos, ver Wally Wood, "The Race to Replace Memory", Marketing and Media Decisions, Julio 1.986, pp. 166-67.

Selwyn Feinstein, "Computers Replacing Interviewers I r Personnei ar.d Marketing Tasks", Wall Street J o u ~ m d , 9 de Octubre, 1.986, p. 35.

Horacr C. Levinson, "Experiences in Commercial Operations Research", Operations Research, Agosto 1.953, pp. 220- 39.

Mason Haire, "Projective Techniques in Marketing Research", Journal of Marketing, Abril 1 .%O, pp. 649-56.

Ver "Information Power: How Companies Are Using New Technologies to Gain a Competitive Edge", Business Week, 14 de Octubre, 1.985, pp. 108-14; y Valerie Free, "Ready, Aim, Computer ... The Marketing War Gets Automated", Marketing Communications, Junio 1.988, p. 4 1 y siguientes.

Ver Bob Goligoski, "Brand Leaders: Clorox Product Managers, Aided by Decision Support Systems, Won a $ 1.1 Billion Share ..." Business Computer Systems, Junio 1.986.

Arvind Rangaswamy, Raymond Burke, Jerry Wind y Jehoshua Eliashberg, "Expert Systems for Marketing", documento de trabajo n" 86- 036, Wharton School, University of Pennsylvania, Noviembre 1.986.

John W. Keon y Judy Bayer, "An Expert Approach to Sales Promotion Management", Journal of Adverti~ing Research, Junio-Julio 1.986, PP. 19-26.

APENDICE SISTEMAS DE APOYO

A LAS DECISIONES DE MARKETING

Hoy en día los directores de marketing de empresas como General Foods y General Mills pueden sentarse ante sus tenninales informiiticas y realizar diversas preguntas a sus bases de datos, que proporcionan información antaño inaccesible. Sus ordenadores almacenan bancos de técni- cas estadísticas y modelos de decisión de marketing, que integran lo que se conoce como sisre- ma de apoyo a las decisiones de marketing (SADEM).

El Banco Estadístico

Ei banco estadístico es una coleccibn de procedimientos estadísticos para extraer información a partir de determinados datos. Contiene los programas estadísticos tradicionales para calculir medias, medidas de dispersión y tablas cruzadas. Además, el. investigador puede utilizar diversas técnicas de análisis estadístico multivariante para descubrir importantes relaciones entre los datos. A continuación se describen las tbcnicas más importantes de análisis multivariante. 1

ANALISIS DE REGRESION MULTIPLE .a En cada problema de marketing inciden diversas variables. Normalmente el investigador de marketing se interesa particulamente por una de eilas, por ejemplo las ventas, y busca comprender la causa o causas de su variación en el tiempo y10 en el espacio. A esta variable se la conoce como variable dependiente. A continua- ción realiza hipótesis sobre las otras variables, llamadas independientes, cuyas variaciones en el tiempo o el espacio pueden contribuir a las variaciones de la variable dependiente. El análisis de regresión es una técnica que sirve para estimar la ecuación que muestre la contribución de las variables independientes a las variaciones de la variable dependiente. Cuando considera una sola variable independiente, el procedimiento estadístico se denomina regresión simple; cuando la ecuación considera dos o más variables independientes, el procedimiento se denomina regre- sión múltiple.

ANALISIS DISCRIMINANTE En muchas situaciones de marketing la variable dependiente es clasificatoria en. lugar de numérica. Consideremos las siguientes situaciones:

Una empresa de automóviles quiere identificar los rasgos de los consumidores que se asocian con la preferencia de la marca Chevrolet, en contra de la marca Ford. Una empresa de detergentes quiere identificar qué rasgos caracterizan a los distintos tipos de consumidores de su marca, los asiduos, frecuentes y esporádicos. Una cadena de establecimientos quiere ser capaz de distinguir los lugares con potencial de éxito y aquellos con escasas probabilidades.

En estos casos, el analista visualiza dos o más grupos a los que puede pertenecer la persona u objeto. El reto es encontrar variables discriminantes que puedan ser combinadas en una ecua- ción predictiv? para producir una asignación de los entes a los grupos, mejor que la obtenida al azar. La técnica para solucionar este problema se denomina análisis discriminante. Este análisis ha resultado muy útil para identificar perfiles de consumidores innovadores, criterios fértiles de segmentación de mercados y aquéllos que identifiquen la preferencia por una marca. 2

('APWULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACIOV E: 1'4) ES'ilGACIOh DE MARKETING 125

l. ~ d O b J . l l v 0 i . s B g k i b T ~ E m p h d 8

A. Modelos DesaiptivoS A. Modelos Verbales 1. MuMode Markov B. Modebs Gráficos 2. wlo de cola6 i . ~ u ~ o d e n u ~ s w i

B.Modebr,deWón 2. Modelo M camino crlticc 1. C a W diferenciai 3. Modelo causal 2. Pmgramación matem&üca 4. Modelo de Arbol de dedsiai 3. 'Teoría de decisión estadística 5. Modelo de relaciones íunciode6 4. 'Teorla de juegos 6. Modelo de sistemas con teed-b&

C. Modelos Matem&ticos l . Modelos lineah y no lineales

TABLA 4A-1 2. Modelos estaticos y din&micos B. Modelos detenninlsticos y estocásibs

Clasificación de Modelos

ANALISIS FACTORIAL Uno de los problemas con el que topan los estudios de regre- sión y de análisis discriminante es la alta correlación entre las variables explicativas, que conduce a estimaciones sesgadas de su efecto sobre la variable(s) dependiente(s). La situación ideal en el análisis de regresión múltiple es contar con variables que sean realmente independientes, tanto porque influencien y no sean influenciadas por la variable dependiente, como porque sean realmente independientes de las demás. Los coeficientes de correlación simple para cada par de variables revelarán cúales están altamente correlacionadas. El análisis factorial es un procedimiento estadístico para intentar descubrir factores básicos que puedan reforzar y explicar las correlaciones entre un número superior de variables. En el área de marketing el análisis factorial se ha utilizado para identificar los factores básicos que se encuentran bajo las actitudes hacia el transporte aéreo, las bebidas alcohólicas o los programas de televisión.

ANALISIS CLUSTER Muchos problemas de marketing requieren que el investigador clasifique un conjunto de objetos en subgrupos o clusters, tales como productos, personas, lugares, etc. Así, el investigador podna querer clasificar varios fabricantes de automóviles en grupos lo más homogéneos posible entre sí; los automóviles dentro de grupos lo más competitivos entre ellos; agrupar a las personas en subgrupos o segmentación de mercados; reunir las ciudades en los subgrupos que presenten mayor parecido. En todos los casos, los componentes de un grupo se describen por datos multidimensionales y la técnica escogida de análisis cluster clasifica los objetos en un número de grupos predefinido. 3

ANALISIS CONJUNTO El análisis conjunto se utiliza por los especialistas de marketing para decidir cómo lanzar un producto a un público objetivo. Se busca qué atributos deben ser conferidos al producto y en qué orden. Se enseña a los consumidores un conjunto de conceptos de producto (diferentes atributos) y se les pide que expresen sus preferencias. A partir de dichas ordenaciones el investigador puede determinar la importancia de cada atributo y la combinación más efectiva de los mismos para el producto. El análisis conjunto se ha probado como una téc- nica de investigación de marketing cada vez más útil, con más de mil aplicaciones realizadas hasta la fecha. 4

FIGURA 4A-1 La Matriz de Cambio de Marca (Modelo de Markov)


El Banco de Modelos

El banco de modelos es un conjunto de modelos que ayudan a los especialistas en marketing a tomar mejores decisiones. Un modelo en sí mismo es un conjunto de variebles y sus interrelaciones, diseñados para representar un sistema o proceso real. Los modelos se construyen por científicos de la gestión (tíunbien llamados investigadores de operaciones), que aplican metodo- lagía científica para conseguir la comprensión, predicción o control de un problema de gestión.

Si bien la ciencia de la gestión lleva poco tiempo aplicada al marketing, ha proporcionado ya modelos útiles, por ejemplo, en la predicción de ventas de nuevos productos,s selección de lugares? planificación de actos de venta.7 rnix de medios 8 y presupuestación de marketing? Varias compañías grandes han utilizaao ya algunos de ellos.10 Si bien los especialistas de marketing no dominan el aparato matemático de los modelos complejos, sí pueden comprender la idea central que sustenta cada uno de ellos y juzgar su relevancia para su trabajo. En la Tabla 4A-1 Se listan los modelos más importantes que se discutirán en los párrafos siguientes.

MODELOS DESCRIPTIVOS Los modelos descriptivos se diseñan para comunicar, explicar o predecir. Se pueden construir a tres niveles de detalle. Un macromodelo se compone de unas pocas variables y de sus relaciones entre ellas. Un ejemplo sería un modelo de ventas consistente en una simple ecuación en la que las ventas serían la variable dependiente y la renta, nivel de precios y los gastos de publicidad de la empresa, las independientes. Estos modelos se derivan de ajustar al conjunto de variables la mejor ecuación posible.

Un modelo microanalítico especifica más las relaciones entre una variable dependiente y sus determinantes. Un buen ejemplo es el modelo DEMON, en el cual se explica el efecto de los gastos de publicidad sobre las ventas a través de los sucesivos eslabones existentes entre la inversión en publicidad, el número de exposiciones, su alcance y frecuencia, la notoriedad de la publicidad, el porcentaje de prueba y el de lealtad. 11

Un modelo de microcomportamiento crea entes hipotdticos (consumidores, comerciantes, etc.) que interaccionan y producen un comportamiento, posteriormente analizado. Un buen modelo es el modelo de comportamiento del consumidor construído por Amstutz en el cual se somete a estímulos semanales a un conjunto de compradores potenciales, de los cuales algunos de ellos compran el producto. 12

Existen dos modelos en la literatura científica de gestión particularmente relacionados con los problemas de marketing. El primero es el modelo de Markov, que describe las probabilidades de cambiar de un estado de compra a otro nuevo. Supongamos tres marcas de café A, B y C y que de los consumidores que compraron la marca A la última vez, el 70% la vuelve a comprar de nuevo, el 20% compra B y el 10% compra la marca C. Esta información aparece representada en la fila 1 de la Figura 4A- 1, junto con las probabilidades de cambio asociadas con las marcas B y C. La matriz de cambio de marca proporcionará información sobre:

El porcentaje de recompra de cada marca, indicado por los números de la diagonal que comienza en la parte superior izquierda. Bajo ciertas condiciones, el porcentaje de recompra puede interpretarse como una medida de la lealtad de marca. El porcentaje de cambio para cada marca, representado por los números fuera de la diagonal.

Si los porcentajes de cambio de marca permanecieran constantes, la matriz podría utilizarse para predecir las cuotas de mercado de cada marca. 13

Los modelos de colas tienen interés también para los especialistas de marketing porque describen las situaciones de espera y responden a dos preguntas: ¿qué tiempo de espera puede justificarse en un caso particular? y ¿cómo cambiaría este tiempo de espera si se alterara el sistema?

CAPITULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING

FIGURA 4A-2 Cuatro Modelos de Decisión

No wtir $60 1 S70

encuentre h deOcion que maximiza el vabr esperado

enamtre h dedsi6n que mlnimica bs dedos negaths

(d) T d a d. )rwgoe

Estas preguntas tienen interés en supermercados, estaciones de gasolina, oficinas de 1í- neas aéreas, etc. En aquellos lugares en los que los clientes tengan que esperar excesivamente existe el peligro de que algunos de ellos quieran pasarse a la competencia.

Si el sistema actual alimenta largas colas, el analista puede simular los efectos de diferentes posibles acciones. En el caso de un supermercado, pueden considerarse cuatro posibles acciones: el supermercado puede influenciar a sus clientes para que hagan sus compras en días de menor aglomeración; puede utilizar personas que ayuden a llenar las bolsas y reduzcan así el tiempo de espera; se pueden añadir más cajas de cobro o dedicar algunas al cobro de clientes con compras pequeñas.

MODELOS DE DECISION Los modelos de decisión ayudan a los directivos a valorar las distintas alternativas y a encontrar una buena solución. Un modelo de optimización es aquel que a través de rutinas matemáticas posibilita encontrar la mejo~ solución y un modelo heurísti- co aquel en el que a través de rutinas matemáticas se llega a una solución suficientemente buena. El modelo heurístico puede suponer partir de una definición más compleja del problema. El analista aplica la heurística cuando utiliza reglas lógicas que acortan el tiempo requerido, al objeto de dar con una solución razonable. Por ejemplo, para decidir el lugar de ubicación de un almacén, el modelo heurístico puede considerar tan sólo las grandes ciudades, excluyendo ubi- caciones en pequeñas ciudades que podrían ser correctas, pero no compensar el ahorro producido por no chequear muchas pequeñas ciudades.

Existen cuatro modelos de optimización de particular interés para el marketing. El primero es el ciílculo diferencial, que se aplica a funciones matemáticas bien definidas para encontrar su valor máximo o mínimo. Supongamos que el analista de marketing ha determinado la ecuación de beneficios que se ilustra en la Figura 4A-2 (a). Se trata de encontrar el mejor precio, esto es, el valor de P que maximice el valor de B. Una solución es representar la ecuación en un gráfico y examinar el precio que maximice la función, aquí 150 dólares. Un procedimien- to más rápido es aplicar a la ecuación url cálculo diferencial sin preocuparse por dibujar el grá- fico.


El segundo tipo de modelo de decisión es la programación matemática. Se trata de maximizar el valor de una variable sujeta a una serie de condicion6s. Consideremos el problema de la Figura 4A-2 (b) que muestra la función de beneficios, en la cual ésta depende de la inversión en publicidad y en distribución. Un dólar de publicidad contribuye con 10 dólares al beneficio y un dólar en distribución, lo hace con 20. Se introducen también algunas condiciones. En primer lugar, el presupuesto de marketing dividido entre la publicidad y la distribución, no debe superar los 100 dólares (condición 1). La publicidad debe ser superior a 40 dólares (condición 2) e inferior a 80 (condición 3); a la distribución deben dedicarse al menos 10 dólares (condición 4) y no más de 70 (condición 5). A causa de la simplicidad de este problema se puede encontrar el mejor programa de marketing sin emplear la matemática. Puesto que el dólar invertido en distri- bución es dos veces más efectivo que el invertido en publicidad, lo lógico es invertir en distri- bución todo lo que permitan las condiciones, es decir 70 dólares, reservando los 30 restantes a la publicidad. Sin embargo, la publicidad debe recibir al menos 40 dólares, de acuerdo con la condición 2. Por lo tanto, la óptima distribución del marketing mix sería 40 dólares para publicidad y 60 para distribución. Con esta solución, los beneficios serán de 10 x 40 + 20 x 60 = 1.600 dólares. En problemas más complejos el analista tendrá que utilizar procedimientos mate- máticos.

El tercer tipo de modelos de decisión se conoce como teoría de la decisión estadística (o la teoría de la decisión bayesiana). Este modelo requiere (1) identificar las principales alternativas con las que se encuentra la empresa, (2) distinguir los sucesos (estados de naturaleza) que podrían influenciar los resultados de cada posible decisión, (3) estimar la probabilidad de cada estado de naturaleza, (4) estimar el valor que recibiría la empresa en caso de producirse cada estado de naturaleza, (5) determinar el valor esperado de cada decisión y (6) escoger la de- cisión que proporcione el mayor valor esperado. Apliquemos estas ideas al problema de la Figura 4A-2 (c). Supongamos que un director de producto está intentando decidir entre subir o no el precio. El resultado dependerá de si la economía se mantiene o entra en un proceso de re- cesión, circunstancia a la que el director de producto da un 70% de probabilidad Si se entra en un proceso de recesión y no se sube el precio, los beneficios serán de 50 dólares, pero si se sube, habrá una pérdida de 10. Por otra parte, si la economía se mantiene y no se cambian los precios, los beneficios serán de 70 dólares; pero si se subiesen, serían de 100. Estas estimaciones se resumen en la matriz de resultados.

La teoría de la decisión estadística requiere que el director de producto estime el valor esperado de cada decisión. El valor esperado es la media ponderada de los resultados, en la que la ponderación depende de las probabilidades de los estados de naturaleza. El valor asociado a no subir el precio es de 0,7 x 50 + 0,3 x 70 =56 dólares, mientras que el valor esperado de subir el precio es de 0,7 x (-10) +0,3 x 100 = 23. Ciertamente, las ganancias adicionales de la mejor situación (subir los precios y prosperidad) no compensan con el riesgo y lo mejor que puede hacer el director de producto es mantener el precio. Esto asume que el criterio del valor esperado es el mejor criterio para la empresa. Este criterio tiene sentido en una empresa grande que re- pita decisiones de esta clase pero tiene menos sentido para una empresa pequeña al enfrentarse con una decisión muy importante que puede arruinar su vida si las cosas van mal. 14 Para problemas más complejos, las opciones se representan en un árbol de decisión (ver Figura 4A- 3(d)).

La teoría de juegos es el cuarto procedimiento para valorar decisiones alternativas. Al igual que la teoría de decisión estadística, requiere identificar las alternativas de decisión, las variables inciertas y el valor de las diferentes decisiones. Difiere de la teoría de decisión estadís- tica en que se asume que la principal variable incierta es un competidor, naturaleza o cualquier otra fuerza negativa. Se considera 1 la probabilidad de que cada fuerza externa haga lo más pro- picio para ella. Consideremos el ejemplo de la Figura 4A-2 (d). Un fabricatite de automóviles quiere decidir si cambiar o no el estilo de sus coches, sabiendo que su competencia se enfrenta a la misma decisión. La empresa estima que si ninguna de las dos cambia de estilo, ninguna ob-


Seis Modelos Gráficos de Análisis de Marketing

tendrá cambios en su cifra de beneficios. Si la empresa cambia el estilo y la competencia no, ganará 20 dólares de su competidor (asumimos que el competidor pierde 20 dólares, es decir, la ganancia de una empresa es la pérdida de la otra). Si la empresa no cambia de estilo y la competencia sí, la empresa pierde 10 dólares. Finalmente, si ambas cambian de estilo la empresa gana 5 dólares y el competidor pierde 5, porque se asume que la empresa es mejor en el redise- ño de coches.

Si asumimos que ambas empresas toman la decisión que minimice los efectos negativos, denominado criterio minimax (minimizar la pérdida máxima), se asume que ambas empresas son conservadoras y supondrá que la empresa prefiera la alternativa de rediseño. Si no redi- seña podría perder hasta 10 dólares; si rediseña ganará, al menos, 5 dólares. El competidor pre- ferirá también rediseñar. Si no rediseña podría perder hasta 20 dólares, si lo hace, no puede perder más de 5. Por lo tanto ambas empresas decidirán cambiar de diseño, lo que conduce a una ganancia de 5 dólares para la empresa y a una pérdida de 5 para la competencia. Ninguna puede ganar cambiando unilateraimente a una estrategia diferente. 15


MODELOS VERBALES Los modelos verbales son aquellos en los que las variables y sus relaciones se describen en prosa. La mayor parte de las grandes teorías de comportamiento individual y de la sociedad, teorías tales como la de Freud, Darwin, Marx, se expresan en térmi- nos verbales al igual que numerosos modelos de comportamiento del consumidor. Debe considerarse "...que la publicidad debe mover a las personas desde la notoriedad'de la marca: ... al conocimiento ... al gusto ... a la preferencia ... a la convicción ... a la compra". 16

MODELOS GRAFICOS Los modelos gráficos representan un paso útil en el proceso de simbolizar un modelo verbal. Se pueden distinguir seis modelos gráficos.

La Figura 4A-3 (a) muestra un diagrama de flujos lógicos que es una representación vi- sual de un proceso u operación lógica. Los cuadros del diagrama se conectan de una forma se- cuencial y se relacionan a través de dos tipos de operaciones. Una de ellas se denomina "bran- ching", que significa escoger entre alternativas y se produce cuando se plantea una pregunta en un determinado momento del proceso y sus posibles respuestas se dibujan como ramas alternativas que se dirigen a distintos cuadros. La otra operación se llama "looping", vuelta atrás, que tiene lugar si ciertas respuestas hacen volver a un estado anterior. El diagrama de flujos lógicos de la Figura 4A-3 (a) describe los esfuerzos de una empresa para determinar cuántos competidores reducirán sus precios. La empresa considera en primer lugar al competidor i y se pregunta si es posible que disminuya su precio. Si la respuesta es positiva, se tabula el resultado. Posteriormente, la empresa se preguntará si existen más competidores a considerar. Si la respuesta es negativa, la empresa pasa directamente a la siguiente pregunta. Si existen más competidores, el flujo lógico retrocede al primer cuadro; si no, el flujo termina. Los diagramas de flujos lógicos se utilizan cada vez más en marketing debido a la claridad con la que ilustran los procesos lógicos.

La Figura 4A-3 (b) muestra un diagrama de planificacibn en red (también llamado diagrama de camino crítico), que ilustra los acontecimientos que pueden suceder para completar un proyecto. Los sucesos, ilustrados con círculos, se conectan con flechas que indican la rela- ción precedente. En la Figura 4A-3 (b), el suceso 6 no puede darse hasta que acontezcan el 4 y el 5; el suceso 5 hasta que se haya completado el 2; el 4 hasta que se hayan realizado el 2 y el 3, y así sucesivamente. A través de la estimación del tiempo de realización de cada tarea (y a veces con las estimaciones optimista, pesimista y más probable), el analista puede encontrar el camino más corto de realización del proyecto. Las redes contienen un camino crítico que define el camino más rápido de realización del proyecto, aquí 15 semanas. A menos que se acorte este camino, no existe forma de completar el proyecto de una manera más rápida. Este diagrama es la base de la planificación, calendario y control de proyectos, tales como el desarrollo de un nuevo producto.

La Figura 4A-3 (c) muestra un diagrama causal, que se utiliza para ilustrar las direcciones de influencia de unas variables sobre otras. Este diagrama muestra que el precio tiene una influencia directa (negativa) sobre la demanda y una indirecta, a través de sus efectos sobre la inversión en publicidad y en la calidad percibida. Precios más elevados conducen a una percep- ción mayor de la calidad si la empresa gasta más en publicidad. Ambos, percepción más elevada de la calidad y mayor inversión en publicidad, tienen un efecto positivo sobre la demanda. No se muestra el hecho de que la demanda resultante tendrá a su vez una inlluencia positiva en el nivel de publicidad y en la percepción de la calidad. El valor de los diagramas causales reside en exponer las complejas relaciones que el analista tiene que tener en consideración. Es preciso recordar que una simple ecuación puede omitir el hecho de tener en cuenta las auténticas relaciones causales entre las variables.

La Figura 4A-3 (d) muestra un diagrama de árboles de decisión, que ilustra las alternativas de decisión y las consecuencias que se derivan de cada una de ellas. Un director trata de decidir entre elevar o no el precio. El resultado se verá influenciado por la economía según se mueva hacia la recesión o hacia la prosperidad y según que la competencia reaccione o no. Se

CAPITULO 4 : SISTTiV4S üE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

podría extender el árbol mostrando otras contingencias relacionadas con las reacciones de los compradores, situaciones de los inventarios, etc. Si se añaden las probabilidades y los resultados a cada una de las ramas del árbol, la mejor decisión puede encontrarse a través de la teoría de la decisión estadística.

La Figura 4A-3 (e) representa un diagrama de relaciones funcionales, que iluitra las relaciones de función entre dos o más variables. El cuadrante 1 muestra una relación positiva entre el precio y la percepción de calidad; el 2 entre la calidad percibida y la demanda. Los dos cuadrantes permiten al analista tratar el efecto de un precio particular, a través de la calidad percibida, sobre un nivel particular de la demanda. Así, se puede generar una función de demanda partiendo del conocimiento de las otras dos funciones. Los gráficos de relaciones funcionales se pueden utilizar para ilustrar funciones de respuesta de ventas, de distribución y otras muchas relaciones.

La Figura 4A-3 (f) muestra un diagrama de sistemas con feed-back, que ilustra un sistema cuyas variables tienen influencia sobre vaiables anteriores. Este proceSo no debería con- fundirse con el "looping" de los diagramas de flujos lógicos, que simplemente devuelven el procedimiento a un punto anterior sin que se implique ningún tipo de influencia sobre el mismo. El ejemplo muestra las interacciones entre ventas, beneficios, capacidad y variables de marketing. Un exceso de capacidad lleva a la empresa a ofrecer mayores descuentos a los clientes, a inferiores periodos de entrega y a mayores ventas. Mayores ventas conducen a superiores beneficios, disminuyendo los excesos de capacidad, aunque los incrementos de descuento reduzcan el beneficio. Pero si el efecto neto es una ganancia en rentabilidad, conducirá a una in- versión adicional en capacidad y el ciclo continuará. Los diagramas de sistema con feed-back son herramientas útiles para representar variables con propiedades interactivas y "feed backsW.l7

Los modelos gráficos tienen todas las virtudes de los "dibujos". Un gráfico despoja al fenómeno de lo que no es esencial; permite obtener una visión de conjunto y seleccionar las relaciones que se quiere examinar. Para el analista de marketing los gráficos mejoran la exposición, facilitan las discusión y guían el análisis.

MODELOS MATEMATICOS Los modelos matemáticos se pueden clasificar de muchas formas. Una distinción posible es la de modelos lineales y no lineales. En un modelo lineal todas las relaciones entre las variables se expresan linealmente. Esto significa que un cambio de una unidad en una variable, tiene un impacto marginal constante sobre la variable relacionada. La relación publicidad-ventas sería lineal si, por ejemplo, cada incremento de 100 dólares en publicidad creara un incremento de 1.000 dólares en ventas, con independencia de cuantos se hubieran ya invertido. Sin embargo, este tipo de incremento es improbable, considerando los rendimientos crecientes o decrecientes que pueden esperarse de la publicidad. Es también probable que otros elementos de marketing, tales como el precio y el tiempo de realización de ventas no se relacionen con las ventas de una forma lineal. El carácter lineal es útil como primera aproximación, por motivos de conveniencia matemática. Una segunda distinción puede hacerse entre modelos estáticos y dinámicos. Un modelo estático se centra en la última posición del sistema, independiente del tiempo. Un modelo dinámico considera explícitamente el tiempo en su estructura y permite observar el sistema a lo largo de una o varias secuencias. Los diagramas de oferta-demanda de los cursos de economía, representan un modelo estático de determinación de precios, indicando el lugar en el que el precio y el producto estarán en equilibrio, sin señalar el camino de ajuste a lo largo del tiempo. Los modelos de cambio de marca son dinámicos, en la medida en la que predicen de período a período los cambios de marca del consumidor. Una tercera distinción posible es la de modelos determinísticos y modelos estocásticos. Un modelo de- terminístico es aquel en el que el azar no tiene influencia alguna porque la solución se determina a través de un conjunto de relaciones exactas. El modelo de programación lineal para determinar combinaciones ideales de producto (aceites, alimentos para animales) es determinante porque las relaciones son exactas y el coste de los datos conocido. Por otra parte un modelo es-

L32 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

tocástico es aquel en el que el azar se introduce explícitamente. Los modelos de cambio de marca son estocásticos, en la medida en la que los cambios de marca de los consumidores se re- gulan mediante probabilidades.

A medida que los científicos de gestión asesoren a un mayor número de empresas, pro- porcionarán un conjuntd de procedimientos estadísticos y modelos de decisión que reforzarán en gran medida la habilidad de los directores de marketing para tomar decisiones con más infor- mación y mejor fornidas. La principal necesidad es que los directores de marketing y los cien- tíficos de gestión se muevan rápidamente hacia una mejor comprensión de las necesidades y posibilidades de cada uno de ellos. 18

1. Para un repaso general, ver Kinnear y Taylor, Marketing Research, pp. 517-65.

William R. Dillon, Matthew Goldstein y Leon G. Schiffman, "Appropriateness of Linear Discriminant and Multinomial Classification Analysis in Marketing Research", Journal of Marketing Research, Febrero 1.978, pp. 103- 12; y Edward R. Bruning, Mary L. Kovacic y Larry E. Oberdick, "Segmentation Analysis of Domestic Airline Passenger Markets", Journal of Academy of Marketing Science, Invierno 1.985, pp. 17-3 1.

3. Girish Punj y David W. Stewart, "Cluster Analysis in Marketing Research: Review and Suggestions for Application", Journal of Marketing Research, Mayo 1.983, pp. 134-48

4. Philippe Cattin y Dick R. Wittink, "Commercial Use of Conjoint Analysis: A Suvey", Journal of Marketing, Verano 1.982, pp. 44-53; y Thomas W. Leigh, David B. MacKay y John O. Summers, "Reliability and Validity of Conjoint Analysis and Self- Explicated Weights: A Comparison", Journal of Marketing Research, Noviembre 1.984, pp. 456-62.

Ver Glen L. Urban y John R. Hauser, Design and Marketing of New Products (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.980); y Glen L. Urban y Gerald M. Katz, "Pre-Test-Market Models: Validation and Managerial Implications", Journal of Marketing Research, Agosto 1.983, pp. 221-34; y Fred S. Zufryden, "PROD 11: A Model for Predicting from Tracking Studies", Journal of Advertising Research,'Abril-Mayo 1.985, pp. 45-51.

6. T. E. Hlavac, Jr., y D. C. Little, "A Geographic Model of an Automobile Market", documento de trabajo n? 186-66 (Cambridge:

Massachusetts Institute of Technology, Alfred P. Sloan School of Management, 1.966); y Philippe A. Naen y Alain V. Bultez, "A Model of a Distribution Network Aggregate Performance", Management Science, Junio 1.975, PP. 1102-12.

Leonard M. Lodish, "Callplan: An Interactive Salesman's Cal1 Planning System", Management Science, Diciembre 1.97 1, pp. 25- 40; Anhur Meidan, "Optimizing the Number of Industrial Salespersons", Industrial Marketing Management, Febrero 1.982, pp. 63-74; y Andris A. Zoltners and Prabhakant Sinha, "Sales Territory Alignment: A Review and Model", Management Science, Noviembre 1.983, pp. 1237-56.

8. Ver John D. C. Little y Leonard M. Lodish, "A Media Planning Calculus", Operat ions Research, Enero-Febrero 1.969, pp. 1-35.

9. John D. C. Little, "BRANDAID: A Marketing Mix Model, Structure, Implementation, Calibration, and Case Study", Operations Research, Julio-Agosto 1.975, pp. 628-73.

10. Aplicaciones de distintos modelos de marketing se examinan en Jean-Claude Lerreche y David B. Montgomery, "A Framework for the Comparison of Marketing Models: A Delphi Study", Journal of Marketing Research, Noviembre 1.977, pp. 487-98; y Randa11 L. Schultz y Andris A. Zoltners, eds., Marketing Decision Models (New York: Elsevier Nonh- Holiand, 1.98 1).

11. David B. Learner, "Profit Maximization through New-Product Marketing Planning and Control", en Applications of the Sciences to Marketing Management, ed. Frank M. Bass et al. (New York: John Wiley, 1.968), pp. 151-67.


12. Arnold E. Amstutz, Computer Simulation of Competitive Market Response (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1.967).

13. David B. Montgomery and Adrian B. Rejans, "Stochastic Models of Consumer Choice Behavior", en Consumer Behavior: Theoretical Sources, ed. S. Ward and T. S. Robertson (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall, 1.973), pp. 521-76.

14. Ver Frank M. Bass, "Marketing Research Expenditures: A Decision Model", Journal of Business, Enero 1.963, pp. 77-90; y Rex V. Brown, "Do Managers Find Decision Theory Useful?", Harvard Business Review, Mayo- Junio 1.970, pp. 78-89.

15. R. Duncan Luce and Howard Raiffa, Games and Decis ions (New York: John Wiley, 1.957), pp. 453-55.

16. Robert J. Lavidge y Gary A. Steiner, "A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness", Journal of Marketing, Octubre 1.961, pp. 59-62.

17. Ver Jay W. Forrester, "Modeling of Market and Company Interactions", en Marketing and Economic Devetopment, ed. Peter D. Bennett (Chicago: American Marketing Association, 1.965), pp. 353-64.

18. Para una revisión de los modelos estadísticos y de decisión aplicados al marketing, ver Gary L. Lilien and Philip Kotler, Marketing Decis ion Making: A Model -Bui ld ing Approuch, 2"d. (New York: Harper & Row, 1983). Para una revisión de las aplicaciones de los ordenadores al marketing, ver John M. McCann, The Marketing Workbench: Using Computers for Bet ter Performance (Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1.986).

EL ANALISIS DEL ENTORNO

DE MARKETING

Zt is useless to te11 a nver to stop running; the best thing is to learn how to swim in the direction il isflowing

ANONYMOUS

H e m o s enfatizado repetidamente que las buenas empresas miran al entorno cambiante y adaptan continuamente sus negocios a las mejores oportunidades. En los tres capítulos siguientes examinaremos el entorno externo de la empresa y consideraremos cómo controlarlo y anali- zarlo. En este capítulo contestaremos a dos preguntas: ¿cuáles son los actores externos claves con 'los que la compañía interacciona en el desarrollo de sus actividades de marketing? y ¿cuá- les son las fuerzas externas claves que afectan a los resultados de la empresa?

Corresponde a los especialistas en marketing de la empresa la principal responsabilidad en la identificación de los principales cambios del entorno que constantemente ofrece nuevas oportunidades, tanto en buenos años como en malos. La Tabla 5-1 muestra algunos de los grandes éxitos de marketing en los años sesenta, setenta y ochenta. A pesar de que los años setenta y ochenta fueron años de crecimiento moderado, hubo numerosos empresarios que crearon estupendos negocios, partiendo de ideas que parecen obvias al mirarlas retrospectivamente.

El entorno de marketing también muestra nuevas amenazas, tales como la competencia internacional, una crisis militar o la profunda recesión y las empresas encuentran sus mercados colapsados. Los últimos tiempos se han caracterizado por cambios repentinos en el entorno de marketing llevando a Druker a apodarlo la "Edad de la Discontinuidad" y a Toffler a describirlo como el "Shock del futuro". 1

TABLA 5-1 Grandes Exitos de Marketing

1960s

Mcüanald's Motos Honda mYb Avon Levi Strauss Pasta de dientes Crest (PBG) Marlboro (Philip Monis) BIC K mail Tiendas 7-1 1

19708

Milkr Liie beer' Penier water Club Mediterranée Nautilus Helados HBagen-Dazs Raquetas Prince Adidas y Nike Walkman (Sony) Sonsoap (Minnetonka) Boeing 747 Calculadoras Texas Instrument Tagamet (Smith, Klein 8 French)

HBR Blodc Hanes L'eggs Chips lmel Fbderal Express Cubo de Rubik Tylenoi Pampers (PBG) Hornos microondas Videocassettes Fiestas de venta

Vdeojuegos Apple. IBM TV de bolsillo TV panoramica Compactdisc Contestadores automaicos Cajeros automdticos Video cámaras Re~;oductoras Cerveza sin alcohol Telbb~t~nos portatiles

CAPITULO 5 : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

FIGURA 5-1 Principales Actores y Fuerzas del Entorno de Marketing de las Empresas

Los especialistas en marketing utilizan los sistemas de inteligencia de marketing y la investigación de mercados para enfrentarse a este entorno cambiante. A través del desarrollo de sistemas de alarma, los especialistas de marketing son capaces de revisar a tiempo sus estrategias para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades del medio.

¿Cuál es el significado del entorno de marketing? El entorno de marketing comprende todos los actores y fuerzas no controlables por la empresa que impactan los mercados y al marketing de los mismos. De una manera específica:

El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos.

En la Figura 5-1 se muestran los actores y fuerzas del entorno de marketing de una empresa. Puede distinguirse entre el microentorno y el macroentorno de la compañía: El microentorno está compuesto por los actores del entorno inmediato que afectan a la capacidad de servir - a sus mercados: la propia empresa, suministradores, intermediarios,'clientes, competencia y grupos de interés. El mcroentorno, por su parte, se integra por las fuerzas sociales más amplias

\ que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa, es decir, factores demográficos, económicos, naturales, tecnológicos, políticos y fuerzas culturales. Examinaremos en primer

; término el microentomo de la empresa y a continuación su macroentorno.

El objetivo principal de toda empresa es servir y satisfacer las necesidades de los públicos objetivos escogidos de forma rentable. Para llevar a cabo esta tarea, la compañía se relaciona con un conjunto de suministradores e intermediarios que guardan relación con la satisfacción de su pú- blico objetivo. La cadena suministradores / empresa / intermediarios de marketing / cliente. supone el sistema central del marketing de la empresa. El éxito de la empresa se verá también I afectado por dos grupos adicionales, a saber, la competencia y los grupos de interés. Todos los actores aparecen en la Figura 5-1. Ilustraremos el papel de estos actores en el caso de la empresa Hershey Foods, un gran fabricante americano de chocolates y de otros productos alimenticios. Estudiaremos la línea de chocolates de la empresa, a sus suministradores, intermediarios, competidores y grupos de interés.


La Propia Empresa

La empresa Hershey Foods Corporation de Pemsylvania fabrica más de 1,8 billones de dólares de chocolatinas al año. Su línea de productos incluye las barras de chocolate Hershey, bombones, "besos Hershey" y otros artículos varios. Su comercialización se basa en un amplio departamento de marketing que incluye directores de marca, investigadores de marketing, especialistas en publicidad y promoción de ventas, directores de ventas, representantes, etc. El departamento es responsable del desarrollo de los planes de marketing para los distintos productos y marcas, así como del desarrollo de nuevos productos.

En la formulación de los planes de marketing sus responsables tienen zn cuenta otros grupos de la empresa, tales como la alta dirección, finanzas, I+D, aprovisionamientos, fabrica- ción y administración. Todos estos grupos constituyen lo que se conoce como el microentorno interno de la empresa .

La alta dirección de Hershey la integra el presidente, el comité ejecutivo y el consejo de administración. Este grupo tiene la responsabilidad del establecimiento de la misión, objetivos, estrategias generales y políticas de la empresa. La dirección de marketing debe tomar sus decisiones dentro del contexto establecido por la alta dirección, que debe aprobar además, las proposiciones de marketing antes de que sean llevadas a cabo.

La dirección de marketing debe también colaborar con otros departamentos funcionales: por un lado, la direcciónfinanciera es responsable de la disponibilidad de los fondos necesarios para desarrollar cl plan de marketing; de la eficiente distribución de dichos fondos a los diferentes productos, marcas y actividades de marketing; de la estimación de los tipos de rendimiento a conseguir y del nivel de riesgo en la estimación de las ventas que se incluyen en los planes de marketing;por otro, la dirección de I+D se centra en la investigación y desarrollo de nuevos productos exitosos y la de compras es responsable de obtener cantidad suficiente de materia prima (cacao, azúcar, etc.), así como de otros artículos que necesite la empresa;finalmente, la dirección de fabricación es responsable a su vez de conseguir la capacidad productiva y el personal necesario para conseguir los objetivos de producción y la administración tiene que medir el nivel de ingresos y de costes de forma que el departamento de marketing conozca el nivel de realización de sus objetivos.

Todos estos departamentos tienen por tanto su impacto en la planificación y acciones a desarrollar por el departamento de marketing. Así, los distintos directores de marca tienen que vender sus planes a los departamentos de I+D, fabricación y finanzas, antes de presentarlos a la alta dirección. Si el vicepresidente de fabricación no dedicara suficiente capacidad productiva o el financiero el dinero necesario, los directores de marca tendrán que revisar sus objetivos de venta o pasar el tema previamente por la alta dirección. Los numerosos conflictos potenciales entre marketing y el resto de las funciones empresariales ponen de relieve que la dirección de marketing tiene que negociar con distintos grupos internos de la empresa, al tiempo que diseña y lleva a cabo sus propios planes.

Suministradores

Los suministradores están compuestos por todas las empresas e individuos que proporcionan los recursos necesitados por las empresas para producir sus bienes y servicios. Por ejemplo, Hershey debe conseguir cacao, azúcar, celofán, papel y otros materiales para producir y envasar sus bombones. Además, debe contar con trabajadores, equipos, fuel, electricidad, ordenadores, y demás factores productivos. El departamento de compras debe decidir qué recursos producir ella misma y, cuáles comprar del exterior. La decisión de compra supone tlosarrollar especificaciones, búsqueda de suministradores, cualificación de los mismos y elección de aquellos que ofrecen el mejor mix de calidad, entrega, crédito, garantías y bajo coste.

CAPITULO 5 : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 137

El desarrollo del entorno de los "suministradores" puede tener un efecto importante sobre las operaciones de marketing de la empresa. Los directores de marketing tienen que atender a la evolución de los precios de sus "inputs". Una elevación de los precios del azúcar o del cacao puede forzar a Hershey a que suba sus precios o a que disminuya el tamaño de sus barras de chocolate, sufriendo probablemente en ambos casos una disminución de sus ventas. Los directores de marketing se ven igualmente afectados por la disponibilidad de los suministros. La escasez de materias primas, las huelgas y otros acontecimientos, pueden impedir el cumplimiento de plazos de entrega, la pérdida de ventas a corto plazo y un perjuicio de la imagen a largo. Muchas empresas prefieren comprar en distintas fuentes para evitar así depender de un solo suministrador que podría elevar los precios o limitar el suministro. De esta forma, los agentes de compra de la empresa tratan de construir relaciones a largo plazo con sus suministradores clave, aunque en tiempos de escasez sienten que tienen que "vender" su compañía a los suministradores para poaer obtener suministros preferenciales. 2

La planificación de aprovisionamientos se ha hecho más importante y sofisticada en los últimos años. En la medida en que las empresas puedan disminuir sus costes de suministro y10 incrementar la calidad del producto, pueden obtener una ventaja competitiva. Algunas empresas se están integrando hacia atrás, de forma que puedan producir y controlar algunos de sus suministros clave. Otras, requieren a sus fuentes de aprovisionamiento que se acerquen a sus plantas y practiquen "la producción a tiempo", esto es, producir a medida que se necesita el producto, en lugar de producir para almacenar. En este caso, los suministradores deben entregar la calidad requerida, lo cual ha llevado a que las empresas trabajen de una manera más coordinada con los suministradores en programas de garantía de calidad que tienen lugar en el domicilio de los ú1- timos. Las empresas buscan cada vez más suministradores en cuya calidad, formalidad y eficiencia puedan confiar.

El director de marketing contrata directamente determinados servicios de apoyo al esfuerzo de marketing, tales como la publicidad, la formación de vendedores, la investigación y consultoría de marketing. Para adquirir estos servicios, el director de marketing valora diferentes agencias de publicidad, empresas de investigación, formadores de equipo de venta y consultores de marketing. El director tiene que decidir qué servicios contratar del exterior y cuáles au- toproducir, añadiendo especialistas al staff.

t Intermediarios de Marketing

Los intermediarios de marketing son empresas que ayudan a la compañía en la promoción, venta y distribución de sus bienes al consumidor final. Este concepto incluye distribuidores, empresas de transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros.

DISTRIBUIDORES Los distribuidores son empre ds que ayudan a la compañía a encontrar clientes o a realizar ventas. Puede distinguirse entre agentes y comercios. La tarea de los agentes consiste en encontrar clientes o negociar contratos, sin adquirir la propiedad de la mer- cancía. Hershey, por ejemplo, podría contratar agentes con el objetivo de encontrar comercios al por menor en distiitos países sudamericanos, retribuyéndoles con una comisión según el éxito obtenido. Pero estos agentes no compran las chocolatinas sino que la empresa Hershey envía la mercancía directamente a los comercios al por menor. Los comercios -bien sean mayoristas, minoristas o de cualquier otro tipo- compran, adquieren la propiedad y revenden la mer- cancía. La primera forma de comercialización que utilizó la empresa Hershey fue vender las chocolatinas a mayoristas, ~adenas de supermercados y operadores de máquinas automáticas, quienes a su vez revendían la mercancía a los consumidores, consiguiendo un beneficio en la reventa.

US PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

¿Por qué la empresa Hershey utiliza intermediarios? La respuesta es que los intermediarios pueden desarrollar varias tareas más eficazmente que Hershey. Como fabricante, el interés principal de Hershey reside en producir y hacer salir grandes cantidades de chocolatinas por las puertas de su empresa. Por otra parte, el interés del consumidor se encuen. en poder disponer de una chocolatina en el lugar y en el momento adecuado, con una variedad suficiente donde escoger y con facilidades de pago. Debe solucionarse la diferencia entre las grandes cantidades de chocolatinas que salen de la empresa y la forma preferida de adquisición por los clientes. Los intermediarios solucionan el problema de las discrepancias en cantidad, lugar, tiempo, variedad y posesión que hubieran podido producirse de otra forma.

De una forma especial, los distribuidores crean una utilidad de lugar a través del almacenamiento de chocolatinas en el lugar preferido por los clientes. Crean utilidad de tiempo, manteniendo abierto el comercio largas horas, de tal forma que los clientes puedan comprar a su hora preferida; utilidad de cantidad, al hacer posible que los consumidores puedan adquirir una simple chocolatina; utilidad de variedad, reuniendo en un solo punto otros bienes que los consumidores pueden desear buscar en una misma tienda; utilidad de posesión, al transferir la chocolatina al consumidor a través de una forma de transacción fácil, a saber, a través de un sencillo pago en metálico, sin necesidad de factura alguna. Si Hershey quisiera crear las mismas utilidades, tendría que retener recursos financieros y operar a través de una amplia red de tiendas y máquinas automáticas. Por ello Hershey encuentra más eficaz trabajar a través de los canales de marketing ya establecidos.

Sin embargo, seleccionar y trabajar con intermediarios no es una tarea sencilla. Hace unos años, el fabricante tenía que contactar y vender a un número importante de pequeños intermediarios independientes, mientras que hoy en día, negocia con un número menor de intermediarios, pero de un tamaño y potencial económico muy superior. La distribución alimenticia se encuentra en manos de grandes cadenas al por menor que continúan aumentando su cuota de mercado (tales como Safeway y Jewel), de grandes mayoristas y de cadenas franquiciadas (tales como 7-11 y White Hen). En Suiza, por citar un caso extremo, el 70% de la distribución alimenticia se halla en manos de dos intermediarios gigantes, Migros y Coop. Estos grupos tienen gran poder para imponer los términos de la negociación o desplazar al fabricante de importantes mercados. El fabricante tiene un trabajo duro para conseguir y mantener "espacio en las estante- rías", además de aprender a tratar y a satisfacer a los miembros del canal de distribución, de lo contrario, se enfrentará a una disminución del apoyo e incluso a la exclusión del mercado.

EMPRESAS DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE Las empresas de transporte realizan el traslado de los bienes desde el punto de origen al destino final, asi como el al: macenamiento en puntos intermedios, a través de las empresas de almacenamiento que guardan y protegen los bienes antes de su traslado al siguiente destino, bien en almacenes de su propiedad o bien alquilados a empresas especializadas. Las empresas de transporte, ademas tienen que decidir la forma de transporte más eficiente: ferrocanil,camiones, líneas aéreas, barcazas, teniendo en cuenta aspectos como el coste, entrega, velocidad y seguridad (ver capítulo 19).

AGENCIAS DE SERVICIOS DE MARKETING Las agencias de servicios de marketing -investigación, publicidad, medios, consultorías- ayudan a la empresa en la selección y pro- moción de sus productos en los mercados adecuados. Algunas grandes empresas -tales como Du Pont y Quaker Oats- tienen sus propias agencias de publicidad y departamentos de investiga- ción, sin embargo, la mayor parte contratan estos servicios a empresas externas, debiendo hacer la elección cuidadosamente en base a la creatividad, calidad, servicio y precio. Las empresas tienen que revisar sus rendimientos periódicamente y considerar, en su caso, reemplazar a agencias que no proporcionen los niveles de servicio esperados.


INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Los intermediarios financieros incluyen bancos, compañías de crédito, compañías de seguros y otras sociedades que ayudan a financiar y/o asegurar los riesgos asociados con la compraventa de bienes, de las que dependen la mayor parte de las empresas y sus clientes respectivos para financiar sus transacciones. El marketing & las empresas puede verse seriamente afectado por la subida del coste del dinero y/o por lalimita- ción de los créditos. Cada vez que la empresa necesita recursos financieros importantes, debe desarrollar un plan de negocio y convencer a los intermediarios financieros de su idoneidad; el establecimiento de estrechas relaciones con los intermediarios financieros facilitará estas tareas.

Clientes . .

Las empresas se relacionan con suministradores e intermediarios para poder así proporcionar productos y servicios adecuados a su público objetivo, que puede pertenecer 8 uno (o más) .de los siguientes cinco tipos de mercados:

Mercados de consumidores: individuos y hogares que compran bienes y servicios para consumo personal. Mercados industriales: organizaciones que adquieren los bienes y servicios necesarios para producir otros, con el objetivo de obtener beneficios y10 conseguir otros objetivos. Mercados de reventa: organizaciones que compran bienes y servicios para revenderlos con beneficio. Mercados públicos y de organizaciones no lucrativas: gobierno y entidades no lucrativas que adquieren bienes y servicios para prestar servicios públicos o transferir dichos bienes y servicios a quienes los necesiten. Mercados internacionales: compradores extranjeros, incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos.

Hershey vende sus productos a los cinco tipos de mercados. Su mercado principal son los revendedores, quienes a su vez venden las chocolatinas a los consumidores. Otro importante grupo lo constituyen las instituciones, tales como hospitales, escuelas, instituciones públicas y empresas que posean cafetería para el servicio interno de sus empleados. En menor medida, incluso los consumidores extranjeros, productores, revendedores y gobiernos son importantes para Hershey. Cada mercado tiene unas características especiales que justifican un cuidadoso estudio por parte del vendedor. Las principales características de los mercados de consumidores y de empresas (sociedades productivas, revendedores, instituciones públicas y entidades no lucrativas) se examinan en los dos siguientes capítulos y el mercado internacional en el capítulo 15.

Competencia - . . . . - - -

Rara vez las empresas están en situación de monopolio en los mercados y, a menudo,-rivalizan - - - - - -

eortn~merososcompetikiores.Es por ello que pari conseguir conquistar y mantener la lealtad de sus clientes, tienen que identificar, controlar y ajustarse a las características de su competencia.

Sin embarga, el entorno competitivo está compuesto de más factores que la mera existencia de empresas directamente rivales. La mejor forma para una empresa de adquirir una vi- sión completa de su competencia consiste en ponerse en la óptica de un comprador. ¿Qué considera un comprador antes de realizar una compra? Supongamos que una persona ha estado trabajando duramente y necesita un descanso. La persona se pregunta, ''¿qué quiero hacer ahora?" Entre las distintas posibilidades que vienen a su mente se encuentran charlar, hacer ejercicio y comer (ver Figura 5-2). Estas alternativas se denominan competidores de deseo. Supongamos


FIGURA 5-2 Cuatro Tipos de Competidores

Patatas fmas

(xmcdaunas

Refrescos

chowlaunas en bana

Regd*

Caramelos

que la necesidad más inmediata de la persona fuese comer. Entonces la cuestión que se plantea- ría sería, LL¿qué quiero comer?" Le vienen a la mente diferentes alimentos tales como patatas fritas, chocolatinas y fruta. A estos se les puede llamar competidores genéricos, en la medida en que representan diferentes formas básicas de satisfacer la misma necesidad. En ese momento la persona decide que quiere dulces ,y se pregunta, ''¿qué tipo de dulces quiero?" vienen a la mente diferentes formas de dulces tales como tabletas de chocolate, regaliz o caramelos. Todas ellas representan a los competidores de forma, puesto que constituyen diferentes formas de satisfacer un deseo de dulce. Finalmente, el consumidor decide comprar una chocolatina y se encuentra con diferentes marcas, tales como Hershey, Nestlé y Mars. Estos son los competidores de marca.

De esta forma, los especialistas en marketing de la empresa pueden identificar todos los competidores que pueden enfrentarse a su objetivo de vender más tabletas de chocolate. Desgraciadamente los ejecutivos de las empresas tienden a fijarse exclusivamente en la competencia de marca y en la tarea de construir una preferencia por la suya: la empresa Hershey quiere ser considerada compañía líder en la producción de chocolate y sus ejecutivos emplean mucho tiempo intentando posicionar la marca como la primera en calidad y en valor. La empresa se apoya fundamentalmente en la calidad de su producto, en la publicidad, en las acciones de promoción y en la distribución masiva para construir su preferencia de marca. Su postura competitiva en relación con Nestlé, Mas, etc. puede derivarse de la frase "vive y deja vivir". Sin embargo, con frecuencia, la empresa líder en la producción de chocolate tiene que adoptar una estrategia defensiva contra los ataques agresivos de las empresas pequeñas.

Los fabricantes de chocolatinas padecen generalmente de miopía en tanto que sólo consideran como competencia la de marca. El auténtico reto consiste en aumentar el tamaño del mercado primario, es decir, del mercado del chocolate, en lugar de luchar simplemente por una mayor cuota de participación. Las empresas del sector deberían preocuparse de las macroten- dencias di1 entorno, tales como la tendencia general a comer menos y, en particular, menos chocolate; o incluso, el cambio hacia nuevas formas de competencia representadas por los chocolates dietéticos. En numerosos sectores industriales, las e,mpresas se centran en la competencia de marca y fallan en explotar las oportunidades de expandir el mercado total o al menos, evitar su erosión.

A con$nuación se resume una observación básica para poder competir eficientemente. Las empresas deben tener siempre presente lo que podría denominarse las cuatro C's del posicionamiento en el mercado: clientes, canales, competencia y sus propias características como empresa. El éxito del marketing depende del nivel efectivo de ajuste de los recursos de la com- pañía con sus clientes, canales y competencia.

CAPITULO S : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING 141

Grupos de Interés ------

En la búsqueda de la satisfacción de su público objetivo las empresas no solamente han de tener en cuenta su competencia, sino también los distintos grupos de interés relacionados con sus productos. Podemos definir los grupos de interés de la siguiente forma:

Grupo de inteks es todo colectivo que tenga impacto actual o potencial sobre la capacidud de la empresa para alcanzar sus objetivos.

Un grupo de interés puede facilitar o impedir la capacidad de una empresa para alcan- i zar sus objetivos. Las empresas bien gestionadas deben dar pasos concretos para desarrollar re- ,' laciones exitosas con los grupos de interés correspondientes, fundamentalmente a través de los , departamentos de relaciones públicas. Estos departamentos analizan las actitudes de los grupos a los @e distribuyen información y comunicaciones para hacer crecer el interés. Cuando en los medios de comunicación aparecen noticias negativas sobre la empresa, la misión de estos departamentos consiste en actuar como "limadores de problemas", aconsejando a la alta dirección para que adopte programas positivos y elimine prácticas dudosas, de forma que las noticias negativas sobre la imagen de la empresa no vuelvan a aparecer en los medios públicos.

Pero las empresas no deben dejar las relaciones públicas exclusivamente en manos del departamento correspondiente, sino que todos los empleados deben considerarse inrnersos en esta tarea, desde el ejecutivo que influye en la aparicih de los títulos de prensa, pasando por el vicepresidente financiero que dirige los fondos o el representante que trata con los clientes hasta la telefonista que recoge las llamadas telefónicas.

Creemos que las relaciones públicas significan más una amplia operación de marketing que un estrecho problema de comunicación. 3 Considerando que un gmpo de interés puede ser cualquier colectivo del cual la empresa busque algún tipo de respuesta, comoAue haya mencio- nes favorables o donaciones de tiempo o dinero, la organización debe preguntarse qué puede buscar el grupo de interés que ella pueda satisfacer para planificar el conjunto de beneficios mutuos en los que basar la constitución de unas buenas relaciones.

Entre los distintos grupos de interés con los cuales se puede encontrar la empresa podemos citar las siguientes:

Grupos de interés financieros: las instituciones financieras -bancos, inversores, compa- ñías de seguros, etc.- afectan a la capacidad de la empresa para ~btener fondos. La empresa Hershey por ejemplo busca la confianza de estos grupos a travCs de la preparación de sus informes anuales optimistas, de la respuesta a preguntas financieras y de una ges- tión conservadora de sus fondos. Grupos de interés en los medios masivos: las empresas deben cultivar las relaciones con los medios de comunicación masiva, particularmente periódicos, revistas, radio y televi- sión. La empresa Hershey busca mhs y mejores medios que emitan algún tipo de noticia; favorables sobre ella. Grupo,r de interés públicos: a la hora de formular sus planes de marketing, las empresas deben considerar los posibles intereses de los grupos ligados a instituciones públicas. Así, los especialistas de marketing de Hershey deben consultar a los abogados de la compañía sobre eventuales normativas de seguridad en el trabajo, sobre etiquetado y empaquetado, etc. y, a su vez, reunirse con otros fabricantes de chocolatinas para influenciar la legislación que pueda lesionar sus intereses. Grupos de interés relacionados con acciones populares: las prácticas de marketing de la empresa pueden ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos de defensa de la naturaleza, grupos minoritarios, etc. Por ejemplo, algunas organizaciones de consumidores han atacado a los fabricantes de chocolatinas por hacer productos de poco valor nutritivo, que causan caries en los dientes, con demasiadas calorías, etc. La empresa Hershey debe escoger entre permanecer en silencio o contratacar con declaraciones positivas sobre los beneficios del chocolate (vet. Entorno de Marketing y Tendencias

5- 1, que describe cómo afectan los movimientos de defensa del consumidor a las prácti- cas de marketing de las empresas). Grupos de interts general: las empresas tienen que tener en cuenta también la actitud general de la sociedad hacia sus productos y prácticas ya que, aunque la sociedad no actúe de una forma organizada en contra de la compañía, su imagen pública afecta a su patrocinio. Para construir una fuerte imagen "ciudadana", la empresa Hershey podrá prestar atención a los movimientos ciudadanos, hacer donaciones y establecer sistemas para considerar las quejas de los consumidores. Grupos de interts interno: los gmpos de interés interno de la empresa incluyen a los trabajadores no cualificados, a los cualificados, ejecutivos y al propio consejo de adminis- tración. Las grandes empresas envían cartas y otras formas de comunicación para informar y motivar a sus grupos de interés interno. Cuando el personal se siente " identificado" con su empresa, expande esta actitud positiva hacia los grupos de interés externos.

Si bien las empresas deben centrar principalmente sus esfuerzos en las relaciones con sus clientes, distribuidores y suministradores, su éxito definitivo se verá también afectado por la forma en la que otros grupos de interés vean sus actividades. Las empresas deben ser inteligentes y destinar tiempo suficiente a conocer bien a todos sus grupos de interés, comprendiendo sus necesidades y opiniones y tratándolas de manera constructiva.

La empresa, sus suministradores, intermediarios, clientes, competencia y grupos de interés, operan en un amplio entorno de fuerzas y megatendencias que dibujan oportunidades y amenazas, representando variables "no controlables" que la empresa debe conocer, con objeto de ajustarse a su comportamiento. Las seis principales fuerzas del macroentorno son las demográficas, eco- nómicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Como ilustración describiremos las principales fuerzas y megatendencias que afectan al mercado americano, aunque cada estado debe valorarlas de forma independiente.

El Entorno Demográfico

El primer factor de entorno de interés para los especialistas en marketing es la población, que es quien constituye los mercados en particular: el tamaño de la población mundial; su distribución y densidad geográfica; su tendencia migratoria; su distribución por edades; sus tasas de natalidad, matrimonio y mortalidad; y sus estructuras raciales, étnicas y religiosas. Examinaremos las principales tendencias demográficas y sus implicaciones para la planificación de marketing. 4

EL CRECIMIENTO DE LA POBLACION MUNDIAL La población mundial muestra un crecimiento "explosivo". En 1.986 ascendía a 5 billones de personas con una tasa de crecimiento de un 1,7% anual. Este ritmo implica que la población mundial alcanzará la cifra de 6,2 bilbnes en el año 2.000.5

La explosión demográfica en el mundo ha sido uno de los asuntos más importantes al que se han enfrentado los gobiernos y grupos sociales de todo el mundo, debido fundarnental- mente a los dos factores que se exponen a continuación. El primero es el posible agotamiento de los recursos naturales, particularmente para soportar los niveles de vida a los que aspira la mayor parte de la población. La obra The Limits to Growth representó una impresionante de- mostración de que un crecimiento de la población y un consumo no controlado conduciría, de


ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1

IMPACTO DE LAS ORGANIZACIONES DE CONSUMIDORES EN LAS PRACTICAS DE MARKETING

A comienzos de los años sesenta, las empresas americanas se encontraban con un creciente asociacionismo de los consumidores en movimientos diversos. Los consumidores poseían mejor educa- ción que en.el pasado; los productos crecían en complejidad y riesgo, el descontento de las instituciones americanas se estaba extendiendo; economistas como John Kenneth Galbraith, Vance Packard y Rachel Caerson acusaban a las grandes empresas de realizar prácticas especulativas. A su vez, un mensaje del presidente John Kennedy en 1.962 declaró que los consumidores :&an derecho a la seguridad, a la información, a la libre elección y a ser escuchados; investigaciones llevadas a cabo en congresos realizados por ciertas industrias, probaron el descontento existente.

A partir de estas tempranas agitaciones, han surgido numerosas organizaciones de consumidores privados; 'se ha creado una normativa reguladora de los derechos del consumidor, así como oficinas para la protección de sus derechos tanto locales como estatales. Más aún, los movimientos de los consumidores han adquirido un carácter internacional, con gran fuerza en Escandinavia y los Paises Bajos y una creciente presencia en países como Francia, Alemania y Japón.

Pero, ;cómo definir consumerismott ? Un movimiento organizado de ciudadanos y entidades gubernamentales que tiene como fin reforzar los derechos y el poder de los compradores en su relación con los vendedores. Los movimientos de consumidores buscan un incremento en la cantidad de información, de educación y protección

que recibe el consumidor. Sus miembros han defendido -y en muchos casos con éxito- propuestas como el derecho a conocer el interés real en la concesión de préstamos, el coste real por unidad stándard de las marcas competidoras; la inclusión de los ingredientes en el etiquetado, la informa- ción nutricional en el.mismo, la fecha de caducidad y la veracidad en la publicidad. Reclaman que el gobierno revise la seguridad de los productos tóxicos o peligrosos y que imponga sanciones a las empresas que descuiden esa seguridad. Algunos grupos de consumidores requieren que sus representantes puedan participar en los comités ejecutivos de las empresas, de modo que sea posible introducir sus consideraciones en la toma de decisiones de las mismas.

El grupo de consumidores con mayor éxito actualmente es Ralph Nader's Public Citizen. Nader convirtió los movimientos de consumidores en una importante fuerza social, primero con un exitoso ataque dirigido a los automó- viles inseguros (a través de la reunión que organi- zó "Tráfico Nacional y Seguridad en los Vehículos a Motor" en 1.962) y después a través de investigaciones sobre el proceso de preparación cárnica (en la reunión bbWholesome Meat Act" de 1.967), sobre la veracidad en la concesión de créditos, las reparaciones del automóvil, los seguros y los equipos de rayos.

Al principio, algunas empresas evitaron los ataques de este tipo de movimientos. Se sintieron ofendidos por el poder de los líderes poniendo el dedo acusador sobre sus productos y causando la caída en sus ventas, como ocurrió cuando Ralph Nader calificó de inseguro al automwil

hecho, a una insuficiencia en los recursos alimenticios, a un agotamiento de los minerales más importantes, a una superpoblación, contaminación y deterioro general de la calidad de vida. 6 Una de las recomendaciones en las que hacía mayor hincapié es la promoción a nivel mundial del control de natalidad y de la planificación familiar, como estrategia de marketing social. 7

El segundo es el hecho de que el crecimiento de la población alcanza sus índices más altos en aquellos países y comunidades que apenas pueden soportalo. Las regiones menos desarrolladas del mundo cuentan hoy con el 76% de la población mundial y están creciendo a un



Corvair; cuando Robert Choate acusó a los cereales del desayuno de proveer "falsas energías", o cuando Herbert S. Denenberg publicó un listado mostrando la amplia variación en las tarifas que cargaban las diferentes compañías de seguros por los mismos servicios. Numerosas empresas se resintieron ante las acusaciones de los consumidores, que parecían incrementar los costes del negocio en lugar de beneficiarlo con nuevos estímu- los. Sentían además que los consumidores no prestaban atención a las especificaciones del precio por unidad, a la introducción de los ingredientes en el etiquetado y que las doctrinas que perse- guían una publicidad veraz que demostrase los beneficios del producto perjudicarían la creatividad.

Otras compañías no tomaron medida alguna y se limitaron a continuar con su negocio. Unas pocas, sin embargo, llevaron a cabo una serie de atrevidas iniciativas para mostrar su soli- daridad con los objetivos de los consumidores. Por ejemplo:

Whirlpool Corporation respondió adoptando una serie de medidas para mejorar la infor- mación y los servicios al consumidor. Introdujo un número de teléfono gratuito en la empresa al servicio de los consumidores en caso de que estuviesen insatisfechos con el equipo o el servicio de la companía. Aumentó la cobertura de las garantías establecidas para sus productos y las reformuló en un in- glés elemental, al alcance de cualquier consumidor.

De esta forma, algunas compañías tomaron la iniciativa de incorporar las demandas del consumidor, incrementando sus beneficios en algunos casos. Los competidores se vieron forzados a imi-

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mismo impacto obtenido por las firmas pioneras. Hoy en día, la mayoría de las compañías

han aceptado el asociacionismo de los consumidores, reconociendo su derecho a la información y protección. Aquellas que han adoptado un papel de liderazgo reconocen que los citados movimientos requieren un compromiso por parte de la alta dirección y de las nuevas directrices que sigan las políticas de la compañía y los programas de for- mación para el personal. Otras compañías han establecido departamentos de consumidores con el fin de ayudar a la formulación de políticas y tratar los problemas que se presenten.

A los directores de producto, hoy en día, se les exige un considerable empleo de tiempo en comprobar los ingredientes de los productos como medida de seguridad, proveer un envasado seguro y una información detallada en el etiquetado, basar sus llamamientos publicitarios en demostraciones, revisar sus promociones de ventas, desarrollar claves y adecuadas garantías para los productos, etc., además de trabajar más estrechamente con los abogados de la compañía. '

Las asociaciones de consumidores son, de hecho, la última expresión del concepto marketing, dado que obligan a los especialistas a considerar al producto desde el punto de vista del consumidor, sugiriendo necesidades y deseos del cliente que, de otro modo, podrían haber sido pasados por alto por las empresas del sector. El director encargado de gestionar los recursos de la empresa deberá buscar las oportunidades interesantes surgidas a raíz de la intervención de estds movimientos, en vez de meditar sobre las restricciones que puedan causar.

Para apreciar el movimiento consumerista en los Estados Unidos vease Paul N. Bloom y Stephen A. oreyser, "The Maturity of Consumerism", Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre

t a r estas iniciativas, pero no consiguieron el , 1.981,pp. 130-39.

ritmo del 2% anual, mientras que las regiones más desarrolladas del mundo crecen a una tasa de tan sólo un 0,6% anual. En las economías subdesarrolladas, la tasa de mortalidad está decre- ciendo como resultado de los avances de la medicina moderna, mientras que la tasa de natalidad se mantiene estable. Para estos países, la alimentación, el vestido y la educación de los niños, así como un aumento en el nivel de vida, son aspectos incuestionables. De esta forma, las familias más pobres son las que tienen el mayor número de hijos, reforzando el ciclo de pobreza. El crecimiento explosivo de la población mundial posee grandes implicaciones para los negocios.



TENDENCIAS EN EL CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS POR EDADES Y SUS IMPLICACIONES A NIVEL MARKETING

NINOS El número de niños en edad preescolar se incrementó en el año 1.990 e irá disminuyendo suavemente a medida que discurran los noventa y la generación del "Baby Boon" alcance la juventud. Los mercados de juguetes, vestidos, mobiliario y alimentos para niños están disfrutando de un corto ''boom", previo a años de "ruina". Sony y otras empresas en el campo de la electrónica ofrecen en la actualidad productos diseñados para niños; Sears se ha juntado con McDonald's en el mefcado de ropa para niños, creando McKid y otros minoristas han abierto cadenas de establecimientos independientes dedicadas a la moda de niños, tales como Capkids, Kids 'R9 Us y Esprit Kids. Estos mercados podrán continuar siendo rentables a lo largo de esta dkada, pero se producirá una recesión progresiva a medida que nos acerquemos al año 2.000.

JOVENES El número de adolescentes entre 10 y 19 años de edad disminuirá al inicio de la decada de los años noventa para incrementarse a medida que nos acerquemos al próximo siglo. Esto significa una caída en un primer momento, seguida de un incremento gradual en las ventas de los fabricantes de pantalones vaqueros, películas y discos, productos cosméticos, colegios y otras empresas cuyo mercado objetivo sean los adolescentes.

JOVENES ADULTOS Este grupo disminuirá a lo largo de los años noventa, a medida que se desarrolla la generación con "falta de nacimientos". Los especialistas en marketing que venden a este grupo de edad situado entre los 20 y los 34 años los fabricantes de mobiliario, las gestoras de seguros de vida o las empresas de equipos depor-

Una creciente población implica necesidades, aunque ello no signifique directamente un crecimiento de los mercados, a menos que exista un poder de compra suficiente. Si la creciente po- blación ejerce una presión excesiva sobre el abastecimiento de los alimentos disponibles y los recursos existentes, los costes se elevarán rápidamente y los márgenes de beneficios se verán reducidos.

CAIDA DE LA TASA DE NATALIDAD DE LOS EEUU Una "escasez de nacimientos" ha reemplazado al "baby boom" en los Estados Unidos. Actualmente, la población americana alcanza los 240 millones y crecerá hasta alcanzar los 300 millones para el año 2.020. A pesar incluso del incremento del número de personas, la tasa de crecimiento de la población se habrá lentizado considerablemente desde 1.950. El mayor número de nacimientos por año tuvo lugar en 1.960 con 4,3 millones; para mediados de los setenta, había caído por debajo de los 3,2 millones. Recientemente ha habido un pequeña ganancia, hastz llegar a los 3,6 millones. Se espera que el crecimiento de la población durante esta década sea inferior al 1 % anual. Los factores que favorecen la existencia de pequeñas familias son: el deseo de mejorar los niveles personales de vida, el mayor número de mujeres que trabaja fuera de casa, la mejora de. la tecnología y el control de la natalidad.

El descenso de la tasa de natalidad es una amenaza para algunas industrias y una bendi- ción para otras. Este hecho ha provocado noches de insomnio para los ejecutivos que dirigen empresas de juguetes, vestido, mobiliario y alimentos para niños. Durante muchos años la com- pañía Gerber que se anunciaba mediante el slogan: "Los niños son nuestro objetivo, nuestro único objetivo", ha tenido que cambiarlo hace algún tiempo. En la actualidad la empresa Gerber vende seguros de vida a gente más madura, utilizando el slogan 'Gerber mima ahora a los "niños" de más de cincuenta años". Johnsm & Johnson respondió al descenso en la tasa de natalidad, invitando a los adultos a utilizar los talcos y el champú para niños. Mientras tanto, in-


tivos, no seguirán confiando en el incremento de su mercado como medio para aumentar sus ventas. Deberán trabajar para conseguir mayores cuotas de mercados más reducidos.

ADULTOS DE MEDIANA EDAD La gene- ración del baby-boom con edades comprendidas entre 35 y 49 años continuará incrementándose. Por ejemplo, el número de habitantes con edades entre los 44 años y los 50 años se incrementará en un 50%. Este grupo es un mercado importante para empresas constructoras de viviendas de gran tamaño, fabricantes de automóviles, industria de la moda, mercado del ocio y sociedades in- versoras.

ADULTOS DE EDAD AVANZADA El grupo de edad que incluye a la población de entre 50 y 64 años de edad continuará descendiendo hasta el final de siglo. Despues comenzará a aumentar debido a que la generación del "baby boom" alcan- zará esta edad. Este grupo representa un impor-

tante mercado para la industriq hotelera, los medios de transporte, el mundo de la moda, la industria del ocio y las entidades fmancieras.

JUBILADOS Entre los años 1.980 y 2.000, el grupo de edad superior a los 65 años se habrá incrementado en un tercio, suponiendo el 13% de los americanos para el año 2.000; para el 2.020 el número de ancianos duplicará al de adolescentes. Este grupo demanda instalaciones para jubilados, mayor número de posi6ilidades para disfrutar del tiempo libre, envases alimenticios de menor tama- ñ6, servicios sanitarios y viajes.

Como consecuencia de lo mencionado anteriormente, el cambio en la pirámide de edad que la población americana está sufriendo, afec- tará a las futuras decisiones de marketing. La ge- neración del "baby boomtt será en particular la que continile ofrecihdose como objetivo primordial para los especialistas en marketing.

dustrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restauración se han beneficiado del hecho de que las jóvenes parejas sin hijos disfruten de mayor tiempo e ingresos para viajar y cenar fuera.

ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACION AMERICANA Las recientes generaciones se han visto favorecidas por un descenso en la tasa de mortalidad. La esperanza media de vida es de 76 años, 74 años para los hombres y 78 para las mujeres, habiéndose incrementado en 27 años desde 1.900. Este incremento junto a la caída de la tasa de natalidad está provocando un envejecimiento de la población. La edad media en Estados Unidos es hoy de 32 años y se prevé que aumente a 36 para el año 2.000 y hasta 40 en el 2.030.8

El cambio en la pirámide de edad de la población conllevará como resultado diferentes tasas de crecimiento para los diversos grupos de edades a lo largo de la década y estas diferencias afectarán de forma importante a la elección del público objetivo. (Ver Entorno de Marketing y Tendencias 5-2)

EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA AMERICANA La familia ideal americana con dos niños y dos coches que vive en una zona residencial está perdiendo parte de su brillo. Diversas fuerzas han incidido en el mundo laboral. 9 En la actualidad la gente se casa más tarde y tiene menos hijos. Aunque el 96% de los americanos se casarán, la edad media de parejas que se casan por primera vez ha aumentado hasta 24 en el caso de los hombres y 22 en el de las mujeres. Las parejas sin hijos menores de edad representan casi la mitad del total de familias y, de las familias que tienen niños, la media se sitúa por debajo de 2, muy inferior a la cifra de 3 3 existente en el año 1.955.


Se ha producido también un incremento en el número de mujeres trabajadoras. El porcentaje de madres con hijos de edades inferiores a los 18 años que trabajan, ha aumentado desde 1.960, de un 25% a más del 64% actual. Sus ingresos representan el 40% de los ingresos del hogar, lo que influencia la compra de bienes y servicios de mayor calidad. Los especialistas en marketing de empresas fabricantes de neumáticos, de automóviles, de compañías asegurado- ras, de agencias de viajes o de entidades financieras, están dirigiendo cada vez más su publicidad a la mujer trabajadora. Estos cambios se acompañan de un intercambio en el reparto de los tradicionales roles y valores entre maridos y esposas, asumiendo el marido un buen número de tareas domésticas tales como la realización de la compra o el cuidado de los niños. Como resultado, los maridos se están convirtiendo también en un mercado objetivo para las empresa d i - menticias y fabricantes de productos para el hogar.

Encontramos también hogares formados por jóvenes que abandonan a su familia para instalarse en un apartamento. Finalmente, otros adultos eligen el permanecer ~olteros y vivir solos o compartir la vivienda con otras personas. 10 La elevada tasa de divorcios ha dado lugar a la existencia de cerca de un millón de familias en las que sólo vive uno de los progenitores. Alrededor del 79% de divorciados se casan por segunda vez, dando lugar a "familias mixtas". Mientras tanto, el grupo de solteros, separados, viudos y divorciados necesita apartamentos más pequeños, menos mobiliario y utensilios, así como alimentos en envases menores. Los especialistas en marketing deben considerar cada vez más las necesidades específicas de hogares mi- ;>e::nnales, que en la actualidad están creciendo más rápidamente que los hogares de varios miembros.

MOVILIDAD GEOGRAFICA DE LA POBLACION La población americana experi- menta una movilidad importante; alrededor del 17% de los 41 millones de americanos cambian su lugar de residencia cada año. A continuación comentamos las tendencias más importantes. En primer lugar, un movimiento hacia los estados con clima templado. Durante los años ochenta, la población del oeste y del sur creció, y muchos de los estados y ciudades del medio oeste y del nordeste perdieron parte de su población. Estos movimientos interesan a los especialistas en marketing porque los estilos de compra varían de una regiones a otras. Por ejemplo, el movimiento hacia los estados de clima soleado provoca un aumento en la demanda de ropa de poco abrigo, equipos de refrigeración para el hogar y sistemas de aire acondicionado.

En segundo lugar, se ha dado un movimiento migratorio de las zonas rurales a las áreas urbanas durante casi un siglo. Las áreas metropolitanas muestran un modo de vida más rápido, mayores comunicaciones, ingresos más elevados y una mayor gama de productos y servicios que el que es posible encontrar en los pequeños pueblos y áreas rurales de América. Las ciudades más pobladas, coma Nueva York, Chicago y San Francisco concentran la mayoría de las ventas en pieles, perfumes, artículos de marroquinería, obras de arte y espectáculos como la ópera, el ballet y otras manifestaciones culturales.

En tercer lugar, se ha producido un desplazamiento del centro de la ciudad hacia las zonas residenciales. Las grandes ciudades se han visto rodeadas por suburbios, que en algunos casos reúnen mayor población aún que los propios núcleos urbanos. El "Census Bureau" de los Estados Unidos denomina a esta ampliaciones de las áreas urbanas MSA (metropolitan statistical areas). 11 Las compañías utilizan las MSA para la búsqueda de mejores segmentos geográfi- cos para distribuir sus productos, así como a la hora de decidir dónde se anunciarán. La investi- gación de las MSAs muestra, por ejemplo, que la población de Seattle compra más cepillos de dientes per cápita que la de ninguna otra ciudad de Estados Unidos; la población en Salt Lake City come más dulces; los habitantes de Nueva Orleans, utilizan más ketchup y es en Miami donde se bebe más zumo de ciruela. 12 Los almacenes ubicados en zonas residenciales obtienen sus ingresos de gente que lleva una vida de tránsito, que pasa más tiempo al aire libre, que tiene una mayor relación con sus vecinos, posee ingresos más elevados y está compuesta generalmente por familias jóvenes. Esta población viaja en tren, compra herramientas para bricolaje y


para el cuidado del césped y el jardín, mobiliario para este último y barbacoas con todos los utensilios necesarios para cocinar en el exterior.

Al mismo tiempo, los especialistas en ~arket ing deben conocer el reciente movimiento de la población del exterior hacia el centro de las ciudades, especialmente en el caso de ciudades donde la renovaci6n ha resultado un éxito. Los jóvenes adultos así como aquellos de edad más avanzada, cuyos niños ya han crecido, se sienten atraídos por el mayor número de oportunidades culturales y de ocio, perdiendo interés por la jardinería. Ello ha provocado una nueva fase de construcción de rascacielos el desarrollo de nuevos establecimientos comerciales en toda la ciudad. Los especialistas en marketing deben por ello actuar con cautela al desarrollar sus planes según las diferentes zonas geográficas. Los mercados de consumidores difieren enormemente incluso dentro del propio país. Por esto Joel Garreau instó a los especialistas en marketing a dejar de considerar a los Estados Unidos como un "homogéneo globo de personas unidas por la televisión, las lineas WATS y los restaurantes McDonald's para distinguir nueve regiones o "naciones" diferentes". 13 El defendió que ciertas características conferidas a ciertas regiones y estados eran un error. Por ejemplo, California está realmente formada por tres "naciones": MexAmérica (Hispánica y Católica), Ecotopia (Gente amante de la tierra y con gran confianza en sí mismos) y Empty Quarter (mineros y gente interesada en el poder). Incluso en cada ciudad existen mercados de consumidores diferenciados dependiendo de las zonas de residencia y vecindario.

UNA POBLACION MEJOR EDUCADA En el año 1.985, el 72% de los americanos que contaban con 18 años de edad habían terminado sus estudios secundarios y en el 1.990, más del 20% con más de 24 años, había finalizado sus estudios universitarios. El incremento en el porcentaje de población con mayor educación, llevará consigo una demanda superior de productos de calidad, libros, revistas y viajes.

La fuerza trabajadora se está convirtiendo cada'vez más en personal cualificado. Entre 1.950 y 1.985, la proporción del trabajadores que realizan tareas administrativas creció.del4 1 al 54%. En cambio, el número de trabajadores sin cualificar descendió del 47 al 33%, incremen- tándose el número de empleados en el sector servicios, del 12 al 14%. Para el año 1.995 se espera que el mayor crecimiento se dé en las categorías siguientes: informática, ingeniería, ciencias, medicina, servicios sociales, ventas, compras, secretariado, construcción, refrigeración, servicios sanitarios y seguridad ciudadana.

CAMBIOS ETNICOS Y RACIALES EN LA POBLACION La población de Estados Unidos está formada en un 79% por blancos, constituyendo la población negra un 12%. El nú- mero de hispanos ha crecido con rapidez, alcanzando en la actualidad la cifra de 16,9 millones, siendo los grupos más numerosos, los mejicanos, puertomqueños y cubanos, en este orden. La población asiática también ha crecido, constituyendo la comunidad china el grupo más numeroso, seguido de filipinos, japoneses, coreanos e hindúes. Los consumidores hispanos y asiáticos se concentran en el lejano oeste y en el sur del país, aunque se está produciendo cierta disper- sión de esta población. Ciertas empresas alimenticias, del vestido y del mueble, han dirigido sus productos y promociones a uno o varios de estos grupos étnicos.

PASO DE UN MERCADO MASIVO A DIFERENTES MICROMERCADOS El desarrollo industrial ha hecho pasar de un mercado masivo e indiferenciado a la fragmentación en micromercados, atendiendo a las diferencias en la edad, sexo, zona geográfica, estilo de vida, características étnicas, educación, etc. Cada grupo tiene marcadas preferencias, diferentes carac- terísticas de, consumo, que exigen distintos medios para llegar a cada mercado objetivo. Las compañías están abandonando la estrategia de aproximación al mercado de manera indiferen- ciada, considerando el consumidor "medio" como objetivo para diseñar productos y programas de marketing para cada micromercado concreto.


Las tendencias en la distribución demográfica son un importante punto de referencia a corto y medio plazo. Es difícil que una compañía se vea sorprendida de forma objetiva por repentinos cambios d e m ~ g r ~ c o s . La empresa Singer debería haber sabido hace años que sus ventas de máquinas de coser se verían afectadas negativamente por la tendencia hacia familias menos numerosas y la creciente incorporación de las mujeres al trabajo; sin embargo, su respuesta fue lenta. Las compañías deben descubrir las tendencias demográficas más importantes, con el objeto de poder analizar las repercusiones que podrían suponer en su caso particular.

Entorno Económico - -- - - - - -- - . - - . .

El entorno económico está formado por una serie de factores que afectan al poder de compra del consumidor y a sus modelos de gasto. Los especialistas en marketing deben estar alerta para descubrir las principales tendencias en el nivel de ingresos y los cambios que se están produciendo en los patrones de gasto de los consumidores.

CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS La renta per cápita real ha descendido durante los años setenta y comienzos de los ochenta, debido a que la inflación, la alta tasa de desempleo y el incremento en los impuestos redujeron la cantidad de dinero disponible para el gasto, provocando que muchos americams se volvieran más cautelosos a la hora de realizar sus compras. Compraban un mayor número de productos de las denominadas líneas blancas y menos de los de marca con el ubjetivo de ahorrar dinero, por lo cual numerosas compañías introdujeron versiones de sus productos más económicas y comenzaron a utilizar reclamos publicitarios centrados en el precio. Algunos consumidores retrasaron la compra de bienes duraderos, mientras que otros decidieron adquirirlos para evitar la subida d,el 10% del precio que se esperaba para el año siguiente. Muchas familias comenzaron a sentir que una casa grande, dos coches, viajes al extranjero y una educación en colegios privados estaban fuera de su alcance.

Sin embargo, a mediados de los años ochenta, las condiciones económicas mejoraron. Las proyecciones actuales sugieren que los ingresos reales se incrementarán de forma modesta a lo largo de esta década. Este aumento será debido principalmente a la subida del nivel de ingresos de ciertos segmentos importantes. La generación del "baby-boom" se encontrará en sus primeras experiencias laborales y el número de pequeñas familias, formadas por parejas, en la que ambos poseen estudios superiores, se incrementará de forma notable. Estos grupos, cada vez más numerosos, demandarán productos de mayor calidad y mejores servicios estando dispuestos a pagar por ellos, comprarán más productos y utilizarán más servicios que supongan ahorro de tiempo, viajarán y se divertirán más, adquirirán más productos relacionados con el mantenimiento físico, demandarán más actividades culturales y continuarán en muchos casos su educación.

Los especialistas en marketing deben prestar atención tanto a la distribución que se hace de los ingresos brutos, como a la de los ingresos netos. La distribución de la renta en Estados Unidos van'a en gran medida atendiendo a los niveles sociales. En la cima se encuentran las clases altas, que forman un mercado muy importante para los fabricantes de artículos de lujo, mientras que la clase media tiene que controlar sus gastos, aunque pueda permitirse una vida acomodada. La clase trabajadora debe preocuparse en gran medida por las necesidades bá- sicas compuestas por alimento, vestido y vivienda e intentar ahorrar. Finalmente, la clase más baja (indigentes, personas sin hogar y numerosos jubilados) tienen que contar incluso hasta los centavos al realizar las compras más básicas.

Algunos observadores han descrito el espacio del mercado americano como un mercado bipolar. Durante las recesiones, una minoría continúa comprando artículos de lujo, mientras que la mayoría se decanta por las mercancías económicas. Los establecimientos minoristas, que ofrecen productos a un precio medio, parecen ser los más perjudicados en estas situaciones.


CAMBIOS EN LOS MODELOS DE GASTO DE LOS CONSUMIDORES El gasto de los consumidores en las principales categorías de bienes y servicios se ha modificado con el paso de los años. Los gastos en alimentos, vivienda, hogar y transporte suponen dos tercios de los ingresos. A lo largo del tiempo, sin embargo, el porcentaje ihvertido en alimenta- ción, vestido y gastos domésticos ha ido descendiendo, mientras que el gasto en vivienda, transporte, cuidados médicos, mantenimiento físico y actividades de ocio, se va incrementando. Algunos de estos cambios fueron ya observados hace más de un siglo por Emest Engel, estadís- tico alemán que estudió la variación en el comportamiento del gasto de las familias, a medida que sus ingresos aumentaban. Engel observó que a medida que los ingresos familiares crecen, el porcentaje dedicado a la alimentación desciende, el porcentaje que se emplea para vivienda y otros gastos del hogar permanece constante, mientras que el tanto por ciento que se invierte en otras categorías tales como moda, transporte, tiempo libre, salud, educación y el dedicado al ahorro, aumentan. Estas "leyes" de Engel han sido corroboradas en general por estudios posteriores.

BAJO NIVEL DE AHORROS Y ALTO ENDEUDAMIENTO El gasto del consumidor se halla afectado por los modelos de ahorro y de endeudamixto. El 88% de las unidades de consumo americanas mantienen cierta cantidad de dinero líquido, que por término medio asciende a 2.850 dólares. En el año 1.984 el ahorro sypuso el 6.1% de la renta personal disponible frente a la tasa de ahorro del 18% en Japón. El ahorro de los americanos toma la fokma de cuentas bancarias, bonos y valores públicos, propiedad inmobiliaria, seguros, inversiones en empresas y otros activos, suponiendo una importante fuente de fondos para la financia- ción de grandes adquisiciones.

Pero el consumidor puede incrementar su poder de compra acudiendo al préstamo. Los créditos concedidos al consumidor han supuesto una importante contribución al rápido crecimiento de la economía americana, dejando que la gente gaste más de lo que sus ingresas y ahorros permiten, incrementando, de este modo, el trabajo, los ingresos y la demanda. En 1.984, el crédito que tenían pendientes los consumidores (incluyendo los créditos de viviendas) era de 2,6 trillones de dólares o 11.000 dólares por cada hombre, mujer y niño americana. El ratio de cré- dito concedido al consumidor (sin incluir los créditos de vivienda) sobre la renta personal disponible se situó en 1.983 en un 22%. El coste de crédito oscila por lo general entre un 10 y un 14%. Los consumidores se gastan cerca de 21 céntimos de cada dolar que ganan para pagar sus deudas. Esto provoca un retraso del crecimiento del mercado de la vivienda y de otros de bienes duraderos que dependen profundamente de los créditos.

Los cambios en variables económicas tan importantes como los ingresos, el coste de vida, el tipo de interés y los modelos de crédito y ahorro tienen un impacto muy importante en el mercado. Las empresas cuyos productos sean muy sensibles a los cambios de renta y precios, necesitan invertir en sofisticadas previsiones económicas. No se deben liquidar los negocios por retroceso económico, ya que con una adecuada previsión, pueden tomarse las medidas necesarias para alterar sus productos, reducir los costes y salir de las dificultades económicas.

Medio Ambiente Natural

El e s t h deteriorado del medio ambiente es uno de los principales problemas que deben afrontar las empresas y la población en la década de los noventa. En muchas ciudades del mundo, la polución del agua y del aire han alcanzada niveles peligrosos y existe gran preocupación acerca del agujero en la capa de ozono que está produciendo la industria química y que puede provocar un "efecto invernadero", es decir, un peligroso calentamiento de la tierra. En Europa occidental, el partido ecologista ha presionado para que se tomen medidas a nivel público para reducir la polución industrial. En los E.E.U.U. varios líderes de opinión-incluyendo a Kenneth Boulding,

CAPITULO 5 : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING l 5 1


IMPACTO DE LA ECOLOGIA EN LAS DECISIONES DE MARKETING

Mientras que los técnicos de consumo se centran en si las compañías responden eficientemente a los deseos del consumidor, los ecologistas se fuan en los costes que supone al medio ambiente, el vender estas necesidades y deseos. El ecologismo es un movimiento organizado por ciudadcrnos y por el gobierno, con el objeto de proteger y mejorar el entorno de vida. Los ecologistas se preocupan por la explotación de los metales, la deforestación, la contaminación industrial, los carteles y la basura; por la perdida de posibilidades de disfrutar del ocio, por el aumento de la insalubridad causada por el aire y el agua contaminados y por los alimentos que han experimentado fumigaciones quí- micas.

Los ecologistas no están en principio en contra del marketing y del consumo, pero desean que consumidores e industriales se muevan en función de principios más ecológicos. Sostienen que la meta del sistema de marketing debe ser máximizar la calidad de vida, entendiendo por la misma no sólo cantidad y calidad de productos y servicios para el consumidor, sino también en el medio ambiente.

Los ecologistas exigen que se incluyan los costes medioambientales en la toma de decisiones de los productores y los consumidores, favoreciendo impuestos y regulaciones que limitan el coste social de comportamientos antiecológicos. La inversión empresarial en sistemas anticonta- minantes, el pago de tasas por producir botellas no retornables y Id expulsión del mercado de los detergentes con fosfatos, se consideran pasos necesarios para inducir a productores y consumidores a obrar de manera ecológica.

Los ecologistas son más críticos con las actividades de marketing que los consumeristas. Los primeros se quejan de los envases que desper- dician material, mientras que los segundos disfrutan de las ventajas de los envases modernos. Los ecologistas piensan que la publicidad lleva al pú- blico a consumir más de lo que necesitan, mientras que los consumeristas se preocupan más de la publicidad engañosa. A los ecologistas les desa- gradan los centros comerciales, mientras que los consumeristas dan la bienvenida a nuevas tiendas.

El ecologismo ha afectado duramente a algunas industrias. Las empresas productoras de

los Erlichs, los Meadowses y Rachel Carson- documentaron el grado de deterioro ecológico, mientras grupos de control como el Club Sierra y Amigos de la Tierra, presionaban para que estas preocupaciones se transformaran en acciones (ver Entorno de Marketing y Tendencias 5-3)

Los especialistas en marketing necesitan estar al comente de los peligros y oportunidades que se asocian a las cuatro tendencias observadas en el medio ambiente natural y que comentamos seguidamente.

ESCASEZ DE MATERIA PRIMA La materia prima de la tierra puede clasificarse en in- finita, finita renovable y finita no renovable. Un recurso infinito, como el aire, no presenta nin- gún problema inmediato, aunque algunos grupos vislumbren peligro a largo plazo, como los grupos preocupados por los aerosoles, en función del daño que causan a la capa de ozono de la atmósfera. En algunos lugares del mundo el agua es ya un problema muy importante.

Recursosfinitos renovables, como los bosques o la comida, deben utilizarse sabiamen- te. Por ello se exige a las empresas madereras que repoblen las zonas deforestadas, para proteger el suelo y asegurar la madera suficiente que pueda satisfacer la demanda futura. La provi- sión de alimentos puede también llegar a ser un gran problema puesto que la superficie cultiva- ble de la tierra está relativamente desgastada y las áreas urbanas crecen en detrimento de las rurales, cultivables.


ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5 3

acero y servicios públicos en generd-han tenido que invertir billones de dólares en equipamiento para controlar la contaminación; la industria del automóvil ha tenido que introducir sistemas de control de las emisiones de gases; las empresas de detergentes se han visto obligadas a desarrollar formas para reducir los desperdicios e incrementar la biodegradabilidad de sus productos; mientras que la de la gasolina ha tenido que producir la gasolina sin plomo. Estas industrias se han resistido ante regulaciones ecológicas, sobre todo cuando se han impuesto de forma demasiado rá- pida para ¡levar a cabo los ajustes necesarios. Todas ellas han absorbido grandes costes que han repercutido a sus clientes.

Así mismo, la vida de los especialistas de marketing se ha complicado al tener que comprobar las consecuencias medioambientales de su producto, de su envase y del proceso de fabrica- ción y subir los precios para pagar los costes eco- lógicos, aún cuando ello signifique que el produc- to será más dificil de vender. Al mismo tiempo, muchos directores reconocen la importancia del respeto al medio ambiente y han introducido criterios ecologistas en sus procesos de decisión sobre los ingredientes, diseño y envase del pro-

ducto. Algunas compañlas dirigen su I+D hacia la búsqueda de prodúctos más ecológicos, dado que éste es el factor más importante a la hora de la venta del producto. Sears desarrolló y promocio- n6 un detergente libre de fosfatos; Pepsi-Cola creó una botella de plástico no retornable pero biodegradable en el tratamiento de basuras sóli- das y American Oil fue pionera en el desarrollo de gasolina con poco o sin contenido en plomo.

El presidente de la Du Pont, Edgard Woolard Jr,. anunció recientemente la posición activista de Du Pont en problemas medio ambientales: "El reto medio ambiental real no yace en responder a la próxima proposición de normativa ni en conseguir que los ecologistas vean las cosas bajo nuestro punto de vista, ni en educar al públi- co a apreciar las ventajas de nuestros productos, de forma que toleren su impacto medio ambiental. Estoy por el ecologismo empresarial que yo defino como una actitud y un compromiso de rea- lización, que coleque el servicio en la línea de los deseos y expectativas del público.

Fuente: Véase Edwmd Woolard, Jr., "Environmental Stewardship", ChemicaldEngineering News, 29 de Mayo, 1.989

Recursosfinitos no renovables -petróleo, carbón, platino, zinc, plata-supondrán un seno problema en el momento en el que las reservas se acerquen a su fin. Las empresas que requieren estos productos, cada vez más escasos, afrontan sustanciales incrementos en costes que pueden encontrar dificultad en recuperar. Las empresas comprometidas en la investigación y desarrollo se encuentran ante una excelente oportunidad para desarrollar nuevos productos sustitutivos.

AUMENTO DEL COSTE DE LA ENERGIA El petróleo, una fuente finita no renovable, ha creado serios problemas a la economía mundial. Los precios del petróleo se dispararon de 2,23 dólares el barril en 1.970, a 34 dólares en 1.982, provocando una frenética búsqueda de fuentes alternativas de energía. El carbón volvió a ser popular y las empresas buscaron fonnas prácticas de aprovechar la energía solar, nuclear y eólica, entre otras. S610 en el campo de la energía solar, cientos de empresas crearon nuevos productos destinados a aprovechar este tipo de energía para las calefacciones del hogar y otros usos. Otras empresas buscaron la forma d¿ producir un automóvil eléctrico rentable, con un potencial premio millonario para el ganador.

El desar;rollo de fuentes alternativas de energía y de formas eficientes de utilizarla, pro- vocó un declive de los precios del crudo en 1.986 que repercutió negativamente en la industria de prospección del petróleo, aunque mejoró considerablemente los beneficios de las compañías aéreas. Pero, no prestar atención a las variaciones en los patrones de compra motivados por los cambios del coste de la energía puede llegar a ser muy costoso. Chrysler no previó la populari-


dad de los coches pequeños a causa del incremento del precio de la gasolina y se encontró con importantes stocks almacenados de coches grandes, que llevaron a la empresa a la bancarrota. La bajada de los precios en la gasolina hace que se regrese a los automóviles más grandes y ve- loces.

AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONTAMINACION Cualquier actividad industrial daña inevitablemente al medio ambiente natural. consideremos la acumulación de recursos químicos y nucleares, los peligrosos niveles de mercurio en el océano, la cantidad de DDT y de otros contaminantes químicos en el subsuelo y en la comida y la concentración de botellas, plásticos y otros materiales de embalaje no biodegradabk en el medio ambiente.

La preocupación pública ofrece una oportunidad a las compañías que estén alerta, crea un gran mercado para el control de la contaminación, como depuradoras, centros de reciclaje y otros sistemas de control de residuos y conlleva a la búsqueda de vías alternativas de produc- ción y de embalaje de bienes que no produzcan daño ecológico. 14

CAMBIO DEL PAPEL DEL GOBIERNO EN LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE Durante los años sesenta y setenta varias instituciones públicas jugaron un papel importante en la protección del medio ambiente; en los ochenta se relajó la actividad del gobierno en este área para volver a aparecer de nuevo en los noventa a través de regulaciones y medidas protectoras del medio ambiente, a lo que las empresas, en lugar de oponerse, deberían contribuir.

Entorno Tecnológico

La fuerza más dramática que conforma la vida de las personas es la tecnología. La tecnología ha proporcionado maravillas como la penicilina, la cirugía a corazón abierto, la píldora de control de natalidad; ha creado horrores como la bomba de hidrógeno, el gas nervioso y la metra- lleta y una mezcla de ambos representado por los automóviles, los video juegos o el pan blanco. La actitud que tiene cada uno hacia la tecnología depende de si uno se encuentra más dominado por sus maravillas o por sus horrores.

Cada nueva tecnología contribuye a la "destrucción creativa". Los transistores perjudi- caron a la industria de tubo al vacío, las fotocopiadoras al negocio del papel carbón, los auto- móviles a la industria del ferrocarril y la televisión a la industria del cine. En lugar de mutar las viejas industrias por las nuevas, muchos empresarios quisieron luchar contra ellas o ignorarlas, haciendo quebrar sus negocios.

El grado de crecimiento de la economía está afectado por la forma en la que se descubren nuevos avances importantes. Desgraciadamente, los descubrimientos tecnológicos no aparecen con éxito en cada momento -la industria del ferrocarril exigió una elevada inversión que después casi desapareció hasta que apareció la industria del automóvil; más tarde fue la radio la que provocó una gran inversión, escaseando de nuevo hasta que apareció la televisión. Durante el lapso de tiempo que transcurre entre dos innovaciones importantes, la economía puede estan- carse. Algunos econo'mistas piensan que la insipidez económica actual se mantendrá hasta que surja un número suficiente de innovaciones importantes.

Entretanto, surgen innovaciones pequeñas que llenan el vacío. Probablemente, el café instantáneo no le hace a uno más feliz, ni los desodorantes más sabio, pero crean cuevos mercados y oportunidades de inversión.

Cada tecnología provoca consecuencias a largo plazo, no siempre predictibles. La píl- dora anticonceptiva, por ejemplo, supone familias más reducidas, mayor número de mujeres en el mercado laboral y rentas disponibles más elevadas que inducen a mayores gastos en viajes de placer, bienes duraderos, etc.

El especialista en marketing debe observar las siguientes tendencias en la tecnología.


RITMO ACELERADO DE CAMBIOS TECNOLOGICOS Muchos de los productos más comunes hoy en día no existían hace cien años. Abraham Lincoln no conoció los automóvi- les, ni los aviones, los fonógrafos, la radio o la luz eléctrica. Woodrow Wilson no conoció la te- levisión, los aerosoles, los congeladores domésticos, los lavaplatos, el aire acondicionado, los antibióticos, ni los ordenadores electrónicos. Franklin Delano Roosevelt no conoció las fotocopiadoras, los detergentes sintéticos, los cassettes, las píidoras anticonceptivas, ni los satélites de la tierra. Y John Kennedy no conoció los ordenadores personales, los relojes de muñeca digitales, los vídeos ni los faxes.

Alvin Toffler en su libro Future Shock, observa un creciente empuje en la invención, exploración y difusión de nuevas tecnologías. 15 Se están trabajando más ideas: el tiempo que transcurre entre el desarrollo de nuevas ideas y su exitosa puesta en marcha disminuye progresivamente, al igual que el que pasa entre su introducción y su máxima producción. El noventa por ciento de los científicos que han existido a lo largo de la historia son contemporáneos y la tec- nología se autoalimenta.

Toffler, en su última obra, The Third Wave, pronostica que surgirá la casa electrónica como una nueva forma de organización del trabajo y del ocio en la sociedad. 16 La llegada de los ordenadores personales y de los faxes hará posible que la gente pueda trabajar en casa en lugar de en una oficina que puede distar un camino que exija treinta minutos o más de tiempo para recorrerlo. Tal y como lo ve Toffler, la revolución de la casa electrónica reducirá la contaminación producida por los automóviles, hará de los miembros de la familia una unidad de trabajo, creará mayor número de actividades y entretenimientos para el hogar y tendrá también un importante impacto en los patrones de consumo y en los sistemas de marketing.

ILIMITADAS OPORTUNIDADES DE INNOVACION Los científicos de hoy en día- están trabajando en una serie de nuevas tecnologías que revolucionarán los productos y los procesos de producción. El trabajo más excitante se está llevando a cabo a través de la biotecnolo- gía, electrónica del estado sólido, robótica y ciencias de los materiales. 17 Los científicos trabajan en remedios contra el cáncer, el sida, el control químico de enfermedades mentales, la píi- dora de la felicidad, la energía solar, los coches eléctricos, los robots domésticos, los anticon- ceptivo~ totalmente seguros y la comida nutritiva que no engorde y sea sabrosa. Además, se es- pecula en productos fantasiosos como pequeños coches voladores, cohetes individuales, televi- sión tridimensional o colonias en el espacio. El reto en cada caso no es sólo tecnológico sino también comercial porque se intentan crear versiones de estos productos que la gente pueda comprar.

ALTOS PRESUPUESTOS EN I+D E.E.U.U. es el líder mundial en gastos de investiga- ción y desarrollo. En 1.987, los gastos de I+D superaron los 123 billones de dólares, proporcio- nados en su mitad por el gobierno federal. Casi el 87% de este capital fue utilizado en I+D aplicado. El resto se gastó en investigación básica, de la cual más de dos tercios se destinó a colegios y universidades

Las cinco industrias que más I+D exigen son: la aeronáutica y los misiles, el equipamiento eléctrico y comunicaciones, la química y productos relacionados, la maquinaria y los motores de vehículos y otros medios de transporte. Las industrias que menos han gastado en I+D son: los productos de madera, mobiliario, textil, ropa, papel y productos relacionados. Las industrias de rango superior gastan de un cinco a un siete por ciento de sus ventas en I+D, mientras que las de rango inferior menos de un uno por ciento. Un estudio reciente mostró la fuerte corrqlación entre los gastos de I+D y la rentabilidad de las empresas. 18

La investigación de hoy en día se lleva fundamentalmente más por equipos de investigacidn en laboratorios que por inventores individuales como Thomas Edison, Samuel Morse o Alexander Graham Bell. Por otro lado, los elevados costes de I+D y el crecimiento de la competencia global han animado a las empresas a establecer unidades de I+D en cooperación. 19

CAPITULO 5 ! EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETIN6 155

Como ejemplo podemos citar a la Corporación de la Microelectrónica y de Tecnología Informática, creada en 1.983 con un presupuesto anual de más de 100 millones de dólares y la participación de doce empresas, entre las que se encuentran: Control Data, RCA, Digital Equipment, Honeywell y Sperry. 20

Gestionar empresas de científicos es un reto importante ya que requieren un gran control de costes y con frecuencia se interesan más por resolver problemas científicos que por crear productos comerciales, por lo cual las empresas están introduciendo a especialistas en marketing en los equipos de investigación de I+D, con la esperanza de conseguir una mayor orienta- ción al mercado.

CONCENTRACION DE PEQUENAS MEJORAS Como resultado del alto coste de I+D, muchas empresas persiguen más pequeñas mejoras de los productos, que grandes riesgos en importantes innovaciones. Incluso las empresas que se dedican básicamente a la investiga- ción como Du Pont o los laboratorios Be11 y Pfizer, están actuando con cautela. Muchas se con- tentan con inversiones destinadas a copiar los productos de sus competidores que incluyan pe- queñas mejoras en las características y estilo de sus productos. Gran parte de la investigación es más defensiva que ofensiva. La investigación de grandes avances se lleva a cabo por consorcios de compañías más que por compañías individuales.

AUMENTO DE LA REGLAMENTACION DE CAMBIOS TEKNOLOGICOS Como los productos son cada vez más complejos, el público necesita asegurarse de su garantía. Por consiguiente, el gobierno ha expandido su poder para investigar y prohibir los productos que puedan iesultar inseguros. Así, la Federal Food and Drug Administration ha desarrollado una normativa sobre la prueba de nuevos medicamentos, con el resultado de un incremento de costes en la industria de la investigación, un alargamiento de cinco a cerca de diez años del tiempo que transcurre desde el desarrollo de la idea hasta su introducción en el mercado y el traslado de gran parte de la investigación de la medicina a países con una menor reglamenta- ción. La reglamentación sanitaria sobre seguridad de los productos también ha aumentado en las áreas de los alimentos, la ropa, los automóviles, los aparatos eléctricos y la construcción. Los especialistas en marketing deben conocer la nueva normativa a la hora de proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos.

El cambio tecnológico representa un enemigo para quienes lo consideran como una amenaza para la naturaleza e incluso para la raza humana. Varios grupos se han opuesto a la construcción de plantas nucleares, de rascacielos e incluso de parques de atracciones exigiendo una valoración tecnológica antes de permitir la comercialización de determinadas tecnologías.

Los especialistas en marketing deben entender el entorno de los cambios tecnológicos, además de cómo pueden'las nuevas tecnologías satisfacer las necesidades humanas. Deben trabajar cerca de los expertos en I+D para animarles a desarrollar investigaciones más orientadas hacia el mercado. Tienen que estar alerta ante los efectos nocivos de cada innovación que puedan perjudicar al usuario y crear desconfianza y oposición por parte de los mismos.

Entorno Político

Las decisiones en marketing se ven muy afectadas por los desarrollos en el ambiente político compuesto por leyes, instituciones públicas y grupos de presión que influencian y limitan a ciertas organizaciones e individuos de la sociedad. Vamos a ver a continuación las principales tendencias políticas y sus implicaciones para la gestión de marketing:

AMPLIA REGULACION LEGISLATIVA PARA LOS NEGOCIOS La regulación que afecta a los negocios ha ido aumentando constantemente a lo largo de los años persiguiendo


varios propósitos: el primero es proteger a cada compañia de las demás. Todos los ejecutivos alaban la competencia pero tratan de neutralizarla cuando les toca de cerca.

ReaLemon Foods, empresa subsidiaria de Borden, tuvo hasta aproximadamente 1.978 el 90% del mercado del zumo de limón. La Comisión Federal Comercial dispuso clue Borden había utilizado una selectiva política depredadora de precios para expulsar a sus mayores competidores del mercado. Acusaron a Borden de marcar precios "irracionalmente" bajos a ReaLemon. En 1.983, esta actitud se modificó y se permitió a Borden marcar los precios libremente siempre que superaran a sus costes variables, aunque no incluyera los costes de desarrollo y marketing. 2 1

Así, se aprueban leyes para prevenir y definir la competencia desleal, reforzadas por la Comisión Federal de Comercio y por la División Antitrust de la Oficina General del Fiscal.

El segundo propósito de la reglamentación gubernamental es el de proteger a los consumidores de las prácticas abusivas en los negocios. Sin esta regulación, ciertas empresas po- drían llegar a adulterar sus productos y distorsionar su composición, y a engañar mediante el envase con el cebo del precio. Las prácticas engañosas hacia el consumidor han sido definidas y legisladas por diversas instituciones. Muchos directores, a pesar de encontrarse con dificultades ante cada nueva ley de protección del consumidor, siguen afirmando que " puede que el consumismo sea lo mejor que ha ocumdo ... en los últimos veinte años". 22

El tercer propósito de la reglamentación gubernamental es el de proteger los intereses de la sociedad contra el desenfrenado comportamiento de las empresas. Puede suceder que aumente el producto nacional bmto y disminuya la calidad de vida. Un propósito importante de la nueva legislación es el de cargar a las empresas con el coste social creado por el proceso de pro- ducción o por los propios productos.

La legislación seguirá siendo un factor importante a la hora de tomar decisiones de marketing por lo que sus especialistas necesitan conocer la normativa más importante que protege a la competencia, a los consumidores y a la sociedad. 23

Algunos países han ido más allá que los E.E.U.U. en el trámite y aprobación de la legis- lación de protección al consumidor. Noruega prohibió algunas formas de promoción y ventas,- comercio de sellos, concursos y premios- considerándolos instrumentos inapropiados o "injus- tos" para promocionar productos. Tailandia exige determinados requisitos en el campo de la ali- mentación para vender marcas a bajo precio, de forma que los consumidores con escaso nivel de ingresos puedan encontrar marcas económicas. En la India, las empresas de alimentación necesitan verificaciones especiales para lanzar nuevas marcas al mercado de productos ya existentes, como por ejemplo otra marca de arroz u otra bebida de cola. Estos y otros desarrollos legis- lativos no han aparecido en los E.E.U.U, pero sugieren lo lejos que pueden llegar las regulaciones para constreñir las prácticas de marketing.

El problema real que surge con la legislación empresarial es saber dónde se encuentra el punto en el cual el coste de la regulación excede a sus beneficios. Por otro lado, la regulación no siempre se administra justamente por los responsables, pudiendo perjudicar a muchas empresas con negocios legítimos, desanimar a la inversión a entrar en el mercado o incrementar el coste al consumidor. Aunque cada nueva norma pueda tener una legítima razón de ser, su adopción puede desanimar a la iniciativa empresarial y decelerar el crecimiento económico.

CAMBIOS EN LA AGENCIA GUBERNAMENTAL EJECUTIVA Para ejecutar la reglamentación, el Congreso ha establecido varios órganos federales reguladores -La Comisión Federal de Comercio, Food and Drug Administration, Federal Energy Regulation Comission, Civil Aeronautics Board, la Comisión para la Seguridad de los Productos destinados al Consumidor, el Organo para la Protección Ambiental y la Oficina de Protección al Consumidor- con un gran impacto en las actividades de marketing de las empresas. Consideremos el siguiente ejemplo:


En 1.973, el motor Wankel incorporado a los automóviles de Mazda tenía cada vez más ventas. La gente estaba impresionada por su suave manejo, por los bajos costes en reparación y la reducida contaminación del aire. Fue entonces cuando el Organo de Protección Ambiental realizó un informe declarando que el consumo de fuel de Mazda era de un galón por cada once millas en la conducción por ciudad. Los ejecutivos de Mazda objetaron dicha declaración, añadiendo que con un galón se podía recorrer de diecisiete a veintiuna millas. Pero el informe ya había llegado a los oídos de los consumidores, provocando un descenso en las ventas de un 39% en los cinco primeros meses de 1.974 porque la gente tomó mayor conciencia de la eficacia del fuel que de la reducción de la contaminación.

Los citados órganos tienen competencia para incrementar el nivel de protección del consumidor aunque se les recomiende discreción. Estos órganos, dirigidos por abogados y economistas, a menudo pierden el sentido práctico de cómo funcionan los negocios y el marketing.

A principios y mediados de los ochenta, el nivel normativo se moderó bajo la presiden- cia de Reagan, manifestándose una tendencia hacía la desregularización. El Departamento de Justicia moderó la política relativa a las fusiones, por lo que en la época de Reagan se llevarm a cabo un gran número de importantes concentraciones de empresa. En lugar de la antigua v.- sión que considera a la concentración perjudicial, el departamento encargado de la revisión al: las fusiones consideró que la nueva entidad resultante de la fusión sería capaz de competir más efectivamente. A pesar de ello, las leyes antitrust han limitado la capacidad de la empresa americana para competir internacionalmente. La administración también flexibilizó el tema de la fi- jación del temtorio y de los precios entre fabricantes y distribuidores, consiguiendo que en la década de los ochenta las empresas pudieran disfnitar de una relativa libertad en la toma de decisiones económicas. 24

CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS DE PRESION Durante las tres últimas décadas han aumentado en número y poder los denominados grupos de presión. El más cClebre es el Public Citizen de Ralph Nader, que vela por los intereses del consumidor. Por otra parte, los co- mités de acción política (CAP), los grupos de presión gubernamentales y los ejecutivos empresariales, prestan una mayor atención a los derechos de los consumidores, de la mujer, de los ancianos y de las minorías, etc. Muchas empresas han creado su propio departamento de relaciones con los grupos de presión a fin de tratar de resolver con dichos grupos todos los problemas que se planteen.

Las nuevas leyes y los crecientes grupos de presión están restringiendo cada vez más a los especialistas de marketing, quienes deben tener en cuenta en su planificación al departamen- to legal, al de relaciones públicas y al de relaciones con los grupos de presión. Las transacciones de marketing de carácter privado son casi de dominio público. Salancick y Upah expresa- ron:

Es evidente que el consumidor no es ni rey, ni reina, sino una voz entre muchas. Pensemos cómo fabrica sus coches General Motors. Es el gobierno de EEUU quien diseña las característi- cas primordiales del producto; el sistema de escape es posteriormente rediseñado por los gobiernos estatales; los materiales de producción vienen predeterminados por los proveedores que controlan las materias primas. En otro tipo de productos existen otros grupos y organizaciones implicadas. Así, las compañías de seguros influyen directa o indirectamente en el diseño de los detectores de humo; los grupos científicos ejercen cierta influencia en la creación de sprays al prohibir los aerosoles; grupos activistas minoritarios ejercen cierta influencia en el di- seño de muñecas, al requerir que tengan una forma representativa. Incluso se puede prever que la importancia del departamento legal de las empresas crecerá al verse afectadas, no s610 por el diseño del producto, sino también por las estrategias de marketing. De esta forma, los directores de marketing no se preguntarán tanto por lo que el consumidor quiere, sino por lo que el consumidor puede tener. 25

PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETLNG

Entorno Cultural

La sociedad en que uno vive perfila las creencias básicas, los valores y las normas sociales. La persona absorbe casi inconscientemente una visión del mundo que determinará la relación consigo mismo, con los demás, con la naturaleza y con el universo. He aquí algunos de los factores y tendencias culturales más relevantes para los especialistas de marketing.

LOS VALORES CULTURALES FUNDAMENTALES SON ALTAMENTE PER- SISTENTES Las personas que viven en una sociedad concreta sostienen unas creencias y valores fundamentales que tienden a persistir en el tiempo. De esta forma, la mayoría de los americanos todavía creen en el trabajo, en el matrimonio, en la caridad y en la honestidad. Las creencias y valores fundamentales se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las instituciones sociales más importantes - escuelas, iglesias, empresas y gobierno.

Las creencias y valores secundarios están más expuestos al cambio. Creer en el matrimonio es una creencia primaria; mientras que creer en que las personas deban casarse pronto es una creencia secundaria. A los especialistas en marketing de planificación familiar les sería más interesante argumentar que la gente debe casarse más tarde, que argumentar que la gente no debe casarse porque es más fácil cambiar los valores secundarios que los primarios.

TODA CULTURA SE COMPONE DE SUBCULTURAS Toda sociedad está formada por subculturas, es decir, por diversos grupos con valores compartidos que emergen de su experiencia o de circunstancias pasadas. Los grupos episcopales, los de adolescentes o los Angeles del Infierno representan subculturas cuyos miembros comparten creencias, preferencias y comportamientos comunes. En la medida en la que las subculturas manifiestan unos deseos y comportamientos de consumo diferentes, los especialistas de marketing pueden seleccionarlos como público objetivo.

LOS VALORES CULTURALES SECUNDARIOS EXPERIMENTAN CAMBIOS A TRAVES DEL TIEMPO A pesar de que los valores fundamentales son persistentes, pueden experimentar variaciones. El fenómeno de los "hippies" en 1.960, los Beatles, Elvis Presley, la revista Playboy y otros fenómenos culturales tuvieron un gran impacto en el peinado, la ropa, las conductas sexuales y los objetivos de vida de la juventud. La juventud actual está influenciada por nuevos héroes y nuevas modas; símbolos antiguos como Playboy parecen estar muriendo. Uno de los símbolos actuales más importantes es el de los "yuppies" -jóvenes profesionales de ciudad, que representan al estudio universitario y el conservadurismo de la juventud actual.

Los especialistas en marketing están verdaderamente interesados en definir o determinar cambios culturales que representen nuevas oportunidades o amenazas, por lo cual muchas empresas realizan previsiones sociales o culturales. Una de las más conocidas es Yankelovich Monitor, que entrevista cada año a dos mil quinientas personas, con objeto de establecer aproximadamente treinta y cinco tendencias sociales generales, como la "simplicidad", el "misticismo", el "vivir al día", el "espiritualismo" o la "sensualidad". Además, determina el porcentaje de población que comparte dicha actitud y el que se encuentra al margen de dicha tendencia. Por ejemplo, el porcentaje de población que valora la salud y el aspecto físico ha aumentado a un ritmo constante sobre todo entre las personas de edades inferiores a los treinta años y entre las mujeres; las empresas fabricantes de productos sanitarios y de equipos deportivos, deben por tanto satisfacer esta tendencia con productos y comunicación adecuada.

Los vblores culturales más importantes de la sociedad se expresan a través de la visión que la persona tiene de sí mismo, de los demás, de los grupos, de la sociedad y del cosmos.

La Auto-Imagen Las personas difieren en la importancia que conceden a sli autogratificación o al servicio a los demás. El movimiento que sostenía la autogratificación tuvo niucha fuerza


durante el periodo de 1.920- 1.970. Los buscadores de felicidad perseguían la diversión, el cambio y la evasión. Otros buscaban la autorealización y por ello se unieron a grupos religiosos y practicantes de la terapia de grupos. Cada persona compraba los productos, marcas y servicios que simbolizaban su autoexpresión, como "coches o vacaciones de ensueño". Se dedicaba más tiempo a la realización de actividades saludables (jogging, tenis), a la introspección, a las artes y al desarrollo de la habilidad personal. El sector del ocio (camping, pesca, arte, manualidades, deportes) se benefició del creciente número de personas que perseguía su autogratificación.

La Visión de los Demás Muchos observadores han apuntado un cambio de un tipo de sociedad tipo "yo", a un tipo de sociedad "nosotros". Cada vez hay más personas que buscan relaciones serias y duraderas con los que le rodean. En la publicidad más reciente se muestran grupos de personas compartiendo cosas entre sus miembros. Un estudio de Doyle Dane Bembach puso de manifiesto una preocupación común en los adultos por ,el aislamiento social y un fuerte deseo por relacionarse con los demás. 26 Esto hace prever un futuro brillante para los bienes o servicios que sirvan de "soporte social", es decir, que promuevan la relación directa entre los seres humanos. Entre estos productos podemos citar los clubs relacionados con la salud, las vacaciones o los juegos. Esto sugiere además un mercado en crecimiento, el de los "sustitutos de las relaciones sociales", tales como la televisión, los video-juegos domésticos o los ordenadores.

La Visión de las Organizaciones Las actitudes de las personas hacia las corporaciones, instituciones públicas, sindicatos obreros y otro tipo de organizaciones, varían. La mayoría de la gente está deseando trabajar para estas organizaciones, a pesar de que puedan ser cnticos hacia alguna de ellas en particular. Parece que existe una menor lealtad hacía las organizaciones, se aporta y se confía menos en ellas. A su vez, la ética del trabajo se está erosionando, a menudo considerado, no como una fuente de satisfacción, sino como un intento de alcanzar el medio que permite disfrutar del tiempo de ocio.

Esta visión plantea las siguientes diversas implicaciones en el marketing: las empresas deben encontrar nuevos medios para ganarse la confianza del consumidor; deben revisar sus comunicaciones publicitarias a fin de asegurar la honestidad de sus mensajes, así como sus diversas actividades para asegurarse de que "son buenos ciudadanos a nivel corporativo". Cada vez más compañías realizan auditorías sociales 27 mostrando un creciente empeño en sus relaciones públicas, a fin de mejorar su imagen ante los grupos de interés.

La Visión sobre la Sociedad Las personas manifiestan actitudes diferentes hacia la sociedad. Unos la defienden (conservadores), otros la dan forma (moldeadores), otros aprovechan de ella todo lo posible (aprovechados), otros intentan cambiarla (cnticos), incluso otros buscan algo más profundo (comprometidos), otros tratan de escapar de ella (evasores). 28 LOS modelos de consumo de cada persona suelen reflejar su actitud hacia la sociedad. Aquellos que de alguna forma moldean la sociedad son los que más y mejor ganan, comen, visten y viven. Por otra parte, los que intentan cambiarla viven de forma más moderada, conducen coches pequeños, visten de forma sencilla, etc. Los que tratan de escapar de ella o buscan algo más profundo forman un mercado importante para empresas relacionadas con el cine, la música, el surfing y el camping.

La Visión sobre la Naturaleza Existen diversas actitudes hacia el mundo natural. Algunos se sienter subyugados por él, otros en armonía e incluso hay quienes persiguen un mayor dominio del mismo. Una de las tendencias observada a largo plazo ha sido el creciente dominio sobre la naturaleza maniiestado por la persona, que se ha hecho realidad a través de la tecnolo- gía y de la creencia de que la naturaleza es positiva, frágil y limitada pudiendo resultar perjudi- cada y destrozada por las actividades humanas.


La inclinación por la naturaleza ha dado lugar a actividades como el camping, las ex- cursiones, la navegación y la pesca. Ante lo cual, las empresas han respocdido con la fabrica- ción de botas de montaña y equipos de pesca entre otros instrumentos. Los touroperadores realizan cada vez más viajes a zonas salvajes. Los fabricantes de alimentos asisten al crecimiento de los mercados de productos "naturales", como cereales y helados naturales y comidas saludables. Los publicistas de marketing utilizan en mayor medida experiencias pintorescas para anunciar sus productos.

La Visión del Universo Son varias las creencias existentes acerca del origen del universo y de la posición ocupada en él por el hombre. La mayoría de los americanos son monoteístas, a pesar de que sus convicciones y prácticas religiosas han ido palideciendo a lo largo de los años. La asistencia a misa ha ido descendiendo constantemente, a excepción de determinados movimientos evangélicos que continúan consiguiendo que la gente se incorpore a religiones organizadas. Parte del impulso religioso se ha redirigido hacia creencias orientales: el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano.

A medida que la persona pierde su orientación religiosa, comienza a buscar "un mayor disfrute" en la tierra. La autogratificación y la gratificación inmediata son valores culturales en alza. De vez en cuando un "futurista" anuncia nuevas y variadas tendencias que reclaman- la atención de la persona. En el apartado Entorno de Marketing y Tendencias 5-4, se describen las diez "megatendencias" identificadas por John Naisbitt.

El entorno de marketing es el lugar donde la empresa comienza la búsqueda de oportunidades y amenazas. Está compuesto por todos aquellos actores y fuerzas que afectan a la habilidad de la compañía para realizar las transacciones con su mercado de forma efectiva. Se puede distinguir a su vez entre el microentorno y el macroentorno de la empresa.

El microentorno de la empresa está compuesto por los actores de su entorno inmediato, que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: concretamente, la propia empresa, los proveedores, intermediarios, la competencia y los grupos de interés. La propia empresa se compone a su vez de varios departamentos que actúan en conexión unos con otros y que ejercen cierta influencia en la toma de decisiones del director de marketing. Los p- ejercen también cierta influencia en las decisiones de marketing, a través de sus decisiones sobre los costes y sobre la disponibilidad de los productos. La empresa transforma estos suministros en productos y servicios útiles para el cliente, utilizando a los intermediarios de marketing (distribuidores, empresas de almacenamiento y transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros) para encontrar clientes y distribuir sus productos. El público objetivo en sí está compuesto por consumidores finales, fabricantes, revendedores y o?ganismos gubernamentales, c b tanto nacionales como extranjeros. En el desarrollo de su tarea de marketing, la compañía se enfrenta a diversos tipos de competencia: competidores de deseo, competidores genéricos, competidores de forma y c o m p e t m m a r c a . La compañía debe considerar, además, los diversos grupos con un interés o impacto actual o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos: grupos de interés financieros, grupos de interés de los medios de comunica- ción de masas, grupos de interés público, grupos de interés relacionados con acciones ciudada- nas, grupos de'interés general y grupos de interés interno. Todos estos actores conforman el microentorno de la compañía.

El macroentorno de la compañía se compone de seis factores o fuerzas principales: de- mográfico, económico, medioambiental, tecnológico, político y cultural. El entorno demográfi-

CAPITULO S : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING


DIEZ "MEGATENDENCIASu DE GRAN IMPORTANCIA PARA LOS ESPECIALISTAS DE MARKETING

Durante los últimos dieciocho años, John Naisbitt ha venido publicando sus Trend Reports, siendo varias las corporaciones de importancia que han pagado más de 15.000 dólares al año por ellos. Naisbitt y su equipo determinaron estas tendencias por medio de un estudio que analizaba la frecuencia con la que aparecían noticias relevantes en los periódicos más importantes, agrupándolas en trece amplias categorías y en más de doscientas subcategorías. En 1.982, Naisbitt publicó un libro basado en los resultados de su análisis que se denominó Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives. He aquí las diez megatendencias analizadas:

1- La economía americana está experimentando un gran cambio de una sociedad industrial a una sociedad basada en la información. Actualmente el 13% de la mano de obra de los EEUU se dedica a la produccidn, mientras que un 60% de la misma crea o procesa información.

2- El incremento de la alta tecnología en la sociedad provocará reacciones basadas en el contacto interpersonai.

Las teleconferencias, una innovación de la

alta tecnologh, no se han acabado de esh- blecer porque la sociedad prefwre los encuentros cara a cara. Muchas empresas tratan de añadir ese conhcto interpersonal a sus innovaciones de alta tecnologúr, a fin de mejorar su futura acephcidn. As( la compañh de inge- niería informática Apple, escogib una manzana y el arcoiris para simbolizar "la naturaleza amigable" de sus ordenadores.

3- La sociedad americana está pasando de su aislamiento y su autosuficiencia al reconocimiento de una interdependencia a nivel gle- bai, a medida que pierde el dominio económi- co.

Japón es el país número uno en productividad, pero se enfrenh ahora a Singapur y a Corea del Sur. Es preciso empezar a pensar globalmente y a actuar a nivel local. Estados como Zllinois y Florido, por ejemplo, negocian en la actualidad con paises de todo el mundo.

4- Los directores de corporaciones americanas están comenzando a pensar a largo plazo, en vez de en el siguiente trimestre. El enfoque a corto plazo se debúr a la pre-

co pone de manifiesto el explosivo crecimiento de la población mundial, el descenso de la tasa de natalidad en EEUU, el envejecimiento de la población americana, un prototipo de familia americana cambiante, el crecimiento de las unidades domCsticas no familiares, los cambios geográficos de la población, una población mejor formada culturalmente, una sociedad cambiante en razas y etnias y el transvase de mercados masivos a los micromercados. El entorno económico muestra un descenso en el crecimiento de la renta real, uh nivel de ahorro bajo y unas deudas elevadas, a la vez que modelos de consumo cambiantes. El entorno medioambiental pone de manifiesto.la escasez de determinadas materias primas, la inestabilidad del cosie de la energía, el incremento de la polución y el cambiante papel del gobierno en la prbtección del medioambiente. El entorno tecnológico resalta los acelerados cambios tecnológicos, las ilimitadas oportunidades de innovación, los altos presupuestos para I+D, el enfoque hacía pequeñas mejoras en vez de hacia grandes descubrimientos y una mayor regulación de los cambios tecno- lógicos. El entorno político muestra una importante regulación del mundo empresarial, el inten- so reforzariento de las instituciones y el mayor número de grupos de presión. El entorno cultural revela una tendencia a largo plazo hacia la autogratificación, la satisfacción inmediata y una orientación más secular.



sidn de los directores y de los accionistas y a que se premiose no por su planiiacidn a largo plazo, sino por los resuCtados obtenidos a coito p k o . Los fabricantes de automdviles americanos estdn sufriendo actualmente las consecuencias de su enfoque a corto plazo, lo que k s Uevó a preocuparse por reducir sus costes, en deirimento de la calidad y la du- ración de sus productos.

Las compañías empiezan a establecerse de abajo a arriba, pasando de una estructura centralizada a otra descentralizada.

En una sociedad industrial, los tmbajado- res tienen que ir a una planta central, en la que trabajan con otras personas. En una sociedad de información, todo lo que se necesita .es un telbfono y una máquina de escribir.

Se enfatizan de nuevo la confianza en uno mismo y se acentúa la ayuda de las instituciones. La gente ya no es feliz dedicando su vida a las grandes corporaciones. Ha habido una explosión empresarial.

Los trabajadores y consumidores demandan y consiguen actualmente una mayor presencia y poder no s61o en el gobierno sino tam- bién en los negocios y en el mercado. Los ordenadores están acabando con los or-

ganigramas de las corporaciones. Se está pasando de un orden jerárquico a las redes de trabajo.

Los trabajadores forman redes que comparten ideas, recursos e informacidn que generalnente atraviesan todas las jerar- q u h .

La informacidn e: poder. La gente con buen acceso a la infirmacidn ejerce mayor influencia en las organizaciones.

9- Los trabajadores están abandonando el Norte y el Nordeste para dirigirse a¡ Sur y al Sudeste.

10- La sociedad actualmente demanda variedad, en lugar de "un sólo tamaño para todo".

Sohmente el 7% de la poblacidn coincide con el perfíl de la antigua y tradicional familia dmericana: padre que trabaja, madre en casa y dos hijos.

Actualmente existen 752 modelos diferentes de coches y camionetas, 2.500 tipos de bombillas y 200 canales de televisidn en la red por cabk.

Naisbitt resumió todos los resultados con la últi- ma declaración que aparece en su libro, "Dios mío, qué época tan fantástica para estar vivo".

Fuente: Jonh Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transfonning Our Lives ( New York: Warner Books, 1.982)

En el apéndice de este capítulo se muestran diferentes técnicas para reflejar sobre un mapa la interacción del entorno de marketing con el sistema y la estrategia de marketing de una compañía. Para ello se utiliza como ejemplo una importante compañía confitera.

1. El entorno social es una importante fuerza del medio ambiente que influye en las actividades de marketing. ¿Cómo puede11 medir los directores de marketing los cambios que se producen en el entorno social de la empresa?

2. El mercado de las falsificaciones- la venta de copias ilegales hechas de productos con licencia- supone para las empresas legales unas pérdidas en ventas que ascienden a 20 billones

de dólares al año. ¿Qué acciones podrían Ile- var a cabo estas empresas para reducir las perdidas derivadas de las falsificaciones?

3. Los especialistas en marketing están preocupados por el número y composición de las familias de EEUU ¿De qué forma 'influencia la composición de las familias a los especialistas en marketing?


En EEUU, los adolescentes gastan más de 45 billones de dólares en bienes y servicios. ¿En qué sentido es diferente el marketing dirigido a consumidores adolescentes del dirigido a consumidores adultos?

Desarrolle un diagrama que ilustre los grupos de interés más'relevantes de un hospital privado.

Videotex, también conocida como Viewdata, es un sistema interactivo cuyo soporte físico es la televisión por cable, que permite al usua- 9.

rio recibir datos númericos y gráficos y responder mediante un terminal doméstico. ¿Qué implicaciones tiene este sistema para los especialistas en marketing?

Diga si apoyan'a o no cada una de las siguientes propuestas legislativas (razone su respuesta): (a) un proyecto de ley que requiera que las empresas pertenecientes a industrias concen- tradas notifiquen a nivel federal la intención de elevar los precios; (b) un proyecto de ley que permita a los fabricantes de automóviles, impedir a los comerciantes vender fuera de su territorio; (c) un proyecto de ley que requiera a los fabricantes hacer un mayor descuento a los grandes mayoristas que a las grandes cade-

nas de detallistas; d) un proyecto de ley que proteja a los detallistas independientes de una guerra de precios comenzada por un mayorista que se dedica además a la venta al por menor.

Los estudios de estilos de vida han puesto de relieve que existe una actitud positi- 1 hacia la rapidez en la preparación de las comidas ¿Cómo podría afectar esta actitud a las ventas de productos vegetales congelados?

Un importante especialista en marketing de bebidas alcohólicas está considerando el introducir una refresco para adultos que podría ser un sustituto socialmente aceptable del alcohol. ¿Qué factores culturales podñan influir en la decisión de introducirla y en el consiguiente mix de marketing?

10. Discuta en profundidad cómo podrían influir las seis variables macroambientales, comenta- das en este capítulo, a las estrategias de marketing de Coca-Cola paq el 1.995.

11. Desarrolle un mapa comprensible del sistema de marketing dl: una empresa a su elección. Asegúrese de que incluye los elementos del mix de marketing y de los canales de distribu- ción.

Peter Druker, Age of Discontinuity (New York: Harper & Row, 1.969); y Alvin Toffler, Future ~ c h o c k (New York: Batam Books, 1.970), p. 28.

Este punto está desarrollado en Philip Kotler y Sidney J. Levy, "Buying 1s Marketing, Too", Journal ofMarketing, Enero 1.973, pp. 54-59.

Las iiiterrelaciones entre el marketing y las relaciones públicas están analizadas en Philip Kotler y William Mindak, "Marketing and Public Relations: Partners or Rivals?", Journal of Marketing, Octubre 1.978 pp. 13- 20.

Para una comparación del uso de los datos de- mográficos en la estructuración de la estrategia de marketing, ver Louis G. Pol, "Marketing and the Demographic Perspective", Journal of Consumer Marketing, Invierno 1.986, pp. 57-64.

La mayoría de los datos estadísticos de este capítulo están sacados de Statistical Abstract

of the United States, 1.988. Ver también "America at Mid-Decade", American Demographics, Enero 1.986, pp. 24-29.

Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows, Jorgen Randers, y William W. Behrens 111, The Limits to Growth (New York: New American Library, 1.972), p. 41.

Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Attitudes (New York: Free Press, 1.989)

Ver Harry Bacas, "Challenge to Business: America's Changing Face", Nation's Business, Julio 1.984, pp. 18-25.

Ver Paul C. Glick, "How Amencan Families Are Changing", American Demographics, Enero 1.984, pp. 21 -25; Fabrian Linden, "In the Rearview Mirror", American Demographics, Abril 1987, pp. 4-5; y Richard Kern, "USA 2000", Sales and Markeling Management, 27 de Octubre, 1.986, pp. 8-29.


Ver "Too Late for Prince Cha'rming?", Newsweek, 2 de Junio, 1.986, pp. 54-61; y Joann S. Lublin, "Rise in Never-Marrieds Affects Social Customers and Buying Pattems", Wall Street Journal, 28, de Mayo, 1.986, p. 1.

El concepto MSA (área estadística metropolitana) clasifica las áreas densamente pobladas como MSAs o PMSAs (áreas estadísticas metropolitanas primarias). MSAs y PMSAs están definidas del mismo modo, exceptuando que las PMSAs son, además, componentes de unas grandes "megalópolis" denominadas CMSAs (áreas estadísticas metropolitanas consolida- das). MSAs y PSAs son áreas que consisten en (1) una ciudad de al menos 50.000 habitantes, o (2) un área urbanizada de al menos 50.000 con un área metropolitana total de por lo menos 100.000 habitantes.

12. Ver Thomas Moore, "Different Folks, Different Strokes", Fortune, 16 de Septiembre, 1.985, pp. 65-68.

13. Garreau, The Nine Nations of North America (Boston: Houghton Mifflin Co., 1.981).

14. Ver Karl E. Henion 11, Ecological Marketing (Columbus, Ohio: Grid, 1.976).

15. Toffler, Future Shock, pp. 25-30

16. Toffler, The Third Wave (New York: Bantam Books, 1.980).

17. Para una excelente y comprensiva lista de posibles productos futuros, ver Charles Panat, Breakthroughs (Boston: Houghton Mifflin Co., 1.980); y "Technologies for the '80s". Business Week, 6 de Julio, 1.98 1, pp. 48 y siguientes.

18. "Corporate Growth, R&D, and the Gap Between", Technologie Review , Marzo-Abril 1.978, p.39.

19. "Cooperative R&D for Competitors", Harvard Businesss Review, Noviembre- Diciembre, 1.985, p.60.

20. "Four Cities Vie For High-Tech Joint Venture", Wall Street Journal, 12 de Mayo, 1.983, p.35.

21. "FTC to Relax Pricing Order against Borden", Wall Street Jounal, 2 de Marzo, 1.983, p. 46.

22. Leo Greenland, "Advertisers Must Stop Conning Consumers", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1.974. p. 18.

23. Ver Louis W. Stern y Thomas L. Eovaldi, Legal Aspects of Marketing Strategy: Antitrust and Consumer Protection Issues (Englewood cliffs, N. J. : Prentice-Hall, 1.984).

24. Ver AM Reilly, "Reagan Tums a Cold Eye on Antitrust", Fortune. 14 de Octubre, 1.985, p.31.

25. Gerald R. Salancik y Gregory D. Upah, "Directions for lnterorganizational Marketing" (paper, School of Commerce, University of Illinois, Champaign, Agosto 1.978).

26. Ver Bill Abrams, '"Middle Generation' Growing More Concemed with Selves", Wall Street Journul, Enero 21, 1.982, p.25.

27. Ver Raymond A. Bauer y Dan H. Fenn, Jr., "What 1s a Cbrporate Social Audit?" Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.973, pp. 37-48.

28. Arnold Mitchell del Stanford Research Institute, publicación privada.


APENDICE DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO

DEL ENTORNO DE MARKETING DE UNA COMPAÑIA,

SU SISTEMA DE MARKETING Y SU ESTRATEGIA

Este capítulo ha puesto de manifiesto la necesidad por parte de la compañía de atar cabos con las diferentes partes que influencian su actuación, a fin de desarrollar efectivamente su tarea de marketing. Se comenta además, cómo estas partes se ven afectadas por las fuerzas principales del entorno. A continuación, a través de la Compañía Alimenticia Hershey, vamos a ilustrar conjuntamente todas estas ideas, mostrando la relación existente entre el entorno de marketing de una compañía, su sistema de marketing y la estrategia de la misma.

La Figura 5A-1 muestra los componentes y flujos principales en el sistema de marketing de una compañía confitera. El diagrama está dividido en seis partes:

1. Las fuenas del entorno que afectan a la demanda y oferta de dulces, como pueden ser: el crecimiento de la población, la renta per cápita, las actitudes hacia el dulce y la disponibilidad y coste de la materia prima.

2. Las estrategias de la compañía y de la competencia. 3. Las principales variables de marketing características del producto, precio. fuerza de

ventas, disiribución física y servicio, publicidad y promoción de ventas.

FIGURA 5A-1 Mapa Comprensivo del Sistema de Marketing; Compañía Candy

Entorno btntegla d. Uidmtlng Varlibh d. d.lrl6n W n r h d. Comporismiento d . 1 Conrumldor Venti. y Costea d. la Emprcur y d. la d. Uitkotlng DIstrlbud6n

Competontli


Muoen-w*rPs

Penniws de cupiblkidd

Pdlücaa de aédltos comerciales

Pol[a-as de erhga

thractwisticas del prodm

FIGURA 5A-2 Cuw3eristias del embalaje

Mapa de Entradas y Precio de venta al píWlw Salidas de las

R e l a d h con el consumidor

4. Los principales canales de distribucibn utilizados por la compañía para la distribución de este producto.

5 . El modelo de comportamiento del consumidor que muesua la respuesta del consumidor a los fabricantes, canales de distribución y al entorno.

6. Las ventas totales del sector, las de la compañía y sus costes.

Las flechas muestran los principales flujos que se producen en el sistema de marketing. Vamos a seleccionar un elemento de la Figura 5A-1, la estrategia de la compañía y a listar, a la derecha de la misma, las decisiones o variables fundamentales de marketing realizadas por la compañía (ver Figura 5A-2). La compañía toma en principio dos tipos de decisiones: decisiones comerciales y decisiones relativas a los clientes. Para influenciar la comercialización de su producto, la compañía establece un precio al mayorista, unos descuentos comerciales, una política general de créditos y una política de distribución mientras que para influenciar a los consumidores finales, decide y selecciona unas características para el producto y para el envase, un precio de venta al público, posibles acuerdos con los clientes y la publicidad dirigida al consumidor final.

El siguiente paso es listar a la izquierda de la estrategia los estímulos y los aspectos influyentes en estas decisiones. Podemos distinguir tres componentes:

1. Las objetivos a corto y a largo plazo de la compañía relativos al crecimiento de ventas, margen sobre ventas y la rentabilidad de la inversión practicada.

2. Factores previsibles del entorno, como pueden ser: el crecimiento de la población, la renta personal disponible, factores culturales y una previsión del coste y de los suministros.

3. Factores de marketing como la estimación de la efectividad de las diferentes herramientas de marketing junto con las expectativas referentes a la competencia.

Toda entrada al sistema puede ser desarrollada con mayor profundidad. Por ejemplo, se pueden aislar cuatro factores culturales que tienen un efecto significativo en el futuro consumo de dulces :

Tener preocupación por el peso: si los americanos empiezan a abandonar la idea de que "estar delgado es bello", las ventas de dulces aumentarán substancialmente. Tener preocupación por la salud bucal: la gente se preocupa menos por las consecuencias del azúcar para su dentadura a medida que se desarrollan pastas de dientes más efectivas. Por otra parte, este factor es visto por muchas empresas como una oportunidad para desarrollar sabrosos dulces sin azúcar,


Enbidu

Recb a mayorlsins

Desaienios comerda& Lineatea y localhcih

SeMcios

P u b l i d y promoción awneráal --)

Permisos de co-publicidad Mantenlmlento de siodu

Pollticas ds crédito comercial --)

FIGURA SA-3 ~olltiicas de entrega

Mapa de Entradas y Salidas de Decisiones sobre el Canal de Alimentación; Compañía Candy

Tener preocupacibn por una buena nutrición: si se continúa haciendo publicidad sobre el efecto negativo del azúcar refinado en el metabolismo humano, mucha gente rechaza- rá los dulces. Consumo de tabaco: si se reduce el consumo de tabaco, se preve que los dulces, chicles y otros productos comestibles'lo reemplacen.

Vamos a mostrar a continuación cómo influyen los resultado% de la estrategia de la compañía en las restantes partes del sistema. Tomemos como ejemplo la parte del marketing mix de la compañía relacionada más directamente con el aspecto comercial. Cada decisión se convierte en estímulo de entrada para cada uno de los canales de distribución -por ejemplo, el modelo de la cadena de ultramarinos (ver Figura 5A-3). El marketing mix comercial es la herramienta con la que cuenta el fabricante para conseguir que los minoristas concedan a la compa- ñía una buena posición en el lineal, promociones y publicidad en puntos de ventas especiales, así como un buen mantenimiento de stocks.

En la Figura 5A-4 se muestra la influencia de las decisiones de los minoristas en los consumidores finales, junto con otros factores influyentes que provienen de las partes restantes del sistema de marketing de la compañía que se clasifican en factores de promoción y producto (consecuencias procedentes de las decisiones de marketing de la compañía), factores basados en los canales de distribución y factores del entorno (consecuencias procedentes del entorno). Estos factores influyen en el comportamiento de consumo y traen como consecuencia un determinado nivel de ventas en el sector y en la compañía y unos determinados beneficios para la misma.

FIGURA SA-4 Entradas

Mapa de Entradas y Salidas al Comportamiento del Consumidor; Compañía Candy Factores de

Ventas del cector

COMPRADOR Lugares especiales y promocione*

Cuotas de mercado


Companía Candy Rm del choco~aio (en porwniaJe)

Finalmente, el responsable de la planificación de marketing debe estimar la relación cuantitativa existente entre varios elementos o factores clave. La Figura 5A-5 muestra una esti- mación del efecto que una determinada caracteristica del producto - porcentaje de chocolate - produce en las ventas de tabletas de chocolate rellenas. La compañía intenta mantener ese porcentaje al mínimo ya que el chocolate es más caro que el resto de los ingredientes. Los tests de consumidores, sin embargo, ponen de manifiesto que en la medida en la que se reduce el contenido de chocolate, las chocolatinas pierden su atractivo y las ventas disminuyen; si el relleno tiene más presencia que el chocolate, se provocará en los consumidores una iriiagen negativa del producto, quienes además, desearán más chocolate para compensar el rellciio. Cuando el porcentaje de chocolate disminuye (por debajo del 35% del peso de In t;ihleta! ~nrnbi&i 10 hace el número de consumidores puesto que los consumidores empiezan a pensar que nc! .;e trata dc una tableta rellena de chocolate, siiio de una tableta de chocolate con un n-irjun.jri dciitii). /?sí, la Figura 5A-5 muestra la estimación óptima del efecto de una determinada caractcrís!ic.a del producto (% chocolate) sobre las ventas. Toda función que muestre el efecto dc tina vari:ib!e de marketing, bajo control, sobre las ventas, se conoce como func-iiín '1;. r.c~.spuc~.~r~ Jc 1 c!lias.

Dada una función de respuesta de ventas como ésta, ;,cu;il es t.1 prceni;!je i i ~ ,howlate óptimo? Si la compañía quiere maximizar las ventas, el chocolate d~hi: u'a cc;ii\.i i ~ i i i r cl -<S! i . &:1 peso de la tableta. Pero teniendo en cuenta que toda empresa esta pri:icip;lli-i-ic'ri~i' iniercxaki en maximizar los beneficios, lo que necesita la dirección para deteimixsr Izi i::ir:tidiiG q i ~ m ; i x i!?~i/.;i el beneficio, es la función que relaciona los ingredientes y cl costc. sd¿.mríx ík la l'uricih . i¿ re.- puesta de ventas.

Pero se deberían estudiar además otras relaciones funcionliiri t.ti1r:o: ;ii rci,ic ióii ?!;!re la inversión publicitaria y las ventas, la existente entre el número de rcpre:~?tmircs de ver;,,: - I:is ventas, etc. En algún momento, deben aunarse estas relaciones furiciimales. ;i f i n de poder analizar las ventas y los beneficios resultantes de un determinado plaii de marketing. En la Figura 5A-6 se muestra una útil herramienta.

El primer cuadrante muestra la relación existente entre la población y las ventas totales de tabletas de chocolate rellenas. Esta relación revela que las ventas auniei-itan en la medida en la que aumenta la población, pero lo hacen a una tasa decreciente. La curva indica que una po- blación de 240 millones consume aproximadamente 110 millones de dcílares en estas tabletas.

El segundo cuadrante muestra la relación entre las ventas de estas tabletas y las ventas totales de la compañía. Cuando las ventas del sector son de 110 millones de dólares, Hershey disfruta de unas ventas que ascienden a 75 millones, es decir, de una cuota de mercado del 68% aproximadamente. La línea muestra que es de esperar que la cuota de mercado descienda débil- mente a medida que las ventas totales aumenten. Por ejemplo, cuando las ventas en el sector sean 140 millones de dólares, las ventas de la compañía estimadas deberán ascender a 90 millones de dólares, o lo que es lo mismo, la compañía tendrá una cuota de mercado del 64%.

El tercer cuadrante muestra una relación lineal entre las ventas de la compañía y los he- neficios de la misma. Los beneficios actuales ascienden a 7 3 millones de dnlares siendo las


ANALISIS DE LOS MERCADOS

DE CONSUMIDORES Y DEL COMPORTAMIENTO

DEL COMPRADOR

There is un old saying in Spain: To be a bullfigher, you mustfirst learn to be a bull.

C omprender el comportamiento de compra del público objetivo es una tarea esencial para los gestores de marketing dirigidos por el concepto marketing. Este capítulo examinará las diná- micas de compra de los consumidores y en el próximo, se explorarán las de los compradores industriales.

El mercado de consumidores está formado por todos los individuos y hogares que compran o adquieren bienes o servicios para consumo personal. En 1.987 el mercado de consumidores americano estaba formado por 244 millones de personas cuyos ingresos agregados personales disponibles eran de 3,2 trillones de dólares -el equivalente a 13.114 dólares por cada hombre, mujer y niño-. Cada año este mercado crece en varios millones de personas y en 200 billones de dólares, representado uno de los mercados de consumidores más lucrativos del mundo. 1

Los consumidores van'an enormemente en términos de edad, ingresos, nivel educativo, patrones de movilidad y gustos. A los especialistas en marketing les resulta útil distinguir diferentes grupos de consumidores o segmentos para desarrollar productos y servicios diseñados a la medida de sus necesidades. Si un segmento de mercado es suficientemente grande, algunas empresas establecerán programas de marketing especiales para servirlo. Entorno de Marketing y Tendencias 6-1 describe tres grupos de consumidores -hispanos, negros y tercera edad- a los que los especialistas en marketing están considerando actualmente como importantes y como segmentos de mercado en crecimiento aunque también se están centrando en otros segmentos de mercado, como pueden ser los profesionales jóvenes urbanos y las mujeres.2

Los 244 millones de consumidores americanos compran una increíble variedad de bienes y servicios. Trataremos de comprender cómo llevan a cabo sus elecciones de compra sobre ellos.

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Al principio, los especialistas en marketing podían comprender a los consumidores a través de su experiencia diaria de venta con ellos. Pero el crecimiento en tamaño de las empresas y de los mercados ha hecho que muchas decisiones de marketing se tomen sin el contacto directo con

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COWRADOJR 171

los consumidores. Cada vez más, los especialistas en marketing tienen que acudir a las investigaciones de los consumidores para buscar respuesta a las más importantes preguntas sobre cualquier mercado, llamadas las siete O's del mercado:

¿Quién constituye el mercado? ¿Qué compra el mercado? ¿Por qué compra el mercado? ¿Quién participa en la compra? ¿Cómo compra el mercado? ¿Cuándo compra el mercado? ¿Dónde compra el mercado?

Occupants Objects Objectives Organizations Operations Occasions Outlets


l'RFS SEGMENTOS DE MERCADO: HISPANOS, NEGROS Y CONSUMIDORES DE LA TERCERA EDAD

Consumidores Hispams

Un grupo étnico con un rápido crecimiento en los Estados Unidos es la gente de origen hispano: mejicanos, cubanos, portorriqueños y resto de americanos de América Central y del Sur. Durante 1.980-85 la población americana en general se incrementó en un 3,396, mientras que la población hispana lo hizo en un 16% hasta llegar a 16,9 millones de personas. Los hispanos están fuertemente concentrados en Los Angeles, Miami, New York, San Francisco y Chicago. El poder de compra anual de los hispanos totaliza 134 billones de dólares. Están orientados a consumir y prefieren los principales productos de marca. Anunciantes tales como Philip Morris, Procter & Gamble, Anheuser-Busch, McDonald's y Ford, gastaron en 1.985 3353 millones de dóla- res, lo que supuso un incremento de un 17,2% sobre 1.984, en los cada vez más numerosos medios de comunicación en castellano. Los hispanos prefieren determinadas marcas y permanecen leales a las mismas, puesto que ponen el énfasis en la calidad antes que en el precio. Los anunciante~ deben, por tanto, ser conscientes de las creencias y valor- hispanos, además de tener en cuenta las diferencias existentes entre los principales grupos para diseñar programas de marketing exitosos. Un llamamiento que puede ser útil para la comunidad portorriqueña de New York puede fracasar para la población cubana de Miami.

Consumidork!~ Negros

Con unos ingresos globales de casi 205 billones de dólares anuales, si los 30 millones de negros de la población americana constituyesen una nación separada, su poder de compra alcanzaría el país número 12 del mundo libre. La población negra está creciendo tanto en opulencia como en sofisti- cación, puesto que los consumidores negros gastan relativamente más que los blancos en ropa, cuidado personal, mobiliario del hogar y perfumes, aunque gasten relativamente menos en cuidado médico, comida, transporte, educación y recreo. Los consumidores negros dan más importancia que los blancos a las marcas, son más leales, van menos de compras y adquieren más bienes en los comercios cercanos. En los Ültimos años, muchas grandes empresas -Sears, McDonald's, Procter & Gamble, Coca-Cola- han aumentado sus esfuerzos para explotar este lucrativo mercado, empleando agencias de publicidad que pertenecen a gente de raza negra, utilizahilo a modelos negros en sus anuncios y colocando los anuncios en revistas dirigidas a esta clase de consumidores. Ciertas empresas desarrollan productos, paquetería y anuncios publicitarios especiales para el mercado de consumidores de raza negra.

Consumidores de la Tercera Edad

En Estados Unidos la "tercera edad" comienza oficialmente a los 65 años de edad, cuando los tra-

172 PAWE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

La siguiente pregunta tiene especial interés: jcómo responden los consumidores a los distintos estímulos de marketing? La empresa que comprenda cómo responderán los consumidores a las diferentes características del producto, precios, anuncios publicitarios, etc., tendrá una gran ventaja sobre sus competidores. Los investigadores, tanto profesionales como acadk- micos, han invertido mucha energía en conocer las relaciones entre los eistímulos de marketing y las respuestas de los consumidores.

Su punto de partida es el modelo de estimulo-respuesta que se muestra en la Figura 6-1, que contempla los estímulos de marketing y los del entorno entrando en la "caja negra" del comprador e influenciando las respuestas del mismo. Los estímulos que aparecen a la izquierda son de dos tipos: los estímulos de marketing que se conocen como las cuatro P's: producto (product), precio (price), lugar (place) y comunicación (promotion); y los estímulos ambientales, formados por las principales fuerzas y xontecimientos en el macroambiente del comprador: la


bajadores habitualmente se retiran del trabajo y los beneficios de seguridad social comienzan a incrementarse. La tercera edad forma el 12% de la población y es el segmento de población de mayor crecimiento, que llegará a constituir 40 millones de consumidores para el año 2.000. Los especialistas en marketing suelen cometer dos errores respecto a los consumidores de la tercera edad: o bien los ignoran, por tener un escaso poder de compra o los consideran como un grupo homogé- neo. La tercera edad gasta cerca de 200 billones de dólares cada ano y sus ingresos disponibles por término medio son dos veces los del grupo de consumidores con edades inferiores a 30 años. Por otra parte los consumidores de la tercera edad están bastante lejos de ser un grupo homo- géneo: pueden dividirse en "go-gos" (población de tercera edad activa), "go-slows" (tercera edad pasiva) y "no-gos" (tercera edad que depende de cuidados médicos). Muchos de los consumidores de la tercera edad se consideran 15 años más jó- venes y les desagrada verse como gente retirada y sedentaria; el sentimiento de vejez no llega hasta aproximadamente la edad de los 75 años. Mucha gente de la tercera edad mantiene un estilo de vida activo, viajando, comprando y comiendo fuera de casa. Son consumidores de coches, ropas y joyería de calidad y se apuntan a las nuevas tendencias de cuidado y nutrición, tomando fibra, evitando el azúcar y la obesidad y comprando más ropa de abrigo per cápita que cualquier otro grupo. Son un buen mercado para viajes exóticos, restaurantes de moda, productos de entretenimiento para el hogar de alta tecnología,

muebles de diseño, moda, servicios financieros y sanitarios. Sears dirige el "Mature Club" con 40.000 miembros que ofrece a los consumidores de la tercera edad descuentos del 25% en artícu- los que van desde unas gafas hasta segadoras de césped. Southwestern Be11 publica el "Silver Pages", una revista llena de anuncios que ofrecen descuentos y cupones a 20 millones de personas de la tercera edad en 90 mercados diferentes. Los especialistas en marketing no deben enfatizar la edad en la promoción de productos a consumidores de la tercera edad. Heinz lanzó una línea de alimentos para la "tercera edad" que fracasó porque el segmento no prestaba atención a sus problemas. Los especialistas en marketing que tienen como mercado consumidores de este grupo deben utilizar la televisión, ya que los consumidores de este segmento ven más la televisión que los de otros. Del mismo modo, los consumidores de la tercera edad forman distintos segmentos que los hombres de marketing deben identificar cuidadosamente al dirigirse a ellos.

Fuente: Ver Ed Fitch, <<Marketing to Hispanics: 1s the Red Carpet Plush Enough?" Adveríising Age, 8 de Febrero, 1.988, p. SI; Joe Schwartz, "Hispanics In the Eighties", American Demographics, Enero 1.988, pp. 43-45; y Pete Engardio, "Fast Times on Avenida Madison", Business Week, 6 de Junio, 1.988, pp. 62-67. Ver tambien "Marketing to Blacks: Rising Amuence Presents Fertile Market", Advertising Age, 25 de Agosto, 1.986, pp. SI-S7; y George Sternlieb y James W. Hughes, 'Black Households: The $ 100 Billion Potential", Amerieon Demog~phies, Abril 1.988, pp. 35-37. Ver tambien Peter Petre, "Markeiers Mine for Gold ln the Oid", Forfune, 31 de Marzo, 1.986, pp. 70-78; Jeff Ostroff, "An Aging Market", American Demographics, Mayo 1.989, pp. 26-33; y Elaine Sherman, "The Senior Market: Opportunities Abound", Direct Marketing, Junio 1.987, p. 82 y siguientes.

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR 173

FIGURA 6-1 Modelo de Comportamiento

tecnología, la economía, la política y la cultura. Todos estos estímulos pasan por la "caja negra" del comprador y producen sus decisiones de compra, tal y como aparecen en la parte derecha: elección del producto, elección de la marca, elección del establecimiento de compra, momento de compra y cantidad.

La tarea de los especialistas en marketing es comprender qué ocurre en la "caja negra" entre los estímulos externos y las decisiones de compra de los consumidores. Resaltaremos dos preguntas:

¿Cómo influencia el bagage del comprador -nivel cultural, social, peponal y psicológi- co- su comportamiento de compra? ¿Cómo se desarrolla el proceso de decisión hasta la elección de compra final?

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

La Figura 6-1 indica que las decisiones de compra se encuentran altamente influenciadas por factores que pertenecen al mundo del comprador tales como su cultura, factores sociales, personales y psicológicos. Estos factores se comentan más detalladamente en la Figura 6-2. La gran mayoría de ellos son factores "incontrolables" por el especialista en marketing pero, sin embargo, deben tenerse en cuenta. Examinaremos la influencia de cada factor en el comportamiento de compra. Ilustraremos estas influencias para una hipotética consumidora llamada Linda Brown:

Linda Brown tiene 35 años, está casada y es jefe de marca de una empresa líder de bienes de consumo. Obtuvo un M.B.A. años antes de que los ordenadores fueran accesibles. Linda quiere aumentar su formación y utilizar un ordenador, tanto en su trabajo como en su casa. Está considerando comprar un ordenador personal pero encuentra que existen una gran variedad de marcas para elegir:- IBM, Radio Shack, Apple, Compaq, etc. Su elección estará influenciada por muchos factores.

Factores Culturales

Los factores culturales ejercen la influencia más amplia y más profunda en el comportamiento de consumo. Examinaremos el rol que juega la cultura, la subcultura y la clase social del comprador.

CULTURA La cultura es el determinante fundamental de los deseos y del comportamiento de las personas. Mientras que las criaturas más bajas están gobernadas por instintos, el comportamiento humano se basa en gran medida en el aprendizaje. Los niños cuando crecen adquieren


una serie de valores, percepciones, preferencias y comportamientos, a través de un proceso de socialización, en los cuales están implicados la familia y otra serie de instituciones claves. En la edad de crecimiento un niño en los Estados Unidos de América está expúesto a los siguientes valores: logro y éxito, actividad, eficiencia y sentido práctico, progreso, confort material, indivi- dualismo, libertad, confort externo, humanitarismo y juventud. 3

El interés de Linda Brown por los ordenadores refleja su educación en una sociedad tecnológicamente avanzada. Los ordenadores suponen un conjunto de aprendizajes y de valores del consumidor. Linda Brown sabe lo que son los ordenadores; sabe cómo leer las instrucciones para poder utilizar un ordenador y que la sociedad valora a los expertos en ordenadores. En otra cultura, por ejemplo, en una remota tribu del Africa Central, un ordenador no significaría absolutamente nada. Sería, simplemente, una pieza curiosa de hardware que no conseguiría compradores.

SUBCULTURA Cada cultura está formada por subculturas más pequeñas que proveen a sus mienbros de factores de identificación y socialización específicos. Se pueden distinguir cuatro tipos de subculturas. Las distintas nacionalidades como la irlandesa, la polaca, la italiana y. la portorriqueña se encuentran dentro de comunidades mayores y presentan inclinaciones y gustos étnicamente distintivos. Los diferentes grupos reli,~$osos tales como el catolicismo, los mor- mones, los presbiterianos y los judíos representan subculturas con referencias culturales especí- ficas, con preferencias y tabúes determinados. Los grupos raciales como los negros o los orientales tienen actitudes y estilos diferentes y las distintas zonas geográficas tales como el Sur, California o Nueva Inglaterra presentan también subculturas diferentes con estilos de vida ca- racterísticos.

El interés de Linda Brown en los distintos productos también estará influenciado p9r su nacionalidad, su religión, su raza y su origen geográfico. Estos factores influenciarán sus preferencias por determinadas comidas, la elección en el vestir, la forma de disfrutar de su tiempo libre y sus aspiraciones personales. Sus identificadores subculturales pueden influenciar sus intereses por un determinado ordenador personal. Ella proviene de una subcultura que otorga un determinado valor a ser una "persona educada" y ésto ayuda a comprender su interés por los ordenadores.

CLASE SOCIAL Todas las sociedades presentan una estratificación social. La estratifica- ción social puede adoptar el sistema de castas, donde a los miembros de las diferentes castas se les asigna determinados roles, no pudiendo cambiar su pertenencia a las mismas. Con mayor frecuencia, la estratificación toma la forma de clase social. Las clases sociales son divisiones de la sociedad, relativamente homogéneas y permanentes, jerárquicamente ordenadas y cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los científicos sociales han identificado las siete clases sociales que se muestran en la Tabla 6-1.

FIGURA 6-2 Culturales

Modelo de Factores que Influencian el Comportamiento del Comprador

Clase social

Personales Grypos de referencia

%9i Edad y fase del Pslcol¿glcoa

ciclo de vida Motivación

ücupación Familia Percepción

Circunstancias económicas Aprendizaje I

COMPRAWR

1 Estilo de vida 1 Creencias y actitudes I Roles y estatus 1 Personalidad y

autoconcepto


TABLA 6-1 1. C W E ALU-ALTA La clase alia-alia es la Blne social que vive de fohnas heredadas y tienen apellidos ilustres.

C ~ a d e r h t i ~ a ~ de las Siete (umis DEL 1%) Dedlcan grandes sumas de dinero a la bensllcienua, mantienen más de una casa y envían a

Clases Sociales más sus hljos a ice mejores colegios. Es un mercado pera productos como joyas, antigüedades, casas y vacaciones. A menudo mmpran y visten de forma conservadora y no están

Importantes en EEUU interesados en la osteniaci6n. Auque pequeh como grupo, sirven como grupo de referencia pera otros, hasta el punto de que sus k is iones de consumo son imitadas por otras clases sociales.

2. CLASE ALiñ-BAJA Las personas de la clase aka-baja son personas que tienen altos ingresos o han ganado grandes

(ALREDE= DEL=) foriunas a través de habilidades excepcionales tanto en las profesiones como en los negocios. Habitualmente provienen de la clase media. Tienden a mmportarse en forma activa en los acontecimientos sociales y van buscando comprar, tanto para ellos como para sus hijos, productos que sirvan como símbolo de estatus tal wmo casas caras. escuela. yates. piscinas. autom6viles. Se incluyen aquí los nuevos ricos. aquellos cuyo patr6n de consumo tiene wmo misi6n impresionar a quienes esten por debajo de ellos. La ambii6n de la gente de clase alta baja es llegar a ser aceptado en el estrato alto-alto, un estatus que ser8 mas probablemente alcanzado por sus hijos que por ellos mismos.

4. CLASE MEDIA (33%)

3. CLASE MEDIA-ALTA La clase media aka no tiene un estatus de familia ni una fortuna inusual. Es gente que está

( l a ) altamente implicada con la "carrera profesional". Han wnseguido ciertas posiciones como profesionales. industriales independientes y managers. Creen en la educaci6n y quieren que sus hijos desarrollen sus habilidades administrativas o profesionales que no podrían desarrollar en clases sociales m& bajas. A la Wnte de esta clase social le gusta estar en el mundo de las ideas y del pensamiento y de la "alta cukura". Son gente asociacionista y con un alto civismo social. Son un buen mercado para bienes de hogar, ropa, muebles. Buscan el tener una bonita casa y amigos entretenidos.

La dase media está formada por los obreros cualificados y sin cualificar. con salarios medios. que viven en "las mejores partes de la ciudad" e "intentan hacer las cosas bien". A menudo compran productos que "están en la onda". El 25% posee ccches importados, SI bien la mayoria está interesada por la moda, buscando los 'mejores nombre de marca". Una vida mejor significa una "bonita casa' en una "bonita vecindad en la mejor parte de la ciudad" w n 'buenos colegios". La dase media cree que hay que gastar más dinero, que los hijos tengan 'experiencias interesantes" y que estudien en buenos wkgios.

5. CLASE TRABAJAWRA La clase trabajadora está formada por los obreros no cualificados con salarios medios y ( 3 w que llevan un 'estilo de vida de clase trabajadora". independientemente de sus

ingresos. de su educaci6n o de su trabajo. La clase trabajadora depende en gran medida de sus familiares. tanto para su soporte econ6mico como emocional. para nuevas oportunidades de habajo. para los consejos de ciertas compras y para ayudas en momentos de dificultad. Las vacaciones de la clase trabajadora significa "quedarse en la ciudad' e 'irse afuera' significa irse al lago o no m& alle de algún sitio que est6 a mas de dos horas de camino. La clase trabajadora mantiene de forma rígida la dwisi6n de roles de sexo y de estereotipos. Las preferencias de coches incluyen los wches con lamatios &Andar y grandes. desechando los compactos de tipo dom6stico y extranjero.

6 CLASE BAJA-ALTA La gente de clase baja-aiia es gente trabajadora. a pesar de que esten justo en (m) el límite de la pobreza. Levan a cabo trabajos no cualificados y esten muy poco pagados. a

pesar de lo cual luchan por llegar a clases sociales mas altas. A menudo. la gente de clase social baja-alta tienen deficiencias educacionales. A pesar de que est8n casi cerca de la pobreza financiera,tratan de "presentar una imagen" de si mismos de 'autodisciplina y de mantenimiento del esfuerzo".

7. CLASE SOCIAL BAJA-BAJA La gente de clase baja-baja esta visiblemente golpeada por la pobreza y habitualmente no (Pb) tiene trabajo o tienen los 'trabajos más sucios". No suelen estar interesados en encontrar un

trabajo permanente y la mayoría de ellos depende de las ayudas públicas o de la caridad. Sus hogares, sus ropas y sus posesiones suelen estar "sucias". "raídas" y "estropeadas'.

Fuenle: Richard P Coleman. 'The Continuing Significance of Social Class to Marketing'. Journal of Consumer Research, Mciembre, 1.983, pp. 265-80; y Richard P Coleman y Lee P Rainwater. Social Standing Ni Amenca: New Oimension of Class (New ibrk: Basic Bmks, 1.978).

Las clases sociales tienen varias características: primera, las personas dentro de una misma de ellas tienden a comportarse de forma más parecida que las que pertenecen a diferentes clases sociales; segunda, las personas ocupan posiciones superiores o inferiores de acuerdo con su clase social; tercera, la clase social de una persona queda determinada por una serie de variables tales como su profesión, sus ingresos, su salud, su educación y sus valores, y no tanto por una única variable; cuarta, las personas pueden moverse de una clase social a otra -hacia arriba o hacia abajo- a lo largo de su vida. El grado de movilidad varía de acuerdo con la rigi- dez de la estratificación social de una sociedad dada.

Las clases sociales presentan distintas preferencias por marcas y productos en aspectos como el vestido, mobiliario para el hogar, actividades de ocio o automóviles. Algunos especialistas en marketing prestan sus esfuerzos a una única clase social. Por ejemplo, el restaurante Four Seasons, en el alto Manhattan, se centra en la clase alta, mientras que el restaurante Joe's Diner, en el bajo Manhattan, se dirige a consumidores de clase baja. Las clases sociales difieren


también en su preferencia por determinados medios de comunicación; la clase alta prefiere las revistas y los libros, y la clase baja la televisión. Incluso dentro de una misma categoría de medios de comunicación como la televisión, las clases sociales difieren en su preferencias. Las clases altas prefieren las noticias y los dramas y las clases bajas prefieren los concursos, programas de entretenimiento y de variedades. También existen lenguajes diferentes en. las distintas clases sociales. El anunciante tiene que componer los diálogos de forma que encajen bien en la clase social a la que se dirige.

Linda Brown viene de una clase social media. Su familia da gran importancia a la edu- cación, a llegar a ser un profesional, como gestor, abogado o físico. Como resultado de ello, Linda ha adquirido una buena formación verbal y matemhtica y no se intimida por los ordenadores como podría suceder a gente de clases con menor nivel de educación.

Factores Sociales

El comportamiento del consumidor está también influenciado por factores sociales como los grupos de referencia, la familia, los roles sociales y el estatus.

GRUPOS DE REFERENCIA Muchos grupos influencian el comportamiento de una persona. Los grupos de referencia de una persona se forman por todos los grupos que tienen influencia directa (cara a cara) o indirecta sobre las actitudes comportamientos de la misma. Los~grupos con influencia directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia y son aquellos a los que la persona pertenece y con los que hteractúa. Algunos son grupos primarios, con los cuales se mantiene una continua interacción tales como la familia, los amigos, los vecinos y los compañeros de trabajo y suelen ser informales. Los grupos secundarios, por el contrario, son a menudo más formales y de interacción menos continua, comprendiendo los grupos religiosos, profesionales y comerciales.

La gente también se encuentra influenciada por grupos a los cuales no pertenece ,pero a los cuales le gustaría pertenecer. denominados grupos de aspiración. Por ejemplo, una persona entre los trece y los diecinueve años podría esperar jugar algún día en el Dallas Cowboys. Por otra parte, un grupo disociativo es aquel cuyos valores o comportamientos rechaza la persona. El mismo joven, por ejemplo, podría evitar tener relaciones con grupos del Hare Krishna.

Los especialistas en marketing tratan de identificar los grupos de referencia de los consumidores que integran su público objetivo. La gente se encuentra significativamente influída por sus grupos de referencia por lo menos de tres distintas formas: exponen a un individuo a nuevos comportamientos y estilos de vida; influencia sobre las actitudes y el autoconcepto de la persona, que normalmente desea "encajar" en un grupo determinado; finalmente, achian como un grupo de presión en busca de la conformidad, pudiendo afectar a la elección de productos y marcas de cada persona.

La importancia de la influencia de los grupos de referencia varía en función de los productos y las marcas. Hendon pidió a 200 consumidores que especificaran qué decisiones, tanto en relación con el producto como con la marca, estaban influenciadas por otras personas.. 4

Encontró que los grupos de referencia tienen una gran influencia tanto en la elecci6n del producto como en la de la marca, en el caso de automóviles y de televisiones en color; en la elec- ción de marca, en productos como los muebles y la ropa; y en la elección del producto, en productos como la cerveza y los cigarrillos.

Hendon observó también que los grupos de referencia influencian de distinta forma a lo largo de las distintas fases del ciclo de vida del producto. Al principio, cuando se introduce un producto, la elección de su compra está fuertemente influenciada por el resto de las personas, pero la marca que se escoge lo está menos. En la fase de crecimiento de mercado, los grupos de influencia inciden tanto en la elección de la marca como en la del producto. En la fase de madu-


rez, la elección de la marca, pero no la del producto, se encuentra fuertemente influenciada por el resto de las personas. En la fase de declive, la influencia grupal es bastante débil, tanto sobre la elección del producto como sobre la de la marca.

Los fabricantes de productos y de marcas sobre los cuales la influencia de los grupos es fuerte, deben determinar cómo llegar hasta los líderes de opinibn que pertenezcan a los distintos grupos. En épocas anteriores, 1% vendedores pensaban que los grupos de opinión estaban principalmente formados por líderes de comunicación social a los que imitaba la gran masa del mercado como consecuencia del fenómeno del "esnobismo". Sin embargo, los líderes de opi- nión se e n c u e n k en todos los estratos de la sociedad y una persona determinada puede ser líder de opinión en determinadas áreas de producto y seguidor en otras. El especialista en marketing debe tratar de llegar hasta los líderes de opinión a través de la identificación de sus ca- racterísticas demográficas y p s i ~ o g r ~ c a s , identificando los medios de comunicación leídos por los mismos y dirigiéndoles mensajes.

Las influencias grupales son fuertes para productos perceptibles por las personas a las que el comprador respeta. El interés de Linda Brown por un ordenador y sus actitudes hacia distintas marcas estará fuertemente influenciado por algunos de sus grupos de pertenencia, como por ejemplo, las actitudes de sus compañeros de trabajo hacia la informática y sus elecciones de marca. Por otra parte, cuanta más cohexión exista en el grupo, más efectivo será el proceso de comunicación y cuanto mayor sea la estima que la persona tenga del grupo, mayor influencia tendrá éste para conformar la elección de producto y de marca de la persona. 5

LA FAMILIA Los miembros de la familia constituyen el grupo de referencia primario que más influencia la configuraci6n de los comportamientos de un comprador. Es posible distinguir dos familias a lo largo de la vida de un comprador: La familia de orientación, formada por los padres, de la que cada uno adquiere una orientación hacia la religión, hacia la política, hacia la economía y hacia un determinado sentido de la ambición personal, la propia valía y el amor. 6

Incluso si el comprador no tiene demasiada interacción con sus padres, su influencia puede llegar a ser importante en el comportamiento inconsciente. En los países en los cuales los padres. siguen viviendo con sus hijos en la edad de crecimiento, su influencia puede llegar a ser fundamental.

La otra fuente de influencia directa en el comportamiento diario de compra es la propia familia de procreación, formada por el cónyuge y los hijos. La familia constituye la organiza- ción de consumo más importante de nuestra sociedad, razón por la cual ha sido investigada en profundidad. 7 Los especialistas en marketing se interesan por los roles y por las influencias que juegan el marido, la esposa y los niños en una gran variedad de productos y servicios.

La implicación del marido o de la mujer varía ampliamente en función de las distintas categorías de producto. La esposa ha actuado tradicionalmente como el principal agente de compra de la familia, especialmente en relación con los alimentos, productos textiles, etc, pero la situación está cambiando debido al creciente número de mujeres trabajadoras y de maridos con roles familiares de compra: por lo cual los especialistas en marketing cometerían un error si creyeran que la mujer es el principal o el único comprador de bienes de conveniencia.

En el caso de productos y servicios caros, maridos y esposas tratan de tomar una deci- sión conjunta, por lo que el especialista en marketing necesita determinar cuál de los dos miembros tiene mayor influencia en la elección de los diferentes productos. A menudo es cuestión de quién tiene mayor poder o experiencia; puede ser el marido el más dominante, la mujer o ambos dependiendo -1 producto de que se trate. A continuación incluímos algunos esquemas típicos de compra de productos:

Marido dominante: seguro de vida, automóviles, televisión. Esposa dominante: lavadoras, maquetas, mobiliario de cocina. Igual: mobiliario de sala de estar, vacaciones, productos para el hogar, entretenimientos.


l ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-2

I LAS MUJERES LLEGAN A FORMAR UN IMPORTANTE MERCADO EN LA COMPRA DE COCHES

Laurie Ashcraft, manifestó recientemente las siguientes observaciones en una conferencia de marketing e investigación en Midwest:

En los anuncios de automóviles, se presenta con frecuencia a las mujeres al lado del piloto en lugar de al volante... Parece ser que Detroit siempre esth intentando captar los cambios de las demandas de los consumidores... y ahora está tratando de captar a las mujeres a través de su marketing. En 1.980, las mujeres influenciaron el 80% de las compras de nuevos automóviles y realizaron el 40% de las mismas. El incremento de la ad- quisición de coches por mujeres ha mostrado una tendencia en alza sostenida, saltando al 40% actual desde el 21% en 1.972... Algunos fabricantes de cocbes están tratando de cambiar su publicidad para reflejar la realidad de que la mujer hace algo más que elegir el color de la tapicería ... Un estudio reveló que el 47% de las mujeres siente que los anuncios

de automóviles no les impactan de forma efectiva, puesto que asumen que la mujer se interesa fundamentalmente por la apariencia, infraestimando su sensibilidad por los coches y sobreestimando la influencia de los hombres sobre la mujer conductora... Por ejemplo, el 60% de los contratos de servicio son adquiridos por mujeres y las encuestas demuestran que se debe comunicar de forma distinta a las mujeres que a los hombres, ya que las primeras están interesadas en mayor grado, en aspectos tales como la seguridad.

Detroit, como otros managers, sufrían inercia y no resultaban fáciles de convencer sobre el cambio que se estaba produciendo ... Las decisiones de marketing se hallan excesivamente influenciadas por lo que piensan quienes toman las decisiones.

Fuentes: Laurie Ashcraft, "Marketers Miss Their Target When They Esehew Research", Markefing News, 7 de Enero, 1.983, p. 10. Ver tambiCn J. Gilbcrt, "Marketing Cars to Women", Muüison Avenue, Agoeto 1.985, pp. 52-56.

A su vez, la influencia de los miembros de la familia puede variar en las diferentes subdecisiones que se llevan a cabo dentro de la categoría de producto. Davis se dio cuenta de que la decisión de "cuándo comprar un coche" se encontraba principalmente influenciada por los ma- ndos en el 68% de los casos, por las mujeres en el 3% de los casos y por ambos en el 29% de los casos.8 Por otra parte, la decisión "de qué color comprar el coche" estaba influenciada tanto por el marido como por la mujer en un 25% de los casos respectivamente y por ambos en el 50% restante. Las empresas de automóviles deben tener en cuenta estos diversos roles en la toma de sus decisiones sobre el diseño y la promoción de sus coches. (Ver Entorno de Marketing y Tendencias 6-2 para tener datos más recientes sobre la influencia de la mujer en la adquisición de automóviles).

En el caso de la compra del ordenador personal de Linda Brown, su marido jugará un papel influenciador, desde lanzar la sugerencia hasta aconsejar sobre la marca y características. Su influencia dependerá de lo que insista en la compra del ordenador y de cuánto valore Linda su opinión.'

ROLES Y ESTATUS Una persona a lo largo de su vida participa en diversos grupos -familia, clubs, organizaciones. La posición personal dentro de cada grupo puede ser clasificada en roles y estatus. Con su padres, Linda Brown tiene el rol de hija, en su familia juega el rol de esposa; en su empresa, de jefe de marca. Un rol es el conjunto de actividades que se espera que una persona lleve a cabo en relación con la gente que le rodea. Cada uno de los distintos roles de Linda influenciar& de alguna forma, sus comportamientos de compra.

Cada rol lleva consigo un estatus que refleja la consideración que la sociedad le coice- de. Un juez de la Corte Suprema de justicia tiene un mayor estatus que un jefe de marca y éste

CAPlTULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR 179

más que un oficinista. La persona escoge los productos significativos de su rol y de su estatus dentro de la sociedad. Así pues, los presidentes de empresa conducen Mercedes, visten trajes hechos a medida y beben whisky Chivas Regal. Los especialistas en marketing tienen conciencia del potencial de sus productos y marcas como símbolos de estatus. Sin embargo, estos sím- bolos varían en relación con las distintas clases sociales e incluso geográficamente. En Nueva York son símbolos de estatus ir a trabajar haciendo footing, el pescado, las aves de caza y la ci- rugía plástica masculina; en Chicago, comprar a través de catálogo y la telefonía móvil; en Houston, las fiestas elegantes y el cavia; en San Francisco, practicar el esquí, la pasta fresca y las camisetas Izod. 9

Factores Personales

Las decisiones de compra se encuentran también influenciadis por las características personales, principalmente por la edad y la fase del ciclo de vida del comprador, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y concepción personal.

EDAD Y FASE DEL CICLO DE VIDA La gente compra diferentes bienes y servicios a lo largo de su vida. La persona toma comida para niños durante los primeros años de su vida, alimentos variados en la fase de crecimiento y en la época de madurez y dietas especiales en los últimos años. El gusto de la gente en el vestir, mobiliario y ocio están también relacionados con la edad.

El consumo está también conformado por la fase del ciclo de vida familiar. En la Tabla 6-2 se desarrollan nueve fases del ciclo de vida familiar, junto con la situación financiera y los productos de más interés para cada grupo. Los especialistas en marketing, a menudo, escogen grupos de una determinada fase del ciclo de vida como objetivo.

Ciertos estudios recientes han identificado fases en el ciclo de vida psicológico. La experiencia de los adultos hace que experimenten transformaciones a lo largo de su vida. 10 Por ello puede que Linda Brown pase de ser jefa de marca y esposa satisfecha a ser una persona insatisfecha en búsqueda de una nueva carrera profesional e incluso que esta búsqueda haya estimulado su interés por los ordenadores. Los especialistas en marketing deben, por tanto, prestar atención a las diferentes circunstancias y eventuales cambios durante la vida de una persona-divorcio, estado de viudedad o segundas nupcias- y su efecto en el comportamiento de consumo.

OCUPACION Los esquemas de consumo de una persona están también influenciados por su ocupación. Un trabajador no cualificado comprará vestimenta de trabajo, calzado para trabajar, se recreará en los bolos. Un presidente de una empresa comprará trajes a medida, viajará en avión, pertenecerá a clubs privados y tendrá un yate. Los especialistas en marketing tratan de identificar a los grupos ocupacionales que tienen un interés por encima de la media en sus productos y servicios. Una empresa puede incluso especializar sus productos en función & los determinados tipos ocupacionales. Por eso, las empresas de software diseñan distintos programas para los jefes de marca, para los ingenieros, para los abogados o para los físicos.

CIRCUNSTANCIAS ECONOMICAS La elección de los productos se ve afectada en gran medida por las circunstancias económicas, que a su vez, se encuentran determinadas por los ingresos disponibles (su nivel, estabilidad y temporalidad), los ahorros y recursos (incluyendo el porcentaje que es líquido), poder crediticio y la actitud sobre el ahorro frente al gasto. Linda Brown puede considerar comprar un ordenador personal si tiene suficiente dinero para gastar, suficiente ahorro, poder de crédito y prefiere gastar a ahorrar. Los especialistas en marketing de productas cuya demarida es muy sensible a los ingresos de los consumidores, ponen constante atención a las tendencias de los ingresos personales, ahorro y tasas de interés. Si los indicadores económicos apuntan hacia una recesión, deberían tomar medidas para rediseñar y

3. N i 1: Mmnb joven con hi@ menom de6 anos.

4. Nido compkto II: Mabimo- nio iown m n hl@ rnayorr de6olkr.

Pocas caroas Rnancione. Sigue a Ildens de opinlón de moda. Pmy.ctada, hacia a disfrute. Compra: equipamiento de cadna y moMiarb bdsko, cobies. equipamionto puro 01 hogw mpsrtido, vacadone.

Cihiad6n finsnderP mejor de la q w tondrá en un fuium próximo. W de compra m& aita y promdm superior en la adquisid6n de biones duraderas. Compran: coches. MgorlRcos. hana, mobiliario de calidad, vacaciones.

Carpa pan BI hogac Rlcurea Ilquidoc bips. lnsahstechos con is poJcidn Rnanciera y la mniidad de dlnaro que se JDm. hmmados on n- productos. Prefemicia por poaicloe . anunciedos. Compran: lavadoras. wcubms, td.vlslonco, m m i W puro n h . medicinas para im m. V(*RIKIPO y JUOWb6 &amos.

M.jor paid6n Rmnd.is. Algunas mujeres Irabajan. Monos iniiwndador por 106 anuncios. Compran paqwtes de m bmaib. Compran: mucha comlda. materiales & IknpluP. -, pLPnos. loabne8d.-

PoaWr~ íhnc im istible. MBc mpoam lrabaian. Algun0.3 hl ja mmlgwn hiibajo. Es dltlal influenciarles m n la pubHckW. Un allo promedio de compra de b b m duradems. Compra: mblllirio nuavo. & m&. gusto, viajas, inahmmm innecesarios, senidor donlales, barcos. m*tir.

ibpmamm J mayor numm & propi.Mas de hogmm. Mayor satibfPcd6n m la pos¡& RNUlCkrP y con J dhero ahomdo. IntOlOSad0~ 10s vi.j.0. naco. autotomi&n. Hacen regalos y canmbudoni. No atOn Irwmado8 en lor nusvor pmdudor. CanpPn: -. lulo& ms)ai. pui .I h0g.r.

l&iavla bMl .m pem con pmbial- de Hndr d h0g.r.

TABLA 6-2 El Ciclo de Vida

Fuan*:WlWivnD.HkhyGeoigeGliba.WbCyd.ConapginMaiketlng&nti' .MoiWm -, Novkmbn 1366, pp. 355-63. br kr PPafid< E. Murphy y Williun A. Sapb. 'A

Familiar y el Modankod Famlly Uk C p S . .humai oi t2nmnu ñssmz+~, Junio 1.979. pp. 12-22; y Fred.rlok W. CimM y AlMI E. LhMdd, 7hs FunRy Lik C m : bn Abrmilive Approach'. .humai of Consum(~ Roaurdirdi

Comportamiento de Compra cepamk. 1 . 9 ~ . pp. 214-17.

dar nuevo precio a los productos, a fin de que continúen siendo atractivos para sus segmentos de mercado.

ESTILO DE VIDA e La gente que proviene de la misma cultura, clase social y profesión puede, a pesar de ello, tener estilos de vida muy diferentes. Linda Brown, por ejemplo, puede elegir un estilo de vida "acomodado" que se refleje en hábitos conservadores en el vestir, pasar la mayor parte del tiempo de ocio con la familia o participar en obras benéficas o un estilo de vida "ambicioso", que se refleje en trabajar largas horas en grandes proyectos, viajar y practicar deporte.

E1 estilo de vida de una persona es el patrón de forma de vivir en el mundo como expre- sibn de las actividades, intereses y opiniones de la persona. Refleja a la "pe&ona como un todo" interactuando con su entorno. El estilo de vida refleja algo más que la clase social de la persona o de la personalidad. Si conociCramos la clase social de un individuo determinado, po- áríamos inferir muchas cosas acerca de su probable comportamiento, pero nos equivocm'amos al examinar a la persona como individuo, en cambio si conociéramos su personalid??, podría- mos deducir distintas características psicológicas, pero tampoco demasiado acerca de sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida trata de reflejar un perfil sobre la forma de ser y actuar de la persona en el mundo (ver Conceptosj Herramientas de Marketing).

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CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

Los especialistas en marketing deben buscar por lo tanto relaciones entre sus productos y los distintos grupos de estilos de vida. Un fabricante de ordenadores personales encontrar& seguramente que la mayoría de los compradores encajan bien en la descripción VALS sobre los "ambiciosos". Los especialistas en marketing pueden tratar de que su marca concuerde más claramente con el estilo de vida de éstos últimos y los anuncios enfatizar aquellos símbolos que les gustan:

Vive en uno de esos modernos rascacielos cuyas habitaciones tienen gran colorido. Tiene mobiliario caro y moderno. Compra su vestido en Brooks Brothers. Posee un buen equipo de alta fidelidad. Esquía. Es propietario de un barco. Toma Limbuiger y algún otro queso de prestigio con su cerveza. Su mueble bar tiene Bourbon, Jack Daniels, ginebra Beefeater y buen whisky.11

Las implicaciones del concepto estilo de vida quedan bien reflejadas por Boyd y Levy:

El marketing es el proceso de proveer a los clientes con partes de un mosaico potencial a partir del cual ellos, como artistas de sus propios estilos de vida, puedan escoger la composición que prefieran en cada momento. El especialista en marketing que piense en sus productos de esta forma, buscará el tratar de comprender su potencial asentamiento y relación con otras partes de los estilos de vida de los consumidores y, por lo tanto, incrementará el número de formas en las que encajen con cierto significado dentro de este modelo. 12

PERSONALIDAD Y AUTOCONCEPTO Cada individuo tiene una personalidad distinta que influencia su comportamiento de compra. Por personalidad, entendemos las caracte- rísticas psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a su entorno de forma relativamente consistente y perdurable. La personalidad es habitualmente descrita en términos y rasgos tales como autoconfianza, dominio, autonomía, deferencia, sociabilidad, defensividad y adaptabilidad. 13 Puede ser una variable útil en el análisis del comportamiento de consumo ya que existen fuertes correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y ciertas selecciones de productos y marcas. Por ejemplo, una empresa de ordenadores personales podría descubrir que muchos clientes potenciales tienen una alta autonomía, dominio y confianza en sí mismos. Esto sugiere el uso de este tipo de llamamientos en la publicidad de ordenadores personales.

Los especialistas en marketing utilizan un concepto relacionado con el de personalidad, el autoconcepto (o autoimagen). Todos nosotros tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Por ejemplo, Linda Brown puede verse a sí misma distinguida y merecedora de lo mejor. Por eso, preferirá un ordenador que proyecte las mismas cualidades. Si el ordenador personal IBM está promocionado como un ordenador para aquellos que quieren lo mejor, entonces la imagen de marca estará de acorde con su autoimagen. Los hombres de marketing deben desarrollar imágenes de marca que encajen con las autoimágenes de sus mercados objetivos.

La teoría, hay que admitirlo, no es tan simple. El autoconcepto actual de Linda (cómo se ve a sí misma) difiere de su autoconcepto. ideal (cómo le gustaría verse a sí misma) y de su autoconcepto visto por los otros (cómo cree que los otros le ven). ¿A qué concepto tratará ella de satisfacer con la elección de un ordenador? Algunos especialistas en marketing creen que las elecciones del comprador corresponden más con su autoconcepto actual; otros creen que es el autoconcepto ideal el que domina y para otros sería el tercer autoconcepto el que marcm'a la elección. Como resultado, la teoría del autoconcepto ha tenido un cierto éxito en la predicción de las respuestas de los consumidores según las imágenes de marca. 14

Factores Psicológices

La elección de compra de una persona también está influenciada por cuatro factores psicológi- cos principales -motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes-. Analizaremos el papel de cada factor en el proceso de compra.


MOTIVACION Vimos que Linda Brown estaba interesada en la compra de un ordenador. ¿Por qué? ¿Qué es lo que realmente buscaba? ¿Qué necesidades estaba tratando de satisfacer?

Una persona tiene numerosas necesidades en un momento dado. Ciertas de ellas son biogénicas, es decir, emergen de estados fisiólogicos de tensión tales como el hambre, la sed, el disconfort. Otras necesidades son psicogénicas, porque emergen de estados psicológicos de ten- sión tales como la necesidad de reconocimiento, de estima o de posesión. Muchas necesidades psicogénicas no son lo suficientemente intensas como para motivar a la persona a actuar inmediatamente. Una necesidad se convierte en motivo cuando alcanza un nivel de intensidad suficientemente alto. Un motivo (o impulso) es una necesidad que presiona lo suficiente para impulsar a la persona a actuar. La satisfacción de las necesidades reduce el sentimiento de tensión.

Los psicólogos han desarrollado distintas teorías sobre la motivación humana. Tres de las teorías más conocidas -las teorías de Sigmund Freud, Abraham Maslow y Frederick Herzberg- presentan distintas implicaciones para el análisis del consumidor y las estrategias de marketing.

Teorúr de la Motivacidn de Freud Freud asume que las verdaderas fuerzas psicológicas que conforman el comportamiento humano son en gran medida inconscientes. Conceptualiza a la persona como represor de muchas urgencias durante el proceso de crecimiento y aceptación de reglas sociales. Estas urgencias nunca se eliminan o controladas perfectamente; emergen durante los sueños, en actos verbales fallidos y en comportamientos neuróticos.

Por eso, una persona no puede comprender plenamente sus motivaciones. Si Linda Brown quiere comprar un ordenador personal, describirá su motivación como un hobbie o un medio para mejorar su carrera. A nivel más profundo, puede querer comprar el ordenador para impresionar a otras personas y en última instancia puede querer comprarlo para que le ayude a sentirse más elegante y sofisticada.

Cuando Linda se fije en un ordenador particular, no sólo reaccionará a sus capacidades sino también a otros estímulos. El tamaño del ordenador, su forma, su peso, su material, su color y su nombre de marca, todos ellos despertarán ciertas emociones. Un fabricante, en el di- seño del ordenador, debe ser consciente del impacto de los elementos visuales, auditivos y tácti- les que despiertan emociones en los consumidores que pueden estimular o inhibir la compra.

El exponente más moderno de las teorías motivacionales de Freud en el marketing es Ernest Dichter, quien durante algo más de tres décadas ha estado interpretando las situaciones de compra y las elecciones de producto en términos de motivos inconscientes. Dichter llama a este enfoque la investigación motivacional que consiste en llevar a cabo "entrevistas en profundidad" con unas pocas docenas de consumidores para conocer los motivos más profundos sugeridos por el producto. Utiliza varias "técnicas proyectivas" para bajar la guardia del ego tales como la asociación de palabras, la complementación de frases, la interpretación de dibujos y el role-playing. 15

Los investigadores de la motivación han dado lugar a algunas hipótesis interesantes y en algunos casos extravagantes de lo que puede haber en la mente de los consumidores acerca de ciertos productos. Ellos han sugerido que:

Los consumidores se resisten a comer ciruelas pasas porque al ser arrugadas. presentan el aspecto y recuerdan a la gente de la tercera edad.

Fumar cigarros es una versión adulta de la succión del dedo pulgar. A los hombres les gusta que los cigarros tengan un fuerte olor para probar su masculinidad.

Las mujeres prefieren las grasas vegetales a las animales porque estas últimas crean el sentimiento de culpabilidad de matar animales.

Las mujeres permanecen serias cuando cocinan un pastel debido a que inconscientemente recuerda el acto simbólico de dar a luz. Así mismo. no les gustan los pasteles fáciles de hacer porqucla vida fácil evoca un sentimiento de culpabilidad.



;COMO SE IDENTIFICAN LOS ESTILOS DE VIDA?

Los investigadores han trabajado duro para desarrollar una-clasificación de estilos de vida basados en las medidas psicográjicas. Se han propues- to distintas clasificaciones, dos de las cuales se describen a continuacion, llamadas: la clasifica- ción VALS y la AIO.

LA CLASIFICACION A10 En esta clasifica- ción se presentan a los encuestados largos cuestionarios tratando de medir sus actividades, sus intereses y sus opiniones (AIO). La tabla de abajo muestra las principales dimensiones utilizadas para medir los elementos AIO, a la vez que las características demográficas de los encuestados.

ACTIVIDADES INTERESES

Prolesión HoDbies Acontecimientos souales Vacacidnes EntRt0~1mi0ntOS Pertenecia a Clubes Asociaclonismo Compras Deportes

Familia Hogar Trab* Comunidad Recreo Moda Alimentacidn Medos de comunicación Logros

OPINIONES MUOCRAFICOC

Uno mismo Temas sociales Polilica Nepocios Economía Educaci6n Productos Fuhim CulNra

Edad Educacidn Ingresos Ccupacidn Tamaho lamiliar Uvivienda Gecgrafía Tamano poblaión Ciclo de vi?a familiar

Fuente: Joreph T Plurnmei, 7he Can- and Applcalm of LiCSiyle SegmenLabm'. Joumal ol Ma(ahelng, Enem 1.974. p.34

Muchas de las preguntas están en forma de frases sobre las cuales hay que mostrar acuerdo o desacuerdo.

Me gustaría llegar a ser un actor. Disfruto yendo a los conciertos. Me suelo vestir en función de la moda más que en función de mi comodidad.

A menudo tomo un cocktail antes de cenar.

Los datos suelen ser analizados por el ordenador para detectar distintos tipos de estilos de vida. Utilizando este sistema, la agencia de publicidad de Needham, Harper and Steers identificó varios grupos de estilos de vida. A continuación listamos los cinco grupos de estilos de vida principales:

Ben, el profesional hecho a sí mismo (17%). Scott, el profesional exitoso (21%). Dale, el devoto hombre de familia (17%). Fred, el trabajador frustrado de fábrica (19%). Herman, el retirado (26%).

Cuando se desarrolla una campaña de publicidad, el especialista en marketing comienza determinando el grupo o estilo de vida al que se dirige a la vez que los publicistas desarrbllan un llamamiento publicitario para las características A10 de ese grupo(s).

LA CLASIFICACION VALS Arnold Mitchell, de SR1 Internationat, clasificó al público americano en nueve grupos de valores y estilos de vida (VALS), basado en un análisis de las respuestas de 2.713 encuestados sobre 800 preguntas. Los nueve grupos se describen a continuación:

Teoría de la Motivación de Maslow Abraham Maslow intentó buscar unaexplicación a la cuestión de por qué a la gente le motivan ciertas necesidades en determinados momentos. 16

¿Por qué una persona invierte una considerable cantidad de tiempo y energía en seguridad personal y otra en conseguir la estima de los demás? Su respuesta es que las necesidades - - - - humanas ~

~

esk&oI$enadas jerhquicmente, &esde Tas necesidadesmás urgentes hasta las menos urgentes. La jerarquía de las necesidades de Maslow se muestra en la Figura 6-3. Por orden de importancia, existen necesidades físiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. Cada persona tratará de satisfacer primero las necesidades más importantes, que dejarán entonces de ser motivadoras, dando paso a la satis- facción de las siguientes más importantes.

Por ejemplo, un hombre hambriento (necesidad 1) no tendrá ningún interés en los últi- mos acontecimientos del mundo del arte (necesidad 3, ni en cómo le ven los demás, ni en si los demás lo estiman (necesidades 3 ó 4), ni en saber si el aire que respira es puro (necesidad 2).



Marginales (4%), es gente en desventaja que tiende a "desaparecer", a estar "depri- mida". Limitados (7%), es gente también en desventaja pero que lucha valientemente para salir de la pobreza. Pertenecientes (33%), es gente convencional, conservadora, nostálgica, poco experi- mentadora y que prefiere pasar desaperci- bida a destacar. Emuladores (lo%), son ambiciosos, motivados por el ascenso y con conciencia de estatus; quieren "hacerlo grande". Ambiciosos (23%), son líderes nacionales, hacen que las cosas ocurran, trabajan dentro del sistema y disfrutan de la buena vida. Ególatras (S%), es gente típicamente joven, centrada en sí misma y narcisista. Experienciales (7%), es gente que posee una rica vida interior y que quiere experimentar directamente lo que la vida tiene que ofrecerles. Socio-conscientes (9%), es gente que tiene un alto sentido de responsabilidad social y que quiere mejorar las condiciones de la sociedad.

Integrados (2%), es gente que tiene una plena madurez psicológica y que combina lo mejor de los dos grandes grupos: los dirigidos por el interior y los dirigidos por el exterior.

La clasificación está basada en la idea de que los individuos pasan en su desarrollo por di-

versas fases, que afectan a sus actitudes personales, al comportamiento y a las necesidades psico- lógicas. La gente pasa de una fase de satisfacción de necesidades primarias (marginales y limitados) a una jerarquía dirigida por el exterior (pertenecientes, emuladores y ambiciosos) o a unz jerar- quía dirigida hacia el interior (ególatras, experienciales, socio-conscientes). Sólo unos pocos alcanzan la fase de persona integrada. Los especialistas en marketing ionen poca atencióri en los segmentos de población que tienen necesidades básicas, ya que es gente que no tiene recursos eco- nómicos. Los otros grupos presentan mayor inte- rés al poseer características demográficas, ocupacionales y de medios de comunicación distintas. Por eso, el fabricante de maletas caras querrá conocer más acerca de las características de los ambiciosos y 'cómo anunciarse efectivamente; el fabricante de baños calientes querrá centrarse en el grupo de experienciales y el de eliminadores de residuos dirigirá sus anuncios de forma diferente .i los pertenecientes que a los socio-conscientes. Hoy día, más de 40 grandes empresas están sus- critas al VALS y utilizan sus datos para llegar de forma más efectiva a los distintos grupos de estilos de vida.

Fuentes: Para una exposición más amplia de AIO, ver William D. Wells, "Psychographics: A Critical Review", Journal of Marketing Research, Mayo 1.975, pp. 196-213; y Peter W. Bernstein, "Psychographics 1s Still an lssue on Madison Avenue", Fortune, 16 de Enero, 1.978, pp. 78-84. Para una exposición más amplia de VALS, ver Arnold Mitchell, The Nine American Life Styles (New York: Macmillan, 1.983).

Pero en la medida en la que se satisface cada necesidad importante, comienza la siguiente necesidad más importante a ser motivadora.

La teona de Maslow ayuda al hombre de marketing a comprender cómo los distintos productos encajan dentro de los planes, objetivos y vidas de los consumidores potenciales. ¿,Qué luz arroja la teona de Maslow sobre los intereses de Linda Brown en la compra de un ordenador? Podemos suponer que Linda Brown ya ha satisfecho sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales; éstas no motivan su interés por los ordenadores. Este puede provenir de una fuerte necesidad de mayor estima por parte de los demás o bien de una mayor necesidad de au- torrealización, actualizando su potencial como persona creativa a través del aprendizaje del ordenador.

Teoná de la Motivación de Herzberg Frederick Herzberg desarrolló la "teoría de los dos factores" de la motivación, que distingue entre insatisfactores (factores que causan insatisfac- ción) y satisfactores (factores que causan satisfacción). 17 Por ejemplo, si un ordenador Apple


no tiene garantía, implicará un insatisfactor. Ahora bien, la mera presencia de la garantía de un producto no actuará como satisfactor o motivador de la compra de Linda, ya que no representa una fuente intrínseca de satisfacción para un ordenador Apple. La alta calidad de los gráficos en color de un ordenador Apple sí sería un satisfactor que favorecería el disfrute del mismo.

Esta teoría de la motivación tiene dos implicaciones. Primera: los vendedores deben hacer todo lo posible por evitar insatisfactores tales como manuales de irp&ucciones de escasa calidad, mala política de servicio. Si bien estas características no dependen del ordenador, con- tribuyen a que no se venda. Segunda, el fabricante debe identificar los principales satisfactores o motivadores de compra del mercado de ordenadores y asegurarse de que los suministra. Estos satisfactores marcarán la diferencia de la marca de ordenadores que el cliente adquirirá.

PERCEPCION Una persona motivada está preparada para actuar, pero sus actos concretos se ven influenciados por sus percepciones de la situación. Dos personas en un mismo estado de motivación y de situación objetiva pueden actuar de forma distinta en función de sus percepciones diferentes. Linda Brown puede ver a un vendedor charlatán de ordenadores como agresivo e insincero y otro comprador puede verlo con don de gentes y servicial.

¿Por qué cada individuo percibe de diferente manera las mismas situaciones? El hecho es que nosotros aprehendemos los estímulos de los objetos a través de las sensaciones, es decir, flujos de datos que se perciben por los cinco sentidos: vista, oído, gusto, tacto y olfato. Sin embargo, cada uno de nosotros atiende, organiza e interpreta estos datos sensoriales de forma individual. La percepción es definida como "el proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta las entradas de información para crear una imagen del mundo plena de significado". 18 La percepción depende no sólo de los estímulos físicos, sino también de la relación de los estímulos con el entorno que les rodea (concepto Gestal) y de las propias características del individuo.

La gente puede tener distintas percepciones del mismo objeto debido a los siguientes tres procesos perceptuales: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva.

Atención. Selectiva La gente está expuesta diariamente a una gran cantidad de estímulos. Sólo fijándose en los anuncios comerciales, una persona media puede percibir más de 150 anuncios por día, aunque probablemente no podrá atender a todos estos estímulos y la mayoría \e cribarán. El reto es explicar en qué estímulos se fija la gente. Aquí presentamos algunos ha- ! lazgos:

La gente tiende a fijarse en aquellos estímulos que están relacionados con sus necesidades actuales. Linda Brown se fijará principalmente en los anuncios de ordenadores porque está motivada a comprar uno; probablemente no se fije en los anuncios de equipos estéreos.

~ 6 6 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

La gente se fija en aquellos estimulos que anticipa. En una tienda de ordenadores, Linda Brown se fijará probablemente más en los ordenadores que en las radios, debido a que no espera que esa tienda tenga radios. La gente se centra más en estimulos cuyas diferencias son grandes en relación al tama- ño normal de los estimulos. Linda Brown se fijará seguramente más en un anuncio que ofrezca un desuento de 100 dólares en un ordenador Apple que en uno que ofrezca 5 dólares de descuento.

La atención selectiva implica que los especialistas en marketing deben de trabajar para atraer la atención de los consumidores. La mayoría de la gente que no esté en el mercado para ese producto perderá sus mensajes. Incluso la gente que esté en ese mercado puede no fijarse en él, a no ser que destaque entre el resto de los estímulos que le rodea. Los anuncios más grandes en tamaño, multicolores, nuevos y que provean contraste, tienen más probabilidad de llamar la atención.

Distorsión Selectiva Los estímulos que los consumidores reciben no se perciben en forma real. Cada persona trata de encajar la información que le llega dentro de un marco mental de referencia que posee. La distorsión selectiva describe la tendencia de la gente para convertir la in- formación en algo con significado personal. Linda Brown puede oir los comentarios de los puntos fuertes y débiles de un ordenador IBM. Si Linda tiene una fuerte motivación hacia IBM 'es probable que desestime los comentarios negativos para justificar la compra de un IBM ya que la gente interpreta la información de forma que confirme y no contradiga sus ideas previas.

Retención Selectiva La gente olvida más de lo que aprende. Tiende a retener la información que confuma sus actitudes y creencias para las alternativas elegidas. Como consecuencia de la retención selectiva, es probable que Linda recuerde los puntos fuertes mencionados acerca del IBM y olvide los de las marcas competidoras, debido a que los primeros se repetirán más cada vez que piense en la elección de un ordenador.

Estos factores perceptivos -exposición, distorsión y retención selectiva- obligan a los especialistas en marketing a esforzarse para que sus mensajes lleguen a su público. Ello explica que utilicen la repetición y el drama en el envío de mensajes a sus mercados.

APRENDIZAJE Cuando la gente realiza una actividad, aprende. El aprendizaje describe los cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a la experiencia. La mayor parte del comportamiento humano es aprendido.

Los teóricos del aprendizaje dicen que éste se produce a través de la interrelación de los impulsos, estímulos, claves, respuestas y refuerzos.

Hemos visto que Linda Brown tiene un determinado impulso hacia la autorrealización. Un impulso se define como un fuerte estímulo interno que impele a la acción y se convierte en motivo cuando se dirige hacia un objeto estímulo concreto con capacidad de reducir el impulso, en este caso un ordenador. La respuesta de Linda a la idea de comprar un ordenador está condicionada por las claves del entorno que son estímulos menores que determinan cuándo, dónde y cómo responde la persona. Los ánimos que le da su esposo, el encontrar un ordenador en la casa de un amigo, el ver artículos y anuncios sobre ordenadores o el oír sobre determinadas ofertas de precios, son claves que pueden influenciar la respuesta de Linda e impulsarla a comprar un ordenador.

Supongamos que Linda compra un ordenador y escoge un IBM. Si su experiencia es re- compensada, continuará usándolo y s~ respuesta a los ordenaoores se reforzará.

Más adelante, Linda puede querer comprar una pequeña máquina fotocopiadora. Verá diferentes marcas, incluyendo a IBM. Sabiendo que IBM hace buenos ordenadores, inferirá que fabrica también buenas fotocopiadoras; generalizará su respuesta a,otros estímulos similares.


La tendencia contraria a la generalización es la discriminación. Cuando Linda examina una fotocopiadora hecha por Sharp, ve que es más ligera y más compacta que la fotocopiadora de IBM. La discriminación significa que ha aprendido a reconocer las diferencias dentro de es- tímulos similares y que puede por tanto ajustar sus respuestas a tales diferencias.

La teoría del aprendizaje enseña a los especialistas de marketing a crear demandas para un producto, a través de la asociación de éste con fuertes impulsos, utilizando claves motivadoras y proveyendo de refuerzo positivo. Una nueva empresa puede entrar en el mercado apelan- do a los mismos impulsos que los competidores y proporcionando claves similares, debido que los compradores son más proclives a transferir la lealtad a marcas similares que a marcas diferentes (generalización) o puede decidir que su marca apele a un conjunto diferente de impulsos y ofrezca fuertes claves que induzcan al cambio (discriminación).

CREENCIAS Y ACTITUDES A través de la conducta y del aprendizaje la gente adquiere creencias y actitudes que influencian, a su vez, su comportamiento de compra.

Una creencia es un pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo. Linda Brown puede creer que un ordenador personal IBM tiene mayor memoria, un mayor rendimiento y cuesta sólo 2.000 dólares. Estas creencias pueden basarse en el conocimiento, en la opinión, ser una cuestión de fe y tener o no, carga emocional. Por ejemplo, la creencia de Linda Brown de que un ordenador personal de 'IBM es más duro que un Apple, puede no influir en su decisión.

Los fabricantes están muy interesados en las creencias de la gente sobre sus productos y servicios, porque son las que generan las imágenes de marcas y productos, en función de las que actúa la gente. Si alguna de estas creencias fuesen equivocadas e influyeran en las compras, los fabricantes se verían obligados a lanzar una campaña para corregirlas. 19

Una actitud se describe por las evaluaciones cognitivas permanentes, favorables o des- favorables, sentimientos emocionales y tendencias de acción de una persona hacia algún obje- to o idea. 20 La gente tiene actitudes sobre casi todas las cosas: religión, política, vestido, músi- ca, comida, etc. Las actitudes ponen a las personas en un marco mental de gusto o de disgusto, de acercamiento o de rechazo hacia un objeto. Las de Linda Brown se pueden manifestar como: "los ordenadores son una herramienta esencial para los trabajadores profesionales", "comprar lo mejor" e "IBM construye los mejores ordenadores del mundo". IBM es el ordenador que resulta más interesante para Linda debido a que es el que mejor conecta con sus actitudes preexisten- tes. Una empresa puede beneficiarse en gran medida de la investigación de las actitudes de la gente hacia sus productos y hacia el nombre de su empresa.

Las actitudes conducen a la gente a comportarse de forma consistente hacia objetos similares al no tener que interpretar y reaccionar hacia cada objeto como si fuera la primera vez que lo ve. Economizan energía y pensamiento, por esta razón, son muy difíciles de cambiar. Las actitudes de una persona acaban configurando un esquema conceptual muy consistente y cambiar una única actitud suele requerir ajustar el resto de las mismas.

Para una empresa es preferible modificar su producto para que encaje con las actitudes existentes que cambiar las actitudes de la gente, salvo en los supuestos en los que el coste de cambiar las actitudes merezca la pena pagarse.

Honda entró en el mercado de las motocicletas afrontando una importante decisión: verider sus motocicletas a un pequeño número de gente ya interesado en el producto o tratar de incremen- tarlo. Esta última decisión era más cara debido a la actitud negativa de la gente hacia las motocicleta~, a las que se asociaba con chaquetas de cuero negras y crímenes. Honda tomó el segundo curso de acción y lanzó una gran campaña basada en el lema "Conocerás a la gente más agradable sobre una Honda", que fue un éaito, provocando que mucha gente adoptara una nueva actitud hacia las mbtocicletas.

Podemos ya apreciar las principales fuerzas que actúan sobre el comportamiento del consumidor. La decisión de compra de una persona es el resultado de la compleja interrelación


de factores culturales, sociales y psicológicos. Sobre muchos de ellos no puede intervenir el especialista en marketing, aunque son útiles para identificar a los compradores con mayor interés en el producto. Por el contrario otros factores están sujetos a la influencia del especialista en marketing y dan pistas sobre cómo desarrollar el producto, el precio, el lugar y la comunicación para atraer una respuesta más intensa de los consumidores.

&L PROCESO DE DECISION DE COMPRA

Los especialistas en marketing han ido más allá de las distintas influencias en la compra y han desarrollado una comprensión de cómo toman los .consumidores sus decisiones de compra. Se debe identificar quién toma la decisión de compra, el tipo de decisión de compra implicado y los pasos del proceso.

Roles de Compra

Para numerosos productos es fácil identificar a sus compradores, así los hombres consumen normalmente puros y las mujeres pantys. Otros productos sin embargo implican una unidad de toma de decisión formada por más de una persona. Consideremos la selección de un automóvil familiar. La sugerencia de comprar un nuevo coche puede venir del hijo mayor; un amigo puede aconsejar sobre el tipo de coche; el marido puede elegir la marca y la mujer tener deseos definidos sobre la apariencia; el marido puede tomar la decisión final y la mujer puede terminar utilizando más el coche que el propio marido.

Podemos distinguir cinco roles en la decisión de compra:

Iniciador: la persona que primero sugiere la idea de comprar un servicio o producto particular.

Influenciador: es la persona cuyo punto de vista o consejo tiene algún peso en la toma de la decisión final.

Decisor: persona que decide sobre alguno de los elementos de la decisión de compra: si comprar, qué comprar, cómo comprar o dónde comprar.

Comprador: persona que de hecho lleva a cabo la compra.

Usuario: persoria que consume o utiliza el producto o servicio.

Una empresa necesita identificar estos roles porque tienen implicaciones para el diseño del producto, la elaboración de los mensajes y la asignación de un presupuesto promocional. Si el marido decide la marca del coche, los fabricantes de coches deberán dirigir su publicidad directamente a ellos, a la vez que diseñar determinadas caractensticas para agradar a la esposa. Conocer a los principales participantes y a sus roles ayuda al especialista en marketing a ajustar su programa.

Tipos de Comportamientos de Compra

El proceso de decisión del consumidor varía con el tipo de decisión de compra. Hay grandes diferencias entre comprar pasta de dientes, raquetas de tenis, ordenadores personales y automóvi- les. La compras caras y complejas suelen implicar una mayor deliberación y un mayor número


de participantes. Assael distingue cuatro tipos de comportamiento de compra de los consumidores, basados en el grado de implicación del comprador y en el grado de diferencias entre marcas. 21 LOS cuatro tipos se mencionan en la Tabla 6-3 y se describen a continuación.

COMPORTAMIENTO COMPLEJO DE COMPRA Los consumidores llevan a cabo comportamientos complejos de compra cuando están altamente implicados en una compra y son conscientes de las diferencias significativas entre marcas. Ello sucede especialmente cuando la compra es cara, poco frecuente, con riesgo y altamente autoexpresiva. Normalmente el consumidor no sabe demasiado acerca de la categoría del producto y tiene mucho que aprender. Por ejemplo, una persona que compra un ordenador personal puede incluso no conocer en qué atributos fijarse. Muchas de las características del producto no tienen significado para él: "16K de memoria", "disco duro", "pantalla de alta resolución", "lenguaje basic", etc.

Este comprador irá atravesando un proceso de aprendizaje caracterizado por el desarrollo inicial de creencias hacia el producto, más tarde actitudes y, por fin, por la elección de compra pensada. El especialista en marketing de un producto de alta implicación debe comprender el proceso de búsqueda de información y el comportamiento de evaluación de los consumidores. Necesita desarrollar estrategias que ayuden al comprador en el aprendizaje de los atributos de esta clase de productos, su importancia relativa y el alto estanding de la marca de la empresa en la mayoría de los atributos importantes: El especialisa en marketing necesita diferenciar las características de la marca, utilizar medios escritos y largos textos para describir sus beneficios y motivar a la fuerza de ventas y a los amigos del comprador para que influencien la elección final de la marca.

COMPORTAMIENTO DE COMPRA REDUCTOR DE DISONANCIA Algunas veces el consumidor está altamente implicado en una compra, pero encuentra pequeñas diferencias entre las distintas marcas. La alta implicación estará otra vez basada en que la compra es cara, poco frecuente y con un cierto riesgo. En este caso, el comprador buscará y mirará para aprender qué es lo que está disponible, pero comprará rápidamente debido a que las diferencias entre marcas no son pronunciadas. El comprador responderá en un principio a un buen precio o una compra de conveniencia. Por ejemplo, la compra de alfombras es una decisión de alta im- plicación debido a que son caras y es un elemento de autoexpresión; puede que el comprador considere que las alfombras de un determinado precio son todas iguales.

Después de la compra, el consumidor puede experimentar disonancia ante la aprecia- ción de determinadas características no deseadas de la alfombra o como resultado de oir aspectos favorables de otras. El consumidor se encuentra alerta ante la información que justifique su decisión para reducir la disonancia. En este ejemplo, el consumidor, primero actuó, luego ad- quirió nuevas creencias y, por fin, se formó un conjunto de actitudes. Las comunicaciones de marketing deben proveer creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien con la marca elegida.

COMPORTAMIENTO HABITUAL DE COMPRA Numerosos productos se compran bajo condiciones de baja implicación y ausencia de diferencias significativas de marca. Consideremos la compra de sal. Los consumidores tienen poca implicación con esta categoría

TABLA 6-3. ~ l t . Impllcacl6n ~ i j a lmpllcsel6n

Cuatro Tipos de ~tsrsne*. Compotiamiento Compcfiamiento de Comportamiento de Compra Signmcitlvu complejo de mmpra búsqueda vuiada

efñm Marus Pocas Dliomncias Comportamiento de Compntamiento enim Marcas compra reductor de habhal de mmpra

disonancia

Fuentes: Modificado de Henty h e l . Consumar üehavior and Moh~iing Acüon (Boston: Kmt PubllshinQ Co. 1.987). p. 87. CopydQht 6'1.~37 por Wndswrth. Inc. Impreso con (11 p m s o de K m Publishinp Co.. diwwón & Wsdnvollh. Ind.

de productos. Van al supermercado y buscan una marca, que en general siguen eligiendo por una cuestión de hábito, más que de lealtad. Se ha constatado que los consumidores presentan baja implicación con la mayoría de los productos de bajo precio y de frecuente compra.

El comportamiento del consumidor en estos casos no suele pasara través de la secuencia normal de creencia/actitud/comportarniento. Los consumidores no acostumbran a buscar extensivamente información acerca de las marcas, a valorar sus características y a ponderar qué marca comprar sino que, por el contrario, suelen ser receptores pasivos de información en la medida que ven la televisión o anuncios impresos. La repetición de los anuncios crea familiari- dad de marca más que convicción de marca. Los consumidores no suelen formarse fuertes actitudes acerca de una marca sino que la seleccionan porque les es familiar. h e d e incluso que aún después de la compra no evalúen la elección, debido a que no están altamente implicados con el producto. Por tanto, el proceso de compra consiste en una formación de creencias de marca a través de un aprendizaje pasivo, seguido por un comportamiepto de compra que puede o no estar seguido por la evaluación.

Los especialistas en marketing de productos de baja implicación o pocas diferencias entre marcas encuentran útil utilizar el precio y las promociones como incentivos para las pruebas de producto, ya que los compradores no están altamente implicados con ninguna marca. En la publicidad de productos de baja implicación, deben observarse una serie de normas: los textos de los anuncios deben hacer hincapié sólo en unos pocos puntos claves; los símbolos visuales y la imaginería son importantes, debido a que pueden ser fácilmente recordados y asociados con la marca; las campañas de publicidad deben hacerse con frecuencia con mensajes de baja duración; la televisión es más efectiva que los medios escritos, debido a que es un medio de baja implicación que se adecúa al aprendizaje pasivo; 22 la planificación de los anuncios debe basarse en la teoría del condicionamiento clásico según la cual los compradores aprenden a identificar ciertos productos por un símbolo que es repetidamente asociado con el producto.

Los especialistas en marketing pueden tratar de convertir los productos de baja implica- ción en productos de implicación más alta, a través de la relación del producto con algún elemento de implicación, como por ejemplo la pasta de dientes Crest que se asocia con la preven- ción de caries; por medio de alguna situación de implicación personal, por ejemplo, anunciando una marca de café en las horas tempranas de la mañana, cuando el consumidor desea despejar el estado de somnolencia; buscando que el anuncio suscite fuertes emociones relacionadas con los valores personales o egodefensivos de las personas; o añadiendo una importante característica, como aportar vitaminas a bebidas no alcohólicas. Esta estrategia puede elevar la implicación del consumidor de un punto bajo a un nivel moderado, pero no le llevará a un comportamiento de alta implicación.

COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA VARIADA Algunas situaciones de compra se caracterizan por la baja implicación de los consumidores pero por las significativas diferencias entre las marcas. Aquí los consumidores suelen hacer una importante selección de marca. Un ejemplo tiene lugar en la compra de galletas. El consumidor tiene ciertas creencias y escoge una marca de galletas sin demasiado detenimiento, evaluándola durante el consumo. La siguiente vez, puede escoger otra marca para salir del abummiento o para probar un gusto diferente. El cambio de marcas suele darse más por variedad que por insatisfacción.

La estrategia de marketing es diferente para la empresa líder del mercado o para las que fabrican marcas menores. La primera tratará de promocionar el comportamiento habitual de compra a través del dominio de espacios, evitando condiciones de ausencia de stock y esponsorizando frecuentes anuncios recordatorios. El resto de las empresas tratarán de promocionar la búsqueda variada a través del ofrecimiento de precios bajos, cupones, muestras gratuitas y publicidad que presente razones para probar algo nuevo.


La Investigación de los Procesos de Decisión de Compra

Las empresas inteligentes investigarán el proceso de decisión de compra implicado en sus cate- gorías de productos. Necesitan preguntar a los consumidores cuándo entran en contacto por primera vez con la categoría de producto y las marcas, cuáles son sus creencias, qué grado de im- plicación tienen con el producto, cómo hacen su elección de marca y qué grado de satisfacción sienten después de la compra.

Los consumidores varían en su forma de adquirir cada tipo de producto. En la compra de un ordenador personal, la mayoría de los consumidores emplean una gran cantidad de tiempo buscando información o haciendo comparaciones; otros irán directamente a una tienda de ordenadores y comprarán alguna marca recomendada. Ello implica que los consumidores pueden segmentarse en términos de estilos de compra -por ejemplo, compradores que piensan frente a compradores impulsivos-, pudiéndose dirigir distintas estrategias de marketing a cada uno de dichos segmentos.

¿Cómo pueden aprender los hombres de marketing acerca de las fases típicas en el proceso de compra de un determinado producto? Pueden hacer un estudio retrospectivo sobre su propio comportamiento, a pesar de la limitada utilidad de este sistema (método introspective); entrevistar a un pequeño número de recientes compradores, pidiéndoles que indiquen los distintos acontecimientos que les han llevado a la compra del producto ( m é t o h retrospectivo); localizar a consumidores que piensen comprar el producto y pedirles que expresen el proceso de compra (método prospectivo); o pedirles que describan la forma ideal de comprar el producto (método prescriptivo). Cada método da idea de los distintos pasos por los cuales pasa el proceso de compra.

La Tabla 6-4 muestra una descripción retrospectiva de un consumidor que compre un ordenador. El comprador es un varón casado que se sintió por primera vez interesado por un er- denador cuando se lo compró su vecino. A partir de entonces empezó a desarrollar razones para justificar la compra de su propio ordenador. Días más tarde vio un anuncio de ordenadores Apple y unas semanas más tarde se dirigió a una tienda de ordenadores para probar uno, le gustó; pensó que podía permitirse el lujo de comprarlo y lo adquirió. El ordenador no le satisfizo completamente, un anuncio de una marca de la competencia le hizo sentir cierta disonancia y días más tarde se sintió contrariado por la respuesta del vendedor a ciertas preguntas. El analista de marketing debe recoger las impresiones de otros consumidores e identificar uno o varios procesos típicos de compra para ese producto. 23

Fases en el Proceso de Decisión de Compra

Basados en el examen de muchas descripciones de episodios de compra de los compradores, los investigadores del comportamiento de consumo han propuesto distintos "modelos para las etapas del prweso de compra". Los modelos de etapas son principalmente relevantes en la toma de decisiones complejas, como compras caras o productos de alta implicación. Utilizaremos el modelo que se muestra en el Figura 6-4, que indica cómo el consumidor atraviesa cinco fases en el proceso de compra: reconocimiento del problema, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento post compra. Este modelo enfatiza el hecho de que el proceso de compra es previo al acto de compra y tiene consecuencias posteriores a la compra, incitando al hombre de marketing a centrarse en el proceso de compra, más que en la decisión misma. 2

Este modelo supone que el consumidor atraviesa cada una de las cinco fases durante la compra de un producto. Ya vimos que éste no es siempre el caso, especialmente en situaciones de compra de baja implicación. Los consumidores pueden saltarse o regresar a alguna de estas fases. Por ésto, una mujer que compre su marca habitual de dentífrico, pasa directamente de la necesidad de la pasta de dientes a la necesidad de compra, saltándose la búsqueda de informa-


3/17. Mi vecino acababa de comprar un ordenador. Comen16 que lo enwntraba un reto. Serla bonito tener un opjenador; podrla guardar en 61 mis datos financieros.

TABLA 6-4

3/19. Aqul hay un anuncio do un ordenader Apple moslrando disiinias aplicaciones que me serlan inieresantes.

412. No tengo ningún plan para esta tarde. Ir6 a Computedand y me enterar6 dsaho acerca de estos Cfdanidores. A&l;ieiie un vendedor. Es muv servicial. Le aoradozco aue no me ~resione mra realizar la compra. No creo que pueda permitirme comprar un ordenador. ¿Cuánto costarla cada mes si me )o financiara? Puedo permitirmelo. Mi esposa tambih quiere que me wmpre un ordenador. Estoy impresionado w n el Apple. Lo comprar6 y me lo llevar4 a casa.

415. No me di cuenta de la cantidad de tiempo que llwa aprender a utilizarlo. Preferiría que la pantalla tuviera 80 columnas en vez de 40.

416. Aqui está el nuevo IBM anunciado. Par- que tiene algunas buenas caraclorlsticas.

418. Mi otro vecino quiere wmprar otro ordena- dije las cosas buena6 y malas del Apple.

Informe del Proceso de 4/11. He telefoneado al vendedor del ordenador para pedid% informactbn de Compra de un Ordenador una tecla averiada. NO me fue de ayuda. Me dljo que llamara al

departamento de servicio. seguido por un Particular

ción y su evaluación. Sin embargo, utilizaremos el modelo de la Figura 6-4, porque muestra el rango de consideraciones más amplio que se presenta cuando un consumidor se enfrenta a una nueva compra de alta implicación. Aludiremos otra vez a Linda Brown y trataremos de comprender cómo llegó a interesarse en la compra de un ordenador personal y las fases que atravesó hasta tomar su decisión final.

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce tener un problema o necesidad. El comprador siente una diferencia entre su estado actual y el estado deseado. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos o externos. En el primero de los casos, las necesidades normales de una persona -hambre, sed, sexo- alcanzan un determinado umbral y se convierten en impulso. A partir de su experiencia previa, la persona ha aprendido a hacer frente a este impulso, motivándose por la clase de objetos que lo satisfacen.

Una necesidad puede también estar provocada por estímulos externos. Una persona al pasar por una panadería ve el pan recién horneado, que estimula su apetito; admira el nuevo coche de un vecino; o ve en la televisión publicidad sobre unas vacaciones en Jamaica. Todos estos estímulos pueden hacer emerger un problema o una necesidad.

El especialista en marketing necesita identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta. En el caso de Linda Brown, ella podría contestar que su "época tan ocupada" en el trabajo ha disminuído; que siente la necesidad de un nuevo hobbie; que estaba destinada a pensar en los ordenadores cuando un compañero de trabajo compró uno. Buscando información a través de un gran número de consumidores, el especialista en marketing puede identificar los estímulos que con mayor frecuencia generen interés en una categoría de productos y desarrollar entonces estrategias de marketing que provoquen el interés de los consumidores.

BUSQUEDA DE INFORMACION Un consumidor en el que haya surgido una necesidad se inclinará a buscar información. Podemos distinguir entre dos niveles. El estado de búsqueda

FIGURA 6-4 Modelo de Cinco Etapas en el Proceso de Compra


liviano se denomina atención intensificada. En este caso, Linda Brown será simplemente más receptiva a la información sobre ordenadores, prestando más atención a los anuncios sobre los mismos, a los comprados por los amigos y a las conversaciones sobre ellos.

Linda puede también llevar a cabo una búsqueda activa de información en la que recoge material de lectura, telefonea a sus amigos e inicia otras actividades de búsqueda con el fin de aprender sobre ordenadores. La importancia de la búsqueda que lleve a cabo dependerá de la fuerza de su impulso, de la cantidad de información que inicialmente tenga, de lo fácil que sea obtener información adicional, del valor que conceda a la misma y de la satisfacción que obtenga en la búsqueda. Normalmente la cantidad de actividad se incrementa a medida que el consumidor pasa de resoluciones limitadas de problemas a resoluciones extensas.

Las principales fuentes de información a las que acudirá el consumidor y la influencia relativa que cada una tenga sobre la decisión de compra, resultarán de especial interés para el especialista en marketing. Las fuentes de información de los consumidores se pueden englobar en cuatro distintos grupos:

Fuentes personales: familia, amigos, vecinos, conocidos, Fuentes comerciales: piiblicidad, vendedores, detallistas, paquetería, estanterías. Fuentes públicas: medios de comunicación, organizaciones de consumidores.

Fuentes de la propia experiencia: manejo, examen, utilización del producto.

La cantidad de influencia relativa de estas fuentes de infoimación varían con la catego- ría dsl producto y las características del comprador. Generalmente hablando, el consumidor recibe la mayor cantidad de información de un producto de las fuentes comerciales, es decir, de las controladas por el especialista en marketing. Por otra parte, las exposiciones más efectivas provienen de las fuentes personales. Cada fuente de información juega una función diferente en la influencia de la decisión de compra. La información comercial tiene normalmente una fun- ción informativa y las fuentes de información personal juegan una función de legitimización y10 evaluadora. Por ejemplo, los médicos, a menudo, conocen los nuevos fármacos a partir de fuentes comerciales, sin embargo, se dirigen a otros médicos para obtener información evaluadora.

A través de la búsqueda de información, el consumidor conoce las marcas de la competencia y sus características. El primer recuadro de la Figura 6-5 muestra el conjunto total de marcas disponibles para el consumidor. Linda Brown llegará a conocer sólo un subconjunto de estas marcas, el conjunto conocido. Sólo algunas de ellas coincidirán con los criterios iniciales de compra de Linda, será el conjunto en consideración. A medida que Linda obtenga más infor- mación, sólo unas pocas permanecerán como posibilidades importantes, formando el conjunto de elección, que responderá a todas las marcas aceptables. Linda tomará la decisión final dentro de este conjunto. 25

Por ésto, una empresa debe plantearse como estrategia que su marca forme parte del conjunto conocido, del conjunto en consideración y del de elección. De otra forma, perderá su oportunidad de vender al cliente. Aún más, la empresa debe identificar al resto de las marcas que formen parte del conjunto de elección del consumidor para poder planificar sus mensajes competitivos.

En cuanto a las fuentes de información del consumidor, el especialista de marketing debe identificarlas y evaluar su importancia relativa. A los consumidores se les debe preguntar cuándo conocieron por primera vez la marca, qué información obtuvieron después y cuál era la importancia relativa de las diferentes fuentes de información. Las respuestas a estas preguntas ayudarán a la empresa a preparar comunicaciones efectivas dirigidas a su mercado objetivo.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS ¿Cómo procesa el consumidor la información sobre las marcas para tomar una decisión final? No existe un único y simple proceso de evalua- ción utilizado por todos los consumidores o incluso por un único consumidor en todas las deci-

194 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING J %

considerados en la Decisión 1 FIGURA 6-5

Grupos de Marcas Sucesivos

siones de compra, sino varios. La mayoría de los modelos actuales de los procesos de evalua- ción de los consumidores tienen una orientación cognitiva, es decir, conceptualizan al consumidor como alguien que se forma juicios de los productos sobre bases ampliamente conscientes y racionales.

Algunos conceptos básicos nos ayudarán a comprender los procesos de evaluación del consumidor. Vemos al consumidor como alguien que trata de satisfacer alguna necesidad, buscando algunos beneficios del producto. El consumidor ve a cada producto como un conjunto de atributos con distintas capacidades para ofrecer los beneficios buscados y satisfacer sus necesidades. Los atributos de interés para los compradores en ciertas clases de productos familiares son los siguientes:

Cámaras fotográficas: contraste de imagen, velocidad, tamaño, precio. Hoteles: localización, limpieza, ambiente, coste. Dentífricos: color, efectividad, capacidad para matar los gérmenes, precio, sabor/olor. Neumáticos: seguridad, duración, calidad, precio.

Los consumidores difieren sobre los atributos de los productos que consideran relevantes. Prestarán.mayor atención a aquellos que proporcionen los beneficios buscados. El mercado para un producto puede segmentarse a menudo, de acuerdo con los atributos relevantes para los diferentes grupos de consumidores.

Los atributos más relevantes no tienen por qué ser los más importantes. Algunos pueden destacar porque el consumidor ha visto recientemente un anuncio que los mencionaba, consiguiendo que dichos atributos "estén en su mente". Los atributos no relevantes pueden incluir algunos que el consumidor olvida, pero cuya importancia reconocerá cuando se mencionen. Los hombres de marketing deben estar más preocupados por la importancia de los atributos que por su relevancia; deben medir los niveles de importancia que los consumidores atribuyen a los distintos atributos. 26

Es probable que el consumidor desarrolle un conjunto de creencias de marca sobre cómo se comporta cada una de ellas en relación con cada atributo. Las creencias de marca, que conforman la imagen de marca, variarán con la experiencia y con los efectos de la percepción, distorsión y retención selectiva del consumidor.

Se asume que cada atributo tiene una función de uíilidad para el consumidor. 27 La fun- ción de utilidad describe en qué grado varía la satisfacción del consumidor con un producto en función de los diferentes niveles de cada atributo. Por ejemplo, Linda Brown puede esperar que su satisfacción por un ordenador se incremente con su capacidad de memoria, capacidad para hacer gráficos, disponibilidad de software y que decre~ca con su precio. Si combinamos los niveles de los atributos donde las utilidades son máximas, conformaremos el ordenador ideal de Linda. La utilidad esperada de los ordenadores actuales en el mercado será menor que la utilidad máxima que se obtendría del ordenador ideal.

El consumidor se forma actitudes (juicios, preferencias) hacia las distintas marcas a tra- vés de algún procedimiento de evaluación. Se ha encontrado que los consumidores aplican diferentes procedimientos de evaluación para realizar elecciones entre objetos con numerosw atributos. 28


Ilustraremos estos conceptos en conexión con la compra del ordenador de Linda Brown. Supongamos que ha reducido su elección a un conjunto de cuatro ordenadores (A, B,C, D) y que está interesada en cuatro atributos: capacidad de memoria, capacidad gráfica, disponibilidad de software y precio. La Tabla 6-5 muestra las creencias de Linda Brown acerca del grado en que cada marca puntúa en cada uno de los cuatro atributos. Linda evalúa la marca A como sigue: capacidad de memoria, 10 sobre una escala de 10 puntos; capacidad gráfica, 8; disponibilidad de software, 6; y precio, 4. De forma similar, puntúa a los otros tres ordenadores en estos atributos. Al especialista en marketing le gustaría poder predecir qué ordenador com- prará Linda.

Evidentemente, si un ordenador dominara sobre los otros en todos los criterios, podría- mos precedir que Linda escogería ese ordenador. Pero su conjunto de elección está formado por marcas que varían en estos atributos. Si Linda quiere la mayor capacidad de memoria, comprará el A; si lo que quiere es la mejor capacidad gráfica, comprará el B; si quisiera la mejor disponibilidad en software, compraría el C si quisiera el precio más bajo, adquiriría el D. Algunos compradores efectúan su compra basándose sólo en un atributo, lo que permite predecir fácil- mente su elección.

La mayoría de los compradores consideran varios atributos a los que conceden distinta importancia. s i conociéramos la importancia que Linda Brown concede a cada uno de los cuatro atributos, podríamos predecir más fiablemente su elección.

Supongamos que Linda asigna un 40% de importancia a la capacidad de memoria, un 30% a su capacidad gráfica, un 20% a su disponibilidad de software y un 10% a su precio. Para encontrar cual es el valor percibido por Linda para cada ordenador, se multiplica la importancia concedida a cada atributo por su comportamiento en cada marca. Esto lleva a los siguientes valores percibidos:

Ordenador A = 0,4(10) + 0,3(8) + 0,2(6) + 0,1(4) = 8,O Ordenador B = 0,4(8) + 0,3(9) + 0,2(8) +.0,1(3) = 7,8 Ordenador C = 0,4(6) + 0,3(8) + 0,2(10) + 0,1(5) = 7,3 Ordenador D = 0,4(4) + 0.3(3) + 0,2(7) + 0.1(8) = 4,7

Predeciríamos que Linda preferirá el ordenador A. A este modelo se le llama el modelo del valor esperado de la elección del consumi-

dor.29 Es uno de los distintos modelos posibles que describen cómo el consumidor evalúa las alternativas. (Ver el apéndice de este capítulo para una descripción técnica de otros modelos alternativos de decisión del consumidor).

Supongamos que la mayoría de los compradores de ordenadores dicen que forman sus preferencias utilizands el modelo del valor esperado descrito arriba. Conociendo ésto, un fabricante de ordenadores puede hacer diversas cosas para influenciar las decisiones del comprador. El fabricante del ordenador C, por ejemplo, podría aplicar las siguientes estrategias para influenciar a la gente como Linda Brown a mostrar un mayor interés por su marca:

TABLA 6-5 ORDENADOR ATRIBUTO - . . - -. . . . - - . . . . . . . . - - . - Creencias de un Consumidor sobre

Capacidad Capacidad Disponibilidad Precio Distintas Marcas de Ordenadores de

Memoria GrAfica de Software

Nota: Cada alributo está puntuado de O a 10. donde 10 reprewnla el nivel más ano de este atributo. El precio. sin embargo. esM indicado de l o n a contraria. en donde el 10 representa el precio más bajo, ya quelps consumidores prefieren un bajo precio a un precio elevado.


Modificar el ordenador: el especialista de marketing podría rediseñar el ordenador C, de tal forma que ofrezca una mayor memoria u otras características que el comprador desee. A esto se le denomina reposicionamiento real. Alterar las creencias sobre la marca: el especialista de marketing podría alterar las creencias de ~ Q S compradores sobre la valoración de su marca en los atributos claves. Esta táctica se recomienda especialmente si los compradores infravaloran las cualidades de la marca C. No es recomendable si los compradores evalúan de forma precisa a la marca; los reclamos exagerados podrían generar insatisfacción en el comprador y una mala publicidad boca a boca. El intento de alterar las creencias sobre la marca se denomina reposicionamiento psicológico. Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia: el especialista en marketing podría tratar de cambiar las creencias de los compradores sobre la valoración de las marcas de la competencia en los distintos atributos. Esto tendría sentido cuando los compradores creyeran erróneamente que las marcas de la competencia tienen mayor calidad de la que realmente tienen. A esto se denomina reposicionamiento competitivo y, a menudo, se acompaña con publicidad comparativa. Alterar la importancia relativa de los atributos: el especialista de marketing podna tratar de persuadir a los compradores para que asignen mayor importancia a los atributos en los que destaca su marca. El responsable de marketing de la marca C podría destacar los beneficios de escoger un ordenador con una gran disponibilidad de software ya que C es superior en este atributo. Llamar la atención de atributos olvidados: el especialista de marketing podría atraer la atención del comprador hacia atributos olvidados. Si la marca C es un ordenador de fácil transporte, el responsable de marketing podna llamar la atención sobre el beneficio de ser portátil. Cambiar los ideales del comprador: el especialista en marketing podría tratar de persuadir a los compradores para que cambien sus niveles ideales en uno o más atributos. El responsable de marketing de la marca C podna tratar de convencer a los compradores de que los ordenadores con una gran capacidad de memoria tienen mayor probabilidad de atascarse y que es deseable un tamaño de memoria más moderado. 30

DECISION DE COMPRA Durante la fase de evaluación, el consumidor forma preferencias entre las distintas marcas que componen el conjunto de elección. Puede también formarse una intención de compra para adquirir la marca preferida. Sin embargo, entre la intención de compra y la decisión pueden intervenir dos factores, que se muestran en la Figura 6-6. 31

El primer factor son las actitudes del resto de las personas. Supongamos que el marido de Linda Brown cree firmemente que Linda debería comprar el ordenador de más bajo precio (D). Como resultado, la "probabilidad de compra" por Linda del ordenador A, quedará algo reducida y la del ordenador D algo incrementada. El grado en el cual las actitudes de otras personas reducen la preferencia propia por una alternativa depende de dos factores: (1) la intensidad de las actitudes negativas de otras personas hacia la alternativa preferida por el consumidor y (2) la motivación del consumidor para plegarse a los deseos de otras personas. 32 Cuanto más intensa sea la negativa de las otras personas y cuanto más cercanas estén estas personas al con-

FIGURA 6-6 Etapas entre la Valoración de Alternativas y la Decisión de Compra r

CAPITULO. : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR 197

sumidor, en mayor medida ajustará el consumidor su intención de comkra. La situación contraria también es cierta: las preferencias del comprador por una marca se incrementarán si alguien que el comprador considere, prefiere la misma marca. Las influencias de los demás pueden llegar a ser complejas cuando distintas personas cercanas a un mismo comprador mantienen opiniones contrarias y el comprador desea agradar a todas ellas.

La intención de compra está también influenciada por factores de situación imprevistos. El consumidor se forma una intención de compra sobre la base de factores como los ingresos familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su in- tención de compra. Linda Bmwn puede perder su trabajo, pueden resultar más urgentes otros tipos de compras, algún amigo puede mostrar su desagrado por esa marca de ordenadores o el vendedor puede afectar negativamente. Por esto, las preferencia e incluso las intenciones de compra, no son siempre predictores completamente fiables del comportamiento de compra.

La decisión de un consumidor de modificar, postponer o evitar una compra está fuertemente influenciada por el riesgo percibido. Las compras caras implican algún tipo de asunción de riesgos. 33 LOS consumidores no pueden tener la seguridad de cuales van a ser los resultados de la compra, produciendo ansiedad. La cantidad de riesgo percibido vana en función de la cantidad de dinero, de atributos que muestren cierta incertidumbre y de la autoconfianza del consumidor. Este desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, tales como evitar tomar una deci- sión, obtener información de los amigos y preferir nombres de marca nacionales y garantías. El especialista en marketing debe comprender los factores que provocan el sentimiento de riesgo en los consumidores y aportar la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.

El consumidor que decida ejecutar una intención de compra estará tomando cinco subdecisiones de compra. Linda Brown tomará una decisión de marca (marca A), una decisión del vendedor (minorista 2) , una decisión de cantidad (un ordenador), una decisión temporal (fin de semana) y una decisión de forma de pago (tarjeta de crédito). Las compras de productos diarios por el contrario, implican un menor número de decisiones y de deliberación. En la compra de azúcar, Linda dedica poco tiempo a pensar en el vendedor o en la forma de pago. Deliberadamente, hemos elegido un producto que implica una resolución extensa del problema -en este caso ordenadores personales- para ilustrar el amplio rango de comportamientos que pueden surgir en la compra de un producto.

COMPORTAMIENTO POST-COMPRA Una vez comprado el producto, el consumidor experimentará cierta satisfacción o insatisfacción y llevará a cabo ciertas conductas post- compra y ciertos usos del producto que serán de interés para el responsable de marketing. Por lo tanto, su tarea no termina cuando se compra el producto, sino que continúa en el periodo post-compra.

Satisfacción Post-Compra Después de la compra de un producto, un consumidor puede detectar algún defecto. Algunos compradores no querrán el producto defectuoso, ciertos serán indiferentes al defecto y otros pueden incluso ver el defecto como revalorizador del valor del producto. 34 Algunos errores pueden resultar'peligrosos para los consumidores. Por ello, las com- pañías que fabriquen automóviles, juguetes o productos farmacéuticos deben reclamar rápida- mente cualquier producto que tenga la menor probabilidad de perjudicar al usuario.

¿Qué determina que un comprador esté altamente satisfecho, algo satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la cercanía de las expectativas que tenía sobre el producto y el funcionamiento percibido del mismo.35 Si el funcionamiento del producto se queda corto en relación con las expectativas del cliente, el cliente quedará desengañado; si er funcionamiento coincide con las expectativas, éste quedará satisfecho; y si las expectativas se superan, quedará encantado. Estos sentimientos marcarán la diferencia sobre si el cliente comprará de nuevo el producto y hablará favorable o desfavorable- mente a otras personas sobre el mismo.

198 PARTE II : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

sumidor, en mayor medida ajustará el consumidor su intención de comkra. La situación contraria también es cierta: las preferencias del comprador por una marca se incrementarán si alguien que el comprador considere, prefiere la misma marca. Las influencias de los demás pueden llegar a ser complejas cuando distintas personas cercanas a un mismo comprador mantienen opiniones contrarias y el comprador desea agradar a todas ellas.

La intención de compra está también influenciada por factores de situación imprevistos. El consumidor se forma una intención de compra sobre la base de factores como los ingresos familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su in- tención de compra. Linda Bmwn puede perder su trabajo, pueden resultar más urgentes otros tipos de compras, algún amigo puede mostrar su desagrado por esa marca de ordenadores o el vendedor puede afectar negativamente. Por esto, las preferencia e incluso las intenciones de compra, no son siempre predictores completamente fiables del comportamiento de compra.

La decisión de un consumidor de modificar, postponer o evitar una compra está fuertemente influenciada por el riesgo percibido. Las compras caras implican algún tipo de asunción de riesgos. 33 LOS consumidores no pueden tener la seguridad de cuales van a ser los resultados de la compra, produciendo ansiedad. La cantidad de riesgo percibido varía en función de la cantidad de dinero, de atributos que muestren cierta incertidumbre y de la autoconfianza del consumidor. Este desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, tales como evitar tomar una deci- sión, obtener información de los amigos y preferir nombres de marca nacionales y garantías. El especialista en marketing debe comprender los factores que provocan el sentimiento de riesgo en los consumidores y aportar la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.

El consumidor que decida ejecutar una intención de compra estará tomando cinco subdecisiones de compra. Linda Brown tomará una decisión de marca (marca A), una decisión del vendedor (minorista 2) , una decisión de cantidad (un ordenador), una decisión temporal (fin de semana) y una decisión de forma de pago (tarjeta de crédito). Las compras de productos diarios por el contrario, implican un menor número de decisiones y de deliberación. En la compra de azúcar, Linda dedica poco tiempo a pensar en el vendedor o en la forma de pago. Deliberadamente, hemos elegido un producto que implica una resolución extensa del problema -en este caso ordenadores personales- para ilustrar el amplio rango de comportamientos que pueden surgir en la compra de un producto.

COMPORTAMIENTO POST-COMPRA Una vez comprado el producto, el consumidor experimentará cierta satisfacción o insatisfacción y llevará a cabo ciertas conductas post- compra y ciertos usos del producto que serán de interés para el responsable de marketing. Por lo tanto, su tarea no termina cuando se compra el producto, sino que continúa en el periodo post-compra.

Satisfacción Post-Compra Después de la compra de un producto, un consumidor puede detectar algún defecto. Algunos compradores no querrán el producto defectuoso, ciertos serán indiferentes al defecto y otros pueden incluso ver el defecto como revalorizador del valor del producto. 34 Algunos errores pueden resultar'peligrosos para los consumidores. Por ello, las com- pañías que fabriquen automóviles, juguetes o productos farmacéuticos deben reclamar rápida- mente cualquier producto que tenga la menor probabilidad de perjudicar al usuario.

¿Qué determina que un comprador esté altamente satisfecho, algo satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la cercanía de las expectativas que tenía sobre el producto y el funcionamiento percibido del mismo.35 Si el funcionamiento del producto se queda corto en relación con las expectativas del cliente, el cliente quedará desengañado; si er funcionamiento coincide con las expectativas, éste quedará satisfecho; y si las expectativas se superan, quedará encantado. Estos sentimientos marcarán la diferencia sobre si el cliente comprará de nuevo el producto y hablará favorable o desfavorable- mente a otras personas sobre el mismo.


Los clientes forman sus expectativas sobre la base de los mensajes recibidos a través de los vendedores, amigos y otras fuentes de información. Si el vendedor exagera los beneficios, los consumidores experimentarán expectativas no confirmadas, que le llevarán a la insatisfac- ción. Cuanto mayor sea la diferencia entre las expectativas y el funcionamiento real, mayor será la insatisfacción. Aquí comienzan a aparecer los estilos de enfrentamiento con la situación. Algunos consumidores exagerarán la diferencia cuando el producto no sea perfecto y estarán muy insatisfechos; otros la minimizarán y lo estarán menos. 36

Esta teoría sugiere que el vendedor debe realizar anuncios publicitarios que representen fielmente el funcionamiento real del producto, para que los compradores experimenten satisfacción. Ciertos vendedores deberían incluso infravalorar los niveles reales de funcionamiento para que los consumidores experimentasen una satisfacción mayor de la esperada inicialmente con el producto.

Festinger y Brame1 creen que la mayoría de las compras no rutinarias implican algún tipo de disonancia post-compra:

Cuando una persona escoge entre dos o más alternativas es casi inevitable que se produzca cierta disonancia o disconformidad debida al conocimiento de la persona de que, si bien la de- cisión que ha hecho tiene ciertas ventajas, presenta también algunas desventajas. Esta disonancia emerge después de casi todas las decisiones, y, de forma invariable, el individuo realiza una serie de acciones para reducirla. 37

Acciones Post-Compra La satisfacción o insatisfacción del consumidor con el producto in- fluenciará sus comportamientos posteriores. Si el consumidor está satisfecho, tendrá una mayor probabilidad de volver a comprar el mismo producto.

Los datos sobre la elección de marca de automóviles muestran una alta correlación entre estar altamente satisfecho con la última marca comprada y la intención de volver a comprar esa misma marca. El 75% de los compradores de Toyota se encontraban muy satisfechos y alrededor de un 75% repetiría la compra; el 35% de los compradores de Chevrolet estaban altamente satisfechos y casi el 35% volvería a comprar Chevrolet de nuevo.

El consumidor satisfecho tenderá a comunicar a la gente cosas positivas sobre la marca. Los hombres de marketing suelen decir: "Nuestra mejor publicidad son los clientes satisfechos" 38

Un consumidor insatisfecho responde de forma diferente al tratar de reducir la disonancia. Puesto que el ser humano busca "establecer un estado de armonía, de consistencia y de con- gruencia interna entre sus opiniones, sus conocimientos y sus valores" 39, el consumidor puede tratar de reducir la disonancia abandonando o devolviendo el producto, o buscando información que confirme su alto valor (o evitando la que confirme su bajo valor). Linda Brown, por ejemplo, podría devolver el ordenador o buscar información que le hiciera sentirse mejor con el mismo.

Los especialistas en marketing deben ser conscientes de las distintas formas con las que los consumidores manejan la insatisfacción (ver Figura 6-7) y de las que parten en la elección de actuar o no. En el primero de los casos pueden llevar a cabo acciones públicas o privadas. Las primeras incluyen la queja a la empresa, acudir a los abogados, emitir protestas a okos grupos que puedan ayudar al comprador a obtener compensación, tales como asociaciones privadas o públicas. Puede simplemente dejar de comprar el producto, utilizando la opción salida o de forma alternativa, escoger utilizar la opción comentarios. 40 En todos estos casos el vendedor pierde algo como consecuencia de un pobre trabajo al tratar de satisfacer al cliente. 41

Los responsables de marketing pueden tomar medidas para minimizar la cantidad de in- satisfacción post-compra de los compradores. Las empresas de ordenadores pueden mandar una carta a los nuevos propietarios, felicitándoles por haber seleccionado un buen ordenador, poner anuncios mostrando propietarios satisfechos con su marca, solicitar a los clientes sugerencias para ciertas mejoras y presentar la localización de servicios disponibles, editar folletos de ins-


FIGURA 6-7 Cómo la Manejan la Insatisfacción los Clientes Fuente: Ralph L. Day y E. La¡rd Landond, Jr., "Toward a Theory of Consumer Complaining Behavior". en Consumer and Indu~trial Buying Behavior. ed. Arch G. Woodside, Jagdish N. Sheth y Peer D. Bennett (New York: Elsevier Nonh- Holland, 1.977). p. 432.

trucciones que reduzcan la disonancia o enviar a los propietarios revistas que contengan artícu- los describiendo las nuevas aplicaciones de los ordenadores. Se ha demostrado que las comunicaciones post-compra a los compradores han reducido las devoluciones de productos y algunas órdenes de cancelación. 42 Además, pueden utilizarse como medios para canalizar las quejas de los clientes y para proporcionar rápidas compensaciones a los clientes agraviados. En general, las empresas deben ofrecer a los consumidores el máximo número de canales para que puedan hacer llegar sus quejas a la empresa. Las buenas empresas agradecerán el feed-back de los consumidores, como forma de mejorar continuamente su oferta y el funcionamiento de sus productos.

FIGURA 6-8 Cómo Utilizan el Producto los Clientes Fuente: Jacob Jacoby, Carol K. Berning y Thomas F. Dietvorst, "What about Disposition?" JOWM~ of Marketing, Julio 1.977, p. 23.


Utilización Post-Compra Los especialistas en marketing deben conocer igualmente la forma en Ia que los compradores utilizan y se deshacen del producto (ver Figura 6-8). Si los consumidores encuentran un nuevo uso para el mismo, éste interesará al especialista en marketing, pues- to que podrá ser objetade publicidad; si guardan el producto en el armario, el producto no será satisfactorio y el procedimiento boca a boca no resultará exitoso; si lo venden o lo cambian, las ventas del nuevo producto descenderán; si lo tiran, será necesario estudiar cómo se deshace de 61 el consumidor, especialmente, si puede dañar al medio ambiente, como las botellas y los pa- ñales desechables. Por lo tanto, el especialista en marketing necesita estudiar la utilización del producto y la forma de deshacerse de 61 para obtener nuevas claves sobre posibles problemas y oportunidades. 43

La comprensión de las necesidades de los consumidores y de los procesos de compra es esencial para poder construir estrategias efectivas de marketing. Comprendiendo cómo pasan los compradores del reconocimiento de la necesidad a la búsqueda de información, a la valora- ción de alternativas, a la decisión de compra e, incluso, al comportamiento post-compra, los especialistas en marketing pueden obtener las claves de cómo satisfacer las necesidades del comprador. Comprendiendo a los distintos participantes del proceso de compra y las principales in- .fluencias en sus comportamientos, pueden diseñar programas de marketing efectivos para su mercado objetivo.

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Antes de desarrollar los planes de marketing debe comprenderse el mercado de los consumidores y su comportamiento de compra.

El mercado de consumo compra bienes para uso personal. Está formado por muchos submercados, tales como los consumidores hispanos, los jóvenes adultos y los de la tercera edad. En el análisis de un mercado de consumidores se necesitan conocer el objeto y objetivo de la compra, su organización, los mecanismos de compra y los momentos y lugares de la misma.

El comportamiento del comprador se encuentra influenciado por cuatro factores principales: culturales (cultura, subcultura y clase social), sociales (grupos de referencia, familia, roles y estatus), personales (edad y fase del ciclo de vida, ocupación, circunstancias económi- cas, estilo de vida, personalidad y autoconcepto) y psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes), todos ellos claves para investigar y servir a los compradores más eficazmente.

Antes de planificar el marketing, las empresas necesitan identificar su público objetivo y sus procesos de decisión. Mientras muchas decisiones de compra sólo atienden a una persona que decide, otras comprenden a varios participantes, que juegan los roles de iniciador, influenciador, decisor, comprador y usuario. La tarea del especialista de marketing es identificar al resto de los participantes, sus criterios de compra y su influencia sobre el comprador. El programa de marketing debe diseñarse para dirigirse y alcanzar tanto al comprador como al resto de los participantes claves.

La complejidad de la deliberación de una compra y su número de participantes se incrementa con la dificultad de la situación de compra. Los especialistas en marketing deben hacer planes distintos para los cuatro distintos tipos de compra de los consumidores: comportamientos de compra complejos, comportamientos de compra reductores de disonancia, comportamientos habituales de compra y comportamientos de compra de búsqueda variada. Estos cuatro tipos se basan en la alta o baja implicación del consumidor en la compra y en si las marcas presentan muchas o pocas diferencias significativas.


En los comportamientos complejos de compra, el comprador atraviesa un proceso de decisión que consiste en el reconocimiento de la necesidad, la búsqueda de información, la va- loración de alternativas, la decisión de compra y el comportamiento post-compra. La tarea del especialista en marketing es comprender el comportamiento del consumidor en cada fase y cuá- les sonlas influencias operativas, lo q w le permite desarrollar programas de marketing eficaces y efectivos para su mercado objetivo.

Comente y compare las posibles aplicaciones al marketing de los siguientes temas: (a) de- mografía; (b) psicografía; (c) cultura y subcultura; (d) clase social. ¿En qué se diferencian las dos primeras de las dos últimas?

Teniendo en cuenta el modelo de comportamiento del consumidor desarrollado en este capítulo (Figura 6-l), muestre cómo explica este modelo los siguientes comportamientos de consumo: (a) En EEUU una sopa hecha de saliva de pájaros disecados no se considera una exquisitez y sin embargo se estima mucho la miel, un simple néctar. (b) Hay consumidores que compran en varios establecimientos diferentes, mientras que otros lo hacen en unos pocos, conocidos. (c) Hay productos que se compran después de realizar una profunda selección y en cambio otros se compran por impulso. (d) Dos personas se exponen a un mismo anuncio -una percibe y procesa la in- formación y la otra ni siquiera lo percibe.

Algunas empresas de automóviles de EEUU, japonesas y europeas están tratando de diseñar "coches camaleones", es decir, coches que cambian su "personalidad" para adaptarla a la del consumidor ¿En quC sentido se puede adaptar un coche a su conductor y puede un consumidor desear un beneficio así?

A pesar de que los avances tecnológicos en los equipos de música domCsticos se han tra- ducido en un "sonar mejor a menor precio", el segmento de mas rá~ido crecimiento del mercado es el "alto", es decir, los equipos más caros. ¿A quC es debido este fenómeno?

Varios especialistas en marketing están estudiando el comportamiento del consumidor mediante investigaciones emográficas -observando el comportamiento,del individuo en su propia casa-. ¿En qué sentido puede facilitar mejor este método las previsiones del comportamiento de consumo que los mCtodos de investigación tradicionales? Cite tres ejemplos

de productos ,que se beneficiarán de un tipo de investigación como Csta, especificando las técnicas de observación a utilizar.

Bastantes especialistas en marketing llevan a cabo experimentos en los que se degusta un nuevo alimento, con el fin de ayudar a prever el comportamiento de los consumidores ante el mismo. ¿Qué peligros conlleva el utilizar la información resultante de este tipo de pruebas, en la predicción del comportamiento del consumidor?

"Una persona, dada una clase de producto, tiende a comprar la marca cuya imagen sea más consistente con su auto-imagen". ¿Puede considerarse como buen predictor de la elec- ción de marca de una persona, la imagen que Csta tenga de sí misma?

Aplique los cinco roles relevantes en el proceso de toma de decisiones a la elección de un colegio ¿Cómo pueden influenciar estos roles a las estrategias de marketing del mismo?

Un amigo está pensando en comprar un coche. Prefiere los coches extranjeros y su campo de elección se se ha limitado a ~olkswagen, Toyota y Volvo. Busca tres beneficios en un coche: economía, calidad y habitabilidad y la valoración que concede a estos tres aspectos es 0,5, 0,3 y 0,2 respectivamente. En una escala del 1 al 10 (siendo 10 el mejor), valora a Volkswagen con un 8, 8 y un 2 respectivamente en los tres ambutos medi- dos; Toyota, 3, 5 y 9; y Volvo 5, 8 y 7. Suponiendo que evalúe los coches siguiendo el modelo del valor-esperado, ¿QuC coche es más probable que compre? ¿Cuál es el menos probable? ¿Qué cambio en los atributos valorados tendna un impacto mayor en la valora- ción global del producto de Toyota? ¿Qué estrategias podría utilizar Toyota para influir en la elección de su producto?


Suponga que Linda Brown, la consumidora de la que se ha hablado en este capítulo, ha comprado un ordenador personal. ¿Cómo cambia- rá su búsqueda de información sobre software a medida que pase el tiempo y adquiera más experiencia y conocimiento? (Considere las Figuras 6-4 y 6-5). 12.

Perfile los pasos a través de los cuales un cliente potencial de pinturas tomaría la deci-

sión de compra. Indique la forma en la que una empresa de pinturas como Du Pont, puede determinar los aspectos a través de los cuales la publicidad influiría favorablemente en su cuota de mercado.

Describa el mercado de consumidores de maletas, utilizando el modelo de las "siete Oes" desarrollado en este capitulo.

1. Statistical Abstract of the United States, 6. 1.989.

2. Acerca de jóvenes profesionales urbanos, ver Stephen Kindel, "The Last Yuppie Story You Will Ever Have to Read", Forbes, 25 de Febrero, 1.985, pp. 134-36; y Stewart Alter, 7. "Yuppie Pursuit: It 's Too Trivial for Marketers", Advertising Age, 18 de Julio, 1985, p. 3; sobre mujeres, ver "Special Report: Marketing to Women", Advertising Age, 2 de Abril, 1.984, pp. 9-36; y Alladi Venkatesh, "Changing Rolñes of Women: A Life-Style Analysis", Journal of Consumer Behavior, Septiembre 1.980, pp. 189-97.

3, Ver Leon G. Schiffman y Leslie Lazar Kanuk, 8. Consumer Behavior, 3@ ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.987), pp. 495-503.

4. Ver Donald W. Hendon, "A New Empirical Look at the Influence of Reference Groups on 9. Generic Product Category and Brand Choice: Evidence from Two Nations", en Proceedings of the Academy of 1nternation.al Business: Asia-Pacific Dimension of International Business (Honolulu: College of Business Administration, University of Hawaii, Diciembre 18-20, 1.979), pp. 752-61. 10.

5. Ver Linda L. Price y Lawrence F. Feick, "The Role of Interpersonal Sources in Externa1 Search: An Informational Perspective", en Advances in Consumer Research, vol. 11, ed. Thomas C. Kinnear (Ann Arbor, Mich,: Association for Consumer Research, 1.984), 11.

p. 250; y David Brinberg y Linda Plimpton, "Self-Monitoring and Product Conspicuousness on Reference Group Influence", en Advances in Consumer 12. Research, vol. 13, ed. Richard Lutz (1.986), pp. 297-300.

Ver George Moschis, "The Role of Family Communication in Consumer Socialization of Children and Adolescents", Journal of Consumer Research, Marzo 1.985, pp. 898- 913.

Ver Rosann L. Spiro, "Persuasion in Farnily Decision Making", Journal of Consumer Research, Marzo 1983, pp. 393-402; Lawrence H. Wortzel, "Marital Roles'and Typologies as Predictors of Purchase Decision Making for Everyday Household Products: Suggestions for Research," en Advances in Consumer Research, vol. 7, ed. Jerry C. Olson (1.980), PP. 212-15.

Ver Harry L. Davis, "Dimensions of Marital Roles in Consumer Decision-Making", Journal of Marketing Research, Mayo 1.970, pp. 168-77.

Ver "Flaunting Wealth: It's Back in Style", U.S. News & World Report, 21 de Septiembre, 198 1, pp. 61-64; John Brooks, Showing Off in America: From Conspicuous Consumption to Parody Display (Boston: Little, Brown, 1 N8) .

Ver Lawrence Lepisto, "A Life Span Perspective of Consumer Behavior", en Advances in Consumer Research, t?d. Elizabeth Hirshman y Morris Holbrook, vol. 12 (Provo, Utah: Association for Consumer Research, l.985), p. 47.

Sidney J. Levy, "Symbolism and Life Style", en Toward Scienctific Marketing, ed. Stephen A. Greyser (Chicago: American Marketing Association, 1.964, pp. 140-50.

Harper W. Boyd, Jr., y Sidney J. Levy, Promotion: A Behavioral View (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.967), p. 38.

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO. 203

Ver Harold H. Kassarjian y Mary Jane Sheffet, "Personality and Consumer Behavior: An Update", en Perspectives in Consumer Behavior, ed. Harold H. Kassarjian y Thomas S. Robertson (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1.981), PP. 160-80.

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Ver Dichter, Handbook of Consumer Mot ivat ions (New York: McGraw-Hill, 1.964).

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Ver Herzberg, Work and the Nature of Man (Cleveland: William Collins, 1.966); y Henk Thierry y Agnes M. Koopman-Iwerna, "Motivation and Satisfaction", en Handbook of Work and Organizational Psychology, ed. P.J. Drenth. (New York: John Wiley, 1.984). PP. 141-42.

18. Bemard Berelson y Gary A. Steiner, Human Behavior: An Inventory of Scientific Findings (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1.964). p. 88

19. Ver Alice M. Qbout, Bobby J. Calder, y Brian Sternthal, "Using Information Processing Theory to Design Marketing Strategies", Journal of Marketing Research, Febrero 1.981, PP. 73-79.

20. Ver David Krech, Richard S. Crutchfield, y Egerton L. Ballachey, Individual in Sociefy ( New York: McGraw-Hill, 1.962), Cap. 2.

21. Ver Henry Assael, Consumer Behavior and Marketing Action (Boston: Kent, 1.987), Cap. 4, para una comparación completa de estos cuatro tipos de comportamiento de los compradores. Una clasificación más antigua de tres tipos de comportamiento de los compradores -resolución de problemas extensos, re- solución de problemas limitados y comportamiento de respuesta rutinario- se encuentra en John A. Howard y Jagdish N. Sheth, The Theory of Buyer Behavior (New York: John Wiley, 1.969), pp. 27-28

22. Herbert E. Krugman, "The Impact of Television Advertising: Learning without Involvement", Public Opinion Quarterly, Otoño 1.965, pp. 349-56.

23. Ver James R. Bettman, Information Processing Theory of Consumer Behavior (Reading, Mass. : Addison-Wesley, 1.979).

Estudiantes de Marketing han desarrollado algunos modelos del proceso de compia de los consumidores. Los modelos más importantes son los descritos por John A. Howard y Jagdish N. Sheth, The Theory of Buyer Behavior (New York: John Wiley, 1.969); Francesco M. Nicosia, Consumer Decision Yrocesses (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall, 1966): y James F. Engel, Roger D. Blackwell, y Paul W. Miniard, Consumer Behavior, 5a ed (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1.986).

25. Originahente, Howard y Sheth sugirieron el término "conjunto evocado" para describir el conjunto de alternativas que considera el comprador. (Ver su Theory of Buyer Behavior, p.26). Nosotros creemos que el conjunto de marcas de interés paja el consumidor sigue cambiando según le llega la información, y es más útil distinguir conjuntos diferentes según él o ella se van adentrando en el proceso de decisión de compra. Ver Chem L. Ñarayana y Rom J. Markin, "Consumer Behavior and Product Performance: An Alternative Conceptualization", Journal of Marketing, Octubre 1975, pp. 1-6.

26 James H. Myers y Mark, L. Alpert, "Semantic Confusion in Attitude Research: Salience vs. Irnportance vs. Determinance", en Advances in Consumer Research, Proceedings of the Seventh Annual Conference of the Association of Consumer Research, Octubre 1.976, pp. 186-10.

27. Se han hecho algunos progresos en un intento de medir las funciones de utilidad individuales y de mercado. Ver Tabla 12-2.

28.'Ver Paul E. Green y Yoram Wind, Multiattribute Decisions in Marketing: A Measurement Approach (Hinsdale, 111.: Dryden Press, 1.973), Cap. 2; Leigh McAlister, "Choosing Multiple Items from a Product Class", Journal of Consumer Research, Diciembre 1.979, pp. 213-24.

29. Este modelo ha sido desarrollado por Martin Fishbein en "Attitudes' and Prediction of Behavior", en Readings in Attitude Theory and Measurement, ed. Martin Fishbein (New York: John Wiley, 1.967), pp. 477-92. Para una visión critica de este modelo, ver Paul W. Miniard y Joel B. Cohen, "An Examination of the Fishbein-Ajzen Behavioral-Intentions


Model's Concepts and Measures", Journal of Experimental Social Psychology, Mayo 1.98 1, pp. 303-39.

30. Ver Harper W. Boyd, Jr., Michael L. Ray, y Edward C. Strong, "An Attitudinal Framework for Advertising Strategy", Journal of Marketing, Abril 1972, pp. 27-33; y Richard E. Petty y John T. Cacioppo, Attitudes and Persuasion: Classic and Contemporary Approaches (Dubuque, Iowa: W . C. Brown Co., 1.981), pp. 60-86.

3 1. Ver Jagdish N. Sheth, "An Investigation of Relationships among Evaluative Beliefs, Affect, Behavioral Intention, and Behavior", en Consumer Behavior: Theory and Application, ed. John U. Farley, Johii A. Howard, y L. Winston Ring (Boston: Allyn & Bacon, 1.974),pp. 89-1 14.

32. Ver Fishbein, "Attitudes and Prediction".

33. Ver Raymond A. Bauer, "Consumer Behavior as Risk Taking", en Hisk Taking and Information Handing in Consumer Behavior, ed. Donald F.Cox (Boston: Division of Research, Harvard Business School, .1967); James w. Taylor, "The Role of Risk in Consumer Behavior", Journal of Marketing, Abril 1974, pp. 54-60; y Arniram Gafin y George W. Torrance, "Risk Attitude and Time Preference in Health", Management Science, Abril 198 1, pp. 440-5 1.

34. Ver Philip Kotler y Murali K. Mantrala, "Fiawed Products: Consumer Responses and Marketer Strategies", Journal of Consumer Marketing, Verano 1.985, pp. 27-36.

35. Ver Priscilla A. La Barbera y David Mazursky, "A Longitudinal Assessment of Consumer SatisfactionPissatisfaction: The Dynamíc Aspect of the Cognitive Process", Journal of Marketing Research, Noviembre 1 . 9 8 3 , ~ ~ . 393-404.

36. Ver Ralph L. Day, "Modeling Choices among Altemative Responses to Dissatisfaction", en Advances in Consumer Research, vol. 11 (1.984), PP. 496-99.

37. Leon Festinger y ~ a n a Bramel, "The Reactions of Humans to Cognitive Dissonarice", en Experimental Foundations of Clinical Psycology, ed. Arthur J. Bachrach (New York: Basic Books, 1.962), pp. 251-62.

38. Ver Barry L. Bayus, "Word of Mouth: The Indirect Effects of Marketing Efforts", Journal of Advertising Hesearch, Junio/Julio 1.985, PP. 3 1-39.

39. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1957). p. 260; Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations (New York: Free Press, l.983), pp. 185-88.

40. Ver Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty* (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1 .97O).

41. ver Mary C. Gilly y Richard W, Hansen, "Consumer Complaint Handling as a Strategic Marketing Tool", Journal of Consumer Marketing, Otoño 1.985, pp. 5-16.

42. Ver James H. Donnely, Jr., y John M. Ivancevich, "Post-Purchase Reinfdrcement and Back-Out Behavior", Journal of Marketing Research, Agosto 1.970, pp. 399- 400.

43. Ver Jacob Jacoby, Caro1 K. Berning, y Thomas F. Dietvorst, "What about Disposition?", Journal of Marketing, Julio 1.977, p. 23.

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO 205

APENDICE ALGUNOS PROCESOS DE DECISION

ALTERNATIVOS UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS

El texto describe el modelo del valor esperado para valorar marcas alternativas. Se puede definir más formalmente de la siguiente manera:

donde:

Ajk = puntuación actitudinal del consumidor k para la marca j

Wik = importancia asignada por el consumidor k al atributo i

Biik = creencia del consumidor k sobre la cantidad de atributo i ofertado, por la marca j

n ' = número de. atributos considerados en la selección de una determinada marca.

Esencialmente, las creencias de los consumidores sobre los atributos de las marcas se multiplican por la importancia respectiva que se les asigna y, finalmente, se suman para obtener una puntuación actitudinal. Aquí se presentan otros modelos diferentes.

MODELO DE MARCA IDEAL Este modelo postula que un consumidor compara las marcas existentes con su modelo ideal de marca. Cuanto más cerca esté cada marca de la marca ideal, se preferirá en mayor medida.

Supongamos que Linda Brown valora la capacidad de memoria hasta un cierto punto, porque a partir del mismo, la memoria no tiene utilidad para ella y añade un coste. Además, imaginemos que ella considera un cierto precio ideal. Partamos del supuesto de que sus niveles ideales de cada uno de los cuatro atributos no son (10, 10, 10, lo), como en el modelo del valor esperado, sino (6, 10, 10, 5). Podríamos entonces calcular en qué grado estaría satisfecha con cada marca, de acuerdo con la siguiente fórmula:

En donde Djk es la insatisfacción del consumidor k con la marca j, I . es el nivel ideal de atribu- Jk to i para el consumidor k. El resto de los términos permanecen invanables. Cuanto más bajo sea D, más favorable es la actitud del consumidor k hacia la marca j. Por ejemplo, si una marca fuese la ideal, el término lBiik - I . I desaparecería y la insatisfacción sería cero. Transcribamos a

Jk. continuación las puntuaciones de insatisfacción de Linda para cada marca:

Ordenador A = 0,4110 - 61 + 0,318 - 101 + 0,216 - 101 + 0,114 - 51 = 3,l Ordenador B = 0,41 8 - 61 + 0,319 - 101 + 0,218 - 101 + 0,113 - 51 = 1,7 Ordenador C = 0,41 6 - 61 + 0,318 - 101 + 0,2110 - 101 + 0,115 - 51 = 0,6 Ordenador D = 0,41 4 - 61 + 0,313 - 101 + 0,217 - 101 + 0,118 - 51 = 3,8

En este caso, Linda Brown tendría la preferencia más fuerte (menor insatisfacción) por el ordenador C.


Para utilizar el modelo de marca ideal debería entrevistarse a una muestra de comprador& y pedirles que describiesen su marca ideal. Se obtendrían tres clases de respuesta: algunos consumidores tendrían claro cuál es su marca ideal; otros mencionarían dos o más ideales que les satisfacen; el resto tendrían problemas para encontrar una marca ideal y encontran'an aceptables a una amplia gama de marcas.

MODELO CON JUNTIVO Algunos consumidores evaluarán las distintas alternativas estableciendo un nivel mínimo de los atributos que las marcas aceptables deben poseer. Los consumidores considerarán s610 aquellas marcas que presenten una conjunción de todos los requerimientos mínimos. De esto se deriva que Linda Brown debería considerar sólo aquellos ordenadores que puntúen mejor que (7,6,7,2) en memoria, gráficos, software y precio, respectivamente. Estos requisitos eliminan a las marcas A, C, D. La evaluación conjunta, llevada al extremo, podría descartar a todas las marcas. Un consumidor podría no comprar ningún ordenador debido a que ninguna marca presenta los requisitos mínimos. Hay que destacar que la evalua- ción conjunta no presta atención a la importancia de un atributo, sino a si excede el mínimo del nivel que él considera aceptable. El alto nivel de un atributo determinado no compensa un nivel .bajo el mínimo de otros.

MODELO DISYUNTIVO Linda Brown consideraría s610 los.ordenadores que excedan niveles específicos en uno o unos pocos atributos, independientemente del valor de otros atributos. Ella decidiría considerar s610 las marcas que tengan una gran memoria (>9) o gráficos (>9). De acuerdo con la Tabla 6-5 Linda se quedaría con los ordenadores A y B. El modelo no compensa las puntuaciones altas de otras variables que no estén eatre las escogidas.

MODELO LEXICOGRAFICO Otro proceso no compensatorio ocurriría si Linda Brown ordenara los atributos en orden de importancia y comparara las marcas sobre los atributos más importantes. Si una marca es superior en el atributo más importante, representaría la marca elegida. Si dos o más marcas están empatadas en ese atributo, Linda consideraría el segundo atributo más importante continuando este proceso hasta que s610 quedase una marca. Supongamos que Linda diese prioridad a los atributos en el siguiente orden: precio, software, memoria y grá- ficos. Al analizar el precio encontrar'a que la marca D es la dominante. En ese momento, deter- minaría que el ordenador de marca D sería el preferido.

MODELO DETERMINATIVO Este modelo postula que, aunque un atributo pueda ser importante para un determinado cliente, su elección no se verá infiuenciada por dicho atributo, si todos los productos lo presentan con la misma intensidad. Linda Brown podría valorar mucho la velocidad del ordenador, pero si todos los ordenadores fuesen igualmente rápidos, este atributo no le ayudaría a decidir entre ellos. Paradójicamente, muchos productos son iguales en sus atributos importantes y son los atributos menos importantes los que a menudo determinan la elección del producto. El investigador de marketing debe identificar los atributos determinantes y no sólo los importantes.

IMPLICACIONES PARA EL MARKETING Los modelos precedentes indican que los compradores pueden determinar sus preferencias por los distintos productos de diferentes formas. Un comprador particular, en una ocasión de compra concreta ante una determinada clase de producto, puede ser un comprador conjuntivo, disyuntivo o de otro tipo. El mismo comprador ~uede ser un comprador conjuntivo para grandes compras y un comprador disyuntivo para pequeñas o ante la compra de un producto de precio alto, puede comportarse primero como un comprador conjuntivo para eliminar muchas de las alternativas y hacer la elección final como un comprador de marca ideal. Cuando se es consciente de que un mercado está conformado por muchos compradores, se necesita idegtificar a los principales estilos de compra. El

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

rtsponsable de marketing podría encontrar que la mayoría de los consumidms de su mercado utiliza un proceso particular de evaluación, en tal casc, debería intentar que su marca atrayese de forma especial a los consumidores que estén usando dicho particular procedimiento de eva- luación.

Fuente: Para información adicionai sobre estos modelos ver Paul E. Green y Yorarn Wind, Multiattribute Decisions in Marketing: A Measurement Approach (Hinsdale, 111.: Dryden Press, 1.972), Cap. 2. Ver tarn- bién James H. Myers y Mark 1. Alpert, "Determinant Buying Attitudes: Meaning and Measurement ", Journal of Marketing, Octubre 1.968, pp. 13-20.


EL ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE

COMPRA DE LOS MERCADOS INDUSTRIALES

Y LAS ORGANIZACIONES . :,. , W G u -:* . - S

Companus don't make purchases; they estabiish relotionships.

CHARLES S. GOODMAN

L as empresas no sólo venden, también compran una gran cantidad de materias primas, productos manufacturados, instalaciones, equipos, suministros y servicios de oficina. Hay trece rni- llones de organizaciones que adquieren bienes y servicios por un valor superior a los tres trillones de dólares al año. Las empresas que venden acero, ordenadores, plantas nucleares y otros bienes necesitan comprender las necesidades de los compradores en las empresas, los recursos, políticas y procedimientos de compra. Deben tener en cuenta varias consideraciones que no se encuentran normalmente en el mercado de bienes de consumo.

Las organizaciones compra1 bienes y servicios para satisfacer varios objetivos: hacer beneficios, reducir costes, satisfacer las necesidades de los empleados y cumplir las obligaciones legales. Normalmente participan más personas en las decisiones de compra empresariales que en las de bienes de consumo, especialmente si la adquisición es importante. Los participantes en la decisión acostumbran a tener diferentes responsabilidades en la organización y aplican diferentes criterios en la decisión de compra. .Los compradores deben respetar políticas formales de compra, limitaciones y requisitos establecidos por sus organizaciones. Los instrumentos de compra, tales como solicitud de propuesta de venta y contratos de compra etc., añaden otras dimensiones que no se encuentran normalmente en el marketing de consumo.

Webster y Wind definieron la compra de la organizacibn como "el proceso de decislón a través del cual las organizaciones establecen formalmente la necesidad de adquisición de productos y servicios, su valoración y elección entre marcas y proveedores alternativos". 1 No existen dos empresas que compren de la misma forma. Sin embargo, el vendedor espera identificar suficientes aspectos en común en el comportamiento de compra organizacional para mejorar su tarea de la planificación estratégica de marketing.

En este capítulo atenderemos a tres tipos de mercados organizacionales: mercados industriales, mercados de reventa y mercados gubernamentales. Los mercados industriales adquieren bienes y servicios que les a y u h a producir otros bienes y servicios. Los mercados de reventa adquieren bienes y servicios para venderlos con beneficios. Los mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para desarrollar en su mandato funciones de gobierno.

CAPITULO 7 : ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA 209

Examinaremos cinco cuestiones en cada mercado: ¿Quién está en el mercado? ¿Qué decisiones de compra toman los compradores? ¿Quién participa en el proceso de compra? ¿Cuáles son las influencias más importantes sobre los compradores? ¿Cómo toman sus decisiones?

;Quién Forma el Mercado Industrial?

El mercado industrial (también llamado mercado de productos o de negocios) lo componen todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la pro- ducción de otros productos o servicios que venden, alquilan o suministran a terceros. Las prh- cipales industrias que componen el mercado industrial son la agricultura, ganadería, pesca, mi- nería, fabricación, construcción, transporte, comunicación, utilidades públicas, banca, finanzas y seguros y servicios.

Se intercambian más dolares y artículos en el mercado industrial que en el de consumo. Para producir y vender un simple par de zapatos, vendedores de cuero deben vender el cuero a personas que lo curten y éstos venden la piel a fabricantes de zapatos quieiles, a su vez, lo venden a mayoristas, éstos a minoristas y éstos, finalmente, a los consumidores. Cada parte en la cadena productiva y de distribución tiene que comprar muchos otfos bienes y servic& y esto explica porqué es superior la cifra de mercado industrial que la de mercado de consumo.

Los mercados industriales tienen varias características que contrastan fuertemente con los mercados de consumo. 2

MENOS COMPRADORES El especialista en marketing industrial trata normalmente con muchos menos compradores que el especialista en marketing de consumo. La empresa de neu- máticos Goodyear depende de las órdenes de compra de los tres grandes fabricantes americanos de automóviles. Pero cuando Goodyear vende ruedas de repuesto a los consumidores se enfrenta a un mercado potencial de 112 millones de propietarios de coches.

COMPRADORES DE MAYOR TAMANO Muchos mercados industriales se caracterizan por una alta concentración del poder de compra de modo que tan sólo unos pocos compradores realizan la mayor parte de la compra. En industrias como la de vehículos a motor, teléfo- nos, cigarrillos, motores de aviones y fibras orgánicas, los cuatro grandes fabricantes adquieren más del 70% de la producción total.

RELACION MAS CERCANA ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE Dado el nú- mero reducido de clientes y su gran poder de compra, se observa una estrecha relación entre los clientes y los vendedores de mercados industriales. Se espera con frecuencia que los proveedores preparen ofertas a la carta para ajustarse mejor a las necesidades de cada cliente específico. Las compras van a aquellos proveedores que cooperan con el comprador en especificaciones técnicas y en requerimientos de entrega. Se espera que los proveedores acudan a seminarios especiales desarrollados por el cliente industrial para así familiarizarse con el nivel de calidad del comprador y los requisitos para conseguir la venta.

COMPRADORES CONCENTRADOS GEOGRAFICAMENTE Más de la mitad de los compradores industriales se concentran en siete estados: Nueva York, California, Pemsylvania, Illinois, Ohio, New Jersey y Michigan. Industrias como la del petróleo, la de la goma y la del acero, muestran una concentración geográfica mayor que ayuda a reducir los cos-


tes de venta. El producto agrícola se centra en unos pocos estados. Al mismo tiempo, los especialistas en marketing industrial necesitan estar al día de los cambios que se operan en algunas industrias como por ejemplo, cuando la industria textil se trasladó de New England a los estados del Sur.

DEMANDA DERIVADA La demanda de bienes industriales se deriva en último término de la demanda de bienes de consumo. Así, se compran pieles de animales porque los consumidores compran zapatos, bolsos y otros artículos de piel. Si la demanda de estos bienes de consumo se redujera, en la misma dirección lo haría la demanda de las materias primas de las que de- pendiera su producción. Por esta razón, el especialista en marketing industrial debe estar atento a los patrones de compra del consumidor final y a aquellos factores de entorno que los afecten. 3

DEMANDA INELASTICA La demanda total para muchos bienes y servicios industriales no se ve muy afectada por los cambios de precio. Los fabricantes de zapatos no van a comprar mucho más cuero si el precio del cuero baja. Tampoco van a comprar mucho menos si el precio sube, a menos que puedan encontrar materiales sustitutivos. La demanda es especialmente ine- lástica a corto plazo porque los productores no pueden realizar cambios rápidos en sus métodos productivos, así como para aquellos bienes industriales que representen un pequeño porcentaje en el coste final del producto. Por ejemplo, un incremento en el precio de los adornos de metal para zapatos, raramente afectará a la demanda total de adornos de metal. Al mismo tiempo, los fabricantes pueden cambiar su proveedor de adornos de metal como respuesta a las diferencias de precio.

DEMANDA FLUCTUANTE La demanda de bienes industriales tiende a ser más cambiante que la demanda de bienes y servicios en el mercado de consumo. Esto es especialmente cierto en la relación con la demanda de nuevas planta y equipos. Un porcentaje dado de incremento en la demanda del consumidor puede conducir a un porcentaje de incremento mucho mayor en la demanda de plantas y equipos necesarios para producir la demanda adicional. Los economistas se refieren a este hecho como principio de aceleración. A veces, un incremento de tan sólo un 10% en la demanda del consumidor, puede originar hasta un 200% de incremento en. la demanda industrial para el siguiente período; y un 10% de caída en la demanda del consumidor puede originar un colapso completo en la demanda de bienes de inversión. Esta volatilidad de las ventas ha llevado a muchos especialistas de marketing industrial a diversificar su productos y mercados para conseguir unas ventas más equilibradas a lo largo del ciclo de negocios.

COMPRA PROFESIONAL Los bienes industriales se adquieren por personas profesionales, bien entrenadas, que emplean su tiempo en aprender cómo comprar mejor. Muchos pertenecen al National Association of Purchasing Managers (NAPM), que busca mejorar la efectividad y estatus de los compradores profesionales. Su enfoque profesional y la mayor habilidad para valorar la información técnica, conduce a costes más altos en la compra efectiva. Esto significa que los especialistas en marketing industrial tienen que poseer un alto nivel de conocimientos técnicos tanto sobre sus productos como sobre los de la competencia.

VARIAS INFLUENCIAS EN LA COMPRA Normalmente hay más personas influenciando la venta industrial que la venta de bienes de consumo. En la compra-venta de bienes industriales son normales los comités de compra que incluyen expertos técnicos e incluso ejecutivos seniors. Consiguientemente, los especialistas en marketing industrial tienen que contratar vendedores y representantes bien formados, utilizando a veces equipos de venta para atender a los equipos de los compradores. Si bien la publicidad, blanca o no, y la promoción juegan un importante papel, la venta personal es la principal herramienta de venta.

CAfWULO 7 : ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA 211

OTRAS CARACTERISTICAS Aquí se presentan algunas características adicionales del mercado industria.

Compra Directa: Los compradores industriales compran preferentemente a los productores en vez de a travks de inturmediarios, especialmente aquellos artículos que son téc- nicamente complejos ylo caros. Reciprocidad: Los compradores industriales seleccionan, a menudo, a aquellos proveedores que les compran también a ellos. Un ejemplo podrían ser los fabricantes de papel que compran productos químicos a las empresas químicas que les compran a su vez, cantidades importantes de su papel. La reciprocidad es ilegal si existe un uso coercitivo de la presión por unas de las partes, consiguiendo como resultado una reducción de la competencia. La reciprocidad no coercitiva es legal siempre que esté soportada por registros elaborados de compras y ventas, a y desde otros interesados. 4

Leasing: Muchos compradores industriales adquieren vía.leasing (arrendamiento con opción de compra) sus equipos en lugar de comprarlos. Esto suele ocumr con los ordenadores, maquinaria de calzado, equipos de empaquetamiento, equipos de construcción pesada, camiones de transporte, máquina herramienta y empresas de automóviles. El arrendatario obtiene distintas ventajas: mantenimiento del capital, obtención de los últi- mos productos del vendedor, recepción de un mejor servicio y obtención de algunas ventajas fiscales. El arrendador consigue a menudo una importante suma de ingresos netos y la oportunidad de vender a los clientes que no podrían efectuar una compra directa.5

iQué Decisiones de Compra toma el Comprador Industrial?

El comprador industrial debe hacer frente a muchas decisiones en la realización de una compra. El número de las mismas depende del tipo de situación de compra.

PRINCIPALES TIPOS DE SITUACIONES DE COMPRA Robinson y otros distinguen tres tipos de situaciones de compra a las que llaman clases de compra: 6 la recompra directa, la recompra modificada y la nueva compra.

Recompra Directa La recompra directa consiste en una situación de adquisición en la que el departamento competente repite una orden de compra sobre una base rutinaria (suministros de oficina, productos químicos a granel). El comprador escoge a los proveedores a partir de una "lista aprobada", ponderando la satisfacción en la compra anterior suministrada por los distintos proveedores. Los "proveedores dentro de la lista" hacen un esfuerzo para mantener la calidad del producto y del servicio. A menudo proponen sistemas de pedido automático de forma que el departamento de compra pueda ahorrar tiempo. Los "proveedores fuera de la lista" pasan a tener que ofrecer algo nuevo o bien explotar la insatisfacción, de forma que el comprador in- dustiial tenga en consideración a algunos de ellos. Estos proveedores que se encuentran al margen de los considerados, tratan de obtener un pequeño pedido a fin de ampliar con el tiempo su "cuota de compra".

Recompra Modificada La recompra modificada es una situación en la que el comprador quiere modificar las especificaciones del producto, precios, requerimientos de entrega u otros términos. Habitualmente implica personas adicionales que participan en la decisión, tanto en la parte de los compradores como en la de los vendedores. Los proveedores habituales llegan a ponerse nerviosos y tienen que dar lo mejor de sí para proteger la compra, mientras que los proveedores no considerados ven frecuentemente la oportunidad de proponer una "oferta mejor" para entrar en el negocio.


Nueva Compra La nueva compra es la situación en la que se compra un producto o servicio por primera vez (edificios de oficinas, nuevos sistemas de armamento). Cuanto mayor sea el coste y10 riesgo, mayor será el número de agentes participantes en la decisión y cuanto mayor sea la búsqueda de infosmación en la decisión, mayor será el tiempo que se necesita para tomar- la. 7 La situación de nueva compra constituye para el especialista de marketing el mayor reto y la mayor oportunidad de tratar de conseguir el mayor número de influencias clave de compra y proveerse de consejo y ayuda útil. Debido a la complicación que implican las situaciones de nueva compra, muchas empresas utilizan una fuerza de venta especial, llamadafuerza de ventas misionera, formada por sus mejores vendedores,

Las nuevas compras atraviesan varias fases, cada una de ellas con sus propios requerimientos y sus propios desafíos para el hombre de marketing. Ozanne y Churchill han aplicado las perspectivas de la difusión de la innovación a las nuevas compras, identificando las fases de consciencia, interés, evaluacibn, prueba y adopcibn. 8 Encontraron que las fuentes de informa- ción var'an su efectividad para cada fase. Los medios de comunicación eran los más irnportan- tes durante la fase inicial de consciencia, mientras que la fuerza de ventas tenía su mayor impacto en la fase de interés. Las fuentes técnicas eran las más importantes en la fase de evalua- ción. Estos hallazgos proporcionan a los especialistas en marketing industrial claves para utilizar comunicaciones efectivas para cada fase del proceso de nueva compra.

PRINCIPALES SUBDECISIONES IMPLICADAS EN LA DECISION DE COM- PRA El comprador toma el menor número de decisiones en la compra directa y el mayor nú- mero en las situaciones de nueva compra. En las situaciones de nueva compra, el comprador ha de determinar las especificaciones del producto, los límites de los precios, los plazos y formas de entrega, los servicios, las formas de pago, las cantidades pedidas, los proveedores aceptables y los proveedores seleccionados. Los distintos participantes en la toma de decisión influencian cada decisión y el pedido varía en función de las decisiones tomadas.

EL PAPEL DE LOS SISTEMAS DE COMPRA Y VENTA Muchos compradores prefieren comprar una solución global a su problema y no tener que tomar decisiones separadas. A este fenómeno se le denomina sistemas de compra y se originó en las compras gubemamen- tales de armas y sistemas & comunicación. En lugar de hacer compras separadas y juntar todos los componentes, el gobierno solicita ofertas de los primeros contratistas, quienes a su vez mon- tan el paquete o sistema. El primer contratista ganador será el responsable de la licitación y montaje de los componentes, convirtiéndose en la solucibn llave en mano, denominada así porque el comprador sólo tiene que girar una llave para conseguir todo lo que quiere.

Los vendedores han ido reconociendo que a los compradores les gusta comprar de esta forma y han adoptado la práctica de sistemas de ventas como una herramienta de marketing. Los sistemas de ventas pueden adoptar formas diferentes. El proveedor puede vender una serie de productos relacionados entre si; así, un proveedor de pegamento vende no sólo pegamento, sino también aplicadores de pegamento y secadores. El proveedor puede vender un sistema de producch5n, de control de stocks, distribución u otros servicios que satisfagan las necesidades del comprador con el fin de llevar a cabo una buena operación. Otra .variante la constituyen los sistemas de contratación, en los que un único proveedor ofrece al comprador todos los requisitos y suministros MRO (mantenimiento, reparación y operaciones). El cliente se beneficia de inferiores costes puesto que el stock lo mantiene el vendedor. También se produce un ahorro como resultado de ahorros de tiempo en la elección del proveedor y por la protección de los precios en 10s términos del contrato. El vendedor a su vez se beneficia de costes menores debido a una demanda uniforme y a una reducción de la burocracia laboral y administrativa. 9

Los sistemas de venta son una estrategia clave de marketing industrial en la licitación de proyectos claves a gran escala, como embalses, factorías de acero, sistemas de regadío, sistemas sanitarios, oleoductos, servicios públicos e i~cluso nuevas ciudades. Empresas de proyec-


tos de ingeniería como Bechtel y Flour deben competir en precio, calidad, fiabilidad y otros atributos para conseguir adjudicaciones que, a menudo, se conceden a las empresas que mejor identifican las necesidades reales del cliente. Consideremos el siguiente ejemplo:

El gobierno indonesio pidió en una ocasión propuestas para construir una fábrica de cemento cerca de Jakarta. Una empresa americana realizó una propuesta que incluía la elección del lugar, el diseño de la fabrica de cemento, el alquiler del equipo de construcción, la reunión de equipos y materiales y la entrega de la fábrica terminada al gobierno indonesio. Una empresa japonesa incluía en el perfil de su propuesta además de todos esos servicios, la contratación y formación de los trabajadores de la nueva fábrica, la exportación del cemento a través de sus empresas comerciales, la utilización del cemento para la cwstrucción de nuevas carreteras necesarias fuera de Jakarta y su utilización para la construcción de edificios de oficinas en Jakarta. A pesar de que la propuesta japonesa suponía más dinero, su atractivo era mayor y obtuvieron el contrato. Los japoneses claramente identificaron el problema no sólo como la mera construcción de una fábrica de cemento (visión estrecha del sistema de ventas), sino como una contribución al desarrollo económico del país. A su vez se identificaron a sí mismos, no como una simple empresa de proyectos de ingeniería, sino como una agencia de desarrollo económi- co, adoptando la visión más amplia de las necesidades del cliente y constituyendo un verdadero sistema de ventas.

;Quiénes participan en el Proceso de Compra Industrial? - --

¿Quién realiza la compra por valor de los trillones de dólares que cuestan los bienes y servicios que necesita el mercado industrial? Los agentes de compra influyen en las situaciones de recompra directa y de recompra modificada, mientras que otros miembros de las organizaciones lo hacen en las situaciones de nuevas compras. El personal de ingeniería tiene normalmente mayor incidencia en la elección del producto, mientras que los agentes de compra dominan las decisiones de selección del proveedor. 10 Por esto, en las situaciones de nueva compra, el hombre de marketing industrial.debe dirigir primero la información sobre el producto al personal de ingeniería. En situaciones de recompra y en el momento de selección del proveedor en situaciones de nueva compra, las comunicaciones deben dirigirse, en primer lugar, a los agentes de compra.

Webster y Wind llaman a la unidad de toma de decisión de compra de una organiza- ción, el centro de compras, que se define como "todos aquellos individuos y grupos que participan en el proceso de toma de decisión de la compra y que comparten los objetivos comunes y los riesgos que pudieran derivarse de las decisiones". 11

El centro de compra incluye a todos los miembros de la organización que juegan alguno de los siguientes seis roles en el proceso de decisión de compra. 12

Usuarios: Aquellos que utilizarán el producto o servicio. En muchos casos, los usuarios inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especificaciones del producto. Influenciadores: Son aquellas personas que influencian la decisión de compra. A menudo ayudan a definir las especificaciones y aportan información para evaluar las alternativas. El personal técnico es especialmente importante como influenciador. Decisores: Son las personas que deciden los requerimientos y10 los proveedores de un producto. Aprobadores: Son las personas que autorizan las acciones propuestas por los decisores o compradores. Compradores: Son personas con autoridad formal para seleccionar al proveedor y marcar los términos eh la compra. Los compradores a menudo ayudan a perfilar las especificaciones del producto, pero juegan su papel principal en la selección de vendedores y en la negociación. En compras más complejas, los compradores pueden incluir a ciertas personas de alto nivel para participar en las negociaciones.


Gatekeepers: Son personas que tienen el poder de impedir que los vendedons o la infa- mación, lleguen hasta los miembros del centro de compra. Por ejemplo, los agentes de compra, los mepcionistas, los telefonistas, pueden impedir a los vendedores que con- tacten con los usuarios o los decisores.

Dentro de una organización, el centro de compra variará en el número y tipo de participantes para las diferentes clases de productos. Estarán implicados más participantes en la toma de decisión de la compra de un ordenador que en la compra de clips para papel. El especialista en marketing industrial tiene que calcular: ¿quiénes son los principales agentes de la toma de decisión?, ¿qué decisiones influencian?, jcuál es su nivel de influencia?, ¿qué criterios de evaluación utiliza cada participante? Consideremos el siguiente ejemplo:

El Arnerican Hospital Supply Corporation vende a los hospitales ropa quirúrgica desechable. Trata de identifi~x al personal del hospital que participa en esta decisión de compra, que generalmente son el vicepresidente de compras, el administrador de la sala de operaciones y los ci- rujanos. Cada partícipe juega un rol diferente. El vicepresidente de compras analiza si el hospital debe comprar ropa desechable o reutilizable. Si encuentra preferible la desechable, entonces el administrador de la sala de operaciones compara los productos y precios de los distintos competidores y hace la elección. El administrador considera la absorbencia de la ropa, sus cualidades antistpticas, su diseño y su coste y normalmente compra la marca que cumple los requerimientos funcionales a menor precio. Finalmente, los &-ujanos influencian la decisión re- troactivamente, indicando su satisfacción con la marca particular.

Cuando un centro de compra incluye a muchos participantes, el vendedor no tendrá ni el tiempo ni los recursos para llegar a cada uno de ellos. Los pequeños vendedores se concentran en llegar a los influenciadores clave, mientras que los más grandes siguen un sistema de venta multinivel de profundización para alcanzar de la forma posible al mayor número de participantes en la compra "viviendo" con sus clientes de alto volumen.

Los especialistas en marketing industrial deben revisar periódicamente sus suposiciones sobre los roles e influencias de los diierentes partícipes de la decisión. Por ejemplo, la estrategia de Kodak para vender películas de rayos X a los hospitales durante años consistía en vender a través de laboratorios técnicos. La empresa no se dió cuenta de que la decisión la tomaban cada vez más los administradores profesionales. Cuando declinaron las ventas, Kodak se percató del cambio en las prácticas de compra y pasó a revisar inmediatamente su estrategia de mercado.

;Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Industriales?

Los compradores industriales están sujetos a muchas influencias en sus decisiones de compra. Algunos especialistas de marketing suponen que las influencias más importantes son económi- cas al ver a los compradores favoreciendo al vendedor que ofrece menor precio, mejor pr~duc- to o mayor servicio. Este punto de vista sugiere que los especialistas de marketing industrial de- berían concentrarse en ofrecer importantes beneficios económicos a los compradores.

Otros especialistas de marketing entienden que los compradores responden a factores personales como favoritismos, atención o prevención de riesgos. Un estudio de los compradores en diez grandes empresas concluyó lo siguiente:

Los decisores corporativos siguen siendo humanos después de entrar en la oficina. Responden a la "imagen"; compran a las empresas que sienten "cercanas"; favorecen a los proveedores que les muestran respeto y consideración personal y a quienes realizan cosas extras "por ellos"; tienden a "sobrerreacionar" a menosprecios reales o imaginarios, tendiendo a rehusar a las empresas que no responden o se retrasan en la presentación de las ofertas requeridas. 13

CAPITULO 7 : ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA

FIGURA 7-1 Principales Influencias en el Comportamiento de Compra Industrial

En la realidad, los compradores industriales responden a factores tanto económicos como personales. Cuando existe una igualdad sustancial entre los proveedores, los compradores industriales tienen pocas bases para una elección racional. Desde el momento en que pueden satisfacer las exigencias de compra a través de cualquier proveedor, otorgarán una mayor importancia al tratamiento personal que reciben. Por el contrario si los productos competidores difieren sustancialmente, los compradores industriales serán más responsables en su elección y pres- tarán más atención a los factores económicos.

Webster y Wmd han clasificado las distintas influencias de los compradores industriales en cuatro grupos principales: ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales. 14

Estos se muestran en la Figura 7-1 y se describen a continuación.

FACTORES AMBIENTALES Los compradores industriales están fuertemente influenciados por factores del entorno económico real y esperado, tales como el nivel de demanda primario, las perspectivas económicas o el coste del dinero. En una recesión económica, los compradores industriales reducen sus inversiones en plantas, equipamiento o stocks. Los especialistas en marketing industrial pueden hacer poco para estimular la demanda local de su entorno. Tan solo pueden luchar duro por incrementar o mantener su cuota de demanda.

Las empresas que temen la escasez de materias claves están deseando comprar y mantener grandes stocks. Firmarán contratos a largo plazo con los proveedores para asegurarse un flujo constante de materiales. Du Pont, Ford, Chrysler y muchas otras importantes empresas consideran los planes de aprovisionamiento como una de las responsabilidades principales de sus ejecutivos de compras.

Los compradores industriales están también afectados por los desarrollos tecnológicos, políticos y competitivos del entorno. El hombre de marketing industrial tiene que vigilar todas estas fuerzas del entono y determinar cuáles de ellas afectarán a los compradores, con el fin de tratar de convertir los problemas en oportunidades.

FACTORES ORGANIZACIONALES Cada organización de compra tiene objetivos, políticas, procedimientos, estructuras organizacionales y sistemas específicos. El hombre de marketing industrial debe estar familiarizado con ellos lo más posible. Surgen preguntas como: ¿cuánta gente está implicada en la decisión de compra?, ¿quiénes son?, ¿cuáles son sus criterios de evaluación?, ¿cuáles son las políticas y constricciones de las empresas sobre los compradores?

Los especialistas en marketing industrial deberían ser conscientes de las siguientes tendencias organizacionales en el área de compra:

216 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETiNG

Ascenso de los departamentos de compra: los departamentos de compra a menudo ocupan una baja posición en la jerarquía de la gestión. a pesar de que supone a menudo más de la mitad de los costes de empresa. Sin embargo, la reciente influencia de la inflación y la escasez han llevado a muchas empresas a ascender a sus departamentos de compras y a elevar a sus componentes a status de vicepresidencia. Estos departamentos han pasado de ser departamentos de compra pasados de moda, con el énfasis de comprar a menor precio. a departamentos de adquisición, con la misión de buscar los mejores valores de los mejores proveedores. Algunas multinacionales los han elevado a departamentos de materiales estratégicos, con la responsabilidad de buscar por todo el mundo y trabajar con socios estratégicos. En Caterpillar. funciones como la compra. el control de stocks. los sistemas de producción y tráfico han sido combinados e integrados en el departamento de materiales estratégicos. Muchas empresas buscan grandes talentos en los departamentos de servicios de colocaciones de los M.B.A. ofreciendo elevadas retribucio- nes. Esto significa que los especialistas de marketing industrial deben ascender, en co- rrespondencia. al personal de ventas para encajar con el calibre de los nuevos compradores.

Compras centralizadas: en empresas con muchas divisiones. la mayoría de las compras se llevan a cabo por divisiones separadas debido a sus diferentes necesidades. Recientemente, las empresas han comenzado a centralizar algunas de sus compras. La organización central identifica los materiales comprados por las distintas divisiones y considera el comprarlos de forma centralizada lo cual otorga a la empresa mayor influencia de compra. Las divisiones individuales pueden aprovisionarse por otras fuentes si consiguen un mejor acuerdo. pero en genera!, la compra centralizada consigue importantes ahorros para la empresa. Para el especialista en marketing industrial. este desarrollo significa negociar con menos compradores y de mayor nivel. En lugar de las fuerzas de venta regionales vendiendo en distintas localizaciones. el vendedor debe utilizar una fuerza de ventas de nivel nacional para negociar con compradores corporativos. La fuerza nacional de ventas es un reto y demanda una sofisticada preparación y un esfuerzo en la planificación de marketing. 15

Contratos a largo plazo: los compradores industriales están iniciando o aceptando cada vez más contratos a largo plazo con proveedores fiables. Por ejemplo. General Motors quiere comprar al menor número de proveedores y desea que éstos se ubiquen al lado de sus plantas y produzcan componentes de alta calidad. Otro aspecto es demandar a las empresas proveedoras sistemas de pedidos e intercambio electrónicos. El cliente puede escribir directamente los pedidos en el ordenador, que se transmiten vía modem al proveedor. Numerosos hospitales hacen los pedidos de esta manera al Arnerican Hospital Supply. al igual que ciertas librerías Follet.

Evaluación de la compra: cada vez más empresas están estableciendo sistemas de incentivos para recompensar a los gestores de compras por su éxito en la gestión de compras. de la misma forma que el personal de ventas recibe bonificaciones por llevar a cabo buenas ventas. Este sistema hace que los gestores de compras incrementen su pksión sobre los vendedores para conseguir las mejores condiciones.

El afloramiento de los sistemas de producción just-in-time promete tener un gran impacto en las políticas organizacionales de compra. Sus ramificaciones se describen en Estrategias de Marketing 7- 1.

FACTORES INTERPERSONALES El centro de compras habitualmente incluye a distintos participantes con intereses, grados de autoridad y capacidad & persuasión diferentes. Es probable que el especialista en marketing industrial no conozca qué tipos de dinámicas grupales tienen lugar en los procesos de decisión de compra, a pesar de que cualquier información que pueda conocer sobre la personalidad o factores interpersonales le resultaría útil.

CAPITULO 7 : ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA


LA PRODUCCION JUST-IN-TIME CAMBIA LA COMPRA DE LAS ORGANIZACIONES

Durante las pasadas dos décadas, los mercados americanos han sido bombardeados por productos extranjeros. Las ganancias de la cuota de mercado japonesa han sido especialmente pronunciadas en industrias como el acero, equipos de oficina, electrónica y automóviles. Cuando la industria americana comenzó a estudiar las razones del éxito japonés en la fabricación, descubrie- ron distintos conceptos que incluían el just-in- time (JIT), la implicación de los primeros proveedores, el análisis del valor, los círculos de calidad, el control de calidad total y la fabricación flexible.

El JIT en particular, promete producir un cambio significativo en las relaciones entre los proveedores y sus clientes industriales. El objetivo del JIT es'el stock O con un 100% de calidad. Significa que los materiales llegan a la fábrica del cliente justo en el momento en que se necesitan. Esto no significa que el cliente traslade el stock al proveedor, lo que no reduciría los costes totales del sistema; se trata de una sincronización entre el proveedor y el sistema de producción del cliente, para que los tapones de los stocks sean innecesarios. La puesta en marcha efectiva del JIT debe dar lugar a tiempos y a stocks reducidos, con un incremento en la calidad, productividad y adaptabilidad a los cambios.

En una encuesta llevada a cabo a 2.000 ejecutivos de compras en 1.986, el 59% indicaba que su empresa utilizaba, o planeaba utilizar, el sistema JIT. General Motors, a través de sus programas JIT, redujo los costes de stocks de ocho billones de dólares a dos.

El sistema JIT traerá cambios fundamen- taies en las prácticas de compra de las empresa. que deben prepararse para aprovechar las oportunidades que creará el JIT.

Control Estricto de Calidad: el mayor ahorro en costes del JIT se consigue si el comprador recibe los bienes preinspeccionados. Los

compradores esperan que los proveedores apliquen procedimientos estrictos de control de calidad tales como el PEC (procesos esta- dísticos de control) o el CCT (Control de calidad total). Esto significa que el proveedor necesita trabajar muy cerca de su cliente industrial y enviar productos que cumplan los estándares de calidad.

Entrega Frecuelte y Fiable: la entrega diaria es frecuentemente la única forma de evitar el crecimiento de stock. Cada vez más, los clientes especifican más las fechas de entrega que las de envío, con penalizaciones cuando no se cumplen los plazos. Apple incluso pe- naliza a los que hacen la entrega de forma temprana, mientras que Kasle Steel hace entregas sobre horas a la planta de General Motors en Buick City, lo cual significa que los' proveedores deben desarrollar sistemas fiables de transporte.

Ubicación Cercana: desde el momento en que el JIT implica una entrega frecuente, los proveedores deben de ubicarse cerca de los clientes importantes. Una localización cercana da lugar a una mayor eficiencia en la entrega de pequeños lotes y una mayor fiabilidad cuando el tiempo atmosférico es malo. Kasle Steel asentó su factoría en Buick City para servir a la planta de General Motors, lo que implica que los proveedores tendrán que hacer grandes concesiones a los clientes principales.

Telecomunicaciones: las nuevas tecnologías de la comunicación permiten a los proveedores establecer con sus clientes sistemas com- puterizados de compras. Un gran cliente re- querirá que los proveedores tengan sus niveles requeridos de stocks y precios disponibles en el sistema. El sistema permite órdenes directas y el ordenador busca los menores precios. Ello reduce los costes de transacción, aunque presiona a los especialistas en marketing industrial para mantener precios competitivos.

FACTORES INDIVIDUALES Cada participante en el proceso de compra tiene una serie de motivaciones, percepciones y preferencias personales. Estas quedan influenciadas por la edad del participante, sus ingresos, su educación, su identificación profesional, su personalidad

21s PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Patrones de Produccidn Estables: bajo el JIT, los clientes indican sus patrones de produc- ción a los proveedores para que la entrega se reciba el día en el que se necesitan los materiales. International Harvester entrega a sus proveedores sus previsiones para seis meses y cada pedido firme a 20 días vista. Si en el último minuto se producen cambios, a . International Harvester se le facturan los costes adicionales. Esto ayuda a reducir la incertidumbre y los costes que deben afrontar los proveedores industriales.

Aprovisionamiento Unico: el JIT implica que las organizaciones de compra y venta deban trabajar juntas muy cercanamente para reducir costes. Este proceder a menudo se traduce en la adjudicación de un contrato a largo plazo a un único proveedor en el que se pueda confiar. Los beneficios serán elevados para el proveedor que gane y resultará muy difícil para otros proveedores. Si el proveedor satisface los sistemas de entrega y los estándares de calidad, casi siempre se renue- van los contratos automáticamente. Bajo el sistema JIT las fuentes únicas de aprovisionamiento se están incrementando rápida- mente. Por eso, mientras General Motors to- davía utiliza más de 3.500 proveedores, Toyota, que ha adoptado totalmente el sistema JIT, utiliza menos de 250. En los Estados Unidos Harley Davidson redujo el número de sus proveedores de 320 a 180 en dos anos. Análisis del Valor: el JIT busca reducir los costes e incrementar la calidad y el análisis de valor resulta crítico para conseguir estos objetivos. Para reducir los costes de produc- ción, un cliente no debe reducir sólo sus propios costes, sino también los costes de sus proveedores. Algunos grandes fabricantes organizan semiiarios de análisis del valor para sus proveedores, que de esta forma po- seerán una herramienta competitiva.

Implicación del Primer Proveedor: los compradores industriales se dan cuenta de que los proveedores son expertos en su campo y de que deberían considerarse en el proceso de diseno. Una encuesta de 1.986 a ejecuti- .

vos de compra encontró que los criterios fundamentales para la selección de proveedores que participan en los equipos de dise- Lb era la calidad, primera entrega, recomendaciones del departamento de ingeniería del clknte y asistencia en el análisis del valor.

Relaciones Estrechas: todas estas caracterís- ticas del sistema JIT ayudan a avanzar constantemente hacia relaciones mas estrechas entre el cliente industrial y el especialista en marketing industrial. En función de conseguir que el JIT sea exitoso, coordinan sus esfuerzos para maximizar la satisfacción mutua de las necesidades. Bajo el JIT, se ve al proveedor como una estación de trabajo localizada fuera del lugar de fabricación y se espera que adecúe su oferta para cada situa- ción particular. En compensación, el proveedor gana el contrato en unos términos espe- cíficos. Debido al tiempo invertido por los interesados en las decisiones de localización y conexiones de telecomunicaciones, las inversiones y transacciones específicas son elevadas y por ello los clientes son estrechamente selectivos en la elección de proveedores. Una implicación importante es que los especialistas de marketing industrial de Estados Unidos deben mejorar sus habilidades en las relaciones de marketing en comparación con las transacciones de marketing. La ma- ximización del beneficio sobre la relación global debería ser más el objetivo que sobre cada transacción concreta. De otra forma el proveedor puede perder al cliente para siempre.

Para más informaci6n ver G. H. Manoochehri, "Suppliers and the Just-ln-Time Concept", Journal of Purchasing and Materials Manugement, Invierno 1.984, pp. 16-21; Somerby Dowst, "Buyers Say VA is More lmportant Than Ever", Purchasing, Junio 26, 1.986, pp. 64-83; Ernest Raia, "Just-in-Time USA", Purchasing, Febrero 13, 1.986, pp. 48-62; Erick K. Clemons y F. Warren MFarlan, "Telecom: Hook Up or Lose Out", Harvard Business Review, Julio- Agosto 1.986, PP. 91-97; y Somerby Dowst y Ernest Raia, "Desip Team Signals for More Supplier Involvement", Purchasing, Marzo 27,1986, PP. 76-83.

y sus actitudes hacia el riesgo. Los compradores suelen exhibir estilos de compra muy diferentes. Hay compradores "simples", compradores "expertos", compradores que ''cpiieren lo mejor", y compradores "que lo quieren todo hecho". Algunos más jóvenes, con una mayor preparación,


son compradores "prodigio" y realizan rigurosos análisis de las propuestas competidoras antes de escoger al proveedor. Otros compradores son "chicos duros" de la "vieja escuela" y se opo- nen a los vendedores:

Un buen ejemplo de comprador cauteloso es el vicepresidente de compras de la gran fabrica de cerveza de New York Rheingold ... Utilizando la fuerza de cientos de millones de latas anuales, como muchos otros compradores, adopta acciones punitivas cuando una compañía se descuida en la calidad o no cumple con la entrega. "En algún lugar de Estados Unidos se comenzó a hablar acerca de una subida de precios". "Los europeos mantuvieron su boca callada ... Los americanos nunca pusieron el alza de precios en efecto, pero de cualquier forma les castigd por hablar sobre ello". Durante un periodo de tres meses cortó el porcentaje que compraba de los americanos. 16

Los especialistas en marketing industrial deben conocer a sus clientes y adaptar sus tácticas a las influencias ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales que se conozcan sobre la situación de compra.

;Cómo toman los Compradores Industriales sus Decisiones de Compra?

Los compradores indusíriales no compran bienes y servicios para consumo o utilidad personal. Compran bienes y servicios para hacer dinero, para reducir los costes operativos o para satisfa-

, cer obligaciones sociales o legales. Una compañía de acero añadirá otro horno si ve la oportunidad de hacer más dinero; computerizará su sistema de contabilidad para reducir los costes de hacerlo manualmente; añadirá equipos de control de la contaminación para satisfacer requerimientos legales. Para comprar los bienes necesitados, los compradores industriales se mueven a través de procesos de adquisición y10 de compra. Robinson ha identificado ocho fases en el proceso de compra industrial a las que han llamado fases de compra. 17 Estas fases se. muestran en la Tabla 7-1. Cada una de las ocho fases hace referencia a una nueva situación de compra y algunas de ellas, a otros dos tipos diferentes de situaciones de compra. A este modelo se le denomina la parrilla de compra. Describiremos las ocho fases para una situación de nueva compra típica.

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA El proceso de compra comienza cuando alguien en la empresa reconoce un problema o una necesidad que puede ser satisfecha a través de la adquisición de un bien o de un servicio. El reconocimiento del problema puede ocurrir como el resultado de estímulos externos o internos. Internamente, los acontecimientos más comunes que llevan al reconocimiento del problema son los siguientes:

La compañía decide desarrollar uyi nuevo producto y necesita nuevo equipamiento y materiales para producirlo.

TABLA 7-1 CLASES DE COMPRA

Principde~ Fases del Pn>ces0 de Nueva Compra Recompra Recompra

Compra Industrial según las Modificada Directa 1 Reconmmiento del woblema Ci Posihla Nn

Clases de Compra . - - - . .-

2. Descripeifn general de la necesidad Si Posible No ,,, , 3. Especificación del pmducio Si Si

4. Busqueda del proveedor Si .Posible No 5. S d W de pmpwsiüs Si Posible No 6. Sebcdn del proveedor Si Posible No 7. Espeaficadón del pedido

nitinario Si Posible No 8. Revisión de la ejecución Ci S Si

F u m : Adaptado de Palridcl. Roarwm, Charias W. Fark y Y o m Wind. lndu8tial Buying and CnuiIM, Marke*>0(ümion: Allyn L Bacon. 1967). p. 14.

TABLA 7-2

1. ~Tlene la utilizacidn W dcub vabr anpdido? 2. 'ES w rmte popoccJoM) a w I m l ' i ? 3. ~Necegiu todas sus caracierlsücas? 4. ¿Hay al00 mejor pare su uso pretendido? 5. L P W alguna de ws m e s ser hecha por algún mhodo nryo coste sea inferior? B. ¿Pua& mumam algún podudo estdnder que sea útil? 7. fabrica el producto can la herramienta adecuada consMerando las cantidades que

cun utiüzadas? B. ¿Puede algún otro proveedor suministrarlo por menos? 9. LESU alguk mprdnddo por rnm?

Preguntas a Realizar en F~ : ~ lbe i l W. Frey, M-. P E& (Nw YO*: Ronald Pms, 1885). aecdón 27, p 21.

el Anáiisis de Valor del Producto c o w m e

Una máquina se estropea y requiere ser reemplazada o reparada parcialmente. Algunos materiales comprados son insatisfactorios y la compaiíía busca otro proveedor. El gestor de compras ve la oportunidad de obtener precios más bajos o mejor calidad.

Externamente, el comprador puede obtener algunas nuevas ideas en un Feria de Muestras, ver un anuncio o recibir una llamada de un representante de ventas que ofrece un mejor producto o precios más bajos. Los especialistas en marketing industrial pueden aambiCn estimular el reconocimiento de problemas a travCs de anuncios, de reclamos en prospectos, etc.

DESCRIPCION GENERAL DE LA NECESIDAD * Una vez reconocida una necesidad, el comprador procede a determinar las características generales y la cantidad del artículo necesitado. Para artículos estándar, esto no es un gran problema. Para artículos complejos, el comprador deberá trabajar con otras personas -ingenieros, usuarios, etc.- para definir las carac- terísticas generales y para ordenar la importancia de la fiabilidad, duración, precio y otros atributos deseados para el artículo.

Los especialistas en marketing induspial pueden prestar ayuda al comprador durante esta fase, quien.a menudo no es consciente de los beneficios de las distintas características de los productos. Un especialista en marketing que estC alerta puede uyudar a los compradores a definir las necesidades de la empresa.

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO * En siguiente lugar, la organización de compra desarrolla las especificaciones técnicas de los artículos. Al proyecto se asignará un equipo de ingeniería especializado en el análisis del valor del producto que consiste en un acercamien- to a la reducción de costes en el cual se estudian cuidadosamente los componentes para determinar si pueden ser redisehados o estandarizados o fabricados por. métodos de producción más baratos. El equipo examinará el alto coste.de los componentes en un producto dado -usualmente el 20% de los componentes suponen el 80% de los costes. El equipo tarnbiCn identificará aquellos sobrediseños de los componentes del producto que duran más que el producto en 'sí mismo. La Tabla 7-2 presenta las principales cuestiones que se plantean en los análisis del valor del producto. El equipo decidirá las características óptimas del mismo. Las especificaciones estrictas permitirán al comprador rehusar aquella niercanch que no cumpla los estándares pretendidos.

Los proveedores pueden tambiCn utilizar el anglisis de! valor del producto como una herramienta para posicionarse ellos mismos de cara a ganar una cuenta. Asimismo, si disponen a tiempo de especificaciones de los compradores más influyentes, tendrán una buena oportunidad de ser elegidos durante la fase de selección de proveedores.

BUSQUEDA DEL PROVEEDOR * El comprador trata ahora de identificar a los vendedores más apropiados, examinando los directorios comerciales, realizando una búsqueda por ordenador o telefoneando a otras empresas para pedir recor;mdacicr.;er, Los vendedores que no posean la capacidad de producción requerida o que tengan una pobre reputación s c r h eliminados:


los que resulten cualificados, serán visitados para examinar las facilidades de producción y conocer a su perwnal. El comprador finalizará con una corta lista de pro, zedores cualificados.

Cuanto más nueva sea la compra y más complejo y caro el artículo, mayor será la cantidad de tiempo que los compradores dedicarán a la búsqueda y cualificación de los proveedores. Una encuesta dirigida a managers de compra de la industria electrónica encontró que las principales fuentes de información, en orden de importancia, eran las siguientes:

1. Información interna como registros di, ventas, otros departamentos y directorios de compra.

2. Llamadas telefónicas a vendedores y visitas persoiiales. 3. Jnformación externa como investigacion de las facilidades de los vendedores, gestores

externos de compra, estados de crédito y financieros, y miembros de organizaciones locales de compra.

4. Información externa como publicidad en los periódicos, artículos de revistas, publicidad por correo, catálogos, directorios telefónicos y ferias comerciales. 18

La tarea del proveedor es aparecer en el mayor número posible de directorios, desarrollar una fuerte publicidad y un fuerte programa de promoción, construirse una buena reputación en el mercado e identificar aquellos compradores que estén buscando nuevos proveedores.

SOLICITUD DE PROPUESTAS El comprador deberá invitar a los proveedores cualificados a enviar sus propuestas. Algunos proveedores enviarán sólo un catálogo o a un representante de ventas. Allá donde el artículo es complejo o caro, el comprador requerirá una propuesta escrita y detallada para cada proveedor potencial. El comprador eliminará algunos e invitará a los restantes proveedores a hacer presentaciones formales.

Por esto, los especialistas en marketing industrial deben estar preparados para la bús- queda, redacción y presentación de propuestas, que deberán ser documentos de marketing, no solamente dociirnentos técnicos. Las presentacioncs orales deberán inspirar confianza, a la vez que posicioiiar a las capaci'dades y recursos de la compañía, de forma que queden fuera de toda competencia.

SELECCION DEL PROVEEDOR En esta fase, los miembros del centro de compra re- visarán las propuestas y pasarán a la selección del proveedor por medio de un análisis de los vendedores. En el análisis, el centro de compra deberá considerar no sólo la competencia técni- ca de los proveedores sino también su habilidad para cumplir plazos de entrega y proveer los servicios necesarios, especificando a menudo ciertos atributos de los proveedores e indicando su importancia relativa. Una encuesta dirigida a los managers de compra listó los siguientes ocho atributos deseados en orden de importancia: capacidad de entrega, calidad, precio, servicios de reparaciones, capacidad técnica, historia de actuación, facilidades de producción y ayuda y consejo. 19 El centro de compra deberá puntuar a los proveedores en relación con esos atributos, identificando a los proveedores más atractivos, generalmente por medio de un modelo de evaluación de proveedores tal como el mostrado en la Tabla 7-3.

Lehrnann y O'Shaughnessy encontraron que la importancia relativa de los distintos atributos varía según el tipo de situación de compra. 20 Para pedidos rutinarios de productos, encontraron que la fiabilidad de entrega, el precio y la reputación del proveedor tenían gran importancia. Para productos con problemas de procedimiento, tales como máquinas fotocopiadoras, los tres atributos más importantes eran, los servicios técnicos, la flexibilidad del proveedor y la fiabilidad del producto. Finalmente, para productos con problemas políticos que generaban rivalidades en la organización, tales como sistemas de ordenador, los atributos más importantes eran el precio, la reputación del proveedor, la fiabilidad del producto, la fiabilidad del servicio y la flexibilidad del proveedor.


El centro de compra debe tratar de negociar con los proveedores preferidos buscando mejores precios y mejores términos antes de hacer la selección final. El especialista en marketing puede contrarrestar la petición de un menor precio de distintas formas: citando el valor de los servicios que el comprador recibe, especialmente cuando esos servicios son superiores a aquellos que ofrecen los competidores; mostrando que el "coste del ciclo de vida" de la utiliza- ción de su producto es más bajo que el de sus competidores, incluso aunque el precio de compra sea-más alto. También se pueden utilizar otras formas más innovadoras para responder a los precios de la competencia. Consideremos el siguiente ejemplo:

La Lincoln Electric ha instituido el Programa Garantizado de Reducción de Costes para sus distribuidores. Siempre que un cliente pida a su distribuidor precios inferiores en el equipo Lincoln para ajustarse a losde los competidores, la empresa y el distribuidor particular garantizan que durante el próximo año buscarán reducciones de costes en la planta del cliente que alcancen o excedan en las diferencias de precio entre los productos de Lincoln y los de la competencia. Las ventas de Lincoln y las del distribuidor por tanto van juntas y sobreviven a las operaciones del cliente, identificando y proponiendo reducciones específicas de coste. Si un auditor independiente a final de año no revela las reducciones de coste prometidas, Lincoln Electric y el dismbuidor deberá compensar al cliente por la diferencia, de la cual Lincoln paga el 70% y el dismbuidor pagará el resto. 21

Los centros de compra deben decidir también cuantos proveedores utilizar. Muchos compradores prefieren proveedores múltiples de forma que no sean totalmente dependientes de un único proveedor en caso de problemas de suministfo y a la vez puedan comparar los precios y actuaciones de varios. El comprador normalmente ordenará la mayoría de los pedidos a .un único proveedor y el resto a otros varios. Por ejemplo, un comprador que utiliza tres proveedores puede comprar el 60% de la cantidad necesaria al proveedor principal y el 30% y el 10% respectivamente a los otros dos. El proveedor principal hará un esfuerzo para proteger su posi- ción de privilegio, mientras que los proveedores secundarios tratarán de expandir su cuota. Mientras tanto, otros proveedores buscarán la forma de entrar en el negocio, poniendo precios especialmente bajos y trabajando duro para incrementar su cuota de negocio del cliente.

ESPECIFICACION DE PEDIDO RUTINARIO El comprador escribe ahora su pedido final al proveedor elegido, listando las especificaciones técnicas, la cantidad requerida, el tiempo esperado de entrega, la política de devoluciones, las garantías, etc. En el caso de artículos MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), los compradores están cambiando a los contratos en blanco en lugar de los pedidos de compra periódicos. Escribir una nueva orden de compra cada vez que se necesita el producto resulta caro. El comprador no quiere escribir pedidos en general, ni pequeños ni grandes, que implican tener un mayor stock. Un contrato en blanco establece una relación a largo plazo en la que el proveedor promete servir mercancía al

TABLA 7-3 Un Ejemplo de Análisis de Suministradores Industriales

ATRIBUTOS ESCALA DE WHTUACION Inaceptable Pobre Medio Bueno Excalente

(0) (1) 12) (3) (4) Capacidades técnicas y de produccidn X Fuerza financiera X Fiabilidad del producto Fiabilidad de la entrega

x ' X

Capacidad de servicio X Puntuaci6n totai: 4+2+4+2+4=16 Puntuacidn media: 1615-3.2

Nota: Este vendedor ss muem fuerte. excepto en dos siriMos. El agente de mmpra üene que deddir lo importante que son estas da debll'kiades. El anáüieis podrla fehacene utilizando ponderaciones psra Irm anoo atributos. Fuente: Maplado de Richatd Hil. R.lph Alexsnder y J a m C m . Indurhial Marketiw, 4' Ed (Homeumd, 111.: Richard D. Imin. Copyri~ht197.5). pp. 1014.


comprador en la medida necesaria sobre términos de precios acordados durante un periodo de tiempo especificado. El stock es llevado por el vendedor, por Csto a esta operativa se la denomina plan de compras sin stock. La contratación en blanco se encamina hacia compras de una fuente única y hacia los pedidos de más ejemplares de esa única fuente. Esto sitúa al proveedor en un contacto muy estrecho con el comprador y hace difícil a los proveedores que se'encuentren fuera romper este nexo, a no ser que el comprador quede insatisfecho con los precios, la calidad o el servicio del proveedor principal. 22

REVISION DE LA ACTUACION En esta fase, el comprador revisa la actuación del proveedor o proveedores particulares a travCs de tres mCtodos: el comprador puede contactar con el usuario final y pedirle sus evaluaciones; puede evaluar al proveedor en relación con distintos criterios utilizando algún mCtodo de puntuación ponderada; o puede añadir el coste de una pobre actuación hasta alcanzar un coste ajustado de compra, incluyendo el precio.23 La re- visión de la actuación puede llevar al comprador a continuar, modificar o deslíacerse del proveedor que debe también a su vez utilizar las mismas variables que los compradores y usuarios.

Hemos descrito las fases de compra que operan'an en una situación de nueva compra. Sin embargo en las situaciones de compra modificada o de recompra directa, algunas de estas fases serán reducidas u omitidas. Por ejemplo, en situaciones de recompra directa, el comprador normalmente tiene un proveedor favorito y una lista ordenada de proveedores. Cada fase representa un estrechamiento del número de alternativas de proveedores. C d o z o ha utilizado las fases de compra para obtener un modelo que indique la probabilidad que un proveedor i tiene de obtener un pedido para un producto j de un comprador particular. Para utilizar este modelo de compra, los especialistas en marketing industrial deben:

1. Especificar las decisiones a incluir en la secuencia para una situación particular. 2. Estimar las probabilidades de resultados favorables para cada decisión de la secuencia. 3. Multiplicar las probabilidades para obtener la probabilidad final de compra o de recom-

pra. 24

FIGURA 7-2 Organizaci6ndelComportamiento de Compra 1 ~raidenu

de una Máquina de Empaquetado en Japón 2 üepntiamento ~~ Fuente: "Japanese F m s Use Unique Buying Behavior", The 3 OñQna caniral de ventas

Japan Economic JOWMI, 23 Diciembre, 1.980, p. 29. 4 Jetedeprodw36n 5 Dedsi6n

Publicado con su autorizaci6n. 6 Disaisi6n de producción y plan8sdaverltas

7 Depariamento da producdón

8 Producción del plan del proceso da empaquetamiento

9 ComItB de desanolb do nuevos productos

10 Peticióndecoiigulto 11 Producci6n del plan da mar

keiing del nuevo producio 12 Departamento & desamilo

da productos 13 DleauYdn QIdlselk sobre

el pmiotipo da m8quinas 14 Prototipo de m8quina 15 EsteMecimiento da pedidos 16DisMo&kbdm&ny

aant8ailco 17 RweedorA 18 Proveedor B 1QPnnrecidorC 20 ExhlbiQbi da ia m á q u i ~

enolmspalses 21 PeLid6n & test pera el

pmtotpo da máquina 22sIalfdaMvestig.ciái 23 Prodocdbi &l disMo

b u a l 24Jetedaobrai, 25 Proaicd6n & borrador

da- =Dpto.da-


El modelo de fases de compra representa los pasos principales del proceso de compra industrial. En cualquier situación real, pueden darse más pasos. El especialista en marketing industrial necesita modelar cada situación de forma individual. Cada situación de compra implica un particular flujo de trabajo, cuyo correspondiente flujo de compra puede ofrecer muchas claves al especialista en marketing. Un mapa de flujos de compra para la adquisición de una má- quina de empaquetamiento en Japón se muestra en la Figura 7-2. Los números dentro de los iconos están definidos en la parte derecha y los números en cursiva entre los iconos muestran el flujo de acontecimientos.

En la empresa que compraba estaban implicadas más de 20 personas, incluyendo al manager de producción y al staff, al comité de nuevo producto, al laboratorio de la empresa, al laboratorio de marketing y al departamento de desarrollo de mercados. La toma de decisión completa llevó 121 días.

Claramente, el marketing industrial es un área con muchos retos. La clave es conocer las necesidades del usuario, a los participantes de la compra, los.criterios y los procedimientos de compra. Con este conocimiento el especialista en marketing industrial puede diseñar planes para vender a diferentes tipos de clientes (ver Estrategias de Marketing 7-2).

&L MERCADO DE REVENTA

¿Quién Forma el Mercado de Reventa? - - -

El mercado de reventa está formado por todos aquellos individuos y organizaciones que adquieren bienes con el propósito de revenderlos o alquilarlos a otros, para obtener un beneficio. En vez de obtener utilidad de la fabricación, los revendedores obtienen utilidad del tiempo, del lugar y de la posesión. El mercado de reventa de los EE.UU. incluye a casi 396.000 establecimientos mayoristas que dan trabajo a 5.355.000 personas y a 1.923.200 establecimientos minoristas que emplean a 14 millones de personas; ambos sectores conforman el 14,7% de la renta nacional. Los revendedores compran por valor de algo más de 2 tnllones de dólares anualmen- te, están geográficamente más dispersos que los fabricantes, pero más concentrados que los consumidores.

Los revendedores compran bienes para la reventa y bienes y servicios para llevar a cabo sus operaciones, estos últimos en su rol de "fabricantes". Nosotros limitaremos la discusión a los bienes que compran para la reventa.

Los revendedores manejan una amplia variedad de productos para la reventa, realmente de todo tipo, excepto aquellos bienes que los fabricantes venden directamente a los clientes finales, tales como maquinaria pesada o compleja, productos hechos a la medida y productos vendidos por correo o bien puerta a puerta. Con estas excepciones, la mayoría de los productos son vendidos a los compradores finales a través de intermediarios.

Los proveedores deben considerar a los revendedores como agentes de compra de sus clientes finales, no como sus propios agentes de venta. Tendrán éxito en la medida que ayuden a los revendedores a servir mejor a sus clientes.

;Qué Decisiones de Compra Toman los Revendedores? - - - -- - - - - -- - - - - - . . - - -. -- - - - -

Los revendedores deben tomar las siguientes decisiones de compra: ¿Qué surtido tener?, ja qué vendedores comprar? y ¿qué precios y en qué términos negociar? La decisión de surtido es fundamental y posiciona al revendedor en el mercado. Los mayoristas y los minoristas puederr elegir uns de las cuatro estrategias de surtido:

CAPITULO 7 : ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA 2'25

ESTRATEGLIS DE MARKETING 7-2

ADAPTACION DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING AL TIPO DE SEGMENTO DE COMPRADORES INDUSTRIALES: EL CASO DE LOS MICROPROCESADORES El mercado para los microprocesadores está formado por tres submercados: militar, industrial y comercial. Cada grupo compra de forma muy diferen te.

El comprador militar asigna la mayor importancia a la adecuación de los estándares de calidad del productor y a las facilidades de planta.

Sólo si estas dos consideraciones se han comprobado, empieza el precio a ser un factor importante.

La calidad es también de gran importancia para los clientes industriales, tales como fabricantes de ordenadores. Las lealtades se pueden establecer en este segmento a través de calidades y de buenos servicios. El precio en sí mismo no es un factor crítico a no ser que esté completamente fuera de lo normal.

Los compradores comerciales, como los fabricantes de radios portátiles, se encuentran en el más competitivo mercado de usuarios y, conse-

cuentemente, compran sus componentes fundamentalmente en función del precio y del servicio de entrega. Existe poca lealtad a los proveedores y las exigencias de calidad son a menudo elevadas.

Estas diferencias hacen variar las estrategias de marketing. Para vender microprocesadores en el mercado militar, las empresas deben hacer una considerable inversión en I+D, utilizar a vendedores que conozcan los procedimientos de compra militares y especializarse en una Iínea limitada de productos. En cambio, para vender en el mercado industrial sólo se requiere una inver- sión modesta en I+D, utilizar vendedores que tengan conocimieptos técnicos sobre el producto y ofrecer una Iínea más amplia. Para vender en el mercado comercial, las empresas necesitan poco o ningún esfuerzo en I+D, pueden utilizar a vendedores que sean relativamente poco técnicos e incluso ofrecer artículos producidos en masa.

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m Surtido exclusivo: tener la línea de un sólo fabricante.

Surtido profundo: tener una familia de productos en profundidad, tomándolos de distintos fabricantes. Surtido amplio: tener varias líneas de producto que caigan dentro del ámbito normal del tipo de negocio del revendedor. Surtido mixto: tener muchas líneas de productos no relacionadas entre ellas.

Por ésto un detallista de televisores puede tener sólo televisores Zenith (surtido exclusivo); muchas marcas de televisiones (surtido en profundidad); televisiones, VCR, cámaras de video, equipos estereofónicos (surtido amplio); todo lo anterior además de hornos y frigoríficas (surtido mixto). El surtido del revendedor influenciar( su mix de clientes, su marketing mix y su mix de proveedor.

Los revendedores afrontan tres tipos de situaciones de compra. La situación de nuevo artículo es aquella en la cual al revendedor se le ofrece un nuevo

artículo. El revendedor dará una respuesta afirmativa o negativa, dependiendo de la capacidad de generar beneficio que parezca tener el artículo, de forma diferente a la situación de nueva compra a la que se enfrentan los fabricantes que tienen que comprar el artículo precisado necesariamente por alguien.

La situación del mejor vendedor tiene lugar cuando el revendedor que necesita un artí- culo, debe determinar cuál es el mejor proveedor, especialmente cuando el revendedor no tiene el espacio para tener todas las marcas disponibles o cuando está buscando a un productor con marca privada. Revendedores tales como Sears y A&P venden una cantidad sustancial de artí- culos bajo su propio nombre, a pesar de que muchas de sus operaciones de compra consistan en la selección del vendedor.


La situucibn de los mejore& términos se produce cuando el revendedor quiere obtener las mejores condiciones de los proveedores ci.istentes. Los proveedores tienen legalmente prohibido, según el Acta de Robinson-Patnmi, ofrecer diferentes condicioncs para los distintos vendedores en una misma clase de reventa, a no ser que reflejen costes diferentes, ventas peligrosas u otras condiciones especiales. Independientemente de ello, los revendedores presiona- rán a sus proveedores para obtener un tratamiento especial, tales como un mejor servicio, unos términos de pago más asequibles, y descuentos por grandes volúmenes.

;Quiénes participan en el Proceso de Compra de Reventa?

¿Quién hace las compras para las organizacioncs mayoristas y minoristas? En las pequeñas empresas "familiares", el propietario habitualmenre lleva a cabo la selección y la compra de la mercancía. En las grandes empresas, la compra es una función especializada y un trabajo a tiempo completo. La compra es llevada a cabo de diferentes formas por los grandes almacenes, supermercados, almacenes mayoristas, etc., y pieden incluso encontrarse diferencias dentro de cada tipo de revendedor.

Consideremos las oficinas centrales de una cadena de supermercados, los compradores especialistas (algunas veces llamados gestores de mercancías) serán responsables del desarrollo de surtidos de marcas y de escuchar las presentaciones de las nuevas que hagan los vendedores. En algunas cadenas, estos compradores tienen la autoridad para aceptar o rehusar nuevos artícu- los; en otras, están limitados a decidir entre "negaciones" y "aceptaciones obvias", presentando otros artículos a la consideración del comité de compras para su aprobación. Borden encontró que las recomendaciones de los compradores tienen una gran influencia en los comités de deci- sión. 25

Incluso cuando un artículo es aceptado por el comité de compras de una cadena de supermercados, puede que los supermercados particulares de la cadena no lo tengan. De acuerdo con un ejecutivo de cadenas de supermercados: "No importa lo que el representante de ventas venda o los corhpradores compren, la persona que tiene la mayor influencia sobre la venta final del nuevo artículo es el jefe del supermercado". En las cadenas del país como en supermercados independientes, las dos terceras partes de los nuevos artículos aceptados por el mayorista son pedidos en función de la propia decisión del jefe de supermercado y sólo un tercio representa una distribución forzada.

Por ésto, los fabricantes afrontan un gran reto tratando de conseguir que los artículos lleguen a los almacenes. Por otro lado, ofrecen a los supermercados de la nación entre i50 y 250 nuevos artículos cada semana, mientras que el espacio de almacenamiento no permite que sean aceptados más del 10%.

Varios estudios han tratado de ordenar los criterios de aceptación utilizados por los compradores, los comités de compra y los jefes de almacén. A.C. Nielsen Company pidió a los jefes de almacén que ordenaran en una escala de tres puntos la importancia de los distintos elementos que influenciaban su decisión en la aceptación de un nuevo artículo. Encontraron que ios compradores se encuentran más influenciados, en orden de importancia: por la fuerte evidencia de da aceptación del consumidor, por una publicidad bien diseñada y por un plan de pro- moción de ventas y unos incentivos financieros generosos durante la relación comercial. Una vez que el afortunado vendedor pasa este test, todavía debe afrontar la colocación de la mercan- cía en baldas así como la retirada de la que no ha tenido éxito.

El papel de los compradores de supermercados, comités de compra y jefes de almacén caracteriza, con alguna variación, a las organizaciones de compra de otras empresas de reventa. Las grandes cadenas de almacenes utilizan compradores que se especializan en una línea de productos, con gran autoridad para seleccionar la mercancía. A los comprado~es les asisten ciertos otros que ayudan en los pronósticos de demanda, control de stocks y merchandising. Los


jefes de almacén individuales toman decisiones futuras con respecto a que bienes pedir y cuáles exhibir de forma prominente.

¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de Reventa? . - . - -. - - - - -.

Los revendedores están infiuenciados por los mismo factores -ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales- mostrados con anterioridad en la Figura 7-1. El vendedor tiene que tener en cuenta estas influencias y desarrollar estrategias que ayuden a los revendedores a mejorar sus ventas o a reducir sus costes.

Debe tenerse en cuenta el estilo de compra del revendedor. Dickinson ha distinguido siete tipos de compra: 26

Comprador leal: este comprador permanece leal a una fuente de aprovisionamientos año tras año. Comprador oportunista: selecciona aquellos vendedores que favorecen sus intereses a largo plazo y que ofrecen a su vez importantes ofertas. Comprador de los mejores términos: elige lo mejor disponible en cada momento. Comprador creativo: comunica al vendedor la forma en la que desea el producto, los servicios y los precios. Comprador de publicidad: este comprador incluye la publicidad en los términos de la negación. El timador: negocia constantemente concesiones extras en el precio. Nuts-and-bolts buyer: selecciona la mercancía que ofrece el mejor valor.

¿Cómo toman sus Decisiones de Compra los Revendedores? . . . -. . - . . . .. ..,, -- - . -- . . .. . . .- -. .- - .- .- . ..... .- .. . . .. . . . - . . -. . . . - ---

Para los nuevos artículos, los revendedores utilizan aproximadamente el mismo proceso de compra descrito en relación con los compradores industriales. Para los artículos estándar, los revendedores simplemente vuelven a demandar artículos cuando el stock empieza a disminuir. Las peticiones a los proveedores se cursan mientras sean satisfactorios los términos del contra- to, los bienes y los servicios. Los revendedores tratarán de renegociar los precios si sus márge- nes se han reducido debido a incrementos en los costes de las operaciones. En muchas líneas detallistas, el margen de beneficio es tan bajo (1%-2% en la ventas en supermercados, por ejemplo) que una caída repentina en las ventas o un alza en los costes de las operaciones acarre- ará pérdidas.

Los revendedores mejoran continuamente sus habilidades de compra a lo largo del tiempo: dominan crecientemente los principios de los pronósticos de demanda, la selección de mercancía, el control de stocks, la distribución de espacios y el escaparatismo; utilizan en mayor medida ordenadores para llevar el inventario, calcular las cantidades de pedido, preparar los pedidos y generar salidas de los gastos en dólares de los vendedores y de los productos y están aprendiendo a medir el beneficio directo del producto (ver Conceptos y Herramientas de Marketing).

Por ello, los vendedores se encuentran cada vez más con compradores de reventa sofisticado~ como prueba del cambio de poder que se está trasladando de los fabricantes a los vendedores. Los vendedores necesitan comprender las exigencias de cambio de los revendedores y desarrollar ofertas atractivas y competitivas que los ayuden a servir mejor a sus clientes. En la Tabla 7-4 se presentan varias herramientas de marketing utilizadas por los vendedores para mejorar su atractivo ante los revendedores.


Z


estandarizando esta herramienta y promocionan- I

UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LOS REVENDEDORES: El Beneficio Directo del Producto (BDP)

Los revendedores están haciendo cada vez más uso de una herramienta para evaluar el beneficio de los nuevos productos, llamada beneficio direc- to del producto (BDP). BDP permite a los revendedores medir los costes de un producto desde el momento en el que llega al almacén hasta que el cliente lo adquiere y abandona la tienda del detallista. BDP mide solamente los costes directos asociados con el manejo del producto -recepción, traslado en el almacén, papeles de trabajo, selec- ción, chequeo, carga y coste de espacio. Los revendedores que han adoptado el BDP aprenden, para su sorpresa, que la importancia del margen de un producto tiene a menudo poca correlación con el beneficio, directo del mismo. Por ejemplo, ciertos productos de gran volumen pueden llegar a tener costes de manejo tan elevados, que consiguen menos beneficio y merecen menos espacio en los expositores que otros de volumen escaso.

El Food Marketing Institute (FMI) está

do su uso. El BDP puede presentar una gran cantidad de contribuciones. Primero, puede ayudar a los revendedores a mejorar la gestión de su espacio; segundo, propiciar acciones coauntas entre fabricantes y revendedores para hacer decrecer los costes de manejo, por ejemplo, mejorando los envases, los diseños de cajas y sus tamaños o cambiando los métodos d é entrega; tercero, permitir testar la capacidad de generar beneficio de planes alternativos de utilización del espacio y de las localizaciones.

Algunos fabricantes se sienten amenaza- dos por esta herramienta debido a un argumento poderoso que otorga a los revendedores para seleccionar o rechazar productos nuevos o existentes. Los buenos fabricantes, sin embargo, están estudiando y utilizando esta herramienta paFa ayudar a los revendedores a reducir sus costes y ganar con ello una mayor aceptación industrial durante el proceso.

iQuién Forma el Mercado Gubernamental? - - - - -

El mercado gubernamental está formado por las unidades gubernamentales, federales, estatales y locales que compran o alquilan bienes para llevar a cabo el mantenimiento de las principales funciones de gobierno. En 1.987, las unidades gubernamentales compraron productos y servicios por una cantidad superior a los 892 billones de dólares o el 30% del producto nacional bruto, haciendo del gobierno de la nación el mayor cliente. 27 El gobierno federal invierte aproximadamente el 41 % de la cantidad total gastada por el Gobierno.

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CAPITULO 7 : ANALBIS DEL COMPOR'i'AMIENTO DE COMPRA L29

;Qué Decisiones de Compra toman los Compradores Públicos?

La compra gubernamental está basada en la adquisición de productos y servicios que los votantes y sus represeiitantes establecen como ntxesarios para llevar a cabo los objetivos públicos. Las instituciones públicas adquieren una asombrosa variedad de productos y servicios: coppran bombarderos, esculturas, pizarras, mobiliario, arríciilos de tocador, ropa, equipamiento para manejar materiales, coches de bomberos, equipos móviles y combustible. Durante 1.983 los gobiernos federales, estatales y locales gastaron aproximadamente 229 billones de dólares para la defensa, 189 billones para la educación, 122 millones de dólares para la seguridad publica, 66 billones para recursos naturales, 60 billoneq para sanidad y hospitales, 46 billones para autopistas y sumas inferiores para los servicios de correos, investigación y rehabilitación urbana y edi- licia. La cantidad de los distintos gastos varió con el tipo particular de unidad gubernamental, con la de defensa cobrando una gran importancia en el presupuesto federal (37%) y con la edu- cación, que adquirió una gran importancia en los presupuesto estatales y locales (35%). Por ésto, el mercado gubernamental representa un enorme mercado para cualquier fabricante o revendedor.

Cada artículo que el gobierno compra, requiere gran cantidad de decisiones relativas a: cuándo comprar, dónde comprar, cómo pagar y qué servicios requerir sobre la base de minimizar los costes del contribuyente. Normalmente, los compradores gubernamentales favorecerán las ofertas de menor coste que puedan reunir las especificaciones marcadas. Entre paréntesis, el mercado institucional -que no hemos descrito- se superpone a los mercadas gubernamentales y comparte características de compra similares (ver Empresas y Sectores).

iQuién Participa en el Proceso de Compra? - . -. - - - " - .-. -

¿Quién lleva a cabo la compra de algo más de un mllón de dólares en bienes y servicios? Las organizaciones de compra gubernamentales se encuentran en los niveles federales, estatales y locales. El nivel federal es el más grande y sus unidades de compra operan en los sectores civil y militar. El establecimiento de compra civil federal está formado por siete categorías (los ejemplos de cada categoría están en paréntesis): departamentos (Comercio), administración (Servicios Generales y Administración). agencias, (Agencia Federal de Aviación), pensiones (Pensiones para los Jubilados de Ferrocarriles), comisiones (Comisión Federal de Comunicaciones), la oficina ejecutiva (Oficina de Gestión y Presupuestación) y varios (Autoridad del Valle de Tennessee).

Ninguna agencia federal individual contrata la totalidad de requerirnientos del gobierno y ningún comprador individual de cualquier agencia de compras adquiere la totalidad de los productos que necesita la agencia, como suministros, equipamientos o servicios. Muchas agencias controlan un porcentaje sustancial de su propia compra, particularmente en el caso de productos y equipamiento industrial. A la vez, la Administración de Servicios Generales juega un papel principal en la centralización de la adquisición de los artículos más comúnmente utilizados en el sector civil (mobiliario y equipamiento de oficina, vehículos, combustible, etc.) y en el desarrollo de procedimientos estandarizados de compra para las otras agencias.

La compra militar federal se lleva a cabo por el Departamento de Defensa, principalmente a través de la Agencia Logística de Defensa y el Ejército de Tierra Americano, la Armada y la Fuerza Aérea. La Agencia Logística de Defensa consigue y dismbuye los suministros utilizados por todos los servicios militares en un esfuerzo por reducir la duplicación de costes. Compra a través de seis centros de provisiones de defensa especializados en construcción, electrónica, combustible, personal, suministros industriales y suministros generales. La tendencia ha sido evolucionar hacia "gestores únicos" para las principales clasificaciones de productos. Cada rama de servicio procura el equipamiento y los servicios en línea con su propia mi-


EMPRESAS Y SECTORES ?.....*'S , '

EL MERCADO INSTITUCIONAL

El mercado institucional está formado por colegios, hospitales, enfermerías, prisiones y otras instituciones que deben ofrecer bienes y servicios al público que los solicite. Muchas de estas instituciones se caracterizan por bajos presupuestos y clientes cautivos. Los agentes de compras de un hospital tienen que decidir sobre la calidad de los alimentos que adquieren para sus pacientes. El objetivo de compra no es el beneficio, desde el momento en que la comida se ofrece a los pacientes como una parte del servicio total; tampoco es

la minimización de costes, porque los pacientes a los que se sirva una comida pobre se quejarán y perjudicarán la reputación del hospital. El agente de compra del hospital tiene que encontrar vendedores de alimentos institucionales cuya calidad encaje o exceda el mínimo estándar y cuyos precios sean competitivos. Muchos vendedores de alimentos establecen una división separada para vender a los compradores institucionales en fun- ción de sus características y necesidades de corn- pra.

sión; por ejemplo, el Departamento del Ejército de Tierra lleva a cabo funciones para adquitir sus propio material, vehículos, suministros y servicios médicos y armamento.

Las agencias de compra estatales y locales incluyen a los distritos escolares, departamentos de autopistas, hospitales y agencias de alojamiento entre otras. Cada uno tiene sus propios procedimientos de compra que los vendedores deben conocer.

El proveedor puede dirigirse a cualquiera de estas instituciones públicas. Las instituciones difieren en sus procedimientos de compra y en sus requisitos de calidad. Algunas instituciones compran artículos estandarizados, mientras otras compran principalmente artículos hechos a medida. El proveedor debe dirigirse a aquellas instituciones que coincidan con los puntos fuertes y objetivos'del proveedor. 28

;Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales?

Los compradores gubernamentales están influenciados por factores ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales. Una característica común de los compradores gubernamentales es que son observados muy de cerca por cargos e instituciones públicas. Una de estas instituciones es el Congreso. Ciertos diputados construyen su carrera sobre la base de sus críticas a la mala administración y el derroche del Gobierno. Otra institución es la Oficina de Gestión y Presupuesto, que chequea el gasto del gobierno y busca la forma de mejorar la eficacia del gasto público. Numerosos grupos de observadores privados vigilan los patrones del gasto público.

Puesto que las decisiones de gasto están sujetas a revisión pública, las instituciones se ven envueltas en un importante proceso burocrático. Antes de que las compras se aprueben se deben rellenar y firmar diversos impresos elaborados. El nivel de burocracia es elevado y los especialistas en marketing industrial deben encontrar formas de "traspasar la tupida red".

Criterios no económicos juegan cada vez un papel más importante en las compras estatales. A los compradores públicos se les pide que favorezcan a las empresas y áreas en declive, a pequeñas empresas y a aquellas que no practican discriminaciones raciales, sexuales o de edades. Los vendedores deben de tener en cuenta estos factores cuando deciden aspirar a tener tratos con el Gobierno.


¿Cómo toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales?

Las prácticas de compra de los gobiernos son complejas y frustrantes para los proveedores que se quejan del excesivo papeleo, burocracia, regulaciones innecesarias, énfasis en ofertas a bajo precio, retrasos en la toma de decisiones, cambios frecuentes de personal y excesivos cambios políticos. Sin embargo, los entresijos de las ventas al gobierno pueden dominarse en un corto espacio de tiempo, puesto que éste distribuye información describiendo sus procedimientos y necesidades de compra. El gobierno se encuentra a menudo tan ansioso por conseguir nuevos proveedores como los proveedores por encontrar clientes gubernamentales. Por ejemplo, la Small Business Administration imprime un folleto, U.S. Government Purchasing Specifications and Sales Directory, indicando los miles de artículos más frecuentemente comprados por el gobierno y haciendo referencias cruzadas a las instituciones que más frecuentemente los compran. La Government Printing Office imprime el Commerce Business Daily, que lista las adquisiciones actuales estimadas de defensa que exceden de 15.000 dólares y las agencias de adquisición civil que se espera excedan los 10.000 dólares, así como también los contratos recientes que pueden proveer ciertas pautas a los mercados de los contratistas. El Gobierno Federal incluye anuncios en el Commerce Business Daily y cursa invitaciones para pedir licitaciones (m) a las empresas que se encuentren en listados establecidos de correos. La Administración General de Servicios funciona con oficinas centrales de servicio en las principales ciudades.

Los procedimientos de compras gubernamentales quedan clasificados en dos tipos: las licitaciones abiertas y los contratos negociados. En las compras con licitación abierta, la oficina de adquisición del gobierno invita a presentarse a la oferta a los proveedores cualificados para artículos cuidadosamente descritos, generalmente recompensando con el contrato al licita- dor que ofrece menor precio. Los proveedores deben considerar si pueden cumplir las especificaciones y aceptar las condiciones. Para artículos y mercancías estándar tales como combustible o aprovisionamiento para colegios, las especificaciones no suelen ser un obstáculo. Sin embargo, pueden resultar un obstáculo para artículos no estándar. A la oficina de adquisición del gobierno se le pide habitualmente que recompense a los contratos de los licitadores de menor precio sobre la base de que el ganador gane la totalidad de la oferta. En algunos casos, las adjudicaciones se hacen para el proveedor que presente el mejor producto o el que tenga mejor re- putación, especialmente en los supuestos contratos completos.

En las compras con contrato negociado, las instituciones trabajan con una o más com- pañías y negocian directamente un contrato que cubra el proyecto y los términos globales. Este tipo de compra se da principalmente en proyectos complejos, que a menudo implican mayores costes y riesgos en I+D y en los que existe poca competencia efectiva. Los contratos pueden tener innumerables variaciones, tales como precios sobe coste, precio fijo y precio fijo e incentivo (el proveedor gana más si los costes se reducen). La ejecución del contrato se abre a revi- sión y a negociación si los beneficios del proveedores parecen excesivos.

Los contratos del Gobierno ganados por grandes compañías hacen crecer las oportunidades de subcontratación para pequeñas empresas. Por ello, la actividad de compra del gobierno crea una demanda.derivada en el mercado de los fabricantes. Las empresas de subcontrata- ción están deseosas de establecer vínculos con el contratista inicial y por tanto asumir parte del .,' riesgo.

Numerosas empresas que venden al Gobierno no manifiestan orientación marketing alguna debido a diversas razones. El gasto total del gobierno se determina más por razones oficia- les, que por un esfuerzo de marketing para desarrollar el mercado. Las políticas de adquisición del gobierno han enfatizado el precio, haciendo que los proveedores realicen un importante esfuerzo en reducir sus costes. Allí donde las características del producto se especifican cuidadosamente, la diferenciación del producto no es un factor de marketing. Ni para el personal del departamento de publicidad ni para el de ventas tiene gran interés en ganar licitaciones públicas abiertas.

Numerosas compañías, sin embargo, han establecido departamentos separados de marketing para tratar con el Gobierno. Rockwell International, Eastman Kodak y Goodyear son ejemplos de ello. Estas compañías anticipan los proyectos y necesidades del gobierno, participan en la fase de especificación de los productos, acumulan conocimientos competitivos, preparan sus ofertas cuidadosamente y realizan grandes esfuerzos de información para dar a conocer la reputación de la empresa.

El mercado industrial está formado por todos aquellos individuos y organizaciones que compran bienes para propósitos de producción, reventa o redistribución. E) mercado industrial (incluyendo al Gobierno y a las organizaciones sin ánimo de lucro) es un mercado de materias primas y manufacturadas, de elementos, instalaciones, equipamientos, accesorios y suministros y servicios.

El mercado industrial compra bienes y servicios con el propósito de incrementar las ventas, reducir costes o cumplir con los requerimientos sociales y legales. Comparado con el mercado de consumidores, el mercado industrial está formad^ por menos compradores, compradores más grandes y compradores con mayor concentración geográfica; la demanda es derivada, relativamente inelástica y más fluctuante; y la compra más profesional, en la que, además, se entremezclan más influencias de compra. Los compradores industriales toman' decisiones que van'an con las situaciones o las clases de compra. Las clases de compra se clasifican en tres grupos: recompra directa, recompra modificada y nueva compra. La unidad de toma de decisión de una unidad de compra, el centro de compra, se compone de las personas que adquieren alguno de los siguientes seis roles: usuarios, influenciadores, compradores, decisores, aprobadores y gatekeepers. El mercado industrial necesita conocer: ¿quiénes son los principales participantes?, ¿en qué decisiones pueden ejercer influencia?, ¿cuál es su grado relativo de influencia? y ¿qué criterios de evaluación utiliza cada participante en la evaluación? El hombre de marketing industrial también necesita comprender las principales influencias ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales, que operan en el proceso de compra, que está formado por ocho fases llamadas fases de compra: reconocimiento del problema, descripción general de la necesidad, especificación del producto, búsqueda de proveedores, solicitación de propuestas, selec- ción del proveedor, especificación de pedidos y revisión de la actuación. En la medida en que los compradores industriales se están volviendo más sofisticados, los especialistas en marketing industrial deben mejorar sus capacidades de marketing.

El mercado de reventa está formado por aquellos individuos y organizaciones que adquieren y revenden bienes producidos por otros. Los revendedores tiene que decidir sobre sus surtidos, proveedores, precios y condiciones globales. Se enfrentan con tres tipos de situaciones de compra: nuevos artículos, nuevos vendedores y nuevas condiciones. En las pequeñas orga+i- zaciones de mayoristas y minoristas, la compra puede ser llevada a cabo por una o varias personas; en organizaciones más grandes, por un departamento de compra mayorista. En una cadena moderna de supermercados, los principales participantes incluyen a los compradores de las oficinas centrales, comités de compra y managers de almacén individuales. En el caso de nuevos artículos, los compradores atraviesan un proceso similar de compra al descrito para los compradores industriales; mientras que con artículos estándar, el proceso de compra consiste en peticiones repetidas y contratos renegociados.

El mercado gubernamental es amplio y está formado por las compras anuales de algo más de un trillón de dolares en productos y servicios -para los propósitos de defensa, educación bienestar público y otras necesidades públicas. Las prácticas de compra del gobierno son altamente especializadas y especificadas, con licitaciones abiertas y10 contratos negociados que ca-


racterizan la mayoría de las compras. Los compradores gubernamentales operan bajo la vigilan- cia del Congreso, la Oficina de Presupuestos y distintos grupos privados de control. De aquí se deriva que tengan que rellenar más impresos, requieran más firmas y respondan más lentamente a los plazos.

UNTOS ESTIMULO

¿Difieren significativamente las necesidades y los procesos de compra de los mercados institucionales- hospitales, e institucines educati- vas- de las del sector indusmal?

¿Cómo afectan las siguientes situaciones a un agente de compra empresarial en su proceso de decisión? a) Compra de una máquina, dise- ñada a la medida, para fabricar la dirección de los coches, b) compra de sistemas de frenado a un proveedor habitual.

¿En qué se diferencian las estrategias de clasi- ficación de los siguientes negocios? Razone su respuesta. (a) Un fabricante de sistemas de carburación de coches, (b) un intermediario de Carterpillar, (c) una persona dedicada a la reventa de chips y piezas de ordenadores personales, (d) un fabricante de componentes gené- ricos de farmacia y automóvil.

En un experimento de laboratorio se descu- brió un nuevo método para detectar las vibra- ciones de los objetos. Una empresa de capital- riesgo se planteó la posibilidad de financiar la transformación de esta nueva técnica en un modelo de producción, lo que requería una in- vestigación comercial enfocada hacia: (a) determinar el público objetivo, (b) desarrollar los aspectos técnicos necesarios para satisfacer las necesidades de los consumidores potenciales. Planifique una investigación adecuada a la consecución de ambos objetivos.

¿Cómo puede variar la decisión de compra de un ordenador, dependiendo de que dicha deci- sión la tome una Universidad o un comprador individual?

Suponga que es un mayorista-distribuidor de productos químicos. ¿En qué sentido podría ser interesante distribuir los productos de un fabricante - proveedor como Celanese & Dow?

Comente los factores que influyen en mayor medida a las compañias aéreas americanas, en la compra de los asientos del avión.

8. General Elecmc ha empezado a comercializar un sistema automatización de fabricas, realizado a través del CADICAM además de pro- ductcs de robótica. General Electric desea vender estas fabricas automatizadas del futuro a otros fabricantes. Basándose en el modelo de la Figura 7- 1, comente los fac res o varia- 2 bles que determinarán el éxito o el fracaso de dicha innovación.

9. ¿En qué se diferencian los factores que influyen en la compra de los siguientes mercados: gubemamenta1, industrial yreventa ?

10. Comente las principales características de las empresas de servicios comerciales (financiero, seguros) como mercado para los fabricantes de bienes y servicios.

11. Una empresa dedicada a la decoración de hogares esta considerando la posibilidad de comprar una máquina mezcladora de pinturas. Hay cuatro máquinas posibles:

Modelo Precio Velocidades Tamaho Ruido '

' Una puntuacibn de 5 representa el nivel mínimo de ruido

¿Qué máquina compraría la empresa, en su opinión, si la decisión de compra se basara en: (a) Un modelo conjuntiva con unos mínimos aceptables de 28 dólares, 5 velocidades, 900 gramos, y una silenciosidad mayor o igual a 4. (b) Un modelo disyuntivo basado en un criterio mínimmo para la aceptación de 8 velocidades y 1.360 gramos. (c) Un modelo lexicográ- fico en el que los ambutos sigan este orden de importancia: mínimo coste, tamaño, velocidad y mínimización del ruido. (Ver apéndice del capítulo 6 para la discusión de estos modelos).

234 PARTE 11 :.EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

Frederick E. Webster, Jr. y Yoram Wind, Organizational Buying Behavior (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.972), p.2.

No obstante, para una argumentación que defiende que el marketing del consumidor y el industrial no difieren substancialmente, ver Edward F. Fern y James R. Brown, "The IndustriaVConsumer Marketing Dichotomy: A Case of Insufficient Justification", Journal of Marketing, Primavera 1.984, pp. 68-77.

Ver Willíam S. Bishop, John L. Graham, y Michael H. Jones, "Volatility of Derived Demand in Industrial Markets and Its Management Implications", Journal of Marketing, Otoño 1.984, pp. 95- 103.

Ver Louis W. Stern y Thomas L. Eovaldi, Legal Aspects of Marketing Strategy (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.984).

Ver Russell Hindin, "Lease Your Way to Corporate Growth", Financia1 Executive, Mayo 1.984, pp. 20-25.

Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, y Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing (Boston: Allyn & Bacon, 1.967).

Ver Peter Doyle, Arch G. Woodside, y Paul Mitchell, "Organizational Buying in New Task and Rebuy Situations", lndustrial Marketing Management, Febrero 1.979, pp. 7- 11.

Urban B. Ozame y Gilbert A. Churchill, Jr., "Five Dimensions of the Industrial Adogtion Process", Journal of Marketing Research, 1.97 1, pp. 322-28. Marsha A. Schiedt, Fredrick T. Trawick, and John E. Swan, "Impact of Purchasing Systems Contracts on Distributors and Producers", Industrial Marketing Management, Octubre 1.982, PP. 283-89.

Ver Donald W. Jackson, Jr., Janet E. Keith, y Richard K. Burdick, "Purchasing Agents' Perceptions of Industrial Buying Center Influence: A Situational Approach, Journal of Marketing, Otoño 1.984, pp. 75-83.

11. Webster and Wind, Organizational Buying Behavior, p. 6.

12. Ibídem., pp. 78-80.

13. Ver Murray Harding, "Who Really Makes the Purchasing Decision?",hdustrial Marketing, Septiembre 1.966, p.76. Este punto de vista es desarrollado de forma más amplia en Emest Dichter, "Industrial Buying 1s Based on Same 'Only Human' Emotional Factors that Motivate Consumer Market's Housewife", lndustrial Marketing, Febrero 1.973, pp. 14- 16.

14. Webster y Wind, Organizational Buying Behavior, pp. 33-37.

15. Ver Thomas H. Stevenson y Albert L. Page, "The Adoption of National Account Marketing by Industrial Firms", Industrial Marketing Management 8 (1.979), 94- 100; y Benson P. Shapiro y Rowland T. Moriarty, National Account Management: Emerging lns ights (Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute, Marzo 1.982).

16. Walter Guzzardi, Jr., "The Fight for 9/10 of a Cent," Fortune, Abril 1.961, p. 152.

17. Robinson, Faris y Wind, lndustrial Buying.

18. Ver William A. Dempsey, "Vendor Slection and the Buying Process", lndustrial Marketing Management 7 (1.978), 257-67.

19. Ibídem.

20. Ver Donald R. Lehmann y John O'Shaughnessy, "Difference in Attribute Importante for Different Industrial Products", Journal of Marketing, Abril 1.974, pp. 36-42.

21. Ver James A. Narus y James C. Anderson, "Turn Your Industrial Distributors into Partners", Harvard Business Review, Marzo- Abril 1.986, PP. 66-7 1.

22. Ver Leonard Groeneveld, "The Implications of Blanket Contracting for Industrial Purchasing and Marketing", ~ o u r n a l of Purchasing, Noviembre 1.972, pp. 51-58; y H. Lee Mathews, David T. Wilson y Klaus Backhaus, "Selling to the Computer Assited Buyer", Industrial Marketing Mangement 6 (1.977), 307-15.

23. Ver C. David Wieters y Lonnie L. Ostrom, "Supplier Evaluation as a New Marketing Tool," Industrial Marketing Management 8 (1.979), 161-66.


24. Ver Richard N. Cardozo, "Modelling Organizational Buying as a Sequence of Decisions", Industrial Marketing Management 12 (1.983),75-8 1.

25. Neil H. Borden, Jr., Acceptance of Rew Food Products by Supermarkets (Boston: Division of Research, Graduate School of Business Adrninistration, Harvard University, 1.968).

26. Roger A. Dickinson, Buyer Decision Making (Berkeley, Calif.: Institute of Business and Economic Research, 1.967). pp. 14- 17.

27. Ver Statistical Abstract of the United States, 1.986, para estos y otros datos.

28. Ver Warren H. Suss, "How to Se11 to Uncle Sam", Harvard Business Review, Noviembre- Diciembre 1.984, pp. 136- 144; y Don Hill, "Who Says Uncle Sam's a Tough Seli?", Sales and Marketing Management, Julio 1.988, pp. 56-60.

236 PARTE iI : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

ANALISIS DE LA

COMPETENCIA

Marketing is merely a civüted fonn of warfare in which most batties are won wirh wods , idcas, and discipiined thinking.

ALBERT W. EMERY

E n la década de los sesenta las empresas podían ignorar a su competencia ya que los mercados crecían progresivamente. Pero, tras la llegada de los conflictos de los setenta y del estancamiento de los mercados en los ochenta, el crecimiento de las empresas depende fundarnental- mente de conseguir parte de la cuota de participación de la competencia. La década de los noventa será una década de competencia intensificada, tanto doméstica como extranjera. La com- prensión de los clientes no es suficiente. Muchas naciones han desprotegido sus economías, animando a las fuerzas del mercado a que operen libremente. El mercado común europeo ha eliminado sus barreras de comercio entre los países miembros. Las multinacionales se están trasladando agresivamente a nuevos mercados y practicando un marketing global. El resultado es que las empresas no tienen otra opción que cultivar la "competitividad". Deben prestar tanta atención a su competencia como a sus públicos objetivos.

Esto explica la puesta de moda de términos como "guerra de marketing", "sistemas de inteligencia competitiva" y otros similares. 1 Sin embargo, no todas las empresas están invirtiendo suficiente en el seguimiento de su competencia, algunas piensan que la conocen completamente puesto que compiten con ella; otras que nunca podrán conocerla lo suficiente, así pues, ¿por qué preocuparse? Sin embargo, las empresas sensibles disenan y operan sistemas para recoger información de una forma continua sobre su competencia.

El conocimiento de la competencia resulta un aspecto crítico para conseguir una plani- ficación efectiva de marketing. Las empresas deben comparar constantemente sus productos, precios, canales y promociones con los de sus competidores. De esta forma pueden identificar ventajas y desventajas competitivas, lanzar ataques más precisos, así como preparar defensas más fuertes.

Pero, ¿qué necesitan conocer las empresas de su competencia? Necesitan conocer cinco cosas: ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus puntosjüertes y débiles? ¿Cuáles son sus modelos de reaccibn? Examinaremos cómo el conocimiento de esta información ayuda las empresas a diseñar su estrategia de marketing.

CAPITULO 8 : ANALISIS DE LA COMPETENCIA 237

Normalmente parecería una tarea muy sencilla identificar la competencia de una empresa. Coca-Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor y General Motors sabe que Ford es el suyo. Pero el abanico de la competencia actual y potencial de una empresa es una idea mucho más amplia. Las empresas deben evitar "la miopía competitiva"; es más probable que sean "sepultadas" por su competencia latente, que por su competencia habitual. He aquí dos ejemplos gráficos:

Kodak, en su negocio de las películas, se ha venido preocupando por la creciente competencia de Fuji, el fabricante japonés. Pero Kodak se encuentra con una amenaza mucho mayor, representada por la reciente invención de las cámaras de cine sin película. Este tipo de cámaras, vendidas por Canon y Sony, graban películas en vídeo que pueden transmitirse en la televisión, quedar reflejadas en papel e incluso ser borradas. Qué mayor amenaza puede haber para una empresa de películas que una cámara que no las utilice.

Procter & Gamble y otros fabricantes de detergentes están nerviosos ante la investigación que se está haciendo en máquinas de lavar ultrasónicas. Si estas máquinas llegan a perfeccionarse será posible lavar la ropa en agua sin la utilización de detergentes. Hasta ahora sólo pueden limpiar alguna clase de suciedad y de tejidos. ¡Qué mayor amenaza para una empresa de detergentes que una máquina de lavar ultrasónica!

Podemos distinguir cuatro niveles de competencia, de acuerdo con el concepto de producto sustituído:

Las empresas pueden ver su competencia como el resto de las otras compañías que ofrecen productos y servicios similares, a los mismos clientes y a precios parecidos. Así Buick podría pensar que sus mayores competidores son Ford, Toyota, Honda, Renault y otros fabricantes de automóviles de precios moderados. Pero no pensaría en Mercedes como su competencia, ni en la marca Yugo u otras similares. Las empresas pueden ver su competencia de una forma más amplia, considerarándola como el conjunto de empresas que fabrican el mismo producto o clase de producto. En este caso Buick se vena compitiendo con todos los fabricantes de automóviles. Las empresas pueden ver su competencia de forma incluso más amplia, considerando como tal a todas las empresas que fabrican productos que proporcionan el mismo semi- cio. En este caso Buick se vena compitiendo no solamente contra los fabricantes de au- tomóviles, sino también contra los fabricantes de motocicletas, bicicletas y camiones. Las empresas pueden ver su competencia de una forma todavía más amplia, considerando como tal a todas las empresas que compiten por el mismo dólar del consumidor. Aquí Buick se vena compitiendo contra todas las empresas que venden bienes de consumo duradero, vacaciones, casas nuevas, etc.

De una manera más específica podemos considerar la competencia de una empresa desde un punto de vista industrial y desde un punto de vista de mercado.

El Concepto Industrial de Competencia - . - -

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o clases de productos sustitutivos los unos por los otros. Así se habla de la industria del automóvil, del petróleo, de la industria farmaceútica, etc. Los economistas definen como "sustitutivos" a los productos que tienen una alta elasticidad cruzada de demanda. Si al crecer el precio de un producto au-


FIGURA 8-1 Un Modelo de Análisis de la Organización Industrial Fuente: Adaptado de F. M. Scherer, Industrial Market Strucfure and Economic Performance, 2da. ed. (Chicago:Rand McNally, 1.980). p. 4.

menta la demanda de otro, se dice que ambos productos son sustitutiv~s. Así, si el precio del café sube y la gente traslada su consumo al de té, el café y el té eran productos sustitutivos, aunque fisic;imente sean productos diferentes.

Los economistas han formulado la estructura que se muestra en la Figura 8-1 para comprender la dinámica industrial. Fundamentalmente, debe comenzarse por la comprensión de las condiciones básicas que sirven de base a la oferta y la demanda, las cuales a su vez influencian la estructura de la industria. La estructura de la industria influencia a su vez la conducta de la misma en áreas tales como el desarrollo de productos, precios y estrategias de publicidad a la vez que modela sus resultados, por ejemplo, su eficiencia, crecimiento y nivel de empleo.

Aquí nos centraremos en los principales factores que determinan la estructura de la industria.

NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACION El punto de partida para la descripción de una industria consiste en especificar si son uno, algunos o muchos los vendedores y si los productos son homogéneos o fuertemente diferenciados. Estas ca- racterísticas son extremadamente importantes y dan pie a los cinco tipos de industria que se describen en la sección Conceptos y Herramientas de Marketing 8-1.

La estructura competitiva de una industria puede cambiar a lo largo del tiempo. Consideremos el caso de Sony cuando desarrolló el nuevo producto conocido por Wallunan. Al comienzo Sony actuaba como un monopolio, pero pronto entraron otras empresas en la industria, ofreciendo distintas versiones del producto y conduciendo a la industria a lo que se llama una competencia monopolística. Cuando decrece el ritmo de crecimiento de la demanda, puede


CONCEPTOS Y HERRAENTAS DE MARKETING 8-1

CINCO TIPOS DE ESTRIJCTURA INDUSTRIAL

Monopolio puro: Existe una situación de monopolio puro siempre que una única empresa proporcione un cierto producto o servicio en un detwwiaado país o área (el correo en Estados Unidos, las compañías locales de electriridad). El monopolio puede ser crnsecuencia de la legislaciór., de una licencie, de las economias de escah o de otros f í ~ k t ~ , ~ El mmopoJlisf8 no some- tido a una regulación buscará mwimizar sus beneficios, cargando un alto precio, con muy poca o nula publicidad y ofreciendo servicios mínimos, dado que los clientes tendrh que comprar obligatoriamente ssr producto en ausencia de otros competidores. Si existen ~ustitutivos parciales o alg-iin peligro de inminente competencia, el ms- nopolista puro invertirá en proporcionar más servicio y tecnología para levantar así barreras .a la nueva competencia. Por otra parte, el raonopolista regulado se ve obli- gado a pimr un precio más bajo y proporcionar más servicios, al ser considerado como un asunto de interés público. Oligopolw puro: Un oligopolio puro consls- te en unas pocas empresas que producen básicamente el mismo bien (petró4e0, acero. etc). Las empresas encontrarán dificil poner precios más altos que la competencia, a menos que puedan diferenciar si!s ofertas qor medio de los servicios que ufm cem. Si ios servicios smi bimiilares, la única forma de obtener una ventaja competitiva es a tiraves de la conswuci6n de unos caiitej menores. 1-3 redticci6n de costes se con~i- gue a tra-lQ de la estrategia de aumento de volumen.

Oügopoüo diferenciado: Un oligopolio diferenciado se compone de unas pocas empresas que producen productos parcialmente diferentes (autos, cámaras, etc). La dife- renciación se consigue a través de distintas calidades, características, estilo o servicios. Cada competidor busca el liderazgo en alguno de estos atributos principales, tratando de atraer a los clientes que se fijan en dicho atributo y cargándoles un precio adicional por el r&mo. Competencia monopolística: Una industria en competencia monopolística la componen los muchos competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas en conjunto o en alguna parte concreta (restaurantes, tiendas de belleza). Numerosos competidores se centran en segmentos del mercado en los que pueden ajustarse mejor a las necesidades de los clientes y poder pedir así, un precio más alto. Competencie pum: Una industria en competencia pura consiste en numerosos competidores que ofrecen el mismo producto p servicio (mercado de acciones). Dado que no existen bases para la diferenciación, los precios de la competencia serán los mismos. Los competidores no harán publicidad, a menos que la misma pueda crear diferencias psicológicas (cigarrillos, cerveza); en este caso sería más propio describir la industria como una industria de competencia monopolística. Los vendedores disfru- tarán de mayores beneficios en la medida en que consigan menores costes de produc- ción o de distribución.


darse una sacudida en el mercado y la estructura industrial convertirse en un oligopolio diferenciado. Finalmente los productos podrían verse como muy similares, considerándose el precio la única característica de interés para el comprador; en este caso nos encontraríamos con un oligopolio puro.

BARRERAS DE ENTRADA Y MOVILIDAD En una situación ideal, las empresas de- berían ser libres de entrar en las industrias que muestren beneficios interesantes. Su entrada conduciría a una mayor oferta y a una reducción de los beneficios hasta llevarllis a su normali- zación. La facilidad de la entrada impide que las empresas realicen grandes beneficios. Sin embargo, las industrias difieren grandemente en la facilidad con que se puede entrar en las mismas. Es fácil abrir un restaurante pero difícil entrar en la industria del automóvii. Entre las principales barreras de entrada se citan las altas exigencias de capital: las economías de escala; los requisitos de patentes y licencias; la escasez de terreno, de materiales, de distribuidores; requisitos de imagen; cte. Algunas barreras son intrínsecas a las indGstrias, otras se levantan por acciones individuales o combinadas de las empresas que ya operan. Incluso cuando una empresa está ya en una industria, puede encontrar barreras de movilidad si intenta entrar en un segmento más atractivo de la misma.

BARRERAS DE SALIDA Y REDUCCION DE TAMANO Las empresas debería0 también ser libres para abandonar aquellas industrias cuyos beneficios no 9o.i atractivos, pero con frecuencia existen barreras de salida. 2 Entre las barrerás de salida se encuentran 'as obligaciones legales o morales con los clientes, compañías crediticias, emp!tados; restricciones gubernamentales; bajo valor de los equipos debido a la superespecializaeión u obsolescencia de los mismos; falta de oportunidades alternativas; nivel elevado & intepracion vermal; barreras emocionales; etc. Muchas empresas continúan en una industria en t a n ~ cubren sus costes variables y parte de los fijos. Sin embargo su presencia hace disminuir los beneficios del resto. Las empresas que desean permanecer en una industria determinada deberían disminuir las barreras de salida de sus competidores, ofreciendo comprar los equipos de la competencia, haciendo frente a las obligaciones de los mismos con los clientes, etc. Si detemiiiadas empresas no quieren salir, podrían en todo caso disminuir su tamaño, pero tarnbikn existen barreras a la disminución del tamaño que las empresas más agresivas pueden intentar elimina. 3

ESTRUCTURAS DE COSTE Cada industria tendrá una determinada estructura de costes que dirigirá en gran medida su conducta estratkgica. Por ejemplo, la fabricación de acero supone altos costes de fabricación y de materia prima, mientras que la de juguetes centra los costes en la distribución y el marketing. Las empresas deben centrar su atención principal en sus costes más importantes y tratar de reducirlos. Así, la empresa de acero que tenga la planta productiva más moderna tendrá una gran ventaja competitiva sobre el resto de las compañías de acero.

INTEGRACION VERTICAL En algunas industrias las compañías encuentran ventajoso integrarse hacia adelante o hacia atrás. Un buen ejemplo lo ilustra la industria del petróleo en la que los principales productores desarrollan tarnbikn tareas de exploración, perforación, refine- ría y producción química como parte de sus operaciones. Con frecuencia la integración vertical supone menores costes y mayor control a lo largo del flujo de valor añadido. Además, estas empresas pueden manipular sus precios y costes en diferentes segmentos de sus negocios, con objeto de obtener sus beneficios allí donde los impuestos sean menores. En definitiva, las empresas que no son capaces de integrarse verticalmente operan con desventaja.

ALCANCE GLOBAL Ciertas industrias presentan un carácter local (por ejemplo, el cuidado de la hierba) y otras un carácter global (tales como el petróleo, los motores de aviones, las cámaras). Las empresas de industrias globales necesitan competir sobre una base global, si quieren alcanzar economías de escala y mantenerse al día en las últimas mejoras competitivas en tecnología.4

CAPITUU) 8 : ANALISIS DE LA COMPETENCIA 241

FIGURA 8-2 Mapa del Area Producto/Mercado para las Pastas de Dientes Fuente: William A. Cohen, Winning on the Marketing Front: The Corporate Manager's Game Plan (New York:John Wilev & Sons, ¡m., 1.986). p. 63. - S m g m e n t i c l b n p o r C I I m n t m

La Competencia desde el Concepto Mercado

En lugar de mirar a las empresas que hacen el mismo producto (enfoque industrial) podemos mirar a las que satisfacen la misma necesidad de los clientes o sirven al mismo grupo de consumidores. Un fabricante de máquinas de escribir, cuando piensa en su competencia piensa normalmente en el resto de fabricantes de este mismo producto. S'in embargo, desde el punto de vista de las necesidades del co,isumidor lo que éste realmente quiere son "medios de escritura". Esta necesidad se puede satisfacer con lapiceros, plumas, ordenadores, etc. En general la competencia vista desde el concepto mercado, abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores actuales y potenciales, estimulando la planificación estratégica del mercado a largo plazo.

La clave para identificar a la competencia es unir los conceptos industria y mercado a través del mapa "área producto / mercado". La Figura 8-2 ilustra el área producto/mercado para pastas de dientes, según los tipos de productos y la edad de los clientes. Vemos que Procter and Gamble y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos; Lever Brothers tres; Beecham dos; y Topol dos. Si Topol quisiera entrar en otros segmentos, necesitaría estimar el tamaño de los mismos, las cuotas de mercado de la competencia, sus capacidades, objetivos y estrategias, así como las barreras de entrada de cada segmento.

La competencia más cercana a una empresa la constituyen aquellas otras que comparten públi- cos objetivos con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un grupo de empresas que sigue la misma estrategia para un mismo mercado. 5

~ & a ilustrarlo, supongamos que una empresa quiere entrar en la industria de herramientas y que las dos dimensiones estratégicas más importantes de la industria son la imagen de calidad y la integración vertical. Si desarrollamos el mapa que se ilustra en la Figura 8-3 , descubriremos que existen cuatro grupos estratégicos. En el grupo estratégico A hay un competidor (Maytag); en el B existen tres grandes competidores (General Electric, Whirlpool, y Sears); en el C existen cuatro y en el D dos.

De la identificación de estos grupos estratégicos emergen claves importantes. En primer lugar, la dificultad de las barreras de entrada difiere en cada grupo estratégico. Una nueva empresa encontrará más fácil entrar en el grupo D, puesto que requiere una inversión en inte- gración vertical mínima, al igual que en calidad y reputación sobre los competidores. Por el


FIGURA 8-3 Grupo Estratégico en el Sector de Herramienta --- Aplicada mieiln-

contrario, la empresa encontrarA más difícil entrar en los gmpos A y B. En segundo término, si la empresa consigue entrar exitosarnente en unos de las cuatro grupos, las empresas que se encuentren en el mismo serán -sus principales competidam. Así, si la empresa entra en el grupo B, nccesitará'ser especialmente comp&iva k n t e a aaierill Electric, Whirlpool y Sears. Si espera tener kxito, necesita contar con alguna ventaja competitiva en dicho grupo.

Si bien la competencia es más intensa dmtm del grupo estrat6gic0, existe tambikn riva-. lidad entre los diversos grupos. En primer lugar, algpans grupos estratégicos pueden compartir ciertos grupos de clientes. Por ejemplo, los fabrican8es de herramientas de diferentes grupos es- tratégicos podrían todos ir detrás de los amstnicbaes de apartamentos. En segundo lugar, los clientes pueden no distinguir muchas diferrrnciae entre las diversas ofertas. En tercer lugar, cada grupo puede querer expandir el campo de su m a d o , especialmente si las compañias son muy parecidas en tamaño y poder y las barre~as de movilidad entre grupos son poco importantes.

La Figura 8-3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar los grupos estratkgicos dentro de una indusma. Otras dimensiones podrían incluir el nivel de sofisticación tecnológica, el

TABLA 8-1 Perfiles Estratégicos de las Empresas TEXU - HWLrn-rAcKAM)


campo geográfico, los mttodos de fabricación, etc. De hecho, cada competidor debe estar mejor descrito de lo que las dos dimeiisiones sugieren. La Tabla 8- 1 contrasta dos grandes empresas de electrónica, Texas Instruments y Hewlett-Packard. Ciertamente, cada una tiene su propia estructura estratégica y por lo tanto se dirige a segmentos diferentes del mercado. Las empresas necesitan también información más detallada sobre sus competidores. Debe conocer la calidad de los productos de la competencia, sus características; los servicios; la política de precios; la amplitud de distribución; la estrategia de la fuerza de ventas; los programas de publicidad, promoción, I+D,fabricación, compras, finanzas y otras estrategias.

Una vez que hemos identificado a los principales competidores y sus estrategias, tememos que preguntarnos: ¿qiiC bwca cada competidor en el mercado?, ¿qué dirige el comportamiento de cada competidor'?

Una prcwición inicial útil es considerar que los vendedores lucl~an por maximizar sus beneficios pero, de hecho, las compañías difieren en la importancia que dan a los beneficios a corto y largo plazo. Además, algunas empresas orientan su línea de pensamiento más en la "sa- tisfacción" que en la "nwíimización". Establecen unos objetivos en términos de beneficios y están satisfechos si los alcanzan, aunque hubieran podido obtener más utilizando otras estrategias.

Un punto de pmida diferente es considerar que cada competidor tiene. un mix de objetivos con distirití 3 \laloraciones. Sería interesante conocer el peso relativo que la competencia dedica a la rentabilidad a corto plazo, a la mejora de la cuota de participación, a los flujos de caja, al liderazgrl ~rvnológico, al liderazgo en servicios, etc. Conocer el peso relativo de los distintos objetivos de la competencia permite saber si están satisfechos o insatisfechos con los resultados financwros actuales o cómo podrían reaccionar a diferentes tipos de ataques, etc. Por ejemplo, un competidor que persiga un liderazgo en costes reaccionará más fuertemente a un nuevo proceso ~roductivo de la competencia que a un incremento de publicidad llevado a cabo por el mismo competidor.

La dií'm:icia de objetivos de las empresas puede ilustrarse muy bien contrastando las compañías japofiws y las americanas:

-- FIGURA 8-4

-m- Cuul-

In~rnmclonsbm Mapa Producto /Mercado para Micmrdenadores Fuente:William Roihcr ?;,d. "Ip.SWU

How !O Gain (uid Maman) the Competitive Advai :ag.: (new York: McGraw-II* 1;. 1.W). p. 72.

curbmsiesimtm

Mui~-Em-

FIGURA 8-5 Cambio previsto de Escenario en la Industria de la Television =Y"'" 8d(*in

Fuente: Rothschild, H o w io G a i n (and Mainiain) ihe Compeiiiive Advaniage, p. 23).

Las empresas americanas operan fundamentalmente motivadas por la búsqueda de la maximi- zación del beneficio a corto plazo. como consecuencia principalmente de que sus resultados serán juzgados por accionistas que pueden perder su confianza, vender sus acciones y en consecuencia, incrementar el coste de capital. Las empresas japonesas en cambio, operan fundamentalmente bajo el modelo de la maximización de la cuota de participación. Necesitan proporcionar empleo a más de cien millones de personas en un país de recursos pob$s, pero presentan exigencias menores en lo que a los beneficios se refiere, porque la mayor parte de su capital proviene de los bancos, que buscan intereses regulares en lugar de altos rendimientos con riesgo. El coste del capital de las empresas japonesas es mucho menor que el de las americanas y, por lo tanto, pueden esperar más tiempo para recuperar la inversión. Como resultado, las empresas japonesas pueden marcar precios mis bajos y tener más paciencia en la consecución de la penetración de los mercados. Así pues, las empresas que se satisfacen con beneficios más bajos tienen una ventaja competitiva sobre sus oponentes.

La definición de los objetivos de la competencia se ve infiuenciada por muchos factores que incluyen su tamaño, historia, equipo de gestión y situación de la economía. Si el competidor forma parte de una compañía más grande, resulta interesante saber si la matriz busca un crecimiento que genere tesorería o si es la principal fuente de fondos de la empresa matriz. Si la unidad estratégica de negocio no es crucial para la empresa matriz (por ejemplo, si es un negocio para disponer de los excesos de capacidad o se utiliza para explotar canales de distribu- ción), el ataque resulta más fácil que si, por el contrario, es la pieza central del imperio. Rothschild sostiene que el peor competidor a atacar es aquel cuyo negocio es el principal del grupo y más si por añadidura, opera globalmente. 6 La situación se ilustra en el mapa producto mercado de la Figura 8-4. No tiene sentido atacar a IBM en el negocio de microcomputadores, porque es un especialista a nivel multinacional; tiene mucho más sentido atacar a Zenith, porque los computadores representan sólo uno de los negocios y además opera sólo doinéstica- mente en el mismo.

Las empresas deben estar tambikn alerta ante los planes de expansión de su competencia. La Figura 8-5 muestra un mapa del área producto/mercado de la industria de la televisión, la ubicición actual de los principales competidores así como sus principales movimientos en los segmentos. Se ve que Zenith se va a trasladar hacia el segmento de los accesorios de televisión para consumidores individuales y que la empresa Radio Shack moverá su negocio de accesorios al mercado comercial e industrial. Es de esperar que quienes se encuentren en dichos segmentos lo conozcan y estén preparados para la batalla.

CAPITULO 8 : ANALISIS DE LA COMPETENCIA

VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA COMPETENCIA

El hecho de que los distintos competidores puedan llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus objetivos, dependerá de los recursos y habilidades de cada competidor. Las empresas necesitan por tanto identificar los puntos fuertes y débiles de cada uno de sus competidores. Para ello, como primer paso, debe reunir datos actualizados de cada negocio de la competencia, en rela- ción con los siguientes aspectos: (1) ventas, (2) cuota de mercado, (3) margen de beneficios, (4) rendimiento de la inversión, (5) generación de fondos, (6) nuevas inversiones y (7) utiliza- ción de la capacidad productiva. Algunos datos resultan sin embargo difíciles de reunir. Por ejemplo, las empresas industriales encuentran difícil estimar la participación de la competencia, porque en el mercado industrial no existen datos sindicados, como ocurre en el de los bienes de consumo (como Nielsen). Sin embargo, cualquier información ayudará a una mejor esti- mación de los puntos fuertes y débiles de la competencia. A continuación se cita la clase de in- formación que ayudó a una empresa a decidir a quién atacar:

Una compañía tomó recientemente la decisión de entrar en el mercado de controles programables. Se encontró con tres fuertes competidores: Allen Bradley, Texas Instruments y Gould. Su investigación demostró que Allen Bradley disfrutaba de una excelente reputación de liderazgo tecnológico; Texas Instrumen s tenía bajos costes y promovía verdaderas batallas para conseguir cuotas superiores de mercado; Gould hacía un buen trabajo, pero no un trabajo distinguido. La empresa conclliyó que su mejor objetivo era luchar contra Gould.

Las empresas llegan a conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores a tra- vés de datos secundanos, experiencia personal y rumores. Pueden aumentar su conocimiento llevando a cabo investigaciones primarias con clientes, suministradores y comerciantes. La Tabla 8-2 muestra los resultados de una compañía que pidió a sus clientes que valoraran a sus tres competidores, A, B y C sobre cinco atributos. El competidor A resultó ser bien conocido y con la imagen de realizar productos de alta calidad, vendidos por un buen equipo, sin embargo presentaba mala disponibilidad y asistencia técnica. El competidor B era bueno en todos sus atributos, presentaba una excelente disponibilidad y equipo de ventas. Al competidor C se le valoraba entre mal y regular en la mayor parte de los atributos. Esta información sugirió que nuestra compañía podía atacar al competidor A en disponibilidad y asistencia técnica y al competidor C en casi todo, pero que el competidor B no tenía debilidades significativas.

Los hallazgos de la investigación resumidos en la Tabla 8-2 necesitan ampliarse. En primer lugar, deben incluirse las valoraciones de los propios puntos fuertes y débiles de la empresa. El equipo de gestión de una empresa resultó muy sorprendido al saber que sus clientes le consideraban muy mal en la mayor parte de los atributos. En segundo lugar, las valoraciones de las celdillas deben estar más detalladas. Obviamente, no todos los consumidores pensaban que el competidor B ofrecía buena calidad; ésta era únicamente la percepción media. Detrás de ella

Valoración de los Competidores realizada NOTORIEDAD CALIDAD DEL

PRODUCTO DISPONIBILIDAD ASISTENCIA TECNICA VENDEDORES

por los Clientes A E E M M B

B B B E B E

C R M B R R


CUOTA DE UERCAW NOTORIEDAD ~~A 1988 1989 1990 1988 1989 1990 1 9 1 1989 1990

A 5W0 47% 44% 60% S% 54% 45% 42% 3%

TABLA 8-3 B 30% 34~. 37% ~ W O 31% 35% UY. 4% 5 3 ~ .

Cuota de Mercado, Notoriedad c 20% 19% 1% 1 0 % 11% 11% 1 % 11% 8%

y Preferencia

descansa el hecho de que el 20% afirmó que era excelente, el 40% que era buena, el 30% regular y el 10% mala. Sería interesante conocer qué tipo de clientes no compartía la visión general de que los productos de la empresa B eran de buena calidad. En tercer lugar, los clientes deben valorar otras variables, tales como el precio, calidad de la gestión y capacidad de fabricación.

Existen otras tres variables que deberían ser valoradas competitivamente:

Cuota de Mercado: Una medida de las ventas relativas que cada competidor realiza en el mercado relevante. Cuota en la Mente, Notoriedad Espontánea: Una medida del porcentaje de clientes que nombraron al competidor en respuesta a la pregunta: "nombre la primera compañía que le viene a la mente en esta industria". Cuota de Preferencia: Una medida del porcentaje de consumidores que nombraron a1 competidor en respuesta a la pregunta: "nombre la compañía de la que usted preferiría comprar el producto".

Existe una interesante relación entre estas tres medidas. La Tabla 8-3 muestra los valores de los tres competidores listados en la Tabla 8-2 en estas tres medidas. El competidor A dis- fmta de la mayor cuota de mercado, pero la está perdiendo. Una explicación parcial descansa en el hecho de que su notoriedad y preferencia están también cayendo, debido a que el competidor A, si bien proporciona un buen producto, no ofrece buena disponibilidad y asistencia técnica. El competidor B, por otra parte, está ganando cuota de mercado de una forma estable, debido probablemente a estrategias que incrementan su notoriedad y p~ferencia. El competidor C parece estar anclado en la peor posición de cuota de mercado, notoriedad y preferencia, dado su pobre producto -j escasos atributos de marketing. Podríamos generalizar lo siguiente: las empresas que consigan mejoras estables en su notoriedad y preferencia, las con- seguirán también inevitablemente en su cuota de mercado y rentabilidad. Así pues, lo importante no es que la compañía obtenga grandes o pequeños beneficios en un año en particular (muchos factores podrían afectar a este hecho), sino que continúe de una forma estable ganando cuota de notoriedad y de preferencia a lo largo del tiempo.

Entre otros índices que la compañía debe rastrear en su competencia, se encuentra la fortaleza y debilidad financiera. La situación financiera de un competidor se revela por el examen de cinco ratios clave:

1. Ratios de Liquidez: indican si el competidor puede hacer frente o no a sus obligaciones financieras a corto plazo.

2. Ratios de Estructura de Capital: muestran si el competidor tiene la capacidad de hacer frente a sus obligaciones financieras a largo plazo. Si la estructura de capital del competidor tiene demasiados fondos ajenos en relación con los propios, representará un problema.

3. Ratios de Rentabilidad: refieren si el competidor está generando o no, un nivel razonable de beneficios. Pueden medirse a través de ratios como la rentabilidad sobre activos, rentabilidad por acción o mtúgenes.

4. Ratios de Rotacibn: demuestran si el competidor está utilizando sus activos de forma eficiente o no. Se puede medir dividiendo las ventas entre los activos utilizados durante el período. Una cifra de rotaciones baja dañará el ratio de rentabilidad.

5. Ratios sobre las Acciones: informan si el mercado de valores tiene mucha o poca confianza en el competidor. Se mide a través de los movimientos en los rendimientos por acción. 7

CAPITULO 8 : ANALISIS DE LA COMPETENCIA . 247

CONCEPTOS Y HERRAMZEN.TAS DE MARKETING 8-2

EL'GRAFICO DE RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DU PONT

La rentabilidad sobre los activos de las empresas (KSA) es una función dependiente tanto de su margen operativo como de la rotación operativa de los activos. Es posible que las empresas obtengan el mismo rendimiento sobre los activos de maneras muy diferentes. La figura que se acom- paña debajo muestra tres competidores A, B y C y sus rendimientos sobre activos. Las empresas A y B obtienen un 20% de rendimiento pero de diferente forma. El competidor A lo obtiene a tra- vés de un margen pequeño, pero con una alta ro- tación de los activos; el competidor B lo obtiene en cambio, a través de un margen mayor y una baja rotación. El competidor C hace rotar sus ac-

tivos aproximadamente lo mismo que el A pero tiene menor margen y por lo tanto consigue sólo un 10% de rendimiento sobre los activos. La industria, como promedio, obtiene un 15% de RSA, compuesto por en un 15% de margen y una rota- ción de 1.0.

Para poder incrementar su RSA las empresas tienen que mejorar o su margen o su rota- ción. La figura muestra a la compañía C que espera moverse a C' (un mayor RSA) haciendo crecer su margen más de lo que desciende su rota- ción.

Fuente: Adaptado de William L. Sammon, Mark A. Kurland y Robert Spitalnic, Business Competilor Inielligence (New York: John Wiley, 1.984).

5% 10% 15% 20% 25%

M a r g e n o p e r a t l v o

RSA

Los ratios de rentabilidad y de rotación pueden combinarse en un gráfico que muestra el perfil financiero de los competidores clave, especialmente, cuánto dinero proviene del margen y cuánto de la rotación (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2).

Finalmente, en la búsqueda de las debilidades de la competencia, debemos identificar cualquier presunción que ésta haga sobre sus negocios y que el mercado no considere ya váli- da. Algunas empresas creen que producen la mejor calidad en la industria cuando ya no es cier- to. Muchas compañías son víctimas de deseos convencionales como: "los clientes prefieren empresas con líneas completas", "la fuerza de ventas es la única fuerza de marketing importante", "los clientes prefieren el servicio a los precios". Si conoceinos que un competidor está operando bajo una presunción equivocada, podemos sacar una ventaja de ello.


~STIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION DE LA COMPETENCIA

Los objetivos de la competencia, sus fortalezas y debilidades, se encuentran lejos de poder predecir sus posibles movimientos y reacciones a movimientos de nuestra empresa tales como una disminucióii en el precio, una promoción o la introducción de un nuevo producto. Además, cada competidor sigue una filosofía en sus negocios, una determinada cultura interna y unas ciertas creencias directoras. Para poder tener una cierta esperanza de anticipar cómo va a reaccionar la competencia, se necesita un profundo conocimiento de su estructura mental.

He aquí algunos perfiles de reacción comunes a los competidores:

1. El Competidor Aposentado: algunos competidores no reaccionan de forma rápida o importante ante los movimientos de la competencia. Pueden sentir que sus clientes son leales, pueden estar explotando el negocio, pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades, pueden faltarles los fondos necesarios para reaccionar. La empresa debe intentar valorar las razones por las cuales la competencia muestra un comportamiento de no re- acción.

2. El Competidor Selectivo: un competidor podría reaccionar sólo a determinados tipos de ataques y no a otros. Podría responder a disminuciones en el precio para indicar que son inútiles. Pero, podría no reaccionar a incrementos en las inversiones de publicidad, porque piensa que son menos amenazadoras. Conocer ante qué reacciona un competidor otorga a la compañía claros signos de las líneas más razonables de ataque.

3. El Competidor Tigre: este competidor reacciona de una forma rápida y poderosa a cual- qiiier asalto sobre su terreno. Así P&G no deja que un nuevo detergente entre fácilmen- te en el mercado. Un competidor "tigre" señala a las otras empresas que harían niejor en evitar atacar, porque el defensor luchará para acabar con el atacante. Resulta siempre mejor atacar a un cordero que a un tigre.

4. El Competidor Estocástico: algunos competidores no muestran un modelo de reaccion previsible. Tales competidores podrían reaccionar o no ante ocasiones concretas sin que exista forma de predecir lo que harán, en base a su historia, economía o cualquier otro factor.

Algunas industrias se caracterizan porque existen acuerdos relativos entre los competidores y otras porque existe una constante lucha. Bruce Henderson. fundador de la Boston Consulting Group, piensa que gran parte de este comportamiento depende del equilibrio competitivo en la industria. He aquí algunas-de sus observaciones sobre el estado más probable de las relaciones competitivas: 8

1. Si los competidores son casi idénticos y presentan s!rs ofertus de la niisma forma, el equdibrio competitivo es inestable: es muy probable que exista un conflicto perpetuo en aquellas industrias en las que la capacidad competitiva sea muy parecida. Esto se describe como "las industrias de mercancías" donde los vendedores no han encontrado una forma de diferenciar sus costes o sus ofertas. En tales casos el equilibrio competitivo se romperá si cualquier empresa baja su precio -una fuerte tentación, especialmente para un competidor con sobrecapacidad. Esto explica por qué las guerras de precios son frecuentes en estas industrias.

2. Si existe un único factor clave, el equilibrio competitwo es inestable: esto describiría las industrias donde las oportunidades de diferenciación de coste se dan a través de las eco- nbmías de escala, tecnología avanzada, curva de aprendizaje, etc. En tales industrias, cualquier empresa que consiga un descenso en sus costes puede disminuir sus precios y conseguir cuota de mercado a cuenta de las otras empresas, que podrían defender sus participaciones s610 con un gran coste. Las guerras de precios se declaran frecuentemente como consecuencia de las disminuciones en los costes.


Cuando existen diversos factores que pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y que ésta sea diferencialmente atractiva para algunos consumidores. Cuantos más factores críticos existan que puedan proporcionar una ventaja, mayor será el número de competidores que puedan coexistir. Los competidores tendrán todos su segmento competitivo, definido por la preferencia hacia el factor que ofrecen: esto describiría a aquellas industrias donde existen muchas oportunidades de diferenciarse en base a la calidad, servicio, proximidad, etc. Si los consumidores dan valores diferentes a estos factores, podrán coexistir muchas empresas a través de la concentra- ción en segmentos. Cuanto menor sea el número de variables competirivas críticas, menor será el número de competidores: si s610 existe un factor crítico, no es probable que coexistan más de dos o tres competidores. Por el contrario, cuanto mayor sea el número de va5ables competitivas, mayor será el número de competidores, pero cada uno de ellos será probablemente más pequeño en tamaño absoluto. Un ratio de 2 a 1 en cuota de participación entre dos competidores parece ser el adecuado para conseguir el equilibrio, ya que no es práctico ni ventajoso para cada competidor tratar & mejorar su cuota de participación.

Henderson continúa aún dando la siguiente recomendación a las empresas: estén seguros de que el rival es plenamente consciente de lo que se obtendría a través de la cooperación y de lo que se perdería de otra forma. Convenza al rival de que usted está emocionalmente dedicado a su posición y completamente convencido de que es razonable, evite por tanto las acciones que despertan'an las emociones del mismo.

Hemos descrito los principales tipos de información que necesitan conocer quienes toman decisiones en las empresas sobre su competencia. Esta información debe ser recogida, interpretada, repartida y utilizada. Si bien el coste de la recogida de la información competitiva es alto, tanto en dinero como en tiempo, el coste de no recogerla es aún mayor. La compañía debe diseñar su sistema de inteligencia competitiva de una forma efectiva en coste. Existen cuatro pasos principales:

l. Establecer el Sistema: el primer paso requiere identificar la clase de información competitiva requerida, las principales fuentes de esta información y asignar a una persona que gestione el sistema y sus servicios.

2. Recogida de Información de Datos: aquí se recogen los datos de una forma contínua, taiito de campo, (fuerza de ventas, canales, suministradores, empresas de investigación de mercado. asociaciones de comercio) como de datos publicados (publicaciones del gobierno, artículos). La compañía tiene que desarrollar caminos efectivos de adquisición de la información necesitada acerca de la competencia sin violar estandares legales o Cticos (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3).

3. Evaluación y Análisis: en este paso se chequea la validez y nivel de confianza de los datos que se interpretan y se organizan de forma apropiada.

4. Reparto y Respuesta: finalmente se envía la información a las personas más relevantes encargadas de tomar decisiones y se responde a lías preguntas de los gestores sobre la competencia.

Con este sistema, los directores de la compm'a recibirán información a tiempo sobre la competencia a travCs de llamadas telefónicas, boletines, cartas e informes. Los directivos pueden también contactar con el departamento cuando necesiten una interpretación de un movimiento repentino de la competencia o las fortalezas y debilidades de un competidor, o cómo



RECOGIENDO INTELIGENCIA: LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA

La recogida de datos de inteligencia sobre la competencia ha crecido de forma importante en la medida en la que cada vez más compañías necesitan conocer las estrategias de sus competidores. Un artículo de la revista Fortune lista más de veinte técnicas que las compañías acostumbran a usar para recoger información. Estas técnicas se dividen en cuatro grandes categorías.

Obtención de Información a Zrabés de Procesos Selectivos y de los Empleados de la Competencia: las empresas pueden obtener información a través de las entrevistas de trabajo o de conversaciones con empleados de la competencia enviando ingenieros a conferencias y ferias para interrogar al personal técnico de las empresas rivales. A veces anuncian y mantienen entrevistas sobre trabajos inexistentes, con objeto de sondear a los empleados de la competencia en la búsqueda de información. Así mismo las compañías contratan ejecutivos clave de la competencia para conocer lo que piensan. Obtención de Znfonnación a Través de las Personas que hacen Negocios con la Competencia: clientes clave pueden mantener a la empresa informada sobre la competencia -podrían incluso desear preguntar y pasar información sobre los productos de la competencia. Las empresas pueden proporcionar ingenieros, sin cargo, a los clientes. Cuanto más estrecha sea la relación que los ingenieros desarrollen con los clientes, más les permitirán aprender sobre los nuevos productos que la competencia esté pensando lanzar al mercado.

Obtención de Información de Materiales Pubücaáos y de Documentos Públicos: el seguimiento de información publicada, aparentemente sin importancia, puede proporcionar importante información sobre la competencia. Por ejemplo, el tipo de personas que se buscan en anuncios con fines de reclutamiento de personal, puede indicar datos sobre las amenazas tecnológicas de un competidor y fos nuevos desarrollos productivos. Si bien es ilegal que una empresa fotografíe las plantas de la competencia desde el aire, con frecuencia existen fotos en los archivos de la Agencia Americana de Investigación Geológica y Protección del Medio. Obtención de Información a Travks de la Observación de la Competencia o del ~ n á l i s i s de la Evidencia Física: de una forma creciente las empresas compran los productos de la competencia y los analizan para determinar sus costes de producción e incluso sus métodos de fabricación. Ciertas compañías adquieren incluso los desperdicios de su competencia.

Si bien la mayoría de las técnicas son legales, pueden implicar aspectos éticos cuestiona- bles. La compañía debe sacar ventaja de la infor- mación pública disponible, evitando prácticas que puedan ser consideradas ilegales o poco éti- cas, violaciones de la legislación o de códigos éti- cos aceptados, con la única finalidad de recoger información. Por otro lado, los beneficios que suponen utilizar tales técnicas no siempre compensan los riesgos. Fuente: Basado en Steven Flax "How to Snoop on Your Competitors", Fortune 14, Mayo, l.&, pp. 29-33.

TABLA 8-4 COMPmDOR A COMPET~WR B C ~ ~ E T I D O R c Información del Perfil

Demptores (Ilneas de producto del Competidor mentos de mercado, ventas, %oías%

mercado, mergen, TRI, nuevas inversiones,capacidad utilizada, etc.)

Estraregias (I&D, fabricación,

maikM'9 finanzas. personal) (Dentm e maiketing: productos, precio, distribuciin, y estrategas de promoción)

-tivos (de maiketing, de f i . ek.)



ANALISIS DE VALOR DEL CLIENTE: LA CLAVE PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

En la búsqiaeda de la ventaja competitiva, uno de los pasos niás importantes es desarrollar el aná- lisis de valor de los clientes, cuyo objetivo es determinar los beneficios que los clientes de un segmento objetivo desean y cómo perciben el valor relativo de las ofertas de los suministradores competitivos. A continuación se describen los principales pasos del análisis de valor del cliente.

1. Identificar los principales atributos que los consumidores valoran: los distintos empleados de las empresas tendrán sus ideas sobre lo que valoran los clientes. La alta dirección estimará que la calidad y el servicio, los vendedores dirán que el precio. Sus listas serán generalmente cortas y no coincidirán. Por lo tanto, es esencial preguntar a los clientes qué funciones y niveles de resultados buscan en la elección de un producto y de un vendedor. Diferentes clientes mencionarán diferentes caracterís- ticas / beneficios. Si la lista se convierte en demasiado larga, el investigador puede eliminar los atributos redundantes. La lista final de atributos que valoran los clientes puede ser de diez o veinte componentes.

2. Valorar la importancia relativa de los diferentes atributos: de nuevo aquí el personal de la empresa tendrá diferentes opiniones sobre la importancia relativa que los clientes asignan a diferentes atributos. El departamento I+D verá el disefio como lo n m impoi-tante, el de fabricación, el coste y ei de ventas, el precio. Pero, es a los clientes a quien corresponde la valoración de la importancia relativa de los diferentes atributos. Si los consumidores divergen mucho en sus valoraciones, deberán ser agrupados en diferentes segmentos.

3. Ponderar los comportamientos de ia empresa y de la competencia sobre los diferentes valores y su importancia relativa: se pregunta aquí a los clientes cómo ven el comportamiento de cada competidor sobre cada atributo. Idealmente, la compañía de- bería ser vista como la primera en los atributos más valiosos aunque puntúe más bajo en los atributos de menor valor; sería

problemático, (a) que a la compañía se la vea muy fuerte en atributos poco importantes y (b) que se la vea muy débil en los principales atributos. La compañía debe también examinar cómo se ve a los competidores en los atributos valorados como muy importantes por los clientes.

4. Examinar códio ven los clientes de un segmento especgico el comportamiento de la compañúI con el competidor especflco más importante, atributo por atributo: la clave para obtener bna venta,ja competitiva consiste analizar a cada cliente del segmento y examinar cómo se ve la oferta de la compa- Ría en relación con la del principal competidor. Si la oferta de la compañía excede a la de la competencia en todos los atributos importantes, la empresa puede cargar un mayor precio, obteniendo así un mayor beneficio, o puede cargar el mismo precio y obtener mayor cuota de participación. Sin embargo, si la compañía encuentra que se siente a un menor nivel en varios atributos importantes, debe invertir en mejorar dichos atributos o encontrar otros atributos important'es donde pueda construir incluso un mayor liderazgo que la competencia. La inversión puede tomar dos formas. Si el comportamiento de la empresa es realmente inferior al de la competericia necesitará mejorarlo en términos reales; si el comportamiento real es similar al de la competencia pero no es visto adecuadamente, debe mejorar su programa de comunicación de marketing en lugar del atributo.

5. Estar atento a las valoraciones de los clientes a lo largo del tiempo: si bien las valoraciones de los clientes son bastante estables a corto plazo, probablemente cambiarán a medida que aparecen nuevas tecnologías y características y los clientes se encuentren con diferentes climas económicos. Las empresas que asumen que los valores de los clientes permanecerán siempre estables, no son conscientes de la realidad. La compa- ñía que quiera ser estratégicamente efectiva, deberá periódicamente analizar los valores de los clientes, su situación y la de la competencia.


responderá el competidor a un movimiento pensado para la propia empresa. La información competitiva se puede organizar de una forma similar a la que aparece en la Tabla 8-4 que muestra lo que un directivo debería conocer sobre cada competidor en cada área producto/mercado.

En las compañías más pequeñas, que no pueden financiar el establecimiento formal de una oficina de inteligencia competitiva, un paso útil sería asignar ejecutivos específicos al seguimiento de competidores específicos. Así, un directivo que acostumbraba a trabajar para un competidor seguiría de cerca todos los movimieritos conectados con el mismo; él o ella sena el experto de la empresa sobre tal competidor. De esta forma, cualquier directivo que necesite conocer el pensamiento de un competidor específico, podría contactar al correspondiente experto "de la casa".

Si se posee un buen sistema de inteligencia, los ejecutivos encontrarán más fácil formular sus estrategias competitivas, a la vez que poseerán una mejor idea sobre con quién pueden competir de una forma efectiva en el mercado. El director debe decidir contra quién competir de forma más virulenta, a través de la realización de un análisis de valor del cliente, que revelará las fortalezas y debilidades relativas de la empresa en relación con la competencia (Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4 describe la metodología de análisis de valor de los clientes). La compañía puede centrar su ataque en una o varias de las clases de competidores que se descn- ben a continuación.

COMPETIDORES FUERTES VERSUS DEBILES La mayor parte de las empresas dirigen sus ataques sobre los competidores débiles. Esto requiere menos recursos y tiempo por cada punto de cuota obtenida, pero en el proceso, la firma conseguirá poca mejora en sus capacidades. La empresa debería competir también con los competidores fuertes, porque así tendrá que mantenerse al día. Además, incluso los competidores fuertes tienen debilidades y la empresa podrá intentar ser un competidor valioso.

COMPETIDORES CERCANOS VERSUS DISTANTES La mayor parte de las empresas compiten con competidores análogos a sí mismos. Así, Chevrolet compite con Ford, no con Jaguar. Al mismo tiempo, la compañía debena evitar "destruir" al competidor cercano. Porter cita dos ejemplo de "victorias" contraproducentes:

Bausch y Lomb al final de los setenta se dirigieron agresivamente contra otros fabricantes de lentes, con gran éxito. Sin embargo, ésto llevó a cada débil competidor a vender sus empresas a otras más grandes como Revlon, Johnson & Johnson y Schering-Plough, con el resultado de que Baush and Lomb tienen que enfrentarse en la actualidad a competidores mucho más grandes.

Un fabricante, especialista de goma, atacó a otro fabricante y consiguió quitarle gran parte de participación. El daiio producido a la otra compañía permitió a las divisiones de especialidad de grandes empresas de neumáticos moverse más rápidamente hacía los mercados de especialidad de goma, utilizándolos como un campo residual para los excesos de capacidad. 9

En ambos casos, el éxito de la compañía hiriendo a su rival más próximo, la condujo a una competencia más dura.

COMPETIDORES "BUENOS" VERSUS "MALOS" Porter defiende que cada industria contempla "buenos" y "malos" competidores. 10 La empresa debe ser elegante para apoyar a los buenos competidores y atacar a los malos. Los buenos competidores responden a las si-


guientes características: se comportan de acuerdo con las reglas de la industria; hacen presunciones realísticas sobre su crecimiento potencial; establecen los precios en relación con los tos-

tes; favorecen una industria saludable; se limitan a una porción o segmento de la industria; motivan a otros a bajar sus costes o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de parti- cipación y beneficios. Los malos competidores violan las reglas: tratan de comprar cuota en lugar de ganarla, adquieren grandes riesgos, invierten en sobrecapacidad y en general, rompen el equilibrio industrial. Por ejemplo, IBM siente a Cray Research como un buen competidor, porque se comporta de acuerdo con las reglas, se centra en su segmento y no ataca los mercados centrales de IBM; pero siente que Fujitsu es un mal competidor porque ataca a IBM en sus mercados principales con precios subvencionados y pequeña diferenciación. Como conclusión las "buenas" compañías deben tratar de configurar una industria integrada sólo de buenos competidores. A través de una cuidadosa licencia, ataques selectivos y coaliciones, pueden dibujar la industria de manera que: (1) los competidores no busquen destruirse y comportarse irracionalmente, (2) sigan las reglas, (3) se diferencien de alguna manera y (4) traten de ganar cuota de mercado en lugar de comprarla.

Detrás de todo esto existe una gran realidad: que las empresas necesitan y se benefician de los competidores, porque confieren varios beneficios estratégicos: (1) disminuyen el riesgo "anti trust", (2) incrementan la demanda total, (3) conducen a una mayor diferenciación, (4) se- ñalan un coste directivo para los productores menos eficientes, (5) comparten el coste de desarrollo del mercado y legitiman la aparición de nuevas tecnologías, (6) mejoran el poder de ne- gociación con sindicatos y legisladores y (7) pueden servir a segmentos menos atractivos.

Y COMPETENCIA

Hemos enfatizado la importancia de que la compañía examine a su competencia de forma profunda. La cuestión que surge ahora es, ¿resulta posible que se emplee demasiado tiempo y energía en el análisis de los competidores en detrimento de la orientación al consumidor? La respuesta es que sí. Una empresa puede estar tan centrada en su competencia que pierda el norte del cliente. 11

Una compañía ceutrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están básica- mente dictados por las acciones y reacciones de la competencia. La empresa emplea una gran parte de su tiempo rastreando los movimientos de la competencia y sus cuotas de participación, mercado por mercado. Establece su curso de acción en base a los siguientes datos:

EMPRESAS CENTRADAS EN LA COMPETENCIA Situación

El competidor W nos va a destrozar en Miami. El competidor X está mejorando su distribución en Houston y dañando nuestras ventas. El competidor Y ha disminuido su precio en Denver y hemos perdido tres puntos de cuota. El competidor Z ha introducido un nuevo servicio en New Orleans y nuestros clientes están comenzando a operar con este competidor.

Soluciones Dejaremos el mercado de Miami porque no podemos afrontar la lucha en esta batalla. Incrementaremos nuestra inversión publicitaria en Houston. Igualaremos el descenso del precio del competidor en Denver.

Incrementaremos nuestro presupuesto de promoción de ven@ en Nueva Orleans.


Esta forma de planificación estratégica tiene sus puntos positivos y negativos. En el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Entrena a sus cspecialistas de marketing para estar constantemente alerta, detectando las debilidades de la propia posición y las de la competencia. En el lado negativo, la compañía muestra un modelo reactivo en exceso. En lugar de desarrollar una estrategia consistente con la orientación clienté, determina sus movimientos con exclusividad en base a los movimientos de su competencia. Como consecuencia, no se mueve en una dirección predeterminada hacia un objetivo. No conoce dónde terminará, dido que mucho depende de lo que la competencia decida hacer.

Una empresa centrada en el cliente, como contraste, se centrará más eri el cliente a la hora de formular sus estrategias, prestando más atención a los siguientes tipos de datos:

COMPANIA CENTRADA EN EL CLIENTE

Situación

El mercado total está creciendo al ritmo de un 4% anual. El segmento de mayor crecimiento es el segmento sensible a la calidad, que crece a un ritmo de un 89, anuai. El segmento sensible a las promociones está también creciendo, pero estos clientes no permanecen con ningún suministrador por periodos muy largos. Un creciente número de clientes ha expresado interés en una línea cálida de 24 horas que no ofrece ninguna industria.

Soluciones

Centraremos más esfuerzo en alcanzar y satisfacer el segmento de calidad del mercado; nuestra planificación comprenderá la compra de mejores componentes, la mejora de nuestros controles de calidad y el cambio de nuestro tema central publicitario hacia la calidad. Evitaremos los descensos de precios y las promociones porque no queremos el tipo de cliente que compra sobre estas bases. Investigaremos los costes y ganancia potencial de una línea cálida de 24 horas y la instalaremos si parece prometedora.

Ciertamente las empresas centradas en los clientes se encuentran en mejor posición para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que tengan sentido a largo plazo. A través del análisis de la evolución de las necesidades de los clientes pueden decidir qué grupo de clientes y qué necesidades emergentes son las más importantes a servir, dados los recursos y objetivos de la empresa.

En la práctica, hoy día, las empresas deben atender tanto a los clientes como a los competidores. La precaución a tomar es no permitir que la atención a la competencia les impida centrarse en los clientes. La Figura 8-6 muestra como las compañías se han movido en cuatro orientaciones a lo largo del tiempo. En la primera época, las empresas prestaban poca atención, tarito a los clientes como a la competencia: estaban orientadas al producto. En la segunda etapa

FIGURA 8-6 Centrada en la Competencia

Cambio de Filosofía en las Em~resas NO SI

Contrade en el Cliente

Orientaci6n hacia el producto

Orientación hacia Orieniadón hacia la competencia el mercado


comenzaron a prestar atención a los clientes: orientacidn a1 cliente. En la tercera etapa, comenzaron a prestar atención a la competencia: se orientaron a & competencia. En la situación actual necesitan prestar una atención equilibrada a ambos, clientes y competencia, y decimos que están orientadas al mercado.

Para preparar una estrategia de marketing efectiva, las empresas deben considerar a su competencia, así como a sus clientes actuales y poicnciales. E* es especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde solo pueden obtener* vcirtas, quitándoselas a la competencia.

La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes, que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades, identificando a la competencia utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado en el mercado.

Las empresas necesitan recoger información sobre las estrategias objetivos, fortale- zaddebilidades y modelos de reacción de la competencia, con objeto de conocer las estrategias de cada competidor e identificar a la competencia más cercana y tomar las medidas adecuadas. Las empresas deben conocer los objetivos de la competencia para poder así anticipar futuros movimientos y reacciones. El conocimiento de los puntos fnertes y débiles de la competencia permite que la empresa refine su estrategia, para sacar ventaja de las limitaciones de la competencia, al tiempo que evita comprometerse en aquellos puntos en los que el competidor sea fuerte. El conocimiento del modelo de reacción típica de la competencia ayuda a que las empresas escojan los movimientos a tiempo.

Las empresas nec csitarán recoger. interpretar y distribuir continuamente inteligencia competitiva. Los ejecutivos de marketing de la empresa deben ser capaces de obtener informa- ción completa y de confia~z:~ srrbre cualquier competidor que tenga interés en una decisión.

Si bien la orientacihrí la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excedexs en este enioqrie, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes ncrcG3dcies de IOB, clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores pxir;!:-,ries. Las i nlpiesas que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la competer1i;ia es tiirán pi acticarido una auténtica orientación al mercado.

Comente los cuatro niveles de competencia a los que se enfrenta Pepsi. basándose en la am- pliación del concepto dc podircto sustitutivo.

Contraste el concepto industrial de competen- 4. cia y el de mercadó en el supuesto del "cuidado del césped. Diseñe y comente un mapa de producto/mercado adecuado a esta categoría. 5 .

Las barreras de movilidad son factores que protegen a los miembros de un grupo estraté- gico de la incursión de otras empresas. ¿Qué clases de barreras de movilidad existen? Es

decir, ¿qué factores pueden disuadir a las empresas a moverse entre los grupos estratégi- cos, dificultando dicho movimiento?

¿Qué utilidades ofrece el concepto de "grupo estratégico" a los estrategas de marketing?

Diseñe un mapa similar al de la Tabla 8-2, que compare los programas de maternidad de tres hospitales competidores. (a) ¿Cómo llegaría a las dimensiones apropiadas para comparar- los?, (b) ¿Cómo clasificaría a los hospitales dentro de estas dimensiones?, (c) ¿Qué hospi-

2M PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

tal posee una ventaja competitiva?, (d) Idee una estrategia que aproveche la ventaja mencionada.

6. La competencia en el mercado de la pasta se establece principalmefie sobre una base regio- nal, en lugar de nacional. ¿Cómo explicaría este fenómeno? Si Vd. fuera el director de marketing de una de estas empresas, i qu t haría para conseguir que su marca fuera la lider en el mercado nacional?

A pesar de ser el primero que entró en el mercado de videocassetes, de tener bastantes ventajas tecnológicas y de disfrutar de una buena relación coste/beneficio, el modelo Sony Beta ha dejado de ser el producto más importante del mercado. ¿Qué ha pasado? Utiiize en su respuesta los conceptos relativos a la competencia comentados en este capítulo.

8. En la lista que aparece a continuación se nim- cionan los puntos fuertes de una empresa, vis-

1. Ver Al Ries y Jack Trout, Marketin~ Ukrfsrt. (New Yxk: McGraw-Hill, 1.9861; William t. Sammon, Mark A. Kurland, y R2bei.t Spitalnic, Business Competitor Inti l l ig~nre (New York: Ronald Press, 1.984); y i,eonard M. Fuld, Monitoring the Compecitiori (New York: John Wiley, 1.988).

2. Ver Kathryn Rudie Harrigan, "?'he Effect of Exit Bárriers upon Strategic Flexibility". Straregic Management Journal 1 (1.980), PP. 165-76.

3. Ver Michael E. Porter, Competitive Advontage (New York: Free Press, 1.985), pp. 225,485.

4. Ver Michael E. Porter, Competitive Srratrgy (New York: Free Press, 1.980), Cap. 13.

5. George Foster, Financia1 Statement Analysir ( ~ n ~ l e k o o d Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 1.078),

6. William E. Rothschild, How to Gain (and Maintuin) the Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1.9843, Cap. 5.

tos por un director que está llevando a cabo una auditona interna. ¿Cómo se podrían traducir estos aspectos en beneficios para el cliente, de forma que supusieran a la empresa una ventaja competitiva?

a. Características innovadoras del producto b. Distribución amplia c. Costes y precios bajos d. Línea de producto amplia e. Servicio técnico eficiente

9. La cabecera de un articulo del Business Week decía: "Olvídacc de satisfacer las necesidades del cliente embducale". Juzgue la oportunidad de este caxiejo.

10. /,En qué se:icsdn M e r e la competencia desde et punto dc w t a ~acional rcspecto del inter- P.C 'val? &'vittt;ir.donos en el sector del auto- nro i , jcuálz; s( ,\, en su opinión, las claves del ;,xi:o en issvii b'iaalla de colosos? i,Quiénes m. i c l que ~ I I T , siT tci iefician?

8, L c S , :o w a d o de varios escritos LI* '> -,:SE f r . , <:::ri. incluyendo "The t 1 3qrwer ;'uesrioris, The Unsolvcd i2i ,Mws" (mi ,,41i3 dc:,:iirollado a partir de un I. S r J gjivc-i:idad de Northwestern crI YO), é. - 1 ~ 1 v o i i 1:ii Corporate Strategy

v L. k r k . .iiir:, - 982); y "llnderstanding rhc Force., !<iiateg,ic and Natural Coi:,~etiLiuc3". .i .u~nul of Bus~rless Strategy, ln.~!.mlo 1 Y¿; 1, ppo i 1 1 s.

CAPITULO 8 : ANALISIS DE L A CGMPETENCIA

MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO

Forecasting is hard, particularly of ths future. AJ~ONYMOUS

Forecasting is like trying to drive a car blindfolded and following dircctions given by a person who is looking out of the back window.

ANONYMOUS

U na vez examinadas las herramientas necesarias para analizar los mercados de los consumidores y las fuerzas competitivas, estamos en disposición de considerar cómo las empresas pueden atraer a esos mercados y de desarrollar estrategias para tener éxito en ellos. Las empresas se enfrentan con muchas oportunidades que deben evaluar cuidadosamente antes de elegir sus mercados objetivo. Necesitan tener elementos de juicio para medir y predecir el tamaño, crecimiento y potencial de beneficios de las distintas oportunidades que ofrezca el mercado.

Una vez situada en él, la empresa necesita realizar previsiones de demanda precisas. Estas previsiones pueden ser utilizadas por los responsables de la gestión financiera para estimar las necesidades de tesorería de cara a financiar inversiones y el ciclo de explotación; por el de producción para estimar la capacidad y los niveles de producción; por el de compras con el objeto de adquirir las cantidades adecuadas de existencias por el de recursos humanos con obje- to de estimar la plantilla adecuada de trabajadores. Pero es el departamento de marketing el responsable de hacer esas estimaciones. Si las predicciones son poco precisas, la empresa se en- contrará bien con un exceso de capacidad y de existencias o con una pérdida de dinero por no haber atendido a una demanda que se le había presentado.

En este capítulo se tratarán tres grandes apartados: jcuáles son los principales conceptos para medir la demanda y predecirla?, jcómo se puede estimar la demanda actual? y jcómo se puede estimar la demanda futura?

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA

Los directivos deben definir con precisión lo que entienden por la demanda de mercado. A con- tinuación presentaremos algunos conceptos diferentes que pueden ayudar a los directivos a hablar con mayor propiedad sobre la demanda de mercado.

CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO 259

FIGURA 9-1

1 Venias de la industria ' Lima de producto

Forma del producto

Clase de prcducio 1

tCorto plazo Medio plazo Largo plazo *

Noventa Clases de Medición de la Demanda (6x5~3) NIWI TIO~PO

Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado

Las empresas realizq un gran número de estimaciones del tamaño del mercado como parte de los planes que se diseñan. La Figura 9-1 muestra noventa clases diferentes de estimaciones de demanda que una empresa puede hacer. La demanda se puede medir desde seis diferentes niveles de producto (demanda de un producto genérico, demanda de un producto concreto, demanda de una línea de productos, ventas de la empresa, ventas del sector, ventas de la totalidad del país); desde cinco niveles espaciales (cliente, territorio, región, Estados Unidos, el mundo) y desde tres diferentes niveles temporales (corto, medio y largo plazo).

Cada forma de mediciún de la demanda tiene un propósito específico. Así, una empresa podría hacer una previsión de demánda a corto plazo de un producto concreto, con objeto de realizar una correcta gestión de aprovisionamientos, planificar la producción y financiar correctamente el ciclo de explotación o podría hacer una previsión a largo plazo de la demanda de una región para su principal línea de productos, con objeto de tener elementos de juicio para considerar la conveniencia de una expansión de sil mercado.

iQué Mercado se va a Medir?

Los directivos más directamente relacionados con las ventas hablan de mercados potenciales, mercados disponibles, mercados atendidos y mercados penetrados. Con objeto de aclarar estos conceptos, vamos a comenzar con la noción de mercado. Este es el conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto determinado. El tamaño de un mercado, desde este punto de vista, guarda una estrecha relación con el número de compradores que deberían existir para una determinada oferta. Todos los integrantes del mercado deberían reunir tres características: deseo, renta y posibilidad de acceder al producto. ..

Aplicaremos estas ideas al mercado de las motocicletas. Por el momento vamos a prescindir de las empresas que compran motocicletas y nos centraremos en el mercado de los consumidores. En primer lugar debe estimarse el número de consumidores que tienen interés potencial en poseer una motocicleta. Para realizar esta estimación, podríamos entrar en contacto con una muestra aleatoria de consumidores a fin de que respondieran a la siguiente pregunta: ''¿Tiene usted un gran interés en poseer una motocicleta?". Si una persona de cada 10 respon- diera afirmativamente, podemos suponer que un 10% del total de consumidores podría constituir el mercado potencial de motocicletas. Por lo tanto, mercado potencial es aquel conjunto de consumidores que manifiesta un nivel de interés suficientemente elevado para una determinada oferta en el mercado.

260 PARTE 111 : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS

FIGURA 9-2

Población 1m% %tal

Mercado Potencial 1 0%

Mercado disponible

Mercado c u a l ' l d disponihle

Mercado atendiac Merrxado penetrado

Niveles de Definición del Mercado (a) lkrUdo bt.1 (b) Worudo poloncinl

Sin embargo, el interés del consumidor no es diciente para definir un mercado. , os consumidores potenciales deben tener ingresos lo suficientemente elevados como para poder adquirir el producto. Deben ser capaces de responder en términ5,s positivos a la siguiente pregunta:"¿Puede usted comprarse una motocicleta?". C i w t o m3: Y sea el precio, menor será el número de personas que puedan responder afimativameíiie a e\+.? pregunta. El tamaño del mercado depende simultáneamente del deseo de los coiisu;;:it40rec 14 :!e renta.

Las barreras de entrada reducen el tamaño de! mercatiti. Sn las motocicletas no se dis- tribuyeran en una determinada zona porque el trmsporte hasta i a r ,I fuera demasiado caro, debe prescindirse de los consumidores potenciales de ese mcrcado. Ei mercado disponible es aquel conjunto de consumidores que tienen interés p o ~ el proGucto, sulk >d.me renta y acceso a una determinada oferta en el mercado.

Cuando se trata de algunas ofertas, las empres.;. o el gobicnnil meden restringir las ventas a determinados grupos. Un ejemplo puede ser la prohibición & vender motocicletas a menores de 21 años. Los adultos restantes, los mayores de 21 año>, constituyen el mercado cualr- ficado disponible -el conjunto de consi.~midones que tit:r:e mterés, '- ;gresos suficientes, acceso y que se encuentra cualificado para responder a una deteni iiiiadct ofc 7ra que existe en el mercado.

La empresa puede elegir entre atender a ese niercado caial~ficado y disponible en su totalidad o concentrarse en determinados segmento:;. El nier-cado uten&dn (también llamado mercado objetivo) es aquella parte del mercado sobrt: el cudl la erriprex localiza sus esfuerzos. Por ejemplo, podría decidir concentrar sus esfuerzos de r~arketuíg v de distribución en la Costa Este. En consecuencia, la Costa Este sena el mcrsado mndido.

La empresa y sus competido~es venderm un derem~in,iú . nú~wrv de motocicletas en los mercados que están atendiendo. El mercado pen~trdu se L mpone del conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.

La Figura 9-2 ilustra los conceptos expuestos w citr: \ Licticias, La colufnna de la izquierda muestra el ratio del mercado poteacial -cou.x !as pcr h t w i b iriteizsadas- respecto del total de la población, en este caso un 10%. La eolumra? de la U=.p,echa representa varias clasificaciones del mercado potencial. El mercado dispcmi bllc , iqueii: . : que ~iei ren interés, renta y acceso al producto- es un 40% del mercado pvtenc~a:. ).# ~erc,tur? rr~~lmlificado disponible -aquellos que cumplen los requisitos legales- supom ríri iW,:, del r -.ycacio potencial (o un 50% del mercado disponible). La empresa concentra sus esfurr~c s en dO% ds.1 mercado potencial (o un 50% del mercado cualificado disponible). Por Glrbrns. La errql.esa ,J sus competidores han penetrado ya en un 5% del mercado potencial (o un 30% del mer~ado atendido,.

Estas definiciones sobre el niercado forman uwi herrarienla util para la planificaciér del marketing. Si la empresa no se encontrara satisfech,~ con ::AS verxas actuales, podría pensai-


en llevar a cabo una serie de acciones. Podría tratar de atraer a una mayor proporción de compradores denrrc! del mercado que está atendiendo; intentar modificar los requisitos legales que se exigen a lo\ potenciales compradores; implantarse en otros mercados disponibles, por ejemplo, la Costa Oeste; reducir el precio para incrementar el tamaño del mercado disponible o expandir su mercado potencial con la ayuda de uria campaña publicitaria con objeto de convertir a los consumidor.es no interesados en cbrrisumidores inleiesados. Esto es lo que hizo Honda cuando llevó a cabo su canipaña publicitaria bajo el lema, "Encontrarás a las mejores personas sobre una Honda".

Terminologia para la Medición de la Demanda

El área de la medición de la demanda está repleto de términos confusos. Los directivos de las empresas hablan de previsiones, predicciones, potenciales, estimaciones, proyecciones, objetivos, propósitos. cuotas de mercado y presupuestos. Muchos de esos términos son redundantes. Los conceptos inás importantes para la medicióri de la demanda son los de demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos debe distinguirse una función de demanda, una previsión y un potencial.

LA DEMANDA DE MERCADO. Para evaluar las oportunidades de un mercado, el primer paso es estimar la demanda total del mismo. Sin embargo, no es una tarea sencilla, tal como muestra la siguiente definición:

La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado gmpo de consumidores, en una área geográfica concreta, para un determinado período de tizmpo, en un entorno definido de marketing y bajo un especljCico programa de marketing.

Por lo tanto, ía demanda de. mercado necesita que se especifique cómo se define el producto, si la demanda he mide en unidades físicas o en téminos monetarios, si por compra se entiende la cantidad pedida, remitida o pagada; qué se entiende por entorno y programa de marketing, etc.

El aspecto niás importante sobre la demanda total del mercado es que no debe enten- derse como una cantidad fija, sino como función de una serie de condiciones variables que pueden existir en ese mercado. Por este motivo, se la puede llamar la función de demanda del mercado o funcrón de respuesta del mercado. La dependencia de la demanda total del mercado de las condiciorieh que en él se estén dando se ilustran en la Figura 9-3(a). En el eje de abscisas se muestran distintos niveles de gastos de actividades de marketing en un sector dado, para un determinado período de tiempo. El eje de ordenadas mide los niveles correspondientes de la demanda. La curva representa la demanda total del mercado asociada con distintos niveles de marketing para cada sector. Existe un nivel de ventas (denominado el mínimo del mercado) que podría obtenerse sin necesidad de estimular la demanda mediante gastos de promoción. A mayores niveles de gastos en actividades de marketing le corresponden volúmenes de demanda superiores, al principio con un crecimiento más que proporcional y después, con un crecimien- to inferior al proporcional. A partir de cierto nivel de gastos en actividades de marketing, el nivel de la demanda no puede incrementarse más, lo cual significa que existe un límite superior de demanda que no puede sobrepasarse, denominado mercado potencial.

La distancia entre la demanda mínima y el potencial de mercado muestra el intervalo de sensibilidad de la demanda ante las acciones de marketing. Se puede pensar ahora en dos tipos de mercados, los que se pueden expandir y los que no admiten expansión. Un mercado que admite expansión, como por ejemplo el mercado de raquetas de tenis, es bastante sensible al volumen de gastos en actividades de promoción. En la Figura 9-3 (a), la distancia entre Q, y


FIGURA 9-3 Demanda del Mercado

Demanda del mercado en un periodo determinado

Demanda del mercado en un wriodo determinado

Gastos de marketing del sector

Mercado potencial (en situación de Mercado auge) k-. Auge

potencial Recesic (en situación de recesión)

Gastos de marketing del sector

(a) Demanda del mercado en tunción (b) Demanda del mercado en lunci6n de los gastos de marketing del sector de los gastos de marketing del scc!<ir (se supone un entorno determinado de (se suponen dos entornos economicos marketing). distintos).

Q, es relativamente grande. Un mercado que no admita expansión, por ejemplo el mercado de la ópera, apenas se ve afectado por el nivel de gastos en actividades de marketing; la distancia entre Q, y QZ es relativamente pequeña. Las empresas que actúen en mercados c p no puedan expansionarse pueden aceptar el tamaño del mercado (el nivCl de la duman(iu primaria) y dirigir sus recursos de marketing para conseguir la cuota de mercado deseada (el nivel de la demanda selectiva).

Es importante insistir en que la función de la demanda del mercado no es un gráfico que relacione esta demanda con el tiempo. Es más, la curva muestra diferentes combinaciones entre las previsiones de demanda asociadas con posibles gastos del sector en actividades de marketing en un período determinado.

LA PREVISION DEL MERCADO En un momento dado del tiempo sólo puede existir un determinado nivel de gasto en actividades de marketing dentro de un sector. La demanda de mercado correspondiente a este nivel se denomina previsión del mercado.

EL MERCADO POTENCIAL La previsión del mercado nos muestra la demanda de mercado esperada, no su máxima demanda. Para estimar esta última, debe visualizarse el nivel de la demanda del mercado dado un "alto" nivel de gastos de marketing dentro del sector, con objeto de comprobar si los incrementos de marketing podrían tener algún efecto en la estimula- ción de la demanda. El mercado potencial es el límite al cual se aproxima la demanda del mercado considerando que los gastos de marketing de un sector tienden a ser infinitos, dado un entorno determinado.

La frase "un entorno determinado" es crucial para comprender el concepto de mercado potencial. Consideremos el mercado potencial de automóviles en un período de recesión en contraposición a un período de auge económico. El mercado potencial es mayor durante esas etapas de prosperidad. En otros términos, la demanda del mercado es elástica. La dependencia del mercado potencial del entorno se ilustra en la Figura 9-3 (b). El analista puede distinguir entre la posición de la función de demanda del mercado y los movimientos a lo largo de ella. Las empresas no pueden hacer nada para cambiar la posición de la función de demanda del mercado, que viene determinada por el entorno de marketing. Sin embargo, pueden influir en su localización a lo largo de esa función, de acuerdo con lo que decidan gastar en actividades de marketing.

LA DEMANDA DE LA EMPRESA A continuación se definirá lo que se entiende por, demanda de la empresa. La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado. Expresada con símbolos:


donde:

Qi = Demanda de la empresa i Si = Cuota de mercado Q = Demanda total del mercado

La demanda de la empresa, tal como sucede con la demanda del mercado, es una función -denominada la función de demanda de la empresa o funcibn de respuesta de ventas- y depende de todos los condicionantes de la demanda del mercado y, además, de los factores que determinan la cuota de mercado de la empresa, que se describen en el apéndice de este capítulo.

LA PREVISION PARA LA EMPRESA La demanda de la empresa relaciona el volumen de ventas que esta pueda realizar con una serie de niveles de gastos en actividades de marketing. La elección del nivel de gasto depende de la dirección de la empresa.' El nivel de gasto en actividades de marketing elegido tendrá como consecuencia un determinado nivel de ventas, denominado previsión de ventas de la empresa.

La previsión de ventas de la empresa se define como el volumen de ventas esperado dado un plan de marketing dentro de un entorno de marketing determinado.

La previsión de ventas de la empresa se representa gráficamente de la misma forma que la del mercado, recogida en la Figura 9-3(a): las ventas de la empresa deben figurar en el eje de ordenadas y los esfuerzos de marketing en el eje de abscisas.

La relación secuencia1 que existe entre la previsión de ventas de la empresa y su plan de marketing se confunde con excesiva frecuencia. A menudo se oye decir que la empresa de- bería desarrollar su plan de marketing de acuerdo con sus previsiones de ventas. Este orden sena válido si la previsión significara una estimación de la actividad económica nacional o si la empresa no pudiera expandirse. Por el contrario, ese orden no es válido si la demanda del mercado se puede expandir o si previsión significa una estimación de las ventas de la empresa. La previsión de ventas de la empresa no fija ningún criterio para decidir cuánto se va a gastar en marketing; por el contrario, es el resultado de un plan de gastos en actividades de marketing.

Con relación a la previsión de ventas, en la empresa pueden definirse dos nuevos conceptos:

Cuota de ventas es un objetivo de ventas para una línea de productos, una sección de la empresa o un agente de ventas; es una meta que se define para estimular los esfuerzos de ventas.

La dirección fija las cuotas de ventas basándose en las previsiones que se han hecho y en el es- tímulo que supone poder conseguirlas. Por lo general, las cuotas de ventas se fijan a un nivel 1i- gerarnente superior que el estimado con el objeto de estimular la actividad de la fuerza de ventas.

El otro concepto es el de presupuesto de ventas.

Presupuesto de ventas es una estimación ruzonable del volumen de ventas esperadas y se emplea inicialmente para realizar correctamerite los aprovisionamientos, la producción y tomar decisiones correctas sobre el origen y aplicación de los recursos.

El presupuesto de ventas considera las previsiones de ventas y la necesidad de evitar excesivos riesgos. Se fija generalmente para un nivel de ventas inferior al de las previsiones hechas por las empresa.


EL POTENCIAL DE LA EMPRESA El potencial de ventas de la empresa es el límite al cual puede aproximarse la demanda a medida que se incrementan los esfuerzos de rnarke- ting con relación a los competidores. El límite absoluto de la demanda de la empresa es, naturalmente, el mercado potencial. Los dos coincidirían si la empresa consiguiera hacerse con el 100% del mercado -esto es, si la empresa se convirtiera en monopolista. En la mayoría de las ocasiones, el potencial de ventas de la empresa es menor que el potencial de mercado, incluso cuando los gastos en actividades de marketing de la empresa se incrementan considerablemente respecto de los competidores. La razón es que cada competidor tiene un mínimo de compradores que le son fieles y que no responden en absoluto a los esfuerzos que realizan otras empresas para atraerlos.

Ahora nos encontramos en condiciones de examinar métodos practicas que permitan estimar la demanda actual del mercado. Los directivos de marketing desearán estimar el potencial del mercado en su totalidad, el mercado potencial de una determinada área, las ventas totales del sector y las cuotas de mercado.

Mercado Potencial

Se entiende por tal el volumen máximo de ventas (en unidades físicas o términos monetarios), que podría estar disponible para todas las empresas de un sector durante un determinado perío- do de tiempo, un nivel de gastos en actividades de marketing concreto y unas condiciones del entorno específicas. Una forma frecuente de estimarlo es la siguiente:

Q=nqP

expresión en la cual:

Q = mercado potencial total n = número de compradores de un producto especifico bajo unas determinadas

condiciones q = cantidad comprada por un comprador medio p = precio unitario

Si hubiera 100 millones de compradores de libros cada año, el gasto medio por comprador fuera de 3 libros por año y el precio medio fuera de 5 dólares, el mercado potencial de libros sena de 1 billón y medio de dólares (=100 millones x 3 x 5 dólares).

El componente más difícil de estimar en (9-2) es n, el número de compradores de un producto específico en un mercado. Inicialmente habría que pensar en la población total del país, unos 240 millones de personas como el punto de partida. El siguiente paso consistiría en eliminar aquellos grupos que con seguridad no van a comprar el producto: analfabetos, los niños menores de 12 años, las personas que tienen dificultades para ver, etc, pues suponen un 20% del total de la población. En consecuencia el 80% de la población, 192 millones de personas, podrían ser considerados como compradores potenciales. Deben aún hacerse investigaciones y encontrar cuántas personas tienen una renta insuficiente o estudios elementales, con obje- to de determinar aquellos que no leen libros, que constituyen aproximadamente un 30% del grupo anterior. Tras eliminarlo se llega a la conclusión de que pueden existir aproximadamente 134.400.000 compradores de libros. Ahora pociríarnos utilizar este número de compradores potenciales en la fórmula (9-2) para estimar el total del mercado potencial.

CAPITULO 9 : MEDlClON Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO 265

La modificaciór, de la fórmula (9-2), conocida con el nombre de método de proporcio- nes en cudenú, sqlone multiplicar un número básico por una serie de porcentajes. Supongamos que una emprcsa que fabrica cerveza está interesada en estimar el mercado potencial de una

2 nueva cerveza dietética. Una estimación puede hacerse a través del siguiente cálculo:

Población x renta per cápita x porcentaje de renta La demanda de una gastado en alimentos x porcentaje del mismo que co- nueva cerveza dietética rresponde a bebidas x porcentaje que se consume en es igual a: bebidas alcohólicas x porcentaje de las mismas que se

refiere a la cerveza x porcentaje de las cervezas que se consuma en cerveza dietética.

Potencial de Ares de Mercado

Las empresas se encuentran con el problema de seleccionar los mejores territorios con objeto de invertir en :!los el presupuesto de marketing de forma óptima. Por eso necesitan estimar el potencial de niercado de distintos territorios o áreas geográficas. Básicamente se utilizan dos métodos: el método de construcción del mercado, usado principalmente en mercados industriales y el método de los índices de múltiples fuctores, utilizado principalmente en los mercados de consumo

METODO DE CONSTRUCCION DEL MERCADO Este método se basa en la iden- tificación de todos los compradores potenciales en cada mercado y en la estimación de su potencial de compra. Es un método directo si se dispone de una lista de todos los potenciales compradores y de una buena estimación de cuánto van a gastar. Desgraciadamente estas informaciones no siempre están disponibles.

Imaginemos una empresa que fabrique máquinas-herramienta y que desee estimar el potencial de mercado de una máquina para trabajar la madera en el área metropolitana de Boston.

El primer paso es identificar a todos los compradores potenciales de dicha máquina en el área de Boston. Esta máquina no entra dentro del área de interés de los hogares, ni de otro tipo de co~npradorcs, como hospitales, granjeros, pequeños comerciantes. El mercado consiste inicialmente en empresas, establecimientos o negocios que dan forma a la madera o la tallan como una parte de sus procesos productivos.

La empresa podría elaborar una lista a partir de un censo de este tipo de negocios en el área de Boston. A continuación debería estimar el número de máquinas que cada negocio nece- sitaría teniendo en cuenta la relación que existe entre número de trabajadores y máquinas necesarias.

Un método eficiente para estimar los consumidores potenciales de mercado puede ser la utilización de el sistema denominado Standard Industrial Classification (SIC), desarrollado por la oficina de censos de los Estados Unidos. El SIC clasifica a todas las empresas de trasfor- mación en 20 grupos, cada uno identificado con un código de 2 dígitos. Por ejemplo, el 25 es muebles y derivados, el número 35 es maquinaria, excepto la eléctrica. Cada grupo a su vez es dividido en 150 subgrupos designados por un código de 3 dígitos (el número 251 es mobiliario dmiéstico, el número 252 mobiliario de oficina). Cada sector es subdividido en aproximadamente 450 categorías de producto designados por un código de 4 dígitos (el número 2521 son los muebles de oficina de madera y el 2522 muebles de oficina metdicos). Para cada número de 4 dígitos del código SIC, el Censo de Fabricantes proporciona el número de establecimientos clasificados atendiendo a su situación, número de trabajadores, ventas anuales y valor neto.

Para usar el SIC, el fabricante de la máquina-herramienta en cuestión debe primero conocer los cuatro dígitos del código SIC relativos a productos cuyos fabricantes probablemente


necesiten ese tipo de máquina. Por ejemplo, los bancos de trabajo podrán ser utilizados por los fabricantes que tienen el código SIC 251 1( mueble de madera doméstico) o número 2521 (muebles de oficina de madera, etc.). Para llegar a saber cuántas empresas del código SIC de cuatro dígitos podrían usar los bancos, el fabricante puede utilizar 3 métodos: puede determinar los có- digos SIC de clientes psados; examinar el manual SIC y comprobar cuáles de las empresas de 4 dígitos, a su juicio, podrían estar interesadas en las lijadoras o enviar cuestionarios por correo.

La siguiente tarea es determinar el número de bancos de trabajo que podrían ser utilizados en cada sector. Supongamos que las ventas a clientes industriales fueran un buen indicador para hacer esas estimaciones. Por ejemplo, el código SIC número 25 11 indica que se venden 10 bancos por cada millón neto en ventas. Una vez que la empresa estime la relación entre su producto y el total de ventas de la industria, puede estimar su mercado comercial.

La Tabla 9-1 muestra una estimación del mercado potencial para el área de Boston considerando dos de los códigos SIC. Con el número 25 11 (muebles de madera para el hogar) existen seis establecimientos con un total de ventas de un millón de dólares y dos establecimientos con un total de ventas anual de cinco millones de dólares. Se estima, además, que se pueden vender diez bancos por cada millón de dólares de volumen de negocio. Debido a que existen seis establecimientos con un total de ventas anual de un millón de dólares, en conjunto las ventas alcanzan seis millones de dólares, lo que supone un potencial de ventas de sesenta bancos (6 x 10). En conjunto, parece que el área de Boston tiene un mercado potencial de doscientos bancos de trabajo.

La empresa puede utilizar el mismo método para estimar el mercado potencial de otras áreas dentro del país. Supongamos que el mercado potencial total sumando todos los mercados asciende a dos mil bancos. El mercado de Boston supone un 10% del mercado potencial. Según estos datos, la empresa debería colocar el 10% de sus gastos en actividades de marketing en el mercado de Boston. En la práctica, el fabricante de los bancos necesita información adicional sobre cada mercado, como por ejemplo, la posibilidad de su saturación, el número de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el nivel medio de equipamiento existente.

Si la empresa decidiera vender bancos de trabajo en Boston, debería saber cómo identificar a sus clientes más interesantes. Antiguamente, se acudía a vendedores que visitaban las empresas una tras otra, puerta tras puertp. Hoy en día existen métodos económicos: la empresa podria obtener una lista de aquellas empresas de Boston y dirigirles una campaña de marketing directo o de telemarketing con objeto de hacer una prospección de mercado. El fabricante de los bancos puede utilizar el Dun's Market Identifiers, que proporciona 27 informaciones clave de más de 3.250.000 establecimientos en los Estados Unidos y Canadá. 3

EL METODO DE LOS INDICES DE LOS FACTORES MULTIPLES Las empresas que actúan en mercados de consumo también necesitan estimar el potencial que proporcionan las distintas áreas de mercado. Debido a que sus clientes son muy numerosos, no tienen una lista de todos ellos. El método más frecuentemente utilizado es conocido con el nombre de mé- todo de los índices. Un fabricante de productos farmacéuticos, por ejemplo, podría suponer que

TABLA 9-1 2 3 4

Método de Construcción del VENTAS POTENCIALES Mercado mediante la Utilización VENTAS DEBANCOSDETRABAJO

ANUALES MERCADO

de los Códigos SIC (Ejemplo NUMERO DE POR CADA YLLON DE $ SIC (EN MILLONES $) ESTABLEUMIENTOS EN VENTAS A CLIENTES

WTENUAL (1 X 2 X 3)

Hipotético de un Fabricante del Area de Boston) 2511 $1 6 10 60

5 2 10 1W

1 3 5 15

2521 5 1 5 25 - 2 W


el mercado potencial de medicamentos está directamente relacionado con el tamaño de la po- blación. Si el estado de Virginia tiene el 2,28% de la población de Estados Unidos, el fabricante podría pensar que el mercado de Virginia será el 2,28% del total de los medicamentos vendidos.

Sin embargo, un solo aspecto es difícilmente un buen indicador de las opomidades de venta. Las ventas de medicamentos por regiones también están influenciadas por los ingresos y por el número de médicos que existen por cada diez mil habitantes. Esto hace pensar en la conveniencia de utilizar una ponderación de factores con objeto de estimar un índice.

Uno de los índices más conocidos que tiene en cuenta múltiples factores de un área determinada es el "Annual Suwey of Buying Power" publicado por Sales and Marketing Management. 4 Este índice refleja el poder de compra de los consumidores en distintas regiones, estados y áreas metropolitanas. Un ejemplo de este índice sobre el poder de compra puede ser el siguiente:

donde:

B, = porcentaje del poder de compra nacional localizado en el área i y, = porcentaje de la renta personal disponible del área i ri = porcentaje de ventas al por menor del área i p, = porcentaje de la población del país del área i

Por ejemplo, supongamos que Virginia tiene el 2% de la renta personal disponible, el 1,96% de las ventas al por menor y el 2.28% de la población de Estados Unidos. El índice de poder de compra para Virginia podría ser:

Por lo tanto, se espera que el 2,04% de las ventas de medicamentos se produzcan en el estado de Virginia.

Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que las ponderaciones utilizadas para determinar el poder de compra son, en cierto modo, arbitrarias. Se aplican, sobre todo, a bienes de consumo que ni son especialmente baratos, ni tienen los precios excesivamente altos por corresponder a artículos de lujo. Se podría pensar en utilizar otras ponderaciones, tales como la presencia de otros competidores en el mercado, costes de promoción locales, factores estacionales y aspectos relativos a la idiosincrasia de ese mercado.

Muchas empresas podrán tener en cuenta índices adicionales del área como indicadores para decidir el destino de los recursos de marketing. Supongamos que una empresa está considerando la posibilidad de actuar en ocho ciudades que se recogen en la Tabla 9-2. Las tres primeras columnas muestran el porcentaje de la población total de Estados Unidos, el tipo de ventas y ventas de la marca A, respectivamente en esas ocho ciudades. La columna 4 muestra el í d i e e de Besarrelladeuna sa t egmí~que es la rela~iónexjstentee~el~onsuko - - - y - la pobla- - -

ci@ Seattle, por ejemplo, tiene un índice de desarrollo de categoría de 221 porque tiene el 2,71% del consumo nacional de esta categoría y solamente el 1,23% de la población de la na- ción. La columna 5 muestra el índice de desarrollo de una marca, medido por el ratio o rela- ción entre la intensidad de consumo de la marca con relación a la intensidad de la población. Para Seattle, el índice de desarrollo de la marca es 252 porque Seattle consume el 3,09% de esta marca y tiene sólo el 1,23% de la población de la nación. La columna 6 muestra el índice de oportunidad del mercado, que es la relación entre el desarrollo de la categoría de producto con relación al desarrollo de la marca. Este ratio es 0,88 para Seattle e indica que la marca de la empresa está allí más desarrollada que en otras ciudades. Seattle es una zoria con escasas oportunidades en la cual la marca de la empresa es muy popular. En Los Angeles, el índice de opor-

seame

Pomand

Los Angeles

Bostoo

San Fra-

Tdedo

Albuqueque

Baltirnore

TABLA 9-2

PORCENTWE M VEWRSMLA

Y I R C A A RLspEcm DEL iOUL

(3)

3,m

2.48

6.74

3.49

7.22

0.97

1.13

3.12

Indices de Desarrollo de Categoría de Productos Desarrollo de Marca y de oportunidad del Mercado

tunidad del mercado adquiere un valor de 154, lo que indica que se trata de una zona de noto- rias oportunidades. Sin embargo, las empresas no deberían dedicai'todos sus esfuerzos a zonas de grandes oportunidades de mercado, sino que deberían considerar además, otros factores.

Una vez que la empresa decide fijar su presupuesto ciudad por ciudad, puede afinar la asignación de presupuestos, acudiendo a áreas de dimensión más reducida como barrios, distritos o incluso pequeñas ciudades. Los datos so%re el tamaño de la población, ingresos medios familiares y otras características sirven para este tipo de población más reducida. Los responsables más directos de las ventas han encontrado estos datos extremadamente útiles para identi.& car zonas de venta al detalle con un alto potencial de compra dentro de grandes ciudades o para enviar catálogos de compras en campañas de marketing directo. 5 En el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing 9-1 se describe cómo los censos de datos en Estados Unidos se están incorporando a los sistemas de identificación de clientes con objeto de dirigirse a ellos con éxito.

Estimación de las Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado

Además de estimar el potencial total y el de una determinada área, una empresa necesita conocer las ventas actuales del sector al que pertenece su mercado. &o significa identificar a sus competidores y estimar sus ventas.

Las confederaciones empresariales a menudo recogen y publican datos referentes al total de las ventas de su sector, aunque no proporcionan información individual de cadcr una de las empresas que lo integran. En consecuencia, cada empresa puede valorar su actuación en el mercado con relación a la totalidad de su sector. Supongamos que las ventas de una empresa se incrementan a razón de un 5% al año y las ventas de un 10%. Esta empresa está actualmente perdiendo peso específico en su sector.

Otra forma de estimar las ventas es adquirir informes procedentes de investigaciones de mercado de empresas que controlan el total de las ventas del sector y las ventas por marcas. Por ejemplo A.C. Nielsen Company realiza estudios sobre la distribución de diversos productos agrupados por categorías en supermercados, almacenes, etc. y vende la información a las empresas interesadas. De esta forma, una empresa tiene acceso al total de las ventas por categorías iie productos o productos genéticos, así como a las ventas por marcas. Puede entonces comparar su actuación con relación al total del sector y10 otro competidor con objeto de comprobar si gana o pierde cuota de mercado.

CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO

ANALISIS GEODEMOGRAFICO: UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR MERCADOS OBJETIVO

En les últimos años han aparecido nuevos servicios de información que ofrecen a los planificadores datos con objeto de relacionar el censo de los Estados Unidos, sus códigos postales con tipos o pautas de estilos de vida. El supuesto que subyace es el siguiente, " dime dónde vive una persona y te diré cómo es". Dentro de los grupos más destacado que ofrecen estos servicios podemos señalar PRIZM (Claritas), Cluster Plus (Donnelley Marketing Information Services) y Acorn (C.A.C.I., Inc). Estos servicios de bases de datos pueden ayudar a los que actú- an en los mercados de consumo a identificar las mejores áreas geográficas (con objeto de concre- t a r en ellas sus esfuerzos de marketing). Usaremos el sistema PRIZM para ilustrar un análisis geodemográfico.

Los diseñadores del PRIZM han clasificado todos los códigos de identificación postal en una serie de grupos tan pintorescos como "sangre azul", "dinero y cerebros", "pieles y furgone- tas", "pistolas y camionetas" y "carreteras de tabaco". Estos grupos se han formado tras haber trabajado con ocho características de los hogares


-

o familias. Por ejemplo, los "sangre azul" se caracterizan por una densidad de hogares media por milla cuadrada, grandes zonas residenciales, alto grado de homogeneidad entre los habitantes, raza blanca, gran orientación hacia la familia, nivel de estudios medio o superior, trabajador no manual, etc. Por otra parte el grupo denominado "single-city blues": se caracteriza por referirse a familias numerosas, se localiza en ciudades en las que la población ccqnbina distintas etnias, son generalmente blancos, muchos están solteros o viven en parejas, combinan el trabajo manual con el in- telectual, viven generalmente en pisos, etc. El resto de los 38 &upos formados se caracterizan por una .única combinación de características. Para ilustrar cómo el análisis geodemográfico funciona, podemos fijarnos en una reciente publi- cación de los Adventistas del Séptimo Día, que buscan identificar las áreas más adecuadas para hacer proselitismo. Su hipótesis de trabqjo es partir del análisis demográfico para conseguir nuevos miembros, en lugar de reclutar a las personas en aquellos lugares donde ellos tienen más miembros. A través de sus direcciones, los investigado-

Estas estimaciones son más difíciles de realizar en los mercados industriales que en los mercados de bienes de consumo. Para los primeros no existen los índices o informes Nielsen u otra publicación periódica relacionada con este tipo de información. Los distribuidores y detallistas no suelen proporcionar información sobre los productos de competidores a los que ellos están vendiendo. Los responsables de las ventas en los mercados industriales tienen que operar con un menor conocimiento de sus actuaciones y de sus resultados. Algunos, simplemente quieren conocer su cuota de mercado con relación al líder en vez de con respecto a la totalidad del mercado, concentrando sus esfuerzos en la estimación de las ventas del líder, comparando sus resultados.

-- - - - - - -

Estamos ahoici en disposición de examinar técnicas para la estimación de la demanda futura. Muy pocos productos o servicios son sencillos de prever. Las previsiones sencillas se refierer generalmente a productos cuya evolución de las ventas es aproximadamente constante o q1.e carecen de competidores (algunos servicios públicos) o los competidores son estables (oligopo-


res codificaron a los miembros de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en 40 grupos. Tras examinar los datos encontraron que el mayor ín- dice de concentración está formado por "la mezcla o el grupo hispánico". En concreto " el grupo hispánico", que supone el 3,39% de la población de Estados Unidos, integra el 12,7096 de los adventistas del séptimo día. Si se divide el último número entre el primero y se multiplica por 100 se obtiene un índice de concentración de 375 "del grupo hispánico". Esto pone de manifiesto que este tipo de localización de áreas ofrece un alto potencial para conseguir nuevos miembros y garantiza, en -ocasiones, precisión en las actividades de marketing, incluyendo la apertura de nuevas iglesias de Adventistas del Séptimo Día, capta- ción de nuevos miembros puerta a puerta y cam- pañas de marketing directo. En contraposición, el grupo con menor potencial para los adventistas del séptimo día fue el. formado por "viejos hogares, áreas rurales, parejas casadas con escasa movilidad", cuyos índices de concentración fue tan sólo de 16. Usando esta metodología, puede establecerse una jerarquía entre los grupos, en la que aquellos cuyos índices de concentración exceden de 100 pueden considerarse especialmente atractivos como zonas para el proselitismo.

Estos grupos localizados por áreas pueden estar relacionados con otros bancos de datos, que recojan preferencias por productos, estilos de vida y sus característica, etc. Por ejemplo, "el grupo hispánico" tiene preferencias por ropa de alta calidad, tequila, cigarrillos sin filtro, etc. Todas estas informaciones pueden ayudar a los expertos en marketing a elegir los acontecimientos y a establecer la comunicación que más ayude a reclutar adeptos dentro de un grupo específico en el mercado.

Hemos ilustrado intencionadamente el análisis geodemográfico con una aplicación poco frecuente, la captación de adeptos para una secta religiosa. Pero este análisis se utiliza con mayor frecuencia por fabricantes, vendedores y otros co- lectivos con objeto de encontrar grupos que cons- tituyan el objetivo de sus productos o servicios en particular. Fuente: Thomas Moore, "Different Folks, Different Strokes", Forlune, 16 de Septiembre, 1.985, pp. 65-68; "PRIZM-Guided Retail Plan Yields Dynamic Results'j, Direcf Marketing, Noviembre 1.985, p. 116; Hugh M. Cannon y Gerald Linda, "Beyond Media Imperatives; Geodemographic Media Selection", Journal of Advertising Research, Junio/Julio 1.982, pp. 31-36; y "Marketing Firm Slices U.S. into 240.000 Parts to Spur Clients' Sales", Wall Sfreef Journal, 3 de Noviembre, 1.986, p. 1. La ilustración ha sido recogida del "The North American Division Marketing Program. Vol. 1: Profiling Adventist Members and Baptisms", publicado en forma mimeogrhfica en 1.986.

lios puros). En la mayoríade los mercados, la demanda total y la demanda de una empresa no son estable? y una correcta previsión de la misma constituye un factor primordial para el éxito de la empresa. Las previsiones mal hechas pueden conducir a un exceso o defecto de existencias, tener que recumr a reducciones -drásticas en los precios o perder ventas debido a ruptura de existencias. Cuanto más inestable sea la demanda, más crítico es preverla de una forma precisa y más sofisticado deberá ser el procedimiento o técnica de previsión.

Los métodos de previsión de demanda abarcan diversos grados de dificultad, desde los más semillos, hasta los más sofisticados. Los directivos de marketing tienen que familiarizarse con la mayoría de los métodos de previsión de la demanda para comprender y valorar los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos.

Las empresas generalmente usan un procedimiento para hacer sus previsiones que tiene en cuenta tres etapas. Comienzan realizando una previsión del entorno, seguida de una previ- sión del sector a l que pertenecen, para acabar con una previsión de las ventas de la empresa. La previsión sobre el entorno requiere una proyección de la inflación, del paro, de los tipos de inte- rés, de la conducta de los consumidores en materia de gasto y de ahorro, de la inversión, del gasto públfco, de las exportaciones netas y de otras magnitudes del entorno y sucesos de importancia para la empresa (véase Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2). Como consecuencia de lo anterior se ilega a hacer una previsión del producto nacional bruto, que después podrá utilizarse, junto con otros indicadores del entorno, para hacer las predicciones de la industria o



METODOS DE PREVISION DEL ENTORNO

La clave de la supervivencia y crecimiento de la empresa es su habilidad para adaptar sus estrategias rápidamente a un entorno cambiante. Esto supone un reto a la dirección que debe anticipar futuros acontecimientos de una forma correcta. El precio a pagar por los errores puede ser muy grande. Por ejemplo, Montgomery Ward perdió su liderazgo en una cadena de establecimientos al por menor después de la Segunda Guerra Mundial porque su presidente, Sewell Avery, apostó por una economía estable mientras que su mayor competidor, Sears, apostó por el contrario, por una economía en expansión. Por esta razón, un número creciente de empresas realizan hoy en día previsiones sobre el entorno.

¿Cómo pueden las empresas hacer previsiones sobre el entorno? Las grandes empresas tienen departamentos de planificación que realizan previsiones a largo plazo sobre factores claves del ambiente o del entorno que pueden afectar a sus mercados. General Electric, por ejemplo, tiene un grupo de predictores que estudian aquellas fuerzas de mercado u otras que pueden afectar a sus actividades. General Electric hace que sus previsiones estén disponibles para las distintas secciones o divisiones de la empresa e incluso vende ciertas previsiones a otras empresas.

Las empresas de estudios de mercado pueden hacer previsiones entrevistando a los clientes, distribuidores u otros agentes con conocimientos suficientes. Las empresas especialkuhs en hacer previsiones proporcionan previsiones a largo plazo especialmente sobre aspectos del macroambiente, tales como la economía, la población, los recursos naturales o la tecnología. Finalmente, existen empresas de investigación que tratan de prever el futuro a partir de la técnica de los escenarios. Por ejemplo, el Instituto Hudson, la empresa Futures Gmup y el Instituto para el Futuro.

He aquí algunos métodos para hacer predicciones del entorno:

LA OPINION DE LOS EXPERTOS Las personas que poseen conocimientos suficientes son seleccionadas y se les pide que asignen importancia y probabilidades a una serie de acontecimientos futuros. La versión más refinada de esta técnica, llamada método Delphi, consiste en que un grupo de expertos, a través de un proceso ite- rativo, depuran una serie de informaciones, supuestos y juicios.

EXTRAPOLACION DE TENDENCIAS Los investigadores tratan de conseguir el mejor

sector. Luego, la empresa saca sus conclusiones sobre la previsión de ventas considerando estas variables del entorno y la cuota de mercado que desea co,nseguir.

Todas las previsiones se construyen o fundamentan sobre uno de estos tres pilares bási- cos: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la gente ha hecho. El primero de estos pilares -lo que la gente dice- supone un seguimiento o recogida de opiniones de compradores o de aquellos que están próximos a ellos tales como la fuerza de ventas u otros expertos. Pueden utilizarse tres mCtodos de recogida de información: opiniones sobre las intenciones de los compradores, opiniones forjadas por la fuerza de ventas y opiniones de expertos. Para hacer una previsión sobre lo que .la gente hace hay que utilizar otro método, que consiste en colocar un producto en un mercado de prueba con objeto de medir las respuestas de los compradores. Por último -lo que la gente ha hecho- supone analizar todos los volúmenes de ventas mediante aná- lisis de series temporales o análisis estadísticos de la demanda.

Análisis de las Intenciones de los Compradores

La previsión es el arte de anticipar la respuesta de los compradores, dado un determinado conjunto de condiciones. Esto sugiere que los compradores deben ser interrogados para que pro-



ajuste de una curva (lineal, cuadrhtka o de crecimiento en forma de S) a partir de datos basados que serán extrapolados. Este método puede ser muy poco fiable y los futuros acontecimientos pueden producirse por caminos completamente diferentes.

CORRELACION DE TENDENCIAS Los investigadores relacionan varias series en el tiempo con la esperanza de encontrar indicadores previsores y retardativos que puedan ser utilizados para hacer las previsiones. La Oficina Nacional de Investigación Económica ha identificado 12 indicadores económicos bastante fiables cuyos valores se publican mensualmente en la revista Survey of Current Bussiness.

MODELOS DINAMICOS Los investigadores construyen conjuntos de ecuaciones para describir un sistema, cuyos coeficientes se determinan estadísticamente. Por ejemplo, los modelos econométricos, que contienen más de 300 ecuaciones se utilizan para hacer previsiones de los cambios en la economía de los Estados Unidos.

ANALISIS DE IMPACTOS CRUZADOS Los investigadores identifican un conjunto de sucesos claves (aquellos que tienen una alta probabilidad de ocurrencia y una cierta importancia).

La pregunta posterior es :"si el acontecimiento A tiene lugar, jcuál sera su impacto sobre otros?". Los resultados se utilizan para construir un conjunto de "asociaciones", en las cuales un suceso es causa de otros.

ESCENARIOS MULTIPLES Los investigadores construyen condiciones alternativas probables para una serie de acontecimientos futuros, cada uno internamente consistente y con una determinada probabilidad de ocurrencia. El propó- sito principal de los escenarios consiste en estimular a la dirección para que elabore un plan de re- solución de contingencias que puedan presentarse.

PREVISION DE DEMANDAIPELIGROS Los investigadores identifican acontecimientos trascendentes susceptibles de afectar a la empresa. Cada uno de ellos se clasifica teniendo en cuenta su relación con acontecimientos o tendencias que tenga lugar en la sociedad actual. También se evalúan por su atractivo o por su significado para la mayoría de las personas que viven en la sociedad. Cuanto mayor sea la con- vergencia y atractivo, mayor será su probabilidad de suceder. Los acontecimientos con puntuaciones superiores serán objeto de investigaciones más profundas.

porcionen información. Estos estudios son especialmente valiosos si los compradores tienen intenciones de compra claramente definidas, si piensan llevarlas a cabo y si las describen a quienes les están preguntando sobre ellas.

Con relación a los bienes de consumo duradero, existen varias empresas de investiga- ción que periódicamente recogen información sobre intenciones de compra. Estas empresas realizan preguntas como la siguiente:

NO. en " $ s i r p2L ~ a ~ m t e $&e absoluto podb

A esta escala se la denomina escala de probabilidades de compra. Además, los distintos encuestadores preguntan a los consumidores sobre su situación financiera, personal, actual y futura y sobre sus expectativas sobre la economía. Una parte de esta información se combina en las encuestas denominadas medida de los sentimientos del consumidor (Survey Research Center of the University of Michigan) o de la confianza del consumidor (Sindlinger and Company). Los productores de bienes de consumo duradero están suscritos a estas encuestas

CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL. MERCADO 273

con la esperanza de anticiparse a los cambios más importantes en las intenciones de compra de los consumidores con objeto de poder la producción y las actividades de marketing. 6

En el caso de los compradores industriales, varias agencias o las empresas mismas desarrollan estudios de intenciones de compra relativos a plantas industriales, bienes de equipo y materias primas. Los estudios mejor ~onocidos entre ellos son McGraw-Hill Research New York y Opinion Research Corporation Princeton. La mayoría de las estimaciones han sido realizadas con un porcentaje de error de un 10% sobre las cifras reales.

Varias empresas industriales llevan a cabo sus estudios de intenciones de compra de los consumidores:

Los investigadores de marketing de National Leads visitan periódicamente a una muestra cuidadosamente seleccionada de 100 empresas. Al director técnico de producción se le pregunta sobre la tasa de titanio de varios productos manufacturados; al director de ventas se le preguntan las expectativas de venta de productos que incorporan titanio; al de compras sobre el total de titanio que su empresa prevé comprar con relación a pasadas compras. A partir de estas informaciones, el Departamento de Investigación de Mercados de National estima la demanda de mercado de titanio y prepara la previsión "más y menos favorable". Existen, además, beneficios adicionales que se derivan de lo que National aprende sobre nuevos desarrollos, las visitas que promocionan la imagen de Nationals y la información desagregada por temtonos y por sectores de actividad. 7

En resumen, el valor que puede tener un estudio de intenciones de compra crece cuanto menor sea el número de compradores, cuanto más reducido sea el coste de contactar, cuanto más claras tengan sus intenciores de compra y cuanto más consecuentes sean con sus intenciones actuales. En consecuencia, es un procedimiento válido para productos industriales, bienes de consumo duradero, compras de productos que requieran planificación y para nuevos productos para los cuales no existen datos acuñados.

Agregación de las Opiniones de la Fuerza de Ventas

Cuando no se pueden realizar entrevistas a los compradores, la empresa pide a su fuerza de ventas que trate de hacer estimaciones. Cada agente de ventas estima entonces cuánto adquirirá cada cliente de cada producto que él ofrece. Pero son pocas las empresas que utilizan las estimaciones de la fuerza de ventas sin hacer ajustes porque las mismas pueder, ser excesivamente pesimistas u optimistas en función de que que las ventas más recientes hayan sido muy altas o muy bajas, o porque frecuentemente los agentes de ventas no están al tanto de los acontecimientos económicos, ni conocen a fondo los planes de marketing de su empresa y cómo éstos afectarán a las ventas futuras en su territorio. Podrían, ircluso, de forma deliberada infraestimar la demanda para que la empresa viera disminuir su cuota de mercado. También podrían no tener tiempo para preparar cuidadosamente las estimaciones e incluso que consideren que no mercce la pena hacerlas.

Pero la empresa puede proporcionar incentivos a la fuerza de ventas para animarles a realizar mejores estimaciones, entregándola una relación de sus previsiones en el pasado, com- paradas con los valores reales de las ventas actuales o proporcionándola un resumen de la filo- sofía del negocio de la empresa, conducta de los competidores, etc.

En general, pueden conseguirse beneficios importantes si se tiene éxito en involucrar a la fuerza de ventas en las tareas de previsión. En principio ella debe tener mejores conocimientos sobre las tendencias del mercado que cualquier otro grupo humano de la empresa. Haciendo que la fuerza de ventas en el proceso de predicción, los vendedores deberan tener una mayor confianza en las cuotas de ventas que se les asignan y mayores incentivos para alcanzar- las. 8 Contando con ellos, el procedimiento de previsión puede proporcionar estimaciones clasi- ficadas por productos, temtorios, clientes y vendedores.

La Opinión de los Expertos

Las empresas también puedep obtener previsiones a través de expertos. La palabra expertos incluye vendedores, distribuidores, proveedores, consultores de marketing y asociaciones de naturaleza comercial. Por ejemplo, las compañías de automóviles piden a sus vendedores con frecuencia que hagan previsiones de la demanda a corto plazo. Las estimaciones del vendedor o del distribuidor, sin embargo, tienen los mismos puntos fuertes y débiles que las de la fuerza de ventas.

Muchas empresas compran previsiones económicas de su sector a empresas prestigio- sas, como por ejemplo Data Resources, Wharton Econometric y Chase Econometric, cuyos especialistas son capaces de realizar mejores predicciones económicas porque tienen más datos disponibles y más experiencia en materia de previsión.

En ocasiones, las empresas invitan a un grupo de experfos a que realicen alguna previ- sión en concreto. El intercambio de los puntos de vista de los expertos genera una estimación colectiva (método de discusión en grupo); otras veces aportan sus propias experiencias y el analista las combina posteriormente con objeto de llegar a una única estimación (agrupación de estimaciones individuales); en otras ocasiones sus estimaciones individuales y subjetivas son revisadas por medio de una lista que se intercambian los expertos y se perfeccionan hasta encontrar un consenso (método Delphi). 9

Una alternativa interesante al método de opinión de expertos ha sido la utilizada por la compañía de aviación Lockheed Aircraft Corporation, en el cual, de forma rigurosa, un grupo de ejecutivos de esta empresa actuó como si fueran distintos clientes importantes, evaluando la oferta de Lockheed con relación a la oferta de otros competidores para predecir la elección de marca de cada cliente. Posteriormente estimaron el total de ventas de la empresa con objeto de evaluar la marcha del negocio de la empresa en el mercado.

El Método de la Prueba de Mercado

Cuando los compradores no planifiquen sus compras cuidadosamente, su comportamiento sea errático, sus intenciones no sean fiables o los expertos no sean capaces de indagar correctarnen- te, lo deseable es desarrollar un experimento de mercado directo. La prueba de mercado resulta muy conveniente para prever las ventas de un nuevo producto o para estudiar su distribución a través de un nuevo canal o temtorio. Las pruebas de mercado se tratarán en el capítulo 12.

Análisis de Series Temporales

Muchas empresas preparan sus previsiones basándose en las ventas anteriores; los datos aporta- dos por la experiencia de la empresa muestran una relación que no puede conseguir un análisis estadístico y que puede utilizarse para predecir las ventas futuras.

La serie temporal de las ventas de un producto (Y) puede analizarse detectando cuatro componentes principales.

El primer componente, tendencia (T), es el resultado de la evolución de la población, la formación de capital, la tecnología, etc. Puede apreciarse mediante el ajuste de una recta o curva a partir de las ventas pasadas.

El segundo componente, ciclo (C), recoge los movimientos oscilatorios de las ventas. Muchas ventas se ven afectadas por ciclos irregulares como consecuencia de la actividad eco- nómica general, que tiende en cierta medida a fluctuar periódicamente. El componente cíclico puede ser útil para hacer predicciones a medio plazo.

CAPITULO 9 : MEDICION Y PREWSION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO 275

El tercer componente, estacionalidad (S), guarda relación con las pautas de comportamiento o la estructura de ventas que se repite dentro de cada año. El térmirio estacionalidad describe una pauta de comportamiento de carácter horario, semanal, mensual o trimestral. El componente estacional puede estar relacionado con factores climáticos, vacacionales o cgn costumbres y hábitos comerciales. La estructura estacional proporciona informaciones para hacer previsiones de ventas a corto plazo.

El cuarto componente, denominado acontecimientos erráticos o errores aleatorios (E) se refiere a huelgas, motines, incendios, guerras y otros acontecimientos perturbadores. Este componente errático es, por definición, impredecible y debe ser extraído de datos históricos para poder detectar la conducta de las ventas ante situaciones similares.

El análisis de series temporales consiste en la descomposición de una serie de ventas, Y, en los componentes T, C, S y E, que posteriormente vuelven a reunirse para reproducir el comportamiento de la serie y obtener la previsión de ventas. 10 He aquí un ejemplo:

A una compañía de seguros que ha vendido 12.000 nuevas pólizas de seguro ordinario este año, le gustaría predecir las ventas para el mes de diciembre del año siguiente. La tendencia observada a largo plazo pone de manifiesto un incremento anual de un 5% bruto de las yentas. Esto sugiere que las ventas del próximo año serán 1.2600 (= 12.000 x 1,05). No obstante, se espera una recesión para el próximo año que afectará a las ventas en un 90% sobre la estimación realizada a partir de la tendencia. Probablemente las ventas para el próximo año serán, por tanto 11.340 (=12.600 x 0,9). Si las ventas fueran constantes cada mes, su total almzaría 945 (= 11.340 : 12). Sin embargo, en diciembre tradicionalmente se contratan pólizas de seguros por encima de la media, con un coeficiente de estacionalidad de 1,30, lo que indica que las ventas en dicho mes presumiblemente serán de 1.228,5 (= 945 x 1,3) si no existen acontecimientos aleatonos, como huelgas o nuevas regulaciones en materia de seguros, etc.

Para una empresa que tiene cientos de productos dentro de sus líneas y quiere realizar unas previsiones económicas eficaces a corto plazo, la técnica del análisis de series temporales denominada alisado exponencial es seguramente una buena herramienta. En su forma más simple, el alisado exponencial solamente necesita tres unidades de jnformación: las ventas del período actual, Q,; la previsión de ventas hecha para este período Q, ; y un parámetro alisador, alfa (a). La previsión de ventas para el siguiente período de ventas viene dada por

a+* = aQ, + (1- a ) (2, en la cual

(& + 1 = ventas previstas para el próximo período

a = constante alisadora comprendida entre O y 1

Q, - = ventas en el período t Qt = ventas previstas para el período t.

Supongamos que la constante alisadora vale 0-4, las ventas actuales son 50.000 dólares y las que se previeron para este peRodo fueron de 40.000 dólares. La previsión de ventas que se va a hacer es la siguiente -

Q, +, = 0,4 (50.000) + 0,6 (40.000) = 44.000dólares.

En otras palabras, la previsión de ventas va a estar siempre comprendida entre las ventas actuales y las ventas alisadas. La influencia que pueden tener las ventas actuales o las ventas alisadas depende de la magnitud del coeficiente de alisado, en este caso 0-4. De esta forma, las ventas previstas como máximo podrán aproximarse a las ventas actuales.

Para cada producto, la compañía determina un nivel inicial de ventas alisadas y una constante de alisado. La cuantía inicial de las ventas alisadas puede ser sencillamente la media de las ventas de los últimos períodos. La constante alisadora se determina por un procedimiento


de prueba y error intentando encontrar un valor comprendido entre O y 1, que realice el mejor ajuste para las ventas anteriores. Este método puede perfeccionarse para poder reflejar efectos estacionales y tendencias añadiendole dos constantes más. 11

Análisis Estadístico de la Demanda

El análisis de series temporales trata a las ventas pasadas y futuras más como función del tiempo que como de otros factores reales que puedan explicar la demanda. Sin embargo son numerosos los factores reales que afectan a la demanda de cualquier producto. El análisis estadístico de la demanda es un conjunto de procedimientos cuantitativos diseñados para descubrir los factores reales más importantes que afectan a las ventas así como su influencia relativa. Los factores analizados con mayor frecuancia son precio, renta, la población y las actividades de promo- ción.

El análisis estadístico de la demanda consiste en expresar las ventas (Q) como variable dependiente y en tratar de explicarlas como función de una serie de variables independientes de la demanda llamadas Xl , X2 ,... X,,. Esto es:

Usando el análisis de regresión múltiple pueden estimarse distintos modelos de ecuaciones que se ajusten a los datos iniciales y permitan hacer adecuadas estimaciones de la variable que se trata de prever.

Por ejemplo, Palda encontró que la siguiente ecuación de la demanda proporcionaba un ajuste bastante adecuado a la secuencia de ventas his~6ricas de la empresa Lydia Pinkham Vegetables Compound entre los años 1.908 y 1.960: 12

donde:

Y = ventas anuales en miles de dólares

XI = ventas anuales con un año de retraso en miles de dólares

X2 = gastos en publicidad en miles de dólares de ese año

X = variable ficticia que toma el valor 1 entre 1.908 y 1.925 y O desde 1.926 en adelante

X4 = año, así por ejemplo 1.908 =0,1909 = 1, etc.

X5 = renta personal disponible en miles de millones de dólares para cada año

Las cinco variables independientes de la derecha explican el 94% de la variación de las ventas de Lidia Pinkham entre 1.908 y 1.960. Para hacer una predicción de ventas para el año 1.961, sería necesario dar nuevos valores a las cinco variables independientes. Las ventas del año 1.960 figurarían como variable X, ; logaritmo de los gastos previstos para el @o 1.961 figuraría como variable X2; O debería figurar como variable X, ; el número correspondiente al año 1.961 debería' figurar en el lugar X4 y una estimación de la renta disponible para el año 1.961 sería la variable X5. Multiplicando esos números por sus respectivos coeficientes y sumándolos se llega a determinar la previsión de ventas (Y) para el año 1.961.

Los ordenadores han contribuido a que el análisis estadístico de la demanda se haya convertido en una técnica cada vez más familiar para hacer previsiones de demanda. El usuario, sin embargo, debe tener en cuenta que existen una serie de problemas o de perturbaciones que pueden hacer disminuir la validez o la utilidad del análisis estadístico que se ha descrito anteriormente: pocas observaciones, demasiada correlación entre las variables independientes, vio- lación del supuesto de normalidad, aparición de colinealidad y la existencia de nuevas variables influyentes que puede que no se hayan tenido en cuenta inicialmente.


Para llevar a cabo sus cometidos, los responsables de marketing necesitan estimaciones de la demanda actual y futura. Las medidas cuantitativas, la planificación y el control de los esfuerzos de marketing resultan fundamentales para el análisis de las oportunidades de mercado. La empresa generalmente utiliza varias estimaciones de la demanda en función del nivel de agre- gación del producto, la dimensión temporal y la dimensión espacial o temtorial.

Un mercado consiste en un grupo actual y potencial de compradores de una oferta existente en el mismo. Su tamaño depende de cuántas personas tienen interés, renta y acceso a la oferta. Los responsables del marketing deben saber como distinguir entre mercado potencial, mercado disponible, cualificado, atendido y penetrado.

Los responsables de marketing también deben distinguir entre la demanda del mercado y la demanda de la empresa y, dentro de éstas, entre lo potencial y lo previsto. La demanda de mercado es función no de una sola variable sino del nivel o de la magnitud de otro conjunto de variables.

Una tarea muy importante es la estimación de la demanda actual. La demanda total se puede estimar a través del método de los ratios en cadena, que exige multiplicar un número base por unos sucesivos porcentajes. La demanda de un mercado de menores dimensiones geo- gráficas o de un área puede estimarse mediante el método de construcción del mercado (en el caso de los mercados industriales) o por el método de los índices de los factores múltiples (cuando se trata de mercados de bienes de consumo). En este último caso, los sistemas de codi- ficación geodemográfica proporcionan una información muy valiosa a los responsables de marketing. Las ventas actuales de un sector necesitan identificar a los competidores relevantes e identificar las ventas de cada uno de ellos. Por último, las empresas están interesadas en estimar las cuotas de mercado de los competidores para juzgar su actuación en el mercado en tér- minos relativos.

Para estimar la demanda futura, la empresa puede utilizar siete técnicas de previsión: un estudio de las intenciones de compra de los consumidores, la agregación de las informaciones que proceden de la fuerza de ventas, la opinión de expertos, los tests de mercado, el análisis de series temporales, indicadores económicos anticipantes y por último el análi- sis estadístico de la demanda. Estos métodos varían en su grado de ecuación con los propósitos que se persiguen con las previsiones, el tipo de producto y la disponibilidad y fiabilidad de los datos.

1. Compare y ponga de manifiesto las diferencias entre los conceptos de demanda y potencial en su aplicacióm a la empresa y al mercado. Ilustre su respuesta con un ejemplo de una empresa.

2. Un ejecutivo tiene varias opciones disponibles para estimar la demanda futura. Construya una matriz comparativa que muestre las ventajas y desventajas de cada una de las técni- cas.

3. ¿Qué clase de información se puede obtener de una clasificación industrial con objeto de

hacer previsiones de demanda? ¿Cuáles son las limitaciones del análisis SIC?

4. ¿Qué dimensiones evaluativas uti!izaría usted para comparar los distintos métodos de previ- sión de demanda?

5. Con el uso de las dimensiones que han sido desarrolladas en la pregunta número 2 compare los siguientes métodos de previsión: opi- nión de la fuerza de ventas, del mercado, alisado exponencial y modelos de regresión.


6. De los beneficios de las previsiones es que se utilizan como información para el desarrollo de las estrategias de marketing. Sin embargo, la integración conjunta de previsiones, objetivos y estrategias puede ser compleja y pueden surgir conflictos en el proceso. Explique cómo se puede conseguir una buena integración de las previsiones, los propósitos y las estrategias.

7. Exponga la diferencia entre mercado potencial, mercado disponible, mercado atendido y mercado en el cual se ha penetrado cuando se trata del caso del coche Rolls Royce Silver Spirit.

8. Un fabricante de productos para el cuidado del cabello femenino (permanentes caseras, cre- mas suavizantes, champús, etc,) desea determinar la cuota de mercado relativa para sus productos, en cada uno de los Estados Unidos de América. ¿Qué factores tendrán con más probabilidad una mayor ponderación en el ín- dice de potencial?

9. Una empresa química desea estimar la demanda de a~ufre para el próximo año. Una de las utilizaciones del azufre es la producción de ácido sulfúrico, otra la fabricación de puli- niento para las carrocerías de automóviles. El fabricante de automóviles C es cliente de la empresa. ¿Qué ratios convendría relacionar para conocer la intluencia de la producción de nuevos coches de C sobre el impacto de las ventas de azufre de la empresa química?

10. Un fabricante de automóviles desea realizar una previsión de ventas para el próximo año. El responsable de las previsiones ha estimado las ventas para 6 posibles combinaciones de entorno y estrategias que se pueden seguir:

Quien realizo el pronóstico cree que existe una probabilidad de 0,2 de recesión y una pro- babilphd de 0,8 de encontrarse en una situa- ción nornlal. Sus expectativas sobre las probabilidades de presupuestos de marketing alto, medio, y bajo, son respectivamente, de 0,3, 0,5 y 0,2. ¿Cómo deberían hacerse las previsiones? ¿Qué supuestos se están haciendo?

Previsión de ventas

Presupuesto Presupuesto Presupuesto Elevado Medio Ba'o

de Marketing de Marketing de ~ a r l < e t i n ~ Recesión 15 12 1 O Normal 20 16 14

11. Una empresa que fabrica embarcaciones con motor y que se localiza en el estado de Washington se está planteando la posibilidad

de abrir sucursales en varios condados que abarcan desde Columbia River hasta Puget Sound. Mediante la utilización de los índices de oportunidad del mercado, debe recomen- darse en qué estados deberían abrirse establecimientos.

Ventas de Venta de barcos con motor botes

Condado Población (en dólares) (en dólares)

Clark 161.300 2.800.000 186.200 Klickitat 13.400 140.000 38.000 Cowlitr 72.000 455.000 72.000 Snohamish 261.700 2.835.000 361 .O00 Pacific 16.200 1.750.000 836.000 Skagil 56.200 2.31 0.000 155.000

Total en 580.800 10 .2~.000 1.648.200 condados Total en el estado 3.583.400 35.000.oo0 3.800.000

12. Supongamos que las ventas pasadas de una compañía son : 10, 12, 15, 12, 11, 13, 18, 20. El responsable de las previsiones en la empresa utiliza un alisado exponencial en el cual alfa= 0,4 y el valor inicial Qt = 10. A partir de estos datos, estímese la previsión de ventas para dentro de 3 periodos.

13. Una empresa cervecera desea utilizar la regre- sión múltiple para explicar las diferencias existentes en el consumo de bebidas no alco- hólicas en los distintos estados. (a) ¿Cuál es la variable independiente? (b). Si el ajuste de la ecuación de regresión explica las diferencias de ventas entre los distintos estados, ¿puede deducirse que indica el potencial relativo de mercado estado por estado?

14. Un investigador se percató de que una ecua- ción de regresión múltiple explicaba las ventas pasadas en un determinado sector. Los datos se obtuvieron a partir de la información de los 5 años anteriores. La ecuación que llegó a ajustarse es la siguiente:

donde:

Y = las ventas en miles de dólares, X , = la renta personal disponible en los Estados Unidos en billones de dólares, X2 = la población de Estados Unidos en millones de hogares, X, = tiempo, expresado en años (1.983 = 0). El investigador se encontraba muy satisfecho porque esta ecuación explicaba el 98% de las variaciones anuales en las ventas del sector. Indique las reservas que usted tiene en utilizar esta ecuación con objeto de hacer previsiones de ventas para ese sector.

CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO

La teona de elección del mejor nivel de esfuerzo de marketing está descrita en el apéndi- ce del capítulo 3, pp. 82.

Ver Russell L. Ackoff, A Concept of Corporate Plannig (New York: Wiley- Interscience, 1.970), pp. 36-37.

Dun's Market Identifiers (DMI), Dun & Bradstreet, New York 1.982.

Para una exposición aclarativa de cómo usar esta visión general, existen otras tres publica- das por Sales and Marketing Management, ver "Putting the "Four to Work", Sales Management, Octubre 28, 1.974, pp. 13ff.

Ver Bob Stone, Successful Direct Marketing Methods, 4th ed. (Lincolnwood, 111 :NTC Business Books, 1.988).

El "Pollsters" del consumidor incluye el Sumey Research Center en la Universidad de Michigan; Sindlinger & Companu de Norwood, Pa; the Conference Board; y The Commercial Credit Corporation.

7 Adaptado de Forecasting Sa'les, Business Policy Study n" 106 (New York: National Conference Board, 1963), pp. 31-32.

8. Ver Jacob Gonik. " Tie Salesmen's Bonuses to Their Forecasts", Harvard Business Review, Mayo-Junio 1.978, pp. 11 6-23.

9. Ver Norman Dalkey y Olaf Helmer, "An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts", Management Science, Abril 1.963, pp.458-67. Ver también Roger J. Best, "An Experiment in Delphi Estimation in Marketing Decision Making," Journal of Marketing Research, Noviembre 1.974, PP. 447-52.

10. Ver Ya-Lun Chou, Statistical Analysis with Business and Economic Applications, 2a ed. (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1.975), Cap.2. Para programas informáticos ver Julius Shiskin, Electronic Computers and Business lndicatiors ( New York: National Bureau of Economics Rksearch, 1.957). Para su aplica- ción ver Robert L. Mclaughlin, "The Breakthrough in Sales Forecasting", Journal of Marketing, Abril 1.963, pp. 46-54.

11. Ver S. Maiu-idakis y S. C. Wheelwright, The Handbook of Forecasting (New York: John Wiley, 1.987).

12. Kristian S. Palda, The Measurement of Cumulative Advertising Effects (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.964), pp.67-68.


APENDICE DETERMINANTES DE LA CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA

¿Qué es lo que condiciona la cuota de mercado de la empresa? La teoría más comunmente ex- tendida es que la cuota de mercado de diversos competidores será proporcional a los esfuerzos relativos de marketing. A esta proposición. se la puede denominar teorema fundamental de la determinación de la cuota de mercado y se expresa:

donde: M, = los esfuerzos de marketing de la empresa i

Consideremos ahora el caso más sencillo en el cual dos empresas idénticas venden el mismo producto, pero sus gastos en marketing son diferentes: 60.000 dólares y 40.000 dólares respectivamente. Si utilizamos la ecuación (9-6) la cuota de mercado de la empresa 1 será del

Si la empresa 1 no tiene una cuota de mercado del 60%, deben existir factores adicionales que expliquen esta situación. Supongamos que estas empresas tienen una efectividad distinta de lo que están gastando en actividades de marketing. La ecuación (9-6) se puede revisar en los siguientes términos:

9 M; S; = ----------- (9-7)

C 9Mi

en la cual:

q = la efectividad de cada dólar gastado en actividades de marketing por la empresa i (a = 1 indica una efectividad media)

a&= la efectividad de los esfuerzos de marketing de la empresa i

Supongamos que la empresa 1 gasta su presupuesto en actividades de marketing de una forma menos efectiva que la empresa 2, a, = 0,9 y q = 1,2. La cuota de mercado de la empresa 1 sena a&rade153%~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

0,90($60.000) SI = - = 0,53

0,90($60.000) + 1,20($40.rinn\

La ecuación (9-7) supone una proporcionalidad estricta entre la cuota de mercado y la efectividad de los esfuerzos realizados en marketing. Es más, si existen motivos para-creer que aparecerán rendimientos decrecientes a medida que se aumentan los gastos en actividades de marketing respecto de la media del sector, la ecuación (9-7) debería modificarse para reflejar esta nueva situación. Una forma de recoger la aparición de rendimientos es a través de la utili-


zación de un exponente comprendido entre O y 1. Dicho exponente puede considerarse como una elastikidad de los esfuerzos de marketing:

en la cual:

emi = elasticidad de la cuota de mercado de la compañía i respecto de sus esfuerzos de marketing.

Supongamos que esta elasticidad es 0,8 para todas las empresas. Como consecuencia, la cuota de mercado de la empresa 1 sería:

De esta forma la cuota de mercado de la empresa 1 ha sido corregida para tener en cuenta el efecto de unos rendimientos decrecientes. Aunque la empresa 1 esté gastando el 60% de los gastos en actividades de marketing del sector, su cuota de mercado es solamente el 50% debido a la aparición de rendimientos decrecientes.

Todavía se pueden introducir modificaciones en la expresión anterior basadas en una clasificación de los principales componentes de las actividades de marketing, así como sus respectivas elasticidades. La anterior ecuación se modifica en los siguientes términos:

expresión en la cual:

Si, = cuota de mercado de la empresa i en el período t

R, = indicador de la calidad del producto de la empresa i en el período t

P, = precio del producto de la empresa i en el período t

A, = gastos de publicidad y promoción de la empresa i en el período t

Dir = gastos de distribución y de fuerza de ventas de la empresa i en el período t

ai, = índice de la efectividad de la publicidad de la empresa i en el período t

dit = índice de la efectividad de la distribución de la empresa i en el período t

eRi , ePi elasticidades de la calidad, precio, publicidad y dismbución,

eAi , eDi respectivamente, de la empresa i

De esta forma, la ecuación (9-9) recoge las influencias de los principales condicionantes de la cuota. de mercado de la empresa: gastos en actividades de marketing, variables del marketing mix, efectividad de las acciones de marketing y elasticidades de esas acciones y de esas variables. Aunque parece que la expresión arriba indicada ya es bastante complicada, podría incluso perfeccionarse (no lo haremos aquí) para tener en cuenta (1) la localización geográfica de los gastos de marketing, (2) el efecto retardado de actividades de marketing previa; y ( 3 ) efectos sinérgicos de las variables del marketing mix.

Fuente: para más discusiones, véase Gary Lilien y Philip Kotler, Marketing Decision Making: A Model Building Approach (New York: Harper & Row, 1.983). Ver también David E. Bell, Ralph L. Keenye y John D. C. Little, "A Market Share Theorem", Journal of Marketing Research, Mayo 1.975, pp. 136-41.


LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS

Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS

Small is beautiful. Less is more.

Never follow the crowd. -

BERNARD M. BARUCH . " --

L as empresas que deciden operar en mercados amplios, -bien sean de consumidores, industriales, de reventa o públicos- reconocen que, normalmente, no pueden atender a todos los clientes, que son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus requisitos. Además ciertos competidores se hallarán, seguramente, en mejor posición para atender a grupos concretos de clientes de ese mercado. Las empresas, en lugar de competir en todos los sitios con frecuencia en- frentándose a competidores superiores, necesitan identificar los segmentos de mercado más atractivos que puedan servir efectivamente.

El corazón del moderno marketing estratégico puede describirse como el marketing SBP, es decir, segmentación, blanco y posicionamiento. Esto no obvia la importancia del marketing CGC -comida, golf y cena- sino que proporciona, más bien, una estructura más amplia para conseguir un éxito estratégico en el mercado.

Los vendedores no han mantenido siempre esta visión de estrategia de mercado. Sus pensamientos han pasado por tres fases:

Marketing Masivo: aquí el vendedor se centra en la producción, distribución y promo- ción masiva de un producto para todos los compradores. Esta estrategia de mercado fue alabada por Henry Ford, que ofreció el modelo T para todos los compradores. Podían tener el coche "en cualquier color, siempre que fuera negro". El argumento tradicional en defensa del marketing masivo es que conduce a costes y precios más bajos y crea el mayor potencial del mercado. Marketing de Producto Variado: aquí el vendedor produce diferentes bienes que presentan distintas característictis, estilos, calidades, tamaños, etc. Se diseñan más para ofrecer variedad a los compradores que para poder conquistar segmentos de mercados diferentes. General Motors practica esta estrategia de mercado, puesto que muchos de sus coches tienen diferentes nombres, Pontiac, Buick, Oldsmobile, aunque sólo presenten pe- queñas diferencias en el estilo y ciertas características. El argumento tradicional del marketing de producto variado es que los consumidores tienen diferentes gustos y éstos varían con el tiempo. Los consumidores buscan cambio y variedad.

Marketing de Públicos Objetivo: aquí el vendedor identifica los segmentos más importantes, centrándose en uno o más de ellos y desarrollando productos y programas de marketing a la medida de cada uno de ellos. Hyundai, Mercedes y Porsche se han dirigido a segmentos de mercado bien definidos. Ford, con sus líneas de producto más am-

CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS

plias, creó sin embargo coches concepto, -tales como el Mustang y el Thunderbird- que se dirigen a grupos específicos de consumidores. La segmentación se va dirigiendo a lo que podemos denominar micromarketing, que diseña programas específicos de marketing para ajustarse a las necesidades y deseos de grupos con base local (área de cotper- cio, de vecinos, incluso tiendas individuales). Así, Ford puede cambiar las característi- cas de los Mustang según los vaya a vender en Miami, Seattle o Phoenix. La última forma de la segmentación de marketing es el marketing a la carta. en el que el producto y programa de marketing se adaptan a las necesidades y deseos de cada cliente y organi- zación concreta.

Hoy en día, las compañías encuentran cada vez menos rentable practicar el marketing de masas o el marketing basado en la variedad de producto. Los mercados de masas se "desma- sifican". Se dividen en centenares de micromercados, caracterizados por estilos de vida diferentes, que buscan distintos productos a trav6s de distintos canales, atendiendo a diferentes medios de comunicación. Según Arbeit:

Todos los publicistas se verán forzados a diseñar productos que se ajusten a la multiplicidad de canales, comercios y públicos objetivo ... McDonald's comprendió la gran lecciónde los ochenta -en el sentido de que el marketing de esta dkcada fue una guerra de guerrillas. No se puede continuar inundando a la comunidad con mensajes repetidos, saturándolos con lo que uno quiere decir y esperar una respuesta. El marketing de guerrillas de los ochenta significaba que las batallas por el corazón y mente de los consumidores debían librarse bloque por bloque. tienda por tienda, Compra por compra. 1

Cada vez más, las empresas se están adaptando al marketing centrado en-públicos objetivo, que ayudan a los vendedores a identificar mejor sus oportunidades de marketing, quienes pueden desarrollar así, la oferta correcta para cada público objetivo. Pueden ajustar sus precios, canales y publicidad para satisfacerlo de forma más eficiente. En lugar de desperdigar su esfuerzo de marketing, pueden centrarse en los clientes que presenten una mayor probabilidad de satisfacción.

La Figura 10-1 muestra los tres pasos que pueden diferenciarse en la definición de los blancos de mercado. El primero es la segmentación de mercado, el arte de dividir un mercado en grupos diferentes de consumidores que podrían requerir productos o combinaciones de marketing diferentes. La empresa tendrá que identificar diferentes forma de dividir el mercado, desarrollando perfiles y descripciones de los segmentos resultantes. El segundo paso es la depni- ción del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se piensa conquistar. El tercer paso es el posicionamiento del producto o acto de establecer la posición competitiva de la empresa y de su oferta para cada público objetivo. El posicionamiento se discutirá en el capítulo siguiente. En este capítulo analizaremos dos preguntas: ¿Cómo se pueden identificar los segmentos del mercado? ¿Cómo pueden las empresas valorar y seleccionar los blancos del mercado a conquistar?

FIGURA 10-1 Pasos en la Segmentación del Mercado, Definición del Público Objetivo y Posicionamiento del Producto

Ds(lnlci¿n & Públlw Objetivo

2. Desarrollar periiles de 4. Celecci6n del

Poslclonambnto &l Producto

5. ldentricar mnceptos de posicionamiento para

6. Seleccionar, desanollar y comunicar

PARTE 111 : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS

L)EGMENTACION DEL MERCADO

Los mercados los forrhan los compradores, pero los compradores se diferencian en muchos aspectos: en sus deseo&, poder de c o m E , residencia geográfica, actitudes y prácticas de compra- venta. Cada una de estas variables se puede utilizar para identificar un segmento de mercad; - Enfoque General para Segmentar Mercados

La Figura 10-2(a) muestra un mercado de seis compradores, en el que cada comprador configu- ra potencialmente un mercado único porque tienen necesidades y deseos únicos. El vendedor podría diseñar un producto y10 programa de marketing diferente para cada comprador. Por ejemplo, los fabricantes de aviones tales como Boeing y McDonnell-Douglas se encuentran con muy pocos compradores de aviones y diseñan el producto de manera específica para cada cliente. El último grado de segmentación de mercado llamado marketing a la carta, se ilustra en la Figura 10-2(b) y en el apartado Estrategias de Marketing.

La mayoría de las empresas no encontrarán rentable desarrollar un marketing a la carta de sus productos para cada comprador porque les costaría demasiado ajustar sus ofertas en cada momento del tiempo. En su lugar, las empresas identifican tipologías de compradores que varí- en ampliamente en sus requisitos respecto a los productos y10 en sus respuestas a las acciones de marketing. Por ejemplo, el vendedor podría descubrir que los deseos de los grupos van'an según sus rentas En la Figura 10-2(c) se usan los números (1,2 y 3) para identificar cada grupo de clientes en base a la renta y las líneas para diferenciar a los clientes de cada nivel de renta. La segmentación por renta divide el mercado en tres grupos, siendo el más numeroso el correspondiente al número 1.

Por otra parte, el vendedor podna descubrir que hay importantes diferencias en las preferencias por los productos según la edad. En la Figura 10-2(d) se usan letras (A o B) para indicar las diferencias de edad de los clientes. La aplicación de la edad como criterio de segmenta- ción divide al mercado en dos grupos, cada uno con tres compradores.

Ahora bien, la edad y la renta podrían explicar simultáneamente el comportamiento de compra hacia los productos. En este caso, el mercado se dividiría en cinco segmentos. La Figura 10-2(e) muestra el mercado dividido en cinco segmentos: lA, lB, 2B, 3A y 3B. El segmento 1A incluye dos compradores y en los otros segmentos hay uno por segmento.

FIGURA 10-2 Diferentes Segmentaciones de un Producto

(a) Mercado sln (b) Segmentacl6n total segmentos

(e) Segmntaclón (d) Segme~taci6n (e) Segmentacidn por por mnta por edad renta y por edad 1 , % 3 A Y



LA VUELTA DEL MARKETING A LA CARTA

Hace años, muchos vendedores diseñaban los bienes para cada cliente concreto. Así, los sastres di- señaban trajes diferenciados para hombres y mujeres y los zapateros hacían lo mismo con sus zapatos. Estos artesanos no producían para almacenar sino en función de pedidos, porque no sabían por adelantado qué tipo de materiales requerían sus consumidores. Aún, hoy en día, hay personas que piden trajes, camisas y zapatos a medida. Pero, la llegada de la producción masiva ha llevado a los fabricantes a producir tamaños y bienes estándar para almacenar, finalizando con muchos "talleres de empleo".

Hoy día, el marketing a la carta vuelve de nuevo bajo la forma que Stanley Davis denomina mass customization. Este término describe las nuevas posibilidades de marketing abiertas por los avances en la tecnología productiva. Mass customization es la capacidad de preparar productos individualizados sobre la base de la tecnología masiva productiva. He aquí algunos ejemplos.

El objetivo del proyecto Saturno de General Motors consistía en permitir a los compradores de coches americanos que entraran en las exposiciones de GM, se sentaran en la termi-

nal del ordenador y seleccionaran el color, potencia, material del asiento, radio del coche, etc. A continuación, la orden podría transmitirse a la planta de fabricación, para que desarrollase el coche deseado.

En Japón los compradores de viviendas pueden sentarse en la terminal del ordenador con un representante del promotor y diseñar su propia casa. Pueden escoger entre más de 20.000 diferentes partes estandarizadas, hacer las habitaciones tan grandes o pequeñas como deseen y di- señar el conjunto total. La información se envía electrónicamente a la factoría donde se prefabri- can, paredes, techos y suelos. Los módulos prefa- bricados se envían al lugar de construcción en 30 días ensamblándose habitaciones y paredes en un reducido tiempo. Los últimos toques llevan varios días hasta que la familia puede instalarse en su casa fabricada a la carta.

Hoy día existen también almacenes de ropa que están experimentando nuevas formas de confeccionar vestidos a la carta:

Puede parecer demasiado bueno para ser verdad, pero se puede encontrar en dieciocho tiendas del país. Una cámara unida a un or-

Mercados y Nichos de Mercados /

A medida que la empresa subdivide el mercado, introduciendo más caractensticas, se moverá desde los segmentos hacia los denominados "nichos*. Un segmento de mercado es una parte importante del mercado, tal como compradores de coches una renta alta. U v ' c h o de mercado es una arte más pequeña, un segmento muy específico, tal como, compradores d e w n renta alta \ aue auieran coc es de~ortivos de alto rendimiento. Si bien un segmento atrae a vanos ~~~~ ~~ ~~

1 1~ I V

c m i d o r e s , el nicfio normalmente atrae a menos. -

A las empresas les gustaría definir sus públicos objetivo, de forma tal que sean las úni- cas que atiendan al nicho concreto. Por ejemplo, Porsche cree que es "propietaria" de un nicho, porque los compradores de Porsche nunca obtendnan el mismo conjunto de satisfactores en otra marca de coches deportivos. El problema con los nichos de mercado es que cuanto más estrechamente se definan, menos compradores potenciales quedarán y, por lo tanto, el beneficio potencial será menor.

Modelos de Segmentación de Mercados

En la ilustración anterior, el mercado se segmentó por renta y edad, apareciendo varios segmentos demográficos. En vez de ello, supongamos que se pregunta a los compradores qué cantidad


ESTRATEGIAS DE MARKETING.

denador calcula las mediciones exactas, dibuja e imprime un modelo de vestido, por ejemplo, para un traje de baño. La pantalla de video muestra como sentará el traje por delante y los costados. Se puede escoger entre 150 muestras sobre las cuales los sastres trabajarán, por un coste mínimo de unos cincuenta y seis dólares.

La producción a la carta permite a las personas participar en la fabricación de lo que exactamente desean. Es evidente que a la gente le gusta esta idea como puede demostrarse en numerosas ocasiones: los restaurantes de ensaladas son cada vez más populares porque permiten "componerse sus propias ensaladas"; de la misma manera algunas fabricas de helados permiten hacer combinaciones propias de crema de helado.

En el campo de los servicios también se puede actuar a la carta. Jack Whittle predice el siguiente escenario en relación con los servicios financieros.

El cliente entrará a una institución, se senta- rá en un modulo de ventas y ser4 aconsejado por personal cualificado ... El consejero y el cliente trabajarán juntos en una terminal de ordenador para construir el precio y las relaciones financieras. Supongamos que el cliente

se interesa por las condiciones para abrir un depósito. El consejero le hará una serie de preguntas básicas: ;Quiere el cliente intereses? ¿Quiere cheques? ¿Transferirá dinero ocasionalmente entre cuentas? ;Quiere obtener préstamos? Los servicios y el precio se configurarán dependiendo de las respuestas del cliente, de acuerdo con sus necesidades individuales.

Los especialistas en los negocios de empresa-empresa están más familiarizados con el servicio a la carta. La empresa Beckton- Dickenson, suministradora de medicamentos, ofrece a los hospitales las siguientes opcion quetado, envasado, controles de calidad, S $: ftware eti- y programas de ,facturación todas ellas individua- lizadas.

En general, a medida que decrece el coste de los servicioií individualizados y se acerca más al coste de segmentación, nuevas compañías en- trarán en lo que se conoce como marketing a la carta.

Fuentes : Véase Stanley M. Davis, Future Perfcct (ReaUing, Mnss: Addison-Wesley, 1.987); Page Hill Starzinger, "Fashion Clips", Vogue, Diciembre 1.989, p. 76; Jack W. Whittle, "Beyond Segmentation: Customized Products for Individuals", American Bunker, 22 de Enero, 1.986, p. 4; y Philip Kotler, "Prosumers: A New Type of Consumer", Futurist, Septiembre-Octubre 1.986, pp. 24-28.

quieren o se les pide que definan su nivel ideal sobre los atributos del producto (por ejemplo, dulzura y cremosidad para un pastel). El resultado será la identificación de diferentes segmentos de mercado en base a las preferencias. Pueden aparecer tres modelos:

Preferencias Homogéneas: la Figura 10-3(a) muestra un mercado en el que todos los consumidores tienen aproximadamente las mismas preferencias. El mercado muestra que no hay segmentos naturales, al menos en lo que a estos dos atributos se refiere. Podríamos predecir que las marcas serían similares y que se localizarían en el centro de las preferencias. Preferencias Difusas: en el otro extremo, las preferencias de los consumidores podrían repartirse en el espacio (Figura 10-3[b]), ilustrando que las preferencias de los consumidores varían ampliamente. Si una marca decide entrar en el mercado, puede posicionarse en el centro, con objeto de llegar a la mayor parte de las personas. Una marca posicionada en el centro minimiza la suma total de insatisfacción de los clientes. Un nuevo competidor podría colocarse cerca de la primera marca y luchar por la cuota de mercado o posicionarse en un rincón para conquistar al gmpo de clientes insatisfecho con la parte central. En el supuesto de que entren diversas marcas al mercado, lo normal será, por tanto, que se posicionen en diversos espacios, con el fin de atender a las distintas preferencias de los consumidores.

. . a CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS 287

FIGURA 10-3 Modelos Bhsicos

uilzum de Preferencia del (,, -, ,,- Dulzura

(b) Pnhnncfu dnwn Mercado

Preferencias Agrupadas: el mercado podría revelar diferentes preferencias agrupadas llamados segmentos naturales (Figura 10-3[c]). La primera empresa que acuda al mercado tiene tres opciones: posicionarse en el centro, esperando llegar a todos los grupos (marketing indiferenciado); centrarse en el segmento de mercado de mayor tamaño (marketing concentrado); desarrollar varias marcas, cada una posicionada en un segmento diferente (marketing diferenciado). Ciertamente, si la primera empresa desarrolla solo una marca, los competidores entrarán e introducirán marcas para los otros segmentos.

Procedimiento para Segmentar Mercados

Hemos visto que se pueden identificar segmentos aplicando variables sucesivas para subdividir el mercado. Veamos una ilustración.

Una Iínea aérea está interesada en atraer a personas que no hayan volado nunca (variable de segmentación: uso), entre ellas, hay algunas que no lo han hecho por miedo a volar, otras que tienen una actitud indiferente y, finalmente, otras que desearían volar (variable de segmenta- ción: actitud). Entre las que tienen una actitud positiva se encuentran algunas con rentas altas y que pueden pagar un vuelo (variable de segmentación: renta). Por lo tanto, la Iínea aérea podrá escoger como público objetivo a las personas de renta alta con actitud positiva a volar, que simplemente no lo hayan hecho todavía.

La cuestión que surge es, ¿existe un procedimiento normal de identificación de los principales segmentos de un mercado? La respuesta es afirmativa, por lo que muchas empresas de investi- gación llevan a cabo regularmente estudios formales de segmentación, que sistemáticamente identifican los principales segmentos del mercado. El procedimiento tiene tres etapas:

l . Etapa de Investigación: el investigador desarrolla entrevistas informales y dinámicas de grupos con consumidores para comenzar a entender sus motivaciones, actitudes y comportamientos. Tras sus hallazgos, prepara un cuestionario que se administra a una muestra de consumidores para recoger datos y objetivar el análisis, sobre temas como los siguientes:

Atributos y su nivel de importancia. Notoriedad de las marcas y participación de mercado. Formas de uso del producto. Actitudes hacia la categoría del producto. Factores demográficos y psicográficos de los entrevistados.

La muestra debe ser lo suficientemente grande para que pueda definir con precisión los perfiles de cada segmento. Si el investigador piensa por ejemplo que hay cuatro segmentos y que se debe entrevistar a unas 200 personas por segmento, debe tomarse una muestra de 800 consumidores.

2. Etapa de Análisis: el investigador aplica un análisis factorial a los datos para eliminar las variables altamente correlacionadas. Después un análisis cluster para identificar los segmentos. Cada cluster o grupo es dentro de sí homogéneo y diferente de los demás.


3. Etapa de Definición del Perfil de los Segmentos: se define cada grupo de acuerdo con sus actitudes, comportamiento, factores demográficos y psicográf~cos. A cada segmento se le da un nombre en base a la característica dominante en el mismo. Así, en un estudio de mercado de ocio, Andreasen y Belk encontraron seis segmentos: 2

El pasivo amante de la casa. El activo entusiasta de los deportes. El autosuficiente. El amante de la cultura. El activo amante de la casa. "

El activo socialmente.

Encontraron, por ejemplo, que el patrón cultural es el mejor blanco para conseguir sus- cripciones para el teatro y los conciertos. Al socialmente activo, por su parte, se le puede llevar a conciertos pero no al teatro, para satisfacer sus necesidades sociales.

La segmentación de mercado debe adaptarse periódicamente porque los segmentos cambian. Las empresas del sector industrial acostumbran a operar siempre sobre una segmenta- ción asumida. Por ejemplo, Ford asumió que la variable de segmentación era siempre el precio. General Motors dejó atrás a Ford cuando comenzó a diseñar coches en base a las diferencias de renta y preferencias del mercado. Más tarde, Volkswagen y los coches japoneses se dieron cu.en- ta de la creciente importancia del tamaño de los coches y de su economía como atributos dife- renciadores de la elección. Muchas veces, la forma en la que una empresa se establece en un mercado se liga con los descubrimientos de nuevas posibilidades de segmentación, superando los segmentos asumidos por los antiguos participantes.

Una forma de descubrir nuevos segmentos consiste en investigar la jerarquía de atributos que los consumidores buscanz leg i r una marca. En la década de los sesenta la mayor parte de los compradores de coches decidían en base al nombre del fabricante y luego en base a sus distintas divisiones. Esto aparece en la Figura 10-4(a) como la jerarquia en base al dominio de la marca. Así, un comprador podía desear un coche de General Motors y dentro de este fabricante, el Pontiac. Hoy, muchos compradores deciden considerando, en primer lugar, la nación de fabricación del coche [ver Figura 10-4 (b)]. De esta forma, un creciente número de compradores deciden, en primer término, que quieren un coche japonés, en segundo lugar, que prefieren un Toyota y, en tercer lugar, señalan al Cressida dentro de los modelos del Toyota. En la base de la emergencia de la jerarquía dominada por la nación, se encuentra un atributo más profundo, llamado calidad, cuya percepción depende de la noción de producción del automóvil. ¿Han entendido los fabricantes de coches americanos que el cambio hacia los japoneses se basa en la creciente importancia de la calidad, del valor, y que los americanos no confían en las cam- pañas públicas relativas a la compra de coches americanos, preocupándose por la mejora de la calidad de los coches? La lección a aprender es que las empresas deben estar al día en los cambios y en la jerarquía de motivaciones de los consumidores, para ajustar sus productos a dichas prioridades.

FIGURA 10-4 I I 3 Jerarquía de Atributos en el Mercado del Automóvil

Mercury Linwln

(a) Jerarquía dominada por la marca (196üs) (b) Jerarquía dominada por la naci6n (1980s)


La jerarquía de atributos revela también los segmentos del mercado. Aquellos clientes que deciden en primer lugar en base al precio, son segmentos dominados por el precio; aquellos que piensan fundamentalmente en el tipo de coche (es decir, deportivo, de pasajeros, de carga) están determinados por el tipo de coche; aquellos que consideran como punto básico la marca, responden al segmento dominado por la marca; etc. Se puede ir más lejos e identificar aquellos que están dominados por el tipo/precio/marca, en ese orden, como integrantes de un segmento; aquellos que están dominados por la calidad/servicio/tipo de coche como integrantes de otro segmento; y así sucesivamente. Cada segmento puede tener unas características demográficas ypsicográficas determinadas, etc. Este razonamiento se denomina teoría de la partición del mercado. La empresa Hendry de New York ha construído un sistema de predicción de la elec- ción de marca basado en la identificación de los atributos primarios de partición del mercado, elegidos por los compradores. 3

Bases para Segmentar los Mercados de los Consumidores 1

En este epígrafe tenemos que centrarnos en las variables que se usan para segmentar los mercados de los consumidores (posteriormente nos centraremos en los mercados industriales). Estas variables pueden clasificarse en dos grandes grupos. Algunos investigadores definen los segmentos fijándose en las c p - ~ ~ e r í s t i c a s d e l e u s u a l m e n t e se utilizan características geográficas, demográficas y PS-. Posteriormente observan si estos g r u s s de consumidores desarrollan respuestas diferentes al producto. Por ejemplo, puede examinar las diferentes actitudes de los "oficinistas" o de otros grupos hacia los coches ame acanos. '

Otros investigadores buscan segmentos fijándose en las respuestas de los consumidores a un producto concreto, tales como beneficios buscados, momentos de uso, marca y lealtad. Una vez que identifica los segmentos, el investigador analiza si a cada segmento se asocian ca- racterísticas diferentes. Por ejemplo, el investigador podría analizar si las personas que buscan - - - la calidad en lugar del precio a la hora de comprar un automóvil, se caracterizan por residir en un área geográfica o por otras características demográficas o psicográficas.

Ahora comentaremos las principales variables expuestas en la Tabla 10-1 y describiremos cómo se usan para identificar segmentos de mercado.

SEGMENTACION GEOGRAFICA La segmentación geográfica divide el mercacic; en unidades geográficas diferentes tales como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o pueblos. La empresa puede decidir operar en una o varias áreas geográficas o bien en todo el temtorio, pero atendiendo a las variaciones locales en las necesidades y preferencias. Por ejemplo, el café Maxwell de General Foods se vende a escala nacional, pero se le añaden sabores especiales regionalmente. Así, en el Oeste, el sabor es más fuerte que en el Este. La sopa de la empresa Campbell llamó recientemente a los directores de las áreas locales y les dió presupuestos especiales para estudiar los mercados locales y adaptar sus productos y promociones a las peculiaridades de cada área. 4 Algunas empresas subdividen incluso las ciudades más importantes en áreas geográficas más pequeñas.

La empresa de tabaco Reynolds ha subdividido Chicago en tres diferentes submercados. En el área Norte, Reynolds promociona sus marcas bajas en alquitrán, ya que en ella residen las personas más educadas, mentalizadas en el cuidado de la salud. En el área Sur, donde habitan más oficinistas, Reynolds promueve Winston porque este área es conservador. En el área negra del Sur, promociona cigarrillos de contenido mentolado, utilizando la prensa y las carteleras más en contacto con las persohas de color.

SEGMENTACION DEMOGRAFICA La segmentación demográfica consiste en dividir el mercado en distintos grupos en base a variables demográficas tales como el sexo, la edad, el


DIVISIONES TIPICAS

TABLA 10-1

VARIABLES

Geogrtiflcas

Regiones

hmaim de la regi6n

Ima im de la ciudad

Densidad

Clima

Dmiogr611cas

Edad

Sexo

hmafio de la familia

Ciclo de vida familiar

Renta

Educación

Religión

Raza

Nacionalidad

Pslcogrhflcas

Clase social

Estilos de vid

Personalidad

De Comporiamlento

Ocasiones

Beneficios

Nivel de uso

Frecuencia de uso

Principales Variables de Nivel de lealtad

Segmentación para los Mercados Disposici6n

Actitud hacia el producto de los Consumidores

Pacifico. Montafia, Noroeste. Suroeste, Nordeste, Sureste. Central. Suratlantica. Medio Atlántico. Nueva Inglaterra

A, B. C, D < 5.000; 5.000-20.000; 20.000-50.000; 50.000-100.000; 100.000- 250.000; 250.000-500.000; 500.000-1.000.000; 1 .OW.OOO-4.000.000; más de 4.000.000

Urbana, Suburbana, Rural

Norte. Sur

c 6. 6-11, 12-19.20-34.35-49.50-64, 65+

Hombre. mujer

1-2.3-4.5+

Joven soltero; joven casado, sin hijos; joven casado. con el hijo <6; joven casado. con el hijo >a; ca?ado con hijos; casado sin hijos; soltero; otros

<$10.000; $10.000-$15.000; $15.000-$20.000; $20.000-$25.000; $25.000-$30.000; $30.000-$50.000; más de $50.000

Profesiones liberales; gerentes y propietarios; vendedores; artesanos; granjeros; retirados; estudiantes; amas de casa; desempleados

Graduado escolar. BUFI diplomaturas, titulos universitarios

Cat6lica. Protestante. Judia, otras

Blancos. Negros, Orientales

Americana. briiánica. francesa, alemana. escandinava. italiana. latinoamericana. japonesa

Baja baja. baja alta, trabajadora, media, media alta. al!a baja, alta alta

Hippies. yupis, ...

Autoriiario. ambicioso. gregario, leal

Ocasiones especiales. ocasiones usuales

Calidad. servicio, economia

Nuevo usuario. ex-usuario, usuario potencial. usuario por primera vez. usuario regular

Poca. media, dependiente

Ninguna. media. fuene, absoluta

No conoce, conoce. informado. interesado, deseoso, con intencibn de comprar

Entusiasta. positiva. indiferente. negativa. hostil

tamaño de la familia, su ciclo de vida, la renta, la ocupación, la educación, la religión, la raza y la nacionalidad, que constituyen la base más popular para diferenciar grupos de consumidores. Una de las razones radica en que los deseos, preferencias y nivel de uso de los clientes, se encuentran, con frecuencia, altamente asociados con las variables demográficas. Otra razón es que las variables demográficas son más fáciles de medir que el resto. Incluso, cuando se describe un mercado en términos no demográficos (por ejemplo, tipo de personalidad), se hace necesario cmsiderar también las características demográficas, para poder valorar el tamaño del mercado y poderlo atender de manera eficiente.

A continuación ilustraremos cómo se usan algunas variables demográficas en la seg- mentación de mercados.

La Edad y el Ciclo de Vida Los deseos y capacidades de los consumidores cambian con la edad. Incluso los niños de seis meses difieren de los de tres en sus potenciales de consumo. La empresa Alabe, fabricante de juguetes, percatándose de este hecho, diseñó diferentes juguetes para niños entre tres meses y un año. El juguete Crib Jiminy se utilizaba por los niños cuando comienzan a darse cuenta de la existencia de las cosas, Talky Rattle cuando las agarran y así sucesivamente. Esta estrategia de segmentación significa que los padres, y quienes tengan que hacer regalos, pueden encontrar fácilmente el juguete más adecuado para cada edad.

CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS 291

General Foods aplicó la estrategia de segmentación en base a la edad, para alimentos para perros. Muchos propietarios de perros saben que las necesidades de sus canes, cambian con la edad. Así pues, General Foods desarrolló cuatro tipos de envases de alimentos para perros: ciclo 1 para cachorros, ciclo 2 para adultos, ciclo 3 para perros con exceso de peso y ciclo 4 para perros mayores. General Foods consiguió de este modo conquistar una mayor cuota de mercado a través de la segmentación.

Sin embargo, la edad y el ciclo de vida pueden ser variables engañosas. Por ejemplo, la compañía Ford utilizó la edad de los compradores para escoger el blanco objetivo de su marca Mustang; se diseñó un coche que atrajera a la gente joven que buscara un coche deportivo bara- to, pero se encontró que el coche lo compraban todo tipo de grupos, dándose cuenta que la edad no solamente se caracterizaba por la cronología sino también por la psicología de sentirse joven.

La investigación de Neugarten indica que hay que tener cuidado con los estereotipos en la segmentación:

La edad se ha convertido en un indicador no fiable para determinados acontecimientos de la vida, como el estado de salud, la ocupación de las personas, la familia, etc. y, por lo tanto, tam- bién, por los intereses, preocupaciones y necesidades de las personas. Podemos encontrar múl- tiples imágenes de personas de la misma edad: personas de 70 años en un sillón y personas de 70 años en una pista de tenis. Igualmente, tenemos personas de 35 años cuyos hijos abandonan el colegio y personas de 35 años amueblando la habitación infantil, persona que, en un rango de edad de 35-75 años, alcanzan por primera vez, el grado de abue!o. 5

Sexo La segmentación en base al sexo se ha aplicado muchas veces en relación con la vestimenta, el cuidado del pelo, los cosméticos y las revistas. Ocasionalmente, otros mercados se han dado cuenta de la segmentación en base al sexo. El mercado del tabaco nos proporciona un excelente ejemplo. La mayor parte de las marcas de cigamllos se dirigen a hombres y mujeres indistintamente. Sin embargo, cada vez más, se introducen en el mercado marcas femeninas tales como Eve y Virginia ~ l i m s , acompañadas de un sabor, envases y estímulos i>ublicitarios apropiados para reforzar su imagen. En la actualidad es poco probable que los hombres fumen Eve, de la misma forma que es poco probable que las mujeres fumen Camels. Otro sector industrial que está comenzando a darse cuenta de la oportunidad de segmentar en base al sexo es el automóvil. En el pasado, los coches se diseñaban para llamar la atención de los hombres principalmente. A medida que las mujeres conducen, ciertos fabricantes diseñan automóviles con características atractivas para ellas.

Renta La segmentación en base al nivel de renta es un táctica muy antigua en productos y servicios tales como automóviles, barcos, vestimenta, cosméticos y transporte. Otras industrias reconocen ocasionalmente sus posibilidades. Por ejemplo, Suntory, una empresa de licor japonés, introdujo un whisky escocés a 75 dólares para atraer a los que quieren beber lo mejor.

El nivel de renta no siempre supone operar con los mejores clientes para un producto dado. Podríamos pensar que los trabajadores manuales comprarían Chevrolet y que los directivos Cadillac. Sin embargo, muchos directivos compran Chervrolet (con frecuencia como un segundo coche) y muchos trabajadores manuales, Cadillac (tales como fontaneros y carpinteros), los cuales por otra parte, fueron los primeros compradores de televisiones en color, puesto que para ellos es más barato comprar la televisión que ir al cine o al restaurante. Coleman diferen- ció los segmentos más altos y más bajos de cada clase social. Los coches más económicos no los compran las personas realmente pobres, sino "aquellos que se creen relativamente pobres en relación con sus aspiraciones de status y sus necesidades sobre el nivel de apariencia en el vestido', los muebles y la casa, que no podrían permitirse si adquirieran un coche más caro". Por otia parte, los coches de nivel medio y los más caros tienden a comprar la parte más alta de los segmentos de cada clase social.


Segmentación en Base a Multiatributos Demográficos Muchas empresas segmentan los mercados combinando dos o más variables de mercado. Por ejemplo, un importante banco iden- tificó la edad y la renta como las dos principales variables demográficas para segmentar a sus clientes. La Figura 10-5 muestra tres niveles de edad y de renta, en base a los cuales pueden destacarse varias ideas. En primer lugar, los niveles relativos a la edad pueden subdiferenciarse: las personas cercanas a los 40 se diferencian sustancialmente de las que están al final de los 50 en relación con sus necesidades financieras, si bien se les ha considerado como un solo grupo. El hecho de que la celdilla central se haya subdivido en dos celdillas, reconoce que existen diferencias entre la parte baja de los jóvenes maduros y de las personas cercanas a la jubilación. En segundo lugar, el nivel de renta se debe complementar con la posesión de propiedades. Por ejemplo, algunas personas ya retiradas tienen niveles bajos de renta, pero importantes propiedades, mientras que con otros rentas altas tienen pocas propiedades. Sin embargo, este esquema de segmentación demográfica proporciona un punto de partida importante, a través del cual el banco puede crear diferentes ofertas y programas para distintos grupos de consumidores.

El segmento "gente joven de renta alta", mostrado en la celdilla inferior izquierda de la Figura 10-5, incluiría a los llamados segmentos "yuppies", es decir, a los profesionales jóvenes que viven en áreas urbanas. Si nos basamos en las características demográficas, los yuppies se sitúan en una edad entre 25-39 años, renta alta, profesionalmente de alto nivel y residentes en la ciudad. Si los defmimos en base a las características psicográficas, se piensa que les gustan los deportes como el tenis, el esquí y los deportes náuticos; los vinos y las comidas de gourments; la moda, el arte y los acontecimiento deportivos y viajar al extranjero. Sin embargo, las caracte- rísticas demográficas y psicográficas no siempre coinciden. Así, ocurre que a los yuppies que viven en el medio oeste, a diferencia de los del este, les gusta el golf, montar a caballo y la pesca; prefieren cerveza y mucha comida; no les preocupa mucho ni el arte y ni la cultura. Así pues, los bancos tendrían que decidir si quieren intercambiar con yuppies definidos demográfica o psicográficarnente; esta distinción supone una gran diferencia en la oferta y la comunicación del marketing de la banca.

SEGMENTACION PSICOGRAFICA En la segmentación psicográfica se divide a los compradores en diferentes grupos en base a su clase social, estilos de vida y10 características de personalidad. Las personas dentro de un mismo grupo demográfico pueden mostrar muy diferentes perfiles psicográficos.

Clase Social En el capítulo 6 describimos las siete clases sociales americanas y demostramos que cada clase social tiene una fuerte influencia sobre las preferencias de la misma hacia los coches, vestimenta, mobiliario del hogar, actividades de ocio, hábitos de lectura, tipos de comercio, etc. Numerosas empresas diseñan productos y10 servicios para clases sociales específicas.

FIGURA 10-5 E~UI

La Edad y la Renta como hriables Menos de 39 40-65 MAS de 65

de Segmentación en la Banca

Menos de $16.000

Renta t16.ODO 44.000

MAS de $44.000


Estilos de Vida En el capítulo 6 vimos también que el gusto de las pelsonas por los productos se ven influenciados por sus estilos de vida. De hecho, los bienes que consumen expresan sus estilos de vida. Los especialistas en marketing de varios productos y marcas están segmentando, cada vez más, en base a los estilós de vida.

Volkswagen diseña automóviles para diferentes estilos de vida: un coche para "el buen ciudadano" que enfatiza su economía, seguridad y ecología; otro para "los capiichosos" que enfatiza la fácil de conducción, la maniobrabilidad y el ser deportivo. Una firma de investigación clasificó a los conductores de coche en seis categorías: "autófilos", "sensibles", "buscadores de confort", "cínicos", "dependientes del automóvil", "con fobia al automóvil".

Los fabricantes de ropa de mujer están siguiendo los consejos de Du Pont, diseñando diferentes vestidos para la "mujer total", "la mujer que busca moda" o "la mujer masculina". Las compañías de cigarrillos desarrollan marcas para el "fumador desafiante", "el fumador casual" y el "fumador cuidadoso".

El presidente de la Comisión Americana del Aire Libre, dividió a los americanos en cinco estilos de vida en relación con sus actividades de recreo: "preocupados por la salud", "activos al aire libre", "buscadores de competitividad", "buscadores de una buena forma" y "no estresados y desmotivados".

Las compañías que fabrican cosméticos, bebidas alcohólicas y mobiliario están buscando oportunidades en la segmentación en base a los estilos de vida. Al mismo tiempo, la segmentación basada en estilos de vida no siempre funciona; Nestlé introdujo una marca especial de café descafeinado para "las personas de la noche" y fracasó.

Personalidad Los especialistas de marketing han utilizado variables de personalidad para segmentar sus mercado?. Dotan a sus productos con personalidades de marca que se corresponda con la personalichcl de los consumidores. A finales de los cincuenta las marcas Ford y Chewroiet se promocionaban como aglutinadoras de diferentes personalidades. A los compradores de Ford se les identificaba conio %dependientes, impulsivos, masculinos, alertas al cambio, con autocontrol, mientrar que '1 10s poseedores dc Chevrolet se les identificaba como eco- nómicos, buscadores del prestigio, menos masculinos y buscando evitar los extremos". 7 Evans investigó la validez de estas descripciones sometiendo a los poseedores de Fords y Chevrolets al test de preferencia que medía las necesidades de realimción, dominio, camllio, agre- sividad, etc., no encontrando diferencias significativas salvo en lo relativo a la necesidad de dominio. Evans concluyó que "las distribuciones de puntuación para todas las necesidades coinci- dían hasta tal extremo que las discriminaciones en base a la personalidad eran virtualmente im- posibles". Se han realizado trabajos posteriores a Evans sobre una amplia variedad de productos y marcas que, ocasionalmente, han revelado diferencias en la personalidad. Por ejemplo, Westfall encontró alguna evidencia de diferencias de personalidad entre los propietarios de convertibles y las de no convertibles, siendo los primeros más activos. impulsivos y sociables. 8

Shirley Young, director de una agencia publicitaria, informó del desarrollo de exitosas estrategias de segmentación, en base a rasgos de personalidad aplicadas sobre categorías de productos como: cosméticos femeninos, cigamllos, seguros y licores. 9

SEGMENTACION EN BASE AL COMPORTAMIENTO En la segmentación en base al comportamiento, se divide a los compradores en grupos relativos a su conocimiento, actitud, uso o respuesta a un producto. Muchos especialistas en marketing creen que las varialiles de comportamiento son el mejor punto de partida para construir segmentos de mercado.

Momento de Uso También puede diferenciarse a los compradores de acuerdo con el momen- to de desarrollo de la necesidad, compra o uso del producto. Por ejemplo, una línea aérea puede

294 PARTE 111 : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS.

diferenciar la utilización de sus vuelos en ocasiones rrlacionadas con el negocio, las vacaciones o la familia. De esta forma, podría especializarse en atender a las personas en relación con alguna de dichas ocasiones. Así, les vuelos charters se dirigen a las personas que vuelan con ocasión de sus vacaciones.

La segmentacióri en base al momento de uso puede ayudar a las empresas a expandir la utilización de sus productos. Por ejemplo, el zumo de naranja se bebe normalmente en el desayuno, pero una empresa de zumos de naranja puede intentar promocionar su consumo en otras ocasiones como la cena o la comida. Algunos días festivos, como los días de la madre y del padre, se promocionaron, en parte, para impulsar la venta de bombones y flores. La compañía de bombones Curtis promocionó la costumbre de que el día del Halloween cada casa tuviera un bombón para regalar a los pequeños que llamaran a la puerta.

En lugar de buscar ocasiones de compra para un producto específico, las empresas pueden b ~ s c a r las que marcan los principales momentos de la vida, con objeto de promocionar alguno de sus productos o servicios. Esta segmentación llamada aaeces, segmentación en base a acontecimientos críticos, incluye ocasiones como el matrimonio, la separación, el divorcio, la adquisición de vivienda; enfermedades; camtlcs de empleo o carrera; la jubilación; la muerte de un miembro de la familia; etc. Entre aquellos que han ofrecido servicios para estas ocasiones críticas se encuentra los consejeros matrimoniales, los de empleo y los de los afligidos.

Beneficios Una poderosa herramienta de segmentación es la clasificación de los compradores en base a los diferentes beneficios que buscan de los productos. Yankelovich aplicó la segmen- tacihn por beneficios a la compra de relojes. Encontró que aproximadamente el 23% de la po- blación compraba relojes de precio bajo. Otro 46% buscaba la duración y la calidad del produc- to y el 3 1 % compraba relojes como símbolos de una ocasión importante. 10 Las empresas más conocidas de relojes centraron exclusivamente su atención en el tercer segmento, produciendo relojes caros, enfatizando el prestigio y vendiéndolos a través de joyerías. La compañía americana Time decidió centrarse en los dos primeros segmentos, creando los relojes Timex y ven- diéndolos a través de medios masivns. Esta estrategia de segmentación le condujo a convertirse en una de las empresas más importantes de relojes del mundo.

La segmentación por beneficios requiere identificar las principales ventajas que busca el consumidor en cada clase de producto, los que se fijarán en cada beneficio y las principales marcas que lo proporcionan. Uno de los informes más exitosos de segmentación por beneficios lo presentó Haley sobre el mercado de la pasta de dientes (ver Tabla 10-2). La investigación de Haley descubrió cuatro segmentos en base a los beneficios buscados: economía, protección, cosmética y sabor, respectivamente. Cada grupo, en base a la segmentación por beneficios, presentaba a su vez, características demográficas, de cornportamiento y psicográficas peculiares. Por ejemplo, el segmento preventivo se caracterizaba demográficamente por corresponder psi- cográficamente con familias amplias, ser grandes usuarios, dependientes de la pasta y conservadores. Por otro lado, cada segmento favorece determinadas marcas. Las empresa pueden utilizar estos hallazgos para clarificar a qué segmentos se están dirigiendo, las caractens:irus del mismo y las marcas competitivas, a la vez de buscar un nuevo beneficio y lanzar una marca que lo proporcione.

TABLA 10-2 BENEFICIOS BUSCADOS DEMOGRAFICAS DE COMPORTAMIENTO PSICOGRAFICAS MARCAS

Segmentación por Economía Hombres Dependientes Alta autonomía, orien- Marcas en Beneficios en el Mercado (Bajo Precio) tados al valor venta

de Pastas de Dientes Medicinal Familias amplias Dependientes Hipocondriacos, Crest (Prevención de ~0nse~adoreS la caries)

Cosmético Jóvenes. Fumadores Sociabilidad alta, Maclean's (Dientes brillantes) jóvenes adultos activos Ultra Brite

Sabor Niños (Buen Sabor)

Les gusta lamenta Hedonistas, les gusta Colgale

comprometerse Aim

Fuente: Adaptado de Russeli J. Halev. "'ñenefit Seqmentation: A Decision Oriented Research Tool'. Journai of Markerhe Julio 1.963. PP. 30-35


La segmentación por beneficios implica usualmente que las empresas debe centrarse en satisfacer a un grupo, Así, la pasta de dientes Crest se centraba en el beneficio de protección de los dientes, siendo altamente rentable. "La protección anticaries" se convirtió en una proposi- ción de venta única. Una proposición de venta única (PVU) es más fuerte que una única propo- sición (UP). Muchas compañías, sin embargo, desarrollan una única proposición, ol'vidando la venta. Por ejemplo, una pasta de dientes morada sería única, pero probablemente no vendería.

Categorúr de Usuarios Muchos mercados se podrán segmentar entre nuevos usuarios, ex usuarios, usuarios potenciales, usuarios por primera vez y usuarios regulares de un producto. Las empresas que buscan una alta participación en el mercado se interesan especialmente por convertir a los usuarios potenciales en usuarios actuales, mientras que las empresas pequeñas tratan de atraer a los usuarios de marcas competidoras hacia la suya. Usuarios potenciales y regulares requieren estrategias de marketing diferentes.

Las instituciones sociales prestan mucha atención al status de usuario. Las instituciones de rehabilitación de drogadictos patrocinan charlas con ex-drogodependientes para animar a las personas jóvenes a dejar las drogas o programas de rehabilitación para ayudar a consumidores regulares de droga a dejar el hábito.

Nivel de Uso Los mercados se pueden también segmentar en base al nivel de uso -escaso, medio o mucho- de los productos (segmentación por volumen). Los "dependientes" son, con frecuencia, Iin pequeño porcentaje del mercado, pero consumen un alto porcentaje del producto. La Figura 10-6 muestra algunos datos del nivel de uso de va'rios productos de consumo. Por ejemplo, !a figura muestra que el 68% de los consumidores no bebe cerveza. El 32% que sí la bebe, se puede dividir en dos grupos. Un primer grupo: el 16%, consume el 12% y los "dependientes" consumen el 88% restante, lo cual supone siete veces más que el número de usuarios medio. Así pues, una compañía fabricante de cervezas preferirá atraer a su marca a los "dependientes", en lugar de a los usuarios medios. La mayor parte de las compañías se centra en el pú- blico objetivo conocido como "dependiente", utilizando slogans como "la única cerveza a tomar cuando tomas más de una".

Los "adictos" a un producto presentan, con frecuencia, características demográficas, psicográficas y hábitos comunes. El perfil de los adictos a la cerveza muestra las siguientes ca- racterísticas: la mayoría de ellos son trabajadores; se concentran entre los 25 y 50 años; ven la televisión durante más de tres horas y media al día, prefiriendo los programas deportivos. 11

Estos perfiles pueden ayudar a los responsables de marketing a desarrollar estrategias de precios, mensajes y medios.

Las agencias de marketing social se enfrentan, con frecuencia, a un dilema en relación con los "adictos". Una agencia de planificación familiar debería dirigirse normalmente a las familias con muchos hijos, que, sin embargo, son también las más reticentes a los mensajes sobre el control de la natalidad. El Consejo Nacional de Seguridad Vial debería dirigirse a los conductores imprudentes, que serán también más reticentes a respetar la regulación sobre seguridad vial. Las instituciones deben decidir entre dirigirse a pocos conductores, pero reticentes e im-

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prudentes o a un gnipo másamplio di5 conctucrores, pero queacestumbrm ~~espetar+& L normativa.

ilTive1 de Lealtad Los mercados se pueden segmentar según la lealtad del comportamiento de los consumidores, que pueden ser leales a marcás (Schlitz), a almacenes (Sears) o a otras entidades. Supongamos que nos encontramos con cinco marcas A, B, C, D y E, que, de acuerdo con su nivel de lealtad, pueden clasificar a sus compradores en cuatro grupos:

Fuertemente Leales: aquellos consumidores que compran siempre una única marca. El modelo de compra A, A, A, A, A, A representaría un consumidor con una lealtad total hacia una marca.


Débilmente Leales: aquellos consumidores que son leales a dos marcas. El modelo de compra A, A, B, B, A, B, representaría a un consumidor con una lealtad dividida entre las marcas A y B. Lealtad Cambiante: aquéllos que cambian de una marca favorita a otra. El modelo de comportamiento A, A, A, B, B, B, sugeriría un consumidor que ha cambiado la lealtad de marca de A a B. Cambiantes: aquellos consumidores que no muestran lealtad ante ninguna marca. El modelo de compra A, C, E, B, D, B, sugeriría un consumidor no leal que lo mismo es propenso a las ofertas (compra una marca en oferta) o a la variedad (compra una marca diferente a cada momento). 12

Cada mercado suele presentar combinaciones diferentes de los cuatro tipos de compradores. Un mercado leal a una marca es aquel con un alto porcentaje de compradores fuertemente leales. Así, los mercados de pasta de dientes y de cerveza son mercados de fuerte lealtad. A las empresas que venden en mercados de fuerte lealtad, les cuesta trabajo mejorar su cuota de mercado y a las que pretendan entrar en el mismo, les resultará muy difícil.

Las empresas pueden aprender mucho analizando el nivel de lealtad en su mercado. Para empezar, deben estudiar las características de sus clientes más leales. Colgate encontró que sus clientes más leales pertenecían a la clase media, tenían familias numerosas y eran sensibles a la conservación de la salud, características que identifican al público objetivo de Colgate.

Estudiando a los clientes poco leales, las empresas pueden identificar a las marcas que más compiten con la suya. Si numerosos compradores de Colgate utilizan también Crest, Colgate podrá probablemente mejorar su posición en el mercado a costa de la de Crest, utilizando publicidad compantiva.

Analizando a los consumidores que abandonan la marca de la empresa, ésta podrá reconocer sus debilidades y si se fijan en los consumidores no leales, podrá atraerlos desarrollando frecuentes promociones.

Existe, sin embargo, una precaución: conductas que pueden parecer modelos de compra leales a una marca pueden reflejar hábitos, indiferencia, bajo precio o la falta de disponibilidad de otras marcas. LAS empresas deben examinar la motivación bajo los modelos de compra observados.

Nivel de Inclinación a la Compra Las personas se encuentran en diferentes niveles de incli- nación a la compra en distintos momentos del tiempo. Algunas personas no conocen la existencia de un producto; otras sí la conocen; otras están informadas; ciertas se sienten interesadas; otras se encuentran deseosas de comprar y algunas incluso lo hacen. A la hora de definir un programa de ma*eting es importante conocer el número relativo de personas que se encuentran en cada nivel. Supongamos que una institución sanitaria quiere que las mujeres se hagan el test

FIGURA 10-6 Concentración de la Comp-a para algunas Categorías de Producto Fuente: Dik Warren Twedt, "How rnportant to Marketing Strategy 1s The Heavy User", Jouinal of Marketing. Enero 1.974, p. 72

NO USUARIOS USUARIOS % de familias = 42% "Medios" 29% "Dependientes' 29%

Lima-lim6n O Volumen

22 39 Colas O 1 . :

fi7

Cereales desayuno 1 0 1 t.. , . . . . . . . . . . , . . ! 13 87

cn .c 4 " U" IV 1 0

Cerveza O 1 1 2 1 88

anual Pap que detecta eventuales cánceres cervicales. Al principio, la mayor parte de las mujeres no conocen el test Pap. El esfuerzo de marketing debe dirigirse a crear notoriedad, utilizando un mensaje publicitario simple. Si el mensaje tiene éxito, la publicidad posterior debe resaltar los beneficios del test Pap y los riesgos de no hacerlo, para reconducir a las mujeres al nivel de demanda. En este estado debe tenerse preparados los equipos para llevar a cabo los test requeridos por las mujeres dispuestas. En general, el programa de marketing debe ajustarse al cambiante número de personas situadas en cada nivel de inclinación a la compra.

Actitud Las personas de un mercado se pueden clasificar por el grado de entusiasmo hacia el producto, distinguiéndose cinco tipos de actitud: entusiasta, positiva, indiferente, negativa y hostil. Los encuestadores puerta a puerta de campañas políticas se fijan en la actitud de los votantes para decidir el tiempo a emplear con cada uno. Son efusivos con los votantes entusiastas y les recuerdan que deben votar; refuerzan a los que están positivamente dispuestos; tratan de ganar los votos de los indiferentes y no malgastan el tiempo intentando cambiar las actitudes de los votantes negativos y hostiles. En la medida en que las actitudes se correlacionan en las descripciones demográficas, las organizaciones pueden incrementar su eficacia en la localización de los clientes potenciales más indicados.

Bases para la Segmentación en Mercados Industriales

Los mercados industriales se pueden segmentar usando muchas de las variables empleadas para la segmentación de mercados de consumo, tales como las geográficas, las relativas a los beneficios buscados y las del nivel de u'so. Sin embargo, existen también variables específicas. Los profesores Bonoma y Shapiro propusieron la clasificación de variables de segmentación para el mercado industrial que se ilustra en la Tabla 10-3. Sugieren que las variables demográficas son las más importantes, seguidas de las operativas, para dejar en el último lugar a las característi- cas personales del comprador.

TABLA 10-3 DEMOGRAFICAS

Principales Variables - Sector Industrial: ¿en qué tipo de industrias deberiamos centrarnos? ,

de Segmentación para Tamaño de la empresa: ¿de qu4 tamaho? Localizaci6n: ¿en qu6 áreas geográficas deberiamos centrarnos?

Mercados Industriales vAR,A,LEs opERAnvAs

Tecnologia: ¿en qué tecnoioglas deberiamos centrarnos? Usuarlosno usuarios: 'deberiamos centrarnos en usuarios ligeros. medios, adictos o nousuarios? . Capacidades de los clientes: 'clientes que requieran muchos servicios o pocos?

ENFOQUES HACIA LA COMPRA Organizacih de la funcibn de compra: ¿en qué empresa deberiamos centrarnos, en aquellrs con

departamentos de compra centralizados o descentralizados? Estructuras de poder: ¿en qu4 empresas deberiamos centrarnos, en aquellas dominadas por

ingenieros. financieros. hombres de marketing, etc.? Naturaleza de las relaciones existentes: 'deberíamos centrarnos en aquellas empresas con la; que

mantengamos estrechas relaciones o simplemente guiarnos por las compafiia más deseadas? .Politicas generales de compra: 'deberiamos centrarnos en las empresas que prefieran leasing, contratos de servicio. promociones? .Criterios de compra: ¿en qu6 empresas deberiamos centrarnos. en las que busquen calidad, senicio, precio?

FACTORES DE SITUACION Urgencia: 'deberiamos centrarnos en las empresas que necesiten rapidez. entrega inmediata o ssvicio? Aplicaciones especificas: 'deberiamos centrarnos en aplicaciones concretas de nuestro producto

más que en un conjunto de aplicaciones? Tamafio de la orden: 'deberíamos centrarnos en órdenes grandes o pequeñas?

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL Semejanza compradorhendedor: ¿deberiamos centrarnos en las empresas y personas que comparta

valores con los nuestros? - Actitudes hacia el riesgo: 'deberiamos centrarnos o evitar clientes con actitud positiva hacia el riesgo? Lealtad ¿deberiamos centrarnos en empresas que demuestren alta lealiad hacia sus suminsitradores?

Fuente Adaptado por Thomas V Bonoma and Benson P Shapiro, Segmenhng ti!? Industrial Madcef (Lexington. Mass' Lexington Boohsd 983)


La tabla lista las principales preguntas que los especialistas en marketing industrial de- berían hacer para determinar qué segmentos y clientes atender prioritariamente. La decisión de atender a segmentos concretos en lugar de al mercado total, facilitará el que la empresa entregue más valor real que la competencia y pueda cargar un precio especial pqr este valor. Así, una compañía de neumáticos podría decidir a qué industrias servir preferentemente, después de constatar las siguienteg diferencias:

Los fabricantes de automóviles que buscan neumáticos para sus coches varían en sus exigencias y, por ejemplo, los que fabrican coches de lujo quieren ruedas más anchas que las del tarnaíjo estándar de los coches comunes. Los neumáticos que necesitan los fabricantes de aviones deben de superar ciertos estándares de seguridad, más elevados que los neumáticos para tractores de granja.

Dentro de un segmento, la compañía puede avanzar segmentando por el tamaño de los clientes. La empresa puede desarrollar programas separados según trate con grandes o con pe- queños clientes. Steelcase, gran fabricante de muebles de oficina, divide a sus clientes en dos grupos:

Cuentas Fundamentales: cuentas como IBM, Prudential y S h d a r d Oil se tratan por los directores de cuenta nacional, que trabajan con los de distrito. Cuentas con Comerciantes: las cuentas más pequeñas se manejan a través de vendedores que trabajan con los comerciantes franquiciados, que venden los productos de Steelcase.

Dentro de un determinado público objetivo y de un determinado nivel de tamaño de cliente, la empresa puede segmentar de acuerdo con los criterios de compra:

A la hora de comprar instmmentos científicos los laboratorios del Gobierno, de la Universidad y los Industriales, se diferencian sensiblemente en sus criterios de compra. Los laboratorios del Gobierno buscan precios bajos (dada su dificultad en la obtención de fondos para comprar instrumentos) y contratos de servicio (porque pueden obtener dinero fácilmente para mantenerlos); los laboratorios de la Universidad necesitan equipos que requieran poco servicio, porque no tienen gente dedicada al mantenimiento; los industriales necesitan equipos que no tengan avenas, porque las pérdidas de tiempo son muy costosas.

En general, las empresas industriales no se centran en una única variable sino que generalmente aplican la segmentación multiatributo. Esto se ilustra en la Figura 10-7 para una com- pañía de a!uminio:

La compañía de aluminio lleva a cabo una macrosegmentación que diferencia tres pasos. 13 Analiza, en primer lugar, la utilización final de sus productos: automóvil, casas y contenedores de bebidas. Una vez que ha escogido el mercado residencial, determina la aplicación más apropiada del producto: material semielaborado, componentes de constmcción o aluminio para casas móviles. La siguiente decisión a tomar reside en si debe centrarse en grandes, medios o pequeños clientes.

FIGURA 10-7 Etapas en la Segmentación del Mercado del Aluminio Fuente: Basado en un ejemplo de E. Raymond Corey, "Key Options in Market Selection and Product Planning". Harvard Business Review, septiemb;e- Octubre 1.975, pp. 119-28.


El segundo paso consistió en la microsegmentacibn de los clientes de gran tamaño para el mercado de componentes de viviendas. La empresa dividió a los clientes en tres tipos de grupos, - aquéllos que se fijaban en el precio, los que compraban por el servicio y aquellos que compraban calidad. Como la empresa de aluminio tenía un perfil de servicios muy bueno, decidió centrarse en el segmento de mercado motivado por el mismo.

Desarrollo del Perfil del Segmento

Cada segmento de mercado considerado por la empresa debe definirse con más detalle. No es suficiente conocer si el segmento es sensible al precio o a la calidad, sino que se necesita descripciones más profundas del segmento, tales como sus componentes demográficos, psicográfi- cos, mediagráficos, actitudes y comportamientos. Como ejemplo, Smythe realizó un informe sobre un estudio de segmentación por beneficios relativo a los bekdores de café. 14 A éstos se pidió que valoraran 25 atributos del producto. Se utilizó el análisis factorial que distinguió entre tres claros segmentos en base a las diferentes necesidades satisfechas por el café, a los que se llamó "descafeinado", "con cafeína" y "café en grano". La Tabla 10-4 muestrt un perfil parcial de los tres segmentos, aproximadamente iguales en tamaño, pero diferentes en cuanto a los beneficios deseados, frecuencia de uso y factores demográficos. Conocer, por ejemplo, que los bebedores de café descafeinado eran mayores, viudos, etc. no significaba que los bebedores de café con cafeína fueran jóvenes, casados etc., sino únicamente que los respondía, en general, a las características citadas. De hecho, si no existieran diferencias demográficas entre los tres grupos, las características demográficas se omitirían en la descripción de los perfiles.

Ciertamente, los especialistas de marketing esperan descubrir diferentes perfiles para los segmentos. En el mejor de los casos los segmentos diferirán psicográfica, demográfica y mediográficamente. Los resultados indican en este caso que el café descafeinado de marca Sanka debe colocarse en puntos de distribución masivos visitados por personas más mayores, viudas, etc. y que la marca debe anunciarse principalmente en los medios impresos leídos por este tipo de personas.

Requisitos para que la Segmentación sea Efectiva

Existen muchas formas de segmentar un mercado. Sin embargo, no todas las segmentaciones son efectivas. Por ejemplo, podría dividirse a los compradores de sal, en rubios y en morenos, pero el color del cabello no es relevante para la compra de la sal. Además, si todos los compra-

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TABLA 10-4 SEGMENTO

Perfiles de los Segmentos DESCAFEINAW NO DESCAFEINAW CAFE EN QRANO en el Mercado del Café

35% 33% 32% Beneficios'deseados Descafeinado No descafeinado Tiempo en la preparacibn

No me pongo nervioso Me despierta Envase no tradicional Se preprara rapidamente Envase conveniente No es fácil hacerlo bien No me despierta Marca conocida Equipos especiales Se presenta concentrado Facil de preparar No concentrado

Freaiencia de uso PeWefia Media Mucha. 'adictos"

Tipo de uso Instantáneo Ambos Grano

Marcas Sanka Marwell House Hills Bros. Brim Folger's Otras Taslet's Choice Nescalb High Point

Demográficos Mayores Edad media J6venes Viudos Divorciados Casados Renta baja Renta media Rentas altas Minorlao Minorías Minorías pequmias

Fuente: Roben J. Smyihe. Market Segmentaüon, documerito publicado por NFO Research. Inc., bledo. Ohio (sin fecha)


dores de sal compraran la misma cantidad todos los meses, creerían que cualquier sal es idénti- ca y pagarían el mismo precio, conformando un mercado mínimamente segmentable desde un punto de vista marketing.

Para que los segmentos de mercado sean fértiles deben exhibir cuatro características:

Medibles: el tamaño y el poder de compra de los segmentos se debe poder medir. Algunas variables de segmentación son difíciles de medir, como por ejemplo la dimen- sión del segmento de los fumadores entre 10 y 20 años que fuma para rebelarse contra sus padres. Rentabilidad: nivel en el que un segmento es suficientemente grande para ofrecer los be- neficos estimados. Un segmento debe ser el mayor gmpo homogéneo posible que merezca la pena tratarse con un programa específico. Por ejemplo, para un fabricante de automóviles no merecena la pena fabricar coches para personas de menos de 4 pies. Accesibilidad: nivel al que se puede alcanzar y servir un segmento. Supongamos que una empresa de perfumes encuentra que los adictos a su marca son mujeres solteras que permanecen en bares hasta altas horas de la noche. A menos que este gmpo viva o compre en lugares específicos o que constituya el público de determinados medios, será difí- cil llegar al mismo con medios de publicidad de masas. Accionabilidad: grado en el cual se puedan formular programas efectivos para atraer y servir a un segmento. Una pequeña línea aérea identificó siete segmentos de mercado pero su personal era demasiado limitado para desarrollar programas específicos de marketing para cada segmento.

La segmentación de mercado revela las oportunidades de segmentar con las que se encuentra la empresa, a través de la valoración de los distintos segmentos ,y de la decisión relativa a cuántos y a cuáles atender. Analizaremos, ahora, las principales herramientas de valoración y selección de segmentos.

Valoración de los Segmentos de Mercado

A la hora de valorar diferentes segmentos de mercado, las empresas deben fijarse principalmente en tres factores, a saber: tamaño y crecimiento del mercado, atractivo estructural del segmen- to y objetivos y recursos de la empresa.

TAMANO Y CRECIMIENTO DEL MERCADO La primera pregunta que la compa- ñía debe hacerse es si el segmento tiene las caractehticas de tamaño y el crecimiento deseado. El "tamaño correcto" es algo relativa. Las empresas grandes prefieren segmentos con volúme- nes importantes de venta y con frecuencia evitan segmentos pequeños. Por el contrario, las empresas pequeñas evitan segmentos grandes porque requieren demasiados recursos.

El crecimiento es normalmente una característica deseable para todas las empresas, que normalmente buscan ventas y beneficios crecientes, aunque la competencia entrará rápidamente en los segmentos que ofrezcan crecimiento, haciendo descender su rentabilidad.

ATRACTIYO ESTRUCTURAL DEL SEGMENTO Un segmento podría tener un ta- maño deseable y un buen crecimiento y sin embargo, no ser atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad. Porter ha identificado cinco fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o de un segmento dentro del mismo. 15 En la Figura 10-8 se muestra este modelo que tiene cinco variables. La empresa tiene que valorar el impacto sobre la rentabilidad a largo


plazo de cinco fuerzas: competencia en la industria, potencial de penetradores del mercado, productos sustitutivos, compradores y suministradores. Las amenazas que plantean son las siguientes:

1. Amenaza de Intensa Rivalidad en el Segmento: un segmento es poco atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. La situación es incluso peor si el segmen- to es estable o en declive, si los costes fijos son altos, si las barreras de salida son altas o si la competencia tiene alto interés en permanecer en el segmento. Estas condiciones lle- varán a frecuentes guerras de precios, a batallas en publicidad y a introducciones de nuevos productos.

2. Amenaza de Nuevos Penetradores del Mercado: un segmento es poco atractivo si es probable que penetren en el mismo nuevos competidores que desarrollen nueva capacidad e incluso un deseo por conseguir cuotas de mercado. La cuestión principal es analizar si los nuevos competidores pueden o no entrar fácilmente . Les será más difícil si existen altas barreras de entrada, unidas a fuertes reacciones por parte de las empresas afectadas pero, cuanto menores sean las barreras de entrada o el deseo de reaccionar por parte de las empresas, menor será el atractivo del segmento. 16

El atractivo de un segmento van'a con el nivel de las barreras de entrada y de salida. El segmento más atractivo, desde el punto de vista de los beneficios de la industria, es aquel en el que las barreras de entrada son altas y las de salidas bajas (ver Figura 10-9). En tal caso, pocas nuevas empresas pueden entrar en la industria y a las que les va mal, pueden fácilmente salir. Cuando las barreras, tanto de entrada como de salida, sean altas, aunque el potencial de beneficios también lo sea, estará acompañado de más riesgos, ya que las empresas sin éxito permanecerán luchando en la industria. Cuando, tanto las barreras de entrada como las de salida, sean bajas, las empresas podrán entrar fácil- mente e igualmente dejar la industria, en cuyo caso la rentabilidad será estable. El peor caso será cuando las barreras de entrada sean bajas y las de salida altas. Aquí las empresas entran en buenos periodos de tiempo, pero encuentran muy difícil salir en malas co- yunturas. El resultado será una sobrecapacidad crónica y una disminución de los beneficios para todos.

3. Amenaza de Productos Sustitutivos: un segmento es poco atractivo si existen actuales o potenciales sustitutos del producto, porque ponen límites a los precios y beneficios potenciales que pueden ganarse en un segmento. Cada empresa tiene que observar atenta- mente las tendencias en el precio de los productos sustitutivos. Si avanza la tecnología o se incrementa la competencia con productos sustitutivos, lo más probable es que desciendan los precios y los beneficios en el segmento.

4. Amenaza del Creciente Poder de Negociación de los Compradores: un segmento es poco atractivo si los compradores poseen un fuerte y10 creciente poder de negociación. Los compradores intentarán forzar la bajada de los precios, demandarán más calidad o más servicios y harán que los vendedores luchen unos contra otros, con consecuencias

FIGURA 10-8 Cinco Fuerzas determinan el Atractivo Estructural de un Segmento Fuente: Adaptado con permiso de Free Press, Divisi611 de MacMillan, Inc. de C8mpetitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance por Michael E. Porter, p. 235. Copyright63 1.985 por Michael E. Porter.


Barreras da %ll&

Baja Alta

Barreras da Entrada

FIGURA 10-9 Barreras y Rentabilidad

sobre la rentabilidad. El poder de negociación de los compradores crece cuando se concentran u organizan, cuando el producto representa una fracción importante de los costes de los compradores, cuando está poco diferenciado, cuando los costes de cambio del suministrador son bajos, cuando los compradores son sensibies al precio porque obtienen beneficios bajos o cuando los compradores pueden integrarse hacia atrás. Los vendedores deben seleccionar a los compradores con menor poder de negociaci6n o de suministro, aunque la mejor defensa consiste en desarrollar ofertas superiores que los compradores no puedan rechazar.

5. Amenaza del Poder Creciente de Negociacibn de los Suministradores: un segmento es poco atractivo si los suministradores de la empresa -materias primas y equipos, bancos, sindicatos, etc- son capaces de incrementar los precios-o reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios demandados. Los suministradores tienden a alcanzar poder cuando se concentran en organizaciones, cuando hay pocos sustitutivos, cuando el producto suministrado es importante. cuando los costes de cambio son altos y cuando los suministradores se pueden integrar hacia adelante. La mejor defensa es desarrollar buenas relaciones con los suministradores y poder contar con varios de ellos.

LOS OBJETIVOS Y RECURSOS DE LA EMPRESA Incluso si un segmento tiene un tamaño y un crecimiento positivo y es estructuralmente atractivo, la compañía tiene que considerar sus propios objetivos y recursos en relación con dicho segmento. La empresa tendrá que abandonar segmentos atractivos si no encajan con sus objetivos a largo plazo. En el peor de los casos diversificarán la energía de la empresa de sus principales objetivos.

Incluso si el segmento encaja con los objetivos de la empresa, se debe considerar si la misma posee las habilidades y recursos necesarios para obtener éxito. Cada segmento tiene ciertos requisitos de éxito. Se debe rechazar el segmento si a la empresa le falta una o más de las competencias necesarias y no está en posición de adquirirlas. Pero, incluso aunque las tenga, no basta, ya que, si realmente quiere conquistar dicho segmento, necesita desarrollar ventajas competitivas, debiendo ignorar los mercados o segmentos donde no pueda proporcionar un valor superior.

Elección de los Segmentos de Mercado

Como consecuencia de la valoración, la empresa espera que sea interesante entrar en uno o más segmentos, debiendo decidir en cuál(es) y cómo atenderlos. Es el problema de la elección del segmento de mercado, compuesto por el conjunto de compradores que comparten unas necesidades o características que la empresa decide atender. La empresa debe considerar cinco modelos de selección de segmentos de mercado, que se ilustran en la Figura 10-10.

CONCENTRACION EN UN UNICO SEGMENTO El supuesto más simple es aquel en el que la empresa selecciona un único segmento. Puede ser el caso de una empresa que tenga unas condiciones naturales para triunfar en dicho segmento; que tenga fondos limitados y sólo pueda servir a un segmento; que fuera un segmento sin competencia; o que ofrezca una fuerte expansión de futuro.


FIGURA 10-10 Cinco Modelos de p2

Selección de Segmentos de Mercado P3

Fuente: Ada~tado de Derek F. Abell, ~ e f i n j n g rhe Business: The Concenbación Especializaci6n Especialización Especjalizaci6n Atención al Srarring Poinr of Srraregic en un Único selecüva de mercado de producto mercado total

segmemo PIanning (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1.980). Capítulo 8, P = Producto M = Mercado pp. 192-96.

Pueden citarse varios ejemplos de marketing concentrado: Volkswagen se ha concentrado en el mercado de los coches pequeños, Hewlett-Packard en el de las calculadoras de precios altos y Richard D. Lrwin en el de los textos de economía y negocios. A través de la concen- tración de mercado la empresa consigue una fuerte posición en el segmento, debido a su mayor conocimiento de sus necesidades y a la reputación especial que adquirirá. Además, disfruta de muchas economías operativas a través de la especialización en la producción, distribución y promoción. El adecuado establecimiento en un segmento puede proporcionar Una alta rentabilidad a la inversión.

Al mismo tiempo, la concentración en el segmento implica riesgos superiores a los normales. El segmento concreto puede malearse; por ejemplo, cuando las mij&es jóvenes dejaron, de repente, de comprar ropa deportiva, convirtieron las ganancias de la empresa Bobbie Brooks en números rojos. Puede también suceder que un competidor decida entrar en el mismo' segmento. Por estas razones muchas empresas prefieren operar en más de un único segmento.

ESPECIALIZACION SELECTIVA En este supuesto la empresa selecciona varios segmentos, cada uno de los cuales es objetivamente atractivo y coordina bien con los objetivos y recursos de la compañía. Puede ser que se den pocas sinergias entre los segmentos, pero que todos ellos proporcionen buena rentabilidad a la empresa. La estrategia de multisegmento tiene la ventaja sobre la de concentración de diversificar los riesgos de la empresa. Incluso si un segmento tiene problemas, la empresa puede continuar obteniendo dinero en los otros.

ESPECIALIZACION DE PRODUCTO Aquí la empresa se centra en desarrollar un determinado producto que vende a varios segmentos. Un ejemplo podría proporcionarlo un fabricante de microscopios que los vende a los laboratorios de la universidad, del gobierno y a laboratorios industriales. La empresa está preparada para fabricar diferentes microscopios para estos diferentes grupos, pero evita entrar en la producción de otros instrumentos que los laboratorios podrían necesitar. A través de esta estrategia la empresa desarrolla una alta reputación en el producto específico, su lado negativo se refiere al riesgo de que el producto -aquí microscopios- sea desplazado por una tecnología completamente nueva que magnifique la visión de los objetos pequeños.

ESPECIALIZACION DE MERCADO En este modelo de selección la empresa se centra en servir numerosas necesidades de un grupo particular de clientes. Un ejemplo sería el de una empresa que suministra un conjunto de productos para los laboratorios de universidad, que incluye, microscopios, osciloscopios, productos químicos, etc. La empresa obtiene una fuerte calificación de empresa especializada en atender las necesidades de un grupo de clientes, constituyendo el canal de introducción de todos los nuevos productos que este grupo pudiera desear. El lado negativo hace referencia al riesgo de que este grupo, -aquí laboratorios de universidad- vea repentinamente cortados sus presupuestos y se reduzcan las compras hacia esta empresa especializada en el mercado.

304 PARTE III : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS

ATENCION AL MERCADO TOTAL En este modelo la empresa intenta servir a todos los segmentos, con todos los productos que puedan necesitar. S610 las grandes empresas pueden desarrollar una estrategia de atención al mercado total. Como ejemplo se puede citar IBM (mercado de ordenadores), General Motors (mercado de vehículos) y Coca-Cola (mercado de bebidas).

Las grandes empresas pueden atender al mercado total de dos formas: a través de un marketing mix diferenciado o a través de un marketing mix indiferenciado.

Marketing Mix Indiferenciado La empresa puede ignorar las diferencias entre los distintos segmentos y atender al mercado total con una única oferta de mercado. 17 Se centra en la parte común de las necesidades de los compradores, en lugar de en sus diferencias. Diseña un produc- to y un programa de marketing que tenga sentido para el mayor número posible de compradores, confiando en la distribución y en la publicidad masiva. Su objetivo es mejorar el producto, ofertando la imagen mejor posible a las mentes de cada persona. Un ejemplo de marketing mix indiferenciado lo constituyó el marketing inicial de la empresa Coca-Cola, una bebida única, en un tipo de botella único y con un sabor único en todo el mundo.

La estrategia de marketing mix indiferenciado se ha defendido por sus ahorros de coste. Se ha visto como "la continuación de la estandarización y producción masiva en la fabricación".l8 Las líneas de producto estrechas hacen bajar los costes de producción, inventario y transporte; los programas de publicidad estandarizados redgcen los costes de comunicación y 13 ausencia de investigación de segmentos y de planificación de marketing diversificada reduce los costes de investigación y gestión de productos. Probablemente, la empresa podrá convertir sus costes inferiores en precios más bajos, conquistando de este modo al segmento especialmente sensible al precio.

Sin embargo, un creciente número de especialistas en marketing ha expresado fuertes dudas sobre esta estrategia. Gardner y Levy, si bien reconocen que "algunas marcas han sido muy hábiles construyéndose la reputación de ser las mejores para una amplia variedad de individuos", hacen notar que:

en la mayor parte de las áreas de mercado, los distintos grupos se diferencian, aunque sólo sea porque rechazan consumir lo mismo que los demás ... Es difícil que una marca sea atractiva para la clase media baja y al mismo tiempo para la clase media alta, que busca productos más sofisticados ... Es poco probable que un producto o marca aglutine todas las virutdes para la generali- dad de las personas. 19

Las empresas que practican el marketing mix indiferenciado desarrd{an ofertas que se dirigen fudamentalmente a los mayores segmentos del mercado. Cuando vanas empresas desarrollan esta estrategia, el resultado es una competencia intensa por los segmentos de mayor ta- maño y una baja satisfacción por los de menor número de clientes. Así, la industria americana de coches produjo solo coches grandes durante mucho tiempo. El resultado, al final, es que los grandes segmentos pueden ser menos rentables, porque atraen una competencia desproporcionadamente fuerte. Kuehn y Day han llamado a esta tendencia de atender a los mayores segmentos, la "falacia de la mayoría". 20 El reconocimiento de esta falacia ha conducido a muchas empresas a mostrar mayor interés por los segmentos más pequeños.

Marketing Mix Diferenciado Aquí la empresa opera en la mayor parte de los segmentos de mercado, pero diseña diferentes programas para cada segmento. General Motors reclama desarrollar esta estrategia cuando dice que produce un coche para cada "bolsillo, propósito y personalidad". La empresa IBM ofrece diferentes paquetes de hard y software para los diferentes segmentos del mercado de ordenadores.

CAPITULO 1U : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETWOS 305

Un número creciente de empresas ha adoptado la estrategia de marketing mix diferen- ciada. He aquí un excelente ejemplo:

Edison Brothers opera en 900 tiendas de zapatos que se integran en cuatro cadenas difelentes. cada una de las cuales se dirige a un segmento. Chandler vende zapatos de alto precio. Baker vende zapatos de precio moderado. Burt vende zapatos para los compradores que miran mucho el precio y Wild Pair se acerca a los compradores que buscan estilo. Dentro de la calle State Street de Chicago se pueden encontrar tiendas de las cadenas Burt, Chandler y Baker. El que las tiendas estén cercanas no les perjudica, porque se dirigen a distintos segmentos del mercado de zapatos de mujer. Esta estrategia ha hecho que Edison Brothers se haya convertido en el mayor comerciante de zapatos para la mujer. 21

El marketing mix diferenciado crea en conjunto más ventas que el marketing mix indiferenciado. "Normalmente se demuestra que el volumen de ventas se puede incrementar con una mayor diversificación de la línea productiva y de los canales". 22 Sin embargo, también se incrementa el coste de los negocios. A continuación se describen los costes que probablemente crecerán:

Los costes de Mejora del Producto: modificar un producto para satisfacer a los diferentes segmentos supone mayores inversiones en I+D, en ingeniería y10 en algunas herramientas específicas. Coste de Producción: normalmente es más costoso producir diez unidades de diez diferentes productos que cien unidades de un producto. Cuanto mayor sea la diversidad productiva y menor el volumen de venus, mayores serán los costes. Por otra parte, si de un modelo se venden un número suficientemente grande de unidades, el coste unitario ba- jará a través de las economías de escala.

Costes Administrativos: la empresa tendrá que desarrollar diferentes programas de marketing para los diferentes segmentos. Esto requiere gastos adicionales de marketing en investigación, previsiones, análisis de ventas, promoción, planificación y gestión de canales de distribución. Costes de Inventario: generalmente es más costoso gestionar inventiirios de varios productos que de uno solo. Se originan costes adicionales pprque se deben mantener más datos y confeccionar auditorías de más productos. Además, debe mantenerse un nivel de producto que refleje el nivel básico de demanda más un stock de seguridad para cubrir las variaciones inesperadas. La suma de los stocks de seguridad para varios productos superarán el necesario para uno solo de ellos. Coste de Promoción: el marketing diferenciado supone alcanzar los diferentes segmentos con diferente publicidad. Esta estrategia conduce a un uso menor de los diferentes medios y, en consencuencia, a la pérdida de los descuentos por cantidad. Además, ya que cada segmento puede requerir publicidad separada, los costes de promoción se in- crementarán.

Dado que el marketing mix diferenciado conduce tanto a mayores ventas como a mayores costes, nada se puede adelantar en relación con la rentabilidad de esta estrategia. Algunas empresas se encuentran con que han segmentado en exceso su mercado y ofrecen demasiadas marcas. Les gustaría gestionar un número menor de marcas, de forma que se dirija cada una a segmentos más amplios. Este enfoque, llamado contrasegmentación o ampliación de la base, se caracteriza por un mayor volumen para cada marca. 23 Johnson & Johnson, por ejemplo, amplió el público objetivo para su champú de niños, incluyendo a los adultos y Beecham, lanzó su pasta de dientes Aqua fresh para atraer a tres grupos diferentes de segmentación por beneficios: aquellos que buscaban (1) aliento fresco, (2) dientes más blancos y (3) protección anticaries.

La Figura 10-11 resume las diferencias entre marketing mix indiferenciado, marketing mix diferenciado y marketing mix concentrado.


FIGURA 10-11 'Ztes Alternativas Estratégicas

(a) Uaikeilng mlx lndlleronciado

(b) Uaikeiing mlx dllerenciado

(c) Y i M n g mlx concentrado Selección de Mercados

Consideraciones Adicionales en la Valoración y Selección de Segmentos

Se deben tener en cuenta otras dos consideraciones en la valoración y selección de los segmentos.

RELACIONES ENTRE LOS SEGMENTOS Y SUPERSEGMENTOS Ante la se- lección de atender a más de un segmento, las empresas deben considerar las interrelaciones entre los segmentos, en cuanto al coste, resultados y tecnología. La compañía que tenga unos costzs fijos considerables (fuerza de ventas, distribución, etc), deberá añadir productos que ab- sorban y compartan algunos de estos costes. Así, a la fuerza de ventas se le deberá dar productos adicionales para vender, como a una tienda de alimentación rápida se le podría añadir platos adicionales. A esta estrategia se le llama búsqueda de economías de campo, que puede resultar tan importante como las economías de escala.

Las empresas deben identificar y tratar de operar en supersegmentos en lugar de en segmentos aislados. La Figura 10- 12 muestra como se pueden agrupar 12 segmentos en 5 supersegmentos, en base a sinergias tales como compartir la misma materia prima, recursos de fabrica- ción o canales de distribución. La empresa debe saber escoger un supersegmento en lugar de un único segmento dentro del supersegmento; de otra manera podría tener una desventaja competitiva en relación con las empresas que hayan decidido operar en dicho supersegmento.

PLANES DE INVASION SEGMENTO POR SEGMENTO Incluso aunque la empresa piense moverse a un supersegmento, será interesante que busque conquistar un segmento en cada momento del tiempo, ocultando sus planes más definitivos sin que la competencia sepa a qué segmentos se moverá en el futuro. La Figura 10-13 ilustra esta situación. Tres empresas A, B y C, se han especializado en adaptar sistemas informáticos a las necesidades de las empresas de transporte -especialmente líneas aéreas, ferrocamles y camiones. La empresa A se especiali- zó en satisfacer todas las necesidades informáticas de las líneas aéreas; la B lo hizo en la venta de grandes sistemas a los tres sectores de transporte y la C, que entró recientemente en este


FIGURA 10-12 Segmentos y Supersegmentos

mercado, se especializó en hacer a la medida y añadir valor a los ordenadores para las empresas de camiones. La pregunta clave es ¿hacia dónde debería moverse en el futuro la empresa C? Se han añadido varias líneas al cuadro para mostrar la secuencia lógica de invasión de segmentos, que debería desconocer la competencia. La compañía C debería comenzar ofxciendo ordenadores de tamaño medio a empresas de camiones; después, para apaciguar la preocupación de la empresa B sobre el mercado de grandes ordenadores para camiones, la C debería ofrecer peque- ños ordenadores al segmento del ferrocarril para posteriormente, ofrecer ordenadores de tamaño medio a dicho segmento. Finalmente, podría lanzar un ataque total sobre la posición de la empresa B en el segmento de grandes ordenadores para camiones. Por supuesto, esta secuencia planificada es provisional, en la medida en que depende de los movimientos en los segmentos y en la competencia a lo largo del tiempo.

Desafortunadamente, demasiadas compañías fallan en desarrollar un plan de invasión de segmentos a largo plazo que concrete la secuencia de tiempo y el tiempo de conquista de cada segmento. Pepsi-Cola es una excepción, porque su invasión a Coca-Cola fue pensado en términos de un gran plan de ataque, que comenzó por el mercado de comestibles, siguió en el de las máquinas automáticas, continuó por las tiendas de comida rápida, etc. Las empresas japonesas también diseñaron su plan de invasión. Primero pusieron un pie en el mercado diciendo -Toyota pone el primer coche pequeño en el mercado- después, ofrecieron otros coches, luego coches grandes y finalmente, coches de lujo. Las empresas americanas cambiaron de color cuando las compañías japonesas entraron en el mercado americano conscientes de que las empresas japonesas no se pararían en el primer segmento, sino que utilizan'an éste como una plata- forma para inversiones sucesivas.

La Figura 10-13 ilustra también la pregunta de ¿quién dominará un segmento? Por ejemplo, tanto las empresas A como B compiten eri el segmento de grandes ordenadores para 1í-

FIGURA 10-13 ~ ~ p m n t o s

Plan de Invasión - - - - ~ -- - - - - - - -

Segmento por Segmento Líneas Mreas Fenocarril Camiones

Ordenadores grandes

Empresa A Empresa B


neas aéreas. La empresa B es un gran especialista en grandes ordenadores y probablemente dis- frutará de costes más bajos a través de sus volúmenes más altos. La empresa A se especializa en todas las necesidades informáticas de las líneas aéreas y por lo tanto tiene la ventaja de conocer mejor a éstas y a su gente. La pregunta es jcuái de ambas es la mayor ventaja para operar en este segmento?

Las empresas pueden desarrollar tres enfoques hacia el mercado. El marketing masivo consiste en tomar la decisión de producir y distribuir masivamente un solo producto e intentar atraer a todo tipo de compradores. El marketing de variedad de productos defiende producir dos o más ofertas de mercado diferenciadas en estilo, características, calidad, tamaño, etc., al objeto de ofrecer variedad en el mercado y distinguir los productos de los de la competencia. El marketing dirigido a un público objetivo propugna diferenciar los distintos grupos que configuran un mercado y desarrollar combinaciones específicas de marketing para cada segmento. Las empresas se están moviendo, hoy día, del marketing masivo y de variedad de productos, a un marketing de selección de "blancos" objetivo, ya que esta última estrategia resulta más rentable en la explotación de las oportunidades de mercado y en el desarrollo de productos y combinaciones de marketing.

Los pasos clave del marketing a través de la elección de públicos objetivo son: la seg- mentación del mercado, la definición del público objetivo y el posicionamiento de producto. La segmentación de mercado es el acto de dividir el mercado en diferentes grupos de consumidores que podrían merecer productos o combinaciones de marketing diferentes. El especialista en marketing analiza diferentes variables de segmentación para ver cuál revela las mejores oportunidades, describiendo a continuación un perfil de cada uno de los segmentos identificados. La efectividad del análisis de segmentación de mercado depende de que cada uno de ellos sea men- surable, rentable, accesible y accionable.

Posteriormente, la empresa tiene que seleccionar el mejor segmento(s). Para ello debe valorar el beneficio potencial de cada segmento que es una función de su trabajo y crecimiento, de su atractivo estructural y de los objetivos y recursos de la compañía. Finalmente, la empresa debe decidir cuántos segmentos atender. El vendedor puede ignorar las diferencias entre segmentos (marketing mix indiferenciado), desarrollar diferentes ofertas de mercado para los distintos segmentos (marketing mix diferenciado) o atender a uno o varios de ellos (concentración de marketing). En la elección de los segmentos a escoger, los especialista de marketing tienen que considerar igualmente las interrelaciones entre segmentos y los planes potenciales de inva- sión de los mismos.

1. "La creación de segmentos de mercado es sólo 3. Evalúe los pros y los contras de la práctica de u.na parte del proceso". ¿Está de acuerdo? un marketing "regionalizado", o segmentación ¿Qué pasos debkn seguirse para maximizar la de mercados basada en criterios geográficos. utilidad de un segmento de mercado?

4. Dentro del mercado de la cerveza, evalúe el 2. Piense en el mercado de pantalones vaqueros. segmento de la variedad "light", teniendo en

Suponga que "gue para su cuenta los cinco factores mencionados por segmentación. Describa lo que probablemente

para el atractivo de un seg- encontrará en cada una de las fases del proce- mento. SO.


¿Cual podría ser la segmentación óptima del mercado de los ordenadores personales? Desarrolle un plan de invasión "segmento a segmento" para Compaq, que es un fabricante de ordenadores personales compatibles con IBM. Desarrolle una estrategia de posicionamiento para esta empresa.

La elección de un criterio de segmentación del mercado de consumidores finales depende de su capacidad para diferenciar los comportamientos de compra de los diferentes grupos de consumidores. ¿Qué criterios se podrían utilizar para segmentúr el mercado financiero y de otros servicios relacionados con él?

Mediante la introducción de pequeños cambios en el producto y en los envases, las empresas tabacaleras han conseguido ofrecer bá- sicamente el mismo producto para una gran variedad de segmentos de consumidores. ¿De qué forma se ha segmentado el mercado de los fumadores?

Elija un servicio y describa la segmentación realizada en su mercado.

Los segmentos de mercado pueden ser obtenidos mediante el cruce de varias variables. ¿Qué problemas pueden surgir al cruzar demasiadas variables?

Sugiera un mCtodo útil para segmentar los mercados de los siguientes productos: (a) detergentes domCsticos, (b) piensos para animales, (c) café para uso doméstico, (d) neumáti- cos para automóviles.

Un fabricante de cámaras fotográficas pretende segmentar su mercado basándose en los diferentes beneficios que los consumidores buscan en su producto. Sugiera posibles segmentos de acuerdo con este criterio.

La empresa Quarker Oats produce los cereales de desayuno Life. El jefe de dicha marca desea identificar los diferentes segmentos del mercado de su producto. Los segmentos se definen en función de la edad del ama de casa, la dimensión de la familia y del tamaño de la ciudad donde vive. Ordene los segmentos en sentido descendente en función de su importancia.

Un fabricante de relojes, consciente de que se encuentra en el negocio de "la medida del tiempo", desea segmentar su mercado para identificar nuevas oportunidades. Identifique los segmentos más importantes del mercado.

Stephen P. Arbeit, "Confronting the Crisis in Mass Marketing", Viewpoint 2 (1.982), pp. 2, 9.

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Wind y Cardozo sugieren que la segmentación industrial podría proceder de desarrollar, en primer lugar. los rnacrosegrnentos y después los rnicrosegrnentos. Ver Yorarn Wind y Richard Cardozo, "Industrial Market Segrnentation", Industrial Marketing Managernent 3 (1.974). pp. 153-66. Para otras perspectivas ver Thornas V. Bonorna y Benson P. Shapiro, Segrnenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1.983); y Jarnes D. Hlavacek y B. C. Ames, "Segrnenting Industrial and High-Tech Markets", Joumai of Business Strategy, Otoño 1.961, PP. 65-72.

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ESTRATEGIAS PARA DIFERENCIAR

Y POSICIONAR LA OFERTA *DE MARKETING

You should never go into bdtk before you win the war.

ANONYMOUS

Supongamos que una compañía ha buscado y decidido su público objetivo. Si es la única empresa que atiende al mercado, podrá establecer probablemente un precio que le proporcione un buen beneficio. Si establece un precio demasiado alto y no existen grandes barreras de entrada, la competencia entrará también en el mercado y hará bajaf los precios. Si ya existen varias empresas atendiendo al mismo mercado con productos indiferenciados, la mayoría de los compradores adquirirán a la empresa que venda m,ás barato y a las otras no les quedará más remedio que bajar sus precios. La única alternativa válida para la primera empresa es que diferencie su oferta de mercado de la de sus competidores. Si puede diferenciar su oferta de una manera efectiva, podrá también establecer un mayor precio. La diferenciación permite que las empresas establezcan mayores precios en base a los valores adicionales percibidos por los clientes.

En este capítulo analizaremos las distintas formas a través de las cuales las empresas pueden diferenciar de una forma efectiva sus ofertas, consiguiendo una ventaja competitiva y la posibilidad de establecer un mayor precio. En concreto, este capítulo responderá a las siguientes preguntas:

¿Cómo definen el valor y escogen los clientes?

¿Cómo pueden las empresas identificar fuentes de potenciales ventajas competitivas? ¿Cuáles son las herramientas de diferenciación más importantes disponibles para las empresas? ¿Cómo puede la empresa escoger las diferencias más eficaces para posicionarse en el mercado?

¿Cómo pueden las empresas comunicar su ksicionarniento al mercado.

COMO LOS COMPRADORES DEFINEN EL VALOR Y ESCOGEN A SUS SUMINISTRADORES

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La clave para conquistar a los clientes a largo plazo es comprender sus necesidades y comportamiento de compra mejor que la competencia. En los capítulos 6 y 7 analizamos el proceso de compra de los consumidores y de las empresas como clientes. En este capítulo analizaremos la elección de compra desde la perspectiva de su relación con la maximización del valor.

CAPITULO 11 : ESTRATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR LA OFERTA DE MARKETING 313

Nuestra premisa es que los compradores compran a la empresa que les ofrece el máxi- mo valor. El valor recibido es la diferencia entre los valores positivos y los negativos propor- cionados (ver Figura 11-1).

Explicaremos el valor recibido con un ejemplo. Supongamos que una empresa constructora quiere comprar un tractor. Duda en comprarlo de la marca Caterpillar o Komatsu. Los vendedores de ambas empresas le describen cuidadosamente sus ofertas.

El comprador potencial tiene en mente un uso particular, en este caso, emplear el tractor en la constmcción de viviendas residenciales. Valora las dos ofertas y entiende que el producto Caterpillar le proporciona mayor valor. También percibe diferencias en cuanto a los servicios añadidos, entrega, formación y mantenimiento y concluye que en cuanto a los servicios añadidos también la marca Caterpillar ofrece mayor valor. Comparando el personal de ambas empresas percibe un mayor valor en el de la marca Caterpillar. Considera que existe también una difer~ncia en la imagen de las dos compañías, dando un valor más alto a Caterpillar. Suma los valores de los cuatro componentes, es decir, producto, servicios, personal e imagen y concluye que la oferta de la marca Caterpillar presenta un valor total mayor.

¿Comprará el tractor de la marca Caterpillar? No necesariamente. Examina ahora tam- bién los valores negativos de cada oferta. Los valores negativos son algo más que el precio. Como ya señaló Adam Smith hace doscientos años, "el precio real de cualquier oferta incluye la fatiga y problemas de su adquisición". El precio incluye valores como el tiempo empleado, energía y costes psíquicos. Estos distintos costes se valoran, se suman y se incluyen en el total de valores negativos a desembolsar.

El comprador debe corisiderar ahora si el total de valores negativos de la oferta de Caterpillar es o no demasiado alto en relación con los valores positivos a recibir. Si el total de valores negativos fuera demasiado grande, el comprador podría adquirir la marca Komatsu. El comprador adquirir& aquella oferta que le proporcione mayor valor recibido neto.

Empleemos esta teoría de compra para ayudar a la marca Caterpillar en la venta de su tractor. Caterpillar puede mejorar su oferta de tres formas: en primer lugar, puede incrementar la suma de valores positivos mejorando el producto, los servicios, el personal o los beneficios de imagen; en segundo lugar, puede reducir la suma de valores negativos, reduciendo el tiempo empleado por el comprador, la energía o los costes psíquicos; en tercer lugar puede reducir su precio en dinero.

FIGURA 11-1 Determinantes del Valor Añadido para el Cliente

314 PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS .DE MARKETING

Supongamos que Caterpillar cuenta con una estimación del valor neto recibido por el cliente y sabe que el comprador aprecia su oferta por un valor neto de 20.000 dólares. Si su coste de producción es de catorce mil dólares, generará en este intercambio un valor total aña- dido de seis mil dólares (20.000-14.000).

Caterpillar necesita establecer un precio entre 14.000 y 20.000 dólares. Si establece un precio inferior a 14.000 no cubrirá costes. Si cobra más de 20.000 dólares, los clientes percibi- rán un valor neto negativo. El precio que establezca determinará qué parte del valor añadido se queda en la empresa y qué parte en el cliente. Por ejemplo, si Caterpillar establece un precio de 16.000 dólares, concede 4.000 dólares de valor añadido al cliente, conservando ella 2.000, si pone un precio de 19.000, concederá sólo un valor añadido de 1.000 a los clientes y se quedará con 5.000 de beneficio. Naturalmente, cuanto menor sea el precio establecido por Caterpillar, mayor será el valor neto recibido por los clientes y consiguientemente, mayor será su incentivo a comprar. El valor neto recibido podría considerarse como el "btpeficio" para el consumidor.

En el supuesto de que la empresa Caterpillar quiera desarrollar el intercambio debe realizar una oferta cuyo valor recibido neto supere el que haga la empresa Komatsu. El valor neto recibido se puede definir tanto en forma diferencia como en forma de cociente. Si la suma de los valores positivos supone 20.000 dólares y la suma de los vaklres negativos 16.000, el valor neto recibido será de 4.000 dólares (si se mide como diferencia) o 1,25 (si se mide como cociente. Los ratios que se utilizan para comparar las ofertas, con frecuencia reciben la denomina- ción de ratioslvalorlprecio.

Algunos especialistas en marketing podrían argumentar que lo anterior es una explica- ción demasiado teórica de cómo escogen los compradores. Así, citarían ejemplos de compradores que no escogieron la oferta con el mayor valor neto. Consideremos por ejemplo la siguiente situación:

Supongamos que el vendedor de la empresa Caterpillar convence al comprador de que, teniendo en cuenta los valores negativos y positivos de ambas ofertas, la de Caterpillar es la que ofrece un mayor valor neto y de que el tractor de Komatsu gasta más fue1 y tiene más averías. Sin embargo el comprador decide adquirir la marca Komatsu.

¿Cómo podemos explicar este comportamiento que no maximiza el valor neto recibido? A con- tinuación incluimos tres explicaciones posibles:

1. El comprador podría estar actuando bajo estrictas órdenes por parte de su empresa de comprar al precio más bajo, como consecuencia de un problema de tesorería. Se le ha prohibido de forma explícita tomar una decisión basada en el valor neto. La tarea del vendedor es convencer a la otra parte de que adquirir exclusivamente en base al precio mínimo, perjudicará la imagen y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

2. El comprador no considera que el tractor de Komatsu es más caro de operar que el de Caterpillar. El comprador se fija en el corto plazo, en su beneficio personal y no considera el beneficio de la empresa. La tarea del vendedor es convencer a otros miembros de la empresa de que la oferta de Caterpillar crea mayor valor neto.

3. El comprador tiene una amistad antigua con el vendedor de Komatsu. El vendedor de Caterpillar tiene que mostrar al comprador, que el tractor de Komatsu le, originará quejas por parte de los usuarios cuando descubran los altos costes de consumo de fue1 y las frecuentes averías asociadas con su uso.

Ciertamente, a veces los compradores actúan bajo diversas limitaciones y en ocasiones, deciden basándose más en las motivaciones personales que en los beneficios para la compañía. Sin embargo, pensamos que la maximización del valor neto recibido es un instrumento interpre- tativo útil que se aplica en muchas situaciones y que proporciona claves muy interesantes de análisis del comportamiento humano de compra. A continuación comentanios sus implicacio-

CAPITULO 11 : ESTRATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAW LA OFERTA DE MARKETING 315

nes. En primer lugar, el vendedor debe estimar el valor de la suma de valores positivos y negati- . -

vos de cada uno de sus competidores, para saber la situación exacta de su oferta. En segundo lugar, el vendedor que se encuentre con una situación de desventaja en cuanto al valor neto de su oferta, tiene dos alternativas: intentar mejorar la suma de los valores positivos o disminuir la suma de los valores negativos. Aumentar la suma de valores positivos supone aument& el valor del producto, de los servicios, del personal y10 de la imagen. Disminuir la suma de los valores negativos requiere disminuir los costes del comprador. El vendedor puede disminuir el precio concreto, simplificar los procesos de papeleo y entrega o absorber alguna parte del riesgo del comprador, a travCs de la oferta de una garantía.

LA IDENTIFICACION DE POTENCIALES VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVES DE LA CADENA DE ANALISIS DE VALOR

Partiendo del supuesto de que los compradores escogen la oferta que les plan2a un mayor valor neto recibido, ¿cómo pueden las empresas identificar las fuentes de valor que les proporcionen una ventaja competitiva? Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes potenciales de realzamiento del mismo (ver Figura 11 -8.1 C ~ d a empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su produc- to. La cadena de valor desagrega las actividades de las empresas en nueve pasos, al objeto de comprender el comportamiento de costes del negocio e industria específica y la existencia de potenciales fuentes de diferenciación. Estas nueve actividades se dividen en cinco actividades primarias y cuatro de apoyo.

Como actividades primarias se considerarían la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas, la logística de salida, la comercialización de las ofertas y los servicios anexos a las mismas. Las actividades primarias suponen también la existencia de actividades auxiliares de apoyo. Así, las materias auxiliares representan la compra de varios elementos de apoyo de las actividades principales, de los cuales el deptirtamento de compras sólo maneja alguno. Cada actividad primaria lleva consigo un desarrollo tecnológico del que sólo una parte se lleva en el departamento de I+D. La gestión de recursos humanos se da en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos generales de gestión de la misma, las tareas de planificación, finanzas, contabilidad y todos los temas legales y administrativos que surgen en relación con la totalidad de las actividades primarias y de apoyo.

La tarea de la empresa es valorar los costes y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los de sus competidores como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en la que la empresa desarrolle una actividad mejor a la de los competidores, alcanzará una ventaja competitiva.

FIGURA 11-2 La Cadena de Valor Fuente: Michael E. Poner, Competitive Advantage, (New York: Free Press, 1.985), p. 37

316 PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Núnmo do Whlu

Competltivas Pocas

FIGURA 11-3 La Nueva Matriz de la B.C.G.

Pequefía Grande Immrloncla do la Wh

La empresa necesita buscar ventajas competitivas más allá de su propia cadena de valor, analizando las cadenas de valor de sus suministradores, distribuidores y clientes finales. Así, la compañía podría ayudar a uno de los más importantes suministradores a ahorrar costes, con el fin de trasladar parte de estos ahorros o ayudar a los clientes a desarrollar mejor una actividad o hacerlo de una forma más económica, ganando así su lealtad.

Ciertamente la estructura de la cadena de valor proporciona a las empresas un instm- mento sistemático para encontrar caminos que proporcionen un valor superior a sus clientes. El que la estructura de la cadena de valor proporcione muchas o pocas ideas de ventaja competitiva, depende de la naturaleza de la industria en concreto.

Teniendo en cuenta el número de posibles ideas de ventaja competitiva y su importancia, el Boston Consulting Club distingue los siguientes cuatro tipos de industrias (ver Figura 1 1-3):

Industrias de Volumen. Las industrias de volumen son aquellas en las que las empresas pueden obtener sólo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. Un ejemplo sena la industria de equipos de construcción, en la que una compañía puede luchar por una posición de bajo coste o de alta diferenciación y obtener un gran valor en cualquiera de ambos casos. En este caso, la rentabilidad se correlaciona positivamente con el tamaño de la empresa y su cuota de participación de mercado. Industrias Estancadas. Una industria estancada es aquella en la que se dan escasas ventajas competitivas, cada una de las cuales es pequeña. Un ejemplo sena la industria del aceroen la que es difícil diferenciar el producto o reducir los costes de producción. Aquí las empresas pueden intentar contar con mejores vendedores, promociones más frecuentes, etc, pero todas éstas son pequeñas ventajas poruqe la rentabilidad está poco relacionada con la penetración de mercado. Industrias Fragmentadas. Una industria fragmentada es aquella en la que las compañías pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de las cuales es de poca importancia. Por ejemplo, un restaurante se puede diferenciar de muchas maneras, pero es difícil que alguna de ellas le proporcione un gran incremento de cuota de mercado. La rentabilidad no se relaciona con el tamaño del restaurante. Tanto los restaurantes grandes como los pequeños pueden obtener alta o baja rentabilidad, con independencia de su tamaño. Industrias de Especializacidn. Una industria especializada es aquella en la que las empresas encuentran muchas oportunidades de diferenciación, cada una de las cuales puede gozar de una alta rentabilidad. Un ejemplo serían aquellas compañías que hacen maquinaria especial para segmentos específicos. En este tipo de industrias las pequeñas empresas pueden ser tan rentables como las grandes.

Así pues, no todas las compañías se encuentran con muchas oportunidades de reducir costes o aumentar beneficios a través de la obtención de una ventaja competitiva. Algunas se encontrarán con muchas pequeñas ventajas disponibles, pero todas ellas susceptibles de imita- ción y por lo tanto perecederas. Una solución para estas empresas es identificar continuamente nuevas ventajas potenciales para tratar de obtener siempre un valor adicional sobre la competencia. Estas empresas necesitan convertir en rutina el proceso de innovación, esperando, no tanto encontrar una gran ventaja, como descubrir permanentemente muchas pequeñas diferencias que puedan mantener su cuota de mercado a lo largo del tiempo.


Aquí nos preguntamos, ¿cuáles son las formas en las que en una empresa puede diferenciar su oferta de la de la competencia? Vimos antes que una compañía o un mercado pueden diferenciarse o aumentar su valor a través del producto, servicios, personal o imagen. Examinemos estas categonas con más profundidad.

Diferenciación a través del Producto

En este epígrafe identificaremos caminos para diferenciar un producto visible. En un extremo se encuentran aquellos productos muy estandarizados que permiten pocas variaciones: pollo, acero, aspirina. Sin embargo, incluso aquí son posibles ciertas variaciones genuinas. Frank Perdue afirma que sus marcas de pollos son mejores, más tiernas y que en consecuencia puede cargar un 10% más el precio. El acero puede variar en su consistencia y propiedades. Bayer sostiene que su- aspirina "llega más pronto a la sangre".

En el otro extremo están los productos en los que es fácil encontrar diferenciaciones importantes, tales como automóviles, edificios comerciales y muebles. Aquí el vendedor se encuentra con abundantes parámetros de diseño. Los principales se discuten a continuación. 2

VERSIONES Las versiones son las nuevas características que apoyan la función básica del producto. La mayona de los productos se pueden ofrecer en distintas versiones. La empresa puede crear versiones o modelos adicionales, añadiendo caractensticas extras. Así, un fabricante de automóviles puede ofrecer como caractensticas opcionales ventanillas eléctricas, cambio automático o aire acondicionado. El fabricante tiene que decidir qué características son estándar y cuáles opcionales. Cada versión, cada modelo, tiene una oportunidad de captar el capricho de compradores adicionales.

El diseño de versiones constituye una forma muy competitiva de diferenciar el produc- to de una empresa. Algunas empresas se consideran extraordinariamente innovadoras por aña- dir nuevas versiones, nuevas características a sus productos. Una de las principales razones del éxito de las empresas japonesas es que continuamente incrementan las novedades en sus relojes, cámaras, automóviles, motocicletas, calculadoras, vídeos, etc. Ser el piimero en introducir nuevas caractensticas es una de las formas más efectivas de competir.

¿Cómo puede una empresa identificar y seleccionar las nuevas características más apropiadas? Debe contactar con compradores recientes y hacerles preguntas como las siguientes:

¿Le gusta el producto? ¿Existen características susceptibles de mejora? ¿Existen algunas caracteristicas que podriamos añadir para mejorar su satisfacción? ¿Cuáles son? ¿Cuánto estarfa dispuesto a pagar por cada característica novedosa? ¿Cómo ve usted las siguientes características que otros clientes mencionaron?

TABLA 11-1 Medición de la Efectividad de la Innovación para el Cliente

COSTE VALOR WRA LA WRA EL EFECTlVlDAD

EMPRESA CLIENTE CARA AL CLIENTE

Lunela trasera elbctnca $10 $20 2 Control de cnicaro $60 $60 1 Direccibn asistida $60 $180 3


8 ARO

Medio E Ba,o z

üaio Medio Alto

FIGURA 11-4 NIV~I d. ca~~dad

Rentabilidad y Estrategias de Gestión de la Calidad

(a) Relacibn entre la calidad del producto y su rentabilidad.

(b) Tres estrategias de gestibn nivel de calidad a lo largo del tiempo

Realizar estas preguntas proporcionará a la empresa una lista reciente de nuevas versiones potenciales. La tarea siguiente consistirá en definir cuáles de esas Versiones merece la pena añadir. Para cada una de dichas características, la empresa debe calcular el valor para el consumidor en contraposición con el coste para la compañía. Supongamos que un fabricante de automóviles está considerando las posibilidades de mejora que se muestran en la Tabla 11.1. La "luneta trasera eléctrica" le costaría a la compañía 10 dólares adicionales de coste. El consumidor medio declara que estaría dispuesto a pagar 20 dólares adicionales por esta característica. Así pues, la empresa podría generar 2 dólares de incremento por cada dólar de inversión. Si miramos a las otras dos características, observamos que la "dirección asistida" otorga el máximo de satisfac- ción por dólar invertido por la compañía.

Estos criterios representan sólo el punto de partida ya que la compañía considerará.tam- bién el número de personas que desean cada característica, cuánto tiempo tardará en incorporar- la, si la competencia será capaz de copiarla, etc.

NIVEL DE CALIDAD El nivel de calidad hace referencia al nivel de operatividad de las principales características del producto. Así, un Cadillac funciona mejor que un Chevrolet, porque el freno es más suave, la dirección más cómoda y el poder de acelaración más rápido. Un ordenador marca Digital funciona mejor que otro Data General, porque su procesamiento es más rtipido y tiene una memoria más amplia. Los compradores de productos caros comparan normalmente el nivel de calidad de las diferentes características de las marcas. Estarán dispuestos a pagar máis por niveles de calidad más altos, en tanto en cuanto el incremento en precio no supere el valar adicional de calidad percibido.

La mayoría de las productos se establecen inicialmente dentro de una de 10s cuatro siguientes niveles de calidad: bajo, medio, alto, superior, La pregunta es, los niveles de calidad más altos, jsuponen niveles de rentabilidad mayores? El Instituto de Planificacib Estratkgica estudió el impacto de la ealidad relativa de las productos sobre la rentabilidad de la inversión y encontró, que entre ambos valores, existe una camlacián positiva [ver Figm 11-4(a)]. En una muestra de 525 empresas de tamaño medio, los resultados obtenidas indicaron que las empresas con productos de calidad relativamente baja obtenían un 17% de rentabilidad; las empresas- de nivel de calidad medio obtenían un 20%; las empresas de nivel de calidad alta, un 27%. Así pues, las empresas que fabricaban con nivel de calidad alto, obtenían un 60% de rxtabilidad más que las que fabricaban con nivel de calidad bajo. Ganaban más porque su nivel de calidad adicional les permitía cobrar un precio proporcionalmente más alto, se beneficiaban de compras más frecuentes, de una mayor lealtad, del boca a boca positivo y los costes derivados de producir con más calidad, no eran muy superiares a los de las empresas que producían con un nivel de calidad inferior.

Pero, ésto no significa que cada empresa deba fabricar con la mdxima calidad que sus recursos productivos permitan. A partir de determinados niveles, el incremento de satisfacción producido por un mayor nivel de calidad, es menor de lo que los consumidores estarían dispuestos a pagar. Algunos productos cuentan "con un exceso de ingenieria". Por ejemplo, la persona


que tenga que recorrer diez bloques de casas para llegar a su trabajo, no necesitará un Rolls. El fabricante debe escoger un nivel de calidad apropiado a su público objetivo y a la posición de su competencia.

Las empresas deben así mismo decidir la gestión del nivel de calidad a lo largo del tiempo. La Figura 11-4(b) ilustra tres estrategias. La primera, en la que el fabricante' mejora continuamente el producto, supone normalmente la obtención del máximo de rentabilidad y cuota de mercado. La empresa Procter & Gamble es uno de los mejores ejemplos de la estrategia de mejora permanente del producto combinada con la más alta calidad inicial, lo que explica su posición de líder en la mayoría de sus productos y mercados. La segunda estrategia consiste en mantener el nivel de calidad de los productos. Muchas compañías mantienen su nivel de calidad inalterado después de su formulación inicial, a menos que se planteen clamorosas oportunidades o amenazas. La tercera estrategia se plantea reducir el nivel de calidad a lo largo del tiempo. Ciertas compañías reducen el nivel de calidad para compensar niveles crecientes de costes, a la espera de que el comprador no aprecie la diferencia; otras reduceriel nivel de calidad de manera deliberada para aumentar sus beneficios, perjudicando con frecuencia su rentabilidad a largo plazo.

UNIFORMIDAD Uniformidad es el grado en el cual el diseño y las características operativas del producto se acercan a un estándar medio de calidad. A esto se denomina también conformidad con unas estipulaciones. Supongamos que un coche Porsche se diseña para conseguir una velocidad de 60 millas a la hora, en 10 segundos. Si todos los coches Porsche cumplieran con esta caractenstica, se diría que la marca tiene un alto nivel de uniformidad. Sin embargo, si los coches variasen en su capacidad de aceleración, tendrían poca uniformidad en relación con este criterio. El problema de una baja uniformidad es que para muchos compradores los niveles de calidad prometidos no se cumplirán y permanecerán insatisfechos. Una de las principales razones de la alta reputación de la que disfrutan los fabricantes de coches japoneses, es que sus productos tienen un alto nivel de uniformidad y un buen nivel en el cumplimiento y en el acabado, y la gente paga con gusto estas características.

DURACION La duración es la medida de la vida esperada de un producto. Por ejemplo, la publicidad de Volvo señala que ofrece la vida media de automóviles más alta, justificando su mayor precio. Los clientes pagan más por los productos que más duran. Sin embargo, esta afir- mación debe ser objeto de algunas precisiones. El precio adicional no debe ser excesivo. Por otro lado, si el producto está sujeto a la moda o a la obsolescencia técnica, el comprador puede no estar dispuesto a pagar más por su mayor duración. Así, comunicar en la publicidad que un ordenador personal o una videocámara tienen una duración más larga, puede tener poco éxito, porque sus características y niveles de calidad sufren rápidos cambios.

FIABILIDAD La fiabilidad es la medida de la probabilidad de que un producto se estropee o falle dentro de un periodo especifico de tiempo. Se dice que un Cadillac tiene mayor fiabilidad que un Chevrolet porque su probabilidad de perfecto funcionamiento al mes es del 90%, comparado con el 60% del Chevrolet. Los compradores están dispuestos a pagar más por aquellos productos que gocen de la fama de tener un alto nivel de fiabilidad evitando el coste del no funcionamiento y de las reparaciones. De nuevo aquí los japoneses han sido especialmente brillantes en la mejora de la fiabilidad en sus productos.

REPARABILIDAD La reparabilidad es la medida de la facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto averiado. Así, un automóvil hecho con unos componentes estánda- res que sean fáciles de reemplazar, tiene una alta reparabilidad. La reparabilidad ideal existiría si los propios usuarios podrán reparar ellos mismos sus productos, con pequeño o nulo coste por la pérdida de tiempo. El comprador quitm'a simplemente la parte defectuosa e insertm'a el


repuesto. Algunos productos incluyen un listado de averías que permite a los servicios de mantenimiento corregirlas a través del teléfono o aconsejar al usuario sobre cómo repararlas. La peor situación se produce cuando los fallos del producto requieren una llamada al servicio y, con frecuencia, pérdidas de tiempo antes de que las personas y los materiales adecuados estén disponibles.

ESTILO El término estilo describe el nivel en el que un producto se adapta al gusto y sentimiento del comprador. Así, muchos compradores de coches están dispuestos a pagar un precio extra por la marca Jaguar debido a su extraordinaria apariencia, incluso aunque los índices de fiabilidad no sean fuertes. La división Cadillac de la General Motors contrató los servicios de Pininfarina, una empresa italiana de diseño, para proporcionar estilo europeo al diseño de su nuevo Allanté. Algunas compañías gozan de notable fama en diseño. Así, en mobiliario moderno, Herman Miller; en máquinas de oficina, Olivetti; en equipos estéreos para el hogar Bang & Olufsen y en coches deportivos, Nissan y Mazda. El estilo tiene la ventaja de crear una diferen- ciación en el producto que es difícil de copiar. Así pues, es sorprendente que muchas compañías no hayan invertido en mejorar su estilo. Son muchos los productos que omiten conquistar el sentido de la vista del cliente. Por ejemplo, la mayor parte de los pequeños utensilios de cocina carecen de estilo y distinción, a excepción de algunas cafeteras y otros pequeños utensilios fabricados por empresas italianas y alemanas. Por otra parte, el diseño en el producto no significa que tenga un alto nivel de calidad. Una silla puede parecer sensacional pero ser poco confortable.

Dentro del término estilo debemos incluir también el envasado como una interesante herramienta de diferenciación, especialmente envases de productos alimenticios, cosméticos, de baño y pequeños utensilios para el consumidor. El envasado supone el primer encuentro del cliente con el producto y es capaz de poner, inicialmente, a un cliente en contra o a favor. El concepto envasado se discute en detalle en el capítulo 12.

DISENO: LA FUERZA INTEGRADORA Se puede decir que todas las características anteriores del producto son parámetros de diseño que sugieren lo difícil que es esta tarea, dados los distintos resultados que se pueden conseguir. El diseñador debe definir cuánto invertir en cada versión a desarrollar, nivel de calidad, de uniformidad, de confianza, reparabilidad, estilo, etc. Desde el punto de vista de la empresa un producto bien diseñado debe ser un producto fácil de fabricar y distribuir; desde el del consumidor, debe ser un producto agradable de ver, fácil de abrir, de instalar, de usar, de reparar y de disponer. El diseñador debe tener todas estas consideraciones en cuenta y seguir la máxima: "la forma sigue a la función", comprometiendo alguna de las características deseadas. Gran parte del éxito de sus decisiones depende del conocimiento de la forma de percibir del público objetivo y de cómo sienta los distintos valores positivos y negativos del producto.

Desgraciadamente, demasiadas compañías fallan en la inversión de un buen diseño. Algunas compañías confunden diseño con estilo y piensan que un buen diseño es simplemente una forma externa agradable del producto o que la fiabilidad de un producto es algo que se valora exclusivamente en la inspección, en lugar de diseñar un producto adaptado al proceso de fabricación. Muchas compañías consideran a los diseñadores como personas que prestan poca atención a los costes o que producen objetos demasiados novedosos para el mercado. Una audi- toría de diseño ayudará a la dirección de la empresa a valorar si está poniendo valor e inversión suficiente en las actividades de diseño de su empresa. 3

Algunas compañías están despertando ahora a la importancia del diseño en el producto. La empresa Ford es un excelente ejemplo de una empresa que ha mejorado el diseño y calidad de sus procesos y productos. En Gran Bretaña, el Consejo Británico de Diseño informa que muchos de sus proyectos de diseño no solamente hari ayudado a las compañías británicas a incrementar sus ventas en más del 100%. sino que han reducido sus costes de fabricación en un 50%,

CAPITULO 11 : UTRATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR LA OFERTA DE MARKETING 321

habiendo ayudado incluso a algunas compañías cerca de la quiebra a reconvertirse y competir vigorosamente en la actualidad con empresas japonesas y de Alemania Occideqtal. En resumen, un buen diseño puede atraer la atención, mejorar el nivel de calidad, reducir costes y comunicar valor al público objetivo.

Diferenciación a través de los Servicios

Además de la diferenciación a través del producto físico, las empresas pueden también diferenciar sus ofertas a través de los servicios. Cuando el aspecto físico del producto no 'puede diferenciarse con facilidad, la clave para el éxito competitivo reside, con frecuencia, en el aumento de valor del producto a través de los servicios añadidos. A continuación se describen las principales variables de servicios.

ENTREGA La entrega hace referencia a la forma en la que el producto o servicio se suministra al consumidor. Incluye la velocidad, precisión y amabilidad del proceso de entrega. Por ejemplo, la empresa de impresión de cheques, Deluxe Check Printers, consiguió una impresionante fama por enviar cheques dentro de las 24 horas a la recepción de la orden, habiendo cum- plido siempre este plazo en los últimos 12 años. Con frecuencia, los compradores escogerán al suministrador que tenga la mejor imagen de suministro dentro de las 24 horas. La elección de la compañía de transportes reside con frecuencia en las diferencias de percepción en cuanto a su rapidez de entrega y nivel de confianza (ver Estrategias de Marketing 11-1).

INSTALACION La instalación se refiere al trabajo que hay que realizar para hacer funcionar un producto en el lugar previsto. Los compradores de equipos esperan un buen servicio de instalación por parte del vendedor, que puede diferenciarse notablemente a través de la calidad de estos servicios. Por ejemplo, la empresa IBM entrega todos los componentes de los equipos al mismo tiempo, en lugar de enviarlos en diferentes momentos y tener que esperar a que lleguen todos. Cuando se pide a la compañía IBM que traslade los equipos a otro lugar, mueve no solamente sus equipos, sino el mobiliario de la empresa en cuestión.

FORMACION DEL CLIENTE La formación de los clientes hace referencia al entrenamiento a realizar con los usuarios del equipo del vendedor para que lo puedan utilizar de forma propia y eficiente. Así, la empresa General Electric no sólo vende e instala en los hospitales caros equipos de rayos X, sino que toma también la responsabilidad de formar y entrenar a los futuros usuarios de sus equipos y McDonald's obliga a sus empresas franquiciadas a asistir a cursillos de dos semanas en la Universidad de la Hamburguesa, para conocer con más profundidad cómo gestionar su franquicia.

SERVICIOS DE ASESORIA TECNICA Los servicios de asesoría técnica se refieren a los datos, sistemas de ipformación, servicios de asesoría, etc, que el vendedor ofrece gratis o a un precio reducido al comprador. Así, la empresa McKesson, un gran mayorista de fármacos, ayuda a las 12.000 farmacias a las que sirve a establecer sistemas de inventarios, de contabilidad y de solicitud de pedidos a través de ordenador, etc. La empresa McKesson cree que ayudar a sus clientes a competir mejor les convertirá en más leales a sus productos. Uno de los mejores suministradores de servicios de consultoría es la empresa Milleken:

Milliken vende toallas a lavanderías industriales que las alquilan a empresas diversas. Estas toallas son similares a las toallas de la competencia. Sin embargo, la empresa Milleken pone un precio I T ~ ~ S alto a SUS toallas y disfruta simultáneamente de una posición de liderazgo en el mercado. ¿Cómo puede cargar precios más altos para productos idénticos? La respuesta está en que la empresa Milleken continuamente diferencia sus productos con la creación de nuevos servi-


cios para sus clientes de lavandería. Así, Milleken forma a los vendedores de sus clientes, les proporciona catálogos y material de promoción de ventas; software para sus equipos inforrnáti- cos; desarrolla investigación de marketing para sus clientes; esponsoriza reuniones de mejora de calidad y anima a sus vendedores a trabajar en equipo con los clientes para mejorar la rentabilidad mutua. Las lavanderías están más que deseando comprar las toallas Milleken a un precio más alto como consecuencia de que estos servicios mejoran su rentabilidad.'4

REPARACIONES El servicio de reparaciones describe la calidad de los servicios de repa- ración disponibles para los compradores de un determinado producto. Así la empresa Caterpillar afiima ofrecer los servicios de reparaciones mejores y más rápidos en sus equipos de construcción pesada. Los compradores de automóviles son muy sensibles al servicio de repara- ción ofrecido por los distintos distribuidores.

OTROS SERVICIOS Las empresas pueden encontrar muchas formas de añadir valor a tra- vés de diferentes servicios: pueden ofrecer un mejor servicio de gaiantía o de contratos de mantenimiento que sus competidores; establecer premios de mecenazgo, como han hecho las com- pañías aéreas con sus premios para los usuarios más frecuentes. El número de servicios y beneficios específicos que las compañías quieran ofrecer para diferenciarse de la competencia es virtualmente ilimitado.

Diferenciación a través de las Personas

Las empresas pueden disponer de una fuerte ventaja competitiva disponiendo de un personal mejor que la competencia. Así, la empresa de líneas aéreas de Singapur disfruta de una excelente imagen, en gran parte debido a la belleza y amabilidad de su personal de cabina. La gente en la empresa McDonalds tiene la imagen de ser cortés, el personal de IBM de ser profesional y el de Disney de ser insuperable. El equipo de ventas de compañías tales como Connecticut General life y Merk gozan de excelente reputación. 5 La empresa Wal-Mart ha diferenciado sus supermercados a través de la asignación a cada uno de ellos de un empleado denominado "defensor de las personas", que da la bienvenida a los clientes, les aconseja sobre dónde encontrar los artículos que buscan, entrega regalos a los niños, etc.

El personal mejor preparado tiene las siguientes seis características:

Competencia: posee la capacidad y los conocimientos requeridos. Cortesía: son amables, respetuosos y considerados.

Credibilidad: se puede confiar en ellos. Confianza: desarrollan el servicio con consistencia y precisión. Responsabilidad: responden con rapidez a las preguntas y problemas de los clientes.

Comunicación: se esfuerzan por comprender a los clientes y comunicarse con ellos con claridad. 6

Diferenciación a través de la Imagen

Incluso cuando los productos competidores y sus servicios parecen iguales ante el comprador, pueden percibirse diferencias en la empresa o en la imagen de las marcas. Uno de los mejores ejemplos lo representan los cigarrillos Marlboro. La mayoría de las marcas de cigarrillos saben fundamentalmente igual y se venden de la misma manera. La única forma de justificar la extraordinaria penetración de la marca Marlboro en el mundo (alrededor del 30%), es su imagen de "macho cowboy", que ha desarrollado una respuesta positiva en la mayor parte del público de Marlboro, dando no solamente una imagen sino una personalidad a la marca.


Las personas buscan encontrar ciertas características en la imagen, basadas en un mensaje singular, que ponga de relieve la mayor virtud del producto y su posicionamiento, se trans- mita de forma distinta, especial, de tal forma que no se confunda con eventuales mensajes similares de la competencia y con poder emocional, llegando al corazón y a la mente del comprador.

El desarrollo de una imagen sólida para una marca o una compañía requiere un auro trabajo y mucha creatividad. La imagen no puede implantarse en la mente de las personas de la noche a la mañana ni puede establecerse exclusivamente a través de un solo medio, sino que debe transmitirse por todos los medios de comunicación utilizados por la compañía repetidamente. Si la empresa IBM quiere transmitir la imagen de servicio, este mensaje singular debe expresarse con símbolos, a través de medios escritos y audiovisuales, en el aire o en acontecimientos sociales y por el propio personal. A continuación revisamos los mayores medios de co- municación de imagen.


TURBOMARKETING: EL USO DE UN TIEMPO RAPIDO D% RESPUESTA COMO ARMA COMPETITIVA

Una empresa puede tratar de ganar su batalla competitiva de cuatro formas: haciendo una oferta mejor, una oferta diferente, una oferta más barata o una oferta más rápida. Muchas empresas buenas apuestan actualmente por ser más rápi- das. Son los turbomarketers, aprendiendo el arte de la comprensión del tiempo o de su aceleración. Estas empresas aplican el turbomarketing a tres áreas: innovación, distribución y venta.

La aceleración de la innovación es esencial en una época de ciclos de vida de productos cada vez más cortos. Los competidores en la mayor parte de los sectores aprenden las nuevas tecnologías y las nuevas oportunidades de marketing casi simultáneamente. Por ejemplo, distintas empresas luchan hoy día por conseguir un tratamiento contra el SIDA, por explotar las prometedoras aplicaciones de la superconductividad y por desarrollar televisiones de alta definición. Las empresas pioneras en conseguir soluciones prácticas disfrutarán en el mercado de las ventajas de ser los primeros. En la fabricación de coches, los japoneses han logrado una considerable ventaja competitiva al ser capaces de diseñar e introducir nuevos modelos de coches en el plazo de tres años. Ford lo está logrando, habiendo di- señado el Taurus en cuatro, mientras que GM to- davía parece necesitar cinco años. Ser el primero, en vez del último, se amortiza. Un estudio de McKinsey & Company encontró que los productos que salían seis meses tarde pero dentro del

presupuesto, obteman, un promedio de un 33% menos de beneficio durante los primeros cinco años: los productos que salían a tiempo aún con un 50% por encima de lo presupuestado, reducí- an el beneficio sólo en un 4%.

La clave de la aceleración de la innova- ción está en eliminar los retrasos innecesarios en el proceso del nuevo producto. ¿Es la empresa demasiado lenta en la búsqueda de nuevas ideas de investigación, en su tamizado, en el desarrollo y testado de los nuevos conceptos y prototipos o en el lanzamiento del producto? Examinando cada paso del proceso de desarrollo del nuevo produc- to, la empresa puede encontrar, habitualmente, formas de reducir el tiempo de innovación.

La distribución es la segunda área en la que se busca la reducción del tiempo. Los compradores no quieren esperar varios días, semanas o meses a productos fuera de stock. Los fabricantes hacen grandes esfuerzos por desarrollar sistemas de aprovisionamiento más rápidos. He aquí algunos ejemplos:

La empresa Levi Strauss sabe cada noche qué estilo y tamaño de pantalones se han vendido ese día en todo el país. Levi utiliza esta información para fabricar stock de reempla- zo y pedir a sus proveedores los materiales necesarios.

Otras empresas de ropa, como Benetton y The Limited han adoptado también estos sistemas de respuesta rápida que afectan a sus proveedores, las plantas de fabricación,


SIMBOLOS Una imagen sólida se basa en uno o más símbolos que provoquen el reconocimiento de la compañía o de la marca. Los logos de una empresa o de una marca se deben dise- ñar para su reconocimiento instantáneo. La compañía puede escoger un objeto tal como un león (Hanis Bank), una manzana (Apple), etc. para simbolizar algún aspecto de calidad de la organi- zación o construir una imagen de marca a través de una persona famosa, como ocurre con ciertas marcas de perfumes -Passion (Elisabeth Taylor), Uninhibited (Cher). Otra posibilidad consiste en escoger un color de identificación tal como el azul (IBM), el rojo (Campbell) y a veces piezas específicas de sonido o de música.

MEDIOS ESCRITOS Y AUDIOVISUALES Los símbolos escogidos deben introducirse en la publicidad que comunica la personalidad de la empresa o de la marca. La publicidad comunicará la idea a través de una historia, un modo, algo distintivo. El mensaje deberá ser re- petido en otras publicaciones tales como informes, anuales, catálogos. Las publicaciones de la compañía deben reflejar el tono de imagen que la empresa desee comunicar.


centros de distribución y comercios detallistas. El enorme éxito de la Federal Express es el resultado del reconocimiento por su fundador, Fred Smith, de la importancia que los hogares y los lugares de trabajo ponían en una entrega de correo rápido y fiable. Smith puso en marcha un brillante sistema logística que permitía a la Federal Express entregar cartas y pequeños paquetes que hubieran sido recogidos antes de las 5 p. m., en cualquier lugar de los Estados Unidos antes de las 11 a. m. del siguiente.día, o, en caso contrario, se devolvía el dinero. Actualmente se está extendiendo este sistema de entrega de correo a lo largo de todo el mundo.

La aceleración de la distribución exije encontrar mecanismos para reducir el tiempo que transcurre entre la venta del detallista, después de la cual se envía el pedido al fabricante (tiempo de comunicación de pedido), la recepción del pedido por el fabricante, quien comienza en este momento la producción (tiempo de fabricación) y el envío de los bienes fabricados al comercio detallista (tiempo de entrega). Estas fases se acortan a través de comunicaciones nocturnas de pedidos, fabricantes flexibes con producción just-in-time y tiempos cortos de reajuste y medios más rápidos de envío.

La aceleración de la venta detallista es la tercera frontera de la ventaja competitiva. Hace años, los clientes esperaban una semana para que les revelaran un rollo de película o para recibir unas gafas nuevas. Hoy e; día, los carretes se revelan en una hora y las nuevas gafas se hacen también en una hora. El concepto clave ha sido el

convertir el comercio detallista en una pequeña fábrica. Por ésto, las tiendas de material fotográ- fico trabajan con sus equipos de revelado y Eyelab y las ópticas tienen mini-laboratorios en sus establecimientos. Estos mismos principios los aplican Mrs. Fields o Mister Donut y otros que cocinan sus productos a medida que se necesitan.

El servicio a domicilio también se ha acelerado. El éxito de Domino's Pizza se debe a la promesa de entregar la pizza a cualquier cliente de su área comercial en el plazo de media hora o, en caso contrario, no cobraría el servicio o lo haría a un precio reducido. Por si ésto no fuera suficiente, un nuevo competidor podría reducir el tiempo prometido de entrega, equipando camiones con horno y teléfonos, de forma que las pizzas pueden ser calentadas mientras se conduce hacia el lugar de entrega.

No todas las empresas desean ser las más rápidas. Algunas están preocupadas, y con razón, porque la velocidad puede afectar negativamente a la calidad. Pueden llegar a lanzar productos muy rápidamente sin el cuidado necesario o incrementar los costes de su sistema de distribu- ción. Las buenas empresas no permiten que ésto ocurra y redisenan sus sistemas operativos no sólo para ser más rápidos, sino para ser mejores. Esto lleva a que una empresa encuentre una forma de servir a sus clientes más rápida y mejor, y al resto a reexaminar su tiempo de ejecución de la innovación, distribución y venta al detallista.

Para una lectura más amplia, véase Brian Dumaine, "Speed", Fortune, 17 de Febrero, 1.989, pp. 54-59, y George Stalk, Jr. and Thomas M. Hout, Competing Against Time (New York: The Free Press, 1.990).

CAPITULO 11 : >.STI?ATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR LA OFERTA DE MARKETING 325

ATMOSFERA Otra importante herramienta para conseguir una imagen reside en el aprove- chamiento del espacio físico en el cual la empresa produce o entrega sus productos o servicios. Así, los hoteles de la cadena Hyatt han ganado una determinada imagen a través del cuidado de sus recepciones. Un banco que quiera comunicar una imagen de amabilidad, debe escoger el di- seño correcto de sus edificios, de sus interiores, colores, materiales y mobiliario.

ACONTECIMIENTOS Otro medio de crear imagen es a través del patrocinio de diversos acontecimientos. Pemer, la compañía embotelladora de agua, ha obtenido fama fomentando el ejercicio y esponsorizando acontecimientos deportivos. Otras compañías, tales como IBM han tratado de identificarse como esponsorizadoras de acontecimientos culturales, tales como conciertos y exposiciones de arte. Ciertas organizaciones tratan de asociarse con causas populares. Heinz dona dinero a hospitales y General Foods a la asociación MADD (Mothers against Drunk Drivers) "Madres contra conductores borrachos".

Hemos visto que cualquier compañía o marca puede diferenciarse en el mercado. No existe una compañía o marca que no pueda hacerlo. Dermot Dumphy lo destacó con estas palabras:

La lección que hay que aprender es que por muy simple que pueda parecer un producto, siempre es posible diferenciarlo. Todos los productos y servicios son susceptibles de diferenciación.7

Levitt y otros autores han señalado docenas de caminos para diferenciar las ofertas. 8

La lógica de sus posturas radica en reconocer que los compradores tienen diferentes necesidades y en que por lo tanto se sienten atraídos por diferentes ofertas.

Por otra parte, no todas las diferencias de marca tienen el mismo poder. Cada diferencia tiene un potencial para crear costes y beneficios. Por lo tanto, las empresas deben seleccionar cuidadosamente la forma en la que distinguirse de la competencia. Una diferencia estará establecida correctamente en la medida en que satisfaga los siguientes criterios:

Sea Importante: la diferencia debe proporcionar un beneficio altamente valorado por un número suficiente de clientes.

Sea Distintiva: la diferencia no debe ser ofrecida por la competencia, a no ser que la compañía la ofrezca de forma particular. Sea Superior: la diferencia supera a otros medios que podrían proporcionar el mismo beneficio. Comunicable: debe ser comunicable y visible para los compradores. No Imitable: no debe ser fácilmente copiable por la competencia. Costeable: el comprador debe tener poder adquisitivo para pagar la diferencia. Rentable: Ia compañía debe encontrar rentable introducir la diferencia.

Muchas empresas han introducido diferenciaciones que fallaban en uno o varios de los criterios antes señalados. El hotel Westin Stamford en Singapore anuncia que es el hotel más alto del mundo; actualmente este factor de diferenciación no es importante para los turistas y de hecho provoca rechazo en algunos. La compañía AT&T falló al diferenciar sus teléfonos con pantalla, en gran medida, porque el público no consideró que ver a otra persona mereciera tan alto coste. La compañía Polaroid, que se diferenció por las películas reproducidas instantánea- mente, falló porque otras compañías de cámaras ofrecieron este satisfactor de forma superior.


SIN DIFERENCIACDN

PUNTUACIONES Peso

Atdbutos Relativo Navistar Paccar Wvo Mach

Duraadn 35 7 7 Ewn6mico 25 8 8 Habitabilidad 20 6 6 Comodidad 20 9 9

TABLA 11-2 CON OlFERENClAClON SUSTANCIAL

La Decisión de Compra de Peso Atrlbutor, Relativo Navistar Pacuii

Camiones Según los Clientes Duración 35 7

Fuente: Roben D. Buzzell y Bradley T. Gale, Ewndmiw 30 6 The PIMS Principles: Linking Strategy To Habitabilidad 20 6

Comodidad 15 5 r5 7

Performance (New York: Free Press, 1.987). D. 122 Ejempios hipotbliws

Mack

m 7 6 6

Supongamos que un constructor de camiones, Volvo, estuviera preocupado porque los compradores de camiones consideraran idénticas a todas las maricas y por lo tanto escogieran principalmente en base al precio. La Tabla 11-2 describe esta situación hipotética. En este caso, el comprador no ve diferencia entre los distintos camiones. Cada camión tiene una excelente puntuación en el factor comodidad, 9 sobre 10, y cada camión tien: características de habitabilidad media (puntuación 6). Comprobando estos hechos Volvo y sus tres competidores deciden diferenciar las características físicas de sus camiones.

La diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de distincibnes significativas para distinguir la oferta de wla empresa de la de la cotnpetencia.

Los resultados se muestran en la Tabla 1 1-2. Ningún camión es superior a las marcas de la competencia en todos los atributos. Navistar es el mejor en economía de consumo, pero inferior en confort. La empresa Mack es superior en duración (factor más importante para los compradores y que explica el 35% en la compra), pero es peor en los demás atributos.

Podemos concluir que cada marca de camión parece ahora diferente a los ojos de los compradores. Cada fabricante, si lo desea, puede mostrar este cuadro comparativo a los compradores potenciales. A veces estos cuadros se preparan por otras personas, tales como clientes y agencias de evaluación de productos. Los números debajo de cada marca, si representan todas las dimensiones de la oferta, describen la estrategia total de posicionamiento de las marcas que se puede también mostrar usando mapas perceptuales en lugar de cuadros, tal y como se muestra en Conceptos y Herramientas de Marketing.

No todos los compradores estarán interesados en las distintas formas en las que unas marcas se diferencian de otras. Tampoco es útil para una empresa describir exhaustivamente, a cada cliente potencial, cada detalle o diferencia. Cada empresa querrá promover aquellas diferencias que interesen más a su público objetivo, desarrollando una estrategia de posicionamien- to centrada en su pliblico objetivo que se define de la siguiente forma:

La estrategia de posicionamiento es decidir lo que una empresa n una marca quiere que su pú- blico objetivo Ir conceda, de tul forma que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.

La estrategia de posicionamiento requiere que la compañía decida cuántas y qué posiciones quiere ocupar en la mente de su público objetivo.

Cuántas Diferencias Promover? 6

Muchos especialistas en marketing defienden con fuerza que al público objetivo hay que pro- mocionarle un sólo beneficio. Rosser Reeves, por ejemplo, dice que una empresa debería desarrollar una propuesta único de venta para cada marca y centrarse en ella. 9 Así, la marca de



POSICIONAMIENTO DE PARQUES RECREATIVOS

He aquí un ejemplo de posicionamiento de mercados utilizando mapas perceptuales. Una empresa de parques recreativos quiere construir un nuevo parque en la zona de Los Angeles para aprovechar la gran cantidad de turistas que acu- den a ver Disneylandia y otras atracciones turísti- cas. En la zona de Los Angeles existen actualmente siete parques recreativos. Los directores creen que los parques existentes son caros: una familia de cuatro personas debe pagar 50 dólares por un día en Disneylandia, la cual permitiría desarrollar un parque menos caro que atrajera a los turistas preocupados por el precio. Sin embargo, la dirección necesita conocer cómo perciben los consumidores los siete parques existentes en térmi- nos de los satisfactores buscados, incluído el bajo coste.

El investigador de marketing de la empresa utilizó el siguiente procedimiento para desarrollar un mapa perceptual de las siete atracciones turísticas principales de Los Angeles. Presentó a los consumidores una serie de tríadas (por ejemplo, la tríada jardines Busch, parque ja- ponés y Disneylandia) y les pidió que escogieran en cada tríada las dos atracciones más parecidas y las dos menos parecidas. Un análisis estadístico dio como resultado el mapa perceptual que se acompaña.

Este mapa presenta dos características. Los siete puntos representan las siete atracciones turísticas principales de la zona de Los Angeles. Cuanto más cercanas están dos atracciones, más similares son; por esto, Disneylandia y la Montaña Mágica se perciben como similares, mientras que Disneylandia y el Safari Ciudad

León se perciben como muy diferentes. El mapa contiene también nueve satisfactores que la gente busca en las atracciones turísticas, indicadas por flechas. Puede verse la puntuación de cada atrac- ción turística en cada atributo. Por ejemplo, a la atracción Tierras Marinas del Pacífico se la percibe como la de "menor tiempo de espera", de ahí su mayor cercanía con la línea imaginaria de la flecha "poca espera", mientras que la Montaña Mágica se percibe como la de mayor tiempo de espera. Los consgmidores ven a jardines Busch como la atracción más económica y a la granja Knott's Berry como la más cara. Evidentemente, la empresa dp parques recreativos tendrá a jardines Busch como el principal competidor, si decide constrpir un parque dirigido a turistas preocupados por el precio. Al mismo tiempo, la gerencia prestará atención al resto de satisfactores buscados por los consumidores en la medida que configuran el concepto del producto para el parque recreativo y su estrategia de posicionamiento en re- lación a otros parques recreativos de Los Angeles.

El análisis puede mejorarse si se realizan mapas perceptuales separados para cada segmen- to de mercado, en lugar de un solo mapa para el mercado total. Es probable que cada segmento de mercado perciba los productos y los beneficios de forma diferente, pero lo que realmente quiere conocer el especialista de marketing, es cómo percibe su mercado los distintos productos alternativos.

Claramente, cada producto precisa de una estrategia de posicionamiento más centrada, de forma que su posición en el mercado total pueda comunicarse fácilmente. Wind ha identifi-

pasta de dientes Crest promueve de manera consistente la protección contra las caries dentales y, de la misma manera, la marca de automóviles Mercedes se centra en la calidad de ingeniería. Kies y Trout también son favorables al posicionamiento consistente en una sola idea. Cada marca debe elegir un atributo y convertirse en el ofertante número uno del mismo. Los compradores tienden a recordar mejor el mensaje del número uno que los mensajes del resto, especialmente en una sociedad supercomunicada (ver Estrategias de Marketing 11 -2 para más detalles sobre la obra de posicionamiento de Ries y Trout).

¿Qué ideas merece la pena promover? Las más importantes son la "mejor calidad", el "mejor servicio", el "precio más bajo", el "mejor valor" y la "tecnología más avanzada". Si al-



cado seis bases alternativas para construir una estrategia de posicionamiento, quese presentan a continuación y se ilustran hipotéticamente para parques recreativos:

Posicionamiento en las Características espec$cas del Producto: Disneylandia puede anunciarse como el parque recreativo más grande del mundo. Esta característica de producto implica indirectamente un beneficio, el mayor número de opciones de entretenimiento.

Posicionamiento en los Beneficios, Solución de Problemas o Necesidades: la Granja Knott's Berry puede posicionarse como d parque recreativo para la gente que busca experiencias fantásticas.

Posicionamiento para Ocasiones Específicas de Utilización: el parque japo- nés se puede posicionar para el turista que sólo dispone de una hora y quiere entretenimientos rápidos.

Posicionamiento para la Categoría de Usuarios: la Montaña Mágica se puede anunciar como el parque para los "buscadores de misterios", definiéndose a sí misma a través de cierta categoría de usuarios.

Posicionamiento en Contra de cualquier otro Producto: el Safari Ciudad de León puede anunciar que tiene mayor variedad de animales que el parque japonés.

Disociación Producto-Clase: el Tierras Marinas del Pacífico puede posicionarse no como un "parque recreativo", sino como una "institución educativa", situán- dose de esta forma en una clase de produc- to distinta de la esperada.

Fuente: Veáse Robert V. Stumpf, "The Market Structure of the Major Tourist Attractions in Southern California", Proceedings o j the 1.976 Sperry Business Conjerence (Chicago: American Marketing Association, pp. 101-61); y Yoram J. Wind, Product Policy: Concepts, methods, rind Strategy (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1.982), pp. 79-81.

guna compañía insiste en alguno de estos posicionamientos y lo comunica de forma convincente, probablemente será fundamentalmente reconocida y recordada por este punto fuerte.

No todos están de acuerdo en que el posicionamiento con un solo beneficio sea el mejor camino. Pueden también posicionarse con dos beneficios, especialmente si dos o más empresas reclaman ser las mejores en un mismo atributo. La idea es encontrar un hueco dentro de un segmento de mercado. Steelcase, una compañía fabricante de muebles de oficina, se diferenciaba de la competencia en dos beneficios: tiempo de entrega y apoyo en la instalación. La empresa de automóviles Volvo posiciona sus automóviles como los más seguros y los más duraderos. Afortunadamente estos dos beneficios son compatibles; se espera que un coche seguro, sea tam- bién duradero.

CAPITULO 11 : E' 1 RATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR LA OFERTA DE MARKETING 329

ESTRATEGIAS DE MARKETING 11 -2

EL "POSICIONAMIENTO" SEGUN RIES Y TROUT

La palabra posicionamiento se popularizó gracias a dos ejecutivos de publicidad, Al Ries y Jack Trout, que lo entienden como un ejercicio creativo que se lleva a cabo con un producto. Esta es su definición:

El posicionamiento comienza con un producto, una mercancía, un servicio, una empresa, una institución o, incluso, una persona. ... pero posicionamiento no es lo que se realiza con un producto. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente de las personas.

Ries'y Trout defienden que los productos, generalmente, tienen una determinada posición en la mente de los consumidores. Se piensa en Hertz como la empresa de alquiler de coches más grande del mundo y en Porsche como uno de los mejores coches deportivos, etc. Estas marcas tienen posicionamientos que serían muy difícil cambiar para la competencia. El competidor sólo tiene tres estrategias como posibles opciones.

Una estrategia consistiría en fortalecer su propio posicionamiento en la mente de los consumidores. Por esto, Avis se colocó en segunda posi- cihn en el negocio de alquiler de coches e hizo h i m a p i é en ello: "Somos el número dos. I ra tamos de esforzarnos", algo perfectamente comprensible para los consumidores. Y 7-Up ca- pitalizó el hecho de no ser una bebida con cola, anunciándose a sí misma como la "Sin Cola".

Una segunda estrategia consistiría en buscar una posición en el mercado que no esté ocupada y que sea valorada por el sufiente número de consumidores como para instalarse en ella. A esta estrategia se la denomina "Cherchez le cre-

neau", o "Buscar el hueco". Encontrar un hueco en el mercado y llenarlo. De esta forma fortalecie- ron los dulces Milky Way su cuota de mercado frente a Hershey. Sus especialistas en marketing se dieron cuenta de que la mayoría de las barras de chocolates se comían en el primer minuto transcurrido una vez abiertas y, sin embargo, Milky Way duraba más. Por tanto, persiguieron el posicionamiento "dura más", que ningún otro competidor poseía. Otro ejemplo es el de United Jersey Bank, que buscaba la forma de competir contra los bancos gigantes de Nueva York, como el Citibank y Chase. Sus especialistas en marketing advirtieron que los grandes bancos eran.habitualmente más lentos en la concesión de présta- mos y posicionaron el United Jersey como "el banco más rápido", que basó realmente su éxito en hacer de sí mismo un "banco rápido".

La tercera estrategia podría basarse en el desposicionamiento o el reposicionamiento frente a la competencia. La mayoría de los compradores americanos de loza pensaban que Lenox china y Royal Doulton procedían de Inglaterra. Royal Doulton colocó anuncios indicando que Lenox china procedía de New Jersey mientras que ellos de Inglaterra . De forma similar, el vodka Stolichnaya a tacó a los vodkas Smirnoff y Wolfschmidt mostrando que esas marcas se fabricaban en Hartford (Connecticut) y Lawrenceburg (Indiana) respectivamente, pero que "Stolichnaya era diferente, era ruso". Como ejemplo final, el famoso anuncio de Wendy, en el que una mujer de setenta y cinco anos llamada Clara miraba a un competidor del negocio de las hamburguesas y le decía: ";Dónde está la carne de vaca?", mues-

Existen incluio casos de posicionamiento exitosos apoyados en un triple beneficio. Por ejemplo, la compañía Beecham promociona su marca de pasta de dientes Aquafresh centrándo- SC' en tres beneficios: "protección de la caries", "mejor aliento", "dientes más blancos". Muchas personas desean los tres beneficios y el reto es convencerles de que una marca proporciona los tres simultáneamente. Beecham buscó la solución a este problema creando una pasta de dientes que salía del tubo en tres colores, confirmando así visualmente los tres beneficios objetivos. De esta forma, desarrolló la estrategia conocida como "contrasegmentación", esto es, se dirigió a tres segmentos en lugar de a uno. En una época eri la que los segmentos se están reduciendo progresivamente, muchas compañías tratan de ampliar sus posiciones estratégicas dirigiéndose a más de un segmento.



tra cómo un ataque puede desestabilizar la confianza de los consumidores en el Iíder.

Esencialmente, Ries y Trout subrayaron cómo pueden marcas similares adquirir diferencias en una "sociedad sobre-comunicada" en la cual existe tal cantidad de anuncios que los consumidores bloquean la entrada de la mayoría de los mensajes. Un consumidor puede conocer sólo alrededor de siete bebidas sin alcohol, a pesar de que existen muchas más en el mercado. Incluso así, la mente a menudo las conoce en forma de es- calera de productos, como CokeIPepsilRC Cola o HertzIAvislNational. Ries y Trout llaman la aten- ción sobre el hecho de que la segunda empresa habitualmente disfruta de la mitad del negocio de la primera y la tercera, de la mitad del negocio de la segunda. Aún más, la empresa Iíder es la que más se recuerda.

La gente tiende a recordar el número uno. Por ejemplo, a la pregunta "¿Quién fue la pr imera persona que atravesó el Océano Atlántico volando en solitario?", respondemos "Charles Lindberg" pero a la pregunta "¿Quién fue la segunda persona en hacerlo?", nos queda- mos en blanco. Es por ésto por lo que las empresas luchan por conseguir la primera posición. Pero Ries y Trout señalan que esta posición sólo puede conseguirla una marca, aunque basta lograr la posición número uno en uno de los atributos valorados, no necesariamente en la "globali- dad". Por esto 7-Up es la Sin Cola número uno, Porsche es el número uno en coches deportivos pequeños y Dial el jabón desodorante número uno. El especialista de marketing debe identificar un beneficio o atributo importante que pueda asignarse a la marca de forma convincente. De esta forma, las marcas quedan atrapadas en las

mentes a pesar del bombardeo incesante de publicidad al que están expuestos los consumidores.

Una cuarta estrategia que Ries y Trout no mencionan puede denominarse como la estrategia del club exclusivo que desarrollan ciertas empresas cuando no pueden lograr la posición número uno en algún atributo significativo. Un competidor puede promover la idea de que es uno de los tres grandes, los Ocho Grandes, etc. La idea de los Tres Grandes fue jnventada por la tercera empresa más grande de automóviles, Chrysler y la idea de los Ocho Grandes la inventó la octava empresa más grande de contabilidad (El Iíder del mercado nunca invema estos conceptos). Esto implica que aquellos que están en el club son los "mejores". El financiero de una gran empresa se siente seguro al escoger como asesor a cualquiera de las Ochos Grandes empresas; si escoge a otra y algo va mal, pohría ser criticado por salirse de los Ocho Grandes.

Ries y Trout trabajaron esencialmente en la psicología del posicionamiento o reposicionamiento de una marca en la mente del consumidor. Reconocieron que la estrategia de posicionamien- to puede implicar cambios en el nombre del producto, su precio y empaquetamiento, aunque solamente sean "cambios cosméticos", hechos con el propósito de asegurar una posición que merezca la pena en la mente de las personas". Otros especialistas de marketing pondrían mayor énfasis en el posicionamiento real, que construye cada aspecto tangible del nuevo producto para conseguir una posición. El posicionamiento psicológico debe apoyarse en el posicionamiento real, no ser un simple juego mental. Fuente: Al Ries y Jack Trout, Positioning The Battle for Your Mind (New York: Warner Books, 1.982).

Sin embargo, a medida que una empresa fomenta el número de asociaciones para sus marcas, pone en peligro la credibilidad y un claro posicionamiento. En general, las empresas deben evitar cuatro importantes errores:

Infr-aposicionamiento: algunas compañías descubren que sus compradores potenciales tienen sólo una vaga idea de su marca, que no asocian nada especial con la misma. Sohreposicionamiento: los compradores pueden tener una imagen demasiado estrecha de una marca. Así, un consumidor podría pensar que una compañía de vasos fabrica sólo una gama de 1 .O00 dólares, cuando en realidad está haciendo vasos a partir de 50 dóla- res.


Posicionamiento Confuso: los compradores pueden tener una imagen confusa de la marca como consecuencia de que se la busquen demasiadas asociaciones o se cambie su posicionamiento con demasiada frecuencia. Posicionamiento Dudoso: los compradores pueden encontrar poco fiables las asociaciones buscadas por la marca a la vista de las características del producto, su precio o su fabricante.

La ventaja de solucionar correctamente la estrategia de posicionamiento es que ayuda también a la compañía a solucionar el problema de definición de su marketing mix. La defini- ción del marketing mix de una empresa se deriva de su estrategia de posicionamiento. Así, una empresa que se centre en un posicionamiento de alta calidad sabe que debe producir bienes que respondan a dicha calidad, cargar un precio alto, distribuirlos a través de intermediarios recono- cidos y anunciarse en revistas de categoría. Este marketing mix es el único camino para proyectar una imagen consistente y fiable de alta calidad.

;Qué Diferencias hay que Promover?

Sugerimos que las empresas deben posicionarse apoyándose en sus puntos fuertes siempre que . :,.. público objetivo los valorase suficientemente, dándose cuenta de que la diferenciación es un

proceso permanente. Supongamos que una empresa compara su posicionamiento en relación con la compe-

tencia sobre cuatro atributos: tecnología, coste, calidad y servicio (ver Tabla 11-3). Las dos compañías consideradas puntúan 8 en tecnología (uno sería el nivel mínimo y diez el nivel má- ximo), lo que significa que ambas empresas tienen un buen nivel en este atributo. La empresa no puede ganar mucho mejorando su tecnología, especialmente dado el coste de este desarrollo. Su competidor tiene sin embargo una situación mejor que la suya en costes (8 en lugar de 6), pudiendo dañar a la empresa, especialmente si el mercado es sensible al precio. La empresa ofrece mejor calidad que la competencia (8 en lugar de 6). Finalmente, ambas compañías tienen una posición similar, no demasiado buena, en servicios.

En una primera aproximación parecería que la compañía debería centrarse en los costes o en los servicios para mejorar su posición competitiva de cara al mercado. Sin embargo, hay que tener en cuenta otras consideraciones. La primera es, ¿cuál es la importancia que el mercado otorga a la mejora de cada uno de estos atributos? La columna 4 señala que las mejoras en costes y en servicios son de gran importancia para los consumidores. La siguiente considera- ción sería ¿puede la compañía desarrollar estas mejoras y en cuánto tiempo? La columna 5 nos muestra que la mejora del servicio podría hacerse con rapidez. Pero ¿podría la competencia mejorar el servicio al mismo nivel y con la misma rapidez? La columna 6 nos ilustra que la competencia no está muy preparada para mejorar el servicio, quizá porque no crea en su importancia o se encuentre atada por un problema de fondos. La columna 7 muestra las acciones más apropiadas que la empresa debe desarrollar en relación con cada uno de los atributos considerados. La acción que tiene más sentido es que la compañía mejore sus servicios y lo comunique. El servicio es importante para los clientes; la compañía puede mejorarlo y con rapidez, mientras que la competencia no podrá probablemente hacerlo.

Esta fue la conclusión que la compañía Monsanto alcanzó en uno de sus mercados químicos. Monsanto contrató inmediatamente personal técnico de servicio y una vez que lo preparó, se posicionó y se mostró a sus clientes como la compañía líder en servicios técnicos.

Así, este tipo de razonamiento puede ayudar a las empresas a escoger o comunicar genuinas ventajas competitivas.


8 8 B 8 8 A

Calidad 8 6 B Savido 4 3 A

KWIBKIDADES REMESY

VELOCIDAD (A-)

B M B A

TABLA 11-3 Metodo para la Selección de la Ventaja competitiva

Las empresas deben no sólo desarrollar un clara estrategia de posicionamiento, sino deben tam- bién comunicarla de manera eficaz. Supongamos que una empresa escoge posicionarse en la mejor calidad, debe entonces asegurarse de que puede comunicar esta idea de forma convincente. La idea de calidad se comunica escogiendo aquellos signos físicos que las personas utilizan usualmente para valorar la calidad. He aquí algunos ejemplos.

Un diseñador de abrigos de piel incorporaba a los mismos, forros de seda muy caros, conociendo que dos de cada 10 mujeres juzgarían la calidad de la piel por la calidad de los forros.

Un fabricante de cortacéspedes ofrece cortacéspedes poderosos con motores midosos, porque los compradores potenciales piensan que los ruidosos son más potentes.

Un fabricante de camiones reviste los chasis de los mismos, no porque crea que necesiten revestimiento, sino porque el mismo sugiere el interés de la empresa por la calidad del camión.

Un fabricante de coches se preocupe de que las puertas cierren especialmente bien, porque muchos compradores cierran las puertas como pmeba para medir la calidad de fabricación del mismo.

La empresa Ford diseñó el modelo Mustang como un coche deportivo y comunicó esta idea a través del estilo del coche, sus asientos y,la piel empleada en los mismos. Sin embargo, su comportamiento en marcha no respondía realmente al de un coche deportivo. Por otra parte, los coches de la marca BMW son coches deportivos en cuanto a su comportamiento en carretera, pero no en cuanto a su estilo.

La imagen de calidad se comunica a través de diversos elementos del marketing mix. Un precio más elevado es símbolo de una mayor calidad en el producto. La imagen de calidad de un producto se ve afectada también por su envase, distribución, publicidad y promoción. He aquí algunos casos en los que se deterioró la imagen de calidad de algunas marcas.

Una popular marca de alimentos congelados perdió su imagen d e calidad por estar demasiado tiempo de oferta.

Una gran marca de cervezas deterioró su imagen al cambiar e1 envase de vidrio por las latas.

Una gran marca de televisión perdió su fama de alta calidad cuando comenzó a distribuirse masivamente,

Así pues, la calidad del envasado, de las marcas, de sus canales, de sus producciones, etc. debe comunicar y apoyar colectivamente la imagen de marca deseada.

I


La imagen de calidad general de una compañía contribuye también a la percepción de la calidad de sus marcas. Ciertas compañías se .les supone la fabricación de productos de calidad; así, los co&umidores esperan que los productos de Procter & Gamble y los de IBM sean buenos. Las percepciones de los consumidores se ven también afectadas por el país donde se fabrican los productos. Los productos japoneses, que antaño se consideraban de baja calidad, hoy se perciben generalmente como estupendos, incluso aunque dicha percepción no esté suficientemente justificada. Los vestidos italianos se suponen bien confecionados y con estilo. Del mismo modo, la empresa Chrysler tuvo problemas al vender en el mercado americano sus coches fabricados en México, a causa de la percepción existente de que los productos hechos en México no responderían a los estándares americanos. Paradójicamente, los coches fabricados en México erari mejores que los fabricados en Estados Unidos, porque la factoría era más moderna y los trabajadores trabajaban con.más cuidado. La vía más segura para hacer creer en la oferta de calidad es "si no le gusta, le devolvemos el dinero". Las compañías con nivel tratan de comunicar su imagen de calidad a los compradores a través de la garantía, anunciando que si el producto no gusta, o no responde a lo esperado, se devolverá el dinero de la compra.

La estrategia de posicionamiento consiste en definir la imagen que se quiere conferir a la empresa o a sus marcas, de mariera que su público objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva de una marca o empresa sobre otras. La estrategia de posicionamiento debe apoyarse en la comprensión de cómo el mercado define el valor y escoge entre .las distintas ofertas. La estrategia de posicionamiento consta de tres etapas. En la primera la empresa tiene que identificar posibles conceptos de diferenciación, bien sea en el producto, servicios, personal o imagen, que podrían establecerse en relación con la competencia. En la segunda, la empresa tendrá que aplicar criterios para seleccionar las diferencias más relevantes. En la tercera, tendrá que comunicar su diferenciación competitiva al mercado de manera efectiva. Una vez que la empresa haya decidido su estrategia de posicionamiento, estará en la mejor posición para ir desarrollando las diversas estrategias de marketing.

1. ¿En qué se diferencia el posicionamiento de la segmentación? Cite algunos ejemplos que apoyen su respuesta.

2. Comente los siguientes conceptos, mostrando la relación existente entre los mismos:

Imagen Caraciedsncas del producio Posición Ventaja competitiva Percepción del consumidor Estrategia de posicionamiento

3. Una estrategia de posicionamiento puede desarrollarse y llevarse a cabo de diversas formas. Enumere y comente al menos cuatro de ellas.

4. Suponga que Vd. ha sido invitado a una sesión para planificar el desarrollo de una estrategia

de posicionamiento para el pequeño comercio. Su tarea es la de orientar al Comité sobre las fases necesarias para su desarrollo. Sugiera cuales serían dichas fases y razone su respuesta.

5. ¿Cómo se ha segmentado el mercado de fumadores? ¿Cómo han utilizado las empresas tabacaleras su producto, envase y mensajes publicitarios para posicionar sus productos?

6. Se han comparado cuatro marcas de lavadoras en base a siete criterios. (La puntuación positiva más alta significa la mejor posición ). Cree un mapa de dos dimensiones para las marcas A, B, C, y D.


A B C Opciones de lavado y velwidad -2 2 2 Connol de la tem- peratura de lavado -1 2 1 Frecuencia & re- paracidn 2 3 2 Necesidad de detergente -3 1 I Disponibilidad del servicio técnico 1 2 1 Garantía 1.5 2.5 2 Capacidad máxima -2 3 I

7. Imagine que tras realizar una investigación se obtienen los resultados mostrados en el caso anterior. ¿Cómo posicionm'a una nueva marca de lavadoras?

8. Comente los aspectos en los que se podría posicionar un hospital o una universidad. Elija un grupo de hospitales o de universidades de su localidad y diseñe un mapa de posicionamiento de los mismos.

9. Elija una de las instituciones elegidas del caso anterior y sugiera las estrategias que emplearía para obtener un mejor posicionamiento de la misma.

10. Ponga un ejemplo de alguna empresa que haya llevado a cabo el "Turbomarketing" (consulte Estrategias de Marketing 11-1) y responda a las siguientes preguntas: (a) ¿En qué sentido está aplicando esta empresa el turbomarketing? (b) ¿Cómo se podría convertir este incremento de velocidad en una ventaja competitiva? (c) En su opinión, ¿es capaz de obtener la empresa una ventaja competitiva de esta forma? ¿Por quS?

11. ¿Qué sectores se adaptan a la clasificación de BCG? (Figura 11-3). Seleccione una empresa de cada uno de estos sectores y comente cómo pueden conseguir estas empresas una ventaja competitiva, ofreciendo al consumidor un beneficio importante. ¿Por quC cree que son diferente~ las estrategias de cada empresa?

Michael Porter, Competitive Analysis (New 5. York: Free Press, 1.985), p. 37. Ver también George S. Day y Robin Wensley, "Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing 6.

Competitive Superiority", Journal of Marketing, Abril 1.988, pp. 1-20.

Algunas de las bases siguientes se tratan en David A. Garvin, "Competing on the Eight Dimensions of Quality", Harvard Business 7.

Review, Noviembre-Diciembre, 1.987, pp. 101-9. 8.

Ver Philip Kotler, "Design: A Powerful but Neglected Strategic Tool", Journal of Business Strategy, Otoño 1.984, pp. 16-21. 9. Ver también Christopher Lorenz, The Design Dimension (New York: Basil Blackwell Inc.,

Ver M. D. Harkavay, 100 Best Companies,to Se11 For (New York: Wiley Press, 1.989).

Adaptado de A. Parasuraman, V. A. Zeithaml y L. L. Berry, "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications For Future Research", Journal of Marketing, Otoño 1.985, pp. 4 1-50.

Discurso de Sealed Air Corporation en una reunión de ventas, 19 de Marzo: 1.984.

Theodo~e Levitt, "Marketing Success through Differentiation-of Anything", Harvard Business Review, Enero-Febrero, 1.980.

Rosser Reeves, Reality in Advertising (New York: Knopf, 1.960).

1.986). 10. Ver Al Ries y Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind (New York: Warner

Adaptado de una descripción de Tom Peters Books, 1.982). en Thriving un Chaos (New York: Knopf, 1.987), pp. 56-57.


DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE

NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Nothing in this world is so powerful as un idea whose time has come.

VICTOR HUGO

U n a vez que las empresas han segmentado cuidadosamente el mercado, escogido su público -

objetivo y decidido su estrategia de posicionamiento, están preparadas para desarrollar y lanzar productos de la forma más rentable. En este proceso, el grupo de dirección de marketing juega un papel decisivo. En lugar de dejar el desarrollo de nuevos productos al departamento de I+D, el departamento de marketing debe participar activamente, con el resto de los departamentos, en cada una de las fases del proceso de desarrollo de los nuevos productos.

Todas las empresas deben preocuparse por desarrollar éstos, aunque no sea más que por la razón de que los productos tradicionales entrarán en algún momento en su fase de declive. El mantenimiento de las ventas de la compañía requiere, con frecuencia, reemplazar los productos y las áreas de negocio. Es más, los clientes quieren nuevos productos y la competencia hará lo imposible para proporcionárselos. Un informe preparado por la firma Booz, Allen y Hamilton señaló que 700 empresas esperaban que, para los próximos cinco años, el 3 1% de sus beneficios proviniera de los nuevos productos que introdujeran.1

Las empresas pueden añadir nuevos productos a través tanto de la adquisición como del desarrollo interno de los mismos. El camino de la adquisición puede manifestarse de tres formas; la absorción de otras empresas, la compra de patentes seleccionadas o la adquisición de licencias o franquicias de otras compañías. En estos casos las empresas no desarrollan los productos sino que adquieren los derechos sobre otros ya existentes.

Muchas empresas buscan el crecimiento de esa forma. Sus técnicos opinan que las mejores oportunidades se apoyan unas veces en la adquisición y otras en el desarrollo interno, que- riendo estar preparados para ambas situaciones.

¿Qué entendemos por nuevos productos? Para nuestros propósitos el concepto de nuevos productos incluye los de productos originales, productos mejorados, productos modijkados y nuevas marcas que la empresa desarrolla a través de sus esfuerzos de I+D interesándose tam- bién por la percepción de los consumidores de su carácter novedoso.

En atención al grado de novedad con el que los productos son percibidos por las empresas y por el mercado, la firma Booz, Allen y Hamilton distinguió seis categorías de nuevos productos. 2 La Figura 12-1 muestra en los últimos cinco años, el porcentaje de aparición de cada una de éstas:

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVKIOS 337

FIGURA 12-1 Clases de Nuevos Productos Fuente: New Produ~ts Management for the 1980s (New York: Booz. Allen &

Ano

Bajo

10% o Productos nuevos

para el mundo

Incorporaci6n de productos a las líneas

existentes

($ Reposicionamiento

1 de costes I I

Alto Nuevo para el Mercado

Productos Nuevos ¡Jara el Mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo. (10%). Nuevas Líneas de Productos: se trata de productos nuevos de una compañía que le permiten entrar por primera vez en un segmento de mercado.(20%).

Incorporaciones de Productos a las Líneas: son nuevos productos que completan las 1í- neas ya existentes. (26%). Mejoras o Revisiones en los Productos ya Existentes: consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el mercado, reemplazando a los anteriores. (26%). Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos. (7%). Reducciones de Coste: creación de nuevos productos que proporcionan rendimientos similares a costes más bajos. (1 l %).

En su composición de nuevos productos, las empresas, normalmente, buscan un mix entre estas seis categorías. Es importante resaltar.que sólo un 10% de todos los nuevos productos pertenecen a la de productos absolutamente innovadores y nuevos para el mundo y las empresas. Esta categona supone los mayores costes y riesgos ya que el producto es nuevo tanto para la empresa como para el mercado.

En este capítulo se analizarán las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los mayores riesgos en el desarrollo de nuevos productos?

¿Cuáles son las estructuras organizativas más utilizadas en la gestión del desarrollo de los mismos? ¿Cómo se puede mejorar la gestión de las distintas etapas que se distinguen en el desarrollo de un nuévo producto?

Una vez que se ha,lanzado un nuevo producto, ¿cuáles son los factores que afectan la tasa de adopción y difusión de aquél?

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Dado el grado de competencia existente actualmente en el mundo, las empresas que no desarrollen nuevos productos están expuestas a grandes riesgos. Sus productos se'verán sometidos al cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada vez más cortos y a una competencia nacional y extranjera creciente.

Por otra parte, el desarrollo de nuevos productos es también arriesgado. La empresa Texas Instrument perdió 660 millones de dólares antes de abandonar el mercado de los ordenadores domésticos; la compañía RCA perdió 575 millones de dólares con sus desafortunados videodiscos; la compañía Ford perdió 350 millones de dólares en el lanzamiento de su marca Edsel; la empresa Du Pont estimó unas perdidas de 100 millones de dólares en su piel sintética llamada Corfam y el avión Concorde nunca recuperará la inversión efectuada.

Diversos estudios realizados señalan que el porcentaje de error en el lanzamiento de nuevos productos es del 40% en bienes de consumo, del 20% en bienes industriales y del 18% en servicios, lo que indica que son especialmente elevados. 3

¿Por qué fracasan los nuevos productos? Existen varios factores explicativos. Así, por ejemplo, un ejecutivo de alto nivel puede impulsar una idea que le gusta, a pesar del aspecto negativo de la investigación de marketing; unas veces, la idea es buena pero el tamaño del mercado se sobreestima. Otras, no se diseña bien el nuevo producto, se posiciona mal, no se comunica de una manera eficiente o se le pone precio excesivo. Con frecuencia los costes de desarrollo de nuevos productos son más altos de lo esperado y la competencia reacciona también con mayor fuerza de la prevista.

Varios factores dificultan también el desarrollo exitoso de nuevos productos:

1. Escasez de Buenas Ideas en Algunas Areas: en algunos sectores, como en el del acero o en el de los detergentes, etc., existen pocos caminos para mejorar los productos.

2. Mercados Fragmentados: la feroz competencia conduce a la fragmentación del mercado, por lo que las empresas tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares, dando lugar a menores ventas y menores beneficios para cada producto.

3. Limitaciones Sociales y de los Gobiernos: los nuevos productos tienen que satisfacer actualmente determinados criterios públicos, tales como la seguridad del consumidor y el respeto ecológico. Así, los nuevos requisitos de los gobiernos han disminuido la innova- ción en la industria química y complicado el diseño de nuevos productos y la comunica- ción en industrias tales como la del automóvil o la de juguetes.

4. El Coste de los Procesos de Desarrollo de Nuevos Productos: las empresas tienen que generar muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, además de enfrentarse con los crecientes costes de I+D, fabricación y marketing.

5 . Escasez de Capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos necesarios para investigar en las mismas.

6. Tiempos de Desarrollo más Cortos: probablemente, muchas empresas tienen una niisma idea en momentos similares pero la victoria sonreirá a la más rápida. Las compañías tienen que comprimir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos con la ayuda del di- seño asistido por ordenador, con la interacción de otros socios, con tempranos tests de concepto y con sistemas avanzados de planificación de marketing. Las empresas japonesas definen el reto de la siguiente forma, "conseguir una mejor calidad a un precio más bajo y con mayor velocidad que la competencia". 4

7. Ciclos de Vida de los Productos cada vez más Cortos: cuando una empresa ha tenido. éxito con un producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que reducen su ciclo de vida. La empresa Sony acostumbraba a disfrutar de tres años de liderazgo en sus nuevos productos antes de que se copiaran por su competencia. Ahora, empresas como

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 339

Matsushista y otras, lo hacen en un periodo que no supera los seis meses, dejándole apenas tiempo para poder recupera. las inversiones efectuadas.

Sin embargo, hay algunos rasgos que caracterizan a las empresas exitosas en sus nuevos productos. Madique encontró que éstas inviertían mucho tiempo estudiando las necesidades de su público objetivo, analizando sus reacciones y sugerencias, a medida que iban desarrollando el producto, haciendo participar a los clientes en los equipos de desarrollo del mismo. Los nuevos productos de éxito tenían el apoyo de los tCcnicos más importantes de las empresas y gozaban de importantes presupuestos de comunicación, no dejando ésta al azar.

El desarrollo de aquéllos requiere que las empresas establezcan una organización efectiva para la gestión de sus procesos de desarrollo, aplicando igualmente las mejores herramientas de análisis y los conceptos adecuados a cada una de las fases del proceso.

En último término, la alta dirección de las empresas es, en gran medida, la responsable del éxito de los nuevos productos, no pudiendo simplemente limitarse a pedir al gerente de éstos que tenga nuevas ideas. El desarrollo de nuevos productos requiere que la alta dirección defina las áreas de interés. y las categorías de productos que la empresa quiere enfatizar. Así, en una determinada compañía de alimentación, el gerente de nuevos productos empleaba millones de dóla- res en la investigación de nuevas ideas con la única expectativa de oir al presidente: "Déjalo, no estamos interesados en el negocio del snack".

La alta dirección debe establecer criterios específicos de aceptación de nuevas ideas de producto, especialmente en las divisiones de grandes compañías, donde determinados tipos de


HALLAZGOS CLAVES SOBRE LA ACTIVIDAD DE GESTION DE NUEVOS PRODUCTOS

A continuación se incluyen algunas de las claves 4. del estudio de la firma Booz, Allen y Hamilton sobre la actividad de desarrollo de nuevos pro- 5. ductos. Su información parte de una muestra de 700 empresas industriales y de consumo y del desarrollo de entrevistas en profundidad con 150 ejecutivos de nuevos productos. Los principales 6. hallazgos son los siguientes:

1. En la fase de comercialización tienen éxito el 65 % de los lanzamientos.

2. Las compañías desarrollan un producto de 7.

éxito por cada siete ideas que investigan.

3. Dentr~~del concepto de nuevos productos, un 10% se consideran nuevos Dara el mundo y un 20% nuevas líneas de produc- to. Sin embargo, estos caminos arriesgados

Las inversiones en nuevos productos son cada vez más rentables. En el lanzamiento de nuevos productos, las empresas exitosas no gastan más en I+D y marketing que las no exitosas, considerando todo ello como un porcentaje sobre las ventas. Una companía de tipo medio introdujo cinco nuevos productos en el periodo 1.976-81; se espera que doble ese numero en los próximos cinco años. Los gestores esperan que los nuevos productos incrementen el crecimiento de las ventas en un 33% en los próximos cinco años, asumiendo una participación en el incremento de los nuevos beneficios del 40%.

representan el 60% de los nuevos productos con más éxito. Fuente: New Products Management for the 1.980's (New

York: Booz, Allen y Hamilton, 1.982).


FIGURA 12-2 7

Mortalidad de Ideas de Nuevos Productos 1

Fuente: New Roducts Management for I

the 1980s (New York: Booz, Allez & Hamilton. 1.982) p. 3 hlp-

productos se distinguen como los favoritos de ciertos directivos. Los criterios de aceptación pueden variar según el papel estratégico que se. espera que desarrolle el producto. La firma Booz, Allen y Hamilton identificó seis papeles estratégicos fundamentales que las compdías buscan para sus nuevos productos (las cifras muestran el tanto % de nuevos productos que han jugado ese papel). Estos son:

Mantener la imagen de empresa innovadora (46%). Defender la cuota de mercado (44%). Establecer un primer escalón en un futuro nuevo mercado (37%). Dominar un segmento de mercado (33%). Explotar una tecnología de una nueva manera (27%). Apoyarse en los puntos fuertes de distribución (24%) 5

Así, por ejemplo, la empresa Gould estableció los cuatro siguientes criterios de aceptación de nuevos productos, conducentes a explotar una tecnología de nuevas formas: (1) que el producto pudie;a comercializarse en un plazo de cinco años; (2) que el producto tuviera un mercado potencial superior a 50 millones de dólares y un crecimiento del 15% anual; (3) que el producto dejata al menos un 30% de rentabilidad sobre las ventas y un 40% sobre la inversión; (4) que el producto alcanzara un liderazgo técnico o un liderazgo del mercado.

Otra importante decisión con la que se enfrenta la alta dirección es establecer el presupuesto para el desarrollo de nuevos productos. Los resultados de la fase de investigación y desarrollo son tan inciertos que se hace difícil utilizar los criterios usuales de presupuestación. Algunas empresas solucionan este problema animando y financiando todos los proyectos posibles, esperando alcanzar productos con éxito. Otras compañías establecen su presupuesto de I+D aplicando porcentajes convencionales sobre su cifra de ventas o gastando la misma cantidad que la competencia. Finalmente, hay empresas que parten de la estimación de cuántos nuevos productos exitosos desean y a partir de esta cifra estiman la inversión en I+D necesaria.

La.firma Booz, Allen y Hamilton desarrolló estudios para medir cuántas ideas de nuevos productos eran necesarias para proporcionar uno de éxito (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 12-1). En 1.968, el desarrollo de una buena idea suponía contar con 58 ideas de nuevos productos. El estudio de Booz, Allen y Hamilton señala que, actualmente, las empresas son capaces de convertir una de cada siete ideas en un producto exitoso. (La Figura 12-2 muestra la curva de calda de nuevas ideas de producto). El informe de Booz, Allen y Hamilton concluyó que muchas empresas han aprendido a manejar el tamizado y planificación de nuevos productos de una forma más efectiva, de la misma manera que a utilizar la presupuestación para la valora- ción de las ideas, en lugar de la utilización de una aproximación meramente intuitiva.


1. Tamizado be idea

2. Test de concepto

3. Desarrollo dd producto

4. Tesl de maiketing

5. Lanzamiento nacional

Núnnm Tan de Coste por I&a d0ld.U Apmbicl6n & Produdo corte

Total

TABLA 12-1 Coste Estimado del Hallazgo de un Producto Novedoso y Exitoso (Comenzando con Sesenta y Cuatro Nuevas Ideas)

La Tabla 12-1 muestra cómo se puede calcular el coste de la inversión necesaria para el desarrollo de un nuevo producto. El director de nuevos productos de una gran empresa de productos envasados revisó los resultados de sesenta y cuatro ideas de nuevos productos que habí- an sido consideradas inicialmente por su empresa. Solamente una de cada cuatro ideas pasaron la fase de tamizado inicial, es decir, dieciseis, elevándose el coste por idea revisada en esta etapa a 1.000 dólares. La mitad, es decir, ocho, sobrevivieron a la fase de test de concepto, con un coste de 20.000 dólares por idea en dicha fase. Tan sólo cuatro pasaron la de desarrollo del producto y la mitad de ellas la fase del test de mercado quedando pues, finalmente, solamente dos. Cuando se lanzaron al mercado estas dos últimas ideas, con un coste de 500.000 dólares cada una, sólo una de ellas fue altamente exitosa. 6 Así pues, analizar una idea de éxito le había costado a la compañía 5.721.000 dólares. En este proceso cayeron otras sesenta y tres ideas; consiguientemente, el coste total de obtención y desarrollo de una idea con éxito fue de 13.984.400 dólares. Por lo tanto, a menos que las empresas puedan mejorar los ratios de supera- ción de cada fase o reducir los costes de las mismas, tendrán que presupuestar casi 14.000.000 de dólares por cada nueva idea exitosa de la que quieran disponer. Si la alta dirección quiere analizar cuatro nuevos productos exitosos en los cuatro años siguientes, tendrá que presupuestar 56.000.000 de dólares (4x14.000.000) para ese periodo de tiempo.

Un factor esencial en el desarrollo de nuevos productos es el establecimiento de estructuras de organización efectivas. Las empresas pueden afrontar el desarrollo de nuevos productos a través de varias formas: 7

Directores de Producto: muchas compañías hacen descansar la responsabilidad de ideas de nuevos productos en sus directores de producto. En la práctica este sistema tiene vanos fallos, ya que los directores de producto están tan ocupados en la gestión de sus 1í- neas de producto que tienen poco tiempo para pensar en los nuevos, a no ser que se trate de modificaciones o extensiones de sus marcas y además carecen de las habilidades y del conocimiento específico requerido para el desarrollo de nuevos productos. Directores de Nuevos Productos: empresas como General Foods y Johnson & Johnson, tienen diréctores de nuevos productos que informan a los directores de producto. Esta postura profqsionaiiza la función de los nuevos productos, pero tiene el inconveniente de que gran parte de aquéllos tienden a pensar en términos de modificación de los productos ya existentes y10 extensión de la línea limitada al mercado de productos ya utilizados. Comités de Nuevos Productos: la mayona de las empresas tienen un comité de alta di- rección encargado de la recepción y aprobación de propuestas de nuevos productos. Departamentos d f Nuevos Productos: las grandes empresas establecen con frecuencia un departamento de nuevos productos, dirigido por un gerente que tiene autoridad y acceso a la alta dirección. Las responsabilidades más importantes de este departamento incluyen la generación y tamizado de nuevas ideas, el trabajo con el departamento de I+D, la responsabilidad del test de mercado y la posterior comercialización.


Equipos dc Aventura en Nuevos Productos: empresas como 3M, Dow, Westiiighouse y General Mills designa, frecuentemente, importantes "equipos de aventura en nuevos productos". Un equipo de aventura es un grupo, con origen en varios departamentos, encargado del desarrollo de productos o áreas de negocio específicas. Actúan como "empresarios" dispensados de sus otras obligaciones, a quienes se les hadado un presupues- ta y un tiempo de desarrollo (ver Empr zsas y Sectores).

I,n causa más frecuente por la que muchas empresas tienen bajas cifras de éxito en el desarrollo de nuevos productos es la falta de organización del trabajo en equipo. El modelo tradicional de iimovación supone que el departamento de I+D de las emprtsas encuentra una brillante idea y la investiga; luego, un equipo de irigtniería hace e¡ diseño, que se traslada al departamento de fabricación para su produccibr! y posteriormente, al de ventas para su cornercializa- ción. Este modelo en serie de innovación presenta muchos problemas ya que, con frecuencia, los responsables de fabricacióri devuelven el diseño a los ingegieros, alegando que no pueden producir el bien en cuestión al coste estipulado; posteriornlente, los ingenieros emplean más tiempo redisefiando el producto. Cuando los vendedores lo enseñan al cliente final encuentran que no se puede vender al precio pensado o que el producto no llena todas las necesidades y caprichos de los clienkes. Los vendedores son tachados de locos por los ingenieros, el departamen- :r T+D les considera incompetentes y las acusaciones mutuas son frecuentes.

La solución es clara. El desarrollo efectivo de nuevos productos requiere un trabajo en equipo más estrecho entre el departamento de I+D, el de mgenieros, el de producción, el de aprovisionamiento, marketing y finanzas, y todo ello, desde un principio. Las ideas deben ser investigadas desde una perspectiva de marketing y un equipo debería aconsejar permanentemente el seguimiento de la idea en su fase de desarrollo. Los ingenieros de diseño y el personal de fabricación deben trabajar estrechamente, de forma que el diseño se traduzca con facilidad

EMPRESAS Y SECTORES

EL ENFOQUE DE LA EMPRESA 3M HACIA LA INNOVACION

Algunas compañías americanas han conseguido apoyo, se crea un equipo de aventura con repre- una gran reputación como empresas exitosas de sentantes tanto de I+D, como de fabricación, ven- innovación permanente. A la cabeza de la mayo- tas, marketing y asesores jurídicos. Cada equipo ría de las mismas está la compañía 3M. Uno de es dirigido por un "ejecutivo campeón':, que los objetivos de 3M era conseguir que cada una educa al equipo y lo protege del intrusismo buro- de sus cuarenta divisiones generase al menos el crhtico. Si se desarrolla un producto con aspecto 25% de sus ingresos por productos introducidos exitoso, el equipo se lo queda y lo comercializa. Si en los últimos cinco años. Lo más sorprendente es el producto falla, cada miembro vuelve a su nivel que lo consiguieron y cada año la empresa lanza previa Ciertos equipos han intentado desarrollar más de cien nuevos productos al mercado. una idea en tres o cuatro ocasiones y al final en 81-

En 3M existe una cultura empresarial gunos casos han tenido éxito. orientada a la innovación: la empresa 3M anima Cada tres años la empresa 3M concede el a todos sus trabajadores, no solamente a sus inge- ' premio "Paso de Oro" al equipo de aventura nieros, a convertir8e en "campeones de produc- cuyos nuevos productos desarrollaron ventas por to". Así, a cualquier persona que tenga una idea encima de los dos millones de dólares en Estados se la anima a crear un equipo de trabajo para Unidos y de cuatro millones en el mundo, en los analizar el conocimiento existente alrededor de la tres años siguientes a su introducción comercial. misma y ver si el producto puede ser desarrolla- "Cultura empresarial" es el nombre de este juego do en la propia empresa, si es patentable y qué que a la inmensa mayorís de las empresas les gus- rentabilidad puede ofrecer. Si la idea encuentra taría jugar.


en producto manufacturado. El estudio de compañías japonesas enseña que gran parte de su éxito en el desarrollo de nuevos productos se debe al trabajo en equipo, teniendo también gran importancia el hecho de que estas compañías incorporan la opinión de los clientes desde las primeras fases de desarrollo, para obtener sus impresiones sobre el nuevo producto en cuestión.

De acuerdo con el estudio de Booz, Allen y Hamilton, las empresas de más éxito.en la innovación de productos realizan una dotación importante de recursos al desarrollo de los mismos, diseñando una estrategia de nuevos productos unida al proceso de planificación estratégi- ca empresarial y creando una organización formal y sofisticada para gestionar su proceso de desarrollo. 8

Podemos analizar ahora los retos de marketing más importantes de cada una de las fases del proceso de desarrollo de nuevos productos. Distinguimos ocho fases: generación de ideas, tamizado de las mismas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo del producto. test de mercado y comercialización.

El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas, que no debe ser una tarea casual. La alta dirección debe definir los productos y mercaos a enfatizar y los objetivos de los nuevos productos; si se espera de ellos que genecen altas cifras de cash-flow o una alta cuota de mercado o cualquier otro, debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar al desarrollo de nuebs productos, a la modificación de los existentes o a la copia de productos de la competencia.

Fuentes de Ideas de Nuevos Productos

Las ideas para la creación de nuevos productos pueden provenir de muchas fuentes: clientes, científicos. competencia, empleados, miembros del canal y alta dirección.

La filosofía marketing sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son el punto de partida lógico de la investigación de! ideas de nuevos productos. El estudio de Hippel mostró que el porcentaje más elevado de ideas para la creación de nuevos productos en el área industrial provenía de los clientes. 9 Las compañías técnicas pueden aprender mucho es- t;diando un grupo especial de sus clientes, los lidere~ en el uso, es decir, aquellos que hacen el uso más avanzado de los productos de la compañía y que reconocen las mejoras, antes que otros clientes. Las necesidades y caprichos de los clientes se pueden identificar a través de informes de aquéllos, test proyectivos, dinámica de grupos, sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en el uso de los product, s. Así, el fabricante de una compañía de automóviles puede pedir a sus ú1- timos compradores que digan lo que les gusta y disgusta del coche, qué mejoras podrían hacerse y cuánto pagarían por cada mejora; ello proporcionaría un gran volumen de ideas para futuras mejoras en el producto.

Las empresas confían también para la generación de ideas en sus cientijkos, ingeniero&, personal de diseño y otros empleados, estableciendo una cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas ideas para mejorar la evolución de la compañía, sus productos y servicios. La empresa Toyota se jacta de que sus empleados generan dos millones de ideas al año, unas treinta y cinco sugerencias por empleado y de que más del 85% de las mismas se llevan a la práctica. Kodak y muchas otras empresas americanas conceden reconoci- mientos económicos e intangibles a los empleados que proporcionan las mejores ideas a lo largo del año.


Además se pueden encontrar buenas ideas examinando los productos y servicios de los competidores a través de sus distribuidores, de sus suministradores, de sus vendedores o representantes; conocer lo que más gusta y disgusta a los clientes de los productos de su competencia; comprar los productos de la misma, analizarlos y construirlos mejorados. Esta estrategia competitiva se centra en la imitación y mejora del producto en lugar de en la innovación, siendo las empresas japonesas maestras en la ejecución de esta estrategia, en la medida en que han obtenido licencias o copiado muchos productos occidentales y encontrando caminos para perfec- cionarlos. Actualmente compañías americanas como Ford y Xerox están haciendo lo mismo de una forma eficiente.

A través de una táctica llamada Bench Marketing, Ford, actualmente compra coches de la competencia y los analiza para ver cómo se fabrican. El éxito del modelo Taurus proviene del hecho de que Ford se dio cuenta de que sus automóviles estaban perdiendo ventas frente a los coches japoneses y europeos. Su presidente, Don Peterson, ordenó a ingenieros y diseñadores que construyeran un nuevo coche y que utilizaran las mejores características de los coches de la competencia. Así, si la marca Saab hacía los mejores asientos, Ford en consecuencia debía co- piarlos, etc., yendo incluso más lejos al pedir a sus ingenieros "mejorar lo inmejorable si era posible". Cuando el Taurus se terminó, Peterson declaró que sus ingenieros habían mejorado 350 de 500 componentes de diversos coches de la competencia.

Los vendedores y los distribuidores de las empresas son otra interesante fuente de ideas de nuevos productos, ya que tienen información de primera mano sobre las necesidades y quejas de los clientes, porque con frecuencia, son los que primero se enteran de las mejoras de la competencia. Un número cada vez más creciente de empresas entrenan o premian a sus vendedores, mayoristas o minoristas por encontrar nuevas ideas. Así por ejemplo, Bill Keefer presidente de la empresa eléctrica Warner Electric Brake and Clutch, obliga a sus vendedores a que cada mes le den las tres mejores ideas que hayan escuchado en sus visitas a los clientes para mejorar el producto y después pasa nota a sus ingenieros, fabricantes, etc., para que sigan el proceso de aplicación de las seleccionadas.

La alta dirección puede ser también otra fuente de ideas de nuevos productos muy importante. Así, algunos líderes de empresas, tales como el señor Land de Polaroid, toman bajo su responsabilidad personal la innovación tecnológica de sus empresas. Este camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los ejecutivos impulsan ideas, sin haber investigado en profundidad el tamaño o el interés del mercado. El proyecto de Polavisión (revelado instantáneo de fotografías) terminó en un importante fracaso porque al mercado le interesó más las cintas de vídeo como instrumento para filmar el movimiento.

Las ideas de nuevos productos pueden provenir de otras muchas fuentes, entre las que se incluyen inventores, apoderados de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias de publicidad, empresas de investigación de marketing y publicaciones inhstriales, etc. No obstante, la probabilidad de recibir una atención seria depende, fundamentalmente, de que alguien en la organización asuma el papel de campeón de pr~>ducto; que desde dentro de la empresa se asuma con fuerza la idea de oportunidad del nuevo producto.

Técnicas de Gerieracióri de Ideas

Realmente las buenas ideas provienen tanto de la inspiración como de las técnicas. Estas pueden ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas. A continuación analizamos algunas de ellas.

LISTADO DE ATRIBUTOS Esta técnica requiere hacer un listado de los atributos más importantes de un producto y luego modificar cada uno de ellos en la búsqueda de su mejora . Consideremos, por ejemplo, un destornillador 10 y sus atributos; mango redondo, asa de madera


operada manualmente y par de torsión proporcionado por acción de giro. Un grupo considera mejorar el rendimiento o el atractivo del producto. El mango redondo podría ser sustituido por uno hexagonal, de tal forma que se pudiera incrementar el efecto del giro; la rlectricidad podría reforzar el sistema manual; el par de torsión podría producirse a través del empuje y no del giro. Osborn sugirió que se podrían encontrar interesantes ideas dirigiendo las siguientes cuestiones a un objeto y a sus atributos: nuevos usos, adaptación, agrandamiento, disminución, szistitucibn, reverso, combinación. 11

RELACIONES FORZADAS En este caso se listan vaiios objetos y cada proyecto se considera en relación con los objetos citados. Recienteme-~te,.un fabricante de equipos de oficina quería diseñar una nueva mesa para ejecutivos. Se listaron varios objetos, televisión, reloj, ordenador, fotocopiadora. ctc y el resultado fue una mesa completamente electrónica, con una consola que asemejaba la que puede encontrarse en la cabina de pilotos de un aeroplmo.

ANALISIS MORFOLOGICO Morfología significa estructura y este método requiere identifícar las dimensiones estructurales de un problema y examinar las relaciones entre ellas. Supongamos que el problema es "trasladar algo de un lugar a otro a través de un vehículo con energía". Las dimensiones fundamentales son el tipo de vehículo (carro, silla, cama); el medio en el cual opera el vehículo (aire, agua, superficies duras, railes), la fuente de energía (aire com- primido, combustión, motor eléctrico, campos magnéticos, cables, ...). Después se deja a la imaginación que encuentre la mejor solución de cada una de las combinaciones posibles. Un coche típico movido por un motor de combustión y a través de superficies sólidas es el automó- vil. La esperanza es encontrar alguna nueva combinación. 12

IDENTIFICACION DE NECESIDADES/PROBLEMAS Las técnicas de creatividad anteriores no requieren la colaboración del consumidor en la generación de ideas, pero la iden- tificación de necesidades y problemas comienza por él, se le pregunta por ellas y se le piden ideas y soluciones. Por ejemplo, sobre sus problemas de usb de un particular producto o catego- ría de producto. He aquí una ilustración:

El grupo Landis, una empresa de investigación de marketing, usa esta técnica. Para cada cate- goría de producto entrevista alrededor de mil personas y les preguntan si "están completamente satisfechos", "algo insatisfechos", "bastante insatisfechos" o "extremadamente insatisfechos". Si el entrevistado tiene algún grado de insatisfacción describe sus problemas y quejas con sus propias palabras, Así, en un estudio de consumidores de ciertos pasteles ingleses, el 15% mani- festó algún grado de insatisfacción y los problemas más importantes fueron que estaban demasiados secos o no tenían buen sabor revelando que los más insatisfechos se encontraban entre los 19 y 29 años, con rentas b a j ~ . Esta información puede ser usada por un competidor o una nueva empresa para mejorar el producto y dirigirse a estos grupos insatisfechos. Cada uno de los problemas debe valorarse de acuerdo con su importancia, incidencia y coste para reme- diarlo y para determinar qué mejoras hay que hacer en el producto.

Las citadas técnicas se pueden utilizar en sentido inverso si se da a los consumidores una lista de problemas y se les pide que citen los productos que les vienen a la mente como poseedores de problemas: 13 Así, tras el enunciado del problema: "el envase no encaja bien en las estanterías", los consumidores podrían citar los alimentos para perro y los cereales para desayuno. Un comerciante de dichos alimentos podría pensar en entrar en estos mercados con un envase más pequeño.

Hippel recomienda a las empresas de mercados industriales identifícar ideas de desarrollo de nuevos productos trabajando con usuarios líderes en lugar de usuarios medios. Usuarios líderes son individuos y empresas que tienen necesidades más avanzadas y que se enfrentan a ellas antes que el resto de la mayoría de sus usuarios. Así, la compañía Allen- Bradley, un fabricante líder de controles programables, encontró las ideas más novedosas inves- tigando las necesidades de aqudlos. 14


BRAINSTORMING La creatividad de un grupo se puede estimular a través de sesiones de brainstorming, una técnica desarrollada por Alex Osborn. Las sesiones de "tormentas de ideas" se desarrollan cuando la empresa tiene que generar muchas ideas en relación con una necesidad o unos hechos. El tamaño del grupo oscila entre seis y diez personas, ng siendo recomendable incluir demasiados ex.pertos en el mismo porque ~ieriden a considerar el problema de una forma rígida. Este debería ser específico y laí sesiones, preferentemente desarrolladas por las maña- nas, teqer una duracih aproximada de una hora. El director de la sesión comienza con "recuer- den que queremos el mayor número de ideas, lo más novedosas posible y que no se trata de valorar". Según van fluyendo éstas, unas sugieren otras y después de una hora más de cien nuevas ideas pueden haberse registrado en una grabr~dora. Osborn cita cuatro líntlris maestras para conseguir la máxima eficiencia en la sesión:

Nada de Críticas: los comentarios neg- tiv vos sobre las ideas deber, postponerse para otra ocasión. La Libertud de .Pensamiento es Bieniseriidu: ciiarito niás fuerte sea la idea nae.ior; es m5s fácil adaptar las ideas que sugerirlas. Se Busca la Cantidad: cuanto más sea la cantidad mayor será la posibilidad de encontrar ideas útiles. Se Anima a que los Asistentes Combinen y Mejoren sus Ideas: los participantes deben tener en cuenta que las ideas de otros, unidas a las suyas, sirven para crear otras nuevas.15

SINECTICA ~ i l l i a r n J.J. Gordon pensó que la tormenta de ideas de Osbom producía soluciones demasiado rápidas, antes de que se dispusiera de un número suficiente de perspectivas, por lo que decidió no definir el problema taxativamente a fin de que el grupo no tuviera claro cuál era aquél de forma específica.

Así, una empresa tenía el problema de. diseñar el cierre de unos trajes que iban a llevar cíertos trabajadores sometidos a vapores peligrosos. 16 Gordon lo mantuvo en secreto y condujo una cuestión sobre el problema genérico de cierre, lo que llevó la discusión a imágenes de diferentes mecanismos de cierre, desde el cierre de la boca o del pico de pájaros, al cierre con hilos. A medida que el grupo avanzaba con las perspectivas iniciales, Gordon introducía factores que re- definían el problema y cuando se encontraban más cerca de una buena solución describía el problema real que llevaba al grupo a refinar las opciones. Estas sesiones d u d a n un mínimo de tres horas ya que Gordon consideraba que la fatiga jugaba un papel importante a la hora de conseguir una mayor apertura de ideas.

Gordon describió cinlo principios que apoyan el método sinéctics:

Postponer: valorar primero con una visión amplia antes de encontrar soluciones. Autonomía del Objeto: dejar que el problema sea llevado libremente. Usar un Lugar Común: son preferibles los lugares familiares a los extraños. Profundización y Generalización: alternar el profundizar en aspectos particulares del problema y verlo desde un punto de vista genérico para ver los aspectos concretos como ejemplo de algo universal. Uso de la Metáfora: las analogías sugieren fuentes de nuevos puntos de vista. 17

El punto principal para que las empresas generen ideas es que éstas se organicen correc- . tamente. Para ello, deben motivar a diferentes grupos a que presenten ideas, que se envían por escrito a un presidente, cuyo nombre y teléfono sean conocidos y se reYisan cada semana por un comité. Este comité de ideas las clasifica en tres grupos: ideas prometodoras, ideas marginales e ideas a rechazar. Las primeras deben ser investigadas por un miembro del comité que informa sobre las mismas y las que superan esta fase entran en un proceso de tamizado de escala gene- r a l ~

El propósito de la fase de generación de ideas es crear el mayor número posible de ellas y el de las fases siguientes reducir la cantidad a un número más practicable y atractivo. La primera fase del depurado de ideas es la del tamizado.

Aquí las empresas deben evitar dos tipos de errores. Uno es el de "abandonar ideas rentables", que se da cuando la compañía deja de considerar una buena idea. Es muy sencillo encontrar faltas en las de otras personas (ver la Figura 12-3). Ello conlleva a que algunas compa- ñías se estremezcan cuando vuelven la vista a algunas ideas que dejaron pasar. Así, por ejemplo:

Xerox vió como idea prometedora la máquina copiadora de Chester Carlson, IBM y Kodak pensaron que no lo era; RCA fue capaz de ver la oportunidad de la radio; Henry Ford vio interesante la promesa del automóvil, sin embargo, sólo General Motors se dio cuenta de la necesidad de segmentar el mercado del automóvil por precios y niveles de resultados, con el diseño de un modelo específico para cada gmpo. '8

Si una empresa comete demasiados errores en "dejar ideas", será una compgía demasiado conservadora.

El otro error es el de "avanzar ya" y ocurre cuando las empesas permiten que ideas pobres pasen a fases posteriores. Podemos distinguir tres tipos de fallos en la gestión de producto. Así, un producto es absolutamente fallido cuando produce pérdidas y sus ventas no cubren ni sus costes variables; un producto parcialmente fallido, produce pérdidas, pero sus ventas cubren el total de sus costes variables, recuperando parte de los fijos; un producto relativamente fallido es aquel que proporciona beneficios, pero menores de los usuales en la compañía o de sus objetivos de rentabilidad.

El propósito de la fase de tamizado es descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea posible. La lógica está en que cada fase de desarrollo de nuevos productos incrementa

FIGURA 12-3 1

Argumentos contra las Nuevas Ideas Fuente: Jerold Panas, Young & Patners. Inc.


¿Es wmpalible la oportunidad de mercado con loa Objetivo beneficio

NO objetivos de la empresa?

SI

coste razonable

FIGURA 12-4 Valoración de una Oportunidad de Mercado en Función de los Objetivos y Recursos de la Empresa

sustancialmente los costes y, a medida que pasa a fases sucesivas, los gestores sienten que han invertido tanto en desarrollar este nuevo producto que deben lanzarlo para recuperar parte de la inversión, cuando la auténtica solución está en no permitir a este tipo de ideas ir demasiado lejos.

Instrumentos de Valoración de las Ideas de Producto

La mayona de las empresas prefieren que las ideas sobre los nuevos productos se describan de una manera estricta y estándar, de tal forma que puedan ser revisadas por un comité de nuevos productos, citando la idea de producto, el público objetivo y haciendo una primera estimación del tamaño del mercado, producto , tiempo y coste de desarrollo, costes de producción y rentabilidad de la idea.

El comité ejecutivo revisa cada idea de nuevo producto confrontándola con una serie de criterios. En el caso de la compañía japonesa Kao, el comité se hacía las siguientes preguntas: ¿Es el nuevo producto realmente útil para los consumidores y para la sociedad?, Les su nivel de coste inferior a los productos competitivos?, Les fácil de .comunicar y de distribuir? La Figura 12-4 muestra un conjunto detallado de preguntas acerca de si una idea de nuevo producto cum-


ple bien con los objetivos, estrategias y recursos de la compañía. Las ideas que no satisfacen alguna de estas cuestiones se abandonan.

Las que superan el contraste con los objetivos y recursos de la empresa se pueden valorar usando el método de índices ponderados que se muestra en la Tabla 12-2. La primera columna lista los factores que se deben co~siderar para decidir el lanzamiento de un nuevo producto. En la siguiente, la dirección asigna pesos a esos factores para reflejar su importancia relativa en el lanzamiento concreto de un producto. Así, la dirección cree que la competencia en marketing tiene gran valor (0,20) mientras que a la capacidad en aprovisionan~ientos le da menor importancia (0,05). La tarea siguiente es que la compañía evalúe la situación de la empresa en rela- ción con los factores anteriores por medio de una escala del O al 1. Aquí, p o ~ ejemplo, la direc- ción siente que su competencia en marketing es buena (0,9) y que su nivel. de presencia fisica, proximidad, es bajo (0,3). El paso final es multiplicar la importancia de cada factor por la competencia de la empresa eri cada uno de ellos, a fin de obtener una cifra promedio de la capacidad de la empresa para 1;uizar con éxito ese nuevo producto en el mercado. De esta forma, si el marketing es un factor considerado importante y la compañía se sitúa bien en él, la puntuación promedio de esa idea se verá incrementada. En el ejemplo concreto la idea de nuevo producto obtuvo una puntuaciói; media de 0,72 que la sitúa en la. parte más alta de la calificación de idea considerada como regular.

Esta herramienta de puntuación se puede refinar más. 19 Su propósito es promover una valoración y discusión de las ideas de producto, pero no una decisión final.

Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en conceptos de producto, por lo que podemos discernir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. La primera es un pqsible producto que la empresa podría ofrecer al mercado; la segunda una versión elaborada de la idea, expresada en términos que tengan sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que los consumidores adquieren de un producto actual o potencial.

Desarrollo del Concepto

Ilustraremos el desarrollo del concepto con un caso práctico. Una empresa fabricante de productos alimenticios piensa en la idea de añadir a la leche alguna sustancia que incremente su valor nutritivo y su gusto. Esto es una idea de producto, sin embargo, los consumidores no compran ideas de producto compran conceptos de producto.

Cualquier idea de producto puede traducirse en varios conceptos de producto, por lo que habna que hacerse varias preguntas sobre la idea en sí: ¿quién va a usar el producto? La leche, con su añadido, puede dirigirse a niños pequeños, niños de seis a diez años, de diez a catorce, a gente joven osa adultos; ¿cuál va a ser el beneficio principal ofrecido por el producto?, ¿sabor, capacidad nutritiva, de refresco, energía?; ¿cuál es el momento principal para usar esta bebida?, ¿el desayuno, a mitad de la mañana, a la tarde, a la noche? Respondiendo a estas preguntas la empresa puede formarse varios conceptos de productos:

Concepto 1: un desayuno instantáneo liquido para adultos que quieran algo rápido y nutritivo sin necesidad de preparación. Concepto 2: una bebida sabrosa para que los niños lo tomen como un refresco. Concepto 3: un suplemento saludable para personas mayores, a beber a última hora de la noche antes de ir a dormir.


Personalidad de la empresa

Maheting

Insatisfafam6n y desarrollo

Perso~al

Finanzas

Prcduocion

Lomiizadón 0,05 4 Compras y proveedores 0,05 -

bial 1

'Escala de puMuaci6n: 0.009.40 pobte; 0.41-0.75 justo; 0.76-1 .O0 bueno. Tapa mlnima de amptaubn: 0.70

TABLA 12-2 Instrumento de Valoración de las ideas de Producto Fuente: Adaptado con modificaciones de Barry M. Richman, "A Rating Scale for Products I~ovation", Business Horizons, Verano 1.962, pp. 37-44

Estos tres conceptos representan categorías de conceptos, ésto es, posicionan la idea en una categoría. Así, un desayuno instantáneo líquido competiría contra los huevos con bacon, cereales para desayuno, café y galletas y otras alternativas de desayuno. Una bebida sabrosa para niños lo haría con bebidas de naranja, limón y 'otras. La categoría del concepto es quien define la competencia y no la idea de producto.

Supongamos que la categoría de desayuno instantáneo líquido es el concepto producto escogido. La siguiente tarea es ver cómo se sitúa aquella en relación con otros productos de desayuno. Esto se muestra a través del mapa de posicionamiento de productos de la Figura 12- 5(a) en el cual se usan dos dimensiones: coste y tiempo de preparación. Así, un desayuno ins- tantáneo líquido ofrece al comprador coste bajo y breve tiempo de preparación. Su competidor más cercano en el mapa son los cereales fnos y el más lejano, los huevos con bacón. Estos con- trastes de posición se pueden utilizar más tarde para decidir la comunicación y promoción del concepto en el mercado.

Posteriormente, hay que traducir el concepto de producto en concepto de marca. La Figura 12-5 (b) es un mapa de posicionamiento de marcas que muestra las posiciones de tres marcas de cereales. La empresa tiene que decidir qué precio poner y qué cantidad de calorías darle. Así, podría posicionarse como de precio medio y nivel medio de calorías, o en el nicho del precio bajo y bajo nivel de calorías. La nueva marca ganaría distinción ocupando en la

Barata

Lenta

(a) Usp de poskionamlaMo 6 . 1 produsto (mercaio 6 . 1 deuyuno)

Procio alto

Huwor y badin

Pawkes

Cereales calientes

Marca C Cereales hlor

D e ~ y u ~ instaniánm

Marca A

FIGURA 12-5 Cam

Producto y Posicionamiento de Marca

Marca 0

Prscio bajo

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

mente alguna de las dos posiciones citadas, a diferencia de situarse en los puestos que ocupan ya las otras tres, en cuyo caso tendría que luchar para obtener cuota de mercado. Esta decisión de posicionamiento requiere investigar el tamaño de los distintos segmentos del mercado.

Test de Concepto

Este test requiere probar los conceptos del producto con un conjunto apropiado de consumidores, pudiendo aquellos presentarse de &a forma física o simbólica. Para ello, una palabra o una descripción pictórica del producto es suficiente, aunque el nivel de confianza de test del concepto crece cuanto más concretos y físicos son los estímulos. Conviene que el concepto se presente a los consumidores como una versión elaborada del mismo. A continuación se incluye la versión del concepto 1 :

Un producto en polvo, que se añade a la leche para hacer un desayuno instantáneo, que proporciona a la persona que lo toma un valor nutritivo añadido, junto con un buen sabor y una fácil preparación. El producto se ofrecería en tres sabores, chocolate, vainilla y fresa y se presentaría en paquetes de seis, al precio de 79 centavos la caja.

A los consumidores potenciales se les plantearían las siguientes preguntas en este test de concepto:

l . ¿Considera los beneficios claros y creíbles? Esta pregunta mide el poder de comunicacibn y credibilidad del concepto. Si la propor- ción es baja se debe redefinir o revisar el concepto.

2. ¿Le soluciona el nuevo producto algún problema o llena alguna necesidad insatisfecha? Esta pregunta mide el nivel de necesidad. Cuanto más alta sea la necesidad mayor serán las expectativas de interés para el consumidor.

3. ¿Existen otros productos que actualmente le cubran esta necesidad? La respuesta a esta pregunta mide el gap, la distancia entre el nuevo producto y los actualmente existentes. Cuanto mayor sea la distancia, superior será la expectativa de inte- rés del consumidor. El concepto need gap score, "necesidad por distancia" se obtiene al multiplicar la medición del nivel de necesidad por el nivel de distancia. Conforme mayor sea esta puntuación, más aumentará la expectativa de interés por parte del consumidor, lo que significará que el producto cubría una necesidad muy importante que no llenaban las alternativas disponibles.

4. ¿Tiene un precio razonable en relación con el valor nutritivo que aporta? Esta puntuación mide el valor percibido. Cuanto mayor sea éste, más aumentará el inte- rés por el usuario.

5. ¿Compraría usted el producto? (ciertamente, probablemente, probablemente no, ciertamente no). Esta puntuación mide el interés de compra. Se espera que sea alta entre aquellos consumidores que dieron en las anteriores preguntas una elevada puntuación.

6. ¿Usaría este producto y con qué frecuencia?. Esta pregunta mide la frecuencia de uso del público objetivo.

El experto en marketing, posteriormente, hará una síntesis de las respuestas para juzgar si el concepto tiene o no un atractivo fuerte para los consumidores; las respuestas a indicadores tales como necesidad, distancia e intención de compra se pueden chequear entre los comportamientos normales para esa categoría del producto y así valorar si se ve como un concepto ganador o perdedor. Un fabricante de alimentos, por ejemplo, rechaza cualquier concepto que arroje una puntuación de intención de compra inferior al 40%. Si, al contrario, aparece como bueno, el test debe también decir a la empresa a qué producto reemplazaría, qué consumidores consti- tuinan el mejor mercado, etc.


El desarrollo y test de concepto constituyen una metodología que se aplica a cualquier producto, servicio o idea, tales como por ejemplo, coches eléctricos, nuevas máquinas, innovadores servicios de banco o planes de salud. Muchos ejecutivos piensan que su trabajo ha terminado cuando tienen una idea de producto, al considerarse que lo fundamental es convertirla en un producto físico y venderla; pero como señalaba Theodore Levitt: "Todos vendemos intangi- b l e ~ en el mercado, no importa cómo se produzcan en la fábrica", olvidando que toda venta es venta de un concepto. 20 Posteriormente los productos se enfrentan con todo tipo de problemas de mercado que se habrían evitado si las empresas hubiesen hecho un buen trabajo de desarrollo y test de concepto. (Para encontrar métodos avanzados de desarrollo y test de concepto, ver Conceptos y Herramientas de Marketing 12:2).

El director de nuevos productos debe desarrollar un plan estratégico de marketing para introducir a éstos en el mercado, plan que se refinará en etapas posteriores.

El plan estratégico de marketing consta de tres partes. La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del público objetivo, el posicionamiento pensado para el producto, las ventas, cuota de mercado y beneficios esperados en los próximos cinco años. Así, por ejemplo:

El público objetivo para un desayuno instantáneo, líquido lo compondrán aquellas familias con hijos que sean receptivas a una nueva forma de desayuno, fácil de preparar, nutritiva y barata. La nueva marca se posicionará en el nivel alto de precios y calidad, siendo los objetivos de la empresa al final del primer año una venta de 500.000 cajas, obteniendo un 10% de participa- ción de mercado, con una pérdida que no debe de exceder de 1,3 millones de dólares; mientras que para el segundo año se cifran en 700.000 cajas de volumen de venta, con un 14% de cuota de mercado y un beneficio esperado de 2,2 millones de dólares.

La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de distribución y al presupuesto de mercado para el primer año.

Se ofrecerá el producto con sabor a chocolate en cajas de seis envases a un precio por caja de 79 centavos. El envase que se sirva a los distribuidores contendrá cuarenta y ocho cajas y se venderá al precio de 24 dólares. Los dos primeros meses el comercio tendrá una oferta de un envase gratis por cada cuatro comprados. Se distribuirán igualmente muestras gratuitas a domicilio y en los periódicos se anunciarh cupones con 20 centavos de descuento. El presupuesto de promoción de ventas alcanzará los 2.900.000 de dólares y el de publicidad se cifrará en 6.000.000 de dólares, distribuyéndose en igual proporción a nivel local y nacional. Dos terceras partes del presupuesto de publicidad utilizarán el medio televisivo y una tercera parte los perió- dicos, centrándose en los conceptos de nutrición y fácil preparación, que se mostrarán por medio de un muchacho que beberá el desayuno líquido y crecerá con rapidez. El primer año se invertirán igualmente 100.000 dólares en investigación de mercado, al objeto de conocer la re- ag%jndelmismo, utilizandapaneles de sonsurtiideres y au&ton'asdecompra a cumercíos: - -

La tercera parte muestra las ventas y beneficios a largo plazo así como la evolución de la estrategia de marketing y el marketing mix a través del tiempo.

La empresa espera conseguir un 25% de cuota de mercado y un 12% de rendimiento a la inver- sión a largo plazo, para ello se mejorará la calidad del producto a través de la investigación téc- nica. inicialmente se practicará la estrategia de precios conocida como "desnatado", para ir gradualmente rebajándolos y así conseguir una cuota de mercado y poder luchar contra la competencia. El'presupuesto de promoción se situará cada año alrededor del 20% sobre las ventas, con un ratio inicial publicidad-promoción de ventas, del orden de 63:37, evolucionando finalmente a un 5050. Después del primer año la investigación de marketing se reducirá a 60.000 dólares anuales.



LA MEDICION DE LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR

El análisis de preferencias para conceptos alternativos de producto se puede medir a través de la técnica del análisis conjunto. La recogida de datos se puede realizar a través de dos metodolo- gías: el perfil total y el análisis trade off o análisis de pares. Analizaremos a continuación ambos métodos.

El Método del Perfil Total Greera y Wind ilustraron el método del perfil total en relación con un nuevo limpiador de alfombras para uso doméstico. Supongamos que el disenador del nuevo producto considera cinco elementos en el mismo:

Tres disenos de envase (a, b, c en la figura). * Tres nombres de marca (KZR, Glory,'

Bissell). Tres precios (1,19,1,39,1,59). Un sello de calidad (SI, NO). Una garantía de devolución de dinero (SI, NO).

DISENO EXPERIMENTAL UTILIZADO EN LA EVALUACION DEL PRODUCTO Aunque existían 108 combinaciones de diseño de nuevo producto (3x3x3x2x2), para los consimudo- res hubiera sido demasiado ordenar tantos conceptos, por lo que se escogieron sólo 18 y se les pidió que los ordenaran de mayor a menor preferencia. El cuadro inferior muestra la ordenación de uno de los consumidores, que prefirió el carton número 18, es decir, el diseno C, el nombre de marca Bissell con un precio de 1,19, sello de calidad y garantía de devolución de dinero.

ürdenKlón por un Conwmldor de la Comblrucldn d. Dklocho Esilmulos

EVALUACION DE GARAWIIA DE LOS

DISE~~O DE NOMBRE DE SELLO DEVOLUClW DEL CONSUMlWRES CARTONES ENVASE MARCA PRECIO DE CALIDAD D ~ E R O (ORDENACON)

1 A K2R $1.19 NO NO 13

2 A Glory 1.39 NO SI 11

3 A Bissell 1.59 SI NO 17

4 B W R 1.39 SI SI 2

5 B GI0ry 1,59 NO NO 14

6 B Bisse11 1.19 NO NO 3

7 C W R 1.59 NO SI 12

8 C

? C

1 o A

11 A

12 A

13 B

14 B

15 B

16 C

17 C

18 C

' Puntuación más alta

Glory

BlSselI

K2R

m r y

Bissell

K2R

Glory

Bissell

W R

aory

Bissell



A B C D I d o de Envaw

lución del dinero. Así pues, verpos como el análisis conjunto ayuda al investigador a valorar el atractivo de diversas alternativas del concepto produc- to.

Trade Off o Aproximación por Pares K2R Glory Bissell

Nombre de Mara Un método alternativo de recogida de datos es el análisis por pares (también llamado trade ow.,

Uldcldid pmi

1WMPH 1 M MPH

2 1 3 2 5

70 MPH 5 # 6 3 4 8 8 7 9 7 8 8

NO SI

Garantía de Devoluci6n del Dlnero

Supongamos que se pide lo mismo a 100 consumidores. Un programa estadístico analiza dichas ordenaciones y deriva un nivel de preferencia para cada atributo. Las funciones de utilidad derivadas se muestran en las figuras de la página siguiente.

RESULTADOS DEL ANALISIS DE LA SA- LIDA DEL ORDENADOR De las funciones de utilidad se pueden sacar varias conclusiones. El diseño de envase B es el preferido, seguido del C y del A; de hecho este ultimo tiene poca utilidad. El orden de preferencia de marcas es Bissell, K2R y Glory. La percepción de la utilidad varía inversamente con el precio. Se prefiere que tengan sello de calidad, pero ello no añade mucha utilidad, por el contrario una garantía de devolu- ción del dinero en caso de insatisfacción, sí aporta una importante preferencia. Sintetizando estos resultados vemos que la oferta más deseable sería: diseño de envase B, con el nombre Bissell a un precio de 1,19, con garantía de calidad y devo-

En éste se pide a los consumidores que or- denen sus preferencias en relación con dos atributos que pueden tomar varios niveles. La tabla que se acompaña muestra la ordenación de un consumidor a seis matrices de pares de atributos ó seis matrices trade off.

Así, la matriz superior izquierda muestra tres precios de coche y tres velocidades máximas , el consumidor colocó un 1 en la celdilla preferida, es decir, la primera preferencia era un coche de 8.000 dólares con una velocidad de 130 millas; puso un 2 en el segundo par preferido, que indicaba 8.000 dólares de precio y una reducción en la velocidad. El consumidor ordenó las combinaciones restantes mostrando la elección que haría en cada caso, para lo cual rellenó igualmente las otras matrices. Recogiendo las respuestas de muchas personas, el investigador puede derivar las funciones de utilidad de cada uno de los atributos considerados: precio, velocidad, capacidad de los asientos y meses de garantía. Estas funciones de utilidad ayudan al investigador a diseñar el coche ideal. Fuente: El ejemplo ha sido recogido de Paul E. Creen and Yoram Wind, "New Ways to Measure Consumer's Judgments", Harvard Business Review (Julio-Agosto, 1.975), pp.107-17. Copyright 1.975 by the President and Fellows of Harvard College; reservados todos los derechos. El ejemplo trade off ha sido adaptado de Richard M. Johnson, "'Itadeoff, Analysis of Consumer Values", Journal of Marketing Research, Mayo 1.974, pp. 121-27.

CAPITULO 12 : DESARROLLO. TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 355

Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan desarrollado el concepto y estrategia de marketing pueden pasar a valorar el atractivo de la nueva propuesta de negocio. La dirección necesita estimar las ventas, costes y proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo producto satisface o no los objetivos de la compañía. En caso afirmativo, el nuevo concepto de producto puede pasar a la fase de desarrollo del mismo. A medida que se van recibiendo nuevas informaciones, el análisis del negocio experimentará sucesivas revisiones.

Estimación de Ventas

La dirección necesita estimar si las ventas serán lo suficientemente altas para proporcionar un beneficio satisfactorio. Los métodos de estimación de ventas a emplear varían según se trate de un producto de una sola compra, de un producto de compra poco frecuente o2e un producto de compras repetitivas. La Figura 12-6(a) ilustra el ciclo de vida del primer supuesto y vemos que en este tipo de productos las ventas crecen al comienzo, obtienen un punto máximo y posterio- mente se van aproximando a cero, a medida que el número de compradoiies p~tenciales disminuye. (Las ventas no disminuirán hasta cero mientras existan nuevos compradores en el mercado).

Los productos de compra poco frecuentes tales como automóviles, tostadores, frigorífi- cos, etc., presentan ciclos de vida influenciados tanto por su obsolescencia física como psíqui- ca, que va asociada a cambios en los estilos de vida y gustos. La estimación de ventas para esta categoría de productos requiere estimar separadamente las ventas de la primera compra y las de reemplazamiento del producto. (Ver Figura 12-6(b)).

El ciclo de vida de los productos de compra repetitiva, tales como alimentos, se ilustra en la Figura 12-6(c), donde supuesta una población fija, el número de compradores por vez primera crece inicialmente para luego decrecer a medida que quedan menos por probar. Si el producto es medianamente satisfactorio, la repetición de la compra será rápida, especialmente en las personas satisfechas, que se convertirán en consumidores habituales. La curva de ventas lle- gará pronto a un nivel de meseta que representará a los consumidores leales; llegado este punto, el producto dejará de considerarse como nuevo.

ESTIMACION DE LAS PRIMERAS VENTAS DE UN NUEVO PRODUCTO Comenzaremos por estimar la evolución de las primeras ventas para un periodo de tiempo determinado. En el epígrafe Conceptos y Herramientas de Marketing 12-3 se muestran tres méto- dos de estimación de las primeras ventas de un nuevo producto.

FIGURA 12-6 Ventas durante el Ciclo de Vida para Tres Tipos de Productos

(a) Producto da una unlcs w m p a

Venias por reposicdn

nernpo

(b) Producto da compra posa frecuenta

Venias por compras

VI

(c) Producto de compra imcuants


ESTIMACION DE LAS VENTAS DE REEMPLAZAMIENTO Ello supone conocer el tiempo que durarán las existencias en el distribuidor. El nivel mínimo de existencias indica la necesidad de realizar compras de reemplazamiento. Esto viene infiuenciado por la evolu- ción de la economía de los consumidores, sus excedentes de tesorería, !as alternativas a este producto, así como los precios de la empresa, sus ofertas de financiación y esfuerzo de ventas. Dado que las ventas de reemplazamiento son difíciles de estimar antes de que el producto se encuentre en uso, muchos fabricantes potenciales basan sus decisiones de lanzamiento de nuevos productos únicamente en su estimación de primeras ventas.

ESTIMACION DE VENTAS HABITUALES Para los productos de compra habitual el vendedor tiene que estimar por igual la frecuencia de compra, además de las primeras ventas, ya que el valor de éstas es pequeño y las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo producto. Una tasa de repetición de compra alta significa que los clientes están satisfechos, por lo que es probable que las ventas permanezcan a un nivel alto, incluso una vez que hayan tenido lugar todas las primeras ventas. El distribuidor debe conocer las diversas categorías de compras repetidas, es decir, aquéllas que se han comprado por segunda vez, tercera, etc. Algunos productos y marcas se adquieren unas pocas veces para posteriormente dejarse de comprar. Es importante conocer si la tasa de recompra va a incrementarse, a estabilizarse o descender y el ritmo de evolución de la misma. 21

Estimación de Costes y Beneficios

Una vez realizada la estimación de ventas, la dirección puede estimar los costes y beneficios de esta aventura; ello se realiza por los departamentos de I+D, fabricación, marketing y finanzas. La Tabla 12-3 ilustra una proyección, a cinco años, de ventas, costes y beneficios para el nuevo desayuno líquido instantáneo.

La línea número 1 muestra las ventas esperadas a lo largo de los cinco años. La empresa espera vender 11.889.000 dólares el primer año (aproximadamente 500.000 envases a 24 d6- lares por envase). Se espera que las ventas crezcan a un ritmo del 28% los dos años siguientes, un 47% en el cuarto y un 15% en el quinto. Apoyan estas proyecciones de ventas las estimaciones de cuota de mercado, de crecimiento del mismo y el precio del nuevo producto.

La línea número 2 muestra el coste de los bienes vendidos, que se calcula en un 33% de la cifra de ventas, llegándose a aquel a través de una estimación de los costes medios de mano de obra, materiales y costes de envasado.

La línea número 3 ilustra el margen bruto, que es la diferencia entre la cifra de ventas y el coste de los bienes vendidos.

TABLA 12-3 Ano0 Ano 1 Ano 2 M 0 3 Ano 4

Cash-Fiow Proyectado a Cinco 1. iner- por ventas

Anos (en miles de 2. Coste de los bienes vendidos

dólares) 3. Margen bnrto

4. Costes de desarrollo

5. Costes de maiketing

6. Gasios generales

7. Conlribuci6n bwta

8 Ingresos suplementarios

9. Conlribuuón neta

10. Contribuciones actualizadas (15%)

11. Valor actualizado acumulado



ESTIMACION DE LAS VENTAS POR PRIMERA VEZ DE NUEVOS PRODUCTOS

EQUIPAMIENTO MEDICO Un fabricante de equipo médico desarrolló un nuevo instrumen- to para analizar los componentes de la sangre. La empresa identificó tres segmentos da mercado: hospitales, clínicas y laboratorios independientes. Para cada segmento, la gerencia definió el tama- ño mínimo del laboratorio que compraría esta instrumentación. Después se estimó el número de laboratorios para cada segmento y la cifra se redujo debido a que la probabilidad estimada de compra variaba de un segmento a otro. Se sumó el número restante de clientes potenciales y se le denominó mercado potencial. La penetración de mercado se estimó basándose en los presupuestos de publicidad y de ventas para un determinado período, en. la tasa de comunicación favorable "boca a boca", en el precio de la máquina y en la actividad de la competencia. Estas dos estimaciones deberán multiplicarse para estimar las ventas del nuevo producto.

APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO* Los modelos epidémicos (también llamados modelos de contagio) ofrecen una útil analogía del proceso de difusión de nuevos productos. Bass ha utilizado una ecuación epidémica para pronosti- car las ventas de nuevos electrodomésticos, incluyendo aparatos de aire acondicionado, neveras, frigoríficos domésticos, televisiones en blanco y negro y segadoras.* Utilizaba las cifras de ventas de los primeros años de introducción del produc- to para estimar las ventas de los años siguientes, hasta que la demanda de rceniplazamiento fuera un aspecto importante. Sus proyecciones de ventas para los aparatos de aire acondicionado se ajustan al patrón actual de ventas con un coeficiente de determinación R2= 0,92. El momento punta pronosticado fue de 8,6 años contra el real de 7 años. La magnitud punta pronosticada fue de 1,9 millones contra la real de 1,s millones.

BIENES FUNGIBLES Fourt y Woodlock testaron un modelo de primeras ventas con distintos nuevos productos fungibles. Su observación de las tasas de penetración de mercado de nuevos productos mostraba que (1) las ventas acumula-

das alcanzaban un límite de penetración inferior al 100% de todos los hogares y (2) los incrementos sucesivos de ganancia declinaban. Su ecuación es:

- q t = r q ( l - r ) t - l (12-1)

en donde:

ql= porcentaje de todos los hogares americanos que se espera que prueben el producto en un periodo t

r = tasa de penetración en el mercado potencial no conquistado

- q = porcentaje de todos los hogares ameri-

cano$ que se espera prueben finalmente el prociucto

t = periodo de tiempo

Supongamos que se ha estimado que el 40% de todos los hogares acabarán probando el nuevo producto (q = 0,4). Más aún, durante cada periodo de tiempo, el 30% del resto de los domprado- res potenciales, probará el producto (r = 0,3). El porcentaje de hogares americanos que prueba el producto durante los cuatro primeros periodos de tiempo es:

A medida que transcurre el tiempo, el porcentaje incremental de uso tiende a cero. Para estimar las ventas en dólares para los nuevos compradores durante un periodo, se multiplica la tasa de prueba durante el mismo por el número total de hogares y por sus expectativas de primera compra.

* Frank M. Bass, " A New Product Growth Model for Consumer Durables", Ma~gernent Science, Enero 1.969, pp. 215-17.

+ Louis A. Fourt y Joseph N. Woodlock, "Early Prediction of Market Success for New Grocery Products", Journal of Marketing, Octubre 1.960, pp. 31-38.


En la línea número 4 aparece el concepto de coste de desarrollo del nuevo producto, valorado en 3,5 millones de dólares y que consta de tres componentes: el primero incluye los costes de investigación, desarrollo y test del producto físico; el segundo los costes de investiga- ción de marketing del nuevo producto, que comprende conceptos como el test de envasado, el de nombre de marca y ek test global de marca y el tercero los de fabricación de: nuevo producto en el que se incluyen los conceptos de inversión en la nueva planta, en el nuevo equipo y la propia inversión en stocks.

La línea número 5 muestra los costes de marketing a lo largo de los cinco años contem- plados. Esa cifra comprende la publicidad, promoción de ventas, investigación de marketing y la cantidad dedicada a la fuerza de ventas y administración comercial. El primer año, los costes de marketing se sitúan en un 67% sobre la cifra de ventas y para el quinto año se estiman en un 42%.

La línea número 6 muestra la parte de gastos generales imputados a este nuevo produc- to para cubrir la parte alícuota de los correspondientes a salarios de ejecutivos, recepción, luz, teléfono, etc.

La línea número 7 ilustra la contribución bruta que se calcula restando las tres últimas cifras de costes del margen bruto. Los años O y 1 la contribución bruta es negativa, posteriormente resulta positiva, y se espera que el quinto año sea un 15% de la cifra de ventas.

La línea número 8 valora las contribuciones suplementarias de los nuevos productos. Este concepto se utiliza para cualquier cambio en la cifra de ingresos de otros productos de la compañía que tenga como origen la introducción del nuevo producto. Dicho cambio puede ser positivo o negativo. Caben ingresos suplementarios como consecuencia de añadir este producto a la línea, y también "canibalismo", es decir, reducción de ingresos en otros productos de la compañía a causa de haber añadido este nuevo a la línea de productos. 22

La línea número 9 muestra la contribución neta, que en este caso concreto coincide con el valor de la línea 7, contribución bruta.

La línea número 10 indica el valor de las contribuciones actualizadas, en este supuesto a un tipo del 15%. La actualización supone poner el valor de las contribuciones en una misma fecha en el tiempo. Por ejemplo, los 4.7 16.000 dólares del quinto año equivalen en el año cero a 2.346.000, si el tipo de actualización es del 15%. 23

Finalmente, la línea número 11 muestra el valor actualizado acumulado de las distintas contribuciones, siendo estas últimas cifras las decisivas para que la dirección decida seguir o no con el proyecto. Dos cifras son de especial interés. La primera es el riesgo máximo de exposi- ción, es decir, la mayor pérdida derivada del proyecto que en este caso concreto se sitúa en 4.613.000 dolares al final del primer año; ésta sería la pérdida de la compañía si en dicho momento decide dejar el proyecto. La segunda cifra es el pay-back o periodo de recuperación, es decir, el tiempo en el cual la compañía recupera su inversión. Supuesta una tasa de actualización del 15%, en este caso, el periodo de recuperación se sitúa alrededor de los tres años y medio. La dirección de la empresa tiene que decidir, por lo tanto, si quiere arriesgar un máximo de 4.613.00 dólares en un periodo de recuperación de la inversión de tres años y medio.

Las empresas utilizan también otros instrumentos de medida para valorar el mérito de un nuevo proyecto de inversión. El más simple es conocido como el análisis del punto muerto, donde la dirección estima cuántas unidades de producto debe vender para no tener pérdidas, dado su nivel de precios y estructura de costes. Si la dirección cree que la compañía puede vender por encima de la cifra del punto muerto, normalmente avanzará con el proyecto y desarro- llará el nuevo producto.

Otro método, el más complejo, es el análisis de riesgo. En este caso se hacen tres estimaciones (optimista, pesimista y más probable) de cada variable incierta que afecta a la cifra de beneficio, dados un medio ambiente de marketing y una estrategia para el periodo planificado. El ordenador se encarga de dar los resultados para cada conjunto de datos, mostrando las distintas posibles cifras de rendimiento y sus probabilidades. 24


Si el concepto de producto supera el test de negocio, pasa a la fase de desarrollo para convertirse en un producto físico, ya que hasta ahora el producto ha existido tan sólo como una descrip- ción de palabra, un dibujo o una maqueta. Este paso requiere una gran inversión que empeque- ñece los costes de la fase de generación de ideas y otras anteriores. Esta fase responderá a la pregunta de si la idea de producto se puede o no convertir en algo técnica y comercialmente realizable. Si la respuesta es negativa, los costes acumulados por la compañía se perderán en su totalidad, con el único aspecto positivo de las informaciones útiles que se hayan podido generar en el proceso.

El departamento de I+D desarrollará una o más versiones del concepto producto, al tiempo que se espera que el prototipo desarrollado satisfaga varios criterios: (1) el nivel de calidad pára los distintos atributos descritos por los consumidores en la fase de concepto de producto; (2) que funcione con seguridad en condiciones de uso normales y (3) que se pueda fabricar con los costes de producción presupuestados.

El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar días, semanas, meses o incluso años. Así, por ejemplo, el diseño de un nuevo avión comercial puede llevar varios años de trabajo e incluso el desarrollo de un nuevo sabor, puede llevar tiempo. La división de cafd de la empresa General Foods descubrió que los consumidores querían una marca que fuera "fuerte, vigorosa, atrevida" y sus técnicos de laboratorio estuvieron más de cuatro meses trabajando con varias combinaciones de café y sabores para llegar a formular el deseado, pero ocumó que el diseñado por los laboratorios era demasiado caro de producir, y la compañía redujo el coste de la mezcla para poder entrar en costes de fabricación. Este cambio en la calidad comprometió el sabor y la nueva marca de café no se vendió bien en el mercado.

Ello implica que los científicos de los laboratorios deben incluir no sólo las característi- cas funcionales demandadas sino que igualmente deben preocuparse por transmitir los aspectos psicológicos sentidos a través de estímulos físicos, lo que requiere conocer cómo reaccionan los consumidores a diferentes colores, tamaños, pesos, etc. Así en el caso de una pasta de dientes, el color amarillo comunica la idea de antiséptico (marca Listerine), el color rojo comunica la idea de refrescante (Lavoris) y el color verde apoya la idea de frescura (Micrin). Para comunicar la idea de que una cortadora de hierba era potente, el personal del laboratorio tuvo que dise- ñar una estructura y un motor pesados. Los hombres de marketing tienen que proporcionar al personal de laboratorio la información sobre los atributos buscados por los consumidores y sobre cómo perciben los mismos la presencia de aquéllos.

Una vez que se dispone de los prototipos, éstos deben superar testfincionales y de consumo. Los test funcionales tienen lugar tanto en condiciones de laboratorio como fuera de él, con el fin de asegurar que el producto se comporte con seguridad y de una manera efectiva; así, el nuevo prototipo de avión debe volar; el aperitivo tener buena presencia en la bandeja; y el nuevo fármaco no debe de tener efectos secundarios peligrosos. En este caso ello implica años de trabajo de laboratorio primero con animales y después con personas, antes de tener la apro- bación final de la administración. Veamos el test realizado por la compañía Bissell para probar m aspirador eléctrico:

... cuatro prototipos se quedaron en el departamento de I+D para continuar mejorando aspectos tales como la fuerza del motor, efectividad en la limpieza y diseño de la bolsa de recogida de material sucio. Los o c h ~ restantes se enviaron a la agencia de publicidad de la empresa para ser testados por un panel de 50 amas de casa. El departamento de I+D se encontró con algunos problemas más serios en los test de producto posteriores, ya que la vida del motor no era suficientemente larga y la bolsa no encajaba adecuadamente. De la misma manera, los test de los con- sumidoresilustraron varios motivos de insatisfacción que no habían sido previstos, como el


hecho de que el prototipo resultaba algo pesado, no se deslizaba de una manera suficientemente suave y dejaba residuos en el suelo despuCs del uso. 25

Los test a consumidores pueden tomar formas diversas, desde llevar a éstos al laboratorio, a darles muestras para que las prueben en sus casas. Los test domésticos son frecuentes con todos los tipos de productos, desde el test de sabor de nuevos helados, al de nuevos equipos. Cuando la empresa Du Pont desarrolló sus nuevas alfombras sintéticas, entregó algunas gratis a varias casas distribuidoras a cambio de que comentaran su alto nivel de satisfacción. Los test de preferencia del consumidor adoptan varias fórmulas, tales como ordenación simple, comparaciones por parejas y escalas de valor, cada una de las ellas con sus propias ventajas e inconvenientes (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 12-4).


METODOS PARA MEDIR LAS PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES

Supongamos que a un consumidor se le presentan tres artículos -A, B y C-, (podrían ser tres auto- móviles, tres anuncios o tres candidatos políticos) existen tres maneras de medir las preferencias de los individuos sobre dichos artículos: una simple ordenación, comparación por parejas o la clasifi- cación por puntuaciones.

El método de ordenación simple pide al consumidor que ordene su preferencia respecto de los tres artículos. El consumidor podría responder A>B>C. Este método no revela las diferencias de preferencia entre cada artículo y, ade- más, al consumidor podría no gustarle ninguno de ellos. Es un método difícil de usar cuando existen numerosos productos a valorar.

El método de las comparaciones por parejas pide al consumidor que ordene sus preferencias respecto a los artículos presentados en forma de pares. Así, al consumidor se le pueden presentar las parejas, A-B, A-C, B-C y decir que prefiere a A>B, A>C y B>d, con lo que podríamos con-

cluir que prefiere A sobre B y B sobre C. Las comparaciones por parejas ofrecen dos ventajas: en primer lugar, es más fácil decidir preferencias sobre dos artículos y, en segundo lugar, la compa- ración por parejas permite al consumidor concentrarse intensamente sobre los dos artículos, valo- rando sus diferencias y similitudes.

El método de clasijlcación por puntuaciones pide al consumidor que manifieste su preferencia respecto de los artículos con una puntua- ción en escala, por ejemplo, de l a 7. Pongamos que el consumidor nos da las siguientes puntuaciones: A=6, B=5, C=3. Este método proporciona más información que los anteriores, ya que podemos determinar fácilmente el orden de preferencias del consumidor (es decir A>B>C) e incluso conocer los niveles cualitativos de diferencia en las preferencias de cada artículo. Este método es más fácil de responder para las personas investigadas especialmente cuando son muchos los objetos a valorar.

lbtalmente Insatisfecho Ligeramente Indiferente Ligeramente Satisfecho lbtalmente insatisfecho insatisfecho sattsfecho insatisfecho

CAPITULO I A . DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 361

Una vez que la dirección de la empresa está satisfecha con el comportamiento funcional y psi- cológico del nuevo producto, éste está preparado para recibir nombre, envase y un primer programa de marketing que valore al mismo en un marco más real (las decisiones de nombre de marca y envasado se discuten en el capítulo 16). El objetivo del test de mercado consiste en valorar tanto las preferencias de los consumidores y los comerciantes en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado.

No todas las compañías utilizan el camino del test de mercado, así un ejecutivo de la compañía Revlon declaraba:

En nuestro campo, fundamentalmente cosméticos de alto precio no dirigidos al consumo masivo, no necesitamos hacer test de mercado. Cuando desarrollamos un nuevo producto, por ejemplo un nuevo maquillaje, sabemos que se va a vender porque conocemos bien el mercado, ade- más de tener 1.500 demostradores en distintos centros comerciales que se encargarán de pro- mocionarlo.

Sin embargo, la mayoría de las compañías piensan que el test de mercado puede proporcionar información muy valiosa sobre la efectividad de los programas de marketing en compradores y comerciantes potenciales, medición del tamaño del mercado potencial y otras materias. Los principales puntos de discusión son entonces, cuánto invertir en tests de mercado y qué tipo es el más indicado.

La cifra a invertir depende del coste de inversión y riesgo de nuevo producto, de la pre- sión del tiempo y del coste de la investigación. Con productos de alta inversión y riesgo compensa desarrollar tests de mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el coste del test de mercado resultará insignificante en relación con el del proyecto. Los productos de alto riesgo, como por ejemplo los que crean nuevas categorías de producto (desayunos instantáneos) o que incorporan nuevas características (la primera pasta con flúor) requieren más investigación de mercado que los que son simples modificaciones (una nueva marca de pasta de dientes). Pero la cantidad a invertir en test de mercado se reducirá sensiblemente si la compañía tiene presión de tiempo porque la estación del producto está justo comenzando o porque, por ejemplo, otra compañía va a lanzar una marca competidora. La empresa probablemente preferirá el riesgo de un producto fallido al de perder la distribución o la cuota de mercado de uno altamente exitoso. El coste en el test de mercado afectará también la discusión de cuánto invertir en el mismo.

Los métodos de prueba de mercado difieren sensiblemente de productos de consumo a productos industriales.

Test de Mercado en Bienes de Consumo

En los test de bienes de consumo las empresas buscan estimar cuatro variables, a saber, prueba, ~ : i m e i - u ;-epetición, adopción y frecuencia de compra. La empresa espera que estas variables al- cmcen altas cotas. En algunos casos encontrará que muchos consumidores prueban el producto pero son pocos los que repiten, lo que muestra una falta de satisfacción en el consumo del mismo. Podría darse un buen índice de primera recompra, pero luego un rápido descenso en el de compras repetidas o una aapción alta y permanente pero con una frecuencia de compra baja (como en el caso de los alimentos congelados gourmet) porque los compradores utilizan el producto sólo para ocasiones especiales.


En los tests que se realizan al comercio, la empresa quiere conocer cuántos y qué tipo de comercios llevarán el producto, bajo qué condiciones y qué posición ocupará el mismo en las estanterías.

En los párrafos siguientes se describen los métodos principales de bienes de consumo, ordenados de menos a más costosos.

INVESTIGACION DE "ONDAS DE VENTA" En la investigación de "ondas de venta", se ofrece el producto a los consumidores que lo probaron inicialmente sin coste alguno, junto con un producto de la competencia a precio reducido. Se podría presentar la oferta en otras tres o cinco ocasiones (ondas de venta), teniendo en cuenta el porcentaje de clientes que seleccionan de nuevo el producto de la empresa y el nivel de satisfacción manifestada. La in- vestigación de "ondas de venta" permite también la exposición a los clientes de uno o más conceptos publicitarios, presentados en forma "bruta" para valorar el impacto que tiene la publicidad en la repetición de la compra.

La investigación de "ondas de venta" permite a la compañía estimar la tasa de repeti- ción de compras ya que los consumidores gastan su propio dhero y escogen entre marcas competidoras, además de apreciar el impacto de conceptos alternativos de publicidad. Este tipo de investigación se puede desarrollar con rapidez, llevarse a cabo en unas condiciones relativas de competitividad y sin que conlleve la necesidad del desarrdllo del empaquetado y publicidad de- finitivas.

Por otra parte, no indica las tasas de repetición que podrían alcanzarse con diferentes promociones de ventas, ya que se preselecciona a los consumidores para que prueben el produc- to, ni tampoco el poder de las marcas para conseguir un lugar favorable en las estanterías de los comercios.

TECNICA DE SIMULACION EN TIENDAS Las técnicas de simulación en tienda (también llamada test de laboratorio de mercados, compra en laboratorios o test acelerado de marketing) requieren encontrar de treinta a cuarenta tiendas (o un centro de compra, etc) e invi- tarles a una rápida representación de varios anuncios de televisión, en la que se incluyen algunos muy conocidos y otros nuevos. Uno de éstos se refiere al producto testado, pero no se destaca su atención. A los clientes se les da una pequeña cantidad de dinero y se les invita a la tienda, donde pueden comprar los productos que quieran o guardar el dinero. La empresa anota cuántos consumidores adquieren el producto y las marcas competitivas, lo que proporciona una medida de la efectividad relativa del anuncio y estimula la prueba contra las marcas rivales. Después se reúne a los consumidores y se les pregunta por sus razones de compra o abstención. Varias semanas más tarde se les vuelve a entrevistar, esta vez por teléfono, para valorar sus actitudes hacia el producto, nivel de uso, satisfacción e intención de recompra, al tiempo que se les ofrece una oportunidad de volver a adquirirlo.

Este método tiene varias ventajas, entre las que se incluyen la medición de la eficacia de la publicidad y la tasa de prueba (y la de recompra si se extiende el test), que proporcionan resultados rápidos y seguridad competitiva. Normalmente, los resultados se incorporan a modelos matemáticos para proyectar los niveles de venta esperados en el futuro, con lo que las empresas de investigación de marketing hacen informes sorprendentemente precisos incluyendo las predicciones de los niveles de venta de los productos que posteriormente se lanzan al mercado. 26

TEST DE MARKETING CONTROLADO Algunas empresas de investigación gestionan un panel de tiendas con las que han llegado al compromiso de exponer algunos nuevos productos a cambio de un precio. La empresa que quiere testar el nuevo producto especifica el nú- mero de tiendas y la situación geográfica que desea y la firma de investigación entrega el producto en aquéllas, controlando su situación en estanterías, escaparates, promociones en el punto



LAS DECISIONES QUE AFRONTA LA DIRECCION EN EL ESTABLECIMIENTO DE TESTS DE MERCADOS

¿Cuántas ciudades testar? La mayoría de los test seleccionan entre dos y seis ciudades con un promedio de cuatro, sin embargo, debería emplearse un mayor número de ciudades en las siguientes situaciones: (1) cuan- to mayor fuera la pérdida posible o la probabilidad de tener pérdidas al entrar en el mercado nacional;(2) cuanto mayor fuera el número de estrategias de marketing consideradas y10 cuanto mayor fuera la incertidumbre sobre cuál de ellas es mejor; (3) cuanto mayores fueran las diferencias regionales; (4) cuanto mayor fuera la oportunidad de acción por parte de la competencia.

¿Qué ciudades testar?. Ninguna ciudad es un perfecto microcosmo de la nación en su conjunto. Sin embargo, algunas ciudades tipifi- can las características nacionales o regionales mejor que otras, por ejemplo, Siracusa, Daiton, Peoria y Des Moines. Cada empresa desarrolla sus propios criterios de selección de ciudades. Unas empresas buscan test en ciudades que tengan industria diversificada, buena presencia de medios, cadenas coope- rativas, promedios competitivos de actividad y ninguna evidencia de haber sido so- bretestadas. Se pueden introducir criterios adicionales de selección como consecuencia de algunas características especiales del producto. La empresa de alimentos Patio, a la hora de testar una nueva línea de productos de comidas congeladas mejicanas, selec- cionó ciudades de acuerdo con su frecuencia de viajes a Méjico, el uso de la engua caste- llana, un alto volumen de venta de chiles y de alimentos chinos congelados.

Duración del~test. Los test de mercados pueden durar desde algunos meses a algunos anos. Cuanto más largo sea el periodo de recompra del producto, mayor será el periodo

del test necesario para observar las tasas de recompra. Por otra parte, el periodo det test deberá recortarse si la competencia está in- vadiendo el mercado.

4. Qué información. La dirección debe decidir qué tipo de información quiere recoger teniendo en cuenta su valor y coste. Los ddos de envíos a mayoristas indican su nivel de compras, pero no su nivel semanal de ventas al por menor. Las auditorías de tiendas muestran el actual nivel de ventas del producto de la competencia, pero no revelan las características de los compradores de las distintas mwcas. Los paneles de consumidores indican qué tipo de personas compra cada marca, su lealtad y sus niveles de cambio. La investigación sobre los compradores proporciona información más profunda sobre las actitudes de los consumidores, uso y satisfacción. Entre las distintas cosas que pueden investigarse están las actitudes del comercio, de la distribución y la efectividad de la publicidad, promoción y publicidad en el punto de venta.

5. Qué acciones llevar a cabo. Si el test de mercado muestra un alto nivel de prueba y de recompra, evidencia la decisión de seguir hacia adelante. Si el test de mercado muestra un alto índice de prueba pero uno bajo de recompra, los consumidores no estarán satisfechos y el producto debe rediseñarse u olvidarse. Si los test de mercado muestran un nivel bajo de prueba pero uno alto de recompra, el producto es satisfactorio, pero lo tiene que probar más gente; ésto significa que hay que aumentar la publicidad y la promoción de ventas. Finalmente, si el nivel de prueba y de repetición son ambos bajos, debería dejarse el producto.

de venta y precios, de acuerdo con los planes establecidos. Los resultados de venta se pueden auditar tanto por los movimientos de las estanterías como por los consumidores diarios. La empresa puede testar también la publicidad en pequeña escala, en periódicos locales, durante el tiempo que dura el test.

El test controlado (también llamado test de minimercado) permite valorar a la empresa el impacto de algunas acciones a utilizar en comercios y el de la publicidad sobre el comporta-


miento de compra del cliente, sin involucrar directamente a todos los consumidores. Posteriormente, se puede eiitrevistar a una muestra de consumidores para reunir sus impresiones acerca del producto. La empresa no tiene que utilizar sus equipos de ventas, dados los acuerdos especiales con las tiendas. Por otra parte, el test controlado de marketing no le plantea a la empresa el reto de tener que vender al comercio el nuevo producto. Esta técnica expone también el producto a la competencia.

TEST DE MERCADOS Los test de mercados constituyen la última forma de testar un nuevo producto de consumo en una situación parecida a la que se enfrentará a escala general. La empresa colabora usualmente con una compañía externa de investigación de mercado para seleccionar ciudades con una buena exposición en las que la fuerza de ventas de la propia empresa intentará vender el producto. La compañía desarrollará campañas de publicidad y promo- ción similares a las que usaría a nivel nacional. Es la oportunidad de llevar a cabo una prueba del plan total. El test de marketing puede costarle varios miles de dólares, dependiendo del nú- mero de ciudades testadas, la duración del test y la cantidad de datos que la empresa quiera recoger. Conceptos y Herramientas de Marketing 12-5 muestra las principales decisiones que tiene que tomar la empresa a la hora de realizar un test de marketing.

Este tipo de test puede proporcionar varios beneficios: el primero es poder contar con una predicción más fiable de las ventas futuras. Si las ventas reales del producto se encuentran por debajo de los niveles objetivos en el test de mercado, la empresa debe dejar de considerar o modificar el producto o su programa de marketing.

, Un segundo beneficio es la posibilidad de pretestar planes alternativos de marketing. Hace algunos años la empresa Colgate-Palmolive utilizó un marketing mix diferente en cada una de las cuatro ciudades en las que testó un nuevo jabón. Las cuatro estrategias utilizadas fueron (1) una cifra promedio de publicidad unida a muestras gratuitas distribuidas puerta a puerta, (2) una fuerte cantidad de publicidad y muestras gratuitas, (3) un cifra promedio de publicidad unida a cupones enviados por correo y (4) una cifra promedio de publicidad sin ninguna otra oferta especial introductoria. La tercera alternativa fue la que generó el mayor nivel de beneficios si bien no el de ventas.

A través del test de marketing las empresas pueden descubrir fallos en los productos que no llegaron a ser detectados en los niveles inferiores. Las empresas pueden obtener también valiosos datos sobre los problemas a nivel de distribución, así como claves interesantes sobre el comportamiento de diferentes segmentos.

A pesar de los beneficios de los test de marketing, algunos expertos se cuestionan su valor. Achenbaum lista los siguientes problemas:

El problema de seleccinar el conjunto de mercados que representen de forma razonable a la nación en su totalidad. El problema de trasladar datos nacionales a sus equivalentes locales. El problema de estimar lo que va a ocurrir el próximo año en base a lo que ha ocurrido en el entorno competitivo durante el año actual. El problema del conocimiento que adquiera la competencia y de estimar si algunas acciones de la misma son representativas de las que realizarán a nivel nacional. El problema de factores externos no controlables tales como las condiciones económicas y del tiempo. 27

Achenbaum mantiene que el principal valor del test de marketing radica, no ya en la previsión de ventas, sino en el conocimiento de algunos problemas y oportunidades no sospechados en re- lación con el'nuevo producto. Señala el amplio número de nuevos productos que fallan después de un test de mercado exitoso. Algunas grandes empresas están abandonando el nivel de test de marketing y confiando en otros métodos de test de mercado. 28 (Sin embargo, ver Estrategias de Marketing).



EL CASO DE LA NUEVA COCA: COMO HACER UN TEST DE PRODUCTO

En mayo de 1.985, la empresa Coca-Cola hizo lo que pareció constituir un espectacular error de marketing. Después de noventa y cinco años de éxito se separó de su regla de partida -"no dejes la fórmula madrew- apartándose de su formula original Coke y reemplazándola por la New Coke, con un sabor más dulce y suave. La compa- ñía anunció el excitante nuevo sabor con gran publicidad y comunicación en medios.

Al principio, New Coke sonaba bien, pero las ventas pronto se estancaron. Coca-Cola co- menzó a recibir más de 1.500 llamadas telefónicas y muchos sacos de cartas cada día procedentes de consumidores enfadados. Un grupo llamado Viejos Bebedores de Coca-Cola protestó, distri- buyó camisetas y amenazó con iniciar acciones de protesta a menos que Coca-Cola volviera a su antigua fórmula o la hiciera pública. Los analistas del negocio y de medios debatieron la decisión y algunos expertos de marketing predijeron que la nueva cola sería el "Edsel de los 80".

A mediados de julio de 1.985, justamente después de dos meses, la compañía Coca-Cola volvió a introducir I'a Coca original. Llamada Coke Classic se vendía al lado de la Nueva Coca en las estanterías de los supermercados. La com- pañía dijo que la New Coke seguiría siendo su marca bandera, pero los consumidores tenían una idea diferente. Al final de 1.985, la Coke Classic vendía dos botellas por cada una de New

Coke. A mediados de 1.986, la compañía tomó datos de otras fuentes y encontró que McDonald's y Kentucky había vuelto a servir la Coke Classic en sus restaurantes. Así pues, la Coke Classic se convirtió de nuevo en la marca principal, aunque la New Coke también se sirviese.

Pero ¿por qué se introdujo la Nueva Coca en primer lugar? y ¿por qué salió mal? Muchos analistas echaron la culpa a una pobre investiga- ción de marketing.

Al comienzo de los años 80, aunque la Coca-Cola era todavía la marca Iíder de mercado, iba perdiendo lentamente cuota en favor de Pepsi. Durante años, Pepsi había montado el "Reto de Pepsi", una serie de spots televisivos que mostraban que los consumidores preferían el sabor más dulce de Pepsi. Al comienzo de 1.985, si bien Coca era líder en el mercado en su conjunto, Pepsi lide- raba las ventas en los supermercados por un 2% que no suena a mucho, pero que en el mercado de bebidas no alcohólicas, se cifra en 600 millones de dólares en ventas al por menor. Coca-Cola tenía que hacer algo para frenar esta erosión en su cuota y la solución fue aparentemente cambiar el sabor de Coke.

Coca-Cola comenzó el proyecto de investi- gación del nuevo producto más grande de su historia. Invirtió más de 2 años y 4 millones de dóla- res en la investigación antes de llegar a la nueva fórmula. Llevó a cabo unos 200.000 tests de sabor,

Test de Mercado en Bienes Industriales

Los nuevos bienes industriales experimentan test de productos intensivos en los laboratorios para medir sus resultados, nivel de confianza, diseño y costes operativos. Una vez que se han obtenido resultados satisfactorios, muchas empresas comercializarán el producto listándolo en catálogos, anunciándolo en los periódicos comerciales y poniéndolo en manos del equipo de ventas. Sin embargo, un creciente número de empresas industriales están volviendo la vista a los test de mercado como un paso intermedio. Estos pueden indicar los resultados del producto en las actuales condiciones operativas; los elementos claves de la compra; cómo reaccionan éstos a distintas alternativas de precios y de acciones de venta; el mercado potencial y los mejores segmentos del mercado.

Los test de marketing no son muy utilizados en el caso de los productos industriales. Resulta demasiado caro producir una muestra de Concordes o una nueva estructura de ordenadores, o dejarlos en un mercado seleccionado para su testado y comprobar qué tal se vende. Los compradores industriales no comprarán bienes duraderos sin la seguridad de un buen servicio y



30.000 sobre la fórmula final. En los test ciegos, el 60% de los consumidores escogió la New Coke sobre la antigua y el 52% la escogía sobre Pepsi. La investigación mostraba que la New Coke sería ganadora y la empresa la introdujo con confianza. ;Qué ocurrió?

Volviendo la vista hacia atrás, la investi- gación de marketing de Coca tuvo un enfoque muy estrecho. La investigación se centró sólo en el sabor; no estudió como sentían los consiimidu- res el hecho de de,jar la antigua Coca por una nueva versión. Tal y cómo un experto indico, la investigación consistía principalmente en "comparaciones cieqas, que no tenían en cuenta el producto total ... nonruie, historia, envase, herencia cultural, imagen -un rico mix de aspectos tangibles e intangibles". Para muchas personas la Coca va más allá del beisbol, salchichas y tarta de manzana para constituirse en toda una institu- ción en América. La empresa fracasó al medir estos aspectos y motivos, y para muchos consumidores el aspecto simbólico de la Coca era mucho más importante que su sabor. Un test de concepto más amplio habría detectado estas fuertes emociones.

Además, los ejecutivos de Coca enjuicia- ron mal los datos y planificaron estrategias equivocadas en torno a los mismos. Por ejemplo, tomaron el dato de que el 60% de los consumidores preferían el sabor de la New Coke en el sentido de que el nuevo producto ganaría en el mercado, pero los resultados de este test mostraron tam-

bién que el 40% todavía prefería el sabor de la antigua Coke. De-jando de lado a ésta, la compa- ñía ignoraba el gusto de los bebedores leales de Coke que no querían el cambio. La conipañía ha- bría actuado más de forma inteligente si hubiera dejado la antigua Coke e introducido la New Coke como una extensión de marca, tal y como lo hizo más tarde con la Cherry Coke.

Además, la New Coke no debió haberse introducido inmediabamente en todo el territorio nacional, ya que existían demasiadas cosas en juego. La New Coke debería haber sido introduci- da regionalmente para estudiar las tasas de re- * compra.

Muchos observadores pensaron que los ejecutivos de Coke habían desarrollado un movimiento inteligente en lugar de un patinazo de marketing ya que las cadenas de supermercados se hubieran resistido a añadir otro sabor de Coke en sus estantes. La consecuencia de retirar en primer término la Coke original para después vol- verla a colocar fue que la compañía tuvo dos marcas en los lineales, todo un golpe en la dura batalla por la conquista del espacio en el stand.

Fuente: basado en numerosas fuentes, incluyendo Betsy D. Geld y Gabriel M. Gelb, "New Coke's Fizzle - Lessons for the Rest of Us", S l w n Manugement Review, Otoño, 1.986; "Coke 'Family' Sales Fly as New Coke Stumbles", Advertisement Age, 17 de Enero, 1.986, pp. 1 y Scott Scredon y Marc Frons, "Coke's Man on the Spot: The Changes Goizueta 1s Making Outweigh the Spectacular Blunder", Business Week, 29 de Julio, 1.985, pp.56-61. Las citas literales son de Jack Honomichl, "Missing Ingredients in 'New' Coke's Research", Adveriising Age, 22 de Julio, 1.985, pp. 1 y SS.

la buena calidad de sus componentes. Además, la investigación de marketing no ha desarrollado los sistemas de testado en el mercado existente de bienes industriales. Así pues, los fabricantes de bienes industriales tienen que usar estos métodos para investigar el interés de mercado en un nuevo producto industrial.

El método más utilizado es el test de uso de producto, similar a la entrega de muestras puerta a puerta para los bienes de consumo. El fabricante selecciona algunos clientes potenciales que están de acuerdo en usar el producto durante un tiempo limitado. El personal técnico del fabricante observa como usan los clientes el producto, una táctica que con frecuencia muestra problemas no anticipados sobre la seguridad y servicios que se exigen al producto y avisa al fabricante sobre los requisitos de formación y servicio al cliente. Una vez realizado el test, se pregunta al cliente sobre su intención de compra y otras reacciones.

Un segundo método muy común de test de mercado es presentar el nuevo producto industrial en ferias, ya que éstas reúnen un gran número de compradores potenciales, que ven los nuevos productos durante los días de exposición. El fabricante puede observar el interés que demuestran los compradores potenciales en el producto, cómo reaccionan a sus distintas caracte-


rísticas y términos y cuántos muestran una intención de compra o incluso la efectúan. La desventaja es que las ferias revelan el producto a la competencia; por lo tanto, el fabricante debe estar preparado para lanzar el producto masivamente en breve tiempo.

El nuevo producto industrial se puede testar también colocándolo en las tiendas de los distribuidores, donde puede estar junto a productos de la misma empresa y junto a otros de posibles competidores. Este método proporciona información sobre preferencias y sobre la actitud hacia el precio en el entorno normal de venta del producto. La desventaja es que los clientes po- drían querer hacer adquisiciones que todavía no pueden llevarse a cabo y que ciertos de los que vayan a las tiendas podrían no representar al público objetivo.

El test de murketing o control ha sido usado por algunos fabricantes, produciendo varias unidades que dan al equipo de ventas para que las vendan en una área geográfica limitada, aportándoles el apoyo de promoción, catálogos, pósters, etc. De esta forma, la dirección puede aprender lo que podría acontecer en un marketing a gran escala y tomar una decisión sobre su lanzamiento basada en una mayor información.

C OMERCIALIZACION

Probablemente, el test de mercado proporciona a la dirección la suficiente información para decidir si debe lanzar o no el nuevo producto. Si la compañía continúa hacia su comercialización incurrirá en los mayores costes hasta la fecha, ya que tendrá que contratar personal para la fa- bricación y construir o alquilar equipamiento para la fabricación a gran escala. La decisión sobre la variable tamaño de la planta será crítica, dado que puede construir una menor de la requerida por la previsión de ventas, para no arriesgar demasiado. Esto es lo que le ocurrió a la empresa Quaker Oaks cuando lanzó sus cereales para desayuno 100% naturales. La demanda excedió de tal manera la previsión de ventas que durante más de un año no pudo suministrar suficiente producto a las tiendas y, a pesar de la favorable respuesta, la baja previsión le supuso una considerable cifra de pérdida de beneficios.

Otro gran coste es el marketing, pues para introducir un nuevo e importante producto de consumo en el mercado nacional, la compañía tiene que invertir entre 10 y 50 millones de dólares en publicidad y promoción durante el primer año. En introducción de nuevos alimentos los gastos de marketing vienen a representar el 57% de las ventas durante ese periodo.

Cuándo (En qué Momento)

En la comercialización de un nuevo producto, la decisión del tiempo de entrada es crítica. Supongamos que una empresa ha completado rápidamente el periodo de desarrollo del nuevo producto y sabe que la competencia se encuentra al final del trabajo de desarrollo. La empresa se enfrenta con tres elecciones:

1 . Ser la Primera en Entrar. La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de "las ventajas de ser el primero", que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes claves y en obtener la reputación de liderazgo. Por contra, si el producto se lanza al mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la compañía podría adquirir una imagen de productos imperfectos.

2. Entrega Paralela. La empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si éste se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar su producto. 'La empresa podría acceder a que los costes de promoción y lanzamiento fueran compartidos por ambos.


3. Entrega Posterior. La empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soporta- do el coste de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado.

La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo de la compañía, ésta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional, podría mantenerse hasta que llegase el momento oportuno. En resumen, el tiempo de entrada al mercado merece una atención cuidadosa. 29

Dónde (Estrategia Geográfica)

La empresa debe decidir si lanzar el nuevo producto en una única localidad, una región, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para lanzar los nuevos productos a escala nacional, por lo que desarrollaran una planificación de despliegue en el merca. a lo largo del tiempo. En concreto, las pequeñas empresas seleccionarán una ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas hroducirán sus productos en una región y posteriormente se moverán a otras. Las empresas con redes nacionales de distribución, tales como compañías de automóviles, lanzaran sus nuevos modelos a escala nacional.

En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados alternativos. Estos deben ser listados en filas y los criterios de elaboración de su atractivo en columnas. Los criterios más importantes de valoración son potencial de mercado, reputación local de la empresa, coste de suministro de la zona, calidad de los datos de investi- gación del área, influencia de ésta sobre otras y penetración de la competencia. De esta forma, la compañía ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geográfico.

El factor de la presencia competitiva es muy importante. Imaginemos que McDonald's quiere lanzar una nueva cadena de pizzas. Supongamos también que Shakey's, un gran competidor, está fuertemente establecido en la costa este. Otra nueva cadena de pizzas se ha instalado en la misma costa pero no es tan poderosa. La zona media del oeste es una batalla entre las dos cadenas, mientras que la zona del sur se encuentra libre, pero Shakey's está considerando el trasladarse esta última zona. Vemos como McDonald's se enfrenta con una compleja decisión a la hora de escoger su estrategia geográfica.

A quién (Publico Objetivo)

Dentro de un área geográfica, la compañía debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupbs. Presumiblemente, la compañía habrá hecho ya su primera ordenación cuando reali- zó el test de mercado. Los públicos objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las siguientes características: ser "adoptadores tempranos", muy consumidores, líderes de opinión hablar favorablemente del producto y poder llegarse a ellos con costes bajos.30 Pocos grupos re- únen todas estas características, por lo que la compañía tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en base a dichas características y centrar el blanco en el mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar así al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.


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I ABANDONAR

L I FIGURA 12-7 Resumen del Proceso de Decisión del Desarrollo de Nuevos Productos

Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado)

La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes de su marketing mix y señalar un momento concreto para las distintas actividades. Por ejemplo:

En mayo de 1.966 Polaroid lanzó su nueva cámara instantánea Spectra con un presupuesto inicial de publicidad de 40 millones de dólares. Los anuncios se expusieron en veinticinco mercados como parte de una campaña de humor, a la que siguió una saturación en medios escritos y televisión dirigida a conseguir veinticinco exposiciones entre el 90% del público objetivo de Spectra.

Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección puede utilizar técnicas de planificación en red, tales como el camino critico (ver capítulo 4).

En la Figura 12-7 se incluye un resumen de las distintas etapas y decisiones inmersas en el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

&L PROCESO DE ADOPCION DEL CONSUMIDOR

El proceso de adopción por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de inno- vación por parte de la empresa y describe cómo llegan a conocer los clientes potenciales los nuevos productos, cómo los prueban y cómo los adoptan o rechazan. La dirección debe comprender .este proceso para poder desarrollar así una estrategia efectiva que consiga una rápida penetración en el mercado. El proceso de adopción por parte del consumidor es seguido más tarde por el proceso de creación dt? lealtad en el consumidor, que concierne al fabricante ya establecido.

Hace años, los especialistas en el marketing de nuevos productos utilizaban un enfoque al mercado total en el lanzamiento de sus productos. Distribuían el producto en todos los luga-


res y lo comunicaban a lodos, partiendo del supuesto de que todas las personas son clientes potenciales. Sin embargo, el enfoque al mercado total tiene dos problemas: requiere grandes gastos de marketing y supone un gran desperdicio de comunicac-ión a personas que no son clientes potenciales. Esto ha conducido a una segunda alternativa, el marketing enjocado a los usuarios de rnÚsfr.ecuencin. en el que el producto se dirige inicialmente a los muy usuarios. Este enfoque tiene sentido, supuesto que los muy usuarios son identificables y personas que adoptan el producto con prontitud. Pero incluso dentro de este grupo, los consurnidores difieren en su interés hacia nuevos producto!j y marcas, ya que muchos son leales a las marcas existentes. Algunos adoptan los nuevos productos mas rápidamente que otros, por lo que muchos especialistas en el marketing de nuevos productos los dirigen en la actualidad a aquellos consumidores que son adoptadores teinpranos. De acuerdo con la teoríu de los urlnptadores tcnzpranos distinguimos lo siguiente:

Dentro de un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que transcurre entre su exposición a un nuevo proclucto y su prueba. Los adoptadores iniciales comparten algunos rasgos que les diferencian de los "adoptadores finales". Existen medios específicos para alcanzar al grupo de los "adoptadores iniciales" Ef grupo de los "adoptadores iniciales" tiende a ser líder de opinión y resulta útil en la "comunicación" del nuevo producto a otros compradores potenciales.

Volviendo a la teoría de la difusión de las innovaciones y de la adopción por los consumidores, que proporciona claves para identificar a los "adoptadores iniciales", consideraremos una serie de conceptos.

Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción

Una innovación es cualquier bien, servicio o idea que alguien percibe conw novedad. La idea puede tener una larga historia pero es una innovación para la persona que la percibe como nueva.

Requiere tiempo el que las innovaciones se extiendan en el sistema social. Rogers define el proceso de difilsión de las innovaciones como "la expansión de una nueva idea desde su fuente de invención o creación hasta el usuario final o el adoptante". 31 El proceso de adopción, por otra parte, se centra en " un proceso mental a través del cual un individuo pasa de oir hablar por primera vez de una innovación a su adopción final". La adopción es la decisión individual de convertirse en un usuario regular del producto.

Examinaremos ahora las principales generalizaciones que se desprenden de cientos de estudios sobre cómo acepta la gente las nuevas ideas.

Fases en el Proceso de Adopción

Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a través de las siguientes etapas:

Conciencia: el consumidor es consciente de la innovación pero le falta información sobre la misma. Interés: el consumidor siente interés para buscar información sobre la innovación Evaluación: el consumidor considera si merece la pena o no probar el nuevo producto. Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor Adopción: el consumidor decide hacer uso de la innovación de forma regular


Esta progresión sugiere que el especialista en el marketing de nuevos productos debe facilitar el paso del consumidor a lo largo de estas etapas. Un fabricante de lavaplatos eléctricos portátiles podría descubrir que muchos consumidores se han quedado en el nivel del interés; no compran como consecuencia de la incertidumbre y del elevado coste de la inversión, pero po- drían estar deseando usar el producto en concepto de prueba por una pequeña cantidad mensual. El fabricante debería considerar la posibilidad de ofrecer un plan de prueba con una opción de compra.

Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación

Las personas dijieren notablemente en su disposición a probar nuevos productos. Rogers define el grado de aceptación de las innovaciones de las personas como "el grado en el cual una persona acepta las nuevas ideas relativamente antes que los otros miembros del sistema social". En cada área productiva hay pioneros del consumo y adoptadores iniciales. Siempre hay algunas mujeres que se prueban los primeros vestidos de moda o los nuevos complementos, determinados doctores son los primeros en prescribir nuevas medicinas y algunos granjeros son los primeros en adoptar nuevos métodos.

Otros individuos hacen uso de los nuevos productos mucho más tarde. La Figura 12-8 muestra las distintas categorías en las que se puede clasificar a las personas según el momento de adopción de los productos. El proceso de adopción se puede representar mmo una distribu- ción normal cuando se dibuja en base al tiempo. Después de un comienzo lento, un creciente número de personas adoptan la innovación, el número crece hasta alcanzar la cima y después disminuye a medida que quedan menos que no han adoptado el producto. Los "innovadores" son el 2,5% de compradores que adoptan en primer término la idea; los adoptadores iniciales, son el siguiente f3,5% en adopción de la idea y así sucesivamente.

Rogers ve que cada uno de los cinco grupos tienen diferentes escalas de valores. Los innovadores aman la aventura; están deseando captar nuevas ideas con riesgo. Los adoptadores iniciales se guían por el respeto inicial; son líderes de opinión de su comunidad y adoptan las nuevas ideas pronto, pero con cautela. La mayoría inicial es divulgadora; acogen las nuevas ideas antes que la persona media, aunque rara vez son líderes. La mayoría tardía es escéptica; adopta una innovación sólo después de que gran parte de las personas la hayan probado. Finalmente, quedan los que se aferran a la tradición; es gente que sospecha de los cambios y sólo adopta la innovación cuando se ha convertido en una tradición en sí misma.

La clasificación del nivel de adopción sugiere que las empresas innovadoras deben investigar las características demográficas, psicográficas de los innovadores y adoptadores iniciales y dirigirles comunicaciones específicas. Identificar a los adoptadores iniciales no es tarea

Categorización de los Adaptadores sobre la Base del Tiempo Relativo de Adopción Fuente: Modificado de Everett M. Rogers. Diffusion on lnnovations (New York: Free Press, 1.962). p. 162

372 PARTE 1V : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

fácil ya que nadie ha demostrado la existencia de unos rasgos generales de personalidad en lo que podríamos llamar "amor a la novedad". Los individuos tienden a ser innovadores en algunas áreas y rezagados en otras. Podemos pensar en un hombre de negocios que se viste de forma conservadora, pero que disfruta probando comidas exóticas. El reto del especialista de marketing es identificar las características de los adoptadores iniciales erl SU áTea productiva. Por ejemplo, es prohahlc que los granjeros innovadoreb sean personas más educadas y más eficientes que los no innovadorec. Los innovadores eri 131 fabncacióil de casas son más gregarios y usualmente de una clase social iiiás alta que los n::, innovadores. Algunas comunidades tienen una cuota mas alta de adoptadores iniciales. Rcigcrs of!:.ce la siguiente liiptjtesis sobre los adoptadores iniciales:

Tienden a ser pe:wn;is jbvencs, de un status social elevado, con una filvorable posición financiera, se dedican a actividades mis especializadas, tienen una capacidad mental diferente y utilizan t'iienres de infoimación m i s iíi~personales y cosniopolitas que los adoptadores finales. Los adoptsdores iniciales está11 en contacto cercano con el origen de las nuevas ideas: utilizari mayor cantidad de fuentes de infcrnnacih. sus relaciones sociales son más cosmopolitas y son más considerados como iickres de opirtibri

El Papel de la Influencia Personal

La influencia personal desempeña un gran papel en la adopción de nuevos productos. La influencia personal describe el efecto que una declaración de una persona puede hacer sobre la actitud o probabilidad de compra de otra. Según Katz y Lazarsfeld:

Aproximadamente la mitad de las mujeres de la muestra informaron que recientemente habían cambiado el producto o marca que acostumbraban comprar por otro nuevo. El hecho de que la tercera parte de estos cambios estuvieran motivados por influencias personales, indica que hay un intercambio considerable de los consejos de marketing, ya que las mujeres se consultan unas a otras en busca de opiniones sobre los nuevos productos, la calidad de las diferentes marcas, las economías en la compra, etc. 33

Si bien la influencia personal es un factor importante, su fuerza es mayor en unas situaciones que en otras y para unas personas más que para otras. La influencia personal es más importante en el estado de evaluación que en el proceso de adopción y tiene mayor relevancia sobre los adoptadores finales que sobre los iniciales, siendo este fenómeno más importante en situaciones de riesgo que en situaciones seguras.

Influencia de las Características del Producto en el Nivel de Adopción

Las características de la innovación afectan a su nivel de adopción. Algunos productos tienen éxito de la noche a la mañana (por ejemplo, frisbees), mientras que otros requieren largo tiempo para su aceptación (por ejemplo, coches diesel). Existen cinco características especialmente importantes en la influencia del nivel de adopción de una innovación. Consideraremos estas ca- racterísticas en relación con el nivel de adopción de ordenadores personales para uso doméstico.

La primera es la ventaja relativa de la innovación -el grado en el que aparece como superior a los productos existentes. Cuanto mayor sea la ventaja relativa percibida de usar ordenadores personales, por ejemplo para hacer las declaraciones de impuestos y llevar los estados financieros, con más rapidez serán adoptados.

La segunda característica es la compatibilidad de la innovación -el grado en el cual la novedad se adecúa a los valores y experiencias de los individuos en la comunidad. Los ordenadores personales, por ejemplo, son altamente compatibles con los estilos de vida de la clase social alta.


La tercera es la complejidad de la innovación -el grado eii el cual es relativamente difí- cil comprenderla o usarla. Los ordenadores personales son complejos y, por lo tanto, llevará más tiempo el conseguir que entren en los hogares.

La cuarta característica es la divisibilidad de la innovación -el grado en el cual se pueden probar en bases limitadas. La p~sibilidad de alquilar ordenadores personales con una op- ción de compra incrementa su porcentaje de adopción.

La quinta característica es la comunicabilidad de la innovación -el grado en el cual los resultados de su uso son observables o descriptibles para otros-; el grado en el que los ordenadores se presten a la aemostracion y descripción les ayuda a difundirse más rápidamente en el sistema social.

Otras características que influencian la tasa de la adopción son los costes iniciales, los costes de uso, el riesgo, la credibilidad científica y la aprobación social. El especialista de marketing de nuevos productos tiene que investigar todos estos factores y dedicar la máxima aten- ción a los más importantes para diseñar adecuadamente el nuevo producto y su programa de marketing. 34

Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones

Las organizaciones también se pueden clasificar en base a su disposición para probar y adoptar un nuevo producto. Así, al creador de un nuevo método de enseñanza le gustaría identificar a los colegios con alta probabilidad de adoptarlo. Al fabricante de un nuevo equipo médico le gustan'a identificar los hospitales que tengan una alta probabilidad de adopción. La adopción se relaciona con variables del entorno de la organización (nivel de progreso de la comunidad, nivel de renta), con la organización en sí misma (tamaño, beneficios, presión al cambio) y con sus administradores (nivel de educación, edad, cosmopolitas). Una vez que se han encontrado un conjunto de indicadores útiles se pueden utilizar para identificar el mejor blanco organizacional para la venta del nuevo producto.

[.as organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar regular- iiiente nuevos productos y servicios. Sus productos más maduros y en declive deben reemplazarse por otros más nuevos.

Sin embargo, los nuevos productos fallan con frecuencia. Los riesgos de la innovación son tan grandes como las recompensas por la misma. La clave para una innovación exitosa radica en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una investigación adecuada, creando procedimientos de decisión para cada nivel y para cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de-desarrollo de nuevos productos tiene ocho etapas: generación de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo dei'producto, test de mercado y comercialización. El propósito de cada etapa es decidir si la idea debe ir más adelante o se debe dejar. La compañía quiere minimizar la oportunidad de que las ideas pobres vayan adelante y de que se rechacen las buenas.

En relación con los nuevos productos, los consumidores responden de forma diferente en el tiempo según sus propias características y las de los productos. Los fabricantes intentan llevar sus nuevos productos a la atención de los potenciales adoptadores iniciales, particularmente a aquellos que tienen características de líderes de opinión.

1. La disminución de la población en edad uni- versitaria ha dado lugar a un descenso en las matriculaciones de una universidad. Dicha institucicín ofrece una licenciatura en artes li- 7.

berales y, por otra parte, cuenta con escuelas empresariales y de educación en las que se imparten enseñanzas tanto de licenciatura como de postgrado. ¿Qué nuevos productos o servicios podrían ser desarrollados? ¿Cómo podría testar la universidad dichos nuevos servicios?

2. Busque posibles ejemplos de desarrollo de nuevos servicios en cada una de las siguientes áreas y comente el posible éxito o fracaso de los mismos a la luz de los conceptos presenta-

zn este capítulo: (a) servicios financieros (5) distribución de servicios médicos (c) correo urgente o electrónico.

3. Teniendo en cuenta las diversas fuentes de ideas de nuevos productos, ¿existe, en su opi- nión, alguna relación entre dichas fuentes y los cuatro tipos de enfoque de las empresas comentados en el capítulo primero (produc- ción, producto, ventas, marketing)?

4. Haga una lista de las preguntas que se debe- nan responder con anterioridad al desarrollo de un nuevo producto o servicio. Estructure las preguntas teniendo en cuenta los siguientes conceptos: oportunidad de mercado, competencia, producción, patente, distribución y fi- nanciación. ¿Existen diferencias entre las fases de desarrollo y de prueba de un nuevo servicio y las de un nuevo producto?

5. Una nueva empresa de alimentación ha desarrollado un nuevo condimento deshidratado para ensaladas, que se debe mezclar con agua. Con este producto, la empresa trata de competir con otras que comercializan el mismo tipo de producto, pero este último se disuelve en vinagre o aceite. Comente los diferentes méto- dos existentes para testar este nuevo producto.

6. Polaroid, reconocido líder en tecnología foto- gráfica, introdujo en el mercado un nuevo "sistema instantáneo", mediante la inversión de elevadas sumas en actividades de promo- ción dirigidas a minoristas y a consumidores finales. En los dos años posteriores a la intro- ducción de dicho sistema, se invirtieron 60 millones de dólares, a pesar de lo cual el producto no tuvo una gran aceptación. Dados los éxitos previamente obtenidos por Polaroid en

el lanzamiento de nuevos productos, ¿cómo explicaría el fracaso de este sistema?

Una cadena de tiendas de dulces está buscando ideas para una nueva campaña de promo- ción de ventas. ¿En qué sentido puede ser útil el análisis morfológico a la hora de buscar ideas para la campaña?

A continuación se presentan cuatro problemas que pueden surgir en el test de un nuevo producto: (a) la rentabilidad y el riesgo esperados son dos variables a considerar a la hora de determinar la introducción de un nuevo producto a nivel nacional. ¿Podría desarrollar un dia- gramh, utilizando dichas variables, que ilustre la forma en la que deberían establecerse los 1í- mites para poder tomar la decisión una vez realizado el test de la nueva idea? (b) Suponga que los resultados de la prueba son dudosos, y que de ellos se obtiene cómo conclusión que la rentabilidad del nuevo producto probablemente sea inferior a la media. Teniendo en cuenta la fuerte inversión realizada en el desarrollo del producto, ¿debería esta empresa, en su opinión, introducir el producto a nivel nacional, o sería preferible retirarlo? (c) Formule los dos riesgos a los que se puede enfrentar la empresa al basar sus lanzamientos de nuevos productos en resultados de las llamadas pme- bas de mercado. ¿Cómo se podrían reducir estos riesgos? (d) En la prueba de mercado de la nueva pasta dentífrica de Colgate (comentada en este capítulo), era el tercer tipo de mix de marketing planteado el que proporcionaba una mayor rentabilidad. ¿Significa ésto que en el lanzamiento a nivel nacional de dicho producto se debería adoptar este mix de marketing?

Un fabricante de mobiliario escolar desea desarrollar una nueva línea de sillas más ligeras para los estudiantes más jóvenes. Recomiende los pasos a seguir en la investigacidn, desarrollo y prueba de estas sillas.

10. El director de una empresa preguntó al jefe de un nuevo producto sobre los beneficios derivados del lanzamiento del mismo. "Unos beneficios de tres millones de dólares, en cinco años". A continuación, el director preguntó si existía posibilidad de fracaso. "Si". "¿Qué perderíamos si se fracasa?". "Un millón de dólares". "En ese caso, olvídalo"- concluyó el presidente. ¿Está de acuerdo con la decisión del director?


New Product .~ Manczgement for the 1980s (New York: BDOZ, Allen & Hamilton. 1.982).

Ibidem.

David S. Hopkins y Earl L. Bailey, "New Product Pressurcs", Conference Board Record, Junio 1.97 1, pp. 16--24.

Ver "High-Speed Manayernent for the High- Tech Age", Fortune, 5 de Marzo, 1.984. pp. 62-68.

N w Products Management for the 1 .98Os.

En una muestra de 228 productos de consumo que se testaron en 1.977, el 64.5% no se lanzaron nacionalmente. Ver Nielsen Marketing Service, "New Product Success Ratios", Nielsen Rest.archer; 1.979, pp. 2-9.

Vcr David S. Hopkins, Options in New- Product Organization (New York: Conference Board, 1.974).

Una buena visión de otros estudios de factores a5ociados con el éxito de los nuevos productos se puede encontrar en Modesto A. Maidique y Billie Jo Zirger, "A Study of Success and Failure in Product Innovation: The Case of rhe U.S. Electronics Indusrry", IEEE Trunsat tions on Engineerirlg Management, Noviembre 1.984, pp. 192-203.

Eric A. von Hippel, "Users as Innovators", Technologp Review, Enero 1.978, pp. 3-1 1.

1 0 . Ver John E. Arnold, "Useful Creative 'Techniques", en Source Book for Creative Thinking, ed. Sidney J. Parnes y Harold F. Harding (New York: Scribner's, 1.962), p. 255.

1 l . Ver Alex F. Osborn, ~ p p l i e d Imagination, 3a ed. (New York: Scribner's, 1.963), pp. 286-87.

12. Ver Edward M. Tauber, "HIT: Heuristic Ideation Technique-A Systematic Procedure for New Product Search". Journal of Marketing, Enero 1.972, pp. 58-70; y Charles L. Alford y Joseph Barry Mason, "Generating New Product Ideas", Journal of Advertising Research, Diciembre 1.975, pp. 27-32.

13. Ver Edward M. Tauber, "Discovering New Product Opportunities with Problem Inventory Analysis", Journal of Marketing,

Enero 1.975, pp. 67-70.

14. Eric von Hippel, "Learning froin Lead Clsers", en Marketing in un Electronic A p , E d Robert D . Buzzell (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1.985), pp. 308-317.

1 5. Osboni, Applied Irnugii~uticin, p. 156.

16. John W. Lincoln, "Defining a Creativenes in People", en Soui-ce Book for Creat ive Thiiíkiilg, pp. 274-75.

18. Mark Hanan. "Corporate Growth through Venture Managernent", Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.969, p.44.

19. Ver John T. O'Meara, Jr., "Selecting Profitable Products", Harvard Business Review, Enero- Febrero 1.961, pp. 110-1 8.

20. Theodore Levitt, "Marketing Intangible Products and Product Intangibles", Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1.98 1, p. 95.

Ver Robert Blattberg y John Golanty, "Tracker: An Early Test Market Forecasting and Diagnostic Model for New Product Planning", Journal of Marketing Research, Mayo 1.978, pp. 192-202.

Ver Roger A. Kerin, Michael G. Harvey y James T. Rothe, "Cannibalism and New Product Development", Business Horizons, Octubre 1.978, pp. 25-3 1.

El valor actual (V) de una cantidad futura (1) que va a ser recibida al cabo de t años y des- contada a un interés (r) viene dado por V = It / (1 + r)t. Así $4,7 16/(1.15)5 = $2,346.

24. Ver David B. Hertz, "Risk Analysis in Capital Investment", Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.964, pp. 96'1 06.

25. Ralph Westfall y Harper W. Boyd, Jr., Cases in Marketing Management (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1.961), p. 365.

26. Los sistemas más conocidos sori: "Laboratory Test Market" de Yankelovich, "Comp" de Elrick y Lavidge y "Assessor" de Management Decision Systems. Para una des- cripción de "Assessor", ver Alvin J. Silk y GIen L. Urban, "Pre-Test .Marketing


Evaluation of New Packaged Ooods: A Model and Measunment Methodology", Journal of MarActing Research, Mayo 1.978, pp. 17 1-9 1. Para una valoraci6n reciente, ver Allan D. Shocker y William O. Hall, "Pntest Market Models: A Critical Evaluation", Journal of Product lnnovation Management 3 (1.986), pp. 86-107.

27. Alvin A. Achenbaum, "The Purpose of Test Marketing", en The Marketing Concept in Action, ed. Robert M. Kaplan (Chicago: American Marketing Asaociation, 1.964), p. 582.

28. Ver "Spotting Competitive Edges Begeta New Product Success", Marketing News, 21 de Diciembre, 1.984, p. 4. Ver tambitn "Teeting Time for Test Marketing", Fortune, 29 de Octubre, 1.984, pp. 75-76; y Jay E. Klompmaker, O. David Hughes y Russell 1. Haley, "Test Marketing in New Product Development", Harvard Business Review, MayoJunio 1.976, pp. 128-38.

29. Ver Robert J. Thomas, "Timing-The Key to Market Entry", Journal of Consumer Marketing, Verano 1.985, pp. 77-87.

30 Philip Kotler y Gerald Zaltman, "Targeting h s p e c t s for a New Product", Journal of Advertising Research, Febrero 1.976, pp. 7- 20.

31. La siguiente exposici6n se apoya fuertemente en Everett M. Rogers, Diffusion of lnnovations (New York: Free Press, 1.962). Ver tambitn su tercera edici6n, publicada en 1.983.

32. Rogem, D m i o n of lnnovations, p. 192.

33. Elihu Katz y Paul E Lazarsfeld, Personal l@uence (New York: Free Pnss, 1.955), p. 234.

34. Para un resumen miente de lo escrito sobre el tema, ver Hubert Oatignon y Thomaa S. Robertson, "A Propositional Inventory for New Diffusion Research", Journal of Consumer Research, Mano 1.985, pp. 849- 67.

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NüEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 377

LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO

DE SU CICLO DE VIDA

This is one of the saddest days of my life, a sud one for me, for our employees, ofJicers, and directors; indeed, it is saú for the American public. Apparently, there is just not the need for ourproduct in t&y 'S scheme of living.

MARTIN ACKERMAN, PRESIDENT OF THE SATURDAY EVENING POST

A lo largo de la vida del producto, una empresa, seguramente, reformulará su estrategia de marketing varias veces. No sólo cambian las condiciones económicas y los competidores lanzan nuevos ataques, sino que además, el producto pasa a lo largo de nuevas etapas dentro de las exigencias e intereses de los compradores. En consecuencia, una empresa debe planificar las estrategias adecuadas para tener éxito en cada una de las fases del ciclo de vida del producto. La empresa espera alargar la vida del producto y su rentabilidad aún sabiendo que el producto no du- rará eternamente.

En este capítulo responderemos a tres preguntas: ¿qué es el ciclo de vida del producto?, ¿qué estrategias de marketing son las apropiadas dentro de cada estado de su ciclo de vida?, ¿cómo evolucionan los mercados y qué estrategias de marketing son las adecuadas?.

El ciclo de vida del producto (CVP) es un concepto importante en marketing ya que facilita la comprensión de aspectos fundamentales dentro de la dinámica competitiva del producto. Sin embargo, el concepto puede inducir a la desorientación si no se utiliza adecuadamente. Para comprender el significado del ciclo de vida del producto, comenzaremos analizando ciertos conceptos previos: el ciclo de vida de la demandaltecnología. 1

El Ciclo de Vida de la DemandaíTecnología

Pensando con mentalidad de marketing, no debería comenzarse con un producto o con una clase de producto, sino más bien con una necesidad. El producto existe como una solución entre muchas para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, el ser humano tiene la necesidad de "poseer capacidad o poder de cálculo" y esta necesidad ha crecido a lo largo de los siglos con la expansión del comercio. El nivel cambiante de necesidad se describe mediante una curva de ciclo de vida

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA 379

de l& demanda, la curva más alta que se muestra en la Figura 13-1 (a). Existe un estado de apa- ricibn (E) seguido de varios estados de cncimiento acelerado (GI), crecimiento decelerudo (G2), madunz (M) y declive (D). En el caso "del poder de cáiculo", la madwz y el declive no deberían haber comenzado todavía. En el caso de otra necesidad, por ejemplo la de "transporte personal", la necesidad puede encontrarse en el estado de madurez o de declive en ciertos paí- ses desarrollados.

Actualmente la necesidad se satisface mediante la tecnología. La necesidad de "poder de cáiculo" se satisfizo inicialmente contando con los dedos, luego con los abacos, más adelante mediante reglas de cáiculo, máquinas sumadoras, calculadoras de mano y actualmente ordenadores. Cada nueva tecnología satisface la necesidad de fonna superior. Cada uno de los ciclos de vida de la demandaltecnologfa se representa mediante las curvas (TI y TI) bajo la curva de ciclo de la demanda en la Figura 13-1 (a), mostrando una etapa de introducci6n, otra de crecimiento dpido, de crecimiento más lento, de madurez y de declive.

Dentro de cada ciclo de vida de demanda-tecnologfa detenninado, aparecercln una serie de fonnas de productos para satisfacer una necesidad en cada momento del tiempo. Así, la calculadora de mano proporcion6 una nueva ofem tecnolbgica, "poder de calculo". Inicialmente, tom6 la fonna de un producto de plástico alargado en fonna de caja con una pequefla pantaila y teclas numéricas y podía realizar s610 cuatro operaciones básicas: suma, resta, multiplicaci6n y divisi6n. Posterionnente se crearon calculadoras de mano más pqueflas, que podían realizar operaciones maternaticas mas complejas. En la actualidad, esta fonna de producto incluye calculadoras que no son mayores que una tarjeta de visita. La Figura 13-1 (b) muestra una suce- sión de ciclos de vida o de fonnas de ciclo de vida de producto, PI, P2, P,, P,. Mas adelante mostrarefnos que cada fonna de producto se relaciona con un conjunto de marcas con sus pm- pios ciclos de vida.

Estas distinciones ponen de manifiesto que si una empresa se concentra s610 sobre el ciclo de vida de su marca, esta perdiendo perspectiva y podría encontrarse un día'con la totaii- 1 dad de su negocio en manos de la competencia. Así un fabricante de reglas de cálculo debi6 considerar en el pasado que sus competidores eran tambitn fabricantes de reglas de cáicuio (competidores de marca) pero actualmente debería estar preocupado por las nuevas tecnologías (calculadoras de mano) que estarán destruyendo el mercado de dichas reglas de cáicuio.

Lo mismo puede aplicarse a los tubos de vacío. Los tubos de vacío sirven para satisfacer la necesidad de "amplificar señales eláctricas dtbiles", pero a lo largo del tiempo han aparecido muchos avances en esta tecnología. Es más, los tubos de vacío han incorporado una tecno- logía innovadora a travts de un sistema compacto. Las compaAIas líderes de esta produccih, por ejemplo, General Electric y RCA fracasaron a la hora de adoptar la nueva tecnología y por esa causa aparecieron Texas Instnunents, Fairchild y Transitron en el mercado.

Las empresas deben decidir en qut tipo de tecnología invertir y cuándo deben renovar- la. Ansoff denomina a la demanda tecnológica &ea estratkgica de negocio (AEN), es decir

FIGURA 13-1 Clclm de Vida de ia Demanda-Tecnoiogía-Producto Fuente: H. Igor Ansoff, I i ~ i p l a ~ n g Shvrtegic Manmgcmriu @ k d C m , NJ.: Rtntice Hall, 1.984), p. 41


"seeni#ito del entorno dentro del cual la empresa realiza su actividad o desea realizarlavv. a Las empresas en la actualidad se «nfrentan a muchas tecnologías cambiantes, p w no pueden invertir en todas ellas. No les queda más remedio que apostar por la que COIlSideran mejor o apostar por d a s de ellas, repartiendo riesgos. Pero si la empresa adopta esta última estrategia, probablemente nunca llegará a k lider. Par el contrario, la empresa piomra que apuesta por una tec- nología que acaba teniendo éxito, conseguirá la posición de lidcrazgo. En consecuencia, las empresas deben elegir cuidadosamente las áreas estratégicas de negocio dentro de las cuales se de- st~lvolver(ln.

Fases en el Ciclo de Vida del Producto

Viunos a centramos ahora en el ciclo de la vida del producto. El ciclo de vida del producto se caracteriza por tener distintas@es dentro de su secuencia histdrica de wntas. Con relación a estas fases existen distintas oportunidades y problemas respecto de las estrategias de marketing y del potencial de bemficios. Mediante la identificación de la fase en la cual se encuentra o hacia la cual se está dirigiendo un producto, las empresas pueden fwmular mejores planes de -*

Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida presupone cuatro hipótesis:

Los productos tienen una vida limitadr. Inswnmdeunpmductoatnvi~distin~fasesycadaunadeell~~re~~diFt- rtntos retos para al v*. Los bensficics aumentan y disminuyen en diferentes fases del ciclo de vida del produc- to.

Losproductoswrigsn~tosestraa~os~ca&unadelishsesdesuddodeV;dr: de muketiq, financieras, de paoduoción, de aprovisionamientos y de pusmal.

La secuencia histórica de ventas de un producto a lo largo de su ciclo (CVP) de vida se rcpmmta gemralmentc a travCs de una cuma en forma de S (ver Figura 13-2). Esta curva se divide en cuatro Cases conocidas como: introdwccih, crccinu'ento, madurez y declive. 3

I~1~.saentiwideportalunperiododeti~conun&entodelasv~ntas lento, que coincide con la introduoción de un producto en el mercado. Los beneficios no existen dentro de esta fase, debido a los altos costos de @donamiento del pmducto en el lnercado. ~ M a ~ : ~ t n t a d e u n p u i o d o e n e l c ~ e l m s r c r d o ~ d u m n t e ~ e l p r o d u c - to y existe un Imrsmento sustancial de los bbaeflcios.

FIGURA 13-2 C I c k d a V u i b s y ~

CAIFIUW) W : LA QEST1ON DEL PRODUCTO A M> LARGO Di! SU CICLO DE VIDA 381

Madurez: en un periodo en el cual las ventas crecen a un ritmo cada vez menor debido a que el producto ha conseguido la aceptación de la mayor parte de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a las numerosas actividades de marketing que deben realizarse para defender los productos de los ataques de los competidores. Declive: durante este periodd las ventas muestran una tendencia decreciente y los beneficios disminuyen vertiginosamente.

La designación de dónde empieza y termina cada una de las fases es, en cierto modo, arbitraria. Generalmente las fases se identifican mediante el porcentaje de crecimiento de las ventas o de su declive. Polli y Cook han propuesto una.medida cuantitativa que se basa en la distribución normal de porcentajes de cambios en las ventas reales de un año a otro. 4

Los estudios de Buzell sobre productos de alimentación y los de Polli y Cook sobre bienes de consumo no duraderos han puesto de relieve que la curva en forma de S del ciclo de vida de producto, puede ser aceptada para muchas categorías de productos. 5 Los que estén pensando en utilizar este concepto deben investigar en qué medida el ciclo de vida de producto describe la secuencia histórica de ventas del mismo en su sector. Deberían comprobar la secuencia de fases y la duración media de cada una de ellas. Cox encontró que un medicamento tenía una fase de introducción de un mes, la de crecimiento duraba 6 meses, la de madurez 15 y la de declive era muy larga -debido a la resistencia por parte de los fabricantes a eliminar medicamentos de sus catálogos. La duración de las fases del ciclo de vida debe ser revisada periódicamen- te. La intensificación de la competencia reduce el ciclo de vida del producto a lo largo del tiempo, lo que significa que los productos deben proporcionar sus beneficios en una dimensión temporal más reducida.

Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y Marcas

- . - - -- - - - - - - -

El concepto de ciclo de vida del producto puede utilizarse para analizar categonas de productos (cigarrillos), formas de productos (cigarrillos con filtro) o marcas (cigarrillos Philip Moms sin filtro) (ver Figura 13-3).

FIGURA 13-3 Ciclos de Vida de Categorías de Producto, Formas de Producto y Marcas Fuente: Rolando Polli y Victor Cook, "Validity of the Product Live Cycle", Jownal of Business, Octubre 1.969. p. 389. Universidad de Chicago, Copyright O 1.969.

c.trgodi de producto: dgamllos

Lb-: Philip Monis regular, sin filtro

'Nhero de cigarros por 100 dólares (moneda constante) gastados en bienes no duraderos


Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas categorías de productos permanecen en una fase de madurez de duración indefinida, debido a que se encuentran muy relacionados con la población. Algunas categorías de productos importantes -cigarros, periódicos, café, películas- parecen haber entrado en la fase de declive del ciclo de vida del producto. 6 Mientras tanto, otras -microordenadores, videocassetes, teléfonos sin cable- se encuentran, indudablemente, en la fase de introducción o en la de crecimiento.

Las formas de productos muestran que las secuencias de ventas a lo largo de la vida del producto se adaptan a la evolución teórica del ciclo de vida mejor que las categorías de productos. Por ejemplo, las máquinas de escribir manuales han pasado a través de los estados de introducción, crecimiento, madurez y declive; en la actualidad, las máquinas de escribir eléctricas muestran un comportamiento similar a medida que las máquinas de escribir electrónicas han comenzado a sustituirlas.

Los productos con marca tienden a tener un ciclo de vida de producto corto. Un estudio realizado por Nielsen encontró que las expectativas de vida de un nuevo producto bajo una denominación de marca era de aproximadamente 3 años. 7 Al mismo tiempo, los nombres de marca -tales como Ivory, Jello-O, Hershey's tienen un ciclo de vida mucho más largo y se utilizan para designar nuevos productos. P&G, por ejemplo, considera que puede conservar una denominación de marca para siempre.

Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto

No todos los productos muestran un ciclo de vida e n forma de S. Algunos investigadores han identificado entre seis y diecisiete formas de ciclo de vida diferentes. 8 En la Figura 13-4 se muestran tres formas frecuentes de ciclos de vida. La Figura 13-4(a) muestra un crecimiento be- guido de un decrecimiento y de una madurez estable, a menudo característica de pequeños utensilios o accesorios de cocina. Por ejemplo, el crecimiento de las ventas de ciertas baterías de cocina fue rápido entre l .970 y l .976. Después, las ventas cayeron de forma que en 1.979 su volumen era la mitad que en el 1.976 y posteriormente se estabilizaron a ese nivel. El nivel de petri- ficación se produce porque los consumidores rezagados compran el producto por primera vez cuando los consumidores iniciales lo sustituyen.

La forma "ciclo-reciclo" que aparece en la Figura 13-4 (b) frecuentemente describe las ventas de nuevos medicamentos. La empresa farmacéutica realiza una promoción agresiva de su nuevo medicamento, lo que produce el primer ciclo. Más adelante las ventas comienzan a disminuir y la empresa realiza otra campaña de promoción para estimularlas, ocasionando un segundo ciclo, generalmente de menor magnitud y duración.

Otra forma de ciclo de vida de producto es la denominada escalonada, tal como se recoge en la Figura 13-4 (c). En este caso las ventas han pasado a lo largo de sucesivos ciclos de vida debidos al descubrimiento de nuevas características de producto, usos o usuarios. Las ventas de nylon, por ejemplo, muestran esta forma escalonada debido a muchos nuevas utilizaciones, -paracaídas, medias, camisas, tapicerías- que se han ido descubriendo a lo largo del tiempo.9

Algunas Formas del Ciclo a

de Vida del Producto E

(a) Producto con mercado residual (b) Ciclo reciclo (c) Relanzamientos sucesivos

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

CONCEPlVS Y HERRAMIENTAT DE MARKETING . . I I . c b , . >': .*:. k:.?! k . S ::??,.,"* ,Rpa- LA PREDICCION DE LA FORMA Y DE LA DURACION DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

imporcantes q& dan la fmma h cid0 de vida de aigún producto &paclfico. -


Estas condiciones son aplicaüles a numerosos productos familiares. En cambio, son menos válidas para los productos de alta tecnología, que exigen periodos de introducción y de crecimiento más largos. La fase de madurez será tanto más larga cuanto más estables sean los gustos de los consumidores y la tecno- logía del producto y si la empresa mantiene su liderazgo en el mercado. L.as empresas consiguen mayores ingresos alargando en la medida de lo posible la fase de madurez del produc- to. Si el periodo de madurez es corto, la empresa podría no recuperar la totalidad de la inversión efectuada. La fase de declive sólamente es larga si los gustos de los consumidores y la tec- nología del producto cambian lentamente. Cuanto más fieles sean los consumidores a la marca, más lenta será el porcentaje de descenso de las ventas. Cuanto menores sean las barreras de salida, más rápidamente abandona- rán algunas empresas el sector, teniendo como consecu~ncia una ralentiza- ción de la tasa de declive para las empresas restantes.

Dados estos factores, podemos comprender ahora porqué muchas empresas de alta tecno- logía fracasan que se enfrentan a ciclos de vida de producto muy poco atractivos. El peor tipo de ciclo de vida del producto tiene la forma siguiente:

El tiempo de desarrollo es largo, los costes de la gestación altos; la fase de introducción y de crecimiento duraderas; el periodo de madurez breve y el declive rápido. Muchas empresas de alta tecnología deben invertir gran cantidad de tiempo y costes pare d~sa;.rollar sus productos, lleva un tiempo largo introducirlos en el mercado; éste no dura mucho en el mercado. El declive es rápido, debido al constante cambio tecnológico.

Fuente: Arieh Goldman y Eitan Muller, "Measuring Shape Patterns of Product Life Cycles: Implications for Marketing Strategy", Agosto 1.982, Hebrew University of Jerusalem, Jerusalen School of Business Administratiun.

Adicionalmente, los fabricantes empiezan a producir grandes cantidades del producto. En lafase de moda masiva, la moda se ha convertido en algo extremadamente popular y los fabricantes se han lanzado a una producción en masa. Finalmente, en la fase de declive, los consumidores se dirigen hacia otras modas que comienzan a llamar su atención.

En consecuencia, las modas tienden a crecer lentamente, se mantienen populares duran- . te algún tiempo y su declive es lentc,. La duración del ciclo de vida de la moda es difícil de pre-

decir. Wasson cree que la moda se termina debido a que los consumidores comienzan a buscar atributos perdidos. Por ejemplo, a medida que los coches se fabricaron de menor tamaño se convirtieron en menos confortables y un número creciente de compradores comenzó a desear coches mayores. Reynolds sugiere que la duración del ciclo de vida de una moda en particular depende de la medida en la cual la moda sirva para satisfacer una necesidad, sea consistente con otras tendencias sociales, satisfaga normas sociales y valores y no encuentre limitaciones tecno- lógicas a medida que se desarrolla. 11 Robinson, sin embargo, considera las modas como ciclos que inexorablemente se producen al margen de la sitliación económica o de cambios funcionales y tecnoldgicos de la sociedad. 12 Sproles ha revisado y comparado varias teorías sobre los ciclos de las modas. 13


Moda Fugaz Tiempo nempo

Los movimientos pasajeros o fugaces son modas que vienen rápidamente, se adoptan con gran interés, alcanzan aceleradamente un máximo de ventas cuyo declive se produce rápi- damente$~ ciclo de aceptación también es corto y atraen a una minoría. A menudo presentan un aspecto nuevo o caprichoso como, por ejemplo, la gente que comenzó a comprar "pet rocks" o com'a desnuda. Las modas pasajeras atraen a personas que buscan algo excitante o que quieren distinguirse de otras; tienen que decir algo a los demás. No sobreviven debido a que generalmente no sati3facen una necesidad importante o no la satisfacen bien. Es difícil predecir si algo se convertirá en una moda pasajera o cuanto durará -unos pocos días, semanas o meses-. Las sumas destinadas a los medios de comunicación, junto con otros factores, condicionarán la duración de la moda pasajera.

L

Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto -- - - - - - - - - . ---

Anteriormente se describió el concepto de ciclo de vida del producto y la curva que lo caracteriza en forma de S sin proporcionar sus fundamentos en términw de marketing. La teoría de la difusión y adopción de innovaciones proporciona esos fundamentos. Cuando se lanza un nuevo producto, la empresa tiene que estimubr la toma de conciencia, el interés, la prueba y la compra. Esto lleva Ciempo y en la fase de introducción solamente unas pocas personas ("innovadores") comprarán el producto. Si el producto es satisfactorio, un mayor número de compradores actuará en esos mismos términos ("adoptadores iniciales"). La entrada de competidores en el mercado acelera el proceso de adopción pues incrementa la conciencia del mercado y hace que los precios se reduzcan, apareciendo más compradores en el mercado ("la mayoría temprana") a medida que el producto se legitimiza. Generalmente, la tasa de crecimiento disminuye a medida que el número de potenciales nuevos compradores se aproxima a cero. Las ventas crecen solamente a ritmo de reposición y disminuyen a medida que aparecen nuevas formas de producto, nuevas clases y diferentes marcas, puesto que diluyen el interés de los compradores sobre el producto existente. Por eso, el ciclo de vida del producto se explica sobre la base de difusión y adopción de nuevos productos.

El concepto de ciclo de vida proporciona un marco de referencia útil para formular estrategias de marketing en las diferentes fases de la vida del producto. Volvamos ahora a dichas fases y consideremos las estrategias de marketing apropiadas.

La fase de introducción comienza cuando se lanza un nuevo producto. Debido a que lleva tiempo introducir el producto en varios mercados y suministrar convenientemente a los distribuidores, el crecimiento de las ventas es lento. Algunos productos bien conocidos como el café ins-


tantáneo, el zumo de naranja congelado o la crema enriquecida para el café tuvieron que esperar muchos años antes de conseguir entrar en la fase de crecimiento rápido. Buzzell identificó varias causas que explican el crecimiento lento de muchos alimentos preparados: retrasos en la ex- pansión de la capacidad productiva; problemas técnicos; tardanza en la obtención de una distri- bución adecuada en establecimientos; resistencia del consumidor a la hora de cambiar una conducta ya establecida. 14 En caso de productos caros el crecimiento de las ventas se retrasa por una serie de factores adicionales, como puede ser el reducido número de compradores que pueden afrontar la adquisición del nuevo producto. ;

En esta fase, los beneficios son negativos o bajos debido a que las ventas también lo son y a que los gastos de distribución y promoción son elevados. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores para que llenen sus estanterías. Los gastos de promoción en relación a las ventas alcanzan el ratio más elevado en esta fase "debido a la necesidad de un alto nivel de esfuerzos promocionales para (1) informar a los consumidores potenciales del nuevo y todavía desconocido producto, (2) inducir a la prueba del producto y (3) asegurarse la distribución en los puntos de venta". 15

En general, en esta fase existen solamente unos pocos competidores que producen versiones básicas de un mismo producto, debido a que el mercado no está aún preparado para per- feccionamientos del producto. Las empresas orientan sus ventas a aquellos compradores más predispuestos a comprar, generalmente grupos sociales con rentas altas. Los precios tienden a ser elevados debido a que "(1) los costes son importantes porque las series de producción son aún relativamente bajas, (2) los problemas tecnológicos de la producción no se han resuelto totalmente, (3) se necesitan altos márgenes para poder. afrontar los gastos de promoción exigidos para conseguir e! crecimiento". 16

Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción ---.- . -- - - -- -

En el lanzamiento de un nuevo producto la dirección de marketing puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por ejemplo el precio, la promoción, la distribución y la calidad del producto. Al tener en consideración solamente ,el precio y la promoción, la di- rección de la empresa puede actuar de acuerdo con una de las cuatro estrategias que se muestran en la Figura 13-6.

La estrutegia de desnatado rápLdo consiste en lanzar el nuevo producto a un precio alto y con un alto nivel de promoción, para poder recuperar el máximo posible del margen bruto por unidad y para convencer al mercado de las excelencias del producto, a pesar de su elevado precio, puesto que, gastos de promoción importantes aceleran la tasa de penetración en el mercado. La utilización de esta estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: (1) una gran parte del potencial de mercado todavía no ha percibido el producto; (2) aquellos que son conscientes de la existencia del producto pueden estar dispuestos a adquirirlo y pagar el precio que por él se pide; (3) las empresas se enfrentan a competidores potenciales y desean conseguir la preferencia del consumidor por su marca.

FIGURA 13-6 Pmmoclbn

Cuatro Estrategias de Marketing de Entroducción

Estrategia de Estrategia de desnatado desnatado

-0 , lento

Eshategia de EEtrategia de penetradn penetración

W* lenta



LA "VENTAJA" DEL PIONERO EN EL MERCADO

Las empresas que actúan como pioneras en nuevos mercados generalmente desarrollan ventajas competitivas que persisten a lo largo del tiempo. Basta pensar solamente en Campbell, Coca-Cola, Eastman Kodak, Hallmark o Xerox. Naturalmente, existen excepciones como Bowmark (calculadoras de mano), Reynolds (bo- lígrafos) y Osborne (ordenadores portátiles), que fueron alcamadas y superadas por empresas que entraron con posteridad en el sector.

William Robinson y Claes Fornell estu- diaron una amplia gama de consumidores maduros y de negocios de bienes industriales y encontraron que los pioneros en el mercado generalmente disfrutan de una cuota de mercado sustancialmente más alta que la que obtienen los que entran más tarde.

Cuota de Mercado Media Bienes de Bienes wnsumo industriales

Pionero 29% 29% Adoptador inicial 17% 21% Adoptador tardio 13% 15%

Una empresa puede ser c!asificada por:(l) ser pionera en el desarrollo de productos o servicios, (2) por haber penetrado pronto y ser seguidora de las pioneras en un mercado dinámico todavía en crecimiento y (3) por haber entrado tardhmente y

haber adquirido una posición dentro de el mercado más establecida.

¿Por qué los pioneros del mercado consiguen una ventaja competitiva que se mantiene a lo largo del tiempo?. En primer lugar, porque suelen ofrecer mayor calidad de producto y líneas más amplias que los que entran en último lugar. Segundo, porque consiguen ventajas en la deno- minación de marca debido a que ser el primero es una forma efectiva de asegurarse una posición en la mente del consumidor, especialmente en mercados en los que los consumidores compran basán- dose en hábitos adquiridos.

No se ha encontrado que los pioneros hayan conseguibo importantes ahorros en los costes. Dadp un ahorro en los mismos de aproximadamente el 1% o el 2%, la cuota de mercado asociada a este ahorro resulta inferior al 1%. En estos mercados maduros, las patentes y los secre- tos comerciales no benefician a los pioneros. Las ventajas competitivas que se mantienen a lo largo del tiempo se desarrollan generalmente en el mercado, no en la oficina de patentes.

Fuente: William T. Robinson y Claes Fornell, "Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries", Journal of Murketing Research, Agosto, 1.985, pp. 305-17; y Robinson y Forne11, "Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages", PIMSletter N"9, Strategic Planning Institute, 1.986.

La estrategia de desnatado a bajo nivel consiste en lanzar el nuevo producto a un alto precio y con gastos de pron~oción bajos. El precio alto ayuda a recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos en actividades de marketing sean bajos. Se espera que esta combinación consiga muchos beneficios del mercado cuando: (1) el mercado tiene un tamaiio limitado; (2) la mayor parte del mercado tiene conciencia de la existencia del producto; (3) los compradores no son reacios a pagar un precio alto; (4) no existe una competencia potencial inminente.

La penetración rápida consiste en lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promoción. Esta estrategia, que promete la penetración más rápida en el mercado y la mayor cuota del mismo, tiene sentido cuando: (1) el mercado es grande; (2) el mercado no ha tomado conciencia del producto; (3) la mayoría de los compradores son sensibles al precio; (4) existe una competencia potencial fuerte y (5) los costes unitarios de producción se reducen al conseguir economías de escala y experiencia acumulada.

Estrategia de penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bajo precio y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará o incrementará la aceptación del producto; los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio


Pl l I

l

PZ 1 l

FIGURA 13-7 1 I

Estrategia de Expansión p3

del Producto/Mercado a Largo Plazo (Pi = producto i; Mj = mercado j)

neto. La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad en cuanto al precio, aunque la de la promoción sea rígida. Esta estrategia tiene sentido cuando: (1) el mercado es amplio; (2) el mercado tiene conciencia del producto; (3) es sensible al precio; y (4) existe un riesgo de competidores potenciales.

Una empresa, especialmente la pionera en el mercado, no debe elegir entre estas alternativas de una forma arbitraria; es más, la estrategia de lanzamiento debe ser el primer paso dentro de las estrategias de marketing a adoptar a lo largo del ciclo de vida del producto. Si la empresa pionera elige su estrategia para batir records estará sacrificando sus beneficios a largo plazo en beneficio de unas ganancias a corto plazo. Los pioneros en el mercado tienen la mejor oportunidad de mantenerse como líderes si saben jugar sus cartas correctamente (véase Estrategias de Marketing 13-1). El pionero debe considerar los diversos mercados en los cuales podría inicialmente colocar sus productos, teniendo en cuenta que no puede entrar en todos. Supongamos que un análisis de segmentación de mercado pone en relieve los segmentos que se recogen en la Figura 13-7. La empresa pionera debe analizar el potencial de beneficio de cada producto en cada mercado de forma tanto aislada como combinada y decidir la estrategia de ex- pansión del mercado. De esta forma, la pionera de la Figura 13-7 planifica lanzar su producto en el mercado P, M,, a continuación coloca ese mismo producto en un segundo mercado ( P, M, ), luego sorprende a los competidores con el desarrollo de un segundo producto en ese segundo mercado ( P, M, ), después sitúa el segundo producto en el primer mercado ( P2 M, ), por últi- mo lanza un tercer producto en el primer mercado ( P, M, ). Si estas actuaciones tienen éxito, la empresa pionera del mercado habrá conseguido una buena parte de los primeros dos segmentos de mercado que atenderá con dos o tres productos. Naturalmente, este conjunto de actuaciones puede verse alterado a medida que el tiempo transcurre y surgen nuevos factores, pero al menos la empresa ha establecido un plan de evolución en este nuevo mercado.

Pensando en el futuro, el pionero sabe que la competencia entrará en el mercado y será la causa de que los precios y su cuota de mercado caigan. Las preguntas son, ¿cuándo sucederá ésto? ¿qué debería hacer el pionero en cada fase del ciclo de vida? Frey ha descrito cinco fases del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar (véase la Figura 13-8). 17 Inicialmente, el pionero es el único proveedor del producto, con el 100% de la capacidad de producción y, naturalmente, con todas las ventas del producto. En una segunda fase surge la competencia porque un nuevo competidor ha conseguido crear una capacidad productiva y comienza a realizar ventas. Posterionnente entran otros nuevos competidores y la cuota de producción del líder y la de mercado caen.

Los siguientes competidores a menudo entran en el mercado fijando un precio más bajo que el líder, qn función del desconocimiento de los compradores. A medida que el tiempo transcurre, el valor percibido de la oferta del líder disminuye, lo que fuerza a la baja del precio fijado.

4


Durante la fase de crecimiento rápido se tiende a la sobrecapacidad productiva, de tal forma que cuando se produce alguna ralentización cíclica, ésta conduce a una reducción de los márgenes hacia más "niveles normales", no entran nuevos competidores y los que existen tratan de afianzar su situación. Esto conduce a la tercera fase o de estabilidad de cu0t.i de mercado, en la cual las cuotas de capacidad productiva y las cuotas de mercado se estabilizan.

Este periodo de estabilidad en las cuotas es seguido por una fase en la cual el producto se ha convertido en una mercancía; los compradores ya no pagan sobreprecios y los suministradores o proveedores ganan solamente un tipo de rentabilidad medio. En esta situación, varias empresas desaparecen. La pionera, que probablemente todavía conserve su posición dominante, podrá decidir incrementar su cuota a medida que otras empresas abandonan, o tratar de desaparecer gradualmente del mercado. A medida que la empresa pionera se mueve a lo largo de distintas fases de su ciclo de vida, debe formular constantemente nuevas estrategias de precios de marketing.

La fase de crecimiento se caracteriza por un rápido incremento en las ventas. Una vez que el producto gusta a los adoptadores iniciales, la mayoría de los consumidores de tipo medio comienzan a comprarlo. Aparecen nuevos competidores en el mercado atraídos por la oportunidad que representa la producción a gran escala y la obtención de beneficios, que introducen nuevos aspectos, obteniéndose como consecuencia una expansión del mercado. El aumento del número de competidores conduce también a un incremento en el número de los puntos de venta y las ventas de las empresas para el suministro a los detallistas y a los distribuidores en general.

Los precios se mantienen al mismo nivel o se reducen ligeramente a medida que la demanda se incrementa. Las empresas mantienen sus gastos en actividades de promoción al mismo nivel o los incrementan ligeramente hasta situarlos al nivel de la competencia y continú- an educando al mercado. Las ventas crecen más rápidamente, provocando una disminución del ratio de las actividades de promoción en relación con las ventas.

Los beneficios s\e incrementan durante esta fase como consecuencia de una distribución de los costes de promoción entre un mayor volumen de producción. Los costes de producción unitarios descienden más rápidamente que la reducción del qrecio debido al efecto de la curva de experiencia.


Llega un momento en el que la tasa de crecimiento cambia de una aceleración a una de- celeración. Las empresas deben vigilar el momento de aparición y la cuantía de la tasa de dece- leración con objeto de adoptar nuevas estrategias.

Estrategias de Marketing en la Fase de Crecimiento

Durante esta fase, la empresa utiliza varias estrategias para sostener un crecimiento rápido del mercado que dure el mayor tiempo posible:

La empresa incrementa la calidad del producto, le añade nuevas posibilidades y mejora su estilo. La empresa fabrica nuevos productos bajo la forma de nuevos modelos u otros que le permitan defenderse de los ataques de los conipetidores. Se penetra en nuevos segmentos del mercado.

Se penetra en nuevos canales de distribución.

Se producen cambios en la actividad publicitaria pasando de la publicidad destinada a la toma de conciencia, a la publicidad con fines convincentes yde estímulo de compra. Se reducen los precios en el momento oportuno con objeto de atraer a compradores sensibles a los precios.

La empresa que actúe y que aplique estas estrategias de expansión del mercado fortale- cerá su posición competitiva, aunque su expansión tenga costes adicionales. La empresa en la fase de crecimiento se enfrenta a un compromiso entre una alta cuota de mercado y un alto beneficio. A través del gasto en la mejora del producto, la promoción y la distribución, puede conseguirse una posición dominante. Esto perjudicará a los beneficios actuales, pero habrá esperanza de incrementarlos en la fase siguiente del ciclo de vida del producto. .

En algún momento del ciclo de vida del producto la tasa de crecimiento de las ventas se reduce y el producto entra entonces en la fase de madurez. Esta fase generalmente dura más que las anteriores y presenta a la dirección retos de marketing muy importantes. La mayoría de los productos se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida, por eso las decisiones en la di- rección de marketing tienen que ver generalmente con productos maduros.

La fase de madurez puede dividirse a su vez en tres subfases. En la primera, madurez y crecimiento, la tasa de crecimiento de las ventas comienza a disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar aunque algunos compradores rezagado: siguen entrando en el mercado. En la segunda fase, madurez estable, las ventas per cápita se mantienen y aparece la saturación del mercado. La mayoría de los consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la población y la demanda de sustitución. En la tercera fase, madurez decayente, el nivel absoluto de las ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir productos sustitutivos.

La ralentización en la tasa de crecimiento en las ventas crea un exceso de capacidad en la industria, que conduce a una competencia intensificada. Los competidores se esfuerzan por encontrar y penetrar en nuevos nichos. Adoptan políticas de fuertes descuentos y precios fuera de catalogo. Incrementan sus gastos publicitarios y disiribu~iím a la vez que sus presupuestos en investigación y desarrollo, con objeto de introducir nuevas mejoras en los productos y de desarrollar otros que les protejan de los competidores. También actúan como suministradores de

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO L A R G W U CICLO DE VIDA 391

marcas privadas. Estas actuaciones conllevan una erosión de los beneficios. Comienza un perío- do convulsivo y los competidores más débiles se retiran del mercado. En esta fase la industria se compone de un conjunto de competidores bien afianzados cuyo objetivo básico es conseguir ventajas competitivas.

Estos competidores pueden ser de dos clases (ver la Figura 13-9). Existen unas pocas grandes empresas que dominan el sector y que fabrican gran parte de la producción, atienden todo el mercado y consiguen sus beneficios principalmente a través de altos volúmenes de ventas y bajos costes. Se encuentran en cierto modo diferenciadas en términos de prestigio por los costes, la alta calidad, el buen servicio, etc. Alrededor de estas empresas dominantes existen multitud de empresas que actúan en determinados nichos de mercado, que sirven a sus peque- ños y concretos mercados de forma satisfactoria exigiendo un precio diferencial. Estas pueden incluir especialistas de mercado, especialistas de producto y empresas que atienden de forma especial a los clientes. El problema ante el cual se enfrenta la empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una de las "tres grandes" y conseguir beneficios a través de un alto volumen y un bajo coste o seguir una estrategia de nicho y conseguir beneficios a tra- vés de un elevado margen.

Estrategias de Marketing en la Fase de Madurez

En la fase de madurez, algunas empresas abandonan sus productos más débiles, creyendo que 2s poco lo que pueden hacer o aportar, pensando que lo mejor es invertir en nuevos productos para desarrollar una nueva línea. Esta estrategia olvida la baja tasa de éxitos de los nuevos productos y el alto potencial que muchos viejos productos todavía poseen. Numerosas industrias que se consideran maduras -automóviles, motocicletas, televisiones, relojes, máquinas fotográ- ficas-, han sido testadas por otros, como los japoneses, que han sabido encontrar alternativas para ofrecer nuevos valores a los consumidores. Marcas aparentemente moribundas como Jell- O, Ovaltine o Arm & Hamrner han experimentado varias veces recuperaciones en sus ventas a través de un ejercicio de imaginación en marketing. Los directores de marketing no deberían ig-


norar, ni defender pasivamente productos antiguos. Una buena ofensiva es la mejor defensa. Los responsables más directos de las ventas deberían considerar sistemáticamente estrategias de mercado, de producto o modificaciones del mix de marketing.

MODIFICACIONES DEL MERCADO La empresa debe tratar de expansionar el mercado de sus marcas actuando sobre los dos factores que elevan el volumen de ventas.

Volumen = número de usuarios de la marca X tasa de utilización por persona.

La empresa puede tratar de expansionar el niímero de usuarios de una marca de tres maneras:

Convertir a los No Usuarios: la empresa puede tratar de atraer a no usuarios del produc- to. Por ejemplo, la clave del crecimiento de los servicios del transporte aéreo es la bús- queda constante de nuevos usuarios a los cuales se tienen que demostrar los beneficios que se derivan del transporte aéreo sobre el terrestre. Entrar en Nuevos Segmentos de Mercado: la empresa puede tratar de entrar en nuevos segmentos -geográfico, demográfico, etc- que utilicen el producto pero no la marca. Por ejemplo, Johnson & Johnsonha promocionado con éxito su champú de niños en el mercado de consumidores adultos. Arrebatar Clientes a los Competidores: la empresa puede atraer clientes de los competidores y tratar de que adopten su marca. Por ejemplo, Pepsi-Cola se encuentra constantemente tratando de conseguir que los usuarios de Coca-Cola se cambien a Pepsi-Cola.

El volumen también se puede incrementar consiguiendo que los usuarios de la marca incrementen la tasa de uso o el uso anual que hacen de la misma. He aquí tres estraegias:

Uso más Frecuente: la empresa puede tratar de conseguir que los clientes usen el producto con mayor frecuencia. Por ejemplo para estimular las ventas de zumo de naranja se puede tratar de conseguir que los usuarios lo tomen en ocasiones distintas del desayuno. Más Uso en Cada Ocasión: la empresa puede tratar de conseguir que los usuarios utilicen más cantidad del producto en cada ocasión. Así por ejemplo un fabricante de charn- pú podría indicar que le champú es más efectivo con dos lavados y aclarados en lugar de con uno. Nuevos y Más Variados Usos: la empresa puede tratar de descubrir nuevos usos del producto y convencer a la gente de usarlo de formas varias. Los fabricantes de alimentos, por ejemplo, describen en sus envases o envoltonos distintas recetas con objeto de descubrir a los consumidores nuevos usos del producto.

MODIFICACION DEL PRODUCTO Los directivos también pueden tratar de estimular las ventas modificando las caractensticas de los productos, de varias formas:

La estrategia de mejora de la calidad trata de incrementar las prestaciones funcionales del producto -su duración, fiabilidad, velocidad, gusto-. Un fabricante puede a menudo adelantar a sus competidores mediante el lanzamiento de "nuevos y mejoradas" máquinas-herramienta, automóviles, aparatos de televisión o detergentes. Los fabricantes de alimentos llaman a esta estrategia lanzamiento "adicional" y promocionan nuevos calificativos 5 anuncian elproducto como "más fuerte", "más grande" o "mejor". Esta estrategia es efectiva en la medida en que la calidad sea mejorada, los compradores acepten dichas proposiciones de calidad y un número suficientemente elevado de compradores desee una calidad superior.

La estrategia de mejora de las características del producto trata de conseguir mejoras (por ejemplo, en el tamaño, peso, materiales, aditivos, accesorios) que aumenten la versatilidag del producto, la seguridad o la conveniencia. Por ejemplo, añadir un motor elé$rico a las segadoras manuales incrementó la velocidad y la facilidad a la hora de cortar la hierba.

CAPITULO 13 : LA CESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA


INDAGANDO EN EL SINDROME DEL "PRODUCTO MADURO"

Los directores de los productos maduros necesitan un marco de referencia sistemático para identificar ideas que rompan la concepción negativa que se tiene sobre los mismos en esta fase. El profesor John A. Weber de Notre Dame ha desarrollado el siguiente esquema que ha bautizado con el nombre de análisis "gap", para orientar la in- vestigación de oportunidades de crecimiento. La idea clave es identificar posibles deficiencias en las líneas de producto, distribución, uso, competencia, etc. El análisis de la estructura de mercado podría suscitar rápidamente las siguientes preguntas acerca de una bebida madura como Kool-Aid:

Cambios naturales en el tamaño del mercado potencial del sector: ;tendrán las tasas de nacimiento actuales y la evolu- ción demográfica un efecto favorable sobre el consumo de Kool-Aid?. ;Cómo afectará la situación económica al consumo de Kool-Aid?. Nuevos usos o nuevos segmentos de usuarios: ;puede Kool-Aid tener atractivo para los quinceaneros, jóvenes adultos solteros, padres jóvenes, etc?. Diferenciaciones innovadoras del produc- to: ¿puede Kool-Aid hacerse en diferentes versiones tales como bajo en calorías, superdulce?. Añadir nuevos productos a la línea: ;puede Kool-Aid ser utilizado como nombre para lanzar una nueva línea de bebidas o de refrescos?. Estimular a los no usuarios: ;puede per- suadirse a los niños para que prueben Kool-Aid?. Estimular a los usuarios esporádicos: ;se puede recordar a los niños a diario que beban Kool-Aid?. Incrementar la calidad consumida en cada ocasión que se utiliza: ;puede po-

nerse más Kool-Aid en cada envase a un precio superior?.

8. Nuevos envases a nuevos precios: ;podrí- an introducirse nuevos tarnanos de Kool- Aid?.

9. Crear nuevos elementos dentro de la línea de producto: ;debería introducirse Kool- Aid con nuevos sabores?.

10. Proceder a una distribución extensiva: ;puede cubrir la distribución de Kool- Aid una expansión a Alaska, Hawaii y Europa?.

11. Desarrollar una distribución extensiva: ;puede el porcentaje de tiendas de conveniencia en el medio oeste que tengan Kool-Aid incrementarse de un 70 a un 90%?.

12. Conseguir una mayor exposición en los puntos de venta: ;puede ofrecerse un mayor espacio en los expositores a esta bebida?.

13. Penetrar como producto sustitutivo: ;pueden los consumidores ser convencidos de que Kool-Aid es una mejor que otros tipos de refrescos (por ejemplo, soda, leche, etc.)?.

14. Penetrar directamente en la posición del competidor: ;pueden los consumidores de otras marcas ser convencidos para cambiarse a Kool-Aid?.

15. Defender la posición actual de la empresa: ;puede Kool-Aid satisfacer a los consumidores actuales de forma que se man- tengan fieles a la marca?.

Así el sistema de Weber conduce a un gran núme- ro de ideas de marketing. El siguiente paso es identificar las mejores y profundizar y desarro- llarlas en detaile.

Fuente: Ver John A. Weber, Growlh Opportunity Analysis (Reston, Va.: Reston Publising Co., 1.976); y John A. Weber, Identifying and Solving Marketing Problems wilh Gap Analysis (Notre Dame, Ind., PO Box 77: Strategic Business System, 1.986).

Posteriormente, los fabricantes de cortacesped trabajaron en el diseño de características que mejoraran la seguridad.

La estrategia de incorporar mejoras tiene varias ventajas. Las nuevas mejoras contribu-


yen al desarrollo de imagen de una empresa que constantemente se actualiza y se encuentra en una situación de liderazgo tecnológico. Consiguen la fidelidad de ciertos segmentos de mercado que buscan ese tipo de mejoras. Pueden ser adoptadas o rechazadas rápidamente y resultar opta- tivas para los compradores. Proporcionan una oportunidad para publicidad gratuita y generan entusiasmo tanto efl la fuerza de ventas como en los distribuidores. La firincipal desventaja es que las mejoras son altamente imitables; a menos que exista una permanente ventaja por ser pionero, la mejora en las características del producto no merece la pena.

La estrategia de mejora del estilo persigue una mejora en la estética del producto. La in- troducción periódica de nuev6s modelos de automóviles persigue competir basándose más en el estilo que en la calidad. En el caso de alimentos envasados y productos para el hogar, las empresas introducen variaciones en el color y en la textura y frecuentemente rediseñan el envase, con- siderándolo como una extensión del producto. La ventaja de las estrategias fundamentadas en el estilo es que confieren una identidad única al producto en el mercado y aseguran la fidelidad consiguiente. Sin embargo, la competencia basada en el estilo taínbién presenta algunos problemas. En primer lugar, es difícil predecir si a la gente -y a qué gente- le gustará el nuevo estilo. En segundo lugar, un cambio de estilo generalmente exige abandonar el estilo antiguo, lo que implica el riesgo de perder clientes a los que les gustaba el viejo estilo.

MODIFICACION DEL MARKETING MIX Los directores de producto deben tam- bién tratar de estimular las ventas a través de la modificación de uno o más elementos del marketing mix, preguntándose sobre los siguientes aspectos, con objeto de buscar formas de incrementar las ventas de los productos maduros:

Precio: ¿podría una reducción del precio atraer a nuevas personas que probaran el producto y convertirlas en usuarios? En este caso, ¿deberían reducirse los precios en general o sólo en situaciones especiales como, por ejemplo, compras por grandes cantidades, descuentos por pronto pago, absorción de los costes de transporte o mejores condiciones de crédito? ¿Sería mejor elévar los precios con objeto de proporcionar una imagen de calidad? Distribución: ¿puede la empresa obtener'mayor respaldo y exposición en los puntos de venta existentes?.¿Podría penetrarse en más puntos de venta? ¿Puede la empresa introducir el producto por nuevos canales de distribución? Publicidad: ¿deberían incrementarse los gastos en publicidad? ¿Debería cambiarse el mensaje o la maqueta del anuncio? ¿Deberían modificarse los medios y los soportes? ¿Debería sustiuirse el calendario, la frecuencia o el tamaño de los anuncios? Promoción de Ventas: ¿debería la empresa acudir a actividades de promoción -descuentos, retornos, regalos, garantías, etc.? Venta Personal: ¿debería incrementarse el número y la calidad de la fuerza de ventas?.¿Debería cambiarse la especialización de la última? ¿Deberían replantarse los temtorios de ventas? ¿Deberían revisarse los incentivos de la fuerza de ventas? ¿Debería cambiarse o mejorarse el plan de visitas de los vendedores? Servicios: ¿podría la empresa hacer la entrega más rápidamente? ¿Puede la empresa incrementar más la asistencia técnica a los clientes? ¿Puede la empresa conceder más cré- dito? -

Los responsables de las ventas a menudo discuten sobre las herramientas más efectivas en la fase de madurez. Por ejemplo, ¿podría la empresa ganar más incrementando su publicidad o su presupuesto de promoción de ventas? Algunos dicen que la promoción de ventas tiene más0im- pacto en esta fase debido a que los consumidores han alcanzado un equilibrio en sus hábitos de compra y preferencias y a que la persuasión psicológica (publicidad) no es tan efectiva como la persuasión financiera (promoción de ventas). De hecho, muchas empresa que fabrican alimentos envasados gastan más del 60% de su presupuesto total de promoción en la de productos maduros. Es más, otros responsables de ventas dicen que las marcas deberían ser gestionadas como


activos financieros respaldados por la publicidad y los gastos en publicidad como inversiones en capital, no como gastos comentes. Los directores de marca, sin embargo, utilizan la promo- ción de ventas porque sus efectos son más rápidos y más palpables ante sus superiores, pero una actividad excesiva en promoción de ventas, perjudica las posibilidades de beneficios de la marca a largo plazo.

Un problema importante relacionado con las modificaciones del marketing mix es que son altamente imitables por los competidores, especialmente las reducciones de precios y la in- clusión de servicios adicionales. La empresa puede no ganar tanto como esperaba y todas las empresas experimentarán una disminución en sus beneficios a medida que unas ataquen a otras o se ataquen entre ellas mutuamente.

Estrategias de Marketing 13-2 ofrece un marco para encontrar ideas con objeto de res- tablecer las ventas de productos maduros.

Llega algún momento en el que las ventas de la mayoría de los productos y de las marcas disminuyen. Esta disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales o rápida como en el caso de los automóviles Edsel, pueden desplomarse hasta el nivel cero otnanienerse petrifica- das a un bajo nivel.

Las ventas disminuyen por una serie de razones, como i9s avances tecnológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y el aumento de la competencia tanto dentro del país como en el extranjero. Todo ello conduce a un exceso de capacidad, a una progresiva reducción de precios y a una disminución de los beneficios.

A medida que las ventas y los beneficios disminuyen, algunas empresas desaparecen del mercado y las que permanecen, reducen el número de productos que ofrecen. También pueden abandonar los segmentos de mercado más pequeños y los canales comerciales más débiles o recortar el presupuesto de promoción y reducir precios.

Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas todavía no ha desarrollado una polí- tica bien planificada para tratar los productos más antiguos. En esta fase del ciclo de vida juegan mucho los sentimientos.

Decidir la eliminación de los productos -o permitir que mueran- es una difícil tarea, y a menudo genera una tristeza similar a la de una despedida de viejos y probados amigos. La galleta cmjiente y salada fue el primer producto que la empresa fabricó. Nuestra línea de productos nunca será la misma sin ella. 18

La lógica también desempeña un papel. La dirección cree que las ventas de un producto se incrementarán cuando se. desarrolle la economía en su conjunto, cuando la estrategia de marketing se revise o cuando un producto se mejore. Un producto débil puede seguir ofreciéndose debido a que contribuye positivamente a las ventas de otros productos de la empresa. También puede suceder que sus ventas ayuden a cubrir costes fijos y que las empresa no disponga de mejores posibilidades para su dinero.

A menos que existan razones poderosas que lo aconsejen, mantener productos en fase de declive es muy costoso para la empresa, que no es solamente la suma de ingresos o de beneficios no recuperados, sino todos los costes ocultos: el producto en fase de declive consume un tiempo desproporcionado a la dirección de la empresa; a menudo exige ajustes de precios y de volumen de existencias; series cortas de producción que ocasionan caras puestas a punto de procesos; necesita simultáneamente de publicidad y atención de la fuerza de ventas que sería más rentable utilizar en productos "saludables"; la falta de adaptación a las necesidades de los

3% PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

consumidores pueden ensombrecer el prestigio de la empresa. Pero los mayores costes son los que se producirán en el futuro. Retrasar la eliminación de productos en fase de declive retarda la búsqueda de productos qiie lo reemplacen; los productos débiles crean un mix de producto de- sequilibrado; reducen la inestabilidad actual y debilitan la situación de la empresa en su tránsito hacia el futuro.

Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive - - - - - -- - . -- . . --- .

La empresa puede optar entre una serie de tareas y decisiones con objeto de gestionar correctamente los productos envejecidos.

IDENTIFICACION DE PRODUCTOS DEBILES La primera tarea es establecer un sistema para la identificación de productos débiles. La empresa puede comenzar a través de un encuentro entre representantes de las áreas de marketing, investigación y desarrollo, producción y finanzas para desarrollar un sistema de identificación de productos débiles. El departamento de tesorería, a su vez, proporcionará datos para cada producto referentes a la tendencia en el ta- maño de mercado, la cuota, los precios, los costes y los beneficios. Esta información se analiza en un programa informático identificador de productos dudosos. El citeno incluye el número de años de ventas en declive, la tendencia de la cuota de mercado, el margen bruto y la rentabilidad de la inversión. Los directivos responsables de los productos dudosos hacen una serie de estimaciones y de previsiones sobre las tendencias de las ventas y los beneficios con y sin cambios en la estrategia de marketing. El comité que revisa el producto examina es6información y hace su recomendación para cada uno de los productos dudosos -dejarlo, modificar su estrategia de marketing o eliminarlo-. 19

LA DETERMINACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING Algunas empresas abandonarán los mercados en declive antes que otras, según el nivel de las barreras de salida. 20 Cuanto menores sean las barreras de salida, más fácilmente podrán las empresas abandonar el sector y más tentaciones tendrán que continúan de permanecer en el sector y di+ girse a los consumidores de las que han desaparecido, pudiendo experimentar un incremento de ventas y de beneficios. Por ejemplo, Practer & Gamble continuó con la actividad de producir jabón líquido y aumentó sus beneficios a medida que otras empresas abandonaban la produc- ción.

En el estudio de las estrategias de la empresa en sectores en declive, Hamgan distingue cinco estrategias de declive disponibles para la empresa:

Incrementar la inversión (dominar o fortalecer su situación competitiva). Mantener el nivel de inversión hasta que se disipe la incertidumbre del sector. Disminuir el nivel de la inversión de forma selectiva, abandonando los grupos de consumidores no rentables, mientras se fortalece la inversión en nichos lucrativos.

- - - - - - - - - - - Efecffia~ irwefsionescon objeto de ~ c u ~ m h s Tápidamente: Proceder al desmantelamiento del negocio rápidamente y disponer de sus activos de la forma más ventajosa posible. 21

La estrategia de declive más apropiada depende del atractivo relativo que tenga su sector y de la fuerza competitiva de la empresa dentro del mismo. La empresa dentro de un sector poco atractivo que posea fuerza competitiva, debe considerar la reducción de su actividad de forma selectiva. Sin embargo, si se encuentra en un sector atractivo y tiene fuerza competitiva debe reforzar sus inversiones. Procter & Gamble en una serie de situaciones ha reformulado marcas que no gustaban mucho pero que se encontraban en mercados fuertes.

. CAPITULO 13 : LA CESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA 397

P&G lanzó una crema de manos no grasa llamada Wondra que se encontraba envasada en una botella invertida de forma que salía por la parte de abajo. Aunque las ventas iniciales fueron altas, las compras sucesivas fueron decepcionantes. Los consumidores se quejaron de que el fondo del envase llegaba a ponerse pegajoso y que no era no graso, tal como sugería la comuni- cación. P&G llev6 a cabo dos reaseños; primero reintrodujeron Wondra en una botella vertical y más tarde reformularon los ingredientes para que el producto diera mejores resultados. Las ventas volvieron a elevarse.

P&G prefiere rediseñar antes que abandonar sus denominaciones de marca y se jactan de los ciclos de vida del producto, citando casos de Ivory, Camay y otras muchas marcas antiguas que todavía sobreviven.

Si la empresa se encuentra ante la alternativa de elegir entre liquidar las inversiones o reforzarlas, sus estrategias pueden ser bastante diferentes. Incrementar la rentabilidad de las inversiones necesita una reducción de los costes del producto o del negocio, mientras trata de mantener las ventas. Las primera reducción de costes corresponde a los de investigación o desarrollo, planta e inversiones en bienes de equipo. Puede también reducirse la calidad del produc- to, el tamaño de la fuerza de ventas, los servicios adicionales y los gastos en publicidad, sin poner claramente de manifiesto ante los clientes, competidores, trabajadores que el producto está siendo progresivamente eliminado de la empresa porque si los clientes lo saben, se cambia- rán a otros proveedores, los competidores se lo dirían a los consumidores y los empleados se buscarían un nuevo trabajo en otra parte. En consecuencia, la rentabilización de las inversiones por el procedimiento escrito es una estrategia con efectos secundarios y difícil de ejecutar. No obstante, muchos productos maduros garantizan esta estrategia. A través de ella pueden incrementarse sustancialmente los flujos y tesorería de la empresa, permitiendo que las ventas no se colapsen. 22

Esta estrategia hace en ocasiones que el negocio no merezca la pena. Pero, por otra parte, si opta por desmantelar el negocio, debe buscar en primer lugar un comprador. En consecuencia, la empresa debe pensar cuidadosamente si rentabilizar al máximo sus inversiones o abandonar sus unidades de negocio en una situación débil.

LA DECISION DE ELIMINACION Cuando una empresa opta por eliminar un produc- to, se enfrenta a diversas decisiones. Si el producto tiene una buena distribución y aún conserva un potencial de beneficios, podrá venderlo probablemhte a otra empresa más pequeña.

Jeffrey Martin Inc. compró varias marcas erosionadas de Purex Corporation, incluyendo Cuticura, Bantron y Doan's Pills para seguir trabajando con ellas. Dos hombres de negocios de Minnesota compraron el nombre de pasta de dientes Ipana y su fórmula de Bristol-Myers; y sin promoción alguna, vendieron 250.000 dolares en los primeros siete meses de la operación.

Si la empresa no encuentra ningún comprador debe decidir eliminar la marca rápida o lentamente. También debe decidir qué cantidad de repuestos y servicios debe mantener para atender a los compradores incondicionales.

RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La Tabla 13-1 rcsume las características, objetivos y estrategias de marketing a lo largo de las cuatro fases del ciclo de vida del producto.

Algunas personas han descrito estrategias más específicas durante cada uno de los estados o fases del ciclo de vida del producto. La Figura 13-10 muestra estrategias del mismo para el marketing de productos de alimentación.


El concepto de ciclo de vida de producto es utilizado por los directivos de marketing para interpretar la dinámica del producto y del mercado. Con el aumento de planificación, el concepto de vida del producto pone de relieve los principales retos del marketing en cada fase y las estrategias más importantes. Como instrumentos de control, este concepto permite a la empresa medir la actuación de un producto respecto de otros que se lanzaron en el pasado. Como instrumento de previsión, el concepto de ciclo de vida del producto es menos útil debido a que la secuencia histórica de ventas presenta diversas formas y las fases varían en su duración.

La teoría sobre el ciclo de vida del producto ha sido objeto de diversas críticas como que las formas del ciclo de vida son demasiado variables en su forma y duración, ya que carecen de una secuencia fija de fases y de una duración fija de cada una ellas. Los críticos insisten en que los responsables de la gestión de marketing raras veces pueden decir en qué fase del ciclo de vida se encuentra el producto. El ciclo puede parecer maduro cuando lo único que ha sucedido es que ha alcanzado una cierta estabilidad en sus ventas antes de volver a producirse un incremento de las mismas. Los críticos añaden además que la forma de ciclo de vida es el resultado de estrategias de marketing más que el efecto inexorable de la evolución de las ventas:

Supongamos que una marca es aceptable para los consumidores pero ha experimentado una mala racha debido a factores externos -por ejemplo, escasa publicidad, no estar incluída en un canal de distribución adecuado o por la entrada de un competidor o imitador que se ha apodera- do de una parte importante del mercado-. En lugar de pensar en medidas correctoras, la direc- ción de la empresa comienza a pensar que su marca ha entrado en la fase de declive. En consecuencia, detrae fondos de su presupuesto de promoción para financiar la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Al año siguiente la marca venderá probablemente aún menos in- crementándose el pánico ... Claramente, el ciclo de vida del producto es una variable dependiente que viene determinada por acciones de marketing; no es una variable independiente a la cud la empresa deba adaptar sus programas de marketing. 23

En otros términos, si las ventas de una marca descienden, la dirección de la empresa no debería concluir que esa marca se encuentra indefectiblemente en la fase de declive. Si la direc- ción de la empresa retira fondos de esa marca, se estará convirtiendo en profeta sobre su desa- parición que acentuará en su fase de declive. Por el contrario, la dirección debe examinar todas las posibilidades para estimular las ventas: la modificación del mix de los clientes, un posicionamiento de la marca o el marketing mix. S610 cuando la dirección no pueda identificar alguna estrategia para resolver la situación, podrá concluir que la marca se encuentra en la fase de declive de su ciclo de vida y deberá decidir qué hacer. -

FIGURA 13-10 Ciclo de Vida de Productos de Alimentación

Retener la Wrnizar la llneps de

Retener a Oplirnlzar los lngredientas del producto

Atrasr a compadores cambiantes iaci6n de nuevas h a s

F&üaw la d i i s r n u ~ en + Reducir la llnea de proáudos


TABLA 13-1 Resumen de Características del Ciclo de Vida del Producto, Objetivos y Estrategias

El ciclo de vida del producto se centra más en lo que sucede con un producto en concreto o con una marca que en lo que sucede en la totalidad del mercado. Supone ésto un enfoque orientado hacia el producto en lugar de estar orientado hacia el mercado. El ciclo de vida de la demandaltecnología mencionado anteriormente nos recuerda que debemos adoptar una visión más amplia enfocada hacia la totalidad del mercado porque las empresas necesitan anticipar el camino de evolución del mercado y si se va a ver afectado por nuevas necesidades, competidores, tecnología, canales de distribución y otros acontecimientos.

.- . 400 PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Fases de la Evolución del Mercado -. .

Un mercado evoluciona a través de cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. Describiremos e ilustraremos cada una de estas fases.

FASE DE INTRODUCCION Antes de que un mercado llegue a materializarse, existe como mercado latente, compuesto por personas que comparten necesidades o deseos similares sobre algo que todavía no existe. Por ejemplo, la gente desea ayudas para calcular rápidamente. Hasta hace poco tiempo esta necesidad se encontraba satisfecha de una forma imperfecta a tra- vés de ábacos, reglas de cálculo y máquinas.sumadoras.

Supongamos que un emprendedor identifica esta necesidad e imagina una solución tec- nológica en la forma de una pequeña calculadora electrónica de mano. Debe entonces definir los atributos del producto, especialmente su tamañofísico y el número defunciones aritméticas. Siguiendo una orientación hacia el mercado, interroga a los potenciales compradores y les pide información sobre el nivel preferido de cada atributo.

Supongamos que las preferencias de los consumidores aparecen representadas mediante puntos en la Figura 13- 11 (a). Evidentemente, los grupos de consumidores a los cuales dirigirse, .varían mucho en sus preferencias. Algunos desean una calculadora de cuatro funciones (suma, resta, multiplicación y división), otros de más (cálculo de %, raíces cuadradas, logaritmos, etc.). Algunos desean una pequeña calculadora y otros la prefieren grande. Cuando las preferencias de los compradores en el mercado son muy dispersas, al mercado se le llama de preferencias difusas.

El problema del promotor consiste en diseñar un producto óptimo para este mercado. 24

Tiene tres opciones:

El nuevo producto puede ser diseñado para atender las preferencias de una de las esqui- nas del mercado (estrategia de un solo nicho). Se pueden lanzar dos o más productos para captar dos o más partes del mercado (estrategia de nichos múltiples). Puede diseñarse el nuevo producto para el consumidor medio de ese mercado (estrategia de mercado masivo).

Para las pequeñas empresas, la estrategia de un solo nicho tiene mayor sentido puesto que tiene recursos insuficientes para capturar y mantener un mercado de grandes dimensiones y las empresas de mayor tamaño podrían entrar y aniquilar a las pequeñas. Su mejor apuesta es la de desarrollar un producto especializado y capturar un segmento de mercado que no atraerá competidores a largo plazo.

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FIGURA 13-11 Diagramas Mercado-Espacio

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE YIDA 401

Una gran empresa debe dirigirse hacia el mercado masivo a través del diseño de un producto medio en tamaño y en número de funciones. Un producto en el centro minimiza la suma de las distancias en las preferencias existentes respecto del actual. Una calculadora de mano diseñada para un mercado masivo minimizará la insatisfacción total. Una vez lanzado el producto, comienza la fase de introducción.

FASE DE CRECIMIENTO Si las ventas van bien, entrarán nuevas empresas en el mercado, impulsando la fase de crecimiento del mismo. Una pregunta interesante es ¿dónde se si- tuará la segunda empresa en el mercado suponiendo que la pnmera se ha establecido en el centro? La segunda empresa tiene tres opciones:

Primero puede localizar su marca en uno de los extremos (estrategia de un solo nicho). Puede situar su marca cerca del primer competidor (estrategia del mercado masivo). Puede lanzar dos o más productos en extremos diferentes no ocupados (estrategia de nicho múltiple).

Si la segunda empresa es pequeña, evitará una competencia frontal con la pnmera y lanzará su marca hacia uno de los extremos de los mercados. Por el contrario, si es grande, podrá lanzar su marca hacia el centro y dirigirse contra la empresa pionera. Las dos empresas pueden fácilmente acabar compartiendo este mercado masivo de una forma similar. Finalmente, también podrá implementar una estrategia multinicho.

Procter & Gamble entró en un mercado en el que existía un competidor bien afianzado y en lugar de lanzar el producto imitador en un solo segmento, introdujo una sucesión de productos dirigidos a diferentes segmentos. Cada uno de ellos originó clientes fieles y se apoderó de parte del negocio del competidor principal. Pronto el competidor principal se vió rodeado, su beneficio y sus ventajas debilitadas siendo demasiado tarde para sacar nue , marcas y atender a los segmentos existentes. P&G, aprovechando un momento de triunfo, lanzó una marca contra el segmento principal. Esta estrategia denominada de rodeo se ilustra en la Figura 13-1 l(b).

FASE DE MADUREZ Cada empresa que entra en el mercado busca alguna posición, que se localiza, bien cerca de un competidor o en algún segmento del mercado que no esté ocupado. En ocasiones, los competidores cubren o sirven todos los segmentos dignos de consideración del mismo. De hecho, invaden cada segmento restante reduciendo los beneficios de cada uno en el proceso. A medida que el crecimiento del mercado se ralentiza, el mercado se divide en segmentos más pequeños y se produce una alta fragmentación tal como ilustra la Figura 13-12(a). Las letras representan diferentes empresas que suministran a varios segmentos. Nótese que existen dos segmentos no servidos, debido a que su estrechez no puede proporcionar beneficios. 25

Esto, sin embargo, no es el final de la evolución del mercado. Su fragmentación es seguida con frecuencia por una consolidación causada por la aparición de nuevos atributos que tienen un fuerte atractivo para el mercado. La consolidación del mercado tuvo lugar en el mercado de la pasta de dientes cuando P&G introdujo su nueva pasta fluorada, Crest, que retrasaba las caries dentales de una forma efectiva. De repente, marcas de pasta de dientes que habían deslacado como atributos el poder blanqueador, el poder de la limpieza, el sex-appeal, el gusto y la blancura de la boca fueron arrinconadas debido a que los consumidores lo que querían fundamentalmente era una pasta de dientes que protegiera la dentadura.

La marca Crest de P&G consiguió una fuerte cuota de mercado, como se muestra en el territorio marcado con un X en la Figura 13-12(b).

Pero incluso una situación consolidada en el mercado no tiene porqué durar. Otras empresas copiarán la marca cbn éxito y el mercado nuevamente volverá a fragmentarse. Los mercado maduros se mueven entre la fragmentación y la consolidación. La fragmentación es consecuencia de la competencia y la consolidación es debida a la innovación.


FIGURA 13-12 Fragmentación y Reconsolidación del Mercado

FASE DE DECLIVE Ocasionalmente, la demanda del mercado de productos actuales puede disminuir. Bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva tec- nología reemplace a la anterior. Así, el innovador debería inventar algún producto para la limpieza de la boca mejor que la pasta de dientes. En este caso, la antigua tecnología probablemente desaparecerá y surgirá un nuevo ciclo de demanda-tecnología.

~ ináh iea de la Competencia de Atributos

Los mercados surgen y evolucionan a travbs de diversas fases. Considbrese la evolución del mercado de toallas de papel. Inicialmente, las amas de casa utilizaban delantales y toallas de lino y de algodón en sus cocinas. Una empresa papelera, que buscaba nuevos mercados, desa- rrolló las toallas de papel para competir contra las de tela. Esta actuación cristalizó en un nuevo mercado y otros fabricantes de papel entraron y lo expandieron. El número de marcas proliferó y se creó una fragmentación del mercado. La sobrecapacidad de la industria condujo a los fabricantes a buscar nuevas posibilidades para los productos. Un fabricante que había oído a los consumidores quejarse de que las toallas de papel no eran absorbentes, las introdujo incrementando su cuota de mercado. Pero la consolidación del mercado no duró porque los competidores lanzaron también sus versiones de toallas de papel absorbentes y el mercado volvió a fragmentarse. Posteriormente otro fabricante escuchó a los consumidores expresar el deseo por toallas extra- fuertes e introdujo una versión, pero pronto fue copiada por otros fabricantes. Otro introdujo el rollo continuo de toalla de papel que de igual modo fue imitada rápidamente. De esta forma las toallas de papel evolucionaron desde ser un simple producto hasta convertirse en otro, con diferentes grados de absorción, resistencia y aplicaciones. La evolución del mercado fue dirigida por las fuerzas de la innovación y de la competencia.

La competencia genera un ciclo continuo de nuevos atributos que se descubren para los productos. A medida que un nuevo atributo tiene bxito, lo ofrecen los competidores perdibndose la hegemonía en el mercado. Debido a que actualmente todos los bancos han desarrollado un buen servicio de atención al cliente, este atributo no influencia a los consumidores a la hora de elegir un banco o debido a que la mayoría de las compañías akreas sirven comidas en sus vuelos, la comida no es un elemento decisivo para elegir el transporte aéreo. Las expectativas de los consumidores son progresivas. Esto pone de manifiesto la importancia estratégica que representa mantenerse a la cabeza a la hora de innovar otros atributos. Cada nuevo atributo, si tiene éxito, crea una ventaja competitiva a la empresa, permitiéndole mantener temporalmente una cuota de mercado y de beneficios superiores a la media. El líder del mercado debe aprender a convertir el proceso de innovación en una ruina.

Una pregunta transcendental es ¿puede una empresa mirar hacia el futuro y anticipar una sucesión de atributos que son presumiblemente demandados y tecnológicamente posible producirlos a lo largo del tiempo?. ¿Cómo puede una empresa descubrir otros nuevos atributos?. Existen cuatro enfoques para responder a estos interrogantes.

El primero se fundamenta en un proceso empírico de identificación de nuevos atributos. La empresa pregunta a los consumidores qué beneficios les gustaría que fueran añadidos a los

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE ViDA 403

productos y a qué nivel, A su vez examina el coste de desarrollar cada nuevo atributo y la probable respuesta de los competidores eligiendo finalmente aquéllos que prometen el mayor incremento de beneficios.

El segundo enfoque considera la búsqueda de atributos como un proceso intuitivo. A partir de la intuición se desarrolla y estudia el nuevo producto, independientemente de la jnves- tigación de mercado. La selección natural determinará los ganadores y los perdedores. Si un fabricante ha intuído un atributo que el mercado desea, será considerado inteligente, aunque desde otra perspectiva signifique únicamente que ha tenido suerte, ya que esta teoría no ofrece ninguna ayuda sobre cómo identificar esos atributos.

El tercer enfoque sostiene que los nuevos atributos surgen a través de un proceso dia- léctico. Cualquier atributo interesante se impulsa hacia una forma extrema a través de un proceso competitivo. Por ejemplo, los pantalones vaqueros que comenzaron como un prenda barata, se han convertido a través del tiempo en caros productos de moda. Sin embargo, este movimiento unidireccional contiene la semilla de su propia destrucción. Ocasionalmente un fabricante introduce un material más barato para fabricarlos, los consumidores se apresuran a adquirirlos. Pero la teoría dialéctica propone que los innovadores no deberían caminar en el mismo sentido que la población, sino en una dirección opuesta, hacia los segmentos del mercado que están padeciendo el olvido de los fabricantes.

Un cuarto enfoque propugna que los nuevos atributos surgen de un proceso de jerar- quización de necesidades (véase la teoría de Maslow). Esa teoría explicaría el que los primeros automóviles proporcionasen un transporte básico y fuesen diseñados para ser seguros. Posteriormente, los automóviles empezaron a tener una aceptación social y se convirtieron en un símbolo de status. Más tarde, pudieron haber sido diseñados pari contribuir a la realización personal. La tarea del innovador es hacer un seguimiento constante del mercado, con objeto de saber cuándo se encuentra preparado pan satisfacer una necesidac :;: orden superior.

El despliegue actual de nuevos atributos en el mercado es más complejo de lo que cualquier teoría podría sugerir. No debe infraestimarse la influencia de los procesos tecnológicos y sociales en la aparición de nuevos atributos. Por ejemplo, el interés del consumidor por televisores de tamaño compacto permaneció insatisfecho hasta que la tecnología de la miniaturiza- ción se desarrolló suficientemente. La previsión tecnológica trata de predecir el calendario de los futuros desarrollos que permitirá ofrecer nuevos atributos a los consumidores. Pero el factor social tambih juega un papel decisivo en la evolución y en la forma de los nuevos atributos. Acontecimientos tales como la inflación, factores del entorno, el consumismo y nuevos estilos de vida, crean un desequilibrio al consumidor que le conduce a reevaluar los atributos de los productos. Por ejemplo, la inflación incrementa el deseo de un automóvil menor y el deseo de seguridad, el interés por un coche más pesado. El innovador puede utilizar la investigación de mercados para detectar la importancia de la demanda de diferentes atributos con objeto de de- terininar el mejor movimiento competitivo de la empresa.

Los productos y los mercados tienen ciclos de vida que necesitan de estrategias de marketing mutables a lo largo del tiempo. A cada nueva necesidad le sigue un ciclo de vida de la denianda que atraviesa las fases de aparición, crecimiento acelerado, crecimiento decelerado, madurez y declive. A su vez, cada nueva tecnología que surge para satisfacer esa necesidad muestra su ciclo de vida de demanda-tecnología. Las formas concretas de producto, partiendo de la base de una tecnología determinada, también muestran un ciclo de vida correspondiente, al igual que las marcas dentro de una forma de productoconcreta.


La secuencia histórica de ventas de muchos productos presenta una linea curva en forma de S y atraviesa cuatro fases. La fase de introduccibn se caracteriza por un crecimiento lento y unos beneficios minimos mientras se introduce el producto en los canales de distribu- ción. Durante esta fase, la empresa tiene que decidir entre estrategias de penetración como desnatado rápido, desnatado lento, penetración rápida o penetración lenta. Si tiene Cxito, el producto entrará en la fase de crecimiento, caracterizada por un rápido crecimiento en las ventas y en los beneficios cada vez mayores. La empresa tratará de mejorar el producto, penetrar en nuevos segmentos y canales de distribución y reducirá ligeramente sus precios. A continuación se- guuá la fase de madurez, en la cual el crecimiento de las ventas se relentiza y los beneficios se estabilizan. La empresa buscará estrategias innovadoras sobre el mercado, el producto y la mo- dificación del marketing mix para volver a la fase de crecimiento de las ventas. Finalmente, el producto entrará en una fase de declive en la cual poco podrá hacer para detener el deterioro de las ventas y de los beneficios. El objetivo de la empresa radica en identificar los productos verdaderamente débiles; desarrollar una estrategia para cada uno de ellos en el caso & que se decida continuar con ellos en el mercado, rentabilizarlos entonces al máximo a través de un seguimiento y fmalmente abandonar aquCllos débiles, de forma que se minimicen los pe juicios que puedan ocasionarse a los beneficios de la empresa, a los trabajadores y a los consumidores.

No todos los productos atraviesan por las fases teóricamente propuestas por las curvas en forma de S del ciclo de vida del producto. Algunos productos experimentan un crecimiento rápido y posteriormente un descenso de las ventas seguido de una petrificación, otros tiene forma de ciclo-reciclo y otros la de relanzamiento sucesivo. Los investigadores han descubierto más de doce formas de ciclo de vida de producto incluídos aquellos que describen estilos, modas y movimientos muy pasajeros. La teoría del ciclo de vida de producto ha sido criticada en sus aspectos fundamentales porque las empresas no pueden predecir las formas del ciclo de vida con antelación,-ni en quC fase del ciclo de vida se encuentran ni qué forma tiene la curva, ni tan siquiera puede predecir la duración de estas fases. Por otro lado, el ciclo de vida del producto es más el producto de la elección de determinadas estrategias de marketing que el resultado inevitable de una secuencia histórica de ventas, independiente de las estrategias de marketing elegidas.

La teoría del ciclo de vida debe ser ampliada mediante la teoría de la evolución del mercado, que sostiene que la aparición de nuevos mercados tiene lugar cuando se crea un producto para satisfacer una necesidad insatisfecha. El innovador generalmente diseña un producto para la totalidad del mercado o el mercado masivo. Los competidores entran en el mercado con productos similares conduciendo a un crecimiento del mismo. El crecimiento acaba por ralentizarse y el mercado entra en una fase de madurez. Tiende despuCs a lafragmentacibn hasta que algunas empresas introducen algún nuevo atributo de gran interés que lo consolida en menos segmentos pero de mayor dimensión. Esta fase no es duradera, debido a que los competidores copian los nuevos atributos. Existe un ciclo hacia delante y hacia atrás entre la consoli&ción del mercado basada en la elevación y la fragmentación basada en la competencia. El mercado para la presente tecnología finalmente disminuirá y se retraerá debido al descubrimiento de supertec- nologías.

4% em~resas~deben tratar de anticipar4os nuevosa@ihtos queelmercado desee. beneficios se dirigen hacia quienes introducen nuevos y valiosos atributos anticipadamente. La búsqueda de nuevos atributos puede basarse en trabajos empíricos, en la intuición, los razonamientos dialdcticos o los basados en la jerarquía de necesidades. El marketing con éxito se consigue a travCs de una visión creativa de la evolución del potencial del mercado.

CAPiTüLO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA 405

PUNTOS ESTIMULO

Describa el ciclo de vida de demanda/tecnolo- gía de productos para el entretenimiento en casa (video juegos, etc.).

Desarrolle un análisis "gap", o anáiisis de bús- queda de oportunidades emergentes, para el zumo de arándano de Ocean Spray.

Seleccione un producto de cuidado personal que en su opinión se encuentre en la fase de madurez de su ciclo de vida (CVP). Comente las estrategias competitivas utilizadas por las diferentes marcas dentro de esta categoría de producto. ¿Han sido todas las estrategi~s igualmente efectivas? L P O ~ qué?

Las estrategias de envase no han sido inclui- das en la Tabla 13-1 como factores de cambio a lo largo del ciclo de vida de un producto. ¿Introduciría cambios en este área? Si lo hiciera, ¿cómo serían? En caso contrario, ¿por qué?

Si el mercado de los pantalones vaqueros estuviera en la fase madura de su ciclo de vida, iqué podría hacer Levi Strauss para conseguir su objetivo de crecimiento?

6. ¿Cuál debería ser el tema central de los estudios de investigación de marketing en cada etapa del ciclo de vida de un producto?

7. Desarrolle con amplitud un plan de marketing para una nueva línea de abrelatas eléctricos, indicando para cada una de las fases de su CVP, el objetivo principal y la política de precios, calidad, publicidad, venta personal y canales de disiribución.

8. A medida que el producto pasa por las diferentes etapas de su ciclo de vida, la tasa de crecimiento de ventas y de rentabilidad varían. Utilizando estas dos variables, desarrolle un diagrama que ilustre la trayectoria típica de las mismas a lo largo de su ciclo de vida.

9. Comente los cambios del mix de comunica- ción en cada una de las etapas del CVP.

10. Seleccione un producto novedoso y otro de moda e ilustre con un gráfico sus CVP. ¿En qué se diferencian?

11. ¿Cuál es la di1 txncia, mencionada en este ca- pítulo, entre un análisis del ciclo de vida de los pañuelos de papel y un análisis de 'la evo- lución del mercado de los mismos?

Esta exposición de ciclos demanda/tecnología está sacada de H. Igor Ansoff, Implanting Strategic Management (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.984), pp. 37-44.

ibídem, p. 38.

Algunos autores distinguen etapas adicionales. Wasson sugirió una etapa de turbulencia competitiva entre crecimiento y madurez. Ver Chester R. Wasson, Dynamic Competitive Strategy and Product Life Cycles (Austin, Texas: Austin Ress, 1.978). La madurez describe una etapa de crecimiento retardado de las ventas y la saturacion una etapa de ventas horizontales después de que las ventas se han maximizado.

Rolando Polli y Victor Cook, "Validity of the Product Life Cycle", Journal of Business, Octubre 1.969, pp. 385-40.

5. Robert D. Buzzell, "Competitive Behavior and Product Life Cycles", en New Ideas for Successful Marketing, ed. John S. Wright y Jac L. Goldstucker (Chicago: American Marketing Association, 1966), pp. 46-68; y Polli y Book, "Roduct Life Cycle".

6. Para algunas recomendaciones, ver Richard G. Hamermesh y Steven B. Silk, "How to Compete in Stagnant Industries", Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1.979, PP. 161-68.

7. Nielsen Researcher, n" (Chicago: A. G. Nielsen Co., 1.968).

8. Ver William E. Cox, Jc, "Roduct Life Cycles as Marketing Models" Joumal of Business, Octubre 1.967, pp. 375-84; John E. Swan y David R. Rink, "Fitting Market Strategy to Varying Product Life Cycles", Business Horizons, Enero-Febrero 1.982, pp. 72-76; y


Gerald J. Tellis y C. Merle Crawford, "An Evolutionary Approach to Product Growth Theory", Joumal of Marketing, Otoño 1.981, pp. 125-34.

9. Jordan P. Yale, "The Strategy of Nylon's Growth", Modem Textiles Magazine, Febrero 1.964, p. 32 y siguientes. Ver también Theodore Levitt, "Exploit the Product Life Cycle", Harvard - ~ u s i n e s s Review, Noviembre-Diciembre 1.965, pp. 8 1-94.

Chester R. Wasson, "How Predictable Are Fashion and Other Product Life Cycles?", Joumal of Marketing, Julio 1.968, pp. 36-43.

William H. Reynolds, "Cars and Clothing: Understanding Fashion Trends", Journal of Marketing, Julio 1.968, pp. 44-49.

Dwight E. Robinson, "Style Changes: Cyclical, Inexorable and Foreseeable", Harvard Business Review, Noviembre- Diciembre 1.975, pp. 12 1-3 1.

George B. Sproles, "Analyzing Fashion Life Cycles-Principles and Perspectives", Joumal of Marketing, Otoño 1.981, pp. 116-24.

Buzzell, "Competitive Behavior," p. 5 1.

15. Ibídem.

16. Ibídem, p. 52.

17. John B. Frey, "Pricing over the Competitive Cycle", discurso presentado en la Conferencia de Marketing de 1.982, Conference Board, New York.

18. R. S. Alexander, "The Death and Burial of 'Sick Products"', Jornal of Marketing, Abril 1.964, p. 1.

19. Ver Philip Kotler, "Phasing Out Weak Products", Harvard Business Review, Marzo-

Abril 1.965, pp. 107- 18; Paul W. Harnelman y Edward M. Mazze, "Improving Product Abandonment Decisions", Journal of Marketing, Abril 1.972, pp. 20-26; y Richard T. Hise, A. Parasuraman, y R. Viswanathan, "Product Elimination: The Neglected Management Responsability", Journal of Business Strategy, Primavera 1.984, pp. 56-

20. Ver Kathryn Rudie Hanigan, "The Effect of Exit Barriers upon Strategic Flexibility", Strategic Management Jornal, 1 (1.980). pp. 165-76.

21. Kathryn Radie Harrigan, "Strategies for Declining Industries", ~ournal of Business Strategy, Otoño 1.980, p. 27.

22. Ver Philip Kotler, "Harvesting Strategies for Weak Products", Business Horizons, Agosto 1.978, pp. 15-22; y Laurence P. Feldman y Albert L. Page, "Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy", Joumal of Business Strategy, Primavera 1.985, pp. 79- 85.

23. Nariman K. Dhalla y Sonia Yuspeh, "Forget the Product Life Cycle Concept!", Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.976, pp. 102- 12, aquí, p. 105.

24. Este problema es nimio si las preferencias de los consumidores están centradas en un punto. Si hay diferentes grupos de preferencia, el en- trepreneur puede designar un producto para el grupo más grande o para el grupo que la com- pañía pueda sevir mejor.

25: El espacio del producto está sacado con dos atributos para simplificar. Actualmente, se van añadiendo más ambutos según el mercado se desarrolla. El espacio del producto crece desde un espacio bidimensional a uno n-di- mensional.


EL DISENO DE ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS DE MARKETING

"CheshVc Puss," she (Aücr) began ... 'lwould you please teil me whkh way 1 oughl& go &m hem?" 'That depends on whem you waní & get &'ll S& the cat.

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v a m o s a analizar en éste y en los dos siguientes capítulos la difícil tarea de diseñar estrategias de marketing exitosas que tengan en cuenta las estrategias de la competencia, los cambios del ciclo de vida del producto y las oportunidades y amenazas globales del mercado.

La competencia diferirá probablemente en un mercado toncreto en sus objetivos y recursos y, por lo tanto, también en sus estrategias. Ciertas empresas serán grandes, otras peque- ñas, algunas dispondrán de abundantes recursos, otras no; varias perseguirán el liderazgo y otras imitar a las líderes. En general, las empresas pueden ocupar posiciones competitivas diferentes en su mercado.

La consultoría Arthur D. Little sostiene que las posiciones competitivas que puede ocupar una empresa en su sector son las seis siguientes: 1

Dominante: la empresa controla el comportamiento de su competencia y tiene un amplio abanico de opciones estratégicas entre las que elegir. Fuerte: la empresa puede actuar independientemente, sin hacer peligrar por ello su situación a largo plazo, que puede mantenerse sin tener en cuenta las acciones de la competencia. Favorable: la empresa tiene puntos fuertes que se podrían explotar con estrategias concretas, además & notables oportunidades para mejorar su situación. Sostenible: la empresa funciona a un nivel lo suficientemente satisfactorio para garantizar su continuidad en el negocio, pero se encuentra bajo el dominio de la empresa líder y sus oportunidades de mejorar su posición son inferiores a la media Dkbil: la actividad de la empresa no se desarrolla satisfactoriamente, aunque existen oportunidades de mejorar su situación. Deberá cambiar o de lo contrario, abandonar el negocio. No-viable: la actividad de esta empresa ni es satisfactoria N tiene ninguna oportunidad de mejorar.

Cualquier empresa o unidad estratégica de negocio se situa en alguna de estas posiciones competitivas. La posición competitiva de una unidad esírat6gica de negocio, teniendo en cuenta su estado en el ciclo de vida del producto, ayudará a decidir entre invertir, mantenerse, "cosechar" o abandonar el sector.

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPEllTiVAS DE MARKETPIG 4B

Llder Retador Seguidor Especialistas

FIGURA 14-1 Estructura Hipotética del Mercado

Vamos a desarrollar en este capítulo uria clasificación de las diferentes posiciones competitivas. Clasificar a las empresas, atendiendo al papel que estas juegan en sus mercado, sea éste el de líder, retador, imitador o especialista en nichos, resulta de gran utilidad. Supongamos que el mercado está ocupado por las empresas que se muestran en la Figura 14-1. El 40 % del mercado está en manos del líder; el 30 % en manos del retador, una empresa altamente competitiva, que lucha por incrementar su cuota de mercado; el 20 % en manos del seguidor, empresa cuyo objetivo es mantener su cuota de mercado y no hundirse y el 10 % restante, en manos de los especialistas en nichos, es decir empresas que sirven a pequeños segmentos de mercado, no atendidos por grandes compañías.

En las siguientes páginas comentaremos los diferentes retos y estrategias específicas de marketing a.los que pueden enfrentarse las empresas líderes, retadoras, seguidoras y especialistas en nichos.

En la mayoría de las industrias existe una empresa reconocida com líder. Esta empresa tiene la mayor cuota de mercado. Generalmente va en cabeza en todo lo referente a cambios de precio, lanzamiento de nwvos productos, cobertura de la distribución e intensidad en sus promociones. A pesar de que puede no ser admirada, su dominio es reconocido por las otras empresas; es un punto de referencia para la competencia, tanto para el retador como para el seguidor e incluso para el especialista que la evita. Los líderes de mercado más conocidos son General Motors (au- tomóviles), Kodak (fotografía), IBM (ordenadores), Xerox (fotocopiadoras), Procter & Gamble (productos de consumo), Caterpillar (equipo pesado de construcción), Coca-Cola (refrescos), Sears (venta al por menor), McDonald's (comida rápida) y Gillette (máquinas de afeitar).

La vida de una empresa líder no es fácil a no ser que disfrute de un monopolio. Debe estar constantemente alerta. Determinadas empresas la retarán, basándose en sus puntos fuertes o se aprovecharán de sus debilidades. El líder puede perder su puesto de privilegio en el camino y quedarse en una segunda o tercera posición. Una innovación del producto puede perjudicar a la empresa líder (por ejemplo, el analgésico Tylenol arrebató el liderazgo a la aspirina Bayer). El líder puede volverse conservado;, previendo tiempos duros, mientras que el retador podría tomarse más liberal. Un ejemplo que ilustra esta situación fue la pérdida del dominio de Montgomery Ward en la venta al por menor, que pasó a manos de Sears después de la Segunda Guerra Mundial. La empresa dominante puede parecer pasada de moda en relación a sus rivales (la revista Playboy bajó a una segunda posición en su tirada, después de la aparición de Penthouse). Los costes de la empresa dominante podrían incrementarse'excesivamente y reper- cutir negativamente en sus beneficios (la pérdida del liderazgo de Food Fair fue resultado de un pobre control de costes).

La empresa dominante quiere continuar siendo la número uno, lo cual requiere actuar en tres frentes: primero, *la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado; segundo, debe proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas efectivas y tercero, puede intentar incrementar su cuota de mercado, incluso cuando el tamaño del mismo se mantenga constante.

410 PARTE IV ; EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Expansión de la Demanda Global del Mercado

La empresa líder es la que más se beneficia de una expansión de la demanda global del mercado. Si los americanos incrementaran el hábito de fotomar, Kodak sería la primera en beneficiarse, porque vende más del 70% de las películas del país. Si Kodak pudiera convencer a los americanos para que comprasen cámaras e hiciesen fotografías o para que hiciesen fotografías en ocasiones distintas de las vacaciones o más fotografías en cada ocasión, se beneficiaría con- siderdblemente. En general, el líder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más uso de sus productos.

NUEVOS USUARIOS Todo producto tiene un potencial para atraer a consumidores que no lo conocen o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo. Un fabricante puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos diferentes. Por ejemplo, un fabricante de perfumes puede tratar de convencer a las mujeres que no usan su perfume para que lo hagan (estrategia de penetración de mercado), convencer a los hombres para que empiecen a usar perfumes (estrategia de nuevo-mercado) o vender perfumes en otros países (estrategia de expansión geográfica).

El caso de mayor éxito en el desarrollo de una nueva clase de usuarios es el del champú Johnson & Johnson, marca líder de champús para niños. Como se mencionó anteriormente, la empresa se empezó a preocupar por el crecimiento de sus futuras ventas cuando la tasa de nacimiento decayó. Los especialistas en marketing se dieron cuenta de que otros miembros de la familia utilizaban ocasionalmente este champú de niños, por lo que la dirección decidió lanzar una campaña publicitaria del champú, dirigida a los adultos. En un periodo de tiempo relativamente corto, el champú de niños Johnson & Johnson se convirtió en la marca líder del mercado total de champús.

En otro caso, Boeing se enfrentó a una pronunciada caída en las ventas del jumbo B- 747, una vez que las compañías aéreas habían adquirido el número suficiente de naves para atender a la demanda existente. Boeing dedujo que la clave para aumentar las ventas del B-747 estaba en ayudar a las compañías aéreas a atraer a más viajeros. Analizó los posibles segmentos de "vuelo" y llegó a la conclusión de que la clase trabajadora no volaba demasiado, por lo que animó a las compañías aéreas y a la industria del transporte a que crearan y vendieran talonarios de viajes a los sindicatos, iglesias y sectas.

NUEVOS USOS Los mercados se pueden expandir a través del descubrimiento y promo- ción de nuevos usos del producto. Por ejemplo, los americanos desayunan cereales tres veces a la semana de media. Los productores de cereales se beneficiarían si se promoviera el consumo de cereales -en otros momentos del día, de ahí que algunos se promocionen como snacks, para incrementar la frecuencia de consumo.

La evolución del nylon de Du Pont es la clásica historia de expansión a través de nuevos usos. Cada vez que el nylon se convertía en un producto maduro, Du Pont descubría un nuevo uso. El nylon se utilizó al principio en los paracaídas, después como fibra para las medias de mujeres, más tarde como uno de los principales componentes de las blusas de mujeres y de las camisas de hombres y finalmente en la fabricación de neumáticos de coches y alfombras. 2

Con cada nuevo uso comenzaba el producto un nuevo ciclo de vida. El éxito de Du Pont a la hora de encontrar nuevos usos a su producto se basa en su continuo programa de I+D.

En muchos otros casos son los consumidores los que realmente descubren nuevos usos al producto. La vaselina comenzó cómo lubricante en los establecimientos de maquinaria, y a tiavés de los años los usuarios han encontrado varios nuevos usos al producto, incluyendo su aplicación cómo loción para la piel, agente curativo.

Arm & Hammer, fabricante de soda, veía cómo las ventas de su producto habían ido disminuyendo débilmente durante 125 años. La soda tenía diversos usos, pero ninguno de ellos

CAPITULO 14 : EL DI SE^ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING 411

se promocionaba. Fue entonces cuando la empresa descubrió que algunos consumidores lo utilizaban como ambientador en los frigoríficos. La empresa lanzó una intensa campaña de publicidad convencional y blanca centrándose en este uso y consiguió con éxito que en la mitad de las hogares de América hubiera una caja abierta de soda en los frigoríficos. Unos años más tarde, Arm & Harnmer detectó que al,ounos consumidores lo utilizaban para quitar la grasa de los fuegos de las cocinas y promocionaron este uso con muy buenos resultados.

La tarea de la empresa es controlar el uso que los consumidores hacen del producto. Esto es aplicable tanto a productos industriales como a productos de consumo. Los estudios de Von Hippel muestran que la mayoría de los nuevos productos industriales han sido originaria- mente sugeridos más por los consumidores que por los laboratorios de I+D de las empresas. 3

Esto pone de manifiesto la importancia de recoger sistemáticamente las necesidades y sugerencias de los consumidores como guía para el desarrollo de nuevos productos.

MAS USO Una tercera estrategia de expansión del mercado es la de convencer a la gente de usar más cantidad de producto en cada ocasión. Si un productor de cereales consigue que los consumidores coman un tazón entero, en vez de medio, la cifra total de ventas aumentará. Procter & Gamble informa a los usuarios que el champú Head & Shoulderres más efectivo con dos aplicaciones que con una.

Un ejemplo creativo de una empresa que estimuló un mayor uso del producto por oca- sión es el de la compañía de neumáticos Michelín (Francia). Michelín quería que los propietarios de coches franceses condujeran más millas por año, de forma que se incrementase el núme- ro de cambios de neumáticos. Concibió la idea de hacer un ranliing de los restaurantes franceses siguiendo un sistema de estrellas. La compañía declaró que los mejores restaurantes se encontraban en el Sur de Francia, consiguiendo de este modo que los parisinos consideraran viajar los fines de semana a Provence y a la Riviera. Michelin también pul "-6 guías con mapas y vistas panorámicas del recorrido para viajes más largos.

Defensa de la Cuota de Mercado

Además de expandir el tamaño del mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de los ataques rivales. El líder es como un gran elefante atacado por una manada de abejas. La abeja más grande y molesta continúa revoloteando alrededor del líder. Coca-Cola debe defenderse de los ataques de Pepsi; Gillette de los de Bic; Kodak de los de Fuji; Herz de los de Avis; McDonald's de los de Burger King; General Motors de los de Ford.

Algunas veces son varias las abejas peligrosas. AT&T debe defender su negocio de telecomunicaciones de las empresas Bell, de empresas en conexión (MCI, Sprint), de los fabricantes de equipos domésticos y extranjeros (Northem Telecom, Siemens) y de las empresas in- formática~ que se están introduciendo en la telecomunicación (IBM, Apple, etc.). Como no puede defender todo su territorio, tiene que decidir dónde situar sus líneas de batalla.

¿Qué puede hacer el líder para defender su territorio? Hace veinte siglos, Sun-Tzu dijo a sus guerreros: "Uno no debe confiar en que el enemigo no va a atacar, sino en el hecho de que es inatacable". La respuesta más constructiva es innovar continuamente. El líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción de costes, incrementando continuamente su competitividad y su valor para los consumidores. Debe poner en práctica el principio militar de la ofensiva: el comandante toma la iniciativa, establece el paso y aprovecha los puntos débiles del enemigo. La mejor defensa es un buen ataque.

La empresa líder, cuando no lance ofensivas, debe defender todos los frentes y no dejar flancos sin vigilar. Debe mantener bajos sus costes y estar en consonancia con el valor que los


consumidores perciben de la marca. Debe "cavar zanjas" para que los que atacan no puedan introducirse. Por lo tanto, un líder en productos de consumo deberá producir sus marcas en diferentes tamaños y formas para satisfacer las cambiptes preferencias de los consumidores y conseguir así el mayor espacio posible en el lineal. 1BM decidió fabricar ordenadores personales, en parte para impedir qpe los demás se hicieran más fuertes.

El coste de "cavar zanjas" puede ser alto pero el coste de abandonar o el de perder un segmento de mercado puede ser mayor. General Motors no quiso perder dinero fabricando coches pequeños; pero ahora pierden más al haber permitido a los fabricantes de coches japoneses introducirse con fuerza en el mercado de EEW. Kodak abandonó el mercado de cámaras de 35 mm, porque estaba perdiendo dinero, pero los japoneses idearon la forma de hacer éstas cáma- ras fáciles de manejar y actualmente están reemplazando rápidamente a las cámaras de Kodak más baratas. Xerox no quiso perder dinero fabricando fotocopiadoras pequeñas, pero ahora ha perdido más, como resultado de la entrada de los japoneses en el mercado americano de fotocopiadoras.

La verdadera respuesta es que el líder del mercado debe considerar con mucha atención qué territorios defender, a pesar de que suponga una pérdida y cuáles abandonar (con poco riesgo). El líder no puede defender todas sus posiciones en el mercado; debe concentrar sus recursos donde más se nectsitan. El objetivo de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, diversificar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su intensidad. Cualquier ataque puede perjudicar a los beneficios, pero la forma de defenderse y la rapidez de respuesta hacen que el impacto en el beneficio sea diferente. Los investigadores analizan habitualmente las respuestas apropiadas a los ataques de precios, etc. (ver en Estrategias de Marketing 14-1 un interesante modelo llamado Defensor).

La intensa competencia existente en los últimos años en todo el mundo ha acentuado el interés de la dirección por los modelos militares de guerra, en concreto, como se mencionó anteriormente, por los escritos de Sun-Tsu, von Clausewitz y Liddell-Hart. 4 Tanto a las multinacionales como a las naciones líderes, se las aconseja proteger sus intereses con estrategias como "contraataque masivo", "guerra limitada", "respuesta graduada", "diplomacia de la violencia" y "sistemas de amenaza". Una empresa líder puede utilizar seis estrategias militares de defensa diferentes. Estas estrategias se ilustran en la Figura 14-2 y se describen a continuación. 5

DEFENSA FORTIFICADA La idea de la defensa más básica consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo nuestro temtorio. Los franceses construyeron la famosa línea Maginot durante el tiempo de paz, para protegerse de futuras invasiones alemanas. Pero esta fortificación, como toda maniobra estática de defensa, falló. Defender simplemente la posición o los productos actuales, es una forma de miopía de marketing. La falta de previsión a largo plazo por parte de Henry Ford al lanzar su Modelo-T, trajo como consecuencia el que la empresa, que contaba con una liquidez de un billón de dólares, estuviera al borde de la bancarrota. Incluso marcas como Coca-Cola o Bayer, no pueden confiar en su principal actividad como fuente de crecimiento y rentabilidad para el futuro. Coca-Cola, a pesar de producir casi la mitad de los refrescos de todo el mundo, se ha introducido agresivamente en el mercado de vinos, ha adquirido empresas de zumos y ha diversificado su producción hacia equipos de desa- iinizaci6n y plásticos,fSería un gran error de las empresas líderes a las que se ataca dedicar todos sus recursos a construir una fortificación alrededor de su actual territorio.

DEFENSA DE FLANCOS El líder del mercado no sólo debería defender su temtorio sino que debería también levantar flancos o defensas que protegiesen sus frentes débiles o que sir- viesen como base para contraatacar si fuera necesario. He aquí un buen ejemplo de defensa de flancos:

El planteamiento defensivo adoptado por los almacenes de alimentos Jewel, situados en Chicago, es bastante instructivo. La compañía cree que la figura del supermercado continuará

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING 413

lonifi

DEFENSOR

FIGURA 14-2 Estrategias de Defensa

siendo una fuerza dominante. Sin embargo, está levantando flancos, reforzando el surtido de alimentos, como solución a las nuevas amenazas (el boom de la comida rápida ha sido superado mediante la oferta de un amplio surtido de comida congelada e instantánea). Los supermercados de Jewel tratan de atender a las demandas concretas de cada zona especialmente en artí- culos tales como los producto$ frescos de panadería y alimentos étnicos. La compañía no deja oportunidades a los nuevos desarrollos. Ha establecido la división T, que es una red de tiendas de descuento y piensa desarrollar franquicias el año próximo. Para ' 4 r el reto de las tiendas combinadas ha integrado un gran número de supermercados con sus sup idas de drogena 0 x 0 , a través de un diseño integrado.

La utilidad de la posición de un flanco es pequeña si se encuentra protegida tan débil- mente que el atacante puede controlarla con un mínimo esfuerzo, mientras su "formación" con- tinúa el ataque. Este fue precisamente el error de General Motors y el de Ford cuando diseñaron los modelos Vega y Pinto para protegerse de los ataques lanzados por los fabricantes europeos y japoneses de coches utilitarios. Los modelos americanos tenían un aspecto pobre y no consiguieron retrasar la venta de los modelos extranjeros. Debe realizarse una evaluación de toda amenaza y si ésta se ratifica, la empresa debe comprometerse a levantar defensas en las zonas afectadas por la misma.

PRE-DEFENSA Una maniobra de defensa más agresiva es la de lanzar un ataque al enemigo antes de que éste comience su ataque contra la empresa. La estrategia pre-defensa asume que "un gramo de prevención es mucho mejor que un kilo de cura". Cuando la cuota de mercado de Chrysler pasó de un 12% a un 18%, un ejecutivo de marketing de una compañía rival a f m ó , "Si Chrysler sube hasta el 20%, lo hará por encima de nuestros cadáveres".

Una empresa podría llevar a cabo acciones de guemlla en todo el mercado -golpeando a un rival aquí y a otro allá- y dejar a todos fuera de juego. La estrategia pre-defensa puede alcanzar enormes dimensiones, como es el caso de Seiko, con sus 2.300 modelos de relojes distri- buídos por todo el mundo. Otra alternativa podría reflejarse en el ataque de precio lanzado por Texas Instruments. Estas estrategias tienen en común tratar de tomar continuamente la iniciativa.

Muchas veces las maniobras de pre-defensa tienen un efecto más psicológico que real. El líder del mercado envía señules para disuadir el ataque de la competencia. 6 Una importante empresa de productos farmacológicos de EEUU es el líder en la categoría de ciertos fármacos. Cada vez que esta empresa oye que un competidor está pensando. en ab nr una fábrica para pro-



ESTRATEGIAS DE DEFENSA DE ACUERDO CON EL MODELO DEFENSOR

Los profesores Hauser, Shugan y Gaskin han construído y probado un modelo llamado Defensor. El modelo asume que:

Los consumidores comparten las mismas percepciones acerca de un producto. Por ello, todos los consumidores perciben el Tylenol como altamente delicado y poco efectivo en relación a su coste, considerando sin embargo el Excedrin, como altamente efectivo y no tan delicado. Los consumidores difieren en sus preferencias hacia las diferentes características de un producto. Por ello, unos consumidores dan más importancia a la delicadeza que a la efectividad y otros muestran la preferencia inversa. El número de marcas que se conocen y se tienen en cuenta varia de un comrumidor a otro. Las elecciones de los consumidores dependen de las características del producto, precio, distribución, publicidad y promoción.

Este modelo podría ilustrarse a través del caso Datril, que lanzó un ataque contra Tylenol, el Iíder del mercado, basándose en el precio. Tylenol había ganado una gran cuota de mercado basándose en la delicadeza percibida de su producto (que no daña al estómago) y estaba consiguiendo unos beneficios extraordinarios. Llegó Bristol-Myers, que introdujo el mismo producto bajo el nombre de Datril y lo anunciaba como "tan bueno como Tylenol pero más barato". Si los consumidores llegaban a creérselo, Datril podía perjudicar gravemente la cuota de mercado de Tylenol. ¿Cómo debía defenderse Tylenol?

Los investigadores examinaron las medidas defensivas mhs adecuadas para Tylenol utiii- zando el modelo Defensor y llegaron a las siguientes conclusiones:

1- Tylenol debía bajar sus precios si el mercado no estaba segmentado. Si lo estaba,

podía elevar el precio en los segmentos menos vulnerables. (La mejor estrategia de precios es independiente de la distribución y de la publicidad que se debe Ilevar,a cabo; una vez escogida, sin embargo, la estrategia de precios afectará a la distribu- ción y a la publicidad). Tylenol debía reducir los gastos de distribu- ción. En concreto, debía olvidarse de aquellos detallistas mdrginales a los que no inte- resaba atender. Era mucho más interesante para Tylenol mejorar sus propjos puntos fuertes que mejorar en su producto los puntos fliertes de la competencia. Tylenol debía invertir menos en una publicidad dirigida a conseguir notoriedad y dedicar más a una publicidad de reposicionamiento.

Estas conclusiones podrían ser objeto de modificaciones futuras, dado el carácter restricti- vo de las asunciones de este modelo. Por ejemplo, el precio y el posicionamiento están estratégica- mente interrelacionados. En algunos casos, las reducciones de precios dan lugar a guerras relativas a los mismos. Para evitar esta destructiva competencia, suele ser mejor diferenciar los productos en base a los beneficios, que en base al precio.

¿Qué es lo que hizo Tylenol para defenderse del ataque de Datril? Redujo el precio de Tylenol rápidamente, hasta alcanzar el precio de Datril y añadió la marca Tylenol Extra Fuerte, a fin de conquistar el interés de los consumidores por la efectividad. A través de estas acciones, Tylenol conservó su posición como líder del mercado evitando que Datril le perjudicara.

Fuente: John R.Hauser y Steve M. Shugan, "Defensive Marketing Strategy", Marketing Science, Otoño 1.983, pag 319-60; John R. Hauser y S.P.Gaskin, "Application of the 'DEFENDER' Consumer Model", Marketing Science, Otoño 1.984, pag 327-51.

ducir dicho fármaco, deja caer la noticia de que está considerando reducir los precios de los fár- macos y construir una nueva planta de producción. De ejta forma intimida a la competencia que decide no entrar en ese área. Al final, el líder ni redúce sus precios, ni añaae una nueva planta aunque, por supuesto, ésto no siempre funciona.

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

Las empresas lo suficientemente afortunadas como para disfrutar de activos fuertes en el mercado, tienen la oportunidad de dejar que los oponentes lancen costosos ataques contra ellas, sabiendo que éstos no podrán ser fructíferos a largo plazo. Heinz permitió que Hunt llevara a cabo su ataque masivo en el mercado de ketchup, resultando, al final, una estrategia demasiado costosa para Hunt. 7 El no reaccionar a un fuerte ataque requiere una gran confianza en la total superioridad de la oferta de la empresa.

DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA La mayoría de los líderes de mercado responden con un contraataque cuando son atacados. El líder no puede permanecer pasivo ante acciones de la competencia como una reducción de precio, una intensa promoción, una mejora del producto o una invasión del temtorio de venta. El líder puede elegir entre contraatacar frontalmen- te, realizar una maniobra dirigida a uno de los flancos del atacante o lanzar un ataque contra su base de operaciones. A veces la cuota de mercado disminuye tan rápidamente que es necesario contraatacar inmediatamente. El líder que disfruta de una posición estrategica consolidada puede, generalmente, esperar a que se realice el primer ataque para lanzar un contraataque efectivo en el momento oportuno. En algunas ocasiones es incluso mejor rendirse de forma que el ataque se desarrolle por completo antes de contraatacar. Esto puede parecer &a peligrosa estrategia de "esperar y ver", pero existen razones de peso para no precipitarse en el desarrollo de una acción de contraofensiva.

Una mejor respuesta al ataque consiste en pararse a identificar la debilidad del atacante, es decir, un segmento débil al que lanzar un contraataque adecuado. Cadillac diseñó su Seville como alternativa a los Mercede., y poniendo todo su esfuerzo en ofrecer mayor confort y ele- gancia que lo que ofrecen los Mercedes.

Cuando se ataca el temtorio del líder del mercado, el contraataque efectivo supone in- vadii el temtorio más importante del atacante, de tal manera que tenga que destinar sus "tropas" a la defensa de su propio temtorio. Una de las rutas más rentables para la compañía aérea Northwest es la de Minneapolis-Atlanta. Un pequeño agente aéreo redujo considerablemente la tarifa de este trayecto, anunciándolo intensamente, a fin de expandir su cuota de mercado. Northwest respondió reduciendo la tarifa de la ruta Minneapolis-Chicago, principal fuente de ingresos de la otra empresa. Con la principal fuente de ingresos dañada, la pequeña empresa volvió a fijar la tarifa de la ruta Minneapolis-Atlanta a su nivel normal.

DEFENSA MOVIL La defensa móvil del líder no sólo implica la defensa agresiva de su temtorio, sino ampliar su dominio hacia otros nuevos que puedan utilizarse como futuros centros defensivos u ofensivos. El líder extiende sus dominios hacia estos nuevos temtorios, no tanto mediante una simple proliferación de marca, sino mediante actividades innovadoras en dos frentes, ampliación y diversificación de mercados. Estos movimientos facilitan a la empresa una posición estratégica fuerte, haciéndola capaz tanto de soportar contínuos ataques como de responderlos adecuadamente.

La ampliación de mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para hacerlo en la necesidad genérica subyacente y desarrollar todo tipo de tecnología asociada a la misma. Esta es la razón por la que las compañías petrolíferas buscaron la forma de convertirse en compañías energéticas. De forma implícita, esto requería que sus investigaciones se centraran en la industria nuclear, petrolífera, hidroeléctrica, química y del carbón. Teniendo en cuenta los dos principios militares fundamentales -el principio de la objetividad (establecer un objetivo concreto y alcanzable) y el principio de concentracibn (concentrar tu fuerza en los puntos débiles del enemigo) no se debe ir demasiado lejos al mirar con amplitud el mercado. El objetivo de introducirse en la industria energbtica es demasiado amplio, porque el negocio de la energía no atiende a una única necesidad sino a varias (calor, iluminación, propulsión, etc.). Existen pocas actividades que no pertenezcan a la industria energética. Además, mirar al mercado con demasiada amplitud puede diluir el actual potencial de la compañía para competir y no

se debe olvidar que sobrevivir en el presente es el precedente de las futuras batallas del mañana. En este caso no hablaríamos de miopía de marketing sino de hipermetropía de marketing, situa- ción que se da cuando se ve mejor de lejos que de cerca.

Sin embargo, mirar con una amplitud razonable al mercado sí tiene sentido. Armstrong Cork ejemplificó lo que significa una estrategia de amplitud de mercado exitosa, redefmiendo su mercado. En vez de dedicarse al "revestimiento de suelos" pasó a dedicarse al "revestimiento decorativo de habitaciones" (incluyendo paredes y techos). Al detectar la necesidad de los consumidores de crear interiores agradables mediante materiales de revestimiento diversos, Armstrong Cork consiguió expandir su negocio de decoración interior, hacia un negocio seguro y en crecimiento.

La diversijicacibn del mercado a industrias no relacionadas es otra estrategia altemativa. Cuando las compañías tabacaleras de EEW, como Reynolds y Philip Monis, se dieron cuenta de que el consumo de tabaco se reducía considerablemente, no se limitaron a defenderse o a buscar nuevos sustitutos del tabaco, sino que penetraron en industrias como la de la cerveza, la del licor, la de refrescos y la de la comida congelada.

DEFENSA DE CONTRACCION Las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender todo su temtorio, porque sus recursos están demasiado dispersos y la competencia ataca desde diversos frentes. La mejor solución suele ser un plan de contracción (también llamado "retirada estratégica"). Esta estrategia no significa un abandono del mercado, sino que consiste en abandonar los territorios más débiles y de menor importancia, reasignando recursos a la defensa de los territorios más importantes. El plan de contracción es una estrategia de con- solidación de los puntos fuertes competitivos de la empresa y de concentración de los recursos en los puntos clave.

Westinghouse redujo su número de modelos de refrigeradores, pasando de 40 modelos a los 30 que suponían el 85% de sus ventas. General Motors estandarizó los motores de sus modelos y actualmente su oferta es menor. Carnbell's, Heinz, General Mills, Del Monte y Georgia-Pacific son ejemplos de empresas que en los últimos años han reducido el tarnaíío de sus lineas de productos.

Expansión de la Cuota de Mercado

Los líderes de mercado pueden incrementar su rentabilidad a través de la expansión de su cuota de mercado. En muchos casos un punto en la cuota de mercado equivale a decenas de millones de dólares. Por ejemplo, el incremento de un punto en la cuota del mercado de café equivale a 48 millones de dólares y en el de los refrescos a 120. Parece entonces lógico que la competencia se haya convertido en una verdadera guerra.

Hace algunos años, el Instituto de Planificación Estratégica realizó un estudio denominado "El Efecto de las Estrategias de Marketing en los Beneficios" (PIMS), en el que se identi- ficaban las variables más importantes relacionadas con la rentabilidad. Las variables claves eran la cuota de mercado y la calidad del producto.

El estudio puso de manifiesto que la rentabilidad de una empresa aumenta al incrementarse su cuota relativa de mercado, 8 como se muestra en la figura 143 (a). 9 De acuerdo con el mismo, la'rentabilidad media de empresas con una cuota de mercado inferior al 10% era de un 99 ~proxirnadarnente. En general, 10 puntos de cuota de mercado equivalían a 5 puntos en rentabilidad. El estudio mostró, además, que las empresas con una cuota de mercado superior al 40% poseían aproximadamente una rentabilidad del 30%, es decir, tres veces superior a la de las empresas ccfn cuotas de mercado inferiores al 10%. 10

Los resultados de este estudio han llevado a muchas empresas a perseguir como único objetivo la expansión de su cuota de mercado, lo cual, según el modelo, no sólo supone unos mayores ingresos sino también una mayor rentabilidad. General Electric, por ejemplo, ha toma-


o - 10 10-m 2030 30-40 +40

CuoEs&Lñrudo (a) Reladbn lineal los estudi da PIE!""

FIGURA 14-3 Relación entre la Cuota de Mercado y la Rentabilidad Fuente: Strategic Plaiining Institute (The PIMS Program), 955 Massachusetts Avenue, Cambndge, Mass. 02139.

~m(is w*. (m m l h ) (b) Reladbn en f o n a de V

do la decisión de atender a aquellos mercados en los que sea líder o se mantenga en segunda posición, renunciando al negocio de ordenadores y al del aire acondicionado, por no poder conseguir una posición relevante en los respectivos mercados. Se ha comentado que todo es debido a que GE no quiere atender mercados donde tenga que competir.

Pero este modelo ha sido muy criticado por considerarse débil y falso. Hammermesh puso de manifiesto ia existencia de empresas que, a pesar de su baja cuota de mercado, eran rentables y exitosas. 11 Woo y Cooper identificaron cuarenta empresas con una pequeña cuota de mercado que, sin embargo, poseían una rentabilidad superior al 20%; estas empresas se ca- racterizaban por la alta calidad de sus productos, buena relación precio-calidad, líneas de producto no muy extensas y bajos costes totales. 12 La mayoría de estas empresas fabricaban o dis- tribuían componentes industriales y rara vez modificaban sus productos.

Algunos cstudios sectoriales han puesto de rnaniflesto que la función que relaciona la cuota de mercado con la rentabilidad sigue una forma de V. La Figura 14-3 (b) muestra la curva con forma de V, relativa a las empresas dedicadas a la fabricación de equipos agrícolas. El líder del mercado, Deere & Company, posee la mayor rentabilidad. Sin embargo, Hesston y Sperry- New Holland, una pequeña empresa especializada, también posee una alta rentabilidad. J.I. Case y Massey-Ferguson se encuentran en el "valle" e International Harvester, a pesar de su elevada cuota de mercado, posee una baja rentabilidad. Por la tanto, en este mercado existen pocas empresas que siendo importintes sean rentables, varias empresas pequeñas y especializadas de alta rentabilidad y empresas ce tamaño medio con malos resultados. Según Roach:

Las grandes empresas representada$ en la curva \' tienden a atender a la totalidad del mercado, consiguiendo ventajas a través de i a costes y de las llamadas economías de escala. La pequeíía competencia consigue rentabilidades altas mediante la especialización en un segmento del mercado y, consecuentemente, mediante el desarrollo de sistemas de producción, marketing y dis- tribución específicos' y adecuados a dicho segmento. Paradcjicarnente, las empresas de tamaño medio son incapaces de conseguir ventajas competitivas y generalmente poseen bajas rentabilidades. Atrapadas en la estrategia de "1s tierra de nadie", son demasiado grandes para experimentar los beneficios de la competencia especializada y demasiado pequeñas para beneficiarse de las economías de escala. 13

¿Cómo llegar a un acuerao entre los dos gráfkos mostrados en la Figura 14-3? Los resultados del primer estudio muestran que la rentabilidad de una empresa aumenta cuando consigue incrementar su cuota de mercado en relación a la de su competencia en el mercado atendi-


do. La curva en forma de V ignora por completo los segmentos del mercado, centránmse en la rentabilidad de una empresa en relación a la totalidad del mercado. Así, Mercedes disfruta de una alta rentabilidad debido a su alta cuota en el mercado al que se dirige, a pesar de su reducida cuota en el mercado total de automóviles. Esta alta cuota en el mercado atendido por Mercedes se ha conseguido gracias a la relativamente alta calidad de sus productos, a una alta rotación de activos y a un buen control de costes.

Las empresas no deben pensar, sin embargo, que incrementando su cuota de merdado mejorarán su rentabilidad automáticamente, porque ello dependerá en gran medida de la estrategia que se siga para incrementarla. El coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los ingresos, por lo que antes de tratar de plantearse esta estrategia, la empresa debe tener en cuenta tres factores.

El primer factor a tener en cuenta es la probabilidad de provocar una reacción antimo- nopolio. Los competidores probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursio- nes en sus cuotas de mercado, equiparando esta acción a una búsqueda de monopolio. Este nes- go limita el atractivo de conseguir cuotas de mercado demasiado elevadas. Por ello, IBM, por ejemplo, debería considerar el riesgo que conlleva e1 seguir incrementando su cuota de mercado, meditando el ataque a DEC, que conserva una fuerte posición en el mercado de miniordena- dores. De acuerdo con un antiguo estratega de marketing de IBM:

El comité de dirección de IBM aprobó los planes de lo que se denominó análisis de la competencia . . . con DEC por objetivo. IBM estableció incluso una "habitación de guerra" en las centrales de marketing . . . con mapas y listas de las áreas-objetivo. El Comité de dirección autorizó la formación de una fuerza de ventas de 1.300 personas . . . para conseguir las cuentas del segmento de científicos y de ingenieros que prefieren las máquinas de tamaño medio". 14

El segundo factor a tener en cuenta es el coste económico, La Figura 14-4 muestra la posibilidad de que, superada una cuota de mercado límite, la rentabilidad empiece a decrecer. En el gráfico la cuota de mercado Óptima es un 50% y, a partir de ella, cada incremento en la cuota se hace a expensas de la rentabilidad. Este fenómeno es consistente con los resultados del estudio PIMS, que no mostraba las consecuencias derivadas de una cuota superior al 40%. Básicamente, el coste derivado de un incremento de la cuota por encima de estos límites, superan'a a los ingresos. Una empresa que posea, por ejemplo, un 60% del mercado, debe ser consciente de que a los restantes consumidores puede no gustarles la empresa, que son leales a la competencia, que tienen unas necesidades específicas o simplemente que prefieren tratar con empresas pequeñas. Además, es muy probable que la competencia luche duramente por defender su cuota de mercado. Los costes de relaciones públicas, los fiscales y los de relación con los grupos de presión crecen al aumentar la cuota de mercado. En general, una expansión de la cuota de mercado tiene menor razón de ser cuando no existe una economía de escala, existen segmentos de mercado poco rentables, los clientes prefieren comprar a varios proveedores y las

FIGURA 14-4 El Concepto de Cuota de Mercado Optima

3 f I

25% 75 Y. lo0 X

$7 ULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETM'iVAS DE MARKETING

barreras.de salida son altas. En este caso, el líder debería tratar de aumentar el tamaño global del mercado. en lugar de tratar de incrementar su cuotd. Varios líderes de mercado se han beneficiado al reducir selectivamente su cuota de mercado en las áreas d6biles. 15

El tercer factor a tener en cuenta es que las empresas, en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden disefiar una estrategia de mix de marketing equivocada, con lo cual no se incrementm'an sus beneficios. Si biea algunas herramientas del mix de marketing son Úti- les a la hora de conseguir una mayor cuota de mercado, no todas se traducen en unos mayores beneficios (ver Conceptos y Herramientas de Marketing). Los incrementos de cuota de mercado tienden a generar más rentabilidad, b a ~ ~ dos condiciones:

ikwenso de los Costes Unitarios COP: el Incremento de la Cuota de Mercado: los costes unitarios se reducen porque el líder se beneficia de las economías de coste, resultantes de una mayor producción y de un rápido descenso de la curva de coste-experiencia. Esto significa que la única estrategia de marketing efectiva para incrementarJa rentabilidad al aumentar la cuota de mercado e9 la de intentar conseguir unos costes mínimos y transmitir al consumidor este ahorro en forma de bajos precios. Esta fue la estrategia de Henry Ford para vender automóviles en los años veinte y de Texas Instruments para vender transistores en los años sesenta.

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKfiTZNG . * ., , , . . . . ' -.'

EFECTO DE LAS DIFERENTES VARIABLES DEL MIX DE MARKETING EN LA CUOTA DE MERCADO

El impacto de las variables del mix de marketing ' en la cuota de mercado salió a la luz de la mano de Buzell y Wiersema, que lo plasmaron en la base d e datos PIMS (Profit Impact of Management Strategies). Llegaron a la conclu- sión de que las empresas que aumentaban su cuota de mercado eran superiores a su competencia en tres hreas: desarrollo de nuevos productos, calidad del producto e inversión en marketing. En concreto:

1- Las empresas que aumentaban su cuota de mercado desarrollaban y añadían nuevos productos a sus líneas.

2- Las empresas que aumentaban la calidad de sus productos en relación a los de la competencia experimentaban mayores incrementos en su cuota de mercado que aquellas cuyo ratio de calidad se mantenía constante.

3- Las empresas que aumentaban su inversión en marketing a m8s velocidad que la del crecimiento del mercado conseguían, generalmente, incrementar su cuota de partici- pación. Una mayor inversión publicitaria conduce a una mayor cuota de mercado,

principalmente en las empresas dedicadas a la venta de bienes y servicios al consumidor final. Un incremento en la inversión en pro- moción de ventas da lugar a una mayor cuota de mercado, pudiéndose generalizar este fenómeno a todo tipo de empresas. Al contrario de lo esperado, las empresas que reducen intensamente sus precios en re- lación con los de la competencia no consiguen aumentar sus cuotas de mercado. Mientras parte de la competencia reducir8 también sus precios, otra parte tratarh de ofrecer nuevos beneficios a los consumidores, en el intento de distraer su atención hacia el precio.

El estudio comentado no analizaba si los incrementos de la cuota de mercado justificaban el coste generado pa ra conseguirlos. Evidentemente, las empresas pueden ser capaces de "comprar" una mayor cuota de mercado, pero la cuestión es si ello generará una mayor rentabilidad más tarde o más temprano.

Fuente: Basado en la obra de Robert D. Buzell y Frederick D. Wiersema, "Succeshll Share-Building Strategies", Harvard Business Revimt, EnemFebrero, 1.981, pag 135-44.


La Empresa debe Ofrecer un Producto de Calidad Superior a un Precio Mayor al Necesario para Cubrir los Costes de LU Mciora: Crosby, en su libro Quality is Free, pone de manifiesto el hecho de que a una rmpresa no le cuesta en exceso dotar a un producto de una mayor cal'ldad, porque con ello ahorra en servicio postventa. 16 Sus productos pueden ser tan deseados, que los consumidores estén dispuestos a pagar una cantidad muy wperior a su coste. Este tipo de estrategia es la practicada por IBM, Caterpillar y Michelin, entre ows.

En resumen, los líderes, los que están arriba, han aprendido el arte de expandir el mercado total, defender su temtorio y aumentar la rentabilidad de su cuota de mercado, La sección Empresas y Sectores destaca los principios específicos para mantener y aumentar su liderazgo en sus respectivos mercados seguidos por dos importantes compañías Procter & Gamble y Caterpillar.

Las empresas que ocupan la segunda, la tercera o posiciones inferiores en una inciustna son denominadas "rastreadoras". Algunas de ellas son de gran dimensión como Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse y Pepsn-Cola. Estas empresas pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder u a otros competidores en un intento de incrementar su cuota de mercado (retadores) o no molestar (seguidores). Dolan descubrió que donde más riva!idad existe es en las industrias de altos costes fijos, fuertes inversiones en existencias y con demanda primaria estancada. 17 A continuación pasamos a analizar las estrategias de ataque específicas de los retadores. 18

Definicián del Objetivo Estratégico e Identificación del Oponente (S) --- ---- - .- - . - -

Un retador debe primeramente definir el objetivo de su estrategia. El principio nlililur del objetivo sostiene que "toda operación militar debe ir dirigida hacia un objetivo defini&, decisivo y alcanzable". El objetivo estratégico de la mayona de los retadores es el de increrrienrar su cuota de mercado, creyendo que así conseguirá una mayor rentabilidad. La fijación del oqetivo: destruir a la competencia o reducir su cuota de mercado, se relaciona con la identific~ci6ri tiel competidor u oponente. Básicamente son tres los tipos de empresa a las que puede a tam ;.n retador:

Puede Atacar al Líder del Mercado: esta estrategia es altamente peligrosa, p r o :~rnbien es la más "generosa" pudiendo ser factible, sobre todo, cuando la primera empresa sea un "falso líder" y no esté atendiendo bien a su mercado. El "terreno" a exarnirm está formado por las necesidades de los consumidores y su insatisfacción; un importante segmento que no sea atendido, o esté siendo pobremente cuidado, puede ser el pühicv ~ b -

:a x r - jetivo perfecto para la estrategia buscada. El éxito de la campaña publicitaria de ' veza Miller, se debió a que se basó en el descubrimiento de los consumidores q w +en- an una cerveza más ligera. La estrategia alternativa es superar al líder en ir,::. , v ~ c ~ c i n Así, Xerox retiró su modelo de fotocopiadora 3M y desarrolló un modelo wqor que .E?- cluía el copiado en seco en lugar de en húmedo.

Puede Atacar a otras Empresas del mismo Tamaño que No Estén Atendiendo .%?n al Mercado y Tengan Problemas ak Financiación: la satisfacción del consumtdo- v ;! potencial de innovación se deben examinar cuidadosamente. Incluso el ataque !m:,ta! po- dría funcionar si la otra empresa posee recursos limitados

. . .

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETlWl

EMPRESAS Y SECTORES

METODO SEGUIDO POR PROCTER & GAMBLE Y CATERPILLAR PARA MANTENER SU LIDERAZGO

P r o c t e r & Gamble , Ca te rp i l l a r , IBM, McDonald's y Hertz han ilustrado admirablemente los principios a seguir para mantener su liderazgo. Todas ellas han demostrado una gran capacidad para proteger sus cuotas de mercado frente a los contínuos ataques de sus respectivos retadores. S u éxito no se basa en realizar algo bien, sino en hacerlo todo bien. No se permiten tener ninguna debilidad. A continuación vamos a e x a m i n a r l a s bases del éxi to d e P r o c t e r & Gamble y Caterpillar.

Procter & Gamble es conocida como la empresa americana de productos envasados con más éxito. Esta empresa vende la marca número uno en varias categorías d e productos: lavavajillas (Cascade), detergentes (Tide), papel higiénico (Charmin), pafii~elos d e papel (Bounty), suavi- z a n t e ~ (Downy), pasta de dientes (Crest) y cham- pús (Head & Shoulders). Su liderazgo descansa sobre varios principios:

Conocimiento del Cliente: Procter & Gamble estudia periódicamente a sus clientes -tanto a los finales como a los intermedios- a través de contínuas investigaciones comerciales y de una constante recogida de información. Tiene incluso un servicio telefónico de aten- ción al cliente (número 800), de forma que los consumidores pueden plantear directamente a la empresa sus quejas y sugerencias. Visión a Largo Plazo: Procter & Gamble se preocupa por analizar las oportunidades y desarrollar el mejor producto, comprome- tiéndose en conseguir que sea un éxito a largo plazo. Procter mantuvo una lucha con- tínua durante diez años con las patatas fritas Pringles, antes de conseguir un puesto exitoso en el mercado. Innovación de Producto: Procter & Gamble es una empresa innovadora que segmenta sus mercados en base a los beneficios ofrecidos por sus productos. Acostumbra a lanzar marcas que ofrecen nuevos beneficios. La in- vestigación y desarrollo de su primer dentí- frico contra la caries (Crest) se prolongó diez años. Invirtió también varios años en la in- vestigación del primer champú antic' spa (Head & Shoulders). Antes de lanzar t us

nuevos productos, los somete a una serie de pruebas y s61o cuando las preferencias se han fijado suficientemente los lanza a nivel nacio nal. Estrategia de Calidad: Procter & Gamble di- seña productos de calidad superior. Una vez lanzado, el producto se mejora continuamente. Si Procter & Gamble anuncia un producto nuevo o uno mejorado es siempre cierto, lo cual no sucede en numerosas empresas, en las cuales, una vez lanzado el producto, rara vez se mejora, llegando incluso a reducir su calidad, en un intento de aumentar los beneficios. Levantamiento de Flancos: Procter & Gamble diseña sus productos en varios tama- ños y formas a fin de satisfacer las diversas preferencias de los consumidores. Esto implica una mayor ocupación de la marca en los lineales e imposibilita a la competencia la sa- tisfacción de necesidades no atendidas. Estrategia de Muiiiplicidad de Marcas: desde su comienzo, Procter & Gamble comercializa varias marcas dentro de una misma categoría de producto. Por ejemplo, produce diez marcas diferentes de detergentes de ropa, cada una de las cuales está posicionada de diferente manera en la mente del consumidor. La finalidad de esta estrategia es diseñar marcas que satisfagan los diferentes deseos de los consumidores y poder competir con marcas específicas de la competencia. Cada director de marca gestiona la suya independientemente, compitiendo con las demás por conseguir los recursos de la empresa. El hecho de tener varias marcas en una misma estantería supone una limitación para la competencia, permitiendo además una mejor relación con los distribuidores. Estrategia de Extensión de Marca: Procter & Gamble utiliza con frecuencia sus marcas fuertes para lanzar nuevos productos. Por ejemplo, la marca Ivory se ha extendido desde los jabones compactos hasta los líqui- dos, detergentes para lavavajillas y champús. Al lanzar un nuevo producto bajo una marca existente e importante se consigue un mayor reconocimiento y credibilidad sin necesidad de realizar fuertes inversiones en publicidad.

EMPRESAS Y SECTORES

Publicidad Intensa: Procter & Gamble es la segunda empresa de bienes envasados de la nación en términos de inversión publicitaria. En el año 1.988-89 invirtió 1.660 millones de dólares.-Nunca ha escatimado en invertir para conseguir el reconocimiento y preferencia de los consumidores. Agresiva Fuerza de Ventas: Procter & Gamble cuenta con una fuerza de ventas de alto standing, efectiva en sus relaciones con los minoristas, para conseguir la mejor situa- ción en las estanterías y su cooperación en la óptima ubicación de los artículos promocionales en el punto de venta. Efectiva Promoción de Ventas: Procter & Gamble cuenta con un departamento de pro- moción de ventas que aconseja a los jefes de marcas sobre la estrategia promocional más adecuada para la consecución de sus objetivos particulares. Este departamento estudia los resultados de las relaciones entre la empresa y los clientes finales e intermedios, desarrollando métodos efectivos a llevar a cabo, según las diferentes circunstancias posibles. A pesar de todo, la empresa es más partidaria de conseguir la preferencia a largo plaza de los consumidores, a través de estrategias publicitarias. Mentalidad Competitiva: la empresa toma muy en serio su lucha con la competencia. P&G invierte grandes sumas de dinero para contrarrestar el esfuerzo de las marcas de la competencia, impidiendo que estas consigan una posición relevante en el mercado. Eficiencia Productiva: el reconocimiento conseguido como gran empresa de enfoque marketing, va unido a su prestigio como empresa fabricante. Procter & Gamble invierte fuertes sumas de dinero en el desarrollo y mejora de su sistenia de producción, a fin de reducir los costes al mínimo. Sistema de Dirección por Marcas: P&G ha sido la empresa pionera en adoptar un sistema de dirección por marcas, según el cual, existe para cada una de ellas una persona responsable. Este sistema ha sido posteriormente copiado por la competencia, que en general no ha conseguido el éxito alcanzado por P&G tras años de perfeccionamiento. Recientemente, P&G ha modificado la estructura de la dirección general de la empresa, de forma que cada marca se gestiona ac-

tualmente por un director. general, responsable del volumen de ventas y de la rentabilidad de la misma. A pesar de no haber variado el sistema previo de dirección por marca, esta modificación ayuda a agudizar su enfoque estratégico hacia las necesidades claves del consumidor y hacia el potencial de la competencia para cada categoría de produc- to.

Por lo tanto, como se puede apreciar, el éxito de P&G no se basa en hacer una cosa bien, sino en coordinar exitosamente todos aquellos factores que conducen al liderazgo. En 1.985, P&G experi- mentó por primera Vez un descenso en las ventas tras 30 años de crecimiento, debido a los contí- nuos ataques a sus marcas más relevantes por parte de Colgate, Lever Brothers, Beecham y Kimberly-Clark. Sin embargo, P&G respondió con nuevas innovaciones y mejoras, manteniendo de esta forma su liderazgo.

Desde 1.940, Caterpillar domina la industria de los equipos pesados de construcción. Sus tractores, cargadores y remolques, de color amarillo, pueden verse en cualquier zona en construc- ción, suponiendo el 50% de las ventas mundiales del sector. Caterpillar ha conseguido mantener su liderazgo, a pesar del elevado precio de sus productos y de los contínuos ataques de importantes retadores, entre los que se incluyen John Deere, Massey-Ferguson, J.I. Case y Komatsu. El éxito de Caterpillar se basa en los siguientes principios:

Productos de Aita Calidod: los materiales producidos por Caterpillar son de alta calidad y reconocida fiabilidad, factores claves en la compra de este tipo de equipos. Caterpillar diseña sus equipos con un acero de mayor calibre del necesario para convencer a sus clientes de su calidad superior. Un Sistema de Distribucidn Extenso y Eficiente: Caterpillar cuenta con el mayor sistema de distribución de equipos pesados de construcción del mercado. Sus productos se distribuyen por todo el mundo a través de sus 260 intermediarios. Los distribuidores de Caterpillar centran su atención exclusivamente en los equipos de esta empresa. Por el contrario, los distribuidores de la competencia no suelen distribuir líneas completas de una empresa y las complementan con líneas

CAPITULO 14 : EL DISENC~ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING 423

EMPRESAS Y SECTORES (Continuación)

de otras, entre las que no existe generalmente competencia. Por otra parte, Caterpillar puede escoger los mejores distribuidores (la franquicia de Caterpillar puede costar 5 millones de dólares) porque realiza grandes inversiones en su formación, servicio y motiva- ción. Servicio de Calidad Superior: Caterpillar ha establecido, a través de todo el mundo, un sistema de servicios inmejorable. Es capaz de enviar piezas de recambio y prestar servicios en cualquier parte del mundo en cuestión de horas. La competencia sólo podría igualarles realizando una enorme inversión. Cualquier competidor que duplique este nivel de servicio sólo conseguirá neutralizar a Caterpillar, pero nunca podrá disfrutar en solitario de una nueva ventaja. Bueno Gesti6n de Repuestos: el 30% del volumen de ventas de Caterpillar y más del 50% de su beneficio proviene de la venta de piezas de repuesto, habiendo desarrollado un buen sistema de gestión que le permite mantener altos márgenes en esta parte del negocio. Precios Elevados: los precios de los productos de Caterpillar son de un 10 a un 20% más elevados que los de la competencia. Esta polí- tica de precios se justifica por el hecho de que los consumidores perciben un mayor valor en sus productos. Estrategia de Línea-Completa: Caterpillar produce una línea completa de equipos de construcción, facilitando de esta forma la Ila- mada "compra de una sola vez". Buen Sistema de Financiación: Caterpillar ofrecer a sus clientes generosas condiciones de financiación. Este es un factor muy importante, debido al alto coste de la compra.

Recientemente Caterpillar se ha enfrentado a diversas dificultades derivadas del declive global existente en el mercado de la construcción y del endurecimiento de la competencia. Más concretamente, su problema ha sido Komatsu, la empresa de construcción número uno de Japón, que adoptó como slogan interno "rodear a Caterpillar". Komatsu está continuamente estudiando y atacando nichos de mercado, alargando sus líneas de productos y mejorando la calidad y el precio de los mismos, incluso reduciéndolos a veces un 40%. Caterpillar comunica a sus clientes que el bajo precio de los productos de Komatsu es el reflejo de su baja calidad, pero no todos los clientes lo creen, ni todos están dispuestos a pagar más por una mayor calidad.

Caterpiiiar ha contraatacado reduciendo sus costes en un 27%, igualando los precios de Komatsu e incluso a veces reduciéndolos. Esta guerra de precios condujo a competidores como Harvester y Clark Equipment casi a la ruina, incluso Caterpillar perdió casi 1 billón de dólares en los años 1.982-84. Pero Caterpillar ha podido aguantar, recuperando cuota de mercado y beneficios en todos los mercados del mundo. Komatsu, mientras tanto, ha tenido que incrementar sus precios siete veces en los últimos tres años, y su cuota de mercado, que era del 12% en 1.986, ha descendido al 9%. Según parece ha cesado la guerra de precios, habiéndose llegado a un acuerdo por ambas partes a fin de poder coexistir tranqui- lamente y obtener mayores beneficios.

Faye Rice, "The King of Suds Reigns Again", Fortune, 4 de Agosto de 1.986, pág 130-34 ; Bill Kelley "Komatsu in Cat Fight" Saks and Marketing Managenicnt, Abril 1.986, pag 50-53 ; y Ronaid HenkoR, "This Cat is Acting Like a Tiger', Fortune, 19 de Diciembre.l.988, p ~ g 71-76.

Puede Atacar a Pequeños Empresas Locales y Regionales que No Estén Atendiendo al Mercado y Tengan Problemas de Financiación: la mayoría de las grandes empresas fabricantes de cerveza no han crecido "robándose" clientes, sino absorbiendo a las empresas pequeñas.

Si el retador decide atacar al líder, el objetivo de su estrategia podría ser arrebatarle parte de su cuota de mercado. Así, Bic, siendo consciente de la dificultad de arrebatar el liderazgo a Gillette en el mercado de maquinas de afeitar, persigue una mayor cuota de mercado. Si la gran empresa atacante decide ir contra la pequeña empresa local, su objetivo probablemente será retirarla del mercado. Toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo claro, decisivo y alcanzable.


La otra altemativa estratégica está basada en una política de precios agresiva. Requiere una fuerte inversión en investigación, a fin de reducir al mínimo los costes de producción y poder lanzar pobteriormente un ataque fundado en un precio agresivo. Texas Instruments utilizó de forma exitosa esta estrategia, invirtiendo fuertemente en I+D y corisiguiendo descender rápi- damente sus costes. Los japoneses también acostumbran a lanzar ataques frontales, aunando precios estratégicos y reducción de costes.

ATAQUE DE FLANCOS Normalmente el ejército del enemigo concentra sus fuerzas donde espera ser atacado. Sus flancos y las últimas líneas de batalla son menos seguros y más débiles y, por lo tanto, son objetivos claros de ataque para el enemigo. El principio militar ofen- sivo más importante es la concentración de lafuerza contra la debilidad. El agresor puede atacar los puntos fuertes de la competencia para desorientar a sus tropas, pero el ataque real debe dirigirlo a sus puntos débiles. Esta maniobra "de cambio" pilla a las tropas del oponente fuera de guardia. Tiene sentido y es particularmente atractivo cuando el ahcante cuenta con menos recursos que el oponente. Si el agresor no puede derrotar a su oponente con su fuerza bruta, puede hacerlo mediante algún subterfugio.

Un ataque dirigido a los flancos del oponente puede basarse en dos variables altemativas: geográficas y por segmentos. En un ataque geográfico, el agresor se dirige contra aquellas áreas geográficas donde el oponente se encuentra debilitado. Por ejemplo, algunos rivales de IBM decidieron establecer sucursales de ventas en las pequeñas y medianas ciudades, rechazadas u olvidadas por IBM. De acuerdo con el jefe de ventas de Honeywell:

Nuestra situación es relativamente mejor en las zonas rurales que en la ciudad. El éxito obtenido en estas zonas es debido a que nuestra fuerza de ventas no se encuentra con ese ratio de 10 a 1 existente en las ciudades donde IBM concentra sus equipos. Por lo tanto, nosotros también debemos concentrarnos. 21

La otra estrategia de flancos se dirige a las necesidades del mercado no atendidas por el líder.

Los fabricantes de automóviles alemanes y japoneses decidieron no competir con los coches americanos grandes, llamativos y de gran consumo, a pesar de la preferencia existente en EEUU hacia los mismos. A pesar de ello, identificaron un segmento del mercado que deseaba coches pequeños y que economizan el consumo, y se dedicaron a satisfacerlo. Para sorpresa de Detroit, una gran parte del mercado desarrolló una cierta preferencia hacia los coches pequeños y económicos.

FIGURA 14-5 Estrategias de Ataque


La compañía Miller Brewing, después de "descubrir", por decirlo de alguna manera, el segmen- to de la cerveza "light", comenzó a atenderlo llegando a convertirlo en una importante parte de la industria de la cerveza, lo que le permitió desplazarse desde el séptimo puesto a un segundo, en tan sólo cinco años.

La estrategia de flancos es otra de las denominaciones que recibe el hecho de identificar cambios en los segmentos de mercado, que ponen de manifiesto los "gaps" no atendidos por la oferta actual del mercado, y aprovecharse de ellos, satisfaciendo sus nuevas necesidades y de convirtiéndolos en segmentos relevantes. En vez de una guerra sangrienta entre dos o más empresas que sirvan al mismo mercado, la estrategia de flancos plantea una cobertura más amplia de las diversas necesidades del mercado, apoyándose en la filosofía actual del marketing, es decir, "descubrir nuevas necesidades y satisfacerlas". La estrategia de flancos tiene en principio una mayor probabilidad de éxito que el ataque frontal. Este fenómeno tiene su origen en la historia militar. Liddell-Hart analizó los treinta conflictos más imprtantes desarrollados entre las guerras griegas y la Primera Guerra Mundial. En su estudio concluyó que tan sólo en seis de estos conflictos el éxito se derivaba de una ataque directo (frontal). 22 La estrategia de "un acercamiento indirecto al enemigo" se ha justificado a través de la historia como la más efectiva y económica.

ATAQUE "POR RODEO" La estrategia de flancos se ha definido como la satisfacción de una necesidad rechazada u olvidada por la competencia. Una-maniobra de rodeo, por otra parte, es un intento de captar una amplia parte del territorio de la competencia mediante un ataque re- lámpago. La estrategia de ataque por rodeo implica'lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez, de forma que el enemigo deba proteger su frente, partes laterales y zonas más débiles al mismo tiempo. El agresor debe ofrecer al mercado más de lo que ofrece el oponente, de forma que su oferta sea indeclinable. Este tipo de estrategia resulta apropiada cuando el agresor cuenta con recursos superiores al oponente y además cree que un ataque veloz por rodeo le desanimará. He aquí dos ejemplos:

El ataque protagonizado por Seiko al mercado de los relojes ilustra perfectamente el concepto de estrategia de rodeo. 23 Durante varios años, Seiko amplió el alcance de su distribución en todos los mercados de relojes importantes. Inundó el mercado, arrasando a la competencia, con su amplia y continuamente innovadora gama de relojes. Seiko comercializa en EEUU 400 modelos de relojes, pero su oferta se compone, en realidad, de 2.300 modelos que comercializa en todo el mundo. Según el director de una firma americana de la competencia, "Penetran fuerte en el mercado con moda, nuevos beneficios, utilidades deseadas y todo aquello que pueda nioti- var al consumidor*'.

Sin embargo, un ataque por rodeo no siempre funciona, como pudo comprobar la empresa Hunt cuando trató de eclipsar a la marca de ketchup Heinz, en un intento de incrementar su cuota de mercado. En 1.963, Hunt, con una cuota de mercado del 19%, atacó por rodeo a la empresa Heinz, con un 27% del mercado en sus manos. Hunt realizó simultáneamente diversos ataques. Introdujo, por ejemplo, dos nuevos ketchups (con sabor a pizza y a nueces) en un intento de romper con la tradicional preferencia de los consumidores hacia el ketchup de Heinz y de conseguir, además, una mayor presencia en el punto de venta. Fijó sus precios un 30 % más baratos que los de Heinz y ofreció grandes descuentos a los detallistas. Además incrementó su presupuesto publicitario, pasando a duplicar al de Heinz. Este programa de marketing suponía que Hunt iba a perder dinero mientras durara la batalla, pero estas pérdidas se recuperarían si se conseguía un cambio suficiente en la preferencia de marca de los consumidores. La estrategia falló. Los consumidores seguían manifestando preferencia hacia la marca Heinz; incluso los consumidores de la marca Heinz que probaron la marca Hunt decidieron, finalmente, seguir siendo fieles a su marca preferida. Para 1.970, Heinz había consiguió aumentar su cuota de mercado hasta un 40%.

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING

El caso de Hunt debilita nuestra proposición inicial sobre la efectividad de un ataque en base a una opominidad emergente de la segmentación. Si no existen nichos de mercado de- satendidos o Cstos no se pueden crear mediante estrategias de segmentación, entonces lo que en la mente del agresor es una estrategia de flancos, se convierte, en realidad, en un ataque frontal. Por lo tanto, la efectividad de dicha estrategia reuueriria la superioridad del atacante en un ratio de 3 a 1 frente al agredido.

ATAQUE EN BYPASS Este tipo de ataque es el m6s indirecto de todas las estrategias de ataque existentes y supone huir de planteamientos en el temtorio actual del oponente. Implica olvidar inicialmente al enemigo, atacando otros mercados sencillos, a fin de ampliar la base inicial. Esta estrategia presenta tres líneas diferentes de actuación: diversificación hacia mercados no relacionados, diversificación hacia nuevos mercados geográficos pero manteniendo los productos actuales y adoptar nuevas tecnologías a fin de renovar los productos actuales.

El impresionante cambio de la empresa Colgate se debió, en principio, a una buena utilización de los dos primeros principios. 24 Colgate había permanecido siempre eclipsada por P&G en los EEUU. A nivel de detergentes, P&G superaba a Colgate en un ratio de 5 a 1. P&G poseía en el mercado de los lavavajillas líquidos una cuota de mercado dos veces superior a 18 de Colgate y en el de jabones ocum'a 10 mismo. Cuando David Foster se hizo cargo de la compañía en 1.97 1, a Colgate se la consideraba una pobre empresa comercializadora de jabones y detergentes. Para 1.979, Foster había convertido a la compañía en un conglomerado que factuMa 4.3 billones de dólares, capaz de retar a P&G si era necesario. El verdadero éxito de Foster fue el de ser consciente de que cualquier batalla con P&G sería perjudicial para la compañía, asumiendo el hecho que comentaba de que: "Ellos nos hiplican a nivel de almacenes y de investigación". La estrategia de Foster era sencilla; reforzar la posición de Colgate en el extranjero y olvidarse de P&G en EEUU, mediante la diversificación hacía mercados no atendidos por P&G. A partir de entonces comenzó un periodo de continua adquisición de nuevos productos; productos hospita- larios, textiles, cosméticos, material deportivo y productos alimenticios. El resultado fue que en 1.97 1, el negocio de Colgate suponía la mitad dé1 de P&G y en 1.976, las tres cuartas partes, con una posición confortable tanto en relación a los productos competitivos con hocter como en los ajenos a dicha competencia, diversificados en otros campos.

La estrategia de adopción de nuevas tecnologías se utiliza comentemente en indusirias de alta tecnología. En lugar de copiar el producto de la competencia y comenzar una guerra de \

precios, el retador se dedica a investigar para desarrollar una nueva tecnología y, una vez seguro de su superioridad, lanza el ataque desde su propio temtorio, en el que disfruta de ventajas. El ataque lanzado por Intellevision a Atari en el mercado de los video-juegos se desarrolló precisamente olvidando el aspecto artístico (punto fuerte de Atari), basándolo en su superioridad tec- nológica.

ATAQUE DE GUERRILLAS La estrategia de guemllas es otra de las opciones que se le plantea al agresor, especialmente cuando tiene problemas de financiación. Consiste en lanzar pequeños e intermitentes ataques a diferentes partes del temtorio del oponente, con el fin de que éste se desmoralice y se puedan conseguir pequeños pero seguros adelantos. Liddell-Hart puso de manifiesto la siguiente lógica militar:

La principal razón para utilizar una estrategia de objetivos limitados es esperar conseguir un cambio en el equilibrio de fuerzas. La condición esencial es que los daños en el enemigo sean desproporcionadamente grandes en relación con los del atacante. El objetivo puede conseguirse atacando a los suministradores del enemigo con fuertes ataques muy localizados, induciCndoles a contraataques no rentables, tratando de extenuar su energía moral y física. 25

La empresa que elija llevar a cabo una estrategia de guemllas deber6 utilizar tanto mé- todos convencionales como no convencionales. Esto incluye reducción selectiva de precios, estrategias promocionales intensas y acciones legales ocasionales. La clave es lanzar el ataque a e

una zona concreta y determinada, no demasiado amplia:

428 PARTE IV : EL DISENO DE kSTRATEGIAS DE MARKETING

Diamond Crystal Salt poseía menos de1 5% del mercado total de sal, en contraposición al 50% de Morton. Viendo que era prácticamente imposible competir con Morton directamente, Diamond decidió delimitar su ataque a su más importante región, lanzando una agresiva campa- ña de marketing. El resultado fue alcanzar una posición muy superior a la de Monon en dicha región

Normalmente, la guerra de guemllas suele ser practicada por pequeñas empresas contra empresas superiores. Es el caso de David y Goliat. No siendo capaces de lanzar un ataque frontal, o ni siquiera un buen ataque de flancos, las pequeñas empresas acostumbran a lanzar contí- nuos y breves ataques promocionales o de precios contra zonas aleatorias del temtorio del oponente, de forma que debiliten gradualmente su poder. El agresor debe considerar incluso la conveniencia de lanzar varios ataques relativamente importantes o lanzar una sene de contínuos ataques de menor importancia. El dogma militar sostiene que lanzar una sene continuada de pe- queños ataques proporciona un mayor impacto, desorganización y confusión en el oponente. En esta misma línea, sería más efectivo un ataque a las zonas más pequeñas, desoladas y débiles del mercado del oponente, que dirigir un ataque a aquellas áreas fuertes tales como Nueva York, Chicago y Los Angeles, donde el atacado se encuentra mejor atrincherado y con mayor predis- posición a responder. Pero sena un error pensar qut: la estrategia de guemllas es una alternativa estratégica de "escasos recursos", adecuada para los retadores con una situación financiera débil. Dirigir de forma continuada una estrategia de guemlla puede resultar caro, aunque no lo sea tanto como un ataque frontal, de rodeo o incluso de flancos porque es más una preparación previa a una guerra que una guerra en sí. Debe, por tanto, respaldarse con un ataque más inten- so, si el retador pretende "herir" al oponente. La guerra de guemlla, en términos de recursos, no es necesariamente una estrategia barata.

Las estrategias de ataque analizadas son muy generales, debiendo el retador integrar una estrategia global compuesta de diversas acciones específicas. Estrategias de Marketing 14-2 lista varias estrategias específicas de marketing para atacar las posiciones de la competencia.

Hace años, el Profesor Levitt escribió un artículo titulado "Irnovative Imitation", en el cual ma- nifestaba que una estrategia de imitación de productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovación. 26 Después de todo, la empresa innovadora debe realizar fuertes inversiones para desarrollar un nuevo producto, distribuirlo, informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie el producto o incluso lo mejore y lo lance al mercado, la cual, a pesar de que probablemente no superará al líder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora. Varios hechos avalan la tesis del Profesor Levitt:

Los ciclos de vida de los productos se está acortando. Sony probablemente no consegui- rá en el futuro unos beneficios como los actuales. El fenómeno de la imitación es más rápido, bastan tan sólo seis meses y no tres años como en el pasado. No simplemente se copia el producto sino que, además, se mejora.

No todas las empresas que ocupan posiciones inferiores al líder en el mercado retan al mismo, pero los esfuerzos por arrebatarle clientes no son irrelevantes para Cste. Si el retador reduce sus precios, mejora el servicio o añade nuevas características al producto, es probable que el líder consiga igualarlo. Una lucha encarnizada nohace sino perjudicar a ambos, lo cual signi-



ATAQUES ESTRATEGICOS DISPONIBLES PARA LOS RETADORES

El retador del mercado puede escoger entre varias ataques estratégicos: 1. Estrategia de Descuentos: el retador puede

vender productos comparables, pero a menor precio. (Ver Figura 18-1. Líder en la celda 1, retador en la celda 2). La corporación Fuji utilizó esta estrategia para atacar a Kodak en el campo del papel fotográfico. Fijó un precio para su producto un 10% inferior al de Kodak, que decidió no reducir sus precios, por lo que Fuji consiguió incrementar su cuota de mercado. Texas Instruments es un gran experto en esta estrategia. Ofrece un producto de calidad comparable y reduce sus precios progresivamente para conseguir incrementar su cuota de mercado y reducir los castes de producción, sacrificando sus beneficios durante los primeros años a fin de superar al Iíder. Esto es lo que realizó en el campo de transistores y de las calculadoras de mano. Para que una estrategia de descuentos sea efectiva existen tres requisitos que deben cumplirse; primero, el retador debe ser capaz de convencer a los consumidores de que su producto y servicio son comparables a los del Iíder; segundo, el consumidor debe ser sensible al precio y no muy leal a los proveedores existentes; tercero, el líder debe rechazar reducir sus precios a pesar del ataque.

2. Estralegia Bus& en Productos Baratos: otra estrategia es la de ofrecer un producto de ca-

lidad media-baja a un precio muy inferior. (Ver Figura 18-1. Lider en la celda 1, retador en la celda 5 6 9). Esta estrategia tiene sentido cuando existe un segmento suficientemente grande, preocupado tan sólo en el precio. Sin embargo, las empresas que aplican este tipo de estrategia puedan ser atacadas por otras empresas especialistas, con precios incluso inferiores. Como defensa pueden tratar de incrementar la calidad de sus productos. Estrategia Bus& en Productos de Prestigio: el retador puede también lanzar un producto de alta calidad y establecer para el mismo un precio incluso superior al del Iíder. (Ver Figura 18-1. Líder en la celda 1, retador en la parte superior izquierda de la celda 1'). Mercedes superó a Cadillac en el mercado americano, ofreciendo un coche con mayor calidad y de mayor precio. Algunas empresas especialistas en esta estrategia lanzan posteriormente productos de menor precio, tratando de obtener algún beneficio de su carisma. Estrategia de Proliferaciún de Productos: el retador puede atacar al Iíder lanzando una oferta más amplia y ofreciendo por tanto un mayor campo de elección a los consumidores. Hunt retó a la empresa fabricante de ketchup, Heinz, creando nuevos sabores y tama- ños de envase, en oposición a la escasa variedad ofrecida por Heinz.

fica que el retador debe pensarlo dos veces antes de actuar. A no ser que esté capacitado para lanzar un ataque sorpresa de gran importancia -una importante innovación de producto o una gran mejora de la distribución- generalmente es preferible imitar al líder a atacarlo.

Modelos de comportamiento parecidos al del líder son corrientes en industrias en las que se requieren grandes inversiones y existe escasa diferenciación entre los productos, por ejemplo, la del acero, en la de fertilizantes o en la de productos químicos. Las oportunidades existentes para diferenciar los productos son escasas; la calidad del servicio es similar, generalmente y la sensibilidad hacia el precio alta, por lo que en cualquier momento pueden surgir guerras de precios. La estrategia en este tipo de industrias es no centrarse intensamente en la conse- cución de incrementos de cuotas de mercado a corto plazo, porque ésto sólo provoca "revan- cha's entre las empresas". Por ello, la mayoría de las empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino presentar ofertas similares, normalmente copiando las del líder, dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado.

Esto no significa que los imitadores estén desprovistos de estrategias, debiendo conocer la forma de mantener el nivel actual de clientela y tratar de incrementar10 poco a poco. Todo imitador trata de ofrecer ventajas competitivas a su público objetivo -situación, servicio, fman- ciación-, convirtiendose en el principal objetivo de ataque de los retadores. Por lo tanto, debe



Esirafegia de Innovación del Producto: el retador podría seguir una estrategia de innova- ción del producto para atacar al Iíder. Polaroid y Xerox son empresas cuyo éxito se basa en su continua actividad innovadora en el campo de las cámaras fotogrhficas y en el de las máquinas fotocopiadoras, respectivamente. Miller consiguió ascender a un segundo puesto en el mercado de la cerveza mediante su exitoso lanzamiento de la cerveza light y la introducción del envase de tamaño pequeño, de gran utilidad para los menos aficionados a la cerveza. Estmtegia de Mejora de Servicios: el retador puede tratar de ofrecer nuevos o mejores servicios a sus clientes. IBM alcanzó el éxito cuando fue consciente de que los consumidores estaban más interesados en el software y en los servicios que en el hardware. El famoso ataque lanzado por Avis contra Hertz "Nosotros somos los segundos, nos esforza- mos más9', se basó en prometer y ofrecer un coche más limpio y rápido así como un mejor servicio que el ofrecido por Hertz. Estrategia de Znnovacidn en la Distribucidn: el retador puede descubrir y mejorar un nuevo canal de distribución. Avon se convirtió en una de las más importantes empresas de cos- méticos, a través de la venta puerta a puerta, en lugar de luchar con los productos de otras empresas en tiendas convencionales. La com- pañía americana Time alcanzó un gran éxito al vender sus relojes Timex, a través de cana-

les de distribución masivos en vez de joyerías. 8. Estrategia de Reducción de Cosles Opemíivos:

el retador puede conseguir reducir sus costes productivos a través de una más eficaz estrategia de aprovisionamiento, menores costos de personal o equipos productivos más modernos. Las empresas pueden aprovechar esa re- ducción de costes y fijar precios mhs baratos, a fin de conseguir incrementar su cuota de mercado. Esta ha sido la estrategia clave que ha permitido a los japoneses invadir exitosamente los mercados de todo el mundo.

9. Fuerte Znversidn Publiciíaria: algunos retadores atacan al Iíder, incrementando su inver- sión en promoción y publicidad. Cuando Hunt trató de superar a Heinz en el mercado del ketchup, elevó su nivel de inversión promocional hasta 6,4 millones & dólares frente a los 3,4 invertidos por Heinz. Miller Beer, de forma similar, sobrepasó la inversión realizada por Budweiser en un intento de conseguir la primera posición en el mercado americano de cerveza. Sin embargo, una inversión publicitaria fuerte no es efectiva cuando el produc- to o el mensaje publicitario lanzado por el retador no refleja una cierta superioridad sobre la competencia.

El retador rara vez alcanza cuotas de mercado superiores tan sólo aplicando una estrategia. Su éxito depende de la combinación de una serie de principios, dirigidos a mejorar la posi- ción de la empresa en el mercado a través del tiempo.

mantener, en todo momento, bajos costes y alta calidad de producto y servicio e incluso introducirse en nuevos mercados porque la imitación no implica necesariamente pasividad o ser una copia calcada del líder. De esta forma, el imitador debe determinar una vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no provocar revanchas. Pueden distinguirse tres tipos de estrategias específicas para imitadores:

Clónico: el clónico copia los productos del líder, la distribución, la publicidad etc. No es activo, simplemente vive de las inversiones realizadas por el líder. En su forma más ra- dical, puede ser un imitador que produce copias, incluso ilegales, de los productos del líder. Empresas como Apple Computer y Rolex sufren gravemente este fenómeno, especialmente en el Este y, consecuentemente, buscan constantemente métodos capaces de detectar y controlar estas imitaciones.

Imitador: el imitador copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia de él en términos de envasado, publicidad, política de precios, etc. El líder generalmente no se preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque agresivamente. En ocasiones ayuda al líder a evitar la responsabilidad de un monopolio. Imitador por Adaptacidn: este último se basa en los productos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Debe atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles

CAPITULO 14 : ELDISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING 431

confrontaciones con el líder. Muy a menudo este tipo de imitador se acaba convirtiendo en retador, como han hecho muchas emp!esas japonesas después de adaptar y mejorar productos desarrollados en otros lugares.

En la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado. En lugar de atender a todo el mercado, o incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno se da generalmente en pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas también han seguido este tipo de estrategia. De hecho, a continuación se presentan dos grandes empresas que han conseguido una gran rentahilidad como resultado de este tipo de estrategia:

Johnson & Johnson es una empresa con enfoque marketing, que fact.ura 10 billones de dólares y está formada por más de 170 empresas afiliadas y subsidiarias. Muchas de sus unidades de negocio atienden selectivamente a nichos de mercado y más de la mitad de sus productos ocupan la primera posición en dichos ni~.ios.

EG&G, empresa fabricante de maquina-herramienta, factura 1,4 billones de dólares y se compone de más de 175 unidades de negocio, distintas e independientes, la mayoríaton ventas inferiores a los 10 millones de dólares en mercados donde la facturación total es de 25. Muchas de estas unidades de negocio poseen su propio departamento de I+D, planta de producción y fuerza de ventas. EG&G es líder en tecnología en el 80% de los mercados a los que atiende. Es, ade- más, según la revista Fortune 1000, la segunda empresa con mayores ingresos en función de su cuota de mercado y la primera en rentabilidad. EG&G ilustra claramente como el atender a determinados nichos del mercado puede ser más rentable que el practicar un marketing masificado.

Lo principal es que empresas con pequeñas cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a través de esta política de nichos. Recientemente, Clifford y Cavanagh han identificado más de una docena de empresas de tamaño medio con gran éxito, habiendo estudia- do las claves del mismo. 27 El resultado es que todas estas empresas son especialistas en nichos. Un ejemplo de ello es A.T. Cross, la cual se convirtió en especialista del "nicho" del segmento de bolígrafos y lápices caros, con los famosos artículc.. de oro que la mayoría de los ejecutivos poseen o desean poseer. Han descubierto, además, otros factores comunes al éxito de estas empresas, entre los que se incluyen: gran utilidad y valoración de sus ofertas, precios altos, crea- ción de nuevas curvas de experiencia y desarrollo de una fuerte cultura y visión corporativa.

¿Por qué es rentable una estrategia de nichos? La razón fundamental es que el especialista en nichos acaba conociendo tan bien a su público objetivo, que es capaz de satisfacer las necesidades del mismo mejor que las empresas que atienden a este nicho por casualidad. El especialista puede establecer un precio muy superior al coste, debido al gran valor añadido de sus productos, consiguiendo obtener un gran margen y si se atiende a todo el mercado, un gran volumen.

El nicho ideal tiene las siguientes características:

El nicho debe ser lo suficientemente grande y tener el suficiente poder adquisitivo para ser rentable. El nicho debe tener potencial de crecimiento. El nicho no debe tener especial interés por los principales competidores. La empresa debe contar con los recursos suficientes para atender efectivamente a dicho nicho.

La empresa debe poder defenderse de los posibles ataques de su principal competidor a través de la consolidación de la preferencia hacia sus productos.


El factor clave en una estrategia de nichos es la especialización. En el apartado de Estrategias de Marketing 14-3 se describen los diferentes papeles que puede jugar un especialista en nichos. Imaginemos, por ejemplo, la especialización en los consumidores finales:

Las empresas informáticas son el caso más reciente de empresas que se especializan en los consumidores finalef. denominando a esta estrategia marketing vertical. Estas empresas han estado vendiendo sistemas generales de hardware y sottware a varios mercados durante muchos años, durante los cuales, poco a poco, la guerra de precios se ha ido endureciendo. Las pequeñas empresas comenZaron a especializarse de forma vertical -bufets de abogados, consultas mtdicas, bancos, etc.-, estudiando las necesidades específicas de su público objetivo y diseñando productos de un gran valor añadido que poseían alguna ventaja competitiva frente a los productos más generales. Formaron su fuerza de ventas de forma que entendiera y sirviera perfectamente a este tipo concreto de mercado. Pero trabdjaban también con "revendedores de valor añadido" que comercializan sus productos a clientes individuales o segmentos de consumidores, a cambio de un pequeño margen.28

La especialización en un nicho supone el riesgo de que el nicho desaparezca o sea atacado. Es por ello por lo que es preferible una estrategia de nichos múltiples a atender a uno sólo, ~;egurandose la probabilidad de sobrevivir si se consigue una posición consistente en varios de


TIPOS DE ESPECIALIZACION APLICABLES A LOS ESPECIALISTAS EN NICHOS

Especialista en Consumidores Finales: la empresa se especializa en servir a un determinado tipo de consumidor final. Por ejemplo, un bu- fete de abogados puede especializarse en el área criminal, civil o empresarial. Especialista a Nivel Vertical: la empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo pro- ducci6n-distribución. Por ejemplo, una empresa dedicada al mercado del cobre, puede concentrar su actividad en la producción de materia prima para cobre, componentes de cobre o productos finales de cobre. Especialista en Consumidores en Función de su Tamaño: la empresa enfoca su venta a los pe- a

quenos, medianos o grandes consumidores. Muchos especialistas en nichos atienden a los pequeños consumidores que las grandes ern- presas rechazan. Especialista en un Consumidor Concreto: la empresa se limita a vender a uno o, a lo sumo, a unos pocos clientes. Muchas sociedades venden la totalidad de su producción a una sola empresa, como por ejemplo a Sears o a General Motors. Especialista en una Zona Geográfica: la empresa vende sus productos tan s61o en una cierta localidad, región o área. Especiaiista en un Producto o en una Línea de Productos: la empresa produce únicamente un producto o una determinada línea de produc-

tos. En el mercado de equipos de laboratorio, existen empresas que tan s61o fabrican microscopios o, incluso aún más, sólo producen lentes de microscopios. Especialista en Algún Beneficio Ofrecido por el Producto: la empresa se especializa en la pro- ducción de un determinado tipo de producto o beneficio. Rent-a-Wreck, por ejemplo, es una agencia californiana de alquiler de coches, que alquila solamente coches descapotables. Especialista en Productos a Medida: la empresa comercializa los productos en la forma en la que el cliente los demanda. Especialista en la Relación PreciolCalidad: la empresa atieqde al segmento de alto o de bajo poder adquisitivo del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se ha especializado en el segmento de alta calidad alto precio en el mercado de calculadoras de mano. Especialista en el Servicio: la empresa ofrece uno o más servicios no ofrecidos por las demás. Un ejemplo sería un banco que permitiera solicitudes de créditos por teléfono y entregara el dinero en mano. Especialista en Algún Canal de Distribución: la empresa se especializa en un solo canal de dis- tribución. Por ejemplo, una empresa de refrescos decidió producir un refresco en envases de gran tamaño y que lo distribuía tan sólo a tia- vés de gasolineras.



ESTRATEGIAS DE ENTRABA A MERCADOS YA ATENDIDOS POR OTRAS EMPRESAS

¿Con qué estrategias de marketing cuentan las empresas para entrar en mercados ya ocupados o atendidos por otras empresas? Biggadike analizó las estrategias utilizadas por unas cuarenta empresas que recientemente se han introducido en mercados ya ocupados. Diez de estas empresas se introdujeron con bajos precios, nueve igualaron su precio al de la competencia y veintiuna se introdujeron con un precio más elevado. En rela- ción con la calidad, veintiocho aseguraban una calidad superior al de las empresas existentes, otras cinco la igualaban, y las otras siete manifes- taron poseer una calidad inferior. La mayoría de estas empresas estaban especializadas en una determinada línea de producto y atendían a un pe- queño segmento de mercado. Un porcentaje inferior al 20% de las mismas' contaba con un nuevo e innovador canal de distribución y más de la

mitad aseguraban ofrecer un mejor servicio al cliente que, a su vez, realizaba también inversiones menores en la fuerza de ventas, publicidad y promoción. Por lo tanto, el marketing mix de estas empresas consistía a grandes rasgos en:

Precios y calidad superiores. Linbs de productos más pequeñas. Segmentos de mercado más concretos y de menor tamaño. Canales de distribución similares. Un servicio mejor. Baja inversión en publicidad, fuerza de ventas y promoción. ~

Fuente: Ralph Biggadike, Entering New Markets: Strategies and ' Performance (Cambridge, Mass:Marketing Science Institute, Septiembre 1.977 pag. 12-24).

ellos. Una empresa de prestación de servicios legales ha conseguido una posición relevante a nivel nacional, al especializarse en tan sólo tres áreas del Derecho - fusiones y adquisiciones, bancarrotas y desarrollo de proyectos.

Las empresas que estén intt?ntando introducirse en el mercado deben en principio atender a un nicho en vez de a la totalidad del mismo. En el apartado de Estrategias de Marketing 14-4 se describen las estrategias de entrada al mercado más importantes utilizadas por varias empresas que se introdujeron en mercados ya ocupados. La mayoría de ellas optaron por una estratdgia de nichos.

Las estrategias de marketing adecuadas dependen fundamentalmente de si la empresa es líder, retador, seguidor o especialista en nichos del mercado.

El líder del qercado se enfrenta a tres opciones estratégicas fundamentales: expansión de la demanda total del mercado, defensa de su actual cuota de mercado y expansitn de su par- ticipación en el mismo. El líder del mercado sería el primer beneficiado de una expansión de la demanda global del mismo, para lo cual puede buscar nuevos usuarios, nuevos usos o mayor frecuencia de uso. Para defender su actual cuota de mercado cuenta, así mismo, con varias estrategias defensivas: defensa fortificada, defensa de flancos, pre-defensa, defensa de contraofensiva, defensa móvil y defensa de contracción. Los líderes más sofisticados se caracterizan por hacer todo bien, no exponiendo puntos débiles que se puedan atacar. Pueden, además, intentar incrementar su cuota de mercado, lo cual tiene sentido siempre y cuando la rentabilidad aumente al aumentar su participación y su estrategia no provoque una reacción antitrust.

434 PARTE I V : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

El retador es una empresa que trata de expandir agresivamente su cuota de mercado, atacando al Iíder, a empresas inferiores a éste o a las pequeñas empresas existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opcioneq estratégicas, entre las que se incluyen el ataque frontal, ataque por rodeo, ataque en bypass y ataque de guerrilla.

El seguidor es una empresa que ocupa una posición inferior a la ocupada por el Iíder, pero es consciente de que un ataque podría perjudicarle más de lo que le podría beneficiar. Sin embargo, no está desprovisto de estrategias y trata de aplicar sus recursos para conseguir una participación activa en el crecimiento del mercado. Algunos imitadores disfrutan de una mayor tasa de rentabilidad que algunos Iíderes.

El especialista en nichos es una pequeña empresa que actúa en zonas específicas del mercado, con poco atractivo para las grandes empresas. Los especialistas en nichos suelen especializarse en algún uso final, a nivel vertical, en un tamaño determinado, en un tipo concreto de consumidor, área geográfica, producto o línea de productos,.atributo, productos a medida, en un determinado nivel precio-calidad, en un servicio o en un canal de distribución. La estrategia de nichos múltiples es preferible a la estrategia de un único nicho, porque reduce grandemente el riesgo. Un gran número de empresas rentables de pequeño Y mediano tamaño deben su éxito a una estrategia adecuada de nichos.

l . Describa brevemente las estrategias utilizadas por los líderes, retadores, seguidores y especialistas en nichos, en el mercado de los ordenadores personales.

2. ¿,Cuál es la diferencia entre un nicho y un segmento de mercado? Desarrolle una estrategia específica de un especialista en nichos, en el supuesto de una pequeña empresa que compite en el mercado de las neveras de uso domés- tico, mostrando la diferencia existente entre los dos conceptos.

3. Comente cómo han utilizado y podrían utilizar Coca-Cola y McDonald's, las estrategias es- pecíficas de Iíder mencionadas en este capítu- lo.

4. Comente cómo han utilizado y podrían utilizar Pepsi-Cola y Burger King las estrategias espe- cíficas de retador mencionadas en este capítu- lo.

5. Hewlett-Packard, Iíder del mercado de calculadoras de mano, se ha encontrado ante la dis- yuntiva de optar por una agresiva promoción de ordenadores portátiles o bien por la de calculadoras económicas cada vez más sofisticadas. ¿Qué estrategia le recomendaría a Hewlett-Packard?

6. ¿Qué principios de marketing puso en práctica General Motors para mantener su liderazgo en

la industria del automóvil durante cuatro déca- das?

7. IBM es una de las mejores empresas con enfoque marketing del mundo. Enumere los principios que sustentan su liderazgo.

8. A pesar de ser una empresa fuerte. Caterpillar es vulnerable. Comente posibles amenazas a las que se enfrenta o se enfrentará Caterpillar.

9. Critique brevemente la siguiente estrategia de marketing: "La empresa debe ofrecer el mejor producto o servicio al menor precio."

10. Sugiera una estrategia para una pequeña empresa que se está introduciendo en el mercado de las fotocopiadoras.

11. Comente las siguientes afirmaciones, referentes a la estrategia apropiada para la pequeña empresa: (a)."La pequeña empresa debe concentrarse en arrebatar clientes a la empresa líder, mientras que ésta debe estimular la entrada de nuevos clientes al mercado." (b) "Las grandes empresas deben ser pioneras en el lanzamiento de nuevos productos que las pe- queñas deben copiar."

12. ¿Qué estrategias utilizaron los japoneses en la industria del automóvil par1 superar a los lideres del mercado de Detroit?

CAPITULO 14 : EL DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING 4qC

1. Ver Robert V. L. Wright, A System for Managing Diversity (Cambridge, Mass: Arthur D. Little, Diciembre 1.974).

2. Ver Jordan P. Yale, "The Strategy of Nylon's Growth", Modern Textiles Magazine, Febrero 1.964, pp. 32 y siguientes. Ver también Theodore Levitt, "Exploit the Product Life Cycle", Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre 1.965, pp. 8 1-94.

3. Ver Eric von Hippel, "A Customer-Active Paradigm for Industrial Product Idea Generation", documento de trabajo, Sloan School of Management, MIT, Cambridge, Mass., Mayo 1.977.

4. Sun Tsu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1.963); Miyamoto Mushashi, A Book of Five Rings (Woodstock, N. Y.: Overlook Press, 1.974); Carl von Clausewitz, On War (London: Routledge & Kegan Paul, 1.908); y B. H. Liddell-Hart, Strategy (New York: Praeger, 1.967).

5. Estas seis estrategias de defensa, así como las cinco de ataque descritas en las páginas 378- 8 1, están sacadas de Philip Kotler y Ravi Singh, "Marketing Warfare in the 1980s0, Journal of Business Strategy, Invierno 1.98 1, pp. 30-41. Para una lectura adicional, ver Gerald A. Michaelson, Winning the Marketing War: A Field Manual for Business Leaders (Lanham, Md: Abt Books, 1.987); y Al Ries y Jack Trout, Marketing Warfare (New York: McGraw-Hill, 1.986).

6. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1.980) Cap. 4.

7. Ver "The H. J. Heinz Company (A)", Harvard Business School, caso 9-569-01 1 M- 357. Ver tambiCn la página 391 de este texto.

8. La cuota de mercado relativa es aquella do- rrespondiente a un negocio en su mercado en relación con la cuota de mercado combinada de sus tres competidores más importantes, expresado como un porcentaje. Por ejemplo, si este negocio tiene un 30% del mercado y sus tres competidores más importantes tienen 20%, lo%, y 10%: 30/(20+10+10)=75%.

9. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell, y Donald F. Heany, "Impact of Strategic Planning on Profit Performance", Harvard

Business Review, Marzo-Abril 1.974, pp. 137- 45; y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale, y Ralph G. M. Sultan, "Market Share-A Key to Profitability", Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.975, pp. 97- 106.

10. Ver Buzzell et al., "Market Share", pp. 97, 100. Los resultados representan un "mejor ajuste" de los datos. Hay algunas variaciones sobre los datos; por ejemplo, algunos grupos de con~petidores con cuotas bajas eran muy rentables y algunas empresas con grandes cuotas tenían escasos beneficios. Pero la re- gresión era estadísticamente significativa. Incluso ayudó en muchos estudios PMIS recientes donde la base de datos ahora incluye 2.600 unidades de negocio en una amplia gama de industrias. Pira un resumen de las averiguaciones más recientes, ver Robert D. Buzzell y Bradley T. Gale, The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance (New York: Free Press, 1.987).

11. Richard G. Hamemesh, M. J. Anderson, Jr., y J. E. Hamis, "Strategies for Low Market Share Businesses", Harvard Business Review, Mayo-Junio 1.978, pp. 95-102.

12. Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, "The Surprising Case for Low Market Share", Harvard Business Review, Noviembre- Diciembre 1.982, pp. 106- 1 13; ver también su "Market-Share Leadership-Not Always So Good", Harvard Business Review, Enero- Febrero 1.984, pp. 2-4.

13. John D. C. Roach, "From Strategic Planning to Strategic Performance: Closing the Achievement Gap", Outlook, publicado por Booz, Allen & Hamilton, New York, Primavera 1981, p. 21. Esta curva asume que la pre-declaración de las ventas está altamente correlacionada con la rentabilidad y que los ingresos de la compañía son un sustitutivo de la cuota de mercado, Michael Porter, en su Competitive Strategy, p. 43, muestra una curva similar con forma de V sobre el mismo punto.

14. Business Week, Noviembre 17, 1.986, p. 155.

15. Philip Kotler y Paul N. Bloom, "Strategies for High Maket-Share Companies", Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre 1.975, pp. 63-72. Ver también Michael E.


Porter, Cmpetitive Advantage (New York: Free Press, 1.985), pp. 22 1-26.

16. Philip B. Crosby, Quality is Free (New York: McGraw-Hill, 1.979).

17. Ver Robert J. Dolan, "Models of Competition: A Review of Theory and Empirical Evidence", en Review of Marketing, ed. Ben M . Enis y Kenneth J. Roering (Chicago: American Marketing Association, 1.98 1). pp. 224-34.

18. Para una lectura adicional, ver C. David Fogg, "Planning Gains in Market Share", Journal of Marketing, Julio 1.974, pp. 30-38; y Bemard Catry y Michel Chevalier, "Market Share Saategy and ihe Product Life Cycle", Journal of Marketing, Octubre 1.974, pp. 29-34.

19. Ver "Stopping the Greasies", Forbes, 9 de Julio, 1.979, p. 121.

20. "A 'Me-Too' Strategy That Paid Off", Fortune, 27 de Agosto, 1.979, p. 86.

21. Citado en "Honeywell Information Systems" (caso disponible en el Intercollegiate Case Clearing House, Soldiers Field, Boston, 1.975). PP. 7-8.

22. Liddell-Hart, Strategy, p. 16 1.

23. Ver "Seiko's Smash", Business Week, 5 de Junio, 1.978, p. 89.

24. Ver "The Changing of the Guard", Fortune, 24 de Septiembre, 1.979, "How to Be Happy Though No. Two", Forbes, 15 de Julio, 1 .976, p. 36.

25. Liddell-Hart, Saategy, p. 335.

26. Theodore Levitt, "Innovative Imitation", Harvard Business Review, Septiembre- Octubre 1.966, pp. 63 y siguientes.

27. Donald K. Clifford y Richard E. Cavanagh, The Winning Performance: How America's High- and Midsize Growth Companies Succeed (New York: Bantam Books, 1.985).

28. Ver Bro Uttal, "Pitching Computers to Small Business", Fortune, 1 de Abril, 1.985, pp.'95- 104. Ver también Stuart Gannes, "The Riches in Market Niches", Fortune, 27 de Abril, 1.987, PP. 227-30.


Date post:	02-Nov-2014
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