1
Diseño de plan de mejoramiento para la reducción de unidades defectuosas en el proceso de
fabricación de prendas para vestir en la empresa confecciones YAKOLI SAS utilizando las
herramientas de la metodología lean six sigma
Camilo Alberto Vásquez Gil Cód. 1085128, [email protected]
Iván Leonardo González Cód. 1095392, [email protected]
Trabajo de Grado presentado Para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesor: Julián Rivera G., Master en Ingeniería Industrial.
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2017
2
Citar/How to cite [1]
Referencia/Reference
Estilo/Style:
IEEE (2014)
[1] I. González y C. A. Vásquez Gil, “Desarrollan e implementan un diseño de
mejora para la reducción de unidades defectuosas en el proceso de
fabricación de prendas para vestir basado en las herramientas de la
metodología lean six sigma: empresa del sector manufacturero
confecciones YAKOLI SAS.”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial,
Universidad de San Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2017.
En convenio con la Universidad (nombre y logo pequeño de la institución).
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3
Agradecimientos
Doy gracias principalmente a Dios padre celestial por permitirnos lograr cumplir este
objetivo, por la sabiduría que nos brindó para culminar este proyecto y la fortaleza para
seguir adelante. Agradezco a mi familia que siempre estuvo ahí para apoyarme y que
gracias a ellos hoy en día soy una persona de valores, agradezco a mis padres y en especial
a mi hermana porque a pesar de todo siempre está presente en cada uno de mis logros;
Agradezco a los profesores por todo el conocimiento adquirido a lo largo de mi vida
académica y le agradezco a mi novia porque gracias a su ejemplo y motivación me he dado
cuenta de que en esta vida nada es imposible, solo hay que trazar una meta.
Gracias a todas esas personas que comparten con nosotros este triunfo. Bendiciones.
4
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................................... 11
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 15
3. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 17
4. ALCANCE.................................................................................................................... 20
5. OBJETIVOS ................................................................................................................. 20
6. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 21
7. CRONOGRAMA.......................................................................................................... 22
8. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 23
8.1 MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................... 23
8.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................ 26
8.3 MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 28
8.3.1 LEAN MANUFACTURING. .................................................................................. 28
8.3.2 SIX SIGMA ............................................................................................................. 28
8.3.3 LEAN 6 SIGMA ...................................................................................................... 29
8.3.4 CICLO DMAIC ....................................................................................................... 29
8.3.4.1 DEFINIR ............................................................................................................ 30
8.3.4.1.1 Project Chárter: .................................................................................................. 30
8.3.4.1.2 SIPOC: ............................................................................................................... 31
8.3.4.1.3 Matriz de Voz al Cliente (VOC): ....................................................................... 31
8.3.4.2 MEDIR............................................................................................................... 32
8.3.4.2.1 HISTOGRAMA: ................................................................................................ 32
5
8.3.4.2.2 PARETO: ........................................................................................................... 33
8.3.4.2.3 PRUEBA DE NORMALIDAD ......................................................................... 33
8.3.4.2.4 TRANSFORMACION DE DATOS NO NORMALES .................................... 33
8.3.4.2.5 CAPACIDAD DEL PROCESO ........................................................................ 34
8.3.4.3 ANALIZAR ....................................................................................................... 34
8.3.4.3.1 Mapa de Flujo de Valor (VSM) ......................................................................... 35
8.3.4.3.2 Lluvia de ideas ................................................................................................... 35
8.3.4.3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA- EFECTO) ....................................... 36
8.3.4.3.4 5 Why´s .............................................................................................................. 37
8.3.4.4 IMPLEMENTAR Y MEJORAR ....................................................................... 38
8.3.4.4.1 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUPS) ................................................................. 38
8.3.4.4.2 Herramienta de las 5´S ....................................................................................... 39
8.3.4.4.2.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar): ...................................................................... 39
8.3.4.4.2.2 SEITON (Ordenar): ........................................................................................ 40
8.3.4.4.2.3 SEISO (Limpiar): ........................................................................................... 40
8.3.4.4.2.4 SEIKETSU (Estandarizar): ............................................................................ 40
8.3.4.4.2.5 SHITSUKE (Disciplina): ............................................................................... 41
8.3.4.5 CONTROLAR ................................................................................................... 42
8.3.4.5.1 Análisis de modo y efecto de Fallas (AMEF o FMEA) .................................... 42
9. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 43
9.1 DMAIC .................................................................................................................... 43
9.1.1 FASE DEFINIR: ...................................................................................................... 43
9.1.1.1 Project Chárter. .................................................................................................. 43
9.1.1.2 SIPOC. ............................................................................................................... 45
6
9.1.1.3 VOC. .................................................................................................................. 47
9.1.1.4 DATOS HISTORICOS...................................................................................... 48
9.1.2 FASE MEDIR. ......................................................................................................... 52
9.1.2.1 Introducción. ...................................................................................................... 52
9.1.2.2 PARETO ............................................................................................................ 52
9.1.2.3 GRAFICAS DE CONTROL ............................................................................. 56
9.1.2.4 TIPOS DEFECTOS EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN YAKOLI SAS .... 57
9.1.2.5 DIAGRAMA DE CONCENTRACIÓN DE DEFECTOS ................................ 62
9.1.2.6 PRUEBA DE NORMALIDAD ......................................................................... 64
9.1.2.7 ANALISIS DE CAPACIDAD........................................................................... 66
9.1.2.8 SIGMA DEL PROCESO ................................................................................... 66
9.1.3 FASE ANALIZAR................................................................................................... 67
9.1.3.1 LLUVIA DE IDEAS ......................................................................................... 67
9.1.3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO) ..................................... 68
9.1.3.3 5 W ..................................................................................................................... 70
9.1.4 FASE MEJORAR .................................................................................................... 72
9.1.4.1 PLAN DE ACCIÓN .......................................................................................... 72
9.1.4.1.1 PLAN DE CAPACITACIÓN ............................................................................ 73
9.1.4.1.2 GUIAS DEL PROCESO ................................................................................... 75
9.1.4.1.3 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUP) ................................................................... 75
9.1.4.1.4 FICHAS TECNICAS ......................................................................................... 76
9.1.4.1.5 PLAN DE CALIBRACIÒN DE EQUIPOS ...................................................... 78
9.1.4.1.6 IMPLEMENTACIÓN 5´S ................................................................................. 79
9.1.4.1.6.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar): ...................................................................... 79
7
9.1.4.1.6.2 SEITON (Ordenar): ........................................................................................ 79
9.1.4.1.6.3 SEISO (Limpiar): ........................................................................................... 80
9.1.4.1.6.4 SEIKETSU (Estandarizar): ............................................................................ 80
9.1.4.1.6.5 SHITSUKE (Disciplina) ................................................................................ 81
9.1.5 FASE CONTROL .................................................................................................... 82
10. CONCLUSIONES ................................................................................................... 91
11. REFERENCIAS ....................................................................................................... 92
Bibliografía .......................................................................................................................... 92
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Total Unidades Producidas sobre unidades defectuosas FUENTE: (Elaboración
Propia) .................................................................................................................................. 16
Tabla 2 Unidades defectuosas por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia) ... 16
Tabla 3 Porcentaje total de defecto FUENTE: (Elaboración Propia) .................................. 16
Tabla 4 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017 ................................................ 18
Tabla 5 Porcentaje histórico unidades por reproceso ..................................................... 19
Tabla 6 Cronograma del Proyecto .................................................................................... 22
Tabla 7 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017 ................................................ 48
Tabla 8 Datos históricos por familia de productos “BLUSA” ........................................ 50
Tabla 9 Datos históricos por familia de productos “CAMISERAS” ............................. 50
Tabla 10 Total porcentaje reproceso ................................................................................. 50
Tabla 11 Total Porcentaje reproceso discriminado ......................................................... 51
Tabla 12 Datos medición 15 marzo 2017 a 10 abril 2017 ................................................ 52
Tabla 13Tipos de defectos posibles en las prendas .......................................................... 57
Tabla 14 Datos detallados por Familia de Producto ........................................................ 58
Tabla 15 Datos tipos de defectos por Familia de Producto ............................................. 59
Tabla 16 Nivel sigma del Proceso de medición ................................................................. 66
Tabla 17 Encuesta y ponderación para seleccionar causas Críticas en unidades defectuosas
.............................................................................................................................................. 69
Tabla 18 Matriz 5 W Causa Critica # 1................................................................................ 70
Tabla 19 Matriz 5 W Causa Critica # 2................................................................................ 70
Tabla 20Matriz 5 W Causa Critica # 3................................................................................. 71
Tabla 21 Matriz 5 W Causa Critica # 4................................................................................ 71
Tabla 22 Plan de Acción para reducir las unidades defectuosas en la confección de prendas
para vestir en YAKOLI SAS................................................................................................ 72
Tabla 23 Descripción del proceso ........................................................................................ 73
Tabla 24 Descripción del proceso corte ficha técnica .......................................................... 76
Tabla 25 Indicador de estado de evaluación 5`s .................................................................. 81
9
Tabla 26 FMEA ANTES POLOS ........................................................................................ 82
Tabla 27 FMEA ANTES CAMISERAS .............................................................................. 84
Tabla 28 FMEA ANTES BLUSAS ..................................................................................... 85
Tabla 29 FMEA CAMISERAS DESPUES ......................................................................... 86
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1Pareto Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia) ..... 15
Ilustración 2 Gráfico de Control Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración
Propia) .................................................................................................................................. 18
Ilustración 3 Flujograma del Proceso General de YAKOLI SAS ................................... 24
Ilustración 4 Ciclo DMAIC ................................................................................................. 29
Ilustración 5 Diagrama de Ishikawa FUENTE. [10] ............................................................ 36
Ilustración 6 Fases Herramienta 5 S´s FUENTE: (Elaboración Propia) .............................. 39
Ilustración 7 Project Chárter Confecciones YAKOLI SAS ................................................. 44
Ilustración 8 SIPOC Confecciones YAKOLI SAS .............................................................. 46
Ilustración 9 Diagrama de Voz del Cliente Confecciones YAKOLI SAS....................... 47
Ilustración 10 Diagrama de Pareto Histórico de referencia por costo de reproceso ..... 49
Ilustración 11 Diagrama de Pareto por costo por referencia .......................................... 53
Ilustración 12 Diagrama de Pareto por Defectos por Referencia ................................... 54
Ilustración 13 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto........................ 54
Ilustración 14 Diagrama de Pareto por Defectos por Familia de Producto ................... 55
Ilustración 15 Gráfico de control por Familia de productos y referencias .................... 56
Ilustración 16 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto........................ 58
Ilustración 17 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto
“BLUSAS” .......................................................................................................................... 60
Ilustración 18 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto
“CAMISERAS” .................................................................................................................. 60
10
Ilustración 19Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto
“CAMISERAS ..................................................................................................................... 61
Ilustración 20 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Polo ....... 62
Ilustración 21 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Camiseras
.............................................................................................................................................. 63
Ilustración 22Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Blusa ............. 63
Ilustración 23 Prueba de Normalidad Datos Medición .................................................... 64
Ilustración 24Prueba de Normalidad Transformación mediante Box-Cox .......................... 65
Ilustración 25 Análisis de Capacidad del Proceso etapa Medición ................................. 66
Ilustración 26Planta de Producción Confecciones YAKOLI SAS ...................................... 68
Ilustración 27 Herramienta 6 M´s ........................................................................................ 68
Ilustración 28 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) para Unidades Defectuosas en
confeccion de prendas de vestir ........................................................................................... 69
Ilustración 29 Diagrama de Flujo procedimiento de entrenamiento .................................... 74
Ilustración 30 LUPS ............................................................................................................. 75
Ilustración 31 Diagrama de Flujo proceso corte .................................................................. 77
Ilustración 32 Clasificar ........................................................................................................ 79
Ilustración 33 Ordenar.......................................................................................................... 79
Ilustración 34 Limpiar .......................................................................................................... 80
Ilustración 35 Estandarizar ................................................................................................... 80
Ilustración 36 Disciplina ....................................................................................................... 81
Ilustración 37 Pareto Defectos Referencia 1001 Camisera .................................................. 87
Ilustración 38 Pareto tipo de Defectos Referencia 1001 Camisera ...................................... 87
Ilustración 39 Gráfico de Control Defectos Referencia 1001 Camisera .............................. 88
Ilustración 40 Prueba de Normalidad Defectos Referencia 1001 Camisera ........................ 88
Ilustración 41 Prueba de Hipótesis ....................................................................................... 89
Ilustración 42 Análisis de Varianza ..................................................................................... 89
Ilustración 43 Capacidad del proceso Fase .......................................................................... 90
Ilustración 44 Cuadro Sigma ................................................................................................ 90
11
RESUMEN
En este documento se evidencia una propuesta enfocada al mejoramiento continuo del
proceso de manufactura de fabricación de prendas de vestir en la empresa
CONFECCIONES YAKOLI SAS, que se basa principalmente en confeccionar y Maquilar
las prendas de vestir para la empresa cliente líder en su sector (QUEST). El desarrollo de
esta propuesta consiste en diseñar un plan de mejoramiento continuo con base a la
herramienta DMAIC de la metodología Lean 6 Sigma, con el fin de disminuir la cantidad
de desperdicio que se presenta al momento de producir las diferentes referencias de prendas
de vestir, tomando como variable de medición del desperdicio, las unidades no conformes
(defectuosas) con base a los requerimientos establecidos por el Cliente de Confecciones
YAKOLI SAS.
El desperdicio afecta directamente el costo general de la compañía, ya que al producir
unidades defectuosas, estas deben ser reprocesadas en la plana de producción asumiendo
costos adicionales por defectos. Debido a esto se decide evaluar la viabilidad de cada una
de las mejoras propuestas en este proyecto para reducir hasta en un 50% el número de
unidades defectuosas e impactar positivamente en los costos de operación de la empresa
Confecciones YAKOLI SAS.
ABSTRACT
This document evidences a proposal focused on the continuous improvement of the
manufacturing process of garment manufacturing in the company CONFECCIONES
YAKOLI SAS, which is mainly based on making and Maquilar garments for the leading
client company in its sector (QUEST). The development of this proposal consists of
designing a continuous improvement plan based on the Lean 6 Sigma methodology
DMAIC tool, in order to reduce the amount of waste that occurs at the time of producing
the different references of clothing, Taking as a measure of waste measurement, non-
compliant (defective) units based on the requirements established by the YAKOLI SAS
Confections Customer.
The waste directly affects the overall cost of the company, because in producing defective
units, these must be reprocessed in the production floor assuming additional costs for
12
defects. Due to this it is decided to evaluate the feasibility of each of the improvements
proposed in this project to reduce up to 50% the number of defective units and positively
impact on the operating costs of the company Confecciones YAKOLI SAS.
PALABRAS CLAVE
Confecciones YAKOLI SAS
Reducción de unidades defectuosas en el proceso de fabricación de prendas para vestir
Herramienta DMAIC en metodología Lean Six Sigma
Costo por reproceso de unidades defectuosas
Diagrama de concentración de defectos
Lección de un Punto (LUPS)
Familia de producto “Blusas, Camiseras, Polos”
Defectos maquina plana
Defecto en Almilla
Defecto en Hiladilla
Defecto en Asentado cuello
Defecto en Pegado cuello
Defecto en Asentado Almilla
Defecto en Aplique
Defecto en Bolsillo
Defecto en Pegado Bolsillo
Defecto en Asentada Cartera
Defecto en Cartera
Defecto en Pegada Cartera
Defecto en Cogotera
Defecto en Colas
Defecto en Cuadro
Defecto en Asentado Cuello
Defecto en Asentado Pie Cuello
Defecto en Dobladillo Pie Cuello
13
Defecto en Pegado Cuello
Defecto en Remates Pie Cuello
Defecto en Asentado dobladillo
Defecto en Dobladillo Collarin
Defecto en Dobladillo Curva
Defecto en Dobladillo Filete
Defecto en Dobladillo Frente
Defecto en Dobladillo Cola
Defecto en Asentado Encaje con tira
Defecto en Asentado Falso
Defecto en Asentado Sisa
Defecto en Pegado Falso
Defecto en Remate
Defecto en Asentado Hiladilla
Defecto en Asentado Hombro
Defecto en Hombro
Defecto en Cerrado Lados
Defecto en Pegada Manga
Defecto en Cerrado Marquilla
Defecto en Pinza
Defecto en Asentado Puño
Defecto en Dobladillo Puño
Defecto en Pegada Puño
Defecto en Sangría
Defecto en Sesgo
14
1. INTRODUCCIÓN
Este proyecto de grado busca identificar la mejor herramienta de la metodología Lean 6
Sigma para implementar y estandarizar un procedimiento para el mejoramiento continuo
contribuyendo a la reducción de los productos defectuosos, ya que la empresa
CONFECCIONES YAKOLI S.A. no cuenta con un procedimiento Estándar que contribuya
a la disminución estratégica de dicho desperdicio y con el fin de lograr impactar
directamente en la reducción de los costos operativos de la compañía. Para el desarrollo de
este proyecto es importante la identificación de variables críticas, que permiten disminuir el
porcentaje de unidades defectuosas y reducir el producto no conforme al nivel mínimo.
Por tal motivo se decide diseñar un plan de mejoramiento a través de un diagnóstico para
identificar las principales causas raíces del problema de alto margen de unidades
defectuosas y posteriormente implementar y controlar el plan de mejoramiento planteado
en este proyecto. Todo esto a raíz de la necesidad de la empresa CONFECCIONES
YAKOLI S.A. de reducir el costo por reproceso generados por las unidades defectuosas al
momento de producción por cada familia de producto. Por eso a lo largo de este proyecto se
trabaja la pregunta ¿Es posible mejorar la rentabilidad de la empresa reduciendo los
sobrecostos generados por las unidades defectuosas al momento de la producción de
prendas de vestir? A través del análisis se podrá establecer como al eliminar los costos por
reproceso del desperdicio, se podrá contribuir al mejoramiento en la rentabilidad, pues este
será un ahorro significativo a los costos directos de la compañía.
15
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CONFECCIONES YAKOLI SAS es una empresa de manufactura dedicada al diseño, corte
y confección de prendas de vestir, que se encarga de prestar el servicio de maquila a la
marca de ropa QUEST.
La empresa presenta diferentes problemáticas administrativas y operativas; entre las cuales
se encuentra la gran cantidad de unidades defectuosas que se presenta al momento de
confeccionar una referencia.
Para el último estudio realizado entre los meses de noviembre de 2016 y febrero de 2017 se
encontró que de 11.113 unidades producidas por sus diferentes referencias se produjeron
2.350 unidades defectuosas, lo cual generó un porcentaje de reproceso de 21,15 %
Para iniciar con el desarrollo de la investigación se analizan datos históricos desde 5 meses
atrás, donde se pudo identificar cual es la familia de producto que presenta mayor
variabilidad en el número de defectos y que impacta negativamente en los costos totales de
operación.
Ilustración 1Pareto Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia)
16
Se identifica la necesidad de implementar una metodología de Lean Six Sigma con el fin de
reducir el desperdicio del proceso (Unidades Defectuosas) en la familia de producto
“Blusas” la cual presentan un alto porcentaje de desperdicio al momento de producirse que
actualmente se encuentra en 77,45 % del total del costo por reproceso de producción, es
decir que equivale al 16,38 % del desperdicio total que se encuentra actualmente en 21,15
%. Así mismo en número de unidades se puede decir que de 2.350 unidades defectuosas
totales en las dos familias de productos que se produjeron en el último periodo, 1820
corresponden a al producto “Blusas” generando un costo de reproceso por un valor de
$14.288.103 (16,38%), mientras que el producto “Camiseras” cuenta con un costo de
reproceso de $3.927.710 (4,77%). Por tal motivo se decide intervenir en el proceso de
confección del producto “Blusas” el cual es el producto que genera mayor costo por
reproceso sobre el toral de la producción.
Tabla 1 Total Unidades Producidas sobre unidades defectuosas FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 2 Unidades defectuosas por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 3 Porcentaje total de defecto FUENTE: (Elaboración Propia)
Esta metodología se desarrolla con el fin de reducir costos, incrementar la productividad y
la satisfacción del cliente Líder (QUEST) de la empresa CONFECCIONES YAKOLI SAS.
UNIDADES PRODUCIDAS NOV-FEBUNIDADES DEFECTUOSAS NOV-
FEB% REPROCESO
11113 2350 21,15%
TOTAL
FAMILIA
TOTAL UNIDADES
DEFECTUOSAS HISTÓRICO(Oct
2016 a Marzo 2017
%
BLUSAS 1820 77,45%
CAMISERAS 530 22,55%
TOTAL 2350 100%
% DEFECTOS BLUSAS 16,38%
% DEFECTOS CAMISERAS 4,77%
TOTAL % DEFECTOS 21,15%
17
3. JUSTIFICACIÓN
El desperdicio o producto no conforme es uno de los principales factores que al no
controlarse puede afectar negativamente la rentabilidad de la empresa ya que al dejar de
producir eficazmente se está dejando de percibir la ganancia de un producto conforme y/o
al mismo tiempo se está incrementando el valor del costo operativo por la cantidad de los
productos defectuosos que no generan valor.
Por tal motivo y viendo la necesidad de evaluar el estado en relación al nivel de desperdicio
por unidades defectuosas de la empresa manufacturera dedicada al diseño, corte y
confección deprendas de vestir como lo es confecciones YAKOLI SAS; se decide realizar
un diagnóstico de la misma basándose a los datos históricos de producción donde se
evidencia el valor de unidades defectuosas por el total de unidades producidas por familia
de producto.
18
Ilustración 2 Gráfico de Control Histórico por familia de producto FUENTE: (Elaboración Propia)
Se realiza un gráfico de control (Ilustración 2) donde se puede observar que las referencias
que comprenden la familia de producto “BLUSAS” son las que generan mayor variabilidad
en cuanto a los defectos en comparación a la familia de producto “CAMISERAS”. Aunque
el objetivo del proyecto es abarcar todos los defectos generados en todas las Familias de
productos existentes “(BLUSAS, POLOS, CAMISERAS Y CAMISAS)”.
Se evidencia que a través de la implementación de la metodología Lean 6 Sigma se logrará
reducir en un Máximo de 50% promedio Por mes del total de unidades defectuosas, pasará
de $18.215.813 a $ 9.107.907 y se estima que al año se logre una reducción en el costo
Anual de aproximada de $ 100.00.000.
Tabla 4 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017
FUENTE: (Elaboración Propia)
FAMILIA DE
PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD
DEFECTO
S%
Costo
por Und
%
CANTIDAD
%
DEFECTOS
COSTO POR
LOTE
COSTO
REPROCESO
BLUSA 201-003 1051 537 51,09% $ 9.300 9,46% 22,85% $ 9.774.300 $ 4.994.100
BLUSA 212-006 450 80 17,78% $ 6.154 4,05% 3,40% $ 2.769.300 $ 492.320
BLUSA 201-022 347 118 34,01% $ 8.908 3,12% 5,02% $ 3.091.076 $ 1.051.144
BLUSA 201-181 654 38 5,81% $ 3.907 5,88% 1,62% $ 2.555.178 $ 148.466
BLUSA 201-184 1448 220 15,19% $ 3.649 13,03% 9,36% $ 5.283.752 $ 802.780
BLUSA 201-163 1915 119 6,21% $ 7.600 17,23% 5,06% $14.554.000 $ 904.400
BLUSA 201-165 363 20 5,51% $ 8.364 3,27% 0,85% $ 3.036.132 $ 167.280
BLUSA 201-212 1214 413 34,02% $ 8.124 10,92% 17,57% $ 9.862.536 $ 3.355.212
BLUSA 201-219 735 248 33,74% $ 9.146 6,61% 10,55% $ 6.722.310 $ 2.268.208
BLUSA 201-052 306 27 8,82% $ 3.859 2,75% 1,15% $ 1.180.854 $ 104.193
CAMISERA 204-011 528 103 19,51% $ 4.105 4,75% 4,38% $ 2.167.440 $ 422.815
CAMISERA 204-013 712 126 17,70% $ 8.439 6,41% 5,36% $ 6.008.568 $ 1.063.314
CAMISERA 201-234 902 104 11,53% $ 8.124 8,12% 4,43% $ 7.327.848 $ 844.896
CAMISERA 201-001 488 197 40,37% $ 8.105 4,39% 8,38% $ 3.955.240 $ 1.596.685
TOTAL 11113 2350 21,15% 100,00% 100,00% $78.288.534 $ 18.215.813
19
Tabla 5 Porcentaje histórico unidades por reproceso
FUENTE: (Elaboración Propia)
Posteriormente se busca diseñar un Plan de mejoramiento continuo para lograr estandarizar
el proceso de manufactura de prendas de vestir aplicando las herramientas Lean 6 Sigma en
cada etapa del Proceso de producción las cuales a través de la metodología DMAIC nos
ayuda a identificar los puntos críticos en los que se debe enfocar este Proyecto. Para
culminar con el eficaz desarrollo de esta metodología y cumplir con los objetivos trazados
en este documento que contribuyen a la reducción de los niveles de desperdicio de la
empresa, se decide implementar las estrategias aquí desarrolladas y establecer los controles
o monitoreo necesarios para para que los resultados como reducción de unidades
defectuosas en el proceso de producción confecciones YAKOLI SAS sean estables,
constantes y poco variables, para que se reduzcan los costos operativos anuales mejorando
la rentabilidad de la compañía.
UNIDADES PRODUCIDAS NOV-
FEB
UNIDADES
DEFECTUOSAS
NOV-FEB
% REPROCESO
11113 2350 21,15%
TOTAL
20
4. ALCANCE
Este proyecto de mejoramiento continuo aplicando la metodología Lean 6 Sigma abarca
toda el área de producción de la empresa confecciones YAKOLI SAS.
5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo general
Diseñar e implementar plan de mejoramiento para reducción de unidades defectuosas en el
proceso de fabricación de prendas de vestir en la empresa confecciones YAKOLI SAS
utilizando las herramientas de la metodología lean six sigma.
5.2 Objetivos específicos
Realizar un Diagnóstico del Proceso de Fabricación de las Prendas de Vestir en la
familia de producto “Blusas” y analizar el estado del Material no Conforme (Unidades
Defectuosas).
Diseñar un Plan de mejoramiento para la reducción de unidades Defectuosas en el
proceso de Producción de las prendas en la familia de producto “Blusas”.
Implementar y controlar el Plan de Mejoramiento definido para la Reducción de las
Unidades Defectuosas en el proceso de Producción de las prendas en la familia de
producto “Blusas”
21
6. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo elaborar un plan de mejora para reducir los sobrecostos generados por las unidades
defectuosas al momento de la producción de prendas de vestir?
22
7. CRONOGRAMA
Tabla 6 Cronograma del Proyecto
FUENTE: (Elaboración Propia)
1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Resultado Esperado Status
1.1. Se Define la Empresa donde se realizara el proyecto 16/03/2017 Permiso de la empresa C
1.2 Se Realiza la primera reunion en las instalaciones de la empresa con la Gerente de Operaciones para
presentacion de la propuesta y su aprobacion
16/03/2017 Análisis histórico de la variableC
1.3 Conocimiento especifico de cada proceso. 18/03/2017 Calculo del ahorro C
1.4 Hacer validar el calculo del ahorro por parte del funcionario financiero 19/03/2017 Validación del ahorro C
1.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo 20/03/2017 Instalar equipo de trabajo C
1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo, Sipoc y Voc 22/03/2017 Estructurar proyecto C
1.7 Elaborar presentación en ppt.. del cierre de la etapa Defina según esquema 27/03/2017 Documentar proyecto C
1.8 Presentar ante comité aprobador cierre de la etapa Defina 31/03/2017 Presentar avances C
2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Resultado Esperado Status
2.1 Elaborar matriz de evaluación de variables criticas 15/04/2017 Identificar variables criticas C
2.2 Evaluar Variables críticas de entrada y proceso con el equipo de trabajo 16/04/2017 Evaluar Variables criticas C
2.3 Elaborar formato de Muestreo de medición de la situación actual del proceso 17/04/2017 Elaborar plan de muestreo C
2.4 Iniciar mediciones en el proceso por 1 Mes, periodos semanales turno a turno 20/04/2017 Medir situación actual de la
variableC
2.5 Digitalizar datos de las mediciones 22/04/2017 Elaborar data para análisis C
2.6 Graficar información de las mediciones. 23/04/2017 Preparar información para análisisC
2.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Medición 25/04/2017 Documentar etapa C
2.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Medición 30/04/2017 Presentar avances del proyecto C
3. ETAPA: ANALISIS Y MEJORA Fecha de Entrega Resultado Esperado Status
3.1 Secciones con el equipo de trabajo para análisis estadístico de variables 04/05/2017 Análisis de Causas C
3.2 Secciones con el equipo de trabajo para desarrollar herramientas de mejora continua 05/05/2017 Uso de herramientas de MC C
3.3 Verificación en el proceso de causas raíces de las variables corticas 06/05/2017 Ver estado de las variables
criticasC
3.4 Validar en proceso desviaciones de las variables criticas 10/05/2017 Detectar desviaciones, causa raíz C
3.6 Documentar variables criticas en la etapa "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas 15/05/2017 Documentar etapa C
3.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Análisis 20/05/2017 Documentar etapa C
3.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Análisis 20/05/2017 Presentar avances del proyecto C
3. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Resultado Esperado Status
3.1 Secciones con el equipo de trabajo para análisis estadístico de variables 22/05/2017 Análisis de Causas C
3.2 Secciones con el equipo de trabajo para controlar el porceso implememtado 23/05/2017 Uso de herramientas de MC C
3.3 Verificación en el proceso de analisas capaciadad antes y despues 25/05/2017 Ver estado de las variables
criticasC
3.4 Validar en proceso desviaciones de las variables criticas 26/05/2017 Detectar desviaciones, causa raíz C
3.6 Documentar variables criticas en la etapa "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas 28/05/2017 Documentar etapa C
3.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Control 0305/2017 Documentar etapa C
3.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Análisis 03/05/2017 Presentar avances del proyecto C
23
8. MARCO REFERENCIAL
8.1 MARCO CONTEXTUAL
CONFECCIONES YAKOLI S.A.S nació en la ciudad de Santiago de Cali en el año 2005,
es constituida como persona natural a nombre de Jacqueline Olivar, en el 2008 cambio su
nombre a Confecciones Jacoli. Para el año 2013 cambia a Confecciones Yakoli y pasa a ser
una sociedad por acciones simplificada (S.A.S)
La compañía tiene como MISIÓN: Diseñar, confeccionar y maquilar prendas de vestir de
excelente calidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Aportando así al
desarrollo del sector textil y de sus trabajadores. Y su VISIÓN será: Para el 2020 esperan
ser una empresa reconocida a nivel nacional, siendo competitivos en la confección de
prendas de vestir. Mediante la optimización de procesos, seguir ofreciendo excelente
calidad y el mejor servicio para satisfacer las exigencias de sus clientes.
La empresa se encarga de maquilar y producir prendas de vestir para su principal cliente
QUEST la cual es una marca reconocida a nivel nacional. QUEST por ser una marca de
prendas de vestir trabaja con la metodología “Push” debido a que su principal pilar para la
producción y comercialización de prendas es el factor “Moda”. Una moda es un uso o
costumbre que está en boga en determinada región durante un cierto periodo. Se trata de
una tendencia adoptada por una gran parte de la sociedad, generalmente asociada a la
vestimenta. [2]. Es decir, no siempre se producen las mismas referencias de ropa, debido a
que la “Moda es muy cambiante y varia constantemente. Así mismo Yakoli SAS por ser el
maquilador de QUEST debe producir las prendas de vestir que su empresa cliente le pide
bajo unos parámetros establecidos, entre los cuales se encuentra la variable “Moda”.
Teniendo en cuenta lo anterior y enfocándonos en que la producción de pedido se realiza
por el parámetro “Moda”, la empresa Yakoli SAS tiene definidos cuatro familias de
producto donde se clasifican las diferentes referencias de prendas de vestir:
Blusas (Mujer)
Camiseras (Mujer)
Polos (Hombre)
Camisetas (Hombre)
24
Cada referencia por trabajar con la variable moda pueden ser diferente y puede que no se
repita su pedido de producción, pero toda referencia debe ser clasificada en una de las
cuatro familias de productos, por ende se comparten procedimientos de producción.
8.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL
Ilustración 3 Flujograma del Proceso General de YAKOLI SAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
25
8.1.2 Antecedentes
A lo largo de la investigación se ha encontrado varios artículos e investigaciones acerca de
Lean six sigma en el sector manufacturero en Colombia. Se encontró “Aplicaciones de
Técnicas y mejora de la Productividad en una planta de fabricación de artículos” (RUIZ,
2010) en junio del 2010 llamado “Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de
la confección”. Autores: posada Arrieta, Juan Gregorio, Herrera Botero Victoria y Martínez
Romano María Jimena
“Herramientas y Técnicas de Lean Manufacturing en Sistemas de Producción y Calidad”
(MALDONADO, 2008). “Propuestas de mejora al proceso Productivo de una Empresa
dedicada a la elaboración y comercialización de Frituras”
Diseño de una Metodología de Implementación de Lean Manufacturing en una Pyme
(momentos classic). Autores: (STEFANIA GIRALDO SANCHEZ LAURA
SALDARRIAGA MONSALVE YUR LEIDY MONCADA ROLDAN) El objetivo de este
trabajo es contribuir al desarrollo de metodologías de mejoramiento productivo y
competitivo basándose en Lean Six Sigma. Actualmente las PyMES en Colombia no tienen
procesos productivos estandarizados y bien estructurados, haciéndolas cada vez menos
competitivas en el mercado. Este proyecto nos brinda la información necesaria para poder
llevar a un estado mejora a la empresa con la que se quiere trabajar y de esta forma poder
realizar el diseño de la implementación Lean Six sigma. (VARGAS, MARTINEZ, 2011)
26
8.2 MARCO CONCEPTUAL
Diagnóstico: Evaluación e identificación de información obtenida a través de un análisis de
datos históricos.
Moda: Una moda es un uso o costumbre que está en boga en determinada región durante un
cierto periodo. Se trata de una tendencia adoptada por una gran parte de la sociedad,
generalmente asociada a la vestimenta. [2]
Producción: Elaboración de un artículo a través de procesos productivos.
Maquilar: realizar procesos productivos por pedido de un tercero de un producto o servicio,
utilizando las especificaciones socializadas por el cliente.
Desperdicio: Actividades o procesos que no generan valor.
Familia de Producto: artículos de diferente característica estética pero que comparte las
mismas operaciones y funcionamiento. Por lo tanto se pueden clasificar como familia.
Muda: Las actividades que no agregan valor se denominan Muda, es el nombre que se le da
a todo tipo de desperdicio que se presenta en los procesos. Son actividades por las que el
cliente no está dispuesto a pagar. [3]
Hiladilla: La Hiladilla es un tipo de riata con máximo 1 cm de ancho y se utiliza en
camiseta de tejido de punto, para darle fuerza en el hombro
Marquilla: Tirilla con tejido bordado o estampado que se coloca en las prendas de vestir
con el fin de presentar por sí mismo instrucciones, marca de un producto o empresa.
Encaje: Tejido construido en celdas que forman diseños geométricos o artísticos, los
encajes son elaborados manualmente o en máquinas de tejido angosto.
Hilos: Un hilo es un conjunto de fibras o filamentos, naturales o sintéticos, que han sido
agrupados juntos o torcidos para usarse en tejidos de trama(tejido plano), tejidos de punto o
en otros métodos de fabricación de diferentes géneros textiles.
Telas: Componente principal de toda prenda de vestir, su estructura más o menos plana, es
lo bastante flexible como para poder transformarse en prenda de vestir.
Cartera: Zona donde van ubicados los botones en Camisetas Polo hombre.
Solapa: Pieza donde se encuentran los botones en el costado de las Chaquetas y Camisera
Dama.
27
Mora: Parte inferior en forma de curva unida a la solapa para camiseras Dama
28
8.3 MARCO TEÓRICO
8.3.1 LEAN MANUFACTURING.
Lean Manufacturing o manufactura Esbelta es una Filosofía que se ha venido aplicando a
nivel empresaria a través de los años, la cual busca analizar un proceso con el fin de
identificar los principales desperdicios y poder atacar y mitigar al máximo nivel posible.
Lean Manufacturing busca a través de la eliminación del desperdicio contribuir al
incremento de la productividad y es un modelo apetecido principalmente por empresas
manufactureras aunque su filosofía se puede aplicar en cualquier área de producción o de
servicio.
El término de lean manufacturing surgió de la compañía Toyota como una forma de
producir, buscando tener una menor cantidad de desperdicios y una gran competitividad en
los procesos; el sistema lean manufacturing está basado en su totalidad en el Sistema de
Fabricación de Toyota (TPS) [4]
Esta filosofía basada en el mejoramiento continuo aplicada con ayuda de las diferentes
herramientas Lean que existen y se trabaja con el Ciclo Deming PHVA, que sus siglas
tienen como significado “Planear”, “Hacer”, “Verificar” y “Actuar”, lo cual contribuyen al
desarrollo de la productividad, reducción de los defectos existentes y así reducción en los
costos operativos de la compañía.
8.3.2 SIX SIGMA
Six Sigma es una Metodología en comparación a Lean Manufacturing que busca eliminar
los fallos que ocurren en un proceso reduciendo la variabilidad que pueda existir. Six
Sigma se enfoca en los resultados medibles obtenidos a través de datos, pruebas y
herramientas estadísticas de análisis.
Esta metodología trabaja en conjunto con el método de mejoramiento continuo DMAIC, el
cual es un acrónimo de las diferentes fases de mejoramiento (“Definir”, “Medir”,
“Analizar”, “ Implementar”, “ Controlar”
29
8.3.3 LEAN 6 SIGMA
Ambas son herramientas que facilitan el análisis y mejoran la eficiencia de los procesos con
costos bajos y menores tiempos de ciclo que ayudan a la toma de decisiones a nivel
gerencial, para poder obtener los resultados que se esperan a corto y largo plazo
impactando en la satisfacción de los clientes.
8.3.4 CICLO DMAIC
El método Seis Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicación, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar,
controlar. [5]
Ilustración 4 Ciclo DMAIC
FUENTE: (Elaboración Propia)
30
8.3.4.1 DEFINIR
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto, se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado, asignándole la
prioridad necesaria. [5]
En esta fase se hace uso de herramienta de Lean Manufacturing como el Project Chárter, el
SIPOC y el VOC, las cuales son de vital ayuda para identificar el problema Raíz y
establecer los puntos críticos que se van a combatir para contribuir con el mejoramiento
continuo del proceso.
Se definen y se relacionan las herramientas que ayudan a identificar el problema en esta
fase inicial:
8.3.4.1.1 Project Chárter:
Es un documento firmado de común acuerdo entre los directivos y miembros del equipo,
que certifica la entregar de un proyecto tangible en un tiempo determinado por medio de la
alineación de las metas del mismo. [6]
El diligenciamiento del Project Chárter dónde se describe claramente el objetivo del proyecto,
nombre, alcance y se especifica el proceso a mejorar, ahorro esperado, condición actual del
proceso, responsables de proyecto, integrantes del grupo de trabajo, etapas a presentar y sus
respectivas fechas de presentación. [7]
El Project Chárter contiene información importante como:
Descripción del Proyecto: donde se informa brevemente el Problema que se va a abarcar.
Alcance: En el alcance se define hasta donde se desea implementar la solución del
Problema definido.
Metas: Las metas que se pretenden alcanzar para la mejora continua de la compañía y el
compromiso que se tiene con esta.
Impacto: En área de la compañía se van a ver reflejado la mejora continua ya sea en
Seguridad, Calidad, Servicio, Productividad, desperdicio y/o Costo.
31
8.3.4.1.2 SIPOC:
Es una herramienta que brinda una perspectiva de alto nivel de un proceso, en la que se
analizan los pasos, eventos y operaciones que lo constituyen. Recibe este nombre por sus
siglas en inglés (suppliers, inputs, process, outputs, customers). [6]
Esta herramienta permite conocer el proceso de la cadena de Suministros paso a paso y
cuáles son los agentes que intervienen en cada uno de ellos, esto con el fin de identificar en
que parte del proceso se presenta la causa Raíz del problema a corregir.
8.3.4.1.3 Matriz de Voz al Cliente (VOC):
La matriz de VOC sirve para identificar los CTQs que son las variables críticas de cada
proceso que se van a medir para así conocer su Desviación e implementar las mejoras
correspondientes. Esta herramienta es de vital importancia ya que con base a esta se
conocen las perspectivas que el cliente tiene sobre su compañía, los direccionadores que se
van a seguir, los factores críticos y los indicadores con los que se van a medir los aspectos
que el empleador desea transformar a través de una mejora continua.
32
8.3.4.2 MEDIR
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los
parámetros (variables de entrada) que afectan el funcionamiento del proceso y las
características o variables clave. A partir de esta caracterización, se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso. [5]
En esta fase Se realiza la medición evaluando los datos Históricos del comportamiento de la
compañía para conocer el estado de la misma, con ayuda de herramientas estadísticas de
medición avanzadas, que permiten identificar el comportamiento de los datos y la situación
de la empresa referente a los datos medidos.
Algunas herramientas de medición que se aplican en esta fase son:
8.3.4.2.1 HISTOGRAMA:
Es una gráfica de barras que permite visualizar el comportamiento de un conjunto de datos
en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. [7]
• Observar la tendencia central de los datos.
• Estudiar el centrado del proceso.
• Examinar la variabilidad del proceso. [7]
Permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino también con base en la
dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. [7]
Esta herramienta ayuda a identificar información para la toma de decisiones basado en
datos estadísticos, pero en algunos casos existe información con la cual no se puede medir.
Ya que no es la técnica adecuada para la comparación de varios procesos o varios datos al
tiempo; y con el histograma no se puede conocer tendencias que ocurren en el tiempo
puesto que el tiempo no es medible con esta herramienta.
33
8.3.4.2.2 PARETO:
El diagrama de Pareto Reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del
efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. [7]
Consiste en confeccionar un diagrama de barras que se usa para identificar y jerarquizar los
problemas. [7]
Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas
comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente
sobre los procesos. [7]
Por tal motivo este diagrama ayuda a encontrar las principales causas de los problemas que
se presentan en una compañía, identificando las variables más críticas de un proceso.
8.3.4.2.3 PRUEBA DE NORMALIDAD
En este caso el autor Se realizó una prueba de normalidad de datos para identificar si se
debe rechazar o no la hipótesis de que los datos son de una población que se encuentra
distribuida normalmente. [8]
Esta misma herramienta se aplica para este proyecto con el fin de identificar si los datos de
la de número de unidades defectuosas que se toman tienen un comportamiento normal para
poder conocer la capacidad del proceso.
8.3.4.2.4 TRANSFORMACION DE DATOS NO NORMALES
La transformación de Johnson emplea un algoritmo diferente del utilizado por la
transformación de Box-Cox. La función de transformación de Johnson se selecciona entre
tres familias de funciones del sistema Johnson. Debido a que las funciones cubren una
amplia variedad de distribuciones mediante el cambio de los parámetros, Minitab
generalmente encuentra una transformación aceptable (Minitab, 2016). De nuevo se centra
en el valor p, para este caso si P es mayor de 0,05 los datos transformados se comportan de
manera normal. [9]
En este proyecto la transformación se utiliza cuando los datos No son normales y deben ser
convertidos mediante los métodos de transformación, los más utilizados son el modelo de
34
Johnson y de Box Cox los cuales se utilizaran para normalizar los datos de la muestra
obtenidos de unidades defectuosas que genera la producción de prendas de vestir.
8.3.4.2.5 CAPACIDAD DEL PROCESO
El análisis de capacidad de proceso permite conocer si en este momento la compañía es
capaz o no de cumplir con los requerimientos del cliente. Para este análisis es necesario
conocer los límites de especificación, traduciéndose como los limites en los que el cliente
está dispuesto a aceptar o rechazar. [9]
Para hallar la capacidad del proceso en confecciones YAKOLI SAS se tomará el total de la
población de las unidades defectuosas que se producen a diario para así conocer cuál es la
capacidad de la empresa para lograr el mejoramiento del proceso de producción.
8.3.4.3 ANALIZAR
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma, el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir, las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las
variables de respuesta del proceso. [5]
Aquí se conoce el manejo que se le ha dado al proyecto y las herramientas que se han
implementado para realizar el plan de acción correspondiente para dar solución a los
problemas que presentan las variables críticas anteriormente identificadas que presentan
variabilidad en el proceso.
Algunas herramientas que se utilizan en esta fase son:
35
8.3.4.3.1 Mapa de Flujo de Valor (VSM)
Mapeado del flujo de valor es una herramienta que mediante íconos y gráficos muestra en
una sola figura la secuencia y el flujo de material e informaciones de todos los
componentes sub-ensambles en la cadena de valor que incluye manufactura, suplidores y
distribución al cliente. [8]
Esta herramienta no solo ve un proceso en específico, sino que presenta una imagen global
de todo el sistema buscando optimizarlo completo. Es una guía para iniciar a implementar
los principios de Lean y mapear una situación futura o ideal. [8]
La herramienta VSM es una técnica grafica que tiene como fin visualizar un proceso al
detalle y poder identificar en que parte del proceso se pueden implementar el los métodos
para el mejoramiento continuo contribuyendo con la solución a variables críticas.
Existen una serie de pasos para la correcta implementación del VSM:
Seleccionar una familia de producto
Mapear proceso actual del producto (VSM actual)
Analizar el VSM actual
Elaborar VSM futuro con los puntos de intervención
Diseñar un plan de acción
Implementación plan de acción sobre los puntos de intervención
Todo esto con el fin de conocer al detalle la información del proceso y así saber en qué área
o actividad se debe intervenir para mejorarlo.
8.3.4.3.2 Lluvia de ideas
Para el análisis de las causas, en primera instancia se procede a realizar una lluvia de ideas
con el jefe de producción, los supervisores de cada área y los operarios cuyo fin fue
determinar las áreas donde ellos identificaban que se generaba el defecto para enlistar las
posibles causas de los defectos más relevantes. Posteriormente a la lluvia de ideas se realizó
36
una afinidad para la depuración de ideas similares y analizar por medio del diagrama causa
y efecto las causas por defecto. [9]
En YAKOLI se decide realizar una lluvia de ideas en compañía de la Gerente General, el
jefe de Producción y los operarios quienes son los que se encuentra directamente
relacionados con la operación de confección de prendas de vestir, en la cual se identificas
las posibles causas del alto grado de unidades defectuosas que se generan al momento de
producir. Ya con las causas identificadas se procede a realizar un diagrama Causa- Efecto
para tener claro a qué área pertenece cada causa crítica y como se puede atacar.
8.3.4.3.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA- EFECTO)
El diagrama de Ishikawa es también conocido mundialmente como el diagrama Causa –
Efecto y es una de las mejores herramientas para identificar la causa raíz de un determinado
problema con ayuda de la herramienta de las 6”M”.
Fue concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. [10]
Ilustración 5 Diagrama de Ishikawa FUENTE. [10]
37
8.3.4.3.4 5 Why´s
El objetivo de esta herramienta es realizar preguntas cuyo fin es identificar la causa que
está generando la problemática e identificar el plan de acción. La implementación de esta
herramienta facilita la relación de la causa raíz de las variables, para visualizar a
profundidad y determinar los planes de acción que impacte cada posible causa raíz para
implementar mejoras. [9]
Con base a la información teórica obtenida anteriormente, en este proyecto se decide
implementar la herramienta de los 5 W´s con el fin de llegar a la causa raíz de las
principales causas críticas que se presentan en la planta de producción de la empresa
YAKOLI SAS, identificando así las acciones correctivas con mayor eficiencia para reducir
el desperdicio de unidades defectuosas en la confección de prendas de vestir.
38
8.3.4.4 IMPLEMENTAR Y MEJORAR
8.3.4.4.1 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUPS)
También conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una
herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y
habilidades simples o breves. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje
fácil, claro y preciso. [11]
Esta es una herramienta basada para transferir conocimientos a través de recursos visuales
que facilitan el entendimiento de un proceso o de una tarea de forma gráfica y entendible.
Es de gran ayuda en las áreas que presentan procesos de gran complejidad ya que a través
de carteles o avisos se explica el proceso resumidamente.
En la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese), para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. [5]
39
8.3.4.4.2 Herramienta de las 5´S
Se llama estrategia de las 5´S porque son acciones representadas por cinco (5) palabras
japonesas que empiezan por la letra “S”. Cada una de esta palabra contiene una definición
importante con base al mejoramiento que se puede realizar en cada área de una compañía.
Estas Cinco Conceptos son:
Ilustración 6 Fases Herramienta 5 S´s FUENTE: (Elaboración Propia)
Las 5´S son el fundamento de modelo de productividad Industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas Occidentales. [12]
Pero no solo las empresas occidentales aplican esta metodología sino la mayoría de
empresas a nivel mundial desde mucho tiempo atrás han empezado a utilizar esta
herramienta ya que es una de las más conocidas y fáciles de implementar en la Filosofía
Lean; ya que cada una de las Cinco (5) “S” contribuyen al Orden que ayuda a identificar los
desperdicios y acciones que no generan valor en un proceso productivo.
El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo. [13]
8.3.4.4.2.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar):
La primera “S” se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamada
“Etiquetado en Rojo”. En efecto una tarjeta roja (de Expulsión) es colocada a cada artículo
que se considera “No Necesario para la Operación”. [12]
40
Clasificar sirve para identificar los artículos que no agregan valor en un proceso para así
enfocarse y potencializar los elementos que si son realmente necesarios para aumentar la
productividad del proceso.
8.3.4.4.2.2 SEITON (Ordenar):
Esta S tiene como enfoque identificar donde corresponde cada elemento, es decir “Todo en
Su Lugar” de donde se puede indagar as siguientes interrogantes:
¿Qué se necesita para hacer la Operación?
¿Dónde Necesito tener los Elementos?
¿Cuánto de esto Se necesita para la Operación?
El orden dentro de las 5 S se puede definir como, la organización de los elementos
necesarios de modo que sean de uso fácil y practico, y etiquetarlos para que se identifiquen
y se retiren fácilmente por los operarios que los utilizan. [13]
El orden se debe aplicar de forma paralela a la Organización. Una vez todo este organizado
solo se cuenta y se ordena los elementos necesarios. [13]
8.3.4.4.2.3 SEISO (Limpiar):
Este pilar se basa en la limpieza de cada lugar de trabajo y mantener los elementos
ordenados. Estandarizar este pilar es de vital importancia ya que a través de la contante
limpieza del puesto de trabajo o del mantenimiento de las maquinas se pueden hallar
posibles fallas en un proceso que sean provocadas por la suciedad y el desorden.
Para este proceso se debe tener la colaboración y disposición de todos los empleados de la
compañía ya que al empoderarse de esta actividad genera sentido de pertenencia del
trabajador en la empresa y se crea la cultura de contribuir a la mejora continua empresarial
y personal.
8.3.4.4.2.4 SEIKETSU (Estandarizar):
En esta etapa o Fase (que debe ser Permanente), no se realiza una actividad como tal, sino
que los mismos trabajadores se plantean retos e interrogantes con el propósito de lograr y
diseñar mecanismos que permitan mantener la limpieza en el centro de trabajo o en las
máquinas. [13]
41
Es decir en este pilar se debe tener estándares definidos que contribuyan a la creación de
hábitos de limpieza constantes entre cada uno de los trabajadores con el fin de conservar
limpio el área de trabajo y que se encuentre en óptimas condiciones.
8.3.4.4.2.5 SHITSUKE (Disciplina):
La Disciplina consiste en convertir en un hábito el seguimiento y mantenimiento apropiado
de todos los pilares anteriores.
Como en todo proceso que se involucre disciplina, se requiere apoyo por parte de las
directivas de la compañía para el adecuado cumplimiento de lo establecido en las etapas
anteriores. Son estos quienes deben dar el ejemplo a seguir e inculcar la cultura de
disciplina en el mantenimiento aplicado de las 5S. [13].
42
8.3.4.5 CONTROLAR
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. [5]
8.3.4.5.1 Análisis de modo y efecto de Fallas (AMEF o
FMEA)
Esta herramienta permite identificar las fallas potenciales en los productos o proceso,
evaluar sus efectos y elementos de detección para evitar su ocurrencia y tener un método
documentado de prevención [14]
Existen diversos tipos de AMEF:
Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseño de productos y anticiparse al
efecto que se pudiera presentar en el usuario o proceso de fabricación.
Proceso: Se analiza las fallas que pueden suceder o ya sucedieron en las diferentes
etapas de un proceso, previene que estas fallas vuelvan a ocurrir o tengan un efecto
negativo para los clientes externos o internos. [14]
El AMEF nos ayuda a identificar:
Conocer a fondo un proceso.
Identificar posibles fallas en un proceso o Producto.
Establecer los efectos de cada falla sobre la operación posterior o sobre el cliente final.
Evaluar el nivel de gravedad de las fallas identificadas.
Identificar las posibles causas de las fallas.
Establecer el nivel de confiabilidad de los mecanismos para la detección de fallas.
Evaluar los niveles de gravedad, Ocurrencia y detectavilidad.
Documentar las acciones para reducir las fallas.
Identificar las oportunidades para iniciar planes de mejora. [14]
43
9. METODOLOGÍA
9.1 DMAIC
9.1.1 FASE DEFINIR:
9.1.1.1 Project Chárter.
Esta herramienta 6 Sigma fue de gran utilidad para definir el problema el cual permitió
identificar las necesidades de la empresa confecciones YAKOLI SAS; que se desea
abarcar, el alcance, las variables de medición y las metas en las que se encuentra enfocado
este proyecto, que consiste en reducir en un a la mitad (en un 50%) las unidades
defectuosas del total de la producción que impacta significativamente en los costos de la
empresa.
Esta herramienta se definió a raíz de la reunión que se realiza con la junta directiva de la
compañía confecciones YAKOLI SAS el día 6 de marzo de 2017. En base a los datos
Históricos de cinco (5) meses atrás (noviembre 2016 a marzo 2017), los cuales fueron
analizados y evaluados; Definieron que es posible una mejora en la reducción hasta del
50% de los desperdicios en producción de prendas de Vestir de todas las “Familias de
Producto” que produce YAKOLI SAS.
Se tiene como objetivo reducir el desperdicio (Unidades Defectuosas) que en el último
semestre tuvo el siguiente comportamiento de 2350 unidades con un costo de reproceso de
$18.215.813. La meta mínima a cumplir a partir del mes de Abril de 2017 se basa en
reducir el desperdicio a la mitad (50%), es decir, como mínimo a 1175 unidades
defectuosas y ahorrar en costo por reproceso un valor de $ 9.107.907 correspondiente a
unidades defectuosas.
44
Ilustración 7 Project Chárter Confecciones YAKOLI SAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder:e-Mail
Empresa: Celular:
Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: X Desperdicio: X Costo: X
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Jefe de Costos
YAKELINE OLIVAR
JENNY MUÑOZ
YAKELINE OLIVAR
GERENTE DE OPERACIONES
PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA
JENNY MUÑOZ
JUAN RODRIGUEZ
GERENTE DE OPERACIONES
JEFE DE PRODUCCIÓN
JENNY MUÑOZ
JUAN RODRIGUEZ
PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA
GERENTE DE OPERACIONES
JEFE DE PRODUCCIÓN
(Unidades Total Defectuosas/Unidades Total Producidas)*100
2350 defectos (167,85 Unds
Promedio)
Ultimo dato a trabajar (197
Unds)50%
JACQUELINE OLIVAR
Fecha de Inicio del Proyecto: 10 FEBRERO 2017
Fecha de Finalización del Proyecto: 3 JUNIO 2017
Formula de Calculo:
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:
Descripción del Proyecto:
CONFECCIONES YAKOLI SAS es una empresa de manufactura dedicada al diseño, corte y confección deprendas de vestir, que se encarga de prestar el servicio de Maquila a la
marca de ropa QUEST. La empresa presenta diferentes Problemáticas administrativas y operativas; entre las Cuales se encuentra la gran cantidad de Unidades defectuosas que
se presenta al momento de confeccionar una referencia.
Se identifica la necesidad de implementar una metodología de Lean Six Sigma con el fin de reducir el desperdicio del proceso (Unidades Defectuosas) en la familia de producto
“Blusas” la cual presentan un alto porcentaje de desperdicio al momento de producirse que actualmente se encuentra en 77,45 % del total del costo por reproceso de
producción, es decir que equivale al 16,38 % del desperdicio total que se encuentra actualmente en 21,15 %. Así mismo hablando en número de unidades, de 2.350 unidades
defectuosas totales en las 2 familias de productos que se produjeron en el último periodo, 1820 corresponden a al producto “Blusas” generando un costo de reproceso por un
valor de $14.288.103 (16,38%), mientras que el producto “Camiseras” cuenta con un costo de reproceso de $3.927.710 (4,77%). Por tal motivo se decide intervenir en el proceso
de confección del producto “Blusas” el cual es el producto que genera mayor costo por reproceso sobre el toral de la producción.
Alcance del Proyecto: La metodologìa Lean 6 Sigma se aplicará al Proceso de Producción de las referencias de ropa clasificadas como familia de producto "BLUSAS".
Metas del Proyecto: Lograr Reducir en un Maximo de 50% promedio Por mes del total de unidades Defectuosas para Contribuir a la Meta de Reducción de Costos Anual de
$85.000.000
Variable de Medición:
DISEÑO DE MEJORAMIENTO PARA LA REDUCCIÒN DE UNIDADES DEFECTUOSASAS EN EL PROCESO DE FABRICACIÒN DE PRENDAS DE VESTIR EN
LA EMPRESA CONFECCIONES YAKOLI SAS UTILIZANDO LAS HERRAMIENTAS DE LA METODOLOGÌA LEAN SIX SIGMA
CAMILO VASQUEZ - IVAN GONZALEZ [email protected] -
CONFECCIONES YAKOLI SAS 3187053294 - 3155576738
% en unidades de desperdicio por familia de producto de en el proceso de Fabricación de Prendas para Vestir
45
9.1.1.2 SIPOC.
El SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customers) contribuye a la identificación de
cada área del proceso de producción de prendas de vestir, y así se evidencia los actores que
intervienen en cada eslabón de la cadena de valor analizando la materia Prima que
abastecen los principales proveedores, hasta que se entrega el producto Final al cliente líder
QUEST.
A través del esta herramienta 6 Sigma se conoció el proceso de Manufactura y confección
de Prendas de vestir de la empresa confecciones YAKOLI SAS, el cual inicia con el pedido
de materia prima a los principales proveedores que tiene la empresa establecidos (Punto
Hilazas, Impomaco, Aritex, Macoser), se prosigue con el escaneo del reporte o inspección
del pedido que se encuentre completo y en óptimas condiciones, se procede a verificar las
“Especificaciones” de Materia Prima dependiendo de las especificaciones de cada
referencia. Una vez terminada la Inspección se inicia el proceso de producción con el
ingreso de materia prima a la maquina correspondiente dependiendo de la referencia a
producir. Posterior a la finalización de confección de las prendas de Vestir, este producto
terminado debe pasar al departamento de calidad que tiene la compañía, en donde se
identifica del total de unidades producidas, cuántas de estas fueron unidades en perfecto
estado (unidades que cumplen las especificaciones) y cuáles de estas salieron como
unidades “Defectuosas” (unidades que tienen algún tipo de defecto como costuras, cortes,
etc.); estas últimas unidades defectuosas tienen un sobrecosto el cual afecta la rentabilidad
de la empresa. Después de identificar las unidades buenas de las defectuosas se procede a al
empaque de producto y no se despachan hasta que la empresa cliente QUEST realice las
respectivas validaciones de los productos que se les hará entrega, posterior a esta revisión
se culmina el proceso despachando el producto, donde las unidades en Perfecto estado son
enviadas a los almacenes principales de QUEST; las unidades que no cumplen a cabalidad
con las especificaciones pero que no son tomadas como producto defectuoso por ser
mínimos sus errores son enviadas a un OUTLET QUEST donde venden esos productos a
un precio mucho menor que el real, mientras que las unidades clasificadas como
defectuosas pasan a ser reprocesadas y estas generan un costo adicional.
46
Ilustración 8 SIPOC Confecciones YAKOLI SAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
FIN
INICIO
% de Producto no Conforme
% de Producción
Áreas:
Producción
Mantenimiento
Estado de las Maquinas:
* Tiempos de parada
* Mantenimiento de Maquina
* Alistamientos de Maq..
* Tareas de Mantenimiento
Programación de Operacion Maq..
* Partes y Tiempos
* Disponibilidad de Maquina
Tiempo de paradas/Tiempo
operativo
Producción
Calidad
Documentos:
* Formatos de Tiempo
* Formatos de Produccion
* Reportes de producción
* Trazabilidad
Porcentaje de Desperdicio
Calidad *Prendas Aprobadas
*Prendas No Conformes
Áreas
Producción
Mantenimiento
Calidad
Mano de Obra
* Operadores
* Mecánico / Eléctrico
* Inspector de Calidad
Planeación Programación de OP en Maquinas Indicadores de Productividad
PROCESO DE MAQUILADO Y
CONFECCIONES DE PRENDAS
Indicadores de eficiencia
* Cuadres de Maquina
* Muestreo de Calidad
PROVEEDORES:
* Punto Hilazas
* Impomaco
* Aritex
Materias Prima
* Hilos
* Agujas
* Desperdicio MP
* Devoluciones de MP
* Medidas y diseños de las prendas
*Prendas Aprobados
*Prendas No Conformes
Tiempo y Defectos
Transporte
PROVEEDORES:
* Macoser
Material de Empaque
* Corrugadas
* Cartones
DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE PRODUCCIÒN Y CONFECCIONES DE PRENDAS
S I P | C
Ingreso de Producto
Salida de Producto
Inspecciónde Calidad
Empaque
de Producto
Fecha de auditoria
Verificación de Especificaciones
Estado de insumos
Escaneo de reporte
Pedido Mp por referencia
Estado de Radicacion
Entrega de producto
47
9.1.1.3 VOC.
La herramienta de Voz del Cliente ayudó a conocer la perspectiva que tiene la junta
directiva de la compañía confecciones YAKOLI SAS sobre los problemas que Originan el
elevado número de Unidades Defectuosas que se evidencian al final del proceso de
producción por referencia. En la reunión con la junta directiva que se efectuó el día 13 de
marzo de 2017 se identificaron las Variables Criticas (CTQ´s) en las cuales se va a
desarrollar este proyecto la cuales fueron:
% de Producto Unidades defectuosas
% de Equipos Calibrados
% Producto aprobado
Estos son los puntos críticos que se identificaron y a los cuales se deben atacar para
contribuir a la reducción de unidades defectuosas en el proceso de confección de prendas
para vestir.
Ilustración 9 Diagrama de Voz del Cliente Confecciones YAKOLI SAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
Hilos Calidad de los Hilos
Formulación del Producto
Agujas Durabilidad de las Agujas
Investigacion y Desarrollo Prendas % de Producto no Conforme
Operarios Capacitacion
Mano de Obra
Mecanicos Índice de Calidad * Operario
Fallas de las Maquinas % Fallas de las maquinas mensuales
Maquinas Estado de las Maq.. % Equipos Calibrados
Disponibilidad % Fallos de Maquina
Especificaciones Control de Calidad %Producto Aprobado
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''
REDUCCIÓN DE DESPERDICIO
EN EL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE PRENDAS DE
VESTIR EN LAS REFERENCIAS
*003 Y *022 EN LA EMPRESA
CONFECCIONES YAKOLI SAS
48
9.1.1.4 DATOS HISTORICOS
En la tabla 4 se relacionan los datos Históricos obtenidos en la compañía sobre el
desperdicio acumulado de los últimos 6 meses por referencia y el costo de producción por
cada una de ellas con el que se define la variable critica a mejorar y se identifican las 2
referencias que impactan en el desperdicio sobre el costo total de operación de la compañía
confecciones YAKOLI SAS.
Tabla 7 Datos Históricos noviembre 2016 a marzo 2017
FUENTE: (Elaboración Propia)
Con la información histórica se decide analizar el porcentaje de desperdicio sobre el costo
total de producción mediante la herramienta de diagrama de Pareto en la cual arroja la
siguiente información:
FAMILIA DE
PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD
DEFECTO
S%
Costo
por Und
%
CANTIDAD
%
DEFECTOS
COSTO POR
LOTE
COSTO
REPROCESO
BLUSA 201-003 1051 537 51,09% $ 9.300 9,46% 22,85% $ 9.774.300 $ 4.994.100
BLUSA 212-006 450 80 17,78% $ 6.154 4,05% 3,40% $ 2.769.300 $ 492.320
BLUSA 201-022 347 118 34,01% $ 8.908 3,12% 5,02% $ 3.091.076 $ 1.051.144
BLUSA 201-181 654 38 5,81% $ 3.907 5,88% 1,62% $ 2.555.178 $ 148.466
BLUSA 201-184 1448 220 15,19% $ 3.649 13,03% 9,36% $ 5.283.752 $ 802.780
BLUSA 201-163 1915 119 6,21% $ 7.600 17,23% 5,06% $14.554.000 $ 904.400
BLUSA 201-165 363 20 5,51% $ 8.364 3,27% 0,85% $ 3.036.132 $ 167.280
BLUSA 201-212 1214 413 34,02% $ 8.124 10,92% 17,57% $ 9.862.536 $ 3.355.212
BLUSA 201-219 735 248 33,74% $ 9.146 6,61% 10,55% $ 6.722.310 $ 2.268.208
BLUSA 201-052 306 27 8,82% $ 3.859 2,75% 1,15% $ 1.180.854 $ 104.193
CAMISERA 204-011 528 103 19,51% $ 4.105 4,75% 4,38% $ 2.167.440 $ 422.815
CAMISERA 204-013 712 126 17,70% $ 8.439 6,41% 5,36% $ 6.008.568 $ 1.063.314
CAMISERA 201-234 902 104 11,53% $ 8.124 8,12% 4,43% $ 7.327.848 $ 844.896
CAMISERA 201-001 488 197 40,37% $ 8.105 4,39% 8,38% $ 3.955.240 $ 1.596.685
TOTAL 11113 2350 21,15% 100,00% 100,00% $78.288.534 $ 18.215.813
49
Ilustración 10 Diagrama de Pareto Histórico de referencia por costo de reproceso
FUENTE: (Elaboración Propia)
En la ilustración 10 se puede evidenciar que del total de las referencias las primeras tres
(201,212 y 219) que pertenecen a la familia de producto “Blusas” equivalen al 58% de los
costos por reproceso del total de la producción.
A raíz de los resultados arrojados por este diagnóstico donde se puede apreciar que la
familia de producto que impacta significativamente de forma negativa en los costos
operativos por reproceso o desperdicio de la empresa son las “Blusas” la cuales presentan
un alto Porcentaje de Desperdicio al momento de producirse que actualmente se encuentra
en 16,38% con valor de $14.288.103 del total de producción que es de 21,15% con un valor
de $18.215.813. Por tal motivo se evidencia que a través de la implementación de la
metodología Lean 6 Sigma se logrará reducir en un Máximo de 50% promedio por mes del
total de unidades defectuosas del producto “Blusas”, pasará de $14.288.103 a $ 7.144.052
y al año se logrará una reducción en el costo Anual de $ 85.728.618.
50
Tabla 8 Datos históricos por familia de productos “BLUSA”
FUENTE: (Elaboración Propia)
Mientras que la familia de Producto “CAMISERAS” presenta un porcentaje de costos
operativos por reproceso o desperdicio de 4,77% con un valor de $3.927.710 del total de la
Producción (21,15%). En este producto aplicando la metodología Lean 6 Sigma para
reducir en un 50% logrará reducir de $ 3.927.710 a $ 1.963.855 promedio por mes del total
de unidades defectuosas del producto.
Tabla 9 Datos históricos por familia de productos “CAMISERAS”
FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 10 Total porcentaje reproceso
FUENTE: (Elaboración Propia)
FAMILIA DE
PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD DEFECTOS %
Costo
por Und
%
CANTIDAD
%
DEFECTOS
COSTO POR
LOTE
COSTO
REPROCESO
BLUSA 201-003 1051 537 51,09% $ 9.300 9,46% 22,85% $ 9.774.300 $ 4.994.100
BLUSA 201-022 347 118 34,01% $ 8.908 3,12% 5,02% $ 3.091.076 $ 1.051.144
BLUSA 201-052 306 27 8,82% $ 3.859 2,75% 1,15% $ 1.180.854 $ 104.193
BLUSA 201-163 1915 119 6,21% $ 7.600 17,23% 5,06% $14.554.000 $ 904.400
BLUSA 201-165 363 20 5,51% $ 8.364 3,27% 0,85% $ 3.036.132 $ 167.280
BLUSA 201-181 654 38 5,81% $ 3.907 5,88% 1,62% $ 2.555.178 $ 148.466
BLUSA 201-184 1448 220 15,19% $ 3.649 13,03% 9,36% $ 5.283.752 $ 802.780
BLUSA 201-212 1214 413 34,02% $ 8.124 10,92% 17,57% $ 9.862.536 $ 3.355.212
BLUSA 201-219 735 248 33,74% $ 9.146 6,61% 10,55% $ 6.722.310 $ 2.268.208
BLUSA 212-006 450 80 17,78% $ 6.154 4,05% 3,40% $ 2.769.300 $ 492.320
8483 1820 21,45% $58.829.438 $ 14.288.103
FAMILIA DE
PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD DEFECTOS %
Costo
por Und
%
CANTIDAD
%
DEFECTOS
COSTO POR
LOTE
COSTO
REPROCESO
CAMISERA 204-011 528 103 19,51% $ 4.105 4,75% 4,38% $ 2.167.440 $ 422.815
CAMISERA 204-013 712 126 17,70% $ 8.439 6,41% 5,36% $ 6.008.568 $ 1.063.314
CAMISERA 201-234 902 104 11,53% $ 8.124 8,12% 4,43% $ 7.327.848 $ 844.896
CAMISERA 201-001 488 197 40,37% $ 8.105 4,39% 8,38% $ 3.955.240 $ 1.596.685
2630 530 20,15% $19.459.096 $ 3.927.710
UNIDADES PRODUCIDAS NOV-MARUNIDADES DEFECTUOSAS NOV-
MAR% REPROCESO
11113 2350 21,15%
TOTAL
51
Tabla 11 Total Porcentaje reproceso discriminado
FUENTE: (Elaboración Propia)
% DEFECTOS BLUSAS 16,38%
% DEFECTOS CAMISERAS 4,77%
TOTAL % DEFECTOS 21,15%
52
9.1.2 FASE MEDIR.
9.1.2.1 Introducción.
Teniendo clara la descripción del problema que se desea retomar y teniendo completa la
Fase Definir se procede a la recolección de información para conocer primeramente el
estado actual de la compañía para realizar la comparación con la información Histórica
anterior y así conocer que tan alejado se encuentra de la realidad el estado actual de la
empresa del últimos mes (marzo). Donde nuevamente se analiza el status de las unidades
defectuosas que genera cada lote de producción por familia de producto. A raíz de esta
información se analizan los datos con herramientas graficas de estadística como el
diagrama de Pareto donde se puede Observar el comportamiento de la información. (Ver
ilustración 5)
9.1.2.2 PARETO
En la fase medir se decide realizar una nueva recolección de información de las últimas dos
semanas del mes de marzo y las primeras dos semanas del mes de abril en la planta de
producción con respecto a las unidades defectuosas que se genera en la empresa
confecciones YAKOLI SAS al momento de producir prendas de vestir por cada referencia.
Tabla 12 Datos medición 15 marzo 2017 a 10 abril 2017
FUENTE: (Elaboración Propia)
FAMILIA DE
PRODUCTOREFERENCIA CANTIDAD DEFECTOS %
Costo por
Und% CANTIDAD % DEFECTOS
COSTO
REPROCESO
BLUSA 201-031 922 61 6,62% $ 3.041 19,15% 6,05% $ 185.521
BLUSA 201-083 33 14 42,42% $ 6.110 0,69% 1,39% $ 85.535
BLUSA 201-078 576 177 30,73% $ 7.757 11,97% 17,54% $ 1.373.039
CAMISERA 201-097 332 153 46,08% $ 9.824 6,90% 15,16% $ 1.503.081
CAMISERA 201-085 313 95 30,35% $ 12.005 6,50% 9,42% $ 1.140.475
POLO 162-008 330 42 12,73% $ 6.940 6,86% 4,16% $ 291.484
POLO 162-022 705 81 11,49% $ 6.811 14,64% 8,03% $ 551.695
POLO 162-023 1420 365 25,70% $ 9.685 29,50% 36,17% $ 3.535.066
POLO 201-013 183 21 11,48% $ 6.640 3,80% 2,08% $ 139.448
TOTAL 4814 1009 20,96% 100% 100% $ 8.805.344
DETALLADO POR REFERENCIA
53
Posteriormente se decide analizar los datos obtenidos a través de un diagrama de Pareto, ya
que este nos presenta el estado de la situación actual con respecto al costo de reproceso por
unidades defectuosas, el cual nos arroja como resultado que la familia de producto “Polos”
actualmente son las prendas de vestir que más generan desperdicio e impactan directamente
en el costo de operación ya que la referencia 162-023 cuenta con el 40,1% de costo por
reproceso del total de la producción.
Ilustración 11 Diagrama de Pareto por costo por referencia
FUENTE: (Elaboración Propia)
Además de ser la referencia que más defectos generó al producirse con un total de 365
unidades defectuosas con un porcentaje de 36,2% sobre el total de unidades defectuosas
que equivale a 1009 unidades.
54
Ilustración 12 Diagrama de Pareto por Defectos por Referencia
FUENTE: (Elaboración Propia)
También se puede observar que en conjunto el grupo de familia “Polos” es el que ocupa la
mayor participación en el costo por reproceso con el 51,3% de los costos totales por
reproceso que equivale a $8.805.344 y en el número de unidades defectuosas con 509
unidades, representa el 50,4% sobre el total de la población
Ilustración 13 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto
55
FUENTE: (Elaboración Propia)
Ilustración 14 Diagrama de Pareto por Defectos por Familia de Producto
FUENTE: (Elaboración Propia)
56
9.1.2.3 GRAFICAS DE CONTROL
Adicional se decide evaluar los datos obtenidos a través de una gráfica de control, la cual
arroja como resultado que las referencias que pertenecen a la familia de producto “Polos”
presentan una mayor variabilidad en comparación a las familias de producto “Camiseras” y
“Blusas”, pero se conoce que todas las familias de producto afectan significativamente el
costo de operación de la Empresa.
Ilustración 15 Gráfico de control por Familia de productos y referencias
FUENTE: (Elaboración Propia)
Por tal motivo se sigue con la propuesta de eliminar a la mitad el desperdicio de todas las
familias de producto “(BLUSAS, POLOS, CAMISERAS Y CAMISAS)” que produzca la
planta de YAKOLI SAS, implementando herramientas de Lean 6 Sigma para la mejora
57
continua del proceso de Producción de prendas de vestir y así contribuir a la reducción de
los altos costos de reproceso por unidades defectuosas de la compañía.
9.1.2.4 TIPOS DEFECTOS EN LA PLANTA DE
PRODUCCIÓN YAKOLI SAS
En YAKOLI existen diferentes tipos de defectos que puede afectar una prenda de vestir al
momento de confeccionarla y que la califica como no aprobada o producto para reproceso.
Se estiman que aproximadamente se tienen 42 defectos diferentes que pueden ocurrir
dependiendo de la zona de la prenda que se trabaje; como lo muestra la ilustración 17.
Tabla 13Tipos de defectos posibles en las prendas
FUENTE: (Elaboración Propia)
ZONA DEFECTO ZONA DEFECTO
ALMILLA Acentado Almilla DOBLADILLO Dobladillo Frente
APLIQUE Aplique DOBLADILLO Dobladillo Cola
BOLSILLO Bolsillo ENCAJEAcentado Encaje
con tira
BOLSILLO Pegado Bolsillo ESTÁNDAR Acentado Falso
CARTERA Acentada Cartera ESTÁNDAR Acentado Sisa
CARTERA Cartera ESTÁNDAR Pegado Falso
CARTERA Pegada Cartera ESTÁNDAR Remate
COGOTERA Cogotera HILADILLA Acentado Hiladilla
COLA Colas HOMBRO Acentado Hombro
CUADRO Cuadro HOMBRO Hombro
CUELLO Acentado Cuello LADOS Cerrado Lados
CUELLO Acentado Pie Cuello MANGAS Pegada Manga
CUELLO Dobladillo Pie Cuello MARQUILLA Cerrado Marquilla
CUELLO Pegado Cuello PINZA Pinza
CUELLO Remates Pie Cuello PUÑO Acentado Puño
DOBLADILLO Acentado dobladillo PUÑO Dobladillo Puño
DOBLADILLO Dobladillo Collarin PUÑO Pegada Puño
DOBLADILLO Dobladillo Curva SANGRIA Sangria
DOBLADILLO Dobladillo Filete SESGO Sesgo
TIPOS DE DEFECTOS
58
Al medir la información real de lo que se produce actualmente y los defectos que genera
dicha producción se evidencia que el Producto que más afecta en cuanto a costos por las
unidades defectuosas son las prenda con Familia de Producto “POLO” con un valor de
$4.517.693 que equivale al 51,31% del costo total, seguido del producto “CAMISERAS”
con un valor de $2.643.556 y un porcentaje del 30,02%. El restante del costo por reproceso
lo ocupa el producto “BLUSAS” que con un valor de costo por reproceso de $1.644.095
presenta un porcentaje de 18,67% sobre el costo total de reproceso por defecto que se
encuentra en $8.805.344
Tabla 14 Datos detallados por Familia de Producto
FUENTE: (Elaboración Propia)
Ilustración 16 Diagrama de Pareto por Costo por Familia de Producto
FUENTE: (Elaboración Propia)
Para encontrar las causas criticas del porque la empresa YAKOLI SAS presenta tan alto
índice de desperdicio sobre su producción, se decide evaluar cuales son los principales
defectos que se generan en cada una de las prendas por Familia de Producto.
FAMILIA DE
PRODUCTOCANTIDAD DEFECTOS % % CANTIDAD
%
DEFECTOS
COSTO
REPROCESO
% COSTO
REPROCESO
BLUSAS 1531 252 16,46% 31,80% 24,98% $ 1.644.095 18,67%
CAMISERAS 645 248 38,45% 13,40% 24,58% $ 2.643.556 30,02%
POLOS 2638 509 19,29% 54,80% 50,45% $ 4.517.693 51,31%
TOTAL 4814 1009 20,96% 100% 100% $ 8.805.344 100%
DETALLADO POR FAMILIA DE PRODUCTO
59
Tabla 15 Datos tipos de defectos por Familia de Producto
FUENTE: (Elaboración Propia)
Se evidencia que cada familia de producto tiene un tipo de defecto fuerte que difiere de los
demás; en el caso de las blusas se observa que el principal defecto con base a los últimos
datos se presenta en las operaciones del área del puño de la manga. Este tipo de defecto
presenta un porcentaje del 50,8% con 128 unidades defectuosas del total de defectos de las
“Blusas” con 252 unidades.
ZONA BLUSAS % CAMISERAS % POLOS %
ALMILLA 10 4,0% 1 0,4% 0 0,0%
BOLSILLO 0 0,0% 0 0,0% 6 1,2%
CARTERA 0 0,0% 1 0,4% 112 22,0%
COGOTERA 0 0,0% 0 0,0% 4 0,8%
COLA 1 0,4% 0 0,0% 32 6,3%
CUELLO 0 0,0% 22 8,9% 225 44,2%
ENCAJE 11 4,4% 0 0,0% 0 0,0%
FILETE 0 0,0% 2 0,8% 0 0,0%
FRENTE 6 2,4% 0 0,0% 0 0,0%
HILADILLA 0 0,0% 0 0,0% 3 0,6%
HOMBRO 0 0,0% 1 0,4% 6 1,2%
LADOS 10 4,0% 8 3,2% 33 6,5%
MANGAS 0 0,0% 14 5,6% 50 9,8%
MARQUILLA 6 2,4% 0 0,0% 1 0,2%
APLIQUE 0 0,0% 0 0,0% 1 0,2%
CUADRO 0 0,0% 0 0,0% 17 3,3%
DOBLADILLO 37 14,7% 28 11,3% 16 3,1%
ESTÁNDAR 30 11,9% 0 0,0% 2 0,4%
SANGRIA 0 0,0% 22 8,9% 0 0,0%
SESGO 13 5,2% 0 0,0% 0 0,0%
PINZA 0 0,0% 5 2,0% 0 0,0%
PUÑO 128 50,8% 144 58,1% 1 0,2%
TOTAL 252 100% 248 100% 509 100%
FAMILIA DE PRODUCTOTIPOS DE DEFECTOS
60
Ilustración 17 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto
“BLUSAS”
FUENTE: (Elaboración Propia)
Para el caso de las “camiseras” se encuentra que el mayor porcentaje con 58,1% lo ocasiona
el defecto en los “Puños” con una cantidad de 144 unidades defectuosas sobre el total que
para esta familia de producto es de 248 unidades.
Ilustración 18 Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto
“CAMISERAS”
FUENTE: (Elaboración Propia)
61
Mientras que para la familia de producto “Polos” los 2 defectos más críticos son las
confecciones en el cuello con un porcentaje de 44,2% con 225 unidades y en la cartera con
22,0% y 112 unidades del total de defectos para este producto que se encuentra en 509
unidades.
Ilustración 19Diagrama de Pareto de tipos de defectos por Familia de Producto “CAMISERAS
” FUENTE: (Elaboración Propia)
62
9.1.2.5 DIAGRAMA DE CONCENTRACIÓN DE DEFECTOS
El diagrama de concentración de defectos nos ayuda a ubicar de forma más fácil y grafica
la zona en la que se encuentra concentrado cada defecto en la prenda de vestir, esto nos
ayuda a identificar cual es la zona de cada familia de producto en la que se genera el mayor
número de errores al momento de la confección.
Ilustración 20 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Polo
FUENTE: (Elaboración Propia)
63
Ilustración 21 Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Camiseras
FUENTE: (Elaboración Propia)
Ilustración 22Diagrama de concentración de defectos Familia de Producto Blusa
FUENTE: (Elaboración Propia)
64
9.1.2.6 PRUEBA DE NORMALIDAD
Con el fin de poder obtener información sobre la capacidad del proceso de confección de
prendas de vestir en la empresa YAKOLI SAS se procede a realizar la prueba de
normalidad a los datos obtenidos en la etapa de Medición donde en primer lugar se
evidencia que los datos No son normales pues presentan mucha dispersiones y arrojan un
valor de P = 0,027
Ilustración 23 Prueba de Normalidad Datos Medición
FUENTE: (Elaboración Propia)
Los datos se consideran Normales cuando el Valor de P es Mayor de 0,05. En este caso se
debe aplicar un método de transformación de datos para lograr mejorar el valor de P y
poder trabajar con datos normales.
65
Ilustración 24Prueba de Normalidad Transformación mediante Box-Cox
FUENTE: (Elaboración Propia)
Para este caso se realizó transformación de los datos bajo la herramienta de transformación
Box-Cox, donde se obtiene un valor de P=0,491 normalizando los datos relacionados.
Después de esto se valida que la información obtenida en la etapa de medición presenta
datos Normales a través de una prueba de normalidad. Por lo tanto Se evidencia que los
datos obtenidos en la etapa de Medición tienen una distribución normal, debido a que el
Valor de “P” es de 0,491 (P=0,491) mayor a 0,05.
66
9.1.2.7 ANALISIS DE CAPACIDAD
Conociendo que los datos tienen un comportamiento Normal, se procede a conocer la
capacidad del Proceso en donde se pudo identificar que de 45 datos de muestra, se obtuvo
una media de 29,12 y un Ppk 0,34
Con el análisis de capacidad se puede observar que de un millón de prendas de vestir
producidas por la empresa YAKOLI SAS, 153.803,72 prendas salen defectuosas.
Ilustración 25 Análisis de Capacidad del Proceso etapa Medición
FUENTE: (Elaboración Propia)
9.1.2.8 SIGMA DEL PROCESO
A través del análisis de capacidad se obtiene la información para hallar el nivel de sigma
del proceso:
Tabla 16 Nivel sigma del Proceso de medición
FUENTE: (Elaboración Propia)
Enter
Xbar 29,12
S 20,45
USL 50
LSL 0
2,24 sigma
76,915 % yield
0,34 Ppk
67
9.1.3 FASE ANALIZAR
En esta fase se pretende analizar los datos obtenidos a raíz la fase de medición para
identificar las causas críticas del problema y encontrar la mejora más adecuada para
implementar en la cual se utilizan herramientas de la metodología Lean Six Sigma en donde
se busca no solo se reducir el desperdicio de unidades defectuosas del proceso de
producción de la empresa Confecciones YAKOLI SAS, sino también estandarizar creando
el hábito de implementación de mejora continua del proceso para que siga funcionando con
eficiencia y eficacia.
Posteriormente para conocer las principales causas que generan este fenómeno de unidades
defectuosas al producir, se implementan herramientas propias de la Fase ANALIZAR de la
metodología DMAIC:
9.1.3.1 LLUVIA DE IDEAS
Se conoce que para identificar las causas que afectan un problema en un proceso la lluvia
de ideas es una herramienta recomendable ya que integra la opinión de todas aquellas
personas que hacen parte de dicho proceso. En este caso se realizó la lluvia de ideas con la
opinión de los operarios, el jefe de producción y la gerente de la planta YAKOLI SAS a
raíz de una pregunta con el objetivo principal de este proyecto la cual fue “¿Cuáles cree
usted que son los Problemas que ocasiona que se produzcan Unidades Defectuosas?”. A lo
cual se obtuvieron las siguientes respuestas:
Mala Posición del operario
Falta de Motivación al Operario
Falta de Conocimiento del Operario
Trabajo Bajo Presión
Desconcentración o descuido del Operario
Mala Calibración de Equipos
Mala Calidad de Materia Prima
Puesto de trabajo incomodo o Inadecuado
Tiempo perdido en la Obtención de Materia Prima
Falta de Orden de la Materia Prima
68
Falta de capacitación al operario
Falta de Guía de trabajo
Mala Manipulación de Equipos
A raíz de estas ideas se decide realizar un diagrama de Ishikawa para encontrar las posibles
causas raíces al problema de las unidades defectuosas que se generan al momento de
Producción.
9.1.3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO)
El diagrama de Ishikawa es una herramienta que contribuye a la identificación de las causas
raíces de un problema definido; por tal motivo se decide implementar este diagrama para
dar solución al problema de la empresa Confecciones YAKOLI SAS la cual radica en la
“Reducción de Unidades defectuosas en la fabricación de prendas de Vestir.
Ilustración 26Planta de Producción Confecciones YAKOLI SAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
Esta herramienta trabaja en conjunto con la metodología de las 6”M” la cual permite
identificar las causas raíces de cada uno de los factores que puede afectar el problema
definido como lo son: La Medición de proceso, Los Materiales implementados, La Mano
de Obra contratada, El Medio Ambiente que nos rodea, El Método de trabajo, La
Maquinaria y Equipos de producción.
Ilustración 27 Herramienta 6 M´s
FUENTE: (Elaboración Propia)
69
Al analizar cada una de las posibles causas e implementando el diagrama Causa – Efecto de
Kaoru Ishikawa, se debe llegar a la causa o causas raíces que originan el problema sobre la
cantidad de unidades defectuosas que genera la confección de prendas de vestir en la
empresa Confecciones YAKOLI SAS.
Con la información obtenida a través de la lluvia de ideas se procede a graficar el diagrama
también conocido como Causa – Efecto para ubicar cada causa en su área de Origen.
Ilustración 28 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) para Unidades Defectuosas en confeccion de prendas de
vestir
FUENTE: (Elaboración Propia)
Despues de organizar las causas por las àreas a las que corresponden se decide realizar una
encuesta al personal de la planta de producciòn que se encuetra involucrado directamente
con la operación de confeccion de prendas para conocer cuales de estas causas son las que
mas afectan la producciòn de unidades defectuosas.
Tabla 17 Encuesta y ponderación para seleccionar causas Críticas en unidades defectuosas
70
FUENTE: (Elaboración Propia)
9.1.3.3 5 W
Con los resultados arrojados en la ponderación de la encuesta se decide realizar una matriz
de la herramienta 5 W por cada una de las cuatro causas que tuvieron el mayor puntaje para
analizar las posibles soluciones de mejora. Estas causas fueron socializadas con la dirección
de la empresa y se realizó la matriz de los 5 W en compañía de la gerente ya que ella tiene
conocimiento sobre los procesos y los posibles errores en el mismo.
MATRIZ 5 W
Tabla 18 Matriz 5 W Causa Critica # 1
FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 19 Matriz 5 W Causa Critica # 2
1= MUY BAJO
9= FUERTE
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 OP 7 OP 8 OP 9 OP 10 OP 11 TOTAL
Mala Posición del operario MANO DE OBRA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 22
Falta de Motivación al Operario MANO DE OBRA 9 5 5 12 12 5 12 5 5 5 5 80
Falta de Conocimiento del Operario MANO DE OBRA 12 1 9 3 12 12 12 9 9 9 9 97
Sensación de Presión al operario MANO DE OBRA 5 5 5 3 3 9 12 12 5 3 9 71
Desconcentración o descuido del Operario MANO DE OBRA 12 12 3 3 1 5 12 3 3 9 12 75
Mala Calibración de Equipos MAQUINARIA 9 9 1 5 5 5 12 1 5 5 3 60
Mala Calidad de Materia Prima MATERIALES 12 5 1 1 3 5 5 3 12 1 3 51
Puesto de trabajo incomodo o Inadecuado MEDIO AMBINTE 5 5 5 3 3 1 1 1 1 3 1 29
Tiempo perdido en la Obtención de Materia Prima MEDIO AMBINTE 3 5 3 1 3 3 5 1 3 1 1 29
Falta de Orden de la Materia Prima MEDIO AMBINTE 9 9 9 5 3 5 1 3 5 3 1 53
Falta de capacitación al operario MÈTODO 9 12 12 9 12 5 12 1 9 9 90
Falta de Guía de trabajo MÈTODO 9 12 12 9 12 5 12 1 12 5 9 98
Mala Manipulación de Equipos MÈTODO 9 12 3 5 9 5 5 1 3 5 9 66
OTRA ¿Cuál?
ENCUESTA YAKOLI
5= INTERMEDIO3=BAJO
CAUSA CATEGORIA
Valoración Posible
1. Con respecto a la siguiente valoración, Marcar en frente de cada causa el valor que usted considere que mas impacta en que se produzcan defectos en las
prendas.
12= MUY FUERTE
Cree usted que esta Causa origina los defectos que aparecen en las Prendas
confeccionadas?
¿Por què?PORQUE NO HAY UNA FORMA DE EXPLICAR EL METODO,
PROCEDIMIENTO, ESTANDARES, COLORES ETC
¿Por què? PORQUE QUE HA SIDO GUIADA SOLO POR UNA PERSONA
¿Por què? PORQUE SOLO ESA PERSONA TIENE EL AMPLIO CONOCIMIENTO
¿Por què? PORQUE LOS TRABAJADORES SOLO SIGUEN SUS INDICACIONES
¿Por què? PORQUE NO HAY UNA GUIA FISICA EXPUESTA
CAUSA RAIZ NO HAY GUIA FISICA
Falta de Guía de trabajo
CAUSA 1
71
FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 20Matriz 5 W Causa Critica # 3
FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 21 Matriz 5 W Causa Critica # 4
FUENTE: (Elaboración Propia)
¿Por què?PORQUE TIENEN POCA EXPERIENCIA EN MAQUINARIA Y
OPERACIONES
¿Por què? PORQUE EL OPERARIO CONOCE UNA SOLA OPERACIÓN
¿Por què?PORQUE SOLO HAN TRABAJADO EN MODULOS, LIENALES O
BASICOS
¿Por què? PORQUE TIENEN OPERACIONES MUY FACILES Y NUNCA CAMBIAN
¿Por què? PORQUE NO TRABAJAN MODA PARA DAMA Y HOMBRE
CAUSA RAIZPOCA EXPERIENCIA EN CONFECCION DE PRENDAS DE MODA PARA
DAMA Y HOMBRE
CAUSA 2
Falta de Conocimiento del Operario
¿Por què?PORQUE NO HAY UNA CAPACITACION ESTABLECIDA, SOLO
INDUCCION
¿Por què? PORQUE LA INDUCCION MUCHAS VECES ES SOLO INDIVIDUAL
¿Por què?PORQUE EL OPERARIO NO TIENE EL CONOCIMIENTO COMPLETO DE
LA ELABORACION DEL PRODUCTO
¿Por què? PORQUE NO SE HACE UNA INDUCCION EN GRUPAL
¿Por què? PORQUE PUEDE DEMORARSE
CAUSA RAIZ NO EXISTE UN PLAN DE CAPACITACIÓN ESTABLECIDO
CAUSA 3
Falta de capacitación al operario
¿Por què? PORQUE TRABAJAN BAJO PRESION
¿Por què? PORQUE SU LABOR ES MEDIDA
¿Por què?PORQUE HAY UNOS ESTANDARES DE CUMPLIMIENTO DE
OPERACIONES Y TIEMPO
¿Por què?PORQUE EL OPERARIO TIENDE A CAMBIAR SU FUERZA TRABAJO
DURANTE EL DIA
¿Por què?PORQUE SU ESTADO DE ANIMO PUEDE VARIAR, Y LOS FACTORES
EXTERNOS INFLUYEN
CAUSA RAIZNO EXISTE MOTIVACION EXTRA LABORAL PARA LOS
TRABAJADORES
CAUSA 4
Falta de Motivación al Operario
72
9.1.4 FASE MEJORAR
9.1.4.1 PLAN DE ACCIÓN
En esta fase se evidencian las mejoras aplicada a las causas raíces del problema de unidades
defectuosas halladas en la fase de Análisis, en las cuales se establece un Plan de Acción que
ayuda a mitigar el problema.
Tabla 22 Plan de Acción para reducir las unidades defectuosas en la confección de prendas para vestir en
YAKOLI SAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
N°NOMBRE DE LA
SOLUCIÓN
Problemas que se solucionan con
esta acciònDESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN COSTO
TIEMPO DE
EJECUCIÓNIMPACTO STATUS
Mala Manipulación de EquiposReforzar el conocimiento que tienen los operarios en el
uso de maquinas y equipos de confección $ -
Falta de capacitación al operario
Establecer reuniones programadas para capacitar a los
empleados sobre la confección de las prendas y
ensambles
$ -
Al capacitar periodicamente a los trabajadores se
promueve la adquisición de conocimiento y mejora
continua
$ -
Con la guia del proceso se contribuye al aprendizaje de
los trabajadores $ -
Diseñar LUP´s alusiva a las fichas técnicas de las ordenes
en producción con el paso a paso del proceso. $60.000
3
Procedimientos
documentados
de los procesos
Diseñar un procedimieto documentado para estandarizar
los procesos utilizados en la confección de prendas de
vestir. Actualmente se encuentra documentado el
proceso de corte de las prendas
$ - 22-may-17 100%
PLAN DE ACCIÓN FASE MEJORAR
Falta de Conocimiento del
Operario
Falta de Guía de trabajo
Plan de
Capacitación1
Guia del
Proceso2
EN
PROCESO
100%Al diseñar una guia se logra que los operarios
tengan a su alcance un paso a paso detallado
del proceso evitando el error Humano que
puedan generar defectos en las unidades
producidas.
Al implementar el plan de capacitación
periódico se contribuye a mejorar el
conocimiento técnico del operario y evitar
errores en base al proceso de confección.
22-may-17
15-may-17
73
EN
E
FE
B
MA
RABR MAY JUN JUL
AG
O
SE
POCT
NO
V
DI
C
1Transmisión de
Información.22-may-17
Personal
General de las
Plantas y
Administrativos
Aumentar el
conocimiento de las
personas: Información
sobre la organización,
sus productos,
servicios, Políticas,
directrices, reglas y
reglamentos.
JACKELINE
OLIVAR
(Gerente
General)
x X X X
2
Mejorar las
habilidades con
destrezas.
22-may-17
Personal
General de las
Plantas y
Administrativos
Capacitar la ejecución y
operación de tareas,
manejo de equipos,
máquinas y
herramientas.
JACKELINE
OLIVAR
(Gerente
General)
x X X X
3
Desarrollar o
modificar
comportamientos
jun-17
Personal
General de las
Plantas y
Administrativos
Cambio de actitudes
negativas a actitudes
favorables, de toma de
conciencia y
sensibilidad con las
personas, con los
clientes internos y
externos .
JACKELINE
OLIVAR
(Gerente
General)
x X
4Elevar el nivel de
abstracción.jul-17
Personal
General de las
Plantas y
Administrativos
Desarrollar ideas y
conceptos para
ayudarle a las personas
a pensar en términos
globales y amplios.
JACKELINE
OLIVAR
(Gerente
General)
x X
5
Programa 5´s.
Orden y limpieza,
BPM.
jun-17
Personal
General de las
Plantas y
Administrativos
Capacitar a todo el
personal los efectos de
poder llevar a cabo
exitosamente el
Programa 5 S.
JACKELINE
OLIVAR
(Gerente
General)
x X
2017
ACTIVIDAD
PROGRAMA DE CAPACITACION
2017
CAPACITADO
R
N
°
FECH DE
REALIZACIÓ
N
PERSONAL A
CAPACITAROBJETIVO
9.1.4.1.1 PLAN DE CAPACITACIÓN
Se decide implementar un plan de capacitación ya que a raíz de la falta de conocimiento de
los trabajadores se generan errores en el proceso produciendo unidades defectuosas en las
diferentes familias de producto que confecciona la empresa YAKOLI SAS. Para esto se
decidió en compañía de la junta directiva capacitar al personal ubicado en la planta de
producción con base a los procesos y procedimientos de cada área de confección. Se busca
agendar reuniones periódicas para capacitar a los empleados sobre la confección de las
prendas y ensambles.
PROCEDIMIENTO TÉCNICO DEL ENTRENAMIENTO
Tabla 23 Descripción del proceso
FUENTE: (Elaboración Propia)
74
5.1 DIAGRAMA DE FLUJO INFORME PROYECTOS EN EJECUCION
Ilustración 29 Diagrama de Flujo procedimiento de entrenamiento
FUENTE: (Elaboración Propia)
Inicio
Transmisión
de
Información
Mejorar las
habilidades
con destrezas
Desarrollar o
modificar
comportamientos
Elevar el nivel
de abstracción
Fin
75
9.1.4.1.2 GUIAS DEL PROCESO
Se implementan documentos con las guías del proceso en el área de producción donde se
busca mayor conocimiento sobre la operación que se encuentra en curso, para así mitigar el
error humano a raíz de falta de información sobre el proceso de confección.
9.1.4.1.3 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUP)
A lo largo de la investigación que se ha realizado en la compañía Confecciones YAKOLI
SAS se ha podido evidenciar que algunas de las causas que afectan las diferentes
problemáticas de la empresa, es por el desconocimiento de los trabajadores con respecto a
los procesos que allí se realizan, pues en la empresa existe una gran rotación de personal el
cual se interpreta que debe ser capacitado constantemente, y se ve una gran oportunidad de
mejora implementando la herramienta Lección de Un Punto (LUP) pues de esta forma se
puede observar el proceso de producción de forma amigable y sencilla en todas las áreas de
la planta a través de recursos visuales que generen mayor conocimiento sobre el
procedimiento y reduzca el mayor número de errores, reduciendo así el número de defectos
por lote que se presenta en la producción y confección de prendas para vestir.
Ya que se considera que los LUPs se clasifican en varios tipos los cuales funcionan para
adquirir conocimientos básicos, conocimiento sobre casos de Problema, conocimiento
sobre casos de Mejora y conocimiento sobre seguridad. Teniendo en cuenta el problema de
la empresa Confecciones YAKOLI SAS y segmentando sus necesidades se decide
implementar LUPs para el conocimiento del proceso de producción con sus respectivas
especificaciones para los operarios, LUPs para concientizar el tema de limpieza y aumentar
la seguridad en el área de producción.
Ilustración 30 LUPS
FUENTE: (Elaboración Propia)
76
9.1.4.1.4 FICHAS TECNICAS
Se diseña un manual de procedimiento del proceso de cortado, el cual es un proceso
Estándar que se encuentra en todo tipo de prenda y se establece el paso a paso de esta
operación con el fin evitar inconvenientes y errores que afecten la productividad. Se espera
a largo plazo documentar el total de las varias operaciones que se realizan en la empresa
confecciones YAKOLI SAS para estandarizar el mejoramiento.
Descripción del procedimiento soporte técnico.
Tabla 24 Descripción del proceso corte ficha técnica
FUENTE: (Elaboración Propia)
7.0 DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE CORTE
1
Alistamiento de
elementos para
realizar corte
Corte Operario Cortador
Se debe contar con los siguientes elementos para la
realización del corte: Muestra física, orden de corte de
mini print, Tela y Trazo
2 Verificar Trazo Corte Operario CortadorEl cortador debe verificar que el trazo contenga todas
las piezas por talla según el mini print y la muestra física
3Verificar el metraje de
los rollos de Tela Corte Operario Cortador
Al momento de soltar los rollos de tela, verificar el
metraje de los rollos; contando metro x metro y que la
cantidad corresponda con los metros requeridos para el
corte de la producción
4Revisar los metros
fusionableCorte Operario Cortador
Revisar que los metros de fusionable correspondan con
los requeridos para el corte de la producción durante su
extendido
5Informar acerca de la
cantidad de metrosCorte Operario Cortador
Informar acerca de la cantidad de metros faltantes de
tela y/o fusionable antes de iniciar el corte del mismo.
6
Realizar el
planteamiento de las
unidades por talla a
cortar
Corte Operario Cortador
Es responsabilidad del cortador de acuerdo a los metros
de tela y orden de corte realizar el planteamiento de las
unidades por talla a cortar.
7Elaborar el reporte de
corteCorte Operario Cortador
Una vez definidas las cantidades a cortar por talla, el
cortador debe elaborar el reporte de corte donde
contenga los datos exactos de los metros de tela y/o
fusionable utilizados para el corte de la producción, las
cantidades reales por talla y total unidades cortadas
8Entregar para su
escaneo y envíoCorte Operario Cortador
Una vez elaborado el reporte del corte, este debe ser
entregado para su escaneo y envío; y asegurarse de que
efectivamente sí se realizo
9
Entregar el reporte de
corte, muestra física y
orden de corte
Corte Operario Cortador
El área de corte debe de entregar el reporte de corte,
muestra física y orden de corte; al encargado del
almacén, para que este último haga la solicitud de
insumos y materiales necesarios
10
Realizar el debido
alistamiento de la
máquina de corte
Corte Operario Cortador
El cortador debe realizar el debido alistamiento de la
máquina de corte y prever las necesidades de repuesto
s para la misma
11Indicar en la planilla
de seguimientoCorte Operario Cortador
Indicar en la planilla de seguimiento las casillas
correspondientes a : fecha de corte, elaboración y
escaneo de reporte de corte, y metros de sesgo
12
Garantizar el corte
completo de todas las
piezas
Corte Operario Cortador
Garantizar el corte completo de todas las piezas y a su
vez, el corte del fusionable para las piezas que lo
requieran; con el cuidado y uso de los elementos de
protección personal
13
Medir y llevar registro
de la eficiencia del
proceso de corte
Corte Operario Cortador
Medir y llevar registro de la eficiencia del proceso de
corte, estableciendo la relación entre unidades reales
cortadas y las unidades planeadas a cortar.
14Separar las piezas por
tallas y etiquetarlasCorte Operario Cortador
Separar las piezas por tallas y etiquetarlas por su revés o
derecho según el caso; coincidiendo la numeración
entre el conjunto de piezas por unidad
Nº ActividadCargo
responsableDescripción observacionesÁrea
77
Ilustración 31 Diagrama de Flujo proceso corte
FUENTE: (Elaboración Propia)
78
9.1.4.1.5 PLAN DE CALIBRACIÒN DE EQUIPOS
OBJETIVO
Establecer un procedimiento para la verificación de los instrumentos de confección de
prendas en la empresa confecciones YAKOLI SAS de tal forma que garantice la correcta
calibración de los equipos y su óptimo rendimiento.
ALCANCE
Este procedimiento se aplica a todos aquellos equipos utilizados en la planta de producción
de la empresa YAKOLI SAS. Para confeccionar prendas de vestir cumpliendo a cabalidad
con los parámetros de calidad y producción.
1. Descripción del procedimiento soporte técnico.
2. Herramientas, calibres y otros utensilios necesarios para el ajuste
3. Ajuste con la caja de engranaje cerrada
4. Ajuste con la caja de engranajes abierta
5. Movimientos de elevación del transportador inferior
6. Altura del transportador inferior
7. Movimiento de avance del transportador inferior
8. Centrado de la aguja en el agujero de la placa
9. Ajuste previo de la elevación útil de la aguja
10. Cojinete excéntrico del eje del garfio
11. Puesta a punto del garfio y de aguja para formación de lazada (distancia garfio-
aguja y reajuste de la elevación útil de la aguja).
12. Altura del librador del hilo
13. Posición del librador del hilo
79
9.1.4.1.6 IMPLEMENTACIÓN 5´S
9.1.4.1.6.1 SEIRI (Clasificar/Seleccionar):
Se Clasifican los instrumentos y máquinas de producción para agruparlos en una área
definida y tener un orden en la zona de producción logrando optimizar la locación para
comodidad de los trabajadores.
Ilustración 32 Clasificar
Antes
Después
FUENTE: (Elaboración Propia)
9.1.4.1.6.2 SEITON (Ordenar):
Se ordena el puesto de trabajo y se remueven los materiales innecesarios de la zona con el
fin de que sea más ágil la identificación de los diferentes espacios de la planta de
producción de YAJOLI SAS; esto genera mayor facilidad al momento de obtener un
insumo o instrumento.
Ilustración 33 Ordenar
Antes
Después
FUENTE: (Elaboración Propia)
80
9.1.4.1.6.3 SEISO (Limpiar):
Ilustración 34 Limpiar
Mantener el área de trabajo limpia y libre de materiales ajenos a la operación para brindar
una mayor comodidad a los trabajadores y evitar posibles accidentes laborales.
Antes
Después
FUENTE: (Elaboración Propia)
9.1.4.1.6.4 SEIKETSU (Estandarizar):
Para poder estandarizar las tres (3) “S” anteriores es importante inculcar el hábito de
limpieza en cada uno te los trabajadores de la planta evaluando los pilares anteriores y
monitoreando que se cumplan a cabalidad. Por eso es necesario que la junta directiva
establezca controles y si es posible incentivos para que los trabajadores implementen y
sigan implementando en adelante eficazmente la herramienta de las 5”S”.
Ilustración 35 Estandarizar
Antes
Después
FUENTE: (Elaboración Propia)
81
9.1.4.1.6.5 SHITSUKE (Disciplina)
Para cumplir con la disciplina es de vital importancia que ya se haya creado el hábito de los
pilares anteriores y es la junta directiva quien debe poner el ejemplo para seguir
implementando las Cuatro (4) “S” anteriores, pues es desde la cabeza de la empresa quien
debe inculcar en cada trabajador el sentido de pertenecía y el correcto cumplimiento de los
estándares establecidos para lograr la correcta implementación de la herramienta 5 “S” y así
contribuir al incremento en la productividad de la empresa reduciendo costos innecesarios.
Para llevar un control sobre las 5”S” se puede evaluar el progreso de la herramienta con el
formato de “Evaluación o Inspección de las 5S” diseñado especialmente para la empresa
para el control de la herramienta.
Ilustración 36 Disciplina
Antes
Después
FUENTE: (Elaboración Propia)
Tabla 25 Indicador de estado de evaluación 5`s
FUENTE: (Elaboración Propia)
5S CALIFICACIÓN CUMPLIMIENTOPROCENTAJE
CUMPLIMIENTO %
CLASIFICAR
ORDENAR
LIMPIEZA
ESTANDARIZACIÓN
DISCIPLINA
TOTAL
INDICADOR DEL ESTADO DE EVALUACIÓN SOBRE 5"S"
82
9.1.5 FASE CONTROL
9.1.5.1 FMEA (Antes y Después)
9.1.5.1.1 FMEA Antes
Se elabora la matriz FMEA para cada familia de producto con la información de la
etapa de medición donde se relacionan los tipos de defectos por cada familia y el
impacto que generan.
Tabla 26 FMEA ANTES POLOS
PASO DE PROCESO /
ENTRADA
ENTRADA CLAVE
DEL PROCESO
MODELO DE
FALLA POTENCIAL
EFECTOS DE LA FALLA
POTENCIAL
CAUSAS
POTENCIALES
CONTROLES
ACTUALES DE
PREVENCIÓN
ACCIONES
RECOMENDADASRESPONSABLE
¿Cual es el Proceso y
entrada que están
bajo investigación?
¿Cuál es la entrada
Clave del Proceso?
¿De que forma la
entrada clave
puede salir Mal?
¿Cuál es el impacto
sobre las variables de
claves Salida
(Requerimientos del
Cliente)?
¿Que ocasiona que
la entrada Clave
salga Mal?
¿Cúales son los
controles y
procedimientos
existente que
eviten la causa o la
Falla?
¿Qué accion o acciones
reducen la ocurrencia de
la causa o mejoran la
detección de la misma?
¿Quién es el
responsable de la
acción
Recomendada?
Confeccionar
cartera
Que la cartera
quede mal
confeccionada,
mal acentada o
mal pegada en la
prenda
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en cartera
6
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo
8Zona de control de
calidad3 144
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Cuello
Que el cuello
quede mal
acentado y mal
pegado el cuello
y que quede mal
acentado y
rematado el pie
de cuello.
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Cuello
7
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo
7Zona de control de
calidad3 147
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Marquilla
Que la marquilla
quede mal
ubicada al
momento del
Cerrado
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la
Marquilla
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
1Zona de control de
calidad8 24
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Dobladillo
Que quede mal el
dobladillo al
momento de
acentarlo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la
Dobladillo
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
2Zona de control de
calidad5 30
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar Puño
Que quede mal el
Puño al momento
de acentarlo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Puño
5
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
1Zona de control de
calidad7 35
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Remate
Que el Remate
quede mal
aplicado
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto donde se
remató la prenda
5
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
2Zona de control de
calidad5 50
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Mangas
Que las Mangas
quden mal
pegadas
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en las
Mangas
7
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
6Zona de control de
calidad5 210
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
DE
TE
CC
IÓN
RPN
SE
VE
RID
AD
Confección de
prendas de vestir
FMEA POLOS
OC
UR
RE
NC
IA
83
FUENTE: (Elaboración Propia)
En la FMEA del Producto Polos se evidencia que las entradas claves del proceso que mayor
se ven afectadas son las relacionadas con las zonas del cuello y la cartera ya que presentan
mayor puntaje en el análisis del modo y efecto de la falla.
Confeccionar
Hombros
Que quede mal
confeccionado y
mal acentado el
Hombro
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el
Hombro
5
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
4Zona de control de
calidad5 100
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Proceso en Lados
Que quede mal
cerrada la prenda
en los lados
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en los Lados
8
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
4Zona de control de
calidad3 96
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección
aplique
Que quede mal
confeccionado el
aplique
En ocasiones se
reprocesa en otras
Se envían a un
Outlet QUEST
1
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
1Zona de control de
calidad8 8
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección
Cogotera
Que quede mal
ubicada la
Cogotera
En ocasiones se
reprocesa en otras
Se envían a un
Outlet QUEST
2
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
2Zona de control de
calidad7 28
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccion Cola
Que quede mal
confeccionada la
cola de la prenda
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la Cola
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
4Zona de control de
calidad6 72
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección
Hiladilla
Que quede mal
confeccionada la
Hiladilla de la
prenda
En ocasiones se
reprocesa en otras
Se envían a un
Outlet QUEST
1
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
2Zona de control de
calidad5 10
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección
Bolsillo
Que quede mal
confeccionado y
mal pegado el
Bolsillo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en los
Bolsillos
4
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
4Zona de control de
calidad4 64
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección de
prendas de vestir
84
Tabla 27 FMEA ANTES CAMISERAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
En cuanto a la matriz FMEA de las camiseras se evidencia que el mayor impacto en las
fallas se presenta en la zona del puño ya que una falla en esa área en que mayor se
genera defectos y la detección se produce solo hasta el final de su confección.
PASO DE PROCESO /
ENTRADA
ENTRADA CLAVE
DEL PROCESO
MODELO DE
FALLA POTENCIAL
EFECTOS DE LA FALLA
POTENCIAL
CAUSAS
POTENCIALES
CONTROLES
ACTUALES DE
PREVENCIÓN
ACCIONES
RECOMENDADASRESPONSABLE
¿Cual es el Proceso y
entrada que están
bajo investigación?
¿Cuál es la entrada
Clave del Proceso?
¿De que forma la
entrada clave
puede salir Mal?
¿Cuál es el impacto
sobre las variables de
claves Salida
(Requerimientos del
Cliente)?
¿Que ocasiona que
la entrada Clave
salga Mal?
¿Cúales son los
controles y
procedimientos
existente que
eviten la causa o la
Falla?
¿Qué accion o acciones
reducen la ocurrencia de
la causa o mejoran la
detección de la misma?
¿Quién es el
responsable de la
acción
Recomendada?
Confeccionar
cartera
Que la cartera
quede mal
confeccionada
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en cartera
6
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo
1Zona de control de
calidad3 18
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Cuello
Que el cuello
quede mal
acentado y mal
pegado el cuello
y que quede mal
acentado y
rematado el pie
de cuello.
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Cuello
7
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo
4Zona de control de
calidad3 84
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Pinza
Que quede mal
confeccionada la
Pinza
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la Pinza
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo
3Zona de control de
calidad2 18
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Dobladillo
Que quede mal el
dobladillo al
momento de
acentarlo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la
Dobladillo
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
4Zona de control de
calidad5 60
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar Puño
Que quede mal el
Puño al momento
de acentarlo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Puño
5
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
7Zona de control de
calidad7 245
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección
Sangria
Que quede mal
confeccionada la
Sangria
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la Sangria
4
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
4Zona de control de
calidad7 112
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Mangas
Que las Mangas
quden mal
pegadas
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en las
Mangas
7
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
3Zona de control de
calidad5 105
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Hombros
Que quede mal
acentado el
Hombro
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Hombro
5
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
1Zona de control de
calidad5 25
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Proceso en Lados
Que quede mal
cerrada la prenda
en los lados
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en los Lados
8
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
2Zona de control de
calidad3 48
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección Almilla
Que la almilla
quede mal
confeccionada
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la Almilla
6
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
1Zona de control de
calidad5 30
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
DET
ECC
IÓN
RPN
SEV
ERID
AD
FMEA CAMISERAS
Confección de
prendas de vestirO
CU
RR
ENC
IA
85
Tabla 28 FMEA ANTES BLUSAS
FUENTE: (Elaboración Propia)
En la matriz FMEA de Blusas se puede apreciar como el defecto que más puntaje
genera en cuanto a su criticidad es en la zona del Sesgo, ya que este defecto es el
que se presenta con mayor frecuencia y la probabilidad de detectarlo antes de
terminar la elaboración de la prenda es media.
PASO DE PROCESO /
ENTRADA
ENTRADA CLAVE
DEL PROCESO
MODELO DE
FALLA POTENCIAL
EFECTOS DE LA FALLA
POTENCIAL
CAUSAS
POTENCIALES
CONTROLES
ACTUALES DE
PREVENCIÓN
ACCIONES
RECOMENDADASRESPONSABLE
¿Cual es el Proceso y
entrada que están
bajo investigación?
¿Cuál es la entrada
Clave del Proceso?
¿De que forma la
entrada clave
puede salir Mal?
¿Cuál es el impacto
sobre las variables de
claves Salida
(Requerimientos del
Cliente)?
¿Que ocasiona que
la entrada Clave
salga Mal?
¿Cúales son los
controles y
procedimientos
existente que
eviten la causa o la
Falla?
¿Qué accion o acciones
reducen la ocurrencia de
la causa o mejoran la
detección de la misma?
¿Quién es el
responsable de la
acción
Recomendada?
Confección Encaje
Que quede mal el
Encaje al
momento de
acentarlo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Encaje
6
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
5Zona de control de
calidad6 180
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección Sesgo
Que queden mal
los Sesgos al
momento de
confeccionarlos
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en los Sesgos
8
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
5Zona de control de
calidad6 240
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Marquilla
Que la marquilla
quede mal
ubicada al
momento del
Cerrado
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la
Marquilla
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
3Zona de control de
calidad8 72
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar
Dobladillo
Que quede mal el
dobladillo al
momento de
acentarlo
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la
Dobladillo
3
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
5Zona de control de
calidad5 75
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confeccionar Puño-
Manga
Que quede mal el
acentado en el
puño de la manga
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en el Puño-
Manga
5
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
7Zona de control de
calidad5 175
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Proceso en Lados
Que quede mal
cerrada la prenda
en los lados
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en los Lados
8
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
5Zona de control de
calidad3 120
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Confección Almilla
Que la almilla
quede mal
confeccionada
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto en la Almilla
6
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
5Zona de control de
calidad5 150
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
Defecto Estándar
Que estos
defectos se
presenten al
momento de la
confección de la
prenda en
cualquier zona
Reprocesar la prenda
para corregir el
defecto Estándar
7
Falta de
conocimiento sobre
el proceso
productivo y
descuido del
operario
5Zona de control de
calidad3 105
Socialización de ficha
Técnica del proceso
Jenny Muñoz
(Gerente)
OC
UR
REN
CIA
DET
ECC
IÓN
RPN
Confección de
prendas de vestir
SEV
ERID
AD
FMEA BLUSAS
86
9.1.5.1.2 FMEA Después
Tabla 29 FMEA CAMISERAS DESPUES
FUENTE: (Elaboración Propia)
87
9.1.5.2 GRAFICOS DE CONTROL
Ilustración 37 Pareto Defectos Referencia 1001 Camisera
FUENTE: (Elaboración Propia)
Ilustración 38 Pareto tipo de Defectos Referencia 1001 Camisera
FUENTE: (Elaboración Propia)
88
Ilustración 39 Gráfico de Control Defectos Referencia 1001 Camisera
FUENTE: (Elaboración Propia)
Ilustración 40 Prueba de Normalidad Defectos Referencia 1001 Camisera
FUENTE: (Elaboración Propia)
89
9.1.5.3 PRUEBA DE HIPOTESIS
Estadísticamente se decide hacer una prueba para validar que las medias de los datos
anteriores y los nuevos datos calculados después de implementadas las mejoras son iguales.
Ilustración 41 Prueba de Hipótesis
FUENTE: (Elaboración Propia)
Ya que el P Valor que arroja la prueba es > 0,05
Ilustración 42 Análisis de Varianza
FUENTE: (Elaboración Propia)
Por lo tanto Se rechaza la Hipótesis Nula.
90
9.1.5.4 CAPACIDAD DEL PROCESO
Ilustración 43 Capacidad del proceso Fase
FUENTE: (Elaboración Propia)
8.5.5.1 CUADRO SIGMA
Ilustración 44 Cuadro Sigma
FUENTE: (Elaboración Propia)
INDICADOR ANTES DESPÚES DIFERENCIA
Promedio 29,12% 14,40% -14,72%
Desviación (S) 20,45% 14,70% -5,75%
Capacidad del proceso
(Cp, Cpk)0,43 0,80 0,37
Yield 76,915 84% -7607,87%
Sigma del Proceso 2,24 2,48 0,24
DPMO 153.803 7.856 -145947
91
10. CONCLUSIONES
Este proyecto se pudo trabajar en una empresa donde se identificaron muchas
oportunidades de mejora; Al recolectar la información general pudimos percibir de
las oportunidades a mejorar.
Según los resultados arrojados por el diagnóstico, Se encontraron falencias a nivel
operativo ya que no existe una planeación adecuada, debido a que el proyecto fue
desarrollado en una empresa mediana Y no se encontró una estructura definida en
muchos procesos y procedimientos; no había formalidad en el seguimiento de los
procesos, no existían estándares en los procedimientos de orden y limpieza
A nivel productivo se halló que el flujo del proceso presenta varios defectos, por lo
cual se implementaron las herramientas 5s, capacitación, calibre de maquinaria y las
fichas técnicas visuales (Lups) que han beneficiadas mucho al mejoramiento de los
defectos en prendas de vestir
Con los datos obtenidos en la etapa de Control y habiendo implementado las
mejoras se estima un ahorro en el proyecto de $35.421.094 al año por costo de
reproceso al reducir las unidades defectuosas en casi un 50%
Existe un incremento en el nivel Sigma de 2,24 con un rendimiento de 76,9% a 2,48
con rendimiento de 83,6%. Por lo que se puede asumir que la capacidad del proceso
aumento generando beneficios a la empresa confecciones YAKOLI SAS
92
11. REFERENCIAS
Bibliografía
[1] C. A. Vasquez Gil y I. L. Gonzlez, CALI, 2017.
[2] J. Perez Porto y M. Merino, «Definición.de,» 2013. [En línea]. Available:
http://definicion.de/moda/. [Último acceso: 13 Abil 2017].
[3] P. REYES, «ELIMINACIÒN DE MUDA,» 2007.
[4] LEOPOLDO, «LEAN TRAINIG,» 2013. [En línea]. Available:
http://www.leanconsulting.es/leanconsulting/index.php?index=9. [Último acceso:
MARZO 2017].
[5] E. PEREZ - LOPEZ y M. GARCIA - CERDAS, «Implementaciòn de la metodòlogia
DMAIC - Seis Sigma en el envasado de Licores en Fanal,» de Implementaciòn de la
metodòlogia DMAIC - Seis Sigma en el envasado de Licores en Fanal, Tecnologia en
Marcha Vol. 27 # 3, 2014, pp. 91-92.
[6] J. C. MATÍAS, «LEAN MANUFACTIRUING. CONCEPTO, TECNICAS E
IMPLANTACIÓN. EOIESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL,» 2013.
[7] M. B. C. Lina y V. c. Mauricio, «Diseño e implementación de un plan de acción para
el mejoramiento de la eficiencia en la planta de confecciones de la empresa
manufacturas PACOR,» DIPLOMADO LEAN 6 SIGMA USB CALI, CALI, 2016.
[8] I. G. PEREZ VERGARA, «DIPLOMADO LEAN 6 SIGMA,» FASE II MEDIR, Cali,
2017-1.
[9] R. C. Mauricio, «Diseño e implementación de un plan de mejoramiento continuo para
la reducción del porcentaje de producto no conforme en COREMA SAS aplicando la
metodología Lean Six Sigma,» DIPLOMADO LEAN 6 SIGMA USB, CALI, 2016 .
[10] A. S. TEJADA, «MEJORAS DE LEAN MANUFACTURIN EN LOS SISTEMAS
PRODUCTIVOS,» CIENCIA Y SOCIEDAD, pp. 292-293, 2011.
[11] L. Gamboa y r. Gil, «Diseño e implementación de diseños de mejora para la reducción
de producto defectuoso en la empresa Giorgio Sport S.A,» Cali, 2016.
93
[12] D. F. BRAVO INDACOCHEA, «DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS EN UNA
INDUSTRIA DE PLÁSTICO APLICANDO TECNICAS DE MANUFACTURA
ESBELTA,» Guayaquil, 2008.
[13] «INGENIERIA INDUSTRIAL ONLINE,» [En línea]. Available:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gestion-y-control-de-calidad/leccion-de-un-punto-lup-opl/. [Último acceso:
30 Marzo 2017].
[14] G. MALDONADO VILLALVA, «HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS LEAN
MANUFACTURING EN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD,» Hidalgo,
2008.
[15] J. G. ARRIETA, Las 5´S pilares de la Fábrica Visual, 1999.
[16] A. CASTREJON GALLEGOS, «IMPLEMENTACIÒN DE HERRAMIENTAS DE
LEAN MANUFACTURING EN EL ÀREA DE EMPAQUE DE UN
LABORATORIO FARMACÈUTICO,» SECCIÒN DE ESTUDIOS DE
POSTGRADO E INVESTIGACIÒN, Mexico D.F., 2016.