UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TEMA:
“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO
PARA LA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE BELLEZA BELLDIS
S.A.”
AUTORES:
MARÍA DE LOS ÁNGELES MARTÍNEZ ALVARADO
PORTADA
TUTOR:
ING. COM. STALIN FIALLO CASTILLO MBA
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018
II
Repositorio nacional en ciencia y tecnología
Ficha de registro de tesis/trabajo de graduación Título y subtítulo: Diseño de un modelo de gestión administrativo para la distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.
Autor(es) (apellidos/nombres): María De Los Ángeles Martínez Alvarado
Revisor(es)/tutor(es) apellidos/nombres): Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Institución: Universidad de Guayaquil
Unidad/facultad: Ciencias Administrativas
Carrera/especialidad: Ingeniería comercial
Grado obtenido:
Fecha de publicación: No. de páginas: 126
Áreas temáticas: Modelo organizacional
Palabras claves: Modelo, administración, gestión, funciones
Resumen: El presente trabajo de investigación para la distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A requiere mejorar el rendimiento administrativo y presentar resultados eficientes de los procesos de función mediante una comunicación entre los departamentos administrativos, trabajando en equipo en las
actividades de la empresa para fluir ágilmente en la información y comunicación que se mantiene por relación entre los responsables de las áreas funcionales, por lo tanto, para ello se requiere t ener el personal idóneo en cada una de sus áreas para que cumplan su rol dentro de la organización de forma
eficiente mediante la elaboración de un modelo de gestión administrativa (gestión por competencia) es decir identificar perfiles por competencias esperando resultados beneficiosos en cada uno de los cargos para un buen funcionamiento. También, para llevar a cabo este modelo se requiere una estructura
organizacional que permita identificar los niveles jerárquicos así se evita la duplicidad de funciones .
Adjunto pdf:
Si
No
Contacto con autor/es:
María de los Ángeles Martínez Alvarado
teléfono:
0985748105
e-mail:
Contacto con la institución:
nombre:
teléfono:
e-mail:
III
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba., tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por María de los Ángeles
Martínez Alvarado, c.c.: 092904495-6, con mi respectiva supervisión como requerimiento
parcial para la obtención del título de ingeniería comercial.
Se informa que el trabajo de titulación: “Diseño de un modelo de gestión administrativo para la
distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.”, ha sido orientado durante todo el periodo
de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 4% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/39965790-230256-695949
Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba.
C.I: 1200561973
IV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, María de los Ángeles Martínez Alvarado, con C.I. 092904495-6, certifico que los
contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “Diseño de un modelo
de gestión administrativo para la distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A. .” son
de mi absoluta propiedad y responsabilidad y según el art. 114 del código orgánico de la
economía social de los conocimientos, creatividad e innovación*, autorizo el uso de una
licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra
con fines no académicos, en favor de la universidad de Guayaquil, para que haga uso del
mismo, como fuera pertinente.
María de los Ángeles Martínez Alvarado
C.I. No: 092904495-6
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899
- Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como
resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o
innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la ti tularidad de
los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita,
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos .
V
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
Habiendo sido nombrado Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba, tutor del trabajo de
titulación: “Diseño de un modelo de gestión administrativo para la distribuidora de
productos de belleza BELLDIS S.A..” certifico que el presente trabajo de titulación,
elaborado por María de los Ángeles Martínez Alvarado , con C.I. No.092904495-6
con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del
título de ingeniero comercial , en la Carrera de ingeniería comercial, Facultad de
Ciencias Administrativas, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus
partes, encontrándose apto para su sustentación.
____________________________________
DOCENTE TUTOR REVISOR
Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba
C.I: 1200561973
VI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a Dios porque reconozco que sin su gracia no habría
podido ingresar a la Educación Superior y que sin sus bendiciones no habría podido
convertirme en Ingeniera Comercial, a mi hijo Luiggi Donatto Guerrero Martínez, quien
desde meses de nacido se convirtió en mi motivación y causo que jamás piense
siquiera en abandonar la meta de titularme, a mi Patria que me ha brindado estadía y
oportunidades de formación académica y esperando que mi trabajo de titulación sea
un aporte al desarrollo en la gestión del conocimiento para todas las personas.
María de los Ángeles Martínez Alvarado
VII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
AGRADECIMIENTOS
Agradecida con Dios por sus incontables bendiciones, a mi familia por el apoyo
brindado y por regalarme esas horas que les correspondían, porque sin ese apoyo
fundamental la meta de convertirme en un profesional no se cristalizaría, a mi madre y
hermanas por ser esa parte esencial de mi vida, a cada docente de mi facultad que me
formaron a través de sus conocimientos y han contribuido a mi formación profesional,
a las políticas de inclusión en la educación superior implementadas por el Gobierno de
la Revolución Ciudadana.
María de los Ángeles Martínez Alvarado
VIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
TABLA DE CONTENIDOS
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD .............................................................. III
DEDICATORIAS .............................................................................................................. VI
AGRADECIMIENTOS......................................................................................................VII
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................. VIII
INDICE DE TABLAS........................................................................................................XII
INDICE DE FIGURAS..................................................................................................... XIII
RESUMEN ...................................................................................................................... XV
ABSTRACT .................................................................................................................... XVI
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
Capítulo 1......................................................................................................................... 2
El problema de investigación ........................................................................................... 2
1.1 Planteamiento del problema....................................................................................... 2
1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 3
1.3 Sistematización del problema .................................................................................... 3
1.4 Objetivos de la investigación ...................................................................................... 3
1.4.1 Objetivo general ...................................................................................................... 3
1.4.2 Objetivos específicos............................................................................................... 3
1.5 Delimitación del objetivo de investigación ................................................................. 4
1.6 Justificación Teórica ................................................................................................... 4
1.7 Justificación Metodológica ......................................................................................... 4
1.8 Justificación práctica .................................................................................................. 5
1.9 Hipótesis ..................................................................................................................... 5
Capítulo 2......................................................................................................................... 6
Marco referencial .............................................................................................................. 6
IX
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL 2.1. Marco teórico ............................................................................................................. 6
2.1.1. Fundamentos teóricos que permiten la sustentación ............................................ 6
2.1.2. La administración y su importancia en el mundo de hoy .................................... 14
2.2 Marco conceptual ..................................................................................................... 15
2.2.1. Administración ...................................................................................................... 15
2.2.2. Importancia de la administración ......................................................................... 15
2.2.3. Características de la administración .................................................................... 15
2.2.4. Modelo de Gestión Administrativa ....................................................................... 16
2.2.5. Objetivos de un modelo de Gestión Administrativa ............................................. 16
2.2.6. Importancia de un modelo de Gestión Administrativa ......................................... 17
2.2.7. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa................................................. 17
2.2.8. Modelos de Gestión Empresarial ......................................................................... 18
2.2.8.1. Gestión por objetivo .......................................................................................... 18
2.2.8.2. Gestión de proyectos. ....................................................................................... 21
2.2.8.3. Gestión de calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management)............ 23
2.2.8.4. Gestión por competencia. ................................................................................. 24
2.2.8.5. Gestión por procesos. ....................................................................................... 29
2.2.9. Factores que influyen en la estructura organizacional ........................................ 31
2.2.10 Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales .............. 32
2.2.11 Los Recursos humanos en la calidad de los servicios ....................................... 33
2.2.12 Las competencias laborales................................................................................ 33
2.2.13 Dimensiones en la gestión de competencias ..................................................... 36
2.2.14 Formación por competencias .............................................................................. 37
2.2.15 Certificación de las competencias....................................................................... 38
2.2.16 Evaluación del desempeño ................................................................................. 38
2.2.17 Pasos para poner en marcha el sistema de gestión por competencias ............ 41
2.2.18 Técnicas para la elaboración de perfiles basado en competencias................... 42
2.2.18.1 Técnica DACUM ............................................................................................... 42
2.2.18.2 Técnica AMOD ................................................................................................. 44
2.2.18.3 Técnica SCID ................................................................................................... 45
X
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL 2.2.18.4 Técnica de análisis funcional ........................................................................... 45
2.2.18.5 Técnica Conductual, análisis de incidentes críticos ........................................ 46
2.2.19 Identificación y conceptualización de los términos básicos ............................... 46
2.3. Marco contextual ..................................................................................................... 48
2.3.1. Ministerio de Trabajo ............................................................................................ 48
2.3.2. Normas Internas de Administración ..................................................................... 48
2.3.3. Estatuto Orgánico Gestión ................................................................................... 48
2.3.4. Subsistema de evaluación del desempeño ......................................................... 49
2.3.5. Los Recursos Humanos y las Normas ISO ......................................................... 50
Capítulo 3....................................................................................................................... 52
Marco metodológico ....................................................................................................... 52
3.1. Diseño de la investigación....................................................................................... 52
3.2. Enfoque de la investigación .................................................................................... 52
3.3. Métodos de investigación ........................................................................................ 52
3.3.1. Método cuantitativo .............................................................................................. 52
3.3.2. Método deductivo ................................................................................................. 53
3.4. Técnicas de investigación ....................................................................................... 53
3.4.1. Observación directa.............................................................................................. 53
3.4.2. Encuesta ............................................................................................................... 54
3.5. Tipo de investigación ............................................................................................... 54
3.5.1. Investigación de campo........................................................................................ 54
3.5.2. Investigación bibliográfica documental ................................................................ 54
3.5.3. Investigación exploratoria..................................................................................... 55
3.6. Población y muestra ................................................................................................ 55
3.6.1. Población .............................................................................................................. 55
3.6.2. Muestra ................................................................................................................. 56
3.7. Encuesta realizada al personal de la distribuidora de belleza Belldis S.A.” .......... 57
3.8 Análisis de los resultados de la investigación.......................................................... 67
XI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL Capítulo 4....................................................................................................................... 68
Propuesta........................................................................................................................ 68
4.1. Introducción ............................................................................................................. 68
4.2. Objetivos .................................................................................................................. 68
4.2.1. Objetivo general ................................................................................................... 68
4.2.2. Objetivo especifico ............................................................................................... 68
4.3. Justificación ............................................................................................................. 69
4.4. Importancia .............................................................................................................. 69
4.5. Estructura organizacional para la distribuidora BELLDIS S.A................................ 70
4.5.1. Identificación de cargos del organigrama organizacional ................................... 70
4.6. Misión y visión de la empresa en base a su actividad de negocio. ........................ 73
4.7. Diseño del modelo de gestión por competencia a nivel organizacional ................ 74
4.7.1. Estructura del modelo .......................................................................................... 74
4.7.2. Desarrollo de perfil ............................................................................................... 80
4.7.3. Propuesta de un proceso de reclutamiento para la distribuidora BELLDIS S.A.
100
4.7.4. Propuesta de un diseño de un proceso de Selección por competencias ......... 101
4.7.5. Propuesta de un proceso de evaluación de desempeño del personal ............. 102
4.7.6. Presupuesto del modelo de gestión por competencia....................................... 103
Conclusiones ................................................................................................................ 104
Recomendaciones ........................................................................................................ 105
Referencias ................................................................................................................... 106
XII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Existencia de la misión y visión de la empresa ....................................... 57
Tabla 2. Existencia del organigrama de la empresa .............................................. 58
Tabla 3. Conocimiento de jefes inmediatos............................................................. 59
Tabla 4. Conocimiento de documentos que detalle funciones ............................. 60
Tabla 5. Subcontratación para disminuir competencias ........................................ 61
Tabla 6. Eficiencia de los procedimientos del personal......................................... 62
Tabla 7. Capacitación para mejorar desempeños .................................................. 63
Tabla 8. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento .................... 64
Tabla 9. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal .... 65
Tabla 10. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia .... 66
XIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Principios de Taylor. ..................................................................................... 7
Figura 2. Principios de Henry Fayol ............................................................................ 8
Figura 3. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa ................................... 18
Figura 4. Aporte del modelo gestión por objetivo para la organización .............. 19
Figura 5. Despliegue de los objetivos....................................................................... 20
Figura 6. Proceso de formulación de objetivos ....................................................... 21
Figura 7. Fases para la gestión de proyectos ......................................................... 22
Figura 8. Principios básicos de la Gestión de Calidad Total ................................ 24
Figura 9. Gestión por competencia ........................................................................... 25
Figura 10. Proceso para implementar modelo de gestión por competencia ..... 28
Figura 11, Esquema general de la gestión por procesos ...................................... 30
Figura 12. Pasos para la implementación de la gestión por procesos ................ 31
Figura 13. Funciones administrativas ....................................................................... 33
Figura 14. Existencia de la misión y visión de la empresa .................................... 57
Figura 15. Existencia del organigrama de la empresa........................................... 58
Figura 16. Conocimiento de jefes inmediatos ......................................................... 59
Figura 17. Conocimiento de documentos que detalle funciones ......................... 60
Figura 18. Subcontratación para disminuir competencias .................................... 61
XIV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
Figura 19. Eficiencia de los procedimientos del personal ..................................... 62
Figura 20. Capacitación para mejorar desempeños .............................................. 63
Figura 21. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento................. 64
Figura 22. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal . 65
Figura 23. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia ... 66
Figura 24. Organigrama organizacional propuesta ................................................ 70
Figura 25. Estructura del modelo de gestión por competencia ............................ 74
Figura 26. Modelo de selección ................................................................................. 76
Figura 27. Diseño organizacional .............................................................................. 77
Figura 28. Evaluación 360°. ....................................................................................... 78
Figura 29. Formación y desarrollo............................................................................. 79
XV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
“Diseño de un modelo de gestión administrativo para la distribuidora de
productos de belleza BELLDIS S.A.”
Autor: María de los Ángeles Martínez Alvarado
Tutor: Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba.
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación para la distribuidora de productos
de belleza BELLDIS S.A requiere mejorar el rendimiento administrativo y
presentar resultados eficientes de los procesos de función mediante una
comunicación entre los departamentos administrativos, trabajando en equipo
en las actividades de la empresa para fluir ágilmente en la información y
comunicación que se mantiene por relación entre los responsables de las áreas
funcionales, por lo tanto, para ello se requiere tener el personal idóneo en cada
una de sus áreas para que cumplan su rol dentro de la organización de forma
eficiente mediante la elaboración de un modelo de gestión administrativa
(gestión por competencia) es decir identificar perfiles por competencias
esperando resultados beneficiosos en cada uno de los cargos para un buen
funcionamiento. También, para llevar a cabo este modelo se requiere una
estructura organizacional que permita identificar los niveles jerárquicos así se
evita la duplicidad de funciones.
Palabras claves: Modelo, administración, gestión, funciones
XVI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
"Design of an administrative management model for the distributor of beauty products BELLDIS S.A."
Author: María de los Ángeles Martínez Alvarado
Advisor: Ing. Com. Stalin Fiallo Castillo Mba.
ABSTRACT
In this research work for the distribution of beauty products, BELLDIS
SA requires the administrative performance and presentation of the results of
the computer processes through a communication between departments,
information and communication that is maintained in the relationship among
those responsible for the functional areas, which is why it is required that the
appropriate personnel in a certain area to comply with the management form by
developing an administrative management system is to identify the profiles for
the tools that are waiting for results beneficial in each one of the charges for a
good operation. Also, to carry out this model requires an organizational
structure that allows identifying hierarchical levels as well as avoiding
duplication of functions.
Keywords: model, administration, management, functions.
1
Introducción
Este trabajo investigativo permite conocer los diferentes modelos de gestión
administrativa que existen para ser aplicados a una organización dependiendo a lo
requerido, por lo tanto, el estudio se basa en conocer y aplicar un modelo indicado
para solucionar la problemática que presenta actualmente la distribuidora de
productos de belleza BELLDIS S.A ya que es una empresa que tiene duplicidad de
actividades debido a la falta de un manual de funciones, un organigrama no acorde
a la empresa, es decir que en base a un modelo de gestión administrativa se
beneficiara de forma positiva con un alto rendimiento llevando una comunicación
departamental en relación a las funciones, con el objetivo de evitar errores y
obtener una mejor eficiencia en los procesos y procedimientos funcionales.
El problema es presentado de manera sencilla y coherente justificándose con
bases teóricas, metodológicas y práctica. Por lo tanto, el desarrollo de este estudio
se da del objetivo principal que es diseñar un modelo de gestión administrativa para
que la distribuidora lo analice y pueda ejecutarlo.
2
Capítulo 1
El problema de investigación
1.1 Planteamiento del problema
BELLDIS S.A., inició sus actividades de venta al por mayor de productos de
perfumerías, cosméticos y artículos de usos personal el 6 de octubre del 2015, con
la finalidad de distribuir y comercializar productos de belleza para el mercado de spa
y estética, actualmente la compañía atraviesa por un escenario problemático debido
a la ausencia organizativa del orden de funciones y responsabilidades que se
contempla en la estructura organizacional de la empresa, ya que se desconoce la
existencia de un organigrama que permita identificar los niveles de mando de la
empresa, ocasionando una comunicación distorsionada entre las unidades
departamentales acerca de las tareas y actividades que ejecutan dentro de las
respectivas áreas administrativas.
Entre los mayores problemas que están afectando a la gestión administrativa
de la distribuidora es el desconocimiento que presenta el personal en sus
responsabilidades asignadas, ya que la ausencia de un modelo de gestión
administrativa (gestión por competencia) no les permite comprender las actividades
de sus puestos. No obstante, es importante, la distribución de funciones de forma
organizada según el perfil de las personas ajustadas al puesto ideal. Sin embargo,
otro de los problemas es que el personal no califica con los requisitos para la
asignación del puesto y por lo tanto se debe recurrir a contratar personas externas
para que realicen ciertas actividades que no puede realizar el personal contratado,
produciendo gastos a la empresa debido a una ausencia de procedimientos
administrativos de orden funcional de las actividades y funciones internas.
3
1.2 Formulación del problema
¿Qué efectos produce la falta de un modelo de gestión administrativo para la
distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.?
1.3 Sistematización del problema
• ¿Cuáles son los modelos de gestión administrativos enfocados en la
organización?
• ¿De qué manera los factores inciden o afectan la eficiencia de la estructura
organizacional de la empresa?
• ¿Qué tipo de propuesta administrativa se realizará en la empresa BELLDIS
S.A.?
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión administrativo que permita fortalecer la estructura
organizacional de la importadora BELLDIS S.A
1.4.2 Objetivos específicos
• Conocer las principales teorías y principios de modelos de gestión
administrativa enfocados en la organización.
• Diagnosticar los factores que inciden o afectan la eficiencia de la estructura
organizacional de la empresa
• Proponer un modelo de gestión administrativo en la importadora BELLDIS
S.A.
4
1.5 Delimitación del objetivo de investigación
El diseño de un modelo de gestión administrativo se llevará a cabo en la
empresa BELLDIS S.A. distribuidora de productos de belleza ubicada en Guayas -
Guayaquil avenida Juan Tanca Marengo, durante el periodo 2018 – 2019. Se
realizará una encuesta al personal de la distribuidora de productos de belleza con el
objetivo de dar una solución a la presente problemática que existe actualmente en la
empresa tal como es el desconocimiento de la existencia de un organigrama
estructural por parte del personal que permita identificar los niveles de mando de la
empresa y también sobre sus funciones y responsabilidades que deben
desempeñar en cada uno de sus puestos, por lo tanto se elaborará un modelo de
gestión que permitirá definir los perfiles acorde a las expectativas ubicándolos en los
puestos donde podrán tener una mayor productividad y sobre todo también mejorará
la selección del personal, el diseño a ser empleado es gestión por competencia.
1.6 Justificación Teórica
En cuanto al aporte teórico, en esta investigación es conocer las principales
teorías y principios de modelos de gestión administrativa enfocadas a la
organización, esta línea investigativa se enfoca en el campo de mejoramiento al
proceso y desarrollo funcional por lo que actualmente existen cambios cada vez
más acelerados a nivel del entorno social, es así que las empresas hoy en día
buscan conseguir el máximo nivel de eficiencia y eficacia, para ellos de vuelve
indispensable contar con una adecuada gestión administrativa que afirme un
correcto mejoramiento del desempeño.
1.7 Justificación Metodológica
El marco metodológico determina un diseño de investigación exploratoria por
lo que permitirá realizar observaciones de campo para poder diagnosticar los
5
factores que inciden o afectan la eficiencia de la estructura organizacional de la
empresa. Cuantitativa porque nos va a permitir conocer la situación actual de la
empresa BELLDIS S.A. en materia de gestión administrativa, a través de una
recopilación de información mediante una encuesta al personal de la empresa y
también se realizará el enfoque cualitativo que va a permitir identificar el
comportamiento de las variables que inciden en el rendimiento de la empresa.
1.8 Justificación práctica
En el aporte práctico de la investigación será la aplicación de un modelo de
gestión que beneficiará al desempeño del personal de la empresa BELLDIS S.A.,
esto permitirá definir canales de comunicación y conocer que responsabilidades
deben de desempeñar en sus puestos, siendo esto de gran importancia para la
eficiencia de los departamentos.
1.9 Hipótesis
El desarrollo de un modelo de gestión administrativo, permitirá mejorar el
rendimiento y la comunicación en la estructura organizacional de la empresa.
Variables
Variable independiente
Modelo de gestión administrativo.
Variable dependiente
Optimización del rendimiento y la comunicación en la estructura organizacional.
6
Capítulo 2
Marco referencial
.
2.1. Marco teórico
2.1.1. Fundamentos teóricos que permiten la sustentación
Evolución de la administración
A los inicios de la civilización el ser humano ha buscado la forma de
organización que le permita cumplir con los objetivos tantos individuales como
colectivos y el esfuerzo del hombre era encontrar un modelo organizacional.
Aguirre Fernando (2013) concuerda con la publicación del Dr. M. Thenmozhi,
profesor del Departamento de Estudios de Gestión del Instituto Indio de Tecnología
de Madrás, que es necesario establecer estructuras organizacionales basados en la
responsabilidad donde los líderes se comprometan a lo cambios. Desde los inicios
la teoría de la gestión administrativa radicó en varios intentos para llegar a alcanzar
la “vida industrial”, esto se dio a finales del siglo XIX y a inicios del XX, donde se dio
una re conceptualización de relaciones laborales.
Para Aguirre Fernando (2013), “El desarrollo Organizacional es una
respuesta a las necesidades de un método adecuado para promover cambios y con
ello enfrentar los problemas ambientales y de recursos humanos actuales”. Por lo
tanto, es importante implementar métodos dentro de las organizaciones con el fin de
controlar y evitar problemáticas ambientales.
Administración científica (Frederick Taylor)
Frederick Taylor afirma que la administración científica tiene sus métodos que
son la observación y la medición, se le da énfasis a que los operarios aportaran con
un mayor rendimiento a la producción por lo que este permite disminuir tiempo en
7
realizar las actividades porque cada operario realizaba su función. Taylor considera
importantes que La ubicación del ambiente debido a que entre el operario menos
movimiento tenga gasta menos tiempo y produce más, considerando al hombre
como una maquina (Medina , 2013).
Los principios principales de Frederick Taylor en su teoría fueron:
Figura 1. Principios de Taylor.
Nota: Información tomada de (Medina , 2013)
Administración clásica (Henri Fayol)
Para Henri Fayol la administración es planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Cabe recalcar que las estructuras y funciones son las que deben cumplir
las organizaciones para llegar a la eficiencia, por ende, Fayol establece que las
empresas deben cumplir con las siguientes funciones que son básica:
1. Técnica: que es la fabricación de bienes y servicios
2. Comerciales: compra y venta de bienes y servicios
Es cambiar la
improvisación y lo
empírico
Es la selección de
personal capacitándolo
Es la revisión de
actividades se estén realizando de la manera correcta
Es la distribución de las
actividades correcta
8
3. Financieras: administración de capitales
4. Seguridad: amparo del personal y bienes
5. Contables: contratos de los sistemas contables tales como los inventarios,
balances
6. Administrativas: coordinación de las funciones.
De acuerdo a Henri Fayol los principios fueron:
Figura 2. Principios de Henry Fayol
Nota: Información tomada de (Medina , 2013)
Burocracia (Max Weber)
Según el autor Weber se puede analizar que las empresas para que sean
productivas en sus procesos es importante que se rijan a reglamentos y funciones.
De acuerdo con el autor el alcance de las metas es muy ventajosa para realizar las
ordenes, evitando errores, así mismo presenta algunas características tales como la
jerarquía de las autoridades, evita rutinas para llegar a la lealtad de los reglamentos
9
y por último se involucra a las críticas de ser resistente al cambio, muy formal y
sobre todo exagerado a los reglamentos.
Además, la gestión administrativa tiene su aliado para determinar con
eficiencia las actividades y procedimientos, siendo esta la calidad, la cual permite
que los procesos de la función organizacional se encuentren estandarizados
mediante politicas de calidad que permitan controlar, monitorear y darle seguimiento
a las responsabilidades con relación al producto o servicio. A continuación, se
fundamenta las principales bases teóricas de la evolución de la calidad.
Los principios de Deming
Deming enfatizó en el papel de las personas y de la dirección en la
competitividad de las empresas, acerca de los catorce principios para la dirección.
Determinado por un enfoque que se basa en el liderazgo y el pensamiento de
sistemas, centra su análisis en conceptos asociados a sistema de conocimientos
profundo, ciclo planificar, realizar, estudiar, mejorar. Además, de la responsabilidad
del cambio, fomentan la creación de un trabajo más eficiente con mayores
ganancias y donde la productividad puede crecer. Estos principales puntos son los
siguientes:
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios,
asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar
rentabilidad a corto plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica permitiendo niveles
normalmente aceptados de demoras, rechazando errores y defectos de los
procedimientos administrativos.
10
3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas
estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación desde un
principio.
4. Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que
no califiquen al no aportar pruebas de calidad; y generar una relación de
larga duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejorar constantemente los procesos de planeación, producción y servicio,
identificando problemas en el sistema a fin de mejorar los procesos.
6. Instituir la capacitación continua en el trabajo, mediante la implementación de
planes de adiestramiento y mejora continua al personal.
7. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su
trabajo, tomando medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, u otras
condiciones inadecuadas para la calidad.
8. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen
temores en toda la organización, trabajando unidos y sirviendo a los
propósitos del sistema.
9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, concentrando esfuerzos de áreas diferentes.
10. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las
herramientas y entrenamiento necesarios.
11
a. Mejorar permanentemente la calidad y productividad o metas numéricas
eliminando los estándares de volumen de trabajo (cuotas), sustituyéndolas
con liderazgo.
11. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse
orgulloso de su destreza y habilidades.
12. Instituir un excelente programa de educación y auto mejora.
13. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y
productividad y su obligación de implementar todos estos principios.
Trilogía de Juran
Mediante la trilogía de Juran como modelo teórico de la gestión de calidad,
busca mejorar y solucionar problemas deficientes de la administración que pueden
presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, entre otros., mediante un proceso
de fases que permiten satisfacer las necesidades del cliente. Por lo tanto, la gestión
de calidad de la trilogía de Juran incluye tres elementos conocidos dentro del
contexto de la administración financiera como:
• Planificación de la Calidad.
• Control de la Calidad.
• Mejora de la calidad.
12
Planificación de la calidad
Según González (2000) es aquella determinación de los clientes, diferenciando
entre clientes externos e interno, las expectativas de tales clientes que sirvan para el
desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el
desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos o
servicios que satisfagan las expectativas, y los controles a realizar de tal manera
que se asegure la producción. A continuación, los objetivos de la planificación son
los siguientes:
1. Determinar que productos o servicios satisfagan las necesidades de los clientes.
2. Reducir la insatisfacción del cliente con el producto o servicio.
3. Evitar defectos costosos.
4. Optimizar el desempeño de la empresa.
Control de la calidad
Comprende en la aplicación práctica de los procesos de control previamente
planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El
control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las
referencias dadas y la actuación sobre las diferencias (García, 2010).
Mejora de calidad
Según García (2010) determina las actividades de análisis a partir de los
resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la
identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación
con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior
implantación y seguimiento. Además, la mejora de la calidad constituye un proceso
13
mediante el cual se consigue elevar las cuotas de calidad a niveles superiores, sin
precedentes. Para lograr estos resultados con éste proceso es necesario:
1. Establecer una estructura organizativa para lograr una creciente tasa de
mejora anual de la calidad.
2. Identificar las necesidades concretas de mejora- que se trataran como
proyectos de mejora; que no son más que un problema elegido para
solucionar.
3. Definir un equipo de persona para cada proyecto con una clara
responsabilidad para concluirlo.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que
los equipos puedan:
a) Diagnosticar las causas.
b) Fomentar y establecer un remedio.
c) Establecer los controles para mantener los beneficios alcanzados.
Las empresas que emprenden procesos de mejoras anuales de forma sistemática
logran una determinada tasa de mejora. Las mejoras pueden ser en forma de:
a) desarrollo de nuevos productos que superen a los anteriores.
b) adopción de nuevas tecnologías.
c) revisión de los procesos para reducir los índices de error.
Por lo tanto, cuando la competencia introduce nuevos productos (superiores) ocurre
14
un deterioro de las tasas de mejora de las empresas que no logran iguales o
superiores desarrollos que aquellas. Así, automáticamente, si los productos y
procesos de la empresa aparecen deficientes desciende la cuota de venta del
producto y se generan nuevos desechos o rechazos.
2.1.2. La administración y su importancia en el mundo de hoy
Para Garwinner (2013), la administración es para mejorar el personal,
equipo, materiales, dinero y sobre todo las relaciones humanas, así mismo se
determina que para las grandes empresas la administración técnica es
indispensable por la magnitud y complejidad de la estructura organizacional, por otro
lado tenemos las empresas pequeñas quienes se enfocan en su mejoramiento de
tener una buena coordinación de sus elementos.
Hoy en día la productividad dentro de las organizaciones un punto clave en el
área económico y social, puesto que es la meta por alcanzar llegando a mejorar la
calidad de la administración por lo que es indispensable para la vía del desarrollo de
un país, cabe recalcar que es de vital importancia mantener la coordinación de los
elementos de la administración por lo que son la base principal de las
organizaciones se debe mantener una capacitación al talento humano.
Analizando todas las teorías administrativas dentro del contexto de la calidad,
determina aquellos sistemas con la única viabilidad de anticipar los errores antes de
que estos se produzcan. Por lo tanto, un Sistema de Calidad debe garantizar que lo
que ofrece una organización cumpla con las especificaciones establecidas
reviamente por la empresa y el cliente.
15
2.2 Marco conceptual
2.2.1. Administración
Para Chiavenato (2005, pág. 10), es la ciencia conformada de principios, técnicas y
prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos, consiste en establecer sistemas
racionales de esfuerzos cooperativos, mediante los cuales se pueden alcanzar
propósitos comunes que personalmente no se pueden lograr.
2.2.2. Importancia de la administración
De acuerdo al autor Paredes (2014, pág. 23), la administración actualmente
se encuentra influyendo de manera positiva, porque los gerentes de cada área ya
sea administrativa o productiva representan la fuerza de las organizaciones para
encaminar al personal a realizarse exitosamente. El papel importante que juega
dentro de la sociedad es de convertir al país productivo siendo este el principal
recurso para la vía del desarrollo.
Paredes (2014, pág. 23) entiende que los administradores de hoy en día son
personas con experiencias de contadores, escritores, profesores, que se ganan la
vida como gerentes, ya sea a corto o largo plazo por lo que n os encuéntranos en un
mundo de cambios y comodidades salariales, crecimiento personal.
2.2.3. Características de la administración
Para Paredes (2014, pág. 24) existen tres características de la administración
las cuales se mencionarán a continuación:
Su universalidad. – la administración es aplicable a todo tipo de
organización, porque siempre tiene que existir coordinación en sus miembros.
16
Su unidad temporal. – en toda organización siempre debe estar presente los
elementos administrativos ya sea a mayor o corto grado.
Su unidad jerárquica. – cada miembro de la empresa tiene un puesto
asignado el cual es de obligatoriedad que sea ejercido de manera ordenada y con
carácter con el fin de llevar una buena administración.
2.2.4. Modelo de Gestión Administrativa
Rosero (2018), entiende que el modelo de gestión administrativa “es un
conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través
del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar”. Por lo tanto, la gestión administrativa está
orientada a los logros de la organización por lo que este modelo implementa
procesos que se deben realizar con la finalidad de alcanzar eficiencia y calidad en la
gestión. Las empresas que adoptan con la aplicación de este modelo lo hacen para
optimizar tiempo y agilizar los flujos de información.
2.2.5. Objetivos de un modelo de Gestión Administrativa
Las organizaciones antes de implementar el modelo analizan los objetivos
con el fin de mejorar en sus procesos internos, a continuación, se presentan algunos
puntos más importantes:
• Optimizar los procesos de gestión
• Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos
• Unir nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la acogida ya sea del
producto o del servicio
17
2.2.6. Importancia de un modelo de Gestión Administrativa
Al hablar de gestión es de gran importancia en la actualidad porque permiten
la optimización en la ejecución de los procesos, con el objetivo de incrementar la
eficacia en la gestión de los servicios y la reducción de tiempo empleado en los
tramites. Las empresas se han visto obligados a implementar modelos de gestión
principalmente para los procesos automáticos desde el personal hasta la
información de manera ordenada.
La autora (Campi, 2016) recalca que es importante considerar la aplicación de
una estructura organizacional funcional y procedimientos administrativos definidos
que permita tener un orden jerárquico, es decir que cada uno del personal
desempeñe sus responsabilidades y actividades de acuerdo su perfil y cargo
adecuado.
2.2.7. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa
De acuerdo al autor Acurio (2014) las etapas del modelo de gestión
administrativas van a permitir identificar como obtener la clave al éxito, a
continuación, se presentan las etapas que se encuentra en el análisis de la
organización y de sus procesos.
1. Análisis de la estructura organizacional: es la descripción de las funciones
a ser desempeñadas y así mismo los objetivos de cada una de las unidades
administrativas, tal como lo es las interrelaciones y los flujos de información.
2. Análisis de las relaciones con terceros: es identificar las identidades con
las que interactúan y el objetivo de la interacción.
18
3. Identificación de los procesos de la institución: instaurar los circuitos
funcionales y los servicios que se suministran.
Nota: Información tomada de (Acurio , 2014, pág. 34)
2.2.8. Modelos de Gestión Empresarial
Según Lojas (2010) determinó que un modelo de gestión es para la toma de
decisiones dentro de la empresa, porque se trata de la secuencia ordenada de
realizar las actividades administrativas, con el propósito de promocionar una
facilidad en las nuevas tomas de decisiones. A continuación, se presentan los
siguientes modelos:
2.2.8.1. Gestión por objetivo
Según CIENSA (2018), determina que la gestión por objetivo es:
“Una técnica de gestión empresarial que cubre objetivos de rendimiento
empresarial y a su vez objetivos de gestión del capital humano. Puede ser también
Homogenización funcional y
definición del manual de
organización y funciones
Identificación de las
necesidades de información y
definición del manual de
procedimiento
Análisis de la
estructura funcional de
la institución
Análisis de interacción
de la institución con
agentes externos
Identificación de los
procesos de la
institución
Figura 3. Etapas de un modelo de Gestión Administrativa
19
el núcleo de otras técnicas para la gestión y el desarrollo de los recursos humanos”.
Por lo tanto, para que el personal de una organización tenga claro sus metas debe
conocer el punto central para dónde quiere llegar, cabe recalcar que el hombre debe
marcar sus objetivos laborales y personales para llegar al triunfo. También es la
que involucra a los trabajadores a la participación, es decir cada empleado define
sus objetivos para encaminarlos con los de la empresa. Lojas (2010, pág. 19)
entiende que los gerentes deben evitar el engaño de actividad, que los atrapa en las
actividades rutinarias y los hace olvidar su propósito de alcanzar sus objetivos.
Aporte del modelo gestión por objetivo para la organización
Figura 4. Aporte del modelo gestión por objetivo para la organización
Nota: Información tomada de (CIENSA, 2018)
Para desarrollar este modelo se debe considerar aspectos muy importantes
que lo objetivos a ser logrados deben marcar un impacto sobre los resultados, es
decir que se deben direccionar a la misión, estrategias y políticas de la empresa.
También que los objetivos de cada puesto laboral base deben estar relacionados
con los objetivos de sus superiores con el fin de obtener una estructura compatible
20
con cada área. Como se muestra en la siguiente imagen los objetivos de la
organización que intervienen jefes y colaboradores en el desarrollo del proceso.
Figura 5. Despliegue de los objetivos
Nota: Información tomada de (CIENSA, 2018)
Principios de la gestión por objetivos
• Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización.
• Objetivos específicos para cada integrante de la organización.
• Toma de decisiones participada por todos los miembros.
• Plazos explícitos de aplicación
• Evaluación sistemática del desempeño
Procesos para la formulación del modelo de gestión por objetivos:
De arriba
hacia abajo
De abajo hacia
arriba
21
Figura 6. Proceso de formulación de objetivos
Nota: Información tomada de (Rumbo sostenible, 2018)
2.2.8.2. Gestión de proyectos.
Para Sinnaps (2018), “es el método para la planificación, organización,
colaboración, evaluación y control de recursos necesarios para lograr uno o varios
objetivos”. Varía de acuerdo el tipo de empresa y su finalidad, tal como son las
constructoras, industriales que su proyecto es gestionar un nuevo producto también
desarrollan cambios en la administración o la dirección.
Lojas (2010, pág. 21), “Los proyectos son la realización de una serie de
actividades relacionadas entre sí, para conseguir un producto final con unas
determinadas características, que debe obtenerse dentro de un plazo de tiempo
prefijado y con un determinado presupuesto económico”. Por lo tanto, un producto
antes de ser terminado tuvo que haber pasado por algunas planificaciones para ser
luego ejecutado, con el fin de optimizar los recursos.
Importancia
El modelo de gestión de proyecto es de gran importancia para alcanzar un
objetivo en específico, solamente utilizando los recursos necesarios en un plazo
4. Revisiones periódicas
3. Autocontrol
2. Planteamiento estratégico
1. Fijación de objetivos
22
determinado. Durante este proceso, se desarrolla un plan a seguir con una
estrategia.
Beneficios de gestión de proyectos.
Al momento de ser aplicadas a la organización se obtienen unos beneficios
muy valiosos que permiten obtener resultados favorables para la misma, muchas
empresas adoptan diseñar herramientas como Sinnaps para aplicar una gestión de
proyectos, a continuación, se presentan algunos puntos importantes que se llevan a
cabo utilizando este modelo:
• Coordinación de trabajo
• Optimizar rutas de trabajo
• Gestionar costes y presupuestos
• Identificar problemas con anticipación
• Planificar contratiempos
Fases para la gestión de proyectos
Figura 7. Fases para la gestión de proyectos
Nota: Información tomada de (Sinnaps, 2018)
3. Seguimiento y evaluacion continua
2. Diseño de la planificacion del proyecto
1. Identificaciòn de una necesidad concreta
23
2.2.8.3. Gestión de calidad total (TQM, del inglés Total Quality
Management)
Es la que se encarga de la calidad de toda la organización con el fin de
satisfacer a la clientela, es importante resaltar que este modelo es de gran
necesidad por lo que actualmente es obligatorio la aplicación de los sistemas de
control para cumplir con las normas internacionales de llevar un monitoreo en los
procesos de la empresa.
Según Arias Coello (2013, pág. 7) la gestión de calidad total involucra la
comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptualización de
gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la empresa.
Implementación del sistema de calidad en una organización se obtienen los
siguientes resultados:
• Aumento en la satisfacción del cliente.
• Trabajo interno de la empresa más eficaz.
• Incremento de la productividad.
• Mayores beneficios.
• Menores costos.
• Mayor calidad en los productos elaborados
Principios de la gestión de calidad total
El principal principio es la mejora continua de procesos por lo que este
modelo permite disminuir los costos de calidad principalmente en las industrias por
lo que en este ambiente es muy seguido encontrarse con problemas que se asocian
en la calidad de las obras concluidas. Sobre el tema Pacheco, Evans & Lindsay
24
(2017) consideran que se deben conocer los principios básicos de la Gestión de
Calidad Total.
Figura 8. Principios básicos de la Gestión de Calidad Total
Nota: Información tomada de (Pacheco , 2017)
2.2.8.4. Gestión por competencia.
Sobre el tema AEC & CNIC (2018), consideran que “este modelo trata de
buscar el modo de desarrollar y explotar las competencias individuales y colectivas,
considerando el aprovechamiento óptimo que puede hacerse incluso mediante
modificaciones en la organización y sus productos o servicios”. Es decir que este
modelo se direcciona al talento humano de la organización, su objetivo es convertir
al personal muy activo en sus actividades.
Mediante este modelo se crea personas capaces de aportar de manera
intelectual, por lo tanto, el inicio de este modelo es realizar la búsqueda de personal
idóneo para cada puesto de trabajo, en relación con la asignación exacta de las
funciones que deben de desempeñar, cabe recalcar que se debe realizar
capacitaciones continuas por lo que el mercado actualmente lo exige.
25
Para la estructura se requiere definir los puntos que cumple cada área dentro
de la organización, también se debe identificar las capacidades del profesional con
este modelo se llagara a evaluar las competencias que se requiere para el puesto
solicitado.
Figura 9. Gestión por competencia
Importancia del modelo de gestión por competencia
Para Business School (2014), este modelo es de vital importancia porque
permite mejorar el clima laboral y el desempeño en general de todo el personal
aumentando la eficiencia y eficacia, así mismo se da un desarrollo de las
capacidades para obtener una mejora rotación del personal.
Ventajas de implementar el modelo de gestión por competencia
Business School (2014) afirma que el rendimiento, productividad y los
resultados se dan cuando el personal se gestiona por competencia, siempre y
26
cuando existan acuerdos de claridad y realismo, a continuación, se presentan
algunos beneficios:
• Evita la pérdida de alineación con la estrategia de la organización.
• Mejora la transparencia y objetividad de los sistemas de evaluación del
desempeño.
• Facilita la implementación de un buen sistema de recompensas e
incentivos.
• Favorece un buen clima laboral.
• Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.
• Mejora la imagen de la organización y potencia la atracción de candidatos.
Tipos de competencias
De acuerdo con Ernst Young Consultores (2008), los tipos de competencias
se dividen en dos, las cuales se detallan a continuación:
Por dificultad de adquisición. – en este tipo están los que son los
conocimientos, habilidades que son adquiridas mediante una formación o
experiencia y las capacidades por lo general son características que el ser humano
tiene.
Por similitudes temáticas entre competencias. – este tipo de comptencias se
encuentran clasificadas en comunicación, gerencia, influencia, solucción, logro y
servicio. Por ende las empresas la técnica mas utilizada es las que garantizan el
éxito tales como el conocimiento y habilidades.
27
Funciones del modelo de gestión por competencia
1. Sensibilización
Molina & Argotte (2006, pág. 5) consideran que para “lograr el éxito es
fundamental la adhesión de las personas clave a puestos gerenciales para que
administren los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de
compromiso, es la primera etapa del proceso” Esta sensibilización puede ejecutarse
a través de diferentes metodologías tales como:
• Reuniones de presentación y discusión del modelo
• Foros de discusión con la finalidad detectar las fallas del modelo vigente.
• Participación de seminarios específicos del tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
De la misma manera Molina & Argotte (2006), señalan que una vez lograda la
adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, dan inicio a la
segunda etapa, es decir que se toma en cuenta las siguientes acciones:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles.
• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo.
3. Definición del perfil de competencias requeridas
Realizar la lista de las competencias requeridas para cada área y, con base en
ello, diseñar los perfiles
28
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
Molina & Argotte (2006, pág. 6), consideran que la plana gerencial será
responsabilidad del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los
puntos de ventaja y oportunidades de progreso. Los trabajadores que demuestren
un gran desempeño, en base a su perfil, recibirán nuevos retos y serán estimulados
a desarrollar nuevas competencias, así mismo están los que no cumplen con lo
requerido serán capacitados con el fin de que puedan desempeñarse en su puesto
de trabajo.
Proceso para implementar el modelo de gestión por competencia en las
empresas
Paso Aporte Paso Aporte
Diseño o revisión y actualización de los elementos estratégicos
1. Alineación de la gestión de competencia a los objetivos del negocio
Diseño del sistema de medición de la agregación de valor, competencias
4. Indicadores, instrumentos y métodos para la captación, análisis e interpretación
Diseño o revisión de la estructura social del trabajo
2. Distribución de responsabilidades de trabajo en unidades
Evaluación de las competencias
5. Identificación de oportunidades de desarrollo de competencias
Diseño de los perfiles de competencia de cada cargo, rol o posición(modelo)
3. Aptitudes emocionales y competencias de éxito para cada perfil
Diseño de planes estratégicos para el desarrollo y administración de competencia
6. Actividades, responsabilidades, indicadores para la medición de la gestión, recursos y fechas para la ejecución del plan.
Nota: Información tomada de (Delgado, 2017, pág. 4)
Figura 10. Proceso para implementar el modelo de gestión por competencia en las
empresas
29
2.2.8.5. Gestión por procesos.
De acuerdo Lojas (2010, pág. 22), son las actividades que se relacionan con
el negocio empresarial, también plantea que se requiere la identificación de las
principales actividades y transacciones del negocio, los pasos y funciones que
componen cada actividad, y la interacción de las unidades de trabajo o
departamentos de la empresa”.
Para esta gestión se debe tener claro que el personal tiene que identificar
cuáles son sus funciones que debe cumplir, gracias a este modelo se puede
optimizar recursos, mejorar el control interno y sobre todo trabajar en un ambiente
lleno de armonía al saber que cada personal cumple con sus respectivas
responsabilidades tantas operativas como administrativas.
Ruiz & Fuentes (2013, pág. 7) consideran la opinión de Susana Pepper
Bergholz, 2011 quien determino que la gestión por procesos es “una forma de
enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de
una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y
mejora continua de los procesos”. Es decir que las organizaciones buscan mejorar
sus actividades optimizando recursos económicos y el factor tiempo, en base a esta
gestión se logra alcanzar el desarrollo organizacional.
Principales factores para la identificación y selección de los procesos
se encuentran:
• Influencia en el deleite del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto y servicio.
• Influencia en factores clave de éxito.
• Influencia en la misión y estrategia.
30
• Cumplimiento de requisitos legales.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Objetivos de la gestión por procesos
Según USAID (2015) afirma que se debe tener presente quienes son los
clientes de la empresa y los demás que están detrás de un interés, también se debe
identificar los procesos necesarios para llegar a los objetivos planteados, a
continuación, se presentan los siguientes puntos clave que se debe cumplir con este
modelo.
• Establecer el modelo de operación más eficiente
• Reducir la repetitividad de las actividades
• Optimizar el empleo de los recursos utilizados
• Minimizar la burocracia administrativa
• Mejorar continuamente las actividades desarrolladas
• Visión de proceso (pertenencia a la organización
Esquema general de la gestión por procesos
Figura 11, Esquema general de la gestión por procesos
Nota: Información tomada de (USAID, 2015, pág. 8)
31
Pasos para la implementación de la gestión por procesos
Nota: Información tomada de (USAID, 2015, pág. 8)
2.2.9. Factores que influyen en la estructura organizacional
Root (2018), afirma que una buena estructura permite una comunicación
eficiente entre los departamentos, gracias a la estructura se establecen jerarquías
de responsabilidades. Existen algunos factores que influyen, no obstante, primero
se debe comprender los factores que intervienen en ella.
De acuerdo a Root se presentan los siguientes factores que intervienen en
manejar una eficiencia entre las áreas departamentales:
Capacitación. – Es educar al trabajador, indicarles cuales son los canales de
comunicación al momento de trabajar de manera individual como colectiva.
Declaración de misión. – Cuando una empresa se rige bajo una visión se
mantendrá con una fuerte estructura organizacional, esta declaración de misión se
enfoca a toda la empresa iniciando por los gerentes y ejecutivos.
Cambio. – Aplicar una estructura organizacional es muy difícil de llevarla a
cabo cuando se realizan constantemente cambios departamentales, Root afirma
que es mejor mantener al personal en una estabilidad porque permite un
crecimiento de atencion por parte de ellos.
Figura 12. Pasos para la implementación de la gestión por procesos
32
Las responsabilidades de tener una buena estructura organizacional son de
las autoridades del nivel superior al inferior, por lo tanto, la división del trabajo debe
ser asignada de acuerdo con las funciones a ser desarrolladas en cada área con
esto se evita la duplicidad de funciones y que el personal pueda desempeñarse de
manera exitosa, una estructura organizativa tiene bases y directrices para realizar
una planificación, dirección y control los principales elementos son:
• Alta dirección
• Altos ejecutivos
• Departamentalización
• Funciones
Según Martha Pérez (2014, pág. 8) es importante que una estructura
organizacional en su diseño debe presentar aspectos para concretar la estructura, a
continuación, son:
• Jerarquización de puestos.
• División del trabajo.
• Definición depuestos.
• Asignación de tareas.
2.2.10 Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales
El francés Henri Fayol afirma que la administración se caracteriza por el
énfasis en la estructura, que la organización debe presentar su estructura
organizacional para ser eficiente y también recalca que los administradores ejercen
funciones administrativas, por lo tanto, el tiempo que dedican a cada función puede
prorrogar, en la imagen se puede visualizar los niveles tales como es el alto que
33
dedica un mayor tiempo a la planeación y la organización que los administradores
de niveles superiores. En cambio, en la dirección es una función que consume
tiempo de los supervisores de primera línea y por último la función de control el
tiempo varía entre los niveles organizacionales. (Acurio , 2014, pág. 33)
Figura 13. Funciones administrativas
Nota: Información tomada de (Acurio , 2014)
2.2.11 Los Recursos humanos en la calidad de los servicios
Según Echeverría (2012) es el cumplimiento de los principios de la calidad, los
cuales son: reconocer los requerimientos de los clientes, entender y mejorar las
cadenas cliente-proveedor, hacer las cosas bien, hacer las cosas bien desde la
primera vez, medir los éxitos, el mejoramiento continuo es la meta, la dirección debe
liderar, la capacitación es esencial, comunicación efectiva y reconocer la
participación exitosa. Sin embargo, los recursos humanos son la ventaja competitiva
más importante, ya que su formación, son una inversión y no un costo.
2.2.12 Las competencias laborales
La competencia laboral en el criterio de Echeverría (2012) es una expectativa del
desempeño en el lugar de trabajo, que sirve como punto de referencia para
comparar un comportamiento o desempeño observado. Además, indica que la
34
competencia laboral es el conjunto de comportamientos socio afectivos y
habilidades cognitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a
cabo adecuadamente un papel, una fusión, una actividad o una tarea.
Sin embargo, el concepto de competencias ha llevado a los directivos empresariales
de organizaciones y consultores a analizar y diseñar estrategias que permitan
estructurar una propuesta metodológica en el modelo de competencias laborales al
interior de cada organización. Por lo tanto en base a ello, es importante y necesario
contar con el personal idóneo y apto para desempeñar eficazmente un puesto de
trabajo y no necesariamente con el más calificado, lo que no niega que la
calificación y competencia puedan estar aparejadas en muchos casos.
No obstante, la calificación se entiende como el conjunto de conocimientos y
capacidades que las personas adquieren durante los procesos de socialización y de
educación en la formación que hace referencia al conjunto de conocimientos y
habilidades que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una
circunstancia específica.
Además, entre los beneficios que pueden enumerarse al adoptar una gestión por
competencias aparecen los siguientes:
• Conocer las capacidades de los trabajadores.
• Generar desarrollo individual y de alguna manera organizacional.
• Enfocar las necesidades de capacitación y apoyo a los sistemas de
reclutamiento y selección.
Según CONOCER ( (1997)los modelos de instrumentación de la competencia
laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera
35
dar al aprendizaje del personal, la posición que ocupa la persona en la estructura de
mando y responsabilidades dentro de la organización. Por lo tanto, se pueden
clasificar en tres clases:
• Funcionalista.
• Conductista.
• Constructivista.
Modelo funcionalista
Es una metodología comparativa, que permite la identificación, mediante el
desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas
que se llevan a cabo en una empresa o en un conjunto representativo de ellas. Se
desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia,
siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. De este modo la
competencia se identifica con la capacidad de una persona para realizar una
determinada actividad productiva. La forma de evaluar estos resultados es a través
de la Norma de Competencia Laboral. Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo y se circunscribe a aspectos técnicos (Echeverría, 2012).
Modelo conductista
Es una metodología que se centra en la identificación de los comportamientos
laborales en relación con tareas y ocupaciones. Además, este método de análisis
emplea la categoría de ocupación como elemento central, de tal manera que cada
una de ellas integra un conjunto de puestos de trabajo cuyas tareas principales son
análogas y exigen aptitudes, habilidades y conocimientos similares. Sus resultados
se constatan en las cosas que hacen los mejores, los relevantes, por
36
comportamientos observables, registrables evidentes y nunca por requisitos. Se
aplica más a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las
capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas (Echeverría,
2012).
Modelo constructivista
En este modelo no se define a priori las competencias del personal, sino las
construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones
que se presentan en la organización, además valora las relaciones mutuas y las
acciones entre los grupos y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y
de superación. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos
en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
(Echeverría, 2012).
2.2.13 Dimensiones en la gestión de competencias
Según Mertens (1996) existen cuatro dimensiones de la gestión de competencias
tales como la identificación de competencias, normas de competencias, formación
por competencias y certificación de competencias, estableciendo con ellos una
secuencia de pasos para gestionar las competencias laborales. Por lo tanto, para
implementar un modelo de gestión por competencias es necesario identificar tres
objetivos básicos:
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.
2. Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.
37
3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a
las definiciones estratégicas de la empresa.
Por lo tanto, las competencias deben ser medibles y evaluables por lo que resulta
importante el análisis y determinación de este proceso, a través del cual un
evaluador obtiene evidencias del desempeño laboral de una persona, para emitir
juicio de competente o aún no competente, para ello se centra en el desempeño real
del trabajador, sustentado en evidencias y no en potencialidades.
2.2.14 Formación por competencias
La gestión de competencias es la piedra angular de la gestión de los
Recursos Humanos, ya que busca incrementar la productividad del trabajo y el
aumento del buen desempeño laboral, vinculando actividades claves de los recursos
humanos como: evaluación del desempeño, selección del personal, formación del
personal y compensación laboral. Así mismo, la base fundamental de la calidad es
la capacitación. Por lo que si el personal no está bien capacitado, el sistema de
gestión de calidad no funcionara. Dentro de los métodos de formación más
utilizados están los siguientes.
• Técnicas de formación situacional. Hacer uso del video como herramienta de
formación, en especial, en grupos.
• Formar en el puesto de trabajo, observar al personal y señalar los errores y
aciertos.
• Cursos, seminarios y entrenamientos impartidos por personal especializado o
con gran experiencia en el tema.
38
2.2.15 Certificación de las competencias
La evaluación por competencias permite un diagnóstico de las competencias
que ya posee el trabajador y de las que aún no posee, además de que ameritan un
proceso de capacitación y desarrollo, para aquellas competencias que no posea el
trabajador con el objetivo de que en un período de tiempo determinado pueda
alcanzarla.
El proceso de certificación y evaluación de competencias debe garantizar su
validez: las evidencias recogidas durante el proceso de evaluación, deben
corresponder con la norma de competencia laboral frente a la cual se evalúa una
persona, proporcionando pruebas reales y ciertas y las técnicas e instrumentos
utilizados, corresponder a la metodología establecida; debe ser un proceso
transparente: el proceso de evaluación y certificación debe ser de libre concurrencia,
sin barreras ni restricciones, asequible a toda persona, facilitando su participación
en el momento que así lo requiera.
2.2.16 Evaluación del desempeño
También conocida como evaluación de resultados es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Existen elementos comunes a
todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
1. Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más
objetivas.
39
2. Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño. No obstante, las observaciones del desempeño pueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
Dentro de las mediciones objetivas del desempeño que tienden a ser de índole
cuantitativa, se puede utilizar una combinación de técnicas y métodos estadísticos
como los siguientes:
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de
verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.). Métodos centrados en el registro de
acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de
acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el
total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de
puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
Además, existen herramientas de evaluación como la evaluación de 360 grados,
también conocida como evaluación integral, que es una herramienta cada día más
utilizada por las organizaciones modernas, como el nombre lo indica, pretende dar a
40
los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados,
clientes externos e internos. Se aplica para fines de desarrollo, medir el desempeño,
para medir competencias y otras aplicaciones administrativas.
1. Objetivo: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular,
detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo o de la organización y llevar
a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, de la
organización.
2. Usos: Permite medir el desempeño del personal, medir las competencias y
diseñar programas de Desarrollo.
3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al
empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
4. Ventajas: Las respuestas se recolectan desde varias perspectivas, por lo que el
sistema es más amplio y la calidad de la información es mejor. Complementa las
iniciativas de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los
equipos de trabajo, además como la información procede de varias personas se
disminuye las posibilidades de error y se puede incentivar el desarrollo del
empleado a través de la retroalimentación de los compañeros.
41
5. Desventajas: El sistema es más complejo, en términos administrativos, al
considerar todos los criterios, pudiera provocar resentimientos entre los empleados
si el evaluado piensa que se confabularon. Y para funcionar con eficacia, el sistema
requiere capacitación.
2.2.17 Pasos para poner en marcha el sistema de gestión por competencias
Determina la descripción de un cargo o puesto de trabajo que debe hacer un retrato
detallado y un análisis minucioso de todas y cada una de las tareas que se realizan
en el puesto de trabajo tales como funciones, responsabilidades, cronogramas,
conocimientos entre otros, a fin de identificar el perfil exigido para ocupar el puesto
de trabajo, esta actividad es posible desarrollarse en dos fases:
1. Análisis de puestos de trabajo que trata simplemente de la obtención de
información acerca de los puestos como tal enfocándose en el contenido, aspectos
y condiciones que lo rodean; este análisis nos dice cuales puestos de trabajos
tenemos, como se relacionan entre sí, de qué forma cada uno aporta o contribuye al
cumplimiento de las estrategias organizacionales, grado de educación que requiere
la persona que lo ocupa, y si este puesto es o no necesario para el funcionamiento
de la organización.
2. La descripción del puesto que se refiere a la compilación de la información
recolectada en el análisis obteniendo como resultado la información general del
puesto donde se destacan las responsabilidades y deberes inherentes al mismo,
esta descripción indica las tareas, responsabilidades y deberes del puesto nos dice
que se hace, porque, como, cuando y paraqué se hace.
42
Con el análisis y descripción de puestos de trabajo se logra ubicar el puesto dentro
de la organización, pues descubrimos su misión, funciones principales, tareas
necesarias, algunas de las actividades en la implementación del análisis y
descripción de puestos de trabajo son:
1. Clasificar los puestos de trabajo
2. Destacar cuales se van a analizar
3. Trazar protocolos de análisis y descripciones y actualizaciones de los puestos
4. Realizar el análisis de los puestos
5. Con base a los resultados de los análisis elaborar las descripciones
6. Redefinir puestos de trabajos si es necesario
7. Constituir y mantener actualizado el manual de funciones y descripciones de
puestos al igual que el manual de procedimientos.
2.2.18 Técnicas para la elaboración de perfiles basado en competencias
2.2.18.1 Técnica DACUM
Según Mertens (1997) es una técnica, que se basa en una lluvia de ideas,
liderada por un panel de expertos y Directivos, de las funciones y tareas
desempeñadas por lo colaboradores, con el fin de construir un currículo de
formación, expresado en una matriz (o mapa). Consta de tres premisas
fundamentales:
1. Los trabajadores en ejercicio, son capaces de dar una descripción más veraz y
asertiva de su trabajo.
43
2. Una función, se describe de manera eficiente a partir de las tareas que la
componen y de la experiencia propia del trabajador.
3. El desempeño exitoso de las funciones, se genera a partir de elementos
facilitadores como: conocimientos, habilidades y destrezas, herramientas y actitudes
positivas del colaborador.
Los pasos para desarrollar de manera eficiente ésta técnica son:
1. Definir la ocupación: se establece el objetivo de la ocupación a partir de la
denominación del cargo (Ej. Analista de Personal, Profesional de Diseños, etc.) o de
su función principal o general.
2. Lluvia de ideas: se expone la descripción de las funciones inherentes a cada
cargo por parte de cada uno de los miembros del equipo, así como de las tareas
que las componen, las cuales se someten a consenso para establecer las funciones
que componen la ocupación, previamente definida.
3. Establecer las funciones: una vez finalizada la lluvia de ideas, se debe realizar
una primera depuración y de esta manera, se establecen las funciones, entendidas
como un área amplia de responsabilidades que está conformada por varias tareas.
4. Establecer las tareas por función: deben tenerse en cuenta varios criterios, entre
ellos: entendimiento de la tarea como el conjunto de operaciones observables,
verificables, repetibles y medibles, y entendimiento de la diferencia fundamental
entre función y tarea, la primera se enfoca en el qué se hace; y la segunda, al cómo
se hace.
44
Ventajas de DACUM
• Su elaboración es de corto tiempo.
• El lenguaje utilizado es sencillo lo cual facilita el entendimiento por los
diferentes actores que en él intervienen
• Su implementación no requiere un especialista académico.
• Alta interacción entre los miembros del equipo
• Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la
adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales.
2.2.18.2 Técnica AMOD
Es una técnica, que establece una relación directa entre los elementos del
currículo, la secuencia de formación y la evaluación del proceso de aprendizaje. El
foco de ésta metodología es el autoaprendizaje, y un sistema evaluativo bilateral. El
primero permite desarrollar de manera eficiente programas de formación a partir del
mapa DACUM y su producto final también se describe como un mapa (mapa
AMOD) que permite facilitar la formación del colaborador y guiar al instructor. El
segundo, va de acuerdo a una escala de calificación que oscila entre 3 y 6 niveles.
Está compuesto por una autoevaluación, una evaluación del instructor (acompañada
de nuevos aprendizajes) y una certificación emitida por el consejo de expertos,
compuesto por colaboradores y supervisores.
Ventajas de AMOD
• Agilidad para establecer una relación directa entre un perfil ocupacional y la
formación y evaluación, para estructurar de manera ágil la estructuración
entre la formación y el aprendizaje para el cargo.
45
• Se genera una alta interacción y sinergia grupal.
• Apunta hacia un desempeño superior de los colaboradores.
2.2.18.3 Técnica SCID
Es el desarrollo sistemático de un circulo instruccional (SCID), analiza las tareas
y permite identificar las labores más importantes focalizando su investigación en la
evaluación y los medios necesarios para ejecutar la actividad propia del puesto de
trabajo. Este ejercicio es análogo al DACUM, con la diferencia que ocupa más
tiempo en el desarrollo, está a cargo de colaboradores expertos y técnicos
encargados de analizar el paso a paso de las tareas en conjunto a fin de unificar
criterios para construir en consenso los componentes del esquema. Además la
información obtenida permite parametizar las competencias en las cuales el
trabajador debe demostrar su desempeño y a la vez sirve como referente para que
otro colaborador pueda apoyarse y guiarse en el cumplimiento de los objetivos
propuestos y esperados.
Ventajas de la metodología SCID
• Permite elaborar guías prácticas definiendo criterios que evidencian el
desempeño y permiten la evaluación del trabajador.
• Las guías están orientadas al autoaprendizaje.
• Definen aspectos esenciales que aseguran un desempeño exitoso y practico.
2.2.18.4 Técnica de análisis funcional
Es un método mediante el cual se identifica el propósito clave de una sub-área
de desempeño, como punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones
hasta llegar a especificar las contribuciones individuales; este método facilita la
elaboración de normas de competencia laboral. Para ello, se sigue un proceso
46
analítico que consiste en identificar un propósito clave de una sub-área de
desempeño, como punto de partida para ir desarticulando las funciones en sub-
funciones cada vez más específicas hasta llegar a identificar las actividades que
pueden ser asignadas a un trabajador en el puesto de trabajo.
2.2.18.5 Técnica Conductual, análisis de incidentes críticos
Éste método, se basa en una entrevista personal y aplicación de pruebas
psicométricas cuyo objetivo es determinar los aspectos que conforman la actitud de
un individuo frente a diferentes situaciones laborales, denominadas como incidentes
críticos, los cuales consisten en la recopilación de los aspectos más relevantes que
califican cómo se desarrollo la tarea en el pasado y de qué manera, es decir,
eficiente o no. Así mismo, los resultados obtenidos, muestran un panorama claro e
integral de la persona, es decir, sus fortalezas y debilidades, los aspectos
cognoscitivos y afectivos e inteligencia emocional.
Ventajas de la Técnica Conductual
• Confiabilidad, uniformidad y equidad de los resultados obtenidos, gracias al
control total durante la aplicación de la entrevista.
• Bajo costo.
2.2.19 Identificación y conceptualización de los términos básicos
Administración. - Es la actividad por la cual se obtienen determinados
resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. (Pacay, 2017)
En la defunción moderna tenemos a Pacay (2017) que cita a Harold Koontz el
que determina que es “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”.
47
Modelo. – Es un objeto, también es la relación que se utiliza para dar una
representación, es decir estudiar una parte de la realidad empírica.
Gestión. - Es la que se encarga de realizar las órdenes planificadas por la
administración dentro de la organización, teniendo en cuenta que la principal gestión
es con el talento humano.
Funciones. - “Es la realización de ciertas actividades o deberes al tiempo
que se coordinan de manera eficaz y eficiente en conjunto con el trabajo de los
demás”. (Riquelme, 2012)
Jerarquía. - Son los niveles que se les asignan al personal de acuerdo con
sus capacidades, por lo general es en relación en pirámide con características de
subordinación de los funcionarios de niveles inferiores a los superiores.
Teoría. – Son principios, conocimientos allegados a una ciencia en
específica, alguna actividad prescindiendo de sus estudios prácticos, también se lo
define como un conjunto de ideas que dan explicación a un fenómeno.
Estructura organizacional. - Es un sistema jerárquico para ser aplicado en
la organización, identificando funciones para lograr metas de crecimiento,
proporcionado una tabla organizacional denominado organigrama donde el alto nivel
es ocupado por el presidente, jefe ejecutivo o el operativo.
Responsabilidades. – Son cumplimientos a las obligaciones o también es
tomar decisiones con seriedad ante un hecho o la realización de sus actividades que
debe desempeñar.
Actividad. – son acciones que se realizan con el objetivo de cumplir con
metas que son ejecutadas en cierto tiempo.
Procedimiento. – forma detallada de llevar a cabo un proceso o actividad y
el responsable debe evidenciar mediante registros.
48
2.3. Marco contextual
2.3.1. Ministerio de Trabajo
Según lo establecido en el Estatuto Organico por procesos, Ministerio de
Trabajo (2017), en gestión de políticas y normas plantea como visión diseñar
reglamentos laborales en el sistema integrado de desarrollo institucional,
administración del talento humano mediante indicadores que permita que las
relaciones se desarrollen en Justicia Social. Por ende, también existen atribuciones
y responsabilidades para la validación de proyectos para el diseño e implementación
de estructuras organizacionales con el fin de obtener certificaciones de calidad.
(Estatuto Organico por procesos, Ministerio de Trabajo, 2017, pág. 36)
2.3.2. Normas Internas de Administración
Como lo establece las Normas Internas de Administracion (2014, pág. 39), en
el capítulo 1, artículo 49 menciona que la estructuración del personal está por el
siguiente proceso:
• Calidad del servicio, desarrollo empresarial en el ámbito de sus
atribuciones
• Manejo técnico del talento humano
• Administración del talento humano
2.3.3. Estatuto Orgánico Gestión
Según lo establecido en el Estatuto Orgánico de Gestión (2012), en las
atribuciones y responsabilidades en el literal b, numeral 2 indica que se debe
asesorar a todos los niveles directivos de la organización en relación al sistema de
desarrollo y administración del personal, también hay que establecer un adecuada
49
gestión en los procesos tales como la planificación, clasificación, valoración de
puestos y evaluación del desempeño.
2.3.4. Subsistema de evaluación del desempeño
Según Ley Organica del servicio público (2016), en el artículo 221 las escalas
de evaluación de los resultados de la gestión y desempeño de las empresas son las
siguientes:
Tabla 1. Escala de evaluación
Escalas Descripción
Excelente Es el que supera los objetivos y metas programadas.
Bueno Es el que cumple los objetivos y metas programadas.
Satisfactorio Mantiene un nivel mínimo aceptable de productividad.
Regular Es el que obtiene resultados menores al mínimo aceptable de
productividad.
Insuficiente Su productividad no permite cubrir las necesidades del puesto.
Las escalas son cualitativas y cuantitativas para interpretación de resultados
que se obtuvieron al momento de realizar la evaluación al personal de la
organización:
Tabla 2. Escala de evaluación interpretación de resultados
Escalas % Obtenido Descripción
Excelente Igual o superior a 90.5% Supera los objetivos y metas programadas
Bueno Entre 80.5% y 90.4% Cumple los objetivos y metas programadas
Satisfactorio Entre 70.5% y 80.4% Mantiene un nivel mínimo aceptable de
productividad
50
Regular Entre 60.5% y 70.4% Resultados menores al mínimo aceptable
de productividad
Insuficiente Igual o inferior a 60.4% Su productividad no permite cubrir las
necesidades del puesto
2.3.5. Los Recursos Humanos y las Normas ISO
De acuerdo a las normas ISO 9001-2008 en su apartado 6.2.1, se establece
que el personal que realice trabajos que afecten la conformidad con los requisitos
del producto o servicio, debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencias apropiadas. Aquellos, requisitos según la norma 6.2.2
son los siguientes:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la conformidad con los requisitos del producto.
b) Cuando sea aplicable proporcionar formación o tomar acciones para lograr la
competencia necesaria.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencias.
Sin embargo, la norma ISO 9004-2000 Directrices para la mejora del desempeño, se
plantea en el epígrafe 6.1.1 que la alta dirección debería asegurarse de que los
51
recursos esenciales tanto para la implementación de las estrategias como para el
logro de los objetivos de la organización se identifiquen y se encuentran disponibles,
dentro de la norma se exponen cuales son aquellas mejoras del desempeño de la
organización que deberían considerarse como recursos, los siguientes:
• Incremento de la competencia del personal a través de la formación,
educación y aprendizaje dirigidos.
Además, acerca de la participación del personal la norma indica que la gerencia o
dirección empresarial debe dentro de la calidad debe mejorar la participación y el
apoyo al personal promoviendo el desarrollo de su personal proporcionando
formación continua y la planificación de carrera, definiendo sus responsabilidades y
autoridades estableciendo objetivos individuales y de equipo y gestionando el
desempeño de los procesos y evaluando.
52
Capítulo 3
Marco metodológico
3.1. Diseño de la investigación
El estudio del presente proyecto determina un diseño no experimental
transversal, debido a que se recolectará datos de información en un solo tiempo
determinado, sin intervenir en el ambiente donde se desarrolla la actividad
empresarial, esto con el fin de observar los fenómenos para posteriormente
analizarlos de tal manera, que no habrá ninguna manipulación de variables.
3.2. Enfoque de la investigación
El enfoque de la investigación es cuantitativo ya que se establecerá mediante
instrumento de medición la encuesta, misma que permitirá recopilar los datos para
la contratación de los resultados, y serán analizados e interpretados para
determinar la causa efecto del comportamiento de las variables en la misma.
3.3. Métodos de investigación
3.3.1. Método cuantitativo
Sanz (2017), indica que “el método es un procedimiento que está basado en
la utilización de números que permiten analizar, investigar y comprobar la respectiva
información como de datos”
En el presente estudio, los resultados se los obtiene mediante encuestas las
cuales van a ser contrastadas estadísticamente para revelar información importante,
el uso de este método permite al investigador evaluar la magnitud de variables del
53
estudio a través de los valores porcentuales que se obtiene mediante un software
estadístico como el SPSS.
3.3.2. Método deductivo
De acuerdo con Método deductivo (2018), “Es una estrategia de
razonamiento empleada para deducir conclusiones lógicas a partir de una serie de
premisas o principios”.
El método permite concluir la verdad del estudio mediante la extracción de una
idea o afirmación que se encuentra dentro de una premisa, misma que determina el
razonamiento y la lógica de analizar el objeto de estudio y que parte de lo particular
a lo general.
3.4. Técnicas de investigación
3.4.1. Observación directa
Según lo significado por Martínez (2017), “Es un método de recolección de
datos que consiste en observar al objeto de estudio dentro de una situación
particular. Esto se hace sin intervenir ni alterar el ambiente en el que el objeto se
desenvuelve.”
El uso de este método es para detectar el problema que presenta la
organización, también es de gran importancia utilizar la observación directa porque
permitirá conocer con mayor eficiencia lo que sucede con el personal de la empresa
al momento de que ellos desempeñen alguna actividad. Por ende, es una
investigación de campo que mediante el sentido de la vista se podrá detectar el
comportamiento del personal.
54
3.4.2. Encuesta
De acuerdo con Alelu & Cantin (2010, pág. 3), “Son instrumentos de
investigación descriptiva que precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las
personas seleccionadas en una muestra representativa de la población,
especificarlas respuestas y determinar el método empleado para recoger la
información que se vaya obteniendo.”
Es una investigación que se la realiza a una muestra representativa, con
interrogantes que conllevan a obtener mediciones cuantitativas. Esta técnica se
inclina a todo tipo de información a cualquier población.
3.5. Tipo de investigación
3.5.1. Investigación de campo
Sanz (2017) define que la investigación de campo es la que consiste en la
recolección de datos directo de la realidad, sin manipular o controlar las variables y
también estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural.
Por lo tanto, el tipo de investigación determina la recolección de información en
el lugar de estudio, donde se realizará los procedimientos técnicos de extracción de
datos para el respectivo análisis de manera presencial.
3.5.2. Investigación bibliográfica documental
La investigación en este trabajo se lo realiza en base a la recolección de
información primaria o secundaria que nos permitirá profundizar más en el tema, la
indagación que se realiza en libros, archivos, conceptos de autores que han
publicados sus teorías.
55
3.5.3. Investigación exploratoria
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), menciona que la
investigación exploratoria es aquella no se conoce el fenómeno y se requiere de
suficiente tiempo e información para identificar la causa del objeto de investigación.
En base a lo anterior, la investigación exploratoria permite recolectar
información y dar un acercamiento al problema que se pretende estudiar y conocer,
de la misma manera se logrará dar un análisis a los datos encontrados.
3.6. Población y muestra
3.6.1. Población
De acuerdo con Mejía (2017), Una población puede ser entendida como el
conjunto de individuos o elementos sobre los cuales se determina el universo. Sin
embargo, cuando las poblaciones finitas son menores a cien, no se contrasta
cálculos estadísticos para hallar muestra, ya que por su tamaño estas se consideran
significativas y fiables para determinarlas como muestra.
La empresa está ubicada en la ciudad de Guayaquil avenida Juan Tanca
Marengo, la misma que está conformada por 34 personas que se encuentran
distribuidas en el área administrativa y operativa y representa todo el universo del
estudio investigativo. Por lo tanto, el número se detalla en la siguiente tabla:
Descripción Cantidad
Gerente 1
Secretaria 1
Jefe contable 1
Jefe comercial 1
Asistente contable 1
Vendedoras 15
Impulsadoras 10
Bodeguero 4
Total 34
56
3.6.2. Muestra
Según lo manifestado por Mejía (2017), “es un subconjunto derivado de la
población sobre la cual se pretende llevar a cabo la investigación.”
En base a lo señalado por el autor, se determina que la muestra del estudio es
significativa. Por lo tanto, no es necesario establecer fórmulas para poblaciones
finitas, misma que se considera significativa para el análisis del proyecto, debido a
que el tamaño de personas para el respectivo test es mínimo. No obstante, para
una mejor fiabilidad de los datos, se considera como muestras las 34 personas que
laboran en la empresa Belldis S.A.
57
3.7. Encuesta realizada al personal de la distribuidora de belleza Belldis S.A.”
1. ¿Considera usted que la empresa cuenta con una misión y visión,
misma que le dieron a conocer desde el inicio de sus actividades?
Tabla 3. Existencia de la misión y visión de la empresa
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
1
Total de acuerdo 0 0%
Indiferente 10 29%
Total desacuerdo 24 71%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 14. Existencia de la misión y visión de la empresa
Análisis: El análisis del estudio determinó que el 71% de las personas
encuestadas, están en total desacuerdo acerca de que la empresa cuente con una
misión y visión ya que, al existir una ausencia del mismo, no hay una dirección o
rumbo claro en que los empleados deban seguir, ocasionando una falta de claridad
e incertidumbre en las metas alcanzables de la empresa.
0%
29%
71%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
58
2. ¿Considera usted que la empresa cuenta con una estructura orgánica
donde le dieron a conocer los niveles de mando?
Tabla 4. Existencia del organigrama de la empresa
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
2
Total de acuerdo 0 0%
Indiferente 5 15%
Total desacuerdo 29 85%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 15. Existencia del organigrama de la empresa
Análisis: El comportamiento de datos, determina que el 85% están en total
desacuerdo de la ausencia de un organigrama en la empresa. Por lo tanto, esto
determina que el personal administrativo y operativo tenga conocimientos exactos
de cómo funciona los niveles de mando y estructura de la misma, ya que esto puede
ocasionar problemas sobre todo en el personal nuevo que ingresa, y que desea
establecer comunicación o reportar a sus superiores.
0%
15%
85%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
59
3. ¿Considera usted que al ingresar a trabajar le indicaron quienes eran
sus jefes inmediatos a quienes debe reportarse?
Tabla 5. Conocimiento de jefes inmediatos
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
3
Total de acuerdo 25 74%
Indiferente 4 12%
Total desacuerdo 5 15%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 16. Conocimiento de jefes inmediatos
Análisis: El análisis estadístico determina que el 74% de los encuestados
indicaron estar totalmente de acuerdo en que si les explicaron quiénes eran sus
jefes inmediatos cuando recién ingresaron a laborar en la empresa. Se puede
deducir, que a pesar de que no existen registros en documentos acerca de las
unidades de mando a quienes deben reportarse, la empresa les hace una breve
explicación de las actividades que deben realizar dentro de sus competencias.
74%
12%
15%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
60
4. ¿Usted considera que le hallan proporcionado algún modelo de gestión
administrativo o documento que detalle sus funciones y
procedimientos?
Tabla 6. Conocimiento de documentos que detalle funciones
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
4
Total de acuerdo 2 6%
Indiferente 4 12%
Total desacuerdo 28 82%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 17. Conocimiento de documentos que detalle funciones
Análisis: Los resultados muestran que el 82% del personal no ha obtenido
por parte de la empresa ningún modelo de gestión administrativo o documento que
permita detallar sus funciones y procedimientos. Por lo tanto, este factor puede
ocasionar serios problemas en las actividades administrativas y operativas, ya que
al no tener claro el modelo de gestión, se pueden presentar muchos errores en los
procedimientos, ocasionando pérdidas económicas a la empresa.
6%12%
82%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
61
5. ¿Está de acuerdo que la empresa establezca subcontratación de
servicios para que reduzca el personal interno y sus competencias?
Tabla 7. Subcontratación para disminuir competencias
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
5
Total de acuerdo 0 0%
Indiferente 2 6%
Total desacuerdo 32 94%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 18. Subcontratación para disminuir competencias
Análisis: El personal ha determinado en un 94% estar totalmente en
desacuerdo a que la empresa establezca subcontratación de servicios con otras
organizaciones, ya que esto podría afectar el aseguramiento de los puestos
laborales, y la contratación remunerativa de utilidades, beneficios y comisiones.
0%
6%
94%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
62
6. ¿Considera usted que los procedimientos de las actividades que realiza
el personal se realizan con eficiencia?
Tabla 8. Eficiencia de los procedimientos del personal
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
6
Total de acuerdo 13 38%
Indiferente 7 21%
Total desacuerdo 14 41%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 19. Eficiencia de los procedimientos del personal
Análisis: El análisis de los datos determina que el 41 % está en total
desacuerdo de que los procedimientos de las actividades que realiza el personal se
realizan con eficiencia mientras que el 38% dice lo contrario. Podemos observar que
la mayoría existe casi una cercanía, debido a que, personas que tienen años
trabajando y son operativos demuestran que sus labores aportan eficientemente a la
empresa, mientras que el personal administrativo determina que los procedimientos
del personal tiene errores en la ejecución de sus actividades, ya que ha habido
quejas por parte de clientes, y no han solucionado de manera eficiente, aparte de
ello la desaparición y extravío de mercadería.
38%
21%
41%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
63
7. ¿Estaría de acuerdo que el personal se capacite para un mejor
desempeño en sus puestos laborales?
Tabla 9. Capacitación para mejorar desempeños
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
7
Total de acuerdo 32 94%
Indiferente 2 6%
Total desacuerdo 0 0%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 20. Capacitación para mejorar desempeños
Análisis: Podemos observar que el 41% del personal de la empresa está de
acuerdo en ser capacitado para poder mejorar sus conocimientos y poder aportar a
la empresa, ya que ha indicado que lo necesitan y que tienen el deseo de mejorar
para adquirir habilidades que le permitan desempeñar mejor sus puestos laborales
dentro de la organización.
38%
21%
41%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
64
8. ¿Está de acuerdo que la empresa realice con constancia evaluaciones
para medir su nivel de rendimiento?
Tabla 10. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
8
Total de acuerdo 26 76%
Indiferente 6 18%
Total desacuerdo 2 6%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 21. Evaluaciones que permitan medir el nivel de rendimiento
Análisis: El personal de la empresa considera en un 76% estar totalmente de
acuerdo que la empresa establezca constantes evaluaciones para medir su nivel de
rendimiento, ya que esto les permitirá dar evidencias de los resultados con los que
aporta para la organización y a su vez puedan a través de ello, identificar al personal
eficiente.
76%
18%6%
Total de acuerdo Indiferente Total desacuerdo
65
9. ¿Está de acuerdo que la empresa implemente un plan de incentivo para
mejorar el rendimiento organizacional?
Tabla 11. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
9
Total de acuerdo 34 100%
Indiferente 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 22. Plan de incentivo que permita mejorar el rendimiento del personal
Análisis: El estudio determinó que el 100% del personal de la empresa está
totalmente de acuerdo en que la empresa implemente un plan de incentivo para
mejorar el rendimiento organizacional. Por lo tanto, esto motiva a las personas para
que incrementen el rendimiento en sus actividades laborales para que cumplan con
las metas de la empresa.
100%
0%0%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
66
10. ¿Considera importante que se implemente un modelo de gestión por
competencias que reclute personas eficientes a los cargos?
Tabla 12. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia
ITEM CARACTERÍSTICAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
10
Total de acuerdo 34 100%
Indiferente 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 34 100%
Nota: Información tomada de la empresa BELLDIS S.A.
Figura 23. Importancia de implementar un modelo gestión por competencia
Análisis: El 100% del personal de la empresa está totalmente de acuerdo, en
que la empresa un modelo de gestión por competencias, ya que les permitirá definir
mejor el reclutamiento de un personal más eficiente y mejorar con capacitaciones a
los que se encuentran dentro con mejores beneficios que permita incentivar las
actividades por metas de sus responsabilidades establecidas.
100%
0%0%
Total de acuerdo
Indiferente
Total desacuerdo
67
3.8 Análisis de los resultados de la investigación
La contrastación de los datos estadísticos ha determinado, que las variables
de mayor impacto negativo han determinado la ausencia de un organigrama, la
misión y visión de la empresa, documentos y registros de los procedimientos y
funciones y finalmente la falta de un sistema de gestión por competencias que
permita incentivar y reclutar personal eficiente.
No obstante, existe una preocupación por parte del personal acerca de la
subcontratación de otras empresas, lo que ocasionaría una reducción del personal.
Sin embargo, están de acuerdo en que es necesario que la empresa implemente un
modelo de gestión administrativo que les permita mediante capacitaciones mejorar
los rendimientos y aportar a la empresa. Por otro lado, la selección de futuros
aspirantes a puestos para que desempeñen eficientemente los cargos y no existan
errores internos, ya podrían causas afectaciones en las actividades del personal
interno y la empresa.
Por lo tanto, al analizar el comportamiento de los datos, es necesario
determinar un modelo de gestión administrativo a la empresa para que, en base a
ello, estructuren los instrumentos que permitirán desarrollar la función de la empresa
de manera eficiente respecto a los procedimientos y funciones de toda la
organización orientados a la misión y visión de la empresa.
68
Capítulo 4
Propuesta
4.1. Introducción
En la actualidad un modelo de gestión administrativa es de gran importancia
porque permiten la optimización en la ejecución de los procesos, con el objetivo de
incrementar la eficacia en la gestión de los servicios y la reducción de tiempo
empleado en los trámites. Las empresas se han visto obligados a implementar
modelos de gestión principalmente para los procesos automáticos desde el personal
hasta la información de manera ordenada.
En base a nuestra investigación, se propone un modelo de gestión por
competencia el cual permitirá buscar el modo de desarrollar y explotar las
capacidades del personal, así mismo ayudará a confeccionar los perfiles y las
descripciones de puestos por competencia.
4.2. Objetivos
4.2.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión administrativa para la la distribuidora de
productos de belleza BELLDIS S.A.”
4.2.2. Objetivo especifico
• Identificar la estructura organizacional para la distribuidora de productos de
belleza BELLDIS S.A.”
• Definir la misión y visión de la empresa en base a su actividad de negocio.
• Determinar el modelo de gestión por competencia a nivel organizacional.
69
4.3. Justificación
La distribuidora de productos de belleza BELLDIS S.A.” tiene tres años en el
mercado presentando falencias en la gestión administrativa, lo que ha conllevado a
que exista desconocimiento de las responsabilidades y funciones que deben de
desempeñar el personal en sus puestos de trabajo. Estos problemas se han podido
observar en los resultados obtenidos en las encuestas realizadas al personal de
toda la organización.
Luego de obtener los resultados se propone diseñar un modelo de gestión
administrativa (modelo por competencia) para la distribuidora. Con el objetivo de
mejorar y explotar las competencias de cada uno del personal que colabora en la
organización, confeccionando los perfiles y descripciones de puestos adecuado.
4.4. Importancia
Este trabajo investigativo, es de gran importancia por lo que se generará un
cambio administrativo en la distribuidora, permitiendo que se genere obtener un
personal idóneo en sus cargos y que cada día se esfuercen en realizar sus
funciones y responsabilidades con gran empeño, de esta manera se evita que se
den casos de duplicidad de funciones y desconocimiento de sus cargos. Cabe
recalcar que esta propuesta es aceptada por el gerente general y el personal de la
empresa ya que ellos contribuyeron a este estudio con total veracidad.
70
4.5. Estructura organizacional para la distribuidora BELLDIS S.A.
Nota: elaboración propia
4.5.1. Identificación de cargos del organigrama organizacional
La estructura propuesta para la empresa BELLDIS S.A. se compone de un
gerente general, cuatro jefes administrativos cada uno de ellos con su personal
respectivos. Este organigrama indica que la empresa debería realizar contratación
de nuevo personal porque actualmente cuenta con treinta y tres, mientras que la
propuesta está conformada por treinta y siete.
A continuación, se presenta las dependencias de trabajo del área delimitada,
siendo de gran aporte al momento de realizar algún comunicado a su jefe
encargado de acuerdo con una jerarquía, siendo útil para evitar desorden de
comunicación interna.
Gerente General (1)
Jefe de contabilidad
(1)
Asistente contable (1)
Bodeguero (4)
Jefe de talento humano (1)
Asistente TH (1)
Jefe de ventas (1)
Vendedoras (15)
Jefe de marketing (1)
Impulsadoras (10)
Secretaria (1)
Figura 24. Organigrama organizacional propuesta
71
• Administración de nivel superior: presidente, Gerente general
• Administración de nivel intermedio: secretaria, jefe de contabilidad, jefe de
talento humano, jefe de venta y jefe de marketing.
• Administración nivel operacional: Asistente de contabilidad, bodeguero,
asistente de talento humano, vendedoras y las impulsadoras.
Gerente general. – se encargará de dirigir y representar a la empresa, asi
mismo determinara las politicas para el desarrollo d ela empresa llegando a obtene
rlos objetivos empresariales.
Secretaria. – registrará la documentación, lleva la orientación al personal
administrativo sobre reportes hacia la gerencia y sobre todo administra las llamadas,
citas y entrevistas a gerencia.
Jefe de contabilidad. - administrará los recursos económicos de la
organización diseñando estrategias con el fin de conducir a la empresa con
seguridad al mercado competitivo, también es el que lleva la evaluación de
proyectos y las cotizaciones que le cliente exige y sobre todo es el que realiza
reportes financieros.
Jefe de talento humano. - planificará los procesos para el reclutamiento y
selección del personal nivelando los perfiles idóneos para el cargo y sobre todo
llevar el control del personal en el desempeño que realizan a diario.
Jefe de ventas. - realizará la planificación de trabajo en equipo de
vendedores indicándoles objetivos y metas a cumplir, de la misma manera evalúa
sus logros realizados ya sea mensual, quincenal o diario.
72
Jefe de marketing. – llevará a cabo las campañas publicitarias para dar a
conocer los productos de la empresa, también le informa al jefe de contabilidad
sobre el presupuesto para los gastos que se realizan en la marca y unos de sus
roles es mantener relaciones con los distribuidores.
Asistente contable. - actualizará las actividades contables que la empresa
realiza a diario, también registra la documentación trabajando con su jefe inmediato.
Bodeguero. - llevará la responsabilidad de resguardar la mercadería en un
lugar determinado denominado bodega, así mismo está en constancia comunicación
con su jefe inmediato informando mediante informes la salida e ingreso de
mercadería.
Asistente de talento humano. – colaborará con su jefa inmediata en el
control y pagos de los trabajadores, también registra en el sistema los controles de
cada trabajador y recepta vacantes para luego realizar el paso inmediato a su jefa.
Vendedoras. - captará los clientes y sin olvidar de que debe retener los
actuales, mediante esta persona se logra generar utilidades para la empresa ya que
es un punto clave en la economía.
Impulsadoras. – serán parte del marketing porque mediante la
comunicación, dialogo darán a conocer el producto y lo impulsa a comprarlo.
73
4.6. Misión y visión de la empresa en base a su actividad de negocio.
Misión
Distribuir y comercializar productos de belleza con la mejor innovación
cosmética en términos de eficiencia y calidad, logrando llegar a la meta de satisfacer
las necesidades del cliente
Visión
BELLDIS S.A. ser una empresa con gran participación en el mercado
convirtiéndose en un modelo a seguir, garantizando productos de excelente calidad
y al mejor precio en el mundo cosmético.
Objetivos de la empresa
• Brindar servicio satisfactorio a nuestros clientes
• Realizar publicidad para promover la venta de nuestros productos
• Crear sucursales incorporando la innovación cosmética
• Adquirir experiencia con bases solidas en el control de calidad
74
4.7. Diseño del modelo de gestión por competencia a nivel organizacional
4.7.1. Estructura del modelo
Este modelo contiene algunos elementos para su ejecución dando inicio con
los puntos clave y se finaliza con la consolidación del personal de la organización,
por ende, es de gran importancia identificar perfiles por competencias esperando
resultados beneficiosos en cada uno de los cargos para un buen funcionamiento.
Figura 25. Estructura del modelo de gestión por competencia
Perfil. – en la propuesta realizada el perfil será el elemento más importante
para implementar un sistema de gestión por competencias en la distribuidora. A
continuación, se presenta una tabla que contiene competencias en relación con
cada uno de los puestos, este formato mostrara un ejemplo con el puesto de
vendedora y bodeguero, en base a los resultados la alta gerencia y de talento
humano donde tomaran la decisión.
Perfil
Selección
Planes de carrera
Diseño organizacional
Evaluación del desempeño
Evaluación 360°
Política retributiva
Formación y desarrollo
Evaluación del potencial
75
Competencia Secretaria Jefe de contabilidad
Asistente de cont.
Jefe ventas
Jefe de marketing
Bodeguero Vendedoras Impulsadoras
Preocupación de los sistemas de cálculos
Responsabilidad
x x
Capacidad de aprendizaje
x x
Pensamiento Analítico
Tolerancia a la presión
x
Desarrollo de comunicaciones
x
Negociación
x
Trabajo en equipo
x x
Innovación
76
Selección. – luego de haber realizado los perfiles se continua con las
capacitaciones por niveles de experiencia, académicos entre otros puntos clave,
luego se continua con los perfiles que no presentan gran experiencia esto se da con
el fin de optimizar tiempo y recursos.
Este sistema que se presenta a continuación es con el objetivo de realizar
una correcta selección de personal permitiendo detectar los conocimientos y
habilidades, en base a estas técnicas se realiza una comparación de las
competencias requeridas para el puesto.
Figura 26. Modelo de selección
Planes de carrera. - una vez establecidos los perfiles y la selección, el
departamento de talento humano debe establecer políticas para el personal con el
fin de crecer satisfactoriamente y pueda tener ascensos en la distribuidora.
Diseño organizacional. – este modelo conlleva a realizar una correcta
selección del personal, los cambios que realiza el modelo obligan a la empresa a
estructurar su organigrama.
77
Figura 27. Diseño organizacional
Evaluación del desempeño. – es necesario realizar una evaluación con el
fin de obtener resultados de los realizado anteriormente, este tipo de evaluaciones
es recomendable realizarlo una vez al año ya que permitirá mejorar las deficiencias
del personal. A continuación, se presenta un modelo de evaluación del desempeño
del personal.
78
Evaluación 360°. – esta evaluación una herramienta para medir el
desempeño del personal e implementar programas de desarrollo del personal, esta
evaluación se da con el fin de obtener información interna y externa, por lo tanto, se
lo considera de gran importancia porque evalúan al personal de todos los ángulos.
Figura 28. Evaluación 360°.
Política retributiva. – las evaluaciones para desempeño al personal deben
se les debe motivar, por ende, la empresa debe de contar con sistema de estímulos
e incentivos para que los colaboradores se puedan destacar con esmero.
Formación y desarrollo. – es recomendable que se implemente un
programa de formación y desarrollo para el personal, esto se da con el fin de que se
fortalezca las capacidades y de esta manera puedan ejercer sus actividades de
mejor manera en sus cargos.
Persona evaluada
Puestos paralelos
Personas (externas)
Colaboradores
Superiores
COMPETENCIA
COMPETENCIA COMPETENCIA
COMPETENCIA
79
Figura 29. Formación y desarrollo
Evaluación del potencial. – llegando a la etapa final del modelo es momento
de que se realice evaluación para obtener los resultados y conocer que tanto se ha
desarrollado el personal dentro de la organización esto es base a los perfiles
definidos de manera idónea.
Situación de partida
Formación Situación 2 Retroalimen
taciónFormación
Situación 3Retroalimen
taciónFormación Situación n
80
4.7.2. Desarrollo de perfil
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Gerente general
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Administración superior
Área:
Administración
Personal a cargo:
Jefes y operarios
Inmediato superior:
Objetivo general del cargo
Dirigir y representar a la empresa, estableciendo las políticas generales que
direccionen a la empresa al desarrollo de lograr los objetivos organizacionales
Funciones Principales del cargo
• Velar por el cumplimiento con la visión y la misión de la empresa.
• Establecer políticas laborales, comerciales.
• Definir el presupuesto anual de la empresa y vigilar su cumplimiento
• Supervisar las gerencias y departamentos en cuanto al control de gastos y
gestión.
• Diseñar planes de contingencia para enfrentar cambios futuros del
mercado y reorganizar financieramente los recursos.
• Diagnosticar a Departamentos el personal a cargo, capacitaciones y
propuesta de programas.
Requisitos
• Sexo: Indistinto
• Edad: Indistinto
Perfil ocupacional del cargo
81
Formación académica:
Formación profesional en Derecho.
Título de Abogado.
Experiencia:
Experiencia de 3 años en empresas
estatales o privadas.
Conocimientos
• Normas legales, tributación, de trabajo.
• Manejo de información y trámites legales
• Procesos administrativos y judiciales.
• Trámites legales, administrativos y judiciales
• Técnicas en documentación y archivo.
• Contabilidad Básica
• Contratación Pública
Competencias
• Pensamiento crítico
• Pensamiento analítico
• Expresión oral y escrita
• Comprensión oral
• Búsqueda de información
• Metódico
• Trabajar bajo presión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
82
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Secretaria
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel intermedio
Área:
Administración
Personal a cargo:
Jefes administrativos
Inmediato superior:
Gerente general
Objetivo general del cargo
Coordinar y ejecutar las acciones de carácter administrativo y las relaciones con
las diferentes dependencias con gerente.
Funciones Principales del cargo
• Registrar la documentación
• Registrar reportes hacia la gerencia
• Administrar las llamadas, citas y entrevistas a gerencia
• Atender y resolver quejas
• Archivación de documentos
• Agendar citas
Requisitos
• Sexo: femenino
• Edad: Indistinto
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Educación superior
Experiencia:
Experiencia de 1 años en empresas
Conocimientos
• Buena ortografía
• Redacción
• Conocimientos de Archivación
83
Competencias
• Pensamiento crítico
• Expresión oral y escrita
• Comprensión oral
• Trabajar bajo presión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
84
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Jefe de contabilidad
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel intermedio
Área:
Administración
Personal a cargo:
Asistente contable
Inmediato superior:
Gerente general, secretaria
Objetivo general del cargo
Planificar las actividades contables de acuerdo a las normativas establecidas, con
el fin de aplicar estrategias económicas
Funciones Principales del cargo
• Planificar la situación económica
• Analizar la información contable
• Ejecutar asientos contables
• Organizar la documentación que respaldan los registros contables
Requisitos
• Sexo: Indistinto
• Edad: Indistinto
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Título universitario
Contador
Experiencia:
Tres años cargos similares
Conocimientos
• Normas legales, tributación, de trabajo.
• Especialización en leyes
• Cursos económicos
• Liderazgo
85
Competencias
• Pensamiento analítico
• Orientación hacia la excelencia
• Búsqueda de información
• Trabajar bajo presión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
86
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Asistente contable
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel operativo
Área:
Administración
Personal a cargo:
Inmediato superior:
Jefe contable
Objetivo general del cargo
Verificar los asientos de las cuentas y registrando documentos, a fin de mantener
actualizados los movimientos contables que se realizan a diario.
Funciones Principales del cargo
• Revisa lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros.
• Archiva documentos contables.
• Elabora los gastos e ingresos.
• Realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.
• Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el
número de comprobante.
• Realiza informes contables
Requisitos
• Sexo: Indistinto
• Edad: Indistinto
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Bachiller
Experiencia:
Experiencia de 1 años en asientos
contables
Conocimientos
87
• Principios de contabilidad.
• Procesamiento electrónico de datos.
• Sistemas de hojas de cálculo.
• Transcripción de datos
Competencias
• Comprensión oral y escrita.
• Efectuar cálculos con rapidez y precisión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
88
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Bodeguero
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel intermedio
Área:
Administración
Personal a cargo:
Inmediato superior:
Jefe contable
Objetivo general del cargo
Controlar y participar activamente en la distribución de la mercadería y gestión de
inventarios en bodega.
Funciones Principales del cargo
• Recibir mercadería
• Realizar informes de la entrada y salida de la mercadería
• Mantener un orden en la bodega
Requisitos
• Sexo: masculino
• Edad: 25 – 35
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Técnico de Instituto en Logística y
Distribución
Poseer Curso de técnicas para control
de inventario
Experiencia:
Experiencia de 1 años en cargos
similares
Conocimientos
• Control de inventarios
Competencias
89
• Pensamiento crítico
• Proactivo
• Capacidad para trabajar bajo presión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
90
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Jefe de talento humano
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel intermedio
Área:
Administración
Personal a cargo:
Asistente de talento humano
Inmediato superior:
Gerente general
Objetivo general del cargo
Controlar los procesos de la administración del personal tales
como: capacitación, desarrollo, remuneraciones del personal,
Funciones Principales del cargo
• Elaborar planes estratégicos para el desarrollo del personal
• Elaborar presupuesto de pago al personal
• Representar a la empresa en eventos relacionados al talento humano
Requisitos
• Sexo: indefinido
• Edad: indefinido
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Título en psicología y relaciones
laborales
Experiencia:
Experiencia de 2 años en talento
humano
Conocimientos
• Leyes laborales
• Nómina de empleados
• Manejo de Excel
• Manejo de personal
91
Competencias
• Pensamiento crítico
• Proactivo
• Capacidad para trabajar bajo presión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
92
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Asistente de talento humano
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel operativo
Área:
Administración
Personal a cargo:
Inmediato superior:
Jefe de talento humano
Objetivo general del cargo
Ejecutar actividades de apoyo en el desarrollo del Talento Humano a través de la
colaboración con el jefe inmediato
Funciones Principales del cargo
• Realizar informes
• Actualizar información de leyes laborales
• Planificar evaluaciones para el personal
• Coordinar eventos para el personal de la empresa
Requisitos
• Sexo: indefinido
• Edad: indefinido
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Tercer nivel
Experiencia:
Experiencia de 1 años en cargos
similares
Conocimientos
• Elaboración de informes
• Planificación de vacaciones
• Nominas
Competencias
93
• Pensamiento crítico
• Proactivo
• Capacidad para trabajar bajo presión
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
94
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Jefe de ventas
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel intermedio
Área:
Administración
Personal a cargo:
Vendedoras
Inmediato superior:
Gerente general
Objetivo general del cargo
Incrementar las ventas para lograr tiene que saber guiar a los vendedores y
facilitarle las herramientas necesarias para que puedan lograr sus objetivos de
venta.
Funciones Principales del cargo
• Incentivar al aumento de las ventas diarias
• Coordinar el trabajo en equipo de los vendedores
• Impulsar a los vendedores a nuevos mercados
• Analizar el volumen de ventas
Requisitos
• Sexo: Indistinto
• Edad: Indistinto
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Titulo universitario
Experiencia:
Experiencia de 2 años en ventas
Conocimientos
• Planeación estratégica
• Atención al cliente
• Conocimientos básico de contabilidad
95
Competencias
• Manejo de personal
• Negociación
• Trabajo en equipo
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
96
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Vendedoras
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel operativo
Área:
Administración
Personal a cargo:
Inmediato superior:
Jefe de ventas
Objetivo general del cargo
captar clientes y sin olvidar de que debe retener los actuales, mediante esta
persona se logra generar utilidades para la empresa ya que es un punto clave en
la economía
Funciones Principales del cargo
• Convencer al cliente
• Persuadir al cliente
• Retener al cliente
• Promocionar al producto
Requisitos
• Sexo: femenino
• Edad: 20 – 28
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Titulo universitarios
Experiencia:
Experiencia 0
Conocimientos
• Manejo de office
• Atención al cliente
Competencias
• Negociación
• Trabajo en equipo
• Facilidad de palabra
Valores
97
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Jefe de marketing
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel intermedio
Área:
Administración
Personal a cargo:
Impulsadoras
Inmediato superior:
Jefe de marketing
Objetivo general del cargo
Generar y desarrollar estrategias que posicionen y mantengan la presencia de la
empresa.
Funciones Principales del cargo
• Organizar el estudio de mercado para evaluar las compras.
• Supervisar las campañas de publicidad. • Preparar estimaciones de venda. • Supervisar el rendimiento de las ventas.
Requisitos
• Sexo: Indistinto
• Edad: Indistinto
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Licenciad@ en mercadotecnia
Experiencia:
Experiencia en estrategia de marketing
Conocimientos
98
• Ingles avanzado
• Creatividad
• Relaciones publicas
Competencias
• Liderazgo
• Negociación
• Comunicación efectiva
• Innovación
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
DESARROLLO DE PERFIL BAJO
EL MODELO GESTION POR
COMPETENCIA
Página
Código
Fecha:
Identificación del cargo:
Impulsadora
Organigrama:
Nivel jerárquico:
Nivel operativo
Área:
Administración
Personal a cargo: Inmediato superior:
Jefe de marketing
Objetivo general del cargo
Promocionar el producto y la marca
Funciones Principales del cargo
• Excelente disposición hacia el cliente
Requisitos
• Sexo: femenino
• Edad: 18 – 28
99
Perfil ocupacional del cargo
Formación académica:
Bachiller
Experiencia:
Experiencia 0
Conocimientos
• Cero
Competencias
• Comunicación efectiva
• Innovación
• Actitud positiva y entusiasta
Valores
• Responsabilidad
• Honestidad
• Integridad
• Puntualidad
100
4.7.3. Propuesta de un proceso de reclutamiento para la distribuidora
BELLDIS S.A.
Este proceso es de importancia porque permitirá obtener las cualidades y
perfil idóneo para el puesto logrando tener un personal calificado y responsable en
sus cargos
Nota: elaboración propia
Si
No
Inicio
Requisición de personal
Vacante
Plan de reclutamiento
Reclutamiento interno
Solicitud CV
Calcificación y análisis según
requerimiento
Cumple
Proceso de selección
Reclutamiento externo
Solicitud CV
Calcificación y análisis según
requerimiento
Cumple
Personal no admitido
No
Si
Fin
101
4.7.4. Propuesta de un diseño de un proceso de Selección por
competencias
El objetivo de implementar este proceso es para desarrollar un alto
desempeño por parte del personal y de esta manera se evita tener personal
incapacitados en sus funciones.
Nota: elaboración propia
Proceso de selección
Entrevista
Confirmación por las
referencias de competencia
Entrevista por
competencia
Evaluación psicológica
Evaluación de los
resultados logrados
Cumple
Personal no aceptado
Elaboración de
informe
Selección nuevo
personal
Contratación
No Si
Inicio
Fin
102
4.7.5. Propuesta de un proceso de evaluación de desempeño del personal
Nota: elaboración propia
Inicio
Necesidad
Identificar los
criterios
Definir
indicadores
Diseño para recoger
la información
Tecnología informática Cuestionario Entrevista
Analizar los
resultados
Ejecución
Fin
103
4.7.6. Presupuesto del modelo de gestión por competencia
Módulos de capacitación
Costos de la capacitación
Material didáctico
Refrigerio Presupuesto Total
Capacitación De las identificaciones de competencias
$250
$30
$100
$380
Capacitación discernimiento de evaluación por
competencias
$250
$0
$100
$350
Capacitación para desarrollo de competencias y
experiencias de aprendizaje
$250
$25
$100
$375
Total $750 $55 $300 $1705
Nota: elaboración propia
La elaboración del presupuesto es anual y tiene el objetivo de conocer con
cuanto se debe contar para realizar el mencionado modelo, de tal manera se
minimiza el riesgo de contraer alguna perdida. También permite conocer los
recursos necesarios que son necesarios y de esta manera el gerente de la empresa
BELLDIS S.A. podrá implementar el modelo.
104
Conclusiones
Una vez realizado el estudio, se ha llegado a las siguientes conclusiones las
cuales determinan los siguientes argumentos obtenidos.
Los fundamentos teóricos acerca del modelo de gestión administrativo,
establece un aporte empresarial importante, ya que mediante la revisión de la
literatura se ha podido entender la gestión por competencias en la organización
mediante la explicación teórica de diferentes autores, el cual permite estructurar
sistemáticamente de acuerdo con las necesidades de una empresa.
Los resultados de la investigación determinaron un impacto en los
procedimientos y funciones de los empleados al existir la ausencia de una misión,
visión y organigrama empresarial, mediante un modelo de gestión por competencias
que permita capacitar, reclutar y seleccionar el personal administrativo de la
empresa, con el fin de que la empresa se encuentre estructurada en sus niveles de
mando para tener una comunicación eficiente. No obstante, estas consecuencias
han ocasionado errores administrativos, duplicidad de funciones y bajo rendimiento
organizacional, inclusive afecta los controles de mercaderías, ocasionando pérdidas.
El impacto se soluciona mediante un diseño de gestión por competencias
ajustado a la empresa, ya que el factor personal en la organización es clave para la
actividad del negocio, se propone la misión, visión, organigrama que permita de
manera sistemática con el modelo retroalimentar y mejorar las habilidades del
personal, alineándolos a los objetivos de la empresa.
105
Recomendaciones
Determinar un diagnóstico de nuevos modelos de gestión por competencias
nacionales o internacionales, para empresas importadoras y comercializadoras de
productos de belleza, ya que existen factores claves de éxito que pueden aportar a
mejorar el modelo de la empresa para que pueda expandirse en su ámbito
estructural y dimensional.
Establecer estudios investigativos anuales de la empresa en base a la
información de los resultados obtenidos en la aplicación del modelo por
competencias, mediante indicadores de calidad, con el fin de realizar estudios
longitudinales en el tiempo para conocer la evolución y el mejoramiento de la
empresa, mediante una tendencia.
Definir jefes administrativos o de RRHH para que lideren el modelo de gestión
por competencias mediante la implementación de mecanismos de control y
estándares internacionales que permitan a la empresa obtener certificaciones de
calidad nacional e internacional en la gestión de sus actividades operativas y
administrativas.
106
Referencias
Acurio , M. L. (2014). Obtenido de
http://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/3906/1/TUPADM008-
2016.pdf
AEC. (2018). Obtenido de Asociacion española para la calidad:
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-por-competencias
Aguirre, F. T. (2013). Milenio. Obtenido de http://www.milenio.com/opinion/varios-
autores/universidad-tecnologica-del-valle-del-mezquital/evolucion-de-la-
teoria-administrativa
Alban , A. A., & Flores , O. O. (2017). Obtenido de
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/24055/1/TESIS%20DISE%c3%91
O%20DE%20MODELO%20DE%20GESTION%20ADMINISTRATIVA%20PA
RA%20PYMES%20DEL%20SECTOR%20MARISQUERIA%20DE%20LA%2
0CIUDAD%20DE%20GUAYAQUIL%20SECTOR%20NORTE.pdf
Alelu, M., & Cantin, S. (2010). Métodos de Investigación. Obtenido de
https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/InvestigacionEE/Presentaci
ones/Curso_10/ENCUESTA_Trabajo.pdf
Arias Coello, A. (2013). La gestion de calidad. Obtenido de
http://webs.ucm.es/centros/cont/descargas/documento10123.pdf
Business School . (2014). Obtenido de https://retos-operaciones-logistica.eae.es/los-
7-pasos-para-implementar-un-sistema-de-gestion-por-competencias/
107
Campi, K. E. (2016). Modelo de Gestión Administrativa para mejorar los Procesos
Organizacionales en Federis.
Castaño, M. F. (2013). Obtenido de
https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/4839/1/TAD01258.pdf
Chiavenato, A. (2005). Introducción a la Teoría General de la Administración.
Obtenido de
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/administracion/1/
1150.pdf
CIENSA. (2018). Obtenido de http://www.ceinsa.com/consultoria/gestion-
talento/gestion-por-objetivos
CNIC. (2008). Obtenido de
https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=1c762bc5-d3b1-4e8f-
abde-d8275c2b8e4a&groupId=10128
CONOCER. (1997). La normalización y certificación de competencia laboral: Medio
para incrementar la productividad de las empresas. .
Delgado, D. (2017). Obtenido de Fundacion Iberoamericana del conocimiento:
http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/sppc/GC_Literatura/Delgado_Domin
go_KM_por_Competencias.pdf
Echeverría, J. (2012). Diseño de un modelo de gestión de competencias en las
tiendas deportivas de la sucursal Caracol Varadero Este de la cadena de
tiendas Caracol. La Habana.
Ernst Young Consultores. (2008). Obtenido de
https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
108
Estatuto Organico de Gestión . (2012). Obtenido de
http://www.oas.org/juridico/PDFs/mesicic4_ecu_est2.pdf
Estatuto Organico por procesos, Ministerio de Trabajo. (2017). Obtenido de
http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/2017/09/Estatuto-Organico-de-
Gestion-Organizacional-por-Procesos-MDT-2017.pdf
García, J. (2010). Joseph M. Juran (II) La trilogía de Juran. Obtenido de
https://jesusgarciaj.com/2010/01/27/joseph-m-juran-ii-la-trilogia-de-juran/
Garwinner. (2013). ¿Qué importancia tiene hoy en dia la amdinistración?
González, R. (2000). La gestión de la calidad y la triología de Juran. Obtenido de
http://folletosg.mes.gob.cu/Base%20electronica/2000/1/48800101.pdf
Ley Organica del servicio público . (2016). Obtenido de
http://www.oas.org/juridico/pdfs/mesicic5_ecu_ane_mdt_4.4_reg_losep.pdf
Lojas, M. C. (2010). Obtenido de
http://repositorio.uees.edu.ec/bitstream/123456789/1107/1/TESIS%20CAROL
INA%20LOJA.pdf
Martinez, K. (2017). Lidefer. Obtenido de https://www.lifeder.com/observacion-
directa/
Medina , M. (2013). Gestión Empresarial. Obtenido de
https://gestionempresarial2013gr09.weebly.com/teoriacuteas-
administrativas.html
Mejia, T. (2017). Lifeder. Obtenido de https://www.lifeder.com/poblacion-muestra/
109
Mertens, L. (1996). Competencia Laboral: sistemas, surgimiento u modelos. .
Montevideo.
Método deductivo. (2018). Obtenido de https://www.significados.com/metodo-
deductivo/
Molina, R., & Argotte, L. (2006). Modelo de Gestion por competencia. Obtenido de
https://www.ineel.mx/boletin012006/act.pdf
Norrnas Internas de Administracion. (2014). Obtenido de
http://www.ecuadorestrategicoep.gob.ec/images/leytransparencia/Base%20le
gal/Normas_Internas_de_Administracion_de_Talento_Humano.pdf
Pacay, M. (2017). Obtenido de
http://www.academia.edu/22719494/Conceptos_de_Administraci%C3%B3n_v
arios_autores
Pacheco , L. (2017). Gestion de calidad total. págs.
http://claseejecutiva.emol.com/articulos/hernan-desolminihac/gestion-calidad-
total-sabias-una-herramienta-disminuir-los-costos-la-construccion/.
Paredes, D. F. (2014). Modelo de gestión administrativa para la operadora de
turismo Andinacondor SA. Obtenido de
http://repositorio.uees.edu.ec/bitstream/123456789/1107/1/TESIS%20CAROL
INA%20LOJA.pdf
Pérez, M. I. (2014). Obtenido de
http://repository.unimilitar.edu.co:8080/bitstream/10654/12985/1/PEREZ_CAR
RILLO_MARTHA_ISABEL.pdf
110
Riquelme, M. (2012). Obtenido de https://www.webyempresas.com/que-son-las-
funciones-administrativas/
Root, G. (2018). Obtenido de https://www.cuidatudinero.com/13119229/factores-
que-influyen-en-la-estructura-organizacional
Rosero, C. (2018). Obtenido de
http://www.academia.edu/6948825/Modelo_de_Gestion_Administrativa
Ruiz, & Fuentes. (2013). Ciencias Holguin. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/1815/181529929002.pdf
Rumbo sostenible. (2018). Obtenido de http://www.rumbosostenible.com/gestion-
sostenible/gestion-por-objetivos/#
Sanz, R. (2017). Cursos.com. Obtenido de https://cursos.com/metodo-cuantitativo/
Sinnaps. (2018). Obtenido de https://www.sinnaps.com/blog-gestion-
proyectos/gestion-de-proyectos#historia-de-la-gestion-de-proyectos
USAID. (2015). Obtenido de
http://www.hacienda.gov.py/normativa/Gu%C3%ADa%20Pr%C3%A1ctica%2
0de%20Gestion%20por%20Procesos.pdf