Date post: | 06-Jul-2018 |
Category: |
Documents |
Upload: | fidel-gonzalez |
View: | 225 times |
Download: | 0 times |
of 70
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
1/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INFORMÁTICA Y CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PRE-ESPECIALIDAD
GESTION POR PROCESOS
MODULO No. 4
Automatización de Procesos
FACILITADOR: ING. MARIO GUILLERMO JUAREZ P.
DOCUMENTO
ADMINISTRACION EXITOSA DE PROCESOS
Enero – Febrero de 2014
San Salvador, El Salvador; Centro América
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
2/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 2
“ADMINISTRACION EXITOSA DE PROCESOS”
INDICE
Contenido Página
INTRODUCCION 3
1.0 PROCESOS: ENTREGAR LOS BENEFICIOS 41.1 Qué es un Proceso y para qué Sirve? ..................... 41.2 Las Rutas para un Desempeño de Clase Mundial ...... 81.3 Principios para el Éxito ......................................... 101.4 Los Procesos Críticos ........................................... 10
2.0 QUE TAN BIEN FUNCIONA EL PROCESO 132.1 Los Papeles de los Principales Participantes ............. 132.2 Los Beneficios para los Participantes de la Empresa . 172.3 Convenir en los Resultados del Proceso .................. 182.4 Los Aportes que se Necesitan de los Proveedores .... 20
3.0 PERSONAS Y DOCUMENTACION 213.1 Equilibrar Control, Autonomía y Apoyo ................... 213.2 Documentar el Proceso ........................................ 233.3 Tipos de Flujograma ............................................ 243.4 Definir el Proceso Actual ....................................... 28
4.0 METODOS RAPIDOS DE MEJORA 31
4.1 Tormenta de Ideas Estructurada ........................... 324.2 Prueba de Errores ............................................... 334.3 Examen Crítico ................................................... 354.4 Oportunidades de Mejora Sencillas ........................ 374.5 Interconstruir la Calidad ....................................... 39
5.0 MEDIR EL DESEMPEÑO DEL PROCESO 425.1 Manejando Evidencias .......................................... 435.2 Desarrollando una Estrategia para la Evidencia ........ 455.3 Mostrando el Desempeño del Proceso .................... 46
6.0 PROYECTOS IMPORTANTES DE MEJORA 516.1 Un Enfoque de Proyecto ....................................... 526.2 Diferentes Fases de Proyecto ................................ 546.3 Listas de Verificación para el Éxito ......................... 58
7.0 COMPARARSE CON LOS MEJORES 627.1 Benchmarking .................................................... 627.2 Los Procesos y los Modelos de Gestión de la Calidad 65
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
3/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 3
INTRODUCCIÓN
La intensa competencia y la presión para cambiar obligan a empresas yorganizaciones de todos los tipos a mejorar de manera constante el nivel ycalidad del servicio que brindan a sus clientes. Tales productos y servicios secrean y entregan por medio de procesos. Hoy en día se espera que todos losgerentes administren el cambio y busquen de manera constante formas paramejorar su parte de la organización.
Muchas de las herramientas y técnicas para mejorar los procesos se desarrollaronpor medio de la administración total de la calidad, la reingeniería de procesos yotras iniciativas de mejora. No es posible esperar que los gerentes sean expertosen todos los aspectos de éstas, pero se espera que administren y por lo tanto
mejoren los procesos de los que son titulares. Esto significa que deberánconvertirse en hábiles y conocedores de una amplia variedad de técnicas demejora de procesos.
El objetivo de este material de estudio es describir en detalle las herramientas ytécnicas más eficaces para comprender y mejorar un proceso. Se proporcionauna guía para el uso de éstas técnicas y cubre las siguientes etapas.
Procesos: Entregar los beneficios.
¿Qué tan bien funciona el proceso?
Personas y documentación.
Métodos rápidos de mejora.
Medir el desempeño del proceso.
Proyectos importantes de mejoras.
Compararse con los mejores.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
4/70
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
5/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 5
Este proceso se aplica a cualquier organización pública, de servicios, académica,industrial o comercial. Quizás se requiera un poco de imaginación para definir losproductos o servicios que se “venden” a los clientes en algunas organizacionesdel sector público. Por lo tanto, a lo largo del documento se utilizará el término
“empresas” para denotar cualquier organización cuyo papel o función seaproporcionar bienes y servicios a los clientes, lo haga o no por lucro. Esto incluyea los gobiernos local y central y al mundo académico, así como a la industria y alcomercio.
Personas, sistemas y estructura
Lo que el diagrama genérico de procesos no ilustra es la cultura de la empresa,las habilidades y actitudes de las personas que trabajan en ella, ni los sistemas yestructuras formales e informales que permiten que ocurran tales procesos. Enpocas palabras, no muestra aquellos aspectos de una empresa que la distinguende otra, que la hacen más o menos competitiva que otra similar.
No es suficiente tener procesos rápidos y limpios, que fueron rediseñados o a los
que se aplicó la reingeniería. Un desempeño empresarial de clase mundialtambién requiere de personas con niveles de habilidad y sistemas y estructurasde apoyo de clase mundial.
Por lo tanto, una administración de procesos exitosa trata tanto de elevar eldesempeño y la capacidad de las personas, sistemas y estructura, como demejorar los procesos. Si bien este documento lleva el título AdministraciónExitosa de Procesos, se dedica más al aspecto de las personas, sistemas yestructuras que a los propios procesos.
Capacidad del proceso
Se obtendrá una ventaja competitiva verdadera y sostenida al concentrarse enestos aspectos tanto como en los procesos, y administrar todos a fin que cadauno de ellos:
Tenga un titular que se considere propietario del modelo del proceso.
Sea estable, probado y comprendido en su totalidad por quienesparticipan en él.
Desempeño CapacidadDesempeño Capacidad
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
6/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 6
Sea operado por personas altamente competentes y motivadas, y quetrabajen con los clientes y proveedores del proceso para mejorarlo.
Proporcione exactamente lo que los clientes del proceso esperan, atiempo y de manera permanente.
Tenga sistemas y estructuras de apoyo de clase mundial que hayan sidooptimizados para él y que utilice la tecnología apropiada más reciente.
Proporcione de manera constante el valor apropiado a los clientes de laempresa.
Opere siempre a niveles de eficiencia de clase mundial.
Tenga un programa de revisión que haya provocado de manerasistemática mejoras significativas al proceso.
En el competitivo entorno empresarial global de hoy en día, se debería decir paratodos los aspectos de la empresa y para todos los procesos:
Buscamos la mejor práctica en el mundo, la encontramos, lamedimos, la adaptamos para ajustarla a nuestra empresa y laadoptamos. Hoy en día, que la utilizamos, verificamos que deverdad siga siendo la mejor práctica.
Sería prácticamente imposible atacar todos los procesos al mismo tiempo. Másadelante en otro capítulo se verá la forma de identificar los procesos a los cualesse deberían aplicar los principales esfuerzos de mejora.
¿Qué significan y suponen los procesos?
La esencia de todos los procesos es recibir una entrada (información o un objeto
físico), y por medio de una serie de actividades transformarlo en algo más valioso, como el convertir carbón, una barra de acero y un caballo sin herradurasen un caballo susceptible de ser montado en un terreno duro.
Figura No. 2 Proceso de Herrado de un Caballo
Preparar
Hacer
Herraduras
Herraduras
HERRADO DE UN CABALLO
Carbón Acero
Factura
Horno
Ajustar
Escribir
Factura
Caballo NoHerrado
CaballoHerrado
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
7/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 7
En el diagrama anterior de un proceso los cuadros son los subprocesos oactividades que convierten las entradas en resultados. Las entradas sonproporcionadas por los proveedores del proceso y los resultados se entregan a losclientes del mismo. Por ejemplo:
Entradas: P ueden ser objetos físicos, como barras de hierro, oinformación.
Resultados: También pueden ser objetos físicos o información, como elcosto del servicio.
Valor Agregado: Cuando el trabajo se hace sobre la información uobjetos físicos, debe ser más valioso para alguno de los participantes.
Participantes: Los participantes en la empresa son aquellas personas uotras organizaciones que tienen un interés en el éxito de la empresa, por logeneral sus clientes, proveedores, propietarios (en el sentido amplio) y laspersonas que trabajan en ella.
Figura No. 3 Componentes de un Proceso
EL propósito de un proceso
Cada vez que el proceso opera, los clientes del mismo reciben los resultados ydeberán obtener cierto valor o beneficio. La administración total de la calidad
hizo un énfasis directo en el hecho de que las personas que operan o son titularesde un proceso deben comprender lo que los clientes del mismo (muchas vecesinternos) esperan y después asegurarse que se les proporcione. Pero no son sólolos clientes internos del proceso quienes obtienen beneficios de éste al menosuno de los participantes de la empresa (clientes, proveedores, accionistas oempleados) también deberán obtenerlos.
Dicho en términos sencillos, si un proceso no agrega valor a uno o más de lostitulares de la empresa, entonces simplemente consume recursos (tiempo,esfuerzo, energía, personas, etcétera) que deberían enfocarse en otra dirección.
Subprocesoo Actividad
PROCESO
Entrada Entrada
SALIDA
Entrada
SALIDA
Subprocesoo Actividad
Subprocesoo Actividad
Subprocesoo Actividad
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
8/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 8
Muchas veces, es difícil tomar este concepto. Durante algún tiempo se exhortó acualquier persona a salir y encontrar cuáles eran las necesidades de los clientesde los procesos internos y asegurarse que se les satisficiera. Pero al mismotiempo, se consideró ¿Por qué se hace el proceso o qué valor agrega para losparticipantes de la empresa y a ésta?
Existen muchos ejemplos de proyectos de mejora de procesos que han hecho queestos sean más rápidos y más baratos para ventaja del propietario de laempresa, pero no necesariamente mejoraron desde el punto de vista de losclientes.
Tal vez sea difícil discernir el propósito, en particular si el proceso está bienestablecido y ha surgido a partir de años de costumbres y prácticas. Muchasveces la respuesta sólo surge en la medida que el equipo de proceso exploracómo funciona éste y qué hace. Como atajo, la respuesta a esta sencillapregunta puede comenzar a revelar gran parte de la razón de ser del proceso.
¿Qué les ocurriría a los participantes si se dejara de hacer esto?
Si la respuesta es nada, o no mucho, entonces ¿Por qué se le sigue haciendo?
1.2 LAS RUTAS PARA UN DESEMPEÑO DE CLASE MUNDIAL
Si en realidad se desea hacer que los procesos sean de clase mundial, ¿qué tanlejos se debe ir? El siguiente diagrama permite juzgar la proximidad del proceso aeste ideal y seguir el avance del trabajo de mejora.
Usar la gráfica de puntuación de capacidades
Contra cada uno de los diez criterios (titularidad, definición, personal, etcétera)marcar la descripción que se acerque más a la situación actual, sumar los puntosen cada columna y después registrar el gran total. El máximo es cuarenta.
¿Qué puntuación se obtuvo? No decepcionarse si la puntuación es baja. Diez esuna puntuación típica para un proceso maduro y que ha estado allí durantemucho tiempo. El tema de este curso es cómo pasar de donde se está en estemomento con los procesos con la puntuación actual, a un nivel de clase mundial yuna puntuación de capacidad de cuarenta.
No es una tarea trivial. Tal vez se tengan que realizar alrededor de treinta
cambios o mejoras en las personas, sistemas y estructuras de cada proceso.Pasar de un cuadro al siguiente no ocurrirá por accidente: alguien tiene que haceralgún trabajo para dar un paso y el titular del proceso tendrá que organizarlo ycoordinarlo. Pero como se dieron cuenta los hombres primitivos, es sencillocomer un mamut si se hace en bocados del tamaño adecuado.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
9/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 9
No
PuntuaciónCriterios
0 1 2 3 4
1 Titularidad Nadie estitular delproceso
Se ha nombrado untitular
El titular haaceptado en sutotalidad lasresponsabilidades,entiende lasherramientas ytécnicas delproceso.
El éxito de este procesoimpacta en lasrecompensas personalesdel titular. El titularcuenta con lashabilidades,herramientas y técnicasde proceso y es un líder
eficaz
El titular delproceso es unmodelo reconocido.El titular ha sidorecompensado pormejorar el proceso.
2 Definición Existe y escapaz deentregar unresultado
La transformación,entradas y salidasse convienen ydocumentan; secuenta con unflujograma preciso
Los mecanismos demedición seincluyen en ladefinición delproceso.
La auditoría demuestraque los procesos y losdocumentos concuerdan
El proceso esestable, probado yse comprende ensu totalidad
3 Personasque operanyadministraneste proceso
No es claroquien realizael proceso
Se nombraronpersonas queoperan yadministran esteproceso
Todos conocen supropiasresponsabilidades yson competentes
Todos son altamentecompetentes ycomprometidos,trabajan como equipo,conocen la descripciónde las responsabilidadesde los demás, sonrecompensados por eléxito de este proceso
Los modelosreconocidostrabajan con elproceso, losclientes yproveedores paramejorarlo
4 Eficacia Los resultadosde este
proceso no seidentifican
Las entregas atodos los clientes
del proceso sesuponen
Se confirman lasentregas con todos
los clientes delproceso, a veces selogran
Las entregas a cadacliente del proceso se
logran la mayoría de lasveces
Los resultados detodos los clientes
de los procesos selogran de maneraconsistente todo eltiempo.
5 Sistemas No se conocenpara esteproceso
Documentadas Documentada conprecisión, en víasde mejora, lasmejoras específicasse identifican y seles proporcionanfondos
Optimizadas para esteproceso, se utiliza latecnología apropiadamás reciente
Clase mundialreconocida ycomprobada
6 Estructura No se conocepara esteproceso
Documentada Documentada conprecisión, en víasde mejora, lasmejoras específicasse identifican y seles proporcionanfondos
Las personas,organización ydiagramas de procesosse optimizan para esteproceso
Clase mundialreconocida ycomprobada
7 Beneficiospara elCliente de laEmpresa
Ningunoidentificado
Se suponenbeneficios para losclientes de laempresa
Beneficiosconfirmados con losclientes de laempresa y que aveces se entregan
Se concilian losconflictos entre lasdiferentes expectativasde los distintosparticipantes. Por logeneral los beneficios seentregan a la mayoríade los clientes
Se entregan demanera consistentea todos los clientesafectados
8 Beneficios alos demás
Ningunoidentificado
Se suponenbeneficios para losdemásparticipantes.
Los beneficios seconfirman con losparticipantes, aveces se entregan
Se canalizan losconflictos entre losdiferentes participantes.Por lo general, losbeneficios se entregan
9 Eficiencia No seidentificanmediciones deeficiencia
Se eligió unconjunto demediciones deeficiencia
Las mediciones deeficiencia se tomande manera rutinariay se utilizan paraestablecer metas
de mejora
La eficiencia se mejorade manera continua
10
Revisión delProceso
Revisionesespecíficas oreactivas, noexiste unprograma derevisión
Se establece unprograma derevisión, conobjetivosespecíficos
Se sigue un plansistemático derevisión, queincluyeretroalimentación yacción correctiva
Un plan sistemático derevisión que involucra aequipos de mejoraconjunta provocamejoras
Todo el personalparticipa en el plansistemático y revisaque ha provocadolas mejorassignificativas
Puntuación totalde Cada Columna
0
Puntuación Total General
Figura No. 4 Gráfica de Puntuación de Capacidades
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
10/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 10
1.3 PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO
En el mundo real no es posible hacer un gran esfuerzo para mejorar todos losprocesos al mismo tiempo y, por lo tanto, se deben seleccionar los procesosapropiados a los cuales aplicar la energía y el esfuerzo. Al principio de unprograma de mejora de procesos se podrían considerar algunos procesossencillos como los primeros a mejorar, de modo que fuera posible:
1.4 LOS PROCESOS CRÍTICOS
Quizá se vea que es tentador seguir atacando aquellos procesos pequeños ydiscretos que se comprenden, como por ejemplo el manejo de las reclamacionesde gastos. Sin embargo, no se mejorará de manera significativa el desempeñoglobal de la empresa si no se atacan aquellos procesos que agregan la mayorparte del valor.
Ya se sabe cuáles son, o al menos se les supone. Las organizaciones que seencaminan por la ruta de la administración de procesos descubren que los máscríticos para su éxito no son los “duros” obvios, como “desarrollar una cartera deproductos”. En lugar de eso descubren que los procesos más “suaves”, que secentran en las personas, contribuyen más a los factores críticos del éxito.
¿Qué proceso se tratará de mejorar primero? Algunos afirmarán que unaempresa no sobrevivirá si los procesos que tienen un impacto directo sobre losclientes no funcionan con eficacia. Por lo tanto, se comienza con los procesosbásicos. Otros asegurarán que las personas que realizan los procesosfundamentales son incapaces o no desean hacerlos trabajar con eficacia,entonces, ¿por qué concentrarse en los aspectos centrales hasta que los procesos
de capacitación, desarrollo, selección y comunicación trabajen bien?
No existe una respuesta sencilla, pero es posible utilizar la sencilla matriz deprocesos críticos que se presenta a continuación para obtener una perspectiva delos procesos más críticos para el estado actual de la empresa.
Probar, elegir y desarrollar las herramientas y técnicas de mejoraque se ajusten mejor a la cultura empresarial.
Cultivar la capacidad y confianza de las personas que hacen lamejora.
Demostrar la propia habilidad y capacidad ante los compañeros y jefes.
Obtener la confianza y apoyo del equipo de alta dirección en losmétodos y técnicas del manejo de procesos.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
11/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 11
Figura No. 5 Matriz de Procesos Críticos
En la cabeza de las columnas se encuentran 6 factores críticos de éxito (FCE)marcados de la A a la F. Las filas son los seis procesos que se sospecha quecontribuyen en mayor proporción al éxito (Del R al W), y la puntuación de cadaproceso por turno: cero significa ninguna contribución al factor crítico de éxito,uno significa una contribución pequeña, tres significa alguna y nueve significa unacontribución considerable
En esta ilustración existen algunos resultados interesantes:
El proceso R tiene el máximo impacto sobre los factores críticos parael éxito.
El proceso V no tiene impacto alguno.
Ninguno de los procesos contribuye al factor C.
Y surgen algunas preguntas intrigantes:
¿Por qué se debería desperdiciar más tiempo y esfuerzo en elproceso V?.
Si el factor crítico para el éxito C no es apoyado por ningún proceso
¿qué hace que se logre?.
Asignar puntuación a los principales procesos y diagramar su relación con losfactores críticos para el éxito mostrará en cuáles procesos debería concentrarse laempresa.
PROCESOFACTORES CRITICOS DE EXITO
A B C D E F TOTAL
R 9 1 0 9 3 9 31
S 1 1 0 1 0 0 3
T 0 3 0 3 0 0 6
U 3 0 0 0 3 0 6
V 0 0 0 0 0 0 0
W 3 1 0 1 3 1 9
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
12/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 12
Figura No. 6 Gráfica de Procesos a Mejorar
Resumen
En este capítulo se examinaron los conceptos básicos de la administración de unproceso que son distintos a su realización.
Un proceso agrega valor a algo al trabajar con base en el cliente delproceso.
Recibe aportes de los proveedores del proceso y los transforma enresultados para los clientes del mismo. No obstante, el verdaderopropósito es un beneficio para los clientes y otros participantes en laempresa.
Los procesos fundamentales de la empresa son aquellos que tienen unimpacto directo sobre los clientes directos de la empresa.
Los procesos de apoyo son aquellos que permiten a los procesoscentrales trabajar con eficiencia.
Pero los procesos más críticos para el éxito de la empresa son aquellos
que contribuyen más a los factores más críticos para el éxito. Quizá nosean los procesos centrales.
También se consideró la forma en que una matriz de capacidad de procesospuede evaluar la forma en que algunos de éstos están más cerca de la clasemundial y cómo la matriz de procesos críticos puede clasificar a los procesos entérminos de los factores críticos para el éxito. Son los procesos que contribuyenmás a dichos factores los que se debería mejorar primero y con mayor rapidez.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
13/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 13
Los papeles de los principales participantes.
Los beneficios para los participantes de la empresa.
Convenir en los resultados del proceso.
Los aportes que se necesitan de los proveedores
CAPITULO II
¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA EL PROCESO?
En el capítulo anterior se observó lo que era un proceso y se midió qué tan cercaestaban los de la empresa de la clase mundial.
En esta parte se explorará lo que un proceso hace y quién es responsable deexaminar:
2.1 LOS PAPELES DE LOS PRINCIPALES PARTICIPANTES
Introducir un proceso nuevo del todo, o hacer cambios significativos en uno yaexistente, tendrá un impacto en otros aspectos de la organización. Todos loscambios incluyen:
La forma de trabajar de las personas Los sistemas que los apoyan y los procesos
La estructura organizacional y el diagrama físico del trabajo.
Los cambios a cada uno de ellos deben planearse, administrarse y manejarse conequilibrio con el mismo cuidado y atención al detalle que el cambio al propioproceso.
Responsabilidades y papeles de la persona
Una administración exitosa de procesos requiere el cumplimiento de un grannúmero de responsabilidades y tareas. El agrupamiento siguiente es una formade asignar éstos a los diferentes papeles y personas. Existen otrosagrupamientos y términos para patrocinador de procesos, propietario, etcétera yla organización quizá ya los utilice. Por ejemplo, una empresa constructora bienconocida hace énfasis en el trabajo de equipo al utilizar “jugador de proceso”, y
“líder de proceso” en lugar de “operario” y “propietario”.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
14/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 14
Sea cual fuere el término que se utilice o los agrupamientos que se elijan, alguiendebe asumir las tareas y responsabilidades enumeradas aquí y saber quiénes sonlos responsables de hacerlo.
Patrocinador del proceso. La responsabilidad fundamental del patrocinador esproporcionar los fondos y demás recursos para hacer que el proceso ocurra.
Entre las otras responsabilidades se incluyen:
Quizá el patrocinador también sea el titular del proceso o aún el cliente principaldel mismo.
Propietario del proceso. La persona que “posee” un proceso es fundamentalpara su administración exitosa. El propietario debe ser responsable (por logeneral ante el patrocinador del proceso) por asegurar que éste alcanza supropósito, la administración global y la mejora para llegar a la clase mundial. ELpropietario también es responsable de informar al patrocinador los logros ymediciones fundamentales. Esto implica que el propietario necesita incluir eléxito del proceso (en términos del mismo) en sus objetivos personales yesquema personal de recompensas o reconocimientos. Deberá estarfamiliarizado con las herramientas y técnicas de la administración de proceso (ypor lo tanto deberá leer este libro.
El propietario es responsable por:
Convenir el propósito, alcance y beneficios con el patrocinador.
Diseñar el proceso (con ayuda del resto del equipo).
Establecer y convenir los aportes y resultados con los clientes yproveedores del proceso.
Convenir la eficiencia y eficacia de los criterios de desempeño ycomo se medirán.
Crear y mantener flujogramas del proceso y otros documentos deapoyo.
Administrar el proyecto desde su introducción inicial y cambios.
Proporcionar la capacitación, herramientas y técnicas necesarias.
Decidir para que sirve el proceso: Propósito.
Convenir en los beneficios que debería entregar a los participantes.
Nombrar al titular del proceso.
Supervisar el impacto que modifica que los cambios en un procesotendrán sobre los demás relacionados.
Establecer metas de mejora.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
15/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 15
Hacer que el proceso funcione como se pretende.
Aplicar todas sus habilidades y experiencia al trabajo.
Apegarse a las políticas y reglas que se convinieron con el titulardel proceso.
Tomar cualesquiera medidas que se requieran para mostrar laeficacia y eficiencia de su funcionamiento.
Consolidar los datos de medición en información a la gerencia,
mostrando que el proceso mejora, empeora o permanece igual.
El titular del proceso quizá también tenga algunas de las responsabilidades delpatrocinador de los subprocesos que apoyan al principal. Quizá el propietario delproceso faculte a quienes trabajan en el mismo a realizar cambios, acaso dentrode los límites que acuerde con ellos.
Sobre todo, el titular del proceso es el líder del equipo de personas que trabajanen el mismo.
Gerente y Operarios del sistema. Las personas que hacen el trabajo son losoperarios o participantes del proceso. Sus responsabilidades incluyen:
La lista de las responsabilidades y tareas que es preciso efectuar para administrarun proceso de manera adecuada quizá parezca impresionante, pero todas ellasnecesitan que alguien las realice. De otro modo....
Asegurar que los participantes entienden el proceso de principio afin, así como su impacto sobre las tareas y responsabilidades sobresi mismo.
Establecer las políticas y reglas para operar el proceso y asegurar
que todos quienes participan lo conocen y lo comprenden. Asegurar que el proceso se relaciona con eficiencia y suavidad con
los demás procesos (hacia arriba, hacia abajo y a los lados).
Hacerlo funcionar según se pretende.
Comparar el desempeño contra otros procesos similares.
Verificar que el departamento de aseguramiento de la calidad revisaantes, durante y después de cualquier cambio.
Coordinar revisiones y auditorias del proceso.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
16/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 16
TRABAJO EN EQUIPO
Existían cuatro personas llamadas Todos, Alguien,
Cualquiera y Nadie. Había un trabajo importante a
realizar y se pidió a Todos que lo hiciera. Todos
estaba seguro que Alguien lo haría. Cualquiera podía
haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enojó
por ello, porque era trabajo de Todos. Todos pensó
que Cualquiera podía hacerlo, pero Nadie se dio
cuenta de que Todos no lo harían. Al final resultó
que Todos culpó a Alguien cuando Nadie hizo algo
que Cualquiera debió haber hecho.
Figura No. 7 Trabajo en Equipo
La relación entre patrocinador, propietario y operarios del proceso se ilustra acontinuación:
Todos
Alguien Cualquiera
Nadie
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
17/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 17
Figura No. 8 Relación entre Actores en un Proceso
2.2 LOS BENEFICIOS PARA LOS PARTICIPANTES DE LA EMPRESA.
Antes se vio que un proceso carece de valor si no se añade o proporcionabeneficios al menos a uno de los participantes de la empresa. La mayoría de losprocesos proporcionan beneficios a más de un participante, pero muchas vecestales beneficios entran en conflicto. Por ejemplo, en el negocio de la tecnologíade la información, la mayoría de los sistemas que se entregan a los clientes secomponen de productos y servicios de distintos proveedores. El proceso demanejar los pagos durante un contrato debe hacer trucos con los beneficios encompetencia:
- El Cliente quiere pagar sólo después de la entrega y la aceptación (ymuchas veces tan retrasado como sea posible.
- Los Términos de pagos de los proveedores comienzan a correr tanpronto como entrega los bienes (que puede ser mucho antes de que el
cliente lo vea.
- Los Propietarios de la empresa desean evitar cualquier flujo de cajanegativo y por lo tanto pagan a los proveedores sólo después de que elproveedor les pagó a ellos.
Existe un verdadero peligro de que ninguno de los participantes en la empresaquede satisfecho (lo cual resulta en un gran pleito para el propietario del negocio)
Patrocinador
Titular Operarios
Identificar elproceso y su titular
Convenir el proposito y losrequerimientos de los participantes
Diagramar y documentar el proceso
Realizarlo
Informar el desempeño
Convenir en metas de mejora
Trabajar en la mejora del desempeño delproceso
Registrar y analizarel desempeño
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
18/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 18
¿En realidad para que es este proceso?
¿Qué ocurriría si se dejara de hacerlo?
¿Qué beneficios debe entregar a los clientes, proveedores y accionistas?
¿Se supusieron estos beneficios o en realidad se discutieron yconvinieron con los participantes?
¿Los beneficios están equilibrados?
¿Se resolvieron los conflictos entre los participantes?
¿Se cuestionaron todas las afirmaciones?
¿Se documentaron los beneficios acordados? ¿Como se medirán?
¿Quién tomará las mediciones y como se registrarán?
¿Quién realizará el análisis y a quién se reportarán los resultadosconsolidados?
¿El proceso de registro y análisis e informe de las mediciones se incluyóen la descripción del propio proceso?
o bien se maquilla el aspecto y se trata de satisfacer a todos a la vez. No existeuna forma sencilla de resolver un problema de ese tipo, y los beneficios, por logeneral, no son tan claros. Pero esta lista de verificación ayudará a hacer surgirlos puntos:
Encontrar los beneficios verdaderosUna forma rápida de descubrir los beneficios que el proceso debería entregar alos participantes de la empresa es preguntándose, “¿Qué ocurriría si se dejara derealizar este proceso?”. Muchas veces esto supone una respuesta inmediata yrazonable, pero cuestionar el beneficio supuesto al preguntar “¿....y por lotanto?” desde el punto de vista de los distintos participantes. Cuando no existenmás consecuencias, entonces estará próximo a los beneficios reales del proceso.
Es sorprendente la frecuencia con la que los beneficios verdaderos comienzan asurgir después del quinto y por lo tanto.
2.3 CONVENIR EN LOS RESULTADOS DEL PROCESO
¿Cuáles son los resultados para el cliente del proceso?
Cada uno de los clientes del proceso tendrá algunas ideas claras de lo que esperadel lector y de su equipo. Quizá sean directas y explícitas, pero con frecuencia nolo son.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
19/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 19
¿Qué normas de calidad esperan?
¿Cualquier tolerancia en calidad o tiempo?
¿Dónde se debe entregar?
¿Cómo se entregará y quien es responsable de hacerlo?
¿Qué ocurre cuando algo sale mal?
¿Quién es responsable de inspeccionarlo, de ser necesario?
¿Qué mediciones se tomarán para mostrar la eficacia con queopera el proceso?
¿Quién realiza tales mediciones?.
¿Cómo se revisará la eficacia que el proceso proporciona, lo queel cliente espera y con qué frecuencia ocurren las revisiones?
Hasta no haber convenido con el cliente exactamente qué espera del proceso ypor qué, se corre el riesgo de no satisfacerlo. Por lo tanto, es necesario convenircon cada uno de los clientes del proceso.
Una vez que se conviene en todo esto con cada cliente del proceso, se escribe yse asegura que todas las personas comprendan estas expectativas y secomprometan a satisfacerlas.
Este diálogo con los clientes del proceso es una oportunidad excelente decuestionar por qué los resultados son necesarios en tal formato, en tal tiempo olugar o incluso por qué lo son. Quizá aún no han tenido la oportunidad de pensarlo que en realidad necesitan o de hecho aclarado con sus propios clientes delproceso lo que necesitan.
Aclarar los requerimientos de los clientes del proceso es otra característica de laadministración de proceso que quizá tome algún tiempo y muchas iteracionespara resolverse en su totalidad. Pero una vez que el diálogo comienza, se deberádescubrir que se trabaja de manera más estrecha con los clientes del proceso yque todos ayudan entre sí a mejorar la calidad del trabajo.
Figura No. 9 Expectativas del Cliente del Proceso
NORMAS TOLERANCIA ENTREGA ACTIVIDADES EMERGENCIAS INSPECCION OPERACIÓN EFICAZ INFORMES
NORMAS TOLERANCIA ENTREGA
ACTIVIDADES EMERGENCIAS INSPECCION OPERACIÓN EFICAZ INFORMES
Cliente delProceso
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
20/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 20
2.4 LOS APORTES QUE SE NECESITAN DE LOS PROVEEDORES
Una vez que se sabe de qué trata el proceso, es posible considerar lo que seespera de los propios proveedores del mismo modo que se hizo con los clientes.Todos los proveedores del proceso deberán considerar al lector como su cliente.Será necesario convenir los mismos detalles que con los clientes del proceso y lalista de verificación que se utilizó será útil aquí también. Una vez más, cuando setiene un convenio, asegurarse que esté documentado, que todo el personalconoce las normas que deberían esperar y quién es responsable de qué.
Resumen
En este capítulo se estableció que:
El patrocinador del proceso establece la escena para éste y susfinalidades.
El titular del proceso tiene una amplia variedad deresponsabilidades, pero la primera y más importante es ser líder delequipo.
Los operarios o participantes del proceso son quienes realizan eltrabajo cotidiano.
El proceso no funcionará con eficacia o se administrará bien si elpropietario del mismo y los operarios no tienen las habilidades ycapacidades correctas.
Trabajar en equipo y hablar con los proveedores del procesoayudará a entregar los beneficios a los participantes de la empresa.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
21/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 21
CAPITULO III
PERSONAS Y DOCUMENTACIÓN
Hasta ahora se han examinado los principios y prácticas necesarios paraadministrar con éxito un proceso empresarial. Aún no se ha entrado en ningunode los detalles del propio proceso. Esto fue deliberado. Primero, el objetivo hasido enfatizar el hecho de que un proceso funcionará bien sólo si las personas,sistemas y estructura están en consonancia. Segundo, la intención ha sidodemostrar que existe mucho en la administración de un proceso que simplementesaber cómo funcionaría.
En este capítulo se considerará:
Equilibrar control, autonomía y apoyo. Documentar el proceso.
Tipos de flujograma.
Definir el proceso actual.
3.1 EQUILIBRAR CONTROL, AUTONOMÍA Y APOYO
Trabajo y proceso
Hace poco hubo un considerable cambio en el énfasis entre personas y procesos.En la manufactura, se consideraba a las personas como seres casi mecánicos queservían a un proceso. La ventaja competitiva y el valor agregado llegaban en eldiseño del proceso: había un pequeño o nulo espacio para que las personas quelo hacían utilizaran su iniciativa y creatividad.
Lo mismo puede aplicar aún, pero las industrias de servicio deben tener unaexcelente respuesta a los clientes. Los procesos ya no se perciben como unalimitante, sino como una forma de liberar la creatividad y talento de las personas.Por lo general, el valor agregado proviene de la habilidad y experiencia de laspersonas en lugar de la brillantez de los propios procesos. Para que esto ocurra
es necesario un entorno facultado.
Control y facultar
Facultar significa compartir el poder y la responsabilidad. Muchas personasequiparan facultar con autonomía personal y creatividad ilimitada, pero si sefaculta sin algún tipo de control y apoyo, eso sólo llevará a la anarquía. Uno delos secretos del éxito de un proceso es encontrar el equilibrio adecuado entre elcontrolar a las personas y al proceso, mantener la integridad de la empresa,
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
22/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 22
liberar la creatividad y el talento de las personas que operan el proceso ypermitirles utilizar sus habilidades y experiencias sin exponerlos a tareas ysituaciones con las que no pueden cooperar.
Exactamente en dónde se logra el equilibrio depende la complejidad del proceso,la experiencia y habilidad del equipo del mismo y los riesgos que puede tolerar laempresa según se ilustran a continuación:
Figura No. 10 Equilibrar Control, Autonomía y Apoyo
Un banco comercial no se expondría a gran riesgo por medio de su proceso deadquisición de papelería. El personal facultado en el banco esperaría pocoscontroles y necesitaría poco apoyo al adquirir papel, carpetas y demás artículosde papelería. Sin embargo, esto mismo podría enfrentar considerables riesgospor medio de sus procesos derivados de comercialización. Las mismas personasfacultadas no se sorprenderían si los controles sobre los mismos fueransignificativos. Esperarían algún apoyo y no ser altamente autónomos.
Todas las personas han sido víctimas de procesos que fueron controlados enexceso y que insultan la habilidad y el profesionalismo. A la inversa, los procesosque cayeron bajo un control inadecuado o carencia de capacidad de las personasson muchas veces titulares en los periódicos.
Las principales consideraciones para equilibrar el apoyo, equilibrio y autonomíade un proceso con sus riesgos son:
¿Cuáles son las consecuencias de que el proceso no se realice enforma adecuada?.
¿Qué tan probable es?.
¿Es posible tolerar los riesgos?
Baja
Alta
P r o b a b i l i d
a d
d e
R i e s
g o
Consecuencia del Riesgo
Benigna Severa
Los participantesubicados en esta
área necesitan:Poco control, poco
apoyo, mayorautonomía
Los participantesubicados en estaárea necesitan:Mayor control,mayor apoyo ypoca autonomía
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
23/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 23
Otros factores a considerar son:
¿Qué tan capacitadas y experimentadas son las personas que (es muyprobable) lo operen?.
¿Existe algo que sea parte de su papel cotidiano?.
¿Se trata de un proceso que las personas realizan con poca frecuencia?.
¿Cuántas variaciones es posible tolerar?
Por otra parte, si se identificó una práctica mejor o incluso óptima, se podríadesear prescribirla en detalle, de modo que se siga siempre.
Cualquier caso, proceso, equipo y organización encontrará un equilibrio distinto.En último término, como titular del proceso, el lector deberá juzgar el equilibrioadecuado de autonomía contra apoyo, con los riesgos de controlarlo en exceso oen forma deficiente.
Si bien es responsabilidad del lector, como titular del proceso, se trata unadecisión que es posible, y se debería, compartir con el equipo y con los demásque lo operan. En esta ocasión, en efecto, éstos son los clientes del proceso(cuando el proceso trata de decidir el equilibrio adecuado entre el control y lodemás. ¿Por qué no se les trata como cualquier otro cliente? Preguntarles cuántocontrol consideran que se necesita, en qué forma lo requieren y cuánto apoyoesperan y necesitan del lector. Al mismo tiempo, es posible explicarles cuáles sepiensa que son los riesgos y qué control gustaría de tener y por qué.
Esta es otra parte de administrar el proceso que se beneficia de la discusión y laobtención de consensos.
3.2 DOCUMENTAR EL PROCESO
Los flujogramas son una forma sencilla y eficaz de describir un proceso: con baseen el flujo de trabajo de un proceso y las relaciones entre las diferentesactividades y el orden en que se realizan. Un flujograma puede ser la verdaderaimagen que vale más de mil palabras.
Flujogramas
Por desgracia, muchos procesos que se presentaron en un sencillo flujograma seescribieron como extensos procedimientos bajo el disfraz de Calidad y de ISO9000. Por ejemplo, el manual original de calidad de una empresa ocupaba másde 4 metros de espacio en el anaquel de procedimientos escritos y los únicosdiagramas eran los organigramas. Al rescribirlo o redibujarlo como flujogramas,se redujo a menos de cinco expedientes. Uno se pregunta con qué frecuenciacuántas personas que acudieron a la enorme biblioteca original siquieracomprendieron los detalles.
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
24/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 24
¿Quién hace qué y cuándo?
¿Cómo se transforma un objeto o la información durante un proceso?.
El diagrama físico que se utiliza para realizar el trabajo.
Los aportes y resultados en las diferentes etapas.
Las distintas actividades que se realizan: inspeccionar, crear,demorar, etc.
El Instituto Británico de Normalización y otras organizaciones de acreditación deISO 9000 aceptan los flujogramas como formas alternas de describir”... laproducción, instalación y procesos de servicios que afectan de manera directa a lacalidad” y asegurar”... que tales procesos se realizan en condiciones controladas”(párrafo 4.9, control de procesos, de ISO 9000.
3.3 TIPOS DE FLUJOGRAMA
Una vez que se capta el proceso en un flujograma, todos pueden comprender conmayor claridad lo que ocurre desde el principio al fin. También se podráexaminar, analizar y cuestionar el trabajo que hacen las personas. ¿Por qué sehace en ese momento, de esa manera, y por qué por tal persona?
Existen muchos tipos de flujograma que pueden desplegar el mismo proceso dediferentes formas;
Flujogramas lineales, simples o secuenciales
El flujograma lineal simple muestra la secuencia principal del trabajo y cómodesarrollar uno.
Figura No. 11 Flujograma Lineal, Simple o Secuencial
Ventajas: Fácil y sencillo de construir
Desventajas: No muestra quién hace qué o donde. No muestra las entradas, salidas o
transformaciones
Sugerencias: Describir cada actividad como un
sustantivo más un verbo
Decidir, comenzarpuntos de inicio y
terminación
Decidir, comenzarpuntos de inicio y
terminación
Escribir las actividadesen una hoja adhesiva
Escribir las actividadesen una hoja adhesiva
Colocar las hojasadhesivas en la
secuencia correcta
Colocar las hojasadhesivas en la
secuencia correcta
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
25/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 25
Flujograma de transformación
El flujograma muestra qué les ocurre a algunos, si no es que a todos los objetoso entidades sobre los que se actúa o que el proceso transforma.
Figura No. 12 Flujograma de Transformación
Los flujogramas secuenciales y de transformación pueden combinarse, de modoque se muestren tanto las actividades como lo que logran.
Figura No. 13 Flujograma Combinado
Ventajas:
Claro y sencillo de construir Describe con claridad los resultados en
las distintas etapas Puede identificar en donde es posible
combinar las etapas separadas
Desventajas:
Puede ocultar los ciclos en los que eltrabajo regresa de nuevo a la persona
No muestra quién hace qué o dónde No muestra la secuencia del trabajo
Sugerencias: Describir cada objeto o identidad como
un nombre con un adjetivo
Hojas adhesivas enblanco
Hojas adhesivas enblanco
Hojas adhesivas conlas actividades
descritas
Hojas adhesivas conlas actividades
descritas
Conjunto ordenado dehojas adhesivas
Conjunto ordenado dehojas adhesivas
Imprimirfactura
Factura norevisada
Pasarla alSupervisor
Facturavalidada
Mecanografiarlos detalles de
los clientes
Imprimirfactura
VerificarDetalles
FacturaIncorrecta
FacturaCorrecta
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
26/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 26
Flujograma de diagramas
Es posible mostrar dónde se realizan las actividades o subprocesos en unflujograma de diagrama que utilice un plano de las oficinas o del taller, un mapa,si la empresa está dispersa en varias ubicaciones, o un diagrama esquemáticocomo el siguiente:
Figura No. 14 Flujograma de Diagramas
Flujogramas de entradas y salidas
Estos flujogramas siguen lo que ocurre con el trabajo y son similares a los que
muestran las transformaciones. Las entradas aparecen en la parte izquierda delflujograma y las salidas a la derecha. Las descripciones detalladas o normas decalidad (o una referencia a las mismas) son útiles si existe espacio para incluirlas.
Figura No. 15 Flujograma de Entradas y Salidas
Verificar
Factura
Despachar al
Cliente
Mecanografiar
los detalles del
Cliente
Oficina de SanMiguel
Escribir los
detalles de la
factura
Oficina deSan Salvador
1er Piso
Oficina deSan Salvador
4o. Piso
Carbón Mineral ode Leña
Carbón Mineral ode Leña
Solera de Acerosuave de una
pulgada
Solera de Acero
suave de unapulgada
CaballoCaballo
Hacer lasHerradurasHacer lasHerraduras
Ajustar lasHerraduras
Ajustar lasHerraduras
Preparar el HornoPreparar el Horno
Al menos 3Juegos deHerraduras
Al menos 3Juegos deHerraduras
Caballo bienHerrado
Caballo bienHerrado
ENTRADAS RESULTADOSPROCESOS OACTIVIDADES
8/17/2019 Documento Adm Exitosa de Procesos
27/70
Administración Exitosa de Procesos
Ing. Mario Guillermo Juárez P. 27
Identifica con claridad las entradas y salidas y cuándo se les utiliza ocrea.
Indica dónde es posible tomar mediciones.
Flujograma de despliegue o integral
Figura No. 16 Flujograma de Despliegue o Integral
Los aspectos estructurales o personales de un proceso se combinan en elflujograma de despliegue o integral.
Muestra con claridad el proceso completo de principio a fin.
Muestra las relaciones y dependencias entre clientes yproveedores a lo largo del proceso.
Muestra en dónde se entregan las responsabilidades.
Indica en dónde es posible tomar mediciones y datos.
Símbolos y convenciones
En los flujogramas se utilizan distintos símbolos y convenciones, y algunosaparecen en los diagramas anteriores. No existe un símbolo universal para cadaocasión. Cuando se eligen las convenciones más apropiadas, tener presente alpúblico, qué nivel de complejidad se debe mostrar y las convecciones y normasde la propia organización.
PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES
Recibe los
Documentos
Recibe los
Documentos
Elabora
Quedan
Elabora
Quedan
RECEPCIONDEPTO. DE
CONTABILIDAD
GERENCIA
FINANCIERA
Revisa
Factura y
Anexos
Todo
OK?
Falta
Algo?
Proveedor
Entrega
Documentos
Devuelve
Documentos
Entrega
Quedan
Recibe los
Documentos
Recibe los
Documentos
Revisa
Factura y