ELEMPRENDEDOR

REBELDE¡A reescribir las reglas

lógicas de los negocios!

Jonathan Moules

PRIMERA EDICIÓN EBOOKMÉXICO, 2014

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GRUPO EDITORIAL PATRIA

Título original de la obra:The Rebel Entrepreneur. Rewriting the business rulebook.

First published in Great Britain and the United States in 2012 by Kogan Page Limited©2012, Jonathan Moules ISBN: 978-0-7494-6482-0

The rights of Jonathan Moules to be identified as author of this work has been asserted by them in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988. Apart from any fair dealing for the purposes of research or private study, or criticism, or review, as permitted under the Copyright, Design and Patents Act 1988, this publication may only be reproduced, stored or transmitted, in any form or by any means, with the prior permission in writing from the publishers, or in case of reprographic repro-duction in accordance with the terms and licenses issued by the CLA. Enquires concerning reproduction outside these terms should be sent to the publishers at the undermentioned addresses:120 Pentonville Road 1518 Walnut Street, Suite 1100 4737/23 Ansari RoadLondon N1 9JN Philadelphia PA 19147 DaryaganjUnited Kingdom USA New Delhi 110002www.koganpage.com India Nota del editor:Se ha hecho todo esfuerzo posible para asegurar que la información contenida en este libro es precisa al momento de imprimirse, y los editores y autor no pueden aceptar responsabilidad por errores u omisiones que, a pesar de ello, hubieran ocurrido. El editor y el autor no son responsables por la pérdida o daño ocasionados a cualquier persona que actúe o deje de hacerlo, como resultado de el contenido de esta publicación.

Dirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinación editorial: Lorena BlancaDiseño de interiores: Visión Tipográfica Editores S.A. de C.V.Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado SolísSupervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo

Traducción:Ángel Guillermo Serrano Calvo

Revisión Técnica:Generoso Rodríguez BlancoLicenciado en Economía, Instituto Superior Pedagógico de Pinar del Río, CubaMaestro en Administración, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)Catedrático de Mercadotecnia de la Universidad de la Comunicación (UdeC)Consultor de mercadotecnia y negocios

El emprendedor rebeldeDerechos reservados:© 2014, Jonathan Moules / Kogan Page, Ltd.© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan TlihuacaDelegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial MexicanaRegistro Núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-781-0

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición ebook: 2014

info editorialpatria.com.mx

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CONTENIDO

Prólogo: la importancia de ser un rebelde IX

1 El financiamiento es para tontos 1Cuándo ser autosuficiente 2Si es pequeño, es hermoso (por lo menos al comenzar) 7La ventaja de no tener dinero 8¿Ha tratado las alternativas con el banco? 9Impúlsese por su propio esfuerzo 13Si no puede conseguir un préstamo, obtenga una subvención 17La precisión puede ser todo 18Ahora todos estamos en línea, ¡por fortuna! 19Ningún hombre es una isla cuando se trata de financiamiento 20Conclusión 27

2 No innove, imite 29Un imitador en acción 30El original 31Cada acción tiene una reacción legal 31Es imposible mantener oculta una buena idea 32Ser el primero no garantiza tener la ventaja 34Copiar es tan viejo como los cerros 35Todo tiene que ver con el desempeño 39El ataque de los clones 40Imitar puede ser la salvación de una empresa 41La precisión lo es todo 47No se conforme con ser el número dos 49Conclusión 50

3 No sea un héroe 53El problema de delegar 55A la mayoría de la gente se le dificulta el buen liderazgo 56El tamaño lo es todo 57Acepte un consejo de la buena guía parental 58

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VI

E L E M P R E N D E D O R R E B E L D E

Confesiones de un entrometido 63

Una excepción a la regla 68

Cuándo dar un paso atrás 69

Los factores externos también son importantes 71

Conclusión 74

4 El alto precio del éxito 77Menos puede ser más 78

Haga cuentas 78

Qué dicen sus precios acerca del valor de su oferta 79

Por qué necesita mantener arriba los precios 79

La difícil relación entre precio y valor 81

Una recesión solo aumenta la necesidad de elevar precios 83

El arte de mantener un precio alto 87

Cómo hacer que la gente pague más 89

El precio es asunto de economía 90

Cortar o no cortar 90

Reducir costos no es lo mismo que subir precios 91

¿Qué hay del comercio en el extranjero? 95

Cómo mantener los precios altos 96

Advertencia: puede llegar a elevar demasiado los precios 98

Ser de bajo costo no le impide subir sus precios 99

Es preferible ser el mejor que ser el más barato 101

Conclusión 101

5 No se obsesione por el plan de negocios 103La única constante en la vida (empresarial) es el cambio 104

Ryanair: ejemplo de una compañía que cambió 105

Imite, no innove (bis) 106

No es vergonzoso empezar todo otra vez 108

Probando, probando 108

Una vez que el plan de negocios funcione, escríbalo 111

Concepto de pivote 113

Pivotar una vez nunca es suficiente 117

Pivotar en mercados extranjeros 122

Conclusión 125

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VII

C O N T E N I D O

6 No interrumpa su camino al éxito 127Cómo reaccionar durante los tiempos difíciles 128¿En verdad necesita recortar? 129Venda el modelo de ahorros de su compañía 130Gaste algo de dinero en usted 136Tenga confianza 137No se apresure a recortar empleos 138Encuentre oportunidades para crecer 139Recuerde tanto pivotar como invertir 140Conclusión 151

7 No pierda su tiempo vendiendo 153Consejos para acelerar el proceso de ventas 156El trabajo de equipo es esencial para las ventas 157El buen servicio al cliente puede ser una estrategia de ventas 158Unos cuantos consejos de ventas 161Cuidado con sobrevender 161Cómo exprimir el limón 163La oportunidad nunca está lejos 165Conclusión 166

8 Fallar no es fallar, si uno aprende 169Por qué el miedo al fracaso puede ser tan dañino 172El fracaso puede deberse a uno mismo 174 Primer error común: considerar al banco un cajero

automático 174 Segundo error común: poner todos los huevos

en una canasta 176La vida puede ser cruel, así que enfréntela 177La naturaleza azarosa del éxito emprendedor 183Recuerde: la segunda vez podría no tener suerte 184Recuerde: el momento más oscuro es antes del amanecer 186La insolvencia no siempre es el final 189Conclusión 192

Índice 193

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IX

PRÓLOGO

La importancia de ser un rebeldeEl éxito empresarial es un deporte de minorías

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en los países desarrollados, las empresas privadas pequeñas conforman la aplas tan te mayoría (casi 95%), y casi todas ellas son comerciantes individuales Además, también el nivel de fallas entre empresas nuevas es abrumador Cerca de 80% de las compañías que comienzan cada año, no llegan a su quinto aniversario Solo un pequeño porcentaje de los negocios que se las ingenian para luchar más allá de su infancia, logra impulsar la economía de manera real

Sin embargo, tales empresas son bastante importantes para el éxito de la economía, porque proporcionan nuevos productos y servicios que mejoran los estándares de vida y, quizá lo más importante, generan la mayoría de nuevos empleos Solo 7% de los negocios son responsables de más de la mitad de los nuevos empleos creados en la economía del Reino Unido, según el comité de expertos del Nesta1 británico Esta cifra es parecida en todas las naciones de­sarrolladas, de acuerdo a la OCDE No obstante, Nesta fue más allá en su análi­sis; resaltó que los negocios crecientes que desarrollan empleos también son muy jóvenes como organizaciones

De hecho, componen un club exclusivo de compañías ¿Qué es lo que dife­rencia a estas empresas? Una característica común entre estas y sus líderes es que rompen las reglas No es que estas empresas tengan un comportamiento ilegal Lo que pasa es que, con frecuencia, han sido creadas y están dirigidas por personas que ven que es posible ir más allá de lo normal al ir en contra de la sabiduría popular acerca de cómo hacer que un negocio crezca

Llámelos emprendedores rebeldes, si quiere De eso se trata este libro El emprendedor rebelde muestra la forma en que dichos emprendedo­

res han desafiado los paradigmas del comportamiento usual para hacer de su nego cio algo más exitoso, aun luchando contra el mundo Para lograr esto, se escogie ron ocho áreas donde una compañía puede hacer la diferencia: finanzas,

1 N. del T.: Nesta es un inversionista líder en la innovación, la tecnología en ciernes y las políticas públicas Trabaja de manera directa en el apoyo para empresas jóvenes e innovadoras

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precio, liderazgo, modelos de negocio, dirección de costos, estrategias de ventas, necesidad de cambio y temor al fracaso

A través de los ocho capítulos que conforman este libro se presentan los ca­sos de varias empresas que ejemplifican las características de emprendedores rebeldes, por la forma en que han desafiado a la sabiduría convencional Entre estos ejemplos destacados, hay compañías que han existido durante siglos, como el fabricante de ropa de punto John Smedley, que comenzó en la época de la Guerra de Independencia de Estados Unidos Junto a empresas como esta, se analizan algunas de las jóvenes estrellas de la era de internet, como Twitter, que han logrado el éxito

Asimismo, incluye algunas de las mejores investigaciones académicas acer­ca del tema de las empresas incipientes, las cuales muestran cómo la verdad acerca del espíritu emprendedor y la propiedad de los negocios no es lo que siempre se dice

Los temas de El emprendedor rebelde reflejan con fidelidad la extensión de los problemas que un emprendedor debe considerar al fundar una empresa Cada uno es un viaje por los consejos recopilados durante seis años de escribir acerca del espíritu emprendedor para el Financial Times

No obstante, hay muchos más temas que podrían cubrirse porque el espí­ritu emprendedor es una disciplina de muchas facetas Esto es algo bueno, sig­nifica que si este libro les resulta interesante a muchas personas, será posible escribir un segundo volumen

Desde luego, la idea de incrementar las ventas por medio de quienes ya son clientes de su empresa, en vez de perder tiempo, energía y dinero en atraer nuevos mercados, es una de las lecciones de este libro; por tanto, puedo demos­trar que predico con el ejemplo

Con suerte, usted encontrará muchos más consejos útiles en este libro, ya sea para ayudarlo a mejorar su compañía o, quizá, para inspirarlo a proseguir en el diseño de alguna idea que en este momento esté madurando para una empresa

Como descubrirá en El emprendedor rebelde, el camino al éxito puede ser largo, pero esos trayectos son los que, en general, valen la pena

Espero que disfrute la lectura de este libro

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CAPÍTULO 4EL ALTO PRECIO DEL ÉXITO

Óscar Wilde es el autor de la famosa frase: “Un cínico conoce el precio de todo y el valor de nada” Es evidente que él no fue un emprendedor

El precio que alguien cobra por un producto puede impulsarlo hasta lograr que su empresa se expanda de manera exponencial con un mínimo de esfuerzo o puede ser una piedra de molino que lo desaliente y, como consecuencia, se incremente el costo de adquisición para el cliente El problema radica en la di­ficultad de establecer el precio correcto y en la facilidad de subestimar esta la­bor Lo que también puede ser paradójico

El problema al fijar precios es que no es una decisión directa, como otras decisiones de la dirección Cuando tiene que ver con el personal, los niveles de servicio o la calidad del producto, la meta siempre es fácil: buscar lo mejor Pero, ¿qué implica fijar un precio?, ¿desea el precio que maximiza el crecimiento de ventas para crear un negocio aún mayor o la mejor utilidad para su empresa en un momento dado? Con frecuencia, estas metas son opuestas

De hecho, esto incrementa la dificultad, debido a que la relación entre el precio elegido y las ganancias generadas se ve afectada por los costos en que incurre el producto Por ejemplo, para fijar un precio un fabricante tiene que to­mar en cuenta las tasas de depreciación, el costo de mantenimiento de las má­quinas, la renta, el seguro, los costos de inventario, etcétera Quizá su negocio sea de autopartes, especializado en refacciones antiguas para automóviles clá­sicos, y le enorgullezca tener los tornillos para la tapa del cilindro de cada auto­móvil deportivo Triumph fabricado desde 1958, y por tanto crea que puede

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cobrar un monto elevado por ese nivel de disponibilidad Pero, ¿qué precio puede cobrar por eso?, ¿cuál es el costo de tener un inventario tan grande?

Menos puede ser más

El error en el que muchos propietarios de negocios caen es creer que ellos ne­cesitan mantener sus precios tan bajos como sea posible para apoyar un creci­miento fuerte Esta obsesión, a menudo, se deriva de un director de ventas mal informado, que cree que su objetivo debe ser incrementar las ventas de todo

Sin embargo, es probable que a un jefe le interese maximizar la utilidad Lo barato puede ser un prospecto tentador para los consumidores Pero, si uno es el dueño del negocio, la realidad es que si vende a un precio bajo, obtendrá me­nos dinero por cada artículo que venda Por tanto, no solo tiene que incremen­tar la producción de lo que venda, sino que debe aumentar el tiempo necesario para encontrar a las personas que desplacen sus productos y poder tener una ganancia decente; después de todo, los márgenes van a disminuir con cada ar­tículo vendido Si se es lo bastante afortunado para encontrar a otros compra­dores dispuestos, entonces será necesario aumentar el gasto para obtener los bienes o el servicio ofrecidos Este costo de adquisición puede borrar cualquier ganancia que se haga al vender el producto

Haga cuentas

Es necesario advertir que este capítulo involucra algo de matemáticas Esto puede parecer aburrido, pero es la mejor manera de explicar la relación entre precio y ventas

Un buen comienzo necesita un análisis del punto de equilibrio en cualquier aumento potencial de precios Suponga que tiene un amplio margen de 36%, no obstante ese margen no le deja suficiente dinero para cubrir sus costos y te­ner utilidad

Si incrementa sus precios en 2%, la pérdida en ventas debido al cambio será superior a 5% Si pierde solo 2% de ventas, tendrá el mismo ingreso, pero sus costos de bienes vendidos también caerán 2% Eso puede ser suficiente para permitirle empezar a tener ganancias, además de que también significará menos trabajo, porque habrá menos transacciones

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Por ejemplo, suponga que vende 100 artículos a la semana a 100 dólares cada uno, y producir cada unidad le cuesta 65 dólares; esto le dará una ganancia neta de 35 dólares por pieza, o 3 500 dólares por semana Como cree que son artículos de alta calidad, decide venderlos a 102 dólares Entonces, si ahora ven­de solo 95 piezas a la semana, tendrá una ganancia neta de 3 515 (95 multiplica­do por 37); pero si logra vender 98, entonces ganará 3 626 dólares

El punto es que la demanda tendría que disminuir bastante para que un alza de precios no tuviera éxito Sin embargo, el precio no es solo un asunto de mejorar la cuenta de pérdidas y ganancias en su balance Al bajar sus precios también envía un mensaje acerca del valor de sus bienes

Qué dicen sus precios acerca del valor de su oferta

Todos queremos pensar que somos seres racionales y que no nos dejamos lle­var por la etiqueta del precio en un sofá o un traje, pero los psicólogos opinan lo contrario La cantidad de dinero que la gente paga afecta su actitud acerca de lo que compra

De acuerdo con la cita de Wilde que aparece al inicio de este capítulo, se pue­de decir que un precio bajo también conlleva el riesgo de presentarle a clien tes potenciales la imagen de que su producto no es demasiado valioso Esto incre­mentaría la dificultad de convencer después a más personas para que lo com­pren Y si no puede incrementar la venta de productos o servicios, será difícil tener utilidades

Por qué necesita mantener arriba los precios

Desde luego, algunos negocios bastante exitosos han tenido una virtud al ofre­cer el menor precio

Los reyes de esta estrategia en años recientes han sido los operadores del presupuesto de líneas aéreas; primero, Southwest Airlines, en Estados Unidos, y después (en una copia directa del modelo de negocios, como se analiza en el capítulo 2) RyanAir, en Europa Estos negocios dinámicos han demostrado

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bastante emprendedurismo, por la forma en que han afectado un mercado al cambiar el modelo de negocios Incrementaron su participación de mercado desde las épocas remotas del mercado de viajes aéreos (los transportistas na­cionales), debido, en gran parte, por bajar el costo de los viajes para el público en general

Sin embargo, en el proceso también redujeron el estatus de volar; esto pu­diera no ser un problema para RyanAir o Southwest Airlines, pero vale la pena revisar la manera en que el precio puede afectar una industria Los días cuando la gente se ponía sus mejores galas para ir al aeropuerto terminaron hace mu­cho Podemos aumentar la frecuencia de los viajes, pero hoy día esta ya no es una experiencia tan valorada Michael O’Leary, director ejecutivo de RyanAir, expone la verdad acerca del viaje aéreo en la actualidad: es un viaje en un auto­bús con alas

De hecho, el señor O’Leary llevó el modelo de bajo costo a tal extremo que ahora debe poner precio a partes del servicio que antes los clientes conside­raban gratis, como ir al baño a mitad del vuelo Hay una historia similar en el sector de los supermercados Ya sea Tesco en el Reino Unido, o Walmart en Es­tados Unidos, estos minoristas de alimentos han perfeccionado el arte de ven­der comida barata El problema con las estrategias de precios de remate es que solo puede haber un ganador, y las oportunidades son que esa compañía termi­ne siendo mayor que cualquier otra

En el mejor de los casos, la política de cobrar el menor precio debe ser tempo­ral Aun los modelos de negocios disruptivos que entran al mercado ensalzando sus bajos precios, terminan por subirlos para poder incrementar el valor Este libro explicará después cómo sucedió esto en Glasses Direct, una empresa de Jamie Murray Wells Por ahora, basta con mencionar que no hay una lógica eco­nómica en estas compañías al cobrar cierto precio bajo cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio mucho mayor, sin exigir un descuento significativo

El sector de los supermercados también es un ejemplo de cómo el cobrar un precio alto en cierto mercado puede ser buena idea, aun cuando los compe­tidores reduzcan sus precios en una carrera hacia el fondo Waitrose, la tien­da de abarrotes favorita de la clase media en el Reino Unido, se benefició al en focarse en la calidad de las mercancías que ofrece y no tanto en el costo de venta al comprarlas Puede que no sea tan grande como sus competidores —Tesco, Asda y Sainsbury’s—, los cuales compiten en precio, no obstante este es un negocio bastante rentable; en años recientes, también probó mayor flexi­bilidad que sus rivales en cuanto a la caída del gasto del consumidor

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Warren Buffett, a quien apodan “el sabio de Omaha”, que se ganó a pulso a través de años de éxito consistente en la inversión, resumió el tema del precio con relación al valor de una compañía cuando comentó: “Es mucho mejor com­prar una compañía maravillosa a un precio justo, que una compañía mediocre a un precio maravilloso” Lo que quiso decir fue que es necesario aspirar a ser el mejor y, por ende, poner precios acordes Se trata de construir valor para que el precio justo sea atractivo y la oferta sea deseable

La difícil relación entre precio y valor

La relación entre precio y calidad percibida no es directa Un artículo de alta calidad vendido a un precio alto puede conferir estatus; mientras que el mismo artículo vendido a un precio bajo es una súper ganga En ambos casos, se trata de una compra que los clientes pueden contarle a sus amigos Aun la termino­logía puede hacer la diferencia Describir algo como adquirible o de buen valor puede crear una impresión diferente si se describe como barato

Los emprendedores rebeldes que demuestran sabiduría en lo relacionado con el valor usan sus precios para exhibir no solo el costo de proporcionar di­cho valor Además, saben que el precio es una forma de controlar la demanda, pero también de construir estatus acerca de la marca

Considere el negocio John Smedley, el fabricante británico de lujosas pren­das de vestir de punto Este negocio familiar, localizado en los alrededores im­presionantes y bellos de Derwen Valley, en Derbyshire, es el emprendedor rebelde de mayor experiencia que presenta este libro Ha estado operando sus telares durante casi 230 años; quizá más tiempo que cualquier otro fabricante masivo de cualquier producto alrededor del mundo Solo 13 años después que Richard Arkwright completó su primer molino de agua, al final de la Revolu­ción Industrial, los socios Peter Nightingale y John Smedley establecieron sus máquinas de tejer en el edificio contiguo, sitio que la gerencia actual todavía utiliza En una visita alrededor del lugar, el entonces director (y guía del recorri­do) Drew Walker, señaló una placa en la fachada del edificio con la fecha de 1784, lo que indica que la propiedad es un poco más joven que la Constitución de Estados Unidos John Smedley es una compañía que tiene mayor experien­cia en el capitalismo que ningún otro negocio de comercio en este momento; por tanto, quizá tiene algunas lecciones para todos los demás en el tema del precio Sus fundadores comenzaron desde abajo (de manera literal, al producir

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ropa interior tejida), pero progresaron con rapidez hasta ser una cadena que hace prendas de vestir externas lujosas A pesar de la tentación de ir a un vasto mercado, y quizá tener ventas de un rango bastante amplio de clientes que ne­cesitan ropa interior, se quedaron en el comercio de lujo Hay una buena razón para esto (que se verá después)

La empresa también creía en el hecho de que gastar dinero genera dine­ro Su pronta labor de investigación y desarrollo permitieron a John Smedley acreditarse varias innovaciones anticipadas en la moda actual, como el conjunto gemelo, una combinación de cárdigan y jersey, que les encanta a los aristócra­tas amantes de la ropa de tweed y a aquellos que aspiran a serlo La empresa, aún hoy día, muestra una inteligencia muy británica al crear ropa innovadora que, sin embargo, se ve como si se hubiera hecho así durante generaciones

A pesar de su edad, John Smedley, todavía es un negocio bastante empren­dedor, en parte porque, aunque pertenece a una familia, no ha tenido miedo de ceder el control del consejo a miembros ajenos que cubren el perfil Los miem­bros de la familia que componen el consejo también tienen un poco de estilo emprendedor Por ejemplo, Ian Maclean, de la séptima generación, comenzó como gerente de inversiones en la empresa de capital de riesgo 3i Group

Por el momento, el equipo a cargo de John Smedley también es bastante sofisticado en su forma de usar el precio Con certeza, elaborar las prendas de la compañía cuesta una buena cantidad de dinero La lana de merino usada para producir sus jerseys tejidos de calibre fino, les llega desde la otra parte del mun­do: de las granjas de Nueva Zelanda De igual manera, el algodón «Sea Island», para las prendas ligeras de verano, se envía con cuidado extremo Pequeños detalles, como indicar la granja exacta de donde proviene cada pieza de lana, agregan estatus a la marca, por lo que no son baratos El asunto es que, aunque los 158 dólares o más que cuesta un pulóver John Smedley no son insignifican­tes, hay una pequeña conexión con el costo de elaborar las prendas El precio para John Smedley es una herramienta que ayuda a mantener su imagen como marca de lujo en los más de 35 países alrededor del mundo donde se comercia­liza La etiqueta con la leyenda: “Hecho en Inglaterra”, puede no llamar mucho la atención en términos de productos o bienes producidos en masa, pero en las prendas de lujo esto se ha convertido en algo bastante apreciado Y John Smed­ley necesita esos mercados internacionales El Reino Unido todavía puede ser el hogar de la empresa, pero esta pequeña isla del océano Atlántico solo reporta 30% de las ventas, y queda eclipsada por el mayor mercado de la compañía: Japón Los estadounidenses también se lanzan sobre cualquier artículo que

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John Smedley ofrece, mientras la compañía aprovecha la ola de fascinación del diseño británico y las marcas de moda, junto con Burberry, Aquascutum y Dun­hill El cliente objetivo en todos estos mercados es una persona con bienes su­periores al promedio Puede haber solo unas cuantas personas así en cualquier país, pero en todo el mundo ellos hacen un mercado con el tamaño suficien­te para que John Smedley sea una empresa sustancial y rentable

Para los consumidores objetivo de John Smedley, el precio es una marca de exclusividad que los mantiene adelante de la población promedio El alto pre­cio, por tanto, confiere estatus en aquel comprador que pueda pagarlo

El precio elevado no solo es un ejercicio de marcas en John Smedley, tam­bién se debe a la buena selección de materia prima necesaria para elaborar las prendas de punto y al objetivo de mantener los niveles de servicio y dirección en el resultado final Después de todo, parte de la marca de John Smedley es su confiabilidad y exclusividad Si mucha gente usara las prendas de John Smed­ley, la compañía podría ser incapaz de responder a la alta demanda de sus clien­tes Aun con el uso de maquinaria de costura japonesa de última generación para la fábrica de Derbyshire, la cual se emplea desde hace unos cuantos años, el director general de la compañía admite que la calidad sufriría si la empresa tratara de producir una cantidad superior a 500 mil prendas al año

Para John Smedley, por tanto, el precio alto le permite mantener su marca de dos maneras: primero, como una prenda lujosa de moda, y, en segundo, al controlar los suministros para que el umbral de calidad no se quebrante Así, parece improbable que John Smedley vaya a cambiar pronto su política de pre­cios, con décadas de antigüedad

Una recesión solo aumenta la necesidad de elevar preciosPero, ¿qué hay de las compañías en crecimiento, que tratan de entrar a un nue­vo mercado? ¿Estas pueden establecer precios altos cuando nadie conoce su producto o confía en este?

O, ¿qué pasa cuando hay una recesión? Con seguridad, entonces, ¿un em­prendedor listo querrá bajar los precios para atraer a la poca gente que tenga dinero para gastar? No, de acuerdo con muchos de aquellos que han estado allí y han triunfado Alan Burgess dirige Masterframe Windows, un fabricante de bastidores de U­PVC para ventanas Su empresa intenta mantenerse en un área

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