SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICAY CULTURA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD 251
“EL TRABAJO COLABORATIVO COMO UNA ESTRATEGIA PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA INSTITUCIÓN”
NORA PATRICIA BERNAL CABANILLAS
CULIACÁN ROSALES, SINALOA. ABRIL DE 2011
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICAY CULTURA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD 251
“EL TRABAJO COLABORATIVO COMO UNA ESTRATEGIA PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA INSTITUCIÓN”
PROYECTO DE INTERVENCIÓN SOCIOEDUCATIVA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN INTERVENCIÓN EDUCATIVA
PRESENTA
NORA PATRICIA BERNAL CABANILLAS
CULIACÁN ROSALES, SINALOA A ABRIL DE 2011
ÍNDICE
Pág.
Introducción 1
CAPÍTULO I. CONSTRUCCIÓN DEL OBJETO DE INTERVENCIÓN 3
1.1 Descripción y análisis del contexto 4
1.1.1 Social 4
1.1.2 Institucional 6
1.2 Diagnóstico del problema socioeducativo 22
1.2.1 Identificación de la situación problemática 22
1.3 Delimitación del problema 26
1.4 Justificación 28
1.5 Objetivos 32
CAPÍTULO II. APROXIMACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA 33
2.1 Antecedentes 34
2.2 Conceptualización 36
2.2.1 Características del trabajo en equipo 39
2.2.2 Ventajas del trabajo en equipo 42
2.2.3 Requisitos para el trabajo en equipo 42
2.3 Teoría del clima organizacional 45
2.4 Enfoque metodológico 47
CAPÍTULO III. PROCESO DE INTERVENCIÓN SOCIOEDUCATIVA 50
3.1 Descripción general del proceso de intervención y sus fundamentos
básicos
51
3.2 Presentación de la estrategia y sus actividades 53
3.3 Condiciones de aplicación 69
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERVENCIÓN Y SUS
RESULTADOS
71
4.1 Análisis del proceso de intervención 72
4.2 Resultados del proceso de intervención 75
4.3 Evaluación de los resultados 78
Conclusiones 80
Bibliografía 82
Apéndices 83
1
INTRODUCCIÓN
Al hablar de organización es importante señalar que todos los seres humanos
tenemos que cooperar unos con otros, por nuestras limitaciones individuales, y
debemos conformar organizaciones que nos permitan lograr algunos objetivos que
con el esfuerzo individual no podríamos alcanzar. Por lo tanto una organización es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas, formadas por dos ó más
personas. También que la cooperación y comunicación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando ‘hay personas
capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo común.
El trabajo de un interventor educativo, en el diseño e implementación de proyectos
que fomenten la interacción colaborativa, implica tener la capacidad de mejorar un
contexto social para que las personas interesadas puedan desarrollar capacidades,
aptitudes, valores, habilidades o comportamientos que favorezcan su desarrollo
personal o profesional; además de ser capaz de facilitar de forma ordenada los
conocimientos que se espera que estas personas adquieran. En este proyecto de
desarrollo educativo se describen los procedimientos que se realizaron para que los
trabajadores del área administrativa del Instituto de Capacitación para el Trabajo del
Estado de Sinaloa (ICATSIN), pudieran mejorar su ambiente laboral y personal.
En su primera parte, el proyecto está dividido en apartados en donde se inicia
haciendo una contextualización detallada del lugar en donde se echará a andar la
propuesta de intervención, luego se plantea un diagnóstico en donde se describe las
principales problemáticas encontradas en el lugar de trabajo (ICATSIN), se destaca
además la temática relacionada al trabajo colaborativo y posteriormente se hace una
delimitación de éste.
2
Se mencionan investigaciones y/o proyectos pasados, de los que se retoman
diversas ideas, y aunque fueron aplicados en otros contextos y con otros sujetos,
sirvieron de referente para la elaboración de la propuesta.
Asimismo, se explica de forma específica y detallada la elaboración y aplicación de
dicha estrategia, se menciona el por qué se optó por utilizar este tipo de estrategia y
la finalidad de la misma.
Por otra parte se describen brevemente los resultados de las actividades aplicadas, y
se valora el alcance logrado del objetivo de la actividad. El facilitador proporciona
algunas sugerencias que en base a la experiencia con el grupo fue posible agregar.
Se pretende que este tipo de proyectos no se queden hasta este punto, sino que
sigan funcionando y reciban apoyo por parte de las instituciones para su
reelaboración. Además de que no se aplique solamente en este tipo de espacio, sino,
que abarquen cualquier espacio en donde se pueda desenvolver el ser humano.
3
CAPÍTULO I
CONSTRUCCIÓN DEL OBJETO DE INTERVENCIÓN
4
1.1 Descripción y Análisis del Contexto
1.1.1 Social
El Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Sinaloa (ICATSIN)
constituye un espacio gubernamental que tiene como objetivo ofrecer capacitación
en y para el trabajo; se encuentra ubicado en la colonia Horizontes sobre el Circuito
Vial Interior y colinda hacia el este con la Universidad de Occidente y Blvd. Lola
Beltrán, hacia el oeste con el Fraccionamiento Stanza y la Carretera a Culiacancito,
hacia el sur con la Central de Autobuses y el Fraccionamiento Villas del Río y hacia
el norte con el Colegio Sinaloa y el residencial Santa Inés, en la ciudad de Culiacán,
Sinaloa.
A través de una observación general y periférica, se puede constatar que el área
geográfica de influencia al ICATSIN, se caracteriza por la ausencia de núcleos
poblacionales cercanos, aspecto que limita los contactos y las interacciones sociales
por lo que éstas se reducen a las que se establecen entre los usuarios de los
programas y el personal que labora en el instituto; incluso a la observación específica
se puede confirmar que los sectores poblacionales más cercanos como son la
comunidad de la Universidad de Occidente, la unidad habitacional Villas del Río, la
comunidad del Colegio Sinaloa, están lo suficientemente alejados como para
constituir posibilidades de comunicación e intercambios de alguna especie con la
comunidad del ICATSIN, por lo que su ubicación puede considerarse en un
aislamiento sociocultural relativo.
La condición de aislamiento geográfico del ICATSIN con respecto a las áreas
eminentemente urbanas de la ciudad, es al parecer una condicionante que limita las
interacciones sociales del personal de la institución y de los usuarios de sus
programas; las áreas colindantes cuentan con servicios básicos como son agua
potable, luz eléctrica, drenaje, salud, alimentación, educación (estancia infantil,
preescolar, primaria, secundaria, preparatoria y profesional) y otros tipos de servicios
como los bancarios. También cuenta con servicios de transporte público como son
5
taxis, camiones urbanos de las rutas U de O (Villas del Río y 4 de marzo),
ISSSTESIN, camiones foráneos como el Norte de Sinaloa y Transportes de
Angostura. Las avenidas están pavimentadas en su gran mayoría y en buenas
condiciones para la vialidad; los servicios de comunicación que ahí prevalecen
guardan relación con la telefonía pública y privada. Los servicios de salud más
cercano los presta el Hospital Psiquiátrico, una institución privada denominada
Hospital Ángeles y la clínica nº. 36 del IMSS; el centro comercial más cercano es el
Mercado Zaragoza (MZ) Plaza Horizontes y el Mercado del Humaya; entre otros el
servicio de seguridad más próximo al ICATSIN es la delegación #19, de la Secretaría
Municipal de Seguridad Pública. Lo anterior muestra que ICATSIN cuenta con
servicios adecuados y suficientes que garantizan tanto su funcionamiento interno
como los servicios que presta a la comunidad, que no subsanan, sin embargo, su
relativo aislamiento geográfico y las consecuencias que dicha condición pueda
generar.
Por otra parte, las unidades habitacionales más cercanas a ICATSIN como son
Horizontes, Villas del Río, Fraccionamiento Stanza, Pradera Dorada, La Conquista,
Montecarlo y 4 de marzo, muestran viviendas que presentan una infraestructura
distribuida en su gran mayoría en dos plantas; cuentan con dos o tres recámaras,
una amplia cochera con portones eléctricos de herrería o aluminio. Se observa que
son de material compacto como ladrillo, block, cemento e incluso algunas tienen
detalles o acabados con tejas, marquesinas y maceteros. Gozan de todos los
servicios públicos como luz, alcantarillado, agua potable, teléfono, megacable o sky,
Internet u otros que satisfacen las necesidades de las personas que ahí residen. Las
decoraciones que en su mayoría se vislumbran son plantas naturales, muebles de
jardín, interfón, vehículos de modelo reciente o en buenas condiciones.
Se denota que la población que habita en este lugar tiene un nivel económico medio-
alto, esto se deduce por que cuentan con trabajos estables como maestros,
ingenieros o doctores; es decir, que la mayoría cuenta con alguna profesión y la
ejerce. La mayor parte del tiempo las casas se encuentran solas ya que tanto el
6
hombre como la mujer laboran y se nota que por las mañanas llevan a sus hijos a las
escuelas y ya no retornan a sus hogares hasta media tarde o noche.
Por otra parte, manifiestan costumbres muy tradicionales como asistir a misa, fiestas
típicas de la cultura sinaloense, así como también diversas actividades de recreación
como asistir al parque, cine o algunas plazas comerciales.
1.1.2 Institucional
En el ámbito institucional, el Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de
Sinaloa (ICATSIN), está ubicado en un terreno que fue adquirido por los miembros
de la Secretaria de Educación Pública en coordinación con el Gobierno del Estado,
mediante el decreto publicado en el Diario Oficial del Estado un 9 de agosto de
1991. Cuenta con trece aulas para la impartición de diversos talleres y tres oficinas
integradas como área administrativa, un centro de evaluación e incubadora de
empresas, así como de una cancha de usos múltiples y una cooperativa escolar.
Dentro del área de administración se encuentran ubicadas las oficinas del director,
administrador y la del jefe de capacitadores, contando estas personas con dos
secretarias auxiliares para dar la información al usuario y además apoyar con las
actividades y requerimientos que estas áreas necesitan.
La existencia de ICATSIN es una respuesta a la necesidad de diversificar y
multiplicar las opciones educativas disponibles para la población, a fin de que ésta
adquiera conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que le permita
incorporarse al mercado de trabajo con un elevado nivel de desempeño y de
competencia laboral.
7
Misión
Impartir e impulsar la capacitación formal para y en el trabajo, mediante modalidades
formales, no formales y abiertas en la entidad y, garantizar la calidad de sus servicios
y su vinculación con los sectores productivos, para promover el desarrollo de nuevos
perfiles de la fuerza de trabajo, con alta pertinencia a las necesidades del mercado
laboral y coadyuvar con ello, al desarrollo social y económico de la entidad y el país.
Visión
El ICATSIN es una institución reconocida por la calidad de la formación de sus
egresados mostrada en su desempeño laboral, así como en la formación de
actitudes y valores que promueven la superación de los individuos y de las
empresas, contribuyendo al desarrollo económico y social de Sinaloa y de México.
Sus programas de capacitación son actualizados permanentemente con base en
estudios rigurosos de las necesidades de los sectores productivos y las
potencialidades del desarrollo económico de la región.
Sus métodos y procedimientos de formación están basados en las necesidades y
condiciones de aprendizaje de sus educandos.
Las competencias laborales de sus egresados están acreditadas por organismos
certificadores nacionales e internacionales y son reconocidas por los empleadores; la
formación adquirida les permite la superación laboral y personal.
En estas circunstancias ICATSIN, trata de formar en sus alumnos valores, tales
como:
Profesionalismo
Honestidad
Respeto
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Reconocimiento
Competencia
Compromiso
Trabajo en Equipo
Por otro lado, además de valores el Instituto también fomenta objetivos de calidad en
sus educandos al:
Incrementar el nivel de satisfacción de los usuarios.
Cumplir con el estándar de eficiencia terminal de los capacitandos en cursos.
Mantener la mejora continua de los procedimientos del Sistema de Gestión de
la Calidad.
Cumplir con los objetivos y metas establecidos en el Programa Operativo
Anual
Lograr la certificación de la competencia laboral de los instructores de la
institución.
La planta laboral con la que cuenta ICATSIN se distribuye de la siguiente manera:
Cuadro 1. Distribución del personal
PUESTO ENCARGADO ESCOLARIDAD
Dirección Ing. Luis Alonso Lizárraga Terrazas Ing. Industrial
Jefe del depto. de
Capacitación
Jesús Eduardo Quintero Vergara Ing. Industrial
Jefe de oficina
Administrativa
Enrique Corrales Solís Lic. Administración de Empresas
Jefe de Vinculación Raúl Humberto Amezquita López Lic. Administración de Empresas
Jefe de Control Escolar Nereida Mascareño Gastélum Lic. Odontología
Secretaria de atención al
publico
Alma Rosa Carrillo Meraz Preparatoria
Secretaria de apoyo Maribel García Lugo Preparatoria
Secretaria del Director Amelia Hernández Torres Preparatoria
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La distribución del personal con el que cuenta ICATSIN, mantiene desde lo formal
una organización de interdependencia tal y como se muestra en el Organigrama de
la Institución:
Fig.1 Organigrama
DIRECTOR
Vinculación Administrativo Capacitación Ctrl. Escolar
Secretaria directiva
Jefe de oficina administrativa
Secretarias de apoyo (2)
Instructores
Oficial de mantenimiento
Auxiliares de servicios (2)
Asistentes de servicios (3)
10
Las diversas responsabilidades que tiene a cargo cada una las áreas son las
siguientes:
En el departamento de Dirección del plantel:
I. Elaborar el Programa Operativo Anual de la Unidad de Capacitación.
II. Acordar con el Director General los asuntos inherentes a la unidad de
capacitación.
III. Dirigir, coordinar, supervisar y controlar los programas académicos,
administrativos y culturales
IV. Instruir al personal de la unidad sobre la normatividad que regula su
funcionamiento, y, según sea el caso, reconocer el buen desempeño o aplicar
las sanciones que correspondan.
V. Proponer al Director General del Instituto, los nombramientos del personal
administrativo y docente, conforme a la normatividad aplicable.
VI. Propiciar y vigilar la aplicación de los sistemas de control de asistencia,
disciplina, evaluación y seguimiento de los educandos, procurando su
actualización constante
VII. Visitar las aulas, laboratorios, talleres, servicios y demás dependencias de la
unidad para supervisar el funcionamiento, estado de limpieza, conservación,
apariencia, seguridad y funcionalidad de los locales, mobiliario, instalaciones y
equipos y promover cuanto sea necesario, para la corrección oportuna de sus
deficiencias.
VIII. Vigilar la puntualidad y asistencia, regular las labores del personal docente y
administrativo; en su defecto aplicar las medidas correspondientes y notificarlo
a la Dirección General.
IX. Vigilar la puntualidad y regularidad con que asisten a clases los capacitandos,
en su defecto aplicar las medidas correspondientes.
X. Vigilar que se elabore el programa de mantenimiento preventivo y correctivo
de la unidad, de acuerdo al presupuesto anual autorizado a la unidad de
11
capacitación y presentarla ante la Dirección General del Instituto en la forma y
plazo que éste determine.
XI. Adoptar en forma oportuna, métodos encaminados a prevenir enfermedades y
evitar en las inmediaciones de la unidad, la influencia de centros y agentes
nocivos que pudieran perjudicar o perturbar el conveniente desarrollo psico-
social de los educandos.
XII. Asistir directamente o a través de representantes, a todos los actos
relacionados con las actividades del plantel en las que participen los alumnos,
instructores y padres de familia, sea que tales actos se realicen dentro o fuera
del establecimiento.
XIII. Intervenir como factor de orientación y promoción en la realización de
actividades científicas, artísticas o recreativas que lleven a cabo tanto el
personal docente como los capacitandos.
XIV. Conceder al personal adscrito a la unidad, licencia económica en la forma y
términos establecidos en los lineamientos emitidos por la Dirección General
del Instituto.
XV. Cumplir y hacer cumplir el plan y programas de trabajo, así como las
directrices, acuerdos y resoluciones que emanen de la Dirección General del
Instituto.
XVI. Planear y organizar el desarrollo de las actividades escolares y los programas
de superación y mejoramiento físico permanente de la unidad de capacitación
y de la comunidad escolar en su conjunto.
XVII. Promover y propiciar la participación del personal administrativo y docente,
para el cumplimiento de las tareas que incidan en la superación escolar.
XVIII. Propiciar el trabajo en equipo y establecer una comunicación estrecha con el
personal administrativo, docente y escolar.
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XIX. Proporcionar al personal de nuevo ingreso tanto administrativo como docente,
la inducción correspondiente al servicio.
XX. Supervisar que el plan y programas de estudio se apliquen con las técnicas de
enseñanza- aprendizaje programadas para tal efecto.
XXI. Dirigir, evaluar el proceso de control escolar de los alumnos inscritos en los
diferentes servicios educativos que presta el instituto, consistente en el
llenado y autorización de los registros de inscripción, incorporación,
acreditación y certificación, de acuerdo a la normatividad establecida por la
Dirección General.
XXII. Incorporar los avances tecnológicos a los programas que ofrece la unidad de
capacitación a su cargo.
XXIII. Evaluar objetiva y permanentemente el desarrollo del trabajo encomendado
tanto al personal administrativo como docente, otorgar los reconocimientos
correspondientes o aplicar las medidas correctivas pertinentes.
XXIV. Promover y propiciar la más amplia armonía y espíritu de cooperación en el
trabajo, entre todos los miembros de la comunidad escolar.
XXV. Mantener una vinculación permanente con las autoridades, organismos y
asociaciones locales, para promover el ofrecimiento de los servicios y realizar
planes de desarrollo y bienestar de la comunidad y del propio plantel.
XXVI. Constituir y participar en el Consejo Técnico Consultivo de Vinculación con el
Sector Productivo de Bienes y Servicios de la Unidad, bajo las directrices y
lineamientos establecidos en la normatividad respectiva.
XXVII. Presidir los Consejos Técnicos Académicos que se instalen en la Unidad de
Capacitación de acuerdo a la normatividad que emita la Dirección General.
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XXVIII. Vigilar el funcionamiento de las Academias e Institutos Particulares
Incorporados de Capacitación para el Trabajo que se localicen en su
jurisdicción.
XXIX. Aplicar el programa de supervisión a las Academias e Institutos Particulares
Incorporados de Capacitación para el Trabajo e informar a la instancia
correspondiente.
XXX. Informar en los plazos acordados sobre las principales actividades que
desarrolla la unidad, con el fin de elaborar un documento de avance periódico
de los programas y proyectos conforme a las directrices que emita la H. Junta
Directiva.
XXXI. Las demás que la Dirección General del ICATSIN le indique.
En el departamento de vinculación:
I. Participar en coordinación con la Dirección de la Unidad en la elaboración del
Programa Operativo Anual.
II. Llevar a cabo actividades de promoción y difusión de los servicios que presta
la unidad de capacitación.
III. Promover la realización de actividades de capacitación y adiestramiento al
personal administrativo y docente de la unidad.
IV. Promover la estadía de instructores y capacitandos huésped en el sector
empresarial.
V. Apoyar la empleabilidad de los capacitandos y egresados, implementando la
bolsa de trabajo en las unidades de capacitación.
VI. Gestionar entre los sectores público, privado y social, tanto material, como
mobiliario, equipo y diversos apoyos a la operación, en calidad de donación.
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VII. Generar en las unidades de capacitación el establecimiento de auto-
empresas, por parte de los capacitandos egresados.
VIII. Apoyar el programa de reincorporación de capacitandos desertores, en
coordinación con el departamento de capacitación.
IX. Promover, organizar, coordinar y difundir el intercambio cultural, académico y
deportivo al interior y exterior de las unidades de capacitación
X. Aplicar el proyecto de seguimiento de egresados, establecido por la Dirección
General, en forma trimestral, así como el seguimiento a las empresas
huéspedes.
XI. Promover y organizar cursos de capacitación acelerada específica entre los
organismos, institutos y empresas del sector productivo de bienes y servicios,
así como a la sociedad en general.
XII. Promover y organizar cursos sabatinos de interés general en las instalaciones
de las unidades de capacitación.
XIII. Instalar, coordinar y participar en los trabajos desarrollados por el Comité
Técnico Consultivo de Vinculación con el Sector Productivo de Bienes y
Servicios.
XIV. Promover y coordinar las actividades derivadas del Comité de Seguridad y
Emergencia Escolar.
XV. Promover la suscripción de convenios con los diferentes sectores productivos
de bienes y servicios, para la realización de prácticas de alumnos, estadías
de docentes y de coordinación y servicios mutuos.
XVI. Supervisar que los objetivos establecidos en los convenios se cumplan de
manera eficaz, y en su caso, recomendar las medidas correctivas necesarias.
XVII. Promover y mantener actualizada la videoteca y biblioteca de la unidad, en
coordinación con el área de capacitación.
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XVIII. Diseñar y ejecutar proyectos estratégicos encaminados a conocer las
necesidades de capacitación de los sectores productivos, que permitan
actualizar la oferta educativa.
XIX. Promover y realizar actividades que generen fuentes de financiamiento.
XX. Participar en reuniones de trabajo que convoque la Dirección de la Unidad y la
Dirección General del Instituto.
XXI. Las demás que le indique la Dirección de la Unidad de Capacitación.
En el departamento de Administración son:
I. Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la unidad de
capacitación.
II. Apoyar la realización e instalación de equipo para los eventos académicos,
culturales y deportivos que lleve a cabo la unidad.
III. Vigilar la correcta y oportuna prestación de los servicios de correspondencia,
archivo, impresión, intendencia, vigilancia y transporte a las áreas
demandantes del servicio.
IV. Ejercer el control contable de los ingresos y egresos de la unidad de
capacitación.
V. Controlar y aplicar el presupuesto autorizado a la unidad de capacitación de
acuerdo a los lineamientos establecidos por la Dirección General.
VI. Elaborar las conciliaciones bancarias en el tiempo programado.
VII. Supervisar y controlar la asistencia y puntualidad del personal de la unidad y
elaborar los reportes correspondientes.
16
VIII. Realizar el reclutamiento, selección y contratación del personal de nuevo
ingreso, en forma coordinada con el director de la unidad.
IX. Controlar y registrar los movimientos e incidencias del personal.
X. Organizar y mantener actualizados los expedientes del personal que labora en
la unidad de capacitación.
XI. Llevar el control de la nómina y realizar los pagos correspondientes de
manera oportuna y efectiva.
XII. Promover y apoyar la realización de actividades de capacitación y
adiestramiento al personal administrativo y docente.
XIII. Cotizar las solicitudes de materiales y servicios que presentan las diferentes
áreas que integran la unidad de capacitación.
XIV. Adquirir el material, suministros y equipo necesario para la operación de los
cursos de capacitación para y en el trabajo.
XV. Controlar y supervisar el registro de las entradas y salidas de materiales y
suministros.
XVI. Apoyar la elaboración del inventario físico de mobiliario, herramienta y equipo
de la unidad de capacitación.
XVII. Informar mensualmente a la Dirección de Administración sobre los
movimientos de bienes muebles que se efectúen en la unidad.
XVIII. Establecer y controlar el mantenimiento preventivo y correctivo de los bienes
muebles e inmuebles de la unidad de capacitación.
XIX. Recibir y registrar el equipamiento proporcionado por el Comité Administrador
para el Programa de Construcción de Escuelas del Estado de Sinaloa
(CAPCEES), y la Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas del
Gobierno del Estado; así como lo que adquiera de manera directa el instituto.
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XX. Participar en reuniones de trabajo que convoque la Dirección de la Unidad y la
Dirección General del Instituto.
XXI. Realizar aquellas funciones que se requieran dentro de su ámbito de
competencia.
XXII. Las demás que le indique la Dirección de la Unidad de Capacitación.
En la jefatura de capacitación:
I. Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la Unidad de
Capacitación.
II. Conocer y aplicar la normatividad sustantiva del instituto, con relación a la
oferta educativa, planes, programas de estudio, procedimientos didácticos –
pedagógicos y sistemas de evaluación.
III. Coordinar, supervisar, asesorar y controlar el proceso de enseñanza-
aprendizaje, tanto en la modalidad presencial como en la no presencial que
ofrezca el instituto en las academias e institutos particulares incorporados que
le correspondan.
IV. Conocer y aplicar el catálogo de cursos regulares autorizados por la
D.G.C.F.T. así como mantener actualizado y apegarse al curso de
capacitación acelerada especifica lo que se haya registrado ante la secretaría
del trabajo y previsión social.
V. Mantener estrecha comunicación, con el personal docente, con el fin de
analizar y detectar las desviaciones en la aplicación de los programas de
estudio y las inconsistencias de los mismos y sugerir las medidas correctivas
al Director de la Unidad.
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VI. Proporcionar información en tiempo y forma, a la Dirección de la Unidad sobre
la aplicación de los programas de estudio, los diversos tipos de exámenes que
se aplican, las estadísticas de los grupos y capacitandos que asisten a los
diferentes cursos de capacitación, así como los registros de los alumnos
egresados para su correspondiente seguimiento.
VII. Mantener actualizado el banco de reactivos de la Unidad de Capacitación.
VIII. Atender y asesorar a los docentes en la elaboración de los instrumentos de
evaluación de procesos de enseñanza-aprendizaje.
IX. Identificar causas de reprobación y deserción escolares, sugiriendo a la
dirección de la unidad estrategias de solución.
X. Aplicar la normatividad existente, para la correcta selección e inducción a
docentes y mantener actualizados sus expedientes.
XI. Atender a instructores, capacitandos y en general al personal a su cargo en
planteamientos de carácter académico, recomendando soluciones pertinentes
y oportunas.
XII. Atender los programas de la Unidad relativos a los cursos o talleres de
actualización que requiera el personal docente.
XIII. Participar en las reuniones de trabajo a las que sea convocado por las
autoridades del instituto aportando sus experiencias, dentro del ámbito de su
competencia, para el buen desarrollo de las mismas.
XIV. Apoyar el buen funcionamiento del Consejo Técnico Académico de la Unidad,
así como el buen desarrollo de las reuniones a que se convoque.
XV. Conformar, enriquecer y mantener actualizado el archivo técnico y
bibliográfico de la Unidad de Capacitación que corresponda al área de su
competencia.
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XVI. Fomentar el trabajo en equipo, manteniendo una estrecha y constante
comunicación con sus compañeros de labores.
XVII. Promover y colaborar con las medidas implementadas para el buen
funcionamiento, limpieza, conservación, apariencia, seguridad y eficacia de los
espacios físicos de la Unidad.
XVIII. Promover las condiciones óptimas de equipo, maquinaria, herramientas,
suministros, mobiliario y apoyos didácticos para el desarrollo pertinente de los
programas de estudio.
XIX. Propiciar en la Unidad de Capacitación, una cultura de calidad y la
incorporación y adaptación de tecnologías innovadoras para mejorar los
servicios que proporciona el instituto.
XX. Coordinar con el área de Vinculación la realización de prácticas, visitas y
estadías de los capacitandos y docentes, conforme la normatividad relativa.
XXI. Poner en marcha y dar seguimiento a proyectos innovadores que el plantel
considere factibles, además de los que norme la Dirección General.
XXII. Llevar el control Escolar de los alumnos inscritos en los diferentes servicios
educativos que presta el instituto, consistente en el llenado de los registros de
inscripción, incorporación, acreditación y certificación, de acuerdo a la
normatividad establecida por la Dirección General.
XXIII. Las demás que le encomiende la Dirección de la Unidad de Capacitación,
dentro del área de su competencia.1
La adecuada implementación de las funciones de cada una de las áreas de ICATSIN,
con lleva a la elevación de la productividad, primeramente en lo institucional para
elevar la calidad del servicio que se le brinda al capacitando y por otra parte, el trato
1 ICATSIN. (2008). Manual del sistema de gestión de la calidad, s/p
20
que se le presta a la sociedad al momento de solicitar los servicios que el instituto
brinda a la comunidad en general.
Dentro de esta perspectiva, y para que se eleve la calidad de servicio, dichas
funciones son supervisadas cotidianamente por un representante del sistema de
gestión de la calidad con la que el instituto cuenta con una certificación la cual es la
ISO 9001-2008, misma que año tras año ha mantenido y así mismo ha incrementado
la productividad tanto del mismo personal como a la atención brindada al
capacitando.
Por otra parte, la infraestructura de la Institución se encuentra distribuida en varias
áreas como lo son: administrativa. Donde se ubican diferentes espacios como: una
oficina para el control escolar, otra para la vinculación, la Administración, una oficina
de capacitación, la dirección y una recepción, además de una sala de juntas. Contando
también con trece talleres donde se desarrollan diversos programas de acuerdo con
las demandas de la sociedad, dichos programas son:
Computación
cultura de belleza
refrigeración
electrónica
inglés
manualidades
carpintería
administración de microempresas
confección industrial de ropa
mecánica automotriz
La población que se beneficia de los programas que se encuentran en operación
asciende a 796 alumnos distribuidos en los diversos espacios asignados para ese
21
fin. Los alumnos que asisten son de las localidades cercanas a la institución, además
de que en su gran mayoría son personas que no concluyeron sus estudios tanto de
secundaria como de preparatoria; habiendo incluso algunos casos de alumnos que
fueron rechazados de las escuelas por diversos problemas sociales, familiares e
inclusive económicos.
El tipo de comunicación que se establece dentro de la institución con los alumnos es
muy escasa, pero sobre todo cuando se les ofrece algún trámite en el departamento
de administración, son tratados de una manera descortés, lo que expresa una actitud
de servicio y un compromiso institucional muy alejados de lo esperado para un
espacio como ICATSIN que representa una oportunidad y una alternativa para
promover el crecimiento personal y el desarrollo social.
En tal sentido, la insuficiente pero además inadecuada comunicación como
mediadora de las relaciones interpersonales, puede estar siendo una expresión de
incapacidad y/o desinterés de la institución para dar cumplimiento a las
responsabilidades asignadas al personal directivo del plantel en los apartados XVII,
XVIII y XXIV del programa operativo, así como en los apartados III y IX del
departamento de vinculación, en el apartado XII del área administrativa y en el
apartado XVI de la jefatura de capacitación; lo que representaría una debilidad
importante y un obstáculo para que la institución alcance los objetivos que la
sociedad le tiene encomendados a través de la estructura educativa y laboral.
1.2 Diagnóstico del Problema Socioeducativo
1.2.1 Identificación de la situación problemática
Durante la estancia y la realización de observaciones no participantes y participantes
en ICATSIN, se hicieron patentes ciertos hechos problemáticos, algunos de los
22
cuales causan efectos tanto en los usuarios como en el personal que labora de forma
directa y otros indirectamente, estos serán enlistados y descritos enseguida:
Ambiente constreñido: el personal que labora en el área administrativa de
ICATSIN se desempeña en un ambiente caótico, pues la autoridad mayor
recae en una persona que no permite que al personal a su cargo dar
sugerencias u opiniones para reorientar el funcionamiento de la misma, es por
eso que prevalece un ambiente constreñido o muy poco flexible a la
participación plural del personal.
Escasa comunicación entre el personal: dentro de este ámbito no existen
relaciones interpersonales de calidad y por lo regular casi no establecen
conversaciones, al menos que éstas sean para cuestionar sobre asuntos de la
institución, pero nadie informa sin que se le pregunte; por lo tanto, no existe
buena comunicación entre ellos y en consecuencia se limita el aporte de
soluciones a necesidades detectadas, derivado del compromiso institucional,
lo que puede conducir a un formalismo en las funciones institucionales.
Desorganización laboral: es poco usual que se programen reuniones para los
jefes de departamentos, a pesar de que dentro del reglamento de la institución
se establece que debe haber una reunión trimestral para éstos, en donde se
deben entregar los informes sobre el trabajo realizado. Además, cuando se
programa algún evento se informa hasta que ya es hora de asistir al mismo,
siendo inusual que el personal esté enterado de todo lo que sucede en la
institución, lo que expresa que en la gestión administrativa y pedagógica del
plantel existe un vacío en el uso y promoción de la comunicación, pero
además una visión limitada de la vinculación departamental como parte de la
organización y funcionamiento integral.
Falta de cooperación para trabajar en equipo: A pesar de que entre los valores
que fomenta ICATSIN está el trabajo en equipo, en esta área no se trabaja
colectivamente, cada responsable o jefe de departamento realiza su trabajo
23
sin coordinarse con los demás departamentos; y mucho menos cooperan para
realizar o mejorar el trabajo.
Escaso compromiso laboral y responsabilidad por parte de los empleados
hacía el cumplimiento de su trabajo: es habitual que los trabajos o pendientes
de cada departamento no sean cumplidos en tiempo y forma y no se detecta a
nadie realmente comprometido para realizar con excelencia su trabajo, ya que
es un ambiente dirigido por la comodidad y el sometimiento.
Poca cordialidad por parte de los jefes de alto rango hacia los de menor rango:
La forma de dirigirse de los jefes de alto rango hacia los de menor rango no es
la más apropiada ya que se ve fácilmente la indiferencia con la que son
tratados.
Evasión de la responsabilidad de informar al usuario: existe confusión sobre
quién es la persona adecuada para informar al usuario de algún servicio, pero
aun no estando a su cargo esa responsabilidad cualquier persona que labore
en la institución debería conocer mínimamente quienes son los autorizados
para hacerlo.
Impuntualidad: aunque se cuenta con un control de asistencias y con un
checador que da cuenta de las horas de entrada y salida del personal, éstos
no cumplen con este requisito ya que son pocas las personas que realizan
esta actividad, siendo los jefes de los departamentos los que no tienen el
control de las entradas y salidas de la unidad.
Acumulación del trabajo: casi siempre, la mayoría de los departamentos
presenta una acumulación de trabajo considerable, esto debido a que no
planean las actividades y no se organizan como deberían para cumplir con
sus obligaciones.
Una vez descritas las problemáticas identificadas, se considera pertinente someterlas
a un proceso de evaluación que fortalezca la selección de la problemática para ser
24
objeto de intervención; para ello se incluyen dos aspectos básicos: por un lado está
la asignación de puntajes que oscilan entre 1 y 3, en donde 1 representa el valor más
bajo y 3 el valor más alto; por otro lado, se incluyen cinco criterios que aluden a
características diversas. La asignación de los puntajes a los criterios está en función
del grado en el que cada problemática afecta el cumplimiento de las
responsabilidades de la institución. De esta manera y tal como se observa en la tabla
n°1, el valor que se estima para el impacto de la relación problema-criterio determina
la asignación de los puntajes 1,2 ó 3; de tal suerte que si el impacto de dicha relación
es bajo se asigna 1, si se estima medio 2, y si el impacto estimado es alto, esto es,
que la incidencia de la relación altera seriamente la dinámica institucional entonces
se asigna 3. Luego se suman los puntajes de las cinco relaciones para registrar los
niveles de priorización para la intervención, en donde la de mayor puntaje representa
la de más alta prioridad.
A partir de estas consideraciones se diseñó la tabla n°1(ver anexo 2) en donde, en la
columna del lado izquierdo se colocó la lista de los problemas detectados y en la
columna del lado derecho se ubicaron cinco criterios que servirán para evaluar cuál
de los problemas es el más importante y que requiera en consecuencia una
intervención más oportuna; los criterios de valoración y su relación de impacto con
las problemáticas diagnosticadas, fueron establecidas a consideración de la
interventora responsable de la elaboración del proyecto
25
Para la asignación de los puntajes antes explicada se contrastó el nivel de impacto
que tenía cada uno de los conflictos detectados dentro del ICATSIN con los cinco
criterios, para poder así identificar la problemática que más impacto tenía y en la cual
se podría intervenir. A continuación se caracteriza lo más relevante que se tomó en
cuenta para cada criterio.
Criterio I. Capacidad de respuesta del equipo
Se refiere a la capacidad que tiene el grupo de trabajo para explicar, responder o
resolver los problemas que se presenten en la institución.
Criterio II. Frecuencia
En este criterio se define la cantidad de veces con la que se presentan los
problemas.
Criterio III. Complejidad del problema
Define la magnitud de un problema para conectarse en red con otros problemas.
Criterio IV. Convocatoria del problema
Capacidad de convencimiento para que el grupo de personas con las que se trabaja
acepten propósitos de solución y cooperen con el proceso.
Criterio V. Capacidad de Gestión
Capacidad del personal directo para lograr los apoyos requeridos para el
cumplimiento institucional de las responsabilidades contraídas.
Al contrastar cada uno de los criterios con cada uno de los problemas se encontró
que los problemas con mayor punteo y en los que se debe intervenir son “la
desorganización laboral” y “la falta de colaboración para trabajar en equipo”,
ambas con 14 puntos.
26
Por otra parte, como ya se estableció en la contextualización institucional, un factor
importante que limita los procesos de comunicación y las relaciones interpersonales,
más allá de la comunicación social, cultural y educativa del personal y el alumnado,
es la condición geográfica en la que se encuentra ubicado el ICATSIN, pues por
ninguno de sus límites se propician relaciones diversificadas, provocando que
durante toda la jornada de trabajo la comunicación y las interacciones dependan por
lo regular del mismo personal; y contradictoriamente dicha situación que debiera en
consecuencia ser factor de unidad, de colaboración, de promoción de relaciones y
enriquecimiento de comunicación y de patrones de comportamientos, pareciera que
fortalece el bloqueo generado por el aislamiento geográfico.
Esta situación guarda una relación estrecha con las dos problemáticas detectadas
por el ejercicio de evaluación diagnóstica descrito con anterioridad, y seguramente es
una fuente que alimenta a las problemáticas; las que por lo demás parecen tener un
mismo sustento que es la priorización de un trabajo individualizado que no promueve
la interacción y el apoyo mutuo del personal, orientado al cumplimiento de propósitos
institucionales asumidos de manera común.
1.3 Delimitación del problema
La problemática de interés que orienta el diseño y desarrollo del proceso de
intervención en el presente proyecto, es en consecuencia “el trabajo colaborativo
como una alternativa para mejorar la productividad”, en correspondencia a que la
esencia de dicha problemática emerge como la más significativa en el ejercicio de
valorización diagnóstica efectuado.
El proceso de detección y diagnóstico del problema en referencia inició desde
nuestro ingreso al instituto de capacitación para el trabajo del estado de Sinaloa
(ICATSIN), para la realización de las prácticas profesionales, y tuvo una recurrencia
permanente en los registros de observación levantados durante el tiempo de
27
permanencia en dicho espacio, además de haberse corroborado con el ejercicio de
valoración realizado.
La insuficiente colaboración es una actitud y una conducta frecuente entre el
personal del área administrativa del ICATSIN que impacta en diversas tareas y
compromisos institucionales que van desde la atención a los usuarios hasta la
elaboración y trámite de documentación; como por ejemplo el no cumplir con la
elaboración colectiva obligada de los reportes de actividades departamentales al
orientarse tal responsabilidad desde un ejercicio individual por la falta de
compromisos colegiados, lo que ocasiona que se desfasen los tiempos y la calidad
de lo que se le requiere formalmente a la institución desde otros espacios propios o
ajenos a ella.
Esta condición no solo habla de un debilitamiento en la organización del trabajo
administrativo y de gestión interna, sino que expresa una contradicción con los
propios valores que fomenta el ICATSIN y que están explícitos en el programa de la
jefatura de capacitación; y como nadie puede dar lo que no tiene, esta práctica si no
es intervenida adecuadamente, se mantendrá en el ejercicio cotidiano de las
responsabilidades administrativas, impactando de manera negativa en la atención
que se brinda a los usuarios de los programas que ahí se implementan; en principio
porque no serán destinatarios de un modelo vivido de relaciones interpersonales que
permita enriquecer la compartición de actitudes, de los mundos subjetivos y de una
comunicación abierta y flexible.
Otras de las repercusiones que pueden ser ocasionadas al no trabajar con
participación colectiva es que no logren ponerse de acuerdo al momento de tomar
decisiones que involucren a todo el personal, además de que provoca que no todo el
personal se entere de lo que pasa en la institución, como por ejemplo, en una
ocasión en que estaba programada una reunión en el aula audiovisual a las 10:00
am, el director se encontraba inquieto ya que no estaba ningún alumno en dicho
lugar, por lo que se dirige a los jefes de capacitadores y de vinculación y les
28
pregunta el por qué de esta situación; inmediatamente el jefe de capacitadores
cuestiona al de vinculación que por qué no ha avisado a todo el alumnado. El jefe de
vinculación le responde que a él no se le había notificado de esta reunión y que
siempre pasa lo mismo pero que avisaría en ese momento y pide que se le notifiquen
las cosas con mayor anticipación. Al enterarse de esto el director se puso un poco
molesto y le pide al jefe de capacitadores que no vuelva a suceder. Este es solo uno
de otros tantos sucesos que ponen en clara evidencia las debilidades de la
colaboración como una acción de compromiso institucional y de respuesta
profesional.
En este caso, es notable la necesidad del personal administrativo de ICATSIN de
recibir información sobre organización laboral, para que así se mejoren las relaciones
de los que allí laboran. Y por todo esto es importante señalar que para realizar y
guiar esta investigación se utilizará principalmente la teoría sobre el Clima
Organizacional de Likert.
El tiempo estimado en el que se llevará a cabo la realización de este proyecto será
del mes de marzo al mes de mayo de 2010 y se utilizará el método de investigación
acción, ya que este es el método que se adapta más a la investigación que se
realizará, y permitirá investigar ampliamente la problemática e intervenir para la
mejora de la misma.
1.4 Justificación
En general, dentro de nuestra sociedad se ha vuelto necesario el trabajo en equipo;
ya que es un factor que impacta en gran medida dentro de las organizaciones, tanto
gubernamentales como en las particulares, a lo largo de la historia laboral. Hasta
hace poco tiempo, al trabajo en equipo, no se le había dado tanta importancia como
en la actualidad, ya que no se consideraba necesario para lograr los estándares de
calidad requeridos a los servicios o a la producción, de tal suerte que los
desempeños individuales y aislados del personal cumplían con los objetivos de la
29
organización y ésta a su vez con las normas que le eran exigidas por los
demandantes.
Sin embargo, a pesar de que en nuestros días el desarrollo y uso de tecnología
eficienta el tiempo y calidad de la producción de bienes y la prestación de servicios,
al mismo tiempo que reduce en buena medida la mano de obra necesaria para ello,
también es cierto que la rapidez con la que se construye el conocimiento, lo hace
cada vez más complejo y de mayor volumen, y ante ello, la división social del trabajo
también aumenta, de tal suerte que aquella labor desarrollada en la época anterior
por una persona, hoy dicha labor se especializa en varios momentos y espacios que
requieren de más personal para cumplir con la rapidez y la calidad que se exige al
producto o al servicio demandado; y de no hacerlo se corre el riesgo de que la libre
competencia en la que está inmersa la organización termine por hacerla sucumbir al
no poder cumplir con las expectativas establecidas para ella.
Es en ese contexto en donde los servicios que presta una institución o los bienes que
genera una empresa, exigen la corresponsabilidad del personal que en ella labora lo
cual se traduce en acciones colaborativas, pues la falla de una parte de la estructura
impacta necesariamente en la continuidad del proceso y en la obtención del producto
que de él se deriva; por ello, el trabajo en equipo se vuelve cada vez una exigencia
básica en la operatividad de toda organización.
Por otra parte, queda claro que de la satisfacción de clientes y de usuarios depende
la sobrevivencia y desarrollo de toda organización o empresa, y que todo ello
descansa fundamentalmente en el compromiso y el desempeño laboral de sus
empleados; de ahí entonces se deriva la necesidad de que dicho personal cuente en
todo momento con salud física, emocional y social para poder cumplir con sus
responsabilidades, en donde juega un papel importante la armonía de las relaciones
e interacciones en los espacios laborales, que suelen crearse cuando se practican
cotidianamente relaciones colaborativas; que impulsan además en cada persona un
desarrollo humano de comprensión, sensibilidad y tolerancia, pues los lazos de
30
afecto, de confianza y de interés que se construyen, permiten que unos y otros se
retroalimenten con sus vivencias y se apoyen ante problemas y necesidades; todo lo
cual apoya el crecimiento personal al mismo tiempo que fortalece a la organización al
funcionar como una institución socialmente responsable.
Y esta responsabilidad social de las instituciones como organización o empresa es
bien valorada por la sociedad, pues la responsabilidad, compromiso y armonía con
que se desempeñan sus trabajadores en sus labores, pueden estar también siendo
un factor para que en la sociedad y con sus familias se conduzcan con orden, sentido
de servicio y participación social en todo lo que les corresponda para el desarrollo
social.
Así pues, el impacto positivo del trabajo colaborativo tiene una dimensión global; esto
es, que aun cuando se genere de manera especifica en el espacio laboral, cuando se
asume y se practica con una conciencia real y se fortalece desde las decisiones y
acciones directivas puede incidir en todos los ordenes de la vida del trabajador.
Una de las razones que contribuyeron a la realización de este proyecto de
intervención socioeducativa fue que, a medida de que se realizaban las prácticas
profesionales en ICATSIN, se pudieron percibir diversas problemáticas que se
presentan dentro de la organización. Y dadas las observaciones realizadas en las
distintas jornadas laborales, cabe mencionar la trascendencia del problema que nos
ocupa.
Una trascendencia que queda evidenciada por las consecuencias que trae su no
atención, expresadas en una disminución progresiva de la demanda de servicios a la
institución por la falta de confianza de los potenciales usuarios, lo que, como ya se
dijo, pondría en riesgo su desarrollo y la propia sobrevivencia; al mismo tiempo que
las autoridades educativas y gubernamentales que sostienen y coordinan al
ICATSIN, podrían tomar la decisión de reubicar o en el peor de los casos cerrar el
31
plantel al dejar de ser una opción de alternativa para la capacitación de
trabajadores/as sinaloenses.
Esto a su vez impactaría socialmente, pues de acuerdo con las estadísticas
educativas estatales, los niveles de deserción a partir de la educación media básica y
media superior siguen siendo elevados, por lo que el instituto de capacitación para el
trabajo en Sinaloa sigue representando para ese sector de la población que deserta
una opción para aprender un oficio que le permita insertarse al grupo de personas
económicamente activas y solventar con ello sus necesidades de vida. Ante esto,
queda claro que la estrategia para impulsar desde el ICATSIN el desarrollo
económico y social, no está en cerrar centros sino impulsar más en los lugares
estratégicos y con programas cada vez más diversificados que respondan al
desarrollo social y de las economías.
Y no puede dejarse de lado el impacto que tendría desde lo personal, en los
integrantes de la planta laboral administrativa y directiva del plantel, pues fomentar el
trabajo colaborativo seria una inversión al capital humano que con el transcurso del
tiempo generaría como interés el desarrollo cualitativo de la personalidad al fortalecer
la sensibilidad y la capacidad para entender y colocarse en el lugar del otro, haciendo
crecer la condición humana y la conciencia laboral y ciudadana, enalteciendo como
consecuencia, la función social de la institución.
1.5 Objetivos
General:
Impulsar la corresponsabilidad laboral como un recurso mediador para el logro de los
objetivos institucionales, la toma de decisiones directivas y la mejora de la calidad en
la prestación de servicios.
32
Específicos:
Fortalecer el trabajo colaborativo entre el personal administrativo que labora en
ICATSIN, para mejorar la calidad y eficiencia en los procesos de trabajo de la
institución.
Promover las relaciones personales entre los distintos departamentos de
ICATSIN como un recurso para mejorar la calidad del trabajo en la institución.
33
CAPÍTULO II
APROXIMACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA
34
2.1 Antecedentes
El trabajo en equipo es un elemento fundamental en la estructura de interacción
entre las personas de cualquier organización, tanto si ésta es grande como si es
pequeña. Trabajar en equipo supone tanto trabajar con un grupo de personas que se
sientan en la misma sala que tú, como trabajar con personas de otra oficina o,
incluso, con personas de otros países. Si un grupo de personas trabaja de manera
colectiva para la consecución de un objetivo común o trabaja colectivamente en la
realización una misma tarea, se trata de un equipo, independientemente de su
situación geográfica. ¿Por qué entonces es tan importante para las organizaciones
fomentar el trabajo en equipo? La manera más fácil de responder a esta pregunta es
utilizar una analogía deportiva. Un equipo deportivo, si trabaja conjuntamente con
eficacia, puede triunfar allí donde otros fracasan. ¿Por qué? No porque tengan los
mejores jugadores individualmente, sino porque trabajan juntos con eficacia para
alcanzar el mismo objetivo.
Siguiendo con la analogía deportiva, un equipo deportivo se compone de un grupo de
personas que poseen habilidades complementarias. Una vez más, el equipo sólo
puede trabajar eficazmente si todos sus miembros reconocen las cualidades y las
habilidades de los demás, aprovechándolas con el fin de maximizar el potencial del
equipo.
La mayoría de las veces, el equipo con el que trabajes será reclutado y
preseleccionado por un director o un jefe de equipo. También es posible que sean
ellos los que marquen los objetivos generales de las tareas a realizar. Sin embargo,
para asegurarse de que todo el mundo trabaja para conseguir el mismo objetivo, es
importante que todos los miembros del equipo tengan la oportunidad de compartir
ideas y planificar la manera de alcanzar ese objetivo. De este modo, tendrán una
sensación de que la tarea les pertenece y sentirán más deseos de verla finalizada
con éxito.
35
Aunque es importante reconocer las habilidades y las cualidades de los demás, un
equipo eficaz también dará a sus miembros la oportunidad de desarrollar nuevas
habilidades. De hecho, uno de los factores clave que indican la fuerza de un equipo
es que los miembros del mismo enseñen a los demás a desarrollar nuevas áreas de
conocimientos, concediéndoles más flexibilidad en la distribución de las tareas entre
sus miembros.
Mejorar la eficacia de un equipo es una tarea difícil, a menos que todos sus
miembros participen con regularidad en la revisión de su progreso, identificando qué
cosas marchan bien y qué cosas podrían hacerse de otra manera o mejor. Tanto los
métodos de trabajo como las relaciones dentro del equipo pueden tener una
influencia notable en su éxito. Desarrollar relaciones personales puede ser un asunto
delicado y debe tratarse de la forma adecuada para que las opiniones sean objetivas,
constructivas y tengan como fin mejorar la conducta de las personas, que suele ser
bastante voluble.
Como punto final, trabajar en equipo no significa que las relaciones vayan a ser
siempre armoniosas. Como ya se ha mencionado con anterioridad, no es habitual
que goces de pleno control sobre la composición del equipo y, con el tiempo, pueden
aparecer conflictos de personalidades. Los expertos consideran que los conflictos
dentro del equipo son una etapa natural en la consecución de un equipo
verdaderamente eficaz. Los conflictos aparecen cuando los miembros del equipo se
sienten con confianza suficiente para expresar sus verdaderos pensamientos y
sentimientos y, como consecuencia, salen a la luz las diferencias de opinión y de
forma de pensar. Aceptar y afrontar esto es un factor esencial para que el equipo
avance y muchas veces es en esta etapa donde las cualidades y las áreas de
desarrollo de los miembros se reconocen completamente y donde el equipo puede
hablar de forma abierta y libre.2
2 FORTIUS, LEONARDO. (2008). Trabajo en equipo. Recuperado el 06/01/11 http://www.leonardofortius.eu/web/espana /competencias/ Trabajo%20equipo_ES.pdf,
36
2.2 Conceptualización
El buen funcionamiento de toda organización requiere en gran medida de que se
forme un buen equipo de trabajo, para que se puedan distribuir las tareas que dicha
organización tiene implícita en su misión y visión como una institución.
Primeramente, se en tiende por equipo de trabajo, como un conjunto de personas
que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo en común.3
Es en este sentido, que durante la estancia en ICATSIN, que se pone en evidencia la
falta de un verdadero equipo de trabajo dentro del instituto, ya que los miembros de
este no logran desempeñar lo que esto conlleva, siendo este un valor que está
implícito en la ética del mismo, siendo así para elevar la productividad y obtener
mejores condiciones de trabajo.
Por otro lado, para que funcione en buenas condiciones un equipo de trabajo, tiene
implícito tres elementos clave para su buen funcionamiento, los cuales son:
Conjunto de personas
Organización
Objetivo común
Primeramente, un conjunto de personas, están formados por personas que aportan a
los mismos una serie de características diferenciales (experiencia, formación,
personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que
obtengan esos equipos.4
3 Goncalves Alexis. (2000) TRABAJO EN EQUIPO. Recuperado el 26/10/10 http://www.eltrabajoenequipo.com/definicion.htm ,
4 Idem.
37
Dentro de esta perspectiva se puede tomar en cuenta que dentro de ICATSIN uno de
sus valores institucionales es el trabajo en equipo dentro de sus integrantes
administrativos, siendo así, este rol no se maneja adecuadamente dentro del mismo,
ya que cada integrante de los diversos departamentos solo trabaja por sus propios
intereses, olvidándose de que para el logro de la meta anual establecidos en el Plan
Operativo Anual (POA) se requiere en gran medida que se trabaje en equipo para
elevar la productividad de la institución.
En un segundo término tenemos la organización que se define como “división de
tareas que cada miembro del equipo realiza de modo independiente, pero existe un
responsable del total de los resultados del equipo”.5
Siendo este un punto una base para que se de un buen equipo de trabajo, así como
también que se den buenos resultados y así se eleve la productividad dentro de la
institución.
Por último, uno de los elementos claves para realizar un trabajo en equipo
exitosamente es establecer un objetivo en común, entendiendo por este como
“conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de
si vida incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo
de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo”.6
5 Goncalves Alexis. (2000). TRABAJO EN EQUIPO. Recuperado el 26/10/10 http://www.eltrabajoenequipo.com/definicion.htm.
6 Ídem
38
Cuadro 2. Elementos que intervienen en un equipo de trabajo
En resumen, podremos definir el trabajo en equipo como la acción individual dirigida,
que al tratar de conseguir objetivos compartidos no pone en peligro la cooperación y
con ello fortalece la cohesión del equipo de trabajo.
Por otro lado, la cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo
aporte al mismo todos sus recursos aptitudinales para ayudar a alcanzar el logro del
objetivo en común planteado.
También existe un tipo de equipo de trabajo el cual se denominada “equipo efectivo”,
dentro del mismo cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus
habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo.7
7 Ídem
39
Por otra parte, se manejan una serie de actividades para el mantenimiento del equipo
de trabajo, las cuales son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando
solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias
Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de
usar en la evaluación del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los
otros
Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos
2.2.1 Características del trabajo en equipo
El adecuado manejo de un equipo de trabajo, lleva consigo una serie de aspectos
que deben ponerse en práctica para el buen funcionamiento de un buen equipo de
trabajo y en complicidad de un liderazgo equilibrado, siendo este un aspecto
fundamental dentro de la organización.
Primeramente y haciendo una pequeña reflexión sobre lo que es liderazgo, se
entiende por este “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".8
Dentro de esta perspectiva, para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo es
necesario conocer algunas características indispensables que conlleva para armar
un buen equipo de trabajo las cuales se describen a continuación:
8 P. Kotter John, (1988). "The leadership factor". Recuperado el 05/01/11 http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm,
40
1. Un propósito claro. Compartir un mismo propósito, misión o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en común hacia estos objetivos.
2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfacción del equipo. El líder del equipo se esfuerza en darles a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribución del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafíos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espíritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y coordinación.
3. Un excelente desempeño. El equipo da lo mejor de sí. Los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo a una agenda en común. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organización. Los demás verán al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organización. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.
4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo está formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. Hay un mix de pensadores estratégicos, especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad.
5. Resolución de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso.
41
Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisión. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor solución para todos (especialmente para la organización) y los costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeño impacto sobre sus resultados.
6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras áreas de la organización. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podrían facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una sólida red de soporte en toda la organización. El equipo tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicación. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversión futura más que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos.
7. Autoevaluación. Periódicamente el equipo debe examinar cuan bien está funcionando y que podría estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribución seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre su propio desempeño personal. Los miembros de equipo están listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeño de los otros.9
Dentro de esta perspectiva y siguiendo las características anteriormente descritas
se deben tomar como base para que se lleve a cabo un buen trabajo en equipo y
en consecuencia se puede mejorar la productividad dentro de una organización.
Por otro lado y finalizando es de relevancia que se tomen en cuenta estos puntos
para que se mejore el trabajo en equipo que se viene dando en la institución y así
9Goncalves Alexis. (2000). Características del equipo de trabajo. Recuperado el 04/01/11 http://www.losrecursoshumanos.com/ contenidos/5167-caracteristicas-de-un-equipo.html
42
se mejore la productividad de la misma y en consecuencia elevar la calidad de
servicio y responsabilidad de cada uno de los miembros de la institución.
2.2.2 Ventajas del trabajo en equipo
1. Amplitud de conocimientos. Un equipo dispone de más información que cualquiera
de sus miembros en forma separada.
2. Diversidad de opiniones. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la
hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
3. Mayor eficacia. Un equipo que funcione logra mejores resultados que cualquier
trabajo individual.
4. Motivación. El hecho de sentirse parte de un equipo hace que los miembros
aumenten su motivación hacia el trabajo.
5. La participación hace aumentar la aceptación. Las decisiones que se toman con la
participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas
por un solo individuo.10
2.2.3 Requisitos para el trabajo en equipo
Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de
trabajo obtienen el éxito deseado. Los requerimientos para que se pueda desarrollar
un buen trabajo en equipo son:
10 Esterkin, Jose. (2002). ventajas del trabajo en equipo. Recuperado el 04/01/11. http://iaap.wordpress.com/2007/06/19/cinco-ventajas-del-trabajo-en-equipo/
43
• Participación: El primer condicionante para trabajar en equipo en una
organización es el nivel de participación de sus miembros.
• Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en Equipo requiere de un
líder lo suficientemente formado. En algunos equipos de trabajo, en
función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder
cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer los objetivos y
metas, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua,
entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias,
comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales
de todo individuo, son características comunes de los líderes.
• Métodos, técnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere
necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber
utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y
solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las
técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas
oratorias, entrevistas, y los soportes físicos, como salas
acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores,
computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo
con todas las garantías.
• Espíritu de equipo: cada organización tiene sus valores, cultura,
normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden
directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se
puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto
al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque estar escrito o
formalizado.
• Comunicación: Los participantes de un equipo de trabajo se
comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal
44
es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La
importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las
distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo
en equipo.
• Negociación: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y
crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena
negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la
producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer
las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace
necesario.
• Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo pero solo se
consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de
sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada
individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por
encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una
optimización de los resultados.
• Objetivo/meta: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el
equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel
temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos
ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o
asesor.11
11 FAINSTEIN, H N. (1997). La gestión de equipos eficaces. Buenos Aires.: Macchi p.86.
45
2.3 Teoría del clima organizacional
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se
cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y
pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
Clima de tipo autoritario.
46
Sistema I. Autoritario explotador
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo.
Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son
tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por
el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles,
la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
47
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización12.
2.4 Enfoque metodológico
Para la realización de este proyecto, se empleó el método de la investigación-acción,
descrito por el autor Antonio Latorre, ya que a través de éste se pretende conocer y
cambiar la práctica educativa:
“La investigación-acción se puede considerar como un término genérico que hace
referencia a una amplia gama de estrategias realizadas para mejorar el sistema
educativo y social”13
El método de la Investigación-acción, es el más indicado para la realización de este
proyecto, porque tiene la finalidad de mejorar la situaciones sociales que manifiesta
nuestro entorno, así como la preocupación de las relaciones humanas con una
intervención participativa para analizar a fondo las problemáticas existentes.
“Los principales beneficios de la investigación-acción son la mejora de la práctica, la
comprensión de la práctica y la mejora de la situación en la que tiene lugar la
práctica.”14 En sí el propósito es mejorar en todos los aspectos la práctica social, se
12 S/A. Cultura Organizacional. (1989). Recuperado el 01 de junio de 2010 http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm,
13 LATORRE, Antonio. La investigación-acción: conocer y cambiar la práctica educativa., 3ra. Edición, Barcelona.: Graó, p. 26 14 Ibíd. p. 42
48
pretende mejor las condiciones sociales, bajo un proceso que manifieste todo el
proceso del proyecto en general.
“El proceso de la investigación-acción es un espiral de ciclos de investigación y
acción constituidos por las siguientes fases: planificar, actuar, observar, y
reflexionar”, un espiral es el proceso de la investigación-acción, porque es un
procedimiento que nunca acaba, puesto que constantemente se están abordando
cada una de las fases mencionadas anteriormente para la mejora de alguna
problemática.
Este proyecto se diseñó a partir de un plan de acción que está considerado por tres
partes: el planteamiento del problema, el diagnóstico y la delimitación.
Dentro del primer aspecto, señala “McKernan (1999) la importancia de que el foco
de estudio o problema seleccionado tenga interés para usted, sea un problema que
lo pueda mejorar, que pueda mejorar algo, y que implique la enseñanza y el
aprendizaje”15
El punto principal de este método es mejorar la problemática de interés, y así formar
mejores perspectivas sociales e institucionales.
Para la realización de este proyecto, se utilizaron tres tipos de técnicas de recogida
de información, las basadas en la observación, las basadas en la conversación y las
técnicas de análisis de documentos. Algunas de las técnicas ubicadas en la primera
categoría son:
La observación participante: es profunda por el acercamiento que tiene el
investigador.
Notas de campo: es sencilla y descriptiva.
15 Ibíd. p. 43
49
Diario del investigador: es de carácter narrativo, recoge observaciones,
reflexiones, interpretaciones, hipótesis, etcétera.
Registros anecdóticos: descripción narrativa de segmentos específicos de
la realidad.
Escalas de medida: graficas, determinan el grado o intensidad entre los
individuos respecto a algún objeto actitudinal.
Las técnicas basadas en la conversación son:
El cuestionario: obtiene información que no es posible captar con técnicas
de observación. Es preferente utilizar preguntas abiertas, permiten obtener
mayor información de quien las contesta.
La entrevista: rescata aspectos subjetivos del entrevistado; es cara a cara.
Grupos de discusión: surge para llenar vacíos de la entrevista individual y
estructurada.
La caracterización de los métodos antes mencionados son las vías que se utilizaron
para la intervención del presente proyecto socioeducativo, así como también para las
detectar las inconsistencias que se podrían presentar al momento de aplicar la
estrategia y así poder modificar alguna de las actividades que se contemplaron para
la realización de dicho procedimiento, en esa misma perspectiva mejorar el clima que
se manifestaba dentro del personal administrativo de ICATSIN.
50
CAPÍTULO III
PROCESO DE INTERVENCIÓN SOCIOEDUCATIVA
51
3.1 Descripción general del proceso de intervención y sus fundamentos básicos
La intervención socioeducativa, se conceptualiza como la acción intencionada sobre
un campo, problema o situación específica, para su transformación; dentro de esta
perspectiva lo que impulsó la realización del presente proyecto fue la posibilidad de
mejorar las diversas actividades que se llevan a cabo dentro del Instituto de
Capacitación para el Trabajo del Estado de Sinaloa; en el mismo ámbito se
establecen dos ejes pedagógicos de intervención: por un lado lo psicopedagógico,
que se enfoca en mayor medida a las circunstancias, conflictos y necesidades que se
observan dentro del aula escolar; y el otro eje es el abordado durante el proceso de
desarrollo de este proyecto, el socioeducativo que muestra como característica
principal
Consiste en hacer explícitas las intenciones de todas las personas
que trabajan en el centro o en torno al mismo (administraciones
locales, entidades, equipos de centro...) de forma que se asegure
que los programas de garantía social se desarrollan conforme a la
finalidad para laque están diseñados.16
El presente proyecto de intervención socioeducativa se sustenta en una propuesta de
intervención denominada “trabajo colaborativo”, la cual se realizará a manera de
taller educativo, mismo que será implementado mediante la aplicación de
actividades en tanto que se llevará a cabo un curso taller que deberá ser vivenciado
por el personal administrativo de la institución, durante el periodo comprendido entre
el mes marzo y el mes de abril de 2010.
La propuesta metodológica de intervención se diseña en tres fases o momentos
diferenciados:
16 Ubieta Muñuzuri, Eduardo. (2003). Guía practica para la elaboración de proyectos socioeducativos. Recuperado 12/06/10 http://web.mac.com/rmendia/mendia/Guias_files/guiapse.pdf,
52
Una fase de preparación, la cual consiste en la aplicación de un cuestionario
sobre aspectos básicos sobre el tema con el fin de conocer el nivel dominio
que tiene el personal sobre el trabajo colaborativo.
Una fase de interacción (comunicación), consiste en aplicar cinco actividades
que intentan en mayor medida motivar al personal para que tome conciencia
de lo importante que es el trabajar colaborativamente dentro del instituto.
Una fase de fijación (recuerdos), esta última fase consiste en identificar el nivel
de conocimientos, habilidades y experiencias que obtuvieron durante el
desarrollo de la fase anterior, así como también el nivel de compromiso para
mejorar las relaciones interpersonales que se venían observando dentro de
ICATSIN.
Las cinco actividades que constituyen el diseño de intervención para la fase de
interacción, se reconocen específicamente con los siguientes nombres: armando
rompecabezas para fomentar el trabajo colaborativo; cubos rotos motivemos al
equipo de trabajo; solución creativa de un problema y propuestas para el logro del
objetivo de la intervención.
Las razones que motivaron a construir una estrategia para motivar las personas
sobre la importancia que tiene el trabajar colaborativamente y aplicarla
concretamente con personal del ICATSIN como una propuesta de intervención
socioeducativa, dentro de la cual se contemplan cinco actividades, las cuales nos
ayudarán a emplearlas a los trabajadores administrativos del instituto, siendo estas
acorde con el programa de actividades y resultados que la institución debe alcanzar
en determinados lapsos de tiempo establecidos por el organismo descentralizado a
nivel estatal y federal.
Las actividades diseñadas sustentan como propósitos específicos la ampliación de
posibilidades de que los trabajadores enriquezcan sus relaciones de colaboración
como mediadoras para que mejoren su entorno e incrementen las oportunidades de
53
utilizar sus conocimientos y aprendizajes en su rendimiento laboral y en el ejercicio
de propósitos institucionales integrados.
Por su parte, cada actividad esta planteada con la intención de desarrollar
habilidades, aptitudes, valores y aprendizajes en los trabajadores de ICATSIN, a
través de dinámicas de grupos como un recurso que favorezca la superación de la
problemática detectada.
Tanto la aplicación de la estrategia como la implementación de las actividades,
estarán sujetas a una vigilancia permanente, para detectar de manera oportuna las
dificultades que expresen los participantes en el desarrollo del proceso e intervenir
con los apoyos que cada caso requiera; o bien, si así fuera necesario, reorientar las
acciones según lo requiera la estrategia de intervención.
3.2 Presentación de la estrategia y sus actividades
Para llevar acabo este proceso de intervención socioeducativa se diseñó un taller
educativo el cual lleva por nombre “Colaborando juntos aumentamos la
productividad”
Objetivo
Elevar los niveles de colaboración dentro del personal administrativo que labora en
ICATSIN, para mejorar la organización y productividad dentro de la institución.
Argumentación
El concepto de discurso académico está ligado, sobretodo, a un tipo de enseñanza
superior, es decir, la ofrecida a los alumnos que ya han aprobado uno o más
bimestres de cursos básicos de acuerdo a un programa sistemático. Según el tipo de
asignatura en el discurso se puede usar tanto textos (en las paredes) como cuadro,
54
transparencias, filmes, experimentos, demostraciones o exhibiciones. Eventualmente
el conferencista (expositor) puede aparecer en una pantalla de TV. Además, los
conferencistas se pueden enriquecer con material de apoyo tales como panfletos,
boletines, textos de enseñanza o colección de trabajo.
El término (dis)17 curso académico es muy poco utilizado fuera del ámbito de la
educación; se suele hablar de secuencia de (dis) curso o secuencia de programas.
La historia de los discursos académicos se suele asociar con los anónimos
sacerdotes, cantores y juglares que se consideran como los principales divulgadores
y transmisores del saber y de la cultura de Europa y otras regiones. Sin embargo, la
historia se remonta hasta los retóricos de la antigua Grecia, ya que ellos fijaron las
reglas del conocimiento sobre la efectividad organizacional y exposición de los
discursos. Más tarde los “lectores” de las universidades de la edad media dictaron a
los “copiadores” de textos para la preparación de apuntes.
El elemento central del ambiente de aprendizaje es el orador, quien procede a la
selección y estructuración del conocimiento que transmitirá y a la presentación de
este conocimiento utilizando los medios retóricos o puede estar el discurso tal como
se lee o contener solamente palabras claves, citas o tablas, aunque la mera lectura
de un manuscrito contradice el sentido del discurso académico.
El papel que desarrollará los jóvenes y el facilitador son los siguientes:
Rol del alumno:
En el discurso académico los alumnos son, en primer lugar; auditores pero también
son espectadores que deben dirigir su mirada hacia algún punto para atender la
17 (dis) denota al discurso que ofrece el conferencista y en su ausencia el encargado del curso-académico.
55
conversación (tanto en su contenido como dinámicas), crear relaciones y luego
asegurar el conocimiento de lo escuchado.
Además el alumno participa de oyente o espectador (pasivo) en actividades de
información oral (de un locutor) que puede estar apoyado parcialmente por medios
de comunicación. Esa participación permite al oyente adquirir conocimientos y una
representación del mundo, además a concientizarse en algunos aspectos a tratar.
Además de fomentar el trabajo colaborativo, el cual pueda transformar su calidad de
vida mediante algunos valores como, la responsabilidad el respeto, tolerancia,
equidad, seguridad, justicia, lealtad, participación, creatividad; también se fomenta el
conocimiento y el aprendizaje de los métodos, técnicas y reglas para tener una
buena colaboración entre el personal.
Rol del profesor o mediador:
En el discurso académico el orador es el autor de su discurso y, dado el caso, del
manuscrito que será escuchado (cuando lea en voz alta el discurso preparado
previamente). Ellos suelen ser tanto expertos del ámbito de conocimiento expuesto,
como transmisores de información, es decir, no solo exponen sino que usan
comunicación no-verbal, sobre todo medios audio visuales.
Criterios de evaluación
Los criterios que se toman en cuenta par la evaluación de la estrategia, son algunas
técnicas como: diarios de clase, registros de observación, además de los
instrumentos para la evaluación de las actividades como: cuestionarios, cuadros
comparativos, simulaciones, debates informativos, análisis de libros informativos por
mencionar algunos.
56
Además de lo mencionado anteriormente con la asistencia, la participación en las
actividades, las respuestas a los cuestionarios, el aprendizaje obtenido
(concientización) que se ven reflejados en las actividades de simulación, antes y
después, hechos, donde se denotarán los conocimientos obtenidos; el porcentaje
que se muestra a continuación es el aproximado para la evaluación del
procedimiento de la estrategia.
Cuadro 2. Criterios de evaluación
Actividad de preparación previa a la intervención
Objetivo:
Explorar las ideas que tienen las personas de interés para el proyecto sobre lo que
es el trabajo colaborativo, la actitudes que se desprenden de su discusión y análisis,
además del reconocimiento y compromiso institucional que se manifiesta por su
impacto en los servicios que prestan.
Argumentación Socioeducativa:
Algunos autores como Kurt Lewin, argumenta que las formas de organización social
de un grupo de personas dependen del tipo de interdependencia que se produce a
partir del grado en que se comparten los objetivos de una tarea; por ello, diagnosticar
o evaluar previamente las nociones, ideas o creencias que se tengan sobre dichos
CRITERIOS PORCENTAJE
Asistencia 20%
Participación en actividades 20%
Respuestas a los cuestionarios 20%
El aprendizaje obtenido (concientización) 40%
Total 100%
57
objetivos o sobre determinados aspectos de los procesos y de las tareas en las que
esas personas están implicadas, permite detectar problemas y necesidades del
grupo y con ello planear y diseñar propuestas de intervención que conduzcan a
transformaciones cualitativas de corto tiempo y largo alcance.
Procedimiento:
Contando con la elaboración previa de un instrumento para recabar información tipo
cuestionario y habiendo sensibilizado y reconocido en las y los participantes su
colaboración para la realización de la actividad, se les informa sobre el uso y
propósito de la información que proporcionen en el cuestionario, aclarándoles que no
tendrá consecuencia alguna en su condición laboral y que estará estrictamente
reservada para los propósitos descritos, por lo que se les pide que no registren su
nombre y que contesten con toda libertad y lo más apegado posible a su sentir y a su
condición.
Una vez ordenada y organizada la información que se proporcione por las y los
asistentes a la actividad, se procederá a analizarla y tomar decisiones sobre la
necesidad o no de adecuar el diseño de intervención.
Materiales:
-Cuestionarios impresos
-Lápices
Tiempo:
20 min.
Criterios de evaluación:
La evaluación se centrará en la disposición que muestren las y los participantes para
contestar el instrumento así como la extensión de su estructura atendida, y las
interacciones que establezcan entre ellos/as.
58
Fase de intervención
Actividad: “Armando Rompecabezas para fomentar el trabajo colaborativo”
Objetivo:
Identificar, reconocer y socializar los diversos aspectos relacionados con la condición
personal así como la dinámica del trabajo administrativo que limitan las relaciones
interpersonales y el trabajo colaborativo para fomentar la auto aceptación de su
reorientación.
Argumentación:
Fomentar el trabajo colaborativo entre los integrantes de un grupo, permite impulsar
el desarrollo de actitudes, capacidades y disposiciones para interactuar y contribuir al
logro de propósitos personales e institucionales. En tal sentido, se dinamiza un
proceso de socialización en donde se activan las áreas emocional, afectiva y
sentimental para comprender la situación de cada integrante del grupo y para
apoyarse mutuamente en el logro de lo que se les demanda formalmente.
Procedimiento:
El instructor inicia el ejercicio generando una discusión acerca de la colaboración y el
papel que juega en el logro de los propósitos de una organización como ICATSIN, y
de las consecuencias que trae cuando no se practica, tomando en cuenta lo
siguiente:
Los integrantes del grupo deben reconocer y aceptar la importancia que tiene las
contribuciones que cada integrante de la planta de trabajadores es capaz de hacer
para el cumplimiento de los compromisos de la institución.
59
Destacar que el éxito laboral descansa, entre otras cosas, en el establecimiento de
interacciones directas, cara a cara y no desde los roles formales que cada integrante
desempeña, y que en consecuencia es su integración y apoyo mutuo la clave para
alcanzar las metas institucionales.
Terminada la discusión, se forman equipos de seis integrantes y se elige a un
observador por cada equipo, para que al mismo tiempo que participa en la reflexión
para encontrar la posible solución del problema, haga las anotaciones de las
actitudes y comentarios que se realicen al interior del equipo del que forma parte.
La interventora explica lo siguiente. Cada uno de los miembros de los equipos
tendrán una pieza que puede ser parte del rompecabezas de cualesquier integrante
del grupo, para así fomentar el trabajo colaborativo entre los integrantes de los
equipos mediante el intercambio de las piezas faltantes. Posteriormente se
distribuye un sobre a cada observador dentro del cual se encuentra un
rompecabezas el que deberá armarse con la participación de los miembros de su
equipo.
Se indica que cada equipo tiene material para formar seis cuadrados, a que cada
participante contará con tres piezas para intentar formar su cuadrado.
El ejercicio debe realizarse sin que los participantes se comuniquen oralmente,
únicamente podrán facilitar sus piezas a otros miembros del grupo, si así lo
consideran, pero no solicitar alguna ni quitarla.
La actividad se concluye cuando se haya logrado la formación de los rompecabezas
o bien por haberse agotado el tiempo programado para ella; entonces, los
observadores emitirán sus comentarios y los equipos discutirán la experiencia,
implicando en ella la exploración de sus áreas sentimental y emocional, así como la
cotidianeidad de sus relaciones laborales.
60
Material:
>Un sobre que contenga un juego de rompecabezas para cada equipo,
>un salón amplio, iluminado,
>mesas donde se pueda armar cada Rompecabezas.
Duración:
45 a 60 min.
Tamaño del grupo:
Ilimitado, pero en múltiplos de tres.
Criterios de evaluación:
La evaluación de la presente actividad se sujetará no tanto a la solución del
rompecabezas, sino al sentido de colaboración que cada participante manifieste para
el logro de la tarea, así como la profundidad con la que se exploren sus sentimientos
y autoestima para con los miembros del grupo y la relaciones que se establezcan
entre las acciones realizadas y su actuación laboral en el contexto de su vida
cotidiana en ICATSIN.
Actividad “Solución creativa de un problema”
Objetivo:
Observar actitudes grupales en la solución de problemas y explorar las influencias
interpersonales que se producen en la solución de un problema.
61
Procedimiento:
1. la interventora explica que se trata de buscar una solución creativa a un problema;
para lo cual se debe llegar al consenso. Todos deben prestar mucha atención al
proceso de discusión, pues al final tendrá que ser analizado en grupo.
2. A continuación, se expone el problema que los subgrupos deberán solucionar en
quince minutos:
"Hace años un comerciante londinense era deudor de una gran cantidad de dinero a
una persona que le había hecho un préstamo. Este último se enamoró de la joven y
bella hija del comerciante. Le propuso un acuerdo: le cancelaría la deuda si llegaba a
casarse con su hija. Tanto el comerciante como su hija quedaron espantados pues
no lo querían. El prestamista propuso que dejaran la solución en manos de la
Providencia. Sugirió que pusieran una piedra blanca y otra negra dentro de una bolsa
de dinero vacía; la joven debería sacar una de las dos piedras de la bolsa. Si sacaba
la piedra negra se convertía sin más en su esposa y quedaba cancelada la deuda del
padre. Si sacaba la blanca, se quedaba con su padre y también quedaba cancelada
la deuda. Si no aceptaba este juego providencial, el padre iría a la cárcel y la hija
moriría de hambre. Aunque obligados por la situación, el comerciante y su hija
aceptaron. Salieron a un camino del jardín que estaba lleno de piedras. El
prestamista se agachó para coger las dos piedras y con habilidad logró meter dos
piedras negras en la bolsa. La joven cayó en la cuenta de la estratagema. Entonces,
el prestamista pidió a la joven que sacara la piedra que iba a decidir tanto su suerte
como la de su padre".
Materiales:
>hojas con el relato
Tiempo: 15 min.
62
Criterios de evaluación:
Se trata, en este punto, de que el grupo encuentre la solución que encontró la joven
para poder quedarse en compañía de su padre y que les fuera cancelada la deuda.
(Solución: la joven del cuento metió la mano en la bolsa, cogió una de las dos
piedras y al sacarla, sin mirarla, y como por descuido, la dejó caer entre las demás
piedras del camino quedando mezclada con ellas).
Actividad: Motivando al grupo de trabajo mediante cuadros rotos
Objetivo:
Sensibilizar a los participantes acerca de las conductas que obstaculizan o
contribuyen, a la cooperación para la solución de problemas de grupo.
Argumentación:
Fomentar el trabajo colaborativo entre los integrantes de un grupo, permite impulsar
el desarrollo de actitudes, capacidades y disposiciones para interactuar y contribuir al
logro de propósitos personales e institucionales. En tal sentido, se dinamiza un
proceso de socialización en donde se activan las áreas emocional, afectiva y
sentimental para comprender la situación de cada integrante del grupo y para
apoyarse mutuamente en el logro de lo que se les demanda formalmente.
Procedimiento:
I. El Facilitador inicia con una plática sobre el significado de la cooperación; esta
plática deberá llevar a una hipótesis acerca de lo que es esencial para que el grupo
coopere exitosamente en la solución de problemas. El Facilitador indica que el grupo
llevará a cabo un experimento para probar estas hipótesis. Es posible que surjan
puntos semejantes a los siguientes:
63
1.- Cada uno en forma individual deberá comprender el problema en su totalidad.
2.- Cada uno en forma individual deberá comprender, la forma en que él puede
contribuir para la solución del problema.
3.- Cada uno en forma individual deberá estar consciente de la posibilidad de que
otros participantes contribuyan.
4.- Existe la necesidad de reconocer los problemas de otras personas y ayudarlos
para que realicen su máxima contribución.
5.- Los subgrupos que ponen atención en sus procesos de solución de problemas
probablemente serán más efectivos, que los grupos que no lo hacen.
II. El Facilitador forma subgrupos de cinco participantes más el juez / observador. A
estos observadores se les proporcionará una copia de la Hoja de Instrucciones. El
Facilitador pide a cada uno de los subgrupos que distribuyan entre sus miembros un
juego de cuadrados rotos (dentro de cinco sobres). Los sobres van a permanecer
cerrados hasta que se dé la señal de iniciar el juego.
III. El Facilitador da a cada subgrupo una copia de las instrucciones, las lee y
pregunta si hay dudas acerca de las mismas.
IV. Entonces se inicia el trabajo. Es importante que el Facilitador visite todas las
mesas durante el ejercicio para observar que se sigan las reglas establecidas en las
instrucciones.
V. Cuando todos los subgrupos hayan terminado su tarea, el Facilitador motiva a los
subgrupos para que se discuta acerca del experimento. Se solicita que los
jueces/observadores den sus observaciones. El Facilitador alienta a los participantes
para que relaten una experiencia de una situación real. En sesión plenaria el
Facilitador guía al grupo para que analicen como pueden aplicar lo aprendido en el
campo laboral.
64
VI. El Facilitador guía el proceso para que el grupo analice cómo se puede aplicar lo
aprendido en su vida cotidiana.
Tiempo: 45 minutos
Material:
I. Un juego de Cuadrados rotos para cada subgrupo.
II. Hoja de Instrucciones de Cuadros Rotos para cada subgrupo.
Hoja de Instrucciones del Juez / Observador de Cuadros Rotos para cada
observador.
Criterios de evaluación
La presente actividad se evaluará según los resultados mostrados por el personal
administrativo durante la realización de la misma en base a la siguiente serie de
cuestiones:
1. ¿Quién está dispuesto a dar piezas de su rompecabezas?
2. ¿Hay alguno que cuando termina "su" rompecabezas se desentiende de los
demás integrantes del grupo?
3. ¿Alguno de los participantes lucha con sus piezas, pero no es capaz de dar
alguna o todas?
4. ¿Cuántas personas se encuentran comprometidas activamente en llevar a
cabo su tarea?
5. ¿Cuál es el nivel de ansiedad o frustración?
6. ¿Hay algún punto en dónde el grupo empieza a cooperar?
7. ¿Alguno trata de violar las reglas hablando o señalando para ayudar a alguno
de los miembros a resolver sus problemas?
65
Actividad: personalidad para aceptar las virtudes y desvirtudes de mis semejantes
Objetivo:
Promover un mejor conocimiento de uno mismo en una reflexión sobre la propia
realidad, captada por uno mismo y por los demás.
Argumentación:
Fomentar la comunicación entre el personal administrativo, así como también la
escucha atenta hacia sus compañeros además que permite impulsar el desarrollo de
actitudes, capacidades y disposiciones para interactuar y contribuir al logro de
propósitos personales e institucionales, dinamiza un proceso de socialización en
donde se activan las áreas emocional, afectiva y sentimental para comprender la
situación de cada integrante del grupo y para apoyarse mutuamente en el logro de lo
que se les demanda formalmente.
Material:
Lápiz y hojas de papel.
Procedimiento:
. Se organizan subgrupos de 6 a 8 personas; cada participante toma hojas y escribe:
· ¿Qué es lo que mis compañeros piensan que soy?
· ¿Qué desearía ser yo?
· ¿Qué desearían los demás que yo fuera?
· ¿Qué hay de común en lo que todos dicen positivamente de mí?
· ¿Qué hay de común en lo que todos dicen negativamente de mí?
· Reflexionando sobre todo: ¿quién soy yo?
66
Libremente, cada participante puede exponer al grupo la síntesis de lo que contestó.
Luego se hace una conversación de ayuda recíproca o de profundización.
Criterios de evaluación
Esta actividad se evaluará de acuerdo con la sensibilidad para detectar y aceptar los
defectos y virtudes por cada integrante del grupo, así como también la capacidad de
escucha que tenga el resto del grupo para cada uno de los miembros que decidan
exponer su relato sobre la actividad.
Actividad: El regalo de la alegría
Objetivo:
Promover un clima de confianza personal, de valoración de las personas y de
estímulo positivo del grupo. Dar y recibir un feedback positivo en ambiente grupal.
Materiales:
Papel y bolígrafo, una sala con pupitres según el número de los participantes y se
desarrollará con un sólo grupo o varios subgrupos de seis a diez personas;
dispondrán de cinco minutos de tiempo por participante.
Procedimiento:
1. El animador forma los grupos y reparte el papel.
2. Luego, hace una breve presentación: "Muchas veces apreciamos más un regalo
pequeño que uno grande. Otras muchas, estamos preocupados por no ser capaces
de realizar cosas grandes y dejamos de lado hacer cosas pequeñas aunque tendrían
quizás un gran significado. En la experiencia que sigue vamos a poder hacer un
pequeño regalo de alegría a cada miembro del grupo".
67
3. El animador invita a los participantes a que escriban cada uno un mensaje de este
tipo a cada compañero de su subgrupo. Mensaje que tienda a despertar en cada
persona sentimientos positivos respecto de sí mismo.
4. El animador presenta sugerencias, procurando animar a todos los que envíen un
mensaje a cada miembro de su subgrupo, incluso por aquellas personas por las que
puedan no sentir gran simpatía. Respecto al mensaje, debe ser muy concreto,
especifico y ajustado hacia la persona a la que va dirigido, y que no sea válido para
cualquiera; que cada uno envíe mensaje a todos, aunque alguno no le conozca a
fondo, en todos podrá encontrar algo positivo; procura decir a cada uno algo que
hayas observado en el grupo, sus mejores momentos, sus éxitos, y haz siempre la
presentación de tu mensaje de un modo personal; di al otro lo que tú encuentras en
él que te hace ser más feliz.
5. Los participantes pueden firmar, si quieren.
6. Escritos los mensajes, se doblan y se reúnen en una caja, dejando los nombres a
quienes se dirigen hacia fuera. Se dan a cada uno sus mensajes.
7. Cuando todos hayan leído sus mensajes, se tiene una puesta en común con las
reacciones de todos.
Criterios de evaluación
Esta actividad se evaluará con el nivel de confianza y aceptación entre el personal
administrativo del instituto, así como también el grado de compañerismo que se
manifiesten para mejorar su desempeño dentro de la institución.
68
Actividad de Evaluación final
Objetivo:
Hacer acopio de los conocimientos adquiridos por parte de los trabajadores durante
el curso-taller para que posteriormente los fomenten durante sus actividades dentro
de la institución para la cual laboran.
Procedimiento:
Primero se les explicará a los trabajadores que es de suma importancia que
contesten el cuestionario que se les dará a continuación ya que será confidencial y
que solo servirán como datos de investigación por lo tanto se contestará de manera
anónima. Se entregará el cuestionario con diversas preguntas sobre el trabajo
colaborativo, pidiéndoles que contesten lo más sincero posible.
Recursos Materiales:
-Cuestionarios
-Lápices
Tiempo: 20 min.
Criterios de evaluación:
Las respuestas que arrojen cada una de las preguntas planteadas en el cuestionario.
69
3.3 Condiciones de aplicación
A continuación se presentarán los recursos financieros, materiales, tecnológicos, los
tiempos, participantes, formas de evaluación, seguimiento y ambientación que se
aplicarán en la propuesta de intervención, los cuales facilitarán la realización de la
misma, con el propósito de lograr el objetivo general de la estrategia “Impulsar la
corresponsabilidad laboral como un recurso mediador entre los objetivos
institucionales, las decisiones directivas y la mejora de la calidad en la prestación de
servicios”.
Cuadro 3. Descripción de materiales utilizados
RECURSOS
FINANCIEROS Inversión total para la aplicación de la propuesta es de:
$300
MATERIALES Copias sobre preguntas
Hojas blancas
Lápices
Sacar información sobre “organización”
Rompecabezas
Hojas de rotafolio
Marcadores
Revistas
Tijeras
Copias del relato
TECNOLÓGICOS Cañón
PC
TIEMPO
La propuesta se realizará en un tiempo de 15 días.
PARTICIPANTES
10 personas del personal administrativo que labora en ICATSIN.
70
Un coordinador
FORMAS DE EVALUACIÓN
Cuestionario
Preguntas
Antes y después
AMBIENTACIÓN
Asistencia de los alumnos
Butacas en la orilla del aula
Cortinas cerradas
Mesas amplias
Iluminación adecuada
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CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERVENCIÓN Y SUS RESULTADOS
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4.1 Análisis del proceso de intervención
En la fase diagnóstica de la aplicación de la estrategia se obtuvieron resultados
regulares, es decir, se tomaron decisiones favorables para el adecuado seguimiento
de las actividades que allí se plantearían. Cabe señalar que los participantes en un
principio se mostraron curiosos y nerviosos por saber de lo que se trataría la
actividad que se les estaba proponiendo. Además que se les explicaba al inicio,
durante y al final de cada actividad lo que continuaría, así como la finalidad de cada
una de las actividades y se trataba de despejar todas las dudas que tuvieran.
Lo anterior, se realizó de esa manera ya que desde la primera sesión, tanto el
facilitador como los integrantes tomaron ese acuerdo como parte de una regla, para
ayudarse a la comprensión de lo que se realizaba dentro y fuera del aula
predeterminada a la realización del proyecto en cuestión.
Para organizarse, no hubo ningún problema, pues se mencionaba que las
actividades eran en equipo previamente organizadas para la ejecución de los
ejercicios que se llevarían a cabo.
Cuando se trataba de exponer alguna temática, se sentía un poco de inquietud y
nerviosismo, ya que algunos de los compañeros mencionaban que se debía a la nula
experiencia que tenían en ese tipo de actividades y que aun siendo compañeros no
se sentían tan cómodos ni seguros para mostrar sus conocimientos.
El tema de Trabajo Colaborativo, movió recuerdos, experiencias y sentimientos hacia
una cultura del compañerismo que debiera de existir entre ellos, además que se
manejo esa idea para tener una guía y no perderse de ella. Es decir, los participantes
y el facilitador, mencionaban ejemplos ubicados en el espacio familiar, que
posteriormente los llevarían hacia el área laboral.
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Cuando se entregaban las hojas en blanco para que se describiera lo que se
comprendió de temas expuestos por el facilitador, los asistentes se notaban un tanto
forzados y preocupados al sentir que se les pondría una calificación reprobatoria. Se
sintieron más cómodos al saber que esas notas no tendrían valor cuantificable, sino
un valor cualitativo.
Al pasar los días y al ir finalizando las actividades de interacción entre los
administrativos, las comprensiones eran más reales y se podía notar cuando
comentaban o participaban en manera de reflexión sobre lo que se llevaba acabo
dentro de la institución en cuanto a la colaboración entre ellos mismos.
Por otra parte, hubo algunos momentos en que el ambiente de trabajo se sentía
tedioso, o cansado, observándose esta circunstancia, el facilitador manipulaba la
situación cambiando tipo de dinámica, es decir, no solo el dejar que terminaran de
exponer, sino ir interrumpiendo las exposiciones para no perder el hilo del tema, así
como preguntas al aire, entre otras.
En la fase intermedia, el grupo de trabajo se notaba con mayor frecuencia su avance
en lo que respecta a su solidaridad, cooperación, y colaboración para la ejecución de
las tareas asignadas. Durante las actividades realizadas en esta fase, se trató de
relacionar el tema que ahí se mencionó, el cual es “el trabajo colaborativo para
mejorar la productividad dentro de una institución”, para que en este sentido poder
intervenir para que los administrativos del instituto cambien su ambiente habitual
para que se vuelva un entorno donde todos participen cooperativamente con el resto
del personal que allí labora. Es decir, se estuvo manejando el trabajo cooperativo
como parte de implícita de la aplicación de las actividades.
Cuando se mantenían trabajando en actividades colectivas como la realización de
rompecabezas, solución de un problema, entre otros, mantenían platicas extensas
sobre el tema y sobre aspectos personales que eran afectados indirectamente por la
temática que presentaban. Pero al finalizar la actividad, el resultado era negativo
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para el proyecto, ya que varios de los participantes no querían incluirse en los
equipos y realizar las diversas actividades como se tenían planeadas, pero poco a
poco fueron transformando la actitud para finalizar la tarea con éxito.
Al igual que en la fase anterior los participantes se mostraron un poco agotados,
como cansados o enfadados de la circunstancia en la que estaban, por lo que se
trato de llevar la temática desde otro punto de vista, algo más tangible, pero
mencionaban que no era el tema, pues es algo realmente importante para el buen
funcionamiento del instituto.
Explican desde lo vivencial, al hacer referencia a alguna temática que se planteaba
durante de las sesiones, pero el facilitador manejaba la situación, guiándola desde el
enfoque laboral.
Los asistentes se muestran solidarios y gestionan la colaboración de autoridades
para que se les preste algunos espacios externos al aula donde es el punto de
reunión.
En la fase final del proceso de intervención, interfirió con la semana de capacitación
de la institución. Pero influyo de manera positiva, pues el director general de
ICATSIN, hizo referencia a la labor realizada por el facilitador y a la cooperación de
los participantes del curso-taller que se estaba realizando con fines escolares y
consecuentemente una mejora de las actitudes de los trabajadores en el trabajo
colaborativo, además mantuvo las felicitaciones debido a que califico el proyecto
como “un proyecto de intervención en la mejora de calidad de la vida para las
personas”. Y explico que cualquier proyecto que este dentro del campo educativo, o
laboral, pueden aplicarlo en dicha institución, pues es la intención de ICATSIN
ofrecer una mejor calidad de vida a los ciudadanos.
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4.2 Resultados del proceso de intervención
En este apartado se presentan los resultados obtenidos en la aplicación de la
estrategia, donde se muestra un porcentaje considerado en cuanto al desarrollo y el
cumplimiento del objetivo de cada una de las actividades. Los porcentaje
presentados en cada una de ellas, son autoevaluaciones del mismo facilitador que
surgen de los productos y evidencias obtenidas en la aplicación de la estrategia, es
decir, en qué porcentaje se observa que se alcanzó el objetivo de la misma.
Es una descripción breve de los resultados obtenidos, del impacto que tuvo durante
su desarrollo, las dificultades y facilidades que existieron para la ejecución de cada
una de las actividades. Se presenta actividad por actividad conforme al orden en que
fueron aplicándose; esto con el fin de describir los beneficios que se obtienen cuando
se realizan una estrategia de este tipo, y también con la finalidad de mejorar la
calidad de vida por medio de un cambio de actitudes hacia el trabajo colaborativo.
Por otra parte, el facilitador quedó conforme con el trabajo realizado, pues las
expectativas que se tenían fueron excelentes, esto mediante al reconocimiento a la
cooperación de los participantes del curso-taller, pues no es fácil mantener activa las
actividades que ahí se ejecutan y a la vez no descuidar su trabajo.
Actividad de preparación
Objetivo: Conocer los conocimientos previos de los trabajadores sobre el trabajo
colaborativo.
Resultado: este objetivo se cumplió con éxito, ya que al finalizar el curso cada
integrante construyó su propio concepto de organización y no solo eso sino que
también se vieron avances positivos en cuanto a la aplicación de dicho concepto en
su vida laboral. Como era la primera actividad se notó un poco de apatía entre los
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compañeros, un poco de resistencia, pero en medida que pasaban el tiempo
conviviendo las relaciones interpersonales fueron mejorando.
Actividad “Armando Rompecabezas para fomentar el trabajo colaborativo”
Objetivo: Identificar , reconocer y socializar los diversos aspectos relacionados con la
condición personal así como la dinámica del trabajo administrativo que limitan las
relaciones interpersonales y el trabajo colaborativo para fomentar la auto aceptación
de su reorientación.
Resultado: El objetivo de esta actividad se logró cumplir al 95%, ya que el único
problema que se presentó fue el tiempo que duraron en armar los rompecabezas y al
escuchar los comentarios y ver el desarrollo de la actividad es fácil darse cuenta que
les gustó mucho la actividad, por otro lado se logró la participación de todos los
asistentes que es lo que en este curso más interesa.
ACTIVIDAD “Solución creativa de un problema”
Objetivo: Observar actitudes grupales en la solución de problemas y explorar las
influencias interpersonales que se producen en la solución de un problema.
Resultado: Se cumplió al 90% el objetivo de esta actividad, ya que se dejó ver la
impaciencia de los asistentes al no lograr ponerse de acuerdo con la solución del
problema pero finalmente la actividad dejó mucho aprendizaje en los asistentes.
Actividad: Motivando al grupo de trabajo mediante cuadros rotos
Objetivo: Sensibilizar a los participantes acerca de las conductas que obstaculizan o
contribuyen, así como la cooperación de la solución de problemas de grupo.
Resultado: Se cumplió al 80% el objetivo de esta actividad, ya que se dejó ver la
impaciencia de los asistentes al no lograr ponerse de acuerdo con los demás
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compañeros de trabajo, quienes muestran pocos conocimientos en diversas
actividades que se realizan en la unidad, pero finalmente la actividad dejó mucho
aprendizaje en los asistentes.
Actividad: personalidad para aceptar las virtudes y desvirtudes de mis semejantes
Objetivo: Promover un mejor conocimiento de uno mismo en una reflexión sobre la
propia realidad, captada por uno mismo y por los demás.
Resultado: se cumplió al 75 % el objetivo de esta actividad, ya que algunos de los
trabajadores no conocían las virtudes que poseen unos de otros, así como las
desvirtudes que se tienen, pero al finalizar la actividad se tomo conciencia de que
todos tienen su lado positivo como su negativo.
Actividad: El regalo de la alegría
Objetivo: Promover un clima de confianza personal, de valoración de las personas y
de estímulo positivo del grupo. Dar y recibir un feedback positivo en ambiente grupal.
Resultado: esta actividad se cumplió en un 40%, ya que el personal no maneja
mucho la confianza entre los demás compañeros; por lo que hay que trabajar más en
este aspecto con todo el personal completo, ya que la confianza es la base para que
se mejore la productividad dentro del instituto.
Actividad Evaluación final
Objetivo: Conocer los conocimientos adquiridos de los trabajadores durante el curso-
taller para que posteriormente lo apliquen durante sus actividades dentro de la
institución para la cual laboran.
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Resultado: Esta actividad sirvió tanto a los asistentes como al facilitador del curso,
pues permitió saber en qué medida fueron alcanzados los conocimientos teóricos y
de qué forma lo están aplicando en su vida diaria, el objetivo se cumplió en un 100%.
4.3 Evaluación de los resultados
Cada actividad cumplió en un 70% con el objetivo planteado, considerando lo
anterior, se puede decir que el objetivo general del proyecto de intervención
educativa tuvo éxito en una forma aceptable y positiva, pues realmente se pudo
adoptar el cambio de trabajar colaborativamente y al mismo tiempo crear un
ambiente de cooperación, en el que sin duda existieron dificultades que
obstaculizaron las actividades, pues los participantes en un principio se notaban
indispuestos a participar, actitud que poco a poco fueron cambiando, mostrando
actitudes de solidaridad y cooperación con sus compañeros.
Las problemáticas y dificultades que surgieron durante la aplicación de este proyecto,
se debieron a los tiempos en que se realizaban las sesiones pues tuvieron que ser
modificados, y por lo tanto, existieron algunas actividades que no se llevaron a cabo
como se plantearon en un inicio.
Para la aplicación de esta estrategia y de las consecuentes actividades se
recomienda que se realice en grupos estables para obtener mejores resultados, es
decir, que se tome en cuenta a cada uno de los integrantes para saber si puede
continuar durante todo el curso-taller del proyecto. También es necesario que las
actividades se modifiquen de acuerdo a los contextos para adaptarlos a las
necesidades de los participantes, ya sean jóvenes, adultos o mixtos, con el fin de que
sus aprendizajes sean más significativos.
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Es importante rescatar que los valores deben estar de manera implícita a lo largo del
proceso en la aplicación de la estrategia, pues ese es un tema de suma importancia
para que los resultados sean positivos, como en esta ocasión resultaron.
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CONCLUSIONES
El proyecto de intervención que en este caso se llevó a cabo, mediante una
estrategia implementada como Curso-taller, logró dar solución en gran medida a los
problemas de desorganización que vivía el ICATSIN. Con esta intervención se logró
que los trabajadores del área de administración, cambiaran la apatía mostrada para
trabajar en conjunto con sus compañeros, además de mejorar la comunicación y
consecuentemente la organización en la institución.
A pesar de que las actividades no se llevaron a cabo exactamente como estaba
planeado, debido a los tiempos y situaciones imprevistas de trabajo y de espacios
disponibles, los resultados fueron favorecedores para la institución, ya que estos
desajustes no alteraron negativamente el buen desarrollo del curso.
Es recomendable que en cualquier espacio, ya sea educativo, empresarial,
institucional, etc., se apliquen nuevas intervenciones de este tipo, pues en la
actualidad todos estos espacios requieren mas atención en este sentido.
El trabajar con personas adultas es un trabajo complicado porque son personas que
ya tienen ideologías que difícilmente pueden cambiar, pero a su vez es muy
gratificante cuando te das cuenta que el trabajo que se está realizando está llamando
el interés de ellos y más aun cuando se ven resultados favorables en su actitud,
como lo obtenido en este proyecto.
Es por esto que en este proyecto se buscó que las actividades del programa tuvieran
una conexión con los conocimientos previos de los asistentes, y fueran más fáciles
de comprender y puedan hacer uso de ellas en su vida diaria.
Por otro lado, en lo personal fue muy satisfactorio los resultados que se obtuvieron
en dicha estrategia implementada en ICATSIN, en cuanto a que se mejoró en gran
medida el nivel de colaboración que existía entre el personal administrativo del
mismo, así como también se elevó la calidad en el servicio que se prestaba a la
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sociedad que se interesaba por cada uno de los cursos que el instituto ofrecía a la
ciudadanía.
Dentro de esta misma perspectiva, durante la implementación de este curso-taller se
presentaron algunos contratiempos en cuanto al tiempo para el adecuado desarrollo
de cada actividad que se ponía en marcha, siendo en este sentido que se trabajo
para sacar el mejor resultado posible sin forzar al personal a dar resultados tanto
mas favorables como al dejarlos libres y así tratar de involucrar a los que no estaban
totalmente de acuerdo con la implementación de dicho curso-taller, ya sea por la
poca empatía que se tenia con el demás personal del ICATSIN, como también por el
celo a su puesto y funcionas que cada uno desempeña en la institución.
Es por ello que me quedo con una buena satisfacción de los resultados obtenidos en
la aplicación de esta estrategia que me ayudo a crecer profesionalmente e
implementar los conocimientos adquiridos en el aula y llevarlos acabo en la práctica
docente y así mejorar el ambiente de ICATSIN.
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BIBLIOGRAFÍA
Libros
FAINSTEIN, H N. (1997). La gestión de equipos eficaces. Buenos Aires: Macchi,
p.86.
LATORRE, Antonio. La investigación-acción: conocer y cambiar la práctica
educativa. Ed. Graó, 3ra. Edición, Barcelona, febrero del 2003
Consultas en internet:
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APÉNDICES
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APÉNDICE 1
Croquis de las instalaciones
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Apéndice 2. Cuadro de doble entrada de la detección de la situación problemática
Criterios
Problemas
Criterio I
Capacidad
de
respuesta
del equipo
Criterio II
Frecuencia
Criterio III
Complejidad
del problema
Criterio IV
Convocatoria
del problema
Criterio V
Capacidad
de Gestión
Nivel de
Priorización
1.ambiente
Constreñido
2 3 2 2 2 11
2. Escasa
Comunicación entre
las personas que
laboran ahí
2 2 2 2 3 11
3.Desorganización
laboral
2
3 3 3 3 14
4.Falta de
colaboración para
trabajar en equipo
3 3 2 3 3 14
5.escaso compromiso
laboral y
responsabilidad por
parte de los
empleados, hacia el
cumplimiento de su
trabajo
2 2 2 2 2 10
6.Poca cordialidad
por parte de los jefes
2 2 1 3 3 11
86
del alto rango a los de
menor rango
7.evasión de la
responsabilidad de
informar al cliente
3 2 1 3 3 12
8.impuntualidad 3 3 1 3 3 13
9.acumulación del
trabajo
3 2 1 3 3 12
87
Apéndice 3. Fotografias
Actividad “solución creativa de un problema”
88
Actividad “motivando al grupo de trabajo mediante cuadros rotos”
89
Actividad “el regalo de la alegría”
