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8/2/2019 Encuentro de Ingenieria Interuniversitario Last Planner
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Sistema del ltimo PlanificadorSantiago Ruiz@saintyago
8/2/2019 Encuentro de Ingenieria Interuniversitario Last Planner
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El 15 de febrero del2011 se cre el Captulo
Peruano del Lean
Construction Institute (LCI) integrado por 6empresas y la PUCP,
universidad que le da elrespaldo acadmico
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Contenido
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Lean construction
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Alrededor de 1900 SakichiToyoda pone en practica los
principios del Justo a Tiempo yde la eliminacin dedesperdicios en su fbrica textil
En los 30's Kichiro Toyoda visitaUSA y se da con la sorpresa de
ver todos estos carros en lascalles, algo increble y nuevo
Taiichi Ono bajo la direccin deEiji Toyoda desarrolla el Kanbano sistema de tarjetas, dando
inicio al Modelo Toyota
Lean Construction
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Lean Construction
Es una teora de produccin(o filosofa) que fundamenta laejecucin de los proyectos en una adecuada gestin de laproduccin
ActividadV S L M M J V S L M M J V S L M
24-Sep 25-Sep 27-Sep 28-Sep 29-Sep 30-Sep 01-Oct 02-Oct 04-Oct 05-Oct 06-Oct 07-Oct 08-Oct 09-Oct 11-Oct 12-Oct
1 Trazo, corte y rotura de ventanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2 Excavacin de ventanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
3 Tendido de redes provisionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
4 Cor te de tuber a e instala cin de ta pones (oper ativo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
5 Retiro de medidores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
6 Limpieza mecnica (turno noche) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
7 Obstrucciones (por probador) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
8 Revestimiento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
9 Desinfeccin (incluye empalmes secos) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
10 Empalme a red original (operativo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 Reposicin de medidores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12 Movilizacin de redes provisionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9
13 Relleno y compactacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9
14 Resanes de concreto 1 2 3 4 5 6 7 8
15 Resanes de asfalto en caliente 1 2 3 4 5 6 7
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Maximizar elvalor al cliente
Minimizar eldesperdicio
Construccin sin prdidas
LeanConstruction
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Gestinde la
Produccin
Flujos yProcesos
Producciny Soporte
Prdidas
Variabilidad
LeanConstruction
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Flujos y Procesos
La Ejecucin de una Obra representa un sistema de Produccin
Otros Sistemas de Produccin pueden ser una Planta deFabricacin de Productos Repetitivos u otros Proyectos
El Sistema de Produccin esta formado por Procesos que serealizan de manera consecutiva
SISTEMA DE PRODUCCIN
Proceso1 Proceso 2 Proceso 3
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EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO FLUJO
SISTEMA DE PRODUCCION
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
Flujos y Procesos
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EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLAPARA
FALTA TUBERIALLEGA TUBERIA
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
FLUJO
Flujos y Procesos
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Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido
para ser un Sistema Eficiente En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de
Ejecucin requieren de Procesos de Soporte
Soporte SoporteProduccin ProduccinProduccin
FLUJO
PROCESO 1EXCAVACIN
PROCESO 2LOGIST. TUBOS
PROCESO 3TENDIDO TUBOS
PROCESO 4RRHH SOLDADOR
PROCESO 5SOLDADURA
UNA OBRA ES LA INTERACCIN DE PROCESOS DE:
Flujos y Procesos
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Gestinde la
Produccin
Flujos yProcesos
Producciny Soporte
Prdidas
Variabilidad
LeanConstruction
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Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que no agrega valor
Actividades
No Agrega valorAgrega valor
Contributorio No contributorio
Reducirlas Eliminarlas
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Desperdicios por flujo Sobre - Produccin
Esperas
Transporte
Sobre - Procesamiento Inventario
Desperdicios por procesos Movimientos
Defectos (TrabajosRehechos)
Desperdicios
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Prdidas por Flujo
Eliminarlas o
Reducirlas es
FUNDAMENTAL
Prdidas en Proceso
Eliminarlas es
COMPLEMENTARIO
>>>
Desperdicios
Proceso1
Proceso 2 Proceso 3
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Gestinde la
Produccin
Flujos yProcesos
Producciny Soporte
Prdidas
Variabilidad
LeanConstruction
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Variabilidad
Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los
previstos por efectos internos o externos al Sistema Es una realidad de la vida
Esta presente en todos los Proyectos y se incrementacon la complejidad y velocidad de los mismos
No tomarla en cuenta hace que se incrementesignificativamente y su impacto sea mayor en elsistema de produccin
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Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc. Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO XPREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:N=5, 77%
N=10, 60%N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:N=2, 0.95*0.95=0.90
ALTA
VARIABILDIAD
PARAS EN LOS
FLUJOS
PRDIDAS DE
PRODUCTIVIDAD
Dependencia
Variabilidad
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Variabilidad
Estrategias para el Manejo de la Variabilidad
Buffers Reduccin del Tamao de Lote
Entender mejor los procesos
Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos
Uso de procedimientos constructivos que reduzca laincertidumbre
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Planificacin Tradicional
Informacin Planificacin deltrabajo
Objetivos
delproyecto
Programas ypresupuesto
Recursos Ejecucin del trabajoTrabajohecho
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Planificacin Lean
Puedo Proceso dePlanificacin
Hare
Debo
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Lean vs Tradicional
Modelo Tradicional Lean Construction
Objeto Afecta productos y Servicios Afecta a todas las actividades
Alcance Actividades de control Gestin asesoramiento y Control
Metodologa Impuestas por la direccinPor Convencimiento yparticipacin
Responsabilidad Detectar y corregir Prevenir
Clientes Ajenos a la empresa Externos e internos
Conceptualizacinde la produccin
Consiste actividades deconversin y todas lasactividades agregan valor alproducto
Consiste en actividades de flujo yhay actividades que agregan valoral producto y que no
Control Costo de las actividades
Dirigido hacia el costo, tiempo y
control de los flujos
MejoramientoImplementacin de nuevatecnologa
Reduccin de las tareas de flujo yaumento de la eficiencia delproceso con mejoras continuas ytecnologas
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Sistema del ltimo Planificador
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Anlisis macroVisin a largoplazo
Anlisis detallado
Visin a mediano ycorto plazo
Cul es la diferencia?
Sistema del ltimo Planificador
l
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PMI
Last Planner System
LEAN
Ir detallando conformese acerca la fecha del
trabajo
(Mayor confiabilidad)
Un plan con mayordetalle, tiene
mayor control.
Es factible sucumplimiento?
Nivel macro decmo hacerlo
Segn las Teoras
i d l l i l ifi d
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Planificar a mayor detalle a medida que se aproxime el da en que serealizar el trabajo.
Producir planeamientos colaborativamente con quienes realizarn eltrabajo.
Identificar y levantar las restricciones de las tareas planeadas comoequipo.
Hacer promesas confiables.
Aprender de las interrupciones.
Punto de partida: Todos los planeamientos son pronsticos, y todos lospronsticos estn errados. Mientras ms larga la prediccin, ms errada estar.Mientras ms detallada la prediccin, ms errada estar.
Principios del ltimo planificador
Sistema del ltimo Planificador
P i
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PLANEAMIENTO EJECUCIN
Lo que se hizo es = a lo que se plane?
Cmo proteger el plan?
Inicio Fin
PROYECTO
Programacin
P i
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PLANEAMIENTO EJECUCIN
Lo que se hizo es = a lo que se plane?
PROGRAMACIN
Cmo proteger el plan?
Inicio Fin
PROYECTO
Programacin
Si t d l lti Pl ifi d
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Es un cronogramade ejecucin amediano plazo, quecubre el horizontede tiempo msconveniente parael Proyecto
Lookahead
Sistema del ltimo Planificador
Si t d l lti Pl ifi d
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Identificar y proveercon adecuadaanticipacin de todoaquello que faltapara poder ejecutaruna tarea
LookaheadAnlisis de
Restricciones
Sistema del ltimo Planificador
Si t d l lti Pl ifi d
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LookaheadAnlisis de
Restricciones
Permite definirdetalladamente lastareas que seejecutarn en lasemana
PlanSemanal
Sistema del ltimo Planificador
Si t d l lti Pl ifi d
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LookaheadAnlisis de
Restricciones
PlanSemanal
Medir la confiabilidad
del sistema de programacin. Identificar y eliminar las causas que
no permiten obtener el 100% delcumplimiento del plan semanal.
Aprender sistemticamente de lasexperiencias que se estn obteniendo enel Proyecto, con el fin de no cometererrores repetitivos.
PPC y CI
Sistema del ltimo Planificador
Si t d l lti Pl ifi d
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Objetivos de la Programacin
Proteger el Plan
Asegurar el Flujo
Aprendizaje Mejora Continua
Cmo lograr estos objetivos?
Sistema del ltimo Planificador
Planeamiento
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CronogramaPLANEAMIENTO
Planeamiento
Programacin
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Programacin
Elaboracin de
Lookahead
Ampliar detalle
Restricciones
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Restricciones
Anlisis de
Restricciones
Esta todo listo para iniciar las actividades?Analizar cada tarea del lookahead paraidentificar restricciones y asignarresponsables
MANO DE OBRA EQUIPOS MATERIALES yHERRAMIENTAS
SUBCONTRATOS
OTRAS RESTRICCIONESINGENIERIA PdR y GACALIDAD
Plan Semanal
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Plan Semanal
Generacin de
Plan Semanal
Se determina cuales son las tareasejecutables, se negocia utilizacin derecursos compartidos, se establecencompromisos de ejecucin.
PPC y Causas de Incumplimiento
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PPC y Causas de Incumplimiento
Elaboracin de
PPC y CI
Se determina el cumplimiento, y las razonesque no permitieron el 100%Se toman acciones correctivas sobre lascausas de incumplimiento
En Resumen
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Elaboracin dePPC y CI
Elaboracin deLookahead
Anlisis deRestricciones
Generacin dePlan Semanal
RUTINA DE PROGRAMACIN
Cronograma
PLANEAMIENTO
e A
AA
A A
e A e A e A
3 3 . 3 .A .7 . 3
A A 7 . . 7 7 3 77A A 7 . . 7 7
7 A A 7 . . 3A y . .7 3 7 7 3
3 y y . 7.7 3 3 3 3y y . . 7 3
7 y 3 y 3. . 3 3 3y 3 y . . 7 7 3
3 3 y . 7.7 37 3 7 . . 7 7 7
. .7 .
7 ...
3 .3 A .3 A A .33 A A .3 A A .3 3 A A .3 3 A e .37 e e .3 3 e e .3 e e .
7 e 3 ..
7 .3 .
3 .v 7 v .v v .
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTOINGO INGS CLI EQU
LOG REND REPRO QAQCLogstica, llegada tarda depedidos, incumplimiento deproveedores.
Malos rendimientos enproduccin- campo
Falta de equipos requeridos oaveras
ControldecalidadActividades noprogramadas ynecesidad deejecutarlas
e
Cambios de ingeniera delproyecto GyM
Eventos clmaticos
A AA A A
A AA Z A A
Cambios o indefiniciones de ingeniera porSupervisin
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
69.1%64,62%
60.53%
74.47%
62.82%
83.87%81.07%
62.75%
68.42%
34.48%
76.92%
71.19%
60.42%
74.47%
60.6%
68.7%52.5%
34.5%
65.4%66.8%
67.7% 6 7 .7 % 6 8 .2 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5Semanas
PPC
PPC Semanal PPC Acumulado
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTOSEMANAL
CLI0%
REND48%
PROG17%
/3
R N T J L N L T - N LI I IN LI I NT
3
3
A
7
LO QUE DEBEMOSHACERAnlisis Macro
LO QUE DEBEMOSHACER
Anlisis Detallado
LO QUE VAMOSHACER
LO QUE IMPIDEQUE LO HAGAMOS
EN QUE SE PUEDEMEJORAR
En Resumen
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Dinmica
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Ubicacin
Cisterna subterrnea de concreto armado
Edificio de concreto armado y estructuras metlicas
Almacn Principal.
El proyecto comprende la construccinde las estructuras de una PlantaIndustrial ubicada en el Distrito de Lurn.
Estructuras principales
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Cisterna
Edificio
Almacn
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Excavacin de zapatas
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Izaje columnas metlicas
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Grupos
Proyectista
Contratistade
estructuras
ContratistaEstructurasmetlicas
Supervisorde Calidad
Supervisorde
seguridad
JefeLogstico
Jefe deequipos
Jefe dePersonal
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Duracin Metrados
Inicio Fin Concreto Acero Encofrado
Cimentacin 01/10/2012 06/06/2012 120 m3 10 000 kg 320 m2
Estructura metlica 08/10/2012 13/06/2012 75 000 kg
Losa de Almacn 10/10/2012 19/06/2012 500 m3 32 000 kg 1 250 m2
Productividad
Concreto 1.2 hh/m3
Acero 0.048 hh/kg
Encofrado 1.2 hh/m2
Estructura metlica 15 000 kg/dia
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Santiago RuizTwitter:@saintyago