Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1364
3.15 ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA TIPOLOGÍA
DE MILES & SNOW: EL CASO DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS PARA DISPOSITIVOS
MÓVILES DE GOOGLE Y APPLE
AUTORES:
AURORA SANCHEZ [email protected]
Ph.D. in Information science, University of North Texas; Profesor asociado, Universidad Católica del Norte; Directora e Investigadora del Centro de Investigación en Gestión de Tecnologías para la empresa, CIGTE,
Universidad Católica del Norte.
MAURICIO MIRANDA [email protected]
Magíster en ciencias de la administración, Universidad Católica del Norte; Profesor asistente, Universidad Católica del Norte; Investigador del Centro de Investigación en Gestión de Tecnologías para la empresa,
CIGTE, Universidad Católica del Norte.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1365
RESUMEN
Apple y Google son dos de las empresas tecnológicas más destacadas hoy en día en el
mundo entero. Sus productos, diseños, aplicaciones y desarrollos han logrado posicionarse en la
mente de los consumidores de manera profunda.
De acuerdo a las tipologías estratégicas de Miles & Snow (1978), es posible analizar
prospectivamente el comportamiento de una determinada industria, en el caso de este artículo,
los sistemas operativos móviles de los smartphones. Existen cuatro tipologías: prospector,
analyzer, defender y reactor.
Para el caso de Apple, se ha establecido, a través de un análisis de sus características
estratégicas, que se trata de una empresa de tipología analyzer, debido a su alta inversión en I+D y
comercialización. Además de su enfoque en un único segmento de mercado, profundizando su
relación con él.
En el caso de Google, se trata de una empresa de tipo prospector, esforzandose por
alcanzar una reputación en el mercado, especializandose con sus desarrollos y productos en
determinados segmentos geográficos de interes para la empresa y esforzandose por desarrollar
nuevos productos en industrias diferentes a la que dio vida inicialmente a la empresa.
Palabras clave: Estrategia, Apple, Google, Miles and Snow, competencia.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1366
1. Introducción
Hace 6 años, la industria de la telefonía móvil parecía alcanzar la madurez en su desarrollo,
a nivel mundial y un grupo de empresas aparecian como líderes consolidados en dicho negocio. Sin
embargo, en el año 2007 este sector sufrió un fuerte remezón con la llegada del teléfono iPhone
de la empresa Apple Inc. El iPhone logró posicionarse en poco tiempo como un “objeto de culto”
para los consumidores de todo el planeta.
La competencia en el sector, hoy en día ha dado un interesante vuelco hacia los sistemas
operativos, en vez de sobre las tecnologías de hardware de los dispositivos móviles. Hoy en día la
lucha más importante del mercado se da entre Android, sistema operativo de la empresa Google e
i OS X de Apple. En el caso del primero, utilizado en teléfonos de Samsung, LG, Motorola, Sony
Ericsson, HTC, Alcatel, Huawei, entre otros; en tanto Apple distribuye su sistema operativo en
forma exclusiva en sus teléfonos iPhone. Ambas empresas han librado una dura batalla por el
consumidor, en la cual han logrado un importante posicionamiento por sobre otras empresas de
telefonía móvil.
La presente investigación tiene por objetivo clasificar las estrategias de Apple y Google
para sus sistemas operativos, clasificandolas mediante las tipologías estratégicas de Miles & Snow.
Para establecer este análisis, se utilizo el modelo de análisis estratégico competitivo de Porter, de
manera de determinar el perfil estratégico de ambas empresas. Además, los autores consideraron
importante analizar estrategicamente el comportamiento industrial del sector de la telefonía
móvil, mediante las tipologías estratégicas genéricas de Miles & Snow (1978).
Una vez finalizado un análisis de recopilación de información y revisión bibliográfica. Esta
investigación busca responder a la siguiente pregunta: ¿Son consistentes las acciones realizadas
por Apple y Google, con las tipologías estratégicas de Miles & Snow?.
El artículo fue organizado de la siguiente manera: en la primera parte se presenta una
revisión bibliográfica acerca de los conceptos básicos de modelos de negocios, estrategia, tipología
de Miles & Snow y su comparación con las estrategias genéricas de Michael Porter, las cuales son
utilizadas ampliamente en los análisis de management estratégico. Posteriormente se analiza la
historia competitiva de Apple y Google y en particular la de sus sistemas operativos móviles. En la
segunda parte se utiliza la metodología propuesta para encontrar la respuesta empírica a la
pregunta de investigación del artículo.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1367
2. Marco teórico del estudio
El diseño de configuraciones estratégicas ha sido tema de interés de los académicos y
especialistas en temas organizacionales en las últimas décadas. Es por ello que diversos autores
han señalado la importancia de sistematizar el estudio del problema estratégico en las
organizaciones para permitirles lograr niveles superiores de desempeño. La literatura recoge
diversos conceptos fundamentales en el análisis estratégico como son los modelos de negocios y
las estrategias competitivas en las organizaciones actuales. Adicionalmente, la incorporación de
las tipologías estratégicas de Miles and Snow (Miles y Snow,1978) y la caracterización de la
estrategia competitiva de Michael Porter (Porter, 1980) han enriquecido esta discusión
incorporando marcos de análisis y dimensiones teóricas que participan del problema estratégico .
Esta parte del artículo presenta las características esenciales de los conceptos estratégicos, las
tipologías de mayor uso en el ámbito organizacional y la caracterización de dos de las principales
empresas de la industria de Tecnologías de la Información, Apple y Google y las decisiones
estratégicas que ellas han tomado para sus sistemas operativos moviles.
Concepto de modelo de negocios.
No existe a nivel científico, una definición clara del concepto de modelo de negocios,
(Shafer, Smith, & Linder, 2005), indican que los modelos de negocios sufren una crisis de
identidad, dado que existe una docena de definiciones diferentes, en el periodo comprendido
entre 1998 y 2002, en el cual los autores elaboraron su investigación. En el artículo denominado
“The power of business models”, Shafer et. Al (2005), señalan que Porter (2000) “se ha referido a
la frase “modelo de negocios”; como parte del “lexico destructivo de internet”. Es preciso señalar
que el concepto se comenzo a utilizar a partir del surgimiento de las empresas .com, sin embargo
su uso no esta restringido a los e-business.
Shafer et. Al. (2005) efectuaron un análisis que recopiló y agrupo los principales
componentes de un modelo de negocios, de acuerdo a lo propuesto por una docena de
investigadores de esta temática. En la figura Nº1, se presentan parte de estos componentes y se
interrelacionan entre sí.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1368
Figura Nº1: Componentes de un modelo de negocios.
Fuente: Elaboración propia en base a: Shafer et. Al (2005).
De acuerdo a lo concluido por el artículo de Shafer et. Al (2005), un modelo de
negocios “se puede definir como una representación de la lógica del núcleo subyacente de una
empresa y de las opciones estratégicas que constituyen la creación y captura de valor dentro
de una red de valor.” A menudo el concepto de modelo de negocios es confundido con el de
estrategia, sin embargo son conceptos diferentes, a pesar de la ligazon que existe entre ambos
elementos al momento de su definición e implementación.
Concepto de estrategia.
La estrategia es un concepto fundamental en el desempeño competitivo y organizacional
de cualquier industria. El termino tiene su origen a nivel militar y comenzo a ser utilizado en el
mundo empresarial a fines de la década de 1970 y comienzos de 1980. Uno de los primeros
autores en utilizar este concepto fue el profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter,
quien señala que la estrategia consiste en ser diferente. Significa, señala el autor, la selección
deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor
(Porter, 1996). De acuerdo a lo dicho por (Hill & Jones, 2009), “la estrategia es un conjunto de
acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su
compañía”, en tanto que Freije & Freije (2002), señalan que “se puede definir la estrategia en
sentido amplio como el camino para conseguir un objetivo. Por lo que la estrategia, cuyo origen,
como es bien conocido, es militar, se utilizará, además de en la empresa, tanto en el ejército como
el deporte, y otros entornos”. De acuerdo a las definiciones presentadas se puede concluir que la
estrategia es un proceso de definición de la forma en la cual la empresa enfrentará a sus
Eleccióndela
estrategia
Creacióndevalor
Capturadevalor
U lizacióndelareddevalor
Considera:• Definicióndelcliente• Establecimientodelamarca• Determinaciónde
capacidades/competencias
Considera:• Recursos/
bienes• Procesos/
ac vidades
Considera:• Costos• Aspectosfinancieros• Ganancia
Considera:• Oferentes• Informaciónde
losconsumidores• Flujosde
información
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1369
contendores, consiguiendo una ventaja competitiva es decir conseguir un desempeño superior, de
acuerdo a lo dicho por Hill & Jones (2009), al del resto de las empresas de la industria.
“El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien
definido. Este, tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la
asignación de responsabilidades para su ejecución” (Hax & Majluf, 2008). De acuerdo a la
definición de los autores, es posible concluir que la planificación estratégica consiste en un
proceso ordenado y sistemático, mediante el cual la empresa define sus metas, la forma de
alcanzarlas, los responsables y las asignaciones y restricciones presupuestarias necesarias para
ejecutar dicho plan.
Hax y Majluf (2008), reconocen tres perspectivas básicas, que de acuerdo a lo que los
autores señalan, son las dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificación,
estas son: la estrategia corporativa, de negocios (o competitiva) y funcional.
Hill & Jones (2009), señalan que la estrategia funcional o de funciones, es aquella dirigida a
mejorar la eficacia de las operaciones de una compañía y, por ende, su capacidad de acrecentar su
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes. En tanto la estrategia
competitiva, según Tarziján M. (2007), se ocupa de analizar cómo competir a nivel de cada negocio
en que participa la empresa, es decir cómo posicionarse con respecto al resto de las empresas y, al
mismo tiempo, cómo organizar los recursos y habilidades para mantener una posición ventajosa y
diferenciadora frente a ellas. En tanto que Hill & Jones (2009), señalan que el planteamiento de
estrategias corporativas es la última parte del proceso de formulación de estrategia. Éstas
impulsan al modelo de negocios de una compañía a lo largo del tiempo y determinan las clases de
estrategias de negocio y funcionales que maximizarán la rentabilidad a largo plazo. En conlusión,
se puede señalar que la estrategia corporativa constituye el máximo esfuerzo de planeación de la
empresa con miras al futuro y la definición de éstas ayuda a impulsar y proponer la forma en la
cual operará cada negocio de la compañía, por ejemplo en el caso de Apple, la empresa cuenta
con una estrategia corporativa y cuenta además con estrategias particulares para cada negocio de
la compañía (telefonía, reproductores de música, computadores personales, tabletas y distribución
de contenidos), además las empresas cuentan con una estrategia funcional, en la cual se define
como operará cada función de la empresa (finanzas, recursos humanos, operaciones), y cómo cada
una de estas funciones agregará valor a los distintos negocios en los cuales ésta involucrada y a la
vez a la estrategia corporativa.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1370
Estrategias genéricas de Michael Porter.
La formulación de una estrategia competitiva consiste, de acuerdo con Porter (1982),
esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente. De acuerdo al análisis estratégico
propuesto por Porter, existen cinco fuerzas que impulsan la competencia industrial y es frente a
ellas que la empresa debe formular e implementar una estrategia competitiva.
Figura Nº2: Fuerzas competitivas que impulsan la competencia en la industria.
Fuente: Porter (1982).
La empresa debe enfrentar las amenazas descritas en estas fuerzas competitivas y debe
buscar la manera de hacer frente a ellas, tomando acciones defensivas u ofensivas, en lo referente
a, la aparición de nuevos competidores, empresas que fabrican sustitutos del que elabora la
empresa, proveedores que generan precios especulativos al alza, etc. Al establecer una estrategia
competitiva, las empresas toman acciones concretas para hacer frente a las fuerzas competitivas.
Michael Porter identifica tres estrategias competitivas genéricas que permiten a las empresas
cumplir con esta finalidad:
1. Liderazgo global en costos. Exige la construcción agresiva de instalaciones de
escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la
COMPETIDORES DE LA
INDUSTRIA
Rivalidad entre las
empresas actuales
PARTICIPANTES POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORES PROVEEDORES
Riesgo de
nuevas
empresas
Poder de negociación de los
compradores
Poder de negociación de los
proveedores
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1371
experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de
clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras (Porter, 1982). Una industria
que opta por el liderazgo en costos debe procurar no entorpecer la calidad del
producto o servicio ofrecido en pos de ofrecer menores costos, por ejemplo en
la industria minera se sigue esta clase de estrategia competitiva genérica,
utilizando insumos de menor costo, pero cuidando el desarrollar procesos de
alto estándar para la producción de materias primas.
2. Diferenciación. La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio
que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como
único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de
marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente, etc. (Porter, 1982).
Por el contrario de la primera estrategia genérica analizada, en este caso, las
empresas buscan generar una ventaja competitiva, diferenciandose de sus
competidores, sin importar el costo que ello implique.
3. Enfoque o concentración. El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra
en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud de
modalidades (Porter, 1982). Este tipo de estrategia implica utilizar el concepto
de segmentación, utilizado en el marketing, enfocando los esfuerzos de la
empresa en el grupo o segmento de clientes que la empresa considera más
rentable para su producto, llegando incluso a personalizarlo para ellos.
3. Tipologías estratégicas de Miles & Snow
Miles and Snow (1978) estudiando los complejos problemas estratégicos reconocieron la
existencia de algunas estrategias empleadas por las organizaciones en la solución de sus
problemas empresariales (el dominio producto-mercado), de ingeniería ó tecnológicos (la elección
de las tecnologías para la producción y la distribución), y administrativos (estructuras y procesos
organizativos). Para estos tres tipos de problemas los autores destacan la necesidad de que exista
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1372
un alineamiento con el contexto y que su solución sea realizada en la misma secuencia descrita (
Problemas empresariales, de Ingeniería y administrativos).
La estructura teórica propuesta por Miles and Snow (1978) esta compuesta por un
modelo del proceso adaptativo (llamado el ciclo adaptativo) y cuatro tipos empíricamente
determinados de moverse a través de este proceso (la tipología estratégica). En el proceso
adaptativo, la adaptación organizacional efectiva depende de la habilidad de los administradores
no sólo de imaginar y poner en práctica nuevas formas de organización, sino también para dirigir y
controlar las personas dentro de ellas (Miles y Snow, 1978). La tipología estratégica está basada
en la idea de que los gestores buscan formular estrategias que sean congruentes con el medio
ambiente interno y externo y que exista un calce entre las características organizacionales
internas, la estrategia, y las características organizacionales externas. En su modelo los autores
tratan de responder a la pregunta ¿qué estrategias emplean las organizaciones para resolver sus
problemas empresariales, de ingeniería y administrativos?. En este sentido Miles y Snow (1978)
sostienen que las organizaciones eficaces serán aquellas que logrén su máximo ajuste externo
mientras que las eficientes serán aquellas que logren el ajuste interno. Peña y Hernandez(2007ª
su vez sostienen que el problema que se genera en las organizaciones es que cada vez que ocurre
un cambio externo y la organización se adecua a él, la eficiencia interna es reducida de forma
temporal. Asimismo, cuando no hay cambios importantes del entorno se incrementa la eficiencia
interna ya que ocurre el perfeccionamiento de los procesos internos, pero a su vez se incrementa
la posibilidad que la organización pierda el ajuste con el entorno. Por lo anterior, el éxito de un
proceso de cambio se relacionará directamente con la calidad del ajuste que los directivos
consigan entre los diferentes elementos de la configuración estratégica.
Las tipología estratégica de Miles y Snow (1978) incluye cuatro “estrategias de
adaptación” que utilizan determinados mecanismos distintivos en el proceso de adaptación a su
entorno: exploradoras, defensivas, analizadoras, y reactivas. Cada tipo estratégico tiene su propia
y única estrategia para relacionarse con su mercado(s) elegido(s), y cada uno tiene una
configuración particular de la tecnología, estructura, y procesos que son consistentes con su
estrategia de mercado. Cada organización que los autores observaron aparecía calzar
adecuadamente, cuando se comparaba con organizaciones en su industria, en una de las cuatro
categorías y su comportamiento por lo tanto era predecible dado el tipo estratégico al que
pertenecia. Los autores de esta tipología considerar a las configuraciones estratégicas
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1373
exploradoras, analizadoras y defensivas como configuraciones consistentes y a las reactivas no
consistentes
Estrategia exploradora (Prospector): Estas organizaciones se muestran
permanentemente activa en la búsqueda de nuevas oportunidades, persiguen ser
pioneras en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos de mercado, incluso
aunque no todos los esfuerzos den una alta rentabilidad, operan dentro de un
amplio dominio de su mercado de referencia que además redefinen
periódicamente. Orgánicamente se caracterizan por su baja jerarquización y
formalidad y alta descentralización y flexibilidad.
Estrategia Analizadora( Analizer): Estas organizaciones se concentran en el
mantenimiento de su negocio básico, aunque sin renunciar al lanzamiento de
nuevos productos y/o la exploración de nuevos mercados. Realizan cambios más
moderados que la estrategia exploradora en la redefinición de su mercado de
referencia. Intentan mantener una línea estable y limitada de productos y
servicios, a la vez que apuestan por el desarrollo de un selecto grupo de productos
prometedores. En mercado dinámicos son seguidoras de las innovadoras; en
mercados maduros tratan de ser eficientes y prudentes
Estrategia Defensiva (Defender): Intentan conseguir y mantener una posición
segura y estable en los productos de su cartera. Concentran sus esfuerzos en el
incremento de la eficiencia mediante la optimización de las operaciones internas
(bajo coste). Ofrecen una gama relativamente limitada de productos. No lideran
ningún progreso tecnológico en su industria. Tienden a ignorar los cambios no
directamente relacionados con su área de operaciones.
Estrategia Reactiva( Reactor); Carecen de estrategias competitiva alguna .Su
orientación al mercado es muy débil. Reacias a los riesgos inherentes al desarrollo
de un nuevo producto y/o mercado. No muestran proactividad ni agresividad en su
estrategia comercial. No actúan sobre su entorno solo reacciona cuando se ven
presionada por el mismo.
Los tres primeros de estos tipos de estrategia (es decir, exploradora defensiva, y
analizadora) representan tres arquetipos estratégicos exitosos. Aunque son muy diferentes en
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1374
sus patrones adaptativos, cada uno de estos tipos es coherente en sus comportamientos a
través del ciclo y se espera que se desempeñe bien. La estrategia defensora es conocida por
ser protectora de sus mercados actuales, adhiriéndose sólo a sistemas que han demostrado su
eficacia dentro de la organización y típicamente es centralizada en su estructura. La estrategia
exploradora es el tipo estratégico más agresivo. La estrategia exploradora constantemente
redefine sus mercados, adopta nuevos sistemas y tecnologías sin dudar y por lo general
adopta un enfoque descentralizado en su estructura La estrategia analizadora es un híbrido
entre la estrategia defensora yla exploradora y es conocida por ser muy analítica y prudente
en su enfoque hacia el ciclo de adaptación. El cuarto tipo estratégico, la estrategia reactiva, es
característicamente no exitosa (bajó desempeño) porque es inconsistente en sus patrónes de
adaptación hacia a su medio ambiente (Moore, 2005)
Los autores esperan que su tipologia estratégica ofrezca una teoría y un lenguaje que
promueva el entendimiento por parte de los administradores de que para satisfacer exitosamente
las condiciones del medio ambiente de mañana se requiere entender a las organizaciones como
todos dinamicos e integrados
4. Comparación entre las tipologías de Miles & Snow y las estrategias genéricas
de Porter
El problema estratégico y su representación teórica en una tipología que permita a las
organizaciones a visualizar mejor sus decisiones estratégicas ha sido una de las mayores
aspiraciones de los académicos y especialistas en temas organizacionales. El modelo de las Fuerzas
competitivas y de la cadena del valor de Porter (Porter, 1980) así como la tipología estratégica
de Miles y Snow (1978) son sin duda los intentos que han recibido mayor aceptación por los
especialistas en temas de empresas. Ambos análisis estratégicos están basados en la concepción
básica del problema estratégico. Las principales diferencias entre los modelos de Porter y la
Tipologia de Miles and Snow radican en la concepción de la que ambos parten y en la visión de las
problemáticas organizacionales. Porter (1980) reconoce la existencia de una interacción entre la
estructura del mercado y la conducta de la empresa, atribuyéndole también un papel activo a la
estrategia. Así, la estructura de la industria es en parte exógena y en parte sujeta a la influencia de
las acciones de las empresas (Porter, 1991,1980). Por consiguiente, la estructura industrial y la
posición competitiva relativa de la firma están interrelacionadas, lo cual hace que separarlas
solamente sea una simplificación con fines analíticos (Puig y Llusar ,2005). En definitiva, de
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1375
acuerdo a Porter, la intensidad competitiva del sector industrial y la estrategia competitiva
determinan conjuntamente la rentabilidad empresarial.
La tipología de Miles y Snow por otra parte sustenta su análisis en la necesidad de
comprender los tres tipos básicos de problemas organizacionales ( Empresariales, Tecnológicos , y
Administrativos), sus interrelaciones y la necesidad de abordarlos secuencialmente. La tipología la
configura un modelo del proceso adaptativo (llamado el ciclo adaptativo) y cuatro tipos
empíricamente determinados de moverse a través de este proceso (la tipología estratégica).
Tanto el modelo de Porter como las tipologías de Miles y Snow están orientadas a
enfrentar el problema estratégico incluyendo en su análisis los principales elementos estratégicos
como son la estructura organizativa y las formas de representar en toda su magnitud la
complejidad de las interacciones entre los elementos que componen el ambiente interno, el
ambiente externo y las estrategias. Sin embargo, estos diseños empíricos han presentado diversas
dificultades para incluir todos los elementos asociados al problema estratégico en las
organizaciones y fundamentalmente. Se puede decir que la tipologia de Miles y Snow recoge de
mejor manera la inclusión en su modelo del alineamiento entre las distintas dimensiones de las
tipologías, lo cual es clave en el problema estratégico y por muchos autores considerado el factor
explicativo clave del desempeño organizacional. La tabla siguiente compara en los ítems
principales estas concepciones teóricas del problema estratégico:
Porter (1980) Miles y Snow(1978)
Objetivos Encontrar la mejor posición
estratégica genérica
Identificar las formas alternativas
de adaptación utilizadas por las
organizaciones para definir sus
estrategias (dominios producto-
mercado)
y mecanismos de construcción
(estructuras y procesos) para
llevar a cabo estas estrategias
Análisis Interno Análisis de las cinco Fuerzas Análisis del problema
tecnológico y administrativo
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1376
Macro Ambiente Análisis de las cinco fuerzas Análisis del problema de
adaptación empresarial
Escenarios futuros Identificación de
oportunidades
Cada tipo de estrategia
(exploradora, defensiva,
analizadora y reactiva) tiene
su propia forma de relacionarse
con su mercado elegido y cada
una tiene una configuración
particular de tecnología,
estructura, y procesos que es
consistente con estrategia de
mercado.
Sistemas operativos para teléfonos móviles inteligentes
De acuerdo con lo señalado por (Tanenbaum, 2009), un sistema operativo es una capa de
software, cuyo trabajo es proporcionar a los programas de usuario un modelo de computadora
mejor, más simple y pulcro. Los sistemas operativos son software no modificables por otro en caso
de que al usuario le disguste una parte de este, como por ejemplo lo podría hacer con el
navegador de internet (el usuario puede instalar Mozilla o Internet Explorer sin tener problemas),
sin embargo, no puede cambiar la aplicación que administra el menú de la computadora, dado que
este pertenece al sistema operativo de la misma. Entre los sistemas operativos más utilizados en
el mercado de computadoras se encuentran: Windows de Microsoft, OS X de Apple y Linux
(sistema operativo de código abierto).
En lo referente a los sistemas operativos para teléfonos inteligentes, existe una amplia
variedad de ellos, sin embargo son 5 los que se llevan la mayor parte de la cuota de mercado de
esta industria, estos son: Symbian, utilizado principalmente por teléfonos Nokia y Sony Ericsson;
RIM, utilizado por equipos Blackberry; Windows, utilizados por teléfonos Nokia, Sony Ericsson,
entre otros; i OS X, utilizado por los teléfonos Iphone de Apple y Android de Google, utilizado por
Samsung, Motorola, Sony Ericcson, HTC, entre otros. En el primer trimestre de 2011, de acuerdo
con Gartner Group (2011a), estas plataformas de SO, se llevan, en conjunto, un 96,7% del mercado
de la telefonía móvil mundial. En el gráfico Nº1, se puede apreciar una comparación entre la
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1377
participación de mercado de los sistemas operativos móviles el año 2006, el año 2010 y el primer
trimestre de 2011. De este análisis se puede desprender que si bien Symbian, el sistema operativo
que utilizan principalmente los móviles Nokia, ostenta una importante porción del mercado, esta
ha venido bajando hasta llegar a apenas un 27,4% en 2011. El sistema Android de Google en
cambio ha aumentado su participación de mercado en muy poco tiempo, según se puede apreciar,
esto debido al creciente número de empresas fabricantes de teléfonos móviles que han optado
por utilizar este sistema operativo para sus plataformas, otra de sus ventajas es su facilidad de uso
y la gran cantidad de aplicaciones compatibles con el. El sistema operativo de Apple ocupa, en el
año 2010, el tercer lugar del mercado, con un 15,7%, porcentaje significativo si se considera que
sus dos principales contendores son SO multiplataforma, en tanto que i OS X es un sistema
operativo de uso exclusivo para teléfonos iPhone, fabricados por Apple.
Gráfico Nº1: Comparación entre los niveles de venta de smartphones en el mundo según
sus sistemas operativos, para los años 2006, 2010 y 1º trimestre de 2011.
Fuente: Elaboración propia en base a: Gartner Group (2010), Gartner Group (2011), Gartner Group (2011a),
West & Mace (2010).
Tabla Nº1: Porcentaje de ventas de smartphones en el mundo, clasificados según su
sistema operativo (2006-2011)
Sistema operativo 2006 2007 2008 2009 2010 2011 (1º trimestre)
Symbian 62,4% 63,5% 52,4% 46,9% 37,6% 27,4%
RIM 6,9% 9,6% 16,6% 19,9% 16,0% 12,9%
Windows 9,8% 12,0% 11,8% 8,7% 4,2% 3,6%
i OS X NA 2,7% 8,2% 14,4% 15,7% 16,8%
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
0
2006 2010 1º trimestre 2011
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1378
Android NA NA 0,5% 3,9% 22,7% 36,0%
Linux 17,6% 9,6% 7,6% 4,7% NA NA
Palm web OS NA NA NA 0,7% NA NA
Otros OS 1,3% 1,1% 2,9% 0,6% 3,8% 3,3%
Fuente: Elaboración propia en base a: Gartner Group (2010), Gartner Group (2011), Gartner Group
(2011a), West & Mace (2010).
En la tabla Nº1 se pueden apreciar los porcentajes de participación de mercado de los
principales sistemas operativos del mercado para el periodo comprendido entre los años 2006 y el
primer trimestre de 2011. En la tabla Nº2 se presentan los porcentajes de ventas de teléfonos
moviles, clasificados según las principales empresas productoras del mundo. En esta tabla se
puede apreciar la importancia que aún tiene la empresa finlandesa Nokia en esta industria, a pesar
de su baja de casi 9 puntos porcentuales en un año, en tanto que la marca Samsung, fabricante del
teléfono Galaxy, una de las principales plataformas de Android, tiene un alza importante en sus
ventas con casi 50 millones más de unidades vendidas. La marca Apple en tanto, duplicó su
producción entre 2009 y 2010, llegando a colocarse casi al mismo nivel de la empresa Motorola,
esta última empresa, de acuerdo a lo anunciado el 15 de agosto de 2011, fue adquirida por parte
de Google por un monto de 12.500 millones de dólares (Pozzi, 2011), de esta manera Google
pretende posicionar definitivamente su sistema operativo Android, pero sin dejar de lado a otros
fabricantes de teléfonos celulares que ocupan el SO de Google.
Tabla Nº2: Unidades y porcentaje de ventas de smartphones en el mundo, clasificados
según su empresa fabricante.
Compañía
2009 2010
2011 - 1º
trimestre
Unidades % Unidades % Unidades %
Nokia 440,881.6 36.4 461,318.2 28.9 107,556.1 25.1
Samsung 235,772.0 19.5 281,065.8 17.6 68,782.0 16.1
LG Electronics 121,972.1 10.1 114,154.6 7.1 23,997.2 5.6
RIM (BlackBerry) 34,346.6 2.8 47,451.6 3.0 13,004.0 3.0
Apple 24,889.7 2.1 46,598.3 2.9 16,883.2 3.9
Sony Ericsson 54,956.6 4.5 41,819.2 2.6 7,919.4 1.9
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1379
Motorola 58,475.2 4.8 38,553.7 2.4 8,789.7 2.1
ZTE 16,026.1 1.3 28,768.7 1.8 9,826.8 2.3
HTC 10,811.9 0.9 24,688.4 1.5 9,313.5 2.2
Huawei 13,490.6 1.1 23,814.7 1.5 7,002.9 1.6
Otros 199,617.2 16.5 488,569.3 30.6 154,770.9 36.2
Fuente: Elaboración propia en base a: Gartner Group (2010), Gartner Group (2011), Gartner Group
(2011a), West & Mace (2010).
En lo que respecta a las tablet PC, iOS de Apple, sistema operativo de los dispositivos iPad,
comparte el mercado con Android, sistema operativo de las tablet Galaxy de Samsung, Acer, Dell,
Toshiba, entre otros. El sistema operativo de Apple posee, al año 2010, un 84% del mercado, en
tanto Android posee un 14,2%. Otros competidores de este mercado son MeeGo (desarrollado por
Nokia e Intel) y respaldado por Linux; WebOS, desarrollado por la University of California
(Berkeley) y QNX, sistema operativo utilizado por la tableta Playbook de Blackberry. Este mercado
es claramente dominado por Apple, sin embargo la proyección al año 2015, hecha por Gartner
group, indica que Android de Apple ocupará una importante porción de este mercado.
Tabla Nº3: Participación de mercado de los sistemas operativos en el mercado de los tablet (miles
de unidades).
OS
Proyectado
2010 2011 2012 2015
iOS 14,766 47,964 68,670 138,497
Market Share (%) 83.9 68.7 63.5 47.1
Android 2,502 13,898 26,382 113,457
Market Share (%) 14.2 19.9 24.4 38.6
MeeGo 107 788 1,271 3,057
Market Share (%) 0.6 1.1 1.2 1.0
WebOS 0 2,796 4,245 8,886
Market Share (%) 0.0 4.0 3.9 3.0
QNX 0 3,901 7,134 29,496
Market Share (%) 0.0 5.6 6.6 10.0
Other Operating
Systems 234 432 510 700
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1380
Market Share (%) 1.3 0.6 0.5 0.2
Total Market 17,61 69,780 108,211 294,093
Fuente: Gartner Group, (2011b)
Estrategias de Apple y Google para sus sistemas operativos moviles.
En esta sección del articulo se presentan los argumentos estratégicos de las compañías
analizadas, los cuales serán utilizados para los posteriores análisis en la siguiente sección.
“El centro digital”: la estrategia con la que Apple revoluciono la industria tecnológica.
Apple es una de las compañías tecnológicas más importantes del mundo. Fue fundada en
1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. La empresa, a lo largo de su historia se ha caracterizado por
ser innovadora y transgresora en los productos que ofrece al mercado en sus distintas categorias.
El primer producto elaborado por Apple fue la computadora Apple I, lanzada al mercado
en 1976. Durante los siguientes 25 años, la empresa disputo el mercado de las computadoras
personales con las Wintel (computadoras equipadas de un sistema operativo Windows y
procesador Intel), las cuales se volvieron masivas, baratas, populares y fáciles de aprender a
utilizar por parte del usuario. La poderosa empresa Microsoft generó además, una serie de
softwares compatibles con su sistema operativo, lo cual hizo aún más difícil la lucha en este
mercado para Apple, dado que su hardware y su software no eran necesariamente compatibles
con los Wintel.
En el año 2001, en la conmemoración de los 25 años de la compañía, Steve Jobs, CEO y
fundador de Apple y quien se erige como el principal lider de la compañía, dió a conocer lo que
llamo, la estrategia de “centro digital” de Apple (Yoffie & Kim, 2010).
Jobs creía que la macintosh tenía una ventaja real para los consumidores que estaban
consolidándose en un estilo de vida digital, usando cámaras digitales, reproductores portátiles de
música y videocámaras digitales, por no hablar de los teléfonos móviles. La mac podría ser el
“centro” preferido para controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos. Jobs veía el control
de hardware y software, una de las pocas que quedaban en la industria del PC, como una fortaleza
única (Yoffie & Kim, 2010). Es a partir de esta estrategia competitiva, que la empresa diseña y
produce una serie de productos que revolucionan diversas industrias tecnológicas.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1381
La primera gran revolución de Apple, en el siglo XXI, no fue en el mercado de las
computadoras personales, en el cual ya se encontraba consolidado dentro de un importante nicho
de consumidores, sino en el de la música, cuando lanzó su reproductor de música Ipod, este se
convirtió rapidamente en el mayor reproductor de música del mundo, con un 70% del
mercado.(Goldman, 2011)
El ipod representa el primer intento de Apple por consolidar su estrategia de “centro
digital”. Luego vendrían nuevas “revoluciones” por parte de esta empresa, por ejemplo, la tienda
de descarga de música digital Itunes, el teléfono Iphone y la tableta Ipad.
En la tabla Nº2 se presenta una cronología de los principales hitos relacionados con los
lanzamientos y hechos relevantes del reproductor iPod, el teléfono iPhone y la tableta iPad.
Tabla Nº2: Cronología del Ipod, Iphone y Ipad de Apple.
Año Hito relevante
Enero 2001 Introducción del software Itunes digital juxebox
Octubre 2001 Presentación del iPod
Julio 2002 Presentación del iPod de segunda generación (compatible con computadoras que utilizan SO Windows)
Abril 2003 Puesta en marcha de la tienda iTunes music store y lanzamiento del iPod de tercera generación
Enero 2004 Presentación del iPod mini
Julio 2004 Presentación del iPod de cuarta generación
Octubre 2004 Se introduce una edición especial del ipod alusiva a la banda de rock irlandesa U2
Enero 2005 Presentación del iPod shuffle
Septiembre 2005 El iPod nano reemplaza al iPod mini
Octubre 2005 Lanzamiento del iPod de quinta generación
Enero 2007 Presentación del primer teléfono iPhone
Septiembre 2007 Introducción del Ipod 6.5G y del primer iPod touch, el cual utiliza una tecnología similar a la del iPhone
Julio 2008 Lanzamiento del iPod 3G. El primero de la empresa en contar con tecnología 3G
Septiembre 2008 Lanzamiento del iPod touch de segunda generación
Junio 2009 Lanzamiento del iPhone 3GS
Septiembre 2009 Lanzamiento del Ipod de séptima generación y el iPod touch de tercera generación
Enero 2010 Lanzamiento de la primera versión de la tableta iPad
Junio 2010 Lanzamiento del iPhone 4
Septiembre 2010 Lanzamiento del iPod touch de cuarta generación
Marzo 2011 Lanzamiento del iPad 2
Octubre 2011 Lanzamiento del iPhone 4S
Fuente: elaboración propia en base a información de prensa obtenida desde el sitio web de la
compañía http://www.apple.com
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1382
En el año 2007, fue lanzada al mercado la primera versión del teléfono Iphone, el cual
remeció a dicha industria. Tal como Apple lo hizo en la industria de la música con su reproductor
Ipod, este dispositivo fue precisamente el antecedente del primer smartphone de esta empresa
tecnológica. West y Mace (2010), señalan que el iphone difiere de los teléfonos móviles
tradicionales al tener una gran pantalla táctil, para la visualización de video y web, un sistema
operativo diseñado con normas de ordenador personal, en lugar de escribirlo pensando en
dispositivos móviles. Usa una inetrfaz intuitiva y un teclado no físico. Según lo señalado por West y
Mace (2007) en West y Mace (2010), la proposición de valor de Apple para el iphone, proviene del
itunes music store, servicio que Apple ya había desarrollado y consolidado para su reproductor de
música ipod. La empresa además desarrollo una versión de su navegador Safari, diseñada
especialmente para su teléfono Iphone. Este software se sumo a las miles de aplicaciones que
Apple y otros desarrolladores construyeron para ser distribuidas (de forma pagada y gratuita), a
través de su tienda Itunes.
Con respecto a la estrategia del negocio de telefonía móvil, Chesbrough, 2006 en (West &
Mace, 2010), señala que, “el iPhone se ha diseñado como un componente integrado en dos
sistemas de valores existentes, más que como un teléfono independiente. Esta tendencia hacia el
diseño de sistemas integrados tiene sus raíces en la estrategia de la computación personal de
Apple”. Esto es lo que se ha denominado estrategia de “centro digital” de la empresa Apple, la cual
se ha consolidado a partir del lanzamiento del iPhone. De acuerdo con (West & Mace, 2010), la
empresa, después de lanzar su primer iPhone en junio de 2007, amplió su estrategia inicial de dos
maneras diferentes. En primer lugar se lanzó el iPod touch, que ofrece el sistema operativo del
iPhone, con sus características de PDA y de los ecosistemas, sin las capacidades del teléfono. En
segundo lugar, de acuerdo a lo señalado por los investigadores se efectuan lanzamientos anuales
de nuevas versiones del iPhone, que incorporan mejoras de la versión inicial.
Estrategia de Google para su sistema operativo Android
El dominio "Google" fue registrado oficialmente el 15 de septiembre de 1997 pero el
buscador hace su aparición en el mercado en el año 1998. En sus inicios Google se posiciono
como un motor de búsqueda en Internet y no llevaba publicidad pero en Diciembre de 1999 se
introducen en el negocio de la publicidad por internet con los listados pagados. En el año 2002
Google incluye una variante de su método de cobro de publicidad utilizado en sus inicios, Costo
por Click (CPC), para incluir un pago basado en la ponderación de las licitaciones entre la tasa real
de CPC y su tasa esperada. Estos cambios aumentaron significativamente los ingresos de Google.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1383
En el año 2003 Google incluye sus listados pagados contextuales a los que llamo Adsense. El año
2009 Google alcanza una participación de mercado del 65,6% en el mercado de los buscadores y
se posiciona como el líder en el mercado de la publicidad en Internet superando a sus principales
competidores. (caso google, wikipedia es)
Google ha declarado que su misión es “ Organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil” y en este sentido ha revolucionado diversos mercados, , Gmail en
el mercado de webmail ,Google Talk en la mensajería instantánea, Picasa en la gestión de fotos,
publicidad en radio, prensa y TV, búsqueda empresarial, analítica web y alojamiento de
aplicaciones negocios.
Android
El año 2007 Google lanza Android, un sistema operativo especifico para móviles. Este
sistema operativo atractivo y competitivo es una plataforma abierta le otorgó a Google la
posibilidad entrar al mercado con cualquier fabricante de móviles y asimismo les otorgaba a estas
empresas la libertad para tomar el sistema siempre que respetasen el núcleo del trabajo de
Google.
En estados Unidos los teléfonos Android alcanzaron en agosto del 2011 una cuota
del 33%, frente al 28,9% de Blackberry y el 25,2% de Apple. Gartner sostenia que los datos
son inmejorables para Google: Android cerrará 2011 con una cuota de mercado mundial del
38,5% para alcanzar en 2012 el 49,2%. Casi la mitad del mercado. Por su parte, Apple cerrará
este año con una cuota del 19,4% y acabará 2012 con un 18,9%.
En agosto del 2011 la porción de compradores recientes de Smartphone subió a 56% en
comparación con el 49% obtenido en Mayo (Nielsen, 2011). Sin embargo, las ganancias de Android
se produjeron principalmente a expensas de Research in Motion (RIM) de BlackBerry más que de
la baja de iPhone de Apple: la cuota de RIM en recientes compras smartphone se redujo de 16%
en mayo al 9% en agosto. Asimismo El iPhone de Apple perdió cuota entre los consumidores de
EE.UU. que compraron un teléfono móvil entre Julio a septiembre 2011. En agosto del 2011, el
28% de los que habían comprado un teléfono inteligente en los 90 días anteriores,
dijo que escogió un iPhone, número que está por debajo del 31% que dijo lo mismo tres meses
antes. (Keizer, 2011)
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1384
El factor más importante en el ascenso de Android en agosto del 2011 fue la gran cantidad
de nuevos teléfonos inteligentes que han sido liberados más que alguna disminución de las ventas
o interés en el iPhone. Existe una avalancha de nuevos modelos impulsados por Android por lo
cual no es de sorprender Android supera a Apple en el juego de los números. Y según los
especialistas en el área de móviles esa tendencia continuará.
En agosto de 2011, Google adquiere Motorola Mobility por 8800 millones de euros (12 500
millones de dólares). Con esta adquisición, Google controlará la mayor parte del mercado de
teléfonos Android y tendrá sus propias fábricas de teléfonos moviles al igual que Apple.
Estrategia de Google para Android
Dado que Google definió su misión como “organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil “, el año 2005 la empresa estimó que el organizar la información
del mundo le tomaría 300 años por lo cual debería establecer estrategias que le permitan cumplir
su misión más fácilmente. En este sentido se estableció que una posibilidad era la de desarrollar
soluciones de búsqueda y la conversión de estas soluciones en dinero por medio de la publicidad
dirigida más aun cuando estas búsquedas pudieran incluir otros medios, mas allá de la www,
incluidos los dispositivos de telefonía móvil.
La incursión de Google en el mercado de la telefonía celular primero a través de su sistema
operativo Android y sus intentos en el desarrollo de hardware se sustentan en la necesidad de
Google de acceder a un mayor número de usuarios para sus aplicaciones y servicios. Asimismo,
Android es un elemento vital para google en su afán de expandir su mercado para sus servicios de
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1385
publicidad. El millonario negocio de la publicidad móvil solo esta empezando y Android no es más
que una forma de posicionar los servicios publicitarios de Google de forma prioritaria, su
buscador, sus mapas con anunciantes geolocalizados etc.
Android es actualmente la plataforma que "más crece, la más abierta y la única en la que
un desarrollador puede hacer lo que quiera sin tener que pedir permiso a nadie" ( Jimenez, 2011)
Con estas cifras en la mano, muchas personas se preguntan si Apple podría tropezar
dos veces en la misma piedra, refiriéndose a que está planteando en el móvil un ecosistema
"cerrado" como ya hiciera en los 80 con su sistema operativo y sus Mac. Pese a que los
números parecen responder por sí mismos, hay detalles importantes que considerar. Es
cierto que Apple crece menos que Google, pero Apple vende con solo dos modelos (iPhone
3GS y iPhone 4) casi tantas unidades como Android con 68 modelos distintos, lo que indica
que la estrategia de Apple de momento está funcionando y a diferencia de lo que pasó con
los Mac, se ha logrado una masa crítica suficiente de usuarios y de desarrolladores que
parecen garantizar su éxito en el mediano plazo, aunque la tendencia en el largo plazo
parezca ir hacia sistemas más abiertos, más consecuentes con los modelos actuales de la
sociedad red, y que beneficia la innovación y consecuentemente a los usuarios.
En lo que coinciden todos los expertos consultados, es que Google tiene en la
"apertura" de Android su gran reto y si bien es cierto su carácter abierto le ha permitido
crecer muy rápido (ha triunfado en menos de tres años) porque numerosos fabricantes de
terminales lo han podido adoptar libremente y sacar sus propias versiones, ahora esta ante la
clásica problemática asociada a la multiplicidad de versiones que es característica del
software libre. Algo que puede derivar en serios problemas para Google, porque para todas
las aplicaciones Android hay que tener en cuenta la versión de este sistema operativo, y eso
implica más tiempos de desarrollo. Muchos especialistas en el mercado de los sistemas
operativos móviles creen que Google esté retrasando la "apertura" de HoneyComb, la última
versión de Android, con el propósito de tener más control sobre ella, y no pasar los
problemas que ha tenido Linux donde se generaron tantas distribuciones distintas de estos
sistemas que acabaron siendo incompatibles entre ellas. Google está tratando de entregar a
los fabricantes de móviles, como conjunto una versión única de Android (o al menos
compatible) para garantizarse que haya aplicaciones disponibles.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1386
Google al aplazar la liberación de sus últimas versiones está permitiendo cada vez
menos personalización del sistema operativo, para ganar en robustez y estabilidad. La
pregunta sii Google y Android podrían repetir en el móvil el éxito de Windows en los PC, los
expertos sostienen que la historia podría repetirse, pero Android es abierto y Windows es
hipercerrado, igual que Apple. Lo que tienen en común es el ser multifabricante, lo que sin
duda fue el gran éxito de Windows y lo está siendo de Android. Pero el riesgo, es que su
historia se parezca más a la de Unix, que pese a su éxito acabó complicándose su desarrollo
cuando cada fabricante buscando diferenciarse sacó su propio Unix, que acabaron siendo
incompatibles".
Perfil competitivo del sistema operativo X de Apple.
De acuerdo a lo planteado por Miles, Snow, Meyer, & Coleman, Jr.(1978), el Defender y el
Prospector, parecen residir en extremos opuestos del ajuste estratégico. Los autores señalan que
entre estos dos extremos se ubica el Analyzer, el cual definen como “una combinación única de los
tipos Prospector y Defender, y que representan una alternativa viable frente a estas otras
estrategias”. En relación a los conceptos teóricos presentados por Miles et. Al. (1978), se
presentará a continuación los argumentos que llevan a concluir que la estrategia utilizada por
Apple, para su sistema operativo móvil X, es del tipo de perfil Analyzer. Entre las características
que hacen de Apple una empresa de tipo Analyzer, están su crecimiento constante a través de la
penetración de mercado y desarrollo del producto en el mercado, esta es una característica
empresarial fuertemente marcada en empresas de prospecto Analyzer. Apple ha utilizado ambas
estrategias de mercado a lo largo de su historia, sin caer en explorar nuevos mercados, como su
competidor Android. Por el contrario, Apple ha establecido una estrategia llamada “centro digital”,
en la cual la computadora Macintosh es el centro al cual se conectan el resto de los artefactos
producidos por la compañía (iPod, iPhone, iPad), los cuales comparten un sistema operativo con
una arquitectura similar, lo cual permite compartir contenidos y aplicaciones a través de la iTunes
store.
De acuerdo a lo señalado por West y Mace (2010), el iPhone se ha diseñado como un
componente integrado en dos sistemas de valores existentes, más que como un
teléfono independiente. Esta tendencia hacia el diseño de sistemas integrados tiene sus raíces en
la estrategia de la computación personal de Apple, y sigue siendo un debate a largo plazo entre la
industria de la tecnología "cerrada" y la innovación "abierta".
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1387
De esta manera Apple, extendió su estrategia utilizada para la producción de
computadoras y otros dispositivos, hacia el establecimiento de un OS y un hardware para
teléfonos móviles , generando una estabilidad, pero introduciendo variaciones en cada nueva
versión de este sistema.
Las empresas de tipo Analyzer invierten una alta cantidad de recursos en la
comercialización e investigación y desarrollo de manera intensiva (Miles et. Al., 1978). Apple es
una empresa orientada básicamente al diseño y desarrollo de nuevos productos y a la mejora de
ellos. Su cadena de distribución se compone de tiendas especializadas (Apple Premium reseller),
las cuales están ubicadas en las principales ciudades del mundo y distribuyen productos Apple y
accesorios fabricados por terceros y compatibles con los sistemas Apple.
West y Mace (2010), señalan que a partir de la Apple II en 1977, Apple utiliza un software
para distinguir a sus ordenadores personales del de sus competidores. Los autores también
señalan que en la década de los 90, Apple se llevo la industria con su interfaz de usuario gráfica y
más tarde con el iPod, iPhone y iPad, hizo del diseño una ventaja competitiva. Es este último punto
el que hace comprender como Apple invierte en el desarrollo y la comercialización de sus
productos como su más importante fuente de ventaja competitiva en una industria tan
intensamente competitiva.
En la tabla Nº3 se presenta un resumen de las principales características de una empresa de
tipo Analyzer y su aplicación para el caso del OS X de Apple.
Tabla Nº3: Características de un Analyzer: el caso del sistema operativo X de Apple.
Factores del
entorno
Definición de las características
para el prospecto Analyzer
Apicación para el caso del sistema X de Apple
Características del
mercado
Crecimiento del mercado o
primeros momentos de madurez
en el CV de la industria.
Apple introdujo su sistema operativo móvil X en
el año 2007 y rapidamente su crecimiento la
hizo establecerse como una de las empresas
más fuertes de la industria de los smartphones,
la cual de acuerdo a West y Mace (2010) data
desde el año 1997, haciendo que la empresa
llevará a la industria a sus primeros momentos
de madurez.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1388
Tecnología Tecnología base bien
desarrollada. Mejoras y
modificaciones posibles.
Apple cuenta con una tecnología madura que se
ha consolidado a través del tiempo, como se
indica en el análisis previo, desde el Apple II
hasta la facilidad de arquitectura del iPod,
iPhone y iPad y su fácil integración a la iTunes
Store.
Competencia Muchos competidores. Estructura
industrial emergiendo.
A pesar de los 10 años de la industria de los
Smartphones. Apple introdujo un novedoso
concepto, la eliminación del teclado y el uso de
pantallas táctiles de tipo touchscreen (West y
Mace, 2010). Esta estrategia fue copiada
posteriormente por otros sistemas operativos,
como el Android de Google o el OS Symbian.
Fortalezas del
negocio
Ingeniería de procesos. Eficiencia
de productos. Relación con los
distribuidores y servicio al
consumidor.
La empresa Apple ha establecido una
arquitectura de procesos simple y de
integración entre sus diversas plataformas de
hardware.
En relación a la distribución y servicio técnico de
post venta de los productos de Apple, esta se
lleva a cabo a través de los Premium reseller de
la empresa, los cuales son distribuidores y
soportes técnicos autorizados por Apple, los
cuales se encuentran distribuidos en todo el
mundo venden productos de la empresa y
accesorios compatibles con el hardware de
Apple.
Fuente: Elaboración propia en base a: Miles et. Al. (1978)
Perfil competitivo del sistema operativo Android de Google
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1389
A continuación se presenta el perfil estratégico del sistema operativo Android de Google de
acuerdo a la tipología de Miles & Snow (1978).
Tabla Nº4: Perfil estratégico de Miles & Snow para el sistema operativo Android.
Android
Características del mercado Android está en un mercado en crecimiento y
aun existen muchos segmentos no
identificados. El mercado de teléfonos
inteligentes es todavía muy inmaduro y todavía
hay una enorme cantidad de crecimiento que
se realizarán durante los próximos años .
Google esta posicionándose paulatinamente
con sus aplicaciones de cloud computing y los
servicios en apoyo al sistema operativo
Android. La unión de estas dos áreas es clave
para la tasa de crecimiento sostenido y el
potencial aumento de cuota de mercado de la
plataforma Android.
Tecnologia A diferencia del iPhone de Apple en el que no
tiene opciones de proveedores de hardware
que no sea la propia Apple, el sistema
operativo Android es de código abierto y
cualquier fabricante de hardware que así lo
desee puede utilizarlo en su teléfono. Esto
ofrece a los consumidores una gran cantidad de
selección para elegir a la vez que disminuye el
tiempo necesario para el uso de lo último en
hardware y los avances tecnológicos en la
electrónica móvil. Asimismo el hecho de que la
plataforma Android integra muchos de los
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1390
servicios de Google y las aplicaciones en su
base sólo fortalece sus capacidades básicas y su
utilidad. Elementos de Google, como GMAIL,
calendario, lector, listener, y por supuesto GPS
y mapas, para nombrar unos pocos, se integran
perfectamente con el sistema operativo
Android y hacen que sea muy sencillo para los
usuarios sincronizar sus datos a través de
plataformas desde el escritorio a la nube y a las
plataformas móviles .
Google está desarrollando un conjunto de
estandares básicos de compatibilidad para su
plataforma. Google controla el mercado del
Androide y puede mantener una influencia
significativa sobre los proveedores de
dispositivos para satisfacer los requisitos de
compatibilidad. Los estándares de Google son
bastante rígidos, quizá más de lo que cabría
esperar. Google también planea adoptar un
programa de lanzamiento de una vez por año.
Sin embargo, la gestión de este riesgo es una
amenaza importante y real para la plataforma
Android
Competencia El mercado de los sistemas operativos para
teléfonos celulares se está comenzando a
tornar más competitivo dada la alta
competitividad en general y el empuje de
algunas empresas que se habían posicionado
en el como RIM y Microsoft quienes aun van a
luchar por su participación en el mercado y no
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1391
van a desistir. En particular, la plataforma de
Blackberry, que aún tiene un gran apoyo en el
mercado empresarial.
La porción de mercado de los sistemas
operativos está marcada fuertemente por la de
Apple quien tiene una gran influencia sobre
los desarrolladores y las compañías de medios
tradicionales. Los cambios recientes de Apple
en restricciones políticas y funcionales los
hace que sean la plataforma ideal para lanzar
una estrategia y reclutar a los power brokers de
este viejo modelo. Además, el " hay una
aplicación para eso" y el comportamiento de
los usuarios del iPhone “yo estoy dispuesto a
pagar por ello” es de gran atractivo para los
desarrolladores que ven los signos de dólar en
este mercado. Esto le da a Apple la influencia
sobre los desarrolladores y construye a su
enorme cuota de mercado incluso cuando se
adoptan políticas para el desarrollo muy
antipáticas.
Fortalezas del negocio La Marca Google - Google es una de las
compañías tecnológicas más conocidas y
respetadas en el planeta. El hecho de que están
detrás de la plataforma Android le da
credibilidad y viabilidad a los ojos de los
posibles socios, proveedores y desarrolladores.
Selección del dispositivo - A diferencia del
iPhone de Apple en el que no tiene opciones de
proveedores de hardware que no sea la propia
Apple, el sistema operativo Android es de
código abierto y cualquier fabricante de
hardware que así lo desee puede utilizarlo en
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1392
su teléfono. Esto ofrece a los consumidores una
gran cantidad de selección para elegir a la vez
que disminuye el tiempo necesario para el uso
de lo último en hardware y los avances
tecnológicos en la electrónica móvil.
Precios competitivos - El sistema operativo
Android es muy rentable para el desarrollo, ya
que es de código abierto y los acuerdos de
licencia son muy amigables proveedor. Por lo
tanto, los teléfonos móviles que utilizan el
sistema operativo Android tienden a ser muy
agresivos en precios.
Aplicación e integración de servicios Google - El
hecho de que la plataforma Android integra
muchos de los servicios de Google y las
aplicaciones en su base sólo fortalece sus
capacidades básicas y su utilidad. Elementos de
Google, como GMAIL, calendario, lector,
listener, y por supuesto GPS y mapas, para
nombrar unos pocos, se integran
perfectamente con el sistema operativo
Android y hacen que sea muy sencillo para los
usuarios sincronizar sus datos a través de
plataformas desde el escritorio a la nube y a las
plataformas móviles .
De código abierto - El sistema operativo
Android está construido a partir de una base de
Linux utilizando el lenguaje de programación
JAVA. Usted puede ir directamente al sitio web
http://source.android.com y encontrar la
información y el código fuente que necesita
para construir un dispositivo compatible con
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1393
Android. Además, Android es una parte
fundamental de la OHA (Open Handset
Alliance), que es un grupo de empresas que
trabajan conjuntamente para desarrollar
Android como una plataforma móvil abierta y
libre.
Activos de Google - El equipo de Android (s)
tiene todos los recursos intelectuales,
económicos e influyentes de Google a su
disposición para que sea un jugador dominante
en el mercado móvil
5. Conclusiones
Las tipologías estratégicas genéricas de Miles & Snow (1978), permiten analizar de mejor
forma el comportamiento industrial de un determinado sector económico que lo que
teóricamente permiten las estrategias genéricas de Michael Porter.
Las estrategias que subyacen en las propuestas de Apple y Google para sus sistemas
operativos son diferentes no solo en su estructura sino también en la forma de abordar los
mercados en los que se encuentran. La misión de Google es “Organizar la información del mundo
y hacerla universalmente accesible y útil” por lo tanto sus apuestas estratégicas se encaminan
hacia lograr una posición competitiva en el mercado de la información y Android es un plataforma
de sistema operativo que le ayuda a alcanzar su misión no siendo central en su consecución. Por
otra parte Apple ha denominado a su estrategia “ Centro Digital” donde todos los dispositivos se
conectan a la computadora Mac y a su tiendo virtual IPhones Store y por lo tanto el sistema
operativo X para IPhone es central en la consecución de esta estrategia.
Google se ha focalizado la búsqueda y publicidad pero ha incursionado en el mercado de
los sistemas operativo con su plataforma Android abierta. Este paso de Google se fundamenta en
las amenazas que el sistema operativo móvil cerrado de Apple que es visto como una amenaza a
su mercado de la información y la publicidad en la red. Apple anunció el año 2011 su propia red de
publicidad para el iPhone y el iPad que amenaza el negocio de Google. Uno de las ventaja que
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1394
Google tiene a su favor hasta ahora Cloud computing. En realidad la estrategia de Google es
asegurar que exista una plataforma abierta bastante grande en el mercado de telefonía móvil para
su negocio de publicidad. Google se enfoca en la búsqueda y publicidad, y el sistema cerrado de
Apple era una amenaza a ese modelo que se ha hecho aún más evidente en los últimos seis a
nueve meses de las políticas y maniobras de Apple. Apple anunció recientemente su propia red de
publicidad para el iPhone y el iPad que podría ser visto como un tiro en el arco de Google, que
pone aún más necesidad en el éxito de plataformas Android. La clara ventaja que Google tiene a
su favor en sí en estos momentos es que Apple (Steve Jobs) o esta de alguna manera indignado
por lo que puede hacer y significa Cloud computing, o que realmente no entiende o no ha
descubierto cómo se supone que trabaja. Teniendo en cuenta lo inteligente que es Steve Jobs me
parece muy poco probable que la segunda opción es la razón, y que su obstinación y su voluntad
de mantener rencores personales como la causa más probable.
En este sentido Google y su sistema operativo Android se destacan como una
organización con una estrategia prospectiva orientada a la exploración y búsqueda de nuevas y
mejores oportunidades. Se caracteriza también por tener casi siempre en visión un “escenario
preferido” por encima de su “escenario actual”. En las empresas que utilizan una estrategia
prospectiva en general las funciones de marketing se hacen a presión pero también con agrado.
En estas empresas con estrategia prospectiva más que disfrutar las ganancias y el triunfo su
enfoque central está en poner foco a lo que van a disfrutar en una nueva conquista. Estas
empresas no esperan colonizar un mercado sino más bien establecer las bases para su nuevo
desafío. Sin embargo como una empresa prospectiva estos emprendimientos tienen un costo alto
en términos de energía, recurso materiales y de dinero.
Apple es una de las empresas más destacadas en el sector de los teléfonos inteligentes, con
un desarrollo basado en la estrategia que la empresa llama “centro digital”, de acuerdo a las
tipologías de Miles & Snow (1978), esta empresa se clasifica como un prospector, debido a la
forma de su desarrollo tecnológico, la fuerte inversión en I+D y comercialización de sus productos,
la alta importancia dada a la forma de sus canales de distribución y post venta y a la arquitectura
tecnológica utilizada por la empresa.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1395
6. Bibliografía
Apple Inc.en 2010, LAC 710-S22 (Harvard Business School 2010).
Infoweek on line. (29 de Julio de 2011). Infonews. Recuperado el 07 de Agosto de 2011, de
http://www.infoweek.biz/la/2011/07/apple-se-acerca-al-11-de-participacion-de-mercado-en-
tanto-que-acer-cae-estrepitosamente-al-5-lugar/
Goldman, D. (s.f.). CNN Expansión. Recuperado el 07 de Agosto de 2011, de Los días de gloria del
Ipod se acabaron: http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2011/07/29/se-acabaron-los-dias-
de-gloria-del-ipod
West, J., & Mace, M. (2010). Browsing as the killer app: Explaining the rapid sucess of Apple´s
iphone. Telecommunications policy .
Porter, M. (01 de Noviembre de 1996). What is strategy? Harvard Business Review , 21.
Hill, C. W., & Jones, R. G. (2009). Administración estratégica. D.F., México: McGraw-Hill.
Freije Obregón, I., & Freije Uriarte, A. (2002). La estrategia empresarial con método (Primera ed.).
Bilbao, España: Descleé de Brouwer.
Hax, A., & Majluf, N. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados
(1ª edición ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.
Tarziján M., J. (2007). Fundamentos de estrategia empresarial (1ª edición ed.). Santiago, Chile:
Ediciones Universidad Católica de Chile.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de
la competencia (1ª edición ed.). D.F., México: CECSA.
Group, G. (23 de Febrero de 2010). Gartner Group. Recuperado el 09 de Agosto de 2011, de
Gartner Says Worldwide Mobile Phone Sales to End Users Grew 8 Per Cent in Fourth Quarter 2009;
Market Remained Flat in 2009: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1306513
Group, G. (19 de Mayo de 2011). Gartner Group. Recuperado el 09 de Agosto de 2011, de Gartner
Says 428 Million Mobile Communication Devices Sold Worldwide in First Quarter 2011, a 19
Percent Increase Year-on-Year: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1689814
Shafer, S. M., Smith, H. J., & Linder, J. C. (2005). The power of business models. Business Horizons ,
199-207.
Group, G. (09 de Febrero de 2011a). Gartner Group. Recuperado el 09 de Agosto de 2011, de
Gartner Says Worldwide Mobile Device Sales to End Users Reached 1.6 Billion Units in 2010;
Smartphone Sales Grew 72 Percent in 2010: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1543014
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1396
Gartner Group. (Abril de 2011b). Gartner Says Apple iOS to Dominate the Media Tablet Market
Through 2015, Owning More Than Half of It for the Next Three Years. Recuperado el 14 de Agosto
de 2011, de Gartner Group: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1626414
Tanenbaum, A. (2009). Sistemas operativos modernos (3ª ed.). Prentice Hall.
Pozzi, S. (15 de Agosto de 2011). Google compra Motorola para parecerse a Apple. Recuperado el
06 de Octubre de 2011, de El País:
http://www.elpais.com/articulo/economia/Google/compra/Motorola/parecerse/Apple/elpepueco
/20110815elpepueco_3/Tes
Miles, R., Snow, C., Meyer, A., & Coleman, Jr., H. (1978). Organizational strategy, structure and
process. Academy of Management review , 3 (3), 546-562.
Miles, R., and Snow, C. (2006) Organization theory and supply chain management: An evolving
research perspective, Journal of Operation management, An evolving research perspective, 25,
459–463
Miles, R.E., Miles, G., Snow, C.C., 2006. Collaborative entrepreneur-ship: a business model for
continuous innovation. Organizational Dynamics 35, 1–11.
Miles, R.E., Snow, C.C.,1978. Organizational Strategy, Structure, and process. McGraw-Hill, New
York.
Miles, R.E., Snow, C.C., 1984. Fit, failure, and the hall of fame. California Management Review 26,
10–28.
Miles, R.E., Snow, C.C., 1986. Network organizations: new concepts for new forms. California
Management Review 28, 62–73.
Miles, R.E., Snow, C.C., 1994. Fit, Failure and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail.
Free Press, New York
MILES, R.E. y SNOW, C.C. (1978): Organizational Strategy, Structure, and Process. Nueva York,
McGraw-Hill.
Arruda-Filho, E. J., Cabusas, J. A., & Dholakia, N. (2010). Social behavior and brand devotion among
iPhone innovators. International journal of information management , 475-480.
Roca Puig, V., Bou Llusar, J.C., (2005) EL AJUSTE EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE CONFIGURACIONES
ESTRATÉGICAS Y DESEMPEÑO ORGANIZATIVO: UNA
PROPUESTA METODOLÓGICA, Universitat Jaume Investigaciones Europeas de Dirección y
Economía de la Empresa, Vol. 11, Nº 3, 2005, pp. 15-30, ISSN: 1135-2533
Peña , I., Hernández F.( 2007) La integración de la dirección de recursos humanos en el proceso de
formulación de la estrategia como determinante de los resultados, Universia Business Review
Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1397
Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp. 43-59.
ENEF
A Proc
eedin
gs - D
erec
hos d
e Aut
or Res
erva
dos -
ENEF
A Proc
eedin
gs