El sector bancario está viviendo una transformación muy importante, por lo que sus áreas de Formación, también están evolucionando. Esta mesa redonda organizada por IL3, se ha centrado en esta evolución y las tendencias de futuro que se están planteando tanto por la crisis financiera como por los adelantos de las tecnologías de la información y su aplicación en las empresas.
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¿Cómo perciben la evolución que han registrado las áreas de Formación en los últimos tiempos? ¿Qué tendencias están siguiendo sus respecti- vas áreas? Miguel Angel Cortés, Banco Sabadell (M.A.C.): A comienzos de 2009 hicimos un replanteamiento del área de Recursos Humanos. Transmitir la aportación de valor que representa RR HH en cualquier entidad siempre es complejo, hacerlo en un ambiente financiero como el nuestro ejer- ce una presión añadida, los números mandan. Necesitas saber transmitir muy bien el por qué de tus políticas y cómo reforzarán el negocio. Y, si además estás en un escenario de contención general, debes enfocar todavía más y mejor tu aportación. Replanteamos nuestras políticas no sólo de formación sino, en general, de recursos huma- nos buscando siempre la productividad y la efi- ciencia. Primero teníamos que transmitir a la organización que el factor crítico de éxito son nuestros empleados, nos lo tenemos que creer y transmitir esta idea a todos los directivos. Y el otro factor de éxito es que el Banco Sabadell es un único y gran equipo y debemos ayudar entre todos. El talento debe moverse de forma trans- versal dentro del conjunto de la organización. Eso es filosofía de empresa y, evidentemente, después debe de ir calando hacia abajo. Montse Prats, Caixa Catalunya (M.P.): La forma- ción en el sector financiero llevaba unos años apostando por la profesionalización y por el conocimiento técnico, con la acreditación de nuestros profesionales y la inversión necesaria en asesoramiento financiero. Este nuevo escena- rio ha hecho que nos hayamos tenido que acer- car más al negocio interiorizando conceptos que hasta ese momento sólo barajaban los especia- listas de la organización. Para ello, hemos tenido que asumir la capacidad de movilizar y transfe- rir conocimiento de especialista a todos los implicados. El alumno es el protagonista y cada uno debe decidir hasta dónde quiere progresar en su conocimiento. Francesc Ventura, La Caixa (F.V.): Desde los departamentos de Formación tenemos que dar respuesta no sólo a la continua evolución de las necesidades de formación en los ámbitos comer- cial, normativo, etc., sino que tenemos que incor- porar en nuestra actividad nuevas ideas sobre metodologías formativas, algunas de las cuales nos vienen de la mano de las nuevas tecnologí- as. En este sentido, en “la Caixa” estamos con- centrando muchos esfuerzos en la tradicional formación en el puesto de trabajo (on the job traning) aprovechando el nuevo mundo de las redes sociales. Si antes el on the job training suponía aprender al lado, físicamente, de un experto, hoy con las herramientas 2.0 podemos crear comunidades de aprendizaje que permiten a los empleados acceder al conocimiento y a las experiencias de un grupo de expertos sin ninguna limitación por la distancia física. La actividad de formación ya no se restringe a la creación, desde nuestros departamentos de Formación, de conte- nidos reglados, sino que se abre todo un mundo para que sean los propios empleados los que, con la transmisión de sus experiencias y conoci- mientos, generen contenidos en la red para que otras personas aprendan. Francisco Segrelles, Gref (F.S.): A mí siempre me ha parecido muy interesante la formación en el puesto de trabajo; esa formación del empleado que sabe transferir sus conocimientos a sus colaboradores. Muchas veces no sé hasta que punto lo conseguimos, pero es algo que debe- mos empeñarnos en lograr. En verdad ¿qué por- centaje de la formación que damos se transfiere al puesto de trabajo? En este punto, evidentemente, la influencia de la tecnología es evidente y debemos aprove- charla. ¿Y fuera de la influencia de la tecnología? F.S.: Otro tema es lo que yo llamo la gestión emocional, a tener en cuenta en la formación. La estructura general del momento ha cambiado; no basta con que el director tenga el poder, debe tener “autoritas” . Se habla incluso dema- siado de liderazgo, pero es cierto que el direc- tor debe estar dotado de una autoridad que no logrará hasta que no sepa crear un clima de con- fianza con su gente, no sólo con el cliente, sino también con sus colaboradores. Esa confianza se gana con hechos, con realidades, con dedica- ción. Que la genta viva que su jefe está a su ser- vicio. equipos&talento 13 mesa redonda Mónica Gálvez/Sonia Mejuto Cambios en Formación: la convivencia del desarrollo y el aprendizaje El bancario es un sector que está viviendo una transformación muy importante, por lo que sus áreas de Formación, en un sentido amplio, también están evolu- cionando. Esta mesa redonda organizada por IL3, el instituto de formación conti- nua de la Universidad de Barcelona, y coordinada por su director, Pedro Vázquez, se ha centrado en esta evolución y las tendencias de futuro que se están planteando tanto por la crisis financiera como por los adelantos de las tec- nologías de la información y su aplicación en las empresas. Las herramientas 2.0 nos permiten dar un salto desde la formación a partir de los conocimientos de un formador experto, a la posibilidad de aprender unos de otros, gracias a la red. “la Caixa” Katherin Wermke
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¿Cómo perciben la evolución que han registradolas áreas de Formación en los últimos tiempos?¿Qué tendencias están siguiendo sus respecti-vas áreas?Miguel Angel Cortés, Banco Sabadell (M.A.C.): Acomienzos de 2009 hicimos un replanteamientodel área de Recursos Humanos. Transmitir laaportación de valor que representa RR HH encualquier entidad siempre es complejo, hacerlo
en un ambiente financiero como el nuestro ejer-ce una presión añadida, los números mandan.Necesitas saber transmitir muy bien el por quéde tus políticas y cómo reforzarán el negocio. Y,si además estás en un escenario de contencióngeneral, debes enfocar todavía más y mejor tuaportación.
Replanteamos nuestras políticas no sólo deformación sino, en general, de recursos huma-nos buscando siempre la productividad y la efi-ciencia. Primero teníamos que transmitir a laorganización que el factor crítico de éxito sonnuestros empleados, nos lo tenemos que creery transmitir esta idea a todos los directivos. Y elotro factor de éxito es que el Banco Sabadell esun único y gran equipo y debemos ayudar entretodos. El talento debe moverse de forma trans-versal dentro del conjunto de la organización.Eso es filosofía de empresa y, evidentemente,después debe de ir calando hacia abajo. Montse Prats, Caixa Catalunya (M.P.): La forma-ción en el sector financiero llevaba unos añosapostando por la profesionalización y por elconocimiento técnico, con la acreditación denuestros profesionales y la inversión necesariaen asesoramiento financiero. Este nuevo escena-rio ha hecho que nos hayamos tenido que acer-car más al negocio interiorizando conceptos quehasta ese momento sólo barajaban los especia-listas de la organización. Para ello, hemos tenidoque asumir la capacidad de movilizar y transfe-rir conocimiento de especialista a todos losimplicados. El alumno es el protagonista y cadauno debe decidir hasta dónde quiere progresaren su conocimiento. Francesc Ventura, La Caixa (F.V.): Desde losdepartamentos de Formación tenemos que darrespuesta no sólo a la continua evolución de las
necesidades de formación en los ámbitos comer-cial, normativo, etc., sino que tenemos que incor-porar en nuestra actividad nuevas ideas sobremetodologías formativas, algunas de las cualesnos vienen de la mano de las nuevas tecnologí-as. En este sentido, en “la Caixa” estamos con-centrando muchos esfuerzos en la tradicionalformación en el puesto de trabajo (on the jobtraning) aprovechando el nuevo mundo de las
redes sociales. Si antes el on the job trainingsuponía aprender al lado, físicamente, de unexperto, hoy con las herramientas 2.0 podemoscrear comunidades de aprendizaje que permitena los empleados acceder al conocimiento y a lasexperiencias de un grupo de expertos sin ningunalimitación por la distancia física. La actividad de
formación ya no se restringe a la creación, desdenuestros departamentos de Formación, de conte-nidos reglados, sino que se abre todo un mundopara que sean los propios empleados los que, conla transmisión de sus experiencias y conoci-mientos, generen contenidos en la red para queotras personas aprendan. Francisco Segrelles, Gref (F.S.): A mí siempre meha parecido muy interesante la formación en elpuesto de trabajo; esa formación del empleadoque sabe transferir sus conocimientos a suscolaboradores. Muchas veces no sé hasta quepunto lo conseguimos, pero es algo que debe-mos empeñarnos en lograr. En verdad ¿qué por-centaje de la formación que damos se transfiereal puesto de trabajo?
En este punto, evidentemente, la influencia dela tecnología es evidente y debemos aprove-charla.
¿Y fuera de la influencia de la tecnología?F.S.: Otro tema es lo que yo llamo la gestiónemocional, a tener en cuenta en la formación. Laestructura general del momento ha cambiado;no basta con que el director tenga el poder,debe tener “autoritas”. Se habla incluso dema-siado de liderazgo, pero es cierto que el direc-tor debe estar dotado de una autoridad que nologrará hasta que no sepa crear un clima de con-fianza con su gente, no sólo con el cliente, sinotambién con sus colaboradores. Esa confianzase gana con hechos, con realidades, con dedica-ción. Que la genta viva que su jefe está a su ser-vicio.
equipos&talento 13
mesa redondaMónica Gálvez/Sonia Mejuto
Cambios en Formación:la convivencia del desarrollo y el aprendizaje
El bancario es un sector que está viviendo una transformación muy importante,por lo que sus áreas de Formación, en un sentido amplio, también están evolu-cionando. Esta mesa redonda organizada por IL3, el instituto de formación conti-nua de la Universidad de Barcelona, y coordinada por su director, PedroVázquez, se ha centrado en esta evolución y las tendencias de futuro que seestán planteando tanto por la crisis financiera como por los adelantos de las tec-nologías de la información y su aplicación en las empresas.
Las herramientas 2.0 nos permiten dar un salto desde la formación apartir de los conocimientos de un formador experto, a la posibilidad de
aprender unos de otros, gracias a la red. “la Caixa”
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Y otro punto es la formación en valores. Hay queformar en ética, ser coherente con lo que se dice,que haya una coherencia entre lo que se dice ylo que se hace; es una lucha constante, diaria,
que se traduce en respeto a la gente. Que la for-mación sepa transmitir esos principios es esen-cial; son principios que desembocan en laimportancia del cliente. Me habréis oído decirmuchas veces: “El destinatario último de la for-mación es el cliente”, no el cliente interior, quetambién, sino el externo, del que vivimos.M.P.: Subscribo plenamente. Se trata de dosgrandes retos que no sé si están sólo en el senode la formación y el desarrollo o si la traspasan.Creo que hay una palanca que no podemos des-aprovechar que es el cambio de banca de trans-acción a banca de productos, y ahora de bancade producto a banca de cliente. Tenemos el dis-curso, y hay que seguir reforzándolo con hechos.
La otra palanca es la dirección de equipos, sufunción es fundamental en la transformación delaprendizaje en acción, es decir, garantizar latransferencia del aprendizaje al puesto y delpuesto al negocio. M.A.C.:Tenemos mucho que hacer en este senti-do. Cuando hablamos de profesionalidad, inclu-so de cara al cliente, los estudios bancarios nosdan unos datos terribles. Y aquí tiene un papelfundamental el jefe de oficina, el management.Creo en las personas y en el autodesarrollo, peroigual que tenemos un camino de orientación alcliente también debemos tenerlo del managerhacia su colaborador. De todas maneras, el direc-tor de la oficina no es una célula aislada, debemosapuntar más arriba. Hemos de contar con la difu-sión de valores por parte del director de zona eincluso del director general. Es una lluvia fina quedebe comenzar desde los primeros directivos e irhacia abajo. M.P.: Aunque el sistema financiero está formadopor organizaciones que responden con modera-da velocidad ante los cambios del entorno, lacrisis ha comportado más eficiencia organizati-va, aunque queda recorrido. Cada vez más debe-mos ser capaces de ir corrigiendo sobre la mar-cha y desde los diferentes agentes paraincrementar la productividad.
F.V.: Creo que la con-tención presupuesta-ria en la que estamosinmersos, no conge-lación sino recorte,acaba siendo un retopara nosotros. Sisiempre tenemos losmismos medios,acabamos haciendosiempre lo mismo.La situación actualnos obliga a hacer unesfuerzo importantede creatividad einnovación. El nego-cio sigue exigiéndo-nos una respuesta asus necesidades for-mativas y la falta depresupuesto no pue-de ser una excusa
para quedarnos parados. Nuestro departamento se llama “Formación”,
pero esta denominación está quedando anti-cuada. Estamos ante el reto de reinventarnuestro oficio y pasar de ser “organizadores deformación” a “facilitadores del aprendizaje”,por parte de las personas. Siendo así, sería másadecuado denominarnos algo así como depar-tamento de “Sistemas de aprendizaje”. El papel
del formador tradicional está pasando a unsegundo nivel y tenemos que apostar por laposibilidad del aprendizaje a partir de la expe-riencia de la comunidad.
En “la Caixa” estamos potenciando la crea-ción de los “ecosistemas de aprendizaje”, con-sistentes en unos espacios promovidos por unaDirección de Zona o una Dirección Funcional,en los cuales puedan aflorar la experiencia y losconocimientos de toda una comunidad deempleados recogidos en los fórums, los blogs,las wikis, los vídeos, etc. No se trata de que sóloel departamento de Formación tenga la exclusi-va de aportar contenidos formativos a la plata-forma e-learning, sino que la propia comunidadcrea los propios contenidos, que generanaprendizaje just in time.M.P.: En esta línea, me gusta mucho lo de serfacilitador y superar la palabra formación porla de aprendizaje, pero creo que al final estafunción debe ser capaz de influir organizativa-mente para promover mejor servicio financie-ro al cliente final. Es el modelo para dar prota-gonismo al empleado: no es necesario quedesde fuera se identifiquen sus necesidades,qué quiere priorizar y cómo acercarse a la reddonde pueda estar ese conocimiento y tam-bién ofrecerlo al resto de la comunidad. Creoque deberíamos ser capaces de fomentar orga-nizaciones que aprenden. Éste es el reto de lanueva etapa 2.0.
mesa redonda
Debemos ser valientes,coherentes y saber comunicar
bien para fomentar la formaciónde aquel que destaca por
resultados, por voluntad, y que tenga mejoresoportunidades. Banco Sabadell
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¿Y cómo se controla o evalúa este tipo de forma-ción y su transferencia?M.P.: Los indicadores serán cada vez más com-plejos, son muy indirectos y traducibles o no alnegocio, y no siempre orientados a ver cómoimpacta el conocimiento y la habilidad en elresultado final. F.V.: Creo que aquí el indicador más válido es elnúmero de aportaciones (experiencias, ideas,buenas prácticas, etc.) que ha generado lacomunidad y que se comparten para generaraprendizaje. Cuando organizo un curso, habi-tualmente el empleado asiste porque ha sidoconvocado; pero en todo caso la asistencia esun indicador de “disciplina”. Pero si los emple-ados aportan a la comunidad sus conocimien-tos y los comparten, éstos (número de aporta-ciones y número de accesos) sí que sonindicadores de utilidad y de transferencia. Una
persona participa y es activa en una comuni-dad si recibe algo a cambio (la experiencia delos otros) y encuentra utilidad en lo que leaportan los otros.F.S.: Después de un acto formativo se lleva acabo el 20% de lo aprendido; hay que buscar
herramientas que permitan alcanzar el 90%. Loque dice Francesc sobre la comunidad es muyimportante. Se hace una acción formativa quecrece espontáneamente y ofrece continuidad enlo aprendido; de esa forma podemos mantenery aumentar el porcentaje de aprendizaje.
Pero no se puede olvidar que sus áreas actúandentro de la política global de RR HH y que estánsujetas a la orientación a resultados, fideliza-ción de personal, incentivos por resultados, … Yaquí entra de lleno la función de desarrollo delos profesionales y la detección del talento.F.S.: La formación en este momento es conse-cuencia de la crisis y por tanto debe ser selec-tiva. Se acabó el “café para todos” y lo pode-mos compensar en cierto modo con la fórmulade la que hablaba Francesc, pero la formacióndebe ser en parte al menos personalizada. Eso
nos lleva de nuevo al concepto de área de For-mación/Desarrollo. Hay que hacer una selec-ción de la gente a la que realmente debemosdirigirnos y vincular esta formación al desarro-llo de carrera. M.A.C.: Debemos ser valientes, coherentes ysaber comunicar bien para fomentar la forma-ción de aquel que destaca por resultados, porvoluntad, y que tenga mejores oportunidades.Si no, nos vamos empobreciendo. Está claroque quien tenga mayor compromiso tendrámejores oportunidades. Al final hay que trans-mitir muy bien a los managers cómo debenescoger. Nosotros, por ejemplo, hemos incorpo-rado hace poco el concepto de la sostenibilidady ahora valoramos más que en tres años sehayan tenido unos resultados buenos de mane-ra sostenida. En las encuestas de clima había-mos detectado que el 50% del persona nos decíaque no consideraba que estuviésemos promo-cionando a los mejores. Eso nos ha obligado arealizar una selección. Y es llevar al máximo elconcepto de transparencia en Recursos Huma-nos. Si eres transparente no debes temer latoma de decisiones.
Hemos hablado de los cambios que se estándando y esto plantea la obsolescencia o no de laformación presencial frente a la virtual.M.A.C.: La transmisión de habilidades, actitu-des, … pasa por la formación presencial. Aun-que sin despreciar las cosas buenas de herra-mientas como el e-learning o las citadascomunidades virtuales. Hay que aprovecharlas nuevas herramientas, pero sin despreciar loque ya funcionaba bien. M.P.: El desafío será lograr un punto de equili-brio de las distintas metodologías de aprendiza-je para adquirir buenas prácticas.F.V.: Nada es excluyente. Debemos explorar lasnuevas tecnologías porque si alguien piensaque cuando superemos la crisis volveremos atener los mismos presupuestos que antes, estáequivocado. Tendremos que trabajar en otronivel de costes. Y este nuevo paradigma delaprendizaje en red funciona si las personas sonactivas y la empresa fomenta esta cultura, y notanto por el mayor o menor presupuesto dispo-nible ■
