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Eficiencia para el impacto socialONG que mejoran su rendimiento Maria Iglesias · Ignasi Carreras · Maria Sureda
Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social 2013-14
Índice
0 Presentación 04
1 La eficiencia, un reto para las ONG 10•Quéentendemosporeficiencia•Complejidadasociadaaladefinicióndeeficiencia• Laeficienciaenelmarcodelapertinencia,laeficaciaglobaly elvolumenderesultados,elimpactoylasostenibilidad• Lastrampasdeldiscursodelaeficiencia• Elretodemedirlaeficienciayconseguirindicadorescomparativos• LasONGylaeficiencia.Algunosdilemasolímites• Algunosconsejosparaavanzarconconsistenciaenelcaminodelaeficiencia
2 Elementos críticos para la eficiencia en las ONG 48• Aspectosquecaracterizanunaorganizacióneficiente• Algunasformasdeavanzarhacialaeficiencia•Modificacióndealgunoselementosestratégicosquepermitenganareficiencia•Modificacióndelaformadetrabajarydeorganizarseparaganareneficiencia•Racionalizacióndeloscostesoperativos• Amododeconclusión
3 Los órganos de gobierno como elemento clave de la eficiencia 108
•Responsabilidadesyfuncionesdelosórganosdegobierno• Laresponsabilidadestratégicadelórganodegobierno• Laresponsabilidaddedelegación• Laresponsabilidaddeseguimientoyevaluación• Laresponsabilidadderepresentaciónyrendicióndecuentas• Impactodelbuengobiernosobrelaeficienciadeunaorganización•Órganosdegobierno,formasjurídicasyeficiencia•Cómoconseguirunbuenórganodegobierno•Recomendacionesfinales
4 Anexos 166• AnexoI.Casosestudiados• AnexoII.ResultadosEncuesta
5 Bibliografía 182• Librosyartículos• Páginasweb
Eficienciaparaelimpactosocial ONGquemejoransurendimiento
©MariaIglesias,IgnasiCarreras,MariaSureda. Septiembre2014
ISBN:978-84-697-1170-5 DepósitoLegal:B20901-2014
Diseño:www.cosmic.es Impresiónyencuadernación:ElTinter
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Elcontenidodeestedocumentoespropiedaddesusautores ynopuedenserutilizadosconfinescomerciales.
Puedeserdistribuidoconfinesdeformación,promociónysensibilización, siempreconlareferenciaalafuenteoriginalyautoría.
76 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTOALIANZAS ESTRATÉGICAS
Unavezmás,publicamoselresultadodeunanuevaedición
delProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,enestaocasión
correspondientealcurso2013-2014,quehemoscentradoenel
temadelaeficienciaenlasONG.Lapublicaciónquetenéisentre
manos,titulada Eficiencia para el impacto social. ONG que mejoran su
rendimiento,presentaeltrabajorealizadoapartirdelproyectode
investigaciónquehanllevadoacabosusautores,MariaIglesias,
IgnasiCarrerasyMariaSureda;deldebateylasideasquese
hangeneradoenlosdosforosdeliderazgorealizadosdurante
elcursoconlosdirectoresdeONGparticipantesdelprograma,
ydelascolaboracionesimprescindiblesdelosresponsablesde
lasentidadesentrevistadas,quenoshanaportadosuspropios
ejemplosparaenriquecereilustrarlasideaspresentadas.
Tambiénhasidoposiblegraciasalapoyoyalconsejodediferentespersonaspertenecientesalasentidadesquedesde2008impartimoselProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial:elInstitutodeInnovaciónSocialdeESADEylaFundacióndePwC,ysusrespectivasorganizaciones,ESADEyPwC.
Comoyahemosindicado,eltemacentraldeesteúltimocursohasidolaeficienciaenlasorganizacionesnolucrativas.Creemosqueactualmentenoesnecesarioahondarenelporquédelaeleccióndelmismo,puestoqueresultaevidenteparatodoelmundo,ynosoloparaelpropiosector,laimportanciadelaeficienciaenuncontextoenquelasituacióneconómicaenEspañaesaúncomplicada,paralasociedadengeneraly,específicamente,paralasentidadesdeltercersectoranalizadasenelestudio,comoconsecuenciadelareducciónderecursosdequehanidodisponiendoenlosúltimosaños.Además,atodoellohayqueañadirlacrecientedemandadelasnecesidadessocialesqueatiendendichasentidades,endiferentesámbitos.Enestaintroducciónallibro,queremosavanzaralgunasdelasideasquedetallaremosenloscapítulossiguientesyquecreemosnecesariasparaentendersucontenido.Unadelasprincipalesobservacionesesque,cuandohablamosdeeficienciaydelaimportanciadeapostarporentidadesmáseficientes,nopodemoslimitarnosapensarenlaeficienciaeconómica,ensusentidoestricto,nitampocoadoptarunavisióncortoplacista.Algunaspresionesurgentespuedenllevaraalgunasentidades(nosoloONGuorganizacionesnolucrativas,sinotambiéndeotrossectores)aemprenderunprocesodereduccióndegastos,planteadoteóricamenteconelobjetivodemejorarlaeficiencia.Sinembargo,esimportantetenerpresentequelaeficienciadebeirmuchomásalládeestaperspectiva.Talcomoladefinimosenelcapítulo1,laeficiencia
0Presentación
98 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Todoelestudioyloscontenidosenumeradosenlospárrafosanterioreshansidoposiblesgraciasalacolaboracióndenumerosaspersonasyentidades.Porunaparte,hasidoimprescindiblelaparticipacióndetodaslasorganizacionesquenoshandedicadotiempoaexplicarsusexperienciasconcretas,reflejadasalolargodellibroparailustrarsuscontenidos.EncontraréisdiferentescitasquemuestranbuenasprácticasdecómoalgunasONGhanrealizadoestosprocesos,conejemplosconcretosdelasentidadessiguientes:asociaciónPuntdeReferència,CasaldelsInfants,CruzRojaEspañola,FundacióEscolaCristianadeCatalunya,FundaciónAyudaenAcción,FundacióJaumeBofill,FundaciónTomillo,GreenpeaceEspaña,Hazloposible,OxfamIntermón,RAISFundación,SavetheChildren,TauladelTercerSectorSocialdeCatalunyayUNICEFEspaña.Queremosagradecerlasaportacionesylavalidacióndelainformaciónpublicadaporpartedelosresponsablesdealgunasdeellasquehanparticipadoactivamenteenesteestudio.
TambiénhemoscontadoconlacolaboracióndelosparticipantesdelProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,enelcualseenmarcaesteestudio.Muchasgracias,pues,atodossusdirectores(queenumeramosalfinaldeestetextodepresentación)porhaberparticipadoenestanuevaediciónyhabercontribuidoalareflexiónyaldebatesobreestetemaenlosdosforosquehemosrealizadoduranteelcurso.Además,enestaedicióntambiénqueremosagradecerlacontribucióndelospresidentesydemásmiembrosdelosórganosdegobiernoqueparticiparonennuestroprimerforodelcursoy/orespondieronalaencuestaqueleshicimosllegar.
Finalmente,queremosdestacartambiéneltrabajodelequipoquehacolaboradoenesteprogramaalolargodelcurso2013-2014,desdenuestrasdosinstituciones.PorpartedePwCysuFundación,cabemencionarlasaportacionesyelapoyodeMaríaEscribano,PierreBuffetyLuisFerrándiz,asícomodelrestodelequipoqueharealizadoelestudio“Lareaccióndeltercersectorsocialalentornodecrisis”duranteestemismocurso(AntonioMartínez,CarlaBartrinayRaquelIbáñezGabilondo).PorpartedeESADE,deseamosagradecerlacolaboraciónenelprogramadeMireiaLópez,SoniaNavarro,NaidaGil,NúriaFenero,MónicaRuiz,JoanQuintana,CarlosLosada,CarlosObeso,ManelPeiróyFrançoisCollet,algunosdeloscualesnoshandadosuapoyoyhancompartidosusexperienciaseideasduranteelprogramayelestudio.
Parafinalizarnuestrapresentación,osinvitamosaleerestapublicación,conlaconfianzadequeseadevuestrointerésyosayudeamejorareltrabajoyelimpactodevuestrasorganizacionesydelconjuntodeltercersector,alobjetoderesponderalosnumerososretossocialesymedioambientalesquetenemospordelante.
Barcelona,juliode2014
Ignasi Carreras Director del Instituto de Innovación Social de ESADE
Enrique Fernández-Miranda Presidente de la Fundación de PwC
PRESENTACIÓN
cuentacondoselementosclaves:losrecursosutilizadossonunodeellos,peroestossolotienensentidoenrelaciónconlosresultadosconseguidosconlosmismos,esoes,elimpacto.Portanto,debemossiempretenerenmentenosoloquéusamosoquégastamos,sinotambiénenqué(pertinencia)ysiellonossirveparaconseguirnuestrosobjetivosmisionales(eficacia).Asípues,existendiferentestérminosrelacionadosquedebemosanalizarsesiempreenconjunto,asícomolasimplicacionessobreunoquesederivandeactuarsobreotrodeellos.Portanto,estapublicaciónseabreconuncapítulointroductorioenelcualpresentamoselconceptodeeficienciaysudefinición,adaptadaalsectornolucrativo.Enesteprimerapartado,tambiénseexplicanposiblesvíasparamedirlaeficiencia,elementosatenerencuentayposibleserroresaevitar,ademásdecitaralgunosdesusposiblesindicadores,yparaacabarseenumeranalgunosretosodilemasquelasONGhandetenerpresentesenesteámbito.
Despuésdeestaprimeraconceptualización,enelcapítulo2seanalizandetalladamentelosámbitosdeacciónparamejorarlaeficienciaenunaorganización,esoes,losdenominadoselementos críticosparalaeficiencia.Talcomoyahemosindicado,lareducciónolaracionalizacióndeloscostesessolounadelasvíasdemejora,enestesentido.Desdenuestraóptica,existendiferentesaspectosquecaracterizanunaorganizacióneficiente,relacionadosconunliderazgoorientadoryvaliente;unosprocesosclarosdetomadedecisiones;unaestructuraorganizativaadaptadaalasmetasyalasestrategias;unequipodepersonascontalento,capacidadycompromiso;unosprocesosyunosprocedimientossencillos,centradosenlaaportacióndevalor,y,porúltimo,unaculturaorientadaalosresultados,alaprendizajeyalamejoracontinua.
Partiendodeestabase,elcapítuloanalizaquémecanismosoaccionespuedencontribuiraavanzarhacialaeficiencia,clasificadosentresámbitosomecanismos,enundobleplano:anivelestratégicoyaniveloperativo.Enelprimerplano,seagrupanlasaccionesrelacionadasconlamodificacióndealgunoselementosestratégicosdelaorganización,comoporejemplolarevisióndequésehace,cómosehaceyenquéámbitooaquéescala;enotraspalabras,larevisióndelavisión,laformadeintervenciónylaescaladeintervención.Comomecanismosoperativos,cabedistinguirdosgrandesbloques:porunlado,lamodificacióndelaformadetrabajaryorganizarsey,porotro,laracionalizacióndeloscostesoperativos,comentadapreviamente.Consideramosque,dentrodelniveloperativo,cabenmúltiplesaccionesqueunaentidadpuederevisarollevaracaboenloreferentealamaneradetrabajar,comoporejemploeldiseñoylaestructuraorganizativa,laconfiguracióndelosequiposolagestióndeprocesos,lascuales,aunquenoseaconesteobjetivoespecífico,puedenacabarmejorandolaeficaciadelaONG.Dentroderacionalizacióndecostes,existenmuchasopciones,aunqueenellibrocomentamos,comoposiblesvías,larevisióndeloscostesdepersonal,lasmejorasenlagestióndecompras,lagestióndeactivosylocales,ylagestiónfinanciera.
Ademásdeestosmecanismos,elcapítulo3secentraespecíficamenteenlosórganosdegobiernocomoelementosclavesdelaeficiencia.Trasunaprimeraconceptualizacióndequésonyquédebenser,sepresentanalgunosmecanismosorientadosamejorarelfuncionamientodedichosórganos,losprocesosdetomadedecisionesyelliderazgocompartidoentreelgobiernoyladirección,comotemasclavesenesteámbito.
1110 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
JoséMaríaVera, de Oxfam IntermónMarAmate, de la Plataforma del Voluntariado de España - PVEJoséMaríaMedina, de ProsalusGemaGallardo, de Provivienda y EAPN MadridJoanUribe, de Sant Joan de Déu – Serveis SocialsJavierMartos, del Comité Español de UNICEFJuanCarlosdelOlmo, de WWF EspañaPedroFueyoDíaz, de YMCA
Participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social del curso 2013-2014
ÀngelsGuiteras,de ABD y Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya JoséIgnacioEguizabal, de Alboan – Fundación para el DesarrolloBernardoGarcíaIzquierdo, de AnesvadEstebanBeltrán,de Amnistía InternacionalFranciscoRecioMartín, de la Asociación Proyecto HombrePatriciaMoreira, de Ayuda en AcciónJoséLuisPérezLariosySebastiánMoraRosado, de Cáritas EspañolaRosaBalaguerBueno, del Casal dels InfantsIgnasideJuanCreix, del Consejo de Educación de Adultos de América Latina (CEAAL)ToniBruel, de la Cruz Roja EspañolaMiguelA.MartínezdelArco, de DinamiaJosepMariaFaura, de EducoLuisArancibia, de EntreculturasPerePujadó, de la Fundació Banc dels Aliments de BarcelonaKatyTriasTrueta, de la Fundació Catalana Síndrome de DownMontserratTohàSolé, de la Fundació IReS - Institut de Reinserció Social IsmaelPalacín, de la Fundació Jaume BofillAriadnaBardolet, de la Fundació ”la Caixa”JosepTorrico, de la Fundació MarianaoJosepOriolPujol, de la Fundació Pere TarrésJuanCarlosMelgar, de la Fundación AdsisPazCasillas, de la Fundación Atenea - Grupo GIDTeresaRodríguezHervás, de la Fundación Balia por la InfanciaJavierLópez, de Fundación BarriéVíctorViñuales, de la Fundación ECODESJosepGassó, de la Fundación EsplaiMarisolGarcía, de la Fundación HazloposibleJoséManuelCaballol, de RAIS Fundación AlbertoAres, de la Fundación San Juan del Castillo - Centro Pueblos UnidosAlbertoSoteresyAndrésConde, de la Fundación Save the Children EspañaIsidroRodríguez, de la Fundación Secretariado GitanoCarmenGarcíadeAndrés, de la Fundación Tomillo MarisaGarcía-Tablado, de la fundación World Vision InternationalMarioRodríguez, de Greenpeace EspañaCarlosRosón, de Igaxes3DanielLópez, de Jesús AbandonadoAntonioLlorente, de La Rueca Asociación ElenaUrdaneta, de Médicos del MundoJoanTubau, de Médicos Sin FronterasEduardSala, de Obra Social Santa Lluïsa de Marillac
PRESENTACIÓN
1312 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTOALIANZAS ESTRATÉGICAS
Loscambiosacontecidosenlaúltimadécada,especialmenteen
elúltimoquinquenio,hansituadoeldiscursodelaeficienciaenel
centrodeldebatedemuchosfinanciadoresyentidadesdelsector.
Enunentornodecrecienteescasezderecursosydeincremento
delasnecesidades,laoptimizacióndelusodelosrecursosyla
obtencióndemayoresresultadosapartirdelosmismossehan
convertidoenunaobligación,enunretodelcualdepende,muchas
veces,lapropiasupervivenciadelaONG.
LamayoríadelasONGsehanvistoobligadasareducirgastos.Enmuchoscasos,ellohaimplicadodisminuireldispositivodeatenciónalosusuariosyelnúmerodeprogramas,yhasupuestounfrenoparalaconsecuciónderesultadossociales.Pero,enotroscasos,eltrabajorealizadoparaencontrarnuevasmetodologíasdeintervenciónmenoscostosas;adecuarlaofertadeservicios,proyectosyprogramas;mejorarlasformasdetrabajar,yreducircostes,nohatenidounimpactonegativosobreelnivelderesultados,pueslasorganizacioneshanconseguidoincrementarsugradodeeficienciasignificativamente.
Contodo,apesardelapresióndelentorno,oquizásenpartedebidoaella,elcaminoquehanemprendidolasONGparaavanzarhacialaeficiencianohasidoniestásiendosencillo.Elusodeunconceptodeeficienciamuchasvecescortoplacistaynoasentadoenlasespecificidadesdelsectorhaderivadoenunenfoqueexcesivamentecentradoenlareduccióndecostesyquehadescuidadootroselementoscríticos,comoelanálisisdelapertinenciadelosproyectos,losprogramasolasetapasdedeterminadosprocesos,olamejoradelaproductividadcomoresultadodelaintroduccióndenuevasformasdetrabajar,entreotros.Desdeestaperspectiva,consideramosqueesnecesarioquelasONGreflexionensobrequéentiendenporeficienciayquedescubransuspropioscaminosparaavanzar.
EstamosconvencidosdequelasONG,comoorganizacionesquegestionanfondospúblicosydedonantesprivados,yquetrabajanenvirtuddelasrelacionesdeconfianzaqueestablecenconlasociedadquelaspromueveyacoge,tienenlaobligaciónéticadeobtenerelmáximoprovechodelosrecursosdequedisponen.Unaobligaciónque,enunentornodereduccióndelafinanciaciónyenqueseintensificalacompetenciadenuevosactores,resultacríticaparasufuturo.Sinembargo,eldiscursodelaeficienciatienealgunosriesgosytrampas,ypuedellevaraavanzarenladirecciónequivocada,sinosetieneclarocuálessuobjetivoreal.Consideramos,pues,queesimportantequelasONGaprendanagestionarlapresiónexternaporlaeficiencia,integrándolayadaptándolaasurealidadparaquerealmenteseconviertaenunincentivorelevanteparasumejora.
Esdesdeestaperspectivaqueseconfiguraellibroquetenéisentremanos.Unlibroquepretendeofreceralasorganizacionesnolucrativaselementosdereflexiónsobreelconcepto
1Laeficiencia, unreto paralasONG
1514 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
unaempresaordinaria–conlasalvedaddelcortoyellargoplazo,queanalizaremosmásadelante–,peronolosonparaunaorganizaciónnolucrativa.
Laeficienciaeconómica,entendidacomolamaximizacióndelbeneficiooelrendimiento,noes,desdeestaperspectiva,unindicadorsuficientementeútilparalamayoríadelasorganizacionesnolucrativas,aunquepuedaservircomoindicadordelaeficienciadedeterminadasactividades–comolacaptacióndefondos,porejemplo–ocomounindicadorparcialeincompleto,alcualhabríaqueañadirotrosindicadoresasociadosalimpactodeunaempresasocial.
NoqueremosdecirconelloquelasONGtenganqueoponersealdiscursodelaeficienciaeconómica.Perosídebenadaptarloasurealidad,modificandoalgunasdesuscoordenadasactuales.Esevidentequeunbuengestorhadeperseguirlamayorrentabilidaddelosrecursosinvertidos,loquenosllevaacompartirconlasempresasunconceptodeeficienciaeconómicabasadoenlamaximizacióndelosoutputsanteundeterminadocosteo,loqueeslomismoperoalainversa,laminimizacióndecostes,dadosunosdeterminadosresultados.Dehecho,creemosqueelsectornolucrativo,porsupropiamisiónysusfuentesdefinanciación,tienelaobligaciónéticadeavanzarhacialaeficienciaenmayorgradoquelasempresaslucrativas.Sinembargo,esimportanteque,enestecamino,elsectorseacapazdedefendersupropiomodeloysuconceptodeeficiencia.Paraello,esnecesarioreflexionarsobrequéentendemosporeficienciaenelmarcodelsectorydenuestrapropiaorganización,yseleccionarunconceptobásicodeeficienciayunossistemasdemediciónquepermitanunatomadedecisionescoherenteconelobjetivofinal,elincrementodelimpactodelasONG.Yesenestecaminodeconstrucciónyreflexiónquesesitúaelpresentecapítulo.
Complejidad asociada a la definición de eficienciaDefinirymedirlaeficienciaenelsectoresunprocesonoexentodecomplejidad.Unacomplejidadderivadadeunconjuntodeelementosyvariablesquemodificantantolosconceptosincluidosenlaoperacióncomoelvalordelosmismos.
productosoresultados(numerador) Eficiencia=------------------------------------------------------ recursos(denominador)
De qué hablamos cuando nos referimos a los resultados en las ONG Enelsectornolucrativo,lanociónderesultado–entendidocomoelefectoylaconsecuenciaesperadadeunaacción–noessiempreevidente.Ademásdelasdificultadesdeconcreción
LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG
deeficiencia,suconcreciónysumedición,deformaquepuedanconfiguraruncriterioorientadorpropio.Además,estelibrotambiénquierepresentaralgunasvíasyejemplosqueayudenalasONGaavanzarenestecamino,enelcualloslíderesdelasorganizacionesnolucrativashandetenerunrolclave.Convencidos,pues,delvalordelliderazgoenesteproceso,elúltimocapítulodellibroreflexionasobrelosórganosdegobierno,surolycómopodemosmejorarsufuncionamientoparaquecontribuyanrealmenteaconstruirunasorganizacionesmáseficientes.
Qué entendemos por eficienciaAvanzarhacialaeficienciaes,pues,unretoclaroparatodaslasorganizacionesdenuestroentorno,yespecialmenteimportanteparalasONG.Pero,¿quéentendemosporeficienciaenlasONG?¿Cómodeberíamostrataresteconceptoenlasorganizacionesnolucrativas?
Seentiendequeunprocesoeseficientecuandoconsigueelmáximonúmerodeproductos-resultados,conrespectoalnúmeroderecursosutilizados.Unprocesoeficientees,pues,elquelogramaximizarlautilidaddelosinputs–recursosinvertidosygastados–,locualresultaenelmayorvolumenposiblederesultados,dadoelvolumenderecursosdisponibles.Unaorganizacióneficientees,pues,aquellaqueutilizasusrecursosdeformaóptima,detalformaquesacaelmáximoprovechodelosmismos,paraconseguirlosfinesquelaorganizaciónpersigue.
Asípues,laeficienciaeselresultadodeunadivisiónencuyonumeradorsecifranlosresultados-productosobtenidosyeneldenominador,losinputs-recursosutilizados.Pero,trasestasencillaoperación,seesconden–especialmentecuandohablamosdeONG–unamultituddevariablesydeaspectosaclarificarquelahacensumamentecomplejadeconcretarycalcular.
¿De qué hablamos cuando nos referimos a los resultados en las ONG? ¿Cómo podemos saber que dichos resultados se deben realmente al trabajo de la ONG?¿De qué recursos hablamos?¿Cómo valoramos los resultados conseguidos y los recursos invertidos para poder obtener un indicador comparativo?¿En qué momento realizamos dicha valoración?
LarespuestaaestasyaotraspreguntasseráclaveparadisponerdeunadefinicióndeeficienciaquerealmenteseaorientadoraypermitaavanzaralasONGenladireccióncorrecta.Consideramos,pues,quelaeficienciaenlasONGnopuedenidebeentenderseenlosmismostérminosenqueesinterpretadaenelmundodelaempresalucrativa.
Noolvidemosque,mientraslasempresastienencomoobjetivofinallamaximizacióndelosbeneficios,lasONGbuscanmaximizarsuimpactosocial.Sitrasladamosestadisparidadclavealafórmuladelaeficiencia,entenderemosquelosoutputsquehemosdeconsiderar,asícomosuvaloración,handeserdistintos.Asípues,losingresoso,mejordicho,losbeneficioseconómicosgenerados,puedenserunbuenindicadordeloutputpara
1716 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
objetivodelamisma.Elemparejamientoesunmedioparaconseguirmejorarelrendimientoescolar.Detodasformas,altratarsedelindicadormásfácilmenteobservable,suusoestámuyextendido.Si,además,sesuponeunmodelodeintervenciónfijoyunniveldeéxitoestable,sípuedeserunbuenindicadordelaevolucióndelaeficienciaorganizativa.Sinembargo,comoveremosalhablardelastrampasdelaeficiencia,hayquevigilarmuchoutilizarlacomoindicadorúnico,puestoqueobviaelobjetivorealdelaorganización:puedeestarhaciendomuchosemparejamientosyauncostemuybajo,peronolograrmejorarelrendimientoescolar,queesloquerealmentepersigue.Enestecaso,nopodrádecirsequeseaeficiente.Cuantomásbienelaboradaestélateoríadelcambio,máslinealsealaintervenciónomásajustadoresulteelmodelodeintervención,mayorcapacidaddeprediccióntendráesteindicadorenrelaciónconlaeficienciarealde laorganización.
• Elconceptodeeficienciabasadoenlosresultados–mejoradelrendimientoescolar–permiteapreciar,amedioplazo,laeficienciarealdelaorganización.Tomaresteconceptocomolaclaveorientadorallevaaincorporar,deformaexplícitaenlasdecisiones,lapertinenciadelosprocesosrealizados.Silosemparejamientosnollevaranaunamejoradelrendimientoescolar–nofueranpertinentesparaeseobjetivo–,noseconseguiríanresultadoso,almenos,estosnoseríansignificativos.Detodasformas,apareceaquíunelemento“crítico”,queyaanalizamosennuestrolibroLiderazgoorientadoaresultadosenlasONG.Estrategia,sistemasdemediciónycuadrosdemandoladificultad,enocasiones,deatribuirlosresultadosconseguidosalaaccióndelaorganización.Losemparejamientos¿sonrealmenteexplicativosdelamejoradelrendimientoescolarobiensehanproducidootroscambiosquepuedenexplicarelmismoresultado?¿Enquégradodichosemparejamientoscontribuyenaestoscambios?Larespuestaadichaspreguntasesdesumacomplejidad;sinembargo,peseaello,consideramosquelasONGdeberíantenerindicadoresderesultadosybasarelcálculodesueficienciaenellos.
• Elseguimientodelaeficienciabasadaenlosresultadospuedeayudaraintuircambiosenlaeficaciadelaorganizaciónyenlapertinenciadesumodelodeintervención.Así,unadisminucióndelaeficienciadelosresultadosorganizativospuedeexplicarseporunaumentodeloscostes,perotambiénporunadisminucióndelatasadeéxitodelosprocesosempleados(menoreficacia).
• Enúltimotérmino,tenemoslamedidadelaeficienciabasadaenelimpacto.Estamedidaperfilaríalaeficienciarealdelaorganización
yvaloración,derivadasenmuchasocasionesdeobjetivosmuyampliosydifícilesdeacotar,cabemencionarlaexistenciadelosdiversosnivelesderesultadosesperados.Dehecho,podríamosdecirque,frutodesuactividad,lasONGpuedenobtener,comomínimo,tresnivelesderesultadosdistintos:productos-servicios,resultadosintermedioseimpactosfinales.Sontresnivelesderesultadosinterrelacionadosentresí.Dichainterrelaciónapriorisesuponelineal,peronosiempresiguenecesariamenteestalógica.LasONGactúanyrealizandeterminadasactividadesparagenerarunosproductos(resultadosdeprimernivel),queconducenaciertosresultadosintermedios(resultadosdesegundonivel)yacabanteniendounimpactoconcreto(resultadosdetercernivel).Losproductos,losresultadosintermediosylosimpactosson,enestecaso,tres“resultados”distintos,que,además,generalmenteseconcretanendiferentesmomentoseneltiempo.
TomemoscomoejemplounaONGquedesarrollaunprogramadementoríaparaemparejaraniñosenedadescolaryenriesgodefracasoescolarconjóvenesuniversitarios,conlafinalidaddemejorarelrendimientoescolaryevitar,enúltimainstancia,elabandonoescolar.Enestecaso,elresultadopodríaser:
• Elnúmerodeemparejamientosrealizadosyquehanfuncionadodurantetodoelaño:esloqueeninglésseconocecomoeloutput,queseríaequivalentealniveldetrabajoquerealizalaONGyelvolumendeserviciosoproductosqueconsigue.
• Elnúmerodeniñosquehanmejoradosurendimientoescolaralfinaldelcurso.Estosseríanlosresultadosintermediosdelproyecto,loqueeningléssedenominaoutcomesoresults.
• ElnúmerodeniñosquealcabodeXañossiguenestudiando,locualseríaelimpactodelaorganización.
Apartirdeestostresnivelesderesultados,obtenemostresconceptosy,portanto,tresformasdistintasdeentenderydemedirlaeficiencia.
Elconceptodeeficiencia,basadoenelvolumendeproductososerviciosproducidos(emparejamientosconseguidos),secentraenlaeficienciadelosprocesosdelaorganización.Sondichosprocesoslosquetienencomoresultadolosemparejamientosylosque,consurealización,incidendirectamenteenlaeficiencia.Setrata,pues,deunconceptoquellevaimplícitaunafocalizaciónenlamejoradelosprocesos.Elindicadorquellevanasociadopermite,pues,tenerindiciosdelamejoríaonodegranpartedelosprocesosquesehanllevadosacabo,peronoesunamedidarealdelaeficienciadelaorganizaciónensuconjunto,porque,enrealidad,realizaremparejamientosnoesel
LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG
1918 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
yotrasrelacionadasconellas.Ladificultaddemedirlosresultadoses,sinduda,unescolloimportanteparaelanálisisdelaeficienciaorganizativaylatomadedecisiones.Eltrabajoparamejorarlaeficienciadelosprocesosylaexistenciadeunateoríadelcambiotrabajadayconsensuada,quepermitaentender–aunquenovalorarcuantitativamente–elprocesoporelcuallosprocesosylasactividadescontribuyenaloscambiosperseguidos,hadeserelcaminoatomarparaavanzarenestalínea.Uncaminoquenodebeeludir,sinocomplementar,labúsquedademecanismosparavaloraryevaluarelimpactodeltrabajodelaONG,elvalordesuteoríadelcambioysumodelodeintervención.
La atribución del resultado. Lacomplejidaddelosprocesosdetransformaciónsocialhacequeseaprácticamenteimposibleatribuiruncambioaunfactorúnico.Loscambios,losresultadosesperadosyperseguidosporlasONG,sonfrutogeneralmentedelainteraccióndeactoresdiversos,queejercenaccionesdesdemúltiplesperspectivas.Conseguirelresultadoesperadonodepende,pues,únicamentedelasaccionesquelaONGrealice,sino,evidentemente,tambiéndeloqueocurraenelentornoenqueestastienenlugarydelasaccionesdelosdemásactores.Desdeestaperspectiva,noesposiblesaberenquégrado–enquéporcentaje–laaccióndelaONGhacontribuidoalcambiodeseado.Asípues,esimportanteque,alanalizarlosresultadosdelosprogramas,losproyectosolasestrategias,setenganmuyencuentaloscambiosenelentornoquepuedenhabermodificadosuniveldeéxito.Elincrementodelaeficienciadeunprogramapuedeserresultado,pues,másquedeunamejorarealinterna,deuncambioexterno,yestohayquetenerlopresente.Losindicadoresdeeficienciayeficaciadebenanalizarse,pues,siempredesdeunaperspectivaholística,teniendoencuentaloscambiosclavesquesehanproducidoenelentorno.
La falta de linealidad de los procesos de transformación social. Noolvidemos,además,quelosprocesosdetransformaciónsocialnosonsiemprelineales.Larelacióncausa-efectonosiempreesevidentenisiguelaformaquetradicionalmentehanutilizadomuchasONG–especialmenteenelámbitodelacooperación–paraestructurarsuactuación.Larealidadesmuchomáscomplejaynocorrespondeaunasimplerelaciónlinealquevadelaactividadalproducto,delproductoalresultadoydelresultadoalimpacto.Unamismaactividadpuedegenerardeterminadosproductos,perotambiénproducirimpactosdirectos,yestosimpactosconvertirseeninputs delmismo
alargoplazo,perolasdificultadesasociadasalcálculoyalconocimientodelimpactodeunaorganización,asícomoladistanciatemporalentreimpactos(atribuiblesaacciones,procesos,productosyresultadosdelpasado)ycostes(actuales),hacenqueseconviertaenunamedidaqueproporcionarealmentepocainformaciónalaorganizaciónsobresueficienciarealactual,auncuandolaevolucióndesuseguimientoeneltiempopuedeserdesumointerés.
Laexistenciadeestostresconceptosdeeficiencia,interrelacionadosperononecesariamenteequivalentesyque,además,nosiempreevolucionanenelmismosentido,obligaalasONGyasuslíderesaclarificardequéhablancuandoserefierenalaeficienciayaseleccionarquéindicadoresutilizaráncomoreferenciaparalatomadesegúnquédecisiones.
Nuestrarecomendaciónesque,enlamedidadeloposible,lasorganizacionesmidansueficienciaapartirdesusresultados,ynotantodesusproductos,oquecombinenambasmedidas,siempreteniendoencuentalaorientaciónaprocesosdeestaúltima.Detodasformas,somosconscientesquelaeficienciabasadaenlosproductospuedeserútilporsusencillezdecálculoyporquepermitesuperaralgunasdelasdificultadesasociadasalamediciónderesultados.Además,puedeserunbuenindicadordelaeficienciaorganizativacuandonosehanproducidocambiossignificativosnienelentornonienelmodelodetrabajo.
Las dificultades asociadas a la medición de los resultados y su implicación en el seguimiento de la eficiencia
La complejidad de concretar y de medir los resultados.SonmuchaslasONGquetienengrandesdificultadesalahoradeconcretarydemedirsusresultados,especialmentecuandoloquepersiguensoncambiosculturales,socialesoestructurales,difícilesdeapreciaracorto-medioplazo.¿Cómoconcretary,sobretodo,cómomedirlosresultadosdeunacampañadesensibilizaciónacercadelcalentamientoglobalodelcomerciodearmas?¿Cómovalorarlaeficienciadeunmodelodeintervenciónholísticoquepersiguelograrquetodoslossereshumanospuedanejercerplenamentesusderechos,comoeselcasodeOxfamIntermón,oquequiereavanzarhacialapazoeldesarme?Ennuestrolibro,Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,1intentamosofreceralgunasrespuestasaestaspreguntas
1 Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011): Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-2011.
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2120 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
metodologíaasociada,desdelaperspectivatécnicaodeusodepersonal(entendiendoque,enestecaso,noseutilizanotrosrecursostécnicossignificativos)silocomparamosconotrosdiseñosometodologías,perotambiéncomoindicadordelrendimientoodelaadecuacióndeunequipoounapersonaalpuestodetrabajoasignado.Esimportantetenermuyencuenta,sinembargo,especialmenteenelcasodelasorganizacionesquecuentanconprogramasquesereplicanendistintosterritorios,queunabajaeficienciatécnicanosiempreseexplicaporunmalrendimientodelequipo,sinoqueunamismametodologíapuedepresentarnivelesdeeficienciamuydistintos,enfuncióndelentornodondeseubique.
Juntoalconceptodeeficienciatécnica,podemosmencionareldeeficienciaeconómica.Laeficienciaeconómicaimplicalavalorizacióneconómicadelosrecursoshumanosinvertidos,añadiendolosgastosrealizados.Enelcasodelasorganizacionesnolucrativasquecuentanconmuchovoluntariado,unabajaeficienciatécnicapuedenotraducirsenecesariamenteenunabajaeficienciaeconómica.Sinembargo,sirealmentequeremosconocerlaeficienciadeunprograma,esimportantedisponerdeambasmedidas.
Laeficienciatécnicaylaeficienciaeconómicanotienenporquécoincidir.Unprogramapuederesultartécnicamentemáseficientequeotroy,encambio,económicamentemenoseficiente.Altomardecisionesorganizativas,esimportanteserconscientesdeestasdiferencias.Queremosmencionaraquíotroaspectoqueconsideramosinteresante.Unelementoquepocasorganizacionestienenencuentaalahoradevalorarlaeficienciatécnica(ymuchomenoseconómica)desusprogramaseselnúmeroderecursosqueotrosactoresaportanalproyecto.Ellosueleserasíespecialmentecuandoestosrecursosnoformanpartedelacontabilidaddelaorganización(noseconsideranrecursospropios).Sinembargo,consideramosquelaincorporaciónderecursospertenecientesaotrosactorespuedeserespecialmenteinteresanteenlavaloracióndelaeficienciatécnicadelosprocesos,losproyectosylosprogramasdeunaorganizaciónocuandoestaseconfiguracomounaorganizacióncolaborativa.
ImaginemosunaONGqueofrececursosdeformaciónprelaboralajóvenesenriesgodeexclusión.Paramejorarlaeficienciadesuprogramadeorientación,hadiseñadounnuevosistemadeadmisióndecasos.Apartirdeahora,todaslaspersonasquedeseenaccederalserviciodeorientaciónlaboraldeberánpresentaruninformedederivaciónemitidoporlosserviciossociales.Sibienestesistemaactúadefiltroyreduceelnúmerodecasosquelleganalaorganización,locualfacilitaofrecerunamejorrespuestayreducireltiempoinvertidoencasosquenoseajustanaloquesedesea,eltiempoquelosusuarioshandededicarahoraparaconseguirseratendidosesmuchomayor,pueshanderealizardiversasvisitasaunosserviciossocialesaloscualesantesnoacudían.
proceso.Lanoexistenciadelinealidaddificulta,sinduda,laseleccióndeloselementosamedir,esoes,quéintroducimosenelnumeradoryeneldenominador.
La multiplicidad de resultados.Elhechodequeunamismaacciónpuedaarrojardistintastipologíasderesultados(productos,resultados,impactos),decategoríasdiferentes,hacemuycomplejasuvaloración.¿Cómohomogeneizarresultadosdeíndolediversa?Si,además,hablamosdeONGquetrabajanconprogramasdiversos,deloscualesesperanobjetivosdistintos,eltemaresultaaúnmáscomplejo.Conseguirunúnicoindicadorderesultadoses,dehecho,muchasvecesimposible.ElloesespecialmenteevidenteenelcasodelasONGqueabordanretosamplios.¿Cómointegraryagregarresultadosdecaráctermuydiversoparaconseguirunúnicoindicadorválidodeeficiencia?Aspiraratenerunúnicoindicadordeeficienciaparaelconjuntodeacciones,proyectos,programasdeunaONG,oinclusoparaunprograma,esacasopocorealistay,además,puederesultarpocoútil.EllonosignificaquelasONGnotenganquetrabajarenestalínea.LabúsquedadelaeficienciadeberíaserunelementoclavedelagestióndelasONG,perolosindicadoresasociadosadichotrabajohandegestionarseconcautela.Comodesarrollaremosalfinaldeestecapítulo,consideramosquemuchasvecesesnecesariocontarcondiversosindicadorescomplementariosparapodercontrolarelavancehacialaeficienciasincaerenlosengañosolastrampasqueunindicadorúnicopuedegenerar.
De qué hablamos cuando nos referimos a los recursos. La eficiencia técnica, la productividad y la eficiencia económicaLaeficienciaindicaelrendimientodelosrecursosgastadosoinvertidos.Enelcasodelasorganizacionesnolucrativas,laspersonasyelcapitalsonlosdosgrandesrecursosquesesuelenutilizarymedir,aunque,evidentemente,lagamaderecursosutilizadosesmásamplia.
Podemos,así,hablarymedirlaeficienciadeunaorganización,unprograma,unproyectodesdelaperspectivadelpersonal(contratadoy/ovoluntario)asociadoalmismo.¿Quéresultadospuedengenerarestaspersonas?¿Cuáleselvolumenderesultadosodeproductosconseguidos?O,loqueeslomismo,¿cuáleselniveldeproductividaddelequipovinculadoaunprogramaoaunproyecto?¿Cuáleslaproductividaddeunadeterminadapersona?Elcálculodelaeficienciatécnicadeunproyectooprograma,olaproductividaddeunequipo,puedeservirparaapreciarelgradodeeficienciadeldiseñodeunprogramaouna
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2322 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
SurgeaquíunatensiónentrelosrecortesquemuchasONGhanderealizarnecesariamenteylavoluntaddeconstruirunaorganizaciónmáseficienteamedio-largoplazoyquedérealmenterespuestasalosnuevosretosquelasociedadplantea.Desdeestaperspectiva,creemosqueesindispensablequelasONGtenganunavisiónampliadelaeficiencia,queincorporelavaloraciónacortoplazoylavisióndesuimpactoalargoplazo,comocriterioorientadordesusestrategiasydecisiones.Esimportantetenerunindicadordeeficienciaacortoplazo,porqueaportainformaciónsignificativasobreaquíyahora,perolavaloracióndelaeficienciaacortoplazonuncadeberíaserelúnicomotivoparaavanzarenunadireccióndeterminada.
Asípues,alapostarporlaeficiencia,lasONGhandegestionareldilemacorto-largoplazo.Enlaresolucióndeestatensión,loslíderesdelasONGdeberíanevitarquefueransololoselementosexternos,muchasvecesnocontrolables–comolademandadelosfinanciadoresolareduccióndefuentesdefinanciación–yquepresionansobreelcortoplazo,losquetomaranlasriendas.Paraello,esnecesarioquecuentenconunaconcepciónpropiadelaeficiencia,lacualnecesariamentederivarádesumisión,susobjetivosysuvisióncomoorganización,yquedeterminarátambiénelfocotemporalenquesemidedichaeficiencia.
Retomemoselejemplodelaentidaddeinserciónlaboralquehemospresentadoantes.¿Cómovalorarálosresultadosdesusprogramas?¿Porelnúmerodecontratosconseguidos?¿Porladuracióndelosmismos?¿Seráigualsiestoscontratossondeundíaodemeses?¿Ysilaspersonasconsiguencontratosperonoencajanenlaempresaysondespedidasalcabodepocotiempo?¿Cuáleselmarcotemporalenquesevanamedirlosresultados?
Noexisteunaúnicarespuestacorrectaaestaspreguntas.Dependerádeloquerealmentepersigalaentidaddeinserción,desumodelodeintervenciónydesuteoríadelcambio.Eldebatesobrequéentiendecadaorganizaciónporéxitoy,portanto,cómovaloralosresultadosconseguidosestáimplícitoenlaspreguntasanteriores.Habráentidadesdeinserciónqueconsideraránexitosouncontratonadamásproducirse,mientrasqueotras,encambio,soloestimaránqueseaunéxitosielcontratoduramásde3,6oXmeses.Esfundamentaldefinirelcriterioapartirdelcualsemediránlosresultadosporqueelloorientarálasdecisionesydeterminarálosmodelosdeintervención,asícomolosprocesoscríticosenloscualesdeberíancentrarselosesfuerzos.
Eficiencia, ¿en qué nivel?Elconceptodeeficiencia,talcomolohemosdefinido,puedeaplicarse,evidentemente,amuchasactividadesonivelesdelaorganización,siempreycuandotengamosclaroslosresultadosasociadosadichaactividadylosrecursosutilizadosparasurealización.Ellorequieredisponerdeunossistemasdegestiónquepermitanrealmenteimputarelusodelosrecursos,conunadefinicióndelosprocesosqueidentifiqueclaramentelosproductosolosresultados.Podremosasímedirlaeficienciadeunaactividadconcreta,deunproyecto,deunprogramae,incluso,deunproceso;podremosasímedirlaeficienciadelagestióndelaorganizaciónodesuintervención,odeunacampañaconcretadecaptacióndefondos,porejemplo.
Traslapalabraeficiencianoseesconde,pues,unúnicoconcepto.Cadaorganizacióndebeclarificarquéentiendeporeficiencia,quétipodeeficiencialepreocupaycómopiensamedirla.
Cuándo medimos la eficiencia. El corto, el medio y el largo plazoPerolosretosrelativosalamedidadelaeficiencianoselimitanaladefinicióndelconceptoyasuvaloración.Dehecho,unodelosretosprincipalesconrespectoaestetemaesdefinirelmarcotemporalenquesituamosymedimoslaeficiencia,porelefectoqueestaseleccióntieneenlatomadedecisiones.
Conocemosmuchosejemplosdeorganizacioneslucrativas–aunquetambiénpodríamosidentificaralgunasenelmundonolucrativo–que,guiadasporlabúsquedaderesultadosacortoplazo,porunarentabilidadyunaeficienciacortoplacista,hanpuestoenpeligrosupropiasupervivencia.
Enlosúltimosaños,hemosvistotambiénnumerosasONGque,porbuscarmejorarlaeficienciaacortoplazo,hantomadodecisionesquehanacabadoerosionandosumodelodeintervencióneincidiendonegativamenteensueficienciaamedioplazo.
Tomemos,porejemplo,unaorganizaciónquetrabajaparalainserciónlaboraldelosjóvenes,asignándolesuninsertorlaboralquetrabajaconellosdeformaindividual.Supongamosque,parareducircostesyganareneficiencia,sedecideincrementarde7a9elnúmerodecasosquecadainsertorhadeasumir.Enestecaso,unindicadordeeficienciaacortoplazo(basadoenelproducto)indicaríaunamayoreficiencia.Peropuedesucederperfectamentequelaasuncióndemáscasosporinsertoracabeprovocandounadisminucióndelniveldeéxitoydelnúmerodejóvenesinseridos,conlocualalfinallaeficienciaporresultadosdecaerá.
Desdeestaperspectiva,esimportanterecordarquelabúsquedadelaeficiencianosiemprepasaporrecortargastosacortoplazo,sinoque,enocasiones,requiereunainversión.Adaptarsealfuturo,garantizarlapertinenciadelosproductosydelosservicios,implica,muchasveces,tenerquehacernecesariamenteunainversiónenmejoras–desarrollodenuevasmetodologías,nuevastecnologías,etc.–,quepuedesignificarunamenoreficienciaacortoplazo.
Ynosoloeso:innovarimplica,enlamayoríadeloscasos,desaprovecharalgunosrecursos,puestoquehabráquededicartiempo“noproductivo”apensar,desarrollaryprobarnuevasmetodologías,quenosiempredaránlosresultadosesperados.Asípues,laeficienciaacortoplazo,concebidacomounelementoorientadorprioritario,puedefrenarlainnovaciónylamejoradelsector.
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2524 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Noolvidemosquelaeficienciadelconjuntodelaorganizaciónvamásalládelaeficienciadecadaunadesuspartes,puestoquerequiereunniveldecoordinación,integraciónyorientaciónque,aveces,esmuydifícildeconseguir.Desdeestaperspectiva,consideramosqueelseguimientoylamejoradelaeficienciadealgunadelaspartesdelaorganizaciónnecesariamentehandeestarintegradoenunaevaluacióndesuimpactoenlaeficienciaglobaldelaorganización.Defendemos,pues,unavisiónholísticadelaeficiencia.
Ellonosignificaquenopodamoscontarconindicadoresparcialesoseguirlaeficienciadealgunoselementosespecíficos;dehecho,puedesermuyútilseguirlaeficienciadealgunosprogramasoproyectosconcretos,perohemosdeprocurarcombinaresefocoespecíficoconunfocomásamplio,paranoavanzarenelcaminoerróneo.Puedeserqueunadecisióndeterminadafavorezcalaeficienciadeunprogramaconcreto,peroacostadelaeficienciadelconjuntodelaorganización.
La eficiencia en el marco de la pertinencia, la eficacia global y el volumen de resultados, el impacto y la sostenibilidadLaeficienciaesimportante,peronodeberíasernuncaunobjetivoensímismo.Sinoseenmarcardentrodeuncontextomásamplio,puedeponerenpeligrolamisiónmismadelaorganización.Asípues,consideramosquenopodemosentenderlaeficienciaorganizativasinoesenelmarcodeotrascualidadesclaves,comolapertinencia,laeficaciaylasostenibilidad.Dehecho,entendemosquelasONGdeberíansercapacesdedefinirunconceptodeeficienciaquepermitieraincorporarestasvariables.
Comoyahemosapuntadoenelapartadoanterior,queunaONGtengaprocesos,proyectosoinclusoprogramaseficientesnosignificanecesariamentequeestaONGseaeficiente.¿Contribuyenrealmentedichosprocesosoprogramasaconseguirelresultadoyelimpactoesperadosporlaorganización?¿Espertinenteloqueconsiguenmedianteelmodelodeintervencióndelaorganizaciónosuteoríadelcambio?¿Contribuyendehechoaconfigurarunarespuestaconjuntacoherentealretoquelaorganizaciónseplantea?Elanálisisdelaeficienciadeunproyectooprogramadeberíapoderresponderaestaspreguntas.Nosequivocaremossivaloramoslaeficienciadeunprogramasintenerencuentasuencajedentrodelconjuntodelaorganizaciónysupertinencia,dadoelmodelodeintervencióndiseñado.Paraqueelloseaposible,deberíamossercapacesdedefiniryconfigurarunmapadeproductos-servicios(resultadosdeprimernivel)detodoslosprocesos,proyectosoprogramasqueestuvieraninterrelacionados,demodoquecomprendieranyasupertinenciaenelmarcoglobal.
Enalgunoscasos,crearelindicadordeeficienciapuedegeneraralgúndebateconceptual–comohemosvisto,porejemplo,alsituarlatemporalidaddelaeficiencia–,peropuedeserrelativamentesencilloconseguirlainformaciónnecesariaparacalcularlo,comoenelcasodeunacampañadecaptacióndefondoso,incluso,deunprograma.Loimportanteesque,unavezdefinidoelcriterioparaevaluarquéresultadosyquérecursosseincluyen,semantengaeneltiempoparapodercompararlaevolución.
Unaorganizaciónhalanzadounacampañaparacaptarfondosprivadosy,alefecto,haenviadocartasporcorreoamásde10.000referencias.Laorganizacióndeseaevaluarlaeficienciadelacampaña.Paraello,debedecidir:
• quéconsideracomoresultadosdelacampaña:todaslasdonacionesylosnuevossociosquesehanproducidoduranteunperíododeterminadoosololosnuevossociosquesehandadodealtaatravésdelmecanismodefinido,porejemplo.
• cómovaloraestosresultados.Encuantoalasdonaciones,lavaloraciónesevidente(importedonado)pero,encuantoalossocios,¿cuáldeberíaserlavaloración?Sepodríaoptarporvalorarelimportedeladonacióndelsociodelprimeraño,porejemplo,ohacerunaaproximacióndelavidamediadeunsocioydelvaloreconómicoqueellosupone.
• quégastoscontabiliza:sisololosgastosdirectosotambiénladedicacióndepersonaluotrosgastos.
Enotroscasos,ladificultadnoseráúnicamenteconceptual,sinotambiéndevaloracióndelosresultados.¿Quéresultadosesperamosdelagestióndeunaorganización?¿Cómolosvaloramos?Esadificultadeslaquehacequehayaindicadoresqueseutilicencomoindicadoresdeeficienciaperoquenorespondanaladefiniciónderesultados/recursosquehemosproporcionado:porejemplo,laproporcióndegastosadministrativossobrelosgastostotalesdelaorganización,oelporcentajedegastostotalesquesededicanatemasmisionalesfrentealosgastosadministrativos.Sesupone,enestecaso,quepodríadefinirseuntopemáximodegastosnomisionalessuperadoelcualseconsideraríaqueunaorganización“despilfarra”,que“nosecentraenloquedebería”,quenoeseficiente.Setratadeunconceptomuyextendidoentrelosgrandesfinanciadores(alquevolveremosareferirnosalhablardeindicadorescomunesdeeficiencia)ydentrodelpropiosector,peroquepuedetenerunefectoperverso.Nosiemprededicarmenosdineroagestionarlaorganizaciónsuponesermáseficienteenesteámbito.Pero,aunquelofuera,podemossermuyeficientesgestionando(captandofondos,ajustandoelpersonalalospuestosdetrabajo,sacandorendimientodelcapitaldisponible,etc...),peronoserlodesdeelpuntodevistaorganizativo,porquenoconseguimoslosresultadosquenosproponemoscomoorganización.Gestionardeformaeficientepuedefacilitarlo,peronoesningunagarantíadeintervenirdeformaeficazyeficiente.
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2726 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Pero,másalládelapertinenciadecadaunodelosprocesos,proyectosyprogramas,parapoderafirmarqueunaorganizacióneseficientedeberíavalorarsetambiénlapertinenciadeloquehace:¿Sonapropiadoselmodelodetransformaciónelegidoolateoríadelcambiodiseñadapararesolverlanecesidadoelproblemasocial,oaprovecharlaoportunidadqueledaorigen?¿Tienerealmenteimpactolaorganización?¿Podemosdecirqueunaorganizacióneseficientesiloqueconsiguenotienesentidoenelentornoenqueseubica,sinotienevalorelimpactoqueobtiene?
Enelmundoempresarial,sueleserelpropiomercado,atravésdelademandaydelprecio,quienvaloralapertinenciayelvalorútildeloquelaempresaproduce.Desdeestaperspectiva,atravésdeljuegodelaofertaylademanda,elmercadoincentivalapertinencia,yesapertinenciasevereflejadaenlaeficiencia,medidaatravésdelavaloracióndelosingresos.Desdeestaperspectiva,lamedidaestándardelaeficienciaempresarialincorporayalapertinencia2comocriterio.Sinembargo,enelmundodelasONG,estemecanismonoexisteenlamayoríadeloscasos.¿Cómonosaseguramos,pues,queseincorporalapertinenciaalmedirlaeficienciadeunaorganización?Garantizandoquelosproductosylosresultadosquevaloramosrealmentesonpertinentes.Comoveremos,estaesunadelasprincipalesresponsabilidadesdelórganodegobierno,quedeberevisarperiódicamentequelosimpactos,losresultadosylosproductosesperadosrealmenteseajustenaloqueelentornorequiere,quevenganapropósitodeloquelaorganizaciónpersigueyquerespondanrealmentealoquelaorganizaciónpretendelograr.
Incorporarlapertinenciaenlavaloracióndelaeficienciaes,pues,desdenuestraperspectiva,esencialparaquelaorganizaciónobtengarealmenteelmáximorendimientodesusrecursos.Perolavaloracióndelaeficiencianodeberíarealizarsetampocosintenerencuentalaevaluacióndelaeficaciay/oelvolumendelosresultadosconseguidos.
Hablamosdeeficaciadesdelaperspectivadeconseguirloqueperseguimos,porlocualunaorganizacióneseficazsiconsiguelosobjetivospropuestos.Laeficacianotieneporquéllevarimplícitalaeficiencia.Podemossermuyeficaces,peroauncostemuyaltoysiendomuypocoeficientesenelusodelosrecursos.Pero,¿podemossereficientessinsereficaces?Entendemosque,sihemosrealizadounabuenadefinicióndelosresultados,lamedidadelaeficiencia,talcomolahemosdefinidoanteriormente,deberíallevarimplícitounciertoniveldeeficacia,puesenelfondoestamosmidiendocuántocuestaalcanzarlosobjetivosquehemosconseguido.Esdecir,elresultadodelaeficienciaesconsecuencia,entreotrosfactores,delniveldeeficaciaquetengalaorganización.Sinembargo,setratadedosmedidasquepresentanunaformadecálculoyunosvaloresdiferencialesyquesehandetrabajarenparalelo,yaquenosiemprevariaránenlamismadirección.Unavanceenlaeficienciaporefectodeunadisminucióndeloscostes,peroquehavenidoacompañadadeunadisminucióndelaeficacia,deberíamotivarunaalarma.Detodasformas,hayque
2 Noentraremosaquíavaloraroadebatirsobrelafalsapertinenciadealgunosproductosquehancreadosupropiomercadoalgenerarlanecesidad.
Recurriraunateoríadelcambiopuedeseruninstrumentomuyútilparatrabajarenestalínea.Comovemosenelejemplosiguiente,lateoríadelcambiopermitecomprenderenquémedidaunaactividaddeterminadaconducealosresultadosfinalesesperados.Contribuye,pues,acomprenderlapertinenciadedeterminadasintervenciones,acciones,actividadesyprocesos.
Teoría del cambio de un proyecto de atención a mujeres
Empleo de larga duración con un salario justo para las supervivientes de la violencia doméstica
Las supervivientes saben cómo obtener ayuda y abordar sus problemas
Las mujeres reciben clases de formación
en habilidades no convencionales
Los empleadores son educados sobre cómo utilizar al personal en
prácticas
Consejos y apoyo práctico
ante crisis
Las supervivientes reciben consejos de otras
mujeres en su misma situación (peer-to-peer)
Las mujeres reciben formación sobre sus expecta-tivas en el trabajo
Las mujeres se inscriben en un programa
Las mujeres consiguen el cuidado regular de los hijos
Las mujeres están preparadas para comprometerse y asistir al programa
La oficina de servicios sociales, el programa formativo y la entidad sin ánimo de lucro proveedora de servicios de acogida colaboran para desarrollar un
programa de empleo para supervivientes de la violencia doméstica
Las mujeres se inscriben en un programa
Las mujeres realizan prácticas
Las supervivientes adquieren habilidades
para superar la situación
Las supervivientes tienen habilidades en empleos no
convencionales que les pueden reportar salidas profesionales
Las supervivientes tienen un comportamiento
adecuado para el puesto de trabajo y lo saben
Fuente: ActKnowledge y The Aspen Institute Roundtable on Community Change (2003)
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2928 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
inseparablesdelmodelodeeficienciahaciaelquecualhandeavanzarlasONG.Considerarlaeficienciadeformaindependientedeestosotroselementosperfila,desdenuestraperspectiva,unavisióndemasiadoestrechaque,nocontribuyealamejoraenelsector.
Las trampas del discurso de la eficienciaElprimerpasoparaavanzarhacialaeficienciarequiere,pues,definirunconceptoyunsistemademediciónpropiodelaeficiencia,queincorporelasespecificidadesdelsectoryseconviertaenunelementoorientadorquerealmentepotencielaampliacióndelimpactodelasONG.Comohemosapuntadoaliniciodeestecapítulo,intentartrasladarelconceptodeeficienciaempresarialalmundodelasONG,sinadaptarloysintenerencuentaalgunoselementosdiferenciales,esarriesgadoypuedellevarnosacaerenloquehemosqueridodefinircomolastrampasdeldiscursodelaeficiencia.Undiscursoqueparte,muchasveces,deunenfoquemuycentradoenlareducciónyenelanálisisdecostes,yqueavecestienepocoencuentaque,enelsectornolucrativo,labúsquedadeunosmárgenesmásampliosnoes,ensí,unobjetivo.
Tradicionalmente,laeficienciasehaatribuidoalmundoempresarialysehadefinidomuchasvecescomoelatributodistintivodelasempresasfrentealasONG.Sibienesciertoquelaeficienciaesunelementoconfiguradormáspropiodelaempresaquedelsectornolucrativo3 –elmercadocompetitivoincentiva,enprincipio,laeficiencia–,noloesmenosque,cuandolasempresasentranacompetirenlosmercadossociales,estaeficiencianoestanevidente.
Noolvidemosquenadaeseficienteensímismo,sinoquelaeficienciadependedelosobjetivosquesepersiguen.Así,paradeterminarsiesmáseficienteunaempresalucrativaqueofreceunserviciosocialdeterminadoounaONGqueofreceelmismoservicio,deberemossaberquéobjetivosperseguimoscomosociedadyvalorarlosresultadosdecadaunadelasorganizacionesenfuncióndelosmismos.Desdeestaperspectiva,esimportantequelasONGseancapacesdedefiniryvalorarlosresultadosdistintivosquegenerasuparticipación,yquelosincorporenalvalorarsueficiencia.Lasposiblesexternalidadespositivasqueundeterminadodiseñodeintervenciónpuedegenerar,aunquenoseansuobjetivoprioritario,debenincorporarse,pues,comoresultadodedichaintervención,locualpermitirá,sinduda,mejorarlacompetitividadrelativadelasONGfrentealsectorempresarial.
UnaONGgestionauncentrodedíaparapersonasmayoresenunbarriodeunagranciudad.Laparticipacióndevoluntariosdelmismobarrioparaorganizaractividadesparalaspersonasqueasistenesunacaracterísticabásicadeldiseñodelservicio.Estaparticipaciónpermitegenerarunaredderelacionesquevamásalládelasparedes
3 Paraahondarenestaidea,véaseelapartado“LasONGylaeficiencia.Algunosdilemasyretos”.
tenerencuentaquelaeficaciasiempreestáenrelaciónconlospropiosobjetivosfijados.Ladisminucióndelaeficaciapuedeexplicarse,pues,nosoloporelementosobjetivosasociadosalapropiaintervención,sinotambiénporelementossubjetivosasociadosalospropiosdefinidos(modificacióndelosobjetivos).
Otroelementoimportantealtrabajarconestosindicadores,yqueconvienenoolvidar,esquenotodoincrementodelaeficienciaparcial(nodelconjuntodelaorganización,sinodeunprogramaounproyecto)odelaeficaciallevaimplícitounincrementodelosresultadosodelimpactodelaorganización.Puedosermáseficienteyeficazeneldesarrollodeunprogramay,alavez,conseguirmenosresultadosqueantesporquelehededicadomenosrecursos.Unamejoradelaeficienciabasadaenladisminucióndecostesyqueconduceaunadisminucióndelvolumenderesultadosconseguidospuederesultarnecesariaeinevitablecuandoseproduceunareduccióndeingresos.Sinembargo,nopuedeserinterpretadasiemprecomouna“buenanoticia”.Portanto,esprecisosiempreacompañarlosindicadoresdeeficaciayeficienciacondatosdeatenciónyvolumen,paranomalinterpretarlos.
Unaorganizacióndeinserciónlaboralhafijadoen30lasinsercioneslaboralesaconseguiresteaño.Laorganizaciónhalogradoel100%desusobjetivos.Elcostedelpersonalhasidode30.000eurosycadainserciónhasupuesto,pues,uncostede1.000eurosdegastosdepersonal.
Elañopasado,estamismaorganizacióntuvounaeficaciadel80%,yaquesehabíafijadocomoobjetivoconseguir40insercionesyconsiguió32.Loscostesdelpersonalasociadofueronde35.000eurosycadainsercióncostó1.093euros.
Laorganizaciónhaganadoeneficaciayeneficiencia,perohadisminuidoelnúmerodepersonasinsertadas.Tambiénhaconseguidoreducircostesen5.000euros.
¿Cómodebensentirseladirecciónyelórganodegobiernoanteestascifras?¿Cabíaalgunaotraopciónparadisminuircostesquenoafectaraelprogramaypermitieraconseguirmásinserciones,conelniveldeeficienciaobtenido?
Laeficienciatambiéndeberíaintegrarseenelmarcodelasostenibilidad.Esmuyimportanteque,enunentornoquepresionahacialaminimizacióndelosgastosacortoplazo,trabajemoslaeficienciadesdelaópticadelasostenibilidad.Elloimplicacontarconmedicionesdelaeficienciaacortoplazo,perotambiénhacerprevisionesamedio-largoplazoyvalorarlosriesgosparalasostenibilidaddelaorganizacióndecualquierdecisiónquesetomeparaavanzarhacialaeficiencia.Entendemosquelaeficiencia,sinoessostenible,noestal.Eficiencia,eficacia,pertinencia,impactoysostenibilidadconfiguran,pues,elementos
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3130 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
ymejorpreparadasparaencontrarunempleoylograrlainserciónlaboral?Loimportanteyrelevante,pues,noestantocuántonoscuestaatenderunapersona,sinomásbienencuántoconseguimostransformarlavidadeesapersona.Loimportantenoescuántonoscuestaunprogramaounproyecto,sinocuántonosacercaalosresultadosyalosimpactosquequeremosconseguir.Elcosteporbeneficiariodeberíairacompañadodeunindicadorderesultadosodelniveldeéxito.
Asípues,recortarcostesnosiempreconduceaunamayoreficiencia,yaquesidichorecortereducelaratiodeconversión,esdecir,lacapacidadquetienennuestrasactuacionesdeconseguirrealmentelosresultadosqueperseguimos:acasoestemossiendomásineficientes.
Retomemos,enestepunto,elejemplodelaorganizaciónquetrabajaparalainserciónlaboraldejóvenesasignándolesuninsertorlaboralquetrabajaconellosdeformaindividual.Supongamosque,parareducircostesyganareneficiencia,sedecideincrementarde7a9elnúmerodecasosquecadainsertorasumepordía,obiensedecidepasardelaatenciónindividualaltrabajoengrupo(locualmodificaclaramenteelmodelodeatención),puesellopermitirá,porejemplo,pasarde7a14casospordía.Sielcostediariodeuntrabajadoresde150eurosenelprimercaso,pasaríamosde21eurosamenosde17eurosporpersonaatendiday,enelsegundo,de21a10,7euros,locualsignificaríaundecrementomuysignificativodelcosteporpersonaatendida.Podríamosafirmar,pues,quelaatenciónporgrupospermitequelaorganizaciónseamuchomáseficiente,puesatiendeamáspersonasconlosmismosrecursos.
¿Pero,esrealmentemáseficientelaorganizaciónconlosnuevosmodelos?Sitenemosqueapostarporalgunodeellos,¿cuáleselmejor?Supongamosque,cuandoladedicacióndeltrabajadorerade7casospordía,conseguíainsertara4jóvenes,loquesuponíaunaratiodeconversióndel57%.Reducireltiempodedicadoacadapersonapuedehacerreducirdicharatio.Supongamosqueestaratiopasadel57al44,4%.Enestecaso,elnúmerodepersonasinsertadasseráelmismoenamboscasos:4personas;portanto,yanopodemosdecirquelaorganizaciónganaeneficienciadisminuyendoladedicación.Analicemosahoraelmodelodeatencióncolectiva.Imaginemosqueeltrabajoengrupoarrojaunaratiodeconversióninferior,alrededordeun35,7%.Enestecaso,seinsertarían5personas,locualsignificaríaunligeroincrementodelaeficienciadelaorganizaciónytambiéndesusresultados.Podríamosdecir,pues,queelnuevomodelodeatenciónesmáseficientedesdelaperspectivadelaorganización,almenosacortoplazo.Pero,másalládelaeficienciaydelosresultados
delcentro,ycontribuyearomperelaislamientodelaspersonasmayoresdelbarrioyamejorarsucalidaddevida.
Reducirelaislamientodelaspersonasmayoresdelbarrionoformaparte,apriori,delosobjetivosdelcentrodedía,cuyosobjetivosprioritariossonprevenireldeteriorodelascapacidadesdelaspersonasmayoresyasegurarque,comomínimounavezaldía,recibenunaalimentaciónadecuada.Sinembargo,lareduccióndelaislamientodelaspersonasmayoresesunresultadosignificativoquedeberíaincorporarseenlavaloracióndelaeficienciadelservicio.
Asípues,utilizarelmismoconceptodeeficienciaqueseutilizaenelmundoempresarial,yvalorarlosmismosproductosyresultados,es,segúnnuestroparecer,laprimeratrampadeldiscursoactualdelaeficiencia.
Utilizarundiscursodelaeficienciamuycentradoenelanálisiseconómicoydecosteshacontribuidoacrearunimaginarioerróneodelconcepto.Así,elcosteunitariodeunaactividadodeunproductoesconsiderado,enmuchasocasiones,unindicadordelaeficienciadeunaorganización.PeroelusodeeseindicadorsebasaenunerrorhabitualdelasONG,queconsisteenconfundirlosmediosconlosresultados.Lasactividadesylosproductosnosonmásquemediosparaconseguirunosresultadosdeterminados.Sermáseficienteenlagestióndelosmediosnosignificanecesariamenteserloenlaobtencióndelosresultados.
Siretomamoselejemplodelaentidadqueemparejabajóvenesuniversitariosconniñosenriesgodeexclusión,lamentalidaddelcosteunitarionosllevaasuponerqueelemparejamientoa10eurosesmejorqueelemparejamientoa12euros,cuandonohayningunarazónquenoslleveacreereso.Alomejorelcostede12eurosporemparejamientoresultamuchomejorqueelcostede10euros,porquelosemparejamientosqueacabanrealmentefuncionandosonmuchosmásylaeficienciadelamedidaesmuysuperior.
AlgunasONGymuchosfinanciadoresutilizanelcosteporbeneficiariotambiéncomounindicadordelaeficienciadeunaorganización.Sebasanenlahipótesisqueuncostemenorporbeneficiario(siempreycuandosemuevadentrodeunosmárgeneslógicos)indica,apriori,quelaentidadsacamayorprovechodelosrecursosdequedisponey,portanto,queesmáseficiente.
Sereflejaaquídenuevounaconfusiónderivadadelafaltadeclaridaddelconceptodeeficiencia.¿EsnecesariamentemáseficienteunaONGdeinserciónlaboral,porejemplo,porqueelcostedeatenciónindividualesmenorqueeldeotrasONGdeinserciónlaboraldesuentorno?¿Esatenderelnúmeromáximodepersonasunobjetivorelevante,yelresultadoquepersiguelaentidad?¿Obienesconseguirquedichaspersonasesténmás
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3332 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Alanalizarlasmedidasparaavanzarenlaeficiencia,lasONGhandesersumamentecuidadosasyvigilarelimpactoqueestaspuedentenersobresuratiodeconversión.Noolvidemosqueladisminucióndeloscostespermiteganareneficiencia,siemprequelaratiodeconversiónnoseveamodificadadeformasignificativaensentidonegativo.Estaratiopuedeserrelativamentefácildecalcularenelcasodeunaentidaddeinserciónlaboral,peronosiempreresultatanevidente.
Y¿dequédependeestaratiodeconversión?Laratiodependedelacapacidaddetransformacióndelmodelodeintervencióndelapropiaorganización.Estarationoesmásqueelniveldeéxitodelmodelo,unniveldeéxitoque,comoseñalábamosennuestrolibroLiderazgo orientado a resultados en las ONG,muchasvecesessumamentecomplejodemedirypuedeversemodificadoporloscambiosenelentorno.Porello,esbásicoqueloslíderesdelasorganizacionestenganunamiradabienabierta.
Enocasiones,buscarincrementarlosresultadosopretendermantenerlosenelmismonivelenunentornodistintorequerirádesarrollarnuevosmodelosdeintervención,quepuedenresultarmáscostosos.¿Cómodecidiravanzarenestalínea,enunentornodeescasezderecursosydondeprimaundiscursodelaeficienciamuycortoplacista?¿Cómoapostarpormodelosdeintervenciónmáscostososcuandoesdifícildemostrarsusresultadosinmediatos?EsimportantequelasONGtrabajenparaobtenerdatosempíricosdesusresultados,paraquepuedanvalorarrealmentelaeficienciadedeterminadosprogramas.Perotambiénesimportanteque,enunentornoqueprimalaeficienciaacortoplazoylareduccióndecostes,loslíderesdelasONGseanlosuficientementevalientesparaensayarnuevosmodelosyapuestenporinnovar,buscandoformasmáseficacesyeficientesalargoplazodeconseguirloquepersiguen.Eldilemanoesfácil.
RAIS, el modelo Housing First y medición de resultados
RAISFundaciónesunaentidadnacidaen1998,cuyoobjetivoeslucharcontralaexclusiónsocialydarrespuestaalasnecesidadesdelaspersonasmásdesfavorecidas,especialmentedelaspersonassinhogar.Conunpresupuestosuperioralos4millonesdeeurosymásde100empleados(2012),laorganizaciónactúaenseiscomunidadesautónomasespañolas(ComunidaddeMadrid,ComunidadValenciana,Andalucía,RegióndeMurcia,Castilla-LaManchayPaísVasco).
Afinalesde2012,viendoelcambioensuentorno,laentidadinicióunprocesodereflexiónestratégicaqueseprolongódurantetodo2013.Laentidadoptóporunreplanteamientogeneraly,pesealasituacióncomplicadaenquesehallaba,debidoalcontextoeconómico,apostóporbuscarnuevasmanerasderealizarsuacciónyconseguirunmayorimpactoconlosrecursosdisponibles,ydecidiópotenciar
inmediatos,deberíanvalorarseotroselementos.¿Valelapenaelcambio?Elnuevomodelopermiteatenderamáspersonas,peroelvolumendepersonasque“fracasan”tambiénsedisparaypasade3a9personasaldíaquepasanporelprocesoynoencuentrantrabajo.¿Cómoafectaestasensacióndefracasosobrelaspersonasquehanpasadoporelproceso?¿Influyedichofracasoensucapacidadparacontinuarbuscandotrabajo?¿Lasdesmotivaparticiparenelprocesoo,porelcontrario,laspreparamejorparaelfuturo?¿Quéimpactotieneelnuevomodelosobrelosresultadosalargoplazo?¿Deberíamostenerencuentaeltiempoinvertidoporlaspersonasparticipantesenelprocesocomopartedelcálculodelcostedelaeficiencia?Sifueraasí,¿esrealmentemáseficienteelsistemacolectivo?
Laspreguntasqueseplanteannotienenunaúnicarespuesta.Cadaorganizacióndeberáadaptarlasyresponderlasenfuncióndesupropiamisiónydelosresultadosesperados.Loqueestáclaroesquesepuedeproducirunamejoradelaeficienciaporunadisminucióndeloscostesunitariosdelasactividades,perounadisminucióndelosmismosnonecesariamentesuponesiempreunamejoradelaeficiencia,sinoqueellodependerádecómoafectealfactordeconversión.
Ejemplo de mejora de eficiencia: Programa de inserción laboral para jóvenes en situación de vulnerabilidad social
Programa de inserción laboral para jóvenes en situación de vulnerabilidad social
Mejoras de eficienciaReducir el coste unitario de cada actividad
Mejorar la ratio de conversión
Ratio de conversión
Eficiencia: Coste por cada joven insertado laboralmente de forma estable
Actividades Resultados misionales
Eficiencia: Coste por actividad de formación + relación con las empresas
Fuente: Elaboración propia
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3534 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
LainiciativasurgióenPathwaystoHousing,unaentidadconsedeenNuevaYorkquetrabajaconpersonassinhogarquetienenproblemasdetoxicoma-níasy/opadecentrastornosdesaludmental.Laorganizaciónempezóatra-bajarconestemodeloaprincipiosdelosañosnoventa,ylosresultadosqueconsiguióensusprogramasfueronunareferenciaparaotrasentidades.
Dehecho,lasiniciativasylosprogramaspiloto,tantoenAméricacomo,másrecientemente,enEuropa,4intentandemostrarlaeficaciayelimpactodelmodelo,yaquelosdatosindicanunmayormantenimientodelaviviendayunmenorcoste-beneficioconrespectoalosprogramastradicionalesconestegrupo,locualpermitiríaafirmar,yaacortoplazo,dequeestamosanteunmodelodeintervenciónmáseficiente.
Detodasformas,hayquesercautosenesteanálisis,puestoquenoexisteunaevaluaciónyseguimientodecostesyresultadosenlasiniciativasrealizadasquepermitaevidenciarestamayoreficienciaoahorrodemaneraclara.Porejemplo,PathwaystoHousingpresentaelcostedelaatencióndiariadeunapersonaensusprogramas(57$)frentealderecursostradicionalesemergencia(73$enunalbergue),entreotros.Hayquetenerencuentaquehablamosdecostesdiariosynodecostesdeatenciónporpersona,ynosereflejalamayorrotacióndeusuariosenlossistemastradicionales.Elnúmerodeatendidosesmenorconhousingfirst,peroconlaacciónprolongadaseasegurasuimpacto(losrecursosactuales“pierden”partedelimpactoalnohabercontinuidadenunmismobeneficiario).Segúnelindicadorquetomemoscomoreferenciadeeficiencialasconclusionesacortoplazovariarán.Sinembargo,segúnlasestimacionesdeRAIS(comparacióndeloscostesdeserviciostradicionalesrespectoalospresupuestadosparaHabitat),elcostediarioserásimilaroinclusoinferiorconelnuevomodelo,porloqueelhousingfirstdemostraríasumayoreficienciaobteniendomejoresresultados(enloquehaymayoracuerdo).
Otroposibletemadedebateessobrequienasumeloscostessociales,sanitariosydeseguridaddeunapersonaenlacalle,quepuedenserelevados.Aquínosoncomparableslassituacionesendiferentescontextos,porejemploenelcasodeEstadosUnidos,dondenaceelprograma,laentidadasumetambiénestoscostes,mientrasqueenelcontextoespañolRAISintentaráqueatravésdelaaccióndelprogramaestaspersonasseincorporenalaatenciónprimariapúblicaenlugardeseratendidosporserviciosespecializadosy,sobretodoporlavíadeurgencias.
4 InclusolaComisiónEuropeahaapostadoporel“housing first”yhainiciadoyevaluadounprogramapilotoencincociudades(vid.ComisiónEuropea,2013).
programasconcapacidaddeatraccióndefondos,enlugardecentrarseenplanesdecontencióndecostes.
Araízdeesteprocesoderedefiniciónestratégica,RAISFundaciónoptóporlanzarunnuevoprogramadeatenciónalaspersonassinhogar,basadoenelhousing first,llamadoHabitat:Housing firstparapersonassinhogar.
Enpalabrasdelapropiaentidad,“elmodelo'housing first'deatenciónalaspersonassinhogarsebasaenunaintervencióntempranaenlaproblemáticadelavivienda,proporcionandoviviendasasequiblesypermanentesapersonasquevienendirectamentedelacalleodedispositivosdeemergencia,ofreciendounapoyosocialydesaludintensivo”.Deestemodo,sediferenciadelosprogramasrealizadostradicionalmenteconestecolectivo,enquelaatenciónseclasificaendiferentes“fases”,enunmodelolineal“enescalera”(“staircase system” o “continuum of care”),enelcualelaccesoaunaviviendapermanenteseconsideraelúltimopeldaño.Elmodelo‘housing first’parte,pues,deunahipótesisdistintaalosmodelosdeintervenciónenescalera.Elmodelo‘housing first’seconstruyeapartirdelconvencimientodequelaviviendaeslabasenecesariaapartirdelacualesposibleintegraraunapersona.Noeseldestinofinaldeseado,sinoelrequisitofundamentalparapoderempezaratrabajar.Suponeunamodificacióndelateoríadelcambioydelmodelodeintervenciónconpersonassinhogar.
+ Apoyo individual, cuidado, control, disciplina -
- Espacio privado, autonomía, normalidad +
Persona en la calle
Vivienda permanente
Fase de recepción
Housing First
Vivienda de transición (limitada en tiempo)
Fase de alojamiento compartido, albergues, etc.
Fuente: Elaboración propia, a partir de la Comisión Europea (2013)
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3736 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
atenciónmedianteunprogramahousing firstesmáseficientefinalmentequelasumadeloscostesdetodoslosrecursosyserviciosnecesariosparaatenderaunusuariodelmismoperfilencasodenocontarconunasituacióndeviviendapermanente(y,portanto,vamásalládelosservicios/recursosdelapropiaentidad).
Ademásdeestasdoslíneas,existeuntercerámbitovinculadoalimpactoenlapercepciónsocialdelcolectivo,aunque,demomento,nosecontemplaenelprograma.
El reto de medir la eficiencia y conseguir indicadores comparativosLabúsquedadelaeficienciadebe,pues,supeditarsesiemprealarazóndeserdelapropiaorganización.Dehecho,lavaloracióndelaeficienciadeberádefinirseapartirdedichofundamento.Nosemediráiguallaeficienciaenunaorganizacióndeinserciónlaboralqueconsideraquetenerexperienciaslaboralesdiversasesfundamentalparaavanzarenelitinerariolaboraldesususuarios,queenotraqueconfigureeldesarrollodecompetenciassignificativasyquerequierendetiempodeinserciónlaboralcontinuadocomoelcaminoclavehaciaeléxito.
Asípues,noexisteunasolaformademedirlaeficiencia,sinoqueestavariaráenfuncióndelaorganizaciónquelautilice,delosobjetivosperseguidos,delosresultadosesperados,delconceptodeéxito,delmarcotemporalenquelositúeydelniveldeeficienciaquemida.Esadiversidaddificulta,sinduda,laconsecucióndeunosindicadoresdeeficienciaquepermitancomparardiversasorganizaciones.
Estamosanteunretoevidente.Porque,másalládepodervalorarlaevolucióndelapropiaeficiencia–locualimplicacontarconindicadoresquesiganlaeficienciaeneltiempo–,consideramosquetambiénesinteresanteparaelsectorpoderdisponerdeindicadoresquepermitanvalorarelniveldeeficienciadeunaorganizaciónconrespectoalasdesuentorno,unainformaciónquelosfinanciadoresreclamancadavezmásperoquelaspropiasorganizacionesdeberíanquerertenerparapoderidentificarsiesposiblesacarmásprovechodelosrecursosdequedisponen.
Entramosaquíenunterrenocomplejo.¿Esrealmenteposibleestablecerunosindicadoresquepermitancompararlaeficienciadevariasorganizaciones?¿Esdeseable?Dadoelniveldecomplejidadydediversidadenlaconcepcióndelaeficiencia,¿noesirrealcreerquepodamosfijaruncriterioquepermitamedirporiguallaeficienciadevariasorganizaciones?
Enlatablasiguiente,podemosveralgunosdelosindicadoresqueseutilizanactualmenteparamedirlaeficienciadelasorganizaciones:
RAISFundaciónapuestaporestemodeloalconsiderarqueaporta“valorañadidoenlacoberturadelasnecesidadesdelaspersonassinhogarmásexcluidasyporsueficienciaeconómica”.Laapuestasecentra,pues,enlahipótesisdequeelprogramapermitiráunamayorretencióny,portanto,mejoresresultadosamedioplazo.Medirlosseconvierteenunretoyenunelementocentralparademostrarlavalidezdelnuevomodelodeintervención.Dehecho,laimportanciadelamedicióndelimpactosurgecomounaconclusiónfundamentaldelprocesodereflexiónestratégicarealizado.
RAIStomaasí,comoresultadoclaveamedir,elconceptodecalidaddevida,ejedesunuevamisión–"Mejorarlacalidaddevidadelaspersonasensituacióndeexclusiónsocialextrema,especialmentedelaspersonassinhogar,trabajandoconellas,impulsandoloscambiossocialesnecesariosymovilizandoalaciudadanía,lasinstitucionespúblicasyprivadasylosagentessociales”.Apartirdeeseconcepto,defineunsistemadeindicadores5sobreresultadosdesuacciónenlaspersonasbeneficiariasqueaplicaráalnuevoprogramaHabitatyelque,portanto,lepermitirávalorarsilosresultadossonbuenosycuáleslaeficienciarealdelprograma.
Aunquelainiciativaaúnnosehaaplicado(selanzaamediadosde2014),yaestándefinidoslosparámetrosdelproyecto,comoelperfildelosusuariosqueparticiparán,ysedisponede30viviendas,repartidasentresciudadesdiferentes(Madrid,MálagayBarcelona),parainiciarelprograma.Tambiénsehatrabajadoeneldiseñodelsistemadeevaluación.
Parapoderevaluarlosresultadosdelprogramaycompararlos,seidentificarána90posiblescandidatosparaelprograma,30encadaciudad.Todosellosparticiparánenunaevaluaciónsemestralsegúnelmodeloelaborado,tantolos30quefinalmenteesténalojadosenlasviviendasdelprogramaHabitat(habránsidoseleccionados,demaneraaleatoria,10decadaciudadentrelos30potenciales),comolos60restantes,queseránelgrupodecontrol(personasconelmismoperfil,peronoalojadasenlasviviendaspermanentes).
Ademásdeestamediciónderesultadoscomparativaqueserealizarádeformasemestral,RAIShainiciadounprocesoparapodertambiénevaluarlaeficienciaeconómicadelproyectoapartirdelacomparacióndelcostedelaaccióndelproyectoconeldelaatenciónalmismocolectivomedianteotrosrecursos(ámbitossanitarioysocial).Lahipótesisimplícitaesquela
5 Algunosdelosindicadoresqueconfiguranelconceptodecalidaddevida:característicassociodemográficas,salud,necesidades,niveldesatisfacción,apoyosocial,integraciónenlacomunidadyacceso/usoderecursos.
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3938 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
cualnoestáexentodeciertosriesgos.Ellonosignificaquelareduccióndecostesnopuedaserunaestrategiaválidaparasermáseficientes,perosuvalidezparaconseguirunamayorproporciónderesultados debecontrastarse.
• Apesardequenosonequivalentes–yque,dehecho,puedenserdispares–,eshabitualtomarindicadoresparciales,comoeldeeficienciaadministrativa,paravalorarlaeficienciaglobalde laorganización.
• Sebuscaexpresarlaeficienciadeformaqueseamásfácilmenteleíbleycomparable.Así,esmáshabitualtrabajarconratiosde“productividad”ocostesunitarios,queconratiosdeeficiencia.
• Eltrabajohacialaeficienciapretendeprioritariamentesacarelmáximoprovechodelosrecursoseconómicosdisponibles,loquellevaalamonetizacióndelseguimientodelaeficiencia.Así,sevalorapocolaeficienciatécnicayseapuestamásportomarcomoreferentelaeficienciaeconómica.Mejorarlaeficienciaeconómicaes,dehecho,elobjetivoquesebuscaenlamayorpartedeloscasos,aunqueelcaminoparallegaraellorequiere,enmuchasocasiones,mejorarlaeficienciatécnica.
• Lanecesidaddedemostrarydecompararlaeficienciaylaeficacia,especialmentecuandohablamosdeentidadesquetrabajanensubsectoresdistintosyconmetodologíasdiversas,hallevadoalsectordelasONGaavanzareneldesarrollodemétodosdevaloraciónderesultados,comoelsocial return on investment(SROI)(delcualhablaremosenestemismoapartado),quepermitenmonetizarlosresultados.
Los gastos generales como indicadores de la eficiencia. El mito de los gastos generalesElporcentajedelosgastosgeneralessobreeltotaldegastosdelaorganizaciónestomado,enmuchasocasiones,comounindicadordelaeficienciaadministrativay,másalládeello,comounindicadordelaeficienciageneraldeunaorganización.Dehecho,sonbastanteslosfinanciadoresaescalainternacionalqueconsideranesteindicadorclaveparafiltrarlasorganizacionesquemerecenonosuapoyo.Comoyahemoscomentado,esteindicadornoespropiamenteunreflejodelaeficienciaadministrativa,porquenoincluyelosresultadosesperados,sinoquesolosefocalizaenloscostes.Ymenosaúndelaeficienciaorganizativa.Cómoyahemosdicho,estarationosindicaelpesodenuestraestructura,peronoloqueconseguimosgraciasaella.Pensamos,pues,queesunerrorasociarladirectamentealaeficiencia.Unerrorque,además,dadoqueestámuyextendidoentrelosfinanciadores,puedeprovocarunefectonegativoenelsector.
Indicadores para medir la eficiencia de las organizaciones
Categoría
Eficiencia administrativa
Eficiencia de los programas
Eficiencia de los programas en la captación de fondos
Eficiencia de la organización
Medición
• % gastos generales o administrativos
• % total de gastos destinados a la misión del programa
• Crecimiento de los gastos del programa
• Número de productos/gastos
• Coste unitario de los productos
• Coste por beneficiario
• Número de resultados/gastos
• Coste unitario de los resultados
• % donaciones una vez restados los gastos
• % gastos de fundraising/total de gastos de la organización
• % gastos administrativos con respecto a los gastos totales
• Coste por beneficiario
• Número de resultados/gastos
• Gastos/ingresos
• SROI
Fuente: Elaboración propia
Enesteapartado,nonosdetendremosaanalizarcondetallecadaunodeellos.Sinembargo,síqueremoshaceralgunoscomentariosdetipogeneralconrespectoalconjuntodeindicadoresyreflexionarunpocosobredosdeellos,porelimpactoquetienenotendrán,especialmenteenelmercadodelosfinanciadores:elporcentajesobrelosgastosgeneralesyelsocial return on investment (SROI).
Comentarios generales sobre los indicadores utilizados habitualmente para medir la eficiencia de las organizaciones
• Enmuchasocasiones,setomancomoindicadoresdeeficienciaratiosvinculadasalasestructurasdeingresosygastos,yquenotienenencuentalosresultados,obiensevaloralasimpleevolucióndeloscostes.Recordemosquees“peligroso”tomarestosvalorescomoindicadoresdelaeficiencia,puesgastarpoco,tenerunadeterminadaproporcióndegastos-ingresosodisminuirloscostesnoimplicanecesariamenteavanzarhacialaeficiencia.TomardecisionescomofinanciadorocomolíderdeunaONGbasándoseenestoscriteriossignificaalejarsedelavisióndeloquelaONGrealmentepersigue(resultados,impactos),lo
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4140 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
indicadorquelosdonantespidenygeneraconfianzaenlasociedad.Sinembargo,amedioplazo,elsectorensuconjuntoylosprincipalesfinanciadoresdeberíanprocurarproponerotrosindicadoresquelocomplementen.
El social return on investment (SROI) DiseñadoparafacilitarlamediciónylacomparacióndelimpactoentreONG,yorientadoprincipalmentealosfinanciadores,elretornosocialdelainversión(social return on investment,SROI)permite,dehecho,medirlaeficienciadeunaorganizacióndesdeunaperspectivaeconómica.ElSROIesunindicadorquetienesusraíceseneltradicionalanálisiscoste-beneficio.Relacionalosresultadosconseguidos,aloscualesotorgaunvaloreconómico(beneficio),conlosrecursosgastados(coste).Ellopermiteobtenerunindicadordelaeficiencia,anivelderesultados,comparable.Desdeestaperspectiva,podemosdecirqueesunindicadormuyvalioso,tantoparalosfinanciadores,quequierenasegurarelmáximorendimientodesuinversión,comoparaloslíderesdelasorganizaciones,yaqueofreceinformacióncomparativaquegeneralmenteesdifícildeobtener.
Sinembargo,setratadeunindicadornoexentodecríticas.Laprimeraesdetipoconceptual.¿Esposiblerealmentevalorarentérminoseconómicoslosresultadosmisionales?¿Sontodoslosresultadosmedibleseconómicamente?¿NopriorizaelSROIunavisiónexcesivamenteeconomicistadelasONG?Alvalorizareconómicamentelosresultados,elSROIobviaalgunosimpactosdelasONGquenopuedentraducirseeconómicamente,odeloscualesescomplejoconseguirdatosempíricosperoquecontribuyen,sinduda,alamejoradelasociedad.Lafaltadedatosesespecialmentesignificativaenelcasodeaquellasorganizacionescuyosresultadossonaltamentesubjetivos,como,porejemplo,lasquerealizancampañasotrabajanparamejorarelbienestar(aunqueesteúltimopuedesermedido,elcostedelamediciónpuederesultarexcesivo).Desdeestaperspectiva,podríamosdecirqueelSROIcomoindicadorbeneficiaaaquellasorganizacionesquetienenunosresultadosmuyconcretosyunclaroimpactoeconómico,porejemplo,comosonlasorganizacionesquetrabajanenlainserciónlaboral.Cuantomásintangibleeselbeneficioconseguido,másdifícilresultavalorarlo.Aestascríticasconceptuales,selesañadencríticasbasadasenlacomplejidadyenelcosteexcesivodelprocesodeelaboración.
Frenteaestavisióncrítica,elSROIpuedeversecomounaherramientamuypotenteparamejorarlaeficaciay,portanto,laeficienciadeunaorganización.ElSROIesunprocesoparaentenderyvalorarelimpacto,ydeberíanutilizarlolasorganizacionesparacomprenderdóndeycómopuedentenerelmáximoimpacto,ycómopuedenmejorar.
ElSROIesmuchomásquelavaloracióneconómicadelosresultadosquelaONGconsigue.Unadelasvirtudesdelindicadorresideensuprocesodeelaboración,queimplicatenerqueidentificarquévaloraportalaONG,apartirdelosstakeholdersqueparticipanensugeneraciónoquesebeneficiandelmismo.ElaborarunSROIconstituye,pues,unprocesoenriquecedordeidentificacióndevalorparalaONGquepuedeaportarmuchainformación,másalládelindicadorresultante.
Sibienesciertoqueunaorganizacióndeberíadedicarelmáximonúmeroposiblederecursosasumisión,¿esposibledefinirunafrontera,unlímitecomún;establecerunporcentajemáximodegastosgeneralesparatodotipodeorganizaciónnolucrativa?¿Noperjudicaestelímitealasorganizacionespequeñasoalossectoresconmenosreconocimientopúblico,loscuales,portanto,handeinvertirmásparasituarsucausaenlaagendapúblicayconseguirapoyos?¿NolimitaesteindicadordeeficiencialacapacidaddelasONGdeinvertirparacrecerymejorar?
Bajoelepígrafede“the overhead myth”,6sehaproducidoenlosEstadosUnidosunintensodebateentornoala“obsesión”delosfinanciadoresportomarlosgastosgenerales(administrativosydecaptacióndefondos)comounindicadordelaeficienciadelasONG.Esaobsesión,juntoconladificultaddeconseguirfondosparafinanciarestructuras,haceque,comoseñalandiversosestudios,elgastoadministrativodelasONGenrealidadseainferior,enlamayoríadeloscasos,alquedeberíaser,locualcrealoquesehavenidoadenominarel“ciclodeinanición”(starvation cycle).7
ComoexplicanGogginsyHoward(2009)ensuartículo,titulado“TheStarvationCycle”,lasorganizacionesqueconstruyeninfraestructurasrobustas–sistemasdeinformación,formacióndesustrabajadores,sistemasdecaptacióndefondos–tienenmásprobabilidadesdeteneréxito,yelsectordelasONGnoesunaexcepciónenestesentido.Pocainversiónengastosgeneralespuedeimplicar,enmuchasocasiones,pocacapacidaddeprestarserviciosrealmentedecalidad.Ordenadorespocopotentes,profesionalesquenotienenaccesoabuenaformaciónosalariosmuypordebajodelosdemercadoenelámbitodelagestiónnocontribuyen,sinduda,amejorarlaeficaciaylaeficienciadelsector.Y,sinembargo,paradojalmente,sontomadosdeformaindirectacomosíntomadedichaeficiencia.
Teneraundirectorderecursoshumanospuedesobrecargarlaestructura,perotambiénpuedehacerquelaselecciónyelajustedelaspersonasalospuestosdetrabajoseanmejoresy,portanto,quelaproductividadvinculadaalasmismasseamásalta.
Laratiogastosadministrativos/gastostotalesnosindicacuánpesadaesnuestraestructuradegestiónadministrativapero,enrealidad,nonosdicenadadelaeficienciadelaorganizaciónenlarealizacióndesusintervenciones.Enalgunoscasos,dehecho,laexistenciadeestructurassignificativasexplicalaeficienciayeficaciadelaorganización.Intentarreducirlassintenerencuentasuimpactosobreelconjuntoespeligroso.Enestecaso,además,nohayqueolvidarquenoexisteunconsensoclarosobrequédebeconsiderarsegastosadministrativosyquégastosdeprogramas.Lapresióndelosdonantespuedeprovocarquesucálculonoseacorrecto.
¿Significaestoquedeberíamosrenunciarautilizarestaratio?Noacortoplazo,porqueesun
6 Vid.másinformaciónenlapágina<http://overheadmyth.com>.
7 Goggins,A.;Howard,D.(2009):“TheNonprofitStarvationCycle”,Stanford Social Innovation Review,otoñode2009.
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4342 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
NewPhilanthropyCapital(NPC)sostendríaquetodaONGhadetenerunateoríaclaradelcambio,eidealmenteunaquetengaencuentalospuntosdevistadelosstakeholders.Unateoríaclaradelcambioeslamejorformadeempezarapensarsobrecómomedir elimpacto.
Determinar qué medirUnaorganizaciónbenéficasindatosquepuedanrespaldarsuteoríadelcambiopodríautilizarlasdosprimerasfasesdelSROI,juntoconelprincipio‘incluirsololoqueesfundamental’,paradeterminarquévalorar.Podríamossostenerquecualquierestructuraqueayudealaorganizaciónareflexionarsobrequémedirysobrelarelativaimportanciadesusresultadosesvaliosa.EnopinióndeNPC,estaeslapartemásimportantedelaestructura.Comoyasehacomentado,elSROInoayudaráalasorganizacionesbenéficasaresolverlapreguntade‘cómo medir’.
ElSROIsebasaendisponerdedatoscuantitativosdelosresultados.Atravésdelanálisisdelosstakeholders,estosresultadoscuantitativoshandecomplementarsecondatoscualitativos.NPCdiríaqueusualmentelamejorformadeobtenerlosresultadosdeunaorganizaciónbenéficaescombinandolosdatoscuantitativosconloscualitativos.
Llevar a cabo tipos de análisis alternativosUnaorganizaciónbenéficaquenodispongaderesultadosaloscualessepuedadarfácilmenteunvalorfinancieroperoquepuedancuantificarse,porejemplo,elaumentodelaconfianzadeunniño,puederealizarigualmenteunanálisisderentabilidad.Silaorganizacióntieneunaideaacertadadecuálessonsusresultados,ydelvalordeestosresultados,perotodavíanoloshacuantificado,puedeconsiderarlaposibilidadderealizarunanálisisdelpuntodeequilibrio(v.cuadro3).Lasorganizacionesquenodisponenderesultadosquepuedanvalorarseocuantificarsefácilmente,porejemplo,unaorganizaciónparaguasquepresionealgobiernoendefensadesusmiembros,tambiénpuedenhacerunadescripcióncualitativadesuimpacto,juntoconsuscostes.
NPCcreequetodaslasorganizacionesbenéficasdeberíanpoderexplicarquéestánlogradoacambiodeldineroinvertidoenellas.Elloesaplicableindependientementedequelosresultadosseexpresenentérminosfinancieros,comoresultadoscuantitativosoenformadedescripcionescualitativas.
Seis principios de la elaboración del SROI
• Implicaralosstakeholders.• Comprenderquécambia.• Noreivindicarenexceso.• Sertransparente.• Verificarlosresultados.• Incluirsololoquerealmentetienevalor.
Fuente: Adaptación propia de The SROI Network (2012)
Esimportanteaclararquelosresultadossemonetizanapartirdelavaloraciónquelosstakeholdersrealizandelosmismosy,portanto,suvalornoequivalealpreciodemercadoynosuponesiempre,nimuchomenos,unageneraciónounahorrorealderecursos.ElSROIincorporalavaloracióneconómicadeelementosquenoimplicannecesariamenteunmovimientoeconómicoounretornofinanciero,aunquepuedeintegraraspectosquetenganunatraduccióneconómicaclara.Así,paravalorarelSROIdeunaentidadquetrabajaparaevitarelaislamientodelaspersonasmayores,estaorganizacióndeberíapreguntarse,entreotrascosas:¿Cuántovalora,porejemplo,unapersonamayorelhechodenosentirsesola?Pero,también,¿cuántoseahorralaAdministraciónenatenciónsanitariasiunapersonamayortieneunareddeapoyo?
ElSROIpermite,pues,medirlaeficienciadelasorganizaciones,pero,dadoelesfuerzoquesuponesurealización,solotienesentidoutilizarlosipuederealmenteposicionarlaorganizaciónantelosdonantes–porqueestoslovaloran–ycontribuirasumejorainterna.Esdecir,siesaceptadoporlostrabajadorescomoelementoorientadoryqueproporcionainformaciónválida.Otrotemaesapostarporquedarsesoloconaquellaspartesdelprocesoquerealmentepuedenayudarahaceravanzarlaorganización.
Para qué puede servir realizar un proceso de SROI8
Clarificar una teoría del cambio Unaorganizaciónnolucrativasinunaclarateoríadelcambio,basadaenlasperspectivasdelosstakeholders,podríautilizarlasdosprimerasfasesdelSROI9paraclarificarsuteoríadelcambio,independientementedesientoncesrealizaunanálisiscompletodelSROI.Puedeserqueunaorganizaciónbenéficatengaunateoríaclaradelcambio,perosiestanosebasaenlospuntosdevistadelosstakeholders,laorganizaciónacabaráhaciendomásunanálisisdecoste-beneficioqueunSROI.
8 Eltextoseextraedeun“positionpaper”delaNewPhilanthropyCapital(NPC)(2010),esdecir,unartículoenelquesepresentalaopiniónyposicióndelaentidadsobreunatemáticaconcreta,queenestecasoeslametodologíaSROI.
9 EnelmismodocumentoseidentificanlassiguientesseisfasesdelSROI:1)Establecerelalcanceeidentificaralosstakeholdersclave;2)Hacerelmapadeoutcomes;3)Evidenciarlosoutcomesydarlesunvalor;4)Establecerelimpacto;5)CalcularelSROI;y6)Reportar,usarycertificar.
LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG
4544 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
entendemosquetradicionalmentenohasidoindispensablesereficienteparateneréxitoenelmundodelasONG.ConseguirlamejorratioentreresultadosyrecursosnohafiguradoentrelasprioridadesdemuchosdeloslíderesdelasONG,mientrasqueesteencargo,enelmundoempresarial,hasidoindispensableparasobrevivir.
Podríamosdecirquelapresiónporlaeficienciaesunapresión“ajena”alaconfiguraciónoriginaldelsector.Eldiscursodelaeficienciaesundiscursorelativamentenuevo.Hacefaltatiempoyserequierenmodificacionesculturalesyestructuralessignificativasparaquepuedaimplementarseplenamente.
La inexistencia de una cultura orientada a resultados Además,lasONGsehancaracterizadotradicionalmenteporunaculturapropia,fuertementebasadaenelactivismoyenlaaccióndirecta,configuradaentornoalvalordelesfuerzoydel“buenismo”comoejesmotores.Enlasentidades,sehaconsideradoconfrecuenciaelesfuerzocomounindicadordelvalordelaacción.Ellosehadebido,enparte,alaausenciadeotrosindicadoresmásapropiados,basadosenlosresultados,y,enparte,tambiénalacreenciaerróneadequelabuenavoluntad,el“buenismo”,erasuficiente.Lafaltadeunaculturaorientadaaresultadoshaderivadoenlafaltadeunsistemadeindicadoresydeevaluación,yenunusoexcesivodelasapreciacionespersonalesparavalorarlapertinenciay,sobretodo,eléxitodelosproyectos.Sehavalorado,así,másloquesehaceosepretendehacerquelorealmenteseconsigue.
Lainexistenciadeunaculturaorientadaaresultadospuedeatribuirse,enmuchasocasiones–sercausaoefecto,olasdoscosasalavez–,aladificultadquemuchasorganizacionestienendemedirsuspropiosresultados.Enocasiones,noessencilloidentificarindicadoresquepermitanvalorarelgradodeconsecucióndelosobjetivosodelosresultadosperseguidos.Estadificultadderivadelapropiaamplituddedichosobjetivos–cómomedimos,porejemplo,quehemosconseguidomejorarlacalidaddevidadeunniñoofacilitarsuintegraciónsocial–;delalimitaciónderecursos,herramientasycapacidadesdedicadosadefinir,generaryrecogerlainformaciónqueserequiereparapoderelaborarlosindicadoresadecuados,ydelaexistenciadeciertosdiscursoscontrariosaestamedición.Así,eshabitualoíraalgunostrabajadoresdelsectorplantearfalsasdicotomíasentrecalidadydedicaciónalaatención,porejemplo,yobtencióndeinformaciónygeneracióndeindicadores.
Dificultades para focalizar Si,aestavisión,leañadimosunaconcepciónaveceserróneadelaparticipaciónynumerososstakeholderscríticos,coninteresesdiversos,nosencontraremosconorganizacionesenqueexisteunriesgoclarodedispersiónyquedespilfarranrecursosporquenosecentranenloquerealmentequierenconseguir.Lafaltadefocalizaciónes,dehecho,unatendenciamuyhabitualenelsector.Esdifícilrenunciaradeterminadosprogramasyproyectos;seleccionarestrategias,ysaberdecirquenoenorganizacionesenlascualesparticipanpersonasygruposconinteresesdiversosa
Comparar el valor de los distintos resultadosLasorganizacionesbenéficasconvariosstakeholdersoquearrojenvariosresultadosdestacadosquepuedantraducirsefácilmenteavaloresfinancierospodríanutilizarelprincipiodelSROIdevalorarloqueimporta(v.anexo),comparandocómovaloranlosdistintosstakeholders losdiferentesresultados.Ellopodríaayudaraladireccióndelaorganizaciónadecidirenquéresultadoscentrarse,sicabelaposibilidaddeampliarserviciososideberíaneliminarsealgunosservicios.
Fuente: New Philanthropy Capital (NPC) (2010)
Seacomofuere,pareceevidentequeelSROIpuedeaportarinformaciónsignificativa,aunquenodeberíaserelúnicoindicadorutilizadoparavalorarlaeficienciadeunaorganización,puestambiéntienealgunoslímitesclaros.
Las ONG y la eficiencia. Algunos dilemas o límitesAlprincipiodeestecapítulo,hemosapuntadolasrazonesqueimpulsanalasONGatrabajardeformamáseficiente.Lacompetenciacreciente,lademandadelasociedadyelentornodecrisis,perotambiénlapropiaresponsabilidadconrelaciónalosrecursosquegestionan,sindudapresionanalasONGparaavanzarenestalínea.Unavancequenoestanrápidonitanampliocomomuchosquisieran,porrazonesvinculadasalacomplejidaddelconceptomismo,comohemosvisto,peroquetambiénseexplicaporalgunascaracterísticaspropiasdelasONGquesuponenunabarrera.Entenderlasesclaveparapodersabercómoabordarlas.
La no integración de la eficiencia como elemento configurador básico del sector de las ONG Adiferenciadeloqueocurreenelmundoempresarial,laeficienciatradicionalmentenohasido–ypodríamosdecirqueaúnhoyendíanoes–unelementointrínsecodelvalordelasONG.Paralasempresas,sereficienteesfundamentalparaobtenerresultados.Elbeneficiosoloseconsiguesiseofreceunproductodepreciocompetitivoenelmercadoaunoscostesquepermitanobtenerunmargen.Ellorequiere,necesariamente,sacarprovechodelosrecursos(costes)utilizados.Sololasempresascompetitivasyeficientesacaban,alalarga,sobreviviendo(enunmercadopuro),porqueofrecenproductososerviciosaunprecioqueelconsumidoraceptayquelespermiteganardinero.Obtenerelmáximorendimientodelosrecursosutilizados(locualrequieresereficiente)formapartedelosobjetivosintrínsecosdetodaempresa.Peroeseincentivodelmercadonoexiste,onohaexistidoenelsectordelasONG,enqueelmercadodefinanciadoresnocoincidegeneralmenteconelmercadodeusuarios.Estacaracterísticaobliga,además,alasONGacontarconunadobleorientación(usuario-financiador),quegeneramásgastoydificultalafocalización.Enconsecuencia,
LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG
4746 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Labúsquedadenuevosmodelosdeintervención,nuevosserviciosoproductosdeberíaformarpartedelaidiosincrasiadeestasorganizaciones.Perolainnovación,comoyahemosapuntado,sibienpuedeserclaveparaganareficienciaamedio-largoplazo(sidabuenosresultados),tieneunosriesgosyconllevaunoscostesquepuedenlimitar,sinduda,laeficienciaorganizativaacortoplazo.Lagestióndeldilemainnovación-eficienciaformaparte,pues,delosretosqueloslíderesdelasONGdebenafrontar.
Algunos consejos para avanzar de forma consistente en el camino de la eficiencia Comohemosvistoalolargodeestecapítulo,apesardeldeseoydelapresenciapermanentedelobjetivo,avanzarhacialaeficiencianoesfácilparalasONG.Setratadeunretoestratégicoyoperativoimportante,querequiereunareflexiónpausada,sinosequiereproseguirenladirecciónincorrecta.Elconceptodeeficienciapuedeserequívocoyesporelloque,comohemosapuntado,el primer paso para avanzar hacia ella es definir qué entiende cada organización por eficiencia.Creemos,pues,queloslíderesdelasorganizacioneshandeelaborarsupropiodiscursoyconceptodeeficiencia,teniendoencuentalosiguiente:
Laeficienciahadeestarguiadasiempreporlosobjetivosdelaorganización.Esimportantegarantizarqueelconceptodeeficienciay,sobretodo,susistemademediciónreflejandichosobjetivos.
Esimposiblesereficientesysabersilosomossinotenemosclarodóndequeremosir. Laeficienciarequieretenermuyclaralavisión.
1. Laeficienciasuponesacarelmáximoprovechodelosrecursosempleadosparaconseguirelmáximonivelderesultadosesperadosuobjetivosperseguidos.Ellorequiereconocerbienlosmecanismosquegenerandichosresultados.Espreciso,pues,reflexionarsobrelosmodelosdeintervenciónylosprocesosdetransformaciónsocialparasustentarlaseleccióndelasaccionesquelaONGhaderealizar.Contarconunateoríadelcambiopropia,bienelaborada,esunmecanismoparafavorecerlaeficiencia2.Laeficienciasolotienesentidoenelmarcodelapertinenciaylasostenibilidad.Nomesirvedenadasereficientesiloqueconsigonoespertinenteenelentornoenquemesitúoysiponeenriesgolapropiacontinuidaddelaintervención.3. Elcaminohacialaeficienciapasanosoloporlareduccióndecostes,sinotambiénporotrasvías,comolamodificacióndelmodelodeintervenciónoelincrementodelaproductividad(másescala,mejoresprocesos,mejoresestructuras,talentos...).Dehecho,
quienesselesquieredarvoz.Estadificultadseagravaenunsectorenquelosórganosdegobiernomuchasvecesnotienencapacidadrealdetomadedecisionesoquesientenquenotienenlosconocimientosolalegitimidadsuficientesparatomardecisionesvalientesqueimpliquenrenuncias.Además,noolvidemosque,porsupropiaidiosincrasia,eshabitualqueexistaunvínculoemocionalconlosproyectosylosprogramasporpartedestakeholders críticos(lapropiadirección,algunostrabajadores,voluntarios...),loquesindudadificultamuchomásabandonarlos.Siaelloañadimosquenosiempreexistenindicadoresquepermitanargumentardeterminadasdecisiones,lacomplejidadsemultiplica.
La cultura de la participación y el consensoLaparticipacióncomovalorylatomadedecisionesporconsensocomoejedificultan,sinduda,latomarápidadedecisionesqueavecesrequiereunaorganizaciónparasermáseficiente(aunquerapideznosiempreequivaleaeficiencia).Alavez,unamalainterpretacióndelaparticipación,unidaaunaciertaaversiónalasjerarquías,puedellevaraprocesosdetomadedecisionespococlarosyocasionarcambiosdedirección(conloqueimplicandetiempoyrecursosmalinvertidos)e,incluso,direccionescontradictoriasenproyectosparalelos.Esimportantetenerpresentequeunliderazgopotenteyunossistemasdetomadedecisionesclarossonfactorescríticosparaqueunaorganizaciónnodespilfarrerecursosyseaeficiente.
El minifundismo y las dificultades para colaborarElsectordelasONGsehacaracterizadotradicionalmenteporestarconfiguradopormuchísimasorganizacionesdepequeñotamaño,muchasvecesreticentesacolaborarentreellas.10Este“minifundismo”delsectordificultabeneficiarsedelaseconomíasdeescalaquesurgencuandosetrabajaconvolúmenesmayoresydelamayorproductividadquesegenera,asociadaalaespecialización.
La existencia de débiles sistemas de gestión y de control de recursos Estamosanteunasorganizacionesque,engeneral,tienenunossistemasdébilesdegestiónydecontroldelosrecursos.Lafaltadecontroldelosresultadosyrecursosinvertidos,perotambiénlafaltadeestandarizacióndelosprocesosylasmetodologías,hansido,sinduda,unescolloparavalorarlaeficienciadeestasorganizaciones,perotambiénparaincrementarlaatravésdeprocesosderéplicaocopiaquepuedanllevarlaaganarescalayareducirloscostesasociadosalcrecimiento
La necesidad de innovar y de responder a una sociedad cambiante LasONG,comoprotagonistasvoluntariasdelatransformaciónsocial,tieneneldeberdeinnovarydeofrecerrespuestasquepermitanafrontarlosretosdeunasociedadcambiante.
10 Vid.Carreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes,Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.
LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG
4948 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
algunasveces,elcaminodelaeficienciarequiereunmayorgastoacortoplazo.Unoscostesreducidosnosiempresetraducenenunamayoreficiencia.4. Hacefaltaequilibrarlostemposdelaeficiencia,puestoqueloquenospermitesermáseficientesacortoplazoavecespuededeteriorarnuestraeficienciaamedioolargoplazo.5.Elenfoquealaeficienciahadesermúltipleysituarsealniveldelosprocesos,losproyectos,losprogramasylaorganización.
Unavezaclaradoelconceptodeeficiencia,esfundamentaldefinir los mecanismos y los indicadores que se utilizarán para medirla, teniendoencuentaque:
• Loscriteriosdemedición(temporalidad,seleccióndeoutputs...)handesercoherentesconlamisióndelaorganización.Cadaorganización,dehecho,deberíagenerarsuspropiosindicadoresdeeficiencia.
• Ellonosignificaquenotengaquedisponer,también,deindicadorescompartidos,parapodercompararseconotrasorganizaciones.Estosindicadoresproporcionaninformaciónmuyvaliosa.Pero,alutilizarlos,esimportanteentendersuelaboraciónysaberinterpretarlasconclusionesqueseextraigandeellos.
•Muchasvecessenecesitarámásdeunindicador–nivelesytipologíadistintos–paramedirlaeficienciadeunaorganización.
• Cuandoseaposibleysequieravalorarlaeficienciaglobaldelaorganización,deberíanbuscarseindicadoresbasadosensusresultados.
• Losindicadoresdeeficiencianodeberíannuncaleersesolosniserelúnicocriteriodedecisión,sinoacompañarsedevaloracionesdepertinenciaysostenibilidad.
Lareflexiónentornoaestosdoselementos–conceptoymedición–es,segúnnuestroparecer,unpasoclaveparaconvertirlaeficienciaenuncriterioorientadorquecontribuyarealmenteamejorarlasONG.Uncriterioque,endefinitiva,lasayudeaavanzaraampliaryconsolidarsuimpacto.Reflexionarsobrelaeficienciaobligaaabordarelementosestratégicosyoperativos.Plantearlamejoradelaeficienciaorganizativacomoobjetivopuedeser,dehecho,unaoportunidadpararevisarlapropiaconfiguracióndelaorganización,comoveremosenelpróximocapítulo.
LAEFICIENCIA,UNRETOPARALASONG
5150 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTOALIANZAS ESTRATÉGICAS
Avanzarhaciaorganizacionesmáseficientesquesepanaprovechar
mejorlosrecursosdisponiblesesunretoimportanteparalas
organizacionesnolucrativas.Enunentornodenecesidades
crecientes,denuevasoportunidadesyderestriccióndelos
recursostradicionalesaqueteníaaccesoelsector,sereficiente
seconvierte,muchasveces,enunrequisitoindispensablepara
sobrevivirypodercontinuarofreciendorespuestasválidaso
alternativastransformadorasalasociedad.Peronosoloeso:
perseguirlaeficienciahadepermitiralasONGaprenderymejorar,
locualdeberíallevaraincrementarelimpactoalargoplazo.
Creemos,pues,queintegrarlaeficienciacomounodeloscriteriosorientadoresdelatomadedecisionesdelasONGpuedecontribuirsignificativamentealamejoradelsector.Sinembargo,insistimosenlaimportanciadequeestenoseaelúnicocriterio.Comoyahemosapuntadoenelcapítuloanterior,laeficienciahadeentenderseenelmarcodeotrascualidadesclaves,comolapertinenciaylasostenibilidad.Suconsecucióndeberíaestarsiempresujetaalosobjetivosfinalesdelaorganización.
Disponerdeunadefiniciónpropiadeeficienciaydeunaformademedirlaquerealmentereflejedichoselementoses,segúnnuestroparecer,elprimerpasoparaavanzarhaciaella.Pero,unaveztenemosclaroquéqueremosdecircuandohablamosdesermáseficientes,eselmomentodepreguntarnoscómopodemoslograrlo,cuálessonlosmecanismosqueposibilitanqueunaorganizaciónseamáseficiente.Elpresentecapítulosesitúa,precisamente,enestepunto.
Aspectos que caracterizan una organización eficiente Podríamosdecir,comoapuntaTheBridgespanGroup,11queunaorganizacióneficienterequiereosecaracterizapor:1.unliderazgocapaz,queproporcioneorientaciónydirecciónalaorganización,yqueseavalienteenlatomadedecisionesyenlaasignaciónderecursos;2.unosprocesos de toma de decisionesclaros,quenollevenaconfusionesyrefuercenladirecciónatravésdeunamisión,unavisiónyunaestrategiapertinentes;
11 TheBridgespanGroup(2009):“DesigninganEffectiveOrganizationStructure”.Presentaciónelaboradaenenerode2009,disponibleen:<http://www.bridgespan.org/getmedia/b1139597-adfe-4dd7-bbb2-ac8c67883020/effective-organizations_-structural-design.pdf.aspx>.
2Elementoscríticosparalaeficiencia enlasONG
5352 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
necesarias–encuantoalaestructura,losprocesos,lossistemasdetomadecisiones,etc.–paraquelosobjetivosquesepersiguenseconviertanenunarealidad.Además,suformadeactuarydeliderardeterminará,engranmedida,laculturadelaorganización.2. Unos procesos de toma de decisiones claros, que no lleven a confusiones y refuercen la dirección.Laexistenciadeunosprocesosdetomadedecisionesclarosesunrequisitoclavetambiénparalaeficiencia,especialmenteenunasorganizacionesque,comoyahemosapuntadoenelcapítuloanterior,secaracterizanmuchasvecesporunasamblearismomalentendidoyporunciertorechazoalasjerarquías,yenque,enocasiones,losórganosdegobiernonosesientensuficientementefuertesparatomarlasdecisionesquelescorresponden.Esfundamentalclarificarlosprocesosdedecisión,losnivelesderesponsabilidadylosencargosparanoperdertiempoinnecesario,agilizarlasdecisionesydotarlasdelegitimidadyvalor.Y,sobretodo,esoescríticoparasaberquiénycómosetomaránlasdecisionesnecesariasyasíevitarsituacionesdeindefinición,quepuedenllegarasermuyperjudiciales.• Una estructura organizativa, adaptada a las metas y a las estrategias de la organización,
que permita a los miembros ejecutar sus encargos y desarrollar su talento, así como aprovechar los recursos de otros grupos de interés relacionados con la organización
Paraquelasorganizacionesseaneficientes,requierenestructurasorganizativasadaptadasasusmetasyestrategias,unasestructurasflexibles,quepuedanresponderdeformaadecuadaalosretosqueseplanteanyquenocoartensino,alcontrario,quepotencienlainiciativa,lacapacidadyeltalentodesusmiembrosyequipos.
3. Un equipo de personas con talento, capacidad y compromiso, que puedan contribuir a los objetivos de la organización.Elequipoqueconformaunaorganizaciónesfundamentalparasueficiencia.Nosreferimosapersonascontalento,capacidadycompromiso,locualimplicarealizarunaadecuadaseleccióndelpersonalydesarrollarmecanismosdeintegraciónymotivación,seguimientoyvaloración,asícomodeajusteentrelospuestosdetrabajo,losencargosylasresponsabilidadesalaspersonas.Pero,además,lasorganizacioneseficientessecaracterizanporquesusequipossonmuchomásquelasumadecapacidadesdesusmiembros:tenerequiposcontalentonosolorequierecontarconpersonascontalento,sinolíderesconcapacidaddecreardichosequipos,ydiseñosorganizativos(estructurasyencargos,puntosdeconexión)yculturasenquerealmentelosequipospuedanconstituirseydesarrollarse,ycadaunoencuentresulugar.Tenerequiposcontalentosignificainvertirydedicartiempoyesfuerzosalaspersonasquelosconstituyen.4. Unos procesos y unos procedimientos sencillos, que se centren realmente en aquellos elementos que aportan valor.Sibienlaexistenciadeunosprocesosclarosyprocedimientossencillosfacilitaysimplificaeltrabajo,unnúmeroexcesivodeprocedimientos,conlacomplejidadqueellosupone,puedelimitar,enocasiones,laeficienciadelasorganizaciones.Desdeestaperspectiva,esimportantequeestasidentifiquensusprocesosclavesylosprocedimentenvalorandoaquellaspartesquerealmenteaportanvalor.Hayqueprocedimentaraquelloquerealmente
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
•unaestructura organizativaadaptadaalasmetasyalasestrategiasdelaorganización,yquepermitaalosmiembrosejecutarsusencargosydesarrollarsutalento,asícomoaprovecharlosrecursosdeotrosgruposdeinterésrelacionadosconlaorganización;
3.unequipodepersonascontalento,capacidadycompromiso,quepuedancontribuiralosobjetivosdelaorganizaciónyestaralineadosconlaestrategiaadecuada;4.unosprocesosyunosprocedimientossencillos,quesecentrenrealmenteenaquelloselementosqueaportanvalor,y5.unaculturaorientadaalosresultados,alaprendizajeyalamejoracontinua.
• Visión y prioridades claras
• Equipo de liderazgo cohesivo
• Funciones y responsabilidades claras para la toma de decisiones
• Estructura organizativa que apoya los objetivos
• Talento organizacional e individual necesario para el éxito
• Medidas de desempeño e incentivos alineados con los objetivos
• Ejecución ¿excelente? de los procesos de trabajo programáticos
• Procesos y sistemas de apoyo eficaces y eficientes
• Valores y comportamientos de “¿alto rendimiento?”
• Capacidad para el cambio
4. Procesos y procedimientos de trabajo
5. Cultura
2. Toma de decisiones y estructura
3. Equipo1. Liderazgo
1
2
3
4
5
Fuente: The Bridgespan Group (2009)
1. Un liderazgo capaz, que proporcione orientación y dirección a la organización, y que sea valiente en la toma de decisiones y en la asignación de recursos. Elliderazgodelaorganizaciónhadeserasumidoporsuórganodegobiernoyporladirección.Elroldeambosestamentosescríticoycomplementario.Unbuenliderazgoesunrequisitobásicoparaqueunaorganizaciónseaeficiente.Losbuenoslíderesproporcionanunadirecciónclara–misión,visión,objetivosymetasestratégicos–,loquepermiteorientarlostalentos,lascapacidadesylosrecursosdelaorganizaciónhaciaunamismadirección.Laexistenciadeunasmetasesfundamentaltambiénparalamotivaciónyelcompromisodelpersonalydelosgruposdeinterés.Losbuenoslíderes,además,handeestarconectadosconlarealidadyelentorno,ysercapacesdeapreciarlapertinenciadeloquelaorganizaciónpersigueyhace,ycuestionarlacuandoseanecesario.Desdeestaperspectiva,esimportantetambiénquetenganlavalentíasuficientedehacerdeterminadasrenunciasyfijarprioridades,yasignarlosrecursosenfuncióndelasmismas.Asimismo,unbuenliderazgoesresponsabledecrearlascondiciones
5554 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
estecapítulo,puespretendemosquelasONGvalorenlasalternativasdequedisponenparamejorarsueficienciayquetenganejemplosdereferenciaparapoderaprenderdeellos.
Mecanismos para avanzar hacia la eficiencia
Modificación de los elementos estratégicos
Modificación de las formas de trabajar y organizarse
Racionalización de los costes operativos
Modificar lo que la organización persigue
Estratégico
Operativo
Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
Modificar la escala de lo que hace
Diseño organizativo
Gestión de equipos, personas y talento
Gestión de procesos
Racionalización de los costes de personal
Gestión de compras
Gestión de locales y activos
Gestión financiera
1
2 3
Fuente: elaboración propia
Consideramos,pues,quelareflexiónacercadequémedidasadoptarparaincrementarlaeficienciadeunaorganizacióndeberíasituarseenundobleplano:estratégicoyoperativo.
Comoveremosenlaspáginassiguientes,lamodificacióndeloselementosestratégicos,comolavisión,lapropiateoríadecambio,losmodelosdeintervenciónolacarteradeproductospuedeincrementarsignificativamentelaeficienciadelaorganización.Setratademodificacionesquetienenmuchoqueverconelementosvinculadosalapertinenciadeloquesehaceysedeseaconseguir,perotambién,enotronivel,conlosmecanismosbásicosquesedefinenparaalcanzarlosobjetivosperseguidos.Enestalínea,sesitúaeldiseñodelasestrategiascolaborativasy/odecrowdsourcing,oeldiseñodenuevasmetodologíasdeintervenciónque,comoveremos,nospermitiránmuchasvecesganareneficiencia.Otroelementoaincluirenesteámbitoestratégicoeslamodificacióndelaescaladelaintervención.
escrítico.Tanperversopuedeserelexcesodeprocesosyprocedimientoscomosudefecto.Dehecho,unadelasgrandeslimitacionesparaqueelsectoravanceenlaeficienciaeslafaltadeestandarizaciónyprocedimentacióndesusmejoresprácticasodesusprogramasyproyectos,locualdificultasudesarrolloyréplica.5. Una cultura orientada a los resultados, al aprendizaje y a la mejora continua.Lasorganizacioneseficientescuentanconunaculturaorientadaalosresultadosyalaprendizaje.Sonorganizacionesquenotemencambiaryadaptarsealasnecesidadesdesuentornoyalarealidadenquesehallaninmersas,puesestándispuestasaequivocarseyaaprenderdesuserroresytienenenlagestióndelconocimientounelementocentral.Lacreacióndeunaculturaorientadaalosresultadosyalaprendizajeeslaconsecuencia,ynolacausa,detodosloselementosquesehanapuntadoanteriormente.Laculturasemodificaatravésdelliderazgo,delasestructuras,delosprocesosdetomadedecisiones,delosincentivos,etc.Trabajarlaculturaconsiste,pues,enmodificaralgunodelosdemáselementos.
Algunas formas de avanzar hacia la eficienciaUnaorganizacióneficientees,pues,unaorganizaciónquecuentaconbuenoslíderes;unavisiónyunaestrategiaadecuadas;estructuras,procesosyprocedimientossimplesyeficaces;personascapaces,ypolíticasadecuadasderecursoshumanos,yestáorientadaalosresultadosyalaprendizaje.Nospreguntamosahoraquépodemoshacerparaavanzarhaciaella.
Esevidenteque,trabajandoenlamejoradecualquierámbitodelliderazgo,ladirecciónylagestióndelaorganización,podemosavanzarhacialaeficiencia.Noentraremosaquíadesarrollartodosestosaspectos,puesellorequeriríamásdeunlibroparapodertratarenprofundidaddecadaunodeellos.Dehecho,algunosyaloshemosanalizadoenotraspublicaciones.12Sinembargo,noqueremosdejarsinrespuestalapreguntaquehemosplanteado.¿Cómopodemosavanzarhacialaeficiencia?Másalládemejorarelliderazgo,ladirecciónylagestióndelaorganizaciónensuconjunto,lamejoradelaeficienciapuedeconseguirsetambién,anuestroparecer,conestasotrasmedidas:
1.Modificacióndealgunoselementosestratégicosdelaorganización2.Modificacióndelaformadetrabajaryorganizarse3.Racionalizacióndeloscostes
Sabemosqueestastresformasnosonexclusivasniexcluyentes,perocreemosquesíenmarcanseguramentealgunosdelosmecanismosmásefectivosconquecuentanloslíderesdelasorganizacionesparaavanzarenestadirección.Esdesdeesteconvencimiento,ybasándonosenelesquemasiguiente,queenestecapítulodesarrollaremosalgunasreflexionesteóricasalrespectoy,sobretodo,proporcionaremosalgunosejemplos.Mediante
12 Carreras,I.;Leaverton,A.;Sureda,M.(2009):Líderes para el cambio social. Características y competencias del liderazgo en las ONG.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC(entoncesFundacióndePricewaterhouseCoopers),ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2008-2009.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
5756 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Lareflexiónylamodificacióndealgunoselementosestratégicosesunadelasformasdeganareficienciaquepresentamayortranscendenciaysostenibilidadeneltiempo.Asípues,alplantearseavanzarhacialaeficiencia,esimportantequeloslíderesdelasorganizacionesnoselimitenarealizarunanálisisoperativoydecostes,sinoqueamplíenlamiradayrevisensusfundamentosestratégicos,planteándosetrescuestionesbásicas:
¿Tiene sentido lo que perseguimos?:¿Sonpertinentesnuestramisiónyvisiónenel entornoactual?¿Tiene sentido y funciona lo que hacemos para conseguir lo que deseamos?:¿Habríaunaformadistintadehacerloquehacemosquepermitieraconseguirmásresultadosytenermayorimpactooquerequirieramenosrecursos?¿Escorrectanuestrateoríadelcambio?¿Sonadecuadasnuestrasmetodologíasdeintervención?¿Esadecuadonuestroportfoliodeproductosyservicios?¿Podríamosdinamizaroaprovecharmejorlosrecursosdetercerosparaalcanzarnuestrosobjetivos?¿Podríamos crecer; replicar nuestros programas, servicios y productos, y tener más impacto?¿Esadecuadalaescalaenquetrabajamos?¿Podríamosmodificarlaescaladeloquehacemosparaqueresultemáseficiente?
Larespuestaaestastrespreguntasbásicaspuedeconllevarmuchoscambios.Uncambiodevisióncuandonoespertinenteloquesepersigueosedeseaampliarlaescalaoelámbitodeactuación.Uncambioenlamisión,lateoríadelcambioolametodologíadeintervencióncuandosevaloraquenoespertinenteelmecanismoparaconseguirloquesedeseaoqueexistenotrasformasmáseficientesdehacerlo.Estamismaapreciaciónpuedellevaracerraralgunosprogramasyaabrirotrosnuevos,esdecir,puedeimplicarunaadecuacióndelportfoliodeproductosyprogramas.Opuedesignificareldesarrollodeestrategiasmáscolaborativas,conotrasorganizacionesogruposdeinterésquepuedencontribuir,dedistintasformas,aalcanzarlosobjetivosdelaorganización.Lasalternativassonvarias.Mejorarlaeficienciadesdelaperspectivaestratégicasupone,pues,trabajarentreselementos:lavisión,laformadeintervenciónylaescaladelaintervención.
Laeficienciaseconsiguetambién–y,dehecho,escomohabitualmenteseloplanteanlamayoríadelosdirectivosdelasONG–abordandoaspectosoperativos,esoes,modificandolasformasdetrabajarydeorganizarse–creandonuevasestructurasorganizativas,mejorandolosprocesos,gestionandomejorlosequiposyeltiempodelpersonal,gestionandomejorelconocimiento–,y/oracionalizandocostes.Encualquiercaso,consideramosqueesimportante,antesdetomardeterminadasmedidas,queseanalicenlasdistintasopcionesteniendoencuentaquesetratademecanismosquetienenunimpactomuydistintoenlaorganizaciónyquemuchasvecessesitúanenmarcostemporalesdiversos.Esrecomendableque,comoyahemosdichoenelprimercapítulo,laurgenciayelcortoplacismononosllevenatomardecisionespocososteniblesoconunimpactomuylimitado.Enmuchasocasiones,serárecomendabletrabajarlaeficienciadesdedistintosnivelesycombinandomecanismosdiversos.
Modificación de algunos elementos estratégicos que permiten ganar eficiencia
Mecanismos para avanzar hacia la eficiencia: modificación de elementos estratégicos
Modificación de los elementos estratégicos
Modificación de las formas de trabajar y organizarse
Racionalización de los costes operativos
Modificar lo que la organización persigue
Estratégico
Operativo
Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
Modificar la escala de lo que hace
Diseño organizativo
Gestión de equipos, personas y talento
Gestión de procesos
Racionalización de los costes de personal
Gestión de compras
Gestión de locales y activos
Gestión financiera
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Fuente: elaboración propia
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5958 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
La visión externa,querespondealapregunta:¿Cómoseráelentorno;quéocurriráconlaproblemáticasocialqueabordamossilaorganizacióntieneéxito?Esdecir,indicacuálesseránelimpactoperseguidoyelresultadoesperadodelaacción.Setratadelapartedelavisiónclaramentevinculadaalentornoenquelaorganizaciónseubicayporloquetrabaja.
La visión interna,querespondealapregunta:¿Cómoserálaorganización?Puedeabordardistintoselementos:dóndeactuará,cómolohará,conquérecursos,etc.Perseguirlaeficienciarequiere,enocasiones,modificarestadoblevisión.Suponereplantearsequésepersigueyquésequieresercomoorganización.Dehecho,aveces,elprimerpasoparasereficientespasaporplantearselapertinenciadeloquesepersigue.
Elcambioradicalquehaexperimentadoeltratamientomédicodelsidaenlosúltimosañosenlospaísesdesarrolladosyelmayorconocimientosocialdelaenfermedadhanplanteadounretoevidentealasorganizacioneseuropeasquetrabajabanenesteámbito,quelashaobligadoamodificar,enmuchoscasos,suvisiónyenfoque.Evitarlaexclusiónsocialdelosenfermosygarantizarlacalidaddelaatenciónterminalhandejadodeser,enmuchoscasos,losejesorientadoresprioritariosdeunasorganizacionesquehantenidoquerepensar(y,enalgunoscasos,reconfirmar)surazóndeser,yadecuarsusestrategiasaunnuevoentorno.Adaptarseaestenuevoentorno,fijandonuevosobjetivosyprioridades,hasidoclaveparadarvaloraltrabajoquerealizan.
Comoyahemosapuntadoenelprimercapítulo,¿quésentidotienetrabajarparalaeficienciasiloqueconsigonoespertinente?O,yendomásallá,¿puededecirsequeeseficienteunaorganizaciónqueconsiguecosasquenotienensuficientevalorparalasociedadoqueotrosactoresofrecenopuedenofrecerconmásvalorañadido?
¿Quéocurre,porejemplo,conunaorganizaciónqueluchacontraelcáncerdemama,cuyavisiónesevitarqueningunamujermueradecáncerdemamaporqueselehadetectadodemasiadotardeyrealizacampañasdesensibilizaciónymamografíasgratuitas,cuandoelsistemapúblicodesaludyaasumelarealizacióndemamografíasal100%delasmujeresdeformabianual(porejemplo)?¿Siguesiendopertinentesuvisiónenestenuevoentorno?¿Ysusservicios?
Modificar lo que la organización hace y cómo lo haceApesardelasupuestaevidenciadeloscasosquehemosplanteado,enmuchasocasiones,noresultatanclaralanopertinenciadeloperseguido.Comotampocolanopertinenciaolapocaeficienciadelosmecanismosutilizadosparallegaraldestinodeseado.
Tres ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de los elementos estratégicos
VISIÓN Modificar lo que la organización persigue
FORMA DE INTERVENCIÓN Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
ESCALA DE LA INTERVENCIÓN Modificar la escala de lo que se hace
Fuente: elaboración propia
Trabajarlaeficienciadesdelaperspectivaestratégicasupone,pues,partirdeunconceptodeeficienciaamplio,situadoamedio-largoplazoyquetienesupuntodemiraenlaconsecucióndemásymejoresresultados.UnconceptoquerealmentecontribuyealavancedelasONG.
Modificar lo que la organización persigue: la visión de la organizaciónLavisión,entendidatalcomoladefiníamosennuestrolibroLiderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando,13comoladeclaracióndeunobjetivoinstitucionalalargoplazo,querepresentaunretoalcanzable,comolaimagenentusiastadelfuturodeseado,deberíaserunodelosejescentralesdelaorientaciónestratégicadetodaorganización.Lavisióndefinedóndequeremosllegar,quéqueremosconseguirycómoqueremosser.Deberíaser,pues,unelementoapartirdelcualconstruirydecidirlasaccionesadesarrollar,unmotoryunimpulsordelasactividadesdelaorganización.Generalmente,lavisiónofreceunaimagendelentornodeseadosilaorganizacióntieneéxito,ydefine“cómoserálaorganizaciónsiactúadeformaeficazyeficiente”.Podríamosdecir,pues,quelavisiónsepuedeconfigurarapartirdedoselementosbásicos:
13 Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundaciónPwC.ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-2011.Enelapartado3.4.3(“Lavisión”),dentrodelcapítulo3(“Laestrategia:ladefinicióndeloquequeremosconseguirydelcaminoaseguir”),presentábamosunadefinicióndecómohadeserlavisióndeunaentidad,asícomoideassobrecómodefinirla.
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6160 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
La intersección donde ubicar los proyectos, los programas y los recursos
Somos los mejores haciendo
Genera recursos –podemos financiarlo
Responde a una necesidad o a una oportunidad real
Nos apasiona hacerlo
Fuente: elaboración propia, a partir de J. Collins (2006)
LoscriteriosqueCollinsproponepuedenserunabuenareferenciaparaadecuarlacarteradeproductosyserviciosdeunaorganización,comotambiénlopuedeserlareflexiónentornoalateoríadelcambioolaestrategiadeintervención,yaquelamodificacióndeambaspuedellevarimplícitouncambioenlaofertadeproductosyservicios.
Hazloposible: Reflexiones estratégicas y revisión de la cartera de proyectos
LaFundaciónHazloposiblefueconstituidacomoFundaciónChandraen1999,conelobjetivodefacilitarlaparticipaciónylainteraccióndelosdiferentesagentessociales(ONG,particulares,empresaseinstitucionespúblicas)enproyectosdedesarrolloyacciónsocial,utilizandoparaellolastecnologíasdelainformaciónyde lacomunicación.
Convencidosdequelafaltadeformaciónydeinformaciónsobredeterminadasrealidades,asícomolafaltadeespaciosycanalespropiosdecomunicaciónqueconectaranlasONGconlasociedad,eraunodelosescollosparaquehubieraunamayorparticipacióndelosciudadanosenlascausassolidarias,en1999lafundaciónlanzósuprimerproyecto:Canalsolidario.org.LahipótesisimplícitadelaFundaciónChandraenesosprimerosañoseraqueunamayorinformaciónciudadana,unmayorconocimientodedeterminadas
Noseolvidequecuestionarlascosasquesehanhechosiempreycómosehanhecho,ponerenentredichoprogramasyproyectoshistóricos,noesunatareanadafácil.Serequierenlíderesvalientes,quetenganlamiradapuestaenelentorno,queseanconscientesdelasnecesidadesqueexistenydelasoportunidadesquesurgen,yquetenganlacapacidaddetraerlavisiónylamisióndelaorganizaciónhaciaestanuevarealidad.Unoslíderescapacesdepreguntarsesi,loquelaorganizaciónhaceycómolohaceeslaformamásadecuadaparaconseguirloquepersigue.Unoslíderescapacesdecuestionarselacarteradeproductosyservicios,lateoríadelcambiooelmodelodeintervención,olaestrategiarelacionaldelaentidad.
Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de los elementos estratégicos: Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
VISIÓN Modificar lo que la organización persigue
FORMA DE INTERVENCIÓN Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
ESCALA DE LA INTERVENCIÓN Modificar la escala de lo que se hace
Fuente: elaboración propia
Adecuar la cartera de productos y serviciosEnsulibroEmpresas que sobresalen,14JimCollinsseñalaquelosgrandeslíderessedistinguendelosdemásporladisciplinaylacapacidaddedejardehacertodoaquelloquenoseajustarealmentealainterseccióndetrescriteriosclaves:loquelaorganizaciónsabehacermejorquenadieensuentornodereferencia(siendoesteentornoelquelaorganizaciónfije),loquelesapasionayloquepuedegeneraringresoseconómicosyrentabilidad.Aestastrescircunferencias,nosotrosañadiríamosunacuarta:loqueresponderealmenteaunanecesidadycontribuyealograrlavisión.
14 Collins,J.(2006):Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no.Barcelona:Gestión2000.
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quenoseubicanenlaintersecciónentrepasión,mejorcontribuciónymotorderecursos.Esteanálisispermitesituaralgunosproyectosenelpuntodemirayplantearestrategiasparaqueevolucionenhaciadichoespaciodeconvergencia.
En2013,laFundaciónHazloposiblerealizaunnuevoplanyrecurrealmismoanálisis.Elobjetivodeestenuevoplanesreforzarlafocalizacióny,además,asegurarsedequetodoslosproyectosyprogramasrespondenrealmenteanecesidadessocialesrealesyactuales.Dichoanálisisllevaacuestionartantolapertinenciacomoelvalorparalacarteradelaentidaddeunodelosproyectosmásemblemáticosdelaorganización,Canalsolidario.org.Dehecho,enlareflexiónestratégicadelaño2010yasehabíanplanteadoalgunasdudassobreelproyecto,loquehabíallevadoarevisaralgunoselementosdesuconfiguración.Ylarevisiónde2013vinoaconfirmarloquelaprimerareflexiónyahabíapuestosobrelamesa.Elhechodequefueralasegundavezqueeltemasurgíadeformaseriafacilitó,sinduda,latomadeunadecisiónquenohasidofácil.LaFundaciónHazloposiblehadecididodarporfinalizadalaetapadefuncionamientodeCanalsolidario.org.Ellosuponequeelproyectodejadeestarenlacarteradeproductosdelaentidad.Estadecisiónrespondeauncambiodeentornoquehahechomenospertinenteelinstrumentoy,sobretodo,laparticipacióndelafundaciónensudesarrollo.LaproblemáticaolaoportunidadquejustificóelnacimientodeCanalsolidariosehavistoclaramentemodificada.Losmediosdecomunicaciónhanabiertomúltiplesespaciosdedicadosatemasdesolidaridad,ylasredessocialesyelusomasivodeinternethanpuestoadisposicióndelasONGmecanismossencillosparahacerllegarsumensajealosciudadanos.Además,lasimplificacióndelatecnologíayeldesarrollodelascapacidadescomunicativasdentrodelasorganizacionesdelsectorhanpermitidoqueellasmismaspuedanasumirlagestióndeunespaciodeinformación,sinquelaaportacióndelafundaciónsearealmentesignificativa.ElcierredeCanalsolidariopermitiráalaFundaciónHazloposiblededicarsusrecursosycapacidadesaotrosproyectosenquepuedarealizarunamayorcontribucióny,portanto,tengamásimpacto,locualcontribuirá,sinduda,amejorarsusresultadosysueficiencia.
ElejemplodelaFundaciónHazloposiblenossirveparailustraruncasodeincrementodelaeficienciacomoconsecuenciadeunaadecuacióndelacarteradeservicios.Dichaadecuaciónderivatantodeunanálisisdelapertinenciacomodelajusteadeterminadoscriteriosestratégicosquelaorganizaciónselecciona(excelencia,pasión,motorderecursos).
problemáticasydelarealidaddelsectordelasONGylasoportunidadesdecolaboraciónconelmismollevaría,sinduda,aincrementarlaparticipación.
Canalsolidarionació,pues,comounportalonlinedeámbitoestataladisposicióndelaspersonasylasONGparaexplicarlasproblemáticasqueafrontabanydifundirsusprincipalesactividadesyacciones.Elportalpretendíasensibilizaralasociedadygenerarunespaciopropioparaunastemáticasque,enaquelmomento,nodisponíandesuficientesespaciosdedifusión.
ConposterioridadalacreacióndeCanalsolidario.org,laFundaciónHazloposibleimpulsónuevosproyectos,siemprecentradosenelusodelastecnologíasdelainformacióncomomecanismoparapotenciarlaparticipacióndelosciudadanosencausassolidarias.Entredichosproyectos,cabedestacar:SolucionesONG.org(alquenosreferimosenotropuntodeestecapítulo);Hacesfalta.org,portalparalapromocióndelvoluntariadoyparafacilitarlacaptaciónderecursoshumanosalasONG;Microdonaciones.net,plataformadecrowdfundingparafinanciarproyectossocialesdediversasONG,yTucodigovaacambiarelmundo.org,plataformadevoluntariadotecnológicoparaeldesarrollodeproyectosconimpactosocial.
En2010,laFundaciónChandraimpulsasuprimerplanestratégico.Comoresultadodeesteproceso,cambiadenombrey,loqueesmásimportante,iniciauncaminodeanálisiseidentificacióndeaquellosámbitosdesuactuación,productosyserviciosquerealmentesonpertinentesyquetienesentidoqueofrezcacomoorganización.Trasesteanálisis,haylavoluntaddeampliarelimpactoyganareneficiencia,focalizandosusactividadeseiniciativas,asícomoliberarrecursosparadedicarseainnovarypoderdarrespuestaaunasociedadmuycambiante.
Laentidadhabíadetectadoquelagestióndeldíaadíadelosproyectosrequeríatalniveldededicaciónygestiónquelacapacidadinnovadoraydegenerarnuevosproductosyserviciosestabadisminuyendo.LaFundaciónHazloposibleconsiderabaquelacapacidaddeinnovacióneracríticaparagarantizarelmantenimientooelincrementodelosresultadoseimpactosconseguidos.Enunsectortanaltamentevariablecomoeltecnológico,lacapacidaddeinnovaciónesfundamentalparamantenerlapertinenciadeloquesehaceyganareneficiencia.
TomandocomoreferenciaelmodelodeJ.Collins,lafundaciónanalizatodossusproyectosyprogramas,yseplanteaquéhacerconaquellos
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6564 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
proyecto.Sinembargo,estahipótesisdepartidasedemostrófalsa.En2013,laFundaciónHazloposibleconstatóque,apesardequeelnúmerodeONGactivasydeofertashabíaaumentado,elnúmerodeencajeshabíadisminuidoenlosúltimostresañosylaparticipacióndelaciudadaníanohabíacrecidocomoseesperaba.EstollevóaHacesfaltaarevisarsuteoríadelcambioysushipótesisdetrabajo.Paraello,realizóvariostestsyconcluyóquenoeraelvolumendeofertasrecibidas,sinomásbienlaadecuacióndedichasofertasaloquedeseabalagente,loquegenerabaencajesadecuados.Estaconclusiónhaconducidoalaorganizaciónareplantearsuteoríadelcambioyaajustarsusactividadesenconsecuencia,asícomolosindicadoresparamedirlaidoneidaddelorealizado.Así,yanosetratatantodeenviartodaslasoportunidadesdeparticipaciónatodoslosusuariosregistrados,sinodeseleccionarlasoportunidadesqueseenvíanenfuncióndelperfil,lasáreasdeinterésylosdeseosdelospotencialesvoluntarios.Elloobligaatrabajardeformadistintayainvertirmástiempoyrecursosenlafasepreviadeelaboracióndelabasededatos.Estosuponemayorescostesenlosprocesosaunque,alincrementarseelnúmerodeparticipaciones,elcostedecadaunadeellasdisminuye,locualredundaenunincrementodelaeficiencia.
Lamodificacióndelashipótesisdetrabajoydelateoríadelcambiohasupuestotambiénlacreacióndeunnuevoindicadorparaseguiresteproceso.Elnúmerodeparticipacionesquesegeneran,combinadoconelíndicedesatisfaccióndelasONGydelaspersonasparticipantes,seconvierteasíenelindicadorclavedelafundación.
Modificarlateoríadelcambioimplica,enocasiones,modificartambiénlaformadeintervención.
RAIS: el modelo housing first y la medición de resultados
EllanzamientodeunnuevoprogramadeatenciónalaspersonassinhogarporpartedeRAISFundación,16basadoenelmodelohousing first,suponeuncambioradicalenlaatencióndeestecolectivo.Elmodelohousing firstpartedelconvencimientodequelaviviendaeslabasenecesariaapartirdelacualintegraraunapersona.Noeseldestinofinaldeseado,sinoelrequisitofundamentalparapoderempezaratrabajar.Suponeuna
16 Paramásinformaciónsobreestecaso,vid.capítulo1.
Elcasotambiénayudaacomprenderelvalordelafocalizacióncomofuentedeeficiencia,resultadoseimpacto.Enunentornodeescasezderecursosydecompetenciacreciente,focalizarseenloqueunosabehacer,hacebien,esnecesarioyleapasionaesunaestrategiainteligente.Finalmente,laexperienciadelaFundaciónHazloposiblepermiteentenderque,enmuchasocasiones,mantenersecomounaorganizaciónpertinenteyeficientealargoplazorequiereinvertirenrecursosacortoplazo.Liberartiempoydineroparainnovarformapartedelafilosofíadeunaorganizaciónquetieneclaroesteplanteamiento.
Modificar la teoría de cambio y/o el modelo de intervención LareflexiónestratégicadelaFundaciónHazloposibletambiénhaderivadoenunamodificacióndesupropiateoríadelcambio.15
La teoría del cambio de Hazloposible
Comohemosapuntado,lahipótesisimplícitadelaFundaciónChandraensusprimerosañoseraqueunamayorinformaciónciudadana,unmayorconocimientodedeterminadasproblemáticas,delarealidaddelsectordelasONGydelasoportunidadesdecolaboraciónconelmismollevarían,sinduda,aunincrementodelaparticipación.Desdeestaperspectiva,lafundaciónplanteóeldiseñodesusprincipalesinstrumentos.
Paraintentarincrementarlaparticipacióndelosciudadanosenproyectossolidarios,Hazloposible–atravésdelportalHacesfalta–disponedeunalistadedistribucióndepersonasquehanmanifestadosuinterésporconocernuevasoportunidadesdevoluntariado.Enviarelmáximonúmerodeoportunidadesdecolaboraciónaestaspersonasfue,durantemuchotiempo,laestrategiaquesiguióprioritariamentelafundación.Unaestrategiafundamentadaenlacreencia(hipótesis)deque,cuantasmásoportunidadesenvíesylagenteconozca,másencajesseproducirían.Partiendodeestahipótesis,elnúmerodeONGactivas,esoes,aquellasqueenlosúltimostresmeseshabíanpublicadoalgunaoferta,eraelindicadorclaveparavalorarelbuenfuncionamientodel
15 ParaampliarlainformaciónsobrequéesycómoseestructuralateoríadelcambiodeunaONG,vid.Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2010-2011.LapublicaciónestádisponibleenPDFenelapartadoPublicacionesdelapáginawebdelInstitutodeInnovaciónSocialdeESADE<www.innovacionsocial.esade.edu>ytambiénpuededescargarsedirectamentede<http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/publicacions/2011-06_Liderazgo_Orientado_ONG_web.pdf>.Enelcapítulo5(“Medicióndeimpactoparalatransformaciónsocial”),incluyeunapartadoespecíficosobreestetema(“5.6.4.Definicióndeunateoríadelcambio”).
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6766 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
deberíapermitirgenerarunahorrosocialimportante,quenotieneporquérepercutirenlacuentaderesultadosdelaorganización.
ElcasodeRAISnospermiteentenderladificultadimplícitaenelconceptodeeficienciaylaimportanciadequecadaorganizacióndefinaquéentiendeporellayhaciadóndequiereavanzar.Enestecaso,definirelmarcotemporaldelaeficienciayelpuntodesdeelcualestasevalora(desdelaorganizaciónycontandosoloconlosrecursospropios,odesdeelconjuntodelasociedadycontabilizandotodoslosrecursosimplicados)llevará,seguramente,aconclusionesdiversas.Enunsectorquebuscaelimpactosocial,creemosqueelenfoquealaeficienciadeberíasituarsemásalládelapropiaorganización,aunquelapresióndelosrecursosylaurgenciaalejanmuchasveceslasONGdeestavisión.
Desarrollar una estrategia colaborativa Unavezdiseñadaunateoríadelcambioounametodologíadeintervencióndeterminada,esimportanteplantearsequiéndeberárealizarlasactividadesqueestasimplican.¿Cuálessonlosrecursosylascompetenciasclavesqueserequieren?¿Tienelaorganizaciónlacapacidadparahacerlotodo?¿Existenotrosactoresenelecosistemaconloscualespodamostrabajaryquepodamosintegrarennuestracadenadevalorparamultiplicarnuestracapacidad?¿Quéroldeberíamosjugardentrodenuestrateoríadelcambioydelacadenadevalorparaconseguirlamáximarentabilidaddenuestrosrecursos?Analizarlaconsecucióndenuestramisiónynuestravisión,odelosobjetivosdeundeterminadoproyectooprograma,desdeunaópticacolaborativa,esunamuybuenaformadeavanzarhacialaeficiencia.ComoexploramosennuestrolibroLa colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes,17 lasestrategiascolaborativasbiendiseñadaspermitenmultiplicarlosresultados,dadoundeterminadovolumenderecursos.
Habitat for Humanity Egypt y su red de colaboraciones
HabitatforHumanityEgypt(HFHE)esunaONGegipciacuyafinalidadesproporcionarunaviviendadignaapersonasensituacióndepobrezaensupaís.HFHEperteneceaHabitatforHumanityInternational(HFHI),unafederacióndeorganizacionesquecompartenlavisión,losvaloresylasgrandeslíneasdelosprogramasquepromueven.LafederacióngarantizaquelasdistintasONGmiembrosdeHFHIrespetenlosobjetivosylosvalores
17 Carreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.
modificacióndelateoríadelcambioydelmodelotradicionaldeintervenciónconlaspersonassinhogar,unmodeloenescaleraenqueelaccesoaunaviviendapermanenteseconsideraelúltimopeldaño.
+ Apoyo individual, cuidado, control, disciplina -
- Espacio privado, autonomía, normalidad +
Persona en la calle
Vivienda permanente
Fase de recepción
Housing First
Vivienda de transición (limitada en tiempo) Fase de
alojamiento compartido, albergues, etc.
Fuente: elaboración propia, a partir de la Comisión Europea (2013)
Laapuestaporelmodelohousing firstpartedelahipótesisdequeelprogramalograráunamayorretencióny,portanto,mejoresresultadosamedioplazo.Supone,pues,unaapuestaafavordeunamayoreficaciayeficiencia.Sinembargo,elimpactosobrelaeficienciainmediatadelaorganizaciónnoesevidente,comoyahemosapuntadoenelprimercapítulo,dondehemosdesarrolladoconmayorprofundidadestecaso.
ElcasodeRAISnossirveparaejemplificarunamodificacióndelateoríadelcambio,queconllevaeldiseñodenuevosmodelosdeintervención.Lacreenciaenelhousing firstcomomodelodetransformaciónválidoimplica,necesariamente,apostarpornuevasformasdetratarlaintegraciónsocialdelaspersonassinhogar.Sinembargo,quedapendientemayorrigurosidadparademostrarsumejoreficiencia,aunqueesevidenteque,silaorganizaciónestáconvencidadesuvalidez,debeavanzarenestadirección.Unadirecciónque,silateoríadelcambiofunciona,conllevaráunincrementodelosresultadosyunaampliacióndelimpactoamedioplazo.Portanto,acabaráteniendounefectopositivosobrelaeficienciadelprograma,locual
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6968 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Fuente: caso elaborado a partir del artículo “The Networked Nonprofit”, de Jane Wei-Skillern y Sonia Marciano,18 extraído del capítulo 1 del libro Las colaboraciones efectivas en las ONG19
HabitatforHumanityEgyptesunclaroejemplodecómounaestrategiacolaborativapuedecontribuiramultiplicarlaeficienciadeunaorganización.Consideramos,pues,querevisarlasaccionesquellevaacabounaONG,losproyectosylosprogramasquedesarrolla,desdeunenfoquecolaborativo,puedecontribuirsindudaasueficiencia.Visualizarlosrecursospropioscomounapalancaalserviciodelcambiobuscadoylosrecursosajenoscomoposiblescopartícipesalserviciodelmismofinpuedecontribuiraconstruircadenasdecambioquerealmentesaquenelmáximoprovechodelosrecursosquelasconfiguran.
Integrar los recursos ajenos (crowdsourcing)Lasestrategiascolaborativaspermitenintegrar,enlacadenadevalor,recursosdeotrasorganizaciones.Peroexistetambiénlaposibilidaddeintegrar,endichacadena,capacidadesytrabajoyanodeorganizacionesconfiguradascomotales,sinodepersonasajenasalasmismas.Nosreferimosaloqueseconocecomocrowdsourcing,términoacuñadoporJeffHowe20en2006,quelodefiniócomo“laexternalización,porpartedeunaempresaoinstitución,deunafunciónrealizadaporunempleadoaungrupoindefinido(ynormalmentegrande)depersonas,medianteunaconvocatoriaabierta.Estaexternalizaciónpuedeadoptarlaformadeunaproducciónporiguales(peer production)cuandoeltrabajoserealizadeformacolaborativa,perotambiénpuedellevarseacabodeformaindividual.”
Eltérmino,nacidodelaunióndecrowd(“multitud,masa”)ysource(“fuente”),enocasionessehatraducidocomo“lamultitudcomofuente”.Elconceptopartedelapremisadequeexistetalentodisponibleenelmundoqueesaprovechableporlasorganizacionesyalcualesfácilaccedergraciasalafacilidaddeconexiónqueinternetofrece.Habitualmente,sevinculaalaexternalización(outsourcing)aunque,anuestroparecer,noesimprescindiblequeestasaportacionesdemuchos,deformaabiertayparticipativa,procedanexclusivamentedefueradelaorganización(aunquesísesuponequedifícilmenteseconseguiríainternamenteelvolumendeaportacionesquepermite el crowdsourcing).
Lasnuevastecnologíaspermiten,especialmente,quelasorganizacionesyanosetenganquelimitar,eneldesarrollodeproductososerviciosquerequierenconocimiento“experto”,asupropiaexpertise,puestoquepuedenaccederapersonasexpertas–las
18 Wei-Skillern,J.;Marciano,S.(2008):“TheNetworkedNonprofit”, Stanford Social Innovation Review,primaverade2008.
19 Carreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.
20 Howe,J.(2006):“Theriseofcrowdsourcing”, Wired Magazine, 14dejunio,pp.1-4.
fundacionales,ylesofreceespaciosdeformaciónydeintercambio.LosmiembrosdeHFHIfuncionancomoONGindependientes,ysonresponsablesdeldiseño,eldesarrolloylafinanciacióndelosprogramasdevivienda,loscualeshanderespetarlosvaloresbásicosfijadosporHFHI.
HFHEesunadelasdelegacionesmásexitosasdeHFHI:siunprogramadeHFHIconstruye,portérminomedio,200casasalaño,HFHE,conunpresupuestoyunosrecursosmuysimilaresaotrasorganizacionesdelafederación,lograconstruirmásde1.000,altiempoquetransformalascomunidadesenqueactúa,colaborandoconlasorganizacioneslocalesparamodificarlascausasdelapobreza.
LaclavedeléxitodeestaorganizacióneselenfoquecolaborativoquesudirectorYousryMakaradoptóparaavanzarhacialamisión.Cuandoasumióladireccióndelaorganización,Makaranalizósuscapacidadesyrecursos,ysepreguntóquéotrosrecursosnecesitabasuorganizaciónsiqueríatenerunimpactorealmentesignificativoenlareduccióndelaviviendainadecuadaodelossintechoenEgipto.YousryMakareraconscientedelaslimitacionesdesuorganizaciónparatransformarlarealidaddelaviviendaenEgipto.HFHEdisponíadeunacapacidadfinancieralimitada,quelepermitíaofrecerpréstamosapersonasquequisieranmejorarsuvivienda,ycapacidadtécnicaparapromoverlaconstruccióndenuevasviviendas,peronopodíaabarcarelgranvolumendepoblaciónquenocontabaconunaviviendadignaenEgipto.Suconocimientodelapoblaciónbeneficiaria,claveparaeléxitodelosprogramas,noerasuficienteylapresenciadelaorganizaciónselimitabaaalgunascomunidades.SiHFHEqueríaaumentarelnúmerodebeneficiariosymultiplicarsuimpacto,siqueríaquesuprogramadeviviendaspudierallegaramáscomunidadesegipcias,necesitabadisponerdelosconocimientosydelasrelacionesqueteníanlasorganizacionesdebase,asícomodelacapacidadfinancieradeotrasinstituciones.
Desdeelconvencimientodequeelentornoofrecíalosrecursosnecesariosparatransformarlarealidad,YousryMakarplanteóelambiciosoobjetivodeconseguir“serviral10%delos20millonesdeegipciosquevivenenlapobrezaydesarrollarlacapacidadlocalparaserviral90%restante”.HFHEsepusoatrabajarparaconstituirunareddeONGquepermitieraavanzarenestalínea.
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7170 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
hacontribuidotambiénadesarrollarunnuevomecanismodevinculaciónvoluntariaconlaentidadquepuedegenerarasimismootrosbeneficios.Elusodelcrowdsourcinghapermitido,sinduda,sermuchomáseficientesenlaprestacióndelservicio.
SolucionesONGesunejemploclarodeservicioquerequiereexpertise,enelcualpuedenimplicarsepersonasexternasylaaplicacióndecrowdsourcingesclara.Perocreemosquelafilosofíadelcrowdsourcingpuedeextendersemásalládeestetipodeproductosyservicios.LasONGdeberíanplantearsecómoaprovechareltalentopotencialylascapacidadesdelaspersonasqueconfiguransuscírculosdeapoyo(socios,donantes,voluntarios…)paraampliarsuimpactoymultiplicarsuefectoysusresultados.Dejardeverlos,enmuchoscasos,comosimplesfinanciadores(clientes)ypasaraconsiderarloscopartícipes,creadoresdeproductosyservicios.Enesto,sonhábilesmuchasdelasONGquesededicanacampañas.Lafiguradelciberactivistaesunclaroejemplodeello.Sinembargo,esunaasignaturaaúnpendienteparamuchasdelasONGquerealizanatencióndirecta.
Wheelmap: mapa colaborativo sobre accesibilidad
LaONGalemanaSozialhelden21ysulíderRaulKrauthausenhanpromovidoelportal<http://wheelmap.org>ylaaplicaciónmóvilvinculada,queconsisteenunmapainteractivobasadoenlatecnologíademapasOpenStreetMap,22enquelosusuariospuedenirmapeandodiferenteslugaresyetiquetándolossegúnsuniveldeaccesibilidadmedianteunaescala“tiposemáforo”:
Verde: lugarestotalmenteaccesiblesconsilladeruedasÁmbar:lugaresconaccesibilidadlimitadaRojo:lugaresnoaccesibles
Laaplicación,queesgratuita,permiteasususuarioscompartirinformaciónsobrelaaccesibilidaddelosespaciospúblicosquevisitan,conunaparticipacióntotalmenteabierta.Ademásdelaacciónbásicade“etiquetar”losespacios,laaplicacióntambiénpermiteampliarlainformaciónconcomentariosofotografías.
Segúnsupáginaweb,hastalafechahanconseguido:•Etiquetarmásde400.000espacios(desde2010).•Tenerunos35.000usuariosmensuales.•Ofrecerlaaplicacióna21idiomas.
Setrata,pues,deunejemplodeiniciativaqueaprovechaelcrowdsourcing,esdecir,laparticipacióndelpúblicoengeneral,para
21 Sozialheldensignifica“héroessociales”.
22 <http://www.openstreetmap.org>
cuales,además,notienenporquéserprofesionales,yaqueelaugedeinternetydelasnuevastecnologíasdelainformaciónproducetambiénunfenómenoquellevaaunamenordiferenciaciónentreprofesionalesyaficionados,alfacilitarelaccesoalaformaciónyalainformaciónycrearespaciosparapersonasconinteresesmuyconcretos–einvitarlasaparticipar,deformacolaborativa,enlaconstruccióndedichosproductosyservicios.ElejemploporexcelenciadeestaformadeconfigurarunproductoyunservicioesWikipedia,laenciclopedia online.Lafilosofíadelcrowdsourcingpuedeserunbuenpuntodepartidaparadesarrollarproductososervicios,oparaplantearsesupotencialmodificación.
SolucionesONG, el portal de Hazloposible
SolucionesONGesunportaldeformaciónparaONGnacidoen2003bajoelimpulsoconjuntodelaFundaciónLuisVivesylaFundaciónChandra(Hazloposible).En2009,FundaciónChandraasumeelportalal100%.
UnodelosserviciosmásimportantesdelportalesunespacioenquelasONGpuedenrealizarpreguntasdiversassobretemasdegestión,quesonrespondidasporlosexpertosvinculadosalaweb.LosexpertossonvoluntariosquesolicitanparticiparenelportalyquehanpasadoporunprocesodeevaluaciónyseleccióndelaFundaciónHazloposible.Así,parapoderserdadodealta,cadaexpertodeberesponderauncuestionarioquelaFundaciónHazloposibleleenvía,conpreguntasrelacionadasconsuáreadeexpertise,muysimilaresalasqueplantearánlosusuariosdelservicio.Elcuestionariosirveparaquelafundaciónvalorelaexpertiserealdelvoluntario,perotambiénparaqueelmismovoluntariosedécuentadesucapacidadysusconocimientosdelsector,loquepuedellevarlearetirarsuofertainicial.Unavezseleccionados,losexpertoscontestanaquellaspreguntasquedesean,ysuparticipaciónesobjetodereconocimientopúblicoenlaweb.
Elportaltambiénofrecelaposibilidaddeparticipar,juntoconotrosexpertos,enlacreacióndecontenidosformativosespecíficosparaONGyendebatesdeprofesionalesconelfindeconfigurarrespuestasatemasquenosontanevidentes.
EnelcasodeSolucionesONG,elusodeexpertosexternoshapermitidoalaFundaciónHazloposibleofrecerunserviciodemejorcalidadymultiplicarlacapacidaddedarrespuestaalasdemandasdelasONGquesilohubierahechoconsuspropiosrecursos.SolucionesONG
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7372 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
MiguelLuengo-Oroz,directordelproyectoyemprendedorsocialdeAshoka,comentabaquelaideanaciótrasconstatarelnúmerodehorasquesedestinancadadíaajuegosyaaplicacionesonlineymóvilesentodoelmundo.Y,porello,consideróinteresantepensarenalgúnsistemaparaaprovecharestetiempo,creandounjuegoquerespondieraaestanecesidaddeocioyentretenimientodelaspersonas,peroenquelas“partidas”sededicaranaalgunacausa.Ensupágina,presentaneljuegodelmodosiguiente:
“Más de mil millones de personas juegan de forma habitual a videojuegos. Más del 70% lo hacen desde su móvil. Al mismo tiempo, miles de personas mueren diariamente porque su enfermedad ni siquiera ha podido ser diagnosticada. ¿Qué pasaría si pudiéramos relacionar estas dos realidades? Ese es el propósito de MalariaSpot.”
Adecuar la escala de lo que hacemos ModificarlaescaladeloquehacelaorganizaciónesotraformadeincrementarlaproductividaddelasONG,crecereneficienciayampliarsuimpacto.
Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de los elementos estratégicos: modificar la escala de lo que la organización hace
VISIÓN Modificar lo que la organización persigue
FORMA DE INTERVENCIÓN Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
ESCALA DE LA INTERVENCIÓN Modificar la escala de lo que se hace
Fuente: elaboración propia
aportarvaloralaaplicaciónfinal,demaneralibreygratuita,conunafinalidadsocial,comoesayudaralcolectivodepersonasconmovilidadreducidaaidentificarelniveldeaccesibilidaddediferentesespaciospúblicosasualrededor.Lógicamente,sumayorimpactoyutilidaddependennúmerodeusuariosydelniveldeaceptaciónentrelosmismos.
MalariaSpot: videojuego contra la malaria, basado en el crowdsourcing
MalariaSpot<http://malariaspot.com>esunvideojuegoquenaceconlavoluntaddeaprovechareltiempoqueactualmentemuchosusuariosdeaplicacionesyjuegosydelasredessocialesdestinanalocioyalentretenimiento(principalmente,losjóvenes)paraunabuenacausa:lucharcontralamalaria.Setratadeunainiciativadecrowdsourcing en queloscreadoresdeljuegoutilizanlasaportacionesdelosusuarios(“suspartidas”)enlafasedediagnósticodelaenfermedad.
Elproyectosenutredeimágenesmédicas,apartirdediferentesmuestrasyarecogidasydigitalizadas.Elobjetivoesrealizarunrecuentodegranprecisióndelosparásitosdelamalariaencadaunadelasmuestrascargadas.Enlugardelosinvestigadoresy/omédicosenellaboratorio,sonusuariosnoexpertosquienesrealizanestaidentificacióndeparásitos,enunformatodejuego,paraquesuparticipaciónresulteatractiva.
Así,apartirdeunaexplicaciónpreviaconimágenesdemuestraparaqueelusuarioveacómosonlosparásitosquesequierenidentificar,eljugadorpuedeempezarasuperarniveles,conelobjetivodeidentificartodoslosparásitosqueveaencadamuestraconcreta,inicialmenteconunapoyo/guíaqueleindicalasidentificacioneserróneasylascorrectas,presentandoimágenespreviamenteanalizadasporexpertos,apartirdelascualessegeneralapuntuacióndeljugador.Lapropuestaesirintroduciendonuevasversionesdeljuego,conmuestrasaúnnoanalizadas,quepermitanrealizarnuevosdiagnósticoscombinadolasaportacionesdediferentesjugadoresparacadaunadelasmuestras,conresultadostanprecisoscomolosdeunexperto,enfuncióndetestspilotosrealizadosantesdesulanzamientoypublicadosenrevistasacadémicas.23
23 Luengo-Oroz,M. A.;Arranz,A.;Frean,J.(2012):“CrowdsourcingMalariaParasiteQuantification:AnOnlineGameforAnalyzingImagesofInfectedThickBloodSmears”, Journal of Medical Internet Research,2012:14(6):e167.
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7574 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
formación,documentación,acompañamientoyevaluaciónparaquelasentidadesinteresadaspuedanreplicarelprograma.
Deestaforma,conunainversiónenpersonalqueestandarizaprocesos,formayacompaña,PuntdeReferènciahalogradomultiplicarelnúmerodejóvenesextuteladosqueseacogenalamentoría,loquesindudahamultiplicadosusresultadosysuimpacto.
Algunasorganizacionesoptanporreplicarsusprogramasatravésdeterceros,mientrasqueotraslohacenellasmismas.
Extensión territorial del Casal dels Infants
Elplanestratégico2007-2011delCasaldelsInfantsdelRaval–actualmente,CasaldelsInfantsperal’acciósocialalsbarris–situaba,entresusobjetivosestratégicosprioritarios,ladefiniciónylaimplementacióndeunplandeextensiónterritorialdelmodelodelCasalenlosbarriosvulnerablesmásnecesitados,mediantelaidentificaciónylaestandarizacióndemodelosdetrabajoreplicables.
Desdeentonces,elCasalhaestandarizadoyhareplicadomuchosdesusprogramasennuevebarriosdedistintasciudadescatalanas.Larealizaciónderéplicas–adaptadasalasrealidadesdecadaentorno–hapermitidoaprovecharaprendizajesyarealizadosysermáseficientes.
Laréplicaanuevaslocalizacionescontribuyeaampliarelimpactoyacrecer,locualreduceelpesodelaestructuraorganizativasobrecadaunodelosprogramasy,portanto,enprincipiodeberíaincrementarlaeficiencia,graciasalaseconomíasdeescala.Peroiranuevaslocalizacionestieneotroscostes–máspersonal,nuevasestructurasdecoordinación–,quenosiempresecompensaconlasgananciasasociadas.Crecerenelmismolugaryhaciendolomismo–siseeseficienteyelloesposible,siexistelanecesidad,sielprogramalopermite,etc.–eslaformamásrápidadeganarenescalaybeneficiarsedelaseconomíasdeescalaquesederivandeello.
Desdeestaperspectiva,consideramosqueesimportantequecadaorganizaciónsepreguntecuáleslaescalaadecuadadesusprogramas,apartirdeunavaloracióndelanecesidad,elimpactoesperado,lametodologíautilizada,lacapacidadyeficiencia.Yqueseplanteesiuncrecimientodeescaladelosprogramasactualespodríarealmentecontribuiramejorarsuimpactoysueficiencia.
Sinembargo,ganarescalanofigura,enmuchasocasiones,entrelasopcionesqueseplanteanlasONG.Dehecho,existenciertasreticenciasacrecer,basadasenqueelcrecimiento(ymáscuandoimplicanuevoslugares,nuevosentornos)puedeminarlaidentidadylasbasesdelaorganización.Ciertoimaginarioasocialasorganizacionesgrandesconmásburocracia,másjerarquíaymenosparticipación,yellogeneramiedoyrechazoentresuscolaboradores.Ademásnoesfácilganarescalaenunsectorcaracterizado,engeneral,porlaatomizaciónylaexistenciadepequeñasorganizacionesconpequeñasparcelas,quepuedenverelcrecimientodealgunascomounaseriaamenaza.
Esimportantepensar,enprimerlugar,quesepuedecreceryganarescalasinquelasestructurasdelaorganizacióncrezcandirectamente.Sepuedeincrementarlaescalaenlaprestacióndeunservicio,porejemplo,lograrmejoresresultadosytenermayorimpacto,atravésdelascolaboraciones(comoyahemosvisto)ydelimpulsodelasréplicasdeunprograma,unametodologíay/ounservicio.Replicarimplicasercapacesdeestandarizarlasmejoresprácticasydemostrarsuvalor.Significainvertirenevaluación,diseño,reflexiónyanálisis;buscarpartnersydesprenderse,enciertaforma,delapropiedadúnicadeunproyectoyunprograma.Unodelosprincipalesriesgos,enprogramascuyasostenibilidadpasaporlassubvencionesodonaciones,esquelaréplicaacabecreándosesupropia“competencia”.Alabordarunprocesocomoeste,esimportantepensarenlasfuentesdefinanciaciónasociadasycómopuedenmodificarse.
Asociación Punt de Referència y réplica de su programa
Desdeelaño1999,laasociaciónPuntdeReferènciavienerealizandoelprogramaReferentsenBarcelona.SetratadeunprogramadementoríaqueemparejaajóvenesextuteladosconmentoresaquienesPuntofreceunaformaciónpreviayunseguimiento.Durantetodoelproceso,Puntacompañaalmentoryalmentorado.
Loselementosclavesdefuncionamientodelproyectosonlaselecciónylaformaciónadecuadadelvoluntario/a,laseleccióndeljovenextutelado,lafijaciónclaradeexpectativas,elbuenencajedelasparejasysuacompañamientoalolargodetodoelproceso.
Lasdemandasdelentorno–algunasentidadessehanacercadoaPuntparapedirasesoramiento–,asícomolavoluntaddecrecerenimpactoyennúmerodejóvenesatendidos,hallevadoaPuntaplantearselaidoneidaddeimpulsarlaréplicadeReferentsenotrosterritorios.ConscientesdesulimitadacapacidadparacrecermásalládeBarcelona,yconlavoluntaddemantenerunaorganizacióndetamañoreducido,PunthadecididohacercrecerReferentsatravésdeterceros.Así,laorganizaciónhaestandarizadolosprocesos,laformaciónyelacompañamiento,yhadiseñadounnuevoserviciode
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
7776 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Replantearsealgunoselementosdetipoestratégicopuedecontribuir,sinduda,aincrementarlosresultadosyelimpactodelaorganización,yamejorarsueficiencia,especialmenteamedioplazo,aunquelaeficienciatambiénsepuedetrabajardesdeunaperspectivamásoperativa.Revisarlaestructuradelaorganización,losprocesosutilizados,laformadegestionarydeorganizarlosequipos,losespaciosdecoordinaciónylagestióndeltiempopuedecontribuiraobtenermayoresresultadosauncostemenor.Asípues,reflexionarsobrecómotrabajalaorganizacióndesdeunaperspectivamásoperativa–locualsignificaahondarencómoseorganizaycómoorganizansutrabajolaspersonasquelaconfiguran–esunodeloscaminosqueloslíderesdeberíanemprenderparaavanzarenlaeficiencia.Unoslíderesquedeberíanpreguntarse:
La forma en que la organización está estructurada ¿facilita la consecución de sus objetivos y resultados?
¿Permiteaprovechareltalentodelaspersonasqueformanpartedeella?¿Permiteunbuenflujodedecisionesyrecursos?¿Permitesacarelmáximoprovechodeotrosrecursos?
Los procesos existentes ¿son adecuados, necesarios y eficientes? ¿Existealgúncuellodebotellaopuntoqueentorpezcaelbuendesarrollodealgúnprogramaoproyecto,odelaorganización ensuconjunto?¿Existealgúnprocesosuperfluo?¿Nosfaltaríaprocedimentaralgunacosa?¿Podríamossimplificaryreducirlosprocesosylasactividadesasociadasaellos?¿Aportanlasdistintasetapasalgún valorañadido?
¿Aprovechamos el potencial de todas las personas de la organización y del conjunto?¿Sonlaconfiguraciónylagestióndelosequiposlasmásadecuadas?¿Existeunabuenagestióndeltiempoporpartedelosmiembrosdelaorganización?¿Fomentamoslaconectividaddelosequipos?¿Cómoaprovechamosycompartimoselconocimientogenerado?
Mejorarlaeficienciamodificandolaformadetrabajarydeorganizarserequiere,pues,abordartresejesclaves:eldiseñoorganizativo;lagestióndelaspersonasylosequipos,ylagestióndelosprocesos.
Unavíainteresanteparaganarescala,sintenerquecrecernecesariamentecomoorganización,sonlascolaboraciones.Integrarseenunaredoplataforma,constituirunaorganizaciónconfederada,estableceralianzasestratégicasconotrasorganizacionesparadesarrollarprogramasdeformaconjunta,integrarseinstitucionalmente,compartirserviciosdegestión,24etc.permitealasorganizacionesganarescala,especializarse,dedicarsusrecursosaaquelloquemejorsabenhacerysermáseficientes.
Modificación de la forma de trabajar y de organizarse para ganar en eficiencia
Mecanismos para avanzar hacia la eficiencia: modificación formas de trabajar y organizarse
Modificación de los elementos estratégicos
Modificación de las formas de trabajar y organizarse
Racionalización de los costes operativos
Modificar lo que la organización persigue
Estratégico
Operativo
Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
Modificar la escala de lo que hace
Diseño organizativo
Gestión de equipos, personas y talento
Gestión de procesos
Racionalización de los costes de personal
Gestión de compras
Gestión de locales y activos
Gestión financiera
1
2 3
Fuente: elaboración propia
24 Paraconocerconmásdetalleelenormepotencialdelascolaboraciones,léaseCarreras,I.;Iglesias,M.(2013):La colaboración efectiva en las ONG. Alianzas estratégicas y redes.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2012-2013.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
7978 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Existendistintoscriteriosparaagrupar.Porejemplo,algunasestructurasseagrupansegúnlasfuncionesqueejecutansusmiembrosdentrodelaorganización,elmercadoalquesirven,elpaísdondeoperan,elprogramaqueejecutan,etc.
• El vínculo entre sus partes,queincluyeeljuegodejerarquías.Losespaciosylosmecanismosparavincularpermitendotarlaorganizacióndeinstrumentosdeintegraciónygestióncompartidadelconocimiento,ydedirecciónyorientacióncomún.
Gráficamente,estosdosejessevisualizarían,porejemplo,enunorganigramatalcomosedibujahabitualmente,enquelasagrupacionessereflejanencadaunadelascajasorecuadrosylosvínculossonlaslíneasquelosunen,ademásdelaposiciónenquesesitúacadauno.
Aestosdoselementos,selespuedensuperponeruntercero:elflujodeprocesosoprocedimientos.
ComoindicaTheBridgespanGroup,lograrelequilibrioóptimoentrediferenciación(atravésdelaagrupación)eintegración(atravésdelvínculo)esunadelasprincipalesdificultadesaqueseenfrentanlasestructurasorganizativas.Enmuchasocasiones,existelasensacióndequeunadeterminadaestructuraorganizativanopermiteaprovecharbienlostalentosdelaorganización,quenoexplotasuficientementelassinergiasyelconocimientocompartidoy,endefinitiva,quefracasaenelámbitodelaintegración,yelloesloquellevaamodificarla.Estamodificaciónpasa,generalmente,porcuestionarselaformay,sobretodo,elcriterioconquesehanagrupadolastareas,cuandoacasobastaríaconmodificartansololaformaenqueestasserelacionan,esoes,losmecanismosdevinculacióneintegración,ocrearprocesoseficientesentrelosgrupos.Desdeestaperspectiva,esimportantequecualquiermodificacióndelaestructuraorganizativaseplanteesiempredespuésdehacerunanálisisclarodeloquesequiereconseguiryundiagnósticorealdelosproblemasolaslimitacionesquelaestructuraactualplantea.
Unamodificacióndelaestructuraorganizativa,porelimpactoquetienesobrelaspersonasqueconfiguranlaorganizaciónysusrelaciones,hadesersiempreresultadodeunareflexiónpausadaydelaconstatacióndequeeselmejormecanismoparaconseguirloquesepersigue.Especialmente,cuandodichamodificaciónimplicauncambiodemodeloorganizativo(deestructurafuncionalamatricial,porejemplo).Entendemosporcambio de modelo organizativocualquiermodificacióndelaestructuradeunaorganizaciónqueseproduceporuncambiodecriterioenlacreacióndelosgrupos.
Unamodificacióndeestecalibredelaestructuraorganizativadeberíarealizarsesiempreycuandosuconfiguraciónpermitierareforzarlaestrategiadelaorganización.Consideramos,pues,queunasimplereduccióndecostesnojustificanihadeconduciraunamodificacióndelmodeloorganizativo,aunquesípuedellevaralareformulacióndelosgruposexistentes(nuevosgruposdentrodelmismomodelo).
Asípues,eldiseñodeunnuevomodeloorganizativodeberespondersiempre,segúnnuestroparecer,alaintencióndeajustarsemejoralaestrategiaorganizativa.Estemejorajuste,sifunciona,alalarga
Tres ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de la forma de trabajar y organizarse
DISEÑO ORGANIZATIVO Modificación de las estructuras organizativas
Mejora de los espacios y los tiempos de coordinaciónIncremento de la conectividad
GESTIÓN DE EQUIPOS, PERSONAS Y TALENTOS Liderazgo, cultura y políticas de recursos humanos
Gestión del tiempoFlexibilidad
GESTIÓN DE PROCESOS Eliminación de los procesos sin valor
Simplificación y rediseño de los procesosEstandarización de los procesos
Fuente: elaboración propia
Diseño organizativo
Modificación de la estructura organizativa Lamodificacióndelaestructuradeunaorganizaciónesunodelosmecanismosdequedisponensuslíderesparafacilitarlaconsecucióndesusresultadosyobjetivosestratégicosyparatransformarsucultura.Sonembargo,setratadeunmecanismoquenoesfácildeaplicaryquerequiere,comocualquiertransformaciónorganizativasignificativa,unprocesopautadoyuntiempoparasurealización.
Laestructuraeslaformadeagruparyordenarlasprincipalestareasyfuncionesdeunaorganización,fijarlarelaciónentreellasyestablecerlosdistintosnivelesdeautoridad-responsabilidadydetomadedecisiones.Unaestructuraseconfigura,pues,apartirdedosejes:25
• Laagrupación de tareas, funciones y/o responsabilidades.Alagruparlas,sepotencialadiferenciaciónylaespecializacióndeaquellasqueformanpartedelmismogrupoyseaprovechanlassinergiasinternas.
25 TheBridgespanGroup(2009):“DesigninganEffectiveOrganizationsStructure”.Presentaciónelaboradaenenerode2009,disponibleen:<http://www.bridgespan.org/getmedia/b1139597-adfe-4dd7-bbb2-ac8c67883020/effective-organizations_-structural-design.pdf.aspx>.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
8180 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Paraafrontarestosretos,elpatronatodecidiómodificarlaestructuradelaorganización:
• Senombróaunapersonaresponsabledetodoslosproyectos,conunavisiónglobal,parapromoversinergiasylaeficiencia.Sereforzóeláreadetecnología(claveparalaentidad,alestarbasadaeninternet).
• Secreóunpuestoderesponsabledeinnovaciónyproyectosemergentes,queseencargabadefomentarquetodaslaspersonasinnovaran,delanzarlasideasdeotrosydebuscarresponsablesparalosnuevosproyectos.
Fuente: Carreras, I.; Rodríguez, E.; Sureda, M. (2012)
ElejemplodelaFundaciónHazloposiblenossirveparailustrarunamodificacióndelaestruc-turaparaadaptarsemejoraunretoestratégico.Enestecaso,lanuevaestructura,másqueimplicaruncambiodecriteriosdeagrupación,suponelaintroduccióndeunaagrupaciónnoexistenteylacreacióndeunnuevoespaciodevínculo,locualgeneranuevosmecanismosderelación.Unodelosobjetivosdelacreacióndeestenuevoespacioeselincrementodelassinergiasydelaeficiencia.Lanuevaestructuratambiénpretenderecuperarelvalordelainnovaciónypotenciarsurecuperacióncomoelementoculturalintrínsecoalaorganización.Detodasformas,másquelaapuestaporunmodeloorganizativouotro,porunaestructurauotra,loimportanteesasegurarquelaestructuraresultanteessuficientementeflexibleparaajustarsealoscambiosyalavolatilidaddelcontextoenelcuallafundaciónactualmentesemueve.Esestacapacidaddeadaptarsealoscambios,estanecesariaflexibilidad,laqueestállevandoaalgunasONGaplantearsemodificacionesensuestructura,conelfindesuperarlatípicaestructurafuncional-departamental,queacasoresultemásproductivaenentornosestables,enquelastareaspermaneceneneltiempo,peroquepresentamásdificultadespararesponderaloscambiosdelentorno.
Estructura organizativa mixta de Oxfam Intermón
OxfamIntermónestáavanzandohaciaunaestructuramixtaenque,sinabandonarlosdepartamentos,secreantambiéngruposdetrabajoporproyectos.Estedoblesistemadeagrupación(similaraldeunaestructuramatricial)tienelaventajaderomperlossilosestancos,locualsignificaunaestructurafuncional,quemantiene,sinembargo,elementosdeespecializaciónquelepermitensereficiente.
Enalgunoscasos,hayorganizacionesquevanmásalláysecuestionane,incluso,intentansuperarlasformastradicionalesdeestructura:nifuncional-departamental,nigeográfica.Estasorganizacionesponenenteladejuiciocualquiertipodeagrupaciónqueacabe
hadepermitirincrementarlosresultadosy,portanto,ganareneficiencia.Sinembargo,setratadeuncaminonodirectoniinmediato.Modificarelmodeloorganizativosuponeiniciarunprocesolargoycomplejo,cuyosresultadosnosiempreseaprecianacortoplazo.Sinembargo,muchasvecesesinevitableemprenderestecaminosisequierecontarconunaorganizaciónquerealmenterespondaalosretosquetieneplanteados,queestéorientadaaunasmetasyunosresultadosprioritarios,yqueseacapazdeaprovecharelpotencialdelaspersonasquetrabajanenella.
Hazloposible
En2010,laFundaciónHazloposiblerealizósuplanestratégico,trasdetectarlanecesidaddellevaracaboalgunoscambiosinternos,entreloscualesseincluíalanecesidaddeimpulsaractivamentelainnovacióndentrodelaentidad,aprovecharmejorlassinergiasyajustarlaestructuraorganizativaadichaprioridad.Trasunatrayectoriademásdediezaños,enquedestacabaunaprimeraépocamuycreativadecrecimiento,caracterizadaporellanzamientodediferentesproyectos,laestructuraquesehabíacreadoparecíaqueyanorespondíaalosretosaquelaorganizacióndebíaresponder.
Alprincipio,laentidadbasósuestrategiadecrecimientoenlainiciativaindividualdelosemprendedoresinternos.Contabanconcolaboradoresvoluntarios,queplanteabanlaspropuestasdeproyectosyseencargabandebuscarlafinanciaciónylosrecursosnecesariosparaponerlosenpráctica.Unavezconseguíanelapoyo,lospropiosimpulsoresseconvertíanenlosresponsablesdelosproyectosyseincorporabanalaplantilladelafundacióncomopersonalremunerado.Estemodelofuncionóconéxitoenlaprimeraetapadeexpansióndelaentidad.Sinembargo,unavezconsolidadoslosprincipalesproyectos,seobservóquelametodologíanopermitíaaprovecharlassinergiasentrelasdiferentesiniciativasyquehabíallegadoacreardesconexión(eincluso“competencia”)entreellas.Además,elflujodelainnovaciónparecíahabersefrenado.Laestructuraplanayporproyectosquehabíacaracterizadolaorganizaciónhastaelmomentoyquelehabíapermitidocrecereinnovarseconvertíaahoraenunescollo.Losantiguosemprendedoressecentrabanmuchoeneldesarrolloyelmantenimientodesuspropiosproyectos,ylainnovaciónperdíafuerza.Nopodemosolvidarque,enunsectorcomoeltecnológico,lainnovaciónesclaveparalasostenibilidaddelosresultados.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
8382 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
capacidaddeinnovaciónydeadaptación,yunmayorenfoquealosresultadosyalosaprendizajes.Eltiempodirácómoacabaráincidiendorealmentetodoelloenlacapacidaddetransformaciónsocialdelaorganizaciónyensueficiencia.
Elnuevomodeloorganizativoseconstruyóapartirdelaidentificacióndelosejesdevalordelaorganización–labasesocial(BaseSocial/VínculoSolidario),lageneracióndeimpacto(Impacto)yelapoyoalfuncionamientodelaorganización(Soporte)–ydelosprocesosquegenerabanmásvalor.
Organigrama de Ayuda en Acción antes del cambio de estructura organizativa
Marketing/Comunicación
Comunica-ción
y eventos
Control financiero
Sistemas
Calidad
RRHH
DG
Cooperación/ Oficina regional
Programas nacionales
Socios locales/ Equipos propios
Unidad de apoyo a
la gestión regional
Unidades temáticas regionales
Unidad central de apoyo de
incidencia y calidad
Estudios y politicas
Documen-tación
Relaciones Institucio-
nales
Campañas / Educación
para el desarrollo
Sensibilización Políticas
cooperación
Fidelización
Comercio justo
Captación
Marketing
Delegaciones
Voluntariado
Unidades territoriales
Cofinancia-ción privada
Cofinancia-ción pública
Cofinancia-ción
Servicios generales
Información al público
Contabilidad
Administra-ción Vinculo
solidario
Recursos y medios
perfilandounas“cajas”fijas.Ellolesllevaaplantearunaorganizaciónestructuradaentornoalosretosorganizativosprincipalesyaidentificarlosprocesosclaves.Unaorganizaciónquepodríamosdefinircomolíquida.Entendemosenestecaso,pororganización líquida una organizaciónhorizontal,queseautoorganizaengruposdetrabajoespecíficosogruposorgánicossurgidosderasgoscomunes(ciudad,región,proyectos,etc.)quecuentaconunliderazgofijoperoflexibleyquebasalaconsecucióndesusobjetivosenlaconfianzaatravésdeladelegación,ladefiniciónylaasignacióndeobjetivosclarosagruposdetrabajoylacorresponsabilizacióndetodoslosmiembrosdedichosgruposdelosresultadosaconseguir.AnesvadyAyudaenAcciónestánavanzandoenestadirección.Unadirecciónquetienecomoobjetivosprioritariosconseguirlamáximaalineaciónentrelasprioridadesinstitucionalesylaorganización,innovarenproductosyservicios,sermáságilesyconseguirunaculturaorganizativamásorientadaalosresultadosyalaprendizaje.Unamodificaciónquesesuponeque,amedioolargoplazo,hadepermitiralaorganizaciónobtenermejoresresultadosytenermásimpactoy,portanto,sermáseficiente.
Estructura organizativa de Ayuda en Acción
LafundaciónAyudaenAcciónesunaorganizacióndecooperaciónaldesarrolloconstituidaen1981.Laorganizacióntienepresenciaen22paísesdecuatrocontinentesycuentaconunamediade120.000sociospadrinos.AyudaenAccióntrabajaconunpresupuestoanualde39millonesdeeurosytiene314trabajadores.26 Enlosúltimosaños,laorganizaciónhaevolucionadodesdeunmodelodeestructurafuncionalmuyestablehaciaunmodelodeagrupaciónbasadaenproyectosyprocesosvariablesenfuncióndelmomentoydelasnecesidadesestratégicasdelaorganización(véaseelorganigramaenbaseabolasocircunferencias).Setrataporlotantodeagrupacionesquepuedenvariarenfuncióndelmomento,lasnecesidadesorganizativasyelaprendizaje.
Laevoluciónrespondealavoluntaddeponerlaestructuradelaorganizaciónalserviciodelaestrategiaparalograrmayorimpacto,sostenibilidadyconexiónconunentornoencontinuocambio.Elcambioestructuraldeunmodeloaotrotuvounaetapaintermedia,enqueseapostóporunaestructuramásplanaybasadaenproyectos,parafinalmentellegaraldiseñoactual.Laorganizaciónestáaúnenfaseinicialderodajedelnuevomodeloorganizativo,loquedificultallegaraconclusionessignificativasconrespectoalmismo,peroloquesíparecehaberseconseguidoesunamayor
26 ValoressegúnlaMemoriaanualdelaentidadde2013.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
8584 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Estructura organizativa de Ayuda en Acción, con múltiples grupos de trabajo por proyectos/tareas interdisciplinarias
Mejorar la gestión de los espacios de coordinaciónUnodelosretosmásimportantesdetodaorganización,tengalaestructuraquetenga,esgarantizarlaconexiónylaintegracióndelasdistintasagrupacionesparaaprovecharlassinergiasyelconocimientoexistente.Comoyahemosapuntadoenelapartadoanterior,laexistenciadesilosindependientes,cadaunodeellosmuyeficienteperoquenosecomunicannicomparten,puedegenerarenormesineficienciasdentrodeunaorganización.Precisamenteparalucharcontraestasineficiencias,entreotrosmotivos,muchasorganizacionesllevanaplantearseuncambiodeestructura.
Mejorarlaconexiónentresuspartes,asegurarlatomadedecisionescoherentesyelaprovechamientodelconocimientoexistenteobligaacrearposicionesyespaciosdecoordinación.Peroeltiempoinvertidoenestosespaciosdecoordinaciónpuedesertambiénfuenteclaradeineficiencia.VolvemosaldilemaclavequeplanteabaTheBridgespanGroupyal
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Estructura organizativa intermedia en el proceso de cambio de Ayuda en Acción
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8786 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
recopilacióndeinformación,principalmentesobreladedicacióndecadaunodelostécnicosalasdiferentesactividadesdelosprogramas.Losdatosrecogidosmostraronque,talcomoladirecciónhabíapercibido,sededicabaunporcentajemuyaltodetiempoacoordinaciónyaotrasáreasnorelacionadasconlaintervencióndirectaconlosbeneficiarios.Alavez,seobtuvoinformacióncomparadadecadaunodeloscentrosydelcosteunitariodelosprogramas(basadoenelcosteporhoradeintervención).Estosvaloresjustificabanlarevisiónqueladirecciónproponía.Elobjetivoeraajustarmejorlasdedicacionesparaaumentareltiempoalaatencióndirectay,portanto,tambiénincrementarelnúmerototaldepersonasatendidasyreducirlaslistasdeesperaparaparticiparenlosprogramasdelaentidad.Además,sequeríaromperconotradelashipótesisqueelequipodabaporciertas:“Unalargalistadeesperaesunindicadordeéxitodeunprograma.”Sinembargo,eléxitodebeasociarse,propiamente,noalademandarecibida,sinoalacapacidadparaatenderla.
Elplandeacciónincluyóunaestandarizacióndelasactividades,laintegracióndeactividadestransversalesconotrasáreas,laevaluacióndelaactuacióndetodoelequipoydecadacentro,sobrelabasedelmodeloelaborado.Además,debidoalaslimitacionespresupuestarias,seredujoladedicacióntotaldelequipo(reduccióndelnúmerodejornadas,cambiosenloshorariose,incluso,algunasbajas).Endiferentesreuniones,sepresentóelnuevomodeloylasimplicacionesconcretasquetendríaparacadacentroyatítuloindividual.
Seidentificaronlastareasclavesdelostécnicos,relativastantoalaintervencióndirectacomoalasaccionesderivadasdedichaintervención(coordinación,seguimiento,informes,etc.);seacotaronlostiemposdedicadosacadaunadeellas,yseestablecióunmodeloestándarparatodosloscentros.Estemodeloestablecía,paralostécnicos,unpromediodedistribucióndelajornada(del70%deintervencióndirectayel30%paraaccionesindirectas)quepermitíaampliarelnúmerodebeneficiariosatendidossinafectarlacalidaddelaintervención.
Elapoyointernoentrelasdistintasáreasdelafundación–conunavisióntransversaldedeterminadasactividadesmásespecializadas–tambiénayudóamejorarelservicioyacompensarlosefectosdelasreducciones.
cualyanoshemosreferidoenelapartadoanterior:¿Cómoequilibrarlanecesidaddeagrupación-diferenciaciónyconvergencia?¿Cómollegaraunequilibrioentrelanecesidaddecoordinarse,compartir,generarespacioscomunes,ylaineficienciaqueavecesestosespaciosgeneran?
Revisar los programas para mejorar la eficiencia y los resultados: “Poder hacer más con menos”
LaFundaciónTomilloesunaorganizaciónsocialquetrabajaparaeldesarrollodelapersonaylaintegraciónsocialdelosindividuosydeloscolectivosmásvulnerablesatravésdelaeducación,lamejoradelaempleabilidad,lacreacióndeempleodirecto,elfortalecimientodelasredessociales,elanálisisylainnovación.Laorganizacióncuentaconunequipohumanointegradopormásde250profesionales.
En2012,anteuncontextosocialcambiantequeplanteabanuevosmodosdeintervenciónyaraízdeunadisminucióndelosingresos,elequipodirectivoviolanecesidaddereplantearselamaneradegestionarsusprogramasdeintervenciónsocial,paraevitarquelareduccióndefondosimplicaraunadisminucióndelosbeneficiariosatendidos,einclusoparaaprovecharlaoportunidadpararevisarsumetodologíadetrabajoymejorarlosresultados.
Ladirecciónpresentósupropuesta,encaminadaaromperconlaideadelaexistenciadeunarelacióndirectaentrelosrecursosdisponiblesylacalidaddelservicio,puesconsiderabaquelacalidadnopodíalimitarseexclusivamentealacantidadderecursosdestinados.Secuestionabaasílapercepciónhabitual,aunquenosiemprecerteraenelámbitodelaacciónsocial,dequecuantosmásrecursosseinviertenenunprograma(económicosyenformadetiempoydedicacióndelosequiposacadaprograma)mayorymejoreselservicio,asícomolaatenciónofrecida.
Elobjetivoerareplantearcadaprogramaparamejorarsueficienciaoptimizandoelusodelosrecursosymejorandolosprocesosdetrabajo.Separtíadelahipótesisqueunadisminuciónobligadadelosrecursoshumanospuedesercompatibleconunamejoraenelservicio,siemprequeserevisenlosprogramasy,especialmente,losprocesosinternosparareducireltiempodestinadoacoordinar,mejorarlaplanificación,estandarizarlosprogramasyajustarmejorlosequipos.Además,estoscambiospuedenpermitirtambiéndedicarmástiempoalaintervención,alainnovaciónyalamejora.
LaFundaciónTomillollevóacabounminuciosoprocesode
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8988 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
La coordinación territorial a través de una aplicación de buenas prácticas
LasgrandesdimensionesdeCruzRojaEspaña(CRE)ysuimplantaciónlocalentodoelterritorioestatalhacenquelaentidadfomentesistemasquepermitancompartirytransferirconocimientoeinformaciónentresusdiferentesgrupos.Conmásde1.000.000socios,200.000voluntarios,cercade10.000trabajadoresyunas700asambleaslocales27distribuidasentreloscomitésautonómicosyprovinciales,laentidadhapodidogestionarlosdiferentesgruposgraciasalacreaciónylaimplementacióndevariasherramientastecnológicasyde otrossoportes.
Haceañosqueseapostóporestalínea,porejemplo,medianteespaciosvirtualesquepermitenlatransferenciadeconocimientos,portalesespecíficosparalaformaciónadistancia,asícomootrasaplicaciones,foros,blogsycanalesqueposibilitanlaparticipaciónensoporteelectrónico.Sinembargo,desde2012,inclusosehaidomásalláysehanrevisadoeincorporadonuevosespaciosyaplicaciones,ademásdecrearelDepartamentodeEstudioseInnovaciónSocialdeCRE,precisamentecon“elobjetivodepotenciarelanálisisyelintercambiodeexperienciasquepermitanlaincorporacióndenuevascompetenciasyeldesarrollodeherramientasquefacilitenlaampliacióndeprocesosinnovadoresdecambiosocialparticipativo,enlosdiferentesámbitosdelainstitución”.
UnejemplodelasherramientasdequedisponelaentidadenestesentidoeslaAplicacióndeBuenasPrácticasyEspecialistas.
Dichaaplicaciónseimplementóconelobjetivodefacilitarlagestióndelosdiferentesrecursosgraciasalhechodecompartirelconocimientodetodoslosterritorios.Setratadeunabasededatosquerecogeinformaciónsobrelasbuenasprácticasquesehanaplicadoenlosdiferentesámbitosyquepuedenserreplicablesenotroscentros,yquetambiénrecopiladatossobreespecialistas(personasdereferenciaclasificadosportemáticas).
Setratadeunaherramientaaccesibledesdelaintranetdelaentidadparasusequiposinternos(plantillayvoluntariadodelassedeslocales),queincluyeunaexplicaciónsobrelamisma.
27 CifrasbasadasenlaMemoriaanualdelaentidaddelaño2012.
Losprimerosresultadosyamostraronen2013unamejoraenelcaminoperseguido:seaumentóelnúmerodeplazasporcentro,seredujeronlaslistasdeesperaysemejoraronlasratiosdededicacióndelosequipo(aumentodelaintervencióndirectaydisminucióndelacoordinación).Además,estamejoratambiénsereflejóenlossiguientesindicadoresdelaentidad,relacionadosconalaeficiencia:
• Seincrementóelnúmerodehorasdeintervenciónconniños.• Disminuyónotablementeelcosteporhoradeintervención(másdel30%).• Aumentóelnúmerodeniñosatendidos.• Tambiénseredujoelcosteporniño/año.• Seajustóelcostedelpersonaltécnicoalosfondosdisponibles.
Despuésdeunlargoprocesoderevisióndetodoslosprogramasycentros,ydeajustedelasdedicacionesdelequipo,siguiendounadinámicaderevisiónpermanentedelacalidaddelservicioprestado,parececonfirmarselahipótesisqueladireccióndelaFundaciónTomillosehabíaplanteadoalinicio:“Podemoshacermásconmenos.”.Matizando,inclusopodríamosdecir:“Podemosconseguirmásconmenos.”
Lagestiónadecuadadelosespaciosdecoordinacióntienemuchoqueverconuntemaquetrataremosunpocomásadelante,lagestiónadecuadadelasreuniones,puesestassonunodelasprincipalesconsumidorasdetiempodenuestrasorganizaciones.
Potenciar la conectividad y la gestión compartida del conocimientoLasnuevastecnologíaspuedentener,sinduda,unrolimportanteparasuperarlasdificultadesdecomunicaciónydeintegraciónquelaexistenciadeagrupacionesdiversasgeneradentrodelasorganizaciones.Lasnuevastecnologíasfacilitanlaconexiónylaconectividad,conindependenciadelespaciofísicoenqueseubiqueelcolaborador.Enelapartadoanterior,yahemosvistolasposibilidadesqueofrecenlasnuevastecnologíasparaaprovechareltalentodetercerosatravésdelasestrategiasdecrowdsourcing.Peroestaoportunidadtambiéndebevalorarseaescalainterna.Graciasalasnuevastecnologías,esposibleintegrarmásfácilmenteapersonasdedistintosequiposenlaelaboracióndeproyectosconjuntos.
Además,lasnuevastecnologíasofrecenlaoportunidadderepensarlanecesidaddealgunasdelasestructurasdecoordinación.Asimismo,sonunaherramientaprivilegiadaparafacilitarelaccesoalconocimiento.Aprovecharesteconocimientoes,sinduda,unadelasclavesquelasnuevastecnologíaspermitenparaquelasorganizacionesganeneneficiencia.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
9190 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
ypolíticasderecursoshumanos(captación,selección,integraciónenlosequipos,gestióndecompetencias,reconocimiento,etc.)coherentescondichoobjetivo.Noentraremosahoraaabordarestospuntos.Enotraspublicacionesdeestamismacolección,28yahemosanalizadoelementosrelacionadosconelliderazgoy,paraabordarlagestióndelosrecursoshumanos,necesitaríamosunapublicaciónexclusiva.Solotrataremosdedoselementos–lagestióndeltiempoylaflexibilidad–porquesonaspectosquemuchasorganizacionesseestánplanteandoabordaryquepuedentenerunimpactodirectoeinmediatoenlagestióndelosequiposyenelaprovechamientodeltalento.
Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de la forma de trabajar y organizarse: la gestión de equipos
DISEÑO ORGANIZATIVO Modificación de las estructuras organizativas
Mejora de los espacios y los tiempos de coordinaciónIncremento de la conectividad
GESTIÓN DE EQUIPOS, PERSONAS Y TALENTOS Liderazgo, cultura y políticas de recursos humanos
Gestión del tiempoFlexibilidad
GESTIÓN DE PROCESOS Eliminación de los procesos sin valor
Simplificación y rediseño de los procesosEstandarización de los procesos
Fuente: elaboración propia
Mejorar la gestión del tiempoLamejoradelagestióndeltiempodelaspersonasqueformanpartedelaorganizacióny,enespecial,delosequiposesunodelosretoscentralesyunadelasformasmásoperativasdemejorarlaeficienciadequedisponenlasorganizaciones.Existenmuchosymuydiversosestudiossobreelvolumendetiempo“perdido”eneltrabajo,perolamayoríacifranlapérdidamediadetiempoportrabajadorentre1,5ypocomásde2horaspordíadetrabajo.Poderevitardichaspérdidasyrecuperarlashorasafavordelaorganizaciónpermitiría,sinduda,multiplicarlaeficienciadeunaentidad.
28 Carreras,I.;Leaverton,A.;Sureda,M.(2009):Líderes para el cambio social. Características y competencias del liderazgo en las ONG.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC(entonces,FundacióndePricewaterhouseCoopers),ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2008-2009.
Aunqueelconceptodebaseessimple,laaplicaciónhapermitidodinamizarlasasambleaslocalesalestablecerunmecanismoautomatizadoparacompartirelconocimiento,quesetransmitemásalládelaspersonasconcretasodecadaunadelassedes.Porejemplo,enelplandedesarrolloterritorialdelaentidad,seexplicitaquelaimplantacióndelmismolespermite“conoceraquellasexperienciasque,recogidasdeformasistemática,puedanserreplicadasdeunámbitoterritorialaotro,biendesdeelcomponentedeactividadypersonas,biendesdelaadministraciónygestión”.
Setrata,pues,deunaherramientaquesuponeunaguíaparalosequiposdebaseaescalalocal,muchosdeellosvoluntarios,quepuedenrecurriralamismaparaconocerlasexperienciasdeotrassedes.Además,estarecopilaciónpermitequelainformaciónyelconocimientocreadosdesdelabaseseintegrenaescalaorganizativa,ysecompartanyseanmásaccesiblesanivelessuperiores.Todoellofacilita,pues,lagestiónylacoordinacióndelosterritoriosylasistematizacióndealgunosprocesosmedianteejemplos.
Lógicamente,nosetratadelaúnicaherramientatecnológicadequedisponelaentidadparasucoordinaciónterritorial,sinoquetambiéncuentacondiferentesaplicacionescomplementarias,porejemploparaincorporarindicadoresenelseguimientodelcuadrodemando.Setrata,sinembargo,deunaherramientaconunobjetivomuyclaroyútilparaidentificaryreplicarexperienciasdeéxito.
Gestión de equipos, personas y talentosLacreacióndeplataformascolaborativasdetrabajoydeespaciosdondegenerarycompartirconocimientoes,dehecho,unadelaslíneasenquemuchasempresasestántrabajandoparamejorarlagestióndeltalentocolectivoydelosequipos,convencidasdequeahíresidelaclavedesucapacidadcompetitiva.Dadoquelamayoríadelasorganizacionesnolucrativassonorganizacionesdeservicios,cuyoactivoprincipalsonlaspersonas,lagestióndesutalentoresultafundamentalparaincrementarlosresultadosyganareneficiencia.
Dehecho,enmuchasocasiones,lasmodificacionesdeestructura,queacabantransformandolasunidadesdetrabajoylosequipos,tienencomoobjetivoprioritarioofrecerunmarcoorganizativoquefaciliteelaprovechamiento,eldesarrolloylagestióndedichotalento.Sinembargo,lagestióndeltalento,delaspersonasydelosequiposrequiere,además,deliderazgoscapacesdemotivarycomprometeralaspersonas,unaculturaorganizativaacorde
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
9392 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
siesposiblepordíaspuedeserunabuenaformademejorarlagestióndeltiempo.Cadatareadeberíatenerasignadountiempoaproximadodeduraciónparaqueladistribucióndetareasfuerarealista,perotambiénporquegeneralmentesededicamástiempoenaquellastareasquenotienenfijadountiempomáximodefinalización.Ademásdelaplanificaciónsemanal,puedecontribuirahacerunmejorusodeltiempodedicarlos5primerosminutoscadadíaaplanificarloylos5últimosarevisarloconseguidoylopendiente.Esimportantetenerencuentaque,engeneral,seahorratiemposiseagrupanlastareasporafinidad(porejemplo,hacertodaslasllamadasalavez...)ysisereservanespaciosparalareflexión.Noseolvidetampocoquehayfranjashorariasenquehabitualmenteseesmásproductivo(cadaindividuoconocesupropiaproductividad)oenquesuelehabermenosinterrupciones.Asignaradichasfranjaslastareasmáscomplejasyquerequierenmayorconcentraciónpuedecontribuirasermásproductivos.Tambiénpuedeayudardesglosarlosobjetivosenaccionesconcretas(quenoobliguenapensarquehayquehacercadavez)yclasificarlasportipología,dificultadytiempopuedefacilitarsuasignacióndiariayevitarposponerlasorealizarlasenmomentos noadecuados.
Laplanificaciónindividualylaagendaseconviertenasíeninstrumentosfundamentalesparamejorareneficiencia.Además,sisabemosquédebemoshaceryquédebemosconseguir,cuálessonnuestrosámbitosderesponsabilidadycuáleslosdelosdemásmiembrosdelaorganización,serámásfácildecirnocuandonospidenhaceralgoquenonoscorresponda.Hacerloquenolescorrespondeonosaberdecirnoson,paraalgunaspersonas,dosfuentesdepérdidasdetiempo.
Hacerloquenocorresponde,peroenestecasoporquenosesabedelegarenelequipo,esunodelosproblemasquetienenalgunoslíderesdeequipo.Trabajarlacapacidaddedelegaciónpasapormodificarlosestilosdeliderazgo,generarconfianzaenlosequiposyestablecermecanismosdecontrolquepermitangarantizarlaejecución deloencargado.
2. La reducción de las interrupcionesEsimposibleacabarconlasinterrupciones,puesesevidentequehaycosasquenosoncontrolables,especialmentelasllamadasdeteléfonoexternas.Sinembargo,sísepuedentomarmedidasparareducirsunúmero.Accionestansimplescomopediraloscompañerosquenonosmolestenduranteunafranjahoraria,desconectarlaentradadedatosdelteléfonomóvilofijarseunhorariodentrodelaagendaparaconsultarelcorreoelectrónico(comoveremosacontinuación)puedenreducirmuysignificativamenteelnúmerodeinterrupcionesquerecibimosyasíincrementarnuestraproductividad.
3. La gestión del correo electrónicoCuandoseintrodujodeformahabitualenelmundodelasorganizaciones,elcorreoelectrónicocontribuyóaincrementarlaproductividadalfacilitarlascomunicaciones.
Pero,¿cuálessonlascausasdeestaspérdidasdetiempo?Encontramosquelosprincipales“ladronesdetiempo”(comosondenominadosengranpartedelaliteraturasobreestetema)son:
1.Lafaltadeplanificación2.Lanopriorización3.Laurgencia4.Ladilacióndetareas5.Laincapacidaddedelegar6.Laincapacidaddesaberdecirqueno7.Lasinterrupciones:enformadellamadastelefónicas,decompañerosquenosvisitany,actualmentesobretodo,decorreoselectrónicosywasaps.8.Elmalusodelcorreoelectrónico:lascopiasatodosylasexpectativasdeinmediatezquehacenqueelcorreoseaquienacabedictandoeldiseñodeldíaadía9.Elmalusodeinternet,quenosllevaanavegardeunladoaotro10.Lasreunionesnoplanificadasypocoproductivas11.Lapocapuntualidadenlasreunionesolasvisitas
Unarevisióndelalistaanteriornospermiteidentificarcuatroformasbásicasparamejorar elusodeltiempo:
Cuatro formas básicas para mejorar el uso del tiempo
1.Unaplanificaciónadecuadadeldíaadíadecadaequipoypersona2.Lareduccióndelasinterrupciones3.Lagestióndelcorreoelectrónico4.Lareduccióndelasreunionesysugestiónadecuada
1. Una planificación adecuada del día a día de cada equipo y persona Ellorequiere,enprimerlugar,tenerclarosquéobjetivossequierenalcanzar,cómoencajanelequipoycadapuestodetrabajoendichosobjetivosy,portantocuálessonlastareasprioritariasarealizar.Supone,pues,tenerunencargoclaro,locualimplicaquelaorganizacióndisponedeunaorientaciónestratégicaquedesciendeasusequipos,concoordinadoresocargosintermedioscapacesderealizardichatraslaciónyplanificaracorto,medioylargoplazo.Unavezgarantizadosestoselementos,cadaequipoypersonadeberíanserresponsablesdesupropiaplanificaciónydelagestióndeltiempo.Dedicarunosminutoscadasemanaaplanificarlosobjetivosylastareas;apriorizarlasenfuncióndeladificultad,laurgenciayeltiempoadedicar,yadistribuirlas
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
9594 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
lamotivaciónacabarepercutiendo,dehecho,enlaproductividad.Perolaflexibilidadrequiereunagestiónadecuadaparaquenoacabeperjudicandoelbuenfuncionamientodelconjuntodelaorganización.Así,engeneral,laflexibilidadsiempresesometealasnecesidadesdeatencióndelservicioyseasumeunmargenhorarioenquetodoslostrabajadoreshandeestarpresentesparaqueseproduzcanespaciosdeencuentro.Lomismoocurreconlosmecanismosdeteletrabajo.Sibienaúnsonmuypocaslasorganizacionesdelsectorquefacilitanelteletrabajo,aquellasquehanavanzadoenestalíneaapuestanporestablecermárgenesdeconexiónrecomendados,asícomodíasenquelapresenciaenlasedeesobligatoriaparapoderfacilitarlagestióndereuniones.Elteletrabajopuedeser,enalgunoscasos,unafórmulaparareducircostesdelocalesyespaciosyparaaligerarlaestructuradeunaorganización.
El diseño de oficinas con la eficiencia en el punto de mira: el caso de la nueva sede de Vodafone España
Enelsectorempresarial,tambiénexistenmúltiplesejemplosdecambiosenlaformadetrabajarydecoordinarse,enunaapuestahaciaunamayoreficiencia.UnejemplodeelloeselrecientetrasladodelasededeVodafoneEspaña,quehapermitidomejorarenesteámbito,pordiferentesmotivos.
Elprimerimpactohasidolareduccióndecostes,alagrupartodoslostrabajadoresenunamismasede(antesestabanrepartidosendos).Sinembargo,apartedeestebeneficiodirecto,laempresayahabíaconsideradolanecesidaddemejorareneficienciaenlamaneradetrabajar,medianteeldiseñodelnuevoedificio.Unadelasmedidasqueseincorporófuelacreacióndeespaciosdetrabajosinasignacióndepuestosfijos.Esunainiciativaqueyaseaplicaenalgunasempresasdeconsultoría,quefueronpionerasenlamateria,ysirvetambiéncomomecanismodereduccióndecostes,debidoalaaltamovilidaddesusequiposylaconstatacióndequenuncaserequeríantantospuestosdetrabajo(espaciofísico)comonúmerodetrabajadores.Setratadeuncasoextremoparapotenciarlaflexibilidadeneltrabajo,quepermitelalocalizaciónvariabledecadatrabajadorcadadía,enfuncióndelastareasonecesidades;evitalacreacióndepuestosestancos,ypermiteunmayorintercambioentrelosequipos,alavezquereduceloscostesfijosyelvolumende“material”acumulado,aunquelógicamenteellosoloesposibleendeterminadoscasos.
Ademásdeestediseñodelaoficina,Vodafonetambién
Modificólaformaderelacionarseydegestionarmuchostemas.Sinembargo,hoyendía,elcorreoelectrónicoes,paramuchaspersonas,unodelosprincipalesladronesdetiempo.Alfacilitarlacomunicaciónyconvertirlaeninmediata,elcorreohamultiplicadoelnúmerodecomunicacionesquerecibeeltrabajadorcadadía,unascomunicacionesquemuchasvecesnovandirigidasdirectamenteaél.Elmalusodelacopiahacequemuchasvecesserecibanmultituddecorreossimplementeconlavoluntaddeestarinformados.Prohibirelusodelacopiaodelenvíodecorreosmasivosesunadelasestrategiasqueestánsiguiendolasorganizacionesparareducirelnúmerodecorreoseincrementarsueficiencia.Encontramostambiéncadavezmásempresasqueapuestanpordíassincorreoelectrónico,asícomoalgunosejemplosdeorganizacionesquehandecididoeliminarelusodelcorreoelectrónicointernoysustituirloporespaciosdeconectividaddondecompartirinformación.Seacomofuere,loqueparececlaroesqueesimportanteracionalizarelusodelcorreoelectrónico.Aescalaindividual,ellorequiere,enmuchasocasiones,dedicarfranjashorariasaconsultar,revisaryresponderelcorreo,paraevitarestartodoeldíaconelcorreoelectrónicoabierto.Unodelosconsejosbásicosparamejorarlaproductividadesque,unavezabiertalabandejadeentradayleídouncorreo,estedeberespondersesiempredeformainmediatasiesposible,obiensituarseenotracarpetadetemaspendientes.Deesacarpetadetemaspendientes,hadesurgirunalistadetareasarealizarquepermitirádarrespuestaaloscorreos.Estaformadeprocederevitatenerunabandejadeentradamuycargadadecorreosqueyahemosleídoyvolvemosaleercadavezquelaconsultamosdenuevo,yaseguraquegeneramoslosmecanismosadecuadospararesponderlos.
4. La reducción de las reuniones y su gestión adecuadaComoyahemosapuntadoenapartadosanteriores,reducirlosespaciosolostiemposdedicadosalacoordinaciónyalasreunioneses,dehecho,unadelaslíneasqueseestándesarrollandomásenelmundoempresarialparaganareficiencia.Lasnuevastecnologíashaceninnecesariasmuchasdelasreunionesqueserealizanhoyporhoy.Cadavezsonmáslasempresasqueobligan,aquienconvocaunareunión,ajustificarlarazónyelobjetivodelamismaydelaspersonasquedebenasistir,paraasegurarsesurazóndeser.Siqueremosavanzarhacialaeficiencia,lasreunionessinunordendeldíaclaroyenquenoserespetenarajatablalahoradeinicioylahoradefinalizaciónindicadas,deberíanserunaexcepciónmásquelanorma.Algunasempresasestánapostandoporcrearespaciosdereuniónnotancómodosparaquesuduraciónseamenor.Eliminarlassillasdelasreunionesconunaagendadeduraciónlimitadaesunejemplodeestalíneadetrabajo.
Lasmedidasparamejorarlagestióndeltiempohandefacilitartambién,muchasveces,unamayorflexibilidaddehorariosalostrabajadoresyaequipos.Laflexibilidadhoraria,apesardenoseruninstrumentoqueseutilice,engeneral,paramejorardirectamentelaeficiencia,tieneungranvalorparapotenciarlamejoradelascondicionesdetrabajo,yasíreforzarlamotivaciónylavinculacióndelosprofesionalesalasorganizaciones,pues
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
9796 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Ejes de mejora de la eficiencia a partir de la modificación de la forma de trabajar y organizarse: la gestión de procesos
DISEÑO ORGANIZATIVO Modificación de las estructuras organizativas
Mejora de los espacios y los tiempos de coordinaciónIncremento de la conectividad
GESTIÓN DE EQUIPOS, PERSONAS Y TALENTOS Liderazgo, cultura y políticas de recursos humanos
Gestión del tiempoFlexibilidad
GESTIÓN DE PROCESOS Eliminación de los procesos sin valor
Simplificación y rediseño de los procesosEstandarización de los procesos
Fuente: elaboración propia
Eliminación de los procesos sin valor y simplificación de procesosEnmásocasionesdelasquesuponemos,lasONGdedicanunaparteimportantedesusrecursosydesutiempoaprocesosoactividadesquerealmentenocontribuyenalaconsecucióndesuvisión-misiónyquenogeneranvalorañadidoreal.Enalgunoscasos,algunosdeestosprocesosnosolosonsuperfluos(paraavanzarhaciaelimpactoquesepersigue),sinoqueentorpecensuconsecución.
Eliminardichosprocesossuperfluosoqueentorpecenesunodelosprimerospasosparaavanzarhacialaeficiencia.Lapreguntaclavees¿cómohacerlo?
Unprimerpaso,detipomásestratégico,esutilizarlateoríadelcambiodelaorganizaciónolacadenadevalor,analizartodassusetapaseintentarsituarenellatodoslosprocesosoperativosquerealizalaorganización.Esteejerciciopermitirá,seguramente,identificaretapasoprocesosquenotienenrealmentevalorocuyosentidocuestionaremos.Laorganizacióndeberíapreguntarse:
¿Quévaloraportacadaunadelasetapasodelosprocesosidentificados?
aprovechóeltrasladoparaequiparsunuevaoficinaconlaúltimatecnología,conunapotenteredWi-Fiquelepermitiráeliminarloscablesdered,yherramientascomolosequiposdevideoconferenciauotrasaplicacionesdecomunicaciones,conelobjetivodereducirlostiemposdereuniónymejorarlaeficienciadiaria.
Gestión de los procesos. La filosofía “lean” como ayudaParaconseguirsusresultados,todaorganizaciónrealizaunaseriedeprocesos.Setratadeun“conjuntodeactividadesrelacionadasentreellasoqueinteraccionan,lascualestransformanloselementosdeentrada(inputs)enresultados(outputs)”.29 Losprocesosson,pues,actividadesrelacionadasconunfin.Sonunasecuenciadetareasqueconducenaunresultadofinalconvalorparaunclienteinterno(delapropiaorganización)oexterno.Asípues,seconfiguranapartirdeunasactividadesotareasydeunosflujosentreellas.Esimportanterecordaraquíque,cuandohablamosdeprocesos,nonecesariamentenosreferimosaalgoformalizadoniprocedimentado;dehecho,lamayoríadelosprocesosdeunaorganizaciónnoloestán.
Subuenfuncionamientoesclaveparaqueunaorganizaciónconsigasusresultadosyhagaunbuenusodesusrecursos;endefinitiva,paraqueunaorganizaciónseaeficiente.Lamalagestiónyelmaldiseñodelosprocesosdeunaorganizaciónson,dehecho,algunasdelasprincipalesfuentesdedespilfarroderecursosydeineficiencia.
Podemosidentificartresrazonescentralesquepuedencausarineficienciasen losprocesos:
• Laexistenciadeprocesossuperfluos,sinvaloroqueentorpecen•Eldiseñoinadecuadodelosprocesos• existencuellosdebotella,puntosquefrenansuflujo• existentareasqueserepitenoflujosmalordenados• existentareasy/oflujosquenoaportanvalor• Labajaestandarizacióndelosprocesosclavesorepetitivos
Abordarestascausasdeineficienciapermitiráavanzarenelcaminocorrecto.
29 Definicióndeprocesoaceptadacomogeneral.Porejemplo,eslaqueseutilizaenlasnormasinternacionalesISO.
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9998 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Cadena de valor: diseño inicial y versión revisada
Entrada
Entrada
DISEÑO DE LA PRIMERA CADENA DE VALOR
DISEÑO DE LA SEGUNDA CADENA DE VALOR
Diagnóstico
Diagnóstico
Itinerario inserción
Itinerario inserción
Derivación de los servicios sociales
Derivación de los servicios sociales
Entrevista(s) inicial(es) de valoración
Insertor laboralValoración del itinerario
Insertor laboralValoración del itinerario
• Formación• Prácticas• Entrevistas• Trabajo con apoyo
• Formación• Prácticas• Entrevistas• Trabajo con apoyo
Acom
paña
mie
nto
del i
nser
tor
• Incorporación al CET• Formación• Desarrollo
• Incorporación al CET
• Formación• Desarrollo
Responsable del centro especial de empleo
Derivación de otras entidades sociales
Derivación de otras entidades sociales
Lafilosofíadellean managementtambiénseaplicaalacreacióndenuevosserviciosyproductosoaldesarrollodenuevasmetodologías.Enunentornoenquelavelocidaddelcambiosehamultiplicado,ylacapacidaddeconexiónylacercaníadenuestrosdestinatariossehanincrementadohastalímitesantesinimaginables,nosepuedecontinuardiseñandonuevosproductosyservicioscomosehacíaantes.Lainversiónentiempoydineroenlasfasesdediseñoeinvestigaciónhadereducirseparadarpasoalaexperimentaciónyalarealizacióndepequeñaspruebaspilotoquepermitanacercarsealusuariooalclientedenuestrosserviciosycorroborarqueesrealaquelloquecreíamosquenecesitabanoquerespondíaaloquedeseábamosconseguir.Lafilosofíadelalean start-upplantea,pues,queellanzamientodenuevosproductos,serviciosometodologíashaderealizarseapartirdeunos
¿Enquécontribuyealacadenadevalordelaorganización?¿Quéocurriríasiestaactividaddejaradehacerse? ¿Escentralparalaorganización?¿Ysilahicieranotros?¿Porquétienesentidoquelohagamosnosotros?¿Podríahacersedealgunaformaqueimplicaramenosdesperdicioymenoscostes?
Preguntassimilaresdeberíanformularsetambiénconrelaciónalosprocesosdelámbitodelagestión,entendiendoque,enestecaso,sucontribuciónseproduceyanoenlacadenadevalor,sinogarantizandoquedichacadenadevalorpuedatenerlugar.Enestecaso,consideramosqueesespecialmenteimportantepreguntarse:¿Quéocurriríasidichosprocesosdejáramosdehacerlosnosotros?¿Tienesentidoqueloshagamosnosotros?¿Seríamáseficientehacerlosdeotramanera?
Enlosúltimostiempos,lasONGhanempezadoautilizarellean management.Setratadeunenfoque,deunafilosofíadegestióndeprocesos,quenacióenelmundodelaproducción,pasóalasempresasdeserviciosyqueahoraestállegandoalsectornolucrativo.Lafilosofíadel lean managementylosinstrumentosqueproponepuedencontribuiraavanzarhacialaeficienciadesdeunamiradacentradaenlosprocesos.Ellean managementquiereoptimizarlaproduccióneliminandoeldesperdicio.Pretendedetectarlasaccionesquenoesnecesariohacerylosmaterialesyrecursosquenogeneranvalordelaformaenqueseestánutilizando,loquellevafinalmenteaunareducciónsignificativadeloscostesy/ounaaprovechamientomuchomayordelosrecursosutilizados.Elenfoqueleanpuedeaplicarsealconjuntodelaorganizaciónytambiénacadaunodelosprocesosdelamisma.Asípues,aplicarlafilosofíaleansuponeeliminarprocesos,cuestionandolosparadigmasactuales,yreasignaroeliminarlanecesidadderecursos,perotambiénmodificareldiseñodedichosprocesos–eliminandoacciones,tareas,actividadesyflujosnonecesariosyreordenándolos.
Aplicación de la filosofía lean al rediseño de la cadena de valor
Unaentidadquetrabajaparalainserciónlaboraldediscapacitadosanalizasucadenadevalorylasetapasquelaconfiguran.Comoresultadodedichoproceso,laentidadidentificalaexistenciadeunasubetapaquenogenerasuficientevalorañadidoyquepodríasimplificarsesisemodificaranalgunoselementosrelacionadosconella.Así,porejemplo,seestandarizauncuestionariodederivaciónquepermitesimplificarlaentrevistainicial.Asimismo,paramejorarlacalidaddelseguimientoylaatención,semodificaelprocesogeneralysesitúaalinsertorlaboralcomoreferentedetodosloscasos,tantodeaquellosquesiguenelcaminodelainserciónenlaempresaordinariacomodeaquellossederivanalcentroespecialdeempleoquetienelaentidad.
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101100 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
nuevosproductosyservicios,alavezquehandisminuidoloscostesasociadosadichosprocesosyhanincrementadosuniveldeajustealasnecesidadesreales.
El rediseño de procesos Elmaldiseñodelosprocesosesunadelasprincipalesfuentesdedesperdiciodelosrecursosenlamayoríadelasorganizaciones.Tareasrepetidasoquenoaportanvalor,flujosinadecuadosoinútiles,laentradaderecursosenunmomentoinadecuadooalgunoscuellosdebotellaquefrenanelflujodelprocesoconfiguranlosprincipaleserroresquepodemosencontraralanalizareldiseñodelosprocesosdemuchasONG.Solventarlosesunadelasformasmásfácileseinmediatasdeganareneficiencia.
Peroavanzarenlamejoradeldiseñodelosprocesospuedesuponerunlargocamino.Cadaorganizaciónestáconfiguradapormultituddeprocesos,deimportanciaysignificacióndiversas.Nuestroconsejoesempezaridentificandoaquellosprocesosmáscríticosenconsumoderecursosygeneracióndevalorparalaorganización,ytrabajarinicialmentesobrelosmismosparairposteriormenteaplicandolafilosofíadesimplificacióndeprocesos–ellean managemententodalaorganización.
Partiendodequetodoprocesodebeconduciraunresultadovaliosoparaunclienteexterno(nuestrosbeneficiarios,nuestrosfinanciadores,socios,etc.)ointerno(otrosmiembrosdelaorganización,trabajadoresdeotrosproyectos,compañerosdeequipo,etc.),lafilosofíaleananalizalossiguienteselementosdelproceso:
1.Valor:¿Generanvalortodaslasactividadesdelprocesoparanuestrocliente?¿Cómopodemoseliminaraquellasquenolohacen?Siunaactividadnopodemoseliminarlaporrazoneslegales–estáprescritaporley–,¿cómopodemosreducirelesfuerzoylosrecursosquededicamosaella?zACTIVIDADESCONVALOR2.Cadenadevalor:¿Cómopodemossituarjuntaslasaccionesquesumanparaminimizarelmovimientodepersonasorecursosentreellas?zORDENLÓGICODEACTIVIDADES3.Flujo:¿Cómoavanzamoshaciaunflujocontinuodetrabajoalejadodeunaconcepciónporetapas,concolas,esperas...? zFLUJOCONTINUO4. Enganche(pull):¿Cómopodemosconseguirrealizareltrabajonecesario,cuandoesnecesarioydondeesnecesario?zTIEMPOSYLUGARESADECUADOS
Fuente: Elaboración propia
mínimosparapodermejorar,atravésdelmétododeensayoyerror,ylarecogidayanálisisdedatos,yasíadaptarseprogresivamentealasnecesidadesreales.Desdeestaperspectiva,lalean start-upsuponequeunainversiónexcesivaeneldiseñodeunproductoodeunserviciofinalnotestadosupone,enlamayoríadeloscasos,undespilfarroderecursosyaque,enmuchasocasiones,existeungapentrelodiseñadoylarealidad.Aprendersobrelamarcha;estarabiertosalentorno,yevaluarlaidoneidadylapertinenciadeloquesehaceformapartebásicadeunafilosofíaque,segúnnuestroparecer,nosolosirveparalanzarnuevosproductososervicios,sinoquedeberíaaplicarsesiempreenlasONGeficientes.
Ayuda en Acción
LafundaciónAyudaenAcciónhaintroducidolosprincipiosdeldesign thinking30ydelalean start-upeneldiseñodenuevosproductosyservicios,especialmenteenelámbitoderelaciónconsubasesocial.Suobjetivoesqueestosprincipiosimpregnentodalaorganización enconjunto.
Convencidosdequeelcambiodeentornoobligaamodificarlosparadigmasbajoloscualestrabajalaorganización,laentidadestáhaciendounesfuerzoparaformaralosequiposysehadesignadoalíderesdentrodelosmismosparaqueimpulsenlaaplicacióndelosprincipiosquerigenestasnuevasfilosofíasdegestión.Asípues,comprenderalusuariodelosproductosyservicios,empatizarconél,definirelretoquesetienepordelante,idearsolucionesycrearprototiposparalanzarlos,asícomoequivocarselomásrápidoposibleparapodermejorar,yevaluarlosucedidoparapoderreconocerloserroresyvalorarlasmejoras,configuranloselementosbásicosdeestanuevaformadetrabajar.EsapartirdeellaqueAyudaenAcciónhadiseñado,porejemplo,unnuevosistemadeapadrinamientoentreniñosyhainiciadosuprogramadeintervenciónenalgunoscolegiosespañoles.Además,lanuevafilosofíahallevadolaorganizaciónaplantearselanecesidaddeunamayorrelaciónconeldestinatariodesusprogramas,productosyservicios,locualhasupuestoabrirnuevosespaciosdeparticipaciónaprovechandolasposibilidadesqueofrecenlasnuevastecnologíasdelainformación.EnopinióndeladirectoradeAyudaenAcción,laaplicacióndelosprincipiosdelaleanstart-upleshapermitidosermuchomáságilesenellanzamientode
30 Paraconocermejorlametodologiadeldesign thinking, vid.Carreras,I.;Rodríguez,E.;Sureda,M.(2012): Innovar para el cambio social. De la idea a la acción.Barcelona:InstitutodeInnovaciónSocialdeESADE,encolaboraciónconlaFundacióndePwC,ProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial2011-2012.Enconcreto,estametodologíaseexplicaenelcapítulo4(“Generarinnovaciones”),enelapartado“Metodologíasparalainnovación”(pág.153-157).
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103102 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
puedenaccederaestabaseyconsultarlainformaciónparapoderreplicaralgunasmanerasdetrabajar.PerotambiénparaelDepartamentodeCoordinaciónTerritorialestaaplicaciónpuedeserunafuentequeayudeaidentificarquéprocesosinteresasistematizarparatodassussedesyvisualizarcómoseestátrabajandoparaestablecerlosmejoresmecanismos.
Detodasformas,esimportantenoexcederseenlaestandarizaciónylacreacióndeprocedimientos.Enalgunoscasos,encontramosorganizacionesque,conelafándegarantizarlacalidadodecontrolar,procedimentandeformaexcesiva,locualencorsetaasusmiembrosysupone,aveces,unfrenoalacreatividadoaldesarrollodesusaccionesytareasbásicas.Setrata,pues,deestandarizarparafacilitarohacermáseficienteeltrabajo,perodandosiempremargenaunmínimodeflexibilidadanteloscambios,porejemplo,parapodergestionarlasexcepciones.
Externalizar y compartir procesos y tareas que no sean claves Laaplicacióndelafilosofíalean,juntoconelconvencimientodemuchasONGdeque,sicentransuactuaciónexclusivamenteenaquelloquerealmentesabenhacer,seránmáseficacesyeficientes,ylabúsquedadeeconomíasdeescala,hanllevadoaalgunasorganizacionesaplantearselaexternalizacióndeaquellosserviciosytareasquenosonclavesoaldiseñodeprocesosenqueseinvolucranotrosactores.Enalgunoscasos,esteplanteamientosehahecho,comohemosvisto,apartirdelarevisióndelaidentidad,lamisiónylavisióndelaorganización(véaseelcasodeHabitatforHumanityEgypt)paraconvertirseenunaONGcolaborativa.Enotros,hasignificadoreplantearsealgunosprogramasoservicios(véaseelcasodelaFundaciónHazloposible)y,enotrosmuchos,sinembargo,sehalimitadoauntemaoperativo,muyvinculadoaaspectosdegestión,buscandoclaramenteganareneficiencia.
Enlosúltimosaños,hemosvistocomoalgunasorganizacionescreabancentrosdeservicioscompartidosenelámbitodelagestión.Dichoscentrosrespondenalalógicadelaexternalizacióndetareasdepocovalorañadidoydeagregacióndeestastareasparaconseguireconomíasdeescala.
AlgunasONGrecurrentambiénaempresasexternasparadeterminadastareas–gestióncontable,nóminas...–enlascualesnosonespecialistas.
La estandarización de los procesosApesardeque,conlaimplantacióndelossistemasdecalidad,haaumentadolaestandarizacióndelosprocesosenlasONG,estasiguesiendo,enmuchoscasos,todavíaunatareapendienteenelsector.Lafaltadeestandarización,sibienofrecemáslibertadygeneraunamayorcapacidaddeadaptaciónalcliente,tambiénimplicaconfrecuenciaundespilfarroderecursosconsiderable.Lafaltadeestandarizaciónimplicaquelosprocesoshandepensarseydiseñarsecadavez–locualyadeporsígeneraineficiencia–y,además,nosiempreseoptaporlaopcióndediseñomáseficiente.Lafaltadeestandarizacióntambiénafectalacalidaddelosserviciosydelosproductos,puespersonasdistintaslosejecutandeformadiversa,locualpuedeconduciracalidadesnoiguales.Labajaestandarizacióndificultaasimismoelaprovechamientodelconocimientoydelaexperienciaquelaorganizaciónhaadquirido,queencambiosípuedenintegrarseenlosprocesosmásestandarizados.Cuandonosecuentaconprocesosestandarizados,esfácilvolveracaerenlosmismoserrores.Finalmente,lafaltadeestandarizacióntambiénpuedetenerunimpactonegativoenelpropioequipodelaentidad(incluyendotambiénalvoluntariado),porejemploconlafrustraciónquepuedesuponerladesorientaciónolafaltadeguíapararealizardeterminadastareas,olasensaciónderepensarcontinuamenteprocesossimilaresydenocontarconmecanismosquepermitanvisualizarcómoactúaelrestodeequipoenlasmismastareas.
Esimportantequelasorganizacionesnolucrativasidentifiquenaquellosprocesosdemayorvalor–tantodesdeelpuntodevistaoperativocomodegestión–;losanalicenteniendoencuentalosrecursosinvertidos,losresultadosesperados,lasactividadesytareasclavesylosflujosentreellas–actualesydeseados–;intentensimplificarloscuandoseaposible,31ylosestandaricen.Esaestandarizaciónpermitirádisponerdeundiseñomásracional,evitarátenerquerepensarloscadavezqueseejecutanygarantizaráunosnivelesdecalidad.
Ademásdelosprocesosclaves,tambiénpuederesultarinteresanteparaavanzarenlaeficienciaidentificaryestandarizaraquellosprocesosqueserepitenmuyamenudo(aunquenoseanlosprocesoscentralesparalageneracióndevalor).
La estandarización en Cruz Roja España mediante la recopilación de buenas prácticas
Anteriormente,yahemosvistoelcasodeCruzRojaEspañaysuAplicacióndeBuenasPrácticasyEspecialistas.Setratadeunejemplodeherramientaquepermitesistematizaralgunosprocesos,graciasalhechodecontarconunespaciocompartidodondepublicarexperiencias,queespecificacómosegestionandeterminadasactividadesyprocesos.Deestemodo,todoslosequiposterritoriales
31 Lasimplificacióndelosprocesospasa,muchasveces,porpreguntarsequépartesdedichoprocesootareatienenvalor. Lafilosofíadelleanmanagementquehemosvistoanteriormentepuedesermuyútilenestesentido.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
105104 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
inevitabilidadhanllevadoatomardecisionesquehanrepercutidonegativamenteenlosresultadosyenelimpactodelaorganización,ynohanmejoradosuratiodeeficiencia,sinoquelahandeteriorado.Enelcapítulo1,yahemosapuntadoqueunadelasprincipalestrampasenquepodemoscaerdesdeundiscursocortoplacista,muyenfocadoaloscostesdelaeficiencia,esconsiderarqueeficienciaequivaleareduccióndecostes.Lareduccióndecostesydelgasto,aunquesetraduzcaenunadisminucióndelcosteunitario(porservicioprestado,porusuarioatendido),nosignificanecesariamenteunincrementodelaeficiencia.ConellonoqueremosdecirquelasONGnotenganmargenparareducircostes.Peroesimportanteque,alahoradebuscarestasopciones,setengamuypresenteelimpactodedichareducciónsobrelosresultados.Esporelloque,másquehablardereducircostes,preferimosreferirnosalaracionalizacióndelosmismos,entendiendoquelaracionalizaciónsecentramásenidentificaraquellosámbitosenquelaestructuradecostesoelvolumenpuedenmodificarsesintenerunimpactonegativosignificativosobreelfactordeconversiónolapropiagestióndelaorganización.
Laracionalizacióndecostespuedeaplicarseamuchosámbitosdelagestióndeunaorganización.Enesteapartado,vamosaabordar,deformasimple,algunosdeellos.
Racionalizar los costes de personalLoscostesdepersonalsuelenserlamayorpartidadegastosdelasorganizacionesnolucrativas.Sureducciónnoessencilla,puestoqueimplicareducirelnúmerodepersonascontratadasobienmodificarsuscondiciones.
Reducirloscostesdepersonalhasido,paramuchasONG,laúnicay,alavez,laúltimasalidaenmomentosdecrisisfinancieraaguda,cuandotodoslosdemáscostesyasehabíanracionalizado.Esimportante–aunquenosiempreesfácildecumplir–que,alreducircostesdepersonal,seapuesteporunenfoquedesdelaracionalización.Lareduccióndecostesdepersonaldeberíapartir,pues,primerodeunanálisisestratégicoglobal:Enunentornodereduccióndepresupuestos,¿sequiereintentarmantenerlotodoobienespreferiblefocalizarse?¿Esposiblehacerloconlascapacidadesconquecuentalaorganizaciónyconelpresupuestodisponible?¿Aquésepuederenunciarcomoorganización?¿Esposiblemodificarelmodelodeintervenciónreduciendoelpersonalimplicadosinqueelloafectenegativamentelosresultadosodemodoquetengaelmenorimpactoposiblesobrelosmismos?Larespuestaalaprimerapreguntallevaráimplícita,enciertaforma,unaapuestaporlareduccióndepuestosolamodificacióndesuscondiciones.Unavezrespondidastodas,esimportanteidentificarlosproductosylosserviciosclaves,asícomolosprocesosyelementoscríticosdelmodelodeintervenciónquedeberíanmantenerse,sifueraposible.Tambiénesimportanterevisarlosprocesos,valorarsunecesidadylasposibilidades(costes)deexternalizaciónoderealizacióncompartida.Laorganizacióndeberíaplantearse,pues,quéquiereyquépuedecontinuarhaciendoy,apartirdeahí,definirlosperfiles,lascapacidadesylascompetencias,lospuestosdetrabajoquehadeconservaroconstruirycuálesson
Racionalización de los costes operativos Mecanismosparaavanzarhacialaeficiencia:racionalizacióndeloscostesoperativos
Modificación de los elementos estratégicos
Modificación de las formas de trabajar y organizarse
Racionalización de los costes operativos
Modificar lo que la organización persigue
Estratégico
Operativo
Modificar lo que la organización hace y cómo lo hace
Modificar la escala de lo que hace
Diseño organizativo
Gestión de equipos, personas y talento
Gestión de procesos
Racionalización de los costes de personal
Gestión de compras
Gestión de locales y activos
Gestión financiera
1
2 3
Fuente: elaboración propia
Laracionalizacióndeloscostesoperativosesotradelasformasdeabordarelcaminohacialaeficiencia.Nosreferimosaracionalizarcostes,ynoarecortargastos,puescreemosqueelenfoquedeambasperspectivasesdistintoypuedellevaracaminosavecesopuestos.
Enunentornoenelcuallosrecursoshandisminuido,avecesdeformadrástica,muchasONGsehanvistoobligadasaidentificaraquellosámbitosenqueleseraposiblereducirgastosyrecortar.Estabúsquedadelahorro,muchasvecesdeformainmediata,hallevadoareducirequiposoperativosodeestructura,acerrarprogramas,abuscarproveedoresalternativos,areducirelmaterialdisponible...Elimpactodeestasmedidassobrelosresultadosylaeficienciadedichasorganizacioneshasidodiverso.Enalgunoscasos,apesardelareducción,sehanpodidomantenerelnivelylacalidaddelservicio,ylosresultadoshansidoiguales,demodoquelaeficienciahacrecido.Enmuchos,sinembargo,lareduccióndelgastohatenidounimpactonegativosobreelmodelodeintervención,elfactordeconversiónolasostenibilidaddelaorganizaciónamedio-largoplazo.Laurgenciay,muchasveces,la
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
107106 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
loscontratosolabúsquedadenuevoslocales.Perolareduccióndelcosterelacionadoconloslocalestambiénsehaconseguidobuscandoespacioscompartidosconotrasorganizaciones(especialmente,oficinas)osustituyendovarioslocalesporunosolo,másamplio,locualsuponemenosgastosdesuministros.
Peronosonsololasorganizacionesquenodisponendelocalespropiosyhandealquilarloslasquedeberíandesarrollarunaestrategiaderacionalizacióndelosmismos.Labuenagestióndelpatrimonio,delosedificiosydeloslocalespropiosesunretoparalasONGquecuentancondichaspropiedades.Esimportante,pues,tenerencuentaloscostesdeoportunidadquesuponenlaocupaciónyelusodedichospatrimoniosporpartedelaONGyquevalorelaposibilidaddealquilarlosatercerosybuscarunoslocalesmáseconómicos,locuallepermitiríagenerarunosingresosextra.Valorizarelpatrimoniopropioesunaestrategiainteresanteparadeterminadasorganizaciones.
Mejorar la gestión financieraUnabuenagestiónfinancierapuedereducirloscostesasociadosalafinanciacióndeunaorganización;además,puedeserunadelasclavesparasusupervivencia,enmomentosdedificultades.Esfundamentaldisponerdeinstrumentosquepermitanlacontabilidadanalíticay,especialmente,deherramientasparalagestióndelatesorería.Ytambiénloesintentarreducirelmargenentrelaprestacióndeunservicioysucobroalosclientes,asícomoincrementarelmargenexistenteentrelarecepcióndeunservicioysupago.Lagestióndecobrosypagos–enespecial,lagestióndelciclodecobros–ylareduccióndelamorosidadsonclavesparaqueloscostesfinancierosdelsectorsereduzcan.Ynosoloeso:sabemosquelastensionesdetesoreríahanllevadoalcierreamásdeunaorganización.Lamentablemente,laelevadadependenciadelsectordelafinanciaciónpúblicaexplicalasseriasdificultadesquetieneparareducirelmargendecobro.Dichasdificultades,juntoconlareduccióndelvolumendelafinanciaciónpública,hanllevadoamuchasONGaintentardiversificarsusfuentesdefinanciaciónyacontarconfondosprivadosyconunmargenquelespermitagestionareldesfaseentreprestaciónycobro.Undesfasequeobliga,muchasveces,atenerquerecurrirainstrumentosfinancierosquetienenuncostecadavezmáselevadooquenosondefácilaccesoparalaorganización.Lacreacióndeentidadesfinancierasquedenservicioalsectoresunalíneaquehadepermitirsolucionarestasdificultadesyreducirloscostesasociadosalagestiónfinancieradelsector.
La creación de Finan’3, una cooperativa de crédito para el tercer sector social
LaTauladelTercerSectorSocialdeCatalunya,juntocondossociosmás,hacreadoFinan’3,unacooperativadecréditosquetieneporobjetivofortalecerlascapacidadesfinancierasdeltercersectorsocial.Finan’3
menosnecesariosy,portanto,dequépersonaspodríaprescindir.Sinembargo,elcostehumanoylarepercusiónsobreelclimalaboralqueocasionacualquierreduccióndepersonaltambiénhandevalorarse.Intentarminimizaresteimpactollevaamuchasorganizacionesaapostarnotantoporreducirpuestossinomásbienpormodificarlascondiciones,aunqueestaalternativanosiempreesviabley,además,tambiéntienesusrepercusiones.Tambiénsesueleapostarporlagestióndelasprejubilacionesolabúsquedadetrabajadoresquequieranacogersevoluntariamenteaunasalidaindemnizada.Seacomofuere,elprocesonoestáexentodecomplejidadesytodaslasmedidasqueseadoptenhandeserobjetodeunaprofundareflexión.
Mejorar la gestión de comprasLacompradematerialydesuministrossongastosimportantesparamuchasONGquepuedenreducirsecasideformainmediata,nosolotomandomedidasqueimpliquenunmenorconsumo,sinotambiénestableciendonuevasrelacionesconlosproveedores.Así,cadavezsonmáslasONGquerenegociansuscontratos,quebuscanproveedoresquesecomprometanaofrecerproductososerviciosabuenpreciocomopartedesupolíticadeRSE,oqueseagrupanconotrasparapodertenermayorvolumendecompraycapacidaddenegociación.Estamosconvencidosdequelascentralesdecomprasseránunatendenciacrecienteenelsector.
Compra conjunta de energía eléctrica
LaFundacióEscolaCristianadeCatalunya,entidadqueagrupamásde434colegiosdeorientacióncristianadeCataluña,gestionadesdeelaño2010lacompraconjuntadeenergíaeléctricaparaescuelas,entidadesafinesymiembrosdelaTauladelTercerSectorSocialdeCatalunyaquesehayanadheridoalproyecto.Laclavedelahorroresideenlalicitaciónconjuntadeunvolumendeenergíasignificativo,loquepermiteaccederaunosprecios muycompetitivos.
Mejor gestión de los locales y de los activos Apesardequesonmuchaslasorganizacionesquetrabajanenlocalescedidosporlasadministracionespúblicaseinclusolasempresas,oconalquilerespordebajodelpreciodelmercado,loscostesasociadosaloslocalesson,paraungrupoimportantedeorganizaciones,ungastomuysignificativo.Lasituacióndelmercadoinmobiliariohapermitidoaalgunasorganizacionesreducirestegastoatravésdelarenegociaciónde
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
109108 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
pretendeincidir,demaneradirecta,enlascuatroprincipalescarenciasidentificadasenelAnuario 2013 del Tercer Sector Social:labajacalidaddelasgarantíasdelamayoríadeentidades,quelesdificultaelaccesoalcrédito,laescasacapitalizaciónovolumendefondospropios,laescasezdefórmulasalternativasdefinanciaciónylascarenciasenlagestióneconómicayfinancieradebuenapartedelasentidades.
Sumisiónprincipales,pues,atenderlasnecesidadesbásicasylosdéficitsdetesorería,yservirdeavalfinancierocuandolasentidadessolicitanuncrédito.Lacooperativaofrecetambiénunserviciodeacompañamientofinanciero.
Seesperaqueen2015Finan’3cuenteconunpresupuestomínimodeunmillóndeeurosycon300entidadesadheridas,quedeberánrealizarunaaportaciónbásicamínimade750euroscadauna.
LacooperativatienesureferentedeéxitoenFranceActive,unainstitucióndeserviciosfinancierosparalasentidadesfrancesasdelaeconomíasocial,conmásde25añosdehistoria.
A modo de conclusiónComohemosvistoalolargodeestecapítulo,sepuedeavanzarhacialaeficienciatantodesdelaperspectivaestratégicacomooperativa.Parasermáseficientes,hayquereplantearse,enocasiones,lavisión,lateoríadelcambio,elpropiomodelodeintervenciónolacarteradeproductosyservicios.Enotroscasos,esprecisodesarrollarestrategiascolaborativasorealizaruncambiodeescalaparalogrardichoavance.Encambio,enotros,seránecesariomodificareldiseñodelaorganización,revisaryajustarlosprocesosomejorarlagestióndeltalentoydelaspersonasparapoderganareneficiencia.Finalmente,enotros,unaracionalizacióndeloscostessignificaráyaunavancenotable.Engeneral,sinembargo,seconseguiráunincrementosignificativodelaeficienciaactuandoendiversosfrentesycombinandodiferentesestrategias.Lamayoríadelasveces,nosetratadeuncaminorápidonisencillo.
Seacomofuere,loqueparececlaroesqueavanzarhacialaeficienciaexigelíderesvalientes,capacesdealzarlavista,observarelentorno,analizarlaorganizaciónytomardecisionesenconsecuencia.Líderesconunavisiónclara,conscientesdesuresponsabilidadyquenotenganmiedodetransformarlaorganizaciónquelideran.
ELEMENTOSCRÍTICOSPARALAEFICIENCIAENLASONG
111110 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTOALIANZAS ESTRATÉGICAS
Enelcapítuloanterior,mencionábamoslaexistenciadeunbuen
liderazgoyunsistemadetomadedecisionesclarocomoelementos
críticosparalaeficienciadeunaorganización.
Enuncontextocaracterizadoporlaaltaincertidumbreylosgrandes
retos,esindispensableencontrarunosreferentesquepuedan
aportarlavisiónylainspiraciónnecesariasparahaceravanzarlas
organizacionesenelcaminoadecuadoparaquepuedancumplir
sumisión.Hablamosdeunliderazgocapazdeperfilarunavisión
queorientemásalládelavariabilidaddelentorno.Estavisiónha
deserelpuntodepartidaparadefinirunasestrategias,fijarunos
objetivos,establecerunasaccionesyactividades,asícomounos
resultadosaconseguir.Unavisiónque,endefinitiva,permitaa
todoslosmiembrosdelaorganizaciónsaberconcertezaquéhan
deconseguiryhaciadóndehandedirigirsusesfuerzos.
Paraclarificareldestinodelaorganizaciónydarsentidoalascontribucionesindividualesdetodossusmiembrossenecesitanbuenoslíderes,tantoenloreferentealgobiernocomoaladirección.Laconstruccióndeunacadenadeliderazgo,direcciónyejecuciónquefuncione,configuradacomouneslabónquepermitetransmitir,concretaryhacerrealidadunadeterminadavisiónes,pues,fundamental.Suconfiguraciónesunodelosretosmásimportantesquelosbuenoslíderesorganizativoshandeafrontar.Clarificarestacadena,relacionadatambiénconelnivelyelsistemadetomadedecisiones,posibilitaunamayorrapidezenlatomadedecisiones,alavezquerefuerzasulegitimidadysuvalorcomoelementoorientadordentrodelaorganización.
Desdenuestraperspectiva,laexistenciadeunliderazgofuerteycompetente,capazdeconstruirytransmitirunavisiónclara,potenciarunadirecciónejecutivafuerteyvelarporquetodaslasaccionesdelaorganizaciónseorientenconformealavisióndefinidaeselpuntocríticoparaconseguirunaorganizacióneficiente.Asípues,nosatrevemosaafirmarqueunliderazgopotenteeslacondiciónsine qua non,indispensable,aunquenosuficiente,paraqueunaorganizaciónpuedaalcanzarlaeficiencia.
Pero,¿dequéhablamoscuándonosreferimosaunbuenliderazgoenlasorganizacionesnolucrativas?¿Quiénoquiéneshandeasumirdichafunción?LosórganosdegobiernodelasONGson,sinduda,unosdelosactoresprincipalesaloscualescorrespondeejerceresterol.Unrol,porcierto,noestáexentodedificultades.
3Losórganos degobiernocomoelementoclave delaeficiencia
113112 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
1.Una responsabilidad estratégica:Acordarlavisión,laestrategiaylaspolíticasquepermitiránavanzarenlaconsecucióndelavoluntaddesusfundadores(expresadaenlosestatutosfundacionales,enelcasodeunafundación)osocios(enelcasodelasasociacionesycooperativas),yevaluarlapertinenciadeloqueseestáhaciendo.2.Una responsabilidad de delegación: Facilitarlaejecucióndelasestrategiasdefinidas.Elloimplicacontarconunaclaralíneadedirección,quepermitadelegarlaoperativadelaorganizaciónendichadirección.3.Una responsabilidad de seguimiento y evaluación: Supervisarycontrolareldesarrollodelasactividadesdelaorganizaciónysugestión,paragarantizarquerespondealavisióndefinidayquenoseincurreenriesgosexcesivos,queponganenpeligrolasupervivenciadelaorganización4. Una responsabilidad de representación y rendición de cuentas. Representarlaorganizaciónantetercerosyrendircuentassobreelusodelosrecursosylaejecucióndelaorganización.
Deestascuatroresponsabilidadesquedefinenunórganodegobiernoyque,portanto,sonprioritarias,indelegableseindispensables,sederivanalgunasfuncionesqueeseórganohaderealizar.Setratadeunasfuncionesquehandefacilitarlaejecucióndesusprincipalesresponsabilidades.Asípues,losórganosdegobiernohande:
• Definirlosresultadosesperadosycontrolarlosresultadosconseguidos.• Seleccionar,supervisarydespedir,siprocede,aldirectordelaorganización,locualimplicadefiniryestablecerunarelacióncondichadirecciónyunacadenademandoclara.
• Elaboraryaprobarelpresupuesto,ysupervisaryaprobarlascuentasdelaorganización.
Asimismo,seesperaquelosórganosdegobiernotambién:
5.Contribuyanalfundraisingdelaorganización.6.Proporcionenayudaexperta.7.Reclutentalento,capacidadesycompetenciasparalaorganización
Sibienestastresfuncionessuelenintegrarsemuchasvecescomopartedelmismoencargodelórganodegobierno,lociertoesque,anuestroparecer,noformanparteindispensabledelmismo,puesnoconstituyenlaesenciadelgobiernoorganizativo.Setrataría,pues,defuncionescomplementarias,que,peseasuvalor,nodeberíamosconsiderarquetodoórganodegobiernotuvieraqueejecutar.Esonosignificaquenopensemosquelosórganosdegobierno,comoórganosrepresentativos,notenganunaposiciónprivilegiadapara
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
Enestecapítulo,pretendemosacercarnospuesalosórganosdegobiernodelasONG,entendiendoque,comoapuntábamos,subuenfuncionamientoesindispensableparaqueunaorganizaciónavancehacialaeficiencia.Enlaspróximaspáginas,trataremosdeentendermejorquésonyquéfuncioneshandeejercerestosórganosdegobierno,yquépodemoshacerparaquelasdesempeñendelamejormaneraposible,seanmáseficientesycontribuyantambiénalaeficienciadelasorganizacionesquegobiernan.
Responsabilidades y funciones de los órganos de gobiernoLosórganosdegobiernosonentesqueactúandeformacolegiadayquetienen,comoresponsabilidadprincipal,gobernarunaorganización,comosunombreindica.Enestecaso,entendemosporgobernar“guiarydirigir,fijandolasreglasbásicasyelmarcodeactuaciónenquesehademoverunaorganización”.
Estaguíaydirecciónhadeajustarsealoquelos“propietarios”delaorganizacióndesean.Noolvidemosque,propiamente,losórganosdegobiernosonlos“fideicomisarios”delapropiedad.Enestesentido,handegarantizarquesecumplasuvoluntad.Nospreguntamos,entonces,quiénessonlospropietariosdelasorganizacionesnolucrativas.Larespuestadiferirásegúncuálseasuformajurídica.Así,enelcasodelasfundaciones,entendemosque“lavoluntadquedebegarantizarseesladelfundador,mientrasque,enelcasodelasasociacionesocooperativas,esladelossocios”.
Losórganosdegobiernonoexisten,pues,comopiensanalgunosdesusmiembros,simplemente“paraayudarvoluntariamenteaunaorganización”.Surol,funcionesyresponsabilidadesvanmuchomásallá.Losórganosdegobierno,comorepresentantesydefensoresdel“interésdelpropietario”,tienencuatroresponsabilidades y roles claves:
Responsabilidades nucleares del órgano de gobierno
Estratégica
Evaluación y seguimiento
Representación y rendición de
cuentasDelegación
Fuente: Elaboración propia
115114 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
procesoevolutivodeacuerdoconelcambioexperimentadoporsuorganización.
Laevolucióndelosórganosdegobiernoenfuncióndelmomento delaorganización
• órganodegobiernoorganizativo• órganodegobierno• órganodegobiernoinstitucional
Fuente: Mathiasen (1999)
Laformaenqueunaorganizaciónnacedeterminaeltipodeórganodegobiernoinicialqueadopta.Así,hayorganizacionesquenacenapartirdelimpulsodeunlíderúnico,queinvitaapersonasqueconoceyenquienconfíaaformarpartedelórganodegobiernodelaorganización.Enestecaso,lafiguradellíderysuvisiónsonclavesenelórganodegobierno.Engeneral,setratadeórganosbastantepasivos,pocoorientadosaldesarrollodetareas,queasumeellíderfundadorcasiensutotalidad.Tienenunafunciónmásdeapoyoquedeactuaciónreal.Estamosanteunliderazgoclaramentepersonalista.Frenteaestetipodeórganosdegobierno,típicosdelafasedecreacióndeunaorganización,encontramoslosórganosdegobiernodeaquellasorganizacionesquenacenyabajoelimpulsodeungrupodepersonas.Enestecaso,elórganodegobiernoadoptauncarácterdeliderazgoperotambiénclaramenteoperativo.Susmiembrosestándispuestosahacerloqueseaparaquelaorganizacióntireadelante.Setratadeórganosdegobiernoclaramenteenfocadosalaacciónyalaejecucióndetareas,queadiferenciadelosdecaráctermáspersonalistatienenunclarosentidodelapropiedadyasumenunrolmuyactivoenlacaptacióndefondosparaqueelproyectoavance.Enestaprimeraetapaorganizativa,losórganosdegobierno,seacualseasuformaytipología,lideranyalavezasumenladireccióndelaorganización.Noexisteseparaciónentreladefinicióndelaspolíticasysuejecución.Dehecho,eseprocesodeseparación,quellevaalórganodegobierno“organizativo”aconvertirseenunórganorealmentedegobierno,sueleserunprocesomuycomplejo.
Habitualmente,senecesitamástiempodelquelaeficienciadeunaorganizaciónrequeriríaparaqueellíderfundadoroelgrupoimpulsordeunaorganizaciónseanconscientesdelanecesidaddecontrataraalguienodedelegarenalguienlagestióndeldíaadíadelaorganización.Elsentidodelapropiedad,elmiedoaqueunapersonaasumatareasquelosmiembrosdelórganodegobiernoencuentraninteresantes,lasreticenciasacompartirelpoderoladificultaddeseleccionaralapersonaadecuadasuponenunfrenoaesteavance.
Latransicióndeunórganodegobiernoomnipresente,líderyejecutor,aunórganodegobiernocentradoenelliderazgonoejecutivodelaorganizaciónnoesfácil.Conseguirqueelórganodegobiernorenuncieaciertastareasyconfíeenunapersonay/oenunequipoparallevarlaorganizaciónhastasudestinoescomplejoypuedellegarasermuyfrustranteparaeldirectorysuequipo.Además,nosiempretodoslosmiembrosdelosórganosde
realizarfundraising,oquenosepuedaestablecer–como,dehecho,eshabitualenmuchasfundacionesamericanas–quelospatronostenganqueconseguirunvolumendedonacionesanuales.Contodo,insistimosenquedichasfuncionesnosonparteinherentedelafuncióndegobierno.
Gobernarimplicaorientar,definiendoeldestino,laestrategiayelmarcodeactuación;crearelmarcoorganizativoquepermitalaconsecucióndeldestinobuscado;supervisarquelasactuacionesquelaorganizaciónllevaacabosoncorrectas,yrendircuentasantetercerosdeloquehacelaorganización.Podríamosdecir,pues,queelrestodefuncionesquepuederealizarunórganodegobiernosonfuncionesdecaráctervoluntario,quenocorrespondenalgobiernoorganizativoyque,portanto,dependendeladirecciónoperativadelaorganización,quemarcaráunarelacióndistintaconlamismaensuejecución.Cuandounpatronorealizafundraisingoasesoralaorganizaciónentemaslaborales,porejemplo,estáejerciendodecolaboradoroasesordelaorganización,comocomplementodelasfuncionesmásnuclearesquelecorrespondencomopatrono.Enlaejecucióndedichastareas,dependedeldirector,ynoalrevés.Además,setratadetareasqueseejecutanatítuloindividualyquenotienencaráctercolegiado.Asípues,alanalizarlosrolesdeunórganodegobiernoylasresponsabilidadesdesusmiembros,esimportantequedistingamosestedoblenivel,paraevitarconfusiones.Hablaremos,pues,delasfunciones inherentes alosrolesbásicosdegobierno,quesonindelegablesypermanenteseneltiempo,ydelasfunciones operativas,quealgunosmiembrosdelórganodegobiernopuedenasumircomovoluntariosdelaorganización,yquedependerán,engranparte,delniveldemadurezdelaorganización,asícomodelascompetencias,lascapacidadesyladisponibilidaddesuspatronososocios.
La evolución del rol del órgano de gobierno en función del momento de madurez de la organizaciónLamadurezdelaorganizacióndetermina,engranmedida,lasfuncionesrealesqueasumeunórganodegobierno.ComoKarlMathiasenindica,32losórganosdegobiernonopuedenserestáticos.Surol,susfuncionesysucomposiciónhandeevolucionarconlaorganizaciónparapoderresponderalosnuevosretosqueestaafronta.
Segúnesteautor,podemosidentificartrestiposdistintosdeórganosdegobierno,enfuncióndelniveldemadurezdelaorganizaciónquegobiernan:elorganizativo,eldegobiernoyelinstitucional.Nonecesariamentetodoslosórganosdegobiernoevolucionandeunórganoorganizativoaunórganoinstitucional,yaquenotodaslasorganizacionesnecesitanestatipologíadeórganodegobierno.Laevolucióndeuntipodegobiernoaotrosueleserunprocesodificultosoy,sobretodo,laborioso.Porello,esimportantequeelpropioórganodegobiernoseaconscientedesupotencialdeevoluciónydelanecesidaddeprepararel
32 Mathiasen,K.(1999):Board Passages: Three key stages in a nonprofit board’s life cycle.Washington,DC:NationalCenterforNonprofitBoards.
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
117116 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
responsabilidades,loquelesllevaacreceryadiversificarsucomposición.Alavez,serefuerzalaespecializacióndentrodelajuntaoelpatronatoconcomitésqueasumen,deformadirecta,algunasdelasresponsabilidadesytareas(presupuesto,seguimientoestratégico...).
Así,enorganizacionesmuymaduras,podemosencontrarloqueKarlMathiasendenominaunórgano de gobierno institucional.Setratadeórganosdegobiernogeneralmentemuyamplios,compuestosporungrannúmerodepersonas,conunaimportantecapacidadrepresentativaydeaccesoafondos.Lafunciónprincipaldeestosórganosdegobiernoesreforzarelprestigiodelaorganización,consolidaryampliarsuredderelacionesinstitucionalesycaptarfondos,mientrasquedeleganenuncomitédecaráctermáspermanente(quepodríamosdecirqueeselverdaderogobiernodelaorganización)lafuncióndegobierno(visión,estrategia,seguimiento,controlydirección).NoesaúnhabitualquelasONGespañolasevolucionenhaciaestetipodeórganosdegobierno,aunqueesunatendenciaquesíseobservaaescalainternacional.
Algunasorganizacionesprefierenqueesterolmásdecontribuciónalacaptacióndefondosyderepresentaciónseaasumidoporunconsejoasesor,paraevitarlacreacióndeunórganodegobiernomuygrandey,portanto,degestiónmáscompleja,ypreservarclaramentesurolexclusivodegobierno.Losconsejosasesorespuedenser,pues,unaformaútildeincorporarconocimientosocontactosalaorganizaciónevitandodistorsionarelroldelórganodegobierno.Asimismo,alnoestarsometidosala“rigidez”quepuedenimponerdeterminadosestatutos,puedenfacilitarlaincorporacióndepersonasdeprocedenciasmásdiversas.Algunasorganizacionesutilizanesteórganoparaganarprestigiomediantelavinculacióndepersonasreconocidasensuámbito.Otrasloutilizanparaapoyaralórganodegobiernoenlatomadedecisionesoparadisponerdeunelementoexternodecontrolocontrastedeesteúltimo.Sinembargo,sisecuentaconestafigura,esmuyimportanteclarificarbiensusfuncionesyresponsabilidades,paraevitarqueelconsejoasesorseconviertaenunórganodegobiernoencubierto.
Consejo asesor de la Fundación Hazloposible
LaFundaciónHazloposiblecreósuConsejoAsesorenelaño2008paraincorporaralaorganizacióncapacidadesycompetenciasquehastaentoncesnoestabanpresentesenelPatronato.LafiguradelConsejoAsesorpermitíaasíaumentareltalentodelaorganización,sintenerqueconstituirunPatronatodemasiadogrande.AltratarsedeunórganonosujetoalosEstatutos,elConsejoAsesorofrecía,además,unamayorflexibilidadalaorganización.LaFundaciónidentificóasíquéperfilespodíancompletarlascapacidadesdesuPatronatoyenriquecerla.FueelmismoPatronatoquienseencargódebuscar
gobiernoestánpreparadosodispuestosaasumirlasnuevastareasquerequiereunanuevaetapaorganizativa.Deacompañarallíder(enelcasodelasorganizacionesdeliderazgopersonalista)aimplicarseactivamenteenlacaptacióndefondos,planificación.Degestionareldíaadía(enelcasodelasorganizacionesdeliderazgocompartido)acentrarseenlaplanificaciónylaorientación.Elcambioquesepidealosmiembrosdelajuntadegobiernoessignificativoeimplicarenegociarsupapel,locualpuedegenerarimportantestensiones.Aveces,estecambiosoloesposiblecuandolosmiembrosdelórganodegobiernosonsustituidosporotraspersonas.
Lapermanenciadelosfundadoresenelórganodegobierno,especialmentecuandohablamosdeunaorganizaciónconunliderazgomuypersonalista,puedeserunfrenoevidenteparalaconstitucióndeunórganoquerealmenteasumalasfuncionesdegobiernoyparalaconsolidacióndeunadirecciónpotente.Tambiénpuededificultarlaapropiacióndelaorganizaciónylaparticipaciónrealcuandoseincorporannuevosmiembrosadichoórgano.Yellopuedesuponer,sinduda,unproblemaparalaeficienciadelaorganización.Noestamosafirmandoque,paraqueunaorganizaciónseaeficiente,seimprescindiblequelosfundadoreslaabandonen,nimuchomenos.Lavisión,lamotivación,loscontactosylosconocimientosdelosfundadorespuedenseralgunosdelosprincipalesvaloresdelaorganización.Sinembargo,estoshandesermuyconscientesdelpesoquesupresenciapuedetenereneldevenirdelamisma.Así,mientraslosfundadoressemantienenenelórganodegobierno,esimportanteaprovecharsuknow-howysutrascendenciasobrelaorganización,paraconstruir,deformaparticipada,unavisiónestratégicaquelaguíe,peroaquelloshandeesforzarseporalejarsedesugestióndiaria.Reconocerlaaportaciónqueotraspersonaspuedenrealizarenlaconstruccióndedichavisiónyaceptarlascapacidadesdealguienparaejecutarlason,pues,losdoselementosclavesquelosfundadoreshandeasumirparafacilitarquelaorganizaciónevolucionehaciaunamayoreficiencia.Unretoaúnmayorescuandoelpropiofundadorúnicoounodelosfundadoresesquienasumelagestióndelaorganizaciónyelórganodegobiernoquedaenmanosdeotraspersonas.Lanecesariaseparaciónderolesentreladirecciónyelgobiernoresultaextremadamentecompleja.Correspondealdirector-fundadorentenderlaimportanciadeestadiferenciación,alejándosedelperfildegobierno,ylegitimarelórganodegobiernoparaquevayaavanzandoenlaasunciónrealdesusfunciones.
Enestaetapa,losórganosdegobiernosuelencambiarsucomposición,crecerennúmerodemiembrosymodificarsusistemadefuncionamiento.Esentoncescuandogeneralmentesecreanloscomitésogruposdetrabajo.
Amedidaquelaorganizaciónvacreciendo,seincrementalademandasobreelórganodegobiernoparaquerepresentelaorganizaciónycaptefondos.Elpropioórganodegobiernotomaconscienciadelvalorañadidoquepuedeaportaralaorganizaciónunestamentocapazdedesarrollardichasfuncionesdeformaactiva,másalládelasfuncionesbásicas,queselesuponen.Enestatomadeconsciencia,eshabitualpuesquelosórganosdegobiernobusquenmecanismosparaincorporarapersonasquepuedanasumirdichas
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
119118 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
La responsabilidad estratégica del órgano de gobierno
Estratégica
Evaluación y seguimiento
Representación y rendición de
cuentasDelegación
Fuente: Elaboración propia
Unbuenórganodegobiernohadetenerlacapacidaddeejercerelliderazgodelaorganización,aunquenoseadeformaexclusiva;delegarycontrolarlaejecucióndelasaccionesnecesarias,yrendircuentas,ademásdeasumirdeterminadasfuncionesclaves,adaptándosealasnecesidadesyalosretosdesuorganizaciónencadamomento.
Detodaslasresponsabilidadesyfunciones,laresponsabilidadestratégicaes,sinduda,laquemayorimpactopuedetenereneldestinodelaorganización.Portanto,aelladeberíadedicarelmayortiempoelórganodegobierno.Estaresponsabilidadpasa,comoyahemosapuntado,poracordarlavisión,losvalores,laestrategiaylaspolíticasquepermitiránavanzarenlaconsecucióndesumisión.
Ladefinicióndeunavisiónqueinspire,dotederazóndeseryorienteeltrabajodelaorganizaciónhadeserelpuntodepartidadetodaorganización.Elórganodegobierno,juntoconladirecciónejecutiva,será,pues,responsabledeconstruirla,cuandoestanoexista,perosobretododevelarporsupresenciacomoreferentepermanenteenlatomadedecisionesorganizativas.
Ademásdelavisión,elgobiernodelaorganizaciónhadeinvertirtiempoenexplicitarlosvaloresdelaorganización.Amboselementos–visiónyvalores–handeserelreferenteyelpuntodepartidaquepermitalatomadedecisionesyladefinicióndelasestrategias,asícomolaconstruccióndelaspolíticasquehandegobernarlaorganización.Dehecho,compartimosconJohnCarver33elconvencimientode
33 Carver,J.(1997):Boards That Make a Difference. A new design for leadership in nonprofit and public organizations,SanFrancisco:Jossey-Bass.
apersonasqueencajarancondichosperfiles,seadecuaranalaculturadelaFundaciónycomprendieranelencargoquese leshacía.
ElactualConsejoAsesordelaFundaciónHazloposibleestáintegradoporoncemiembrosdeperfilesdiversos,todosellosreconocidosprofesionalesensusrespectivosámbitos.ElConsejosereúneunavezalañoenunareunióndecuatrohorasdeduración.Estareuniónsecentraeneldebatedeuntemaestratégicoclaveparalaorganización,delcualpreviamentesehainformadoyseharecibidoinformación.EltemaeselegidoporelComitéEjecutivodelPatronato.ElConsejodebateypuederealizarpropuestasalrespecto,queposteriormentesontrasladadasalPatronatocomoelementosatenerencuenta.LaspropuestasdelConsejoAsesornosonvinculantes.ElConsejoerapresididoinicialmenteporunmiembrodelPatronato,peroactualmenteespresididoporunodesusmiembros.
Apartedeestareuniónanual,ladireccióndelaFundaciónrecurrealaayudaexpertadelosconsejerosdeformaindividual,cuando serequiere.
ParamantenerunvínculoconlaFundación,losconsejerosrecibenmensualmenteundocumentomuyvisual,losBITS,queresumenlasactividadesmássignificativasquehanocurridoduranteelúltimomes.
LosmiembrosdelConsejoAsesorlosonporunperíodomáximodetresaños.Soloserenuevanaquellaspersonasaquieneslaorganizaciónselosolicitadeformaexpresa.LarenovacióndelConsejoAsesoressiempreparcial,paragarantizareltraspaso yelmantenimientodelconocimientogeneral.
ComoafirmaKarlMathiasen,notodaslasorganizacioneshandetenerunórganodegobiernoqueseajusteaalgunodelosmodelosqueélperfileyquehemosexplicado;tampocotodoslosórganosdegobiernotienenqueevolucionarenestesentido.Sinembargo,setratademodelosquepuedenservirdereferenciaparaunagranpartedelasorganizacionesdelsector.Además,losmodelospropuestosporMathiasenpermitencomprenderquelosórganosdegobiernohandeevolucionarconlaorganización.Dichaevoluciónpasaporuncambioensusfuncionesysucomposición.Elpropioórganodegobiernohadeserconscientedelanecesidaddeestaevolución yprepararseparaella.
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
121120 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Metas y objetivos. La misión, la visión y su despliegueElórganodegobiernoesresponsablederesponderapreguntastalescomoquénecesidadesvamosaabordaroquéoportunidadesvamosaexplotaryaquécosterelativo.Setratadedefinir,tantoalargocomoamedioplazo,losimpactosqueperseguimosylosresultadosqueesperamos,asícomoaquiénpretendemosbeneficiar.Dehecho,estamosanteladefinicióndelajustificaciónúltimadelaorganización,delaconcrecióndesurazóndeser.
Unarazóndeserqueserecogeráensumisión(cuáleselpropósitodelaorganización)yensuvisión(quéqueremossercómoorganizaciónyquéqueremosconseguir),yquerequerirátambiénundesplieguemásdetallado,quepermitaalosequiposejecutivosunaplanificaciónoperativa.Ladefinicióndelasmetasylosobjetivoseslaresponsabilidadprincipalvinculadaalliderazgodeunaorganización.Sinmetas,unaorganizaciónnotieneniladirecciónnilainspiraciónnecesariaparaavanzar,ysegenerannumerosasineficiencias.
Elniveldedetalleenquesedespliegueunavisión-misióndependerádelavoluntaddelórganodegobiernodecedermásomenoslibertadomargendeactuaciónaldirectorydeladecisióndepriorizaronoalgunosresultadosintermediosomecanismosparaconseguirdichosfines.
Apartedelamisiónylavisión,elórganodegobiernotambiénesresponsablededefinirlasgrandesmetasylosobjetivosestratégicos,locualimplica,evidentemente,laconcrecióndelosresultadosesperados.
Medios y recursos para conseguirloElórganodegobiernoesresponsable,pues,deestablecercómosepuedellegaraldestinodeseado,cómosepuedeconseguirloquelaorganizaciónsepropone.Ellosignifica,enprimerlugar,definircuáleselmodelodetransformación-intervenciónenquesesustentalaorganización(suteoríadelcambio)ycuálessonlosmecanismosprioritariosparaconseguirloquepersigue.
Laclaridaddelateoríadelcambiodefinidaservirácomoguíaestratégicaparadefinirsiunalíneadeintervenciónencajayespertinenteparaconseguirlodeseado.
Asuvez,lateoríadelcambioproporcionainformaciónválidasobrequéresultadossequierenconseguiramedioplazoy,enconsecuencia,enquéhandecentrarseladirecciónyelórganodegobierno.
queeldiseñodelaspolíticasdeberíaserunadelasprioridadesdetodoórganodegobierno.Centrarseenlaspolíticasmásqueenlaspequeñasdecisionespermitepues,alosgobiernosorganizativos,centrarloselementosfundamentalesydotarlaorganizacióndeunmarcoenelcualladireccióntengamargendemaniobra.Además,esclaveparamultiplicarsuimpactoyganareneficiencia.Definirlasgrandespolíticaspermitealórganodegobiernoimplicardeformamásampliaalaorganizaciónsinnecesidaddeinvertirtantotiempo.
Pero,¿quéentendemosporpolíticas?¿Aquéelementosnosreferimos?Enestecaso,cuandohablamosdepolíticasnosreferimosalconjuntodevaloresyperspectivasqueorientanlasdecisionesdeunaorganizaciónenunámbitodeterminado.Entendemos,pues,quelaspolíticasdeterminanloquehadehacerseonodesdeunacomprensión“ética”delaintervención,asícomoelpuntodesdeelcuallaorganizaciónysusmiembroshandeposicionarseparatomardeterminadasdecisiones.Laspolíticasfijanasíelmarcodeactuación.
Laspolíticasquelosórganosdegobiernodeberíanacordarsesitúanendosámbitosprincipales:elámbitodelasmetasylosobjetivos,yeldelosmediosylosrecursos.
Elementos a definir como parte de la responsabilidad estratégica
Fuente: Elaboración propia
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
Definición de misión, visión, metas, objetivos estratégicos y resultados
123122 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
lamaneradehacerlo,asícomoalasformasderelaciónconlosstakeholders(participacióndelosusuarios,políticasderecursoshumanos,políticasfinancieras,políticasdecaptacióndefondos...).Nonosreferimosaladefinicióndetalladadeloselementosconcretosdedichaspolíticas,sinoalosgrandesvaloresquehandeenmarcarlas.Diríamosqueelórganodegobiernohadeestablecerlosprincipiosdelaéticaylaprudencia,elmarcodelasprácticasaceptadas,lasactividades,lascircunstanciasylosmétodosdentrodeloscualeselequipoejecutivoyoperativopuedaactuar.
Algunos temas que podrían configurar este marco de actuación definido por el órgano de gobierno
1.Estándarmínimodetratoalbeneficiario2.Proteccióndeactivosdelaorganización.Riesgosinaceptables3.Endeudamiento.Límiteycircunstanciasenqueesaceptable4.Formasdegestióndelosrecursosfinancieros.Dóndeinvertirydóndenohacerlo5.Presupuesto.Característicasbásicasdemáximosenalgunosgastosoingresos6.Salariosybeneficios.Nivelsalarial,diferenciassalarialesmáximas7.Límiteséticosalapolíticadecaptacióndefondos
Fuente: elaboración propia a partir de Carver
Pero,másalládeestemarcoestratégicodeaccionesymediosprioritariosylícitos,decaráctermásgeneral,elórganodegobiernohadedefinirtambiéncómosedistribuyenlosrecursosdelaorganizacióngarantizandolaasignacióncorrectadelosmismos.Nosreferimostantoalafijacióndeunoscriteriosgenéricosdedistribucióndelosrecursos(p. ej.,algunasorganizacionesestablecenquenosepuedegastarmásdeunporcentajedeterminadoenadministración,otrasfijanunporcentajeengastosdecomunicaciónoestablecenuntopeparaloscostesdepersonal...),comoalaconcrecióndelpresupuestoanual.
Ladefinicióndelasmetasylosobjetivos,asícomoladelosmediosylosrecursos,configuranlosdosgrandespaquetesdepolíticasqueunórganodegobiernohadedefinir.Estoselementossesitúanalmásaltonivelestratégicodelaorganización.Peroelórganodegobiernotambiéntienecomoresponsabilidadmarcarlasestrategiasprioritariasquelaorganizaciónvaaseguirencadaperíodo.Laidentificacióndelasprioridadesestratégicas,quesederivandelacombinacióndemetasyobjetivosyderecursosymedios,anteunentornoyunasprioridadesorganizativasconcretas,estambiénunafuncióncentralasociadaalliderazgodeunaorganización.Elórganodegobiernohadeser,además,elgarantedequedichaestrategiaestáalineadaconlamisiónylavisióndelaorganización.
Teoría del cambio de un proyecto de atención a mujeres
Fuente: ActKnowledge y The Aspen Institute Roundtable on Community Change (2003)
Elórganodegobiernotambiénhadedeterminarcuálessonlosmediosconsiderados“lícitosyéticos”porlaorganizaciónparaalcanzarlasmetasylosobjetivosdeseados.
Algunosdeestoselementosserecogeránenlamisióndelaorganización;otrosllevaránaladefinicióndedeterminadaspolíticas,referidassobretodoaltipoderecursosautilizarya
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
125124 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
enmuchasocasiones,latomadedecisionesypuedeserunfrenoalaeficienciadelasorganizaciones,ademásdesuponerunriesgoevidenteparalaorganización.
Essorprendenteencontrarorganizacionesquecuentancondirectorespocoeficientes,quecubrensufaltadecapacidaddelegandolasdecisionespropiasdeladirecciónensuórganodegobierno.Uórganosdegobiernoqueasumentareasdedirecciónquenolescorresponden,simplementeporquelohanhechosiempre,porquelesgusta(ellosmismossesaltanlacadenademandodelaorganización)oporqueasícubrenlaincapacidaddesusdirectivos.Espreocupantedetectaradirectivosqueprácticamentegobiernanydirigensuspropiasorganizacionesporqueelórganodegobiernonoasumesuverdaderorol,conelriesgoyprejuicioqueellopuedecomportarparaunaorganización.Laseparaciónentregobiernoydirecciónes,desdenuestropuntodevista,fundamentalparaqueunainstituciónavance.Cuandoestasdosfuncionesnoestánrealmenteseparadas,esmuyfácilcaerenuninmovilismoexcesivoporapegoaloquesehaceyporfaltadevisióncrítica,obien,alcontrario,enunaespiraldecambiocontinuado.
Creemosquelarelacióndirector-órganodegobiernoes,dehecho,larelaciónmásimportanteenunaorganización.Pero,seguramente,tambiénesunadelasmáscomplejas,porquesefundamentaendesequilibriosdepoder,informaciónasimétricaypocaclaridadensusfronteras.Desdeestaperspectiva,esmuyhabitualqueentornoaellasegenerentensionesymalentendidos.Parasolucionarlos,esimportantequeelórganodegobiernoyladirecciónseanrealmenteconscientesdesusrespectivosroles.
Manual de buenas prácticas que explicita el reparto de responsabilidades entre el órgano de gobierno y dirección
Unavíaparafacilitarlasfuncionesdelórganodegobiernoydeladirecciónescontarconundocumentoqueexplicitelosrolesdeambos,queseaconocidoyclaroparatodalaorganizaciónparaevitarqueunadelaspartesactúemásalládelrolquelecorresponde.
Porejemplo,SavetheChildrencuentaconunmanualinterno,titulado“Buenasprácticasdegobierno”,quesirvecomopautaenestesentido,ademásdeserelreferentesobrecómodebeactuarsupatronato.Así,contienelasprincipaleslíneasdirectricesdebuenasprácticasdegobierno,ypuedeservircomoguíaperotambiéncapacitaciónalosdiferentesmiembrosparaeldesarrollodesuorganización.EldocumentosehaelaboradoanivelinternacionalcomobaseeinspiraciónparalosmiembrosdeSavetheChildrendelosdiferentespaíses.
El“Buenasprácticasdegobierno”explicaelobjetivodelgobierno,concretalasresponsabilidadesycomposicióndelórganode
Todosestoselementos,definidosporelórganodegobierno–misión,visión,estrategias,políticas,modelosdeintervención,teoríadelcambio–,handeserevaluadosycontrastadosdeformaperiódica.Elórganodegobiernoesresponsabledeevaluarlapertinenciadeloquesepersigue,asícomolapertinencia,laeficaciaylaeficienciadelmodelodeintervenciónolateoríadelcambioenquesesustentanlaintervenciónolasactividadesqueserealizan,asícomoelvaloryelsentidodelasestrategiasdefinidas.Setratadeunaresponsabilidadestratégicaclavequeobligaalórganodegobiernoasituarsuvisiónmásalládelapropiaorganización.
La responsabilidad de delegación
Fuente: Elaboración propia
Pero,ademásdedefinirelmarcoestratégico(lavisión,lamisión,laspolíticas,lasconductaséticas,laslíneasestratégicas)yevaluarsupertinenciayeficacia,elórganodegobiernoesresponsabledeestablecerelmecanismodedelegaciónquepermitaejecutarlasestrategiasdefinidas,asícomoderealizarelseguimientodedichaejecución.Asípues,esresponsablede:
1. Definir las funciones del director y el marco en que ha de ejecutar su actuación; deseleccionarlo,evaluarloyrespaldarsuactuación
Elórganodegobiernoesresponsable,pues,enprimerainstancia,dedefinirloqueesperadeldirectordelaorganización.Portanto,hadedescribirsupuestodetrabajoyclarificarlasexpectativasquelaorganizacióntieneconrespectoasufunción.Esadescripciónrequierequepreviamenteesténdefinidaslasfuncionesdelórganodegobierno(board),yestablecidoslosmecanismosylosespaciosderelaciónentreesteyladirección.
Paraquelarelaciónentreelórganodegobiernoyladirecciónseapositiva,esfundamentalqueambosentiendanyaceptensusrolesdistintivos.Convienenoolvidarquegobernarydirigirsonfuncionesdistintas.Lafaltadeunaseparaciónclaraentreambosrolesdificulta,
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•Unmarcodeactuacióndefinido,conunoslímitesestablecidos yclaros.
Esteplanteamientorequiere,pues,unórganodegobiernoquehayaasumidoydesarrollado,deformaconscienteyconcisa,surolestratégico.Suasuncióntiene,comoexplicaCarver,tresimplicacionesbásicas,quedeterminaránlaformaenqueelórganodegobiernoyeldirectorserelacionan:
• Laideadequeelórganodegobiernotieneunsoloempleadoasucargo,eldirector.Elrestodelpersonaldelaorganizacióndependedirectamentedeldirectorynodelórganodegobierno.Asípues,todoloquesucedaenlaorganizaciónesresponsabilidaddeldirectoryesaldirectoraquienhayquepedircuentasdirectamente,ynoalpersonal.Eldirectoreselresponsabledeloquehacesupersonal.Elórganodegobiernonohadeinterferirnidarórdenesapersonasqueformanpartedelequipoejecutivodelaorganización,anoserqueseaelmismodirectorquienselopida.
•Eldirectorhadeserevaluadoporsuslogrosynoporelcumplimientodesusfunciones.Portanto,noevaluaremosaundirectorenfuncióndesisabepresentarsubvencionesodefinirunplan,puesestasfuncionesnosonpropiasdesufuncióndedirección(laspodríadesempeñarotro…),sinoenfuncióndequesepaliderar,guiarestratégicamentelaorganización,crearunbuenclimayobtenerlosresultadosfijados.
•Eldirectorhaderendircuentasalórganodegobiernocomocolectividad,nodeformaindividualacadaunodesusmiembros.Eldirectordependejerárquicamentedelorganismocolectivo,peronodesusmiembrosindividualmente.Esosignificaqueentreeldirectoryunmiembrodelequipodegobiernonoseestableceunarelaciónjerárquica.Dicharelaciónsoloexisteconelpresidente,comoportavozyrepresentantedelórgano degobierno.
Sinembargo,paraquelarelaciónentreelórganodegobiernoyeldirectorseafluidaylomáseficienteposible,esimportantetambiénque,conindependenciadelenfoquedepartidaenquesebaselarelación,elórganodegobiernoyeldirectortenganmuyclaroquédebenhaceryquéesperanmutuamenteunodeotro.
Disponerdeunaclaradescripcióndelospuestosdetrabajoydelasfuncionesdeldirector,elpresidentedelórganodegobiernoyelórganodegobiernoensuconjuntoesunabuenaformadeavanzarenestalínea.Dehecho,consideramosqueseríapositivoquetodaslasorganizacionesdispusierandeundocumentodeestetipo.Estadescripción,
gobierno,especificaelroldeladireccióngeneralyelrepartoderesponsabilidadesconelO.G.,detallacómorealizarlaevaluacióndelmismo,ademásdeincluirotrasguíasconcretassobrecómodebetrabajar(comisiones,modelosdecuestionariosydocumentosdedescripcióndecargos,etc.).Ademásseañadenalgunosanexosconinformaciónmásgeneralapartirdediferentesfuentesbibliográficassobrelaevolucióndelgobiernodeorganizacionessinánimodelucro,elciclodecreacióndelórganodegobierno,laseleccióndemiembrosyunmodelodecontenidosparalaorientacióndelórganodegobiernoqueincluyeuncuadrofinalquedetallaalgunaspreguntas-testparaasegurarelbuenfuncionamiento(cuestionandosobrelasprácticas)eidentificarelementosdemejora.
Contarconunmanualdeestetipo,compartidoypresentadoatodoslosmiembrosdelequipodirectivoygobiernoaliniciodesusfunciones,facilitamuchoelroldeambaspartesparaconocerclaramentelasexpectativasparacadauno.
Carversugiereque,parasuperarelproblemacrónicodesobreempoderamientooinfraempoderamientodelosdirectoresdelasorganizacionesnolucrativas,losmiembrosdelórganodegobiernohandeentenderquesurelaciónconeldirectorhadecentrarseprioritariamentenotantoenanalizarsieldirectorcumpleunaseriedefuncionesycómolohace,sinoencomprobarquerealmentellevalaorganizaciónhaciadóndeseesperaquelalleve.Esdecir,quecumpleelencargoorganizativoqueselehaencomendado.
Asípues,eldirectorhaderendircuentasalórganodegobiernodesucapacidaddeconducirestratégicamentelaorganizaciónyconseguirsusobjetivos,liderarelequipoycrearunclimacorrecto.Nodeberíarendircuentas(aunquesípuedeinformar,ydehechogeneralmentelohace)delosdetallesdeesosprocesos.Enelfondo,eldirectorhadedemostrarqueconsiguelosobjetivossiguiendolaspautasmarcadasporelórganodegobierno,esdecir,atravésdelosmediosydelosrecursosfijados,ysinviolarloslímitesestablecidos.
Ellosuponecambiarelenfoquehabitualdelarelaciónentreelórganodegobiernoyladirección,ydotarladeunmarcomásestratégico,paraofreceraldirectorunmayormargendemaniobra.Esteplanteamientopartedetrespremisasbásicas:
•Unagranconfianzadelórganodegobiernohacialadirección,basadaensuscompetenciasycapacidadesy,sobretodo,enlapasiónporlosfinesdelaorganizaciónyporlaasuncióndesusvalores.
•Unasmetasyunosobjetivosmuyclaros,quepermitanaladirecciónsaberhaciadóndehadellevarlaorganizaciónyqueseesperaqueconsiga.
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todaslasorganizacionessurgenáreas“grises”,enquenoestáclaroaquiéncorrespondetomarladecisión,locualsindudapuedegenerarconflictoseindecisiones,yralentizarlosprocesos.Además,convienenoolvidarque,muchasveces,auncuandoexistaunaclaradiferenciaciónderoles,puedehaberenlosórganosdegobiernomiembrosque,pormotivosdiversos,tenganlasensaciónquetendríanquehaberparticipadoenalgunadecisiónquesehatomado.Paraintentarminimizarlosconflictosenestesentido,puederesultarinteresanteelaborarunalista(quepuedeirseampliandooreduciendoapartirdelaexperiencia)querecojaaquellasdecisionesenlascualesesindispensablelaparticipacióndelórganodegobiernoyaquellasenqueseconsideraquesedeberíaproducirsuconocimientoprevio(nonecesariamentesuopinión).
Elórganodegobierno,además,deberíadefinircuálessonlosespaciosymecanismosderelación,informaciónycomunicaciónentreélyladirección.Esfundamentalqueeldirectorsepacuándoycómopuedeaccederalajuntaoalpatronatocomocolectivo,ycómopuedecomunicarseconellos.Recomendamospuesque,másalládelasreunionesdelórganodegobierno,enlascualesparticipaeldirector,sepautenotrosmecanismosyespaciosdeintercambiodeinformación.
Creemosquevalelapenarecordar,enestepunto,queelórganodegobiernohadeentendersecomounentecolectivo.Larendicióndecuentas,lacomunicaciónylainformaciónhanderealizarsepues,deformaprioritaria,conelconjuntodesusmiembros,anoserqueelpropioestamentodelegueenalgunodeellos(comoeltesorerooelpresidente,oelresponsabledealgúncomité)unencargo,responsabilidadofunciónespecífica.Larelacióndeldirectordeberíaser,pues,conelconjuntoynoconcadaunodesusmiembros.Sideseamosavanzarhacialaeficiencia,losmiembrosdelórganodegobiernohandeevitarinterferirindividualmenteconeldirector,anoserquehayanrecibidounencargoespecíficoporpartededichoórgano.
Elúnicomiembrodelórganodegobiernoquesídeberíatener,pordefinición,unarelaciónindividualcontinuadaconeldirectoressupresidente.34Comorepresentanteyvozúnicadelgobiernodelaorganización,elpresidenteeselnexoindividualnecesarioentreladirecciónyelgobierno.Lafluidezdelarelaciónentreambosescríticaparaquefuncionelacadenaórganodegobierno-dirección.Comotambiénloeslaexistenciadeunencargoclaroyelconocimiento,porpartedeldirector,deloscriterios,losmecanismosyelmomentodelaevaluacióndesutrabajo.Nodebemosolvidarqueelórganodegobiernoseleccionaaldirector–yestaesunadesusprincipalesresponsabilidades–ytienepotestadtambiénparaexpulsarlo.
Escríticoqueelórganodegobiernofijeloscriteriosapartirdeloscualesvaaevaluarladirección.Lafijacióndedichoscriteriospermiteorientareltrabajodeldirector,facilitasuseguimientoporpartedelórganodegobiernoyahorra,sinduda,tiempoendebatespocoproductivos.
34 Véase,enestemismocapítulo,elapartadodedicadoalaorganizacióndelpropioórganodegobierno,enqueserecogenlasfuncionesdelpresidente.
definidaporelórganodegobierno,deberíaserelpuntodepartidaparaincorporaraundirectorypresentarlesuencargo(tambiénparaincorporaranuevosmiembrosalórganodegobierno).Unencargoqueseconfigurará,evidentemente,tambiénapartirdelosdocumentosestratégicosbásicosdelaorganización.Nosreferimosaunadescripciónamplia,queincluyanotantoeldetalledelasfuncionescomoloqueseesperadelosdistintoscargos.Seríainteresantequeeldirectorpudieradialogarconelórganodegobiernoparaincluirsuspropiasexpectativasenladescripcióndelmismo.
Ladescripcióndelospuestosdetrabajodeberíarevisarsecadaciertotiempo,conelfindeajustarlaaloscambiosqueprotagonizalaorganización.Esarevisiónoladefiniciónmismasuponen,además,unagranoportunidadparaqueelpropioórganodegobiernoseautoevalúe(cosaquesabemosqueescomplejadeproponeryderealizar,auncuandoconsideramosqueesnecesaria)ysereplanteesusformasdetrabajarydeorganizarse.Larevisiónanualestambiénunbuenmomentopararevisarlasexpectativasmutuasdelórganodegobiernoydeladirección.
Expectativas mutuas entre el órgano de gobierno (OG) y la dirección. Foro de líderes y presidentes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social
Fuente: Elaboración propia
Paraquelarelaciónentreelórganodegobiernoyladirecciónfuncione,tambiénesmuyimportanteintentaraclararloslímitesdelpoderdedecisióndeambos,cuálessonlasdecisionesqueundirectorpuedetomarycuáleshandepasarsiempreporelgobiernodelaorganización.Lamentablemente,yauncontandoconunmarcoestratégicomuyclaro,en
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Peseaserconscientesdeestaslimitaciones,elPatronatoapuestaporiniciarelprocesodeevaluación,conscientedequelaprimeraexperienciaserámejorable,peroconvencidodequeaportaráinformaciónválidaydequevalelapenaemprenderestecamino.
Enconsecuencia,sedefineunmecanismodeevaluación,queseplanteaapartirdedosejes:
•Unaautoevaluacióndelpropiodirectorapartirdecuatropreguntasbásicas:¿Quéteplanteastecuandoempezastecomodirector?¿Quéhasconseguido?¿Quéhaconseguidolafundación?¿Cuálhasidotucontribución?Estaautoevaluación,queeldirectorseprepara,escompartidaycomentadaconélenunareunióndelaComisiónPermanentedelPatronatodedicadaaestetema.
• Además,sepidealosmiembrosdelequipodirectivodelafundación(cuatropersonas)queidentifiquenporescritolospuntosfuertesydébilesdelafuncióndedirecciónenlafundaciónydelapersonaquedesempeñaelcargo.
Apartirdeestasvaloracionesydelapropiaevaluacióndeldirector,laComisiónPermanentedelPatronatoelaboraundocumentoresumenquepresentaalPatronato.ElPatronatolodevuelvealdirector,alcualselecomunicanlosaspectospositivosdesurolcomodirector,asícomoloselementosquedebemejorar,ysefijanunosobjetivosvinculadosalosmismosyalafuncióndedirectordentrodelafundación.Enestamismareunión,secomunicaaladirecciónlavoluntaddelPatronatoderenovaraldirectorenelcargounaveztranscurridosloscuatroañosiniciales
Conposterioridad,elpropiodirectorretornaalequipodirectivodelafundaciónlasconclusionesdelaevaluación.
Lavoluntaddelafundaciónespoderrealizarunaevaluaciónformaldeladirecciónydeldirectorcadadosaños.Laseparaciónentrerolypersonaesunelementointeresantedelaevaluaciónplanteada,yaquelospuntosdébiles-fuertesdeladireccióndeunaorganizaciónpuedenexplicarsetantoporlapropiadefiniciónyporlaestructurarelacionaldelpuestocomoporlascaracterísticasdelapersonaquelodesempeña.Identificarcuálescorrespondenacadaunofacilitadefinirmedidasparasumejora.
Lafijacióndeunoscriterioseindicadoresdeevaluaciónparavalorarnosololaejecucióndeldirector,sinoladetodalaorganizaciónes,dehecho,unelementofundamentalparalaeficienciadelaorganización,enelcualhandetrabajarlosórganosdegobiernoparapodercumplirconloquees,propiamente,otradesusgrandesresponsabilidades:elseguimientoylaevaluacióndelaorganización.
Evaluación de la dirección de la Fundació Jaume Bofill
Enjuliode2010,laFundacióJaumeBofillincorporóaunnuevodirector.Lafundaciónestabainmersaenunimportanteprocesodecambio.Tansolounañoantes,enjuniode2009,elPatronatohabíaaprobadonuevamisiónyvisiónyvaloresnuevos,quehabíasupuestoungiromuysignificativoparalaentidad.Trasmásdecuarentaañosdeexistencia,lafundación,unadelasentidadesdereferenciaenCataluñaenelámbitodelosestudiosydelageneracióndeconocimientoentemasrelacionadosconlainmigración,lademocracia,laigualdadylaeducación,apostabaporfocalizarseenelámbitoeducativo(noviembrede2008)y,másalládeeso,porreforzarlacentralidaddelatransformaciónsocialcomoobjetivoqueperseguía.ElPatronatodefinía,pues,quelageneracióndeconocimiento–enlocuallafundacióneraexperta–teníasentidoyvalorsiseorientabaadichatransformaciónsocialylalograba.
Elnuevodirectorseincorporabaalafundaciónparaunperíodoinicialdecuatroaños,conelencargodeconcretareimpulsarlaimplementacióndelanuevaorientaciónestratégicadefinida.ElcambioenlaorganizacióncoincidíatambiénconuncambioenladinámicadelPatronato.Laeleccióndeunanuevapresidentaen2007,conunproyectoclarodemejoradelagestióndelórganodegobierno,supusounimpulsoclaveparamodificarladinámicadelPatronatoqueahoraliderabalanuevaorientación.Laeleccióndelnuevodirectorserealizóteniendomuypresenteelcambiodeenfoquequeseperseguía.
Enmarzode2013,transcurridayalamitaddelmandatodeladirección,elPatronatoplantealaconvenienciadeevaluarladirecciónyeldirector.LaevaluaciónseplanteacomounaherramientaalserviciodelPatronatoapartirdelacualidentificaráreasdemejoraypuntosfuertesdeladirecciónyeldirectory,sobretodo,valorarelcumplimientodelencargorecibidoylaconsecucióndelosobjetivosfijados,parapoderestablecermetasparaelcargoylapersonaquelodesempeña.Significaunsaltocualitativomuyimportanteparalafundaciónensurelaciónconladireccióndelaorganización.Lainexistenciadeunencargodefinidoapartirdeunosobjetivosconcretosydeunosindicadoresimpideevaluarobjetivamentealgunoselementos,loquedificulta,sinduda,larealizacióndeunaevaluaciónentodasuamplitud.
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2.Laeficaciaparasuconsecución:validezdelateoríadelcambioomodelodeintervenciónplanteado(responsabilidadestratégica)eficaciaenlaejecucióndelasactividades(responsabilidaddedelegación)3.Laeficienciaenelusodelosrecursos(responsabilidaddelegación)4.Prudenciayéticaensuconsecución(responsabilidaddedelegación)
Fuente: Elaboración propia
Pero,¿quéhadecontrolaryevaluarunórganodegobierno?Estaeslapreguntabásicaquetodoórganodegobiernodeberesponder.Comoyahemosapuntado,consideramosqueesfundamentalqueelórganodegobiernoreflexioneytengaclaro:
•Dequéquierehacerelseguimientodelaorganización;cuálessonloselementosprioritarios.
•Quéquiereevaluar–locualsignificarádefinirloscriteriosylosindicadoresnecesariosparahacerlo.
• Cómovaahacerlo.35
- Cómoycuándoconseguiráogenerarálainformaciónnecesaria.- Cadacuándovaahacerlo.
Esimportanteque,alfijarlosaspectosaseguiryevaluarelórganodegobierno,seacapazdepriorizarrealmenteaquelloqueessignificativoparalaorganizaciónylaejecucióndesuroly,enconsecuencia,seleccionarlainformaciónquerealmenterequiere.Lainformaciónnecesariaserádistinta,enfuncióndesisetratadeinformaciónpararealizarelseguimientoyevaluar(informaciónque,engeneral,serásobreelpasado,sobreloejecutado)odeinformaciónparatomardecisiones(quetendráelementosdefuturo,previsiones).Lacreacióndeuncuadrodemando36puedeserunbueninstrumentoparafacilitarestatareadeseguimiento.Dehecho,el82%delasorganizacionesparticipantesenelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocialdisponendeuncuadrodemandoodeuninstrumentosimilarparaseguirlaevolucióndelaorganización.
Existencia de cuadro de mando integral (balanced scorecard) o herramienta equivalente
¿Vuestra entidad trabaja/cuenta con un cuadro de mando integral (balanced scorecard) o alguna herramienta equivalente? (Herramienta de gestión que recoge/recopila información sobre el desempeño de la entidad, más allá de la información económica y que permite
35 Noeselobjetivodeesteapartadoofrecerunarespuestaexhaustivaaestaspreguntas.EnnuestrolibroCarreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistema de medición y cuadros de mando,yareflexionamossobreelvalorclavedelseguimientoylaevaluación,yofrecemosalgunaspistassobrecómoavanzarenestalínea.
36 Paramásinformaciónsobreloscuadrosdemando,vid.Carreras,I.;Iglesias,M.;Sureda,M.(2011):Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistema de medición y cuadros de mando.
La responsabilidad de seguimiento y evaluación
Fuente: Elaboración propia
Elórganodegobiernoesresponsablederealizarelseguimientoycontrolareldevenirdelaorganización,asícomodeevaluarlasactividadesquerealizaylosresultadosqueconsigue.Todoello,conelobjetivodecomprobarquelaorganizaciónavanzahacialavisióndefinida,garantizandoquenoseincurreenriesgosexcesivosqueponganenpeligrosusupervivenciayquesehaceunusoeficientedelosrecursosinvertidos.Debe,pues,garantizarquelaejecucióndelaorganizacióneslaadecuadayque,portanto,elprocesodedelegaciónfunciona.Elórganodegobiernonodeberíahacerelseguimientonicontrolaraldetallelasactividadesdelosequiposodeldirectordelaorganización,puesnoesestasufunción,perosícomprobarqueestassesitúandentrodelmarcodeactuaciónquehadefinidoydirigenlaorganizaciónhaciadondesedesea,yqueseconsiguenlosresultadosacordados.Asimismo,elseguimientoylaevaluaciónhandepermitirrevisarlapertinenciadelavisiónyconfirmarlaidoneidaddelateoríadelcambioperfiladaolametodologíadeintervencióndefinida.Desdeestaperspectiva,tieneunvalorclaveparalalaborestratégicaqueelórganodegobiernohaderealizar.
Además,lainformaciónderivadadelosprocesosdeseguimientoyevaluaciónesfundamentalpararendircuentas.
Estamos,pues,anteunatareacentraldeunórganodegobierno,yaqueaseguralaejecuciónadecuadadesusotrastresresponsabilidadescríticas:laresponsabilidadestratégica,ladedelegaciónyladerendicióndecuentas.
Qué debería controlar y evaluar un órgano de gobierno
1.Lapertinenciadelosfinesdelaorganización (responsabilidadestratégica)
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La responsabilidad de representación y rendición de cuentas
Estratégica
Evaluación y seguimiento
Representación y rendición de cuentas
Delegación
Lafuncióndesupervisiónyevaluaciónesfundamentalparaqueelórganodegobiernopuedarendircuentas.Pero,¿antequiéndeberealizarestarendición?
Alprincipiodeestecapítulo,hemosseñaladoquelosórganosdegobiernosonfiduciariosdelospropietariosdelaorganización.Esaellos,enprimerainstancia,aquiéndebenrendircuentas.
Enalgunoscasos,estapropiedadescercanayevidente,comoenalgunasasociacionesocooperativas.Enotras,encambio,lafiguradelpropietarioodelospropietariosdelaorganizaciónnoestánadaclara.¿Quiéneselpropietariodeunafundación?¿Aquiéndeberendirsecuentas?Pararesponderadichapreguntayasegurarsedequelospatronatosrealmenterindencuentasyvelanporquelosfinesfundacionalessecumplan,sinponerenriesgoelcapitalfundacional,laleycrealafiguradelprotectorado,aquienlospatronoshanderendircuentasenprimerainstancia.
Pero,másalládelprotectoradoydelospropiossocios,lasorganizacionesnolucrativas,especialmenteaquellasquenacenparatransformarlasociedadomejorarlacalidaddevidadealgunoscolectivos,deberíanrendircuentasalasociedadengeneraly/oalacolectividadalaquesirven.Diríamosque,másalládegarantizarlaobligaciónlegalderendircuentas,elórganodegobiernodeberíaasumirlarendicióndecuentasdesdeunaperspectivaética.Así,deberíaplantearseaquiénsirvenyparaqué,eintegrarlarendicióndecuentasadichocolectivocomopartedesumisión.Cuandonosreferimosaorganizacionesque,además,sefinancianconfondospúblicos,larendicióndecuentasalconjuntodelasociedaddeberíaserincuestionable.Unarendicióndecuentasdelacualelórganodegobiernoeselúltimoresponsable.
Unabuenarendicióndecuentasesfundamentalparaconstruirconfianzaentornoa
evaluar, a partir de diferentes indicadores, el progreso en diferentes ámbitos establecidos, generalmente vinculados a los resultados definidos en el plan estratégico de la organización)
No, no tenemos nada similar
No trabajamos con un cuadro de mando estrictamente, pero sí tenemos una herramienta que tiene una función parecida
Sí, tenemos un cuadro de mando24,4%
58%17,1%
Fuente: Encuesta a participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, 2013
Unodeloserroresmáshabitualesdelosórganosdegobiernoesquerersabertodoloqueestáocurriendoenlaorganización,estaraltantodetodo.Lasensacióndeque,sinosesabetodo,sepuedeestarescapandoalgosignificativoes,hastaciertopunto,lógica.Sinembargo,unexcesodeinformaciónydedetalleesmuycostosaentiempoy,además,puedeprovocarquesedescuidelorealmenteimportanteyqueelórganodegobiernosecentreexcesivamenteenelpasadoyenlaorganización,abandonandounaparteesencialdesurolestratégico.Esporelloqueconsideramosbásicoqueelórganodegobiernodefinadequequiererealmenterealizarelseguimientoyquedetermineloscriteriosquevanapermitirjuzgarlainformaciónquereciba.
Asimismo,esimportantequeseestablezcanlosmecanismosnecesariosparaobtenerdichainformación.Cabetenerencuentaqueeldirectorseráunapiezaclavedeestesistemadeinformación,peroquetambiénpuedenhabilitarseotrosmecanismosdeinformaciónquesirvanparacontrastarocomplementarsuvisión.Así,enfuncióndelvalorcríticodelainformación,puederesultarinteresantecontarconauditoresexternosoqueseaelpropioórganodegobiernoquienejecutedirectamenteesafunción.Laleyylasexigenciasdemuchosfinanciadoreshanhechoque,enelámbitoeconómico,seahabitualrealizarauditorías.Perolaintervencióndeterceros,auncuandopuedanaportaraltovalor,nosueleproducirseenotrosámbitos.
Consideramosque,enocasiones,elroldeseguimientoyevaluaciónqueelórganodegobiernohadedesempeñarpuedeverseclaramentereforzadocuandounaorganizaciónexternacolaboraenelmismo,yaquepuedeaportarobjetividadyelementoscomparativos.Cuándorealmentevalelapenacontarconestavisiónesunaspectoquelosórganosdegobiernodeberíanplantearse.
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nospermitellegarmásadondequeremos)comooperativa,locualtieneunclaroimpactoenlareduccióndeldespilfarro,perotambiénenlarapidezdelasdecisionesycontribuye,sinduda,alaeficiencia.
• Laevaluacióndelapertinenciadeloquesebuscaysehaceevitaperpetuarseenvisionesnorealistas-noalcanzables-nodeseablesyenmodelosdeintervenciónquenofuncionan.Seevitaasíunodelascausasprincipalesdepérdidadeeficienciaorganizativa:eldespilfarroderecursoseneldesarrollodeaccionesquerealmentenosonpertinentesyquenonospermitenavanzarenladireccióndeseada.
La responsabilidad de delegación • Lapresenciadeundirectorpotenteycapaz,conunencargoclaro,favorecelaorientacióndelosrecursosylosequiposenladirecciónadecuadaypotencia,sinduda,laeficiencia
•Unabuenasintoníaentreelgobiernoyladirección,yunadefiniciónclaradelosrolesdecadaórgano,facilitanlatraduccióndelaestrategiaenobjetivosoperativosylatomadedecisiones,locualincideclaramenteenlaeficienciadelaorganización,alproporcionarmásclaridadalosequiposyreducirloseventualesconflictosquepuedensurgircuandoelórganodegobiernoyladireccióndirigenlaorganizacióndeformaparalela.Además,seevitanindecisionesodispersióndelosrecursos.
El rol de seguimiento y evaluación• Ladefinicióndelostemasydeloselementosquehandeserobjetodeseguimientoyevaluación,asícomoelestablecimientodeloscriteriospararealizardichoseguimiento,requierennecesariamenteconcretarlasmetasylosobjetivosdelaorganización,loquefacilitasucomprensiónporpartedelosequiposyunamayororientaciónyaglutinacióndeesfuerzosyrecursos.
• Enestesentido,ladefinicióndecriteriosparaevaluarlaeficienciadelaorganizaciónpermitetransmitiralosmiembrosdelaorganizaciónquéseentiendeporeficiencia(queesalgoque,comohemosvistoenelprimercapítulo,noesevidente)yavanzarhaciaella.Además,nopodemossabersiavanzamoseneficienciasinolamedimos.
• Laexistenciademecanismosdeseguimientoyevaluaciónes,asuvez,unelementoqueinvitaalosequiposasermásefectivosyeficientes.
laorganizaciónyreforzarsucapitalsocial,locualcontribuirá,sinduda,asudesarrollofuturo.Además,tenerquerendircuentasesunincentivobásicopararecoger,analizaryevaluarlainformación,ydesarrollarprocesosdemejora.Larendicióndecuentastambiénpuedeserunbuenpuntodepartidaparaestablecerunarelaciónbidireccionalconalgunosstakeholdersclavedeloscualespodemosconseguirinformaciónfundamentalparavalorarlapertinenciayelvalordelasaccionesquerealizalaorganización.Enestesentido,unabuenarendicióndecuentasfacilitatambiéneldesarrollodelafunciónestratégicaporpartedelórganodegobierno.
Laresponsabilidadderendircuentasestáestrechamentevinculadaconlafuncióndelosmiembrosdelosórganosdegobiernocomorepresentantesdelaorganización.Losmiembrosdelosequiposdegobiernosonsusrepresentanteslegalesylosresponsablesúltimosdesusacciones.Estarepresentaciónrecaeespecialmenteenelsecretarioyelpresidente.Esteúltimoasumetambién,enmuchasocasiones,unrolderepresentaciónmásformalyes,juntoconladirección,lacaravisibledelaorganizaciónantelasociedadylosprincipalesgruposdeinterés.
Impacto del buen gobierno sobre la eficiencia de una organización Unbuenórganodegobiernohadetenerlacapacidaddeliderarlaorganización,ademásdeasumirdeterminadasfuncionesclaves,adaptándosealasnecesidadesyalosretosdesuorganizaciónencadamomento.Esteliderazgopasaporasumirsucuádruplerol:estratégico,dedelegación-evaluación,desupervisión-conexiónconlaorganizaciónyderendicióndecuentas.Laasuncióndeestosroles,queconsideramosindelegable,contribuye,sinduda,apotenciarlaeficienciadelaorganizaciónatravésdelosmecanismossiguientes:
La responsabilidad estratégica • Ladefinicióndelavisiónofreceunelementomotivadorfundamental.Losmiembrosdelaorganizaciónsabenhaciadóndesedirigenycuentanconunelementoinspiradorquepotencialaproductividadindividual.Lavisiónrefuerzaelbuenhacerdelosmiembrosdelaorganización.
• Lafijacióndemetasyobjetivosarrojaluzsobrelosresultadosaconseguir,locualfavorece,sinduda,laconcentraciónderecursosparalaconsecucióndelosobjetivosydelosresultadosprioritarios.
• Laexistenciadeunmarcodeactuacióndefinidofacilitalatomadedecisionestantoaescalaestratégica(quélíneashemosdedesarrollar,porquéhemosdeapostar,quémodelodeintervención
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Alhablardelosórganosdegobiernoylaeficiencia,hemosdetenermuyencuentaquelospatronatos,lasjuntasylasasambleas(delasfundaciones,lasasociacionesylascooperativas)difierenentresí.Acontinuación,repasamosalgunasdeestasdiferenciasysuimpactopotencialsobrelaeficienciadelasorganizaciones.
ComorecogelaLey50/2002,de26dediciembre,defundaciones,elpatronatodeunafundaciónexistepara“garantizarelcumplimientodelosfinesfundacionalesyadministrarcondiligencialosbienesyderechosqueintegransupatrimonio,manteniendoelrendimientoyutilidaddelosmismos”.Elpatronatonotiene,pues,potestadparamodificardichosfinesfundacionales,comosílotienen,encambio,lasasambleasdelasasociacionesodelascooperativas,querespondenalavoluntaddesussocios.Desdeestaperspectiva,lasfundacionesofrecenunmarcodeestabilidadmayorqueotrasformasjurídicas,loquepuedefavorecerlaexistenciadeunfocoamedio-largoplazoy,portanto,ayudaradefinirelimpactoylosresultadosesperados,yorientarlosrecursos.Peroestamayorestabilidadtambiénpuededificultarlacapacidaddeadaptaciónaunentornoaltamentecambiante.¿Cómoasegurarlapertinenciadeunosfinesquesedefinieronenunentornomuydistinto alactual?
Enlasfundaciones,lavoluntaddelfundadoradquiereuncarácterpermanente.Podríamosdecirqueelfundadormantiene“lapropiedad”delafundación.Mientrasque,enlasasociacionesycooperativas,lapropiedadresideensussocios.Enestecaso,lamayorproximidaddelospropietarios,aquieneslosórganosdegobiernohanderepresentaryrendircuentas,puedesuponerunincentivoalaeficiencia.Pero,porotraparte,elhechoqueenunaasociaciónocooperativapuedahabermuchossociospuedellevaraunadispersióndelsentidodelapropiedad(ellopuedesucederespecialmenteenlasasociaciones)ydiluirlaexigenciaderendircuentas,loquepuedereducirsignificativamentelosincentivosa laeficiencia.
Laexistenciadeunossociosquesesientenpropietariosdelaorganizaciónyqueparticipanenlasgrandesdecisionesestratégicascontribuye,sinduda,alaapropiacióndelasestrategiasydelasdecisionesdelaorganización,locualfacilita,porelcontrario,lamotivacióndelosstakeholders,ypotencialaproductividadylaeficienciaenelusoderecursos.Detodasformas,laexistenciadeunaculturaparticipativaenlasasociacionesylascooperativassupone,enocasiones,unfrenoalarápidatomadedecisionesqueunaorganizacióneficientepuederequerir.Además,puedegenerarmayorconfusiónenelsistemadetomadedecisionesyenlacadenadegobierno-dirección,locualpuederepercutirnegativamenteenlaeficienciaorganizativa.
Asípues,laculturadelaparticipación,lapotestaddelosórganosdegobierno,asícomosurelaciónconlapropiedaddelaorganización,varíanenfuncióndesiestamosanteunafundación,unaasociaciónounacooperativa,comotambiénlohacelaformaenqueseeligenyseconstituyenestosórganos.Así,mientrasquelasjuntasdelasasociacionesydelascooperativassonpropuestasyelegidasporlosmismossociosyentreellos,ysusistemade
• Seguiryevaluares,además,críticoparadetectarerroresoespaciosdemejora,loquetambiéncontribuye,sinduda,alaeficiencia.
El rol de rendición de cuentas y representación
• Tenerquerendircuentasatercerosobliga,sinduda,atrabajarenlamejoradelaorganización,yelloesunincentivoparalaeficiencia.Además,lasorganizacionesnolucrativashandedemostrarquehacenunbuenusodelosrecursosquerecibendesusdonantes,locualsitúalaeficienciacomounodeloselementoscentrales.
• Pero,másalládeeso,lademandaexplícitadecriteriosdeeficienciaporpartedetercerosobligaalasorganizacionesaavanzarenestalínea.
Elórganodegobiernoes,dehecho,unodelosprincipalesresponsablesdequelaorganizaciónavancehacialaeficiencia.Comoyahemosvistoenelcapítulo2,sesitúadentrodelámbitodesucompetenciaeldesarrollodealgunasdelasmedidasmáseficacesparaavanzarenestalínea.
Órganos de gobierno, formas jurídicas y eficienciaEsevidentequelosórganosdegobiernotienenunaincidenciaclarasobrelaeficienciadeunaorganización.Pero,¿esigualparatodoslostiposdeórganosdegobierno?¿Influyelaformajurídicaenlaeficienciadeunaorganización?
Losórganosdegobiernodelasorganizacionesnolucrativasvaríanenfuncióndelaformajurídicadelasmismas.Así,encontramoslospatronatos,enlasfundaciones;lasasambleasyjuntasdirectivas,enlasasociaciones,ylasasambleasyconsejosrectores,enlascooperativas.
Noentraremosahoraaanalizarenprofundidadlasdiferenciasentreasambleasyjuntas,patronatosyconsejosrectores,nitampocoavalorarelimpactoquepuedetenersobrelaeficienciadeunaorganizaciónelhechodehaberoptadoporunaformajurídicadeterminaday,enconsecuencia,porunaformadegobiernodeterminada.Entendemosquecadaformajurídicarespondeaunahistoria,unafilosofíayunosvaloresconcretos,yseajustaaunosobjetivosespecíficos.Notendríasentido,pues,plantearunamodificacióndelamismaexclusivamenteenfuncióndelimpactoquepuedatenersobrelaeficiencia.Sinembargo,síesciertoquelasespecificidadesdelasdistintasformasjurídicasyestructurasdegobiernodeterminanalgunoselementosque,comodespuésveremos,resultanclavesalahoradeevaluarlaeficienciadelasorganizaciones.
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Acontinuación,analizamoscadaunodeestostreselementos,conlaintencióndeofrecerpautasquenospermitanavanzarensuconsecución.
Una composición correcta del órgano de gobierno Encontrarlaspersonasadecuadasparaformarpartedeunórganodegobiernoesunodelosgrandesescollosque,enopinióndeJansen,KilpatrickyCvsa,38 las organizacioneshandeafrontar.EstaopiniónescompartidaporalgunosdelosdirectivosparticipantesenelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocial,quehanseñaladoquededicartiempoareflexionarsobreelperfildelaspersonasqueserequiereenelórganodegobiernoyayudarabuscarlasesunadelasprincipalesaportacionesqueladirecciónpuederealizarparacontarconunbuenórgano degobierno.
Estacolaboraciónenladefiniciónylabúsquedademiembrosdelórganodegobiernoporpartedeladirecciónnosiempreesposible.Enalgunoscasos,elórganodegobiernopuedeconsiderarestafuncióncomopropiaydesearqueladirecciónnoseinmiscuya.Enotros,laformajurídica,losestatutosquedefinenlacomposiciónolosprocesosderenovaciónestablecidosimposibilitaránesaopción.Encualquiercaso,cuidarlacomposicióndelórganodegobiernoesunadelasprincipalespalancasparasumejora.Contarconlaspersonasadecuadasesunodeloselementosmásimportantesparaqueunórganodegobiernofuncionecorrectamente.
Elementos que determinan la composición de un órgano de gobierno
•Perfilyprocedencia• Permanenciayrenovación• Acogidayformación• Tamaño
Pero,¿aquénosreferimoscuandohablamosdepersonasadecuadas?¿Quérequisitosdeberíacumplirunapersonaparaformarpartedeunórganodegobierno?
Perfil y procedenciaLosrequisitosdependerán,engranparte,delmomentoenquesehallelaorganizaciónydeltipodefuncionesprioritariasqueelórganodegobiernodebaejecutar.Pero,engeneral,podemosapuntaralgunascaracterísticasquetodomiembrohadeposeer.
38 Cvsa,V.;Jansen,P.;Kilpatrick,A.(2006):“CreatingaDynamicBoard”.ESR Review, 8(1):24-31.
renovaciónestáestablecidoclaramenteyesmuyparecido,encasitodasestasorganizacioneslossistemasdeselecciónyderenovacióndelospatronossonmuyvariablesydependendeloqueestablecenlosestatutos37decadaorganización.Así,frenteaunasjuntasconfiguradasporpersonasquegeneralmentetienenunelevadoconocimientodelaorganizaciónyestánaltamentemotivadasporsusobjetivosysumisión–noenvanosonsociosdelamisma–,podemosencontrarunospatronatosconpersonaspococercanasalamisiónyalasactividadesdelaorganizaciónquegobiernan.Frenteaunasjuntasdegobiernoque,porsumismaconfiguración,sonendogámicas,podemosencontrarunospatronatosmuchomásabiertos,menoshomogéneosy,portanto,concapacidadparaincorporarcompetenciasmásdiversas.Cadaformajurídicaysuconsiguienteórganodegobiernopresenta,pues,elementosespecíficos,quehandeconocerseytenersemuyencuentasisedeseatrabajareltemadelaeficienciaorganizativa.Así,esimportanteconocerlasventajasylosinconvenientesoriesgosquepuedepresentarcadaunodelosmodelos,paratenerlosencuentaydesarrollarmecanismosquesirvanparapotenciardichasventajas,asícomominimizarlospotencialeselementosnegativos.
Cómo conseguir un buen órgano de gobierno Laexistenciadeunbuenórganodegobiernoes,pues,críticaparalaeficienciadeunaorganización.Peroposeerunórganodegobiernoquefuncionenoestareafácil.Paralograrlo,deberíamoscentrarnosenconseguirtresaspectoscríticos,trespalancasclaveparasumejora.
Elementos críticos para un buen engranaje de los órganos de gobierno
Evaluación
Estructura adecuada
Composición correcta
Gestión clara
BUEN FUNCIONAMIENTO
Fuente: elaboración propia
37SchwabFoundation(2012):The Governance of Social Enterprises. Managing Your Organization for Success.Juniode2012.
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sabiacomposicióndepersonasexpertasyconocedorasdelámbitodeintervención–estasdeberíanserlamayoría–,juntoconalgunosmiembrosajenosalmismo,queleaportanunavisióndistintayleofrecenunaredalternativadecontactos.Sinembargo,noesfácilconseguirdichoequilibrio,niformalmentenideformaprácticaenlatomadedecisiones.Además,esimportantetenerencuentaque,desdeestaperspectiva,lacomposiciónidealdelórganodegobiernovariarásignificativamenteenfuncióndelmomentodemaduraciónenquesehallelaorganización:unaorganizaciónconunalargatrayectoriayconunmodelodeintervenciónmuyconsolidadoseguramentenorequeriráungrannúmerodepersonasexpertasenelsectorysímásvisionesalternativasynuevoscontactos.Además,lamismaformajurídicadelaorganizaciónesunelementodeterminantededichacomposición.Engeneral,lasasociaciones,porsuspropiascaracterísticas,suelensermásendogámicasenlacomposicióndesusórganosdegobierno,mientrasquelasfundaciones(aunqueellodependerádesuspropiosestatutos,quepuedensermuyvariablesenestepunto)suelentenerórganosdegobiernomenoshomogéneos.
Enestedebatesobrelacomposicióndelosórganosdegobierno,últimamenteseestáintroduciendolanecesidaddeincorporar,comomiembrosdelosmismos,ausuariosdelosserviciosquelaorganizaciónpresta.Laincorporacióndedichosusuariosestámuyvinculadaalavoluntaddeabrirsealaparticipaciónrealdelosmismosypuedeserunabuenaoportunidadparareforzarlanecesariavisiónexternaquelosórganosdegobiernodeberíantenerparapoderdesempeñarcorrectamentesurolestratégico.Sinembargo,hemosdesercautosanteestapropuesta.Lasimpleparticipacióndeunusuarioenunórganodegobiernonoequivalealaparticipacióndetodoelcolectivo–esoes,noesrepresentativa–;además,handecrearselosmecanismosinternosnecesariosparagarantizarquedichaparticipaciónseareal–esoes,queelusuarioolosusuarioshablen,discutanyexpresensusopinionesenlosdebates.Asimismo,hayquevigilarquelaindividualidadnolleveatomardecisionesquenoseangeneralizables.
Esonoobstaparaqueconsideremoslaintegracióndelosdistintosstakeholdersenlosórganosdegobiernopuedeserunabuenaformadeampliarelenfoqueexternodelaorganizaciónycontribuirarecordarlanecesariavaloracióndelapertinenciadesuactuación.Enalgunoscasos,además,puedeserunaestrategiaclaveparaimplicarycomprometeradeterminadosactores–financiadores,legisladores,etc.–enelfuturodelaorganizaciónyvincularlosasucausa.Ahorabien,estaincorporaciónsiempredeberárealizarseteniendomuyclaroslosobjetivosquepersigue,yformularselaspreguntassiguientes:¿Existenotrosmecanismosparalograrlos?¿Eslaincorporaciónalórganodegobiernolamejoralternativa?¿Quéfuncionesseasignanadichosmiembrosycuálserásuimpactosobrelacomposiciónglobaldelórganodegobiernoyelsentidodesusdecisiones?
Todoórganodegobiernodeberíareflexionar,pues,sobrecuáldeberíasersucomposición,entendiendoqueellosupone,porunaparte,tenerclaroslosrolesylasfuncionesaejecutar–y,portanto,tambiénlascompetenciasylascapacidadesqueserequierenparaformarpartedelmismo–y,porotra,laprocedenciadelosmiembrosolosgruposquedeberían
Perfil básico de los miembros de un órgano de gobierno
•Estarcomprometidosconlavisióndelaorganización,conpotencialdeapasionarseporlamisma.
• Estardispuestosadedicarsutiempoysuscapacidadesdeformadesinteresada.
• Tenercompetenciasdeliderazgoyvisiónestratégica.• Comprenderelvalordelafuncióncolectivadelórganodegobierno ysuresponsabilidad.
•Notenerningúnconflictodeinteréspotencialconlaorganización.
Esprecisoentenderelórganodegobiernocomounórganocolectivo,cuyoéxitodependerá,engranparte,delasintoníaentresusmiembrosydelacapacidaddeintegrarsuscapacidadesindividualesalserviciodeltodoydelaorganización.Idealmente,pues,lasorganizacionesdeberíansercapacesdeidentificarquéfuncionesyresponsabilidadeshadeasumirdichoórganoyquécapacidadescolectivaseindividualesserequieren.Nodebemosolvidarquelacapacidadcolectivaseconstruyeapartirdelainteraccióndesusmiembrosy,portanto,hadesersuperiory,entodocaso,complementariaalascapacidadesdesusmiembrosaescalaindividual.Asimismo,esimportantetenerpresentequesepuedenasignarfuncionesconcretasadeterminadosindividuosdentrodelórganodegobierno–dehecho,eshabitualhacerlo–,loquepermiteunaciertaespecialización.Noesnecesario,pues,quetodoslosmiembrosdelórganodegobiernotengantodoslosconocimientosylascompetenciasquerequiereelestamentoensuconjunto.Detodasformas,dadoquelamayoríadelasdecisionesquetomaunórganodegobiernosondecarácterestratégico,sícreemosquetodossusmiembrosdeberíantenerunagrancapacidaddevisiónyde reflexiónestratégica.
Unodelosdebatesrecurrentesenelsectorgiraentornoalanecesidaddequelosmiembrosdelórganodegobiernoconozcanbienlamisióndelaorganizaciónosuámbitodeintervención.Enalgunasorganizaciones,seconsideraquesolopersonasconunadeterminadaformación(p.ej.:unaasociacióndemaestrossolopuedesergobernadapormaestros)oconunavinculaciónhistóricaalaorganizacióntienenelbagajeyelgradodecompromisonecesariosparapoderformarpartedesuórganodegobierno.Otrasorganizaciones,encambio,apuestanporincorporarexpresamenteensusórganosdegobiernoapersonasdeprocedenciasyperfilesmuydiversos,paraqueaportenunavisiónalternativadelarealidad,nuevascompetenciasyunareddecontactos.Eldebategiraentornoalvalordelahomogeneidadfrentealacomplementariedaddecompetencias–laexpertiseespecíficafrentealvalordeladiversidad.Esevidentequenoexisteunasoluciónúnicayválidaparatodaslasorganizaciones.Asípues,cadaorganizacióndeberábuscarlacomposiciónquemejorseadecueasusnecesidades.Engeneral,consideramosquelosórganosdegobiernotiendenasermáseficientescuandoestánintegradosporuna
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poderpermanecerunmiembroensucargo?Noexisteunaúnicarespuestacorrectaaestaspreguntas.Cadaorganizacióndeberíaplanteárselasyresponderlasenfuncióndelentornoenqueopere,elmomentoenqueseencuentreylarapidezdeloscambiosquelaafecten.Sinembargo,seacualfuerelarespuesta,esimportantetenerpresentequeladuracióndelosmandatosdelosórganosdegobiernohadedefinirseteniendoencuentaquesurolestratégicorequiereunapermanenciamínimaparaquesearealmenteefectivo.Encambio,unórganodegobiernopermanentepuedesertanomásnefastoparaunaorganizaciónqueunórganodegobiernoquenoserenueve.
• Larenovacióndelosórganosdegobiernodeberíaserpreferiblementeparcial,parafacilitarlacontinuidadenelseguimientodelostemasylatomadedecisiones, yalavezfacilitarlaintegracióndenuevaspersonas.
Sibien,enelcasodelasasociaciones,cadavezqueseproduceneleccionesseeligeunanuevajunta,consideramosqueespositivoquelascandidaturasintentenmanteneralgunosvínculosentreellasparaasegurarunmarcodeestabilidadycontinuidadenlatomadedecisiones.Enelcasodelasfundaciones,garantizardichacontinuidadesmássencillo,yaquenormalmentelarenovacióndesusmiembrosseproducede formaescalonada.
• Larenovacióndelosmiembrosdelórganodegobiernoesunatareadelacualhadeocuparseelpropioórgano.Eselpropioórganodegobiernoelresponsabledecaptar,seleccionareintegraralosnuevosmiembros.Tenerdefinidosestosprocesospuedefacilitar,sinduda,larenovación.Dehecho,algunasfundacionescuentanensuspatronatosconcomitésespecíficosqueseencargandelacaptación,laselecciónylaintegracióndenuevospatronos.Pero,engeneral,losprocesosderenovacióndelosórganosdegobiernosuelenestarpocoestandarizadosenlamayorpartedeorganizacionesespañolas.Eshabitualquelacaptaciónseproduzcaexclusivamenteentreconocidos,einclusosonescasaslasocasionesenquerealmenteserrealizaunprocesodedefinicióndeperfilesyfunciones,yunaverdaderaselección.Lamentablemente,muchas
configurarlo.Estareflexiónfacilitaríaelencajedelascompetenciasyprocedenciasexistentesconlasnecesarias,yfacilitaríalabúsquedadenuevosmiembros,encasoderenovación oampliación.
Permanencia y renovaciónDehecho,decidircuándoycómorenovarlosequiposdegobiernoesunfactorcríticoparamuchasorganizaciones.Enestepunto,lasasociacionesylasfundacionespresentanclarasdiferencias.Sinembargo,creemosqueexistenalgunaspautasenesteámbitoquepuedencontribuiramejorarlaeficienciadesusórganosdegobierno,conindependenciadelatipologíadelaorganización.
Losórganosdegobiernohanderenovarsedeformaperiódica. Losmandatosyloscargosdentrodelosmismoshandeserporuntiempolimitado.
Laperpetuacióndelasmismaspersonasenlosórganosdegobiernosuponeunriesgoevidentedeanquilosarlaorganizaciónypuedeacabarperpetuandodeterminadasaccionesnopertinentes.
Losmiembrosdelórganodegobiernohandeestardispuestosaabandonarloycedersupuesto.Esonoesfácil,ymenoscuandohablamosdepersonasquehantenidounvínculoemocionalimportanteconlaorganización.
Lasalidadelfundadorofundadoresdelequipodegobiernoes,dehecho,unodelosprocesosderenovaciónmáscomplejos.Porello,esteprocesohadeplanificarsecontiempoydebeliderarloelpropioórganodegobierno.Lasalidadelfundadorsueledenotar,dehecho,unsaltoenelgradodemaduracióndeunaorganización.
Algunasorganizacionesoptanporcrearfigurashonoríficasparamantenervinculadasalaspersonasquehanrealizadounacontribuciónimportanteasudesarrollo,oporintegrarlasenespaciosalternativosocomplementariosalórganodegobierno,comounconsejoasesor.Sibienestaopciónpuedeserválidaparareconocersuvalorymantenersu know-howdentrodelaorganización,esimportantevigilarelimpactoquedichapermanenciapuedatenerparalarenovacióndelamisma.Pero,¿cadacuándodeberíarenovarseelórganodegobierno?¿Cuáldeberíasereltiempomáximoquedebería
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Acogida y formaciónTambiénsonpocasaúnlasorganizacionesquecuentanconunplandeacogida,formacióneintegracióndelosnuevosmiembros.Nodebemosolvidarqueestosnuevosmiembrosnosiempreconocenconprofundidadlaorganización,nisuámbitodeintervención.Enmuchasocasiones,desconocentambiénquéimplica–deberesyobligaciones,perotambiénderechos–sermiembrosdeunórganodegobierno.Desdeestaperspectiva,consideramosqueesbásicoque,antesdeintegraraalguiencomomiembrodeunórganodegobierno,seleinformeampliamentedeloqueellosuponedesdeelpuntodevistalegal,perotambiénencuantoaladedicacióndetiempoyaloscompromisos.RecordemosqueenEspaña,porejemplo,lospatronosdelasfundacionesrespondensolidariamenteconsupatrimoniodelosdañosyperjuiciosquecausenporactoscontrariosalaleyoalosestatutos,oporlosrealizadossinladiligenciaconquedebendesempeñarelcargo.Asípues,laspersonasquequeramosincorporaraunórganodegobiernohandeserplenamenteconscientesdequéimplicasuaceptación,cuálessonsusresponsabilidadesy,sobretodo,quéexpectativastienenlaorganizaciónacercadeellas.
Informaciónbásicaquehadetenerunapersonacuandoseincorporacomopatronoomiembrodeunajunta
•Rolyestructuradelórganodegobierno,responsabilidadesdetalladasycomposición.
• Finesdelaorganización,misión,visión,valores,líneasestratégicas,objetivosdefinidos.
• Políticasaprobadasporelórganodegobierno.•Responsabilidadeslegales.• Informaciónsobrelaorganización,elmodelodeintervención,losmedios,losrecursos,laestructura.
• Informaciónsobrelosresultadosconseguidos.
Incorporaraalguiennuevoenunórganodegobiernorequiere,pues,asegurarsedequeestapersonaconocesuficientementelaorganización;esconscientedelfuncionamientodelórganodegobiernoydeloqueimplicasucompromiso,ysesocializaenelmismo.Asípues,hemosdeentenderelórganodegobiernocomounórganonecesariamentedinámico,quehadeadaptarsealasnecesidadescambiantesdesuentornoydelaorganizaciónalaquesirve.Estedinamismoimplicaunanecesariaapertura,asícomounadisponibilidadalarenovaciónyalcambioinclusomásalládeloquefijenlospropiosestatutosolosmecanismosderenovacióndelapropiaorganización.Elproblemavienecausado,enmuchasocasiones,porlaincapacidaddelpropioórganodegobiernoparadetectarlanecesidadderenovarse.Dotarsedeunmecanismodeevaluacióncolectivo,perotambiénindividual,puedefacilitarladeteccióndeestassituacioneseincentivarlasrenovaciones,cuandoseannecesarias.
organizacionesennuestropaísabordanlarenovacióndesusórganosdegobiernodeformapocoprofesional,asumiendoqueesdifícilconseguirnuevospatronosopersonasquequieranvincularseaunajuntadegobiernoysiendopocoexigentesenesteproceso.
•Paradojalmente,yapesardeserunodelospuestosmáscríticosparasudevenir,aúnsonescasaslasorganizacionesquetienenpautadoslosprocesosderenovaciónygestióndesusórganosdegobierno.Dehecho,unamiradaanuestroalrededornospermiteapreciarqueesmuchomáshabitualencontrarorganizacionesconpolíticasdegestióndelvoluntariado(políticasgenéricas,quegeneralmentenohacenmencióndelosmiembrosdelosórganosdegobierno)queorganizacionesconpolíticasdegestióndesupropioórganodegobierno.
La renovación de los miembros del órgano de gobierno¿Podrías concretar cómo se realiza esta renovación de los miembros? Por favor, marca las opciones que corresponda y, si lo deseas, puedes añadir una explicación al final sobre otros criterios.
100%
75%
50%
25%
0%
Existe un manual/procedimiento es-tablecido detallado que regula el pro-ceso de renovación de los miembros (modalidades de re-novación, sistema de selección, sistema de inducción de los nuevos miembros, requisitos y condicio-nes, etc.)
Está establecido un tiempo/plazo máximo para pertenecer al órgano de gobierno.
Está establecido un tiempo/plazo máximo para ocupar uno de los cargos del órgano de gobierno (presidente, etc.)
Se establece una rotación cada determi-nado tiempo (número –o porcentaje sobre el total de miembros– de altas o bajas que se han de producir entre los miembros cada año o cada X años)
Otros
38,2% 35,3% 23,5% 14,7% 14,7%
Fuente: Encuesta a participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, 2013
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TamañoOtrotemaimportantealplantearselacomposicióndeunórganodegobiernoessutamaño.¿Cuáleselnúmerodemiembrosidealparacomponerunórganodegobierno?Noexisteunarespuestaúnicaaestapregunta.Elórganodegobiernohadeserlosuficientementepequeñoparaquecadaunodesusmiembrosjuegueunrolsignificativoylosuficientementegrandeparaquepuedahacerdeformaefectivaeltrabajoquelecorresponda.
EntrelasentidadesquehanrespondidoalaencuestalanzadaenelmarcodelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocial,elnúmeromediodemiembrosquecomponensusequiposdegobiernoesde10,3.Lavariabilidadesmuyalta,puestoquemientrasalgunaorganizacióntieneunórganodegobiernodesolo4miembros,elextremocontrariosesitúaen38personas,aunquelamayoríadeentidades(69%)tieneentre6y10miembros(incluidos).
Unórganodegobiernoamplioproporcionamásperspectivas,permitemáscontactosytieneunamayorcapacidaddefundraising,perolagestiónylatomadedecisionestambiénresultanmáscomplejas.Laamplitudtambiénpuedellevaraladesresponsabilizacióndesusmiembrosyalafaltadeapropiacióndelaorganización.Encambio,losórganosdegobiernomáspequeñospuedenserobjetodeunamayorinjerencia,correnelriesgodesermenoscompetentesydetenerunvolumendetrabajonoasumibleporsusmiembros.Losórganosdegobiernomuyampliossuelensertípicosdeorganizacionesmuymaduras,enquelaactividaddefundraising39esimportante,odeorganizacionesconuncomponenteterritorialmuysignificativo,enquemiembrosdelosdistintosterritoriosestánrepresentadosenelórganodegobierno.
UNICEF España: creación de un nuevo órgano de gobierno
En2006,antelanecesidaddeorientarunaorganizaciónenplenoprocesodecambio,consolidarsutrabajoyaunarelimportantebagajeacumuladoenlacaptacióndefondosysulaborcomogarantedelaConvencióndelaInfanciaenelmundo,elComitéEspañoldeUNICEFseplantealanecesidaddemodificarsuformajurídicayconvertirseenunafundación.Hastaelmomento,elComitéestabaconfiguradocomounaasociaciónestatalycontabaconcomitéslocalesencadacomunidadautónoma,loscualesteníansuspropiasjuntasyfuncionabandeformabastanteautónoma.
Definirunórganodegobiernopotenteyfuertequemarqueelrumbodelaorganizacióny,alavez,respetelaricadiversidadgeográficayparticipativadelComitéseconvierteenunaprioridadparaConsueloCrespo,incorporadarecientementecomopresidenta.SeconfiguraasíunamplioPatronato,formadoporlos17presidentes
39 Véaselaevolucióndelosórganosdegobiernoenfuncióndelmomentodelaorganización.
La renovación de los órganos de gobierno en Greenpeace España
GreenpeaceEspaña(GPE)estáconstituidajurídicamentecomoasociación.Parafacilitarlatomadedecisiones,suórganodegobiernosearticulamediantedosorganismos:elConsejoylaJuntaDirectiva.Elprimero,formadoporunmáximode75representantesdelossocios,eselmáximoórganodedecisiónysereúneenasambleaunavezalaño.LaJuntaDirectiva,formadaporsietemiembrosdelConsejo,eselórganoquelorepresentaenlagestiónmásordinaria;seencargadeladirecciónestratégicaypolíticadelaasociación,ytrabajajuntoconelequipodirectivoejecutivoenlasprioridadesyenlosobjetivosanuales,yensuseguimiento.
Greenpeacehatrabajadoactivamenteenestablecerunosmecanismosclarosderenovacióndesuórganodegobierno.Así,elConsejoserenuevacadatresaños,medianteunprocesoparticipativoabiertodeeleccionesalcualpuedepresentarsecualquiersociodelaentidad.Paraestas“eleccionesalConsejo”,lossociosdetodaslasdemarcacionesescogena50delosmiembrosqueformaránpartedelConsejo,yaseamediantevotoelectrónicoatravésdelapartadoespecíficodelaweboporcorreopostal.LosdemásmiembrosdelConsejo(los25restantes)sonpropuestosyvotadosporelConsejosaliente.
Talcomoindicalapropiaentidad,elConsejoesrepresentativodelossociosysociasdeGreenpeaceEspaña,perotambiénhade“serelreflejodequienesformamosGPEy,portanto,unaimagendelasociedadenquevivimos,desusproblemasysusanhelos”,parapodergarantizarelfuncionamientodemocráticoindispensableentodaorganización,asícomomanteneruncontactopermanenteconlarealidaddiaria.Porestemotivo,alplantearlaseleccionesalConsejo,lapropiaentidadseñaladospuntosfundamentales:sefomentalapresentacióndecandidaturasdetodoslossociosysociasquetenganideas,propuestasyganasdetrabajareneldesarrollodelaentidad,altiempoquesepidelamáximaparticipación(envotos)delossociosenlaselecciones.
Larenovacióndelotroórgano,laJuntaDirectiva,serealizadeformaparcialenlasasambleasanuales,mediantelarenovacióndeaquelloscargoscuyomandatodetresañoshayavencido,oquehayanabandonadolaJunta.Laelecciónsehaceentrelascandidaturasrecibidasdemaneratotalmenteabiertaentrelos75miembrosdelConsejo,yunacomisiónelectoralseencargaderecogeryvalidarlascandidaturasantesdelaasamblea,dondeserealizapresencialmentelavotaciónenurna.
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relacionadasconlosobjetivosylosresultados,que,comohemosvisto,deberíansersuprincipalprioridad.
• Elexcesivotiempodedicadoacosastriviales.Eltiempoquededicanlosórganosdegobiernoaanalizarcosaspocorelevantesesmucho,comparadoconelqueinviertenenreflexionarsobreloselementosestratégicosclave.
• Ladesviacióntemporaloel“sesgodelcortoplazo”.Elhorizontetemporalenquehandeenmarcarselasdecisionesdelórganodegobiernodeberíaserelmásampliodelaorganización.Notienesentidoquelosórganosdegobiernodediquengranpartedesutiempoadebatirsobredecisionesinmediatasosobreaspectosdelpasado.ComoapuntaCarver,enocasiones“elestadofinancierodelúltimomesesobjetodemásatenciónquecualquierdecisiónestratégica”.
• Laposturareactiva.Losórganosdegobiernomuchasvecesreaccionanalaspropuestasdelequipoejecutivodelaorganización,peropocasvecesactúanproactivamente,proponiendotemasadebatiroreflexionesensuspropiasreuniones.Elhechoquegeneralmenteseaelpropiodirectorquiendefinalaagendadelasreunionesdelórganodegobiernoyquelamayoríadesusmiembrosnoaportenningúnelementoalamismaessintomáticodeestasituación.
• Elexcesivotiempoinvertidoenrevisarloqueharealizadoelstaff.Lamayorpartedelosórganosdegobiernodedicandemasiadotiempoarevisarloquelosequiposhanhecho.Estarevisión,queformapartedesufuncióndesupervisiónynacetambiéndelanecesidaddeconocimientodelaorganización,deberrealizarse,porqueformapartedelasresponsabilidadesclavedelórganodegobierno,peroeltiempoinvertidoenelladeberíasermenorqueeldedicadoareflexionaryaapuntarlaslíneasdefuturo.Esahídonderesideelverdaderoliderazgo.
•Unaautoridaddifusa.Esdifícilencontrarorganizacionesenquelasáreasdeautoridaddelórganodegobiernoyladirecciónesténclaramentedelimitadas.Existenmuchasáreasgrises,quedificultanunatomadedecisioneslegitimada,rápidayeficiente.
• Elseguimientodirectodelpersonaldelaorganización.Apesardecontarconundirector,queesdequiendependeelpersonaldelaorganización,eshabitualquelosmiembrosdelosórganosdegobiernodeninstruccionesyevalúeneltrabajodealgunaspersonasdelamisma,conlocualserompelacadenademandoqueellosmismosdeberíanpotenciar.
Fuente: Adaptación propia a partir de Carver
deloscomitésautonómicosypor10miembrosindependientesdereconocidaexperienciaenlosdistintosámbitosdelasociedadespañola.SeisdeesospatronosindependientesconstituyenlaComisiónPermanente,alacualsesumantrespresidentesautonómicoscadaaño,deformarotatoria.
Fuente: Carreras, I.; Iglesias, M. Y sureda, M. (2010).
Una gestión clara del órgano de gobierno Lamentablemente,sonbastanteslasocasionesenque,aunquelacomposiciónelórganodegobiernoparecelaadecuada,laspersonasqueloformantienenlascapacidadesnecesariasylamotivaciónsuficiente,elórganonofuncionaconvenientementeynoasumeelliderazgodelaorganización.ComoapuntaCarver,40lasumadeindividuoscapacitadosymotivadosnosiempregeneraunacolectividadeficiente.Enestecaso,elórganodegobiernonoestábiengestionado.
Dosson,anuestroparecer,loselementoscríticosparalabuenagestióndelórganodegobierno:
• Ladedicacióndetiempoyatenciónalostemasquerealmentelecorresponden,locualrequiereclaridadenladefinicióndelasfuncionesyenelroldelórganodegobierno.
•Unabuenagestióndelasreunionesdelórganodegobierno.
Dedicación de tiempo y atención a los temas que realmente le correspondenDedicartiempoyatenciónalostemasquerealmentecorrespondenalórganodegobiernorequierequeestetengaclaraslasfuncionesylosrolesquedebeasumir.Lafaltadeclaridadenestepuntodisminuyenotablementelacapacidaddeliderarlaorganizaciónyllevaalórganodegobiernoacometererroresquereducenclaramentesueficienciaeimpactosobrelaorganización.
Errores más habituales que comenten los órganos de gobierno por no tener claras sus funciones
•Unadedicaciónexcesivaacuestionesinternasdelaorganizaciónyatemasdeestructuraymétodo,másquealascuestiones
40 Carver,J.(1997):Boards That Make a Difference. A new design for leadership in non-profit and public organizations. San Francisco:Jossey-Bass.
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153152 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
organizaciónquegobernamos,asícomosabermirarconunaslentesmásampliasyfijarlapertinenciadelosresultadosquelaorganizaciónconsigueypersigue.Eseesunpasobásicohacialaeficiencia,comoyahemosseñaladoenlosdosprimeroscapítulos.
Elcaminohacialaeficienciarequieretambiénromperconlaconfusiónhabitualenmuchasorganizacionesentrelosmediosylosresultados,unaconfusiónquelosórganosdegobiernohandecontribuirasuperar.Estaconfusiónsemanifiesta,enmuchasocasiones,enunaexcesivalealtadaalgunosprogramasoactividades,queseasumencomosifueranlarazóndeserdelaorganización,locualdificultalatareacríticadesdeunaperspectivadelapertinencia,perotambiéndelaeficaciaylaeficienciaquelosórganosdegobiernohandetener.Centrarseexcesivamenteenloquelaorganizaciónhaceydarporsentadoqueestoesloquetienequehacer,sincuestionarlo,esunerrorhabitualdemuchosórganosdegobierno.
Desdeestaperspectiva,losórganosdegobiernohandeasumirunafuncióncríticadelaspolíticasquehandefinido,sindejardetenerlascomoreferentesalahoradepriorizarytomardecisiones,evitandoquelaatenciónalosdetalleslesimpidaapreciarelencajeestratégico-visional-misionaldelasdecisionesquedebentomar.Creemos,pues,queesbásicoquelatomadedecisionestengamuypresenteslavisión,lamisiónylosvalores,asícomolaspolíticasdeprudenciayéticasqueellosmismoshanfijado.Tenerdefinidosestoselementos,ytenerlospresentesalahoradetomardecisiones,permitelevantarlamirada,centrarseenlorealmentecrítico-estratégico,evitardebatesinnecesariosyponersobrelamesalostemasrealmentesignificativos,locualcontribuye,sinduda,alaeficiencia.
Porejemplo,alrevisarunpresupuesto,noestanimportanteentrarenlosdetallesdecadaconcepto,comoanalizarsisudistribuciónresponderealmentealaestrategiadelaorganización,asusobjetivosyfines,yescoherenteconsusvalores.
Estaperspectivapermitealórganodegobiernocentrarserealmenteenaquellosámbitosenloscualespuedeaportarmásvalorañadidoparasuorganización,ysupervisarloqueesrealmentecríticoylecorresponde,sinperdereltiempoentemasqueaportanmenosalaorganización.
Laclaridaddelavisión,lamisiónylasgrandespolíticas,asícomoelconocimientoylaasunción,porpartedelórganodegobierno,desuverdaderorolcontribuyenaaumentarlaeficienciayevitanquesepierdatiempoendiscusiones,sebloqueendecisionescríticasoestasnoseanasumidasporelequipoejecutivodelaentidad.Sinembargo,todosestoselementos,aunsiendocríticos,nobastanparaqueunórganodegobiernofuncionedeformaeficiente.
Gestión de las reuniones del órgano de dirección Enocasiones,aspectostansimplescomounaagendadereunionesmalelaborada,unainadecuadaperiodicidaddelasreunionesounainformaciónpocotrabajadapuedenexplicarelmalfuncionamientodeunórganodegobierno.
Además,lamalagestióndelasreunionespuedeprovocarladesmotivacióndelosmiembrosdelosórganosdegobierno.Cuandolasreunionesempiezanyterminantarde,noestánbien
Lasagendasdelasreunionesdelosórganosdegobiernoyladistribucióndetiempodelasmismasdeberíanreflejarlosrolesylasfuncionesprioritariasdelórganodegobierno.Consideramosqueelrolestratégico,porsuvalordecisivo,deberíaocuparcomomínimoel50%deltiempodelosórganosdegobierno,portérminomedio,aunquelorecomendableseríael75%.Unarevisióndelasórdenesdeldíaylasactasdelosórganosdegobiernodediversasorganizacionesnospermiteapreciarque,engeneral,ellonoesasí.Lamayorpartedeltiemposeinvierteenhacerelseguimientodeloquesehahecho.Sibienesteseguimientoesunafunciónquehaderealizarelórganodegobierno,sueleserpoco“productiva”paralaorganizacióny,portanto,deberíaocuparmuchomenostiempoqueelquegeneralmenteocupa.
Propuesta estándar de distribución de temas y duración de una reunión
Revisióndelactaanterior
Repasodeloselementosmássignificativosúltimosmeses(seguimiento)
Temaotemascentralesestratégicos
Aprobacióndelostemas
Definicióndelospróximospasos
Evaluacióndelareunión
5’
10’
60-80’
10’
10’
5’
Tema Duración
Asípues,escríticoquelosórganosdegobiernotenganpresentequesufunciónprincipalesconstruirlavisiónylosvaloresysituarlosenelcentrodelaorganización,asícomodefinirlasestrategiasylaspolíticasquellevaránasucumplimiento.Dehecho,granpartedeltiempoperdidoenlasreunionesdelosórganosdegobiernoesdebidoaquelavisióndelaorganización(sudestinoysumisión)noestáclara.Desdeestaperspectiva,esesencialdedicartiempoacentraresteelemento,paraquetodoslosmiembrosdelórganodegobiernoconozcanenprofundidadestavisiónylacomprendan.
Velarporlavisióndelaorganizaciónsignificaestaratentosalentornoyasupertinenciaenuncontextocambiante.Dehecho,unodelosgrandesretosqueafrontanlosórganosdegobiernoessuaperturaalexterior.Eshabitualquelosórganosdegobiernodediquengranpartedesutiempoatemasrelacionadosconlaorganización,sufuncionamiento,supresupuesto,oatemasquetienenqueverconlaestructurayelmétodo,ynotantoaladefinicióndelosresultados,locualesunadelasresponsabilidadesprincipalesdelosórganosdegobierno.Elverdaderoliderazgodeunaorganizaciónconsisteenlograrsituar,comopuntodeanálisisydedebate,elentornoenquenossituamos,ynoexclusivamentela
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155154 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
tratalostemasclaves,evitandoquelasdinámicasdeldíaadía,laurgenciaylainmediatezacabenconfigurandolosórdenesdeldíadelasreuniones.Unosórdenesdeldíacuyodetalleseconcretaconanterioridadacadaunadelasreuniones,quesontrabajadosypropuestosporeldirectorylapresidenta,yaprobadosporlaComisiónPermanentedelPatronato.
EnopinióndelapresidentadelPatronato,dichaprogramaciónfacilita,además,lagestióndelasreunionesdelPatronato.Disponerdeunaperspectivaglobalydeinformaciónclarasobrecuándosevanadebatirdeterminadostemaspermitereducirlosdebatesespontáneos,avecesdetemasrecurrentes,quesurgenenlasreunionesdePatronato,yubicarlosenelmomentoyenelespacioadecuados.
Programación del Patronato
Febrero
Abril
Mayo
Septiembre
Diciembre
Reflexiónmonográficasobreuntemaestratégico
RevisióndelaMemoriaanualyrendicióndecuentasdelaacción
Aprobacióndelascuentasdelañoanterior/Evaluacióndeldirector
Reunióndetodoeldía/Reflexiónmonográficasobreuntemaestratégico
Plandeacciónparaelañosiguienteypresupuesto
Tema Duración
Eldiseñodeestaprogramaciónformapartedeltrabajoquelapresidentadelafundaciónhalideradoenlosúltimosañosparamejorarlagestióndelórganodegobiernoymultiplicarlaeficienciadelmismoenelejerciciodesusfunciones.Enestalínea,sesitúanotrasacciones,comolaprimeraevaluacióndeldirectordelafundación,alacualyanoshemosreferido.Sinembargo,lapresidentaseñalaqueaúnquedanretosporresolver.Porejemplo,esprecisoconsolidarlosnuevosinstrumentosdesarrollados,mejorarelsistemadeevaluacióndeldirectorydefinirunaevaluaciónparaelpropioPatronato.Además,esimportanteestablecermecanismosquepermitanacercarelequipodirectivo–nosoloaldirector–alPatronato,asícomoagilizar-facilitarlacomunicaciónconelórganodegobierno.Asimismo,esimportantequeelPatronatopuedaidentificareincorporarnuevosmiembros,quepuedanenriquecerunPatronatoconfiguradoporreconocidosprofesionalesdeámbitosdiversosyquedeberíaequilibrarelgéneroylaedadensucomposiciónyampliaralgunasdesuscompetencias.
preparadasonoexistetiemposuficienteparatratarlostemasrealmenteimportantes,losmiembrosdelórganodegobiernopuedentenerlasensacióndequesutiemponoestábienaprovechado,yelloqueproducedesmotivaciónypuedeprovocarquesesaltenreuniones.
Alrespecto,recordemosquelosórganosdegobiernosonvoluntarioscondedicaciónparcial,porloqueaprovechareltiempoalmáximoyconseguirquelascompetenciasdetodoslosmiembrosseponganalserviciodelaorganizaciónseconvierteenunretoevidente.Unretoalqueseañadelacomplejidaddegestionarungrupodeprocedencia,perfileseinteresesdiversos,que,además,enmuchoscasospuedesentirquenotienesuficienteconocimientooinformaciónparatomarlasdecisionesquedebería.
Gestionaradecuadamentelasreunionesdelórganodegobiernoseconvierte,así,enunatareacríticaparalaorganización.Estagestiónrequierelaexistenciadeunaclaradisciplinaquedefinasobrequésehabla,cómosehablaycuándosehablaenlasreuniones.Losmiembrosdelórganodegobierno,“comofideicomisariosdelosinteresesdeotros,notienenderechoahablardeloqueseacuandosea:silosmiembrosdelórganodegobiernovagansinrumbo,estánsiendonegligentes.Nopuedenesperartratarcualquiertemadecualquiermaneraycuandoellosquieran,ypretenderserexcelentes”.41Esadisciplinarequiereunapreparaciónpreviadelordendeldíadelasreunionesyunagestióndelostiemposdentrodelapropiareunión.Ambascosassonresponsabilidaddelpresidentedelórganodegobierno.Esélynoeldirectordelaorganizaciónquienhadetenerlainiciativadefijarlostemasatratarydistribuireltiempodelasreunionesdelpatronato.Ellonoimpidequeeldirectorpuedasugeririntroduciralgunostemasimportantesyqueeldirectoryelpresidentetrabajenestrechamenteenladefinicióndelordendeldíaylapreparacióndelasreuniones.Dehecho,larelaciónentreambasfigurasesclaveparaavanzarenlaeficienciadelosórganosdegobierno.Presidenteydirectorhandesentarse,deformaperiódica,parahacerelseguimientodelaorganizaciónyevaluarsuevolución,asícomoparavalorarelfuncionamientodelórganodegobiernoyvercómopuedeconseguirsesacarelmáximopartidodelascapacidadesexistentesdentrodelcolectivo.
Lafijacióndeuncalendarioanualdereunionesconladistribucióndealgunosdelostemasatratar(sobretodo,cuandoestostienenunaperiodicidadconocida)puedefacilitarlagestióndelaagendaylapreparacióndelasreuniones,yasíasegurarunamayorpresenciaenlasmismas.
Calendario y programación de las reuniones del Patronato
ElPatronatodelaFundacióJaumeBofillysuComisiónPermanentetienenunaprogramaciónanualdereuniones,conindicacióndelostemasaabordarencadaunadeellas.EstaprogramaciónesestándarparacadaañoypermiteasegurarqueelPatronato
41 Carver,J.(1997):Boards That Make a Difference. A new design for leadership in non-profit and public organizations.SanFrancisco:Jossey-Bass.
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157156 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
• defineunordendeldíacontiemposasignadosacadatema• recibefeedbackdelordendeldíapropuestoantesdedarlo pordefinitivo
• incluyelostemasqueafectanelconjuntodelórganodegobierno• especificacuándoacabarálareunión• definequiendirigirálareunión(generalmente,elpresidente),quiénrealizaráelacta(generalmente,elsecretario)
• proporcionaalosmiembrosdelórganodegobiernolainformaciónnecesariasobrelostemasatratarconsuficienteantelación (unasemana)
• siseproporcionandocumentoscomplejos,resumeloselementosmássignificativosoindicalaspáginasmásrelevantes
2. Conduce la reunión• empiezalareuniónalahorafijada• inicialareuniónrecordandolosobjetivosylasexpectativasconrespectoalamisma,asícomoelordendeldía
• estableceuntonopositivo• impulsalaparticipacióndetodoslosmiembrosenlasdiscusiones• evitautilizaranacronismosquepuedannosercomprendidos portodos
• tomaelordendeldíacomopuntodereferenciaparareconducirladiscusiónyajustarhorarios
• sisurgeuntemainteresanteenladiscusiónperonorelacionadoconlaagenda,apúntalocomotemaadiscutirenlapróximareunión
• cuentaconalguienquecolaboreenelcontroldelaagendayeltiempo
3. Concluye la reunión• realizaunresumendelosprincipalesacuerdos,decisionesytemas• fijalospróximospasosaseguir• envíaunactadelareuniónconencargosdefinidosalosmiembrosdelórganodegobiernolomásrápidamenteposible
• valoralareuniónjuntoconlosdemásmiembrosdelórgano degobierno
Fuente: Bazan (2006)42
Unadelaspreguntasquesurgenenestepuntoes:¿Cadacuándodeberíanreunirselosórganosdegobiernoycuántotiempodeberíandurarsusreuniones?Noexiste,evidentemente,unarespuestaúnicayválidaparatodaslasorganizaciones.LaencuestarealizadaalosparticipantesdelProgramaESADE–PwCdeLiderazgoSocialrevelaqueelórganodegobiernosereúneentre
42 Bazan,S.(2006):“ImprovingBoardsMeetings.3stepsforsuccess”,Nonprofit World,noviembre-diciembrede2006.
Lapreparacióndelasreunionesesbásica.Esimportantequelosmiembrosdelórganodegobiernorecibanconantelaciónsuficienteelordendeldía,ademásdelmaterialnecesarioparaladiscusión.Elpresidenteyeldirectorhandegarantizarasíqueelórganodegobiernodisponedelainformaciónsuficienteparapodertrabajardeformaeficientedurantelareunión.
Dirimireltipodeinformaciónylacantidaddeinformaciónnecesariaquesehadeproporcionaralórganodegobiernonoesunatareasencilla.Lafaltadeinformaciónpuedefrenarlatomadedecisionescríticas,perounexcesopuedehacerperdereltiempo,hacerqueladiscusiónsevayaporlasramasynocentrarseenloquerealmentehadeimportaralórganodegobierno.Esporelloqueelpresidenteyeldirectorhandesentarseyanalizarlainformaciónquehayquegenerarytrasladaralconjunto,paraqueestepuedaejercersuroldeformaeficiente.Además,esimportantequeelpropioórganodegobiernoreflexionesobreestepunto,teniendopresentequehabráinformaciónclavequehabráqueseguiryevaluar,otraqueseráútilparatomardecisionesdefuturoy,finalmente,otramásgenéricaqueserviráparaconocereldíaadíadelaorganización,peroquenocontribuirádeformainmediataydirectaalasfuncionesespecíficasqueelórganodegobiernohadeasumir.Sinembargo,dichainformaciónpuedeserimportanteparaestaraldíaypuedeserunabuenafuentedeinspiraciónparalareflexión.Hallarelequilibrioentrelavoluntaddesaberloycontrolarlotodoyelriesgodenocontarconinformacióncríticasuficienteesunprocesodeaprendizajequecadaórganodegobiernohadeemprender.
Además,téngaseencuentaqueeltipoyelniveldeinformaciónrequeridosporlosmiembrosdelórganodegobiernoserándistintosenfuncióndesuperfil,perotambiéndesupropiapersonalidad.Desdeestaperspectiva,puedeserinteresantedisponerdeunespaciovirtualquepermitaalosmiembrosdelórganodegobiernoacceder,cuandolodeseen,ainformacióncomplementariadealgunostemasy/oconocerconmásdetalleeldíaadíadelaorganización,unainformaciónque,sibiennoseconsideranecesariaparadecidir,sípuedereforzarsupercepciónentrelosmiembrosdequeestáncapacitadosparaafrontarlasituaciónyquepuedecontribuiraconocermejorlostemassobrelosquehandetomardecisiones.Habríaasíundoblepaquetedeinformación:lainformaciónbásicaqueseharíallegaratodoslospatronos,consideradaindispensableparatomarlasdecisionesorealizarelseguimientodelaorganización,ylainformacióncomplementaria,queestáadisposicióndequienesdeseenconsultarla,deformaactiva.
Tres pasos para mejorar las reuniones del órgano de gobierno
1. Prepara la reunión• comunicacuándoserán,dóndeyquiénasistirá• describelosroles,lasresponsabilidadesylasexpectativasdelareunión,asícomolosresultadosesperados
• insisteenlasdecisionesquesehandetomar
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159158 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Unabuenaestructuraciónyorganizacióndelórganodegobiernoexigenladefinicióndesuscargosyresponsabilidades,asícomolacreacióndecomités,quehandefacilitarlaejecucióndesusroles.
Tresdeberíanserloscriteriosqueorientaranlaorganizaciónylaestructuradeunórganodegobierno:elminimalismo,elholismoylapreservacióndelroldeldirector.43
El minimalismo supone crear la estructura mínima necesaria para cumplir la tarea. Partiendodequeladedicaciónalórganodegobiernoesvoluntariayatiempoparcial,solodeberíancrearseaquelloscargosycomitésquerealmentecontribuyeransignificativamenteafacilitareltrabajo.Lacreacióndemuchoscomitéspuedesuponerunacargaexcesiva,quelosmiembrosdelórganodegobiernonologrenasumir,conlocualacabarásiendomásineficiente.
Además, la existencia de muchos comités y cargos puede dificultar que el órgano de gobierno se comporte realmente como un cuerpo único, con una sola voz (holismo).Losdistintoscomitésycargosdentrodelórganodegobiernohandeserconscientesdeestecaráctercolegiado,quehadederivarendecisionesunitarias,puestoquesoloelórganodegobiernocomoconjuntoesresponsabledesusroles.Desdeestaperspectiva,ningúncargodelórganodegobiernonicomitépuedetomardecisionesporsisolosinlaaprobacióndelconjunto,perotampocosepuederesponsabilizaraninguno,deformaexclusiva,desusdecisiones.EstehechoquedareflejadoenlaLeydefundacionesyensurégimensancionador,queestablecequelospatronesrespondensolidariamentefrentealafundaciónporlosdañosyperjuiciosquecausenporactoscontrariosalaleyoalosestatutos,oporlosactosrealizadossinladiligenciaconlaquedebendesempeñarsucargo.Setratadeunaresponsabilidadsolidaria,esdecir,quelospatronosrespondendesuactuación,perotambiéndeladesuscompañeros.
La preservación del rol del director es el tercer criterio que debería orientar la estructura y organización del órgano de gobierno. Nodeberíancrearsecargosnicomitésqueinterfirieranenelpapeldeldirector,asumieranpartedesusfuncionesopudierancrearfisurasenlosmecanismosatravésdeloscualeselórganodegobierno,ensuconjunto,realizaencargosaldirector.
43 ElaboraciónpropiaapartirdeCarver.
tresycincovecesalaño,enel66%deloscasos.Lomáshabitualsuelesertenerreunionesdecaráctertrimestralocasicadadosmeses.Sinembargo,hayalgunoselementos,comoeltamañodelaorganizaciónysugradodemaduración,eltipodedirecciónyliderazgo,asícomolapropiaestructurayorganizacióndelórganodegobierno,ademásdelosmecanismosdeinformaciónconquecuente,queinfluiránenlaconvenienciadeincrementaroreducirlafrecuenciadedichasreuniones.Engeneral,consideramosquedeberíanrealizarse,comomínimo,tresreunionesalañoparaqueelórganodegobiernorealmentepuedaasumirsupapel.Unmáximodeseisseríaseguramentelomásadecuado,yaquepensamosqueunafrecuenciamayor(unareuniónmensualoinclusoquincenal,comoseproduceenalgunasorganizaciones)puedeserunsíntomaclarodequeelórganodegobiernoestáasumiendofuncionesquenolecorrespondenodequesutamañonoseajustaalasnecesidadesdelaorganización.
Número de reuniones anuales del órgano de gobierno¿Cuántas veces se ha reunido el órgano de gobierno en los últimos 12 meses?
Más de 10 veces
1 o 2 veces
Ninguna
De 6 a 10 veces
De 3 a 5 veces
9,8%
9,8%
66%
14,6%
0%
Fuente: Encuesta a participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, 2013
Laduracióndelasreunionesdependerá,engranmedida,delvolumendelostemasatratar,delafrecuenciadelasmismasydelaorganizacióndelórganodegobierno,aunqueseguramentesiempresenecesitarán,comomínimo,treshoras,aproximadamente.
Estructura adecuada del órgano de gobiernoComoyahemosvisto,laformaenqueestáestructuradoyorganizadoelórganodegobiernodeterminará,engranmedida,lafrecuencianecesariayladuracióndelasreuniones.Laorganizacióndelórganodegobiernoserátambiéncríticaparaqueseaeficienteensuprocesodetomadedecisiones.
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161160 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
•Hacerseecodecualquierpreocupacióndeladirecciónacercadelroldelpatronatoodealgunospatronosenparticular.Manifestaraldirectorlaspreocupacionesdelpatronatoydeotrosgrupos.
• Presentaranteelórganodegobiernounaevaluacióndelritmo,ladirecciónylacapacidadorganizativadelainstitución.
• Prepararunareseñadeldirectoryrecomendarunsalarioparaqueelcomitécorrespondientelotomeenconsideración.
• Centrarcadaañolaatencióndelórganodegobiernoenlascuestionesdelgobiernoinstitucionalrelacionadasconsupropiaestructura,surolysurelaciónconladirección.Asegurarsedequeelórganodegobiernoestásatisfechoporhabercumplidotodassusresponsabilidades.
• Actuarcomootropardeojosyoídos•Servirdeportavozsuplente.• Llevaracabootrastareasqueelpresidenteyeldirectorconsiderenapropiadoydeseablequelleveacabolapresidencia.
Fuente: Dayton (2001)44
Porsuparte,elsecretarioeselresponsabledelaveracidadylaintegridaddelosdocumentosgeneradosporelórganodegobierno.Elsecretarioeselresponsabledecertificarydejarconstanciadelasaccionesdelórganodegobierno,porloquehadeteneraldíalasactasytodoslosdocumentosnecesarios.
Algunasorganizacionescuentantambiénconvicepresidentesyotrasfiguras.Paraquesuexistenciacontribuyarealmenteamejorarelfuncionamientodelórganodegobierno,esbási-coquesedefinanclaramentesusresponsabilidadesyfunciones,ysedelimitesurelaciónconlosotroscargosycomités.TenerpresenteslostrescriteriosdefinidosporCarverpuedeserdegranutilidadenesteproceso.
Ademásdeloscargosdecarácterindividual,lamayoríadelosórganosdegobiernocuentanconcomitésocomisionesquelesayudanarealizarsutrabajo.Dehecho,loscomitésseconsiderancasicomounapartebásicadelfuncionamientodetodoórganodegobierno.SegúnlaencuestarealizadaalosparticipantesdelprogramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,másdel80%delasorganizacionescuentanconalgunacomisiónocomité.Losmáshabitualessonlacomisiónejecutivayladeauditoríayeconómica.Sinembargo,tenercomitésocomisionessolotienesentidosirealmentefacilitanlatareadelórganodegobiernoensuconjunto.Asípues,alanalizarelfuncionamientodelórganodegobierno,esimportantepreguntarsehastaquépuntoesoesasí:¿Favorecenloscomitésexistenteseltrabajocolegiadodelórganodegobierno?¿Quévalorañadidoaportan?¿Sonrealmentefacilitadoresdeltrabajodelórganodegobierno?¿Nointerfierenensusresponsabilidades?¿Yenladeldirector?
44 Dayton,K.(2001):“Governanceisgovernance”,IndependentSector.Washington.
Teniendoencuentaestostrescriterios,Carverllegaacuestionarlaidoneidaddecontarconuntesorero,cuandoloscriteriosdegastoeinversiónhansidodefinidosclaramenteysehanfijadoloslímiteséticos.Carverconsideraque,enlamayoríadeloscasos,eltesoreroasumefuncionesquecorrespondendirectamentealdirector(decidedóndeinvertir,dóndegastar)oalórganodegobiernoensuconjunto(controldelpresupuesto).Portanto,muchasvecesre-presentaunaescalainnecesariaentreesteyeldirector.Aunqueellopuedallegaraserciertoenalgunasorganizaciones,tambiénloesque,dadalaimportanteresponsabilidadeconómi-caqueasumeelórganodegobierno,muchasveceseslógicoquedeseetenerunapersonaquecentresumiradaenestosaspectosylossigamásdecerca,yasígarantizarmayorsegu-ridadalconjunto.Aveces,lafiguradeltesoreroessustituidaporuncomitédefinanciaciónypresupuesto,integradopormásdeunmiembro.
Dehecho,noesobligatoriodisponerdeuntesorero(anoserquelosestatutosloindiquen),peseaquemuchosórganosdegobiernocuentancondichafigura.Encambio,todoórganodegobiernodebeteneraunpresidenteyunsecretario.
Elpresidenteeslafigurafundamentalparaelbuenfuncionamientodelórganodegobierno.Dehecho,estaessuresponsabilidadprincipal,másalládelrolrepresentativoquemuchasvecesejerce.Elpresidentenoesresponsable,pues,delbuenfuncionamientodelaorganización(deelloseencargaelórganodegobiernoensuconjunto),sinodequeelórganodegobiernoejerzasusfuncionescomotalydelaintegridaddesusprocesos defuncionamiento.
Presidencia del órgano de gobierno
Función• Asegurarsedequeelpatronatosatisfacesusresponsabilidadesdegobiernodelainstitución.
• Serunpartnerdeldirector,ayudandoaalcanzarlamisión delainstitución.
•Optimizarlarelaciónentreelórganodegobiernoyladirección.
Responsabilidades•Presidirlasreunionesdelórganodegobierno.Comprobarqueelórganofuncionaconeficacia,interaccionaconladireccióndeformaóptimaycumpleconsusdeberes.Desarrollarlosórdenesdeldía,juntoconeldirector.
• Juntoconeldirector,recomendarlacomposicióndeloscomitésdelórganodegobierno.Recomendarlaspresidenciasdedichoscomités,pensandoenunafuturasucesión.
• Ayudaraldirectorareclutarmiembrosparaelórganodegobiernoyotrostalentosparadesempeñartareasdevoluntariado, cuandoseapreciso.
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
163162 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
cualotroshantrabajadodeformaintensa.Esollevaaque,enrealidad,lasdecisionesquesetomanseanlasdecisionesdeloscomités,ynolasdelórganodegobiernoensuconjunto.Paraevitarlafragmentaciónqueellopuedesuponer,eltrabajodelcomitédeberíacentrarseespecialmenteenlapreparaciónpreviadelasdecisionesqueposteriormentedeberátomarelórganodegobierno.Así,loscomitésdeberíantrabajarparaponersobrelamesayayudaralórganodegobiernoavalorarlasconsecuenciasdesusdecisiones.
Una organización que afronta un proceso de reducción de gastos
Elcomitédepresupuestodeberíapoderpresentardistintasopcionesdereducción(igualmenteviables,aserposible)yanalizarlasconsecuenciasdelasmismas.Elcomiténodeberíapresentarsealórganodegobiernoconunadecisiónyatomada,sinoqueladecisióndeberíaadoptarseenuna reuniónconjunta.
Enestecaso,elcomitéayudaadisponerdemásinformación.Pararealizarestetrabajo,seguramentedeberácontarconelapoyodeladirecciónodelresponsablefinanciero,peronolosustituirá.Elcomitésecentraráenanalizarelimpactoestratégicodelasposiblesopcionesyelstaffdelaorganizaciónledaráapoyo,proporcionandolainformaciónnecesariaparaefectuardichoanálisis.
Esevidentequeestavisióndeloscomitéspartedelapremisadequeexisteunórganodegobiernobiengestionadoyconcapacidadparaasumirlosrolesqueseleasignan.Sinembargo,estasuposiciónmuchasvecesnosecumple.Así,loscomitésqueanalizan,proponenytomasdecisionespuedenseruninstrumentomuyútilpara“sustituir”ocubrireltrabajodeunórganodegobiernoincapaz.Tambiénpuedenserlacausadedichaincapacidad,aldesmotivarodesimplicaraotrosmiembros.
Evaluación del órgano de gobiernoPero,¿cómosabemossiunórganodegobiernoestásiendoeficienteycapaz?Todoslosórganosdegobiernodeberíanevaluarperiódicamentesupropiofuncionamiento,acadaunodesusmiembrosyelnivelenqueestáejecutandosuscuatrorolescentrales.
Laevaluacióndelosórganosdegobiernoesunodelostemaspendientesenlamayoríadeellos.Paraavanzarenestecamino,algunasorganizacioneshanapostadopor:
Comisiones del órganos de gobiernoPor favor, señala qué comisiones existen en vuestro órgano de gobierno (marca todas las que proceda y añade todas las no incluidas en la opción “Otros”)
100%
75%
50%
25%
0%
Comisión ejecutiva
Comisión de auditoría y económica
Comisión de nombramientos/nominaciones
Actividades rutinarias
Otras comisiones
74,1% 48,1% 14,8% 11,1% 55,6%
Fuente: Encuesta a participantes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, 2013
Dehecho,unodelosriesgosevidentesdemuchosdeestoscomitésesqueacabenconvirtiéndoseenunórganodegobiernoalasombraoacabenasumiendolaresponsabilidadexclusivaenunodesusámbitosdeactividad,desimplicandoydesresponsabilizandoalrestodemiembrosdelórganodegobierno.Ellopuedeocurrirespecialmentecuandounacomisiónejecutivaesmuyactiva,queacabaconvirtiéndosemuchasvecesenelórganodegobiernode facto,auncuandolaresponsabilidadjurídica–noloolvidemos–sigarecayendoenelconjuntodelosmiembrosdelórganodegobierno.
Loscomitéssecreangeneralmenteporqueseconsideraqueungrupopequeñoyespecializadopuedededicarmástiempoadeterminadostemasyanalizarlosconmásprecisión.Hayqueprocurarqueestacapacidad,quepuedeserdegranvalorcuandoserequiereunareflexiónespecíficayprofundaouncontrolespecíficodedeterminadostemas,noobliguealcomitéabajarenexcesoaldíaadíaeinmiscuirseenfuncionesyresponsabilidadesquecorrespondenalequipooperativodelaorganización.Desdeestaperspectiva,esfundamentalquetodocomitérecuerdequesutareahadeubicarsealniveldelgobiernonodeladirecciónylagestión.
Porotroparte,laexistenciadecomitésespecializadosendeterminadostemaspuedasuponerunriesgoevidenteparalavisiónnecesariamenteholismoquehadetenerelórganodegobiernoyparalaimplicacióndesusmiembros.¿Quéhaceunórganodegobiernocuandouncomitéproponeunadeterminadadecisiónorealizaunadeterminadarecomendación?Lohabitualesque,trasrealizaralgunaspreguntas,elórganoenconjuntoacabeaceptadolapropuesta,locualeslógico,puestoquelosmiembrosdelórganodegobiernoquenohanparticipadoenelcomiténosesientenconlacapacidadolainformaciónsuficientesparaoponerseocuestionaruntemaenel
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
165164 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
¿Seharecibidoalgunapeticiónderendicióndecuentasalacualnosehayadadorespuesta?
Recomendaciones finalesEsevidentequeunacomposicióndiversaycuidada;unadedicacióndetiempoaaquellostemasquerealmentesonsignificativos,yunagestiónyunaorganizaciónadecuadasmejoraránlaeficienciadelospatronatosylasjuntasy,portanto,delasorganizacionesquegobiernan.Pero,sinquitarimportanciaaestoselementos,queremosconcluirestecapítuloponiendosobrelamesaunaseriederecomendacionesquecualquiermiembrodeunórganodegobiernodeberíatenerpresentesdurantesusreunionesyenelmomentodetomardecisiones.Estasrecomendaciones,planteadasenformade“deberes”,reflejan,anuestroparecer,laverdaderaesenciadesufunción.Tenerlasencuentahadecontribuiraorientarsusdecisionesy,sinduda,aincrementarelimpactopositivodelasmismas.
Deberesdeunbuenórganodegobierno
1. Céntrate en el impacto. Elloobligaatenermuyclaroquéimpactopersiguelaorganizaciónensuconjunto(lavisiónymisión)yaclarificarcómopuedeninfluirsobreéldeterminadasdecisiones.
2. Recupera el debate sobre el sentido de lo que hace la organización. Enunentornocambiante,esnecesariopreguntarsesiloquelaorganizaciónhaceyquiereconseguirsigueteniendosentido.Elórganodegobiernohadecuestionaryvalidarlapertinenciadelavisiónydelamisióndelaorganizaciónysusprincipalesactuaciones.
3. Ten siempre presentes la misión y la visión de la organización.Unavezclaralapertinenciadelamisiónydelavisión,ambashandeser,juntoconelimpacto,lareferenciaclavedelasdecisionesatomar.
4. Recuerda que representas a los propietarios de la organización: identifícalos y dialoga con ellos.Elórganodegobiernoesfiduciariodelospropietariosdelaorganización.Desdeestaperspectiva,esbásicoquesepaquiénessonyqueestablezcamecanismosdediálogoconellos.
5. Mira a tu alrededor. Ten los ojos abiertos hacia afuera de la organización. Unórganodegobiernohadeestarabiertoasuentornoparapoder
•Realizarevaluacionesdeloscargosdelórganodegobierno,unaevaluaciónquehaceelmismoórganodegobierno.
•Realizarevaluacionesanónimasdentrodelmismoórganodegobiernosobresufuncionamiento,susobjetivosyelgradodesatisfaccióndelaparticipacióndesusmiembros.
• Contarconevaluadoresexternosqueevalúanelórganodegobiernodeformaperiódica.
Aestatripleevaluación,habríaqueañadirlaevaluacióndelimpactodelosresultadosdelaorganización,paratenertambiénunaorientaciónsobreloqueestáconsiguiendo,másalládelaevaluacióndelosprocesosqueestásiguiendo.
Laevaluacióndelpropiofuncionamientoes,seguramente,elámbitomásfácildevaloraryellopuedehacerseatravésdelarecogidadeindicadoresclavecomoelniveldeasistenciaalasreuniones,suduraciónmedia,elajustealordendeldía,elniveldecumplimientodelosobjetivosydelasdecisionestomadasenlasreunionesoelgradodesatisfaccióndelosmiembrosdelórganodegobiernoconrespectoasuaportación.Sinembargo,laevaluacióndeunórganodedireccióndeberíairmásalláyevaluaracadaunodesusmiembros(asistencia,participaciónenlasdecisiones,ajusteaobjetivos),tantoenloreferentealfuncionamientocolectivocomoalarespuestaalosencargosindividuales(siexisten).Además,elórganodegobiernodeberíavalorarsueficienciaenfuncióndelaevaluacióndelaorganizaciónybasándoseenloscuatrorolescríticosquelecorresponden.
Rol estratégico¿Estállevandolaorganizaciónaldestinodeseado?¿Espertinenteeldestinofijadoobienelórganodegobiernohaincurridoenunerror?¿Seutilizanlosmecanismosyrecursosdefinidos?Ladistribuciónderecursos¿hasidolamásadecuada?
Rol de delegación¿Hahabidoalgúnconflictoentreeldirectoryelórganodegobierno?¿Hahabidoalgúnámbitodedecisiónenquehayanexistidointerferenciasentreambos?¿Estásatisfechoeldirectorconelfuncionamientodelórganodegobiernoysurelaciónconelmismo?
Rol de seguimiento y evaluación ¿Seestáhaciendoelseguimientodeloselementosclavedelaorganización?¿Seestánevaluandocorrectamente?¿Sereorientalaacciónenfuncióndelosresultadosdelaevaluaciónodelseguimiento?
Rol de rendición de cuentas ¿Seestánrindiendocuentasalosprincipalesstakeholders de la entidad?¿Serindencuentasalconjuntodelasociedad?
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
167166 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Cómohemosvistoenloscapítulosanteriores,laeficiencianopasasiempreniexclusivamenteporelcontroldecostes.Esbásicoque,altrabajarenestalínea,elórganodegobiernodefinaquéentiendeporeficienciaeidentifiquelosindicadoresquevanapermitiravanzarenestesentido.
Fuente: Elaboración propia a partir del National Center for Nonprofit Boards45 y Carver
45 Ingram,R.T.(2003):Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards.Washington,DC:NationalCenterforNonprofitBoards.
valorarrealmentelapertinenciadeloquelaorganizaciónhaceypreverposiblescambiossignificativosenelentorno.
6. Sé ambicioso. Atrévete a pensar en grande. Unbuenórganodegobiernohadeserambicioso,atreverseapensarengrandeyperfilarunavisiónambiciosadelaorganizaciónydesuentorno.
7. Aprende del pasado pero mira siempre hacia el futuro.Elórganodegobiernohadetenerinformaciónsobreloquelaorganizaciónhahechoycómohafuncionado,peroelseguimientoyelcontrolsolotienensentidosiseutilizanparaavanzarhaciaelfuturodeseado.Elórganodegobiernohadecentrarsumiradamáshaciaelfuturoquehaciaelpasado.
8. Respeta los compromisos. Elórganodegobiernoesunodelosprincipalesgarantesdelacredibilidaddelaorganización.Haderespetarloscompromisosadquiridosy,enelcasoexcepcionaldequenopuedahacerlo,explicarclaramenteelporqué,pueselloesfundamentalparamantenerlacredibilidad.
9. Explica qué hace la organización, por qué y qué impacto tiene. Sé transparente. Rendircuentassignificacomunicaryexplicarquésehace,perotambiénjustificardichaactuación.Larendicióndecuentasylatransparenciasonpilaresbásicosdelaconfianzaenlaorganización.
10. No interfiereas en el ámbito de actuación del director de la organización: ofrécele un marco delimitado pero amplio.Elgobiernoyladirecciónhandeformaruntándemquehagaavanzarlaorganizaciónhaciaeldestinodeseado.Esfundamentalevitartomardecisionesqueinterfieranenelámbitodecompetenciasdeldirectorparaqueestetándemfuncione,asícomodisponerdeunmarcodeactuaciónclaramentedefinidoenqueeldirectortengaunmargendemaniobra.
11. Define qué será objeto de tu seguimiento y por qué. Laconcrecióndeloquevaaserobjetodeseguimiento,delosindicadoresydeloscriteriosdeevaluaciónfacilitalacomprensióndelsentidodeloquesehaceydesucontribuciónalamisiónyalavisióndelaorganización.
12. Al trabajar a favor de la eficiencia, no te dejes seducir exclusivamente por el control de costes; aboga por una definición clara y amplia de la eficiencia.
LOSÓRGANOSDEGOBIERNOCOMOELEMENTOCLAVEDELAEFICIENCIA
169168 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTOALIANZAS ESTRATÉGICAS
Anexo I. Casos estudiadosAlolargodellibrosecitanejemplosyreferenciasdelasexperienciasdediferentesentidadesquehanparticipadoenelestudiomedianteentrevistasy/ointercambiodedocumentación.Acontinuaciónlistamosestasorganizaciones,ordenadassegúnsuapariciónenlapublicación,indicandodóndesemencionansusexperiencias:
OXFAM Intermón(www.oxfamintermon.org)Páginas16(capítulo1);79(capítulo2).[2referencias]
RAIS Fundación(www.raisfundacion.org)Páginas31(capítulo1);63(capítulo2).[2referencias]
HazloPosible(www.hazloposible.org)Páginas59,62,68y78(capítulo2);115(capítulo3).[5referencias]
Asociación Punt de Referencia(www.puntdereferencia.org)Página72(capítulo2).[1referencia]
Fundación Ayuda en Acción(www.ayudaenaccion.org)Páginas80y98(capítulo2).[2referencias]
Fundación Tomillo(www.tomillo.org)Página84(capítulo2).[1referencia]
Save The Children (www.savethechildren.es)Páginas123(capítulo3).[1referencia]
Fundació Jaume Bofill (www.fbofill.cat)Página128y152(capítulo3).[2referencias]
Greenpeace (www.greenpeace.org/espana/es)Página146(capítulo3).[1referencia]
Además,tambiénsecitanotrosejemplosestudiadosdirectamenteatravésdefuentessecundariaseinformaciónpública:
Casal dels Infants(www.casaldelsinfants.org)Páginas73(capítulo2)[1referencia]
Cruz Roja Española(www.cruzroja.es)Página87y100(capítulo2).[2referencias]
Project Superwomen(proyectoconcretodelaentidadNewDestinyHousingCorporation,www.newdestinyhousing.org-,analizadocomoejemploporActknowledgeyTheAspenInstitute,verbibliografía)Páginas24(capítulo1);y120(capítulo3).
Habitat for HumanityEgipto(www.habitategypt.org)Página65(capítulo2).[1referencia]
4Anexos
171170 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Anexo II. Resultados EncuestaDentrodeestecurso2013-14seelaboróunaencuestatitulada«Losórganosdegobiernoenlasorganizacionesnolucrativas».Setratadeunapartedelestudioespecíficamentevinculadaaltercercapítulodeestapublicación,yquefuetambiéneltemacentraldeunodelosdosforosdeliderazgodeestecurso(concretamenteelrealizadoelpasado20denoviembrede2013sobreestatemática).
LaencuestafueenviadaatodoslosparticipantesdelProgramaESADE-PwCdeLideraz-goSocial,directoresgenerales(oniveldemáximaresponsabilidad)desusentidadesnolucrativas.Además,sesolicitóquelodirigierantambiénalosresponsablesdesusórga-nosdegobierno(principalmentepresidentes),aquienestambiénseinvitóalasesióndel20denoviembre.Acontinuaciónsepresentalaencuestacompleta,detallandoencadapreguntalasrespuestasobtenidas(tablasdefrecuencias),seguidodeunapartadoconelanálisisyvaloracióndeestosresultados.Laencuestanopretendíaserrepresentativadelasituación/caracterizacióndelosórganosdegobiernodelasentidadeslucrativasdemanerageneralizadaalámbitoespañol(lamuestraesmuyreducida),perosídaunasorientacioneseideasbásicas,principalmentesobrelescaracterísticasdelasentidadespresentadasenelProgramaESADE-PwCdeLiderazgoSocial,conquienessecompartie-ronlosresultadosendebate.
Descripción de la muestra:•Calendario:EncuestaelaboradaNoviembre-Diciembre2013•Respuestasrecibidas:42- 29antesdelForo20N- 13posteriormente De las cuales- 24equipodirectivo(59%):22directores(54%)- 17miembrosórganosdegobierno(41%),10presidentes- 26entidadesdiferentes
Encuesta sobre Órganos de Gobierno (OG) en las ONG
NuestropróximoForodeLiderazgodel20deNoviembrede2013secentraráeneltemaórganosdegobiernoydirección.Paraprepararlasesión,osagradeceremossipodéisresponderantesestecuestionario,yenelaulacomentaremosvuestrosresultados. Ospedimossipodéisresponderalamismatantolosdirectorescomolosrepresentantesdelosórganosdegobierno,paraasípodercompararluegolasrespuestasdelosdosgrupos.
ANEXOS
Sozialhelden [Héroes Sociales](www.sozialhelden.deysuiniciativahttp://wheelmap.org)Página69(capítulo2).[1referencia]
MalariaSpot(www.malariaspot.com)Página70(capítulo2).[1referencia]
Vodafone(diseñodeoficinasconlaeficienciaenelpuntodemira)Página93(capítulo2).[1referencia]
Fundació Escola Cristiana de Catalunya(www.escolacristiana.org)Página104(capítulo2).[1referencia]
Taula del Tercer Sector Social de Cataluña(www.tercersector.cat)Página105(capítulo2).[1referencia]
UNICEF España(www.unicef.es)Página147(capítulo3).[1referencia]
173172 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
4.¿Quétamañotienetuentidad? (Por favor, marca sólo una opción según presupuesto anual aprox.)
Respuestas
Opciones % Nº
Menosde300.000€ 0% 0
Entre300.001y1millónde€ 12% 5
Entre1y3millonesde€ 29% 12
Entre3y10millonesde€ 33% 14
Entre10y50millonesde€ 14% 6
Másde50millonesde€ 12% 5
Respuestas a la pregunta 42
5.¿Yennúmerodetrabajadorescontratados? (Por favor, marca sólo una opción)
Respuestas
Opciones % Nº
Menosde10 13% 5
Entre11y30 8% 3
Entre31y60 20% 8
Entre61y100 15% 6
Entre101y200 28% 11
Másde200 18% 7
Respuestas a la pregunta 40
Bloque 1. Identificación de tu ONG – Datos principales
La entidad
1.Nombredetuentidad
2.¿Enquésector/sectoresdeactividadsituaríastuentidad?(Se permiten múltiples respuestas)
Respuestas
Opciones % Nº
Desarrolloycooperación 41% 17
Medioambiente 0% 0
Social 55% 23
Educacióneneltiempolibre 10% 4
Cultura 0% 0
Otro 19% 8
Respuestas a la pregunta 42
3.¿Cuáleslanaturaleza jurídicadetuorganización? (Por favor, marca sólo una opción)
Respuestas
Opciones % Nº
Asociación 21% 9
Fundación 71% 30
Cooperativa 0% 0
Otro 7% 3
Respuestas a la pregunta 42
ANEXOS
175174 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Respuestas
Númeroderespuestas 39
Rango entre4(mínimo)y38(máximo)
Promedio 10,3
11.¿Cuántasveces se ha reunidoenlosúltimos12meses?
Respuestas
Opciones % Nº
Ninguna 0% 0
1o2veces 15% 6
De3a5veces 66% 27
De6a10veces 10% 4
Másde10veces 10% 4
Respuestas a la pregunta 41
12.¿Cuálesladuración mediaaproximadadelasreunionesdelO.G.?(Por favor, marca sólo una única respuesta según la duración habitual, sin tener en cuenta reuniones excepcionales)
Respuestas
Opciones % Nº
Menosdeunahora 0% 0
Entre1y2horas 10% 4
Entre2y3horas 27% 11
Entre3y4horas 37% 15
Entre4horasy1día 27% 11
Másdeundía 0% 0
Respuestas a la pregunta 41
6.¿Cuáleslaprincipalfuente de ingresosdetuentidad? (Por favor, marca sólo una opción)
Respuestas
Opciones % Nº
SubvencionesyconveniosdeAdmin.públicas 50% 21
Aportacionesdesocios,donantesycolaboradores (individualeseinstituciones/empresas) 36% 15
Ventadeproductos/Ofertadeservicios 7% 3
Otra 7% 3
Respuestas a la pregunta 42
Persona que responde
7. Tu nombre (persona que responde)
8. EMaildecontacto
9.¿Quécargoocupasactualmentedentrotuentidad? (Por favor, marca sólo una opción)
Respuestas
Opciones % Nº
Director/ageneraloequivalente (máximoresponsabledelequipotécnico) 54% 22
Otromiembrodelequipodirectivo 5% 2
Presidente/adelórganodegobierno 24% 10
Otromiembrodelórganodegobierno 17% 7
Otro 0% 0
Respuestas a la pregunta 41
Bloque 2. El órgano de gobierno (O.G.) de tu entidad
10.Actualmente,¿cuántosmiembrosformanpartedelO.G.detuorganización?
ANEXOS
177176 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
16.Enconcreto,delastareas/funciones/roles que puede desarrollar un órgano de gobierno,¿puedesindicarparacadaunalaopciónquemásseajusteentuentidad?
Respuestas
Nuestro OG se implica en exceso en esta tarea
Nuestro OG desarrolla esta función en la medida justa
Es una tarea desarrollada mucho menos de lo que debería
Es una tarea no desarrollada en absoluto por nuestro OG
Opciones 1 2 3 4 NS/NC Nº
Evaluacióndelagestiónyseguimientodeldíaadíaorganizativo 7 3 31 0 0 41
Evaluarlaactuación,resultadoseimpactoyasegurar larendicióndecuentas,supervisióndelagestión 0 10 31 0 0 41
Representaciónybúsquedaderecursos 4 27 9 1 0 41
Decisionessobrelamisión,visiónyestrategiadelaentidad 0 6 35 0 0 41
Selección,evaluaciónydesarrollodelequipodedirección 2 9 27 2 1 41
Aportarnuevasvisiones,ideas,experiencias yaccesoanuevasperspectivas 1 16 23 1 0 41
Enpromoveryfomentarlosvaloresyculturaorganizativos 2 11 27 1 0 41
CapacidaddesituaralaONGensuentorno, detectaroportunidadesyamenazas,yproactividaddelOG 1 22 15 1 0 39
Otro.Puedesindicarotrorolqueconsideres, yvalorarloacontinuación 2
Respuestas a la pregunta 41
17.Enelcampoestratégico,yenladefinicióndelavisiónyobjetivosdelaentidad, ¿quéactitud consideras que toma vuestro órgano de gobierno? Por favor, marca cuál de las siguientes opciones se ajusta más a vuestra realidad
13.¿Cómovaloraselfuncionamiento de tu ONG? Situvierasqueevaluarlodel0(mínimo)al10(máximo),¿quénotalepondrías?
Respuestas
Númeroderespuestas 41
Rango entre6(mínimo)y10(máximo)
Promedio 7,76
14.Yenloquerefiereal funcionamiento del órgano de gobierno,¿cómoloevalúas? Puedes puntuar siguiendo la misma escala de 1 a 7 (donde 1= Estoy muy insatisfecho; 4=Satisfacción media; y 7=Estoy muy satisfecho) cada uno de los siguientes aspectos:
Respuestas
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC Promedio Nº
Composiciónydiversidaddelórganodegobierno 0 2 3 3 8 18 7 0 5,41 41
OrganizaciónyfuncionamientodelOG(gestión reuniones, participación miembros en reuniones, eficiencia, etc.) 0 1 2 3 10 16 9 0 5,59 41
Calidadensutomadedecisiones 0 1 1 3 5 21 10 0 5,80 41
MecanismosderenovacióndelOG 0 4 4 5 8 15 4 1 4,95 41
Respuestas a la pregunta 41
15.Cómovaloraslarelación y el equilibroenelliderazgoentreelOG y la dirección?
Respuestas
Opciones % Nº
ExcesivaparticipacióndelOG 0% 0
Correcta,aunqueelOGasumemásfuncionesdelasquedebería 2% 1
Buenayequilibrada 73% 30
Correcta,aunque el equipo directivo asume más funciones de las que debería 22% 9
MuypocaimplicacióndelOG 2% 1
Respuestas a la pregunta 41
ANEXOS
179178 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
20.ApartedelO.G.ylasposiblescomisiones,¿vuestraentidadcuentaconconsejo asesor?
Respuestas
Opciones % Nº
No,ninguno 60,0% 24
Sí 40,0% 16
Respuestas a la pregunta 4021
21. ¿Podríasvalorarla utilidad de este consejo asesor segúntuopinión? Porfavor,puntúasiguiendolasiguienteescaladel1(Nadaútil)al7(Imprescindible,muyútil)
Respuestas
Imprescindible, muy útil
Utilidad media
Nada útil
Opciones 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC PROM. Nº
Utilidaddelconsejoasesor 1 0 1 5 0 7 3 0 5,12 17
Respuestas a la pregunta 17
Númeroderespuestas 17
Rango Completo,entre1(mínimo)y7(máximo)
Promedio 5,12(escalade1a7)
22.AdemásdelasreunioneshabitualesdelvuestroO.G., ¿realizáisalgunasesión especial de reflexión estratégicaanual?
Respuestas
Opciones % Nº
No,nuncalohemoshecho 5% 2
Nolahacemoshabitualmente,aunquesílahemosrealizadoalgúnaño 59% 24
Sí,larealizamoscadaaño 37% 15
Respuestas a la pregunta 41
Respuestas
Opciones % Nº
Esproactivo,elO.G.esquienproponelasideas 30,8% 12
Es reactivo, la dirección es quien toma la iniciativa y lo presenta en las reuniones 69,2% 27
Nolosé 0,0% 0
Respuestas a la pregunta 39
18.¿Vuestroórganodegobiernocuentacondiferentescomisiones/gruposoequivalente?
Respuestas
Opciones % Nº
No,ninguno 34% 14
Sí 66% 27
Respuestas a la pregunta 41
19.Porfavor,señalaentoncesqué comisiones existenenvuestraO.G. (segúnlosnombresindicadosolosequivalentes/similaresqueuséisenlaentidad). Puedesmarcartodaslasquecorresponda,yañadirtodaslasnoincluidasenlaopción“otros”
Respuestas
Opciones % Nº
ComisiónEjecutiva 74% 20
ComisióndeAuditoríayEconómica 48% 13
ComisióndeNombramientos/Nominaciones 15% 4
Actividadesrutinarias 11% 3
OtrasComisiones 56% 15
Respuestas a la pregunta 27
ANEXOS
181180 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Respuestas
Mala, es imprescindible mejorar
Es bastante mejorable
Adecuada, aunque sería mejorable
Perfecta
Opciones 1 2 3 4 NS/NC Nº
Distribuciónporgénero,hombresymujeresentrelosmiembros 12 10 11 8 0 41
Edaddelosmiembros 12 17 11 0 1 40
Antigüedaddelosmiembros 13 19 6 3 0 41
Perfilprofesionalyocupacióndelosmiembros 7 24 9 1 0 41
Vinculaciónconlaentidad/dependencia 15 15 4 2 2 36
Respuestas a la pregunta 41
26.Enresumen,despuésdelareflexiónrealizadaconlaspreguntasanteriores, ¿diríasqueelórgano de gobierno funciona correctamente? Situvierasqueevaluarlodel0(mínimo)al10(máximo),¿quénotalepondrías? Puedesañadiruncomentarioojustificaciónsiquieresmatizarlo.
Nota(de0a10):
Comentario
Respuestas
Númeroderespuestas 41
Rango entre4(mínimo)y9(máximo)
Promedio 7,02
23.¿Contáisconalgúnmecanismo establecido para la renovacióndevuestroórganodegobierno?
Respuestas
Opciones % Nº
No,ninguno 20% 8
Sí 81% 33
Respuestas a la pregunta 41
24.¿Podríasconcretarcómoserealizaestarenovación de los miembros? Porfavor,marcalasopcionesquecorrespondaypuedesañadirunaexplicacióngeneral
Respuestas
Opciones % Nº
Estáestablecidountiempo/plazomáximoparapertenecerenelO.G. 38% 13
Está establecido un tiempo/plazo máximo para ocupar uno de los cargos del O.G. (presidente,etc.) 24% 8
Seestableceunarotacióncadadeterminadotiempo(número —oporcentajesobretotaldemiembros—dealtasobajasquesedeben realizarentrelosmiembroscadaañoocadaXaños) 15% 5
Existeunmanual/procedimientoestablecidodetalladoqueregula elprocesoderenovacióndelosmiembros(modalidadesderenovación, sistemadeselección,sistemadeintroducciónalasincorporaciones, requisitosycondiciones,etc.) 35% 12
Otros(porfavor,explícalosenelrecuadrosiguiente) 15% 5
Explicacióngeneral:
Respuestas a la pregunta 34
25.Aunqueanteriormenteyahemospreguntadotuvaloraciónsobreladiversidad en general de vuestro OG,teagradeceremossinosdetallastuopiniónsobresiesadecuada onolacomposicióndetuOGendiferentesaspectosconcretos. Porfavor,marcaparacadatemalaopciónquemásseajusteatuvaloración
ANEXOS
183182 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
27.¿Vuestraentidadtrabaja/cuentaconuncuadrodemandointegralobalancedscorecard,oalgunaherramientaequivalente?(Herramientadegestiónquerecoge/recopilainformaciónsobreeldesempeñodelaentidad,másalládelainformacióneconómica,ypermiteevaluarcondiferentesindicadoreselprogresoendiferentesámbitosestablecidos,generalmentevinculadosalosresultadosdefinidosenelplanestratégicodelaorganización).
Respuestas
Opciones % Nº
Sí,tenemosuncuadrodemando 59% 24
No,notenemosnadasimilar 17% 7
Notrabajamosconuncuadrodemandoestrictamente, perosítenemosunaherramientaquetienenunafunciónparecida. 24% 10
Respuestas a la pregunta 41
ANEXOS
185184 EFICIENCIA PARA EL IMPACTO SOCIAL: ONG QUE MEJORAN SU RENDIMIENTO
Libros y artículos
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