ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
PLAN DE TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
“MODELO DE GESTION ESTRATÉGICA PARA NATUFLOR S.A. BASADA EN BALANCED SCORECARD”
AUTOR: GLADYS NOEMI CHIMBOLEMA VALENCIA
DIRECTOR: ING. MERCY CORONEL MSC.
CODIRECTOR: ING. JUAN FRANCISCO ROJAS MBA.
SANGOLQUI, 24 de septiembre de 2008
1
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES:
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
En el Ecuador, la actividad florícola de exportación se inició hace tres décadas
gracias a la iniciativa privada. Tuvo un buen comienzo, a tal grado que la primera
empresa dedicada al cultivo de flores para exportación, “Jardines del Ecuador”,
proyectaba adquirir un avión carguero para transportar su valioso producto.
Desgraciadamente un conflicto laboral liquidó la empresa. Sin embargo varios
años más tarde tomó la posta el Econ. Mauricio Dávalos Guevara; y la compañía
del ingeniero Jaime Muñoz, también empezaron a exportar rosas. Así esta
industria ha ido desarrollándose aceleradamente.
Luego de iniciada esta etapa, la floricultura empieza a crecer en forma inusitada y
es así como, dejando de circunscribirse a la provincia de Pichincha, sus cultivos
se expanden a las provincias de Imbabura, Cotopaxi, Chimborazo, Azuay, Cañar
y Guayas, renaciendo la esperanza en aquellos pueblos donde la fe se había
perdido y obligadamente sus habitantes emigraban a las grandes ciudades a
engrosar los cinturones de miseria. 1
Natuflor S.A. es una empresa florícola que inicia sus actividades en 1995,
constituida con capital de inversionistas nacionales, con la finalidad de ofrecer al
mercado mundial una rosa de alta calidad.
1 www.sica.gov.ec/cadenas/flores/docs/La%20Floricultura%20en%20el%20Ecuador
2
1.2 GIRO DEL NEGOCIO
Natuflor S.A es una compañía dedicada al Cultivo y Comercialización de rosas.
Su experiencia de más de diez años ha permitido formar un equipo de gente
preparada en cada una de las áreas estratégicas.
Actualmente cuenta con 15 hectáreas de producción de rosas bajo invernadero
que producen 9 millones de tallos al año distribuidos en 54 variedades que son
exportadas a través de su propia Comercializadora, ECOFARMS Corp.
La finca cuenta con 190 trabajadores de los cuales 25 corresponden al personal
administrativo y 165 son trabajadores agrícolas.
La finca esta ubicada en el valle de Machachi, sector la Avanzada, camino viejo
Hacienda San Jorge; por su situación geográfica, sus excelentes suelos (los más
fértiles de la zona andina), calidad de agua y condiciones climáticas, produce
rosas de excelente calidad tallos largos, colores fijos y cabezas grandes, para los
clientes y mercados más exigentes a nivel internacional tales como Estados
Unidos, Rusia y Europa.
3
Figura Nº 1.1 Croquis Natuflor
Fuente : Natuflor S.A.
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de la empresa se presenta de la siguiente manera:
Figura Nº 1.2 Organigrama Estructural Natuflor
Fuente: Natuflor
PresidenciaEjecutiva
Administración yFinanzas
Ventas
Cont
abili
dad
ProducciónComprasSistemas
Teso
rerí
a
Bode
ga
Pers
onal
Culti
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Nutr
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n
Sani
dad
Vege
tal
Com
post
Post
cose
cha
GasolineraREPSOL
NATUFLOR S.A.(Hda. San Jorge)Telef. 2.314.277
Panamericana Sur Km. 38
Camino de piedra 500 mts. Aprox.
MACHACHI
4
1.2.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS A continuación se presentan algunas variedades de rosas consideradas las más
representativas:
5
1.2.3 CARTERA DE CLIENTES
Actualmente cuentan con alrededor de 70 clientes entre los principales:
Cuadro Nº 1.1 Clientes Mercado Ruso
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Fuente: Natuflor S.A.
MERCADO PAIS CLIENTE CRÉDITO VARIEDADES1 FOR EVER
FREEDOMAMELIAPECKOUBOTITANICCIRCUSBLUSHCARROUSEL
2 FOR EVERFREEDOMAMELIAPECKOUBOTITANICCIRCUSBLUSHCARROUSEL
3 HIGH & BOOMINGFOR EVERFREEDOMAMELIAPECKOUBOTITANICCIRCUSBLUSHCARROUSEL
4 RED UNIQUEFOR EVERFREEDOMAMELIAPECKOUBOTITANICCIRCUSBLUSHCARROUSEL
RUSO UCRANIA ZIGZAG 30 DIAS
15 DIASINTI ECUADORUCRANIARUSO
RUSO RUSIA ENIGMA FLOWERS LTD. 30 DIAS
RUSO UCRANIA CAMELLIA NED 30 DÍAS
6
Cuadro Nº 1.2 Clientes Mercado Estado Unidense
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Fuente: Natuflor S.A.
Cuadro Nº 1.3 Clientes Mercado Europeo
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Fuente : Natuflor S.A.
MERCADO CLIENTE CRÉDITO VARIEDADES1 CHARLOTTE
FREEDOMVENDELACHARMING UNIQUETIBET
2 CHARLOTTEFREEDOMTIMELESSSILVER STONEVENDELACHARMING UNIQUE
3 HADEORLANDOCHARMING UNIQUEVENDELA
4 BLACK MAGICCHARMING UNIQUEFREEDOMGOLD STRIKEPRICELESSTROPICAL AMAZONE
TRANSFLORAEEUU
45 DÍASDANISA´S WHOLESALE FRESHEEUU
15 DÍASVIRGIN FARMS INC.EEUU
45 DÍASMAGNIFICENT QUALITY FLORALS INC.EEUU
30 DÍAS
MERCADO PAIS CLIENTE CRÉDITO VARIEDADES1 RED UNIQUE
PECKOUBOKONFETTYVENDELARAPHAELAVOGUE
2 FINESSSILVER STONEFREEDOMVOODOOCIRCUSBIG FUNCHERRY BRANDY
3 FINESSSILVER STONETROPICAL AMAZONESPERANCE
45 DÍASFOUR SEASONS QUALITY B.V.HOLANDA
45 DÍASBLUMEN GALLI AG.
EUROPA
EUROPA
50 DÍASBETTA & CEREDAITALIAEUROPA
SUIZA
7
Cuadro Nº 1.4 Clientes Mercado Sudamericano
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Fuente: Natuflor S.A.
MERCADO PAIS CLIENTE CRÉDITO VARIEDADES1 FREEDOM
PECKOUBOGOLD STRIKEVENDELATIMELESSKONFETTY
2 RED UNIQUEAMELIAPECKOUBOBLACK MAGIC
30 DÍASIKEBANAARGENTINASUD AMERICA
30 DÍASDISTRIBUIDORA EVY FLORPERUSUD AMERICA
8
1.2.4 PROVEEDORES Entre los principales proveedores están:
Cuadro Nº 1.5 Proveedores Natuflor
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Fuente: Natuflor S.A.
PROVEEDOR PRODUCTO PLAZO
1 AGRIPAC S.A QUIMICOS 30 días
2 AMC ECUADOR CIA. LTDA. MATERIALES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 30 días
3 ANDRADE ESCOBAR BERTHA MARGARITA AGUA TESALIA 30 días
4 CAMPOEQUIP CIA. LTDA. REPUESTOS DE MAQUINARIA 30 días
5 CORRUGADORA NACIONAL CRANSA S.A. TAPAS Y BASES DE CARTON 60 días
6 DOMINGUEZ GARCIA LUIS OSWALDO FUNDAS CONTADO
7 FERMAGRI S.A. FERTILIZANTES 30 días
8 FERRETERIA BARROS MATERIALES DE FERRETERIA 30 días
9 HERNANDEZ ANDRADE MARCO ANTONIO QUIMICOS 30 días
10 HORTICOP ANDINA S.A. FERTILIZANTES / EQUIPO DE FUMIGACION30 días
11 INDUSTRIAS OMEGA C.A. CARTON 30 días
12 MAREI MATERIAL DE EMBALAJE 30 días
13 MASAPANTA MOROCHO ANTONIO BLADIMIRACEITES Y FILTROS 15 días
14 OLIVIOS SANGOQUIZA GLORIA LASTENIA EQUIPO DE FUMIGACION CONTADO
15 PRODUCTOS INDUSTRIALES Y AGRICOLAS QUIMICOS 30 días
16 QUIMICA INDUSTRIAL MONTALVO AGUILAR FERTILIZANTES 45 días
17 VASQUEZ ORTEGA ARMANDO CELIMO CASCARILLA DE ARROZ 30 días
18 ACERIAS DEL ECUADOR VARILLA 45 días
19 DECOPRINT ETIQUETAS 30 días
20 AGRÍCOLA FELIX HTP 2 R CLEAR 30 días
21 REPSOL SEGUNDO HERRERA GASOLINA 30 días
22 NEY AMPARITO ZUÑIGA LARCO SEPARADORES DE CARTON 30 días
23 PLASTILENE PLASTICO PARA INVERNADERO 60 días
24 ECUAPRAC S.A. CAPUCHONES 30 días
25 MARIANA DE JESUS ARIAS ORTEGA SUMINISTROS DE OFICINA 30 días
9
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una institución es la manera como las organizaciones hacen las
cosas, como establecer prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa. Así
mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las
estrategias planteadas.
La cultura corporativa es por lo tanto, una de las mayores fortalezas de una
organización si coincide con sus estrategias, si no ocurre esto será una de sus
principales debilidades.2
Natuflor S.A. y sus trabajadores están sujetos a los mandatos del Reglamento
Interno así como del código laboral, se maneja una administración regida por una
estructura organizacional vertical, misma que da lugar a un clima laboral no muy
favorable, las distancias entre empleados y personal directivo de la empresa se
encuentran muy marcada por la forma de administración jerárquica, esto converge
en una falta de confianza entre empleados y directivos, de la empresa al no contar
con indicadores de gestión y falta de compromiso laboral.
El control del personal se lo realiza a través de un sistema de lector de código de
barras que controla la asistencia del personal, misma que se la revisa a diario y se
coteja esta información con un módulo del sistema SOFIA que también controla la
asistencia.
La imagen institucional que Natuflor proyecta es de una de las mejores fincas
florícolas en el Ecuador por ser muy competitiva en calidad y costos, por contar
con un staff de profesionales con amplia experiencia en cada una de sus ramas.
La filosofía corporativa que se practica actualmente es la siguiente:
2 SERNA Humberto, (2000);”Gerencia Estratégica” Página. 105
10
Visión “Alcanzar la excelencia en la producción y mercadeo de flores ¨
Misión ¨ Buscamos la satisfacción de nuestros clientes, con gente y productos de calidad,
cuidando nuestro entorno ¨
Principios y Valores ¨ Calidad, Consistencia, Honestidad y Lealtad ¨
1.4 DETERMINACION DEL PROBLEMA
La agroindustria florícola ecuatoriana, mantiene un proceso de desarrollo
creciente, sin embargo de lo cual varias crisis se han producido en su camino. A
partir de 1992 una crisis de crecimiento, a partir de 1998 una crisis de mercados y
en 2002 una crisis de precio, pueden ser señalados como hitos destacados.
Actualmente se plantean los tres problemas simultáneamente: el aumento de la
competencia internacional, la intermediación y la dolarización. Conjuntamente se
plantea la necesidad de disponer de un nuevo orden interno en las empresas para
poder resolver desde el mejoramiento de la productividad, algunos problemas de
competitividad. Si bien los problemas de producción de flores no parecen
complejos, tienen una serie de requerimientos a corto, mediano y largo plazo que
ameritan una atención especial: desde la instalación o ampliación de las
empresas y la consiguiente recuperación de la inversión, pasando por el
mantenimiento de las instalaciones y desarrollo de la infraestructura empresarial,
hasta el mejoramiento de la calidad, la producción de alternativas sea de flores o
de mercados. Todos estos elementos, compensados por un retorno rápido de las
inversiones iniciales, así como por una experiencia acumulada que permite
manejar adecuadamente los problemas y el prestigio de la flor nacional en el
mercado mundial que le posiciona con cierta ventaja, juegan a veces de manera
común en medio de ciertas circunstancias especiales o imprevistas.3
11
La industria florícola es actualmente uno de los mercados más competitivos a
nivel mundial pues existen varios países que producen y comercializan rosas lo
que obliga a las empresas a ofrecer una rosa de calidad, por otro lado sé esta
viendo afectada por la presencia de otras variedades de flores tales como
Clavel, Clavelina Pompón, Crisantemo, Gysophila, Flores de Verano y Flores
Tropicales que están ganando mercado a nivel mundial.
Con la finalidad de establecer la problemática de la empresa, se recurre a una de
las diversas herramientas para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones
el diagrama Causa –Efecto conocido también como Ishikawa.
La problemática de la empresa se presenta a continuación:
Como resultado del diagrama, podemos concluir que existen varias causas que
contribuyen con el incumplimiento de las metas propuestas en cuanto a
producción y ventas que impiden el crecimiento en el sector.
• Mercados Internacionales inestables que mantiene inestable el precio e
ingreso de las rosas a algunos mercados internacionales.
• Falta de manuales de funciones y procedimientos que normen las
funciones y procesos.
• Existe una visión de futuro escrita, pero no se socializa por lo tanto existe
falta de compromiso de los trabajadores, por no tener conocimiento al
respecto.
• La falta de enfoque a mercados rentables tales como Rusia quienes
requieren variedades nuevas mismas que la empresa no posee.
• Los trabajadores de la empresa no cuentan con incentivos que les permitan
desempeñarse de mejor manera en su labor.
• La rotación por un lado afecta la productividad y la calidad, pero por otra
muestra que los trabajadores buscan adecuar la flexibilidad a algunas de
sus necesidades.
• Las empresas como miembros de una comunidad deben comportarse
como “buenos ciudadanos corporativos”, ajustados a la ética y respeto por
3 http://www.dlh.lahora.com.ec/paginas/debate/paginas/debate880.htm
12
las personas y el medio ambiente. En otras palabras, las empresas no sólo
tienen una función económica, sino una función social y ambiental, en este
caso a la empresa le hace falta tomar ciertas iniciativas que brinden
beneficios a la comunidad donde se halla asentada la empresa así como al
medio ambiente.
Si no se establece estrategias competitivas que impulsen el desarrollo de la
innovación y el cambio “Natuflor”, disminuirá su participación en el mercado,
estancando su crecimiento, y haciéndola vulnerable ante las amenazas de un
medio cambiante.
Situación que se plantea resolver mediante la realización de un Modelo
Estratégico mismo que permita el cumplimiento de objetivos, a través de
lineamientos y estrategias.
13
Figura Nº 1.3 Diagrama Causa – Efecto
Elaborado por: Gladys Chimbolema
PRODUCCIONVENTASRECURSOS HUMANOSSISTEMAS
Falta de incentivos a los trabajadores
- FALTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS QUE PRODUCEN EL INCUMPLIMIENTO DE METAS PLANTEADAS EN CUANTO A
PRODUCCION Y VENTASLLEVANDO A LA EM PRESA A UNA FALTA DE CRECIMIENTO EN
EL SECTOR
GERENCIA GENERALGERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
CONTABILIDADCOMPRAS
Ausentismo, Alta Rotación
Ausencia de manuales actualizados, definción de
cargos
Falta de atención a ciertos mercados
Mercados Inestables
No todas las maquinas cuentan con software legal
Instalaciones inadecuadas para los equipos
Alto porcentaje de Flor Nacional
Variedades con productividad baja
Diversificación de variedades
Inestabilidad de precios en algunos materiales
Incumpliemiento en los procesos Falta de personal
Entrega no oportuna de informacion
Minímo involucrameinto en Responsabilida Social Corporativa
Poca interacción con clientes
Acumulación de cartera de clientes vencida
Retraso en la toma de desiciones
Falta de socialización de la misión y visión
Página web desactualizada
Ausencia de lineamientos estratégicos
Existen temporadas altas de demanda de insumos los cuales ciertos proveedores no pueden
cubrir
14
1.5 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Modelo de Gestión Estratégica para Natuflor S.A. basada en Balanced
Scorecard, que permita direccionar esfuerzos y alcanzar metas institucionales,
que aseguren la continuidad y competitividad del negocio, a través de la
investigación, análisis y evaluación del desempeño en cada una de las áreas, en
un tiempo estimado de 5 meses.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar los aspectos generales de la empresa para conocer el entorno en el
cual se desenvuelve y tener un punto de partida para la elaboración del
Modelo de Gestión Estratégica.
Establecer la situación actual de la empresa con la finalidad de detectar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización y decidir
que se puede hacer en términos de su capacidad y poder de acción.
Proponer un Modelo de Gestión Estratégico con el propósito de plasmar un
horizonte claro que permita el cumplimiento de los objetivos alineados con
todas las áreas de la empresa para lograr visión institucional.
Elaborar el Cuadro de Mando Integral mediante la identificación de Medidas,
Metas y Medios que permitan el cumplimiento de la visión y los objetivos de la
empresa.
Desarrollar proyectos específicos que permitan el cumplimiento de los
Objetivo Estratégicos y que contribuyan al mejoramiento institucional.
Realizar el presupuesto para la implementación del Modelo de Gestión
Estratégica analizando el costo beneficio del mismo.
15
1.6 MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
1.6.1 MARCO TEORICO
Para elaborar la presente investigación, se aplicará el modelo de Planeación
Estratégica basado en el Cuadro de Mando Integral además de varias
herramientas, metodologías, etc., aprendidas en el transcurso de la formación
académica además de la colaboración brindada por parte del personal
administrativo de Natuflor y la experiencia laboral del autor.
Un Modelo de Gestión Estratégica será efectivo siempre y cuando se identifique
con precisión los factores claves de éxito de la empresa y de la firmeza con que
son establecidos los indicadores que van a ser monitoreados en la ejecución de
dicho modelo.
Gestión Estratégica
Para autores como Mintzberg, Stoner el término gestión es la "disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados
esperados".4 Para Betancourt “Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de
anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio” 5 .
En contexto general la gestión estratégica depende de la actitud de la gente que
forma parte de la organización; de sus estrategias, aptitudes empleadas para
ejecutar su trabajo y su actitud frente a los procesos.
Un modelo de gestión estratégica encamina a la organización a cumplir con su
visión para ello sus directivos deben contar con la información necesaria y
suficiente para la toma de decisiones, pues una organización sin información va a
ciegas hacia su futuro y por el contrario, aquel que tenga un plan bien concebido,
con el análisis previo de un grupo de situaciones que puedan surgir en el entorno, 4 Stoner. J., Administración 5ta edición. 1995. - 781p.
16
que cuente con la información pertinente y oportuna, que cuente con los
elementos suficientes para traducir su estrategia en términos operativos y sea
capaz de conducir a sus trabajadores y gestionar su trabajo de forma coherente
hacia los factores claves de éxito.
Es por ello que se plantea, acertadamente que el Balanced ScoreCard constituye,
más que un instrumento de control, un modelo de gestión estratégica de las
organizaciones.
DIAGNOSTIGO ESTRATÉGICO
Figura Nº 1.4 Diagnostico Estratégico
AUDITORIA EXTERNA ENTORNO
OPORTUNIDADES
FOR
TALE
ZAS
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
DEB
ILIDA
DES
AU
DITO
RIA
IN
TERN
A
CU
LTU
RA
CO
POR
ATI
VA
AMENAZAS
COMPETENCIA (INTELIGENCIA COMERCIAL)
DOFA
ANÁLISISS DE VULNERABILIDAD
Fuente: Gerencia Estratégica, Humberto Serna
“Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como
amenazas y oportunidades que enfrenta la institución”6
Este diagnóstico será útil para analizar la situación actual de la empresa tanto a
nivel interno como externo, para elaborar este análisis es imprescindible obtener y
procesar la información del entorno para determinar las Oportunidades y
Amenazas de igual forma analiza la parte interna de la empresa, una buen
análisis DOFA permitirá definir estrategias que permitan sacar el mejor partido de
5 Betancourt, José Ramón. Gestión estratégica: Navegando hacia El cuarto paradigma. Edición de T.g.red 2000 ediciones. 6 Gerencia Estratégica, Humberto Serna, pág. 23
17
las fortalezas y oportunidades, revisar las debilidades y amenazas y prevenir sus
efectos.
En el análisis DOFA es importante dar prioridad cada uno de los indicadores o
variables en términos de su importancia e impacto en el éxito o fracaso de la
empresa.
BALANCED SCORECARD
Originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de
Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Es una herramienta muy eficaz
para definir elementos ya estandarizados dentro de la cultura de Planeación,
añadiendo recursos y valores agregados efectivos para encontrar realmente
estrategias aplicables al logro de objetivos preestablecidos dentro de sus
perspectivas básicas Financiera, de Clientes, de Procesos y de Crecimiento y
Aprendizaje.
El BSC se ha convertido en el gran aliado de los directivos de las más
importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza
el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más
importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos
Para definir y clarificar qué debe ser echo en el horizonte temporal
predeterminado, la estrategia proyectada debe contener los planes de acción que
clarifique la actividad y los resultados que se esperan de cada quién en cada
momento, que se especifique cómo cada parte de la Organización debe tributar a
cada objetivo estratégico y los necesarios vínculos que deben existir desde el
punto de vista funcional para garantizar los resultados.
Los modelos de gestión estratégica deben ser capaces de inducir procesos de
cambio constantemente en función de que la organización sea capaz de
garantizar una posición competitiva en su entorno.
18
Figura Nº 1.5 Cuadro de Mando Integral dentro de un Sistema de Gestión
Estratégica.
Fuente: Sistema de Control de Gestión Estratégica. R. Kaplan & D. Norton.
El proceso de diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral le aporta a la
organización un conjunto de elementos como:
Una visión más particularizada de los procesos internos de la empresa.
La determinación de relaciones causa-efecto entre sus objetivos.
Un instrumento para gestionar estrategias más que para su control.
La desagregación de la estrategia general en términos operativos.
Un esfuerzo permanente por incorporar a todos los elementos de la
organización al desempeño consciente de sus funciones en el cumplimiento
de la misión.
La metodología propuesta por Kaplan y Norton ofrece una visión distinta de los
elementos que forman la organización, y los integra en sistema de relaciones
verticales, que atraviesan tanto áreas de resultado clave como procesos que en
una visión anterior no estaban directamente vinculados. La implementación de un
cuadro de mando integral, permite clarificar, comunicar, compartir y traducir la
estrategia en términos operativos y además propicia el rediseño de la estructura
19
organizacional en función de esa estrategia. 7
Es por ello que la propuesta de este trabajo se basa en el CMI, como instrumento
para el diseño e implementación de la estrategia.
Se trata de encontrar cuáles son:
Los efectos financieros resultantes.
• Los atributos esperados por los clientes.
• Los momentos críticos e indispensables del proceso productivo que
incorpora, al producto o servicio, el valor reconocido por la competencia
más el valor ofrecido como diferencia.
• Los factores que generan conocimiento y fomentan el aprendizaje y
mejoramiento de la organización.
• La gestión radica en fomentar el desarrollo de los elementos de causa-
efecto de la organización, y la estrategia en que los factores que se
relacionen (gestionen) sean capaces de coordinarse y fomentarse en
función de los movimientos del entorno para obtener y mantener
resultados favorables.
• Las relaciones entre los factores de éxito, manifestadas dentro y entre
las perspectivas del CMI, representan momentos por lo que debe
atravesar la gestión de la organización para cumplir su misión.
Así, puede entenderse cómo, unos clientes satisfechos implican nuevos clientes,
lo que permite ampliar la participación de la empresa en el mercado y puede
conducir a un incremento en sus resultados financieros. Esta “hipótesis” se
complementa con el hecho de que si la empresa ha logrado unos clientes
satisfechos, es porque ha debido impulsar procesos que incorporen a los
productos o servicios un valor que los clientes han comenzado a valorar y por
ende, están de acuerdo en preferir éstos antes que los de la competencia.
Además la organización ha logrado aprender y mejorar, para lograr incorporar al
producto servicio la calidad, o el atributo, o la rapidez o simplemente la diferencia
que persuade y compromete al cliente.
7 Kaplan, R., Norton. D. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000., 1996. p. 32.
20
Este razonamiento reitera la evidente relación que existe entre los distintos
factores claves de éxitos en las organizaciones y cómo, su planificación,
disposición, promoción y coordinación óptima; así como su control eficiente, en
definitiva, gestión estratégica, ha de transformarla en una “nueva organización”.
Figura Nº 1.6 Procedimiento para el diseño del modelo de gestión
estratégica.
Fuente: La Gestión Estratégica de las Organizaciones, González O.
La metodología está establecida para ejecutarse en sesiones de trabajo en
grupos, preferentemente el consejo de dirección o miembros de la organización
coordinados para el efecto y con la autoridad requerida para representar a dicha
dirección.8 Es importante destacar que el director de la organización debe
esforzarse por ser el principal protagonista y por tanto el líder del proceso para
garantizar el compromiso de toda la organización.
8 González. O., La gestión estratégica de las Organizaciones. 2006.
21
Figura Nº 1.7 Excelencia Organizacional Administración a través de
Scorecards
Fuente : Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso Perspectivas básicas del Cuadro de Mando Integral como vínculo entre la estrategia y el control
Los Cuadros de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la
estrategia utilizada en el proceso de creación de valor. El CMI conserva la
medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero
realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los
trabajadores y la organización en general.
La Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera está formada por un conjunto de objetivos financieros
que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás
Sincronizaci ony
Despliegue
EnfoqueEstrat e gico
Traslado hacia elBalanced Scorecard
Cultura deEjecuci o n
Operacionalizaci
ón
Alineamiento
Implementaci
ónAprendizaje
1
2
3
4
AgilidadOrganizacional
Tecnología, procesosestructura
5
Aseguramiento6
Sincronizaci ony
Despliegue
EnfoqueEstrat e gico
Traslado hacia elBalanced Scorecard
Cultura deEjecuci o n
Operacionalizaci
ón
Operacionalizaci
ón
AlineamientoAlineamiento
Implementaci
ón
Implementaci
ónAprendizaje
Aprendizaje
1
2
3
4
AgilidadOrganizacional
Tecnología, procesosestructura
5Agilidad
OrganizacionalTecnología, procesos
estructura
5
Aseguramiento6
Aseguramiento6
22
perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo
vista desde la perspectiva del estado y la sociedad. Los objetivos financieros
pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de un negocio.
Básicamente se trata de caracterizar la organización desde dos puntos de vista:
crecimiento y productividad, fuerzas que pueden llegar a oponerse una a otra, por
dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra. Las finanzas representan el final del
proceso de gestión por lo que es esta perspectiva la que revela el resultado final
de dicha gestión. De ser bueno ese resultado, representa además una invitación
para los accionistas de la organización o, en el caso cubano, para el estado y la
sociedad a asumir riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas que se
enfocan hacia fuera de la organización.
Perspectiva del Cliente
La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. En
ella las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de mercados por los
que han decidido competir o les toca satisfacer. Enfoca el trabajo hacia la
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad de los segmentos que
ha decidido atender. La propuesta de valor añadido a los clientes representan los
atributos que las empresas brindan, a través de sus productos y servicios, para
crear satisfacción y fidelidad en los segmentos seleccionados. Este es el
concepto clave para identificar y comprender los inductores de satisfacción,
incremento, retención y cuota de mercado. Para Kaplan y Norton, se ha
observado un Conjunto común de atributos, que organizan la propuesta de valor
en la mayoría de los sectores: los atributos del producto o servicio: funcionalidad,
tiempo, calidad, precio, etc., la relación con los clientes: calidad de la experiencia
de compras y relaciones personales.
La Perspectiva del Proceso Interno
Las prioridades estratégicas de los distintos procesos que crean el valor que les
será propuesto a clientes, y accionistas. Los directivos identifican los procesos
más críticos a la hora de conseguir los objetivos.
Como se planteó en epígrafe anterior las empresas ya no se limitan a gestionar
sobre información financiera, sino que han incorporado indicadores que permitan
evaluar la capacidad de la organización para emplear sus recursos y obtener
23
objetivos, en otras palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido, la
perspectiva de los procesos genera una gran cantidad de información decisiva
para el cumplimiento de la misión. Según Kaplan y Norton esta perspectiva
permite identificar en su totalidad los nuevos procesos en los que la organización
ha de sobresalir con excelencia. Indicadores de tiempo, calidad y costos son muy
empleados en esta perspectiva.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el
crecimiento de la organización.
Esta última perspectiva desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organización. Las empresas deben invertir y potenciar también
su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologías, motivación, si
es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo.9
ÍNDICES DE GESTION
Figura Nº 1.8 Índices de Gestión
Fuente: Gerencia Estratégica, Humberto Serna
9 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/controlestrategico/default5.asp
PLANES DE ACCION PRESUPUESTO
INDICES DE GESTION
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
MO
NIT
OR
IA E
STR
ATE
GIC
A
24
“Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el
desempeño logrado.”10
En toda organización es imprescindible el control y monitoreo con base en los
objetivos, planes de acción y presupuesto estratégico, dicha medición se la
ejecutara periódicamente de tal manera que exista una retroalimentación oportuna
en el proceso de planeación estratégica y mediante esto implementar las
modificaciones necesarias.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de
gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño
financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de
innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que
ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced
Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los
tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose
exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas,
disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente
realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés
para la organización.11
10 Gerencia Estratégica, Humberto Serna, pág. 32 11 www.monografias.com
25
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del
negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva de una firma fue desarrollada por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los
principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte
de la cadena de valor de la empresa. Los procesos que forman parte de la cadena
de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente
consume. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un
efecto indirecto en los clientes
Figura Nº 1.9 Cadena de Valor
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Mejoramiento de Procesos
Administración Ambiental
Administración de Relaciones Externas
Administración Financiera
Administración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legales
MercadeoDesarrollo de Productos y Servicios
Producción deProductos y Servicios
Administración dela distribución y lalogística
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y Servicio al cliente
Planificación
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
26
MATRICES
Matrices Resumen.- En las que se señalan por campos (Fortaleza,
Debilidad, Oportunidad, Amenaza) los resultados del análisis,
acompañándolos de un ligero comentario que tiende a orientar hacia una
solución o reforzamiento intuitivos del aspecto.
Matrices de Ponderación.- Donde se medirá el impacto de cada aspecto
identificado en la gestión organizacional y sobre todo deberán identificarse
prioridades sea por urgencia o factibilidad de gestión.
Matrices de Acción.- Logrando parametrizar impactos externos y la
capacidad de respuesta interna de parte de la organización, buscando
capitalizar oportunidades y minimizar riesgos de entorno de acuerdo a la
capacidad del negocio.
Matriz Síntesis.- Tratando de resumir de la manera más puntual posible
los aspectos puntuales y de prioridad en los que la organización deberá
responder.
Matrices de Validación.- Herramientas como Boston Consulting Group
aplicada al negocio o General Electric permiten refirmar o contradecir las
conclusiones obtenidas en las etapas anteriores del análisis.12
TIPOS Y TECNICAS DE ESTUDIO
Estudios Descriptivos El estudio descriptivo identifica características del inverso de investigación, señala
formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece
comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables
de investigación. Metodología Diseño y desarrollo del proceso de investigación13 Método de Observación
Proceso de conocimiento por el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos
existentes en el objeto de conocimiento.
12 SALAZAR Francis, (2005); “Gestión Estratégica de Negocios” ; Página: 53 13 Carlos E. Méndez, (2000) “Metodología Diseño y desarrollo del proceso de investigación”; Página. 137
27
Método Inductivo Proceso de conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos
generales con el propósito de señalar las verdaderas particulares contenidas
explícitamente en la situación general
Método de análisis Proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una de las
partes que se caracterizan una realidad. De esa manera se establece la relación
causa – efecto entre los elementos que componen el objeto de investigación.14
TAMAÑO DE LA MUESTRA
En el desarrollo del proyecto deberemos acudir a la Investigación de Mercados
que es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados
con una situación específica en el mercado.
Se utiliza para poder tomar decisiones sobre:
• La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio
• Los canales de distribución más apropiados para el producto
• Cambios en las estrategias de promoción y publicidad
Una investigación de mercado refleja:
• Cambios en la conducta del consumidor
• Cambios en los hábitos de compra
• La opinión de los consumidores
El objetivo de toda investigación es obtener datos importantes sobre nuestro
mercado y la competencia, los cuales servirán de guía para la toma de
decisiones. No se debe limitar el proceso de investigación únicamente al
momento en que se inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en
una actividad continua.
14 Carlos E. Méndez, (2000) “Metodología Diseño y desarrollo del proceso de investigación”; Página. .141
28
La investigación de mercado involucra el uso de varios instrumentos para analizar
las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentos incluyen:
encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales.
La investigación nos provee información sobre el perfil de nuestros clientes,
incluyendo sus datos demográficos y psicológicos. Estos datos son características
específicas de nuestro grupo objeto, necesarias para desarrollar un buen plan de
mercadeo dirigido a nuestro público primario.
La información obtenida a través de una investigación científica de mercado suele
ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de las estrategias
empresariales.
La investigación de mercado es una guía para la comunicación con los clientes
actuales y potenciales
La investigación le ayuda a identificar oportunidades en el mercado
La investigación de mercado minimiza los riesgos
La investigación de mercado identifica futuros problemas
La investigación de mercado le ayuda a evaluar los resultados de sus
esfuerzos
Además será imprescindible también determinar el tamaño de la muestra, para el
desarrollo del estudio del mercado, el tamaño adecuado de la muestra para una
encuesta relativa a la población está determinado en gran medida por tres
factores:
Prevalencia estimada de la variable considerada
Nivel deseado de fiabilidad
Margen de error aceptable.
De la muestra se debe obtener toda la información deseada para que exista la
posibilidad de extraerla, sólo se puede lograr con una buena selección de la
muestra y un trabajo muy cuidadosos y de alta calidad en la recogida de los
datos.
29
La siguiente es la formula para determinar el tamaño n de una muestra para la
investigación de mercado:
Las fórmulas generales que permiten determinar el tamaño de la muestra son las
siguientes:
Para poblaciones infinitas (más de 100.000 habitantes):
n =
Z2 x P x Q
-----------------
E2
Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):
n
=
Z2 x P x Q x N
--------------------------------
E2 (N - 1) + Z2 x P x Q
Leyenda:
n = Número de elementos de la muestra.
N = Número de elementos del universo. P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno.
Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera
con valor sigma 2, luego Z = 2.
E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio).
Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice
sobre diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es
conveniente tomar el caso más favorable, es decir, aquel que necesite el máximo
tamaño de la muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50.15
15 http://www.marketing-xxi.com/proceso-de-la-investigacion-de-mercados-i-24.htm
30
PRESUPUESTO
Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a
indicar las metas específicas de las áreas, de los equipos y de las personas. La
cuantificación del dinero requerido para acometer las metas se verá reflejada en
los presupuestos. Adicionalmente, se necesitará plantear las estrategias que
especifican él “como” o las “claves para el avance exitoso de todas las partes en
procura de los objetivos trazados.
Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al constituir
una expresión financiera de los resultados esperados, en el tiempo y económicos,
para la entidad y cada una de sus áreas. Este aspecto de concreción le da al
presupuesto una importancia fundamental porque el acierto de sus pronósticos y
la fidelidad en su ejecución determinarán el éxito o fracaso de la planeación. De
esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de información
que reporte oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el
seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los
resultados obtenidos y su reflejo en la situación financiera. La información asume
un rol fundamental para el control pues permite especificar los resultados,
interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabilidades. De esta
manera la información permite hacer el monitoreo de las actividades el
acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones
correctivas en caso de que las circunstancias nuevas exijan el replanteamiento
sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales
replanteamientos.16
31
Figura Nº 1.7 Interacción del proceso de presupuestación y de gestión
con la información de control
Fuente: Presupuestos, Jorge E. Burbano
16 Presupuestos, Jorge E. Burbano Pág. 14
MISIÓN - VISIÓN
DIAGNOSTICOORGANIZACIONALENTORNOAMBIENTE INTERNO
FACTORES CRITICOSDE ÉXITODEBILIDADESFORTALEZASOPORTUNIDADESAMENAZASCOMPETENCIASCARENCIAS
DEFINICIÓN DEPROPOSITOS YOBJETIVOS
Direcciónestratégica
Planeación estratégica
Información estratégica
Planes y programas deinversión
Direccióntáctica
Programación deproyectos y actividades
Información analítica
Cronogramas einformes de avanceCuadros de mando
Direcciónoperativa
Presupuestos eIndicadores
Información deejecución
Ejecución presupuestaly resultados periódicos
Ejecución deoperacionesActividades
Informes de resultadosy desviaciones
Información operativa
Cálculo de costos,variaciones yrendimientos
Información de control: responsabilidad, interpretación, explicaciónMONITOREO - SEGUIMIENTO Y ACOMPAÑAMIENTO
GESTIÓN / TOMA DE DECISIONES
Toda la empresa uorganización
Consejo administrativo Dirección general Directores Trabajadores yanalistas
32
PRODUCCION DE ROSAS
La producción de rosas de invernadero es probablemente la forma más
especializada de cultivo hortícola; las plantas tienen una forma rígida de
crecimiento que al mismo tiempo es muy susceptible a daños por condiciones
atmosféricas inadecuadas, temperatura o humedad, y también a enfermedades y
plagas.
Debido a la intensidad de la gestión de cultivo así como de los conocimientos
exigidos es improbable que la superficie de las rosas de invernadero sea en
cualquier caso muy grande; será una producción provechosa cuando todo se
hace correctamente, aprovechando por completo las condiciones climáticas.
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL
Amenazas Son aquellos riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y
que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo competidor
o el cambio del gusto o necesidades de los clientes
BENCHMARKING: Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar prácticas
ejemplares de otras organizaciones y adaptarlas a las condiciones de su propio
entorno.
Cultura Organizacional Sistema de valores y creencias compartidos que influyen prácticamente en la
conducta de los miembros de la misma.
DAFO Análisis colectivo de la situación de la organización que busca identificar las
oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, así como las fortalezas y
debilidades internas. La realización de este análisis sirve para que la estrategia de
la organización busque aprovechar las fortalezas internas para afrontar las
33
oportunidades, defenderse de las amenazas, fortalecer los puntos débiles de la
organización
Debilidades Son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un
obstáculo para el desarrollo y para alcanzar sus objetivos y misión.
Ejes Definen los propósitos más amplios de la Organización, descomponiendo la visión
en partes manejables. Un eje establece un principio a largo plazo y de alto nivel
para la dirección en la que intenta desarrollarse la organización mirando al menos
cuatro años hacia delante
Estrategia Es un conjunto coherente de actuaciones que definen el modo de actuar de la
organización para alcanzar sus objetivos y que se diseña sobre la base de un
diagnóstico de la situación de partida y sobre la base de su misión y su visión.
Evaluación
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de procesos en base al
cumplimiento de objetivos preestablecidos y las características de productos y
servicios.
Fortalezas Es la parte positiva de la organización de carácter interno, así como aquellos
productos y servicios que directamente se han realizado por la organización y
produzca una ventaja competitiva para ella frente a sus competidores
Gestión
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos,
con el adecuado uso de los recursos disponibles.
34
Liderazgo
Capacidad para inspirar confianza y sensación de apoyo en las personas para
alcanzar las metas de la organización.
Macroentorno Son fuerzas las cuales son externas del mundo industrial. El éxito de una
compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de
ellas.
Mejora Continua
Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y que
este trabajo nunca termina.
Misión
Propósito de la organización o equipo de mejora.
Microentorno Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la compañía, existen
seis tipos; La propia compañía, proveedores, intermediarios, clientes,
competidores y grupos de personas con intereses comunes.
Objetivos estratégicos Establecen intenciones más específicas dentro de cada eje, cubren un período
más corto (de 2 a 4 años) y definen aspectos que la organización necesita lograr
para completar su plan
Objetivos operativos Los objetivos operativos establecen las líneas de acción que establece el plan
para lograr la consecución de los objetivos estratégicos
35
Oportunidades
Son aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz de
aprovechar y obtener ventajas y beneficios. Esto tiende a aparecer e una o más
de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno,
Competencia y Tecnología.
Plan de Acción Pasos específicos que se requieren para alcanzar una meta o un objetivo.
Plan Operativo Medios que permiten a los planes estratégicos alterar el destino de la empresa.
Planificación Estratégica
Proceso que permite a una organización definir su Misión, describir su entorno,
identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación.
Planeación Táctica Planificación que transforma los planes estratégicos de una empresa en metas
específicas por unidad organizacional.
Presupuesto Plan de gasto expresado en términos numéricos para un periodo futuro.
Proceso Conjunto de actividades diseñadas para alcanzar una meta.
Políticas Lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender
acciones.
Responsabilidad Social Idea de que las empresas tienen obligaciones ante la sociedad, más allá de sus
obligaciones con los propietarios o accionistas.
36
Sistemas de Información Sistema formal que brinda a los administradores información útil y necesaria para
tomar decisiones.
Visión
Proyección hacia el futuro de una situación deseable.
37
CAPÍTULO II
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Con la finalidad de lograr un modelo de gestión estratégico exitoso es
indispensable realizar un análisis del entorno mediante el cual se podrán
determinar los aspectos de fortaleza de gestión y aquellos que implican
debilidades en el desarrollo de la actividad empresarial. El análisis situacional
abarca dos grandes ámbitos: externo e interno.
2.1 ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo incluye un estudio de aquellos factores que afectan al curso de
la empresa de una manera global y sobre los cuales la empresa no tiene
influencia alguna y por lo tanto está obligada a adaptarse a ellos. Dentro del
análisis externo podemos distinguir el macro ambiente y el micro ambiente.
2.1.1 Macro Ambiente
El macro ambiente incluye aquellos factores que se refieren a tendencias
nacionales y globales del entorno. Es importante debido al grado de influencia en
la gestión del negocio.
Los factores que se consideraran para el presente análisis son:
• Factor Económico
• Factor Político
• Factor Legal
• Factor Social
• Factor Tecnológico
• Factor Ambiental
38
2.1.1.1 FACTOR ECONÓMICO 2.1.1.1.1 INFLACIÓN
La inflación es un indicador económico muy importante, pues mide la variación
promedio del nivel de precios en todo el conjunto de una economía, en un período
de tiempo determinado.
Este promedio, si bien es cierto, es una buena medida de resumen, no permite
ver las particularidades de cada producto o cada ciudad al momento de medir la
inflación. Conocer la estadística agregada sin un apropiado nivel de detalle es una
limitante para cualquier analista que quiera encontrar respuestas.17
La Inflación tiene como principales efectos los siguientes:
• Incremento salarial.
• Incremento en el precio de productos.
• Pérdida del poder adquisitivo de los ahorros.
Uno de los aspectos que justifico la dolarización fue precisamente la necesidad de
controlar la inflación, aspecto que no se ha logrado totalmente
Durante 1999, la inflación mantuvo un crecimiento permanente que llego a su
máximo nivel en el 2000, ya en la dolarización, pasando de 78.1% en enero a
107.9 % en septiembre del mismo año. A abril del 2008 la inflación acumulada es
de 5.18 %, según mediciones del INEC y el Ministerio de Economía, la inflación
en el 2008 cerrará en 2 dígitos y será superior al 12%
17 http://www.inec.gov.ec./cdocument_library
39
Tabla Nº 2.1 Inflación Acumulada
Año Porcentaje
2004 2.81
2005 3.14
2006 2.87
2007 3.32
Abr-08 5.18
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
Tabla Nº 2.2 Inflación Mayo
2006 - Abril 2008 FECHA VALOR
Abril-30-2008 8.18%
Marzo-31-2008 6.56%
Febrero-29-2008 5.10%
Enero-31-2008 4.19%
Diciembre-31-2007
3.32%
Noviembre-30-2007
2.70%
Octubre-31-2007
2.36%
Septiembre-30-2007
2.58%
Agosto-31-2007 2.44%
Julio-31-2007 2.58%
Junio-30-2007 2.19%
Mayo-31-2007 1.56%
Abril-30-2007 1.39%
Marzo-31-2007 1.47%
Febrero-28-2007 2.03%
Enero-31-2007 2.68%
Diciembre-31-2006
2.87%
Noviembre-30-2006
3.21%
Octubre-31-2006
3.21%
Septiembre-30-2006
3.21%
Agosto-31-2006 3.36%
Julio-31-2006 2.99%
Junio-30-2006 2.80%
Mayo-31-2006 3.11%
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
40
Gráfico Nº 2.1 Inflación Anual
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
A pesar de que la inflación llega a un dígito, es superior a la de economías
vecinas sin dolarización, la disminución de la inflación parecería alentadora si se
diera en un contexto de mejora de la productividad y en general de las
condiciones de vida; al no darse éstas, se demuestra que se está acentuando un
proceso recesivo y aún deflacionario, que significaría un menor consumo de la
población y que los precios de algunos productos queden por debajo de los
elevados costos de producción que las empresas tienen que asumir.
La inflación ha provocado permanentes alzas de los precios, los salarios no
guardan correspondencia con los costos de una canasta básica, la diferencia
entre una y otra cosa se denomina restricción
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: La inflación del Ecuador converge en la pérdida del poder adquisitivo de la
moneda, por lo cual el costo de productos de primera necesidad, materias primas,
INFLACION ANUAL
3.373.82
4.23
3.433.11
2.8 2.993.36 3.21 3.21 3.21
2.872.682.03
1.47 1.39 1.562.19
2.58 2.44 2.58 2.362.7
3.32
4.19
5.1
6.56
8.18
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Enero 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
M ESES
2006 2007 2008
41
mano de obra, y servicios incrementa, elevando así el costo por tallo teniendo que
ofertar el producto a un precio más alto, restándonos competitividad frente a
países como Colombia donde se pueden obtener insumos y mano de obra más
barata.
2.1.1.1.2 TASA DE INTERES 2.1.1.1.2.1 TASA DE INTERÉS ACTIVA
Las tasas activas son los porcentajes cobrados por las entidades financieras
sometidas al control de la Superintendencia de Bancos, a los destinatarios finales
del préstamo o crédito, sean personas naturales o jurídicas. Se trata de tasas
nominales promedio ponderadas, calculadas basándose en la información
proporcionada al Banco Central Ecuador por las entidades del Sistema financiero,
de las operaciones consolidadas del sector corporativo y de consumo, realizadas
diariamente durante el mes.
Gráfico Nº 2.2 Tasa de Interés Activa
TASA DE INTERES ACTIVA
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
MESES
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Es importante analizar las tasas de interés activas pues éstas representan el
costo financiero en el que la empresa tendrá que incurrir en caso de requerir
financiamiento de las entidades del sector financiero.
42
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Si bien la tendencia de la tasa de interés activa tiene una ligera tendencia a la
baja, el endeudamiento corporativo a corto o largo plazo genera altos costos de
financiamiento lo que conlleva al incremento de costos por unidad producida,
encareciendo el precio por tallo y restando competitividad a empresa.
2.1.1.1.2.2 TASA DE INTERÉS PASIVA
Las tasas de interés pasivas son el porcentaje que pagan las entidades
financieras sometidas al control de la Superintendencia de Bancos a los
ahorristas, sean personas naturales o jurídicas.
Gráfico Nº 2.3 Tasa de Interés Pasivo
TASA DE INTERES PASIVA
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
MESES
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Gladys Chimbolema
La importancia del análisis de este parámetro resulta de la evaluación que se
puede realizar respecto de la rentabilidad que ofrece actualmente el negocio. De
esta manera el inversionista puede observar de una manera más tangible la
conveniencia o no de entregar su dinero a la actividad productiva frente a la
elección de dejarlo en un banco.
43
El gráfico muestra una constante por encima del 5%. Cuando las tasas pasivas
aumentan, esto incrementa el ahorro, ocasionando que los inversionistas se
muestren más atraídos por esta opción, si por el contrario las tasas disminuyen se
constituye en un incentivo para las actividades productivas en general.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Da la oportunidad a la empresa de tener su dinero en inversiones más rentables,
pues el tener el dinero inmóvil en una cuenta de ahorros no es muy beneficioso.
2.1.1.1.3 PRODUCTO INTERNO BRUTO
Indica el valor total de la producción corriente de bienes y servicios finales dentro
del territorio nacional durante un período de tiempo que generalmente es un
trimestre o un año.18 El PIB es la suma de los bienes que produce una economía,
lo cual se resume en una sola estadística de la producción global de los bienes y
servicios.
La cifra del PIB engloba la producción corriente de bienes finales valorada a
precios de mercado.
La producción corriente de bienes finales excluye los artículos revendidos o
comprados en un período anterior. Como bienes finales se entienden aquellos
que no pueden ser contabilizados como los insumos o las materias primas ya que
forman parte del producto final.
De acuerdo a las cifras del Banco Central del Ecuador, en las cifras publicadas en
su página web, la evolución del PIB desde el año 1993 hasta enero del 2008 es la
siguiente:
18 http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no%2010/PIB%20-%20PNB.htm
44
Gráfico Nº 2.4 Variaciones PIB Anual
VARIACIONES PIB
-8,00%
-6,00%
-4,00%
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
AÑOS
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
Gráfico Nº 2.5 PIB (per capita) Anual
PIB (per capita)
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Ene
ro-3
1-20
08
Ene
ro-3
1-20
07
Ene
ro-3
1-20
06
Ene
ro-3
1-20
05
Ene
ro-3
1-20
04
Ene
ro-3
1-20
03
Ene
ro-3
1-20
02
Ene
ro-3
1-20
01
Ene
ro-3
1-20
00
Ene
ro-3
1-19
99
Ene
ro-3
1-19
98
Ene
ro-3
1-19
97
Ene
ro-3
1-19
96
Ene
ro-3
1-19
95
Ene
ro-3
1-19
94
Ene
ro-3
1-19
93
AÑOS
US
D
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
45
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD:
• El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos.
• La importancia de la industria en el PIB enmarcará al gobierno en una
política de Estado que beneficie a los exportadores.
2.1.1.1.4 RIESGO PAÍS
El riesgo país es un concepto económico que ha sido abordado académica y
empíricamente mediante la aplicación de metodologías de la más variada índole:
desde la utilización de índices de mercado como el índice EMBI de países
emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora variables
económicas, políticas y financieras. El Embi se define como un índice de bonos
de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus
títulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un índice ó como
un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los
Estados Unidos.19
Gráfico Nº 2.6 Riesgo País Últimos Meses
RIESGO PAIS
500520540560580600620640660680
May
o-09
-200
8
May
o-07
-200
8
May
o-05
-200
8
May
o-01
-200
8
Abril
-29-
2008
Abril
-25-
2008
Abril
-23-
2008
Abril
-21-
2008
Abril
-17-
2008
Abril
-15-
2008
Abril
-11-
2008
Abril
-09-
2008
Abril
-07-
2008
Abril
-03-
2008
Abril
-01-
2008
MESES
VALO
R
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema 19 http://.www.bce.fin.ec
46
ANÁLISIS GERENCIAL
AMENAZA:
• Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de
empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo
que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de
pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos
establecidos.
• Falta de ingresos de capitales extranjeros por la incertidumbre económica.
2.1.1.1.5 BALANZA COMERCIAL
Se define como la diferencia de lo exportado y lo importado.
Gráfico Nº 2.7 Balanza Comercial Acumulada 2007 vs 2008
Fuente : http: //www.bce.fin.ec
47
Gráfico Nº 2.8 Exportaciones No Petroleras 2007 vs 2008
Fuente: http: //www.bce.fin.ec
Tabla Nº 2.3 Resumen Movimientos de Balanza Comercial
COMERCIO EXTERIOR FEB-08 MAR-08
Exportaciones (millones USD FOB)
Total exportaciones mes 1.578,42 1.411.28
Total exportaciones acumuladas 3.139,64 4.550,92
Exportaciones acum. Petroleras 2.105,56 2.964,10
Exportaciones acum. no petroleras 1.034,08 1.586,82
Importaciones (millones USD FOB)
Total importaciones mensuales 1.032,00 1.221,92
Total importaciones acumuladas 2.252,72 3.474,64
Imp. Acum. materias primas 788,69 1.201,13
Imp. Acum. bienes consumo 475,02 763,14
Imp. Acum. bienes de capital 586,86 895,27
Imp. Acum. combustibles, lubricantes 401,73 614,48
Imp. Acum. bienes diversos 0,43 0,61
Balanza comercial acumulada 886,92 1.076,28
Fuente: http://www.bce.fin.ec
Elaborado por: Gladys Chimbolema
El superávit que registraba la balanza comercial de Ecuador hasta el 2006 cayó
en un 65% entre enero y agosto de este año hasta quedar en 452,9 millones de
dólares, entre enero y agosto del año 2007 las exportaciones sumaron 8.518
millones de dólares, lo que evidencia un estancamiento, en comparación con el
similar período de 2006, cuando llegaron a 8.522 millones.
48
En ese mismo lapso del 2007, las importaciones aumentaron 11.4%, y llegaron a
8.065 millones de dólares, lo que muestra un deterioro de la balanza comercial,
pues registró un superávit de 452,9 millones, inferior (en un 65%) al registrado en
2006, cuando fue de 1.283 millones.
La reducción de las exportaciones se produjo principalmente por la reducción de
las ventas de petróleo (el principal producto de exportación de Ecuador), que
registraron una contracción de 6,7%.
El crecimiento de 11,4% de las importaciones fue impulsado por la compra en el
exterior de materia prima, bienes de capital, bienes de consumo y combustibles y
lubricantes.
Estados Unidos es el principal destino de las ventas ecuatorianas, a donde van el
42,7% del total, a la Comunidad Andina un 19% y a la Unión Europea un 13.5%.
No se cuenta con detalles acerca de los mercados de donde provienen las
importaciones de Ecuador.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una
década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de
productos no tradicionales.
2.1.1.2 FACTOR POLÍTICO A partir del proceso de retorno institucional en el Ecuador en los años 1978 -
1979, en el país se distinguen 4 etapas:
La transición desde la Dictadura Militar a un proceso de democratización:
1978 -1979.
Alternatibilidad en el gobierno entre el centro y la derecha: década de los
ochenta.
49
Democracia unilateral, con predominancia de los partidos de derecha: década
de los noventa.
Crisis Política: desde mediados de los noventa. La salida del vicepresidente
Alberto DahiK (1995). Caída del Presidente Abdala Bucaram (1997). Rebelión
civil-militar y salida de Mahuad (enero 2000).
Juicio y asilo político en República Dominicana del expresidente Gustavo
Noboa B. ( 2003) Rebelión de los “forajidos” y caída de Lucio Gutiérrez ( abril
2005)
Nuevas proyecciones desde un poder constituyente
Las principales características del sector político son:
Las reglas del juego han sido permanentemente cambiadas
Cuatro partidos han captado el apoyo mayoritario de las dignidades tanto
parlamentarias como seccionales.
A pesar de la legitimidad de las elecciones, con excepción del dudoso
triunfo de Mahuad en las elecciones de 1998, se han producido
inestabilidades posteriores que han desembocado en la remoción de tres
presidentes, en 1997, en el 2000 y en el 2005.
El límite fundamental está en un sistema de partidos marcado por lo
regional
Hay un clivaje centro-periferia, que en parte corresponde a la relación
urbana – rural.
El sistema de partidos opera como una totalidad, por lo cual no es
suficiente ver lo que sucede con cada partido aisladamente.
Rafael Vicente Correa Delgado es el actual Presidente de la República del
Ecuador. En la segunda vuelta electoral, efectuada el 26 de noviembre de 2006,
ganó la presidencia junto a su candidato a vicepresidente Lenín Moreno. Obtuvo
el 56,67% de los votos válidos, mientras que Álvaro Noboa obtuvo 43,33% de los
votos. Su mandato comenzó el 15 de enero de 2007 y concluiría el 15 de enero
de 2011
Su movimiento político se denomina Movimiento PAIS (Patria Altiva i Soberana).
Sé auto-define como un humanista cristiano.
50
La Asamblea Nacional Constituyente, se conforma para convertirse en la instancia
institucional que asume todos los poderes. En este caso, puede designar
legítimamente un " Presidente de la República Interino " y sustituye al Congreso
en todas sus funciones, incluyendo aquella de aprobar una nueva Constitución.
No se trata, por tanto, de una diferencia semántica o de forma, sino de fondo,
conceptual.
La instalación de una Constituyente se justifica en las actuales circunstancias
porque es también indispensable corregir las dificultades de comprensión del
texto constitucional vigente, el cual ha sufrido numerosas comisiones, errores,
enmiendas o reformas, muchas de éstas últimas contradictorias y hasta
innecesarias.
Las decisiones de la Asamblea Constituyente son jerárquicamente superiores a
cualquier otra norma del orden jurídico y de obligatorio cumplimiento para todas
las personas naturales, jurídicas y demás poderes públicos sin excepción alguna
la dictadura: Ninguna decisión de la Asamblea Constituyente será susceptible de
control o impugnación por parte de alguno de los poderes constituidos. Los jueces
y tribunales que tramiten cualquier acción contraria a las decisiones de la
Asamblea Constituyente serán destituidos de su cargo y sometidos al
enjuiciamiento correspondiente. De igual manera, serán sancionados los
funcionarios públicos que incurran o promuevan, por acción u omisión, el
desacato o desconocimiento de las disposiciones de la Asamblea Constituyente.
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA:
• La falta de acuerdos y consensos políticos limitan el desarrollo del país.
• La inestabilidad política del Ecuador incrementa la inseguridad de los
posibles inversores extranjeros.
51
2.1.1.3 FACTOR LEGAL
Toda empresa antes de iniciar su actividad económica tiene que obtener el
Registro Unico de Contribuyentes, en el RUC se registra un cúmulo de
información relativa al contribuyente, entre la que se destaca: su identificación,
sus características fundamentales, la dirección y ubicación de los
establecimientos donde realiza su actividad económica, la descripción de las
actividades económicas que lleva a cabo y las obligaciones tributarias que se
derivan de aquellas. Las Obligaciones Tributarias que tiene la empresa son:
Declaración mensual de IVA.
Declaración de Retenciones en la fuente.
Declaración de Impuesto a la Renta anual.
Presentación de Anexo Transaccional La organización deberá acatar la legislación nacional y cualquier otro derecho o
jurisprudencia aplicable y cumplirá con las obligaciones a las que la organización
se someta voluntariamente y con lo establecido en el presente Norma. Siempre
para resolución de conflictos se considerará aplicable la regulación más estricta.
La organización deberá respetar los principios en los siguientes instrumentos
internacionales:
Declaración Universal de los derechos Humanos
Convención de las Naciones Unidas sobre los derechos del Niño
Convenio 29 y 105, sobre los trabajos forzados, esclavitud, OTI.
Convenios 100 y 111, sobre igual remuneración para trabajadores y
trabajadores por trabajo de igual valor.
Convenio 138, sobre la edad mínima de admisión al empleo.
Convenio 182, sobre las peores formas de trabajo infantil.
Convenio 155, Salud y Seguridad en el Trabajo.
Convenio 159, rehabilitación vocacional y empleo de personas
discapacitadas
Convenio de Rótterdam, controla el comercio internacional de
determinados productos químicos peligrosos.
52
Convenio de Basilea, tratado ambiental global que regula estrictamente el
movimiento transfronterizo de desechos peligrosos y estipula obligaciones
a las Partes para asegurar el manejo ambientalmente racional y su
disposición final.
Convenio de Estocolmo, busca eliminar y reducir la producción, uso y
vertido d los contaminantes orgánicos persistentes (COP)
Protocolo de Montreal, controla la generación y uso de sustancias que
agotan la capa de ozono
Código Internacional de Conducta para la distribución y utilización de
plaguicidas, normas aceptadas mundialmente para el manejo de
plaguicidas. (FAO)
BS OHSAS 18002: 1999, Guidelines for the implementation of OHSAS
18001
ISO 14001: 2004, Sistema de Gestión ambiental – Requisitos con
orientación para su uso.
Actualmente, gracias al acuerdo ATPDEA la exportación de flores no paga ningún
arancel para ingresar a EEUU, por lo que un acuerdo de libre comercio constituye
una necesidad para la industria florícola nacional.
Las certificaciones necesarias para la exportación de rosas son:
Certificados de Origen Documento en el que se describe el origen de la carga, el número de cajas, el
nombre y dirección del exportador e importador; así como también el medio de
transporte y país de destino.
Certificado Fitosanitario Documento emitido por el Ministerio de Agricultura (oficial especializado del país
exportador) en oficinas ubicadas dentro de los aeropuertos. Las agencias de
carga son quienes se encargan de tramitar este documento, el mismo que tiene
un costo mínimo.
53
Sello Verde Sello que brinda a industriales y comerciantes que lo presenten, un beneficio
adicional, debido a la protección del medio ambiente, dando a conocer a la
sociedad las bondades de los productos que promocionan. Las plantaciones de
flores están comenzando a obtener el sello verde, por lo cual deben cumplir con
todos los requerimientos estipulados en las listas de chequeo para el Flower Label
Program en Ecuador.
Las flores cortadas y follajes frescos deben cumplir con un largo proceso previo
su ingreso al mercado norteamericano realizado por el Servicio de Inspección de
la Salud de Animales y Plantas (Animal and Plant Health Inspection Service
- APHIS) del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (United
States Department of Agriculture - USDA), el mismo que busca asegurar la
inexistencia de parásitos y enfermedades.20
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Al tener que cumplir con certificaciones, leyes, impuestos, etc., para exportar
obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas a querer cumplir con
los requisitos, haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
2.1.1.4 FACTOR SOCIAL Se estima que en el Ecuador.
Más del 70% de los menores de 18 años son pobres
El índice de analfabetismo es del 9.4 %
Más de medio millón de niños y jóvenes no tienen acceso al sistema escolar
La desnutrición afecta al 48 % de la población nacional y al 64% de la
población de los cantones de alta concentración indígena.
Hay un déficit de 1.400.000 unidades habitacionales cada año este déficit
aumenta 200 mil unidades más
20 http://www.ecuadorexporta.org/productos_down/perfil_de_flores_tropicales_en_ecuador327.pdf
54
El 50% de las viviendas no tienen agua potable.
El 60.5 no tiene alcantarillado
22.3 % no tiene luz eléctrica
El 55% de los hogares sufre de hacinamiento.
Los efectos sociales, producto de la aplicación del neoliberalismo en el Ecuador
agudizan la situación de la pobreza y el desempleo de la mayoría de los
ecuatorianos.
2.1.1.4.1 CANASTA BÁSICA Para el presente mes la Canasta Familiar Básica, tiene un costo de 495.82 USD,
en tanto que la Canasta Familiar Vital, alcanza un costo de 349.70 USD. Dichos
costos frente al Ingreso Familiar del mes 373.34 USD obtenido con 1.60
perceptores de Remuneración básica unificada, plantean una restricción en el consumo de 122.48 USD, esto es del 24.7% del costo actual de la Canasta
Familiar Básica; y, una recuperación en el consumo de 23.64 USD, esto es el
6.8 % del costo actual de la Canasta Familiar Vital. En consecuencia, con su
Presupuesto Familiar, los Hogares Urbanos de Ingresos Bajos no pudieron
adquirir la Canasta Familiar Básica, pues el poder adquisitivo del ingreso familiar
disponible fue insuficiente en 24.7%; pero adecuado para alcanzar una
recuperación de 6.8% en la Canasta Familiar Vital.
55
Cuadro Nº 2.1 Ingreso Familiar Disponible del Mes (1.60 PERCEPTORES DE LA REMUNERACION BÁSICA UNIFICADA)
ABRIL 2008
Remuneración Básica Unificada 1/. 200.00
Ingreso Total Mínimo 200.00
½ Décimo tercera Remuneración 16.67
½ Décimo cuarta Remuneración 2/. 16.67
Ingreso Mínimo Mensual Total de un Perceptor 233.34
Ingreso Familiar mensual de 1.60 perceptores de remuneración sectorial unificada.
373.34
FUENTE: www.inec.gov.ec/c/document Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: El alto costo está golpeando la economía de los hogares ecuatorianos, también
afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la
canasta básica.
2.1.1.4.2 SUELDO BÁSICO
El sueldo es el expendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de
trabajo; y se paga mensualmente sin suprimir los días no laborables.
Con relación al Acuerdo 00189 del Ministerio de Trabajo y Empleo fija a partir del
1ero. de enero del 2008 el sueldo o salario básico unificado de los trabajadores en
general del sector privado, incluidos los trabajadores de la pequeña industria,
trabajadores agrícolas y trabajadores de maquila en doscientos dólares ($
200.00), y en ciento setenta dólares ($170.00), para los trabajadores del servicio
doméstico, operarios de artesanía y colaboradores de la microempresa.
56
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA:
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos de
producción, pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que el
precio del producto se eleve, reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
2.1.1.4.3 Población Económicamente Activa (PEA)
Se Considera Población Económicamente Activa (PEA) a la población
comprendida entre 8 y 65 años de edad, que están cumpliendo o que pueden
cumplir funciones productivas.
Tabla Nº 2.4. Clasificación de la Población Urbana según Condición de
Actividad por Ciudades Principales CONDICIÒN DE ACTIVIDAD TOTAL HOMBRES MUJERES
POBLACION TOTAL 4.556.125 2.204.118 2.352.008
Población en Edad de 10 años 829.092 431.386 397.705
Población en Edad de Trabajar (PET) 3.727.034 1.772.731 1.954.302Población Económicamente Activa (PEA) 2.371.215 1.310.294 1.060.921
Ocupados 2.183.164 1.225.872 957.293Ocupados Plenos 1.067.614 666.048 401.566Suempleados 1.046.747 519.766 526.981
Visibles 196.811 88.637 108.174Otras formas 8.849.937 431.129 418.807
Ocupados no clasificados 68.803 10.057 28.746Desocupados 188.051 84.422 103.628
Desempelo Abierto 157.257 74.133 83.124Desempleo Oculto 30.793 10.289 20.504Cesantes 149.089 69.335 79.753Trabajadores Nuevos 38.962 15.087 23.875
Población Económicamente Inactiva (PEI) 1.355.819 462.437 893.381 Fuente: www.inec.gov.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Actualmente existe una PEA alta que permite elegir la mano de obra más
adecuada para el trabajo de producción de la empresa, pues en el sector que
estamos ubicados existen muchas personas inclinadas hacia este trabajo ya sea
por los beneficios que brinda la empresa o por la cercanía con sus domicilios.
57
2.1.1.4.4 DESEMPLEO La situación es crítica debido al lento crecimiento de la oferta de empleos,
agravada por el proceso de reducción del Estado que lleva a miles de
ecuatorianos al desempleo. El desempleo ha bajado pero no es precisamente
porque ha mejorado la situación, sino por la migración masiva que provoca
también la fuga de mano de obra calificada.
Tabla Nº 2.5. Indicadores de Mercado Laboral por Ciudades Principales
INDICADORES DEL MERCADO LABORAL TOTAL HOMBRES MUJERESTasa de Participación Bruta 52,0% 59,4% 45,1%Tasa de Participación Global 63,6% 73,9% 54,3%Taa de Ocupación Bruta 58,6% 69,2% 49,0%Tasa de Ocupación Global 92,1% 93,6% 90,2%Tasa de Ocupados Plenos 45,0% 50,8% 37,9%Tasa de Ocupados no clasificados 2,9% 3,1% 2,7%Tasa de Subempleo Bruta 44,1% 39,7% 49,7%Tasa de Subempleo Global 47,9% 42,4% 55,0%Tasa de Subempleo Visible 8,3% 6,8% 10,2%Tasas de otra forma de Subempleo 35,8% 32,9% 39,5%Tasa de desempleo 7,9% 6,4% 9,8%Tasa de desempleo Abierto 6,6% 5,7% 7,8%Tasa de desempleo Oculto 1,3% 0,8% 1,9%Tasa de Subutilizacióin Bruta 52,1% 46,1% 59,4% Fuente: www.inec.gov.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
Gráfico Nº 2.9 Desempleo en los Últimos dos años
Fuente: www.bce.fin.ec
Elaboración: Gladys Chimbolema
D E S E M P L E O - U L T IM OS D OS AÑ OS
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
Abril
-30-
2008
Febr
ero-
29-2
008
Dic
iem
bre-
31-2
007
Oct
ubre
-31-
2007
Agos
to-3
1-20
07
Juni
o-30
-200
7
Abril
-30-
2007
Febr
ero-
28-2
007
Dic
iem
bre-
31-2
006
Oct
ubre
-31-
2006
Agos
to-3
1-20
06
Juni
o-30
-200
6
MESES
PO
RC
EN
TAJE
58
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Debido al incremento salarial producido en enero de este año, la empresa redujo
personal, contribuyendo así a incrementar los índices de desempleo al reducir
personal, la empresa pierde mano de obra calificada y además pierde los costos
de inducción y adiestramiento.
2.1.1.4.5 SUBEMPLEO
El subempleo existe cuando la ocupación que tiene una persona es inadecuada
respecto a determinas normas o a otra ocupación posible.
De acuerdo con la definición internacional, las personas en situación de
subempleo visible abarcan a todas las personas con empleo asalariado o con
empleo independiente, trabajando o con empleo pero sin trabajar, que durante el
período de referencia trabajan involuntariamente menos de la duración normal de
trabajo para la actividad correspondiente, y que buscaban o estaban disponibles
para un trabajo adicional.
Esto significa que el subempleo visible se define como una subcategoría del
empleo, y que existen tres criterios para identificar, entre las personas ocupadas,
a las visiblemente
Subempleadas:
Trabajar menos de la duración normal.
Lo hacen de forma involuntaria.
Desea trabajo adicional y están disponibles para el mismo durante el
período de referencia.
59
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Cierta parte de la población perciben relativamente pocos ingresos, mismos que
les ayudan a subsistir con lo básico y no disponen de dinero como para gastar en
flores, es por ello que no se ha podido aperturar un mercado estable en el
Ecuador ni en América Latina, pues los demás países de América del Sur se
encuentran en una situación de subempleo similar a la nuestra.
2.1.1.4.6 MIGRACION
No se sabe con exactitud cuantos ecuatorianos han salido del país, pero se
considera que son más de dos millones, la fuerza laboral que ha emigrado ha
generado cuantiosos recursos para el país. Durante el 2000 enviaron 1.360
millones de dólares, durante el 2002, 1. 570 millones para el 2004 1.604 millones
del 2005 - 2008 se calcula que las remesas tendrán un valor similar
constituyéndose así en uno de los puntales fundamentales de sostenimiento de la
economía nacional, ocupando el segundo lugar en el ingreso nacional, solo
después del petróleo.
Las remesas han servido para disminuir la pobreza de cada 10 migrantes, 7 son
de zonas urbanas y 3 rurales, de allí que la pobreza en las ciudades ha
disminuido más que en el sector rural.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD:
Existe un gran número de migrantes en distintos lugares del mundo, estas
personas dan a conocer la calidad de la flor ecuatoriana, haciendo que exista
mayor demanda de flor en países como Europa y Estados Unidos incrementando
las ventas y el tamaño de mercado.
60
2.1.1.5 FACTOR TECNOLÓGICO Es importante señalar que la tecnología que se aplica en el cultivo de rosas,
proviene de países como Israel y Holanda, los mismos que durante varios años se
han consolidado como innovadores en cuanto a técnicas utilizadas en el sector
agrícola, las mismas que han sido trasladadas a otros países que se dedican a
esta actividad.
En el caso de Israel cabe destacar que siendo un país de escasos recursos
naturales, sus avances tecnológicos le han permitido ocupar el lugar 21 entre los
países del mundo en relación a su PNB per cápita; un estudio recientemente
publicado por las Naciones Unidas clasifica a Israel en el lugar 23 en cuanto a
nivel de vida, en base a los ingresos per cápita, expectativa de vida y nivel
educativo.
Entre las innovaciones israelíes tenemos el riego por goteo del cual hablaremos a
continuación:
Riego por goteo Fue probada por primera vez por un investigador californiano en 1890. Esta
técnica consiste en dotar directamente agua y nutrientes en el área cercana a las
raíces de la planta. De esta manera se logra utilizar menor cantidad de agua,
asegurando que cada planta reciba lo necesario.
En la actualidad es común el uso de computadoras que permite un mejor control
de los sistemas hídricos. Israel exporta su know how tecnológico a Holanda,
Yugoslavia, Australia, Nueva Zelanda, el Lejano Oriente, África Oriental y Central
y América del Sur.
Invernaderos inteligentes Se considera un invernadero inteligente aquel que permite el control climático del
ambiente bajo el invernadero, consta entre otros de los siguientes avances:
calefacción, sistemas de fertirrigación, apertura automática de cortinas, etc.
61
Permite una reducción de los tratamientos fitosanitarios por una menor incidencia
de enfermedades, ya que es posible controlar los niveles de humedad ambiental y
temperatura controlados con computador.
Hidroponía La Hidroponía es la técnica de cultivar sin tierra. En forma general se puede decir
que existen tres formas:
En medio líquido.- Las raíces son sumergidas en solución nutritiva, en la cual se
regula constantemente su PH, aireación y concentración de sales. La planta es
sostenida por medios mecánicos.
En sustrato sólido inerte.- Se parece en muchos aspectos al cultivo
convencional en tierra. En lugar de tierra se emplea algún material denominado
sustrato, el cual no contiene nutrientes y se utiliza como un medio de sostén para
las plantas, permitiendo que estas tengan suficiente humedad, y también la
expansión de la raíz.
Aeroponia.- Las raíces se encuentran suspendidas al aire, dentro de un medio
oscuro y son regadas por medio de nebulizadores, controlados por
temporizadores.
Hibridación Es el proceso de generación de una molécula, célula u organismo combinado con
material genético procedente de organismos diferentes. En las técnicas
tradicionales, los híbridos se producían mediante el cruzamiento de variedades
distintas de animales y plantas por alineación o apareamiento de bases de dos
moléculas de ADN de cadena sencilla que son homólogas o complementarias. La
tecnología de fusión celular y la manipulación transgénica son las nuevas
modalidades de hibridación introducidas por la manipulación genética.21
21 http://www.aguamarket.com/
62
Inyección de CO2 El anhídrido carbónico de la atmósfera es la materia prima imprescindible de la
función clorofílica de las plantas.
La concentración normal de CO2 en la atmósfera es del 0,03%. Este índice debe
aumentarse a límites de 0,1-0,2%, cuando los demás factores de la producción
vegetal sean óptimos, si se desea el aprovechamiento al máximo de la actividad
fotosintética de las plantas. Las concentraciones superiores al 0,3% resultan
tóxicas para los cultivos.
En los invernaderos que no se aplique con anhídrido carbónico, la concentración
de este gas es muy variable a lo largo del día, debido al manejo cultural de
cortinas, procesos de respiración y a la cantidad de la luz: Alcanza el máximo de
la concentración al final de la noche y el mínimo a las horas de máxima luz que
coinciden con el mediodía.
En un invernadero cerrado por la noche, antes de que se inicie la ventilación por
la mañana, la concentración de CO2 puede llegar a límites mínimos de 0,005-
0,01%, que los vegetales no pueden tomarlo y la fotosíntesis es nula. En el caso
que el invernadero esté cerrado durante todo el día, en épocas demasiado frías,
esa concentración mínima sigue disminuyendo y los vegetales se encuentran en
situación de extrema necesidad en CO2 para poder realizar la fotosíntesis.
Los niveles aconsejados de CO2 dependen de la especie o variedad cultivada, de
la radiación solar, de la ventilación, de la temperatura y de la humedad. El óptimo
de asimilación está entre los 18 y 23º C de temperatura, descendiendo por encima
del 23-24º C. Respecto a la luminosidad y humedad, cada especie vegetal tiene
un óptimo distinto.
El efecto que produce la fertilización con CO2 sobre los cultivos hortícolas, es el
de aumento de la precocidad de aproximadamente un 20% y aumento de los
rendimientos en un 25-30%, mejora la calidad del cultivo así como la de su
cosecha.
63
Riego Ultra Bajo Volumen Es una técnica que permite dotar a la planta de la cantidad exacta de nutrientes,
evitando de esta manera la pérdida de energía por el crecimiento profundo de las
raíces.
ANÁLISIS GERENCIAL: OPORTUNIDAD:
• El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los
recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos
verdes y la preferencia por parte de los clientes.
• El uso de la tecnología ayudaran a producir flor de mejor calidad y abaratar
costos
2.1.1.6 FACTOR AMBIENTAL
Los exportadores ecuatorianos dan importancia al medio ambiente y los aspectos
sociales. Muchas de las empresas cuentan con sellos verdes otorgados por
organismos internacionales.
Entre los cuales están: Flor Ecuador, FLP, BASC
Flor Ecuador
Es una norma socio-ambiental, obligatoria y de autogestión, que busca alcanzar y
demostrar su compromiso de responsabilidad social y ambiental con la sociedad
en general.
Requisitos de Responsabilidad Ambiental y Buenas Prácticas Agrícolas
Paisajismo
La organización debe respetar y aplicar la normatividad ambiental orientada a
disminuir, controlar y mitigar el impacto visual, escénico y paisajístico, ocasionado
por la infraestructura de sus instalaciones.
64
Uso seguro de agroquímicos y MIP (Manejo Integrado de Plagas)
La organización debe orientar y dirigir el Manejo Integrado de Plagas, combinando
todas las estrategias de control disponibles, tales como controles físico o
mecánico, etiológico, legal, biológico y químico, para disminuir la incidencia d
plagas en los cultivos el impacto en la salud humana y el ambiente y el uso
irracional de plaguicidas.
La organización debe garantizar el uso de prácticas que disminuyan el impacto
en la salud humana y el ambiente durante los procesos de transporte,
almacenamiento, dosificación y cualquier otra actividad de manipulación de
agroquímicos.
Manejo de aguas y riego
La organización debe desarrollar sus actividades promocionando un uso racional
y responsable del recurso agua, para contribuir con la preservación de éste a
largo plazo, y garantizar la disponibilidad para el sector florícola y otros usos
consuntivos en el territorio ecuatoriano.
La organización debe aplicar las tecnologías y prácticas disponibles que le
permiten prevenir la contaminación del recurso agua.
Manejo de suelos y fertilización
La organización debe realizar un conocimiento comprensivo de los suelos y de la
aplicación de fertilizantes, con el objeto de reducir los costos de operación,
promover la conservación del recurso suelo, a través de un manejo sustentable y
minimizar los riesgos de contaminación.
Manejo de desechos
La organización debe orientar el manejo adecuado de sus desechos sólidos
domésticos, especiales y peligrosos para evitar la contaminación, reduciendo su
generación, re-usando y /o reciclando los desechos y cumpliendo con la
normativa ambiental vigente.
Flower Label Program Es una iniciativa privada de certificación de flores que nació en Alemania y que
busca garantizar los derechos laborales básicos de los trabajadores y la
65
protección del medio ambiente dentro de la producción florícola.
Una certificación FLP implica que una finca productora de flores ha cumplido con
requisitos tales como: Contratos de trabajo y condiciones laborales adecuadas,
libertad de asociación, prohibición de trabajo infantil, protección de los recursos
naturales y del medio ambiente y prohibición de uso de pesticidas altamente
tóxicos.
El objetivo es mejorar específicamente:
Las condiciones laborales, sociales, higiene, salud y seguridad
El uso de Plaguicidas y productos químicos
Los estándares de protección ambiental
BASC Es un organismo certificador del Sistema de Gestión en Control y Seguridad,
trabaja con cultura de calidad y servicio, satisfaciendo las necesidades y
expectativas de sus clientes, basados en el desarrollo humano y el mejoramiento
continuo de sus procesos.
Audita y certifica el Sistema de Gestión de Control y seguridad BASC que
implementan empresas de la cadena logística y apoya a través de la
Capacitación, la administración efectiva de la seguridad.
Es una herramienta de gestión gerencial que permite a los empresarios ampliar
sus mercados, consolidando la imagen de Ecuador en el exterior.
BENEFICIOS OFRECIDOS A LOS SOCIOS.
Integración y estandarización de procedimientos con los prestadores de
servicio, para tener una cadena segura de exportación.
Fortalece la seguridad en las empresas en cuanto a robo, contrabando y
otros ilícitos, reduciendo la afectación a la logística en la exportación
Capacitación e información actualizada en coordinación con BASC
Mundial, Aduana de los EEUU, organismos y Autoridades relacionados.
66
Anualmente recibirá una Auditoria de Control para verificación de
estándares y procesos de seguridad.
Promoción de la empresa en el ámbito nacional e internacional con
empresas BASC de otros países.
Contacto directo permanente con organismos y autoridades nacionales e
internacionales que cooperan con el Sistema de Gestión en Control y
Seguridad
Representación de la empresa afiliada ante Autoridades Aduaneras que
reconocen a BASC en caso de detección, si bien NO exime a la empresa
de su responsabilidad, reduce o evita multas onerosas, al demostrar haber
realizado lo razonablemente posible para evitarlo
Entrega de afiches de señalización y de cumplimiento de normas a todas
nuestras empresas afiliadas.
FACTORES AMBIENTALES Y GEOGRAFICOS QUE FAVORECEN A LA
PRODUCCION DE FLORES
Como principales ventajas comparativas; es decir aquellas que son inherentes a
la región donde se producen, se tiene:
Presencia de micro climas que permiten el desarrollo de variedades de
especies.
Intensidad de luminosidad y radiación solar, ya que en promedio se tienen
12 horas y 10 minutos de luz durante un día.
Acceso a abundantes fuentes de agua.
Suelos de alto contenido de materia orgánica y microorganismos
benéficos.
Temperaturas ideales para el crecimiento de cultivo de flores.
Humedad relativa adecuada (aquella humedad que se encuentra en el
ambiente)
Altitud
Cercanía a los aeropuertos.
67
Estos factores propios del Ecuador hacen que las rosas cultivadas posean
cualidades que las diferencian de sus competidores en países del exterior, ya que
los botones son mayor tamaño, la forma tanto del botón como de la flor es muy
bien definida, los tallos poseen más engrosamiento y son de mayor longitud; en
este punto cabe recalcar que la mayoría de los clientes paga más por un tallo más
largo; los colores que se obtienen son más intensos y brillantes que los
producidos en otras latitudes, el follaje es mayor y a más de caracterizarse por su
tamaño también cuenta el brillo natural del mismo, presenta además resistencia
para el transporte y por último mayor tiempo de duración en florero.
ANÁLISIS GERENCIAL: OPORTUNIDAD:
El clima del Ecuador propicia el crecimiento de flores con botones y tallos más
largos, además de colores más vivos, los mimos que son preferidos en el
exterior.
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de
este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado
de tecnología, químicos, pesticidas, etc., obligan a la empresa a ser más
competitiva y ocuparse de mejor manera en la Responsabilidad Social
Corporativa.
2.1.2 MICROAMBIENTE El micro ambiente está conformador por un ámbito más cercano a la empresa y
por ello tiene un mayor grado de ingerencia en el negocio.
Dentro de los factores que se van ha estudiar en la presente investigación están:
• Proveedores
• Clientes
• Competencia
68
Para analizar las fuerzas competitivas de la industria en la que se encuentra la
empresa nos basaremos en el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Figura Nº 2.1 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria
Fuente: Estrategia Competitiva, Michael Porter
Elaborado por: Gladys Chimbolema
2.1.2.1 PROVEEDORES En el ámbito florícola, el nivel de poder de los proveedores se encuentra en los
oferentes de insumos químicos, semillas, empaques de cartón, fletes aéreos.
Estos últimos en muchas ocasiones debido a los incrementos de los precios del
petróleo han afectado los niveles de rentabilidad de la industria.
Natuflor es una empresa con una buena reputación crediticia es por ello que sin
numero de proveedores ofrecen sus productos para que la empresa realice
PARTICIPANTES POTENCIALES
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
Rivalidad entre empresas actuales
Riesgo de nuevas empresas
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
69
negociaciones, pudiendo así elegir cual es el mejor proveedor en base a calidad
del producto, atención, agilidad en el despacho, plazo de pago, etc.
Como se puede apreciar existe un buen número de proveedores de agroquímicos,
plásticos para invernadero, material de riego; entre otros, por lo general el plazo
que conceden estos proveedores es de 30 días. (Ver cuadro 1.5)
El análisis y elección de los proveedores actualmente se base en precio, calidad
del producto, servicio, atención y forma de entrega.
Es de gran importancia realizar un análisis de los proveedores de la empresa,
para lo cual se aplicó una encuesta con la finalidad de mejorar las condiciones de
negociación y la relación con todos los proveedores, y con ello establecer las
oportunidades y amenazas de la empresa.
1. ¿Durante que tiempo es proveedor de Natuflor?
Como se puede apreciar en el gráfico el 60% de los proveedores abastecen de
insumos, materiales, agroquímicos, etc. por más de 3 años, el 30% de 1 a 2 años
y solo el 10% menos de un año, lo que indica claramente que Natuflor tiene
proveedores fijos con los cuales mantiene una buena relación de negociación
Gráfico Nº 2.9 Tiempo de Negociación
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Tiempo de Negociación
Menos de 1año , 10%
De 1 a 2años, 30%Más de 3
años, 60%
70
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Al adquirir productos en su mayoría a proveedores fijos a los que se conoce por
años, da la oportunidad de conseguir mejores condiciones de negociación por la
confianza existente entre las dos partes.
2. ¿Los químicos, fertilizantes y materiales son entregados en la fecha
acordada? El 70% de los proveedores siempre son cumplidos en las fechas de entrega del
producto, en un 25% casi siempre, y un 5% ocasionalmente.
Gráfico Nº 2.10 Cumplimiento en Pedidos
Cumplimiento en Pedidos
Siempre; 70%
Casi Siempre; 25%
Ocasionalmente; 5%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Aunque por lo general los productos son entregados en las fechas acordadas, hay
ciertos proveedores que no cumplen con las fechas de entrega, esto hace puede
provocar que se interrumpa el proceso normal de producción.
3. ¿Cuenta siempre con un stock suficiente para los pedidos? El 85% de proveedores siempre cuenta con un stock suficiente para satisfacer la
demanda no solo de la empresa si no del sector, contra un 15% que tiene que
abastecerse cuando recibe pedidos porque les resulta costoso el almacenaje.
71
Gráfico Nº 2.11 Disponibilidad de Stock
Disponibilidad en Stock
SI ; 85%
NO; 15%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA La empresa de vez en cuando tiene que adquirir productos de manera urgente, y
en caso de que el proveedor no cuente con el stock suficiente para cubrir la
necesidad de la empresa se tiene que recurrir a pedir prestado el producto a otras
fincas, afectando al normal funcionamiento del proceso productivo.
4. ¿Los productos que oferta su empresa tienen alguna certificación? La empresa cuenta con el 90% de productos que tienen certificaciones,
principalmente los fertilizantes, agroquímicos, materiales de seguridad industrial
mismos que deben ser aptos para la manipulación humana y baja contaminación
al ambiente.
Gráfico Nº 2.12 Productos con certificación
Productos Certificados
SI; 90%
NO; 10%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
72
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD:
Al contar con productos certificados, permite a la empresa la obtención
también de certificados y sellos de calidad por cuidar al talento humano y
reducir el impacto ambiental.
Existe una gama amplia en cuanto al número de proveedores de
fertilizantes, fungicidas y plásticos, lo que permite negociar mejores
condiciones de venta.
5. ¿Qué tiempo necesita para preparar el pedido? El 50% de los proveedores necesitan 24 horas para preparar el pedido, mismo
que es un tiempo razonable, el 35% requiere 48 horas, y un 15% necesita más de
48 horas, en este porcentaje se encuentran los proveedores de cajas, cartón
corrugado, etiquetas, etc. Materiales que necesitan que son elaborados con el
logotipo de la empresa y requieren suficiente tiempo para la fabricación.
Gráfico Nº 2.13 Tiempo para preparar pedidos
Tiempo para preparar pedido
MENOS DE 24 HORAS; 50%48 HORAS;
35%
MÁS 48 HORAS; 15%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: El establecimiento de tiempos de pedido permite al encargado de compras tener
un cronograma de pedidos y mantener con control constante de la rotación de
inventarios.
73
6. ¿Con qué frecuencia Natuflor realiza pedidos? Se realizan compras semanales de fertilizantes, químicos, en un 30% compras de
material para postcosecha, material de ferretería, etc., y un 10% suministros de
oficina, material de empaque y seguridad industrial.
Gráfico Nº 2.14 Frecuencia de pedidos
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Se maneja organizadamente los pedidos, para tener suficientes productos en las
bodegas y evitar tener almacenado producto
7. ¿Maneja descuentos por pronto pago? El 70% de los proveedores aseguran que manejan políticas de descuento por
pronto pago, contra un 30 por ciento que maneja precios fijos y no realiza
descuento porque las condiciones de pago ya son negociadas con anterioridad.
Gráfico Nº 2.15 Descuentos
Descuentos
SI; 70%
NO; 30%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Frecuencia de Pedidos
SEMANALES60%
QUINCENALES30%
MENSUALES10%
74
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Se pueden bajar los costos de producción si se cancela en forma rápida al bajar el
costo de insumos y materiales.
8. ¿Qué plazo de pago maneja Natuflor con su Empresa? En un 60% se maneja crédito a 30 días pues son plazos que manejan la mayoría
de proveedores del sector, los plazos de más de 30 días generalmente se maneja
en la compra de cartón debido al volumen de compra, y los pagos en efectivo son
por compras pequeñas y adquisición de suministros de oficina.
Gráfico Nº 2.16 Plazos de Crédito
Plazos de Crédito
CONTADO; 5%
CRÉDITO 15 DÍAS; 30%
CRÉDITO 30 DÍAS; 60%
MAS DE 30 DÍAS; 5%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: El incumplimiento de los plazos de pago puede ocasionar daños en la relación
comercial y afectar a la imagen de la empresa en cuanto a su reputación
crediticia.
9. ¿Considera que sus precios y servicios son competitivos? El 90% de los proveedores aseguran que sus productos y servicios son mejores
que los de la competencia ello simplemente prueba que por eso se lleva
trabajando con dichos proveedores por más de 3 años, además de que se realiza
un correcto análisis antes de las compras.
75
Gráfico Nº 2.17 Precios y Servicios Competitivos Precios y Servicios Competitivos
SI ; 90%
NO; 10%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Al elegir proveedores con precios competitivos hace que los costos de producción
bajen, además de contar con productos de calidad.
10. ¿Cuenta con personal capacitado que brinde la asesoría técnica
necesaria en la utilización de sus productos? El 95% de los encuestados afirman que cuentan con personal calificado para
brindar asesoría técnica y características de sus productos, lo cual se ha podido
comprobar a través del tiempo pues no solo cuentan con hojas técnicas de los
productos si no que además están prestos a resolver cualquier duda sobre sus
productos, además ciertas empresa brindan capacitaciones, entre ella tenemos a
Bayer.
Gráfico Nº 2.18 Personal Capacitado para la atención
Personal Capacitado
SI ; 95%
NO; 5%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
76
ANÁLISIS GERENCIAL: OPORTUNIDAD: Tener respaldo de los proveedores en el sentido de aplicaciones y usos de
fertilizantes, agroquímicos, etc. Además de demostraciones de nuevos productos.
2.1.2.2 CLIENTES El producto llega al cliente final a través de una cadena de distribución que inicia
en las fincas, las mismas que entregan su producción a comercializadoras,
quienes son las encargadas de entregar el producto.
Los clientes también ejercen su poder a través del establecimiento de presiones
para fijar precios en base de la disponibilidad de sustitutos de igual calidad a
menor costo. Esto hace que las industrias presenten disminución en sus
márgenes de utilidad. Cuando los compradores están muy bien organizados
exigen muchos aspectos en los productos: calidad, tamaño, edad, sello verde, etc.
Las expectativas y oportunidades que brinda el mercado internacional han
obligado a algunas fincas productoras a establecer estrategias que mejoren sus
niveles de competitividad logrando la certificación Alemana Flower Label
Program (FLP) y la Suiza Max Havelaar, condicionante de mucha importancia que
servirá para ampliar los mercados en dichos países y también en otros de Europa.
Las flores ecuatorianas son exportadas hacia los distintos mercados por vía
Aérea, con un adecuado control de temperatura para mantenerlas con óptima
calidad. Las rosas son agrupadas en paquetes de 25 unidades y se colocan en
cajas que llevan 10 paquetes cada una.
Entre los parámetros de calidad que exigen los clientes de rosas están:
• Tallos largos y del mismo grosor
• Uniformidad en el color
• Uniformidad en el tamaño de botón
77
• Uniformidad en el punto de corte
• Ausencia de enfermedades o plagas
• Ausencia de daño mecánico
• Vida en florero alta
• No despetale
• Rosas sin residuos en botones y en el follaje
• Buen embonchado
• Buen empaque Actualmente Natuflor maneja 4 mercados (ver cuadros 1.1 al 1.4)
MERCADO ESTADO UNIDENSE
El mercado Estado Unidense tiene dos temporadas, precios de invierno (15 sep.-
15 de mayo) y precios de verano (16 mayo – finales de agosto), tiene fiestas
muy marcadas como San Valentín y el Día de la Madre, compran todo el año, no
es un mercado muy exigente con el empaque sé embochan 25 tallos por ramo y
se mueve tallos de entre 40 y 70 cm.
MERCADO EUROPEO
Al igual que Estados Unidos, también tiene dos temporadas en invierno y verano,
el verano reducen las ordenes.
En Europa también es importante esta fiesta, pero mucho más es cuando se
celebra el Día de los Santos que lo llaman al Día de los Difuntos y el Día de la
Madre.
Los europeos compran en punto de corte cerrado, tallos cortos de entre 40 y
60cm, manejan dos temporadas de precios, que son bastante altos en relación
con Estados Unidos.
Son muy exigentes con la calidad y presentación, en algunos países de Europa el
punto de corte lo exigen más cerrado y bunches por 20 tallos
MERCADO RUSO
Los precios que pagan los rusos por la flor ecuatoriana son buenos e incluso
mejor que los de Europa, pero tienen complicaciones desde el idioma, el horario,
(siete u ocho horas de diferencia), el transporte por la distancia y el entendimiento
78
con ellos no es fácil, pero a pesar de ello el producto llega a ese mercado, porque
la calidad de nuestra flor es reconocida en el mundo.
Los rusos son muy exigentes en cuanto al tipo de producto, sobre todo en el caso
de las rosas solicitan que el tamaño sea grande tanto en botón como los tallos.
La distancia es muy grande y el transporte es complicado, debe pasar muchos
países y aduanas. Del Ecuador las flores viajan en avión a Holanda y desde allí
se trasladan en camiones a diferentes partes de Rusia, durando alrededor de 6 a
7 días en llegar el producto. Para ser mucho más competitivos en ese mercado,
es necesario que el Gobierno ecuatoriano otorgue más facilidades en el
transporte.
La demanda de flores hacia Rusia y demás países se incrementa en este mes al
acercarse la celebración del Día de San Valentín o Día del Amor y la Amistad.
MERCADO SUDAMERICANO
Es un mercado poco exigente, los precios los manejan de acuerdo a las
disponibilidades de las fincas, no exigen calidad sino cantidad, compran bunches
por 25 tallos, no tiene fiestas importantes.
Es necesario establecer mediante la aplicación de encuestas el grado de
satisfacción del cliente; tanto de la calida del producto como del servicio prestado
por el personal de ventas para llevar a cabo la transacción
La encuesta utilizada para el análisis de los clientes se presenta en el anexo
1. ¿ Natuflor cumple con los pedidos en las fechas determinadas para el efecto?
Como se puede apreciar en el gráfico un 95% de clientes coinciden en que
Natuflor cumple con todos los pedidos en las fechas acordadas, para que este
proceso se lleve a cabo sin contratiempos, la postcosecha ingresa al sistema la
flor que ya esta procesada y lista para la venta, de esta manera los vendedores
saben la cantidad y variedad de flor de la que disponen.
79
Gráfico Nº 2.19 Cumplimiento de Pedidos
Elaborado por: Gladys Chimbolema ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Al tener actualizados los inventarios y saber con certeza de cuanta flor se dispone
para cada mercado, se puede ofrecer a los clientes lo que realmente se tiene y de
esta forma cumplir con los pedidos y no dañar la imagen de la empresa por falta
de seriedad.
2. Calidad del Producto
Gráfico Nº 2.20 Uniformidad Punto de Corte
UNIFORMIDAD PUNTO DE CORTE
BUENO20%
MUY BUENO80%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
SIEM PRE95%
CASI SIEM PRE5%
80
Gráfico Nº 2.21 Uniformidad en Corte de Patas
UNIFORMIDAD CORTE DE PATAS
BUENO20%
MUY BUENO80%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Gráfico Nº 2.22 Limpieza en follaje
LIMPIEZA EN FOLLAJEBUENO
5%
MUY BUENO95%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Gráfico Nº 2.23 Presentación y Empaque del Producto
PRESENTACIÓN Y EMPAQUE
BUENO10%
MUY BUENO90%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Como se puede apreciar en los gráficos anteriores se evalúa los siguientes puntos
en cuanto a calidad del producto:
81
Uniformidad en punto de corte
El 80% de los clientes aseguran que el punto de corte es uniforme, esto hace que
la flor sea de excelente calidad, pues una vez en florero el botón se abre
uniformemente.
Uniformidad en corte de patas
De igual manera el 80% de los clientes afirman que el corte de patas es uniforme,
esto permite que los tallos tengan el mismo largo y absorban de igual forma la
hidratación.
Residuos químicos
El 95% de los clientes piensan que las rosas de Natuflor son bastante limpias es
decir, no tiene residuos químicos en su follaje.
Presentación y Empaque
En cuanto a la presentación y empaque de la flor los clientes afirman que la
empresa maneja buenos estándares de calidad, en embochado, información en
etiquetas, código de barras y correcta ubicación de los ramos dentro de las cajas.
ANÁLISIS GERENCIAL: OPORTUNIDAD:
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad,
es así que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos
los puntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor
de muy buena calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más
sólidos y rentables.
82
3. ¿Cuando usted realiza pedidos Natuflor dispone de las variedades que usted necesita?
Gráfico Nº 2.24 Variedades Nuevas
VARIEDADES NOVEDOSAS
SI40%
NO60%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
El 60% de las variedades de Natuflor son tradicionales, mientras que solo el 40%
son de variedades nuevas
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no
tradicionalistas (Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos
mercados además de limitar ampliación del mercado meta.
4. ¿Cuando usted realiza pedidos Natuflor dispone de las variedades que usted necesita?
83
Gráfico Nº 2.25 Disponibilidad de variedades
DISPONIBILIDAD DE VARIEDADES
SIEMPRE70%
OCASIONALMENTE10%
CASI SIEMPRE30%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
El 70% de los clientes afirman que Natuflor dispone de las variedades que los
clientes necesitan, un 30% asegura que casi siempre se tiene stock de productos
contra un 10% que afirma que ocasionalmente no se cuenta con el producto que
ellos requieren para el despacho.
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente no
cuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de la
Empresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no
desaprovecharan la oportunidad para quedarse con el cliente.
5. ¿Natuflor entrega la documentación de la venta a tiempo?
84
Gráfico Nº 2.26 Entrega de documentación a tiempo
DOCUMENTACION A TIEMPO
OCASIONALM ENTE5%NO 0%
SI95%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Natuflor se caracteriza por ser una empresa responsable y seria, es por ello que
cumple a tiempo con todos los trámites para la exportación, la emisión de
facturas, guías de remisión, etc., ello también es apreciado por los clientes
quienes en un 95% afirman que la empresa entrega la documentación a tiempo.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: La empresa tiene toda la documentación en regla lo que facilita la entrega rápida
del producto, además de la emisión oportuna de documentación requerida en la
transacción comercial.
2.1.2.3 COMPETENCIA
2.1.2.3.1 COMPETENCIA LOCAL 2.1.2.3.1.1 COMPETIDORES DIRECTOS Como competidores directos tenemos varias fincas que se encuentran en nuestro
entorno, y que producen flores de similar calidad a la nuestra por el clima,
infraestructura, tecnología y manejo parecidos, además de exportar a los mismos
destinos.
85
Las florícolas asentadas en el cantón Mejía se detallan en el siguiente listado.
• Ecoroses
• Panorama Roses S.A
• Flor Machachi
• Agroindustrias San Alfonso
• Roma Verde
• Queen Flower
• San Javier
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: El hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos
destinos, obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para
ofrecer una flor de mejor calidad.
2.1.2.3.1.2 COMPETIDORES INDIRECTOS En el Ecuador la proliferación de la industria florícola ha ido incrementando,
principalmente en la provincia de Pichincha y Cotopaxi.
La producción está distribuida en Pichincha 66%; Cotopaxi 16%; Azuay 6%;
Guayas 4.4%; Imbabura 5%; Otras (4) 2.6%.
Gráfico Nº 2.27 Florícolas por Provincias
Elaborado por: Gladys Chimbolema
DISTRIBUCIÓN DE FLORICOLAS POR PROVINCIAS
66%
16%
6%4% 5% 3%
PICHINCHA COTOPAXI AZUAY GUAYAS IMBABURA OTROS
86
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Por la ubicación geográfica de la empresa se cuenta con una ventaja comparativa
respecto de las demás fincas ecuatorianas.
2.1.2.3.1.3 COMPETIDORES POTENCIALES Existen inversionistas nacionales y extranjeros que miran en la floricultura
Las inversiones requeridas por hectárea son altas pues bordean los 350 mil
dólares, lo que podría constituir en una barrera de ingreso para competidores
potenciales.
ANÁLISIS GERENCIAL AMENAZA: Por más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo
sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores
métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados
que actualmente maneja la empresa.
2.1.2.3.2 COMPETENCIA INTERNACIONAL
Según un estudio elaborado por la industria florícola, la calidad de la flor
ecuatoriana de exportación es óptima. “Tanto en flores de verano como en rosas,
el Ecuador es poseedor de varios premios internacionales. La rosa ecuatoriana es
calificada por el mercado mundial como la de mejor calidad. Nuestro país es el
mayor productor de rosas del mundo con aproximadamente unas 2 500 hectáreas
cultivadas de un total de 4 700.
El estudio agrega que el Ecuador es el mayor productor del mundo de
Gypsophila, Liatris e Hipericum. “Son tipos de flor de verano cuyas variedades
también se crean genéticamente en el país. Pero, a pesar de la abundante oferta,
el Ecuador es deficitario en la producción de flor de verano, flor tropical y follajes
verdes. La Costa presenta condiciones climáticas ideales para todos estos
cultivos”.
87
Colombia es el principal competidor del Ecuador en el mercado internacional de la
flor cultivada. Según el estudio del sector florícola, ese país exporta el 80% de su
producción a los EEUU y su oferta es tan variada como la del Ecuador, “solo que
de menor calidad porque tienen menos tiempo de sol disponible”.
Se toman en serio la competencia de China en el mercado internacional.
Mientras Colombia exportó más de US$900 millones en flores en 2005, China
vendió unos US$70 millones.
La principal arma de China en el mercado de las flores son los bajos precios y la
de Colombia es la calidad, construida a los largo de casi 40 años.
Internamente se estima que aproximadamente son 300 productores distribuidos
en 9 provincias los que se considerarían competidores actuales.
Las inversiones requeridas por hectárea son altas pues bordean los 350 mil
dólares, lo que podría constituir en una barrera de ingreso para competidores
potenciales. En general los precios los establece el mercado americano y europeo
principalmente. Existe una gama de cultivos tecnificados y semitecnificados.
Entre los principales países productores a nivel mundial está Costa Rica, las
características climáticas de la región permiten que las flores tropicales y follajes
se siembren en todo el país. Las principales zonas productivas de Costa Rica son:
Alajuela, Cartago y Heredia, Costa Rica tiene un costo de transporte muy
competitivo en comparación a sus competidores Colombia y Ecuador. El 60% de
las exportaciones de Costa Rica se dirige a la Unión Europea, el 30% a América
del Norte, y el 10% restante se distribuye entre Asia, América Latina y otros
países.
88
Cuadro Nº 2.3 Comparación con la Competencia
1 2 3 4 5
Enbonche
Em balaje
Calidad de Flor
Ausencia de Enferm edades
Diversidad Variedades
Costo transportación
Plazos de Pago
Atención al cliente
1 MALO2 MEDIANAMENTE MALO3 BUENO4 MUY BUENO5 SATISFACTORIO
PUNTAJE
RANGO
ECUADOR COLOM BIA COSTA RICA
Fuente: Natuflor
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Como se puede apreciar en el cuadro anterior Ecuador y Colombia tienen
similares características en cuanto a la calidad y embalaje de la flor, Ecuador
tiene una ventaja competitiva por su ubicación estratégica para la producción de
flores, a diferencia de Costa Rica que cuenta con un costo de transportación
menos al de Colombia y Ecuador.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD:
Buen prestigio de la flor Ecuatoriana a nivel internacional reconocida por
su excelente calidad
Buena ubicación geográfica pues su ubicación privilegiada permite obtener
productos de calidad con características únicas lo que lleva a una ventaja
competitiva con relación a nuestros competidores.
89
2.1.2.4 PRODUCTOS SUSTITUTOS
En el país se cultivan una gran diversidad de especies de flores, pero la más
significativa es la Rosa, esta flor de carácter permanente cubre el 53,3% de la
superficie sembrada, le sigue la Gysophila, flor transitoria que abarca el 13,7%;
del 33% restante, el 20,3% corresponden a flores permanentes, y el 12,7% son de
flores transitorias (o de ciclo corto). A parte de los productos similares están los
sustitutos pero de otra línea como por ejemplo los chocolates o productos
duraderos que en determinado momento pueden delimitar las utilidades.
Las flores tienen sustitutos sui-generis: los chocolates y hasta los CD’s. La
tendencia de los mercados internacionales con respecto a las flores es a que los
precios paulatinamente vayan reduciéndose, ya que grandes comercializadoras
como DOLE están entrando en el negocio.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: Las flores nunca dejaran de ser un buen detalle para regalar en ocasiones
especiales, pues a más de ser hermosas tienen un costo moderado en relación a
otros regalos, por ello existe una buena demanda del producto en fechas
especiales como el día de San Valentín y día de las Madres.
2.2 ANALISIS INTERNO
Una vez analizado el ámbito externo se procederá a realizar un análisis interno, el
mismo que permitirá observar en el interior del negocio y determinar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa.
2.2.1 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Se realizará un análisis de las Fortalezas y Debilidades en base al proceso
administrativo:
Planificación:
Natuflor cuenta con diversos planes de acción entre los cuales se pueden
mencionar:
90
Cronograma general de actividades: contiene las actividades a realizar en la
finca durante todo el año. Está colocado en la oficina de gerencia general y es
sometido a revisión regularmente.
Presupuesto de producción: Es un documento elaborado por el área técnica,
en el que se planifica la producción del año. Para la elaboración del mismo se
toman en cuenta aspectos como las de temporada de Valentín y Día de las
Madres, así como programas de podas y pinch para la época de verano.
Programa de Verano: contiene las actividades a realizarse durante esta
época.
Cronograma de actividades del área médica: contiene las actividades a
desarrollar con el fin de mantener salud preventiva entre los trabajadores,
entre estas están, desparasitación, vitaminización, exámenes de
colinesterasa, exámenes visuales, exámenes dentales, PAP TEST, druck
check, etc.
Actas semanales: son documentos en los cuales se hace constar los
resultados de las reuniones que semanalmente mantiene la parte
administrativa y en el que constan las tareas a realizar durante esa semana.
Plan de Capacitación. - es un documento que contiene diversos temas
considerados importantes para la capacitación tanto de empleados del área
administrativa como del área de cultivo, además de la fechas, los
responsables y fechas de dicha capacitación.
Organización:
A continuación se presenta el organigrama estructural de Natuflor vigente a la
fecha:
91
Figura Nº 2.2 Organigrama Estructural Natuflor S.A
Fuente: Natuflor
Como se puede apreciar en la figura anterior la organización esta Jerarquizada
los Accionistas y el Gerente General tienen la mayor jerarquía, luego sigue las
gerencias, jefaturas.
En cuanto a asesoría, están los Asesores de Poscosecha y Campo
En el nivel operativo a cargo de los procesos básicos de la finca: Fumigación,
Postcosecha, Seguridad, Cocina y Bodega.
Directorio
Presidencia Ejecutiva
Gerencia Administrativa yFinanciera
Gerencia de Comercialización
Ventas
Asesor PostcosechaAsesor Campo
Gerencia de Producción
Recepción / Compras
Mensajería
Contabilidad
Recursos Humanos
Tesorería
Sistemas de Información
Bodega General
Transporte
Departamento Médico
Alimentación y aseo
Guardianía
Facturación
Logística
Sanidad Vegetal
Personal de Fumigación
Fertirrigación
Postcosecha
Mantenimiento
Jefatura de Cultivo
Personal de Riego
Personal Postcosecha
Personal de Campo
92
Integración: Con este aspecto se tomara en cuenta la integración que existe en la ejecución de
labores ya que el éxito del proceso productivo es indispensable no solo una
integración vertical (cada jefatura con sus subordinados); sino también horizontal
(entre jefaturas). De este modo una jefatura se apoya en otra para conseguir los
resultados deseados.
Dirección: El estilo de dirección tiende a ser participativo, es decir que la gerencia toma en
cuenta las opiniones de sus colaboradores más cercanos y de los operativos; sin
embargo, las decisiones son tomadas en última instancia por ésta.
Control: Para analizar este aspecto expone los controles que se llevan a cabo en las
diferentes áreas de la empresa.
Producción Control de presupuesto vs real de producción.
Control de flor nacional (% de flor no exportable sobre la producción total).
Monitoreo (control de plagas y enfermedades), índices de severidad e
incidencia
Verificación de seguridad industrial en fumigaciones.
Recursos Humanos Control de asistencia: a través del Programa SOFIA y Accu Comm mismo que
registra el ingreso y salida de personal a través de un sistema de código de
barras, para lo cual todos los trabajadores de Natuflor deben portar un carné
que lleva el código de barras que no es otra cosa que el número de cédula de
cada persona.
Inventario del personal: se lo realiza mensualmente constatando físicamente
las personas que constan en el listado del personal con las personas que se
encuentran en la empresa.
93
Comercialización Seguimiento semanal de cartera vencida
Reporte semanal de venta de yemas
Facturación semanal, tanto de yemas como de flor de exportación
Compra de materiales, previa aprobación de órdenes de compra por la
gerencia general.
Coordinación: Las actividades son coordinadas entre la gerencia general y las jefaturas, con el
fin de evitar conflictos entre los entes con poder de decisión.
En cuanto a la logística de los materiales, el 25 de cada mes las jefaturas realizan
una requisición de materiales, la misma que es aprobada por la gerencia general.
Inmediatamente el departamento de comercialización procede a realizar las
respectivas cotizaciones y elige entre las diversas alternativas de acuerdo a
precio, crédito y servicio post venta. Realizada esta elección, elabora la orden de
compra que debe ser autorizada por la Gerencia General, para luego proceder
con la compra respectiva.
De esta manera se espera que los materiales estén listos para ser entregados el 1
del siguiente mes y evitar conflictos por falta de materiales en el proceso
productivo.
Liderazgo: La empresa no cuenta con un estilo de liderazgo específico, existe falta de
comunicación, compromiso laboral, participación, control de procesos, etc., el
liderazgo se maneja en relación a las órdenes directas y a la imposición, quien
asume el control total de la empresa en cuanto a adquisiciones, ventas, y toma de
decisiones es del gerente.
Evaluación: Las metas son evaluadas continuamente por la gerencia general en función de los
planes establecidos. Para el efecto se tienen como principales indicadores:
94
Producción real vs presupuesto, % de flor nacional, horas extras pagadas y
presupuestadas, etc.
ANÁLISIS GERENCIAL DEBILIDAD:
La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices
para ser más competitivos en el mercado.
No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas,
clientes, procesos y desarrollo humano
Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de
organización en los empleados
Falta implementar herramientas, que gestione las acciones de corto, mediano
y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos
estratégicos.
2.2.2 Capacidad de Talento Humano El personal de Natuflor se rige al Código del Trabajo y al Reglamento Interno,
leyes y disposiciones que se deben cumplir para mantener la armonía dentro de la
empresa.
En la finca actualmente existen 190 trabajadores de los cuales 25 corresponden al
área administrativa y 165 al área agrícola, de acuerdo al presupuesto emitido
este año por parte de la gerencia General.
El proceso de contratación se inicia con la necesidad de cubrir vacantes de las
diferentes áreas para lo cuál se publica en el las estaciones de radios locales las
vacantes existentes así como los beneficios que ofrece la empresa, al igual que
en letreros.
Los aspirantes son entrevistados por el Jefe de Personal, elegidos de acuerdo a
sus aptitudes y experiencia, luego se realiza la evaluación médica y si todo esta
en orden se llena los formatos de ingreso y se procede a brindar la información
95
sobre la Empresa, los beneficios y obligaciones del nuevo empleado, se lo remite
a la sección donde haga falta gente.
Durante la primera semana se desarrolla el proceso de inducción a cargo del
supervisor de área, el personal pasa a prueba los primeros noventa días, en el
que la relación laboral puede darse por terminada unilateralmente por cualquiera
de las partes. Superado este tiempo, el contrato de trabajo se estima a plazo fijo.
2.2.2.1 Nivel académico
En Natuflor existen tres niveles:
• Técnico
• Administrativo
• Personal de base.
En el nivel técnico y administrativo se considera que el nivel académico es alto ya
que el sector exige títulos de tercer y cuarto nivel, no así el personal de base
donde por circunstancias políticas, sociales y económicas los trabajadores son de
un nivel primario medio.
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA:
Se cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un
buen manejo área técnica.
2.2.2.2 Experiencia Técnica En Natuflor al momento de contratar técnicos se busca personal con experiencia
en el cargo, es por ello que la empresa tiene en su staff de técnicos agrónomos
con largos años de experiencia en el cultivo de rosas, lo que se ve reflejado en el
manejo del cultivo y de la gente a su cargo.
96
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA: Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la
gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos
que no obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es
muy difícil.
2.2.2.3 Rotación
El término rotación del recurso humano se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente.22
Una de las principales causas para la rotación en Natuflor es la falta de beneficios
sociales (guardería, comisariato en la empresa, etc.), la ubicación geográfica, tipo
de supervisión ejercida sobre el personal; sin embargo comparada con otras
fincas este índice es bajo.
Aunque el índice de rotación en los últimos meses se ha mantenido en un rango
de entre 5 y 7%, generalmente el índice de rotación del personal es alto, por lo
cual el departamento de Recursos Humanos está continuamente en procesos de
selección, contratación y liquidación, lo que ocasiona que este departamento
invierta buena parte de su tiempo en dichos procesos.
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA: Nivel de rotación bajo en comparación con otras fincas del sector pues están
sobre el 15% mensual.
2.2.2.4 Ausentismo Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de
los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los períodos en
que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organización.23
22 Idalberto. Chiavenato, (2000) “Administración de Recursos Humanos”; Página. 188
97
En Natuflor el ausentismo es alto tomando las principales causas son:
El 60% de los trabajadores son mujeres en época fértil (maternidad)
Enfermedad comprobada y no comprobada
Faltas voluntarias por motivos personales
Vacaciones
ANÁLISIS GERENCIAL DEBILIDAD: El ausentismo del personal hace que el trabajo se retrase y se acumule al resto
del personal, teniendo que trabajar horas extras e incrementando el costo de
producción.
2.2.2.5 Pertenencia En Natuflor principalmente el personal base trabaja por un salario más no por
identificación con la empresa pese a que Natuflor es una de las mejores
empresas reconocidas a nivel florícola.
ANÁLISIS GERENCIAL DEBILIDAD: El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo
en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción
produciendo un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.
2.2.2.6 Motivación Natuflor ofrece a sus trabajadores Pagos puntuales, buen trato, Servicio médico
gratuito, crédito en farmacia, crédito en almacenes de víveres y
electrodomésticos, bono de antigüedad, alimentación pagada 50% por la
empresa, seguridad industrial, capacitación, transporte, lo cual en cierta forma
motiva al personal pues la empresa cumple todo lo que ofrece a los trabajadores.
23 Idalberto. Chiavenato, (2000) “Administración de Recursos Humanos”; Página. 202
98
ANÁLISIS GERENCIAL DEBILIDAD: El personal no se encuentra lo suficientemente motivado, pues hacen falta otros
beneficios, condiciones de trabajo, comodidad, relaciones con el supervisor, etc.
2.2.2.7 ACCIENTABILIDAD La prevalencia de accidentes laborales en la finca es baja, se promedia
mensualmente dos accidentes leves tales como traumatismos menores y heridas
pequeñas, en cuanto a enfermedades laborales se registran especialmente en la
sección de Postcosecha y son de carácter Neuromuscular en miembros
superiores ligados a la índole del trabajo que se desarrolla en esta área.
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA: Se maneja índices bajos de accidentes en relación con otras empresas del sector.
2.2.2.8 Índices de desempeño El índice de desempeño en Natuflor es alto tanto en el personal base, mandos
medios, personal administrativo y técnico.
Se realiza evaluaciones al personal cuando cumplen 3 meses y un año dentro de
la evaluación se consideran los siguientes factores:
Conocimiento, Habilidad, y Actitud
Responsabilidad
Relaciones Interpersonales
Adaptación
Aspectos Laborales
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA: Se cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño.
99
2.1.1Capacidad de Producción 2.1.1.1Proceso productivo
Figura Nº 2.3 Proceso de Cultivación
1. FORMACIÓN DE PLANTAS
El procedimiento de formación de plantas depende de la variedad y tipo de planta,
Natuflor puede tiene dos formas de formar plantas, con Injerto de patrones en
campo o con Plantin, diferencia esta en que la injertación se demora
aproximadamente 2 meses más pero tiene un costo más bajo.
A continuación se describe el sistema de producción con plantin:
100
Posterior a la de la plantación, cuando la planta a desarrollado su primer tallo, se
espera que brote el primer botón, al cual se lo extrae de la planta cuando esté en
punto arroz o arveja, en este momento se agobia la planta hacia el borde de la
cama (aproximadamente 4 semanas después de la siembra), asegurándola con
una cuerda extendida a lo largo de la cama, está técnica permite que se
desarrollen tallos básales en la corona de la planta, debido a que los reguladores
de crecimiento (auxinas) tienden a subir a las partes altas del vegetal hasta los
meristemos en donde activan y promueven la división celular lo que permite el
crecimiento.
Cuando se logra el crecimiento de 2 a 3 básales, se corta la planta agobiada, pero
en lo posible es conveniente dejar en este estado a la planta, ya que fabrican
nutrientes que son beneficios a la parte de la planta en producción, siempre y
cuando el agobio no cause problemas fitosanitarios. Igualmente se espera a que
cada uno de ellos formen su botón, antes de que este se desarrolle y se abra hay
que eliminarlo, al igual que los brotes laterales provienen de las yemas superiores
de la planta, esta práctica se la denomina dishooting, con la cual se consigue un
ahorro de nutrientes y energía para la planta y permite que el tallo engrose y se
forme vigoroso
Posteriormente cuando el tallo posee el grosor y vigor óptimo se lo corta o se
“pincha”, dejando siete u ocho yemas que contengan hojas completas o
verdaderas, contando desde la base, pero sin tomar en cuenta la primera yema.
Luego se desnuca la segunda y tercera hoja dependiendo el grosor del tallo si su
diámetro es mayor a 7 mm se desnuca la segunda y tercera hora y si es menor a
7 mm solo se desnuca la segunda hoja siempre contando de arriba hacia abajo)
para lograr una buena duplicación y triplicación y tener una buena productividad a
futuro.
Los siguientes tallos se cortarán de tres a cinco yemas formando de esta manera
los pisos siguientes hasta llegar a la altura óptima de manejo de la variedad.
101
2. FLOR CORTADA
a. Hidratación en cultivo.- brindar hidratación a la flor recién cortada para
reducir al máximo la deshidratación. Con esto el tallo recién cortado absorbe
líquido a través de sus vasos vasculares, en una solución hidratante que
contienen en agua a 70 ppm de cloro y un pH entre 4 y 5 estas condiciones
impiden el desarrollo de bacterias por consiguiente hidratación de los tallos va
a ser muy buena esta agua se cambia cada 2 días.
b. Transporte de la flor.- Una vez cosechados los tallos cosechados se
colocan en mallas plásticas cuyas dimensiones 80 x 100 cm que están en el
dentro del coche de cosecha en cada malla de colocan de 15 a 35 tallos
dependiendo del follaje que posea la variedad, luego se transportan a recepción a
través del cable vía donde no se pueden transportar más de 24 mallas por viaje
c. Recepción de la flor.- A la llegada de los coches a recepción se revisa el
punto de corte, enmallado, etc. Se sumerge los tallos en una solución compuesta
por 120lts de agua, 18 cc adheril , 18cc tracer, 18cc cantus, luego de ellos se
colocan los tallos dentro de tinas de agua con una solución hidratante 12 gr. de
cloro, 36gr. ácido cítrico, en 120 lt. De agua, luego de esto se pasa a la
postcosecha.
d. Procesamiento de la flor.-
- Clasificación.- en esta fase se seleccionan los tallos aptos para exportación,
es decir los que no presentan ataque de plagas, enfermedades, al igual que
ningún daño físico o mecánico, se distribuye de acuerdo a la variedad por
grados (30cm a 1.20 cm) y punto de corte (cerrado – abierto).
- Ramo.- se forma por un determinado número de flores que están colocadas
en forma ordenada en un cartón corrugado. El número de flores depende de
las especificaciones del cliente.
102
Cuadro Nº 2.4 Tallos por Bunch por Destino de exportación
DESTINO Tallos/bunch
Europa 20
EE UU 25
Bouquets para EE UU 12
Rusia 25
Elaborado por Gladys Chimbolema
Las flores son colocadas en dos pisos, 4 flores abajo y 4 flores arriba en cada
uno, tomando en cuenta que todas deben tener el mismo punto de corte e igual
largo de tallo.
Posteriormente el cartón es sujetado con grapas, para evita que el cartón se
extienda con la humedad, luego los tallos son cortados con una sierra eléctrica
muy fina, después se deshoja los extremos de los tallos aproximadamente 10 cm.
dejando un corte preciso afectando al mínimo al tallo, finalmente se sujeta las
patas de los tallos con ligas para que la hidratación en el cuarto frío sea de la
mejor manera.
En el bunch se incluye una etiqueta con código de barras donde se presenta
información como:
Información de la embonchadora
Punto de corte
Grado
Cliente
Variedad
Día de proceso
Deshoje.- se lo hace para evitar botritis por exceso de humedad. El deshoje se lo
realiza con una máquina especial que quita las hojas y las espinas sin causar
ningún daño al tallo caso contrario la herida sería la puerta de entrada para el
ingreso de bacterias, o de algún otro patógeno.
103
Limpieza de follaje.- se efectúa con una solución de folwash, el cual da un
apariencia brillante a la flor, además se elimina residuos químicos o tierra.
Hidratación y enfriamiento de ramos.- este proceso es muy importante puesto
que el frío disminuye el metabolismo de la flor, en otras palabras el proceso de
maduración se produce en mayor tiempo, y existe un secado lento de los
principales tejidos humedecidos.
Luego de terminados los ramos son almacenados hasta su empaque y posterior
traslado al aeropuerto. En primer lugar se los coloca en el cuarto de prefrío a una
temperatura de entre 2.5 y 3.5º C, cuando se reúne suficiente cantidad para
efectuar el empaque son trasladados al cuarto frío que posee una temperatura de
2 y 2.5º C. En los dos compartimentos los ramos preparados son colocados en
jabas, que contiene una solución hidratante con bactericidas y nutrientes (flor
óptima),
A continuación se muestra las temperaturas del cuatro de pre frío y cuarto frío.
Cuadro Nº 2.5 Temperatura Cuartos Fríos
Cuarto de almacenamiento Temperatura Período máximo de
almacenamiento
Prefrío 2.5 a 3.5º C 24 horas
frío 2 a 2.5º C 24 horas
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Tipos de empaque y transporte de cajas.- el tipo de empaque que se use
también depende del destino a donde se envíe la flor, Europa prefiere empaques
full, Estados Unidos el tipo tabaco. El número de bunches que entran en una caja
varía de acuerdo al largo del tallo.
Cuadro Nº 2.6 Número de bunches por cajas
GRADO N. BUNCHES GRADO N. BUNCHES GRADO N. BUNCHES
40 10 40 10 a 12 50 8
50 8 a 10 50 10 60 7
60 6 a 7 60 8 70 6
70 5 a 6 70 7 80 5
80 6 90 5
90 6 100 4
ESTADOS UNIDOS EUROPA RUSO
104
Antes del transporte las cajas son etiquetas y selladas con toda la información
requerida para el efecto, las cajas son llevadas desde la finca en camiones
refrigerados, luego son desembarcadas en el cuarto frío de la carguera y de allí
pasan al avión.
Controles de postcosecha.- desde la llegada de la flor a la sala de
postcosecha, en cada uno de los procesos se lleva un control estricto de todos los
tallos y a la vez un registro de cuantos tallos son empacados.
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA:
La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados
aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a
pesar del clima adverso.
Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los
requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la
propuesta de soluciones.
La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las
variedades.
2.1.2Capacidad Competitiva
En la feria de Moscú (Flower 2005), la flor ecuatoriana fue considerada como la
mejor. Participaron 150 expositores de Holanda, Colombia, Rusia, Estados
Unidos, Kenya, Sudáfrica, Etiopía, Sudán, y Alemania. Expoflores estuvo presente
con 54 variedades de rosas y cuatro de flores de verano, que pertenecían a 21
empresas asociadas entre ellas Natuflor.
Las perspectivas de crecimiento del mercado ruso, en particular, y de Europa del
Este en general son alentadoras, con el solo obstáculo del tiempo empleado en la
llegada de los embarques.
105
Natuflor tiene como principal mercado a Estados Unidos, y se complementa con
ventas en diferentes países de Europa, principalmente en Holanda y Rusia que
son los más representativos de ese continente.
La flor es exportada hacia los distintos mercados por vía aérea, con un adecuado
control de temperatura para mantenerlas con óptima calidad.
Las perspectivas de crecimiento del mercado ruso, en particular, y de Europa del
Este en general son alentadoras, con el solo obstáculo del tiempo empleado en la
llegada de los embarques.
Figura Nº 2.4 Cadena de Comercialización
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Natuflor S.A. exporta a través de su propia Comercializadora Ecofarms Corp.
evitando así que el precio del producto aumente a causa de largas cadenas de
comercialización, pues la flor no se vendería con facilidad en el mercado externo.
Sin embargo, hay puntos de ventas muy conocidos para adquirir la flor como las
floristerías, supermercados y, por supuesto, los minoristas quienes venden el
producto al cliente final.
PRODUCTOR
PRODUCTOREXPORTADOR
PRODUCTOR
MAYORISTA
FLORISTERIA SUPERMERCADO MINORISTA
CLIENTE FINAL
106
La logística de transporte para el mercado externo se resume a continuación:
Figura Nº 2.5 Logística de transporte mercado externo
Elaborado por: Gladys Chimbolema
La empresa esta buscando consolidar el mercado en Rusia pues es un país
donde se tiene grandes oportunidades pues manejan buenos precios y altos
estándares de calidad.
En cuanto a la adquisición de suministros, fungicidas, fertilizantes se los realiza a
proveedores nacionales pues tienen buena variedad de productos, a costos
medios, con facilidades de pagos y certificadas con normas de calidad.
ANÁLISIS GERENCIAL DEBILIDAD: No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado
Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios.
2.1.3 Capacidad Financiera
La parte financiera se encuentra a cargo del Gerente Financiero, respaldado por
Tesorería y Contabilidad y con el soporte del Sistema de Información llamado
SOFIA mismo que emite informes claros y en tiempo oportuno pues dicho
programa fue creado de acuerdo a las necesidades de la empresa.
La empresa, tiene bajo en el acceso o inyección de capital de parte de los
accionistas, pues el flujo de dinero que da el giro del negocio es suficiente para
FINCA
AEROPUERTO
DISTRIBUIDOR / IMPORTADORES
CONSUMIDOR FINAL
107
financiar las actividades de la empresa, es decir se tiene una alta liquidez por un
buen cobro de cartera, y una buena negociación con plazos de pago con los
proveedores
La estrategia de la empresa no es competir por precio, sino por calidad,
manteniendo una alta percepción de la relación precio calidad, poniendo en alto el
prestigio de la flor ecuatoriana a nivel internacional.
La inversión del capital constituye una alta fortaleza, en donde, debido al
crecimiento de productos en estos últimos 5 años, la empresa ha tenido que
invertir altas sumas de capital, para lograr satisfacer la demanda y dar un buen
servicio.
Actualmente los costos de producción tienen tendencia a la inestabilidad pues los
precisos en fertilizantes y material de empaque manejan inestabilidad en los
precios, por el alza del petróleo, no obstante se cuenta con proveedores con los
cuales se puede llegar a una buena negociación.
La empresa realiza inversiones sobre todo en la renovación de plantas y
mejoramiento de la infraestructura.
En cuanto a liquidez la empresa cuenta con los recursos suficientes para pagar a
los proveedores, al personal y realizar inversiones en infraestructura y proyectos,
cabe mencionar que en los últimos años no habido reparto de utilidades a los
empleados de la empresa.
ANÁLISIS GERENCIAL FORTALEZA:
Excelente flujo de caja. Se tiene un buen manejo del sistema de crédito y cobranza
Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de
informes.
2.1.4 Capacidad Tecnológica Dentro de la capacidad tecnológica podemos mencionar que Natuflor cuenta con
la siguiente tecnología:
108
SISTEMA DE INFORMACIÓN SOFIA
SOFIA es un sistema modular e integrado de información financiera, comercial,
administrativa y gerencial, totalmente parametrizable que se ajusta a las
necesidades específicas de la empresa Este sistema permite optimizar los
procesos financieros y administrativos, de forma eficiente y segura, brindando
información en línea, generación automática de transacciones, informes
estadísticos, etc.
LICENCIAS MICROSOFT
El 90% de equipo de computación cuenta con Licencia Intel Core Duo que es un
microprocesador lanzado en enero del 2006 por Intel con dos núcleos de
ejecución, optimizado para las aplicaciones de subprocesos múltiples y para
multitarea. Puede ejecutar varias aplicaciones exigentes simultáneamente, como
juegos con gráficos potentes o programas que requieran muchos cálculos, al
mismo tiempo que puede descargar música o analizar su PC con su antivirus en
segundo plano.
HARDWARE
Al igual que el software el hardware en un 90% son equipos actualizados que
permiten optimiza tiempo y recursos.
INTERNET
La empresa debido a que tiene clientes internacionales, es de suma importancia
que cuente con Internet, por ello tiene Internet Banda Ancha que brinda una
mayor velocidad de transmisión, evita las interferencias en la información
manejada en cada red, se utilizan diferentes frecuencias para cada una de ellas.
SISTEMA DE RIEGO
Con la implementación de un nuevo sistema de riego se pretende mejorar el
manejo del riego reduciendo a 7 horas el riego en toda la finca con luz y
temperatura adecuada.
109
INVERNADEROS INTELIGENTES
Actualmente la empresa cuenta con 7 invernadero inteligente que permiten
ESTACION METEREOLOGICA
Toma cada hora datos de temperatura, humedad, velocidad del viento, dirección
del viento, temperatura máxima y mínima, presión atmosférica, radiación solar,
energía solar, precipitaciones, índice UV., estos datos sirven para tomar
precauciones por los cambio climáticos.
ESTACION DE BOMBEO DE FUMIGACIÓN MOVIL
Sirven para fumigar, tiene capacidad para 4 fumigadores, estas estaciones
ayudan a controlar plagas y enfermedades.
BANDA TRANSPORTADORA DE FLOR
Transporta la flor embonchada hacia la cortadora, esta maquina optimiza tiempo.
CUARTOS FRIOS
Natuflor cuenta con dos cuartos fríos que sirven para mantener la flor con una
adecuada temperatura.
ANÁLISIS GERENCIAL OPORTUNIDAD: El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que
se optimice el tiempo y recursos.
110
2.3 ANÁLISIS FODA
2.3.1 MATRICES 2.3.1.1 MATRIZ RESUMEN Resume en sí las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del entorno
empresarial.
111
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1
INFLACIONPérdida del poder adquisistivo de la moneda, por lo cual el costo de productos materias primas, mano de obra se incrementa, elevando el costo por tallo x
TASA DE INTERES PASIVA
Da la oportunidad a la empresa de tener su dinero en inversiones más rentables pues el tener el dinero inmovil en una cuenta de ahorros no es muy beneficioso. x
O3 El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos. x
O4 La importancia de la industria en el PIB enmarcará al gobierno en una política de Estado que beneficie a los exportadores. x
O5Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales.
x
O6Al tener que cumplir con leyes, impuestos, etc, para exportar obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas al querer cumplir con los requisitos haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
x
POBLACION ECONÓMICAMENTE ACTIVA
Actualmente existe una PEA alta que permite elegir la mano de obra más adecuada para el trabajo de producción de la empresa, pues en el sector que estamos ubicados existen muchas personas inclinadas hacia esta actividad ya sea por los beneficios que brinda la empresa o por la cercanía con sus domicilios
x
MIGRACION
Existe un gran número de migrantes en distintos lugares del mundo, estas personas promocionan la calidad de la flor ecuatoriana, haciendo que exista mayor demanda . x
O9El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos verdes y la preferencia por parte de los clientes.
x
O10 El uso de la tecnología ayuda a producir flor de mejor calidad y abaratar costos. x
O11 El clima del Ecuador propicia el crecimeinto de flores con botones y talllos más largos, además de colores más vivos que son preferidos en el exterior. x
O12
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado de tecnología, químicos, pesticidas, etc, comprometiendo a la empresa a ser más competitiva y desarrollar una cultura de Responsabilidad Social Corporativa .
x
MATRIZ EXTERNA
FACTORES
MACROAMBIENTEOPORTUNIDAD
O1
O2
O7
O8
BALANZA COMERCIAL
FACTOR LEGAL
FACTOR SOCIAL
FACTOR TECNOLÓGICO
FACTOR AMBIENTAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS
PRODUCTO INTERNO BRUTO
TASAS DE INTERES
112
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1
O13Al adquirir productos en su mayoría a proveedores fijos a los que se conoce por años, da la oportunidad de conseguir mejores condiciones de negociación por la confianza existente entre las dos partes.
x
O14Al contar con productos certificados, permite a la empresa la obtención también de certificados y sellos de calidad por cuidar al talento humano y reducir el impacto ambiental.
x
O15 Existe una gama amplia en cuanto al número de proveedores de fertilizantes, fungicidas y plásticos, lo que permite negociar mejores condiciones de venta. x
O16El establecimiento de tiempos de pedido permiten al encargado de compras tener un cronograma de pedidos y mantener con control constante de la rotación de inventarios.
x
O17 Se maneja organizadamente los pedidos, para tener suficientes productos en las bodegas y evitar tener almacenado el producto. x
O18Se pueden bajar los costos de producción si se cancela en forma rápida al bajar elcosto de insumos y materiales. x
O19Al elegir proveedores con precios competitivos hace que los costos de producción bajen, además de contar con productos de calidad. x
O20 Tener respaldo de los proveedores en el sentido de aplicaciones y usos defertilizantes, agroquímicos, etc. Además de demostraciones de nuevos productos.
x
O21
Al tener actualizados los inventarios y saber con certeza de cuanta flor se disponepara cada mercado, se puede ofrecer a los clientes lo que realmente se tiene y deesta forma cumplir con los pedidos y no dañar la imagen de la empresa por falta deseriedad.
x
O22
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, esasí que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos lospuntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor demuy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos yrentables.
x
O23La empresa tiene toda la documentación en regla lo que facilita la entre rápida del producto, además de la emisión oportuna de documentación requerida en la transacción comercial.
x
COMPETIDORES DIRECTOSEl hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos,obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer unaflor de mejor calidad.
x
COMPETENCIA INTERNACIONALBuen prestigio de la flor Ecuatoriana a nivel internacional reconocida por suexcelente calidad x
O26Buena ubicación geográfica pues su ubicación privilegiada permite obtener productos de calidad con características únicas lo que lleva a una ventaja competitiva con relación a nuestros competidores.
x
O27
Las flores nunca dejaran de ser un buen detalle para regalar en ocasiones especiales,pues a más de ser hermosas tienen un costo moderado en relación a otros regalos,por ello existe una buena demanda del producto en fechas especiales como el día deSan Valentín y día de las Madres.
x
MATRIZ EXTERNA
FACTORES
CLIENTES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
COMPETENCIA
O24
O25
MICROAMBIENTEPROVEEDORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
113
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1
TASA DE INTERES ACTIVA
Si bien la tendencia de la tasa de interés activa tiende a la baja el endeudamiento corporativo a corto o largo plazo genera altos costos de financiamiento x
A2
Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos establecidos.
x
A3 Falta de ingresos de capitales extranjeros por la incertidumbre económica x
A4 La falta de acuerdos y consensos políticos limitan el desarrollo del país. x
A5 La inestabilidad política del Ecuador incrementa la inseguridad de los posibles inversores extranjeros. x
CANASTA BÁSICA
El alto costo está golpeado a los hogares ecuatorianos, tambien afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la canasta básica x
SUELDO BASICO
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos deproducción, pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que el preciodel producto se eleve, reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
x
DESEMPLEO
Debido al incremento salarial producido en enero de este año, la empresa redujo personal, contribuyendo así a incrementar los índices de desempleo, al reducir personal la empresa pierde mano de obra calificada y además pierde los costos de inducción y adiestramiento.
x
SUBEMPLEO
Cierta parte de la población perciben relativamente pocos ingresos mismos que les ayudan a subsistir con lo básico y no disponen de dinero como para gastar en flores es por ello que no se ha podido aperturar un mercado sólido en América Latina.
x
A10Aunque por lo general los productos son entregados en las fechas acordadas, hay ciertos proveedores que no cumplen con las fechas de entrega , esto puede provocar que se interrumpa el proceso normal de producción .
x
A11
La empresa de vez en cuando tiene que adquirir productos de manera urgente, y en caso de que el proveedor no cuente con el stock suficiente para cubrir la necesidad de la empresa se tiene que recurrir a pedir prestado el producto a otras fincas, afectando al normal funcionamiento del proceso productivo
x
A12 El incumplimiento de los plazos de pago puede ocasionar daños en la relación comercial y afectar a la imagen de la empresa en cuanto reputación crediticia. x
A13Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas(Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además delimitar ampliación del mercado meta.
x
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente nocuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de laEmpresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan laoportunidad para quedarse con el cliente.
x
COMPETIDORES INDIRECTOSPor más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa.
x
A9
A15
MATRIZ EXTERNA
A1
A6
A7
A8
COMPETENCIA
FACTORES
FACTOR SOCIAL
MICROAMBIENTE PROVEEDORES
CLIENTES
MACROAMBIENTETASA DE INTERES
RIESGO PAIS
FACTOR POLÍTICO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
114
F = FORTALEZASD = DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1
NIVEL ACADEMICOSe cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica.EXPERIENCIA TÉCNICAAl contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil.ROTACIONNivel de rotación bajo en comparación con otras fincas del sector pues están sobre el 15% mensual.ACCIDENTABILIDADSe maneja índices bajos de accidentes en relación con otras empresas del sector.ÍNDICES DE DESEMPEÑOSe cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño
F6La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso.
x
F7Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la propuesta de soluciones.
x
F8 La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades. x
F9Excelente flujo de caja. x
F10Se tiene un buen manejo del sistema de crédito y cobranza x
F11Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de informes. x
F12El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos. x
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
F1
F2
F3
x
x
x
F4
F5
CAPACIDAD PRODUCTIVA
FORTALEZASFACTORES
MATRIZ INTERNA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
x
x
FORTALEZAS DEBILIDADES
115
2.3.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA Y EXTERNA Son una herramienta analítica de formulación estratégica la cual resume y evalúa
las debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas del entorno.
F = FORTALEZASD = DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1
D1 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado. x
D2 No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano x
D3 Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados. x
D4Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos.
x
AUSENTISMOEl ausentismo del personal hace que el trabajo se retrase y se acumule al resto del personal, teniendo que trabajar horas extras e incrementando el costo de producción.
X
PERTENENCIAEl personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.MOTIVACIONEl personal no se encuentra lo suficientemente motivado, pues hacen falta otros beneficios, condiciones de trabajo, comodidad, relaciones con el supervisor, etc.
D8 No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios. x
FACTORES
MATRIZ INTERNA
DEBILIDADESCAPACIDAD ADMINISTRATIVA
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
D5
D6
x
x
D7
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES
116
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1 5 3 1
INFLACIONPérdida del poder adquisistivo de la moneda, por lo cual el costo de productos materias primas, mano de obra se incrementa, elevando el costo por tallo x 3 0,0005 0,0015
TASA DE INTERES PASIVA
Da la oportunidad a la empresa de tener su dinero en inversiones más rentables pues el tener el dinero inmovil en una cuenta de ahorros no es muy beneficioso. x 3 0,0001 0,0003
O3 El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos. x 5 0,0045 0,0225
O4 La importancia de la industria en el PIB enmarcará al gobierno en una política de Estado que beneficie a los exportadores. x 5 0,005 0,025
O5Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales.
x 5 0,005 0,025
O6Al tener que cumplir con leyes, impuestos, etc, para exportar obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas al querer cumplir con los requisitos haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
x 5 0,005 0,025
POBLACION ECONÓMICAMENTE ACTIVA
Actualmente existe una PEA alta que permite elegir la mano de obra más adecuada para el trabajo de producción de la empresa, pues en el sector que estamos ubicados existen muchas personas inclinadas hacia esta actividad ya sea por los beneficios que brinda la empresa o por la cercanía con sus domicilios
x 5 0,0008 0,004
MIGRACION
Existe un gran número de migrantes en distintos lugares del mundo, estas personas promocionan la calidad de la flor ecuatoriana, haciendo que exista mayor demanda . x 3 0,0001 0,0003
MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA
FACTORES
MACROAMBIENTEOPORTUNIDAD
O1
O2
O7
O8
BALANZA COMERCIAL
FACTOR LEGAL
FACTOR SOCIAL
TOTAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
PONDERACION
PRODUCTO INTERNO BRUTO
TASAS DE INTERES
117
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1 5 3 1
O9El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos verdes y la preferencia por parte de los clientes.
x 5 0,009 0,045
O10 El uso de la tecnología ayuda a producir flor de mejor calidad y abaratar costos. x 5 0,009 0,045
O11 El clima del Ecuador propicia el crecimeinto de flores con botones y talllos más largos, además de colores más vivos que son preferidos en el exterior. x 5 0,05 0,25
O12
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado de tecnología, químicos, pesticidas, etc, comprometiendo a la empresa a ser más competitiva y desarrollar una cultura de Responsabilidad Social Corporativa .
x 5 0,05 0,25
O13Al adquirir productos en su mayoría a proveedores fijos a los que se conoce por años, da la oportunidad de conseguir mejores condiciones de negociación por la confianza existente entre las dos partes.
x 5 0,045 0,225
O14Al contar con productos certificados, permite a la empresa la obtención también de certificados y sellos de calidad por cuidar al talento humano y reducir el impacto ambiental.
x 5 0,045 0,225
O15 Existe una gama amplia en cuanto al número de proveedores de fertilizantes, fungicidas y plásticos, lo que permite negociar mejores condiciones de venta. x 5 0,01 0,05
O16El establecimiento de tiempos de pedido permiten al encargado de compras tener un cronograma de pedidos y mantener con control constante de la rotación de inventarios.
x 5 0,0005 0,0025
O17Al elegir proveedores con precios competitivos hace que los costos de producción bajen, además de contar con productos de calidad. x 5 0,01 0,05
O18 Tener respaldo de los proveedores en el sentido de aplicaciones y usos defertilizantes, agroquímicos, etc. Además de demostraciones de nuevos productos.
x 5 0,0005 0,0025
O19
Al tener actualizados los inventarios y saber con certeza de cuanta flor se disponepara cada mercado, se puede ofrecer a los clientes lo que realmente se tiene y deesta forma cumplir con los pedidos y no dañar la imagen de la empresa por falta deseriedad.
x 1 0,1 0,1
O20
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, esasí que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos lospuntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor demuy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos yrentables.
x 5 0,1
0,5
O21La empresa tiene toda la documentación en regla lo que facilita la entre rápida del producto, además de la emisión oportuna de documentación requerida en la transacción comercial.
x 3 0,050,15
MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA
FACTORES
CLIENTES
MICROAMBIENTEPROVEEDORES
FACTOR TECNOLÓGICO
FACTOR AMBIENTAL
TOTAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
PONDERACION
118
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1 5 3 1
COMPETIDORES DIRECTOSEl hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos,obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer unaflor de mejor calidad.
x 3 0,05 0,1500
COMPETENCIA INTERNACIONALBuena ubicación geográfica pues su ubicación privilegiada permite obtener productos de calidad con características únicas lo que lleva a una ventaja competitiva con relación a nuestros competidores.
x 5 0,09 0,4500
O24
Las flores nunca dejaran de ser un buen detalle para regalar en ocasiones especiales,pues a más de ser hermosas tienen un costo moderado en relación a otros regalos,por ello existe una buena demanda del producto en fechas especiales como el día deSan Valentín y día de las Madres.
x 3 0,0001 0,0003
TASA DE INTERES ACTIVA
Si bien la tendencia de la tasa de interés activa tiende a la baja el endeudamiento corporativo a corto o largo plazo genera altos costos de financiamiento x 1 0,0001 0,0001
A2
Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos establecidos.
x 5 0,0005 0,0025
A3 Falta de ingresos de capitales extranjeros por la incertidumbre económica x 1 0,00050,0005
A4 La falta de acuerdos y consensos políticos limitan el desarrollo del país. x 3 0,0005 0,0015
A5 La inestabilidad política del Ecuador incrementa la inseguridad de los posibles inversores extranjeros. x 3 0,009 0,027
MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA
A1
FACTORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
MACROAMBIENTETASA DE INTERES
RIESGO PAIS
FACTOR POLÍTICO
COMPETENCIA
AMENAZAS
O22
O23
TOTAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
PONDERACION
119
O = OPORTUNIDADES A = AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1 5 3 1
CANASTA BÁSICA
El alto costo está golpeado a los hogares ecuatorianos, tambien afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la canasta básica x 3 0,005 0,015
SUELDO BASICO
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos deproducción, pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que el preciodel producto se eleve, reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
x 5 0,045 0,225
DESEMPLEO
Debido al incremento salarial producido en enero de este año, la empresa redujo personal, contribuyendo así a incrementar los índices de desempleo, al reducir personal la empresa pierde mano de obra calificada y además pierde los costos de inducción y adiestramiento.
x 5 0,0005 0,0025
SUBEMPLEO
Cierta parte de la población perciben relativamente pocos ingresos mismos que les ayudan a subsistir con lo básico y no disponen de dinero como para gastar en flores es por ello que no se ha podido aperturar un mercado sólido en América Latina.
x 3 0,0005 0,0015
A10Aunque por lo general los productos son entregados en las fechas acordadas, hay ciertos proveedores que no cumplen con las fechas de entrega , esto puede provocar que se interrumpa el proceso normal de producción .
x 5 0,005 0,025
A11
La empresa de vez en cuando tiene que adquirir productos de manera urgente, y en caso de que el proveedor no cuente con el stock suficiente para cubrir la necesidad de la empresa se tiene que recurrir a pedir prestado el producto a otras fincas, afectando al normal funcionamiento del proceso productivo
x 3 0,0005 0,0015
A12 El incumplimiento de los plazos de pago puede ocasionar daños en la relación comercial y afectar a la imagen de la empresa en cuanto reputación crediticia. x 5 0,05 0,25
A13Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas(Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además delimitar ampliación del mercado meta.
x 5 0,15 0,75
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente nocuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de laEmpresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan laoportunidad para quedarse con el cliente.
x 5 0,09 0,45
COMPETIDORES INDIRECTOSPor más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa.
x 5 0,0045 0,0225
1,00 4,37
A9
A15
MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA
A6
A7
A8
COMPETENCIA
FACTORESFACTOR SOCIAL
MICROAMBIENTE PROVEEDORES
CLIENTES
TOTAL TOTAL
TOTAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
PONDERACION
120
F = FORTALEZASD = DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1 5 3 1
NIVEL ACADEMICOSe cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica. 3 0,09 0,27
EXPERIENCIA TÉCNICAAl contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil.ROTACIONNivel de rotación bajo en comparación con otras fincas del sector pues están sobre el 15% mensual.ACCIDENTABILIDADSe maneja índices bajos de accidentes en relación con otras empresas del sector.ÍNDICES DE DESEMPEÑOSe cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño
F6La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso.
x 5 0,1 0,5
F7Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la propuesta de soluciones.
x 3 0,05 0,15
F8 La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades. x 3 0,1 0,3
F9Excelente flujo de caja. x 5 0,05 0,25
F10Se tiene un buen manejo del sistema de crédito y cobranza x 3 0,005 0,015
F11El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos. x 5 0,1 0,5
F12Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de informes. x 1 0,005 0,005
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
F1
F2
F3
x
x
x
3 0,09 0,27
F4
F5
CAPACIDAD PRODUCTIVA
FORTALEZASFACTORES
MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA
3 0,045 0,135
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
0,09 0,273x
1 0,05 0,05x
FORTALEZAS DEBILIDADES
PONDERACION
IMPACTO
TOTAL
121
F = FORTALEZASD = DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO5 3 1 5 3 1 5 3 1
D1 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado. x 5 0,09 0,45
D2 No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano x 3 0,006 0,018
D3 Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados. x 1 0,005 0,005
D4Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos.
x 3 0,005 0,015
AUSENTISMOEl ausentismo del personal hace que el trabajo se retrase y se acumule al resto del personal, teniendo que trabajar horas extras e incrementando el costo de producción.
X 3 0,005 0,015
PERTENENCIAEl personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.MOTIVACIONEl personal no se encuentra lo suficientemente motivado, pues hacen falta otros beneficios, condiciones de trabajo, comodidad, relaciones con el supervisor, etc.
D8 No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios. x 3 0,1 0,3
1,00 3,55
FACTORES
MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA
DEBILIDADESCAPACIDAD ADMINISTRATIVA
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
D5
D6
x 3 0,005 0,015
x
D7
CAPACIDAD COMPETITIVA
3 0,005 0,015
FORTALEZAS DEBILIDADES
PONDERACION
IMPACTO
TOTAL
TOTAL
122
2.3.1.3 MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Con el análisis realizado y en base a los resultados obtenidos de las matrices
interna y externa, se puede concluir que la empresa se ubica en el cuadrante II,
con evaluación interna promedio y resultados externos altos, por lo cual se
recomienda realizar inversiones y ciertas modificaciones en el ámbito interno
para asegurar su desarrollo, y competitividad al expandir su mercado el Europa y
Rusia.
2.3.1.4 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Sirven como herramienta para el análisis estratégico nivel de importancia o
impacto para la empresa.
RESULTADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN
4,373,55
FUERTE PROMEDIO DEBIL
(3.68 - 5.00) (2.34 - 3.67) (1.00 - 2.33)
ALT
A
(3.6
8 - 5
.00)
I CRECER II CRECER III PERSISTIR
ME
DIA
(2.3
4 - 3
.67)
IV CRECER V PERSISTIR VI COSECHAR O ELIMINAR
BA
JA
(1.0
0 - 2
.33)
VII PERSISTIR VIII COSECHAR O ELIMINAR IX COSECHAR O ELIMINAR
MATRIZ INTERNA
EVA
LUA
CIÓ
N E
XTER
NA
Resultados ponderados totales de evaluación de factor externoResultados ponderados totales de evaluación de factor interno
POSICIÓN DEL NEGOCIO
ATR
AC
TIV
IDA
D D
E L
A IN
DU
STR
IA
123
N. OPORTUNIDAD O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 SUMA Pr. %
O1Pérdida del poder adquisistivo de la moneda, por lo cual el costo de productos materias primas, mano de obra se incrementa, elevando el costo por tallo
0,50 1,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,50 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8 0,0477612 4,78%
O2Da la oportunidad a la empresa de tener su dinero en inversiones más rentables pues el tener el dinero inmovil en una cuenta de ahorros no es muy beneficioso.
1,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,50 0,0149254 1,49%
O3El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos.
1,00 0,50 0,50 1,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,50 0,00 0,00 9,00 0,0537313 5,37%
O4La importancia de la industria en el PIB enmarcará al gobierno en una política de Estado que beneficie a los exportadores. 1,00 0,00 0,00 0,50 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,50 0,00 0,00 7,50 0,0447761 4,48%
O5
Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales.
0,50 0,00 0,50 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 1,00 0,00 0,50 0,50 1,00 0,50 11,50 0,0686567 6,87%
O6
Al tener que cumplir con leyes, impuestos, etc, para exportar obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas al querer cumplir con los requisitos haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,50 1,00 9,00 0,0537313 5,37%
O7
Actualmente existe una PEA alta que permite elegir la mano de obra más adecuada para el trabajo de producción de la empresa, pues en el sector que estamos ubicados existen muchas personas inclinadas hacia esta actividad ya sea por los beneficios que brinda la empresa o por la cercanía con sus domicilios
0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50 0,0149254 1,49%
O8Existe un gran número de migrantes en distintos lugares del mundo, estas personas promocionan la calidad de la flor ecuatoriana, haciendo que exista mayor demanda .
0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 4,00 0,0238806 2,39%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES
124
N. OPORTUNIDAD O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 SUMA Pr. %
O9
El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos verdes y la preferencia por parte de los clientes.
0,50 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 8,00 0,0477612 4,78%
O10 El uso de la tecnología ayuda a producir flor de mejor calidad y abaratar costos.
0,50 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,50 0,038806 3,88%
O11El clima del Ecuador propicia el crecimeinto de flores con botones y talllos más largos, además de colores más vivos que son preferidos en el exterior.
0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,50 7,00 0,041791 4,18%
O12
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado de tecnología, químicos, pesticidas, etc, comprometiendo a la empresa a ser más competitiva y desarrollar una cultura de Responsabilidad Social Corporativa .
0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 9,00 0,0537313 5,37%
O13
Al adquirir productos en su mayoría a proveedores fijos a los que se conoce por años, da la oportunidad de conseguir mejores condiciones de negociación por la confianza existente entre las dos partes.
1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 6,00 0,0358209 3,58%
O14Al contar con productos certificados, permite a la empresa la obtención también de certificados y sellos de calidad por cuidar al talento humano y reducir el impacto ambiental.
0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 1,00 0,50 0,00 1,00 1,00 0,50 1,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 9,00 0,0537313 5,37%
O15Existe una gama amplia en cuanto al número de proveedores de fertilizantes, fungicidas y plásticos, lo que permite negociar mejores condiciones de venta.
1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,50 0,038806 3,88%
O16El establecimiento de tiempos de pedido permiten al encargado de compras tener un cronograma de pedidos y mantener con control constante de la rotación de inventarios.
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,0089552 0,90%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES
125
N. OPORTUNIDAD O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 SUMA Pr. %
O17Al elegir proveedores con precios competitivos hace que los costos de producción bajen, además de contar con productos de calidad.
1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7,50 0,0447761 4,48%
O18Tener respaldo de los proveedores en el sentido de aplicaciones y usos de fertilizantes, agroquímicos, etc. Además de demostraciones de nuevos productos.
0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 1,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,50 0,038806 3,88%
O19
Al tener actualizados los inventarios y saber con certeza de cuanta flor se dispone para cada mercado, se puede ofrecer a los clientes lo que realmente se tiene y de esta forma cumplir con los pedidos y no dañar la imagen de la empresa por falta de seriedad.
0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 6,00 0,0358209 3,58%
O20
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, es así que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos los puntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor de muy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos y rentables.
1,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 1,00 0,50 12,50 0,0746269 7,46%
O21
La empresa tiene toda la documentación en regla lo que facilita la entre rápida del producto, además de la emisión oportuna de documentación requerida en la transacción comercial.
0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 5,50 0,0328358 3,28%
O22
El hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos, obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer una flor de mejor calidad.
0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,00 0,00 12,00 0,0716418 7,16%
O23
Buena ubicación geográfica pues su ubicación privilegiada permite obtener productos de calidad con características únicas lo que lleva a una ventaja competitiva con relación a nuestros competidores.
0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,50 0,00 5,50 0,0328358 3,28%
O24
Las flores nunca dejaran de ser un buen detalle para regalar en ocasiones especiales, pues a más de ser hermosas tienen un costo moderado en relación a otros regalos, por ello existe una buena demanda del producto en fechas especiales como el día de San Valentín y día de las Madres.
0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 4,50 0,0268657 2,69%
TOTAL 167,5 1,0 100%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES
126
N. AMENAZA A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 SUMA Pr %
A1Si bien la tendencia de la tasa de interés activa tiende a la baja el endeudamiento corporativo a corto o largo plazo genera altos costos de financiamiento
0,50 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,02962963 2,96%
A2
Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos establecidos.
0,00 0,50 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,50 0,08148148 8,15%
A3 Falta de ingresos de capitales extranjeros por la incertidumbre económica
1,00 0,00 0,50 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 4,50 0,06666667 6,67%
A4La falta de acuerdos y consensos políticos limitan el desarrollo del país.
1,00 0,00 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,50 0,0962963 9,63%
A5La inestabilidad política del Ecuador incrementa la inseguridad de los posibles inversores extranjeros.
0,00 0,00 1,00 1,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,50 0,03703704 3,70%
A6El alto costo está golpeado a los hogares ecuatorianos, tambien afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la canasta básica
0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,50 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,50 0,06666667 6,67%
A7
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de loscostos de producción, pues el costo de mano de obra seincrementa, esto hace que el precio del producto se eleve,reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 5,50 0,08148148 8,15%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE AMENAZAS
127
N. AMENAZA A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 SUMA Pr %
A8
Debido al incremento salarial producido en enero de este año, la empresa redujo personal, contribuyendo así a incrementar los índices de desempleo, al reducir personal la empresa pierde mano de obra calificada y además pierde los costos de inducción y adiestramiento.
0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,50 1,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,50 0,05185185 5,19%
A9
Cierta parte de la población perciben relativamente pocos ingresos mismos que les ayudan a subsistir con lo básico y no disponen de dinero como para gastar en flores es por ello que no se ha podido aperturar un mercado sólido en América Latina.
0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,50 0,03703704 3,70%
A10
Aunque por lo general los productos son entregados en las fechas acordadas, hay ciertos proveedores que no cumplen con las fechas de entrega , esto puede provocar que se interrumpa el proceso normal de producción .
0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,50 0,05185185 5,19%
A11
La empresa de vez en cuando tiene que adquirir productos de manera urgente, y en caso de que el proveedor no cuente con el stock suficiente para cubrir la necesidad de la empresa se tiene que recurrir a pedir prestado el producto a otras fincas, afectando al normal funcionamiento del proceso productivo
0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 3,00 0,04444444 4,44%
A12El incumplimiento de los plazos de pago puede ocasionar daños en la relación comercial y afectar a la imagen de la empresa en cuanto reputación crediticia.
0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,50 0,02222222 2,22%
A13
Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas (Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además de limitar ampliación del mercado meta.
0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 1,00 0,00 0,50 1,00 1,00 8,50 0,12592593 12,59%
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente no cuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de la Empresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan la oportunidad para quedarse con el cliente.
0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,50 0,00 6,50 0,0962963 9,63%
A15
Por más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa.
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 7,50 0,11111111 11,11%
TOTAL 67,50 1,00 100%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE AMENAZAS
128
N: FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 SUMA Pr. %
F1 Se cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica. 0,50 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,50 0,07 7,32%
F2
Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil.
1,00 0,50 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 6,50 0,11 10,57%
F3 Nivel de rotación bajo en comparación con otras fincas del sector pues están sobre el 15% mensual. 1,00 0,50 0,50 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00 0,05 4,88%
F4 Se maneja índices bajos de accidentes en relación con otras empresas del sector. 1,00 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00 0,05 4,88%
F5 Se cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 7,00 0,11 11,38%
F6La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso.
1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,50 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 6,50 0,11 10,57%
F7Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la propuesta de soluciones.
1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 6,50 0,11 10,57%
F8 La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades. 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,50 0,00 0,00 1,00 0,00 5,50 0,09 8,94%
F9 Excelente flujo de caja. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 4,50 0,07 7,32%
F10 Se tiene un buen manejo del sistema de crédito y cobranza 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 1,00 2,50 0,04 4,07%
F11 El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos. 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,50 1,00 6,50 0,11 10,57%
F12 Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de informes. 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,50 5,50 0,09 8,94%
TOTAL 61,50 1,00 100%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS
129
N. DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 SUMA Pr. %
D1
La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado.
0,50 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 5,50 0,13 13%
D2
No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano
1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 7,00 0,16 16%
D3
Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados.
1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 6,50 0,15 15%
D4
Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos.
1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,00 5,50 0,13 13%
D5
El ausentismo del personal hace que el trabajo se retrase y se acumule al resto del personal, teniendo que trabajar horas extras e incrementando el costo de producción.
0,00 0,50 0,50 0,00 0,50 1,00 1,00 0,00 3,50 0,08 8%
D6
El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.
1,00 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,00 5,00 0,12 12%
D7
El personal no se encuentra lo suficientemente motivado, pues hacen falta otros beneficios, condiciones de trabajo, comodidad, relaciones con el supervisor, etc.
0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 1,00 0,50 0,00 4,50 0,11 11%
D8
No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios. 1,00 1,00 0,00 0,50 1,00 1,00 0,00 0,50 5,00 0,12 12%
TOTAL 42,50 1,00 100%
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE DEBILIDADES
130
2.3.1.5 MATRICES DE ACCIÓN La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se conoce como análisis FODA. Este análisis ayuda a
determinar si la 0rganización está capacitada para desempeñarse en su medio y está diseñado para ayudar a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la empresa.
131
El
crec
imie
nto
dela
indu
stria
trae
cons
igo
adel
anto
ste
cnol
ógic
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Laim
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O20
O22
F1
Se cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica. 5 1 5 5 3 1 5 3 1 5 5 39 2
F2
Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil.
3 1 3 3 1 1 3 3 1 5 5 29 5
F5Se cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño
3 1 5 3 1 1 3 1 1 5 5 29 6
F6
La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso. 5 1 5 3 5 5 3 1 1 3 5 37 3
F7
Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la propuesta de soluciones. 3 1 3 1 1 3 1 1 1 5 5 25 7
F8
La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades. 3 3 5 5 5 3 3 1 5 5 5 43 1
F9Excelente flujo de caja.
1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 17 9
F11
El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos.
5 1 5 1 5 3 3 1 1 5 3 33 4
F12Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de informes. 3 1 1 1 5 1 1 1 1 3 5 23 8
TOTAL 31 11 33 23 27 19 23 13 15 39 41 275
POSICIÓN 4 11 3 7 5 8 6 10 9 2 1
MATRIZ DE ÁREAS OFENSIVAS DE INICITIVA ESTRATÉGICA "F.O."
INCIDENCIA5 = ALTO
3 = MEDIO1 = BAJO
132
2.3.1.5.1 MATRIZ DE ÁREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA. “FO”.
275 = 0,556
9*11*5
Las fortalezas con las que cuenta Natuflor tienen un 55,60% de peso, que colaborarán en el aprovechamiento de las
oportunidades, según la matriz FO.
Las fortalezas que tendrán mayor impacto para la empresa son:
N. FORTALEZA POSICIÓN
F1 Se cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica. 2
F2Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil.
5
F6 La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando 3
F8 La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las 1
F11 El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se 4
133
Las oportunidades más importantes son:
N. OPORTUNIDAD POSICIÓN
O3 El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos. 4
O5 Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales. 3
O9El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos verdes y la preferencia por parte de los clientes.
5
O20
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, es así que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos los puntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor de muy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos y rentables.
2
O22El hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos, obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer una flor de mejor calidad.
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N: DEBILIDADES N.
A2
A4
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A7
A13
A14
A15
D1La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado. 1 1 1 1 3 1 3 11 5
D2
No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano 3 1 1 1 1 1 1 9 6
D3Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados. 1 1 1 3 1 3 3 13 4
D4
Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos. 1 1 1 1 3 3 3 13 3
D6
El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada. 1 1 3 3 3 3 5 19 2
D8
No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios.
3 1 1 1 5 3 5 19 1
TOTAL 10 6 8 10 16 14 20 84
POSICIÓN 4 7 6 5 2 3 1
TOTA
L
POSI
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N
INCIDENCIA5 = ALTO
3 = MEDIO1 = BAJO
135
2.3.1.5.2 MATRIZ DE ÁREAS DEFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA. “D.A.”
84 =6*7*5
0,400
Las debilidades que presenta Natuflor, tienen un 40,00 % de estancamiento frente a las amenazas que se presentan de acuerdo DA. Las principales debilidades que la empresa debe minimizar son:
N. DEBILIDADES POSICIÓN
D1 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado. 5
D3 Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados. 4
D4 Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos. 3
D6El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.
2
D8 No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios. 1
136
Las principales amenazas que la empresa debe minimizar son:
N. AMENAZAS POSICIÓN
A2
Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos establecidos.
4
A7
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos de producción,pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que el precio del producto se eleve,reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades. 5
A13
Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas (Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además de limitar ampliación del mercado meta. 2
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente no cuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de la Empresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan la oportunidad para quedarse con el cliente. 3
A15
Por más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa. 1
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A2
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A13
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A15
F1 Se cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica. 1 1 1 1 3 3 3 13 6
F2
Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil. 3 1 1 3 3 5 3 19 1
F5 Se cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño 1 1 3 1 3 3 3 15 4
F6La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso. 1 1 1 3 5 3 3 17 2
F7Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la propuesta de soluciones. 1 1 1 1 3 3 1 11 7
F8 La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades. 1 1 1 3 5 3 3 17 3
F9 Excelente flujo de caja. 1 1 1 1 1 1 1 7 8
F11 El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos.
1 1 3 3 3 3 1 15 5
F12 Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de informes. 1 1 1 1 1 1 1 7 9
TOTAL 11 9 13 17 27 25 19 121
POSICIÓN 6 7 5 4 1 2 3
POSI
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N
TOTA
L
MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTA ESTRATÉGICA "F.A."
INCIDENCIA5 = ALTO
3 = MEDIO1 = BAJO
138
2.3.1.5.3 MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTA ESTRATÉGICA. “F.A.”
121 =9*7*5
0,384
Con el porcentaje obtenido de 38.40% podemos ver que Natuflor se ha basado más en la utilización de sus fortalezas,
reduciendo el impacto de las amenazas externas, según la matriz FA.
Entre las fortalezas más importantes tenemos:
N. FORTALEZAS POSICIÓN
F2
Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil. 1
F5 Se cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño 4
F6La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso. 2
F8 La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades. 3
F11 El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos. 5
139
Entre las principales amenazas se pueden destacar:
N. AMENAZAS POSICIÓN
A6
El alto costo está golpeado a los hogares ecuatorianos, tambien afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la canasta básica
5
A7
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos deproducción, pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que elprecio del producto se eleve, reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
4
A13
Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas (Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además de limitar ampliación del mercado meta. 1
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente no cuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de la Empresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan la oportunidad para quedarse con el cliente.
2
A15
Por más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa. 3
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ofre
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e m
ejor
cal
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.
TOTA
L
POSI
CIÓ
N
N: DEBILIDADES N.
O3
O4
O5
O6
O9
O11
O12
O14
O17
O20
O22
D1
La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado.
1 1 3 3 1 1 3 1 1 1 3 19 5
D2
No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano
1 1 1 3 1 1 5 3 1 3 3 23 3
D3
Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados.
1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 17 6
D4
Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos.
1 1 3 1 3 1 1 1 3 3 3 21 4
D6
El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.
1 1 3 3 1 1 3 3 1 3 3 23 2
D8
No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios. 1 3 5 5 1 1 3 1 1 5 5 31 1
TOTAL 6 8 18 16 8 6 16 10 8 18 20 134
POSICIÓN 11 9 3 4 8 10 5 6 7 2 1
MATRIZ DE ÁREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO "D.O."
INCIDENCIA5 = ALTO
3 = MEDIO1 = BAJO
141
2.3.1.5.4 MATRIZ DE ÁREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO "D.O"
134 =6*11*5
0,271
Las debilidades internas, según la matriz, están sobre las oportunidades en un 27.10%, por lo que valiéndose de la explotación
de las oportunidades externas, podrá basarse el éxito en el futuro.
Las principales debilidades que la empresa debe minimizar son:
N: DEBILIDADES POSICIÓN
D1 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado. 5
D2 No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano 3
D4 Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos. 4
D6El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.
2
D8 No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios. 1
142
Las oportunidades más importantes son:
N. OPORTUNIDAD POSICIÓN
O5 Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales. 3
O6Al tener que cumplir con leyes, impuestos, etc, para exportar obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas al querer cumplir con los requisitos haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
4
O12
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado de tecnología, químicos, pesticidas, etc, comprometiendo a la empresa a ser más competitiva y desarrollar una cultura de Responsabilidad Social Corporativa .
5
O20
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, es así que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos los puntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor de muy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos y rentables.
2
O22 El hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos, obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer una flor de mejor calidad. 1
143
2.3.1.5.5 MATRIZ DE SÍNTESIS
AMENAZAS
O3 El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos. A2
Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos establecidos.
O4 La importancia de la industria en el PIB enmarcará al gobierno en una política de Estado que beneficie a los exportadores.
A3Falta de ingresos de capitales extranjeros por la incertidumbre económica
O5Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales.
A4 La falta de acuerdos y consensos políticos limitan el desarrollo del país.
O6Al tener que cumplir con leyes, impuestos, etc, para exportar obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas al querer cumplir con los requisitos haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
A6 El alto costo está golpeado a los hogares ecuatorianos, tambien afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la canasta básica
O9El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos verdes y la preferencia por parte de los clientes.
A7El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos de producción, pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que el precio del producto se eleve, reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
O11 El clima del Ecuador propicia el crecimeinto de flores con botones y talllos más largos, además de colores más vivos que son preferidos en el exterior. A13
Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas (Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además de limitar ampliación del mercado meta.
O12
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado de tecnología, químicos, pesticidas, etc, comprometiendo a la empresa a ser más competitiva y desarrollar una cultura de Responsabilidad Social Corporativa .
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente no cuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de la Empresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan la oportunidad para quedarse con el cliente.
O14Al contar con productos certificados, permite a la empresa la obtención también de certificados y sellos de calidad por cuidar al talento humano y reducir el impacto ambiental.
A15
Por más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa.
O17
Al elegir proveedores con precios competitivos hace que los costos de producción bajen, además de contar con productos de calidad.
O20
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, es así que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos los puntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor de muy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos y rentables.
O22El hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos, obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer una flor de mejor calidad.
F.A.FORTALEZAS
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES
F.O.
20
19Se cuenta con personal capacitado en áreas estratégicas que permiten tener un buen manejo en el área técnica.
F1
F1, O3, O9: Implementar tecnología en el sistema de riego, fumigación y procesos de postcosecha, reduciendo tiempos y optimizando recursos.
F1, O17: Elegir productos e insumos que permitan mejorar el proceso de producción.
1
2
F1, A7: Incrementar las capacidades del personal base a través de capacitación continua respaldado por los profesionales de la empresa .
F1, A15: Crear una barrera de entrada para los competidores basada en la ventaja del manejo de plantas y procesos.
ANÁLISIS EXTERNO
144
F.A.FORTALEZAS F.O.
22
21
26
25
24
23
30
29
28
27
Se cuenta con un personal que tiene un buen nivel de desempeño
La capacidad técnica actual permite obtener los mejores resultados aplicando diferentes técnicas de manejo a cada una de las variedades a pesar del clima adverso.
Existe un control estadístico acerca de la flor que no cumple con los requisitos para la exportación, lo que facilita el análisis de causas y la propuesta de soluciones.
La empresa realiza inversiones con el fin de mejorar la productividad de las variedades.
Al contar con personal experimentado tanto en cultivo como en postcosecha, la gerencia se asegura que habrá un mejor manejo y mejores resultados, mismos que no se obtendrían con un agrónomo júnior pues el manejo de la floricultura es muy difícil.
F5
F2
F6
F7
F8
F2,O5,O 11,O20, O22: Documentar el proceso productivo de las rosas.
F2,O5,O 11,O20, O22: Brindar la inducción adecuada al manejo de plantas al personal nuevo creando un cronograma de inducción con tiempos y avances.
F5, O3, O22 Establecer un sistema de recompensans para las personas con buen rendimiento.
F5, O11 : Medir el desempeño versus producción por variedad por planta para medir el rendimiento de las personas que manejan dichas plantas.
F6, O6 ,O11 ,O12: Desarrollar actividades promocionando el uso racional y responsable del recurso agua para contribuir a la preservación de éste a largo plazo y garantizar la disponibilidad para el sector florícola aplicando las tecnologías y practicas disponibles que permitan prevenir la contaminación.
F6, O6 ,O11 ,O12: Orientar el manejo adecuado de desechos sólidos domésticos especiales y peligrosos, para evitar la contaminación.
F7, O6, O12, O14, O17: Adquirir químicos y agroquímicos con sello verde que permitan el control de plagas y enfermedades y producir una flor de calidad reduciendo el impacto ambiental, y ayudando a la obtención de certificados.
F7, O6, O12, O14, O17: Reducir el porcentaje de flor nacional mejorando el manejo técnico y aplicando correcta de insumos químicos.
F8, O20, O22, O4 Realizar una planificación de renovación de variedades para introducirlas en mercados má rentables
F8, O3, O9: Realizar un cronograma de renovación de invernaderos e incrementar paulatinamente, los invernaderos inteligentes.
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
F2, A14, A15 Realizar pronósticos de temporadas altas y bajas ; aplicando el procedimiento adecuado para incrementar la producción en el momento oportuno y así aprovechar las ventas en temporadas altas.
F2, A2, A6: Mejorar la utilización de insumos y materiales a fin de evitar desperdicios.
F5, A6, A7: Fortalecer los programas semanales de poda-cama-variedad optimizando la utilización de recurso humano.
F5, A17: Asignar un número adecuado de personal por área a través de un presupuesto de mano de obra para evitar costos innecesarios.
F6, A13, A15 Producir variedades innovadoras para posicionar el Mercado Ruso y Europeo .
F6, A14 : Establecer una ventaja competitiva ofertando una flor con color más vivo, tallo más largo, mejor embalaje, con ello se podrán mejorar las condiciones de venta.
F7, A2,A14 : Mejorar los procesos a través de la investigación , utilizando los mejores insumos agrícolas que permitan un buen control de plagas y enfermedades logrando un incremento en la producción.
F7, A2,A14: Mantener un stock de producción por variedades, suficiente para abastecerla demanda de los clientes.
F8, A13, A15 Realizar un análisis de mercado para saber que tipo de variedades tienen más aceptación para enfocarse en el mercado correcto.
F8, A15: Al tener un producto de calidad, los vendedores pueden conseguir clientes por calidad y servicios prestados.
145
F.A.FORTALEZAS F.O.
34
33
32
31
A15, F12 : Realizar constante mantenimiento y actualización del sistema, optimizar sus aplicaciones capacitando a los usuarios
F12, A14: Mantener alimentado el sistema con las variedades de flor que ya estan listas para la exportación y asi ofrecer al cliente el producto del que se dispone.36
35
F9, A2, A4 Realizar alianzas estratégicas con proveedores para mantener una provisión confiable , a un costo moderado a cambio de pagos oportunos
F9, A15: Programa de actualización de hardware y software que renueve progresivamente el equipo de computo .
F11, A6. A7, A15 Mejoramiento del proceso de control de calidad generando un sistema de índices de gestión que permita el monitoreo de las actividades.
F11, A6, Realizar una redistribución de áreas de trabajo pues al utilizar tecnología en los procesos se requiere de menos personas por sección.
Excelente flujo de caja.
El contar con una tecnología acorde a las necesidades de la empresa hace que se optimice el tiempo y recursos.
Se cuenta con un excelente sistema informático que facilita la emisión de informes.
F9
F11
F12
F9, O22 : Invertir en la selección y compra de plantas para asegurar la versatilidad y el acceso a los mercados, de acuerdo con las exigencias del cliente.
F9, O3, O9, Adquirir equipos para optimizar el proceso de postcosecha.
F11, O12, O20 : Adaptar a las condiciones nacionales la tecnología existente con esto se logra reducir tiempos y esperas como también de procesos, al igual que los costos de producción.
F11, O20 : Crear un portal de ventas electrónicas a través del cual se podrán reducir los procedimientos y optimizar el proceso de ventas.
F12, O22 : La toma de desiciones más eficiente y efectiva, puesto que la gerencia contará con la información necesaria para decidir de manera oportuna y verás.
F12, O3: Consolidación de la información entre departamentos que facilita el cruce de información
13
14
15
16
17
18
146
O3 El crecimiento de la industria trae consigo adelantos tecnológicos. A2
Al incrementarse los precios en los fertilizantes, químicos y materiales de empaque se genera especulación que provoca escasez de insumos mismo que afecta al correcto funcionamiento de la empresa y despacho de pedidos, desprestigiando a la empresa por incumplimientos en plazos establecidos.
O4 La importancia de la industria en el PIB enmarcará al gobierno en una política de Estado que beneficie a los exportadores. A3
Falta de ingresos de capitales extranjeros por la incertidumbre económica
O5Las exportaciones de flores naturales se han incrementado notablemente en una década y constituyen un rubro importante dentro de las exportaciones de productos no tradicionales.
A4 La falta de acuerdos y consensos políticos limitan el desarrollo del país.
O6
Al tener que cumplir con leyes, impuestos, etc, para exportar obliga a las empresas ecuatorianas a ser más competitivas al querer cumplir con los requisitos haciendo en este caso a la flor ecuatoriana de excelente calidad.
A6El alto costo está golpeado a los hogares ecuatorianos, tambien afectada por las alzas de precios en al menos el 40% de los productos de la canasta básica
O9El aparecimiento de nuevas tecnologías tiende a la conservación de los recursos naturales, factor que es indispensable para la obtención de sellos verdes y la preferencia por parte de los clientes.
A7
El incremento de los sueldos trae consigo el encarecimiento de los costos de producción, pues el costo de mano de obra se incrementa, esto hace que el precio del producto se eleve, reduciendo ventas y por consiguiente las utilidades.
O11El clima del Ecuador propicia el crecimeinto de flores con botones y talllos más largos, además de colores más vivos que son preferidos en el exterior.
A13Al no contar con variedades nuevas que demandan los mercados no tradicionalistas (Europa y Rusia), se puede ir perdiendo la posición en dichos mercados además de limitar ampliación del mercado meta.
O12
Las leyes y reglamentos que regulan el factor ambiental de las empresas de este tipo obligan a mejorar las condiciones del entorno con el uso adecuado de tecnología, químicos, pesticidas, etc, comprometiendo a la empresa a ser más competitiva y desarrollar una cultura de Responsabilidad Social Corporativa .
A14
Por más que solo el 10% de clientes piensen que la empresa ocasionalmente no cuenta con un stock de flor para cubrir la demanda, provoca que la imagen de la Empresa caiga, y acudan a otros proveedores de flor quienes no desaprovecharan la oportunidad para quedarse con el cliente.
O14Al contar con productos certificados, permite a la empresa la obtención también de certificados y sellos de calidad por cuidar al talento humano y reducir el impacto ambiental.
A15
Por más que la inversión que se necesite para formar una empresa de este tipo sea alta se pueden crear empresas que tengan más tecnológica o mejores métodos de cultivo que representen una amenaza por enfocarse a los mercados que actualmente maneja la empresa.
O17
Al elegir proveedores con precios competitivos hace que los costos de producción bajen, además de contar con productos de calidad.
O20
La flor ecuatoriana es reconocida a nivel internacional, por su excelente calidad, es así que los clientes de Natuflor afirman que la calidad es muy buena en todos los puntos de referencia mostrados anteriormente en los gráficos. Al tener una flor de muy buen calidad se puede introducir el producto en nuevos mercados más sólidos y rentables.
O22El hecho de tener competidores tan cercanos que exportan a los mismos destinos, obliga a la empresa a ser más competitiva, a mejorar sus procesos para ofrecer una flor de mejor calidad.
10
D1 La empresa no cuenta con una planificación estratégica que de directrices para ser más competitivos en el mercado.
91D1,O5, O20, O22: Establecer un modelo de gestión estratégica que permita aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del mercado.
D1,O12: Desarrollar lineamientos estratégicos que enrumben a la empresa a la consecución de sus objetivos sin descuidar la Responsabilidad social.
D1, A3, A4: Establecer un Modelo de Gestión estratégica que brinde lineamientos estratégicos enmarcados dentro de la incertidumbre económica y la inestabilidad política tratando de minimizar riesgos externos.
D1, A15: Planter una visión y misión que generen competitividad y buen servicio a los clientes.
DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
D.O D.A
2
ANÁLISIS EXTERNO
147
D8
20
7
15
4 16
D2
D3
19
8
D4
5
6
17
18
D6
A4, A12: Ayudar a la toma de decisiones de la gerencia mejorando el desempeño.
No existe una estrategia que soporte la propuesta de valor para accionistas, clientes, procesos y desarrollo humano
Faltan mecanismos para arraigar los principios y valores dentro de organización en los empleados.
Falta implementar una herramienta, que gestione las acciones de corto, mediano y largo plazo indispensables para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos.
El personal al no tener un sentido de pertenencia con la empresa, dejan su trabajo en cualquier momento, incluso en las épocas que se incrementa la producción creando un perjuicio a la empresa por perder mano de obra calificada.
No se cuenta con variedades innovadoras para consolidarnos en el Mercado Ruso que es un buen mercado pues exige calidad y paga buenos precios.
D2, O20 Mejorar la eficiencia y eficacia del área productiva y administrativa a través de la gestión de calidad, para incrementar la productividad y entregar productos y servicios de calidad
D2, O20 : Fomentar la creatividad del staff administrativo y técnico, lo que permitira la innovación en procesos y procedimientos.D3, O14 Adoptar una admistración donde el líder tome en cuenta las ideas opiniones e inquietudes del personal, brindado al mismo la información adecuada sobre la importancia de evitar el impacto ambiental, cuidado en el manejo y manipulación de pesticidas, e identificación con la empresaD3, O15: Desarrollar campañas donde se de a conocer los principios y valores de la empresa concientizando a la gente de la importancia de los mismos en sus labores diarias.
D4, O3, O22 Implementar un sistema de índices de gestión que permita luego de comunicar la visión, lograr que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.D4, O3, O22 : Luego del monitereo de desempeño del personal administrativo tomar las medidas correctivas necesarias para el funcionamiento.
D6, O6, O22 Socializar la misión y visión de la empresa a travás de planes de difusión y concentización, involucrando al personal en todos los procesos de la empresa.
D6, O6, O22 : Realizar campañas de prevención de salud, y brindar tratamiento oportuno.
D8, O20, O22: Buscar crear nuevos nichos de mercado en donde se sirva mejor que la competencia. Mediante la fortificación del área de mercadotécnia realizando estudios de mercado y mejorando los servicios post-venta.
D8, O20; O22: Ofertar e ingresar a nuevos mercado con un producto de calidad respaldada con certificaciones.
D3, A7 Establecer un Sistema Integrado de Gestión Socio- Ambiental con el objeto de apoyar a la proteccción ambiental, la prevención de la contaminación y el bienestar social.
D3, A 15. Dotar al personal de las prendas adecuadas de protección en el trabajo asi como de ergonomía en la realización de las actividades laborales.
D4, A15: Fomentar en la organización un sistema más autónomo, menos burocrático y mejor estructurado para poder trabajar eficientemente y dar lugar a la iniciativa.
D6, A6 : Implementar una guardería que garantice el cuidado de los niños de los trabajadores, pues la rotación en la gran mayoria se da por el cuidado de los niños.
D8, A13, A15 Realizar un plan de renovación de variedades que vaya incrementando paulatinamente el porcentaje de nuevas variedades en la finca.
D8, A13: Plantear metas superiores, basadas en el servicio al cliente, diversificación de variedades que se ofrecen frente a la competencia
D6, A6: Crear un comisariato de viveres en la empresa para ofrcer al personal productos de primera necesidad a un precio bajo, con la facilidad de descontar vía rol de pago.
DEBILIDADES D.O D.A
D2, A15: Desarrollar programas de apoyo para carteras vencidas .
D2, A 15: Incremento de la inversión en la mercadotécnia.12
113
4
3
5 13
6 14
148
ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo denota que tanto el macroentorno como el microentorno, tienen
gran influencia sobre las actividades de la empresa y afectandola positiva o
negativamente a la empresa en su crecimiento.
Entre las amenazas están:
La falta de consensos y acuerdos políticos que promulguen leyes ó fijen
controles en los precios de los fertilizantes pues en los últimos meses estos
han incrementado su valor entre un 50% hasta 100%, lo que incrementa los
costos productivos, afectando al precio final del producto y restando
competitividad no solo a la empresa si no a la industria florícola ecuatoriana.
De igual manera los incrementos salariales hacen que la empresa haya tenido
que prescindir de mano de obra calificada.
Por ello es importante que la empresa sea flexible ante los cambios del entorno
que permita contrarrestar la inestabilidad jurídica del país, disminuyendo así el
impacto de ésta en la empresa.
Entre las principales oportunidades podemos destacar:
Amplia gama de proveedores en el mercado, permite seleccionar el mejor
precio, calidad y un mejor abastecimiento de materiales.
Estrictos controles y cumplimientos con leyes, certificados de calidad para la
exportación obligan a la empresa a ser competitiva en calidad y en servicio.
Existe una PEA alta, que permite elegir la mano de obra idónea para cubrir las
vacantes de la empresa.
149
ANÁLISIS INTERNO
Concluyendo el análisis interno se detecta graves falencias dentro de la empresa,
que han afectado de manera negativa en su crecimiento, por otro lado la empresa
también tiene fortalezas muy buenas las cuales deben ser aprovechadas tomando
en cuenta las oportunidades del entorno.
Entre las principales fortalezas podemos destacar:
Contar un con staff de agrónomos y personal técnico capacitado y con
experiencia en el sector florícola.
Maneja niveles de rotación bajos en relación con otras empresas del sector, lo
que permite un manejo consecuente de las plantas y procesos.
Se cuenta con un sistema de información que procesa y controla todos los
departamentos de la empresa optimizando tiempo y recursos.
Se cuenta con un buen flujo de caja.
Las principales debilidades son:
No se cuenta con versatilidad en las variedades de flor por lo que no se puede
ampliar el mercado Ruso y Europeo.
Falta de planificación estratégica que no permite a la empresa enfocarse en los
objetivos y metas, no se tiene un horizonte definido.
Centralización en la toma de decisiones.
ANÁLISIS DEL CLIENTE
De acuerdo al estudio realizado a los clientes actuales y potenciales podemos
concluir que lo que buscan es una rosa de calidad con colores intensos, tallos
largos y mayor duración de vida en florero; además de agilidad en trámites de
exportación, buenos precios, y atención personalizada, por cual la empresa se
150
verá obligada a ser competitiva si quiere permanecer en el mercado y posicionar
nuevos nichos de mercado, para ello es necesario manejar altos estándares de
calidad en todos sus procesos.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
La competencia internacional es la más fuerte en comparación con la
competencia local, pues las empresas florícolas de sector ofertan flores de
características similares y a costos parecidos; La flor ecuatoriana tiene una
ventaja comparativa al contar con una flor con mayor fijación de color y mayor
tiempo de vida en florero, no obstante tiene que competir con tiempo y costo;
pues para otros países como Colombia y Puerto Rico el costo de transportación
es mucho más barato por lo que pueden ofrecer la rosa a menor precio. Es por
ello que la empresa debe enfocar su estratégica hacia la renovación y
mejoramiento de la flor.
151
CAPÍTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El Direccionamiento Estratégico se fundamenta en la obtención de un aspecto
común de la empresa, que permita unificar criterios y prosperar, a su vez que
permite aprovechar las oportunidades futuras, apoyándose en el razonamiento y
la experiencia.24
3.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Cuadro Nº 3.1 Definición del Negocio
INTERROGANTES
BÁSICAS
FACTORES DE
DEFINICIÓN
RESPUESTAS
¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué necesidad
satisfacemos?
Ofrecer un producto que será
un detalle en ocasiones
especiales, servirá para
decoración de eventos y
hogares.
¿Cuál será nuestro negocio
en el futuro?
¿Cuál es nuestro mercado
objetivo?
Posicionar el merado Ruso y
Europeo, introduciendo
variedades acordes con la
demanda de dicho mercado.
¿Cuál deberá ser nuestro
negocio?
¿Nuestras ventajas
competitivas son?
Ofrecer una rosa de calidad,
tallos largos, botones anchos
y color único aprovechando
las consignes climáticas del
Ecuador.
24 SALAZAR Francis, (2005); “Gestión Estratégica de Negocios” ; Página: 129
152
Definición del Negocio Natuflor es una empresa florícola que produce y ofrece al mercado internacional rosas
de alta calidad en cada una de sus variedades, con un servicio rápido y eficiente.
3.2. FILOSOFIA CORPORATIVA
3.2.1 PRINCIPIOS
Natuflor S.A. tiene solamente definidos dos principios por lo que, se realizó un análisis
basado en conversaciones mantenidas con personal administrativo, productivo y base,
llegando a la conclusión que se debería manejar los siguientes principios:
Excelencia. Realizar una buena gestión en la organización para obtener
resultados y satisfacer así a los grupos de interés. La excelencia se presenta como
un factor que la distingue de su competencia en la realización de las actividades
diarias de la mejor manera, y que la conducirán al logro inmediato de resultados
óptimos.
Calidad.- Brindar a los clientes un producto que llene sus expectativas
ajustados a los estándares de calidad exigidos por el mercado, y lograr su
total satisfacción por ello se mantendrá un estricto control de calidad en cada
uno de los procesos y procedimientos de la producción.
Consistencia.- Ser constantes en la calidad tanto en producto como en
servicio en todos los pedidos que el cliente realice, y durante todo el tiempo
que este sea cliente de la empresa.
Eficiencia: Se enfoca al logro de los resultados, producto del esfuerzo diario de
cada uno de los integrantes de la empresa, mediante el uso racional de los
recursos productivos, adecuándolos con la tecnología existente.
Bienestar personal: Dar la importancia debida al recursos humano no solo la
parte productiva, sino también el lado humano, razón por la cual deberá preocuparse
153
por el cuidado de su salud física, la psicológica.
Innovación constante: Este principio se basa en el cambio positivo y en la
mejora continua de procesos que permiten obtener rapidez de respuesta y
reducción en costos. La innovación es aplicable en todo proceso y con ello se
pretende brindar un mejor servicio al cliente.
Democracia.- Involucrar a todo el personal de la empresa en las decisiones de
mejoramiento de la misma.
Trabajo en equipo.- Incentivar a todos los miembros de la organización a
desarrollar una actitud solidaria y en equipo, a través de la participación e
interacción para estar acorde con los cambios del entorno.
3.2.1.1 MATRIZ AXIOLÓGICA
Es una herramienta que ayuda a la formulación de principios y valores
institucionales, detectado los factores que guían el comportamiento de los
miembros de la empresa.
Cuadro Nº 3.2 Matriz Axiológica de Principios
Elaborado por: Gladys Chimbolema
PRINCIPIOS DIRECTIVOS EMPLEADOS PROVEEDORES CLIENTES COMPETENCIAExcelencia x x x x xCalidad x x x x xConsistencia x x x x xEficiencia x x x x -Bienestar Personal x x - - -Innovación Constante x x x x xDemocracia x x - x -Trabajo en Equipo x x - x x
GRUPOS DE INTERÉS
154
Cuadro Nº 3.3 PRINCIPIOS
Excelencia.- Buena gestión en las actividades organizacionales.
Calidad.- Tanto en el producto como en los servicios brindados por la empresa.
Consistencia.- En todos los pedidos, con todos los clientes en los diferentes mercados donde se
distribuye el producto.
Eficiencia.- En cada uno de los procesos y procedimientos de la empresa.
Bienestar Personal.- Capacitación continua, desarrollo de programas de seguridad y salud
ocupacional.
Innovación Constante.- Mejora continua de procesos, equipos y maquinaría.
Democracia.- Participación activa de todos los miembros de la organización en la toma de decisiones.
Trabajo en equipo.- Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso; fortalecer
el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.2 VALORES
Es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente que busca ser
realizado por la persona. El valor es la fuerza que lleva a la persona a hacer algo
bueno mediante su obrar.
Honestidad.- Ejecutar todas las actividades de la empresa con transparencia
mismas que permitirán acceder a la confianza tanto del personal, clientes,
proveedores y socios.
Respeto a la vida: Dada la actividad agrícola de la empresa, esta mantendrá
como principio fundamental el respeto a la naturaleza, procurando la protección
al medio ambiente y al ser humano, razones por las cuales evitará el uso de
químicos de alta toxicidad que pudieran afectar el desarrollo posterior de los recursos
para la generación actual o venidera. El cuidado hacia la naturaleza preservará de
igual manera la salud de quienes colaboran diariamente en la institución.
155
Integridad: La empresa se caracteriza por la rectitud en las acciones llevadas a
cabo por el personal humano, cuyo accionar es ético y honesto para con ellos
mismos, la organización y la sociedad.
Respeto al medio ambiente. Como se mencionó en los principios, la empresa
asegurará una producción sostenible, que no cause daños al planeta ni a las
futuras generaciones, respetando el derecho a la vida y llevando a cabo actividades
ecológicas en conjunto con los miembros que forman parte de Natuflor S. A.
Desarrollo del talento humano. Es la base angular del progreso empresarial,
por lo cual la organización demuestra preocupación por el bienestar del personal, e
impulsa para lograr su superación. En el último aspecto se pretende relevar la
importancia del recurso humano dentro de la organización, ya que su desempeño
afecta directamente a los resultados que se obtienen de la actividad productiva. No se
puede pretender elevar el nivel de calidad de una empresa, sin elevar también la
calidad de los miembros y la satisfacción de sus necesidades.
Cuadro Nº 3.4 MATRIZ AXIOLÓGICA
Elaborado por: Gladys Chimbolema
VALORESDIRECTIVOS EMPLEADOS PROVEEDORES CLIENTES COMPETENCIA
Honestidad x x x x xRespeto a la Vida x x - - -Respeto al medio ambiente x x x x -Integridad x x x x xDesarrollo del Talento Humano x x - x -
GRUPOS DE INTERÉS
156
Cuadro Nº 3.5 DE VALORES
Honestidad.- Transparencia en cada una de las acciones de los miembros de la empresa.
Respeto a la vida.- Protección a los trabajadores con la utilización de químicos y pesticidas
con sello verde, y un uso adecuado de seguridad e higiene industrial.
Respeto al medio ambiente.- Evitar al máximo el impacto ambiental con el uso de químicos
de sello verde, tratamiento adecuado de agua y suelos, buen manejo de desechos.
Integridad.- Rectitud en todas las acciones del talento humano de la organización.
Desarrollo del talento humano.- Información y capacitación continua.
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.3 PARADIGMAS
Los paradigmas, son los que impide a las organizaciones salir adelante, mientras
éstos no se cambien, el esfuerzo para lograr él éxito es duro o inalcanzable.
Para Thomas Kunt, "un paradigma es un patrón que establece límites.
Proporciona fórmulas para el éxito, y actúa como filtro, solo acepta lo que coincide
con su paradigma pues filtra las experiencias e impide que se elaboren soluciones
creativas a problemas difíciles".
Los paradigmas afectan dramáticamente nuestros juicios y nuestros procesos de
decisión, al influenciar nuestra percepción de las cosas, contribuyen a que las
nuevas ideas sean resistidas. El éxito pasado no garantiza absolutamente nada. ¿
Dónde están hoy día las empresas que alcanzaron la excelencia en el pasado?.
Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero.
Los paradigmas se oponen al cambio en los procesos, a las reestructuraciones de
las empresas, a la adopción de nuevos esquemas que pretenden contribuir a su
desarrollo. Es necesario identificar los paradigmas presentes en la organización y
157
superarlos.25
CUADRO Nº 3.6 PARADIGMAS
ACTUAL PROPUESTA
Jefes en el mismo puesto por períodos largos, que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal es intrascendente al intelecto.
Dar la oportunidad de ocupar cargos directivos a
profesionales con ideas creativas y un nuevo
enfoque administrativo
La estructura piramidal intocable y paquidérmica, este paradigma equivocadamente que ha estado rigiendo es: “La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos”.
Ajustar el organigrama a las estrategias
planteadas, porque el organigrama es un medio y
no un fin en sí mismo. “La estructura sigue a la
estrategia”
Resistencia al cambio
Motivar para el cambio con el fin de crear un clima propicio, basado en el respeto por las personas , lograr participación efectiva y real
Trabajar para obtener resultados inmediatos, sin
evaluación del desempeño.
Implementar el BSC que permita medir el
desempeño corporativo pues es la herramienta
más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia
Toma de Decisiones Centralizadas Decisiones Controladas pero descentralizadas
Gestión Unipersonal Trabajo en Equipo
Elaborado por: Gladys Chimbolema
25 http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/76.htm
158
3.2.4 MISIÓN
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la
determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.
3.2.4.1 Misión Actual
En la actualidad Natuflor S.A. responde a la siguiente misión:
CUADRO Nº 3.7 MISIÒN ACTUAL
MISIÓN “ Buscamos la satisfacción de nuestros clientes, con gente y productos de calidad,
cuidando nuestro entorno “
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.4.2 Misión Propuesta
Se ve la necesidad de replantear la Misión de la empresa pues deben contener
los elementos que hagan referencia a las cuatro Perspectivas, ya que ellas
permitir definir con mayor claridad los objetivos que formarán parte del Mapa
Estratégico, o que deberán verse reflejado de alguna manera en el Mapa
Estratégico.
159
Cuadro Nº 3.8 Elementos Claves de la Misión
ELEMENTOS CLAVES
Naturaleza del Negocio Producción y comercialización
de variedades de rosas con
calidad.
Razón para existir Ofrecer a los clientes rosas de
calidad con una larga vida en
florero.
Mercado al que sirve Mercado Internacional,
Estados Unidos, Europa,
Rusia, América del Sur.
Características generales del
producto
Colores más vivos, tallos
largos, botones grandes.
Posición deseada en el
mercado
Posicionar el mercado ruso
brindando calidad en producto
y servicio.
Principios y Valores Excelencia, Calidad,
Consistencia,, Respeto a la
vida, Honestidad, Respeto al
Medio ambiente Elaborado por: Gladys Chimbolema
CUADRO Nº 3.9 MISIÓN PROPUESTA
MISIÓN Entregamos satisfacción y calidad a nuestros clientes, en cada una de las variedades
de rosas, brindando un servicio personalizado eficaz y oportuno con un sistema de
gestión que aseguré la consistencia en todos los procesos optimizando el uso de los
recursos disponibles. Respetando nuestro entorno
Elaborado por: Gladys Chimbolema
160
3.2.4.2.1 COMPONENTES DE LA MISIÓN
Gráfico Nº 3.1 EJES ESTRATÉGICOS
Es fundamental identificar los ejes estratégicos ya que permiten tener el marco
de referencia sobre el que se definirán los Objetivos e Indicadores de la
organización, se nutren de los Objetivos e Indicadores que definiremos en la
Etapa de Estructuración Estratégica, su ejecución permitirá medir el grado de
cumplimiento de nuestra Misión y acercamiento a nuestra Visión.
Cuadro Nº 3.10 Ejes Estratégicos de la Misión Propuesta
EJES ESTARTÉGICOS
PERSPECTIVA
Entregar satisfacción a los clientes Clientes
Servicio personalizado y oportuno Clientes
Consistencia en los procesos Procesos
Optimizar el uso de recursos disponibles Procesos
Respetando en entorno Responsabilidad Social
Elaborado por: Gladys Chimbolema
VISIÓN
MISIÓN
EE 1
EE 2
EE 3
Estrategia
EE 4
EE 5
PDH
PI
PCL PF
161
3.2.5 VISIÓN
La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es mas que un
sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen
clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a
convertirlo en realidad.
3.2.5.1 Visión Actual
La visión que la empresa actualmente tiene Natuflor es:
Cuadro Nº 3.11 Visión Actual
VISIÓN “Alcanzar la excelencia en la producción y mercadeo de flores ¨
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.5.2 Visión Propuesta
Al igual que la misión la visión de la empresa debe contener elemento que hagan
referencia a las 4 perspectivas y basada en ejes estratégicos, por ello se propone
la siguiente Visión.
162
Cuadro Nº 3.12 Elementos Claves de la Visión
ELEMENTOS CLAVES
Posición en el Mercado Comercializadora
Tiempo 4 años
Ambito del Mercado Mercado Internacional,
Cliente
Comercializadoras y
Distribuidoras de rosas en
Estados Unidos, Europa,
Rusia, América del Sur.
Productos o Servicios Variedades de rosas naturales
Valores
Integridad, Honestidad,
Respeto al medio de
Ambiente.
Principio Organizacional Excelencia e Innovación
Elaborado por: Gladys Chimbolema
.
Cuadro Nº 3.13 Visión Propuesta
VISIÓN 2011 Ser el mejor proveedor de rosas, reconocidos a nivel Nacional e Internacional por producir
con calidad cada una de las variedades de rosas, mediante la búsqueda de la excelencia
empresarial, la mejora continua de procesos , el desarrollo de cada uno de los integrantes de
la organización, y el respeto por el entorno .
Elaborado por: Gladys Chimbolema
163
3.2.5.2 Componentes de la Visión
Como se expuso con anterioridad, al igual que en la Misión, la Visión debe estar
basada en ejes estratégicos como se muestra a continuación:
Cuadro Nº 3.14 Ejes Estratégicos de la Visión Propuesta
EJE ESTRATEGICO PERSPECTIVA
Producir con calidad cada una de las variedades Clientes
Búsqueda de la excelencia Proceso
Mejora continua Proceso
Desarrollo de los integrantes de la organización Capital Intangible
Respeto por el entorno Responsabilidad Social
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.6 OBJETIVOS Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la
organización. 26
26 Gerencia Estratégica, Humberto SERNA, Pág. 197
164
Cuadro Nº 3.14 Objetivo Corporativo
OBJETIVO CORPORATIVO
Consolidar la participación de Natuflor en mercados estables como el mejor proveedor de
variedades de rosas de calidad, con excelencia en todos los procesos operativos y
productivos de la empresa.
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.6.1 PROPUESTAS DE VALOR POR CADA PERSPECTIVA 3.2.6.1.1 PROPUESTA DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor, incluye las
prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de
resultados.
Cuadro Nº 3.15 Propuesta de Valor para los Accionistas
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA CORTO PLAZO
Generar flujos de caja.
PERSPECTIVA PROPUESTA DE VALOR
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA LARGO PLAZO
Incrementar los niveles de venta, ampliando la participación de la empresa en el mercado Europeo y Ruso
Incrementar la rentabilidad de la empresaFIN
AN
CIA
MIE
NTO
Y
CR
ECIM
IEN
TO
CRECIMIENTO
Elaborado por: Gladys Chimbolema
165
3.2.6.1.2 PROPUESTA DE VALOR PARA PERSPECTIVA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Esta propuesta hace referencia al respeto por el entorno, y la responsabilidad que
la empresa tiene como ciudadano corporativo.
Cuadro Nº 3.16 Propuesta de Valor de Responsabilidad Social
COMUNIDAD Responsabilidad social con la gente del sector donde esta ubicada la empresa
AMBIENTE Reducir los niveles de contaminación del agua, del suelo, y del ambiente.
PERSPECTIVA PROPUESTA DE VALOR
RES
PON
SAB
ILID
AD
SO
CIA
L
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.6.1.3 PROPUESTA DE VALOR PARA CLIENTES En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes.
Cuadro Nº. 3.17 Propuesta de Valor para Clientes
PRECIO Mantener precios competitivos que permita a la empresa ingresar en nuevos mercados
CALIDAD Brindar calidad en cada una de las variedades de rosas
SERVICIO Brindar un servicio rápido y eficiente en toda la cadena de distribución.
RELACIONES Mejorar la relación con los grupos de interés, e incorporar la cadena de suministro.
PERSPECTIVA PROPUESTA DE VALOR
TIEMPO
CLI
ENTE
/ MER
CA
DO
Optimizar tiempo de llegada de la flor a la postcosecha
Elaborado por: Gladys Chimbolema
166
3.2.6.1.4 PROCESOS Y REDES DE COOPERACIÓN En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Cuadro Nº 3.18 Propuesta de Valor para Procesos
INNOVACIÓN Mantener innovación constante en todos los procesos y procedimientos de la empresa con el fin de mantenerla competitiva y en crecimiento.
ENFOQUE AL CLIENTE Establecer ventajas competitivas y comparativas, para lograr satisfacción al cliente.
OPERATIVOS
RED COOPERACIÓN Mejorar las relaciones con proveedores para obtener mejores condiciones de negociaciones y alcanzar mejores niveles de competitividad.
PERSPECTIVA PROPUESTA DE VALOR
PRO
CES
OS
Reducir costos innecesarios en el proceso productivo,ahorrando insumos, y disminuyendo tiempos muertos a través del mejoramiento en los procesos operativos.
Elaborado por: Gladys Chimbolema
167
3.2.6.1.5 CAPITAL INTANGIBLE
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la organización, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Cuadro Nº 3.19 Propuesta de Valor en Capital Intangible
CULTURA
Instituir una cultura organizacional que involucre a todos los miembros de la empresa y los comprometa en el cumplimiento del objetivo corporativo.
CAPITAL HUMANOBrindar capacitación continua, así como beneficios que promuevan el desarrollo del capital humano.
PERSPECTIVA PROPUESTA DE VALOR
CA
PITA
L IN
TAN
GIB
LE
Elaborado por: Gladys Chimbolema
3.2.6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVE.
Se originan de las opciones propuestas en las matrices de síntesis, resumidas en
el siguiente cuadro:
168
Cuadro Nº 3.20 Objetivos Estratégicos por Propuesta de Valor
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA CORTO PLAZO
Generar flujos de caja. 5,3 Incrementar ventas
5,2 Reducir costos y gastos de producciòn
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
Renovación de Variedades5,4
5,1
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA LARGO PLAZO
Incrementar los niveles de venta, ampliando la participación de la empresa en el mercado Europeo y Ruso
Incrementar la rentabilidad de la empresaFIN
AN
CIA
MIE
NTO
Y
CR
ECIM
IEN
TO
CRECIMIENTO
Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa.
COMUNIDAD Responsabilidad social con la gente del sector donde esta ubicada la empresa 4,2 Buscar el bienestar de la comunidad del entorno
AMBIENTE Reducir los niveles de contaminación del agua, del suelo, y del ambiente. 4,1 Contribuir a la disminución de niveles de
contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
RES
PON
SAB
ILID
AD
SO
CIA
L
PRECIO Mantener precios competitivos que permita a la empresa ingresar en nuevos mercados
3,5 Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
CALIDAD Brindar calidad en cada una de las variedades de rosas 3,4 Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con
calidad variedad y durabilidad.
SERVICIO Brindar un servicio rápido y eficiente en toda la cadena de distribución.
3,2Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
RELACIONES Mejorar la relación con los grupos de interés, e incorporar la cadena de suministro.
3,1 Incrementar factores de diferenciación en servicio
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
TIEMPO Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha
CLI
ENTE
/ MER
CA
DO
Optimizar tiempo de llegada de la flor a la postcosecha 3,3
169
INNOVACIÓN Mantener innovación constante en todos los procesos y procedimientos de la empresa con el fin de mantenerla competitiva y en crecimiento.
2,7 Mejorar el proceso de cosecha en cultivo.
ENFOQUE AL CLIENTE Establecer ventajas competitivas y comparativas, para lograr satisfacción al cliente.
2,6 Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto.
OPERATIVOS
2,4 Incrementar la productividad de las plantas
2,3 Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos
2,2 Reducir el porcentaje de flor nacional
RED COOPERACIÓN Mejorar las relaciones con proveedores para obtener mejores condiciones de negociaciones y alcanzar mejores niveles de competitividad. 2,1
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
PERSPECTIVA
Mejorar los procesos de postcosecha
OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
PRO
CES
OS
2,5
Reducir costos innecesarios en el proceso productivo,ahorrando insumos, y disminuyendo tiempos muertos a través del mejoramiento en los procesos operativos.
CULTURA
Instituir una cultura organizacional que involucre a todos los miembros de la empresa y los comprometa en el cumplimiento del objetivo corporativo.
1,2
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
CAPITAL HUMANOBrindar capacitación continua, así como beneficios que promuevan el desarrollo del capital humano.
1,1
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
CA
PITA
L IN
TAN
GIB
LE
Elaborado por: Gladys Chimbolema
170
3.2.7 MAPA ESTRATÉGICO
Un Mapa Estratégico (Modelo del negocio), es una representación gráfica que
indica las hipótesis y acciones que una empresa emprenderá para crear valor en
la integración del sistema de Valor Organizacional
Procesos
Clientes
Estrategia
Finanzas
Cultura de la Organización
171
3.2.7.1 MAPA ESTRATÉGICO POR PERSPECTIVAS
VISION 2011
CRECIMIENTOIncrementar los niveles de venta, ampliando la participación de la empresa en el mercado Europeo y Ruso.
5.4 Renovación de Variedades
P.F CORTO PLAZO
Generar flujos de caja5.3
Incrementar ventas
5.2Reducir costos y gastos de producción
5.1Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa
COMUNIDADResponsabilidad social con la gente del sector donde esta ubicada la empresa 4.2 Buscar el bienestar de la comunidad del entorno
AMBIENTEReducir los niveles de contaminación del agua, del suelo, y del ambiente. 4.1
Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
PRECIO Mantener precios competitivos que permita a la empresa ingresar en nuevos mercados
3.5 Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
CALIDADBrindar calidad en cada una de las variedades de rosas. 3.4
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas de calidad con calidad variedad y durabilidad
TIEMPO Optimizar el tiempo de llegada de la flor a la postcosecha
3.3Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha.
SERVICIO Brindar un servicio rápido y eficiente en toda la cadena de distribución
3.2 Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
RELACIONESMejorar la relación con los grupos de interés, e incorporar la cadena de suministro. 3.1 Incrementar factores de diferenciación en servicio
INNOVACIÓN Mantener innovación constante en todos los procesos y procedimientos de la empresa con el fin de mantenerla competitiva y en crecimiento.
2.7 Mejorar el proceso de cosecha en cultivo.
ENF. AL CLIENTE
Establecer ventajas competitivas y comparativas, para lograr satisfacción al cliente. 2.6
Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto.
OPERATIVOS 2.5 Mejorar los procesos de postcosecha
2.4 Incrementar la productividad de las plantas
2.3Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos
2.2 Reducir el porcentaje de Flor Nacional
RED COOPERACIÓN
Mejorar las relaciones con proveedores para obtener mejores condiciones de negociaciones y alcanzar mejores niveles de competitividad.
2.1 Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
CULTURA
Instituir una cultura organizacional que involucre a todos los miembros de la empresa y los comprometa en el cumplimiento del objetivo corporativo.
1.2
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
CAP. HUMANOBrindar capacitación continua, así como beneficios que promuevan el desarrollo del capital humano.
1.1
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
Reducir costos innecesarios en el proceso productivo,ahorrando insumos, y disminuyendo tiempos muertos a través del mejoramiento en los procesos operativos.
1
2
3
4
5
PER
SPEC
TIVA
CA
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s.
FIN
AN
CIA
MIE
NTO
Y
CR
ECIM
IEN
TO
Ser el mejor proveedor de rosas, reconocidos Nacional e Internacionalmente por Producir y Exportar con calidad, mediante la búsqueda de la excelencia empresarial, la mejora continua de procesos y el desarrollo de cada uno de los integrantes de la organización, respetando el derecho a la vida y al medio ambiente.
MAPA ESTRATÉGICON.
PROD.FIN.LARGO PLAZO
PERSPECTIVA PROPUESTA DE VALOR OBJETIVO ESTRATÉGICON.
Incrementar la rentabilidad de la empresa
1.1 1.2
2.1
3.1 3.2 3.3 3.4
5.4
4.1
1
2
3
5
5.3 5.1 5.2
4
3.5
4.2
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7
172
FINANCIAMIENTO Y CRECIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CLIENTE / MERCADO
PROCESOS
CAPITAL INTANGIBLE (1) DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
(1,1) Capacitar tanto al personal administrativo como al personal
base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en
equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
(1,2)Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a
todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la
empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión
planteada.
(2,1) Fomentar las relaciones con
proveedores que garanticen la negociación y
abastecimiento de
(2,2) Reducir el porcentaje
de Flor Nacional
(2,3) Reducción de uso de químicos,
pesticidas y fertilizantes tóxicos
(3,1) Incrementar factores de
diferenciación en servicio
(3,4)Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas de calidad con calidad variedad y
durabilidad
(3,2)Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención
personalizada en todo el proceso de venta.
(3,5) Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con
la calidad del producto.
(5,2)Reducir costos y gastos de producción
(5,3) Incrementar ventas
(4,1)Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso
d d d ti id
(5,4)Renovación de Variedades
(2)OPTIMIZAR GESTIÓN DE PROCESOS
(3)MAXIMIZAR SATISFACCION DEL CLIENTE
(5) MAXIMIZAR RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA
(5,1) Maximizar la rentabilidad de los
activos de la empresa
(4) RESPETO POR EL ENTORNO
(3,3) Reducir el tiempo de traslado
de la flor de cultivo a postcosecha.
(2,4) Incrementar la productividad de las plantas
(2,5) Mejorar los procesos
de postcosecha
(4,2) Buscar el bienestar de la
comunidad del entorno
CRECIMIENTO INGRESOS
RESPONSABILIDAD CON EL ENTORNO
VALOR PARA EL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD EN PROCESO
(2,6) Cumplir con altos
estándares que certifiquen la calidad del
(2,7) Mejorar el proceso de cosecha en
cultivo.
DESARROLLO DEL CAPITAL INTELECTUAL
173
MAPA ESTRATÉGICO
Según el análisis anterior, de acuerdo a las entradas y salidas de cada objetivo se
han determinado, los siguientes objetivos estratégicos clave, con la respetiva
ruta.
FINANCIAMIENTO Y CRECIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CLIENTE / MERCADO
PROCESOS
CAPITAL INTANGIBLE (1) DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
(1,1) Capacitar tanto al personal administrativo como al personal
base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en
equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
(1,2)Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a
todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la
empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión
planteada.
(2,1) Fomentar las relaciones con
proveedores que garanticen la negociación y
abastecimiento de insumos
(2,2) Reducir el porcentaje
de Flor Nacional
(2,3) Reducción de uso de químicos,
pesticidas y fertilizantes tóxicos
(3,1) Incrementar factores de
diferenciación en servicio
(3,4)Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas de calidad con
calidad variedad y durabilidad
(3,5) Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con
la calidad del producto.
(5,2)Reducir costos y gastos de producción
(5,3) Incrementar ventas
(4,1)Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
(5,4)Renovación de Variedades
(2)OPTIMIZAR GESTIÓN DE PROCESOS
(3)MAXIMIZAR SATISFACCION DEL CLIENTE
(5) MAXIMIZAR RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD FINANCIERA
(4) RESPETO POR EL ENTORNO
(2,4) Incrementar la productividad de las plantas
CRECIMIENTO INGRESOS
RESPONSABILIDAD CON EL ENTORNO
VALOR PARA EL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD EN PROCESO
(2,6) Cumplir con altos estándares que certifiquen la
calidad del producto.
DESARROLLO DEL CAPITAL INTELECTUAL
174
3.2.8. Tiempo de los Objetivos Estratégicos Clave
De acuerdo al Impacto y Factibilidad de los objetivos se formularan las
alternativas estratégicas de Negocio, las que luego de ser evaluadas permitirán
establecer los Objetivos a corto, mediano y largo plazo, en el marco de un plan
estratégico.
Con respecto a lo anteriormente mencionado, el tiempo de los objetivos
estratégicos clave es el siguiente:
175
Cuadro Nº 3.21 Tiempos de Objetivos Clave
15PRODUCTIVIDAD FINANCIERA CORTO PLAZO
Generar flujos de caja. 5.3 Incrementar ventas X
5.2 Reducir costos y gastos de producciòn X
PLAZO
X
X
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR PROPUESTA DE VALOR N. OBJETIVO ESTRATÉGICO CORTO MEDIANO LARGO
FIN
AN
CIA
MIE
NTO
Y
CR
ECIM
IEN
TO
16 CRECIMIENTOIncrementar los niveles de venta, ampliando la participación de la empresa en el mercado Europeo y Ruso
14PRODUCTIVIDAD FINANCIERA LARGO PLAZO
Incrementar la rentabilidad de la empresa
5.4 Renovación de Variedades
5.1 Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa.
13 COMUNIDADResponsabilidad social con la gente del sector donde esta ubicada la empresa 4.2 Buscar el bienestar de la comunidad del entorno X
12 AMBIENTEReducir los niveles de contaminación del agua, del suelo, y del ambiente. 4.1
Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas. X
PLAZODIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR PROPUESTA DE VALOR N. OBJETIVO ESTRATÉGICO CORTO MEDIANO LARGO
RES
PON
SAB
ILID
AD
SO
CIA
L
176
11 PRECIO Mantener precios competitivos que permita a la empresa ingresar en nuevos mercados
3.5 Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
X
10 CALIDADBrindar calidad en cada una de las variedades de rosas 3.4
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad y durabilidad. X
8 SERVICIOBrindar un servicio rápido y eficiente en toda la cadena de distribución. 3.2 Incrementar la fidelidad del cliente a través una
atención personalizada en todo el proceso de venta.X
7 RELACIONES Mejorar la relación con los grupos de interés, e incorporar la cadena de suministro.
3.1 Incrementar factores de diferenciación en servicio X
PLAZODIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR PROPUESTA DE VALOR N. OBJETIVO ESTRATÉGICO CORTO MEDIANO LARGO
CLI
ENTE
/ MER
CA
DO
9 TIEMPOOptimizar tiempo de llegada de la flor a la postcosecha 3.3
Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha X
6 INNOVACIÓN Mantener innovación constante en todos los procesos y procedimientos de la empresa con el fin de mantenerla competitiva y en crecimiento.
2.7 Mejorar el proceso de cosecha en cultivo. X
5 ENFOQUE AL CLIENTE Establecer ventajas competitivas y comparativas, para lograr satisfacción al cliente.
2.6Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto. X
OPERATIVOS
2.4 Incrementar la productividad de las plantas X
2.3Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos X
2.2 Reducir el porcentaje de flor nacional X
3 RED COOPERACIÓN Mejorar las relaciones con proveedores para obtener mejores condiciones de negociaciones y alcanzar mejores niveles de competitividad. 2.1
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
X
PLAZO
X
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR PROPUESTA DE VALOR N. OBJETIVO ESTRATÉGICO CORTO MEDIANO LARGO
PRO
CES
OS
4
Reducir costos innecesarios en el proceso productivo,ahorrando insumos, y disminuyendo tiempos muertos a través del mejoramiento en los procesos operativos.
2.5 Mejorar los procesos de postcosecha
177
Elaborado por: Gladys Chimbolema
2 CULTURA
Instituir una cultura organizacional que involucre a todos los miembros de la empresa y los comprometa en el cumplimiento del objetivo corporativo.
1.2
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
X
1 CAPITAL HUMANOBrindar capacitación continua, así como beneficios que promuevan el desarrollo del capital humano.
1.1
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
X
PLAZODIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR PROPUESTA DE VALOR N. OBJETIVO ESTRATÉGICO CORTO MEDIANO LARGO
CA
PITA
L IN
TAN
GIB
LE
178
3.2.9 ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un
ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las
amenazas ambientales, al mismo tiempo que se aplican con más intensidad las
fortalezas internas y se corrigen las debilidades internas.
La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa para
enfrentar las turbulencias externas, ya que cuanto mayor es el cambio ambiental,
tanto más necesaria es la acción estratégica ágil y flexible para aglutinar y permitir
la adopción rápida de nuevos rumbos y nuevas salidas.
La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de
objetivos organizacionales, recibir la aprobación general y ser capaz de motivar e
involucrar a todos los colaboradores de la organización. Así mismo, debe
difundirse y comunicarse ampliamente para servir como hilo conductor de la
acción organizacional.
La estrategia corporativa es influenciada por todo lo que ocurre en la
organización, especialmente en lo relacionado con las personas, ya que éstas no
siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, pueden retrasarse o
faltar al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir
compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horario de servicios,
sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses.
Por consiguiente, es necesario tomar en cuenta todas las contingencias que
puedan surgir en la organización, tanto humanas, como materiales y tecnológicas,
ya que una administración proactiva es requisito indispensable para lograr las
estrategias corporativas y lograr la ventaja competitiva para sobresalir en este
mundo globalizado. 27
27 http://www.esmas.com/emprendedores/ideasenpapel/planeacionestrategica/489313.html
179
Estrategia de Valor para el cliente – consumidor
La propuesta más importante es la que se dirige a los clientes, ya que son la base
de financiamiento de la empresa.
Estrategia de liderazgo de producto
( para ser lideres en el mercado con nuestro producto, esto implica una fuerte
inversión en innovación)
La clave es decidir si se quiere innovar un producto, se debe innovar donde se
tiene una buena oportunidad de ganar una ventaja competitiva.
Estrategia de Intimidad con el Cliente
( Con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente, también
se conoce como Satisfacción Total), implica un amplio conocimiento de los
clientes para poder brindarle una solución total que permita crear relaciones de
largo plazo. En este punto es que una tecnología como el CRM ( Administración
de las Relaciones con los clientes) contribuye a consolidar una ventaja
competitiva, pero la satisfacción total es la ventaja no la aplicación de la a
informática.
Estrategia de Excelencia Operativa
( Para ser eficientes en costo relaciones de calidad - precio imbatibles) En donde
muchas empresas deciden competir con base a los precios, aunque para ello
signifique una menor variedad de productos, pero si una alta rotación de
productos, los que permite mantener precios bajos. La calidad es básicamente
cero defectos y sonde los sistemas de gestión ISO 9000 y Sis Sigma , brindan su
apoyo, con el propósito de tener menos quejas por parte de los clientes.
ESTRATEGIAS DE CRECIMEINTO Estrategia de penetración en el mercado Se considera la posibilidad de crecer a través de la obtención de una mayor cuota
de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera
actualmente.
180
Estrategia de desarrollo del mercado Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a
otros segmentos de mercado distintos de los actuales. También puede consistir
en utilizar canales de distribución complementarios o en comercializar el producto
en otras áreas geográficas.
Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales
o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor
calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.
Estrategia de diversificación Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos
y nuevos mercados.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos
diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de líder El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por
el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a
la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución
intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios; y ampliar la
participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin
incurrir en posiciones monopolísticas.
Estrategia de retador Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello
trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas.
181
Éstas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor.
Estrategia de seguidor El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida
que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las
del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar
la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que
posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener
una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un
segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y
obteniendo suficiente potencial de beneficio.
En Natuflor S.A se utilizará la estrategia del retador pues se tratara de
incrementar la participación en el mercado con un producto de calidad, y tratar de
desplazar a los competidores más fuertes, siendo una empresa innovadora y
competitiva.
182
Cuadro Nº 3.22 Estrategia Corporativa
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Ser una empresa que vaya incrementando paulatinamente su participación en el mercado con la producción y comercialización de rosas de calidad,
manteniendo una excelencia operacional, que le permita diferenciarse de la competencia, en lo que
respecta a calidad y tiempo de respuesta a precios competitivos, basándose en el desarrollo tecnológico, el mejoramiento de procesos, la optimización de
los recursos, la innovación y la capacitación permanente del personal, buscando satisfacer los requerimientos y expectativas del mercado, cuidando
el entorno.
Elaborado por: Gladys Chimbolema
183
3.2.10 MAPA ESTRATEGICO CORPORATIVO
• Excelencia • Calidad. • Consistencia • Eficiencia. • Bienestar Personal • Innovación
Constante • Democracia • Trabajo en equipo
• Honestidad • Respeto a la vida • Respeto al medio
ambiente • Integridad • Desarrollo del Talento
humano
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Ser una empresa que vaya
incrementando paulatinamente su
participación en el mercado con la
producción y comercialización de
rosas de calidad, manteniendo una
excelencia operacional, que l e
permita diferenciarse de la
competencia, en lo que respecta a
calidad y tiempo de respuesta a
precios competitivos, basándose en
el desarrollo tecnológico, el
mejoramiento de procesos, la
optimización de los recursos, la
innovación y la capacitación
permanente del personal,
MISIÓN Entregamos satisfacción y calidad a nuestros clientes, en cada una de las variedades de rosas, brindando un servicio personalizado eficaz y oportuno con un sistema de gestión que aseguré la consistencia en todos los procesos optimizando el uso de los recursos disponibles. Respetando nuestro entorno
OBJETIVOS A LARGO PLAZO ⇒ Incrementar los niveles de venta ⇒ Incrementar la rentabilidad de la empresa ⇒ Establecer ventajas competitivas y
comparativas, para lograr satisfacción al cliente.
⇒ Reducir costos innecesarios en el proceso productivo
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO ⇒ Generar flujos de caja. ⇒ Mantener precios competitivos que permita a la empresa
ingresar en nuevos mercados. ⇒ Brindar calidad en cada una de las variedades de rosas ⇒ Brindar un servicio rápido y eficiente en toda la cadena de
distribución. ⇒ Mejorar la relación con los grupos de interés, e incorporar
la cadena de suministro. ⇒ Mantener innovación constante en todos los procesos y
procedimientos de la empresa. ⇒ Reducir costos innecesarios en el proceso productivo
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
⇒ Responsabilidad social con la gente del sector ⇒ Reducir los niveles de contaminación del agua, del suelo, y del
ambiente. ⇒ Optimizar tiempo de llegada de la flor a la postcosecha ⇒ Reducir costos innecesarios en el proceso productivo,
ahorrando insumos, y disminuyendo tiempos muertos ⇒ Mejorar las relaciones con proveedores para obtener mejores
condiciones de negociaciones y alcanzar mejores niveles de competitividad.
⇒ Instituir una cultura organizacional que involucre a todos los miembros de la empresa y los comprometa en el cumplimiento del objetivo corporativo.
⇒ Brindar capacitación continua, así como beneficios que promuevan el desarrollo del capital humano.
VISIÓN 2011 Ser el mejor proveedor de rosas, reconocidos a nivel Nacional e
Internacional por producir con calidad cada una de las variedades de rosas, mediante la búsqueda de la excelencia empresarial, la mejora continua de procesos, el desarrollo de
cada uno de los integrantes de la organización, y el respeto por el entorno.
ESTRATEGIA A LARGO PLAZO ⇒ Renovación de Variedades ⇒ Reducir costos y gastos de producción ⇒ Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa. ⇒ Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del
producto. ⇒ Mejorar los procesos de postcosecha ⇒ Incrementar la productividad de las plantas
ESTRATEGIAS A MEDIANO PLAZO ⇒ Incrementar ventas ⇒ Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la
calidad del producto. ⇒ Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad
y durabilidad. ⇒ Incrementar la fidelidad del cliente ⇒ Incrementar factores de diferenciación en servicio ⇒ Mejorar el proceso de cosecha en cultivo. ⇒ Reducir el porcentaje de flor nacional
ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO
⇒ Buscar el bienestar de la comunidad del entorno ⇒ Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso
adecuado de pesticidas. ⇒ Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha ⇒ Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos ⇒ Fomentar las relaciones con proveedores ⇒ Establecer un cultura basada en la información y motivación ⇒ Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y
promover el mejoramiento en sus actividades.
PARAADIGMAS ⇒ Jefes en el mismo puesto por períodos
largos ⇒ La estructura piramidal intocable y
paquidérmica ⇒ Resistencia al cambio ⇒ Trabajar para obtener resultados
inmediatos ⇒ Toma de Decisiones Centralizadas ⇒ Gestión Unipersonal
2008 -2010
2008 - 2012
2008 -2010
184
CAPÍTULO IV
4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ( BSC )
4.1 DEFINCIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento, su
principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar
la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del
sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su
misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.28
Objetivos Elementales
Entre los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Tablero de Mando y
Control se encuentran:
• Ha de ser un medio informativo destacable
• Debe ser una herramienta de diagnóstico.
• Debe promover el diálogo entre todos
• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables
• Facilitar la toma de decisiones29
28 http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral.shtml 29 http://www.gestiopolis.com/operaciones/bsc-tableros-de-mando-balance-scorecard.htm
185
4.2 Definición de Medidas
Medidas es la forma como vamos a medir los objetivos, a través de indicadores.
Key Perfomance Indicator Son “vehículos de comunicación”; Permiten que los ejecutivos de alto nivel
comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos,
involucrando directamente a todos los colaboradores en realización de los
objetivos estratégicos de la empresa. (JFF)
Usado para calcular, entre otros:
• Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto
dado.
• Nivel de la satisfacción del cliente.
• Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
• Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios
para realizar el nivel de servicio definido.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser:
• eSpecificos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Realistas (Realistic)
• a Tiempo (Timely) 30
30 http://es.wikipedia.org/wiki/KPI
186
Tabla Nº 4.1 Medidas
Incrementar ventas NÚMERO DE CLIENTES NUEVOS NÚMERO DE MERCADO META/ TOTAL MERCADOS SEMESTRAL VENTAS 7%
Reducir costos y gastos de producciòn % REDUCCIÓN DE COSTOS COSTO REAL/COSTO PRESUPUESTADO MENSUAL PRODUCCIÓN /
COMPRAS 10%
Buscar el bienestar de la comunidad del entorno % DE TRABAJADORES DEL SECTOR
TRABAJADORES DEL SECTOR/ TOTAL TRABAJADORES
SEMESTRAL RECURSOS HUMANOS 45%
Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
% INSUMOS ETIQUETA VERDE UTILIZADOS
INSUMOS ETIQUETA VERDE/ TOTAL INSUMOS MENSUAL PRODUCCCIÓN /
BODEGA 70%
Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
NIVEL DE PRECIOS PRECIOS EMPRESA VS PRECIOS COMPETENCIA SEMESTRAL VENTAS 75%
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad y durabilidad.
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE NIVEL DE QUEJAS TRIMESTRAL ENCUESTA 80%
TIEMPO DE LLEGADA DE LA FLOR D
CULTIVO POSTCOSECHA
Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
% RECLAMOS RECLAMOS RESUELTOS/ TOTAL RECLAMOS SEMESTRAL VENTAS 2%
Incrementar factores de diferenciación en servicio
NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
NÚMERO DE CLIENTES SATISFECHOS /TOTAL CLIENTES
SEMESTRAL ENCUESTA 65%
Mejorar el proceso de cosecha en cultivo. TIEMPO DE COSECHA TALLOS COSECHADOS HORA DIARIO PRODUCCIÓN 30%
Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto.
NÚMERO DE CERTIFICACIONES DE CALIDAD
BENEFICIOS OBTENIDOS DE LAS CERTIFICACIONES ANUAL PRODUCCCIÓN 0
18
RAMOS HORA
Incrementar la productividad de las plantas % INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD TALLO/PLANTA/MES MENSUAL PRODUCCIÓN 0,70%
Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos
% DE USO DE INSUMOS NATURALES
INSUMOS NATURALES/ INSUMOS UTILIZADOS MENSUAL PRODUCCIÓN 5%
Reducir el porcentaje de flor nacional % DE FLOR NACIONAL FLOR PRODUCIDA/ FLOR EXPORTADA MENSUAL PRODUCCIÓN /
VENTAS 14%
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
% DE ALIANZAS ESTRATEGICAS ALIANZAS / TOTAL PROVEEDORES BIMESTRAL COMPRAS 0%
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
% DE ESTRATEGIAS EJECUTADASESTRATEGIAS EJECUTADAS/ TOTAL ESTRATEGIAS PROPUESTAS
TRIMESTRAL ADMINISTRACION 10%
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
% TRABAJADORES CAPACITADOS PERSONAL CAPACITADO/ TOTAL DE TRABAJADORES TRIMESTRAL RECURSOS
HUMANOS 25%
POSTCOSECHAMejorar los procesos de postcosecha TIEMPO DE PROCESO DE LA FLOR N. RAMOS / HORA DIARIO
REDIMIENTO DE ACTIVOS INVERSIONES/ TOTAL ACTIVOS ANUAL
10%
FINANCIERO 15%
ANUAL PRODUCCCIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVO ESTRATÉGICO
SIEMBRAS NUEVAS / TOTAL ÁREA CULTIVADA
FUENTE DE CAPT. DE DATOS
Renovación de Variedades NUEVAS VARIEDADES
Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha
M E D I D A SKPI'S FRECUENCIADEFINICIÓN OPERATIVA NIVEL BASE
45%VENTASRAMOS RECIBIDOS / HORA DIARIO
Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa.
Elaborado por: Gladys Chimbolema
187
4.3 Definición de Metas
Las metas son consideradas como logros concretos a conseguir
Tabla Nº 4.2 Metas
META A RESPONSABLE DIC. 2011 DE META
Incrementar ventas 20% <7% 15% >20% VENTAS
Reducir costos y gastos de producciòn 22% <10% 15% >22% COMPRAS
Buscar el bienestar de la comunidad del entorno 70% <45% 60% >70% JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
80% <70% 75% >80% GERENTE DE PRODUCCIÓN
Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
85% <75% 78% >85 GERENTE DE VENTAS
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad y durabilidad. 90% <80% 85% >90% GERENTE DE VENTAS
Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
1% >2% 1,4% <1%
Incrementar factores de diferenciación en servicio 75% < 65% 70% >75
25% >30%
M E T A S
30% < 10% 15%
VARIACIONES
>30% GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE FINANCIERO30% <15%
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVO ESTRATÉGICO
Renovación de Variedades
Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha 70% <45% 55% >70%
Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa.
JEFE DE POSTCOSECHA
GERENTE DE VENTAS
Elaboración: Gladys Chimbolema
188
META A RESPONSABLE DIC. 2011 DE META
Mejorar el proceso de cosecha en cultivo. 45% >30% 40% >45% JEFE DE CULTIVO
Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto. 3 <1 2 >3 GERENTE FINANCIERO
24 <18 20 >24
Incrementar la productividad de las plantas 1% <0.7% 0,90% >1% GERENTE DE PRODUCCIÓN
Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos 15% <5% 8 >10% JEFE DE FITOSANIDAD
Reducir el porcentaje de flor nacional 8% >14% 11% <8% GERENTE DE PRODUCCIÓN
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
3% <1% 1,50% >3% JEFE DE COMPRAS
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
25% <10% 20% >25% JEFE ADMINISTRATIVO
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
35% <25% 28% >35 JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Mejorar los procesos de postcosecha GERENTE DE POSTCOSECHA
M E T A SVARIACIONES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVO ESTRATÉGICO
Elaborado por: Gladys Chimbolema
189
4.4 Definición de Medios Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas.
• Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el
resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.
• El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de
gastos e inversión.
• Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.
Tabla 4.3 Medios
INICIATIVA O PROYECTO LIDER DE FECHA DE FECHAESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN INICIO FINAL
Incrementar ventas INGRESAR EN NUEVOS MERCADOS DAVID VINUEZA Ene-09 Dic-10
Reducir costos y gastos de producciòn PLAN DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS ANA BOHORQUEZ Ene-09 Dic-11
Buscar el bienestar de la comunidad del entorno PROGRAMA DE EMPLEABILIDAD LOCAL FRANCO GAVILANES Ene-09 Jun-09
Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
DIFUSIÓN DE USO DE QUÍMICOS Y PESTICIDAS SANTIAGO MORILLO Ene-09 Dic-09
Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
PROGRAMA DE PRECIOS ESTACIONALES DAVID VINUEZA Ene-09 Dic-09
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad y durabilidad.
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADES XIMENA VIZCARRA Ene-09 Dic-11
Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
Incrementar factores de diferenciación en servicio
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVO ESTRATÉGICO
Renovación de Variedades
Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha
M E D I O S
Ene-09INVERSIÓN DEL ACTIVO CIRCULANTE SANTIAGO REYES
Ene-09 Dic-11
Dic-11Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa.
Dic-09
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJAS Ene-09 Dic-10
AUTOMATIZAR EL TRASLADO DE LA FLOR DE CAMPO A POSTCOSECHA Ene-09DAVID VINUEZA
DAVID VINUEZA
RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES.
SANTIAGO MORILLO
Elaborado por: Gladys Chimbolema
190
INICIATIVA O PROYECTO LIDER DE FECHA DE FECHAESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN INICIO FINAL
Mejorar el proceso de cosecha en cultivo. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVO SANTIAGO MORILLO Ene-09 Dic-10
Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto. SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDAD SANTIAGO REYES Ene-09 Dic-11
JOSE MANUEL TOVAR
Incrementar la productividad de las plantas MEJORAR EL MANEJO DE FORMACIÓN Y PRODUCCIÓN DE PLANTAS SANTIAGO MORILLO Ene-09 Dic-11
Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos
PROYECTO DE ELABORACIÓN DE MICROORGANISMOS EFICIENTES SANTIAGO MORILLO Ene-09 Sep-09
Reducir el porcentaje de flor nacional MEJORAR EL MANEJO DE PLAGAS Y ENFERMDADES SANTIAGO MORILLO Ene-09 Dic-11
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
PROGRAMA DE ALIADOS ESTRATÉGICOS ANA BOHORQUEZ Ene-09 Abr-09
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA SANTIAGO REYES Ene-09 Jun-09
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL FRANCO GAVILANES Ene-09 Dic-09
Ene-09 Dic-11Mejorar los procesos de postcosecha INCENTIVO POR RENDIMIENTO PARA EMBONCHADORAS Y CLASIFICADORAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVO ESTRATÉGICO
M E D I O S
Elaborado por: Gladys Chimbolema
191
4.5 Construcción de Tablero
Hay tres componentes fundamentales para el diseño exitoso del BSC:
• Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización quien
realiza la definición de la visión y estrategia y quien será el "dueño" del
proyecto de diseño. Este equipo aplicará e incorporará en su sistema de
gerencia las herramientas que resulten de este diseño.
• Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las cuatro
fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas
para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del BSC.
• Un consultor, interno o externo, que conozca la metodología y oriente al
equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los miembros
del equipo guía.
Aspectos comunes para la elaboración
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de
dos puntos básicos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor
énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en los Cuadros de mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
192
193
CAPÍTULO V 5. PROPUESTA DE PROYECTOS
5.1 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS Previa la elaboración del Tablero de Comando, en el presente capítulo se efectuara
la propuesta de los proyectos priorizados.
Los proyectos están enmarcados a la consecución de resultados y el mejoramiento
de los procesos.
194
TABLA Nº 5.1 ELEMENTOS DEL TABLERO CENTRAL DE COMANDO
15PRODUCTIVIDAD FINANCIERA CORTO PLAZO
Generar flujos de caja. 5,3 Incrementar ventas
5,2 Reducir costos y gastos de producciòn
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
Renovación de Variedades5,4
5,1
14PRODUCTIVIDAD FINANCIERA LARGO PLAZO
Incrementar los niveles de venta, ampliando la participación de la empresa en el mercado Europeo y Ruso
Incrementar la rentabilidad de la empresaFIN
AN
CIA
MIE
NTO
Y
CR
ECIM
IEN
TO
16 CRECIMIENTO
Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa.
INICIATIVA O PROYECTO FECHA DE FECHAESTRATÉGICO INICIO FINAL
INGRESAR EN NUEVOS MERCADOS ene-09 dic-10
PLAN DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS ene-09 dic-11
M E D I O S
ene-09INVERSIÓN DEL ACTIVO CIRCULANTE
ene-09 dic-11
dic-11
RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES.
195
INICIATIVA O PROYECTO FECHA DE FECHAESTRATÉGICO INICIO FINAL
PROGRAMA DE EMPLEABILIDAD LOCAL ene-09 jun-09
DIFUSIÓN DE USO DE QUÍMICOS Y PESTICIDAS ene-09 dic-09
M E D I O S
13 COMUNIDAD Responsabilidad social con la gente del sector donde esta ubicada la empresa 4,2 Buscar el bienestar de la comunidad del entorno
12 AMBIENTE Reducir los niveles de contaminación del agua, del suelo, y del ambiente. 4,1 Contribuir a la disminución de niveles de
contaminación con el uso adecuado de pesticidas.
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
RES
PON
SAB
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L
196
11 PRECIO Mantener precios competitivos que permita a la empresa ingresar en nuevos mercados
3,5 Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
10 CALIDAD Brindar calidad en cada una de las variedades de rosas 3,4 Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con
calidad variedad y durabilidad.
8 SERVICIO Brindar un servicio rápido y eficiente en toda la cadena de distribución.
3,2Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
7 RELACIONES Mejorar la relación con los grupos de interés, e incorporar la cadena de suministro.
3,1 Incrementar factores de diferenciación en servicio
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
9 TIEMPO Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha
CLI
ENTE
/ MER
CA
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Optimizar tiempo de llegada de la flor a la postcosecha 3,3
INICIATIVA O PROYECTO FECHA DE FECHAESTRATÉGICO INICIO FINAL
PROGRAMA DE PRECIOS ESTACIONALES ene-09 dic-09
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADES ene-09 dic-11
dic-09
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJAS ene-09 dic-10
AUTOMATIZAR EL TRASLADO DE LA FLOR DE CAMPO A POSTCOSECHA ene-09
M E D I O S
197
6 INNOVACIÓN Mantener innovación constante en todos los procesos y procedimientos de la empresa con el fin de mantenerla competitiva y en crecimiento.
2,7 Mejorar el proceso de cosecha en cultivo.
5 ENFOQUE AL CLIENTE Establecer ventajas competitivas y comparativas, para lograr satisfacción al cliente.
2,6 Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto.
OPERATIVOS
2,4 Incrementar la productividad de las plantas
2,3 Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos
2,2 Reducir el porcentaje de flor nacional
3 RED COOPERACIÓN Mejorar las relaciones con proveedores para obtener mejores condiciones de negociaciones y alcanzar mejores niveles de competitividad. 2,1
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
4
Mejorar los procesos de postcosecha
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
PRO
CES
OS
2,5
Reducir costos innecesarios en el proceso productivo,ahorrando insumos, y disminuyendo tiempos muertos a través del mejoramiento en los procesos operativos.
198
INICIATIVA O PROYECTO FECHA DE FECHAESTRATÉGICO INICIO FINAL
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVO ene-09 dic-10
SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDAD ene-09 dic-11
MEJORAR EL MANEJO DE FORMACIÓN Y PRODUCCIÓN DE PLANTAS ene-09 dic-11
PROYECTO DE ELABORACIÓN DE MICROORGANISMOS EFICIENTES ene-09 sep-09
MEJORAR EL MANEJO DE PLAGAS Y ENFERMDADES ene-09 dic-11
PROGRAMA DE ALIADOS ESTRATÉGICOS ene-09 abr-09
ene-09 dic-11INCENTIVO POR RENDIMIENTO PARA EMBONCHADORAS Y CLASIFICADORAS
M E D I O S
199
2 CULTURA
Instituir una cultura organizacional que involucre a todos los miembros de la empresa y los comprometa en el cumplimiento del objetivo corporativo.
1,2
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
1 CAPITAL HUMANOBrindar capacitación continua, así como beneficios que promuevan el desarrollo del capital humano.
1,1
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
DIRECCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA N. INDUCTOR OBJETIVO ESTRATÉGICOPROPUESTA DE VALOR N.
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INICIATIVA O PROYECTO FECHA DE FECHAESTRATÉGICO INICIO FINAL
DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ene-09 jun-09
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL ene-09 dic-09
M E D I O S
200
5.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS Tabla Nº 5.2 Priorización de Proyectos
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Renovación de Variedades 6% 9 9 3 0 3 0 0 9 3 0 9 3 0 3 3 3 5 5 5
Incrementar ventas 9% 9 9 5 0 3 3 5 9 9 9 9 9 0 9 5 9 5 5 9
Reducir costos y gastos de producción 4% 5 3 9 0 0 0 3 5 0 3 3 0 5 3 9 5 9 3 5
Maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa. 4% 5 0 0 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 5 3
Buscar el bienestar de la comunidad del entorno 3% 0 3 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 9 0 5 3 0 3 5
Contribuir a la disminución de niveles de contaminación con el uso adecuado de pesticidas. 5% 3 5 3 0 0 9 0 3 0 0 3 9 0 0 3 9 3 3 5
Manejar precios competitivos acordes con el mercado y con la calidad del producto.
6% 3 9 9 0 0 0 9 9 0 9 3 3 0 3 0 0 5 9 3
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad y durabilidad.
10% 9 9 3 0 0 3 9 9 3 9 3 9 0 5 3 3 5 9 9
Reducir el tiempo de traslado de la flor de cultivo a postcosecha3% 0 9 0 0 0 0 3 9 9 9 3 5 3 0 0 0 5 5 9
Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
3% 0 9 0 0 0 0 5 9 5 9 3 3 3 0 0 0 3 5 5
Incrementar factores de diferenciación en servicio 3% 9 9 5 0 3 3 3 9 5 9 3 5 3 0 3 0 5 9 9
Mejorar el proceso de cosecha en cultivo 4% 5 5 5 0 0 5 3 5 0 5 9 0 0 5 5 3 5 5 5
Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto. 5% 5 9 5 0 5 9 9 9 0 9 3 9 3 9 9 5 5 9 9
Mejorar los procesos de postcosecha 3% 0 5 5 0 3 0 0 3 3 0 9 3 9 0 0 0 3 5 9
Incrementar la productividad de las plantas 7% 9 3 9 0 0 0 3 3 0 3 5 3 0 9 5 5 0 5 9
Reducción de uso de químicos, pesticidas y fertilizantes tóxicos 3% 3 0 5 0 0 9 0 5 0 3 5 9 0 3 9 9 5 3 9
Reducir el porcentaje de flor nacional 5% 5 0 0 0 0 0 0 5 0 0 5 5 0 9 5 9 3 3 5
Fomentar las relaciones con proveedores que garantice la negociación y abastecimiento de insumos.
3% 0 5 9 0 0 0 0 5 0 0 0 3 0 0 5 5 9 5 3
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
7% 0 5 5 5 0 5 0 0 0 3 3 5 3 3 5 3 9 9 9
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo,de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
7% 5 9 5 3 5 5 0 5 0 3 9 9 9 9 5 9 9 9 9
502 620 448 92 150 312 312 580 195 455 474 525 200 445 417 446 482 612 7026 2 10 19 18 14 15 4 17 9 8 5 16 12 13 11 7 3 1
IMPACTO ESTRATEGICO TOTALPRIORIDAD
Impacto Estratégico de la Iniciativa Peso
Fuerte 9 Moderada 5 Débil 3Sin relación 0
201
Tabla Nº 5.3 RESUMEN PROYECTOS PRIORIZADOS
Elaborado por: Gladys Chimbolema
PLAZO PROYECTOS O INICIATIVAS ESTRATÉGICAS CLAVES
PROYECTO 1. DIFUSIÓN DEL MODELO DEL GESTIÓN ESTRATÉGICA
PROYECTO 2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
PROYECTO 3. PROGRAMA DE ALIADOS ESTRATÉGICOS
PROYECTO 4. SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROYECTO 5 .MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVO
PROYECTO 6. IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJAS
PROYECTO 7. INGRESAR EN NUEVOS MERCADOS
PROYECTO 8. RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES
PROYECTO 9. PLAN DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
PROYECTO 10. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADESLAR
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RESUMEN DE PROYECTOS PRIORIZADOS
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LAZO
202
5.3 ELABORACIÓN DE PERFILES DE PROYECTOS
A continuación de presenta el perfil de cada uno de los proyectos a corto, mediano y
largo plazo, con esto se pretende dar una guía para la ejecución de los mismos
pues se describen las actividades, recursos, costos y cronograma.
5.3.1 CORTO PLAZO PROYECTO 1: DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Antecedentes: En la actualidad Natuflor, no cuenta con un Modelo de Gestión Estratégica que
encamine a la empresa al cumplimiento de su visión, para ello es necesario contar
una herramienta que ayude toma de decisiones involucrando a los grupos de interés
e inspirando en ellos una cultura estratégica y un alto nivel de competitividad que
permita direccionar a la empresa hacia el futuro.
Alcance: Proponer la difusión del Modelo de Gestión Estratégica que comprometa a los grupos
de interés en el desarrollo y consecución del mismo, concientizando y
comprometiendo a todos miembros de la institución para alcanzar las metas
propuestas e interactuar eficientemente con los constantes cambios del entorno.
Objetivo del Proyecto: Desarrollar un programa de difusión del modelo de gestión estratégica, que permita
crear una cultura corporativa apoyado en el BSC, que involucre a los miembros de la
empresa en la consecución de los objetivos planteados, en aproximadamente 3
meses.
203
Estrategia del Proyecto: Concienciar en todo el personal de la empresa una cultura estratégica de cambio que
permita llevar a cabo los objetivos corporativos y la visión y misión institucional.
Indicador de Gestión o KPI´S:
DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN = ESTRATEGIAS
EJECUTADAS/TOTAL ESTRATEGIAS
PROPUESTAS
Actividades del proyecto: 1. Propuesta del modelo de gestión estratégica a los accionistas.
2. Aprobación del modelo de gestión estratégico.
3. Desarrollar el cronograma de comunicación y difusión
4. Escoger de medios de difusión.
5. Presentación del modelo de gestión estratégica al personal administrativo.
6. Presentación del modelo de gestión estratégica al personal base.
7. Capacitar a todo el personal respecto al modelo de gestión.
7.1 Taller de integración entre el personal
7.2 Taller de compromiso con la empresa
8. Evaluación al personal respecto al modelo de gestión.
9. Elaborar del presupuesto.
10. Aprobación del proyecto
11. Implementación del proyecto.
Tiempo: Seis meses
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 30 de Junio 2009.
Recursos: Recursos Humanos
204
Recursos Financieros
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsables: Gerencia Administrativa
Departamento Recursos Humanos
Costo estimado del proyecto: 3.550,00 USD
205
PROYECTO 2: PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL Antecedentes: El papel que el recurso humano desempeña al interior de la empresa es
imprescindible en la obtención de resultados. En Natuflor los principales activos (las
plantas) están directamente en manos de los trabajadores base, por lo que cada una
de las decisiones que se toma día a día contribuyen a la mejora o deterioro del
desarrollo productivo; por ello es importante que el trabajador cuente con el
conocimiento y destrezas suficientes que permitan asegurar un adecuado desarrollo
de las funciones encomendadas.
Alcance: El proyecto implicara tres niveles de capacitación:
Nivel Operativo
Nivel de apoyo
Nivel técnico y Administrativo
Para cada uno de estos niveles se desarrollará un programa específico de
capacitación que permita conseguir mayor eficiencia en los trabajos respectivos.
Objetivo del Proyecto: Aportar al desarrollo del Talento Humano con un plan continuo de capacitación y
competencias del personal, que permita obtener un mejor desenvolvimiento dentro
del campo floricultor, buscando satisfacer adecuadamente los requerimientos de
mercado, en un tiempo estimado de un año.
Estrategia del Proyecto: Elaborar un plan permanente de capacitación del personal que dote a los
trabajadores de conocimientos básicos dentro de las respectivas áreas en las que se
desenvuelven.
206
Indicador de Gestión o KPI´S:
PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL = PERSONAL CAPACITADO
/ TOTAL DE TRABAJADORES
Actividades del proyecto: 1. Análisis de los requerimientos de capacitación del personal.
2. Definición de la capacitación a implementar.
3. Análisis de empresas capacitadoras y capacitadores.
4. Selección de empresas capacitadoras y capacitadores.
5. Coordinar la formulación de planes de capacitación
6. Definir cronogramas de capacitaciones.
7. Aceptación del proyecto.
8. Elaboración del Presupuesto
9. Desarrollo del proyecto.
Tiempo: Un año.
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2009.
Recursos: Recursos Humanos
Recursos Financieros
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
207
Responsables: Departamento de Producción
Departamento de Recursos Humanos
Departamento Administrativo
Costo estimado del proyecto: 5.450 USD
208
PROYECTO 3: PROGRAMA DE ALIADOS ESTRATÉGICOS Antecedentes: Debido a la cantidad de insumos que la empresa consume (especialmente
fertilizantes, agroquímicos), es posible la realización de negociaciones con los
proveedores de tal manera que la empresa pueda obtener beneficios en precios y
disminuir de esta manera los costos. La negociación podría incluir el paquete entero
de la provisión de un mes o la provisión de todo un año, de acuerdo a la mejor
alternativa que la empresa considere.
En la actualidad el proceso de adquisición inicia con la necesidad de algún
departamento, quien debe realizar una requisición y ser aprobada por la gerencia
general; esta requisición es enviada a COMPRAS, quien procede a realizar las
respectivas cotizaciones ( mínimo 3 ) y a elegir en función del proveedor que ofrece
el costo menor. Las condiciones de pago se negocian generalmente a 30 días.
Alcance: La Alianza Estratégica procura evidenciar entre otros los beneficios que se derivan
desde el momento que se formaliza la misma, entre estos:
Excelencia Individual
Importancia
Interdependencia
Información
Institucionalización
Cabe resaltar que dentro de la organización no existen experiencias de este tipo, no
obstante los resultados que se pueden obtener, su aplicación al interior de la
organización podría conllevar a una mejora en el costo de adquisición de los
productos.
209
Objetivo del Proyecto: Establecer alianzas estratégicas con los proveedores, de manera que permita
asegurar la provisión confiable de agroquímicos a un costo menor para la empresa, a
través de la determinación de canales claros de comunicación, en aproximadamente
4meses.
Estrategia del Proyecto: Concretar Alianzas Estratégicas con proveedores que permitan reducir costos y
garantizar la calidad de los productos mediante la formalización de acuerdos con
proveedores.
Indicador de Gestión o KPI´S:
FOMENTAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS = ALIANZAS
ESTRATÉGICAS/TOTAL PROVEEDORES
Actividades del proyecto:
1. Contacto con los proveedores
2. Visita y entrevistas básicas
3. Visita de proveedores a la finca
4. Revisión y análisis del borrador del convenio
5. Formalización del convenio o acuerdo
6. Notarización
7. Presupuesto del Proyecto
210
Tiempo: Cuatro meses
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 30 de Abril 2009.
Recursos: Recursos Humanos
Recursos Financieros
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsables: Gerencia Administrativa
Departamento Recursos Humanos
Costo estimado del proyecto: 1.377,20 USD
211
G5.3.2 MEDIANO PLAZO
PROYECTO 1: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Antecedentes: La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de
mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y
unos plazos de trabajo. Natuflor en la actualidad maneja buenos estándares de calidad de la flor, pero es
imprescindible contar con certificados de calidad que permitan ingresar de una forma
más efectiva en mercados exigentes, por ello el presente proyecto pretende certificar
a través de documentos el respeto a la naturaleza y al ser humano en el proceso
productivo, el cumplimiento de parámetros de calidad en la siembra, cultivo, y
postcosecha y empaque de la flor.
Alcance: El Sistema Integral de Gestión de Calidad actuará a través de una red extendida
dentro de los distintos sectores de la organización para mejorar la Calidad,
cumpliendo el ciclo de Deming de planear, hacer, verificar y actuar
Mediante la implementación de un sistema de gestión de calidad será factible realizar
una coordinación y un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las
actividades que se realizan.
212
Objetivo del Proyecto: Desarrollar un sistema de calidad que permita mantener un adecuado control de los
procesos y sus responsables, obtención de sellos y certificados de calidad, mediante
el respeto a la naturaleza y a la vida; eficiencia en los procesos brindando un mejor
producto al cliente final, en un lapso de dos año.
Estrategia del Proyecto: Elaborar un sistema de gestión de calidad para mantener una eficiente operación
empresarial.
Indicador de Gestión o KPI´s:
NÚMERO DE CERTIFICADOS DE CALIDAD = BENEFICIOS
OBTENIDOS DE LAS CERTIFICACIONES
Actividades del Proyecto:
1. Análisis de las condiciones actuales de calidad en la empresa
2. Cotización de empresa de asesoramiento de obtención de Normas de Calidad
( ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000)
3. Contratación de la empresa asesora
4. Evaluación Diagnostico y Diseño del Sistema
5. Definir su estructura y las responsabilidades de sus miembros
6. Capacitación Cursos Talleres
7. Elaboración de la base documental
8. Presentación de Documentación
9. Obtención de las Normas de Calidad
10. Auditorias y Revisión por la dirección
11. Determinar el presupuesto para el proyecto de control de calidad.
213
Tiempo: Dos años
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2010
Recursos: Recursos Humanos.
Recursos Financieros.
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsable: Departamento de Producción
Costo estimado del Proyecto: 15.000 USD
PROYECTO 2: MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVO Antecedentes: Es uno de los procesos donde se debe poner mucho cuidado y atención pues se
mide el punto de corte, el tamaño del tallo, el cuidado del follaje, el corte en el tallo de
la flor de tal manera que tenga una buena hidratación, es por ello que se considera
importante mejorar este proceso para evitar el daño tanto a la flor como a la planta,
además de reducir los tiempos de cosecha.
Actualmente los productores de flores necesitan tener los conocimientos y
herramientas apropiadas para realizar una buena cosecha, en la cual generalmente
por desconocer sistemas adecuados y apropiados para cada especie de flor se tiene
perdidas en su realización o periodos cortos de duración de estas mismas, es por
ello necesario tener importante consideración en conocer el manejo de la cosecha de
la flor.
214
Alcance: Aplicar en todas las variedades de flor un método de cosecha que reduzca el
maltrato tanto de la flor cortada como de la planta, capacitando al personal en el
manejo de este método.
Objetivo del Proyecto: Implementar una nueva metodología de cosecha que permita reducir tiempo y
minimizar el daño tanto de la planta como del tallo cortado a través de un buen
manejo y control del personal que cosecha en un tiempo estimado de 24 meses
Estrategia del Proyecto: Capacitar al personal en el proceso de cosecha con un adecuado mecanismo que
permita reducir el daño al tallo cortado y a la planta, reduciendo costos y optimizando
costos.
Indicador de Gestión o KPI´S:
TIEMPO DE COSECHA = TALLOS COSECHADOS HORA
Actividades del Proyecto: 1. Análisis de los sistemas de cosecha 2. Elección de un sistema de cosecha
3. Designación de un bloque de prueba
4. Realizar pruebas con el método de corte existente y nuevo
5. Evaluación de los resultados de las pruebas
6. Presupuestación del Proyecto
7. Capacitación a las supervisoras de cultivo
8. Capacitación al personal de campo
9. Implementación de sistema
215
Tiempo: 2 años
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2010.
Recursos: Recursos Humanos.
Recursos Financieros.
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsables: Departamento de Ventas
Costo estimado del Proyecto: 7.000 USD
216
PROYECTO 3: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJAS Antecedentes: Pese a que se mantiene altos estándares de calidad en el producto, existen quejas
de algunos clientes quienes envían créditos debido a que algunos ramos no llegan
en las condiciones óptimas, con el fin de evitar los créditos es necesario llevar a cabo
un sistema que permita recopilar las quejas de los clientes en relación a la flor que no
cumple con las condiciones optimas por ello el presente proyecto propone la
implementación de un Sistema de Quejas y Reclamos que medirá la satisfacción del
cliente, que permita tomar medidas correctivas en un tiempo oportuno.
Con estas actuaciones, la empresa podrá:
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
Conocer qué factores de calidad son más relevantes para satisfacer a los
clientes.
Poseer una estimación de lo que esperan los clientes.
Medir cuál es el grado de satisfacción de los clientes con los productos y/o
servicios obteniendo una retroalimentación básica para establecer planes de
mejora relacionados con el cliente externo.
Determinar los elementos "objetivo" de los planes de mejora.
Alinear la estrategia, políticas, procesos así como las habilidades y actuaciones
del con la satisfacción del cliente. Alcance: Definir una propuesta de un sistema de quejas estableciendo una cultura orientada al
cliente, con el objeto de mejorar la calidad de las variedades de rosas y brindar un
buen servicio post-venta.
217
Objetivo del Proyecto: Diseñar e implementar sistemas para procesar quejas y sugerencias, como medio
para determinar los elementos más susceptibles de ser mejorados así como
proyectar al exterior una imagen de calidad en el servicio, en veinticuatro meses.
Estrategia del Proyecto: Establecer un plan de mejora de servicio post-venta y pedidos que permita consolidar
nuestra relación con el cliente. Crear un sistema de quejas que nos permita conocer
lo que piensa el cliente del producto, mejorando la calidad de los mismos.
Indicador de Gestión o KPI´S:
% RECLAMOS = RECLAMOS RESUELTOS/ TOTAL DE
RECLAMOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = NÚMERO DE
CLIENTES SATISFECHOS / TOTAL CLIENTES
Actividades del Proyecto:
1. Análisis del historial de quejas (créditos) por cliente y por mercado.
2. Recolección de quejas y reclamos a través de una encuesta aplicada al
cliente.
3. Tabulación de datos
4. Análisis de las encuestas
5. Capacitación al área de postcosecha y empaque sobre las falencias del
producto.
6. Adquisición del Sistema de Quejas
7. Seleccionar un equipo de trabajo responsable del sistema de quejas.
8. Realizar pruebas preliminares del funcionamiento del sistema de quejas.
218
9. Elaboración del presupuesto para la implementación del sistema de quejas
10. Aprobación del proyecto.
Tiempo: 2 años
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2010.
Recursos: Recursos Humanos.
Recursos Financieros.
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsables: Departamento de Ventas
Costo estimado del Proyecto: 8.000 USD
219
PROYECTO 4: INGRESAR EN NUEVOS MERCADOS Antecedentes: El Ecuador es reconocido en el ámbito internacional como uno de los países que
posee una flor de alta calidad, por ello se tiene cierta ventaja para ingresar en nuevos
mercados, Natuflor actualmente busca ingresar a mercados nuevos que presenten
una rentabilidad más alta para la empresa, por el manejo de buenos precios y la
exigencia de altos estándares de calidad, esto vuelve más competitiva a la empresa. Alcance: Ingresar y posicionar en nuevos mercados tales como Rusia y la Unión Europea
ofreciendo un producto y servicio de calidad a cambio de buenos precios, pagos
puntuales, seriedad y efectividad en las transacciones comerciales.
Objetivo del Proyecto: Ingresar en nuevos mercados, para obtener una rentabilidad más alta para la
empresa a través de la oferta de un producto con calidad, variedad y durabilidad en
un tiempo estimado de 2 años.
Estrategia del Proyecto: Ofrecer una amplia gama de variedad de rosas con calidad y durabilidad, y un
servicio óptimo.
Indicador de Gestión o KPI´S:
NÚMERO DE CLIENTES NUEVOS = GESTIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS PARA OBTENER NUEVOS CLIENTES
220
Actividades del Proyecto:
1. Proceso de Decisión
1.1 Chequear la posibilidad y razonabilidad
1.2 Comparar las ventajas y desventajas
1.3 Estimar las ventas potenciales
1.4 Preparar y tomar la decisión
2. Análisis y Selección del Mercado
2.1 Ver los posibles mercados objetivo
2.2 Evaluar los mercados en términos de ambiente político, legal y ventas
potenciales.
3. Evaluar la factibilidad de que el producto ingrese al mercado escogido. 4. Visita a los posibles clientes, para promocionar el producto
5. Entablar parámetros de negociación
6. Dar seguimiento al futuro cliente
Tiempo: 2 años
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2011.
Recursos: Recursos Humanos.
Recursos Financieros.
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsables: Departamento de Ventas
Costo estimado del Proyecto: 10.000 USD
221
5.3.3 LARGO PLAZO PROYECTO 1: RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES Antecedentes: El mercado de las rosas es muy cambiante ya que tiene que responder a los gustos y
expectativas del cliente, actualmente Natuflor trata de incrementar las ventas en el
mercado Ruso y Europeo, donde los clientes buscan variedades con colores
combinados, tallos largos, etc., por lo que es necesario que se renueve las
variedades para poder ofrecer innovación y calidad.
Alcance: Realizar una renovación paulatina de las variedades viejas mediante el sistema de
siembra de patrones e injertación.
Objetivos del proyecto: Renovar paulatinamente las variedades antiguas de la finca para obtener una
producción de flores novedosas enfocadas especialmente al mercado Ruso y
Europeo a través de un análisis de los gustos y preferencias de dichos mercados, en
un tiempo de 3 años.
Estrategia del proyecto: Investigar cuales son las variedades que tienen mayor demanda y realizar
renovaciones paulatinas para no afectar la producción.
Indicador de Gestión o KPI´S
Nuevas Variedades = Siembras Nuevas / Total de área
cultivada
222
Actividades del Proyecto: 1.- Determinar las variedades a las cuales se les va a erradicar
2.- Elegir las variedades de reemplazo
3.- Cronograma de erradicación
4.- Desinfección
5.- Lavado y aireación
6.- Germinación
7.- Preparación de camas
8.- Siembra de patrón
9.- Injetación
10.- Entrega de yemas
Tiempo: Treinta y seis meses
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2011
Recursos: Recursos Humanos.
Recursos Financieros.
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsable: Departamento Administrativo y Producción
Costo estimado del Proyecto: 20.000 USD
223
PROYECTO 2: PLAN OPTIMIZACIÓN DE COSTOS Antecedentes: Las presiones económicas derivadas de la globalización, conllevan a crear
estrategias para combatir las fluctuaciones imperantes en el mercado para lograr y
mantener una competitividad basada en la satisfacción del cliente e incrementar la
rentabilidad obteniéndose en función de lograr un gran número de clientes
dispuestos a pagar el precio del producto y mediante un constante control de los
costos a través de la optimización de los mismos con una técnica de la contabilidad
de gestión denominada Costo Objetivo (Target Costing). En los últimos años han
surgido empresas del mismo ramo, ocasionando la preocupación por parte de la
organización en estudio por mantenerse y penetrar con más competitividad al
mercado. Con el diseño de estos procedimientos estratégicos se espera minimizar
los costos en toda la cadena de valor para optimizar procesos internos de gestión
operativa y obtener productos que satisfagan las necesidades de los clientes, al
menor costo posible y con los más estrictos niveles de calidad y funcionalidad,
maximizando los beneficios planificados.
Alcance: Definir un plan de optimización de costos que permita desarrollar una correcta
utilización de los costos operativos y no operativos de la empresa, con la finalidad de
reducir el costo de producción por tallo y maximizar la utilidad de la empresa.
Objetivos del proyecto: Desarrollar un plan de optimización de costos que permita la reducción y mejor uso
de los costos operacionales y no operacionales a través del análisis y control de
costos en producción, inventario, distribución y ventas, para establecer estrategias de
disminución de costos, apegándose al presupuesto programado para la operación,
en un período máximo de tres años.
224
Estrategia del proyecto: Elaborar un plan de optimización de costos que permita minimizar y utilizar de una
forma adecuada los costos; mantener control y evaluación periódico de los mismos.
Indicador de Gestión o KPI´S
% DE REDUCCIÓN DE COSTOS = COSTO REAL / COSTO
PRESUPUESTADO
Actividades del Proyecto:
1. Diagnostico de Costos Actuales
2. Determinar las necesidades de la Empresa
3. Determinar un sistema de costos específico en la empresa
4. Seleccionar el tipo de costos con el que se va a operar en la empresa.
5. Investigar empresas que desarrollen sistema de costos
6. Seleccionar la empresa a contratarse para la prestación del servicio requerido.
7. Coordinar con la empresa contratada el programa de implementación del
sistema de costos.
8. Determinar un equipo responsable de trabajo encargado del sistema de
costos.
9. Capacitar al personal responsable en todo lo referente al sistema y su manejo.
10. Evaluación de la Implementación del sistema
11. Seguimiento del cumplimiento diario de costos, de lo real vs lo programado
12. Elaborar el presupuesto general
13. Aprobación del Proyecto
14. Implementación y Control del Sistema de Costos
225
Tiempo: Treinta y seis meses
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009
Fecha de terminación: 31 de Diciembre 2011.
Recursos: Recursos Humanos.
Recursos Financieros.
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsable: Departamento Administrativo y Producción
Costo estimado del Proyecto: 8.000 USD
226
PROYECTO 3: PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADES Antecedentes: Es importante mantener una mejora continua de calidad en cada una de las
variedades de rosas, pues de ello depende el éxito o el fracaso del negocio, ya que
al ofrecer una flor de calidad se atrae a buenos mercados quienes pagan precios
altos, es por ello que el presente proyecto pretende mejorar la calidad de cada una
de las variedades con un manejo fitosanitario adecuado, una manipulación adecuada
por parte de los trabajadores.
Alcance: Efectuar una propuesta de mejoramiento de calidad en variedades que permita
alcanzar altos estándares de calidad con un manejo adecuado en todos los
procesos.
Objetivo del Proyecto: Mejorar la calidad de las variedades para lograr la satisfacción del cliente a través de
un estricto control de todos los procesos y un manejo técnico adecuado en un
período de 3 años.
Estrategia del Proyecto: Mantener un estricto control fitosanitario para contrarrestar plagas y enfermedades,
además de un control de calidad en postcosecha.
Indicador de Gestión o KPI´S:
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = NIVEL DE QUEJAS
227
Actividades del proyecto: 1. Análisis del Proceso de cada variedad
2. Generación de Alternativas
3. Evaluación de las alternativas o mejoras
4. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento continuo
5. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
6. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento
7. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la
organización.
8. Presupuestar el proyecto
9. Aprobación del proyecto de implementación
Tiempo: 3 años
Fecha de inicio: 01 de Enero 2009.
Fecha de terminación: 31 de Agosto de 2011.
Recursos: Recursos Humanos
Recursos Financieros
Suministros y materiales.
Recursos Tecnológicos.
Responsables: Departamento Administrativo
Departamento de Sistemas
Costo estimado del proyecto: 9.500 USD
228
5.4 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
229
1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Propuesta del modelo de gestión estratégica a los accionistas. Asesoría Externa Modelo de Gestión Estratégia 6 $600,00
2 Aprobación del modelo de gestión estratégico. Gerente General Aprobación 6
3 Desarrollar el cronograma de comunicación y difusión Asesoría Externa Cronograma de Actividades 4 $500,00
4 Escoger de medios de difusión. Asesoría Externa Presentación/Folletos 5 $500,00
5 Presentación del modelo de gestión estratégica al personal administrativo. Asesoría Externa Presentación/Folletos 5 $900,00
6 Presentación del modelo de gestión estratégica al personal base. Equipo Designado Presentación/Folletos 5 $600,00
7 Capacitar a todo el personal respecto al modelo de gestión. Equipo Designado Presentación/ Documentos 25 $225,00
7.1 Taller de integración entre el personal Equipo Designado Presentación/ Documentos 5 $225,00
7.2 Taller de compromiso con la empresa Equipo Designado Presentación/ Documentos 8
8 Evaluación al personal respecto al modelo de gestión. Equipo Designado Crieterio de Evaluación
9 Elaborar del presupuesto. Equipo Designado Modelo de Presupuesto 5
10 Aprobación del proyecto Gerente Administrativo Aprobación 4
11 Implementación del proyecto. Equipo Designado Plan de Difusión 8
TOTAL 86 $3.550,00
2009MARZO -
ABRILMAYO - JUNIO RECURSOS
ENTREGABLERESPONSABLEACTIVIDADNº
ENERO - FEBRERO
DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICAINICIATIVA ESTRATÉGICA :
% DE ESTRATEGIAS EJECUTADAS
OBJETIVOSANTIAGO REYESRESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Establecer un cultura basada en la información y motivación, que permita a todos los miembros de la organización una vez informados sobre las actividades de la empresa ayuden a llevar a efecto el cumplimiento de la misión y visión planteada.
Concienciar en todo el personal de la empresa una cultura estratégica de cambio que permita llevar a cabo los objetivos corporativos y la visión y misión institucional.
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
230
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2TIEMPO
(Hrs)PRESUPUESTO
($ USD)
1 Análisis de los requerimientos de capacitación del personal.
Gerente Administrativo/Gerente de Producción
Informe de Requeriemintos de Capacitación 30 $250,00
2 Definición de la capacitación a implementar. Gerente Administrativo/Gerente de Producción Reporte de Resultados
20 $100,00
3 Análisis de empresas capacitadoras y capacitadores. Gerente Administrativo Cotizaciones de empresas/Listado de capacitadores y perfiles
10 $100,00
4 Selección de empresas capacitadoras y capacitadores. Gerente Administrativo Evaluaciones8 $100,00
5 Coordinar la formulación de planes de capacitación Gerente Financiero/Gerente de Producción/Capacitadores Plan de Capacitación
30 $300,00
6 Definir cronogramas de capacitaciones. Gerente Financiero/Gerente de Producción/Capacitadores Cronograma
24 $250,00
7 Elaboración del Presupuesto Gerente Financiero Presupuesto 16 $300,00
8 Aceptación del proyecto. Gerente General Visto bueno5 $0,00
9 Desarrollo del proyecto. Gerente Financiero/Gerente de Producción/Capacitadores Modelo de Desarrollo
210 $4.050,00
TOTAL 353 $5.450,00
2009
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONALINICIATIVA ESTRATÉGICA :
% TRABAJADORES CAPACITADOS
OBJETIVOFRANCO GAVILANESRESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Capacitar tanto al personal administrativo como al personal base, y promover el mejoramiento en sus actividades, el trabajo en equipo, de esta manera el personal se especializa en su labor diaria.
Elaborar un plan permanente de capacitación del personal que dote a los trabajadores de conocimientos básicos dentro de las respectivas áreas en las que se desenvuelven.
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
RESPONSABLEACTIVIDADNº
ENERO - FEBRERO
MARZO - ABRIL
MAYO - JUNIO RECURSOS
ENTREGABLE
JULIO - AGOSTO
SEPT. - OCTUBRE NOV. - DIC.
231
TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Contacto con los proveedores Jefe de Compras Informe de contactos 30 $100,00
2 Visita y entrevistas básicasGerente
Financiero/Jefe de Compras
Informe de visitas32 $100,00
3 Visita de proveedores a la finca Jefe de Compras Informe de visitas a finca 32 $147,20
4 Revisión y análisis del borrador del convenioGerente
Financiero/Jefe de Compras
Elaboración de Convenio 16 $100,00
5 Formalización del convenio o acuerdo Jefe de Compras Detalle de los acuerdos 20 $700,00
6 NotarizaciónGerente
Financiero/Jefe de Compras
Documento Notarizado8 $150,00
7 Presupuesto del Proyecto Jefe de Compras Presupuesto5 $80,00
TOTAL 143 $1.377,20
RECURSOSENTREGABLERESPONSABLE ENERO FEBRERO MARZO ABRILACTIVIDADNº
PROGRAMA DE ALIADOS ESTRATÉGICOS
2009
INICIATIVA ESTRATÉGICA :
% DE ALIANZAS ESTRATEGICAS
OBJETIVOANA BOHORQUEZRESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Fomentar las relaciones con proveedores que garanticen la negociación y abastecimiento de insumos.
Concretar Alianzas Estratégicas con proveedores que permitan reducir costos y garantizar la calidad de los productos mediante la formalización de acuerdos con proveedores.
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
232
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs) PRESUPUESTO ($ USD)
1 Análisis de las condiciones actuales de calidad en la empresa Gerente Administrativo
Reporte de Resultados 32 $800,00
2 Cotización de empresa de asesoramiento de obtención de Normas de Calidad ( ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000)
Gerente Administrativo Listado de Empresas
40 $100,00
3 Contratación de la empresa asesora Gerencia General Contrato16
4 Evaluación Diagnostico y Diseño del SistemaEmpresa Asesora/
Gerente Administrativo
Reporte de Resultados 40 $100,00
5 Definir su estructura y las responsabilidades de sus miembros Empresa Asesora/
Gerente Administrativo
Informe de Responsabilidades 90 $300,00
6 Capacitación Cursos TalleresEmpresa Asesora/
Gerente Administrativo
Reporte de Resultados 80 $700,00
7 Elaboración de la base documentalJefe de Recursos
Humanos, Jefes de Área
Documentos de los Procesos 500 $1.500,00
8 Presentación de DocumentaciónEmpresa Asesora/
Gerente Administrativo Informe de Registro 20 $300,00
9 Obtención de las Normas de CalidadEmpresa Asesora/
Gerente Administrativo Certificaciones 16 $9.000,00
10 Auditorias y Revisión por la direcciónEmpresa Asesora/
Gerente Administrativo Informe de Auditoría 10 $1.500,00
11 Determinar el presupuesto para el proyecto de control de calidad. Empresa Asesora/
Gerente Administrativo Presupuesto 20 $700,00
TOTAL 864 $15.000,00
ENTREGABLERECURSOS
JULIO - AGOSTO
SEPT. - OCTUBR
2009 2010MARZO -
ABRILMAYO - JUNIO
NOV. - DIC.
JULIO - AGOSTO
SEPT. - OCTUBR
NOV. - DIC.
ENERO - FEBRER
MARZO - ABRIL
MAYO - JUNIO
RESPONSABLEACTIVIDADNº
ENERO - FEBRER
SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDADINICIATIVA ESTRATÉGICA :
NÚMERO DE CERTIFICACIONES DE CALIDAD
OBJETIVOSANTIAGO REYESRESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Cumplir con altos estándares que certifiquen la calidad del producto.
Elaborar un sistema de gestión de calidad para mantener una eficiente operación empresarial.
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
233
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Análisis de los sistemas de cosechaGerente Producción / Jefes de Área Cultivo
Reporte de Resultados 40 $500,00
2Elección de un sistema de cosecha
Gerente Producción / Jefes de Área Cultivo
Informe de sistema de cosecha 16 $100,00
3 Designación de un bloque de pruebaGerente Producción / Jefes de Área Cultivo
Reporte de Resultados 8 $500,00
4 Realizar pruebas con el método de corte existente y nuevo
Jefes de Área de Cultivo / Supervisores Pruebas de tiempos
40 $800,00
5 Evaluación de los resultados de las pruebasGerente Producción / Jefes de Área Cultivo Evaluaciones
60 $200,00
6 Presupuestación del Proyecto Gerente de Producción Presupuesto10 $200,00
7 Capacitación a las supervisoras de cultivo Jefes de Área de Cultivo Informe de Resultados 60 $900,00
8 Capacitación al personal de campoJefes de Área de Cultivo
/ SupervisoresInforme de Resultados 80 $900,00
9 Implementación de sistemaGerente Producción / Jefes de Área Cultivo
Nuevo proceso de cosecha $2.900,00
TOTAL 314 7000
2009JULIO -
AGOSTOSEPT. -
OCTUBRNOV. - DIC.
2010
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVOINICIATIVA ESTRATÉGICA :
TIEMPO DE COSECHA
OBJETIVOSANTIAGO MORILLORESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Mejorar el proceso de cosecha en cultivo.
Capacitar al personal en el proceso de cosecha con un adecuado mecanismo que permita reducir el daño al tallo cortado y a la planta, reduciendo costos y optimizando costos.
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
RESPONSABLEACTIVIDADNº
ENERO - FEBRER
MARZO - ABRIL
MAYO - JUNIO RECURSOS
ENTREGABLE
JULIO - AGOSTO
SEPT. - OCTUBR
NOV. - DIC.
ENERO - FEBRER
MARZO - ABRIL
MAYO - JUNIO
234
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Análisis del historial de quejas (créditos) por cliente y por mercado. Gerente de Ventas Reporte de créditos
por cliente 40 $400,00
2 Recolección de quejas y reclamos a través de una encuesta aplicada al cliente. Asistente de Ventas Encuesta
80 $700,00
3 Tabulación de datos Asistente de Ventas Datos Procesados 120 $500,00
4 Análisis de las encuestas Gerente General / Gerente de Ventas Reporte de Resultados 10 $500,00
5 Capacitación al área de postcosecha y empaque sobre las falencias del producto.
Gerente de Ventas/ Jefe de Postcosecha
Reporte de capacitación 60 $700,00
6 Adquisición del Sistema de quejas Gerente de Ventas/ Gerente Adminstrativo Hadware
16 $2.800,00
7 Seleccionar un equipo de trabajo responsable del sistema de quejas
Gerente de Ventas/ Gerente Adminstrativo
Informe de Responsables 20 $500,00
8 Realizar pruebas preliminares del funcionamiento del sistema de quejas.
Gerente de Ventas/ Gerente Adminstrativo Reporte de Resultados
25 $700,00
9 Elaboración del presupuesto para la implementación del sistema de quejas Gerente de Ventas Presupuesto 16 $200,00
10 Aprobación del proyecto. Gerente General Modelo de Desarrollo del Proyecto 5
TOTAL 392 $7.000,00
NOV. - DIC.
2009 2010
Incrementar factores de diferenciación en servicio
NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MARZO - ABRIL
MAYO - JUNIORESPONSABLEACTIVIDAD
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
RECURSOSENTREGABLE
JULIO - AGOSTO
SEPT. - OCTUBR
NOV. - DIC.
ENERO - FEBRER
MARZO - ABRIL
MAYO - JUNIO
JULIO - AGOSTO
SEPT. - OCTUBRNº
ENERO - FEBRER
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJASINICIATIVA ESTRATÉGICA :
% RECLAMOS
OBJETIVODAVID VINUEZARESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Incrementar la fidelidad del cliente a través una atención personalizada en todo el proceso de venta.
Establecer un plan de mejora de servicio post-venta y pedidos que permita consolidar nuestra relación con el cliente. Crear un sistema de quejas que nos permita conocer lo que piensa el cliente del producto, mejorando la calidad de los mismos
235
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Proceso de Decisión Gerencia General/ Gerencia de Ventas
Reporte de Ventas proyectadas con Clientes Nuevos 230 $800,00
1.1 Chequear la posibilidad y razonabilidad Gerencia General/ Gerencia de Ventas
1.2 Comparar las ventajas y desventajas Gerencia General/ Gerencia de Ventas
1.3 Estimar las ventas potenciales Gerencia de Ventas/ Gerencia Financiera
1.4 Preparar y tomar la decisión Gerencia General/ Gerencia de Ventas
2 Análisis y Selección del Mercado Gerencia General/ Gerencia de Ventas
Estudio de Mercados Meta 300 $2.000,00
2.1 Ver los posibles mercados objetivo Gerencia General/ Gerencia de Ventas
2.2 Evaluar los mercados en términos de ambiente político y legal, ventas potenciales, etc.
Gerencia de Ventas/ Gerencia Financiera
3 Evaluar la factibilidad de que el producto ingrese al mercado escogido.
Gerencia de Ventas/ Gerencia Financiera
Reporte de Factibilidad 100 $500,00
4 Visita a los posibles clientes, para promocionar el producto Gerente de Ventas Reporte de Visitas y resultados 250 $5.600,00
5 Entablar parámetros de negociación Gerencia General/ Gerencia de Ventas
Parámetros de Negociación 20 $200,00
6 Dar seguimiento al futuro cliente Gerencia General/ Gerencia de Ventas
Cronograma de Seguimiento 100 $900,00
TOTAL 1000 $10.000,00
NOV. - DIC.
2009 2010
Nº
ENERO -FEBRER
INGRESAR EN NUEVOS MERCADOSINICIATIVA ESTRATÉGICA :
NÚMERO DE CLIENTES NUEVOS
OBJETIVODAVID VINUEZARESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Incrementar ventas
Ofrecer una amplia gama de variedad de rosas con calidad y durabilidad, y un servicio óptimo.
RECURSOSENTREGABLE
JULIO - AGOST
SEPT. - OCTUB
NOV. - DIC.
ENERO FEBRER
MARZO -ABRIL
MAYO - JUNIO
JULIO - AGOST
SEPT. - OCTUB
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
MARZO -ABRIL
MAYO - JUNIO
RESPONSABLEACTIVIDAD
236
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Determinar las variedades a las cuales se les va a erradicar
Gerente General/ Gerente de Producción
Informe de Variedades a Erradicar
10 $100,00
2 Elegir las variedades de reemplazo
Gerente General/ Gerente de
Producción/Gerente de Ventas
Informe de Nuevas variedades para simbra 25 $100,00
3 Cronograma de erradicación Gerente de Producción Cronograma 16 $100,00
4 DesinfecciónJefes de Área/ Supervisores/
T.Agricolas 90 $200,00
5 Lavado y aireaciónJefes de Área/ Supervisores/
T.Agricolas 100 $200,00
6 GerminaciónJefes de Área/ Supervisores/
T.Agricolas 100 $400,00
7 Preparación de camasJefes de Área/ Supervisores/
T.Agricolas 200 $900,00
8 Siembra de patrónJefes de Área/ Supervisores/
T.Agricolas
Informe de Patrones sembrados 120 $9.000,00
9 InjertaciónJefes de Área/ Supervisores/
T.Agricolas
Patrones Injertados 240 $5.000,00
10 Entrega de yemasJefes de Área/ Supervisores/
T.AgricolasYemas
50 $4.000,00
TOTAL 951 $20.000,00
2010 2011JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
Camas preparadas para
la siembra
NOV. - DIC.
EN. - FEB.
MAR - AB
MAY- JUN
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
MAR - AB
MAY- JUN
RESPONSABLEACTIVIDAD
2009
RECURSOSENTREGABLE
JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
EN. - FEB.
MAR - AB
MAY- JUN
JUL - AG
SEPT. -OCT
Nº
EN. - FEB.
RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES.
INICIATIVA ESTRATÉGICA :
NUEVAS VARIEDADES
OBJETIVOSANTIAGO MORILLORESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Renovación de variedades
Investigar cuales son las variedades que tienen mayor demanda y realizar renovaciones paulatinas para no afectar la producción.
237
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Diagnostico de Costos Actuales Gerente Financiero/ Compras
Reporte de costos actuales 20 $200,00
2 Determinar las necesidades de la Empresa Gerente Financiero/ Compras
Reporte de necesidades 50 $100,00
3 Determinar un sistema de costos específico en laempresa
Gerente Financiero / Jefe de Sistemas
Listado de sistemas de costos 20 $100,00
4 Seleccionar el tipo de costos con el que se va aoperar en la empresa.
Gerente Financiero/ Compras
Reporte tipo de costos 20 $150,00
5 Investigar empresas que desarrollen sistema de costos
Gerente Financiero / Jefe de Sistemas
Listado de empresas proveedoras 16 $200,00
6 Seleccionar la empresa a contratarse para la prestación del servicio requerido.
Gerente Financiero/ Gerente General
Selección 8 $100,00
7 Coordinar con la empresa contratada el programade implementación del sistema de costos.
Empresa Proveedora/ Gerente Financiero
Programa de implementación 20 $3.850,00
8 Determinar un equipo responsable de trabajo encargado del sistema de costos
Gerente General / Equipo Responsable
Equipo encargado del sistema 25 $100,00
9 Capacitar al personal responsable en todo lo referente al sistema y su manejo.
Gerente Financiero/ Empresa Proveedora
Personal capacitado60 $700,00
10 Seguimiento del cumplimiento diario de costos, de lo real vs lo programado
Gerente Financiero / Gerente General
Reporte Evaluación Real Presupuestado 90 $800,00
11 Elaborar el presupuesto general Gerente Financiero Presupuesto 10 $200,00
12 Evaluación de la Implementación del sistema Gerente Financiero / Gerente General
Evaluación 200 $500,00
13 Aprobación del Proyecto Gerente Genera Visto Bueno 8
14 Implementación y Control del Sistema de Costos Gerente Financiero/ Empresa Proveedora
Plan de implamantación300 $1.000,00
TOTAL 847 $8.000,00
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
EN. - FEB.
MAR - AB
EN. - FEB.
MAR - AB
MAY- JUN
JUL - AG
MAY- JUN
JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.Nº
EN. - FEB.
PLAN DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
INICIATIVA ESTRATÉGICA :
% REDUCCIÓN DE COSTOS
OBJETIVOANA BOHORQUEZRESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Reducir costos y gastos de producciòn
Elaborar un plan de optimización de costos que permita minimizar y utilizar de una forma adecuada los costos; mantener control y evaluación periódico de los mismos.
RECURSOSENTREGABLE
2009 2010 2011
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
MAR - AB
MAY- JUNRESPONSABLEACTIVIDAD
238
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TIEMPO (Hrs)
PRESUPUESTO ($ USD)
1 Análisis del Proceso de cada variedad Departamento de Producción
Reporte de proceso de variedades 80 $1.500,00
2 Generación de Altenativas
Departamento de Producción y
Ventas
Propuesta de Altenativas 20 $300,00
3 Evaluación de las alternativas o mejorasDepartamento de
Producción y Ventas
Informe de evaluación 10 $400,00
4 Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento continuoGenercia General /
Personal Administrativo
Informe de Resultados 100 $2.600,00
5 Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.Genercia General /
Personal Administrativo
Personal Capacitado 100 $1.500,00
6 Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramientoGenercia General /
Personal Administrativo
Informe de Resultados 100 $1.500,00
7 Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.
Genercia General / Personal
AdministrativoInforme de Resultados
120 $1.500,00
8 Presupuestar el proyecto Gerente Finaciero Presupuesto 16 $200,00
9 Aprobación del proyecto de implementación Gerente General Visto Bueno 8
TOTAL 554 $9.500,00
2010 2011EN. - FEB.
MAR - AB
MAY- JUN
JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
EN. - FEB.
MAR - AB
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
MAR - AB
MAY- JUN
RESPONSABLEACTIVIDAD
2009
RECURSOSENTREGABLE
JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
MAY- JUN
JUL - AG
SEPT. -OCT
NOV. - DIC.
Nº
EN. - FEB.
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADES
INICIATIVA ESTRATÉGICA :
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
OBJETIVOXIMENA VIZCARRARESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:
Ofrecer al cliente una amplia gama de rosas con calidad variedad y durabilidad.
Elaborar un plan de optimización de costos que permita minimizar y utilizar de una forma adecuada los costos; mantener control y evaluación periódico de los mismos.
239
5.5 DESARROLLO DE PROYECTOS
De acuerdo a la priorización de los proyectos se desarrollará tres proyectos a
corto plazo
Difusión del modelo de gestión estratégica.
Programa de Capacitación al Personal
Fomentar Alianzas Estratégicas
5.5.1 PROYECTO 1: DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 5.5.1.1 ANTECEDENTES: En la actualidad Natuflor, no cuenta con un Modelo de Gestión Estratégica que
encamine a la empresa al cumplimiento de su visión, para ello es necesario
contar una herramienta que ayude toma de decisiones involucrando a los grupos
de interés e inspirando en ellos una cultura estratégica y un alto nivel de
competitividad que permita direccionar a la empresa hacia el futuro.
5.5.1.2 ALCANCE: Proponer la difusión del Modelo de Gestión Estratégica que comprometa a los
grupos de interés en el desarrollo y consecución del mismo, concientizando y
comprometiendo a todos miembros de la institución para alcanzar las metas
propuestas e interactuar eficientemente con los constantes cambios del entorno.
5.5.1.3 OBJETIVO GENERAL: Desarrollar un programa de difusión del modelo de gestión estratégica, que
permita crear una cultura corporativa apoyado en el BSC, que involucre a los
miembros de la empresa en la consecución de los objetivos planteados, en
aproximadamente 3 meses.
240
5.5.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Involucrar a todos los miembros de la organización en una cultura de cambio.
Incentivar a cada uno de los miembros de la empresa a ayudar en la
implementación del modelo de gestión con una eficiente labor diaria.
5.5.1.5 JUSTIFICACIÓN: Un modelo de gestión estratégica brinda directrices a la empresa para la
consecución de la visión y de los objetivos corporativos; por ello es de suma
importancia que todos los miembros de la institución se vean inmersos en este
proceso de cambio a una cultura de estratégica donde se sientan comprometidos
con la empresa y sientan la responsabilidad en cada área y puesto de trabajo, por
esta razón que es importante la implementación y el modelo de gestión
estratégica.
5.5.1.6 DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES: ACTIVIDAD 1: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA A LOS ACCIONISTAS
Una vez concluido el modelo de gestión estratégica, se expondrá ante la máxima
autoridad de la empresa que es la Junta de accionistas, para su respectiva
aprobación, a quienes se les suministrará las explicaciones debidas, la
metodología utilizada en el desarrollo del modelo a más de los siguientes puntos
que se consideran los más relevantes:
Introducción del modelo de gestión estratégica
Resultados del análisis situacional
Mapa estratégico por perspectivas
Mapa estratégico corporativo
Cuadro de mando integral
Proyectos a realizarse
Presupuesto de los proyectos
241
ACTIVIDAD 2: APROBACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO.
Como se menciono en la actividad anterior la decisión de aprobar el proyecto
dependerá posteriormente a la realización de un estudio de factibilidad, de
acuerdo a los recursos con los que cuenta la Empresa.
De no haber observaciones se continuará con la comunicación del modelo a toda
la organización, de no ser así se realizarán las correcciones pertinentes y se
aprobará el proyecto.
ACTIVIDAD 3: DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN.
Luego de aprobado el proyecto se establecerá el tiempo para comunicar y
difundir el Modelo de Gestión Estratégica, tanto al personal administrativo como al
personal base de la empresa, esta actividad se tomará en cuenta los siguientes
aspectos:
Preparación e impresión del material para el efecto.
Tiempo libre personal administrativo y base donde reciban la información del
modelo de gestión.
Fijar fechas oportunas para su comunicación y difusión:
Cuadro Nº 5.4 Cronograma de Difusión del Modelo de Gestión
FECHA ACTIVIDAD HORA
Miércoles 7 de Enero de 2009 Difusión Personal
Administrativo 14H00 a 16H00
Miércoles 14 de Enero de 2009 Difusión Personal Base 14H00 a 16H00
Miércoles 11 de Febrero de 2009 Talleres Grupales 14H00 a 16H00
Miércoles 25 de Febrero de 2009 Talleres Grupales 14H00 a 16H00
Miércoles 11 de Marzo de 2009 Evaluación al personal 14H00 a 16H00
Miércoles 25 de Marzo de 2009 Análisis de los resultados 14H00 a 16H00
Miércoles 8 de Abril de 2009 Informe de resultados 14H00 a 16H00
Elaborado por: Gladys Chimbolema
242
La difusión se llevara a cabo los días miércoles pues es un día donde el personal
tiene menos carga laboral.
ACTIVIDAD 4: SELECCIONAR DE MEDIOS DE DIFUSIÓN Una vez aprobado el tiempo destinado para la difusión del modelo de gestión
estratégica, se procederá a elegir los medios adecuados de difusión que ayudarán
a un mejor entendimiento y comunicación del modelo.
Los medios a utilizarse serían:
Diapositivas en PowerPoint.
Trípticos
Talleres y Seminarios.
Colocar la misión y visión en los carnets de cada uno de los empleados
CD con información de la empresa y su filosofía corporativa
ACTIVIDAD 5: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO En esta actividad se dará a conoce el modelo de Gestión estratégica al personal
administrativo de la empresa, indicándoles los parámetros más relevantes tales
como, el mapa estratégico, cuadro de mando integral, proyectos, responsables,
etc.
Además se los persuadirá para que ellos sean los principales gestores del Modelo
y den el ejemplo al resto del personal.
ACTIVIDAD 6: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA AL PERSONAL BASE Con ayuda del personal administrativo, se formarán equipos de capacitadores
quienes den a conocer el modelo al personal base, Para la mejor comprensión
del modelo, se deberá realizar una presentación mucho más informal, en la que
debe constar:
Principales puntos del resultado del análisis situacional.
Filosofía corporativa relacionada con los intereses del empleado.
Los proyectos enfocados a los beneficios que los empleados tendrían al
realizarlos con éxito.
243
La importancia de cada empleado para el cumplimiento de los objetivos.
Se les otorgará un tríptico en el que se describa la importancia que tienen
cada una de sus actividades para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
ACTIVIDAD 7: CAPACITAR A TODO EL PERSONAL RESPECTO AL MODELO DE GESTIÓN. Para comprometer al personal con el cumplimiento de los objetivos se realizarán
talleres:
Taller de evaluación del Modelo de Gestión Estratégica.
Taller de integración entre el personal.
Taller de compromiso con la empresa.
7.1 Taller de integración entre el personal El taller propuesto busca mejorar el clima laboral, e involucrar a los trabajadores
con los valores y principios organizacionales en cada una de las actividades de
su trabajo.
Se llevarán a cabo las siguientes actividades:
Formación de grupos de trabajo.
Presentación en Diapositivas de los Objetivos de la Empresa
Carteles comunicativos de la filosofía corporativa de la empresa.
Interacción entre los empleados, de los puntos expuestos con anterioridad
Comentarios
Evaluación de lo captado por cada empleado
7.2 Taller de compromiso con la empresa. Se pretende comprometer al personal con la empresa a través de los beneficios
que los empleados obtienen de la misma y los beneficios que ellos con su trabajo
diario brindan a la empresa.
Para ello serán relevantes las siguientes actividades en el taller:
Presentar los objetivos de la empresa.
Determinar los objetivos de los talleres
En este punto los trabajadores pueden realizar preguntas, aclarar sus dudas o
244
emitir comentarios que serán discutidos por todos los asistentes al taller. ACTIVIDAD 8: EVALUACIÓN AL PERSONAL RESPECTO AL MODELO DE GESTIÓN. Concluidas las actividades anteriores donde se da la información necesaria a los
trabajadores de la empresa en necesario aplicar una evaluación que medirá el
grado de comprensión y retención de lo expuesto respecto de la filosofía
corporativa de la empresa y lo que se pretende obtener con la aplicación del
modelo de gestión estratégica.
ACTIVIDAD 9: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO. Dentro del presupuesto están considerados los siguientes rubros:
Cuadro Nº 5.5 Presupuesto del Proyecto N.1
RUBRO COSTO TOTAL
COMPUTADOR Y
PROYECTOR $ 1.000,00
COPIAS $ 250,00
MEDIOS DE DIFUSIÓN $ 950,00
SUMINISTROS DE OFICINA $ 350,00
CD INFORMATIVO $ 1.000,00
TOTAL $ 3.550,00
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ACTIVIDAD 10: APROBACIÓN DEL PROYECTO. La aprobación del proyecto estará a cargo de la Junta de Accionistas para ello se
presentará la propuesta, en la que constará los medios a utilizarse y el
cronograma de actividades.
ACTIVIDAD 11: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO. Cuando ya se ha aprobado el proyecto, el equipo encargado procederá a ejecutar
245
el plan de acuerdo al cronograma establecido y con los medios definidos,
evaluando continuamente las actividades elaboradas, para dar seguimiento al
cumplimiento de los objetivos propuestos en este modelo, y a los avances del
personal en una cultura de cambio.
246
5.5.2 PROYECTO 2: PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL 5.5.2.1 ANTECEDENTES: El papel que el recurso humano desempeña al interior de la empresa es
imprescindible en la obtención de resultados. En Natuflor los principales activos
(las plantas) están directamente en manos de los trabajadores base, por lo que
cada una de las decisiones que toma día a día contribuye a la mejora o deterioro
del desarrollo productivo; por ello es importante que el trabajador cuente con el
conocimiento y destrezas suficientes que permitan asegurar un adecuado
desarrollo de las funciones encomendadas.
5.5.2.2 ALCANCE: El proyecto implicara tres niveles de capacitación:
Nivel Operativo
Nivel de apoyo
Nivel técnico y Administrativo
Para cada uno de estos niveles se desarrollará un programa específico de
capacitación que permita conseguir mayor eficiencia en los trabajos respectivos.
5.5.2.3 OBJETIVO DEL PROYECTO:
Aportar al desarrollo del Talento Humano con un plan continuo de capacitación y
competencias del personal, que permita obtener un mejor desenvolvimiento
dentro del campo floricultor, buscando satisfacer adecuadamente los
requerimientos de mercado, en un tiempo estimado de un año.
5.5.2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Efectuar capacitación continua y permanente a todos los miembros de la
empresa, desarrollando eficiencia y competitividad laboral
247
Determinar las competencias de los empleados y encaminarlas hacia la
consecución de los objetivos organizacionales.
5.5.2.5 JUSTIFICACIÓN: Es indispensable para toda empresa mantener capacitada a su gente para
obtener un mejor desempeño en su trabajo, y aportar al desarrollo del Recurso
Humano, una empresa con un personal capacitado va camino a la mejora
continua.
El proceso de capacitación debe ser continuo y adecuado para cada nivel.
5.5.2.6 DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES: ACTIVIDAD 1: ESTUDIO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL Es necesaria la realización de estudios de los requerimientos para cada nivel, ya
que cada uno de éstos necesita de cierto tipo de conocimientos claves para el
buen desempeño de las actividades inherentes a cada función.
Nivel Operativo
Esta constituido por el personal base quienes dedican sus actividades a labores
de campo, cosecha, desbrote, limpieza en un número aproximado de 180
personas.
Tomando en consideración que por lo general los trabajadores nuevos provienen
de otras fincas, es importante dinamizar las dos premisas que abarcan los
conocimientos:
Los conocimientos del empleado, fruto de la experiencia
Los conocimientos de la empresa.
Nivel de Apoyo
El nivel de apoyo se conforma por los puestos denominados como supervisores,
la persona que ocupa estos cargos, ha permanecido en la empresa más de dos
años, se trata de puestos claves en los que a más de sus funciones específicas,
supervisan al personal de campo, por ello se considera capacitar en temas de
motivación y liderazgo con la finalidad de fortalece el trabajo en equipo.
248
Nivel Técnico Administrativo
El nivel técnico y administrativo esta formado por 22 personas para las cuales se
recomienda capacitación externa, de acuerdo a las funciones propias de su área
de trabajo.
ACTIVIDAD 2: DEFINICIÓN DE LA CAPACITACIÓN A IMPLEMENTAR De igual forma la capacitación a implementar esta dada para los tres niveles de
acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada se concluye lo siguiente.
(Anexo)
Nivel Operativo
Los conocimientos que deben impartirse en este nivel son de tipo general y por
ello se ha establecido una temática clasificada por áreas.
Las categorías en las cuales se establecen las charlos son:
Producción
Recursos Humanos
Área Médica
Nivel de Apoyo
Con el fin de potenciar las cualidades necesarias de este nivel, se propone el
desarrollo de un seminario de liderazgo y Trabajo en equipo.
Nivel Técnico Administrativo
Se brindara capacitación para esta área de acuerdo a su puesto de trabajo, es
decir se brindara herramientas para que ejecuten mejor su labor diaria.
ACTIVIDAD 3: ANÁLISIS DE EMPRESAS CAPACITADORAS Y CAPACITADORES.
En esta actividad se cuenta con dos opciones:
Capacitación Interna.- capacitación brindada por el personal técnico y
administrativo buscando entrenar al trabajador para el reconocimiento oportuno
de plagas, en enfermedades, deficiencias y toxicidades, su prevención y manejo,
etc., también charlas sobre salud y seguridad brindas por el médico de la finca.
Capacitación Externa.- se acudirá a empresas de capitación tales como CNCF,
Corporación de estudios para el Desarrollo Empresarial CEDEM, ASCAE, etc.
249
ACTIVIDAD 4: SELECCIÓN DE EMPRESAS CAPACITADORAS Y CAPACITADORES En Cuanto a la selección de empresas capacitadoras se realizará de acuerdo con
los contenidos de la capacitación, costos, prestigio y experiencia de la empresa
en el tema impartido.
En la selección de capacitadores internos se la realizará de acuerdo al tipo de
charla que se requiera, es decir cada capacitador dictará una charla de acuerdo a
su profesión.
ACTIVIDAD 5: COORDINAR LA FORMULACIÓN DE PLANES DE CAPACITACIÓN
Contenido de capacitación Nivel Operativo
a. PRODUCCIÓN Enfermedades
Oidio
Botrytis
Roya
Mildeu Velloso
Mancha Negra
Deficiencias y toxicidades Plagas
Acaros
Afidos
Mosca Blanca
Trips
Nemátodos
Gusanos
Formación de plantas Técnica de propagación
Formación de la base
Formación del primer piso
Formación de pisos superiores
Brotación de nuevos basales
250
Cortes subiendo
Cortes bajando
Equipos de fumigación y calibración Uso adecuado de los equipos
Cuidados diarios
Calibración
Cambio de repuestos
Compost Recolección de materia orgánica
Clases de materia orgánica
Usos
Etapas de evolución
Incorporación
Mantenimiento
Maquinaria
Uso
Recomendaciones
Problemas frecuentes
Solución de problemas
Casos de emergencias
b. PROCESO DE LA FLOR Cosecha y Poscosecha
Puntos de corte
Hidratación de la flor
Transporte
Empaque
c. RECURSOS HUMANOS Las 9’s
Evaluación a los trabajadores
Estructura salarial y legislación Laboral
251
d. ÁREA MÉDICA Intoxicaciones por pesticidas
Primeros auxilios
Enfermedades Frecuentes
Ecuación sexual y planificación familiar
Contenido capacitación para el nivel de apoyo
Liderazgo
Formación y manejo de equipos
Siete hábitos de la gente altamente eficaz
Fish ( Motivación)
Resistencia al cambio
Cuadro Nº 5.6 Contenido de Capacitación Nivel Técnico administrativo
ÁREAS TEMAS
PRODUCCIÓN SIN DESPERDICIO
MEJORAMIENTO CONTINUO
AUDITOR BASC
NORMAS ISO
PRODUCCIÓN
INGLÉS TÉCNICO
ÁREAS TEMAS
SERVICIO AL CLIENTE
MANEJO DE CARTERA
TRÁMITES DE EXPORTACIÓN
DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACIÓN
VENTAS
INGLÉS TÉCNICO
252
ÁREAS TEMAS
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
RIESGOS DEL TRABAJO
ENTRENAMIENTO PARA ENTRENADORES
ACTULIZACIÓN DE TRAMITES IESS
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN
ÁREAS TEMAS
CALIDAD TOTAL
AUDITOR BSC
CONTROL DE LOS PROCESOS
ALMACENAMIENTO DE LA FLOR
POSTCOSECHA
INGLÉS TÉCNICO
ÁREAS TEMAS
DEPARTAMENTO MÉDICO SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
Elaborado por: Gladys Chimbolema
ACTIVIDAD 6: DEFINIR CRONOGRAMAS DE CAPACITACIONES.
Se presenta a continuación el cronograma de impartición de cada uno de los
planes de capacitación propuestos por Natuflor.
Nivel Operativo
El horario adecuado para la realización de las charlas de capacitación se ha
determinado para los días Jueves y Viernes de 15h00 a 16h00, con ello se
pretende alcanzar 70 horas /capacitación hombre/año
253
Cuadro Nº 5.7 Horario de Capacitación Cultivo
DÍA HORA RESPONSABLE
Jueves De 15h00 a 16h00
Viernes De 15h00 a 16h00 Jefaturas de Área
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Nivel de Apoyo
La realización del seminario se llevará cabo los días martes de 15h00 a 16h00.
Cuadro Nº 5.8 Horario de Capacitación Nivel de Apoyo
DÍA HORA RESPONSABLE
Martes De 15h00 a 16h00
Gerencia General y
Departamento de Recursos
Humanos
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Nivel Técnico Administrativo
La realización de los cursos deberá llevarse a cabo de acuerdo a los horarios
disponibles en las diferentes instituciones y coordinado de tal manera que solo
uno de ellos funcionarios se ausente de su lugar de trabajo para recibir dicha
capacitación.
ACTIVIDAD 7: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.
254
Nivel Operativo
Cuadro Nº 5.9 Presupuesto Capacitación
FUENTES USOS
RECURSOS PROPIOS DE LA EMPRESA
BENEFICIARIO TOTAL
HUMANOS Gerente de producción
Jefes de Cultivo
Jefe de Postcosecha
Jefe de recursos Humanos
Médico
$ 1.000,00
$ 1.000,00
EQUIPOS: Computador
Proyector (Infocus)
Proyector de Video
$ 500,00
$ 150,00
MATERIALES: Copias
Lápices
Tiza Liquida
Diplomas
$ 200,00
$ 100,00
$ 300,00
TOTAL
$ 1.700,00 $ 100,00 $ 1.800,00
255
Nivel de Apoyo
FUENTES USOS
RECURSOS PROPIOS DE LA EMPRESA
BENEFICIARIO TOTAL
HUMANOS Gerente General /
Jefe de Recursos Humanos
$ 500,00
$ 500,00
EQUIPOS: Computador
Proyector (Infocus)
Proyector de Video
$ 70,00
$ 70,00
MATERIALES: Copias
Lápices
Tiza Liquida
Diplomas
$ 50,00
$ 30,00
$ 80,00
TOTAL
$ 620,00 $ 30,00 $ 650 ,00
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Nivel Técnico Administrativo
Tomando en consideración que estas capacitaciones serán externas no se puede
obtener los valores exactos pues existen variaciones a lo largo del año pero se
estima que sería alrededor de $ 3.000,00
Por tanto se estima que se invertirá $5.450,00. ACTIVIDAD 8: ACEPTACIÓN DEL PROYECTO. La aprobación del proyecto de capacitación está a cargo de la Gerencia General,
el responsable del proyecto planteará todas las iniciativas e información pertinente
que sirva para que el Gerente tome este proyecto como prioritario y lo apruebe.
ACTIVIDAD 9: DESARROLLO DEL PROYECTO Una vez que ya se ha aprobado el proyecto, el responsable del mismo y su
equipo de trabajos se encargarán de desarrollar y ejecutar el plan de capacitación
256
de acuerdo a las actividades, cronograma y presupuestos planteados, se
presentarán informes continuos de resultados parciales para conocer el nivel de
cumplimiento y consecución de los objetivos previstos, además se llevará un
control permanente del desarrollo del proyecto en cuestión.
257
5.5.3 PROYECTO 3: FOMENTAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS 5.5.3.1 ANTECEDENTES: Debido a la cantidad de insumos que la empresa consume (especialmente
fertilizantes, agroquímicos), es posible la realización de negociaciones con los
proveedores de tal manera que la empresa pueda obtener beneficios en precios y
disminuir de esta manera los costos. La negociación podría incluir el paquete
entero de la provisión de un mes o la provisión de todo un año, de acuerdo a la
mejor alternativa que la empresa considere.
En la actualidad el proceso de adquisición inicia con la necesidad de algún
departamento, quien debe realizar una requisición y ser aprobada por la gerencia
general; esta requisición es enviada a COMPRAS, quien procede a realizar las
respectivas cotizaciones ( mínimo 3 ) y a elegir en función del proveedor que
ofrece el costo menor. Las condiciones de pago se negocian generalmente a 30
días.
5.5.3.2 ALCANCE: La Alianza Estratégica procura evidenciar entre otros los beneficios que se
derivan desde el momento que se formaliza la misma, entre estos:
Excelencia Individual
Importancia
Interdependencia
Información
Institucionalización
Cabe resaltar que dentro de la organización no existen experiencias de este tipo,
no obstante los resultados que se pueden obtener, su aplicación al interior de la
organización podría conllevar a una mejora en el costo de adquisición de los
productos.
5.5.3.3 OBJETIVO DEL PROYECTO:
Establecer alianzas estratégicas con los proveedores, de manera que permita
258
asegurar la provisión confiable de agroquímicos a un costo menor para la
empresa, a través de la determinación de canales claros de comunicación, en
aproximadamente 4 meses.
5.5.3.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Determinar canales claros de comunicación con el objeto del cumplimiento de
alianzas
Reducir el costo de adquisición de insumos, químicos y materiales mediante la
formalización de acuerdos con los proveedores.
5.5.3.5 JUSTIFICACIÓN: Cada parte de las alianzas estratégicas comprometen sus fortalezas que permiten
una aportación conjunta en procura del cumplimiento de los objetivos establecidos
según las prioridades de cada entidad, comprometiéndose en una acción conjunta
en la cual mutuamente establecen sus compromisos para el cumplimiento de los
objetivos. Por ello es importante que una empresa mantenga alianzas o acuerdos
estratégicos para mantener competitividad, y mantener ventajas comparativas.
5.5.3.6 DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES: ACTIVIDAD 1. CONTACTO CON LOS PROVEEDORES La encargada compras será la encargada de realizar los contactos con los
proveedores vía telefónica o e-mail con el fin de resaltar los aspectos positivos
que benefician a ambas partes y concretar una cita.
ACTIVIDAD 2. VISITAS Y ENTREVISTAS BÁSICAS Se considera necesaria la visita a las casas comerciales con el objetivo de
conocer más a fondo a los proveedores, sus locales, instalaciones, personal, y
determinar su aptitud para responder ante compromisos que estos adquieran.
Durante la visita, el responsable expondrá los objetivos del convenio que desea
llevarse a cabo y comprometerá a los dueños o administradores para una visita en
la finca.
259
ACTIVIDAD 3. VISITA DE LOS PROVEEDORES A LA FINCA Esta visita tiene como objetivo la suscripción misma del convenio en la cual se
negociará la provisión completa de un año de determinado producto con
condiciones que beneficien a ambas partes. Por un lado Natuflor obtendrá precios
más convenientes y por otra parte el proveedor podrá asegurar liquidez, de
acuerdo a los pagos convenidos.
ACTIVIDAD 4. REVISIÓN Y ANÁLISIS Las partes deberán revisar en conjunto los borrados del convenio con el fin de
que se realice un análisis mesurado sobre las aportaciones a los que mutuamente
lleguen a consensuar.
ACTIVIDAD 5. FORMALIZACIÓN Luego de haber revisado el convenio o acuerdo en conjunto, las partes
formalizarán los mismos suscribiendo con original y las copias que correspondan
según los responsables de las empresas firmantes, de manera que todo lo
pactado se encuentre con el respectivo documento y firmas de responsabilidad.
ACTIVIDAD 6. NOTARIZACIÓN Con la finalidad de que exista un compromiso legalmente establecido se
procederá a formalizarlo en la respectiva Notaría y cada firmante deberá tener
copia certificada del notario para que los responsables de la suscripción asuman
las responsabilidades derivadas del convenio.
DIAGRAMA DEL PROCESO
A continuaciones presenta un diagrama del proceso de este proyecto, en el cual
se observa una representación secuencial de los pasos que deberán llevarse a
cabo para lograr su cumplimiento
260
Simbología
Demoras
Inspección o verificación
Transformación u operación de modificación
Figura 5.1 Diagrama del Proceso
MESES ACTIVIDADES
1 2 3 4 RESPONSABLE
Contacto con proveedores
Compras
Visita y entrevistas básicas Compras
Visita de proveedores a finca Gerente General,
compras
Revisión y Análisis Compras
Formalización Compras, Proveedor
Notarización Compras, Proveedor
Elaborado por Gladys Chimbolema
FORMATO
Con la finalidad de que exista un modelo referente para formalizar los convenios o
acuerdos, a continuación se presenta formato.
261
CONVENIO DE ALIANZA ESTRATÉGICA CELEBRADO ENTRE: NATUFLOR S.A. Y (NOMBRE DEL PROVEEDOR)
En la ciudad de Quito, por una parte, la empresa NATUFLOR S.A.,
representada por el Sr. Miguel Ponce Palacios en su calidad de Gerente General y
por otra parte la empresa_________, representada por el Sr._________ en su
calidad de _________ convienen en celebrar el presente acuerdo de Alianza
Estratégica, al tenor de las siguientes cláusulas.
PRIMERA: ANTECEDENTES.- NATUFLOR S.A. es una empresa dedicada a la
producción y comercialización de variedades de rosas, ubicada en Machachi, Hacienda
San Jorge , Sector La Avanzada; legalmente establecida, y que para el
desempeño de sus actividades diarias requiere la provisión de fertilizantes,
agroquímicos e insumos
(NOMBRE DE LA OTRA EMPRESA) es una empresa dedicada a la producción y/o
distribución de fertilizantes, agroquímicos e insumos ubicada en _____________,
legalmente establecida, y que puede proveer insumos para el sector Florícola; y en este
caso particular a NATUFLOR S. A.
Dada la interrelación que guardan estas empresas, y concientes de los mutuos beneficios
que se derivan de la formación de una Alianza Estratégica, unen sus esfuerzos para
respaldar su crecimiento y el de la contraparte.
SEGUNDA: OBJETIVO DEL CONVENIO.- Con el antecedente expuesto, (NOMBRE DE
LA OTRA EMPRESA) se compromete para proveer a NATUFLOR S.A. de los insumos
detallados en el cuadro siguiente por el tiempo de un año, a partir de la suscripción de
este convenio; y con ello garantizar una normal operación para la empresa florícola.
262
No.
PRODUCTO (Marca o procedencia)
CANTIDAD ANUAL
PRECIO POR UNIDAD
FORMA DE ENTREGA
FORMA DE PAGO
TERCERA: DEFINICIÓN DE LAS OBLIGACIONES DE NATUFLOR S.A..- Por intermedio
del presente convenio, la florícola se compromete a:
• Recibir la mercadería de acuerdo a lo establecido en el presente contrato; en las
instalaciones de la finca.
• Comunicar con al menos cinco días de anticipación la suspensión de la entrega del
material o su postergación, sin que ello afecte la cantidad anual que debe
cumplirse.
• Pagar a (NOMBRE DE LA OTRA EMPRESA) dentro de los plazos establecidos;
por los productos entregados.
CUARTA: - DEFINICIÓN DE LAS OBLIGACIONES DE (NOMBRE DE LA OTRA EMPRESA).- Por intermedio del presente convenio, el proveedor se compromete a:
• Entregar el material objeto del presente convenio dentro de los plazos descritos; en
las instalaciones de finca, durante días y horas hábiles de trabajo.
• El producto a entregar deberá contar con las respectivas normas que permitan
asegurar su validez y autenticidad.
• Dar aviso con por lo menos cinco días de anticipación a NATUFLOR S.A., cuando la
entrega de material no sea posible.
• Entregar los documentos pertinentes al momento de la entrega de los materiales, en la
bodega de la empresa florícola.
263
QUINTA: PRECIO Y FORMA DE PAGO.- NATUFLOR S.A. se compromete al pago
puntual; y en las instalaciones de su empresa, por la totalidad de los productos
efectivamente recibidos dentro de los plazos convenidos.
SEXTA: VIGENCIA.- El plazo de vigencia del presente contrato es de DOCE MESES
contados a partir de la suscripción del presente convenio, salvo que cualquiera de las
partes notifique a la otra su intención de terminarlo con un plazo no menor a 30 días
anteriores a la fecha de vencimiento.
SÉPTIMA: TERMINACIÓN.- El presente convenio puede darse por terminado por las
siguientes causas:
1. La decisión de NATUFLOR S.A. de dar por concluido el convenio previa
notificación y cancelación de los valores adeudados.
2. Incumplimiento por parte de (NOMBRE DE LA OTRA EMPRESA) de las
obligaciones establecidas en la cláusula tercera del presente convenio.
3. Incumplimiento por parte de NATUFLOR S.A. en los pagos establecidos en la
cláusula quinta del presente contrato.
NOVENA: JURISDICCIÓN.- Este convenio regula las obligaciones y derechos entre
las partes y puede ser modificado solo por acuerdo escrito. Las partes para el acto de
juicio dimanado de este convenio, se sometan a los jueces de lo civil de la Ciudad de
Quito y al trámite verbal sumario. En prueba de su conformidad las partes se ratifican en
el contenido de las estipulaciones anteriores y firman en dos ejemplares de igual tenor al
___________de_____________ de
Sr. Miguel Ponce P Sr.____________________
NATUFLOR S.A. ( NOMBRE DE LA EMPRESA) CI__________ CI ____________________
264
ACTIVIDAD 7. PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Los principales recursos considerados para la ejecución del acuerdo o convenio, entre los
de mayor requerimiento se ha considerado los siguientes:
Viáticos por visitas:
Se ha establecido una lista de posibles proveedores con los cuales de podría establecer los
convenios anteriormente, mencionados entre los cuales están:
Cuadro Nº 5.10 Proveedores
EL HUERTO AMC DEL ECUADOR ISRARIEGO MAREI
FERRETERIA BARROS REPSOL AGRIPAC DECOPRINT
INDUSTRIAS OMEGA PLASTILENE LANDFERTY ACERIAS DEL ECUADOR
CRANSA FERMAGRI HORTICOP AGRICOLA FELIZ
Elaborado por: Gladys Chimbolema
Número estimado de visitas a proveedores por día: 4
Días requeridos: 4
Viáticos por día: $ 50,00
Total viáticos: $ 200,00
Atención en Finca
Tiempo requerido por proveedor: 2 horas
Total de horas requeridas: 32 horas* Valor hora Jefe de Compras: $ 2.10
Total atención finca: $ 67.20
Almuerzos y bocaditos: $ 80.00
Total atención finca: $147.20
Gastos de Notarización
Valor total: $ 150,00
Honorarios Abogado
Valor total: $ 800,00
265
Estimado de Materiales de Oficina: $ 80,00
Valor total: 80,00
El valor total del proyecto: USD 1.377,20
266
6.- ANÁLISIS FINANCIERO Y PRESUPUESTACIÓN CUADRO Nº 6.1 PRESUPUESTO POR PROYECTO
1
PROYECTO 1. DIFUSIÓN DEL MODELO DEL
GESTIÓN ESTRATÉGICA
2
PROYECTO 2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
3
PROYECTO 3. PROGRAMA DE
ALIADOS ESTRATÉGICOS
4 5
RECURSOS AÑO 2009 RECURSOS AÑO 2009 RECURSOS AÑO 2009 RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 TOTAL RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 TOTAL
Humanos 1.350,00$ Humanos 1.500,00$ Humanos 867,20$ Humanos 1.600,00$ 1.600,00$ 3.200,00$ Humanos 1.250,00$ 1.250,00$ 2.500,00$
Financieros 870,00$ Financieros 3.000,00$ Financieros 350,00$ Financieros 5.000,00$ 5.000,00$ 10.000,00$ Financieros 1.750,00$ 1.750,00$ 3.500,00$
Materiales 400,00$ Materiales 600,00$ Materiales 80,00$ Materiales 600,00$ 600,00$ 1.200,00$ Materiales 200,00$ 200,00$ 400,00$
Tecnológicos 930,00$ Tecnológicos 350,00$ Tecnológicos 80,00$ Tecnológicos 300,00$ 300,00$ 600,00$ Tecnológicos 300,00$ 300,00$ 600,00$
TOTAL 3.550,00$ TOTAL 5.450,00$ TOTAL 1.377,20$ TOTAL 7.500,00$ 7.500,00$ 15.000,00$ TOTAL 3.500,00$ 3.500,00$ 7.000,00$
6 7 8
RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 TOTAL RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 TOTAL
Humanos 625,00$ 625,00$ 1.250,00$ Humanos 1.750,00$ 1.750,00$ Humanos 3.510,00$ 3.510,00$ 3.510,00$ 10.530,00$
Financieros 2.400,00$ 2.400,00$ 4.800,00$ Financieros 2.650,00$ 2.650,00$ Financieros 1.966,67$ 1.966,67$ 1.966,67$ 5.900,00$
Materiales 150,00$ 150,00$ 300,00$ Materiales 250,00$ 250,00$ Materiales 766,67$ 766,67$ 766,67$ 2.300,00$
Tecnológicos 825,00$ 825,00$ 1.650,00$ Tecnológicos 350,00$ 350,00$ Tecnológicos 423,33$ 423,33$ 423,33$ 1.270,00$
TOTAL 4.000,00$ 4.000,00$ 8.000,00$ TOTAL 5.000,00$ 5.000,00$ TOTAL 6.666,67$ 6.666,67$ 6.666,67$ 20.000,00$
9 10
RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 TOTAL RECURSOS AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 TOTAL
Humanos 766,67$ 766,67$ 766,67$ 2.300,00$ Humanos 1.166,67$ 1.166,67$ 1.166,67$ 3.500,00$
Financieros 1.266,67$ 1.266,67$ 1.266,67$ 3.800,00$ Financieros 1.000,00$ 1.000,00$ 1.000,00$ 3.000,00$
Materiales 416,67$ 416,67$ 416,67$ 1.250,00$ 87.877,20$ Materiales 333,33$ 333,33$ 333,33$ 1.000,00$
Tecnológicos 216,67$ 216,67$ 216,67$ 650,00$ Tecnológicos 666,67$ 666,67$ 666,67$ 2.000,00$
TOTAL 2.666,67$ 2.666,67$ 2.666,67$ 8.000,00$ TOTAL 3.166,67$ 3.166,67$ 3.166,67$ 9.500,00$
TOTAL INVERSIÓN
PRESUPUESTO POR PROYECTO
PROYECTO 5 .MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVO
PERÍODO AL 2011
PROYECTO 10. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADES
PERÍODO AL 2011
PROYECTO 6. IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJAS
PERÍODO AL 2011
PROYECTO 9. PLAN DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
PERÍODO AL 2011
PERÍODO AL 2011
PROYECTO 4. SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
PERÍODO AL 2011
PROYECTO 8. RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES
PERÍODO AL 2011 PERÍODO AL 2011 PERÍODO AL 2011
PROYECTO 7. INGRESAR EN NUEVOS MERCADOS
PERÍODO AL 2011
700,00$
10.000,00$
TOTAL
3.500,00$
5.300,00$
500,00$
267
CUADRO Nº 6.2 PRESUPUESTO GENERAL POR PROYECTO
Humanos Financieros Materiales Tecnol. TOTAL Humanos Financieros Materiales Tecnol. TOTAL Humanos Financieros Materiales Tecnol. TOTAL
PROYECTO 1. DIFUSIÓN DEL MODELO DEL GESTIÓN ESTRATÉGICA
$1.350,00 $870,00 $400,00 $930,00 $3.550,00
PROYECTO 2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
$1.500,00 $3.000,00 $600,00 $350,00 $5.450,00
PROYECTO 3. PROGRAMA DE ALIADOS ESTRATÉGICOS
$867,20 $350,00 $80,00 $80,00 $1.377,20
PROYECTO 4. SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
$1.600,00 $5.000,00 $600,00 $300,00 $7.500,00 $1.600,00 $5.000,00 $600,00 $300,00 $7.500,00
PROYECTO 5. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE COSECHA EN CULTIVO
$1.250,00 $1.750,00 $200,00 $300,00 $3.500,00 $1.250,00 $1.750,00 $200,00 $300,00 $3.500,00
PROYECTO 6. IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE QUEJAS
$625,00 $2.400,00 $150,00 $825,00 $4.000,00 $625,00 $2.400,00 $150,00 $825,00 $4.000,00
PROYECTO 7. INGRESAR EN NUEVOS MERCADOS
$1.750,00 $2.650,00 $250,00 $350,00 $5.000,00 $1.750,00 $2.650,00 $250,00 $350,00 $5.000,00
PROYECTO 8. RENOVACIÓN E INVERSIÓN EN CULTIVO DE NUEVAS VARIEDADES
$3.510,00 $1.966,67 $766,67 $423,33 $6.666,67 $3.510,00 $1.966,67 $766,67 $423,33 $6.666,67 $3.510,00 $1.966,67 $766,67 $423,33 $6.666,67
PROYECTO 9. PLAN DE OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
$766,67 $1.266,67 $416,67 $216,67 $2.666,67 $766,67 $1.266,67 $416,67 $216,67 $2.666,67 $766,67 $1.266,67 $416,67 $216,67 $2.666,67
PROYECTO 10. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN VARIEDADES $1.166,67 $1.000,00 $333,33 $666,67 $3.166,67 $1.166,67 $1.000,00 $333,33 $666,67 $3.166,67 $1.166,67 $1.000,00 $333,33 $666,67 $3.166,67
TOTALES$14.385,53 $20.253,33 $3.796,67 $4.441,67 $42.877,20 $10.668,33 $16.033,33 $2.716,67 $3.081,67 $32.500,00 $5.443,33 $4.233,33 $1.516,67 $1.306,67 $12.500,00
CORTO PLAZO $42.877,20
MEDIANO PLAZO $32.500,00
LARGO PLAZO $12.500,00
TOTAL INVERSIÓN $87.877,20
PROYECTO
2009 2010 2011RECURSOS RECURSOS RECURSOS
268
6.3 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS
2007 2008 2009 2010 2011
INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS DE ROSAS
EXPORTACION ECOFARMS 2.193.911,30 2.255.340,82 2.320.745,70 2.392.688,82 2.469.254,86
EXPORTACION DIRECTA 49.288,72 50.274,49 51.279,98 52.818,38 55.459,30
VENTA LOCAL PROD. EXPORTACION 9.729,54 9.924,13 10.122,61 10.527,52 11.053,89
VENTA LOCAL PROD. NACIONAL 23.464,29 23.933,58 24.412,25 24.656,37 25.642,62
DESCUENTO EN VENTAS 12% 15,00 13,00 11,00 9,00 7,00
VENTA LOCAL YEMAS 0% 50,40 48,00 45,00 42,50 41,20
DESCUENTO VENTAS 0% 622,50 641,18 660,41 673,62 703,93
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 2.275.806,75 2.338.866,84 2.405.934,14 2.480.050,97 2.560.740,95
EGRESOS OPERACIONALES
COSTOS
PRODUCCION ROSAS
SUELDOS Y SALARIOS 568.887,94 583.110,14 597.687,89 612.630,09 627.945,84
GASTOS DE PERSONAL 121.293,41 123.719,28 126.193,66 129.979,47 132.579,06
AGROQUIMICOS 333.084,06 353.069,10 374.253,25 400.450,98 432.487,06
MATERIALES Y SUMINISTROS 167.522,93 176.736,69 186.457,21 197.644,64 209.503,32
GASTOS DE SERVICIOS 64.342,00 65.628,84 66.941,42 68.280,25 69.645,85
GASTOS GENERALES 6.753,35 6.955,95 7.164,63 7.379,57 7.600,95
MANTENIMIENTO GENERAL 31.395,48 32.023,39 32.663,86 33.317,13 33.983,48
DEPRECIACION 165.570,36 165.570,36 165.570,36 165.570,36 165.570,36
AMORTIZACION 234.054,48 234.054,48 234.054,48 234.054,48 234.054,48
COMPRAS A TERCEROS 12.516,31 12.891,80 13.278,55 13.676,91 14.087,22
STOCK 14.452,26 14.813,57 15.183,91 15.563,50 15.952,59
GASTOS OPERACIONALES
ADMINISTRACION DE PRODUCCION
SUELDOS Y SALARIOS 29.050,13 29.776,38 30.520,79 31.283,81 32.065,91
GASTOS DE PERSONAL 3.066,84 3.128,18 3.190,74 3.286,46 3.352,19
MATERIALES Y SUMINISTROS 351,83 372,94 395,32 422,99 456,83
GASTOS DE SERVICIOS 1.625,22 1.714,61 1.808,91 1.917,45 2.032,49
GASTOS GENERALES 58.385,63 59.553,34 60.744,41 61.959,30 63.198,48
MANTENIMIENTO GENERAL 1.111,22 1.144,56 1.178,89 1.214,26 1.250,69
DEPRECIACION 3.106,61 3.106,61 3.106,61 3.106,61 3.106,61
ADMINISTRACION GENERAL
SUELDOS Y SALARIOS 144.049,73 147.650,97 151.342,25 155.125,80 159.003,95
GASTOS DE PERSONAL 13.723,07 13.997,53 14.277,48 14.705,81 14.999,92
MATERIALES Y SUMINISTROS 5.046,11 5.348,88 5.669,81 6.066,70 6.552,03
GASTOS DE SERVICIOS 4.271,03 4.505,94 4.753,76 5.038,99 5.341,33
GASTOS GENERALES 50.264,67 51.269,96 52.295,36 53.341,27 54.408,10
MANTENIMIENTO GENERAL 12.195,13 12.560,98 12.937,81 13.325,95 13.725,73
DEPRECIACI0N 11.899,38 11.899,38 11.899,38 11.899,38 11.899,38
AMORTIZACION 12.327,06 12.327,06 12.327,06 12.327,06 12.327,06
GASTOS DE VENTA
SUELDOS Y SALARIOS 31.982,25 32.781,81 33.601,35 34.441,39 35.302,42
GASTOS DE PERSONAL 1.890,67 1.928,48 1.967,05 2.026,06 2.066,59
MATERIALES Y SUMINISTROS 3.010,14 3.190,75 3.382,19 3.618,95 3.908,46
GASTOS DE SERVICIOS 39.339,86 41.503,55 43.786,25 46.413,42 49.198,23
GASTOS GENERALES 26.653,48 27.186,55 27.730,28 28.284,89 28.850,58
MANTENIMIENTO GENERAL 1.200,88 1.236,91 1.274,01 1.312,23 1.351,60
DEPRECIACION 1.398,47 1.398,47 1.398,47 1.398,47 1.398,47
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 2.175.821,99 2.236.157,44 2.299.037,42 2.371.064,62 2.449.207,26
FLUJO OPERACIONAL 99.984,76 102.709,41 106.896,72 108.986,35 111.533,70
INGRESOS NO OPERACIONALES
EXPORTACION STOCK 17.910,10 18.626,50 19.371,56 20.340,14 21.357,15
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 17.910,10 17.910,10 17.910,10 17.910,10 17.910,10
GASTOS NO OPERACIONALES 27.324,49 27.870,98 28.428,40 28.996,97 29.576,91
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 27.324,49 27.870,98 28.428,40 28.996,97 29.576,91
FLUJO NO OPERACIONALES 9.414,39 9.960,88 10.518,30 11.086,87 11.666,81
FLUJO NETO 90.570,37 92.748,53 96.378,42 97.899,48 99.866,89
INCREMENTO ANUAL DE LA RENTABILIDAD AÑO BASE 2,35 3,77 1,55 1,97
SALDO INICIAL DE CAJA 54.490,71 145.061,08 237.809,61 334.188,03 432.087,52
SALDO FINAL DE CAJA 145.061,08 237.809,61 334.188,03 432.087,52 531.954,40
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS PROYECTADO 2007 -2 011
NATUFLOR S.A.
269
6.4 FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
2007 2008 2009 2010 2011
INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS DE ROSAS
EXPORTACION ECOFARMS 2.193.911,30 2.255.340,82 2.516.960,35 2.856.750,00 3.133.854,75
EXPORTACION DIRECTA 49.288,72 50.274,49 51.682,18 54.266,29 55.351,62
VENTA LOCAL PROD. EXPORTACION 9.729,54 9.924,13 10.122,61 10.527,52 11.001,26
VENTA LOCAL PROD. NACIONAL 23.464,29 23.933,58 24.172,91 24.414,64 25.147,08
DESCUENTO EN VENTAS 12% 15,00 13,00 11,00 9,00 7,00
VENTA LOCAL YEMAS 0% 50,40 48,00 45,00 42,50 41,20
DESCUENTO VENTAS 0% 622,50 641,18 657,20 670,35 700,51
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 2.275.806,75 2.338.866,84 2.602.314,85 2.945.321,60 3.224.688,39
EGRESOS OPERACIONALES
COSTOS
PRODUCCION ROSAS
SUELDOS Y SALARIOS 568.887,94 583.110,14 612.265,65 628.184,55 638.863,69
GASTOS DE PERSONAL 121.293,41 123.719,28 128.668,05 133.814,77 138.498,29
AGROQUIMICOS 333.084,06 353.069,10 529.603,66 794.405,48 993.006,85
MATERIALES Y SUMINISTROS 167.522,93 176.736,69 186.457,21 197.644,64 209.503,32
GASTOS DE SERVICIOS 64.342,00 65.628,84 67.007,05 68.414,19 69.850,89
GASTOS GENERALES 6.753,35 6.955,95 7.164,63 7.379,57 7.600,95
MANTENIMIENTO GENERAL 31.395,48 32.023,39 32.727,90 33.447,92 34.183,77
DEPRECIACION 165.570,36 165.570,36 165.570,36 165.570,36 165.570,36
AMORTIZACION 234.054,48 234.054,48 234.054,48 234.054,48 234.054,48
COMPRAS A TERCEROS 12.516,31 12.891,80 13.278,55 13.676,91 14.087,22
STOCK 14.452,26 14.813,57 15.998,65 17.278,54 18.660,83
GASTOS OPERACIONALES
ADMINISTRACION DE PRODUCCION
SUELDOS Y SALARIOS 29.050,13 29.776,38 41.686,94 42.729,11 44.010,98
GASTOS DE PERSONAL 3.066,84 3.128,18 3.253,30 3.383,44 3.484,94
MATERIALES Y SUMINISTROS 351,83 372,94 395,32 422,99 456,83
GASTOS DE SERVICIOS 1.625,22 1.714,61 1.817,48 1.926,53 2.042,12
GASTOS GENERALES 58.385,63 59.553,34 61.042,18 62.568,23 63.819,60
MANTENIMIENTO GENERAL 1.111,22 1.144,56 1.178,89 1.214,26 1.255,54
DEPRECIACION 3.106,61 3.106,61 3.106,61 3.106,61 3.106,61
ADMINISTRACION GENERAL
SUELDOS Y SALARIOS 144.049,73 147.650,97 151.489,90 155.428,64 160.091,49
GASTOS DE PERSONAL 13.723,07 13.997,53 14.277,48 14.705,81 14.999,92
MATERIALES Y SUMINISTROS 5.046,11 5.348,88 5.669,81 6.066,70 6.552,03
GASTOS DE SERVICIOS 4.271,03 4.505,94 4.753,76 5.038,99 5.341,33
GASTOS GENERALES 50.264,67 51.269,96 52.551,71 53.865,51 55.212,14
MANTENIMIENTO GENERAL 12.195,13 12.560,98 13.000,62 13.455,64 13.926,59
DEPRECIACI0N 11.899,38 11.899,38 11.899,38 11.899,38 11.899,38
AMORTIZACION 12.327,06 12.327,06 12.327,06 12.327,06 12.327,06
GASTOS DE VENTA
SUELDOS Y SALARIOS 31.982,25 32.781,81 33.765,26 34.778,22 35.821,56
GASTOS DE PERSONAL 1.890,67 1.928,48 2.015,27 2.105,95 2.200,72
MATERIALES Y SUMINISTROS 3.010,14 3.190,75 3.382,19 3.618,95 3.908,46
GASTOS DE SERVICIOS 39.339,86 41.503,55 43.827,75 46.501,24 49.337,82
GASTOS GENERALES 26.653,48 27.186,55 28.274,01 29.404,97 30.581,17
MANTENIMIENTO GENERAL 1.200,88 1.236,91 1.855,36 2.783,04 4.174,56
DEPRECIACION 1.398,47 1.398,47 1.398,47 1.398,47 1.398,47
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 2.175.821,99 2.236.157,44 2.485.764,94 2.802.601,14 3.049.829,99
FLUJO OPERACIONAL 99.984,76 102.709,41 116.549,92 142.720,46 174.858,39
INGRESOS NO OPERACIONALES
EXPORTACION STOCK 17.910,10 18.626,50 19.371,56 20.340,14 21.357,15
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 17.910,10 17.910,10 17.910,10 17.910,10 17.910,10
GASTOS NO OPERACIONALES 27.324,49 27.870,98 28.428,40 28.996,97 29.576,91
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 27.324,49 27.870,98 28.428,40 28.996,97 29.576,91
FLUJO NO OPERACIONALES 9.414,39 9.960,88 10.518,30 11.086,87 11.666,81
FLUJO NETO 90.570,37 92.748,53 106.031,62 131.633,59 163.191,59
INCREMENTO ANUAL DE LA RENTABILIDAD AÑO BASE 2,35 12,53 19,45 19,34
SALDO INICIAL DE CAJA 54.490,71 145.061,08 237.809,61 343.841,23 475.474,82
SALDO FINAL DE CAJA 145.061,08 237.809,61 343.841,23 475.474,82 638.666,40
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS PROYECTADO 2007 -2 011
NATUFLOR S.A.
270
Se puede observar claramente que la rentabilidad de la Empresa crece en un
promedio de 13,46% anual lo a cual ayuda a la consecución de las metas
propuesta en el Cuadro de Mando Integral para el 2011, con un alcance de
incremento de la rentabilidad anual en un 10%, se concluye que la
implementación de los proyectos definidos en el BSC, permite cumplir con los
objetivos propuestos,
Mediante el desarrollo de los proyectos por etapas se puede visualizar de una
forma más clara los recursos que se utilizaran para su ejecución y mantenerlos
en óptimas condiciones de operación durante su vida útil; para lo cual el
despliegue y proyección de presupuestos es sumamente importante para su
desarrollo y ejecución, así mismo, permite corregir oportunamente cualquier
desviación con respecto a los objetivos iniciales, o la rectificación de éstos. Por
otra parte, es importante destacar que no sólo en los proyectos de largo plazo
debe observarse esta norma, sino también en los proyectos de corto plazo, que
serán la base para la implementación, desarrollo y ejecución del resto de
proyectos, que en su conjunto buscarán alcanzar las metas propuestas y
definidas al comienzo del modelo de gestión de la Empresa.
271
6.5 ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Con la finalidad de conocer la viabilidad del modelo de gestión, en el siguiente
cuadro se muestra la estructura de financiamiento que se va a adoptar para llevarla a
cabo.
TABLA Nº 6.1: DISTRIBUCIÓN DEL FINANCIAMIENTO DE LOS PROYECTOS
DESCRIPCIÓN PORCENTAJE VALOR
RECURSOS PROPIOS 60% $48.332,46
RECURSOS FINANCIADOS 40% $39.544,74
TOTAL 100% $87.877,20
Elaborado por: Gladys Chimbolema 6.5.1 TASA MÍNIMA DE ACEPTACIÓN DE RENDIMIENTO. En el caso de la empresa se utiliza como TMAR , el Rendimiento sobre el capital
ROE esta razón se define como la utilidad neta (después de intereses en impuestos)
divida entre el capital contable promedio de los accionistas comunes.
ROE = UTILIDAD NETAPATRIMONIO
ROE = $142.310,50$1.778.612,61
ROE = 8,00%
272
6.5.2 VALOR ACTUAL NETO
El valor actual neto es el promedio en dinero e indica la mayor riqueza que obtendrá
el inversionista, trae a valor presente todos los flujos de efectivo esperados, lo que
permite observar el comportamiento que muestran los ingresos y egresos.
El valor presente es un enfoque de flujo de efectivo descontado en relación con el
presupuesto de gastos de capital, el valor presente de los flujos de efectivo netos de
un proyecto de inversión, menos la inversión inicial del proyecto. 6.5.2.1 VAN SIN PROYECTOS
VAN = - Inv. Ini.2009 - Inv. Ini.2010 - Inv. Ini.2011(1+TMAR)1 (1+TMAR)2 (1+TMAR)3
+ FE 2009 + FE 2010 + FE 2011(1+TMAR)1 (1+TMAR)2 (1+TMAR)3
VAN = $ 96.378,42 + $ 97.899,48 + $ 99.866,89(1+0.08)1 (1+0.08)2 (1+0.08)3
VAN = $ 96.378,42 + $ 97.899,48 + $ 99.866,891,08 1,1664 1,259712
VAN = $ 89.239,28 + $ 83.933,03 + $ 79.277,56
VAN = $ 252.449,86
273
6.5.2.2 VAN CON PROYECTOS 6.5.2.3 VAN CON FLUJOS INCREMENTALES
TABLA Nº 6.2 FLUJOS INCREMENTALES A DESCONTAR
Elaborado por: Gladys Chimbolema
VAN = - $ 42.877,20 - $ 32.500,00 - $ 12.500,00(1+0.08)1 (1+0.08)2 (1+0.08)3
+ $ 106.031,62 + $ 131.633,59 + $ 163.191,59(1+0.08)1 (1+0.08)2 (1+0.08)3
VAN = - $ 42.877,20 - $ 32.500,00 - $ 12.500,001,08 1,1664 1,259712
+ $ 106.031,62 + $ 131.633,59 + $ 163.191,591,08 1,1664 1,259712
VAN = - $ 39.701,11 - $ 27.863,51 - $ 9.922,90
+ $ 98.177,42 $ 112.854,59 $ 129.546,74
$ 263.091,23
FLUJOS DE EFECTIVO Año 2009 Año 2010
Sin Proyecto $ 96.378,42 $ 97.899,48
Con Proyecto $ 106.031,62 $ 131.633,59
Incremental $ 9.653,20 $ 33.734,11
(-) Inversión $ 42.877,20 $ 32.500,00
A Descontar -$ 33.224,00 $ 1.234,11
Año 2011
$ 99.866,89
$ 163.191,59
$ 63.324,70
$ 12.500,00
$ 50.824,70
VAN = -$ 33.224,00 + $ 1.234,11 + $ 50.824,70(1+0.08)1 (1+0.08)2 (1+0.08)3
VAN = -$ 33.224,00 + $ 1.234,11 + $ 50.824,701,08 1,1664 1,259712
VAN = -$ 30.762,97 + $ 1.058,05 + $ 40.346,28
VAN = $ 10.641,36
274
6.5.3 TASA INTERNA DE RETORNO La lógica básica del método de la TIR es que proporciona una sola cifra que resume
las virtudes del proyecto. Dicha cifra depende de la tasa de interés en el mercado de
capitales; por eso se llama tasa interna de retorno, ya que la cifra es interna o
intrínseca al proyecto y no depende de nada, excepto de los flujos de efectivo del
mismo.
TABLA Nº 6.3 TASA INTERNA DE RETORNO CON PROYECTOS (INVERSIÓN DE PROYECTOS)
Elaborado por: Gladys Chimbolema
6.5.3.2 TIR CON FLUJOS INCREMENTALES
TABLA Nº 6.4 TASA INTERNA DE RETORNO CON FLUJOS INCREMENTALES
AÑOS FLUJOS DE CAJA
0
1 -$ 33.224,00
2 $ 1.234,11
3 $ 50.824,70
TIR
26%
Elaborado por: Gladys Chimbolema
AÑOS FLUJOS DE CAJA
0 -$ 87.877,20
1 $ 0,00
2 $ 106.031,62
3 $ 131.633,59
4 $ 163.191,59
TIR
67%
275
6.5.4 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN El tiempo de recuperación TR de un proyecto de inversión permite conocer el número
de años necesarios para recuperar la inversión inicial con base en los flujos
esperados de efectivo de lo proyectos.
TABLA Nº 6.5 PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
TR = 3 años y 4 mese
En el cálculo anterior se puede apreciar que la inversión se recuperará en un lapso
de 3 años y cuatro meses, lo cual demuestra que la propuesta es viable ya que se
recupera la inversión dentro de la vigencia del modelo de gestión estratégica.
TABLA Nº 6.6 CUADRO COMPARATIVO
Elaborado por: Autor
AÑO INVERSIÓN FLUJOS DE EFECTIVO
1 $ 42.877,20 $ 9.653,20
2 $ 32.500,00 $ 33.734,11
3 $ 12.500,00 $ 63.324,70
TOTALES $ 87.877,20 $ 106.712,00
$ 106.712,00
FLUJOS ACUMULADOS
$ 9.653,20
$ 43.387,30
TR = a + ( b - c ) / d
TR = 3,406583161
2009 2010 PRI
Sin Proyecto $ 96.378,42 $ 97.899,48
Con Proyecto $ 106.031,62 $ 131.633,59
Incrementales $ 9.653,20 $ 33.734,113 AÑOS 4 MESES
$ 263.091,23 67%
$ 63.324,70 $ 10.641,36 26%
$ 163.191,59
2011 VAN TIR
$ 99.866,89 $ 252.449,86
276
Desde una perspectiva financiera la inversión es acertada pues tiene un valor
presente neto positivo, es decir su valor rebasa el costo, además en el análisis de los
flujos incrementales se demuestra con claridad que la empresa obtiene mejores
resultados con la implementación del modelos de gestión y el desarrollo de los
proyectos, esto ayuda a la empresa a cumplir con mayor eficiencia y efectividad la
misión y visión propuesta.
277
CAPÍTULO VII 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
En la actualidad Natuflor S.A se encuentra en un proceso de estancamiento y
reducción de rentabilidad debido a que en los últimos años la empresa a
recurrido a un tipo de administración empírica y vertical que ha impedido el
desarrollo del talento humano y empresarial, por otro lado no se cuenta con
lineamientos estratégicos claves que den las directrices para encaminar a la
empresa a la consecución de objetivos; la empresa cuenta con una misión, visión
escritos, que no tiene fundamentos claros, además estos no han sido difundidos.
En el análisis situacional se determinan los factores de incidencia, tanto internos
como externos, los mismos que intervienen en el desarrollo empresarial. Este
análisis resulta indispensable no solo para conocer el estado actual del ambiente
en el que la organización se desenvuelve, sino también para determinar
estrategias que permitirán aprovechar las oportunidades y las fortalezas; y
disminuir el impacto de las amenazas y debilidades, dentro de este análisis se
identificaron las siguientes debilidades : Falta de gestión estratégica, falta de
liderazgo y correcta administración, no existe una estratégica que soporte la
propuesta de valora para clientes, procesos y desarrollo humano, ausencia de
mecanismos para arraigar los principios y valores, personal sin sentido de
pertenencia, falta de capacitación, no tener definidos claramente procesos y
procedimientos.
En cuanto al análisis de clientes se puedo determinar que tanto clientes actuales
y potenciales buscan es una rosa de calidad con colores intensos, tallos largos y
mayor duración de vida en florero; además de agilidad en trámites de
278
exportación, buenos precios, y atención personalizada; en este punto la empresa
se maneja con buenos estándares de calidad que han permito que mantenerse
en mercados internacionales en un porcentaje de ventas aceptable.
Dentro del análisis de la competencia se pudo establecer que la competencia
internacional es la más fuerte en comparación con la competencia local, pues las
empresas florícolas de sector ofertan flores de características similares y a costos
parecidos; La flor ecuatoriana tiene una ventaja comparativa al contar con una
flor con mayor fijación de color y mayor tiempo de vida en florero, no obstante
tiene que competir con tiempo y costo ; pues para otros países como Colombia y
Puerto Rico el costo de transportación es mucho más barato por lo que pueden
ofrecer la rosa a menor precio.
Para el cumplimiento de los objetivos corporativos se propone la realización de
programas y proyectos, que son resultado del análisis de las matrices integradas
de las cuales se desprenden las estrategias a aplicarse.
El estudio financiero permitió determinar la viabilidad del modelo, debido que se
obtuvo un VAN en relación a la implementación de proyectos de $, 10.641,36 una
TIR del 26% y una recuperación de la inversión de 3 años y 4 meses, lo que
indica una clara visión de la rentabilidad lo que permitirá la empresa alcanzar
metas mucho más altas.
Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles de
detectar en la línea de base.
Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones
pudiendo estas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el éxito o la
desaparición.
279
7.2 RECOMENDACIONES
Natuflor se encuentra en un mercado muy competitivo por lo que debe estar
preparada para responder eficazmente ante los cambios, para ello deberá
establecer estrategias y proyectos que permitan fortalecer sus procesos, mejorar
los niveles de comunicación, mejorar el clima laboral, logrando un desarrollo
organizacional integral.
Aprobación del Modelo de Gestión Estratégica y Compromiso de parte del equipo
directivo para su implementación y difusión misma que alineara los procesos, y
determinará la dirección a donde la empresa debe concentrar sus esfuerzos y
recursos, para mejorar su rentabilidad y competitividad.
Implementar iniciativas estratégicas que permitan minimizar las debilidades de la
empresa aprovechando las oportunidades del entorno y utilizando las fortalezas
que la empresa posee estas ayudaran a mejorar el clima laboral, incrementar la
productividad, desarrollar la calidad del talento humano, incrementar el nivel de
ventas y rentabilidad, manejarse acorde a las tendencias tecnológicas del sector.
Para contrarrestar a la competencia deben realizar planes de mejoramiento
continuo de calidad en producto y servicio aprovechando los factores climático
únicos del ecuador que permiten producir una de las mejores flores del mundo;
renovación paulatina de variedades acordes con la demanda del mercado meta e
índices de productividad, se recomienda además la utilización de los diferentes
indicadores de gestión, para controlar, medir y evaluar el cumplimiento de los
objetivos propuestos y el desarrollo de los proyectos.
Se recomienda realizar investigaciones de mercado periódicos en todos los
mercados con la finalidad de mantener innovación en variedades y servicio,
renovando las variedades de acuerdo a la demanda del cliente.
280
De forma especial se recomienda al sector florícola la búsqueda de calidad en los
productos y servicios, pues ello contribuirá a elevar el nombre de las empresas
ecuatorianas a nivel internacional.
Es necesaria la ratificación el compromiso de la gerencia general para asegurar
continuidad en la realización de los proyectos que aquí se detallan, de manera
que se cumplan las prioridades establecidas tanto en el corto, mediano y largo
plazo, las mismas que de no llevarse a la práctica no se obtendrían los resultados
esperados.
Se recomienda realizar un control continuo y permanente del modelo de gestión
estratégica que permita llevar a cabo el cumplimiento de metas propuestas y
tomar las medias y acciones correctivas de manera oportuna.
281
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