Universidad Los ngeles de Chimbote
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
I. INTRODUCCION
La palabra estrategia tuvo su significado de origen asociado al
arte de mandar, surgi en el mbito militar para referirse a la
planeacin y realizacin de campaas militares, posteriormente se
aplic al campo de los negocios en los tiempos en que en Mxico era
usual que un buen general llegara a ser Director de empresa pblica
y hasta Presidente de la Repblica, entonces definir la estrategia
era responsabilidad del supremo lder y un selecto grupo de sus ms
brillantes colaboradores, hoy esta tarea corresponde a los
ejecutivos y sus equipos tcnicos de apoyo, pero sigue siendo una
actividad trascendental que configura las formas y rumbos de la
actuacin de las empresas. Se trata de resolver el cmo de la
realizacin de las actividades operativas, administrativas y
financieras principales. El diseo y la aplicacin de estrategias
adecuadas sienta las bases para el logro de buenos resultados y en
consecuencia las estrategias errneas o mal aplicadas conducen al
camino de los fracasos, eso explica el por qu uno de los aspectos
esenciales de los planes es la definicin de las estrategias y
tcticas que se habrn de seguir; pero hablar de este punto trae
implicaciones muy diversas por sus alcances tcnicos y sus
relaciones mltiples con otros factores del proceso que se debern de
manejar con el debido cuidado.Estos son algunos puntos que se
tratan en esta monografa, que pretende que nosotros tengamos
claridad en las metodologas que aplican las empresas, su por qu y
para qu, la logstica de apoyo y, desde luego, adems del
conocimiento adquiera las habilidades bsicas para la aplicacin de
estrategias de negocios.
II. CONCEPTO
La estrategia empresarial es parte fundamental del conjunto de
criterios, planes, polticas y medidas que orientan como patrn de
conducta el rumbo de la empresa y la toma de decisiones
fundamentales hacia la consecucin de sus propsitos, objetivos y
metas. Es un factor primordial para determinar el tipo de
organizacin econmica y humana que se pretende, la clase de negocio
que atender; as como sus aportes hacia la comunidad, trabajadores,
clientes, accionistas y en general terceros interesados. Son las
decisiones estratgicas las que establecen las grandes lneas de
accin que resultan ser los ejes conductuales del quehacer
corporativo, con permanencia de largo plazo, tales como: el
compromiso con la calidad, con las buenas relaciones laborales, la
adopcin de tecnologas avanzadas, la seleccin rigurosa de las
materias primas, el control de calidad..., mientras que otras
medidas tendrn que modificarse conforme se presentan las corrientes
de cambio en el mundo, entre estas ltimas destacan: los procesos de
produccin, canales de distribucin, estilos de ventas, mecanismos de
seleccin de personal, entre otros. De esta forma, la estrategia se
constituye en un verdadero soporte de un sistema organizacional y
administrativo que da unidad y coherencia interna a la empresa,
permitiendo su identidad y una forma racional de operacin. El
rompimiento de esta estructura conducir a la operacin con acciones
incoherentes, falta de consistencia y la ruptura de la conduccin
integral y lgica de los procesos. La declaracin de la estrategia.-
La declaracin de la estrategia deber ser expresada mediante
enunciados concisos a travs de los cuales mencione los criterios
esenciales de carcter operativo a seguir en los renglones
principales de la organizacin, como lneas de productos y servicios,
mercados y segmentos de mercados seleccionados, canales de
distribucin, financiamientos de operacin, utilidades esperadas,
seguridad en la inversin y en general los que ataen a las
principales polticas empresariales, formulndose el enunciado a
partir de los fines y objetivos correspondientes. Con frecuencia se
incluyen otros elementos caracterizadores como el tamao, la
estructura y el ambiente interno de la organizacin.
III. TIPOS DE ESTRATEGIAS
La clasificacin de las estrategias de negocios ha sido durante
por lo menos cuatro dcadas, un tema ampliamente discutido, sin
embargo se distinguen entre las ms aceptadas las de Igor Ansoff
(1965), quien propuso una matriz de cuatro estrategias, integrada
por situaciones de procesos sucesivos frente al mercado, las cuales
se ilustran a continuacin:Esta tipificacin basada en la estrategia
de ampliacin del negocio, cobr gran popularidad y reconocimiento,
particularmente por su estructura lgica y porque es de frecuente
aplicacin al proceso histrico productivo. Sus caractersticas son:
Penetracin en el mercado.- Se refiere al grupo de acciones y
medidas encaminadas a la introduccin de la base de productos o
servicios que se ofrecen en el mercado, mediante el incremento de
su participacin. Este objetivo se puede lograr a travs de diversos
mecanismos entre los que destacan: la llegada a nuevas reas de
mercado por expansin directa o mediante la incorporacin, va fusin
por ejemplo, de la competencia existente. Mediante este segundo
caso se reduce la competencia, pero puede resultar de alto costo y
conducir a la figura ilegal del monopolio.
Desarrollo del producto.- Mediante esta labor se trata de llevar
un producto o servicio al aprovechamiento ptimo de sus
potencialidades, realizndose mediante la ampliacin de la produccin
y de sus caractersticas, la proliferacin de lneas y la
racionalizacin de cada una, considerando el papel que juegan y sus
rendimientos.
Desarrollo del mercado.- Este tipo de estrategias son de
influencia fundamental en la consolidacin y avance de los negocios
y se reconocen por sus dos principales fases que son la de
elaboracin del mercado, a travs de la cual se incorporan nuevos
productos por sustitucin y la de consolidacin del mercado, que se
identifica por la reduccin del nmero de segmentos del mercado, para
atender con mayor capacidad las reas priorizadas.
Diversificacin.- Esta clase de estrategias son las que
incorporan nuevos productos, o cadenas de operaciones de un negocio
existente, se desarrolla a partir del negocio medular o mediante un
nuevo negocio, a la primera forma que se basa en las capacidades o
ventajas excepcionales del negocio medular, se le conoce como
diversificacin concntrica, en tanto a la segunda forma, que explora
nuevos productos de otras reas de negocios se le llama
diversificacin conglomerado, o no relacionada.[footnoteRef:1] [1:
La diversificacin concntrica se define como la adicin de productos
nuevos pero relacionados. D. R. Fred reconoce una diversificacin
horizontal que es la adicin de productos o servicios nuevos pero no
relacionados para los clientes actuales, ejemplo: una cafetera, una
librera, una dulcera dentro de un hospital, el paciente del
hospital (que es el cliente), no necesariamente es el mismo cliente
que compra un libro o un dulce. No obstante esta estrategia... "no
es tan riesgosa como la diversificacin de conglomerados porque una
empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales..."
David R. Fred, p. Cit., p. 169.]
Tratndose de la diversificacin concntrica, debe destacarse que
genera sinergia potencial entre el nuevo negocio y el medular,
apoyndose en las condiciones y recursos del negocio base que pueden
ser aprovechados en comn, tales como: facilidades de incorporacin,
canales de distribucin, capacidades, ventajas y oportunidades ya
creadas, que se ponen a disposicin del nuevo producto asociado, sea
el caso por ejemplo, del aprovechamiento de la imagen de mercado,
la clientela integrada o la estructura productiva ya montada y
sistematizada.
Por otra parte, otro de los autores clsicos de la administracin
estratgica, Michael Porter (1980), a partir del criterio de
identificacin del negocio, desarroll su clasificacin de estrategias
genricas a travs de la cual puntualiza los elementos que considera
esenciales en el negocio y que deben ser abordados como ncleo de
acciones.Esta otra agrupacin de estrategias, incorpora la fuerza
del liderazgo como motor del negocio y retoma dos aspectos ya
tratados por Ansoff, al referirse a las vertientes cruciales del
proceso, que se vuelven alternativas: la diversificacin o la
concentracin identificada como punto central o foco del
negocio.Otro destacado estratega, Henry Mintzberg (1988), presenta
las familias de estrategias que considera ms representativas de la
empresa, dividindolas en cinco tipos: Ubicacin del negocio
medular.- Estas estrategias parten de reconocer las caractersticas
y la etapa en la que se encuentra el negocio en el sector y
subsector especfico y en la red de industrias que se dedican a su
actividad central, ya que ste forma parte de una conexin a manera
de red, de un conjunto de industrias que tienen en comn lo que
compran, ofertan y producen, es a partir de la posicin que guarda
su negocio principal en la red, que se trazan las estrategias. En
relacin a la naturaleza de las operaciones que realizan, es
tradicional que se clasifiquen en: primarias -extractivas, de
materias primas o de conversin simple-, secundarias -o de
transformacin de manufactura- y terciarias -de servicios-.
Diferenciacin del negocio medular.- Este grupo de estrategias
pretenden generar las particularidades del negocio, que lo
distinguen de los dems del mismo tipo, por sus rasgos cualitativos
difciles de imitar, los cuales hacen posible la creacin de las
ventajas competitivas. Se trata de diversos elementos o factores
que son atendidos de manera especial en una o varias etapas del
ciclo de produccin, distribucin o comercializacin que le dan el
rasgo de distincin al producto: la calidad de las materias primas,
la tecnologa utilizada, el cuidado riguroso de sus procesos, su
estructura, elementos adicionales, mercadeo, formas de
financiamiento..., todo lo anterior aplicado al negocio medular de
tal manera que destaque frente a sus semejantes soportando su mejor
posicionamiento de mercado.
Elaboracin del negocio medular.- En este apartado se trata del
proceso que siguen los negocios en su actividad medular para
conformarse y configurarse mediante la integracin en una unidad
armnica slida, que le da identidad y presencia, se trata de un
proceso de ajustes y mejoras permanentes que hacen posible con la
conjugacin de recursos humanos, materiales, econmicos y tcnicos;
cristalizar un producto de calidad que satisface una necesidad
prevista. La elaboracin del negocio medular se reconoce por su
presencia exitosa en el mercado; cuando su desarrollo va ms all de
sus resultados temporales, acompaando su evolucin hasta la
maduracin plena del producto y su transformacin cuando se presenten
las condiciones que lo requieran.
Ampliacin del negocio medular.- Con el conjunto de estrategias
aqu agrupadas se pretende llevar a las empresas ms all de los
negocios medulares, a efecto de promover su mejor desempeo pleno.
Existen tres formas principales de ampliacin del negocio medular y
son verticalmente, horizontalmente y mediante una combinacin de
ambas. La ampliacin vertical del negocio en una cadena operativa
puede ser hacia adelante -corriente arriba-, al integrar en el
negocio a los proveedores o hacia atrs -corriente abajo-, al
incorporar a sus clientes. A su vez la ampliacin horizontal es una
diversificacin entre negocios paralelos que se desprenden del
negocio medular, tal es el caso de la fabricacin de palillos en una
empresa mueblera, o los de queso, yogurt, requesn, mantequilla...,
en una empresa pasteurizadora de lcteos, por ejemplo.
Reconsideracin del negocio medular.- En su proceso natural de
existencia y desarrollo, las empresas suelen perder su sentido de
identidad, en razn de los ajustes y cambios que llegan a tener.
Despus de que su negocio medular ha sido identificado,
diferenciado, elaborado y ampliado, luego habr que consolidarlo y
posteriormente requerir redefinirlo y reconfigurarlo, presentndose
las condiciones para ser reconsiderado, dicho ciclo se da a partir
de la dialctica natural de los seres, en el devenir de su
existencia y la empresa como ser social no es la excepcin, al
contrario estas etapas forman parte de su consolidacin.Las formas
de reconsideracin ms usuales son: la redefinicin, la recombinacin y
la reubicacin del negocio medular.Estrategias de reconsideracin de
los negocios medulares: Redefinicin del negocio.- Se trata del
paquete de estrategias a travs de las cuales se reconsidera la
forma, mecanismos, o receta bajo la cual opera; como un
requerimiento de permanencia en determinada etapa de su existencia,
valga decir que su definicin se logra de varias maneras: la funcin
que desempea, el mercado que atiende, el producto que fabrica, los
servicios que ofrece, algunos negocios tienen una clara definicin,
otros son ms amplios y vagos; pero an en esta ltima situacin
algunos se mantienen por su impacto logrado, en la mente de sus
clientes y de la poblacin demandante.
Recombinacin del negocio.- Son estrategias que pretenden formas
racionales de recombinar negocios diferentes, al extremo de
considerarlos en conjunto como uno nuevo, un caso muy usual es el
de la estrategia de ventas por paquetes, donde se integran diversos
productos compatibles y complementarios, fijando un precio nico
para el paquete que integra a todos ellos. Las maneras de
recombinarlos pueden ser tangibles, como en el ejemplo anterior, en
donde se consideran las actividades compartidas en la cadena de
valor o solo conceptualmente en donde con una reconsideracin del
nombre se abarcan ahora ms o menos productos o servicios
integrados, ejemplo: el conjunto de productos o servicios
auxiliares y perifricos para el aprovechamiento ptimo de la
computadora.
Reubicacin medular.- Mediante estas estrategias se enfocan y
orientan los cambios operativos que se presentan alrededor del
negocio medular, como resultado de los movimientos en la cadena de
valor, ya que a pesar de contar con una o ms posiciones estratgicas
en un mercado determinado, estas se orientan hacia un solo centro
de gravedad, donde se concentran sus principales capacidades y
cultura de negocio; pero conforme surgen los cambios en sus
posiciones estratgicas, tambin cambia su centro de gravedad,
pudiendo moverse a la vez que su cadena operativa, corriente arriba
o corriente abajo; as mismo se pueden presentar cambios entre las
funciones preponderantes, por ejemplo de mercadotecnia a produccin
de calidad. La reorientacin se puede dar hacia una nueva rea para
luego configurarse el cambio hacia un nuevo negocio medular,
operndose una franca reubicacin de actividades principales y
recursos asignados.
IV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO Y PARA LA ESTABILIDAD
Entre los dos enfoques que expresa el encabezado de este punto,
se encuentra una amplsima gama de casos que requieren un
tratamiento particular, ya que como lo hemos venido apreciando, en
realidad son inagotables las situaciones que dan lugar a un
especfico manejo de estrategia, por ejemplo las de expansin
geogrfica, de cadena de integracin, de entrada, de retirada y de
integracin-diversificacin; entre otras.[footnoteRef:2] [2: Suele
denominarse estrategias intensivas de forma general a: penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. De
la misma forma las estrategias defensivas incluiran: el
encogimiento o reestructuracin, la enajenacin, riesgo compartido y
liquidacin. En el caso de las estrategias de integracin: integracin
vertical adelante que implica mayor control sobre los canales de
distribucin o la cercana con el consumidor final, por ejemplo Coca
Cola comprando franquicias de McDonald para darle salida a su
producto: las gaseosas. La integracin vertical atrs implica el
control o mayor influencia sobre los abastecimientos de insumos o
materias primas; algunos llaman a estas decisiones "fabricar o
comprar". Finalmente, la integracin horizontal sugiere lograr el
control sobre los competidores, adquiriendo empresas o parte de sus
activos.]
Por su parte Mintzberg en su libro El Proceso Estratgico (1989),
hace referencia de aquellas que se aplican en etapas de operacin y
retomando a las estrategias genricas de Porter, incorpora en este
tipo, nuevos casos que amplan la vieja estructura casustica.A
efecto de concretar este punto, a continuacin se caracterizan
algunas de estas formas operativas ms usuales en el mbito
empresarial. Estrategias de expansin geogrfica.- Se desarrollan
tomando como base de su ejecucin la ampliacin del negocio hacia
nuevas reas locales, regionales, nacionales o internacionales,
representan una forma usual de cubrir nuevos mercados
territoriales, pasando por un ejercicio de racionalizacin
geogrfica. Cuando se localizan diversas funciones en diferentes
lugares del territorio, estaremos hablando de una estrategia
global.
Estrategias de cadena de integracin.- Este concepto alude a las
formas que se aplican a las empresas que se amplan a partir de la
integracin de sus clientes y/o proveedores como inversionistas, ya
que al ampliar sus cadenas de operaciones por esta va, crecen
tambin sus expectativas de rendimientos que ahora habrn de
compartir con nuevos accionistas.La integracin orgnica de las
actividades de sus clientes en la etapa final de distribucin o la
de sus proveedores en la etapa de provisionamiento, vendr a
fortalecer y reforzar sus funciones proyectando una imagen de mayor
solidez.Una idea que sirven de base a estas decisiones es la que
expresa que: las empresas prefieren vender por su propia cuenta y
optan por hacer en vez de comprar. Estrategias de entrada.- Se
aplican al esfuerzo encaminado a acceder a un negocio nuevo ya sea
desarrollndolo o comprndolo. En la bsqueda de potenciar as a la
empresa, considerando los beneficios de la economa de escala y
mayor control de mercado, entre otros.En este caso las estrategias
no solo buscan definir las formas y las vas de acceso, sino evaluar
sus repercusiones. Estrategias de retirada.- En los momentos
crticos de la empresa, suelen presentarse situaciones especialmente
difciles que ponen a prueba sus capacidades de sobrevivencia. En
estas circunstancias, con frecuencia cancelan sus estrategias de
diversificacin, suspenden los negocios emprendidos e incluso al
reducir sus actividades suspendiendo la venta de sus productos,
reducen sus cadenas operativas y en ocasiones acaban liquidando o
abandonando sus negocios, o los desincorporan.
Estrategias de integracin-diversificacin.- En estos casos se
combinan las cadenas de integracin con las de diversificacin de
negocios, propiciando negocios nuevos, una consecuencia de esta
integracin resulta con la ampliacin del rea de las ventas, al
vender los productos derivados abriendo nuevos mercados.
Con la diversificacin articulada la ampliacin de productos
aumenta, llevndonos de un negocio a otro, bien sea con desarrollo
vertical u horizontal, de esta manera la diversificacin medular o
cristalina conduce esta estrategia hasta su lmite, de tal forma que
puede resultar difcil distinguir la integracin de la
diversificacin.Otro tipo de estrategias aplicadas en las empresas
se enuncian a continuacin con finalidad enumerativa y en el inters
de que el estudiante las caracterice por cuenta propia.
V. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIADos tipos de estrategia que existen
desde los tiempos prehistricos, son la estrategia militar y la
diplomtica, segn (Varner y Alger, 1978 y Green 1970), uno de los
propsitos de los primeros historiadores fue recopilar conocimientos
acumulados en relacin con las estrategias exitosas e incluso de las
fallidas, para transformarlos en sabidura que sirviera de gua para
el futuro.Posteriormente con el crecimiento de las sociedades y los
conflictos sociales, los personajes influyentes que fueron
determinantes en sus tiempos y circunstancias, principalmente
hombres de estado, grandes lderes sociales, generales y capitanes;
consideraron el estudio, organizacin y aplicacin de estos
conocimientos, hasta configurar una estructura ordenada y coherente
de estos principios. Algunos de estos actores, adems hicieron
aportaciones creativas al legado recibido incorporndolas a su obra,
entre otros se destacan las mximas de Suntzu, Maquiavelo, Napolen,
Foch, Lenin, Marx, Hart, Mongomery, Mao Tse Tung, sin embargo con
el curso de los tiempos fueron recogidas y adoptadas para
modificarlas a las nuevas condiciones prevalecientes. Por ejemplo:
son referencias clsicas en el aspecto militar las de Filipo y su
hijo Alejandro, de Macedonia, en sus propsitos de liberarse del
sometimiento a los griegos y las estrategias desplegadas para
lograrlo; as como, las de Federico el Grande, quien consider el
adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpidas como conceptos
esenciales para la rgida y ordenada cultura alemana que siempre
debera estar preparada para combatir en varios frentes. Esos
planteamientos y otros ms que fueron decisivos en su tiempo hoy se
revisan y se ajustan buscando su mayor aplicacin , ya que el
anlisis de las estrategias militar y diplomtica y su aplicacin
analgica en otros campos, nos ofrece conocimientos sobre las
dimensiones bsicas, la naturaleza y el diseo de las estrategias
formales de hoy en variados campos.Entre las dimensiones actuales a
considerar en las estrategias formales destacan tres elementos
esenciales: Las metas u objetivos a lograr, las polticas ms
significativas que guiarn la accin, y los programas o secuencias de
acciones para lograrlas. Metas polticas y programas son elementos
colaterales imprescindibles de las estrategias; pero adems debe
destacarse que las estrategias efectivas se desarrollan alrededor
de pocos conceptos clave e impulsos, que les dan cohesin,
equilibrio y claridad.Por otra parte una buena estrategia no solo
debe considerar los hechos presentes y los impredecibles sino
tambin los desconocidos pero estimables que habrn de ser
fundamentales en el curso de las decisiones significativas no solo
militares o diplomticas sino empresariales, polticas, cientficas en
todo caso el reto de la organizacin y su estrategia es construir
una posicin tan slida que pueda lograr sus metas, no obstante los
acontecimientos imprevisibles internos o externos. Resulta
importante destacar adems que las empresas al igual que otro tipo
de organizaciones deben tener un amplio repertorio de estrategias
seleccionadas, jerarquizadas y sustentadas; dispuestas como
herramientas de accin, para incorporarse en la toma de decisiones
de alto nivel en la medida que sean necesarias conforme a las
circunstancias prevalecientes.La construccin de una estrategia
eficaz, de acuerdo a estudios realizados (Tilles, 1963, Christensen
y otros 1978), requiere cubrir un mnimo de requisitos bsicos, como
la claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia
interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los
recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores
personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y
aplicabilidad. Otros requerimientos bsicos que una estrategia
eficaz debe tener son: Objetivos claros y decisivos.- Porque un
destino bien delimitado gua con fuerza hacia su consecucin.
Conservar la iniciativa.- Porque mantiene la estrategia, al fijar
el ritmo y determinar el curso de los acontecimientos, lo cual
permite la libertad de accin y estimula al compromiso.
Concentracin.- Ya que concentrar la fuerza en el lugar y el momento
decisivo es determinante para alcanzar los propsitos an en
condiciones crticas. Flexibilidad.- Para actuar en las condiciones
cambiantes conforme se requiera sin tener que mantener de manera
mecnica medios innecesarios que solo aumentan costos. Liderazgo
coordinado y comprometido.- La existencia de un liderazgo motivado
y comprometido que abrace las polticas y aspiraciones de la empresa
como propias ser un motor extraordinario que impulsar los planes
propuestos. Sorpresa.- La accin inesperada frente a los
contrincantes aporta una cuota de ventaja en la contienda, ya que
la velocidad, el silencio y la inteligencia en el actuar frente a
los desprevenidos pueden tener impactos que suelen conducir a
desplazarlos de posiciones estratgicas. Seguridad.- Ya que la
estrategia debe asegurar la base de recursos y otros aspectos
operativos esenciales de la empresa, desarrollando sistemas
previsores que consideren las sorpresas y acciones de alto impacto
de la competencia, as como la logstica apropiada que le permita
sostener sus planes y realizar los convenios y alianzas que
sinergicen la empresa.
Formulacin de la estrategia.- El diseo o formulacin de la
estrategia y su adecuada implantacin est relacionado con un
conjunto de factores que concurren en la vida interna de la empresa
y en su entorno. A continuacin se presentan grficamente algunos de
los principales:
PROCESO DE FORMULACIN-IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA:
Otro aspecto a considerar en el estudio de la estrategia es la
evaluacin de su desempeo para lo cual se puede partir de un
conjunto de interrogantes que aborden los puntos de mayor inters,
las preguntas propuestas son:
Los objetivos del negocio son adecuados? Los planes y polticas
principales son congruentes con los objetivos? Los resultados
obtenidos corresponden a los objetivos y planes trazados?Con estas
sencillas preguntas se podr iniciar la evaluacin de las
estrategias, a partir desde luego de las respuestas que resulten,
sin perder de vista que se trata de reconocer la funcionalidad y
eficacia de actuar de la empresa y procurar el mejor manejo de sus
medios y condiciones en un ambiente cada vez ms abierto y
competitivo, con circunstancias de cambios permanentes y alta
incertidumbre; pero considerando que algunos aspectos deben
permanecer en su esencia inalterables, tales como: los compromisos
con la calidad, la mejor tecnologa, las buenas relaciones
laborales, las materias primas..., siempre considerando las
capacidades distintivas de la organizacin, teniendo presente que la
estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas
ventajas notables, eficaces duraderas y difciles de
imitar.[footnoteRef:3] [3: La etapa de formulacin estratgica
incluye: La creacin de una visin y misin, la identificacin de las
oportunidades y amenazas, la determinacin de fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo
plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin de
estrategias especficas a seguir. No obstante lo anterior es
necesario reconocer que ello es un modelo y el modelo puede variar
o sufrir modificaciones en funcin de las necesidades particulares
de cada empresa, entrar en nuevos negocios o salir de ellos,
asignacin de recursos, expandir o diversificar pueden ser parte de
la formulacin. El captulo 4 aborda el tema de los modelos de
planificacin estratgica y propone uno.]
La evaluacin de las estrategias se puede apoyar en cuatro
principios elementales que son segn Richard Rumelt (1991):
Consistencia.- Entendida como la coherencia entre los valores y las
acciones de la empresa, la aplicacin regular de normas y procesos,
la participacin coordinada y slida de reas y funciones, en un
compromiso de todos, la congruencia de polticas y funciones de toda
la empresa de tal manera que no se contradigan o bloqueen unas con
otras.
Consonancia.- La estrategia debe corresponder a la naturaleza
del medio externo y sus cambios, adaptndose al mismo, a la vez que
compite con otras de su sector, si se mantiene ajena al
comportamiento de su entorno, las consecuencias evidenciarn su
ineficacia.
Bsqueda y soporte de sus ventajas.- Un rasgo relevante de la
estrategia es que debe auspiciar la creacin y preservacin de la
superioridad competitiva en su rea de negocios, basndose en sus
recursos, habilidades y capacidades buscar posiciones de liderazgo
que faciliten cumplir los resultados esperados.
Factibilidad.- La estrategia deber ser realista, apoyarse en los
recursos y medios disponibles o accesibles, sin agotar los medios a
su alcance ni provocar problemas que vayan ms all que las
soluciones que ofrece. La validez de los medios de accin se
enfrentar al criterio de lograr ms de lo que cuesta su
operacin.
VI. ANALISIS DE ESTRATEGIA
La revisin analtica de la estrategia, ha venido cobrando mayor
relevancia a partir de 1980 gracias a los aportes de Michael Porter
sobre el patrn bsico del anlisis competitivo industrial, en el que
expone el modelo de las 5 fuerzas para el anlisis de la capacidad
competitiva de la empresa, el cual qued expuesto en el Captulo II
de este texto; pero adems este economista egresado de la
Universidad de Harvard, desarroll conceptos ahora clsicos en el
mundo de los negocios, tales como: las estrategias genricas, la
cadena de valor, la nocin de grupos estratgicos, de los ambientes
industriales genricos entre otros. Con solo esta muestra se tendr
una idea de la fuerza y la lucidez de su obra. Un criterio para
examinar el proceso estratgico es a travs del estudio de la obra de
Porter; pero hay otros puntos de vista que aqu se presentan para
procurar un anlisis ms amplio y enriquecido: Factores
condicionantes.- Son aquellos que por su naturaleza determinan el
tipo de estrategias que se aplicarn, por ejemplo el ciclo de vida
de los productos principales y de la empresa, sus medios y recursos
disponibles, los niveles de capacidad de direccin; entre otros.
La estrategia y sus actores.- El valor y eficacia que puede
lograr una estrategia depende en gran parte de las caractersticas
del recurso humano que la pone en marcha, y est inserto en ella,
recibiendo de manera directa sus efectos, cualesquiera que sea el
lugar que ocupe en su aplicacin. En general se entiende que un
recurso humano ampliamente calificado e identificado con los
valores de la empresa ser un factor decisivo en la exitosa
aplicacin de la estrategia, por lo que la capacitacin y formacin
permanente de personal calificado es un requisito elemental para su
buena marcha.
Estrategia y alto mando.- La capacidad y sensibilidad de la alta
direccin de la organizacin son otro factor, esencial en el xito del
actuar estratgico, porque de este depender finalmente el rumbo que
se habr de seguir y el tipo de polticas de soporte. Una direccin
comprometida con las mejores causas empresariales abonar
sustancialmente a su desarrollo firme y bien orientado.
Estrategia y recursos.- La naturaleza y cuanta de los recursos
de que disponga el sujeto de la estrategia, determinar en gran
parte el cmo actuar en el corto y largo plazo, la logstica de los
procesos en buena parte est atada a los recursos, insumos y
herramientas a su alcance, porque aunque no siempre las estrategias
ms eficaces son las ms provistas de recursos, sin duda hay una
relacin entre el xito de los programas y actividades y el apoyo
suficiente y oportuno a su realizacin. En consecuencia es elemental
reconocer que la naturaleza y alcances de la estrategia dependen en
gran parte de los recursos para su instrumentacin.
Estrategia y tipo de empresa.- La forma de hacer las cosas en
los negocios est ligada tambin a su perfil y naturaleza, es decir a
su cultura, tradiciones, estilo y experiencias; querer romper con
estos rasgos, para incorporar nuevas formas, puede resultar
impropio y adverso, en todo caso los cambios deben ser resultado
del convencimiento y la razn y no el mvil de la inconformidad y el
divisionismo.
Estrategia y entorno.- El medio que rodea a la empresa sin duda
condiciona sus formas de actuar, an con las mismas estrategias que
antes, stas tendrn que adaptarse al medio y las circunstancias
prevalecientes y en ocasiones habr que cambiar de tipo de
estrategia, en la actualidad por ejemplo, el libre mercado, las
macro tendencias, las frecuentes innovaciones tecnolgicas, las
crisis recurrentes; entre otros factores, producen cambios de fondo
en los mercados y exigen a la vez nuevas estrategias.
La naturaleza de la competencia.- Un factor ms que condiciona la
estrategia es la propia competencia, particularmente cuando se
aduea de la iniciativa, o cuando cambia radicalmente su naturaleza,
por ejemplo en el caso de la llegada de competidores extranjeros
slidamente respaldados en sus finanzas y con cultura y tecnologa de
vanguardia, que viene con el firme propsito de apoderarse del
mercado. Con estos nuevos actores las estrategias en vigor pueden
resultar intiles.
Un mecanismo central en la configuracin de la estrategia es el
anlisis de la cadena de valor, mediante el cual se desmenuza el
quehacer de la empresa, hasta encontrar la utilidad y aporte de
cada actividad, reconociendo as aquellas que resultan esenciales y
las otras que son secundarias y hasta ociosas y en ciertas
circunstancias se pueden eliminar sin detrimento significativo para
la empresa. El reconocimiento detallado de la funcin de la empresa
y sus trabajadores tambin permite definir mejor sus estrategias de
accin.
VII. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
En el resumen que se presenta sobre los principales aspectos que
tienen que ver con la estrategia, hablaremos ahora de su
desarrollo, considerando en el enfoque y anlisis de este punto, las
acreditadas opiniones de algunos estrategas ampliamente reconocidos
en el mundo de los negocios por sus investigaciones y publicaciones
sobre el tema. Uno de ellos es James Brian Quinn (1978), quien se
destaca respecto del asunto que abordamos por cuestionar la
arraigada concepcin de concebir la estrategia como proceso formal
slidamente configurado con un enfoque nico e integral, que gua
inexorablemente la accin hacia los objetivos trazados. A juicio de
Quinn, en realidad ms que estrategias nicas e integradoras, existen
un conjunto de subsistemas estratgicos que abordan grupos
especficos de problemas esenciales tales como adquisiciones,
desinversiones, posicionamiento, innovacin, de manera disciplinada,
las cuales se integran en forma incremental en un todo coherente
que es la estrategia general de la empresa.El enfoque de los
sistemas formales de una estrategia planeada tiende a concentrarse
en los factores cuantitativos, en detrimento de los factores
relevantes cualitativos organizacionales y relativos al poder y al
comportamiento, los cuales suelen ser fundamentales en el xito de
las estrategias; pero aunque este enfoque es de gran utilidad para
determinados fines, en la prctica resulta ser solo una pequea parte
del conjunto de sucesos que acaban configurando la estrategia
general. Otros investigadores consideran como factores
determinantes de la estrategia las relaciones psicolgicas de poder
y de comportamiento que por su papel en la toma de decisiones
cobran especial importancia, sin embargo no son de manera
unilateral el paradigma de poder y comportamiento, ni los sistemas
formales de planeacin, los que presentan el panorama real de lo que
sucede con las estrategias; ya que stas surgen de subsistemas, con
una lgica que las fundamenta con tal fuerza, que con frecuencia
acaba estableciendo normas para la estrategia general de las
grandes empresas, este hecho llamado incrementalismo lgico que es
un enfoque administrativo de carcter proactivo, propositivo y
eficaz se orienta al mejoramiento y la integracin, conjugndose con
el enfoque formal para la formulacin de la estrategia general, en
la cual se destacan elementos relevantes, conocidos como aspectos
estratgicos crticos, entre los que se encuentran la posicin del
producto en el mercado, la asignacin de recursos, la estructura
organizacional y el estilo administrativo, las relaciones con
grupos de inters externos, las prcticas de control, las relaciones
y posturas internacionales, la postura ante la creatividad y la
innovacin, el papel de la tecnologa y la importancia concedida a
los recursos humanos.Estos elementos principalmente acaban siendo
decisivos en la formulacin estratgica, por lo que ningn proceso
formal de planeacin puede manejar el conjunto de las variables,
porque existen acontecimientos internos y externos inesperados que
se escapan del control de la administracin y requieren decisiones
urgentes ajenas al catlogo de previsiones, y que ninguna
organizacin por brillante, creativa o racional que sea est en
condiciones de anticipar su naturaleza, llevando a tomar decisiones
bajo presin en las que con frecuencia no se dispone de manera
suficiente del tiempo, la informacin ni de los recursos requeridos.
Sobre esta base se puede afirmar que incluso los cambios macro
organizacionales ocurren por lo general de manera incremental e
informal y aunque estos grandes cambios estn considerados en la
estrategia trazada, en ocasiones constituyen por si mismos la
estrategia, la preceden o la generan, porque sus efectos
trascendentes impiden que se discutan de manera abierta y
participativa, ya que suelen implicar modificaciones a los
intereses existentes; porque los grandes cambios organizacionales
provocan tensiones, nuevas oportunidades y riesgos, informacin,
modificacin a las bases de poder y cuerpos culturales a prueba
sujetos a credibilidad con efectos futuros que pueden ser
impredecibles, por lo que suelen ser flexibles y revisables,
concretndose en forma incremental; pero entonces qu papel cumplen
las tcnicas formales de formulacin de la estrategia?, una tarea
primordial que es la de conduccin y control se concreta en las
siguientes funciones esenciales de la estrategia formal: Crea una
disciplina que gua a la administracin hacia el futuro. Precisa
rigurosamente metas, asignacin de recursos y otros aspectos
estratgicos. Orienta hacia la visualizacin de largo plazo. Ofrece
medios para la evaluacin de corto plazo. Promueve la investigacin y
el desarrollo. Proporciona informacin sobre el entorno y las
condiciones internas de la empresa para la toma de decisiones.
Ofrece escenarios del futuro para apoyar criterios de ponderacin.En
consecuencia la formulacin de la estrategia debe recoger tanto los
aportes de la estructura formal como de la incremental para
alcanzar sus propsitos.Revisando otro ngulo de la estrategia, Henry
Mintzberg (1987) destaca que la estrategia formal, caracterizada
por la rigidez impide el modelaje del proceso, coarta la
creatividad y anula el desarrollo del aprendizaje, al establecer
lneas de accin acabadas y especficamente normadas; pero adems no se
requiere que todas las estrategias sean deliberadas, es necesario
que algunas de ellas surjan conforme las nuevas circunstancias se
presenten. Este paquete de apreciaciones ms que una postura es un
reflejo de la prctica que nos muestra el ser y el acontecer
cotidiano, porque sabemos por ejemplo que ni el estratega ms
brillante puede saber con anticipacin el total de hechos que
condicionarn la estrategia y por tanto debe dejar un margen de
flexibilidad suficiente para la estrategia emergente.Por otra parte
no resulta ocioso hacer una revisin de las estrategias no
realizadas, al fallar su implantacin, en cuya situacin podremos, en
caso extremo, encontrar una administracin relajada y laxa, ausencia
de controles, actores del proceso sin compromiso y en general un
panorama expuesto a consecuencias negativas, en las que no hay
razones vlidas, pero aunque se pretendiera su existencia seran
intrascendentes para remediar los daos causados, y es que en no
pocas ocasiones las estrategias fueron concebidas en forma
incorrecta a partir de apreciaciones superficiales de lo que
acontece y de lo que se proyecta, comprometiendo el destino de la
empresa y de sus trabajadores.Otro criterio no aceptado de
estrategias fallidas, es la nocin de que la estrategia es algo que
debe ocurrir en los altos niveles, al abrigo de los inaccesibles
centros de poder tan aislados como suntuosos, al margen de la
actividad diaria en la que cobra vida el quehacer de la empresa, se
pulsa su sistema nervioso y trasciende el ritmo de su corazn; pero
habr que recordar que las estrategias de escritorio que se imponen
verticalmente han sido causa de algunos de los ms grandes fracasos
empresariales.Otro factor actual trascendente, que exige notables
cambios estratgicos, es el violento cambio del entorno presente en
los ltimos aos, ya que mientras el mundo continua cambiando, en
ocasiones con dramticos virajes, la orientacin estratgica de la
organizacin en ocasiones pierde la sincronizacin con su medio
ambiente con empresas conservadoras que se mantienen sin cambios,
cuando debiera ocurrir en su actuar una profunda transformacin
estratgica, alterando muchos de los patrones establecidos, dando un
brusco salto hacia nuevos paradigmas de estabilidad creando otra
visin integrada con una estructura modificada y un nuevo grupo de
estrategias que descansen en una cultura renovada.Una cualidad
distintiva de la estrategia emergente es la de auspiciar el
aprendizaje de nuevas experiencias y conocimientos sin patrones
limitativos, conforme se van presentando las condiciones,
conscientes de que ms que un profundo acervo acadmico deben abrirse
de manera receptiva al pensar y sentir de los actores directos del
proceso y de manera creativa modelar la estrategia que mejor se
adapte a las nuevas circunstancia, valorando la importancia de
rasgos como la dedicacin, experiencia, estilo, concentracin,
dominio del detalle, equilibrio e integracin. Los estrategas
exitosos no pasan mucho tiempo encerrados en sus oficinas
ejecutivas, haciendo anlisis abstractos de operacin y resultados
sino que se involucran en la dinmica fundamental de los procesos,
al lado de los actores materiales de la obra, atentos a las sutiles
discontinuidades que pueden minar el futuro de su empresa, para
enfrentarlas a tiempo, con una respuesta de equipo, integradora y
participativa que suma voluntades hacia un mismo propsito.Habr que
tener presente adems que a diferencia de la planeacin estratgica
formal que se construye de forma analtica, la creacin de la
estrategia es un proceso deductivo de naturaleza sinttica, que a
partir de una visin de conjunto vertebra modos de actuar hasta
concebir y configurar caminos y medios de accin que respondan a los
problemas y necesidades presentes y futuras; pero resulta
cuestionable desprender estrategias de un plan formal, en el cual
existen lineamientos que funcionan para determinadas condiciones,
pero no pueden aplicarse mecnicamente a cada eventualidad que
surja. En todo caso la habilidad del estratega consiste en
administrar dentro de una orientacin estratgica dada, de manera
racional, siendo capaz de realizar los cambios de pensamiento y de
estrategia al reconocer las discontinuidades frecuentes,
considerando que la esencia de la administracin estratgica, est
relacionada ms con la visin y los procesos participativos que con
el desmembramiento y la dispersin.Al seguir revisando las teoras y
conceptos ms aceptados sobre la formulacin de la estrategia,
inevitablemente nos remitimos a Richard T. Pascale (1984), quien
ubica el objeto de la estrategia en dos grandes tareas:1.
Seleccionar oportunidades definidas en trminos de mercados y
productos.2. Generar decisiones discretas para invertir recursos a
efecto de lograr los objetivos propuestos.A la vez precisa su
concepto de estrategia considerndola un modelo implcito de cmo las
organizaciones han de guiarse, y en consecuencia pre configura
nuestra manera de pensar destaca adems que por lo comn es el
Gerente general a quien corresponde formular la estrategia, por lo
que adems propone la direccin y orientacin empresarial. Debe
considerarse tambin que sta, ha sido extensamente influida por
modelos y conceptos empricos y adems se relaciona con un laborioso
proceso de planeacin estratgica que en muchos casos ha producido ms
papeles que medidas eficaces, a partir de una industria que ya en
los aos 80 se demandaba ms de 500 millones de dlares anuales solo
en Estados Unidos y Europa. Por otra parte Pascale destaca en su
estudio, como cambia la connotacin y la forma concreta de la
estrategia a partir del contexto cultural en el que se presenta.
Para ilustrarlo se analizan comparativamente los casos de Japn y
los Estados Unidos (USA) en donde se observa un pronunciado
contraste de mecanismos, por ejemplo, mientras que los japoneses
con frecuencia desconfan de que la empresa cuente con una
estrategia nica, ya que para ellos cualquier idea que concentre la
atencin lo hace a expensas de la visin perifrica, y siendo sta
esencial para discernir cambios en el consumidor, en la tecnologa o
en la competencia, consideran una debilidad toda propensin a ser
guiado por una sola estrategia, teniendo especial repulsa por los
conceptos estratgicos formales. Precisamente han descifrado la
formula de sus competidores americanos a partir de su
inflexibilidad, explotando en provecho propio esa situacin, los
resultados exitosos de Yamaha, YKK, Honda, Nissan y Sony, entre
otros frente a sus principales competidores norteamericanos e
ingleses son claros testimonios de lo que antes se afirma. Por
ejemplo en el caso de Honda, el Boston Consulting Group (BCG) le
present al gobierno britnico un reporte en 1975, mediante el cual
analiz las causas del declive ingls frente a la Honda en el mercado
mundial de las motocicletas destacando: La prdida de participacin
en el mercado y la declinacin de la rentabilidad. Las desventajas
en las economas a escala, en tecnologa, distribucin y fabricacin.Lo
anterior debido a que en los ltimos 15 aos, baj la participacin
inglesa en este mercado de Amrica, del 49% al 9%; pero a pesar de
las propuestas de los asesores del BCG, adoptados por britnicos y
norteamericanos de este negocio en el que se destacaban tres
recomendaciones para configurar su estrategia central: Analizar la
competencia desde una perspectiva interrelacionada. Hacer el
anlisis con alto nivel de abstraccin. Centrar su confianza en
aspectos microeconmicos (procesos, costos, experiencias).No
obstante lo anterior la empresa japonesa acab dominando este
mercado a partir de sus diseos ingeniosos, sus bajos costos,
procesos productivos simplificados, control de mercado nacional
para proyectarse al internacional, economa de escala, liderazgo
tecnolgico y exitosa imagen publicitaria, principalmente. De esta
forma, en el transcurso del tiempo el resultado general de esta
filosofa (de acuerdo al reporte evaluatorio de BCG) ha llevado a
que los japoneses logren una posicin de liderazgo principalmente en
tecnologa y mtodos de produccin, equilibrio entre los
requerimientos de ingeniera y de mercado, eficiencia de costos y
confiabilidad de sus proveedores.En realidad los orientales a
diferencia de sus competidores han dado importancia al proceso
mediante el cual las organizaciones experimentan, se adaptan y
aprenden. En efecto, como muestra habr que examinar el
comportamiento de las empresas ante los fallos de clculo, las
equivocaciones que enfrentan y los aciertos fortuitos que suelen
darse fuera de su campo. Tengamos en cuenta como actuaron, por
ejemplo la Toyota ante los errores originales mecnicos y de diseo y
la Datsun en sus primeras incursiones errticas en el mercado, o la
Mazda, que err gravemente los clculos de su primer motor rotativo.
Sus reacciones se basaron en las actitudes de humildad de sus
gerentes generales que se apoyaron en el impacto acumulado de la
labor de los cerebros pequeos: vendedores, trabajadores de
produccin, distribuidores, quienes contribuyeron todos de manera
incremental a la calidad y el logro de la posicin que hoy tienen en
el mercado, a diferencia de la actitud de su contraparte en los
negocios, basada en los planes muy formales surgidos de unos
cuantos cerebros en los altos niveles de direccin.Por lo que
respecta a estos asiticos, cabe destacar que ellos no le dan a la
palabra estrategia el significado de, plan maestro competitivo en
los negocios, sino ms bien le llaman a este fenmeno acomodacin
estratgica o persistencia adaptiva, a partir de su creencia de que
la direccin corporativa avanza de forma incremental en los eventos
que se realizan. Con mucha frecuencia la estrategia surge del
fondo, de la base, de los propios trabajadores, hacia arriba, para
ser valorada y luego volver a su campo de origen, mediante un
sistema abierto y sincero de comunicacin continua en un dialogo
participativo, sumamente apreciado entre sus valores culturales. En
esencia la estrategia la definen como un mecanismo adaptativo que
considera todas las cosas necesarias para que la empresa funcione
con xito.[footnoteRef:4] [4: Acerca de la cultura corporativa que
conforma valores implcitos y compartidos segn Jhon Kotter
compartidos por un grupo de personas sobre lo que es importante, lo
que es bueno y lo que es correcto. En suma, bajo este contexto
cultura corporativa, filosofa o ideologa de una organizacin
significa exactamente lo mismo o dicho en otras palabras el
producto de una 'mentalidad' con diferentes estilos que ms o menos
reflejan valores y los valores tienden a reflejar las normas de
comportamiento... Cuando decimos estilos estamos vinculando tal
concepto al de liderazgo versus planeacin formal... Estilos o
enfoques al reconocer que en Occidente el enfoque ha sido la
competencia; mientras que en Japn es la cooperacin..." (Lpez
Amezcua J. Enrique, "La cultura y La Organizacin", Gente y
Negocios, Revista Mayo-Junio, 2003). (Las empresas en su inmensa
mayora en Mxico son barcos escuela y se han preocupado ms por la
formacin de buenos administradores; que por la formacin de buenos
lideres: Legorreta Chauvet, expresidente de la COPARMEX).]
Otro autor reconocido en el tema abordado, que nos ofrece un
interesante aporte es Ikujiro Nonaka (1988) quien establece sus
argumentos para ubicar el comando estratgico en la Gerencia del
centro hacia arriba y hacia abajo, para este autor la administracin
de abajo hacia arriba, lo mismo que de arriba hacia abajo debe ser
esencialmente inductiva; pero la estructura empresarial es diseada
para mediar entre los deseos del grupo y del individuo respecto de
la generacin de informacin, estando relacionada con la asignacin de
recursos entre grupos que compiten por obtenerlos. Por otra parte,
cuando se examina la administracin deductiva, se aprecia que
corresponde a modelos basados en la creencia de que la generacin de
la informacin debe darse principalmente en los altos niveles de
direccin, concibiendo que su papel consiste en definir y clasificar
las premisas de las decisiones y disear las estructuras
organizacionales que puedan reducir la carga de informacin y las
decisiones individuales; asimismo asigna recursos con base en
tcnicas analticas, en este esquema las decisiones se concentran en
las oficinas centrales estableciendo criterios comunes, bien
definidos y susceptibles de cuantificarse, que trascienden las
diferentes divisiones, en donde un criterio de asignacin puede ser
el aporte al rendimiento sobre la inversin esperada. En la prctica,
esta metodologa no permite a los miembros de la organizacin
ubicados en niveles inferiores, generar informacin de manera
creativa. Respecto de la interaccin que se presenta cabe sealar que
parte de un fuerte mandato de arriba hacia abajo, en donde
procesada la informacin, sus intenciones de direccin se orientan a
la estandarizacin de normas, pretendiendo eliminar las
fluctuaciones y el caos. La escasa interaccin entre los diferentes
niveles funcionales impide que la informacin se transforme en
conocimientos. En cuanto, a la autonoma considerada como elemento
de anlisis debe destacarse que son principalmente los altos
directivos quienes gozan del ms alto grado de sta, y que la posicin
ms usual que adoptan es la de fuera manos. Por lo expresado podemos
reconocer que en la administracin deductiva se est muy lejos de
favorecer los intercambios de informacin significativa individuales
e informales.En relacin con la administracin inductiva, la
caracterizacin de sta empieza por afirmar que la creacin
organizacional de informacin inicia por la visin del individuo
emprendedor afirmando que son quienes tienen inters en el proyecto
los que sern el elemento medular a largo plazo. En este enfoque, la
tecnologa es considerada como la interaccin entre la gente y los
sistemas de informacin y conocimiento. Esta metodologa busca la
sinergia a partir de la asignacin de recursos y la apertura de una
amplia interaccin que permite el desarrollo de nuevos conceptos y
teoras. Las prcticas auto organizativas se ubican como deseables en
un proceso de generacin autnoma de informacin transitando en un
proceso que pasa del nivel individual al grupal y luego al
organizacional. El desarrollo ms funcional de esta modalidad
requiere de la direccin de lderes con influencia tal que impulse a
los grupos internos que tienen visin.Con frecuencia resulta
necesario contar con un patrocinador que impulse y acompae al
individuo, al grupo y a la organizacin en cada uno de los pasos que
realice. Asimismo respecto de la autonoma es necesario mencionar
que se confiere a los diferentes emprendedores de cualquier nivel
de la empresa y puesto que los individuos generan gran cantidad de
informacin tcita, las polticas que comnmente se siguen enfatizan
las transferencias de puestos para apoyar la transmisin del
conocimiento empresarial.Ante el carcter complementario de las
administraciones deductiva e inductiva, ser la conjugacin de ambas
en una integracin a manera de sntesis la que permitir subsanar las
lagunas y deficiencias que parecen en cada modalidad, tal como lo
expresa el citado autor, mientras la administracin de alto nivel
crea una visin o un sueo, la del nivel medio crea e implanta
conceptos concretos, la primera crea una teora global, mientras que
la de nivel medio lo hace a mediano plazo y pone a prueba en forma
emprica, a toda la organizacin. Es la administracin de nivel medio
la que integrar tanto los puntos de vista del nivel alto como del
inferior, promoviendo avances que se originan con la coordinacin y
el equilibrio.
VIII. EJEMPLO CASO CLUB MED:1. Anlisis Externo:
Naturaleza del entorno:El entorno de CLUB MED es muy dinmico ya
que se observa que son bien cambiante los factores que influyen en
su funcionamiento, como ser factores fsicos, econmicos, polticos,
sociales y culturales generando gran impacto en el actuar de la
empresa. Anlisis PEST para CLUB MED:POLITICO: El factor poltico es
un factor externo que ha influido bastante en CLUB MED, ya que
contaban con villas en diferentes partes del mundo, donde eran
diferentes los panoramas polticos, las legislaciones, ideologas
polticas y por lo tanto se vea afectado por cualquier cambio
poltico o desestabilizacin del gobierno de turno, ya que esto
llevaba a crisis econmicas, incertidumbre, conflictos y alta tasa
de desocupacin entre otros como sucedi en la villa que tena CLUB
MED en Hait.ECONOMICO: El factor econmico ha influido positivamente
en el negocio de CLUB MED, de tal forma que el nmero de
consumidores de este tipo de servicios era alto lo cual ha sido
positivo para las empresas de este rubro, de tal manera que
incrementaban sus inversiones adquiriendo nuevas instalaciones
(villas) o mejorando sus actuales infraestructuras. CLUB MED ofreca
paquetes para todo tipo de personas no excluyente solo para
personas adineradas, si no que brindaba la facilidad para que otro
tipo de personas pudieran conocer una de sus villas paradisiacas.Lo
negativo era la tasa de desempleo en algunos pases donde tenan
ubicadas alguna villa CLUB MED, en estos caso repercuta en la
economa de ese lugar y se reflejaba en los resultados negativos en
CLUB MED.SOCIAL: Esta variable repercuta enormemente en CLUB MED ya
que al tener villas por todas partes del mundo, tena que lidiar con
diferentes culturas, creencias, gustos.Adems los consumidores o
clientes potenciales de este mercado son personas con gustos
cambiantes, cambiaban fcilmente su preferencia por algo y buscaban
algo nuevo como ser: lugares, nuevas actividades, destinos ms
paradisiacos, algo que los retire de la rutina de todo los das y
cada vez estos consumidores se hacan ms exigentes.Algunas regiones
donde estaban ubicadas sus villas de CLUB MED, la naturaleza jugaba
en contra ya que sufra de contantes fenmenos naturales como ser
huracanes lo cual afectaba enormemente y le causo bastante perdidas
a CLUB MED ya que sus instalaciones se vieron afectadas y tuvieron
que ser cerradas por largo tiempo como sucedi en el caso de la
villa ubicada en Cancn y otras ms.TECNOLOGICO: Este factor es de
vital importancia en el entorno de CLUB MED, ya que para estar a la
vanguardia y a tono con la competencia CLUB MED ha ofrecido villas
paradisiacas que demuestran su belleza extica de tal manera que se
muestran atractivas para los visitantes, as tambin como ofrecer
actividades fuera de lo comn como ser buceo, escalar montaa,
excursiones y otros deportes.El CLUB MED por ese motivo que a lo
largo de su existencia ha ido implementado nuevas villas en nuevos
lugares, pero con la misma esencia de lo que significaba CLUB MED
con el motivo de darles ms opciones a sus clientes.Esta variable
era de vital importancia para todo el sector de lugares de
recreacin para vacacionar, ya que la competencia de CLUB MED tambin
no se quedaba atrs y buscaba ofrecer mayores atracciones con ser
nuevos parques en nuevos lugares como ser en el caso de Disney.
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter para el sector:AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES:La amenaza de nuevos competidores es considerada baja
ya que las barreras de entradas para entrar en este sector son
relativamente altas: Se necesita alta inversin de capital, ya que
tiene que contar con infraestructuras en lugares paradisiacos, con
paisajes llamativos y lugares recreacionales entre otros y esto son
considerado de alta inversin, ya que adems se necita contar con
varios clubes o villas para obtener economas de escalas. La economa
de escala es considerado como otra barrera de entrada ya que las
empresas actuales en el medio como ser CLUB MED contaban con una
cantidad grande de villas y en todas partes del mundo, esto le
otorgaba ciertos descuentos porvolmenes en pasajes areos, comidas,
publicidad y demandas semitransferibles entre numerosas villas. La
curva de experiencia es una barrera importantsima ya que en el CASO
CLUB MED tena varios aos trabajando en este rubro de centros
vacacionales y conoca muy bien este mercado y sus fluctuaciones,
conoca bien a sus consumidores respecto a sus gustos y como llegar
a satisfacerlos, adems de la logstica del negocio en este rubro. La
identificacin de la marca es otra barrera para nuevas empresas en
el mercado, ya que las empresas ya establecidas en el mercado se
han ganado su fama y fidelizacin de sus clientes, como ser en el
caso de CLUB MED ya los consumidores saban de qu tipo de servicio
ofreca esta empresa y el prestigio obtenido. La diferenciacin del
servicio es otra barrera de entrada para nuevas empresas, ya que en
el caso de CLUB MED se diferenciaba del resto ofreciendo paquetes
de todo incluido de tal manera haciendo que el cliente se olvide
del tema econmico durante su estada y solo se ocupe de disfrutar su
vacacin, adems de brindar una muy buena atencin de su personal los
cuales eran especializados nicamente en una rea especfica y brindar
mayor atencin a sus clientes.RIVALIDAD ENTRE LA INDUSTRIA:La
rivalidad entre los competidores en este sector es considerada
media ya que pocas empresas ofrecan el servicio que daba CLUB MED
de todo incluido y las diferentes opciones de distintas villas en
lugares paradisiacos del mundo, pero sin embargo empresas como CLUB
PARADISE y JACK TAR VILLAGE ofrecan similar servicio con precios ms
bajos, pero CLUB MED los considerabas como competidores de segunda
clase y los hallaba intrascendentes, pero de todas formas estos
luchaban por arrebatar clientes a CLUB MED.Mayor rivalidad exista
con empresas que ofrecan diferentes formas de recreacin para
vacacionar como cruceros y Walt Disney con la cual exista gran
rivalidad por captar a los clientes, ya que eran casi el mismo
pblico objetivo. PRODUCTO SUSTITUTOS:Los productos sustitutos son
considerados como altos ya que satisfacen de nuevas maneras la
misma necesidad, y algunas veces a bajos precios.Los cruceros son
considerados como productos sustitutos a las villas que ofrece CLUB
MED para vacacionar, ya que satisfacen de cierta manera esa
necesidad de relajarse, recrearse y conocer lugares nuevos.Otro
sustituto era Walt Disney lo cuales tambin ofrecan paquetes para
vacacionar, con actividades diferentes a las de CLUB MED y con
hoteles ms lujosos, los cuales competan por los lograr ganar a los
vacacionistas que buscaban diversin.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:El poder de negociacin
de los proveedores es considerado medio ya que CLUB MED, al manejar
gran cantidad de clientes obtena descuentos con sus proveedores
como ser en el caso de las lneas areas y tambin en el caso de los
que provean alimentos al manejar grandes volmenes de compra para
sus respectivas villas.En el caso de sus trabajadores de niveles ms
bajos CLUB MED contrataba generalmente gente que vivan en el pas
donde estaban ubicadas sus respectivas villas y adems con bajos
salarios, ya que se le daba comida y hospedaje.PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CLIENTES:Es considerado como bajo ya que estos no manejan
altos volmenes de compra y adems los precios de ciertos viajes a
diferentes villas estn establecidos ya, segn sea temporadas altas o
bajas.Los clientes a ser individuos privados tienen la potestad de
elegir el destino que desee donde vacacionar y el escoger la
empresa que desee segn el precio que el busque pagar.2. Examen de
Recursos:Los recursos con los que cuenta el CLUB MED,
principalmente son recursos humanos, de construccin y de capital.
El CLUB MED ha logrado consolidarse con muchas villas alrededor del
mundo, infraestructuras fsicas y gran cantidad de personal
multinacional trabajando en diferentes puntos. A dems de una gran
red de control administrativo, contable que les permite operar
alrededor del mundo.El CLUB MED, tambin tiene gran cantidad de
recursos econmicos, los cuales puede utilizar para reinvertir y
encontrar nuevas fuentes de utilidades. Tambin un gran plan de
capacitaciones. Donde no cuenta con muchos recursos es en el rea de
planificacin de la estrategia y la consecucin de nuevos planes
alternativos de comercializacin, de manera que abarque ms clientes
gracias a una estrategia adecuada. Logrando con esfuerzos
financieros y tcnicos suplir stas necesidades, por ello CLUB MED
encontrar nuevos horizontes y otro nivel de xito en su campo.CADENA
DE VALOR:La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un
modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando valor al
cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter.La
cadena de valor categoriza las actividades que producen valores
aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y
las actividades de apoyo o auxiliares.A. Actividades Primarias:Las
actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto
(o prestacin del servicio), su venta y el servicio postventa, y
pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo
de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:a.
Logstica Interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento
y distribucin de las materias primas/insumos.La logstica interna
del CLUB MED cubre todo lo necesario para satisfacer todas las
necesidades de sus clientes, como ser: su materia prima para la
fabricacin de los alimentos, sus insumos para los servicios de
limpieza, materiales de recreacin, excursiones, tiendas, entre
otros.Todo esto le da a CLUB MED un valor agregado ante las dems
empresas del mismo rubro, ya que ofrece todos sus servicios de la
manera ms atractiva, ordenada y estratgica posible para el
cliente.b. Operaciones: procesamiento de las materias/insumos
primas para transformarlas en el producto final.El CLUB MED a pesar
de que es una empresa de servicios, tiene operaciones con relacin a
la transformacin de la materia prima destinada a la comida
(alimentos y bebidas), y a sus dems actividades, como ser:
actividades deportivas (golf), excursiones, descubrimiento de artes
aplicadas, entre otras.c. Logstica Externa: almacenamiento de los
productos terminados y distribucin del producto al consumidor.El
CLUB MED cuenta con agentes de viajes, los cuales ofrecen las
villas como lugares vacacionales, y el propio CLUB MED que tambin
los ofrece. Estos dos cuentan con el apoyo de una extraordinaria
publicidad, ellos son los cobradores directos de los clientes, si
se desea reservar un lugar en la Villa se debe pagar por adelantado
mnimo un mes antes de la vacacin.d. Mercadotecnia y Ventas:
actividades con las cuales se da a conocer el producto.El CLUB MED
ofrece mapas, paquetes, paquetes especiales, guas tursticas,
permitiendo acercar al cliente hacia la organizacin. Esto lo
realizan los vendedores de paquetes, los agentes de viajes, los
cuales ganan una comisin por vender el servicio.e. Servicios: de
post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de
garantas.La mayora de los clientes de las Villas MED, son
visitantes, los cuales ya conocan las instalaciones, por ello el
CLUB MED se enfoca en hacer que la estada de los clientes sea
placentera e inolvidable. Una tctica para que los clientes conozcan
y se familiaricen con las otras Villas es presentar catlogos de las
dems villas.B. Actividades de apoyo:
a. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa, y no a insumos
comprados en s.El CLUB MED necesita insumos de primera calidad las
excursiones, los juguetes del MINICLUB para los nios cumplir con
todas las normas de seguridad, para los alimentos se necesita
conseguir las mejores materias primas para as poder ofrecer
productos de primera a los clientes, es decir todo el sistema debe
estar provisto por insumos seguros, fiables y cabe recalcar de la
mejor calidad.El CLUB MED tiene bien en claro que si alguno de los
insumos y/o materia prima no cumple con todos los requisitos
establecidos, toda su produccin e imagen se ver afectada, por ello
enfoca toda su atencin en los insumos y/o materia prima.b.
Desarrollo de tecnologa: obtencin, mejora y gestin de la
tecnologaEl CLUB MED est a la vanguardia en lo que respecta a la
tecnologa, cuidando el toque especial de cada lugar. Cuenta con
televisores, modernos sistemas de control, transporte, tambin
cuentan con una logstica destinada a lograr y mantener una buena
imagen ante los ojos de sus consumidores alrededor de todo el
mundo.c. Administracin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y
motivacin del personalTodos los integrantes del personal del CLUB
MED, han sido capacitados, especialmente los agentes amables (AA),
los cuales cuentan con un entrenamiento para as poder conocer y
dominar los procesos que realiza la empresa y cumplir con los
requisitos establecidos por la mismas para la atencin con el
cliente.El CLUB MED se vio en la necesidad de implementar ms
personal multinacional, para as lograr que los clientes se sientan
como en su pas, brindar un servicio atento y amable para los
clientes, con esto ganarse la confianza del cliente y lograr que
ste pase unas excelentes vacaciones y se lleve la mejor imagen
posible de la villa.d. Infraestructura de la empresa: actividades
que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzasEs importante mencionar la planeacin qu
hace el CLUB MED, debido a su mejoramiento contable, administrativo
y de control. CLUB MED distribuye correctamente todo el poder y ha
realizado esfuerzos para desconcentrar las organizacin de Trigano,
y que los pases, villas, se manejen automticamente, a la vez de
solucionar sus problemas y crear mejoras futuras.El CLUB MED tiene
como mercado las familias que estn de vacaciones, los
profesionales, entre otros, pero en los ltimos tiempos han tenido
que ofrecer paquetes con descuentos y paquetes exclusivos para
jvenes y profesionales, debido a que los profesionales se quejaban
de la bulla de los jvenes y/o no profesionales que se hospedaban en
el Club, por ello el CLUB MED en los ltimos tiempo se ha dado
cuenta que las personas para relajarse o vacacionar buscan lugares
tranquilos, con buena vista, por ello CLUB MED abri nuevas
instalaciones en lugares bellos y apartados del ruido de la
ciudad.RESULTADOS Y OPORTUNIDADES COMPETITIVAS DE MERCADO:Centrarse
en los resultados permite a la empresa detectar oportunidades de
mercado que pueden dar lugar a una ventaja competitiva, as como
identificar procesos claves que oponen barreras a la imitacin y
permiten a la empresa mantener esa ventaja. La creacin de valor
para el cliente puede producirse en tres etapas: Etapa 1:
resultados basados en la satisfaccin de necesidades, diseados para
satisfacer necesidades percibidas del cliente. Etapa 2: resultados
basados en la seleccin y adquisicin, que afectan a la facilidad con
que el cliente puede identificar el producto ptimo y hacerlo suyo.
Estos resultados se manifiestan en la reduccin de la ansiedad, la
ambigedad y el tiempo dedicado a la compra. Etapa 3: resultados
basados en la satisfaccin post-compra, que determinan si se cumplen
las expectativas de satisfaccin de necesidades.
Resultados de la etapa 1:Muchas de los xitos ms innovadores se
explican mejor recurriendo a los resultados externos, como las
vacaciones sin preocupaciones (CLUB MED) fueron resultados
completamente novedosos que no existan siquiera en los mapas
cognitivos de los clientes.
Resultados de la etapa 2:Facilitar a los clientes la seleccin y
adquisicin del servicio puede constituir tambin una fuente de
ventaja competitiva. Estos resultados de la etapa 2 han
proporcionado al CLUB MED una ventaja competitiva considerable que
resulta difcil de imitar. No obstante, estas barreras a la imitacin
se desarrollaron considerando inicialmente los resultados deseados
por los clientes ms que los recursos posedos a priori por la
empresa. De hecho, en algunos casos, la dotacin de recursos puede
debilitar en la prctica la reaccin de un competidor orientado a los
resultados.Resultados de la etapa 3:Oportunidades similares se
presentan cuando no se cumplen plenamente los resultados de
satisfaccin post-compra. Podramos preguntarnos si existen
verdaderamente grandes barreras a la imitacin de los recursos
adquiridos por el CLUB MED para prestar un mejor servicio. La
respuesta es no. Ms bien, la barrera levantada por el CLUB MED es
la confianza que ha llegado a sentir los clientes al pasar sus
vacaciones en l, la combinacin de los recursos necesarios para
generar el resultado. Pues en resumen, el CLUB MED puede aprovechar
las oportunidades competitivas de mercado buscando nuevas formas de
proporcionar los resultados actuales que otros no han explotado.
Los resultados de la etapa 1 son los ms fciles de imitar, por lo
que resulta difcil mantener una ventaja competitiva en esta fase.
La etapa 2 favorece a quienes actan primero, si son capaces de
bloquear la entrada de futuros operadores y si los resultados de
seleccin y adquisicin se satisfacen mejor mediante nuevos recursos
escasos. Los resultados de la etapa 3 pueden imitarse normalmente,
pero los que actan en primer lugar pueden desarrollar una ventaja
competitiva gracias a la posibilidad de conquistar el compromiso
emocional de los clientes. Los resultados de la etapa 3 tienen el
contenido ms visible y los recursos gastados aaden valor de forma
directa. Las etapas 1 y 2 ofrecen ms oportunidades de desarrollo
creativo de ms valor visible, as como de reduccin de los costos de
los resultados internos.
IX. CONCLUSIONES
El diseo y la aplicacin de estrategias adecuadas sienta las
bases para el logro de buenos resultados y en consecuencia las
estrategias errneas o mal aplicadas conducen al camino de los
fracasos, eso explica el por qu uno de los aspectos esenciales de
los planes es la definicin de las estrategias y tcticas que se
habrn de seguir; pero hablar de este punto trae implicaciones muy
diversas por sus alcances tcnicos y sus relaciones mltiples con
otros factores del proceso que se debern de manejar con el debido
cuidado.
La estrategia empresarial es parte fundamental del conjunto de
criterios, planes, polticas y medidas que orientan como patrn de
conducta el rumbo de la empresa y la toma de decisiones
fundamentales hacia la consecucin de sus propsitos, objetivos y
metas.
Por otra parte una buena estrategia no solo debe considerar los
hechos presentes y los impredecibles sino tambin los desconocidos
pero estimables que habrn de ser fundamentales en el curso de las
decisiones significativas no solo militares o diplomticas sino
empresariales, polticas, cientficas en todo caso el reto de la
organizacin y su estrategia es construir una posicin tan slida que
pueda lograr sus metas, no obstante los acontecimientos
imprevisibles internos o externos.
X. BIBLIOGRAFIA
Ansoff Igor, Mc Donnell E., La Direccin Estratgica en la Prctica
Empresarial, Pearson, 1997. David Fred R, Conceptos de
Administracin Estratgica, Pearson, 2003. Mintzberg H et al., El
Proceso estratgico, Pearson, 1997.pg. 21
