Date post: | 23-Jan-2016 |
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ESTRUCTURA SOCIAL ESTRUCTURA SOCIAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
Capítulo 4Capítulo 4
Mary Jo Hatch with Ann L. Cunliffe
Estructura social en la organizaciónEstructura social en la organización
Se trata de las relaciones entre
personas que asumen roles en la
organización y los grupos
organizacionales o unidades a las
que pertenecen.
Características del ideal Características del ideal burocrático de Weberburocrático de Weber
• Una división del trabajo claramente definida.• Una clara jerarquía de los puestos, cada uno con su propia esfera de
competencias.• Los candidatos a un puesto se seleccionan a partir de sus
cualificaciones técnicas, y son nombrados en lugar de ser elegidos.• Los miembros de la organización reciben una retribución monetaria fija.• El puesto es la ocupación principal de su ocupante, y constituye una
carrera.• La promoción se otorga de acuerdo con la antigüedad o el logro, y
depende del criterio del superior.• El trabajo oficial debe separarse de la propiedad de los medios
administrativos.• El rendimiento de los puestos está sometido a un conjunto de reglas
generales; se supone que hay una disciplina y un control estrictos sobre
la conducta llevada a cabo para desarrollar el puesto.
División del trabajoDivisión del trabajo
La distribución de las responsabilidades y tareas de trabajo en una organización.
Ej. divisiones, funciones, departamentos
Jerarquía de la AutoridadJerarquía de la Autoridad
La distribución de la autoridad en una organización y relaciones formales de
información.(formal reporting relationships)
Manager
Empleado
Principio escalar
Unidad de mando
FormalizaciónFormalización
El alcance en que las reglas explícitas,
reglamentos, políticas y procedimientos,
determinan/gobiernan las actividades:
– Gráficos (chart) de la organización
– Políticas, manuales
– Descripción de los trabajos
– Procedimientos operativos
– MbO, PERT
FormalizaciónFormalización
Alta
Baja
Baja discrecionalidad de los empleados, aumento del control de los dirigentes, observancia estricta de la autoridad posicional...
Mayor discrecionalidad del empleado, flexibilidad, espontaneidad...
Table 4.2Table 4.2 Dimensiones de la estructura social de la Dimensiones de la estructura social de la organizaciónorganización
Dimensión Medida
Tamaño Número de empleados
Componente administrativa
Los departamentos en línea participan directamente en la producción de salidas organizacionales, el personal son consultores y realizan funciones de apoyo .
Diferenciación La asignación de personas y recursos a las tareas ( vertical: número de niveles jerárquicos, y horizontal: división del trabajo, lo que conlleva definir el número de departamentos en la organización y el ángulo de control)
Integración la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos
Centralización Hasta qué punto la autoridad con poder de decisión reside en la cúspide de la organización
Estandarización El alcance en que los procedimientos estandarizados gobiernan las operaciones y actividades de la organización.
Formalización Hasta qué punto la organización utiliza las comunicaciones y procedimientos escritos.
Especialización División del trabajo en tareas definidas de forma muy estricta y
asignadas a empleados específicos.
DiferenciaciónDiferenciación
El proceso por el que las organizaciones asignan personas y recursos a las tareas y establecen relaciones para alcanzar objetivos.
Diferenciación vertical y horizontalDiferenciación vertical y horizontal
Vertical
• El número de niveles en la jerarquía.
• Reporting relationships.
Horizontal
• Departamentalización, la forma en que las tareas se agrupan en funciones y competencias
• El ángulo de control: Número de empleados que dan cuentas a un director.
DiferenciaciónDiferenciación
Organización “Alta”
Organización “Plana”
baja horizontal, alta diferenciación vertical Alta diferenciación horizontal, baja diferenciación vertical
Diferenciación/IntegraciónDiferenciación/Integración
• Cuando una organización crece, se diferencia para satisfacer la mayor variedad de demandas que existe en el entorno, ahora más grande, y en su propia complejidad interna.
• Para poder mantener sus actividades diferenciadas alineadas con su estrategia, es necesaria la integración.
• Una diferenciación mayor, (ej. añadir capas o niveles de
dirección) conduce a la necesidad de una mayor integración (ej.más mecanismos de coordinación)
Teorías de ContingenciaTeorías de Contingencia
Las dimensiones de la estructura social dependerán de la relación entre el
entorno de la organización y su estrategia, tecnología, tamaño...etc.
Table 4.3 Table 4.3 Comparando Organizaciones Comparando Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas. Mecanicistas y Orgánicas.
Estructuras mecanicistas Estructuras orgánicas
Alta diferenciación vertical y horizontal Alta/compleja integración vertical y horizontal
Alta formalización Baja formalización
Centralización Descentralización
Estandarización Ajuste mutuo
Supervisión directa Habilidad personal & Creatividad sin supervisión
Comunicación Vertical Comunicación lateral
Organizaciones Mecanicistas y Organizaciones Mecanicistas y OrgánicasOrgánicas
Estructuras Mecanicistas
• Alta diferenciación vertical y horizontal.
• Alta Formalización.
• Toma de decisiones centralizada.
• Estandarización a través de reglas y procedimientos escritos, SOPs.
• Supervisión directa con autoridad y status basado en la posición.
• Comunicación vertical.
• Orientado al status.(Burns & Stalker, 1961)
Organizaciones Mecanicistas y Organizaciones Mecanicistas y OrgánicasOrgánicas
Estructuras Orgánicas
• Alta/compleja integración vertical y horizontal
• Baja formalización
• Toma de decisiones descentralizada.
• Ajuste mutuo solucionando los problemas de forma conjunta e interactuando.
• Habilidad personal y creatividad sin supervisión.
• Comunicación lateral.
• Orientado a las habilidades.
(Burns & Stalker, 1961)
DiferenciaciónDiferenciación
Cuatro dimensiones de la diferenciación
– Formalidad– Orientación a la tarea o a las relaciones– Orientación temporal (Corto o largo plazo)– Orientación a los objetivos
(Lawrence & Lorsch, 1967(Lawrence & Lorsch, 1967))
IntegraciónIntegración
El proceso de coordinar tareas, personas y funciones para alcanzar la unidad en el esfuerzo.
•Jerarquía
•Reglas, procedimientos, programación
•Papeles de coordinación o enlace
•Fuerza operativa. (task forces)
•Equipos de funciones cruzadas (cross functional teams)
•Comunicación directa
Integración aumentada
Entorno y Estructura Social Entorno y Estructura Social OrganizacionalOrganizacional
Entorno estable
Entorno inestable
Alta diferenciación
Alta integración
- comunicación directa
Descentralización
Baja diferenciación
Alta integración
- jerarquía
Centralización
(Lawrence & Lorsch, 1967)(Lawrence & Lorsch, 1967)
CentralizaciónCentralización
Donde las decisiones ( estratégicas o relacionadas con el trabajo) se toman o donde se localizan esos servicios:
– Arriba (Centralización)
– A todos los niveles (Descentralización)
Estructura en Cinco Estructura en Cinco (Mintzberg, 1983)(Mintzberg, 1983)
Estructura simple
Burocracia Maquinal
Burocracia profesionalAdhocracia
Forma divisional
Crisis de liderazgo
crisis de autonomía
Crisis de control
Crisis de papeleo o burocracia
Crisis de renovación
fase emprendedora
Fase de colectividad
Fase de Delegación
Fase de formalización
Fase de colaboración
Figure 4.2 Figure 4.2 Modelo de Modelo de Greiner sobre los Greiner sobre los Ciclos de vida Ciclos de vida Organizacionales.Organizacionales.
SalidasNúcleo Técnico
(Technical Core)Entradas
Modelo de Katz y KahnModelo de Katz y Kahn
Proceso de TransformaciónEntradas Salidas
Primero volvemos a nuestro viejo amigo...
. . . que se convierte en
Ventas SalidasNúcleo Técnico(Technical Core)ComprasEntradas
El modelo de Katz y Kahn añade después una El modelo de Katz y Kahn añade después una
capa de apoyo para asegurar que el capa de apoyo para asegurar que el
“technical core” ha necesitado entradas...“technical core” ha necesitado entradas...
apoyo apoyo
Mantenimiento
Contabilidad, Personal, Instalaciones
Ventas SalidasNúcleo Técnico
(Technical Core)
Compras Entradas
. . . después una capa de mantenimiento para . . . después una capa de mantenimiento para asegurar que las capas técnicas y las de soporte asegurar que las capas técnicas y las de soporte se centren en las tareas técnicas.se centren en las tareas técnicas.
Mantenimiento
Contabilidad, Personal, Instalaciones
Ventas SalidasNúcleo Técnico
(Technical Core)
Compras Entradas
. . . entonces, actividades adaptativas . . . entonces, actividades adaptativas para que la organización reaccione a los para que la organización reaccione a los cambios en el entorno.cambios en el entorno.
Adaptación
Toma de decisiones ejecutiva, planificación estratégica, RExecutive decision making, strategic planning, I+D, y P.R.
Dualidad de Estructura de Dualidad de Estructura de GiddensGiddens
• Las interacciones repetidas se convierten en prácticas estándar (ej. formas de manufacturar productos, coordinación de reuniones, evaluación de empleados)
• Mientras las prácticas se asientan, se institucionalizan dentro de la cultura como normas y expectativas.
• Las prácticas institucionalizadas se cristalizan en lo que consideramos como patrones o modelos estructurales de relación, pero estos cambian con los cambios de las acciones de los miembros de la organización, que se contextualizan por ellos.
Act1 --- Act2 --- Act3
Contexto estructural
t1
Act4--- Act5 --- Act6
Contexto estructural
T2
Act7 --- Act8 --- Act9
Contexto estructural
T3
La construcción mutua de estructura y agencia tal como la retrata la teoría de estructuración de Giddens.
Figure 4.4.Figure 4.4. LA DUALIDAD DE LA DUALIDAD DE ESTRUCTURA Y AGENCIA.ESTRUCTURA Y AGENCIA.
Ideas de Estructura de Bourdieu.Ideas de Estructura de Bourdieu.
Campo (field) Una estructura con una lógica interna basada en la
distribución de capital (económico, cultural, académico, etc.) y constituido por agentes.
Habitus Creencias principalmente inconscientes, conocimiento, acciones, y formas de pensar sobre el mundo, que condicionan la práctica.
Aproximaciones Simbólico-Aproximaciones Simbólico-InterpretativasInterpretativas
• Rutinas e improvisaciones
• Símbolos
• Prácticas y formas de hacer las cosas
• Historias y Contadores de historias
Rutinas e ImprovisacionesRutinas e Improvisaciones
Rutinas
La reproducción de acciones
• Técnicas, prácticas, planes, sistemas, procedimientos.
• Estabilidad.
• Preservar y transferir conocimiento.
Improvisaciones
Comportamientos emergentes y desplegados (unfolding).
• Interacciones fuera de las prácticas establecidas.
• Trabajar en los huecos, lagunas. (Perform in gaps).
• Aprovechar las oportunidades.
Lógicas institucionalesLógicas institucionales
Perspectivas, marcos cognitivos, y modelos mentales que configuran el pensamiento y los sistemas.
Comportamental Simbólico
Organización cargada de significado
Comunidades de prácticaComunidades de práctica
Comunidad de práctica
Repertorios compartidos
Aprendizaje mutuo
Significados locales
Identidades
Intereses compartidos etc.
Conexiones e improvisaciones emergentes
Comunidades de lenguajeComunidades de lenguaje
¿Cuáles son las urgencias de hoy?
Estamos luchando una batalla por la supervivencia.
Boom! Algo pasa ... Ese es uno de los túneles oscuros.
Es una aproximación como poner una tirita…
Comentarios de los directores de una pequeña organización manufacturera. (Cunliffe, 2001)
Se crean rasgos del paisaje social de una organización mediante lo que se habla día a día.
Aproximaciones postmodernas a la Aproximaciones postmodernas a la
estructura social. estructura social.
Organización…
~ orden
~ rutina
~ racionalidad
Desorganización …
~ desorden
~ espontaneidad
~ irracionalidad
Algunas ideas PostmodernasAlgunas ideas Postmodernas
Des-diferenciación:- autogestionarse
- autocoordinarse
- autoorganizarse
Organizaciones feministas: - estructuras equitativas, participatorias
- in/formalidad
- expresión de visiones y emociones.
Deconstrucción:- Organizaciones de género masculino
- Racionalidad
Anti-administración:- escepticismo radical hacia los fines y significados
- racionalidad / justicia & moralidad