Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 1
Este material ha sido elaborado por Pere Grima, Lluís Marco y Xavier Tort-Martorell, profesores de la
Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). También han colaborado: Roberto Behar (Universidad del
Valle, Cali, Colombia), Guillermo de León (Universidad Veracruzana, Xalapa, México), Josep Ginebra
(UPC), Lourdes Pozueta (Inasmet-Tecnalia, San Sebastián) y Lourdes Rodero (UPC)
© Los autores
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 2
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 3
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 4
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 5
Al inicio del proyecto el Champion y el BB se deben reunir para clarificar:
• El papel de cada uno y su forma de relacionarse (seguimiento)
• El propósito del proyecto
• Una primera visión de cual es la situación de partida.
En general, tal como lo plantea la dirección, el proyecto no está del todo claro:
objetivos difusos o no cuantificados, desconocimiento de la situación de partida,
proyectos con propósitos excesivamente amplios (un elefante entero), …
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 6
Recuerde que lo lógico es que los miembros del equipo los seleccionen entre el
BB y el champion, pero que los nombre la dirección para de esta manera
visualizar la importancia de su tarea y darles legitimidad.
Los contactos informales pueden ser telefónicos, tomando un café de pie al lado
de la máquina… Lo importante es que se hagan de manera que el BB se sienta
respaldado y a la vez “perseguido” por el champion.
Con frecuencia en esta primera reunión ya se pueden prever una serie de
acciones a realizar por el champion para facilitar la tarea del BB.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 7
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 8
Esta herramienta resulta más complicada de utilizar de lo que parece
inicialmente, ya que no siempre se es consciente de todas las entradas y
proveedores del proceso, y menos aún de las salidas y los clientes
Cuestiones a tener en cuenta son:
• Es relativamente normal encontrase con que hay personas o departamentos
o secciones o empresas que son proveedores y clientes a la vez.
• No detallar el proceso, 4 o 5 actividades deberían ser suficientes
• Una duda frecuente es si hay que incluir a las personas o departamentos que
desarrollan la parte del proceso descrita bajo la P deben considerarse como
proveedores, la respuesta es que no.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 9
El proceso en el que se basa este ejemplo es un proceso que tiene proveedores y
clientes externos. No siempre es así, con mucha frecuencia los clientes y
proveedores de los procesos que se analizan son internos
Bajo la P se deben listar (a vista de pájaro, muy agrupadas) las actividades
fundamentales del proceso que queremos mejorar y todos los involucrados en
ellas se consideran parte integrante del proceso
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 10
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 11
Objetivos:
• Ver las actividades involucradas en forma interconectada
• Identificar a las partes implicadas y las no implicadas. En principio la mejora
se centra en el proceso, en la P del SIPOC
• Identificar y resaltar a los clientes
Además:
Acota el ámbito en el que se va a mover el proyecto.
Es el primer paso para la realización de un diagrama de flujo detallado
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 12
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 13
Este paso es tan importante que es el único en toda la secuencia DMAIC que ha
sido dividido en sub-pasos. Es conveniente que preste atención a todos ellos al
realizar su proyecto.
Un error más frecuente de lo que parece es suponer unas necesidades de los
clientes que no son tales. Lo que quieren los clientes lo saben ellos, y hay que
preguntárselo (el cómo hacerlo no necesariamente es fácil).
Ejemplos:
Al preguntar a los clientes, la dirección de una conocida línea aérea descubrió,
para su sorpresa, que lo que más les preocupaba era que no les perdiesen las
maletas. Mas que la puntualidad o la comodidad o la comida, incluso más que la
seguridad que era lo que la dirección quería mejorar.
De manera similar en el programa de mejora de administración de los EUA
descubrieron que la principal preocupación de las personas que se renovaban el
carnet de conducir no era ni la cola, ni el la amabilidad en el trato, ni que el
lugar fueses cercano, era la foto!
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 14
La lista de clientes y que es lo que recibe (producto, servicio o las dos cosas)
cada uno de ellos es fácil de elaborar si el SIPOC se ha hecho con rigor.
En el caso de que los clientes sean muchos o de tipos muy variados (en
ocasiones hay incluso mezclas de clientes externos e internos) es conveniente
segmentarlos.
No olvide que este paso implica recoger las necesidades y deseos del cliente de
primera mano, y que para saltárselo y decir que en su proyecto no ha sido
necesario debe tener una muy buena justificación. Lo cierto es que siempre se
aprenden cosas interesantes cuando se pregunta al cliente; recuerde además que
las demandas de los clientes cambian con el tiempo.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 15
Sistemas proactivos:
• Siempre que sea posible hay que tener entrevistas personales y observar el
proceso del cliente antes de utilizar cualquier otro sistema
• Utilizar siempre preguntas abiertas. Las cerradas (con opciones) reflejan
inevitablemente nuestra visión y no permiten captar las experiencias y deseos
de los clientes
• Evitar las preguntas que se pueden responder con si/no. Animar al cliente a
hablar
• Modelo de Kano para identificar calidad atrayente
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 16
Como hemos comentado hay que animar a hablar al cliente y a la vez orientarlo
a los temas que nos interesan. Las preguntas que sugerimos pueden ayudar en
esta orientación.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 17
Este símbolo indica que se dedica un módulo a explicar con detalle
esta herramienta
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 18
Una vez haya escrito todas sus ideas (una por post-it):
• Colóquelas en la pared, junto con las de su equipo.
• Añada post-its con nuevas ideas si al ver las de sus compañeros se le ocurren
ideas nuevas
• Si varias coinciden, superponga una encima de otra.
• Agrúpelas por temas afines
• Con un post-it de otro color, coloque un título a cada grupo
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 19
Los clientes no utilizan números cuando manifiestan sus deseos.
Sin embrago para controlar, para saber si mejoramos… se necesita cuantificar.
El diagrama de árbol es una ayuda para identificar las Características Críticas de
Calidad (CCC) a partir de los deseos manifestados por el cliente.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 20
No se obsesione con encontrar “impulsores”, utilícelos sólo si le sirven de ayuda
para identificar lo realmente importante que son las CCC.
Tenga en cuenta que el proyecto se puede centrar solamente en 1 o 2 CCC, que
no hace falta abordarlas todas. Las que no formen parte del proyecto se pueden
abordar posteriormente en otros proyectos.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 21
Ejemplos:
Prensa:
Calidad esperada: Que lo que dicen sea verdad
Calidad unidimensional: Que sea completa, amplia, objetiva,…
Calidad atrayente: Que “regalen” un libro, CD,..
Hotel:
Calidad esperada: Que esté limpio, que todo funcione
Calidad unidimensional: Que sea moderno, cómodo, amplio,…
Calidad atrayente: Que haya conexión gratuita a internet, fruta en la
habitación, una novela en la mesita, …
Atención: La calidad atrayente se convierte fácilmente en unidimensional,
las categorías no son estáticas!
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 22
¿Cómo valora respecto al nivel de calidad de una compañía aérea….
Preguntas en positivo:
Preguntas en negativo:
1 2 3 4 5
Que la tripulación atienda con amabilidad
Que dan una copa de cava de bienvenida
Que se hayan hecho las comprobaciones de seguridad
1 2 3 4 5
Que la tripulación no sea amable
Que no den una copa de cava de bienvenida
Que no se hayan hecho las comprobaciones de seguridad
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 23
Recuerde: No todas las CCC deben ser objeto de su proyecto de mejora. Escoja
las más relevantes y relacionadas con el propósito del proyecto tal como le fue
encargado por la dirección y deje las otras para otro proyecto.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 24
Asegúrese de que sus CCC están bien definidas, son medibles y tienen los
indicadores adecuados, y que para las que son objeto del proyecto se han
establecido objetivos.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 25
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 26
La dirección no estará realmente interesada en su proyecto si la rentabilidad no
está clara. Es fundamental que el Champion vea que los beneficios económicos
del proyecto justifican su dedicación!!
Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por 2 razones:
• Aumenta la satisfacción del cliente.
• Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras,…)
Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los programas
Seis Sigma exigen una dedicación importante de tiempo y esfuerzo que debe
estar claro que es rentable.
En algunas organizaciones está definido el valor mínimo de beneficios anuales
que debe aportar cualquier proyecto Seis Sigma
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 27
Buscar una gran exactitud en los ahorros puede ser excesivamente complicado y,
en la práctica, innecesario, especialmente en esta primera etapa (Definir).
Asegúrese de que el orden de magnitud es correcto y de que el departamento de
finanzas está de acuerdo. Quien informa de los beneficios (o quien los calcula)
es el departamento de finanzas, no el Black Belt.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 28
No siempre es fácil traducir las mejoras en beneficios económico y no hay
herramientas estándar que le puedan ayudar. Algunos consejos:
• Sea riguroso
• No exagere y no incluya cifras “discutibles”
• Utilice las tarifas, ratios, conversiones, … comúnmente aceptadas en su
organización
Algunas organizaciones desarrollan guías y plantillas para calcular los costes y
ahorros de los proyectos
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 29
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 30
En la intranet tiene una plantilla que puede utilizar para elaborar el Project
Charter, y recuerde que es un documento vivo, que le tiene que servir de guía
pero que puede ser modificado a medida que se avanza en el proyecto (siempre
de acuerdo con el Champion); está formalmente previsto hacerlo al inicio de la
etapa Analizar.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 31
No se desespere si tarda mucho en completar esta etapa. Y no extrapole los
tiempos. Al final las etapas son más cortas.
Lo más importante es que no cierre esta etapa en falso. Asegúrese de que el
Champion y su equipo entienden y están de acuerdo con su Project Charter.
En algunas organizaciones el Project Charter lo firman el BB y el Champion y
tiene el carácter de contrato interno.
Implantación de programas de mejora Seis Sigma
Etapa DEFINIR 32
El checklist de final de etapa es una buena manera de repasar las actividades que
se deben haber llevado a cabo en la misma y de ver si estás han producido el
resultado deseado. Repáselo conjuntamente con el champion y compruebe si
realmente se han conseguido los objetivos de la etapa.
Checklist Etapa DEFINIR
Asegúrese de que puede contestar SI a cada una de estas preguntas antes de dar por
terminada la etapa DEFINIR.
1. El proyecto nos ha sido encargado por la dirección, y está
considerado como una mejora relevante, que tendrá resultados
importantes en ahorros económicos y/o satisfacción de los clientes,
y no tiene una solución evidente o conocida.
2. El Champion y el Black Belt han aclarado sus papeles y la forma de
relacionarse, y están de acuerdo en cuál es el propósito general del
proyecto.
3. Todos los miembros del equipo tienen claro cual es el
planteamiento general del proyecto, saben lo que se espera de ellos,
conocen los recursos de que dispondrán y consideran viables los
objetivos previstos.
4. Se ha realizado el SIPOC se ha acotado el entorno en que se
desarrollará el proyecto.
5. Se conocen las necesidades de los clientes que aparecen en el
SIPOC. Estas necesidades se han detectado aplicando las técnicas
adecuadas para identificar la Voz del Cliente.
6. Se han identificado las características críticas de calidad (CCC’s) y
se ha definido una métrica para cada una de ellas.
7. Se conoce, aunque sea de forma aproximada, el valor de partida de
las CCC’s para las que se fijan objetivos. Se ha planteado también
el valor que se desea alcanzar para esos objetivos.
8. Se ha cuantificado, aunque sea de forma aproximada, los
beneficios económicos que representará el proyecto. El dpto. de
finanzas ha dado el visto bueno a la estimación realizada.
9. Se ha realizado el Project Charter. Todos los miembros del equipo
están de acuerdo sobre su contenido.
10. Se ha realizado una planificación general de las etapas y de la
fecha de finalización
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO