Evaluación de competencias directivas y de liderazgo en la Empresa Social del Estado San
Antonio de Padua de La Plata - Huila
Weymar Fernando Muñoz Muñoz, [email protected]
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo
Asesor: Orly Gómez Suárez, Especialista (Esp) en Psicología Organizacional
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Psicología
Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo
Medellín, Colombia
2017
Citar/How to cite (Muñoz, 2017)
Referencia/Reference
Estilo/Style:
APA 6th ed. (2010)
González, E., Home, M. C., & Lozano, H. A. (2017). Evaluación de competencias
directivas y de liderazgo en la Empresa Social del Estado San Antonio de
Padua de La Plata - Huila. (Trabajo de grado Especialización en
Psicología de las Organizaciones y del Trabajo). Universidad de San
Buenaventura Colombia, Facultad de Psicología, Medellín.
En convenio con la Fundación Universitaria Católica del Norte
Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Cohorte X.
Estructura y Normas APA: Diego Alejandro Soto Herrera
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Dedicatoria
Este trabajo de grado está dedicado de manera especial al equipo de líderes de la Empresa
Social del Estado San Antonio de Padua de La Plata – Huila el cual trabaja todos los días por
mejorar su nivel de competencia y calidad en la prestación de los servicios.
Agradecimientos
Especiales agradecimientos a Orly Gómez Suárez, Docente Asesora del trabajo de grado,
a la Universidad Católica del Norte y la Universidad de San Buenaventura por la oportunidad
brindada para mi aprendizaje y a mi esposa e hijas por la comprensión y el apoyo brindado en el
transcurso de este proceso.
Tabla de contenido
Resumen ................................................................................................................................ 8
Abstract ................................................................................................................................. 9
Introducción ........................................................................................................................ 10
1 Problema de investigación ............................................................................................... 11
1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 13
1.2 Sistematización del Problema ................................................................................... 13
2 Justificación ..................................................................................................................... 14
3 Objetivos .......................................................................................................................... 16
3.1 Objetivo general ........................................................................................................ 16
3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 16
4 Marco teórico ................................................................................................................... 17
4.1 El liderazgo ............................................................................................................... 17
4.2 El liderazgo en los sistemas de gestión ..................................................................... 17
4.3 La evaluación del desempeño ................................................................................... 19
4.4 Manual de funciones y competencias laborales ........................................................ 21
5 Metodología de la investigación ...................................................................................... 23
5.1 Tipo de estudio .......................................................................................................... 23
5.2 Método de investigación ........................................................................................... 23
5.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información ......................................... 23
5.4 Fuentes primarias ...................................................................................................... 23
5.5 Fuentes secundarias .................................................................................................. 23
5.6 Población y muestra .................................................................................................. 24
5.7 Tratamiento de la información .................................................................................. 24
6 Presentación y análisis de los resultados ......................................................................... 26
6.1 Población evaluada ................................................................................................... 27
6.2 Análisis de resultados ............................................................................................... 28
6.3 Relación de cargos y empleos a evaluar ................................................................... 29
6.4 Resultado de evaluación de competencias comportamentales .................................. 29
7 Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................... 46
Referencias .......................................................................................................................... 48
Lista de tablas
Tabla 1.Competencias por niveles jerárquicos ................................................................... 28
Tabla 2. Cargos a evaluar .................................................................................................... 29
Tabla 3. Resultado de evaluación de competencias por cada cargo ................................... 30
Tabla 4. Caracterización del cargo de auditor .................................................................... 31
Tabla 5. Caracterización del cargo de subdirector operativo del área financiera ............... 33
Tabla 6. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora jurídica ............................... 34
Tabla 7. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora de planeación ..................... 36
Tabla 8. Caracterización del cargo de subdirector operativo de talento humano ............... 38
Tabla 9. Caracterización del cargo de director de atención al usuario ............................... 40
Tabla 10. Caracterización del cargo de subdirector operativo de salas de cirugía ............. 42
Tabla 11. Caracterización del cargo de subdirector operativo del servicio de urgencias ... 44
Lista de figuras
Figura 1. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de control interno - auditor
........................................................................................................................................................ 32
Figura 2. Resultados de evaluación del cargo de subdirector operativo del área financiera .......... 34
Figura 3. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora jurídica ......................... 35
Figura 4. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de planeación ............... 37
Figura 5. Resultados de evaluación del cargo de director operativo de talento humano ............... 39
Figura 6. Resultados de evaluación del cargo de director de atención al usuario .......................... 41
Figura 7. Resultados de evaluación del cargo de director de salas de cirugía ............................... 43
Figura 8. Resultados de evaluación del cargo de director del servicio de urgencias ..................... 45
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 8
Resumen
En este estudio se realiza una evaluación de competencias directivas y de liderazgo en la
Empresa Social del Estado San Antonio de Padua de La Plata – Huila a partir de la identificación
de competencias transversales correspondientes a los líderes de la organización de acuerdo a su
Manual de Funciones. Se realizó este estudio para identificar la brecha entre las competencias
comportamentales establecidas en dicho Manual y la realidad institucional para finalizar con la
propuesta de un plan de mejora para los líderes participantes. En total se realizó el estudio con
nueve participantes todos del nivel Directivo de la organización utilizando fuentes primarias y
secundarias en el proceso. Se evaluaron competencias como responsabilidad frente al manejo del
personal, responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones, iniciativa e innovación en la
gestión, valor estratégico e incidencia en la responsabilidad de liderazgo. Para cada participante se
presenta los resultados de la prueba realizada y los análisis de fortalezas y debilidades, al final se
hace las recomendaciones para la mejora en la organización.
Palabras clave: Liderazgo, Competencias, Funciones, Mejora, Creatividad, Comportamiento,
Neuroticismo, Perfiles.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 9
Abstract
In this estudy an evaluation of managerial and leadership competences in the San Antonio
State Social enterprise of the Plata-Huila is developed from of the transversal competences wich
are corresponding to the leaders of the organization according to its manual of functions. This study
fas carried out to identify the breach between the behavioural competences laid down in this manual
and the institucional reality to complete with the proposal of an improvement plan for leaders. At
total with nine participants of the managerial level the study was carried out using primary and
secundary sources int the process. Competences were evaluated as a responsability towards at the
making administrative decisions, iniatiative and innovation, estrategic value and the effect of the
leadership responsability. For each participanting is present the test result and the strengths and
weaknesses analysis. At the end the recomendations for improve the organization are made.
Keywords: Leadership, Competences, Duties, Improvement, Creativity, Behavior, Neuroticism,
Profiles.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 10
Introducción
La Constitución Política de (Colombia. Presidencia de la República, 1991), en su Artículo
122, establece que “No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o
reglamento”, esta premisa pretende definir la estandarización de los cargos, funciones y requisitos
que se deben cumplir para proveer los cargos públicos.
En este contexto, las Empresas Sociales del Estado, acorde con la Constitución Política,
diseñaron manuales de funciones para los diferentes cargos públicos, siendo estos utilizados como
instrumento de administración de personal y soporte técnico que justifica y da sentido a la
existencia de los empleos de planta de personal, sin embargo, aunque se tengan estos manuales de
funciones, se observa con frecuencia que al momento de proveer las plantas de personal, estos
manuales no terminan siendo un factor determinante en la provisión de los cargos, permitiendo de
alguna manera la provisión de cargos con perfiles que no cuentan con la competencia suficiente
para desempeñar las funciones asignadas.
Para el caso del Hospital San Antonio de Padua de La Plata Empresa Social del Estado de
II Nivel, ubicada en el municipio de La Plata departamento del Huila, esta, cuenta con un manual
de funciones, el cual describe de manera detallada el que hacer de cada cargo de planta en la
Institución; así mismo, dentro del proceso de talento humano, desarrolla procedimientos de
selección de personal, inducción de nuevos funcionarios, capacitación, entrenamiento en los
puestos de trabajo y evaluación del desempeño, con el objetivo de garantizar de alguna manera que
las competencias del personal que provee los cargos de planta disponibles sean cumplidas.
La metodología propuesta para el desarrollo de este trabajo de grado, se basa en un estudio
descriptivo, el cual utiliza herramientas de análisis de encuestas bajo un enfoque integrado
cualitativo y cuantitativo, a través de cuatro fases: fase I. Definición de herramienta de recolección
de información, fase II. Aproximación a fuentes primarias con la aplicación de encuesta
estructurada, fase III. Desarrollo del análisis en las categorías definidas, fase IV. Conclusiones y
recomendaciones.
Frente a los resultados esperados del trabajo, se hará una redefinición de competencias del
personal, alineadas con el manual de funciones y las necesidades de la organización, permitiendo
así, una mejora en el desempeño individual e Institucional.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 11
1 Problema de investigación
El Decreto 2484 (Colombia. Presidencia de la República, 2014a) insta a las Entidades a
realizar la actualización de los Manuales Específicos de Funciones y Competencias Laborales para
los servidores públicos; así mismo, el Decreto Ley 785 (Colombia. Presidencia de la República,
2005b), en sus Artículos 13 y 28 determina las competencias laborales, funciones y los requisitos
específicos para el desarrollo de los empleos de las empresas o entidades y determinando los
parámetros establecidos por el Gobierno Nacional.
En el citado Decreto se establece que dichos manuales determinarán las disciplinas y áreas
académicas que se exigirán para el desempeño de los diferentes empleos públicos partiendo de la
naturaleza de las funciones del empleo o el área de desempeño. Tiene en cuenta para dicho
propósito las competencias a partir de la educación formal, la educación para el trabajo, el
desarrollo humano y la experiencia. Se determina que la educación para el trabajo y el desarrollo
humano son aquellos consagrados en la Ley 1064 (Colombia. Congreso de la República, 2006);
computa la experiencia cuando se prestan servicios en un mismo periodo a varias entidades;
consagra una nueva tabla de disciplinas académicas identificando las diferentes áreas del
conocimiento y sus respectivos núcleos básicos del conocimiento. En este Decreto se concedió
plazo a las entidades territoriales de seis meses para el ajuste de los manuales, plazo que venció el
02 de junio de 2015, situación que no ocurrió en la gran mayoría de Entidades del Departamento.
Para dar cumplimiento a la normatividad, las Entidades desarrollaron y actualizaron los
manuales y la definición de competencias a todo nivel, esta dinámica se planteó como una de las
mayores dificultades del proceso, dado que las acciones antes mencionadas fueron desarrolladas
por el personal de la misma institución, situación que pudo no presentar la mayor objetividad e
imparcialidad necesaria en el proceso, y que se pudo ver permeada por intereses individuales,
colectivos o políticos.
Por otro lado, las Entidades Públicas deben implementar sistemas de gestión para optimizar
el desempeño de los procesos, esta implementación se da de manera independiente y en algunas
ocasiones no se articula con la actualización de manuales de funciones y definición de
competencias de cargos.
Es así como dentro de cada uno de los sistemas de gestión de calidad, en la Norma Técnica
de Calidad estatal la NTCGP 1000 (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificacion,
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 12
2009) se establece como requisito el desarrollo de las competencias en la entidad; el sistema de
control interno (Colombia. Presidencia de la República, 2014b, Decreto 903), se establece la
definición de competencias como mecanismo para promover el autocontrol en la entidad y el
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (Colombia. Presidencia de la República, 2006, Decreto
1011) establece estándares relacionados con el cumplimiento de las competencias con el objetivo
de garantizar la idoneidad del personal de salud y minimizar los riesgos presentados en el proceso
de atención.
Aunado a lo anterior, la viabilidad de estos sistemas depende en gran medida, por el
compromiso que tenga la alta Dirección, el estilo de Liderazgo y la competencia del mismo, la cual
está directamente relacionada con las funciones del cargo y las competencias establecidas para
cumplirlo. Este compromiso, estilo de dirección y competencia, son evidenciados en los resultados
presentados en la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, obteniendo en algunas ocasiones
resultados insatisfactorios, que en algunas ocasiones se da por la no adecuada definición de
competencias para el cargo.
Es fundamental a partir de la definición de las funciones y competencias, que las Empresas
Sociales del Estado no solo actualicen sus Manuales, sino que lo hagan de acuerdo a las necesidades
de la Entidad y del usuario, garantizando de esta manera que los Directivos y líderes implementen
estilos de liderazgo que favorezcan el desarrollo de la Entidad y promuevan la cultura de calidad.
Para el caso de la definición de las competencias de los líderes, estas se deben fundamentar en la
experiencia, habilidades, formación y educación que en términos técnicos hacen relación con la
aptitud, así mismo, la actitud es un elemento importante que complementa el desempeño de cada
líder para la organización, por ello, un líder competente podría determinar la clase de cultura de la
Entidad, el clima organizacional, los procesos de gestión humana, la aplicación de sistemas de
gestión y el cumplimiento del direccionamiento estratégico.
Para el caso de la ESE Hospital San Antonio de Padua de La Plata – Huila es una IPS pública
de segundo nivel de atención ubicada en el departamento del Huila en la ciudad de La Plata que
atiende las necesidades de salud de la población de La Plata, Nátaga, Tesalia, Paicol, La Argentina
en el departamento del Huila e Inzá y Belalcázar en el departamento del Cauca. La ESE Está
considerada como una de las mejores instituciones públicas en salud del departamental, con
viabilidad financiera y operacional como pocas en el departamento del Huila, sin riesgo financiero,
con un endeudamiento acorde a la capacidad de la organización, con solvencia y sostenibilidad
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 13
económica adecuada, que le han permitido avanzar en la implementación de Sistemas de Gestión
de Calidad para la mejora de los servicios, lo que permite desarrollar acorde a los resultados la
evaluación de competencias frente a los manuales de perfiles y funciones.
En cuanto a los resultados del trabajo se espera aportar en la redefinición de competencias
del personal, alineadas con el manual de funciones y las necesidades de la organización, de tal
manera que permita, una mejora en el desempeño individual e institucional.
1.1 Planteamiento del Problema
En este orden de ideas se plantea: ¿Cómo evaluar las competencias de los Directivos y
Líderes de procesos del Hospital San Antonio de Padua, que permitan lograr un equilibrio frente a
lo contemplado en el manual de funciones, las necesidades de la organización, la evaluación del
desempeño y la implementación de planes de mejora acorde a los resultados?
1.2 Sistematización del Problema
Para el logro de la respuesta a esta pregunta problema es importante tener en cuenta: ¿Cuáles
son, a partir de un proceso de evaluación, las competencias reales de los Directivos y de Líderes
de procesos de la ESE San Antonio de Padua, que permitan la aplicación de acciones que mejoren
sus competencias?, ¿Las competencias establecidas en el Manual de Funciones de la ESE San
Antonio de Padua de La Plata, son evaluadas objetivamente y responden a las necesidades de la
organización y funciones del cargo?, ¿Cuáles serían las acciones a implementar, para cerrar la
brecha entre lo planteado en el Manual de Funciones y las competencias reales de los Directivos y
de Líderes de procesos de la ESE San Antonio de Padua, que evidencien la mejora en el desempeño
de los procesos a través de colaboradores idóneos para los diferentes cargo?
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 14
2 Justificación
Las exigencias de la economía, la Globalización y el ritmo actual de crecimiento de las
organizaciones, obliga a tener un Talento Humano con las competencias necesarias para desarrollar
con excelencia la labor asignada.
En nuestro País a partir de la promulgación de la Ley 100 (Colombia. Congreso de la
República, 1993) se determinó que los hospitales públicos pasarían por el sistema de
descentralización a ser Empresas Sociales del Estado, autónomas e independientes pero reguladas
por el sistema de seguridad social y la normatividad estatal. Así nacieron de acuerdo con la
necesidad del servicio las ESE de primer nivel que prestan atención en salud básica y las de segundo
y tercer nivel que incluyen especialidades y servicios de alta complejidad.
Las Empresas Sociales del Estado en la actualidad presentan una situación administrativa,
financiera y técnica compleja, producto de diferentes aspectos relacionados con el inadecuado
funcionamiento del Sistema General de Seguridad Social en Salud, por ajustes financieros en la
disminución de recursos y no pago de servicios prestados, ajustes técnicos del modelo de atención
en salud para el país, la no operación a través de redes integradas de servicios de salud y la
inadecuada formación de profesionales desde la academia a nivel nacional, por ello, la exigencia
para afrontar el liderazgo de las Entidades de Salud es cada vez mayor y resulta determinante la
participación de colaboradores que cumplan con las competencias necesarias acorde a las
necesidades de la población, institucionales y de mercado.
En la medida en que evolucionó el Sistema de Salud acorde a la normatividad, se
desarrollaron para las Entidades sistemas de gestión de calidad, determinando las exigencias frente
a la calidad de los servicios y la forma como se prestan a la comunidad. Así mismo, a partir de esta
evolución, se desarrolló el sistema de competencias que deben poseer los servidores públicos para
la prestación de servicios a todo nivel de acuerdo a la calidad esperada.
Este desarrollo llevó a tecnificar y profesionalizar al talento humano en las organizaciones,
implementándose los programas de entrenamiento, los programas de fortalecimiento de
competencias, los planes de bienestar e incentivos, la promoción del personal y últimamente con
el Decreto 1072 (Colombia. Presidencia de la República, 2015) se regularon los sistemas de gestión
en seguridad y salud en el trabajo.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 15
Como mecanismo para garantizar las competencias del personal, se desarrolla el manual de
funciones, el cual permite alinear a las personas con la estrategia organizacional; la aplicación de
procesos de selección o ubicación, desempeño y desarrollo, que garantizan la selección de personas
acorde a las necesidades de la Entidad y el establecimiento de planes de mejora que incrementen
el desempeño y el desarrollo de competencias.
La metodología propuesta, se basa en un estudio descriptivo el cual utiliza herramientas de
análisis (encuestas bajo un enfoque integrado de análisis cualitativo y cuantitativo, planteando
cuatro fases: 1. Definición de herramienta de recolección de información, 2. Aproximación a
fuentes primarias con la aplicación de encuesta semiestructurada 3. Desarrollo del análisis en las
categorías definidas 4. Conclusiones y recomendaciones, las cuales permitirán mejorar el proceso
de selección de líderes y directivos y/o de estilos de dirección de la Institución.
Al establecer un talento humano y en este caso los líderes de la organización, con
competencias requeridas para el desempeño eficiente y eficaz de sus funciones, será posible
cumplir los objetivos de la organización, mejora en la satisfacción para todos los actores del
sistema, cliente interno, externo, grupos de interés, usuarios (pacientes y beneficiarios) y directivos,
un clima organizacional fortalecido, un desarrollo humano y crecimiento institucional priorizado y
factores de riesgo biopsicosocial minimizados aportando a la salud mental de los clientes.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 16
3 Objetivos
3.1 Objetivo general
Establecer un comparativo a través de una encuesta de análisis cualitativo y cuantitativo a
los Directivos y Líderes de Procesos de la Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de
Padua de La Plata Huila, frente a las competencias comportamentales de los mismos, lo planteado
en el “Manual de Funciones y Competencias Laborales” y la realidad que se observa en Institución.
3.2 Objetivos específicos
Evaluar las competencias comportamentales de los Directivos y Líderes de Procesos de la
Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Padua de La Plata Huila, a partir de lo
establecido en el Manual de Funciones y Competencias Laborales.
Determinar la brecha presentada entre la competencia comportamental esperada y la
competencia comportamental observada, acorde a los resultados del instrumento definido
frente al cumplimiento de funciones y competencias de los Directivos y Líderes de Procesos de
la Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Padua de La Plata Huila.
Diseñar un plan de mejora en la Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Padua de
La Plata Huila, producto del proceso de evaluación de competencias comportamentales de los
Directivos y Líderes.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 17
4 Marco teórico
4.1 El liderazgo
El término Liderazgo, tiene diferentes definiciones y tipos según los autores, acorde con
cada uno de las áreas de conocimiento:
Kotter (citado por Gómez, 2008) define el liderazgo como el proceso de mover un grupo
en alguna dirección, produce movimientos que están encaminados a los intereses del grupo a largo
plazo.
Por otro lado según Levicki (citado por Gómez, 2008) los líderes son las personas que
equilibran los intereses de muchas personas; fundamenta la teoría del gen del liderazgo, y menciona
que las personas nacen con cierta predisposición para ser líderes.
Según Hotgetts y Altman (citado por Gómez, 2008), refieren que el liderazgo es el proceso
de influir en las personas para guiar sus esfuerzos para conseguir una menta especifica. Esta
influencia, está determinada por dos factores, el primero es el poder del líder, es decir, la autoridad
que acompaña un puesto o un cargo específico. Y la segunda es la disposición que tiene el
subordinado a obedecer.
Schoemaker, Krupp y Howland (2013) un buen líder debe desarrollar sus habilidades
básicas de liderazgo en cuatro ejes: Gestión de Recursos, Relacionamiento, Desarrollo de otros y
Visión, asimismo, refiere que para pensar estratégicamente es necesario tener seis habilidades;
capacidad para anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender.
En conclusión, se podría definir al liderazgo como la influencia que se ejerce sobre un grupo de
personas para poder conseguir y alcanzar un objetivo común. A su vez, el líder debe tener la
capacidad de guiar, comprender y facilitar el desarrollo de habilidades, capacidades y competencias
en los grupos de trabajo.
4.2 El liderazgo en los sistemas de gestión
La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada
internacionalmente) establece en la norma ISO9001, el liderazgo según los sistemas de gestión de
calidad plantea garantizar que las políticas de calidad y objetivos de calidad que se establecen para
el sistema de gestión de calidad sean compatibles con la dirección estratégica de la organización;
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 18
(ISO, 2015, Numeral 5.1.1). La garantía de la política de calidad se entiende y es comunicada
dentro de la organización; garantizar la integración de los requisitos del sistema de gestión de
calidad en el negocio de la organización y sus procesos; promover el conocimiento del enfoque
basado en procesos; velar por la disponibilidad de los recursos necesarios para el sistema de gestión
de calidad, comunicar la importancia de la gestión eficaz de la calidad y de ajustarse a los requisitos
del sistema de gestión y los requerimientos de bienes y servicios; Garantizar que el sistema de
gestión de calidad logre las salidas de sus resultados previstos; Participar, dirigir y apoyar a las
personas que contribuyen a la eficacia de la gestión de la calidad Sistema, la promoción de la
mejora y la innovación continua y el apoyo a otras funciones de gestión pertinentes para demostrar
su liderazgo, ya que se aplica a sus áreas de responsabilidad.
Como parámetro de referencia, en el año 2011, el autor, de la presente tesis, realizó un
estudio de investigación para optar por el título de Magister en Calidad y Gestión Integral, al
Icontec y la Universidad Santo Tomás, en una Empresa Social del Estado con el objetivo de
identificar los Factores Críticos de Éxito en el proceso de implementación el Sistema Único de
Acreditación, evidenciando los siguientes resultados:
Compromiso, actitud y sentido de pertenencia de todo el personal de la ESE hacia la institución
y la comunidad.
Enfoque en la comunidad (clientes) y sus necesidades.
Calidad y perfil (formación y experiencia) del recurso humano (personal de la empresa).
Contar con una planeación (misión, visión, objetivos) a largo plazo.
Continuidad en los planes, objetivos y políticas institucionales independientemente de las
personas que están en la dirección.
Cultura de calidad, evaluación y mejoramiento continuo.
Habilidades, compromiso y liderazgo de la gerencia y directivos.
Trabajo en equipo.
Estrategias innovadoras con valor agregado.
En dicha investigación se concluyó que el Factor “Habilidades, compromiso y liderazgo de
la gerencia y directivos” con una frecuencia total de 23 (32.9%), de acuerdo al tamaño de la muestra
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 19
evaluada, aparece como uno de los factores críticos de éxito identificados. Este resultado, obedeció
a un adecuado proceso de selección e inducción en la institución, frente al cumplimiento de
competencias comportamentales y laborales de sus directivos. Es importante resaltar que el Sistema
Único de Acreditación es uno de los componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad
(Colombia. Presidencia de la República, 2006, Decreto 1011), el cual establece los más altos
estándares de calidad que puede ostentar una institución prestadora de servicios de salud en
Colombia.
4.3 La evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño como parte del sistema de Gestión de Talento Humano, se
constituye como una herramienta fundamental en la dirección administrativa y asistencial de las
Entidades, permitiendo identificar fallas del personal, dificultades en la integración del trabajador
y cargo que ocupa en la organización, la provisión de cargos de personal que supera los requisitos
del mismo, etc.; es decir la evaluación del desempeño, aporta a la determinación y el desarrollo de
una política adecuada a las necesidades de la organización. De igual manera permite generar y
recolectar información útil acerca de la disponibilidad actual y potencial de los recursos humanos.
Es importante mencionar que la evaluación del desempeño busca medir y reconocer el esfuerzo
individual realizado por cada trabajador con el objeto de alcanzar y/o mejorar los resultados que
de él se esperan, en un período determinado de tiempo.
Algunos autores dan una visión general acerca del concepto de evaluación del Desempeño
(ED) así:
Según Claude Levy-Leboyer (1992) la ED se evalúa cuando se otorga objetivamente
puntuaciones a una persona en un examen, una prueba, un ejercicio, una actuación laboral, etc. En
la ED prevalece un enfoque cuantitativo; significa contar con el dictamen de uno o varios expertos
que clarifican en qué medida el proceso de selección ha sido justo, correcto y equitativo, de cara a
las necesidades de la entidad y también de los mismos trabajadores (González, 2009).
Chiavenato (2011) Plantea que “la evaluación del desempeño es un proceso de revisar la actividad
productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los
objetivos del sistema administrativo” (p. 198).
Así mismo, Harper y Lynch (citado por González, 2009) plantean que la evaluación del
desempeño es una técnica o procedimiento que tiende a evaluar lo más objetivo y sistemático, el
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 20
rendimiento de los trabajadores de una empresa u organización. Con el fin de planificar y proyectar
las acciones futuras para un mayor desarrollo del individuo, el grupo y la organización.
Para Byars y Rue (Citado por González, 2009) la ED es un proceso que tiene como fin
determinar y comunicar la forma en que se está desempeñando en su trabajo, y los planes de mejora.
Para Cuesta (citado por González, 2009) la evaluación del desempeño es la actividad clave
de la gestión del Talento Humano, ya que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento de los trabajadores en la organización. Esta evaluación se realiza en
consecuencia con lo dispuesto en el profesiograma, se hace sobre la base de: el trabajo desarrollado,
los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las
características personales. Cualquiera que sea el método de evaluación que se utilice, siempre se
tendrá que abarcar esos elementos esenciales.
La evaluación del desempeño es “el proceso de medir el grado en que cada trabajador
mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña
(eficiencia), así como la forma en que utiliza los recursos de que dispone para lograr dichos
objetivos (eficiencia)” (Martínez, citado por González, 2009).
Salinas (citado por González, 2009), su definición está relacionada con la apreciación del
desempeño de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, esta es muy útil para mirar si
existen problemas en cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la integración de un
trabajador a la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un trabajador,
quién podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc. En general, se puede decir que la ED puede
verificar si una política de recursos humanos de una organización es correcta o no.
Para el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño, es necesario conocer también
lo contenido en la normatividad colombiana vigente, el Decreto 2539 de 2005, relacionado con las
competencias laborales generales que deben cumplir los empleos públicos de los distintos niveles
jerárquicos de las entidades aplicando los Decretos-ley 770 (Colombia. Presidencia de la
República, 2005) y 785 (Colombia. Presidencia de la República, 2005). Así mismo estos Decretos,
establecen la definición de competencias, de la siguiente manera:
Artículo 2.: “Las competencias laborales se definen como la capacidad de una
persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos
de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 21
empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado
público (Colombia. Presidencia de la República, 2005a).
De igual manera, la guía para establecer o modificar el manual de funciones y de
competencias laborales, las define así: “capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes
contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público,
las funciones inherentes a un empleo” (Colombia. Presidencia de la República, 2005). Para efectos
de cuantificar y cualificar, si la evaluación del desempeño para los funcionarios públicos ha servido
como herramienta para medir el cumplimiento de actividades desarrolladas por los mismos en sus
instituciones, es necesario tener claridad frente al concepto de competencias, el cual a través del
tiempo ha sido utilizado con mayor énfasis en la verificación de cumplimiento de títulos,
experiencia y formación y con menor énfasis en lo relacionado con las competencias
comportamentales de los funcionarios, ya que estas están relacionadas con la actitud en el
desarrollo de las actividades cotidianas de su trabajo, las cuales con frecuencia no son evaluadas.
4.4 Manual de funciones y competencias laborales
Frente a la implementación de manuales de funciones y competencias laborales, se debe
tener en cuenta que estos deben estar alineados a los desarrollos estratégicos de la organización, de
forma contraria perdería sentido y quedaría como un listado de ilusiones o deseos más que un
proceso que redunde en el mejoramiento permanente de todo el recurso humano en conjunto con
la institución,
Las competencias deben estar centradas en la plataforma estratégica de la entidad, de tal
manera que se traduzcan en habilidades y comportamientos que garanticen el logro de la misma.
La gestión por competencias no es una fórmula mágica, sino un conjunto de herramientas
que permite un aprendizaje, por tanto, los errores son un punto de ganancia en el proceso y se deben
apreciar como lecciones de crecimiento generando planes propositivos a partir de ellos. Así mismo,
la gestión por competencias requiere de un Líder o motivador más que de un controlador, la
posición del jefe de recursos humanos se transforma en un papel dinámico que parte de las
capacidades del personal y que estimula y retroalimenta buscando la calidad, es un “coach” o un
facilitador.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 22
Así mismo la evolución de la gestión a base de competencias va de la mano con
herramientas en pro del logro de la calidad, pasando por una lista de chequeo que garantiza una
estandarización de actividades, hacia un empoderamiento de la gestión en los puestos de trabajo
relacionados con el valor que se puede aportar con la incorporación de enfoques y capacidades de
cada individuo en el desarrollo de las tareas habituales, sin limitarse a esquemas rígidos si no,
generando innovación y capitalizando las acciones. Para el adecuado desarrollo de la gestión por
competencias, es fundamental alinear a las personas con la estrategia organizacional, dado que las
competencias representan las características necesarias para alcanzarla. Una vez que se ha definido
el modelo, el mismo se aplica teniendo en cuenta tres pilares: Selección o ubicación, desempeño y
desarrollo del colaborador, mejora de los resultados individuales y de la Entidad.
En conclusión, los perfiles adecuados que deben tener las personas para ocupar un
determinado puesto de trabajo deben responder a las competencias comportamentales
determinadas en los puestos de la(s) persona (s) que lo van a ocupar. Por ello la elaboración de
perfiles por competencias, es necesario tener en cuenta que la Entidad tenga definido su Plan
Estratégico, Misión, visión, objetivos, estrategias e instrumentos institucionales, de tal manera que
permita establecer las competencias genéricas o estratégicas de la institución, permitiendo que
estas, estén presentes en todos los trabajos que se ejecutan en la institución, por ejemplo, si uno de
los valores de la empresa es la calidad, en todos los perfiles de cargo debe estar presente una
competencia denominada orientación a la calidad y así con todos los aspectos o elementos a tener
en cuenta como competencias para que la definición de perfiles sea integral.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 23
5 Metodología de la investigación
5.1 Tipo de estudio
El tipo de estudio abordado para este trabajo de grado es exploratorio, ya que, de manera
general, se pretende analizar una determinada realidad y obtener información sobre la posibilidad
de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, así
como investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales
de determinada área.
5.2 Método de investigación
Los métodos utilizados para este trabajo son de tipo cuantitativo y cualitativo de
investigación: orientado a la comprobación confirmatoria e hipotética deductiva, así mismo,
orientado a descubrimiento exploratorio descriptivo e inductivo.
5.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información
Se utilizará El Cuestionario Factorial de Personalidad, 16PF-5 (Cattell, Cattell, & Cattell,
2013), el cual evalúa el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos
biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que, a diferencia de las
aptitudes, son rasgos existentes en las personas de más difícil modificación.
5.4 Fuentes primarias
Información escrita recopilada directamente por el investigador utilizando el instrumento
definido para tal fin.
5.5 Fuentes secundarias
Se utilizarán libros relacionados con el tema, artículos, revistas, prensa, internet.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 24
5.6 Población y muestra
Se desarrollará el estudio en el comité directivo del Hospital San Antonio de Padua
compuesto por 3 integrantes y 6 líderes de procesos de la Organización.
5.7 Tratamiento de la información
La metodología propuesta se basa en un estudio descriptivo el cual utilizará herramientas
bajo un enfoque integrado de análisis cualitativo y cuantitativo, planteando cuatro fases: 1.
Definición de herramienta de recolección de información, 2. Aproximación a fuentes primarias con
la aplicación de encuesta estructurada 3. Desarrollo del análisis en las categorías definidas 4.
Conclusiones y recomendaciones
Se desarrollará como estudio de caso con el método cualitativo y cuantitativo para
determinar la brecha existente entre las competencias de los líderes y las exigencias planteadas en
el Manual Específico de Funciones de la Empresa Social del Estado ESE San Antonio de Padua de
la ciudad de La Plata en el Departamento del Huila. Para el estudio planteado se hará una búsqueda
bibliográfica, concentrándonos en temas de habilidades, comportamientos, manuales de funciones
y competencias.
Se aplicarán encuestas mediante una herramienta sistemática de recolección de información
frente a las funciones y competencias desarrolladas por los líderes y las habilidades presentadas
por los mismos, así mismo se hará un análisis de la información que permitirá la implementación
de acciones de mejoramiento para fortalecer las competencias de los mismos.
Se tomará como base el Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales
actualizado a junio de 2015 a partir del cual:
Se identificarán las competencias esperadas por los líderes formales en la organización,
todos del nivel directivo, jefes de área, líderes de procesos.
Se definirá una herramienta de evaluación de competencias de los líderes de la
organización.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 25
Se evaluará e identificará la brecha existente entre lo planteado en el Manual y lo obtenido
como resultado de la evaluación.
Se propondrá un plan de mejora para cada líder de la organización participante del estudio.
Las competencias se clasificarán de acuerdo a los siguientes rangos:
Educación formal.
Experiencia.
Características del ser (Estructura de principios y valores).
Actitudes y comportamientos esperados.
Conocimientos requeridos para el cargo.
Para efectos de este trabajo se evaluarán características del ser (Estructura de principios y
valores), actitudes y comportamientos esperados, frente a lo establecido en el manual de funciones
y competencias de la Entidad.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 26
6 Presentación y análisis de los resultados
Se tomó como base la Guía para establecer o ajustar el Manual Especifico de Funciones y
de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal del Departamento
Administrativo de la Función Pública DAFP 2014, frente a la definición de competencias
comportamentales.
Teniendo como base el Artículo 6° del Decreto 2539 (Colombia. Presidencia de la
República, 2005), el cual establece las competencias comportamentales, a través de los siguientes
criterios: 6.1. Responsabilidad por personal a cargo. 6.2. Habilidades y aptitudes laborales. 6.3.
Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones. 6.4. Iniciativa de innovación en la gestión.
6.5. Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.
Así mismo, se utilizó el cuestionario factorial de personalidad 16PF-5, identificando las
características del ser (Estructura de principios y valores), actitudes y comportamientos esperados,
para determinar si los resultados obedecían a las competencias comportamentales esperadas para
cada cargo (Cattell et al., 2013).
A continuación, se presenta para cada cargo analizado, el manual de funciones institucional,
teniendo en cuenta que el Cuestionario Factorial de Personalidad, 16PF-5, es un instrumento para
medir la personalidad en personas mayores de 16 años, tiene como finalidad la apreciación de
dieciséis rasgos de primer orden (o escalas primarias de personalidad, las cuales son: Afabilidad
(A), Razonamiento (B), Estabilidad (C), Dominancia (E), Animación (F), Atención a las normas
(G), Atrevimiento (H), Sensibilidad, (I), Vigilancia (L), Abstracción (M), Privacidad (N),
Aprensión (O), Apertura al cambio (Q1), Autosuficiencia (Q2), Perfeccionismo (Q3) y Tensión
(Q4)); y cinco dimensiones globales de personalidad (antes factores de segundo orden, las cuales
son: Extraversión (Ext), Ansiedad (Ans), Dureza (Dur), Independencia (Ind) y Auto-control (AuC)
(Cattell et al., 2013).
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 27
El instrumento consta de 185 ítems con tres alternativas de respuesta (dos extremos y una
alternativa intermedia señalada siempre con un interrogante “?”) Con las que se obtienen las
puntuaciones de las 16 escalas primarias, los tres índices de estilos de respuesta y las dimensiones
globales. La aplicación se desarrolló de manera individual con una duración de 60 minutos.
Para el desarrollo del análisis se tendrán en cuenta las competencias comportamentales
establecidas en el decreto 2539 (Colombia. Presidencia de la República, 2005) artículo 6 y las
ecuaciones derivadas de perfiles de la prueba 16PF (Cattell et al., 2013), así:
Para la competencia comportamental de responsabilidad por personal a cargo se asociará con
el bajo neuroticismo y alto neuroticismo establecido en la prueba 16PF.
Para la competencia comportamental de responsabilidad frente al proceso de toma de
decisiones, se asociará con la objetividad y subjetividad, en la prueba 16PF.
Para la competencia comportamental de iniciativa de innovación en la gestión, esta se
asociará con creatividad baja y creatividad alta, de la prueba 16PF.
Para la competencia comportamental de valor estratégico e incidencia de la responsabilidad,
esta se asociará con bajo liderazgo y alto liderazgo de la prueba 16PF.
6.1 Población evaluada
Se evaluaron 3 integrantes del comité directivo y 6 líderes de planta, de diferentes cargos
en la Entidad (Profesional y asistencial), estos fueron seleccionados acorde a su responsabilidad,
denominación del empleo e importancia en el desarrollo de las acciones en la Entidad.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 28
6.2 Análisis de resultados
Se analizan los resultados con los métodos propuestos en la metodología, para ello se tuvo
en cuenta la definición de competencias comportamentales dada por la guía del departamento
administrativo de la función pública expuesta en el manual de funciones así: Competencias
Comportamentales por nivel jerárquico de empleos que como mínimo, se requieren para
desempeñar los empleos a que se refiere el presente manual específico de funciones y de
competencias laborales, serán las siguientes:
Tabla 1. Competencias por niveles jerárquicos
Nivel jerárquico Competencias
Directivo Liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo
personal y conocimiento del entorno
Asesor Conocimiento del entorno, experticia profesional, construcción de
relaciones, iniciativa.
Profesional Aprendizaje continuo, experiencia profesional, trabajo en equipo,
creatividad e innovación,
Profesional con personal a cargo
Aprendizaje continuo, experiencia profesional, trabajo en equipo,
creatividad e innovación, Liderazgo de Grupos de trabajo. Toma de
decisiones.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 29
6.3 Relación de cargos y empleos a evaluar
Tabla 2. Cargos a evaluar
Nivel Jerárquico Denominación del cargo Área Funcional
Directivo Director operativo Atención al usuario
Directivo Subdirector operativo Financiero
Directivo Subdirector operativo Salas de cirugía
Directivo Subdirector operativo Urgencias
Directivo Subdirector operativo Talento humano
Asesor Jefe de oficina asesora Jurídica
Asesor jefe de oficina asesora Planeación
Asesor jefe de oficina asesora Control interno - auditor
6.4 Resultado de evaluación de competencias comportamentales
A continuación, se presenta el resultado general de la evaluación de competencias
comportamentales de los cargos y empleos objeto de este estudio:
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 30
Tabla 3. Resultado de evaluación de competencias por cada cargo
Denominación del
cargo Área funcional
participación
porcentual
Objetividad
(25%)
Creatividad
(25%)
Neuroticismo
(25%)
Liderazgo
(25%)
porcentaje
cumplimiento
Jefe de oficina asesora Control interno - auditor 12,5% 1 25%
Subdirector operativo Financiero 12,5% 1 1 1 75%
Jefe de oficina asesora Jurídica 12,5% 1 1 1 75%
Jefe de oficina asesora Planeación 12,5% 1 25%
Subdirector operativo Talento humano 12,5% 1 1 50%
Director operativo Atención al usuario 12,5% 1 50%
Subdirector operativo Salas de cirugía 12,5% 1 1 1 1 100%
Subdirector operativo Urgencias 12,5% 1 25%
Total 100% 50% 50% 25% 75%
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 31
Resultado de medición para el cargo de jefe de oficina asesora de control interno –
Auditor. Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
Tabla 4. Caracterización del cargo de auditor
Requisitos de Estudio y experiencia. Título Universitario en áreas de la salud, postgrado en
auditoria, gerencia financiera, gerencia en salud, desarrollo organizacional, administración en
salud. El título de postgrado no podrá ser compensado por experiencia de cualquier naturaleza.
Experiencia un (1) año de experiencia en nivel Directivo, Asesor, Ejecutivo o profesional en el
Sector. Requisitos Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes
laborales, Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la
Gestión Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad, la Entidad las homologa para la
evaluación así:
Alto liderazgo.
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Asesor
Denominación del Empleo: Jefe de oficina asesora
Código: 115
Grado 01
Área Control interno - auditor
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 32
Figura 1. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de control interno - auditor
Se observa que el líder para este cargo cumple en un 25% de los criterios establecidos en el
manual de competencias de la Entidad, teniendo en cuenta que este cargo requiere un alto liderazgo,
el cual cumple el perfil analizado, se observa de igual manera que el criterio de competencia
comportamental de objetividad, es el más importante para este cargo y como se observa en la
evaluación, este perfil tiene un alto grado de subjetividad, por otro lado, este perfil cumple
medianamente con los criterios de creatividad media y moderado neuroticismo, los cuales deberían
ser cumplidos en su totalidad con alta creatividad y bajo neuroticismo, teniendo en cuentas las
actividades de control, seguimiento y evaluación de las actividades que desarrolla el personal en la
Entidad.
Resultado de medición para el cargo de director operativo del área financiera.
Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 33
Tabla 5. Caracterización del cargo de subdirector operativo del área financiera
Requisitos de Estudio y experiencia. Título de formación Universitaria en áreas de
Administración de Empresas, Ingeniería Industrial, Derecho, Psicología. Título de postgrado en
Gerencia del Talento Humano. Experiencia Dos (2) años de experiencia profesional. Requisitos
Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad
frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e
incidencia de la responsabilidad, la Entidad las homologa para la evaluación así:
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Directivo
Denominación del Empleo: Subdirector Operativo
Código: 070
Grado 02
Área Financiera
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 34
Figura 2. Resultados de evaluación del cargo de subdirector operativo del área financiera
Se observa un perfil que cumple con un 75% de los criterios evaluados acorde a lo requerido
en el perfil de cargo, la objetividad y el liderazgo son las competencias que mayor calificación
tiene, competencias claves para el cargo que desarrolla frente al manejo de información financiera
y trabajo en equipo, es un perfil que presenta poca creatividad, competencia que dista acorde a lo
establecido en el perfil.
Resultado de medición para el cargo de jefe de oficina asesora jurídica. Competencias
comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
Tabla 6. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora jurídica
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
Manual de funciones y competencias
Nivel: Asesor
Denominación del Empleo: Jefe de oficina asesora
Código: 115
Grado 01
Área Jurídica
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 35
Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título Universitario en Derecho. Postgrado
en derecho contractual, laboral, administrativo, financiero, comercial o penal. El título de postgrado
no podrá ser compensado por experiencia de cualquier naturaleza. Experiencia Un (1) año de
experiencia en nivel Directivo, Asesor, Ejecutivo o profesional en el Sector Público. Requisitos
Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad
frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e
incidencia de la responsabilidad, la Entidad las homologa para la evaluación así:
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Figura 3. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora jurídica
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 36
Se observa que el líder para este cargo cumple en un 75% de los criterios establecidos en el
manual de competencias de la Entidad, teniendo en cuenta que este cargo requiere un alto liderazgo,
cumpliendo el mismo con el perfil analizado, se observa de igual manera que el criterio de
competencia comportamental de objetividad, es el más importante para este cargo y como se
observa en la evaluación, este perfil tiene un alto grado de objetividad, por otro lado, este perfil
cumple con los criterios de creatividad alta y para la competencia de neuroticismo, se observa que
se cumple medianamente relacionada con las actividades que desarrolla.
Resultado de medición para el cargo de jefe de oficina asesora de planeación.
Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
Tabla 7. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora de planeación
Requisitos de Estudio y experiencia. Estudio Título Universitario en Contaduría,
Administración de empresas, Ingeniería Industrial, Economía, Derecho, postgrado en auditoria,
gerencia financiera, desarrollo organizacional. El título de postgrado no podrá ser compensado por
experiencia de cualquier naturaleza. Experiencia Un (1) año de experiencia en nivel Directivo,
Asesor, Ejecutivo o profesional en el Sector. Requisitos Especiales Responsabilidad por personal
a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones
Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad, la
Entidad las homologa para la evaluación así:
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Asesor
Denominación del Empleo: Jefe de oficina asesora
Código: 115
Grado 01
Área Planeación
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 37
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Figura 4. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de planeación
Este perfil cumple con un 25% de las competencias establecidas por la Entidad, maneja un
alto nivel de subjetividad, situación que no favorece para una adecuada toma de decisiones, frente
al nivel de neuroticismo este se inclina a ser alto, lo que no favorece el manejo del equilibrio grupal
en situaciones de estrés; presenta un bajo liderazgo, no siendo este coherente con el perfil requerido
y la necesidad de la alta gerencia en la planeación de la Entidad, maneja un nivel alto de creatividad,
competencia necesaria para el perfil requerido.
Resultado de medición para el cargo de subdirector operativo de talento humano.
Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 38
Tabla 8. Caracterización del cargo de subdirector operativo de talento humano
Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título de formación Universitaria en
Psicología, Trabajo Social, Administración de Empresas. Título de postgrado en Gerencia del
Talento Humano. Experiencia Dos (2) años de experiencia Profesional Requisitos Especiales
Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad frente al
proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia
de la responsabilidad. La Entidad las homologa para la evaluación así:
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Directivo
Denominación del Empleo: Subdirector Operativo
Código: 070
Grado 02
Área: Talento Humano
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 39
Figura 5. Resultados de evaluación del cargo de director operativo de talento humano
El Jefe de talento humano cumple en un 50% con las competencias comportamentales
requeridas para el cargo, este requiere objetividad que le permita tener comunicación asertiva con
todos los colaboradores de la Entidad, en este caso se inclina hacia la subjetividad, tiene un nivel
medio de creatividad, que para el caso de este perfil es necesario tener un alto grado de creatividad,
es un perfil que se inclina a alto neuroticismo, situación que debe ser tenida en cuenta ya que el
mismo, requiere una estabilidad emocional importante que le permita dirimir situaciones complejas
en la entidad relacionadas con el personal; tiene un liderazgo medio, que para este perfil sería
importante que tuviese un alto liderazgo que promueva cultura de compromiso, bienestar y mejora
en la Entidad.
Resultado de medición para el cargo de director de atención al usuario.
Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 40
Tabla 9. Caracterización del cargo de director de atención al usuario
Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título Universitario en Medicina, Trabajo
Social o enfermería y postgrado en administración de instituciones de salud, mercadeo o gerencia
de servicios. El título de postgrado no podrá ser compensado por experiencia de cualquier
naturaleza. Experiencia Cinco (5) años de experiencia profesional. Requisitos Especiales
Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad frente al
proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia
de la responsabilidad Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la
responsabilidad.
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Directivo
Denominación del Empleo: Director
Código: 009
Grado 03
Área: Atención al usuario
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 41
Figura 6. Resultados de evaluación del cargo de director de atención al usuario
El Jefe de atención al usuario cumple en un 50% con las competencias comportamentales
requeridas para el cargo, este presenta un adecuado nivel de objetividad, se observa un perfil
creativo, acorde a la necesidad y requerimientos de los usuarios, se inclina a un alto nivel de
neuroticismo, situación podría afectar la relación directa que debe mantener con los usuarios, frente
al liderazgo, este se inclina hacia abajo, lo que podría d alguna manera ser una debilidad frente a
la Entidad, ya que este tiene la responsabilidad de dar respuesta a las necesidad de los usuarios y
posicionar la postura del Entidad frente a la prestación de los servicio.
Resultado de medición para el cargo de subdirector operativo de salas de cirugía.
Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 42
Tabla 10. Caracterización del cargo de subdirector operativo de salas de cirugía
Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título Universitario en Medicina.
Especialización en áreas quirúrgicas o anestésicas. Experiencia Dos (2) años de experiencia
profesional en desarrollo de actividades en el área quirúrgica. Requisitos Especiales
Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad frente al
proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia
de la responsabilidad Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la
responsabilidad.
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Directivo
Denominación del Empleo: Subdirector operativo
Código: 070
Grado 02
Área Líder de Salas de cirugía
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 43
Figura 7. Resultados de evaluación del cargo de director de salas de cirugía
Se observa que el líder para este cargo cumple en un 100% de los criterios establecidos en
el manual de competencias de la Entidad, teniendo en cuenta que este cargo requiere un alto
liderazgo, cumpliendo el mismo con el perfil analizado, se observa de igual manera que el criterio
de competencia comportamental de objetividad, es el más importante para este cargo y como se
observa en la evaluación, este perfil tiene un alto grado de objetividad, por otro lado, este perfil
cumple con los criterios de creatividad alta y bajo neuroticismo y analizando las actividades que
desarrolla este perfil, se observa que maneja para efectos de criterios diagnósticos objetividad, una
creatividad alta para el desarrollo de procedimientos; frente a situaciones de estrés, se observa
adecuado nivel de neocriticismo, y un buen nivel de liderazgo que le permite en este caso un buen
manejo de equipo de trabajo para las actividades que desarrolla.
Resultado de medición para el cargo de subdirector operativo de servicio de
urgencias. Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 44
Tabla 11. Caracterización del cargo de subdirector operativo del servicio de urgencias
Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título universitario en Medicina. Especialista
en Medicina Interna, Quirúrgicas o anestésicas. Experiencia Dos (2) años de experiencia
profesional hospitalaria. Requisitos Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y
aptitudes laborales Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de
innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.
Objetividad alta.
Creatividad alta.
Bajo neuroticismo.
Alto liderazgo.
Manual de funciones y competencias
Nivel: Directivo
Denominación del Empleo: Subdirector operativo
Código: 070
Grado 02
Área Urgencias
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 45
Figura 8. Resultados de evaluación del cargo de director del servicio de urgencias
Se observa que el líder para este cargo cumple en un 25% de los criterios establecidos en el
manual de competencias de la Entidad, teniendo en cuenta que este cargo requiere un alto liderazgo,
y el perfil analizado cumple con un nivel medio del mismo, se observa de igual manera que el
criterio de competencia comportamental de objetividad, es determinante en el actuar expedito de
este cago, sin embargo para el perfil presentado este, no cumple con los criterios, ya que se observa
subjetividad en el resultado de la evaluación, por otro lado, este perfil presenta creatividad baja y
alto neuroticismo, competencias que deben ser diferentes para este perfil, ya que se manejan
situaciones prioritarias a resolver en el área que demandan un bajo nivel de neuroticismo y alto
nivel de creatividad para resolverlas, para el caso de la competencia de liderazgo se observa que
está cumpliendo medianamente.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Objetividad
Creatividad
Neuroticismo
Liderazgo
Porcentaje
Ecu
acio
nes
deb
ivad
as d
e p
erfi
les
Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 46
7 Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones: se destacan las conclusiones más significativas encontradas relacionadas a
partir del análisis teórico exhaustivo realizado:
Se observa que el promedio general para el cumplimiento de las competencias
comportamentales de los líderes de áreas de la Entidad, se cumplen en un 50%, siendo el liderazgo
la mayor competencia observada en los lideres con un 75%, las competencias comportamentales
de objetividad y creatividad, están con un cumplimiento del 50% y la competencia que se cumpla
de menor manera es la de neuroticismo con un 25%.
Se denota en el promedio general, un equipo líder de proceso que no cumple con la totalidad
de las competencias comportamentales evaluadas acorde a lo requerido en los perfiles de cargo.
Se observa que los criterios de selección no son aplicados acorde al procedimiento
establecido para ello.
Así mismo, se observa que la Entidad para el caso de los líderes, maneja altos niveles de
estrés y situaciones complejas, lo que conlleva a mejorar el proceso de selección de los líderes, ya
que la competencia comportamental de neuroticismo es la más elevada del equipo.
Se evidencia que no se han aplicado evaluaciones que permitan mejorar las competencias
comportamentales, dado que los líderes de proceso en promedio general llevan más de 5 años en
la Entidad y no se observan planes de mejoramiento y avances significativos frente a la evaluación.
Recomendaciones para los futuros investigadores, como para la población objeto de
estudio.
Definir perfiles tipo para los líderes de la Entidad que le permitan dar respuesta a las
necesidades de la Entidad y de los usuarios quienes sirven.
En este caso resulta determinante identificar inicialmente acorde al servicio prestado las
competencias requeridas para el desarrollo de los mismos, si bien es cierto que el Departamento
administrativo de la función pública ha definido previamente las competencias para los diferentes
cargos, no es menos cierto que la Entidad es libre de evaluar aquellas competencias adicionales
que considere necesario.
Diseñar e implementar una herramienta de evaluación de competencias comportamentales
para los colaboradores, acorde los perfiles definidos por la Entidad.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 47
La entidad debe desarrollar un enfoque de identificación de riesgo comportamental para los
procesos de selección de personas y formación de las que ya están laborando en ellas, con el
objetivo de fortalecer el desempeño de los colaboradores, en la actualidad los procesos de
selección, formación y entrenamiento se centran en la educación, formación, experiencia y
entrenamiento, siendo la parte comportamental la menos abordada para el desarrollo de actividades
por parte de las personas.
Estandarizar y aplicar de manera permanente, los criterios de selección acorde a los perfiles
de cargo definidos por la Entidad.
Con el objetivo de minimizar los riesgos presentados en el desarrollo de actividades o
funciones de los colaboradores, se hace necesario que se establezca una política de selección que
sea cumplida obligatoriamente por parte de la Entidad, independientemente de los factores externos
que pudiesen inferir en el proceso, (clientelismo, dadivas etc.), deben ser enmarcadas en el
cumplimiento de unos criterios preestablecidos para el proceso de selección, así mismo la
aplicación de la evaluación de desempeño, frente a las competencias en general, permitirá realizar
los ajustes en el colaborador con el objetivo de mejorar su desempeño o en su defecto la continuidad
o no por el logro de los objetivos y actividades propuestas.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 48
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