Evaluación de los factores de éxito para la transición del Sistema de Gestión de la
Calidad en la Contaduría General de la Nación
Universidad Distrital “Francisco José de Caldas”
Facultad de Ingeniería Especialización en Gestión de Proyectos
Bogotá D.C.
2018
Evaluación de los factores de éxito para la transición del Sistema de Gestión de la
Calidad en la Contaduría General de la Nación
Autores:
David Fernando Pacheco
Rodríguez
Código: 20172197066
Sandra Carolina Santana
Código: 20172197061
Universidad Distrital “Francisco José de Caldas”
Facultad de Ingeniería Especialización en Gestión de Proyectos
Bogotá D.C.
2018
Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................................ 11
Problema ..................................................................................................................................................... 12
Justificación del Problema .......................................................................................................................... 14
Pregunta ...................................................................................................................................................... 17
Objetivo General ......................................................................................................................................... 18
Objetivos específicos .............................................................................................................................. 18
1. Estudio de mercado ............................................................................................................................ 26
1.1. Definición del producto .............................................................................................................. 26
1.2. Oferta .......................................................................................................................................... 27
1.3. Análisis de la demanda ............................................................................................................... 29
1.4. Modelo de negocio ..................................................................................................................... 30
2. Estudio técnico .................................................................................................................................... 32
2.1. Metodología ................................................................................................................................ 32
2.2. Tamaño del proyecto .................................................................................................................. 35
2.3. Localización del proyecto ............................................................................................................ 35
2.4. Estructura organizacional de la entidad. .................................................................................... 36
Mapa de proceso de la Contaduría General de la Nación – Sistema de Gestión de Calidad ................. 37
Diagrama de interrelación de procesos .................................................................................................. 38
3. Contexto del proyecto - análisis DOFA ............................................................................................... 39
3.1. Análisis de oportunidades de la contaduría general de la nación .............................................. 39
3.2. Estudio de impacto ambiental .................................................................................................... 43
5. Estudio técnico de costos.................................................................................................................... 45
Cuadro de costos del proyecto ............................................................................................................... 47
6. Estudio de viabilidad financiera .......................................................................................................... 48
6.1. Flujo neto de caja ........................................................................................................................ 49
6.2. Corrección de precios de mercado de productos e insumos ...................................................... 50
6.3. Flujo Neto Económico ................................................................................................................. 52
6.4. Generación de flujo económico descontado .............................................................................. 53
6.5. Análisis costo – eficiencia - Indicador de decisión ...................................................................... 53
6.6. Beneficios monetarios por realizar el proyecto .............................................................................. 55
6.7. Riesgos identificados para el desarrollo del proyecto. ............................................................... 58
7. Desarrollo de la metodología .............................................................................................................. 61
7.1. Identificación............................................................................................................................... 61
7.2. Comparación de componentes y definición de factores de éxito .............................................. 65
7.3. Análisis de brecha y prioridad de gestión ................................................................................... 71
7.4. Cronograma de actividades del proyecto de transición del SGC. ............................................... 72
7.5. Identificación de recursos ........................................................................................................... 74
7.6. Esquema de seguimiento y ejecución presupuestal del proyecto ............................................. 75
7.7. Esquema de evaluación del desempeño ..................................................................................... 75
7.8. Factores de éxito para el proceso de transición del SGC. ........................................................... 76
Conclusiones ............................................................................................................................................... 81
Recomendaciones ....................................................................................................................................... 83
Anexos ......................................................................................................................................................... 85
Anexo 1 Matriz de Brecha SGC NTC ISO 9001:2008 y la NTC ISO 9001:2015 ....................................... 85
Anexo 2 Cronograma de Actividades – Transición del SGC versión 2015 .............................................. 85
Anexo 3 Esquema de Seguimiento y Ejecución Presupuestal................................................................. 85
Anexo 4 Esquema Matriz de Evaluación del Desempeño ....................................................................... 85
Anexo 5 Encuestas .................................................................................................................................. 85
Referencias .................................................................................................................................................. 86
ACRONIMOS
BID: Banco Interamericano de Desarrollo.
CGN: Contaduría General de la Nación.
CI: Control Interno.
PDA: Plan de Desarrollo Administrativo.
ISO: International Organization for Standardization.
NTC 5254: Norma Técnica Colombiana de Gestión del Riesgo.
NTC ISO 9001:2008: Norma Técnica Colombiana sistemas de gestión de calidad – Requisitos.
DNP: Departamento Nacional de Planeación
HLS: Estructura de alto nivel.
ICONTEC: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
MGA: Metodología General Ajustada
NTC ISO 9001:2015: Norma Técnica Colombiana sistemas de gestión de calidad – Requisitos.
NTCGP 1000: 2009: Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública.
NTC: Norma Técnica Colombiana
ONAC: Organismo Nacional de Acreditación en Colombia.
QHSE: Quality Health Safety Environment.
SGC: Sistema de Gestión de Calidad.
SIGI: Sistema Integrado de Gestión Institucional
NIIF: Normas Internacionales de Información Financiera.
RPC: Razón Precio Cuenta.
SGI: Sistema de Gestión Integrado.
TIRE: Tasa Interna de Retorno Económica.
TSD: Tasa Social de Descuento.
UAE: Unidad Administrativa Especial
VPN: Valor Presente Neto
VPNE: Valor Presente Neto Económico
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Introducción
Por medio de la ley de 298 de 1996 se desarrolla el artículo 354 de la Constitución Política y se
crea la Contaduría General de la Nación como Unidad Administrativa Especial adscrita al
Ministerio de Hacienda y Crédito Público, dentro de los literales del mencionado artículo se
encuentra definido el objeto misional de la Entidad. Con el transcurrir de los años la CGN ha
incorporado el Sistema de Gestión de Calidad con base en los requerimientos de la norma NTC
ISO 9001 versión 2008 y que por medio de la resolución 203 de 2015, por el cual se actualiza el
Sistema Integrado de Gestión Institucional (SIGI) una herramienta de gestión que integra los
sistemas de gestión documental, sistema de gestión ambiental, sistema de control interno,
sistema de gestión de seguridad en el trabajo, sistema de gestión de calidad y el sistema de
gestión de seguridad de la información.
No obstante, durante las autorías internas y externas de los periodos de 2016 y 2017, se
evidenciaron una serie de no conformidades afectando así la generación de los productos y
servicios en los procesos misionales de la Entidad. Por lo tanto, la alta dirección tomó la decisión
de migrar hacia la nueva Norma Técnica Colombiana ISO 9001 versión 2015, en el cual se
tendrán en cuenta los criterios de la gestión pública que se deben integrar en los procesos
misionales para generar valor agregado a los productos y servicios que esta genera, a su vez, que
fortalezcan la gestión organizacional de manera funcional a través de los procesos.
De esta manera, este proyecto valorará los factores de éxito de la actualización del
Sistema de Gestión de Calidad bajo los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015 en la
Contaduría General de la Nación, fortaleciendo la estandarización del valor agregado en la
generación de productos y servicios a través de los procesos misionales bajo los criterios de la
gestión de calidad y pública.
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Problema
En la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, donde se integran los objetivos de
los distintos Grupos Internos de Trabajo de una organización y se establece un enfoque de
procesos, que lo componen procesos estratégicos, misionales, de apoyo y de control y
evaluación, en donde basan sus objetivos estratégicos para el cumplimiento de la política y
misión generando valor agregado en la generación de los productos y servicios encaminándose
para alcanzar la visión definida desde la alta dirección, estos aspectos, entre otros más, son clave
para el éxito sostenido de la organización y de los procesos, teniendo en cuenta que este sistema
de gestión de calidad se rige bajo el cumplimiento de los requerimientos y los estándares de la
NTC ISO 9001 versión 2008 y la ejecución exacta de los procesos documentados y sus
respectivas mejoras continuas.
El problema yace en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, debido a que
está bajo los requerimientos de la NTC ISO 9001 versión 2008 y que ésta ya presenta falencias
en el ejercicio de las actividades cotidianas de la Entidad, por ejemplo, en el control operacional
y la evaluación del desempeño no se ha evidenciado y gestionado de manera correcta las no
conformidades o salidas no conformes de los productos y servicios originados desde los Procesos
Misionales. Los procesos misionales de la Entidad son los siguientes: Proceso de Normalización
y Culturización Contable, Proceso de Centralización de la Información y el Proceso de
Consolidación de la Información, las salidas de un proceso son las entradas para otro proceso
misional para finalmente generar los productos y servicios que llegarán a las partes interesadas.
La desactualización del Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad bajo los requerimientos de
la NTC ISO 9001 ha conllevado a ser parte del problema de la Entidad, y tiene que ver por con
los procedimientos, la trazabilidad e interrelación con los subproductos entre los procesos
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misionales y no registrar la información documentada (registros) en la materialización de las
salidas no conformes y no conformidades con el producto o servicio generado, perdiendo así
valor agregado en la estandarización de los productos y servicios, tampoco se evidencia mejoras
continuas evidenciadas con registros para el mejoramiento del sistema integrado de gestión.
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Justificación del Problema
El Sistema de Gestión de Calidad implementado en la Contaduría General de la Nación es una
herramienta metodológica que permite generar valor agregado tanto interno como externo, por
ejemplo: internamente a los procesos y externamente a los productos y servicios ofrecidos a los
usuarios externos; pero con el tiempo se comienzan a reflejar las falencias y problemas de los
aspectos que componen el sistema de gestión. Los principales aspectos afectados e identificados
son los procesos y la trazabilidad entre estos, alterando la correlación sistémica repercutiendo en
los productos y servicios originados desde la Entidad.
A través de las auditorías internas y externas que anualmente se realizan en la Entidad, se
han identificado hallazgos que evidencian el grado de baja efectividad en cada uno de los
procesos misionales en relación a la gestión de las acciones correctivas con base a las salidas no
conformes de los productos y servicios y la interrelación de los procesos en la trazabilidad de los
subproductos, por lo tanto, se considera necesario replantear las necesidades y expectativas con
respecto al sistema de gestión de calidad que se tiene implementado actualmente.
A groso modo los hallazgos identificados en el proceso de auditoría interna y externa
revelan que: no se evidencian acciones que aborden los riesgos materializados en algunos de los
procesos, tampoco se difunden los riesgos y oportunidades asociados a cada proceso y tampoco
los riesgos institucionales, por consiguiente, los usuarios desconocen los riesgos y es más
propenso a que materialicen estos riesgos. (CGN – SIGI, 2016 – 2017).
No existe coherencia entre las fichas de caracterización de los productos y servicios en
los procesos misionales frente a la caracterización del proceso. (CGN – SIGI, 2016 – 2017).
15
No se evidencia en los procesos que se identifiquen las salidas no conformes en las etapas
apropiadas de la determinación de conformidad del producto. No se identifica y evalúa el grado
de satisfacción del usuario externo con respecto a los productos y servicios entregados, tampoco
se evidenció herramientas técnicas que permitan consolidar dicha información. Se evidencia por
parte de los usuarios internos cierto grado de desconocimiento de los sistemas de gestión de
calidad y en general del SIGI. (CGN – SIGI, 2016 – 2017).
La información para el análisis de datos que surgen del seguimiento y medición no
presentan información real del avance de las actividades definidas en los programas. Por ende, la
falta de herramientas apropiadas para recopilar datos de manera confiable limita la toma de
acciones de manera acertada. (CGN – SIGI, 2016 – 2017).
Al no establecer los tiempos de entrega en las actividades definidas en algunos de los
procedimientos evaluados, puede llevar la posibilidad a la materialización del riesgo de
incumplimiento en términos legales, procesales, procedimentales. (CGN – SIGI, 2016 – 2017).
También, no se encuentran actualizadas las matrices de varios procesos y tampoco se encuentran
actualizadas algunas matrices transversales, tal como: las matrices de riesgos por proceso e
institucionales, matriz de requisitos legales de algunos procesos, mapa de riesgos de corrupción,
de aspectos e impactos ambientales, matriz de comunicación interna y externa, matriz de riesgos
de seguridad y salud en el trabajo, entre otros.
Las entidades públicas, de manera general, persiguen sus objetivos en función de sus
dictámenes de misión y de visión, de acuerdo con las expectativas de sus usuarios. Los objetivos
institucionales deben armonizarse con los planes y programas que las enmarcan, y acorde a la
normatividad que rige cada uno de sus procesos y de la integración entre ellos y los sistemas de
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gestión. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer
las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno.
Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar
proyectos específicos encaminados a una mejora continua, pero al no tener datos históricos de
procesos y evaluaciones anteriores, al igual que no tener acciones acordes a lo plasmado en los
archivos de los sistemas de gestión y lo implementado no coincide con lo que realmente debería
ser, hace necesario establecer un punto de partida, y es colocar la mirada en los resultados que la
institución quiere lograr con la actualización de los sistemas integrados de gestión, en especial la
NTC ISO 9001 versión 2015.
Por lo tanto, estas circunstancias mencionadas infieren en los procesos de gestión de la
Contaduría General de la Nación afectando la generación de productos y servicios que éste
proporciona. De no tomarse las acciones pertinentes con base en la evidencia de las auditorías
internas y externas, los riesgos de mayor impacto se materializarán desarticulando la relación
misional entre procesos. Se hace necesario establecer y replantear acciones que propendan la
efectividad entre los procesos misionales que componen la organización y la trazabilidad de
estos procesos en la efectividad con la generación de los productos y servicios ofrecidos.
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Pregunta
¿Qué factores de éxito se deben tener en cuenta para la transición del sistema de gestión de
calidad, en especial los procesos misionales para la generación de los productos y servicios
ofrecidos por la CGN y que permitan generar valor agregado a las partes interesadas pertinentes
de la Entidad?
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Objetivo General
Evaluar de los factores de éxito para la transición del Sistema de Gestión de la Calidad en la
Contaduría general de la Nación.
Objetivos específicos
Describir el estado actual del SGC de la CGN basado en la NTC ISO 9001:2008.
Establecer los factores de éxito para el proceso de transición del SGC en la Entidad bajo
la versión 2015.
Establecer la metodología para la transición del SGC hacia la NTC ISO 9001 de 2015.
Realizar la evaluación económica que determine la viabilidad del proyecto, incluyendo el
análisis de costo beneficio que se obtendría por su realización.
Evaluar los factores críticos de éxito que permitan el proceso de transición del Sistema de
Gestión de Calidad bajo la NTC ISO 9001:2015.
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Marco teórico
Hay conceptos y conocimientos relacionados sobre la tendencia en cuanto a la gestión y mejora
de los procesos en las organizaciones. En la metodología se consideró la revisión y análisis de
publicaciones de acceso online, bases de datos indexadas libros y documentos en la Web para
identificar aquellos aspectos de interés que influyen en el desempeño de las organizaciones y su
relación con los procesos inmersos en los sistemas de gestión de calidad. Los principales
hallazgos indican que en la actualidad cualquier intento por formalizar la gestión y mejora de
procesos debe contener supuestos teóricos alrededor de la integración en la gestión por procesos
al igual que las normativas que se desean actualizar en la CGN, además es imprescindible
aceptar como base las buenas prácticas de gestión en los procesos operativos, su respectiva
información documentada y la trazabilidad e interrelación con los procesos operativos.
Estos sistemas de gestión de calidad deben ser tratados con un enfoque de procesos, que
resaltan en la selección de los mismos, la determinación y evaluación de las oportunidades de
mejora, los indicadores y su relación con las estrategias de la organización. (UNE 66177. 2005).
Al integrar los esfuerzos hacia la calidad de las organizaciones es un proceso de planeación
estratégica y de los procesos operativos, se encamina a aumentar la efectividad en los productos
y servicios que estas generan. La planificación estratégica consiste fundamentalmente en la
identificación de oportunidades y amenazas que tiene una organización, conjuntamente con un
análisis de sus fortalezas y debilidades, lo que permite tener bases para tomar las mejores
decisiones, para alcanzar la misión y el futuro de la empresa (Deming, E. 1989). Un s istema de
gestión de cal idad es la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura
organizativa, la planificación de las actividades, las prácticas, las responsabilidades, los
procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implementar, llevar a efecto,
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revisar, y mantener al día la política calidad y medioambiental. (ISO 9001: 2015).
La calidad de los productos y/o servicios constituye un elemento importante en la
supervivencia (Karapetrović, Casadesus, & Heras, 2010; Gasiorowski, 2013). Las metodologías
y herramientas de mejora impactan sobre las personas e introducen modificaciones en sus
actitudes, aptitudes, comportamientos y conllevan a un mejor aprovechamiento de los recursos
de uno u otro tipo (Issac Godínez, C. L. (2007). La evolución de los mercados, la necesidad de
mejorar cada día del otro y la importancia de satisfacer las distintas partes interesadas que
influyen en el desenvolvimiento de las actividades empresariales, obligan a pensar en gestionar y
mejorar los procesos (Enfoque UTE, V.6-N.4, dic.2015, pp.1 – 22), esto contribuye a la
integración de los diferentes sistemas de gestión normalizados (Abab Puente et al., 2014).
Por lo tanto, se proponen y diseñan en los procesos operativos los procedimientos que
permiten incrementar el resultado de los indicadores de gestión y desempeño en cuanto a la
eficiencia, eficacia y optimización en la generación de productos y servicios en la organización
(Abad Puente, Jesús. 2011); es así que repercuten sobre los resultados claves en los sistemas de
gestión calidad de la organización. A su vez, proporcionan cierto grado favorable de
posicionamiento de la organización en el mercado (Balcázar, H., & Lagunas, P. 2013). Existen
numerosos procedimientos y herramientas que permiten gestionar y obtener resultados en la
mejora de procesos empresariales, aplicables según las características de cada empresa (Cordoví
Cuza, 2013); estos para su desarrollo se apoyan en el levantamiento de las oportunidades de
mejora y necesitan de un equipo de trabajo que refuerce el liderazgo, además requieren de un
plan formalizado para llevarlas a cabo y deben estar al servicio de los objetivos de la
organización (Harrington, H. James. (1997).
21
El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales
estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, detrás del cumplimiento de un objetivo, se
encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso,
y como tal de un sistema de gestión de calidad. (Martínez Llebrez, V. R. 2015, marzo; ISO 9001.
2015).
Por otra parte, existen autores que defienden que la gestión de toda la organización debe
basarse en los procesos y se entienden como una secuencia de actividades orientadas a generar
un valor agregado sobre una entrada para obtener un resultado y una salida que a su vez satisfaga
los requerimientos del cliente (Díaz Gorino. 2002). Una gestión generadora de valor para el
cliente es que sus aliados estratégicos cuenten con sistemas de gestión y certificaciones de
normas de alta referencia, esto determina que los procesos necesitan ser rediseñados o
mejorados, estableciendo prioridades para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar el objeto misional tanto para la CGN, como para sus clientes internos y externos.
Ahora bien, el enfoque de procesos operativos organizacionales y los sistemas de gestión
proporcionan un factor común que es generar valor agregado a los productos y servicios que una
organización genera, pero no se contempla los criterios de la gestión pública para la optimización
en la generación de productos y servicios para una entidad pública. La pregunta a resolver con el
presente trabajo es: ¿Qué criterios de la gestión pública se deben integrar en los procesos
misionales para la generación de los productos y servicios ofrecidos por la CGN y que permitan
el fortalecimiento de la gestión de calidad de manera funcional en la Entidad?
Las NTC ISO 9001:2015 fue creada con el fin de estandarizar, evaluar y mejorar
continuamente los procesos dentro de una organización, sin que influya el tamaño de la empresa,
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su número de empleados, sus procesos o su sector productivo y de comercialización. Debido a
los conceptos relacionados a la tendencia de un Kaizen o mejora continua, las empresas
pretenden mejorar su competividad para así posicionarse en el mercado actual. Es necesario que
las organizaciones documenten su información bajo los estándares de gestión y los respectivos
requisitos establecidos. Poder identificar los procesos e implementar la gestión que se documenta
en cada proceso, proporciona a la organización trazabilidad, soporte y credibilidad de los
servicios y productos que brindan.
El éxito en la difusión e implementación real del sistema de gestión, como ISO 9001 para
gestión de la calidad, ha llevado a las organizaciones a que su implementación esté orientada a
lograr un solo sistema de organización, donde gracias a su actualización ambas normas pueden
estar integradas para cada uno de los procesos de la compañía.
Cada proceso de la organización es desarrollado y documentado dentro de la normativa y
su respectiva implementación permitirá una mejora continua. Se define al proceso como: “una
unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina
con un cliente o un usuario interno” [Carrasco, B., 2001, pg.11] (1). La familia de normas ISO
9000 corresponde a un conjunto de índices de referencia de las mejores prácticas de gestión con
respecto a la calidad, que se encuentran definidos por la ISO (Organización Internacional de
Normalización). La versión 2008 de la norma ISO 9001, que es parte de la familia ISO 9000, se
concentra principalmente en los procesos usados para producir un servicio o producto, con el
propósito de agregar valor para un tercero en esta transformación. (Revista Científica "Visión de
Futuro" [en línea] 2010). Se definen los procesos y se gestionan de modo estructurado, y sobre la
mejora de cada uno de ellos se basa la mejora de toda la organización.
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Si la organización dispone de un sistema certificado de gestión de la calidad, se añade un
sistema de gestión ambiental mediante la incorporación de los procesos necesarios para atender a
los requisitos del SGA, y se fusiona sistemas que resultan de la combinación de toda la
documentación que soporte el mismo proceso, igualmente sucedería con los otros sistemas de
gestión de alta gerencia.
Para definir el concepto de calidad intervienen diversos aspectos que se deben tomar en
consideración, puesto que dicha noción ha tenido una evolución significativa a través del tiempo.
La organización Internacional de Normalización (ISO) en la Norma Internacional ISO
9000:2005 define el concepto de calidad como “el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos” (Miranda & Chamorro, 2007). Las normas internacionales
de gestión empresarial se han incrementado de manera considerable y la más implementada es la
Norma ISO 9000 emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO 2005;
Organización Internacional de Normalización, 2012).
La cláusula 4.4 es más importante en ISO 9001 ya que requiere la medición del SGC, así
como una referencia a la utilización de "información documentada" para apoyar esto. El enfoque
a seguir para ambas normas ISO 9001 e ISO 14001 es similar y, por tanto, cuando se considera
un sistema de gestión integrado, (Integración de ISO 9001:2015).
Anteriormente, los sistemas de gestión tenían estructuras muy diferentes, y conceptos
que, aunque organizados, sus complejidades no permitían que se fusionaran fácilmente. Cuando
las organizaciones tienen varios sistemas dispares, se duplica el tiempo, el trabajo, los recursos
necesarios, generando un agobiante paso a la implementación y actualización de los sistemas de
gestión. Afortunadamente se creó el Anexo SL, y con este todas las organizaciones se benefician
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de la alineación de los sistemas mediante la estructura de alto nivel (HLS). El resultado de la
alineación de dos sistemas como ISO 9001 es un Sistema de Gestión Integrado (SGI).
La necesidad de integrar los distintos sistemas de gestión surge debido al propio
desarrollo organizacional existente, a los intereses y prioridades que tenga la organización y a los
procesos productivos, aunque se reconoce la influencia que realizan los accionistas, el gobierno y
la sociedad; en síntesis, dada a la necesidad de ser más competitivo y tener una mejor imagen
corporativa. (Ciencias de la Información, vol. 46, núm. 3, septiembre-diciembre, 2015, pp. 3-8).
Dentro de la actualización se determina la importancia del Anexo SL es el estándar que
define la nueva estructura de Alto Nivel para todos los sistemas de gestión de las Normas ISO.
proporciona una nueva estructura, denominada de Alto Nivel, para los sistemas de gestión ISO-
sustituye a la anterior guía 83de la ISO.
La norma ISO 9001 brinda un gran beneficio ya que establece un nivel de operación
basado en un estándar para cumplir las especificaciones del producto o servicio, los requisitos
del cliente y los legales. La Norma ISO 9001 ofrecen el marco y la estructura para la
organización de estos estándares. para esta estandarización es fundamental Realizar el análisis
del método actual comparando con el estándar establecido a implementar, identificar las
diferencias y realizar los ajustes al método, incluyendo la utilización de registros de control,
probar el nuevo método, documentarlo y comunicarlo a todo el personal.
Para establecer un proceso metodológico que determine los factores de éxito en la
implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad y su respectivo valor agregado de los
productos y servicios en los procesos de la en la CGN, es necesario realizar una estandarización
de los procesos en común, otorgada por los criterios de la gestión pública en la integración de los
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procesos misionales organizacionales.
Para llevar a cabo la integración por procesos de una manera ordenada y coherente
mediante la estandarización, se han de seguir una serie de pasos en los que se combinarán los
recursos (tanto materiales como humanos), el método o la sistemática a seguir, el medio
ambiente y el entorno laboral, es decir, integración en la base operativa, con el objetivo de que
todas las personas, tanto los directivos como los técnicos y los operarios perciban y gestionen la
calidad como algo inseparable de cada parte de la compañía. La dirección única del sistema,
edición y control de la documentación común, sistemas de verificación y control comunes son
importantes para la integración y estandarización de los procesos de gestión. En el caso de
procedimientos o instrucciones comunes la integración consiste en preparar el documento común
y eliminar los particulares de cada sistema de gestión. (ISO 9001)
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1. Estudio de mercado
1.1. Definición del producto
Con el fin de identificar el proyecto en relación al problema identificado anteriormente, se
llegó a la necesidad de realizar la evaluación de los factores de éxito para la transición del
Sistema del Gestión de Calidad en la Contaduría General de la Nación, específicamente para los
procesos misionales de Normalización y Culturización Contable, Centralización de la
Información y Consolidación de la Información que son las encargadas de generar los productos
y servicios, con base a los requerimientos de la Norma Técnica Colombiano ISO 9001 de 2015.
La Entidad se encuentra certificada en el sistema de gestión de calidad bajo los
requerimientos de la NTC ISO 9001 de 2008 y tiene definido el alcance de la siguiente manera
"Determinación de las políticas, principios y normas de contabilidad para el sector público
colombiano. Unificación, Centralización y Consolidación de la información contable y
elaboración del balance general, consolidado de la nación.”
Mediante el diagnóstico actual de los procesos en el sistema de gestión de calidad, el
análisis y definición de los criterios para el proceso de transición del sistema de gestión de
calidad bajo los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015, se definieron y evaluaron los factores
de éxito para la transición de este sistema de gestión que garantice la certificación bajo el ente
certificador de ICONTEC y generando mayor valor agregado a sus productos y servicios,
contemplando las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
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1.2. Oferta
Cuando una organización ya tiene implementado su sistema de gestión de calidad, éste cogerá
validez y reconocimiento cuando se es auditado y certificado por un ente de certificación en ISO
9001. A nivel nacional se encuentran organizaciones certificadoras en Sistema de Gestión de
Calidad, estas deben estar acreditadas por la Organismo Nacional de Acreditación en Colombia –
ONAC. A continuación, veremos la oferta en cuanto a entes certificadores en ISO 9001 (ONAC,
2018):
Fuente: Elaboración propia.
Para el caso de la Contaduría General de la Nación, tiene como aliado estratégico a la
organización ICONTEC, en cuanto a la certificación de los Sistemas de Gestión que éste tiene
implementado en su organización. Se tendrá en cuenta dentro de los costos de actualización del
sistema de gestión de calidad de la CGN, el desarrollo de las auditorías externas y de
certificación con el ICONTEC.
Organizaciones Certificadoras en NTC ISO 9001 - Sistema de Gestión de Calidad en Colombia.
Applus Colombia LTDA
BVQI Colombia LTDA
CELAC - Centro Latinoamerica de certificación S.A.S.
Consejo Colombiano de Seguridad
Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico - CIDET
COTECNA - Certificadora Services LTDA
Future Builders Colombia S.A.
Global Colombia Certification S.A.S.
ICONTEC
International Certification and Training S.A.
SGS Colombia S.A.S.
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En el entorno colombiano existe una gran oferta de empresas de consultoría que realizan
el acompañamiento, asesoría, implementación, auditoria y seguimiento a los sistemas de gestión
de calidad, a su vez, obtengan como resultado la certificación por parte del ente certificador
elegido por la empresa u organización, a su vez, pueden encargarse de realizar las auditorías
internas lo cual tiene como objetivo establecer el grado de cumplimiento e implementación de la
NTC ISO 9001:versión 2015, con base en la auditoría interna se establece el plan de
mejoramiento para realizar los ajustes necesarios para evaluar y certificar el cumplimiento de las
normas bajo la modalidad de una auditoría externa. El objetivo que tiene el Programa de
Aseguramiento de Calidad (conocido también como Programa de Gestión de Calidad) ISO, es
realizar la demostración de los procesos productivos, así como de los servicios que cumplen con
los requisitos de calidad preestablecidos por la norma mundial ISO 9001: 2015.
Se realizó una cotización de varias empresas de consultorías que posean experiencia
especializada en el soporte, acompañamiento para la actualización del sistema de gestión de
calidad de la Organización. A continuación, se tienen tres cotizaciones de empresas de
consultoría ofreciendo los servicios para desarrollar el proyecto de SGC (soporte cotizaciones
anexas):
EMPRESA VALOR
SOLUCIONES & GESTIONES INTEGRALES S.A.S 121´600.000
GESTION SHG S.A. S 191,200.000
INTERNATIONAL DYNAMIC ADVISORS –
INTEDYSA
134.790.000
Fuente: Elaboración propia.
29
1.3. Análisis de la demanda
Las certificaciones expedidas del sistema de gestión de calidad bajo la Norma Técnica
Colombiana ISO 9001:2008, tienen que ser actualizadas a la NTC 9001:2015. Las
organizaciones tienen que realizar la transición de sus sistemas de gestión de calidad antes de
septiembre de 2018, antes que pierdan la certificación de calidad de la organización.
Por ello, más de 14000 organizaciones a nivel nacional se encuentran certificadas bajo la
versión de la NTC ISO 9001 de 2008 (Prisma Consultoría S.A.S.; 2014) y que moderadamente
las organizaciones han optado por actualizar su sistema de gestión de calidad bajo la versión
2015, antes de la fecha de caducidad de la versión 2008.
Para el entorno público se ha venido consolidando la implementación y certificación de
SGC bajo la versión 2008, un mercado creciente para las organizaciones certificadoras en los
sistemas de gestión de calidad. Se encuentran aproximadamente 3700 entidades públicas, de las
cuales, se desconoce el número de entidades certificadas en la versión de la NTC ISO
9001:2008. No obstante, se especula que hay un mercado creciente interesado en el proceso de
actualización de su sistema de gestión de calidad bajo la versión 9001.
30
En la siguiente gráfica se puede observar el número de entidades públicas a nivel
nacional.
Fuente: Base de datos del CHIP, Entidades que reportan la categoría contable con la cual se
elabora el BGN
1.4. Modelo de negocio
Cada vez la Entidad requiere de reconocimientos intangibles como la gestión de la calidad,
buscando un distintivo que certifique la excelencia en la gestión de sus procesos misionales,
razón por la cual, se ha generado un modelo de negocio en torno a la actualización y la
certificación mediante normas estandarizadas, para dar continuidad de negocio objeto y razón de
ser de la Entidad.
Las normas proporcionan un esquema de referencia entre proveedores y clientes internos
31
y externos, facilitan la transferencia de información y tecnología, en este caso sirve para describir
el estado del arte, cumplimiento de los procesos y sistemas. La actualización del Sistema de
gestión de Calidad facilita la rápida difusión del conocimiento y contribuye a la buena gestión,
competitividad e innovación en la entidad. Una estructura de evaluación sobre la acreditación es
una ventaja para brindar un servicio confiable, que garantiza la competencia y la imparcialidad,
esto permite incrementar la confianza entre las partes interesadas, transparencia, fiabilidad,
trazabilidad, y garantía en la comunicación entre las áreas.
La Contaduría General de la Nación, es una Entidad del Sector Público creada para
determinar las políticas, principios y normas sobre la contabilidad que deben regir en el país para
todo el sector público; llevar la Contabilidad General de la Nación, señalar y definir los Estados.
Elabora el Balance General de la Nación, determina las políticas, principios y normas sobre
contabilidad, entre otras funciones más específicas, parte de sus objetivos misionales es
posicionar los productos y servicios de la CGN como herramienta de gestión de las autoridades
económicas y usuarios estratégicos para el análisis de las finanzas públicas, innovar en la entidad
con el propósito de gerenciar con eficiencia y eficacia el talento humano y los recursos
financieros, tecnológicos y logísticos de los que dispone. Por lo tanto, Para entidad, la
actualización, otorgamiento y renovación de la certificación ISO 9001:2015 es muy importante,
pues significa cumplir con los compromisos misionales y satisfacer las partes interesadas, tener
buenas prácticas con estándares internacionales y el compromiso con la alta dirección.
32
2. Estudio técnico
2.1. Metodología
Se plantea una metodología para la elaboración de los factores de éxito para la transición
tomando como referencia la NTC 9001:2015 descrito en las siguientes etapas:
Metodologia para evaluar los factores de éxito en la
transicion del Sistema de Gestión de Calidad con la NTC
ISO 9001:2018 a NTC ISO 9001:2015
1. Diagnóstico Inicial General
Identificación de necesidades y expectativas de
partes interesadas.
Diagnóstico frente a requisitos legales.
Diagnostico frente a requisitos de la entidad.
Diagnostico frente a la Gestión de Calidad.
3. Elaboración de los factores de
exito para la transición de la ISO
9001:2018 a 9001:2015
2. Diagnóstico Por Procesos: revisión cumplimiento de
los debes frente a las normas NTC ISO 9001:2015
Revisión documental.
Entrevista con líderes de procesos.
Observación directa de hallazgos en
auditorias.
4. Recomendaciones para su implementación
33
Fuente. Elaboración propia
Dentro del diagnóstico general inicial y con el fin de conocer claramente la entidad, se
realizaron las siguientes actividades:
Matriz DOFA, la cual nos brindó orientación para tomar la decisión de actualización e
integración del Sistema de Gestión de Calidad.
1) Identificar a través del comportamiento de las auditorías internas y externas de 2015 y
2016, los hallazgos asociados al no cumplimiento de los requerimientos de la NTC
ISO 9001:2008, enfocado a los procesos y procedimientos misionales, que se
encargan de la generación de los productos y servicios que son objeto de la Entidad.
2) Comparar los componentes de la NTC ISO 9001:2015 y su versión 2008, con la
finalidad de identificar qué aspectos la Entidad tiene contemplados dentro de su
Sistema de Gestión de Calidad actual. A su vez, se define el alcance que se debe
plasmar para el cumplimiento dentro los requerimientos de la NTC 9001:2015, dado
el caso que se implemente la transición.
3) Se define una serie de factores de éxito necesarios para el cumplimiento de cada
componente de la NTC ISO 9001:2015, estos factores de éxito serán determinados
como factores críticos de éxito y evaluados por expertos en el tema, dichos factores
de éxitos serán necesarios para el proceso de transición del Sistema de Gestión de
Calidad hacía la versión NTC ISO 9001:2015 de la Entidad.
4) Realizar un análisis de brecha el cual refleje el estado actual bajo los componentes del
Sistema de gestión de calidad bajo la NTC 9001:2008 y la NTC ISO 9001:2015.
34
5) Dentro de la matriz de brecha identificar la prioridad de gestión y las actividades
necesarias para cerrar la brecha con identificada.
6) A través de las actividades y la prioridad de gestión determinadas en la matriz de
brecha, se establece un cuadro con las fases de transición del sistema de gestión de
calidad bajo la NTC ISO 9001:2015, el cual contemple las actividades, los
entregables, las fechas, los procesos responsables, los periodos de seguimiento y el
grado de cumplimiento de las actividades.
7) Se identificó los recursos tecnológicos, humanos, de infraestructura, insumos, etc.
necesarios para el proceso de transición de la NTC ISO 9001:2015 del sistema de
gestión de calidad en la Entidad.
8) Se definió un esquema de costos y de viabilidad financiera que permitan la transición
del sistema de gestión de calidad, el cual contemple valor de los recursos necesarios
durante el proyecto.
9) Se definió los criterios de evaluación del desempeño, durante la ejecución del
cronograma de actividades de la transición del sistema de gestión de calidad.
10) Una vez identificado el histórico de los hallazgos de las auditorías, los aspectos del
sistema de gestión actual de la Entidad, la matriz de brecha en las versiones 2008 y la
2015, el cronograma de actividades para el proyecto para el proceso de transición del
sistema de gestión de calidad en la Entidad y las medidas de desempeño para evaluar
su eficiencia y eficacia, se procederá a evaluar los factores de éxito.
35
2.2. Tamaño del proyecto
Necesidad de determinar el estado actual en el sistema de gestión de calidad
Para poder determinar el estado actual de la Entidad y conllevar la actualización de un Sistema
de Gestión de Calidad bajo la NTC ISO 9001 de 2015, se realizó un diagnóstico que evidenciaba
el posicionamiento actual de la CGN, identificando en principio, la estructura organizacional y
por procesos, los hallazgos generados a partir de las auditorías internas y externas realizadas para
los periodos de 2015 y 2016, con la información obtenida se establecieron debilidades en cuanto
a los productos y servicios que genera la Entidad con las salidas no conformes, a su vez se
identifica el contexto interno y externo para realizar el análisis, donde se destaca lo siguiente:
2.3. Localización del proyecto
Para desarrollar el proyecto de evaluación de los factores de éxito en el proceso de transición del
sistema de gestión de calidad de la Contaduría General de la Nación, se parte por identificar,
antes la ubicación y el alcance del proyecto.
Este proyecto y desarrolla para la única sede de la Entidad, ubicada en la ciudad de
Bogotá – Colombia, está categorizada como una entidad de orden nacional que se encarga de
realizar la contabilidad de la nación bajo el balance general de la nación de cada año, trimestral y
semestralmente, a su vez, determina el régimen contable en rama pública, entre otros productos
por ley que se le han facultado de generar. La Entidad recibe la información de la gestión
contable causada de las demás entidades de orden nacional y territorial, empresas del estado o
con acciones por encima del 51% en participación accionaria.
Pero el alance de este proyecto va enfocado y localizado a los once procesos que
36
componen el sistema de gestión de calidad de la Contaduría General de la Nación, que más
adelante son descritos en el mapa de procesos.
2.4. Estructura organizacional de la entidad.
La CGN es una Unidad Administrativa Especial adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito
Público, reglamentada mediante la ley 298 del 23 de julio de 1996 y con personería jurídica No
830025406-6.
La organización jerárquica y funcional es la siguiente:
Fuente: Base de datos de la CGN, realizado para el manual de calidad.
Dentro del Sistema Integral de Gestión Institucional – SIGI, se encuentra definido para
todos los sistemas de gestión de la Entidad el mapa de procesos, en donde encontramos 11
37
procesos, los cuales están definidos de la siguiente manera: dos procesos estratégicos que son
Planeación Integral y Comunicación Pública, 3 procesos misionales, que están conformados por
Normalización y Culturización Contable, Centralización de la Información y Consolidación de la
Información; 5 procesos de apoyo, que son Gestión Humana, Gestión Administrativa, Gestión de
Recursos Financieros, Gestión TICS y Gestión Jurídica, por último tenemos al Proceso de
Evaluación que se encentra Control y Evaluación.
Mapa de proceso de la Contaduría General de la Nación – Sistema de Gestión de Calidad
Fuente: Manual SIGI 2015.
En este diagrama encontramos la interrelación que tiene cada uno de los procesos en
cuanto a los sistemas de gestión de calidad, ambiental, seguridad y salud en el trabajo y
seguridad de la información.
38
Diagrama de interrelación de procesos
Fuente: Manual de Calidad SIGI - CGN
39
3. Contexto del proyecto -
análisis DOFA
La información documentada de un Sistema de Gestión de Calidad implica conocimiento de las
obligaciones y funciones por la plantilla de la entidad. El análisis DOFA proporciona un
diagnóstico para las decisiones estratégicas y esboza un pronóstico sobre lo que se puede
planificar las acciones para ayudar a la CGN a encontrar los factores estratégicos para que una
vez identificados consolidar fortalezas, minimizar debilidades, eliminando o minimizando las
amenazas, y aprovechando las oportunidades.
3.1. Análisis de oportunidades de la contaduría general de la nación
Es necesario conocer la situación de la Entidad para poder sintetizar el análisis a realizar. La
información documentada de un Sistema de Gestión de Calidad, implica conocimiento de las
obligaciones y funciones por la plantilla de la Entidad. El análisis FODA proporciona un
diagnóstico para las decisiones estratégicas y esboza un pronóstico sobre lo que se puede
planificar las acciones para ayudar a la CGN a encontrar los factores estratégicos para que una
vez identificados consolidad fortalezas, minimizar debilidades, eliminando o minimizando las
amenazas y aprovechando las oportunidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Habilidad técnica de la entidad para
ejecutar los procesos que le competen.
F2. Capacidad de Definición de Planes
Estratégicos y Operativos.
F3. Orientación de la entidad al cumplimiento
D1. Disponibilidad de personal competente
(Falta de conocimiento).
D2. Inexistencia de la habilidad para atraer y
retener gente altamente creativa-Nivel de
Competencia del TTHH en la entidad
40
de sus funciones.
F4. Eficiencia de los servicios que presta la
entidad.
F5. La cultura contable que genera la CGN.
F6. Metodología para evaluar la gestión.
F7. Capacidad de Innovación.
F8. Impacto de los bienes entregados por la
Entidad a sus grupos de interés.
F9. Compromiso por parte de los Servidores
Públicos y Colaboradores en el cumplimiento
de la Misión, Visión y principios de la CGN.
F10. Sistemas de Gestión de Calidad,
certificados por ICONTEC y fortalecidos a
través de los años.
F11. Disponibilidad de Recursos Asignados al
SIGI.
D3. Efecto (Fiscal -económico-financiero)
de las políticas de Gastos.
D5.Falta de controles existentes sobre la
Tecnología aplicada.
D6. No hay conocimiento oportuno y
capacidad de atención a las quejas y reclamos
de los grupos de interés.
D7. No existe una estructura de Gastos para
la implementación de SGC.
D8. Efecto (Fiscal -económico-financiero)
de las políticas de Ingresos.
D9. No hay consolidación de la Cultura de
Calidad.
D10. No se cuenta con mecanismos que
permitan mejorar el SGC.
D11. Nivel de avance inadecuado frente a
los compromisos definidos por Min Tics
respecto al SIGI.
D12.Los canales de comunicación internos
no están no se utilizan con eficiencia.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1. Asignación insuficiente de recursos
presupuestales para la Entidad.
A2. Situaciones de Orden público.
A3. Normas que afectan los objetivos de la
entidad.
A4. Cambios en la Política general que afectan
a la entidad.
A5. Regulaciones específicas que afectan la
entidad.
O1. Buena imagen corporativa.
O2. Baja rotación del personal
O3. Personal técnico calificado y capacitado.
O4. Innovación de productos y servicios.
O6. infraestructura idónea y propia teniendo
el espacio y la distribución necesaria para el
buen desarrollo de sus funciones.
O7. Apoyo de la Cooperación Internacional
O8.La reestructuración para adecuar las
41
A6. Inflación
A7. Modificaciones legales a las fuentes de
ingresos de la entidad.
A8. Cambios Climáticos inesperados que
afecten la Operación.
A9. Ataques informáticos.
A10. Una mala gestión con sobrecostes por
falta de la actualización e implementación de
la norma ISO 9001:2015
funciones y procesos a la ampliación de sus
responsabilidades para Mejorar los sistemas
de gestión.
O9. Participación y convocatoria a eventos
académicos y foros profesionales en los
ámbitos nacional e internacional,
aprovechando la cultura contable, el
conocimiento institucional y el
posicionamiento de la CGN, gracias a sus
certificaciones.
O10.Alianzas estratégicas para ejecutar
Programas y Proyectos con empresas
certificadas bajo ISO.
O11. Formación y competencia de los
servidores públicos
O12. Automatización de procesos
O13. Disponibilidad de Metodologías para el
mejoramiento de los sistemas del SIGI
O14. Obtención de beneficios por la
implementación y los resultados obtenidos
del SIGI
O15. El otorgamiento de estas certificaciones
constituye un elemento diferenciador en las
entidades del sector público.
Fuente: Auditoria e inspección CGN.
ESTATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Identificar las similitudes entre el Sistema
de gestión de calidad (ISO 9001:2008 a la
versión 2015),
1. Minimizar los tiempos en la iniciación de
trabajos en cada área.
2. Motivar al personal haciendo actividades
42
2. Ampliar los temas de capacitación para los
trabajadores. (F1,02,04,F9, O9)
3. Posicionar la imagen de la CGN como una
entidad técnica para lograr reconocimiento a
nivel nacional e internacional. (O1, O7, F3)
4. Fortalecer la gestión hacia un estado
moderno y transparente, brindando
información de calidad. (F5, O12, O5)
5. Definir y aplicar mecanismos en pro de la
mejora, de la razonabilidad y utilidad de la
información. (O13, F11)
que fortalezcan el interés en el SGC. (O2)
3. Capacitación constante para mantener a
todos los trabajadores actualizados con el
sistema de gestión. (D1,O3,O11)
4. Utilizar la Web para suplir las necesidades
de herramientas de gestión.
5. Fomentar la preservación de las mejoras
continuas, minimizar los impactos generados
desde la entidad.
6. Promover, mantener y mejorar la calidad,
de todos los servidores en el desarrollo de sus
funciones.
7. Interiorizar el direccionamiento estratégico
en los servidores públicos y servicio.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Mantener actualizados los conocimientos
en cuanto a requisitos legales de las ISO,
aplicables para la entidad.
2. Continuar las jornadas de capacitación de
las partes interesadas y la organización en
general.
3. Mantener la actualización de los Sistemas
de Gestión.
1. Definir hasta qué punto vale la pena
arriesgarse para seguir su ejecución.
2. Tener indicadores de gestión que permitan
darle un seguimiento objetivo y permanente a
las actividades que se lleven a cabo dentro del
proyecto.
3. Determinar la cuantía de recursos
necesarios para su ejecución.
4. Redefinir la gestión de la información con
base en criterios modernos de gestión.
Fuente: Auditoria e inspección CGN.
Este análisis permite observar las debilidades que la CGN tiene para lograr un recurso más
practico frente a la actualización del sistema de gestión de calidad, las falencias entre las áreas en
cuanto a una comunicación efectiva, carece de mejoras en cuanto a la normalización de la
43
información en sus auditorías, debe iniciar una búsqueda efectiva de la integralidad funcional de
los sistemas de gestión y de control, con el apoyo de una herramienta tecnológica denominada
Sistema Integrado de Gestión Institucional (SIGI),
No obstante, es una entidad que busca mejorar la imagen de los productos y servicios
ofrecidos, favorece su desarrollo y afianzan su posición, permitiéndole ganar la confianza que
esta generan ante los clientes y partes interesadas. De tal manera que el desarrollo de la
actualización del SGC le permitirá seguir los lineamientos y, en especial, el componente de
Talento Humano y Tecnológico del Sistema de Desarrollo Administrativo.
3.2. Estudio de impacto ambiental
La implementación o actualización de un SGC no tiene problemas de índole ambiental,
la evaluación ambiental de este proyecto se tramite con información pública y de consulta a las
administraciones publicas afectadas y a personas directamente interesadas, por parte de la CGN.
Para evaluar el impacto ambiental se deben identificar los componentes del medio natural que
lleguen a tener alguna afectación, y estos se determinaran por los recursos naturales que consuma
la actividad que se generaría con el desarrollo de dicha actualización.
Es fácil predecir las consecuencias medioambientales ya que el desarrollo de esta
migración de información no llega a tener acciones susceptibles al impacto ambiental, el medio
natural no llegara a verse afectado.
44
4. Costos SGC versión 2008
Para el funcionamiento y mantenimiento del SGC bajo la NTC ISO 9001:2008, se tiene
destinado el presupuesto que se menciona en la siguiente tabla.
Fuente: Informe de Gestión Vigencia 2017.
En las auditorías internas y externas del periodo anterior, se identificaron 22 hallazgos y 3 no
conformidades menores, respectivamente.
Por lo tanto, se definió el plan de mejoramiento para el tratamiento de estos hallazgos,
pero se debió destinar los recursos para la operación normal del SGC a los planes de
mejoramiento para cerrar los 25 no conformidades.
Se identificó que aproximadamente 102 millones de pesos se debe direccionar para el
plan de mejoramiento durante los siguientes 3 meses de duración de los planes de
mejoramiento.
Sistema de Gestion Valor Anual Valor Mes
SGC 359,800,000$ 29,983,333$
SGA 29,450,000$ 2,454,167$
SGSST 51,750,000$ 4,312,500$
SGI 51,980,000$ 4,331,667$
Total 492,980,000$ 41,081,667$
FORTALECIMIENTO SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CGN
Recursos definidos para la ISO 9001:2008
45
4.1 Costos plan de mejoramiento SGC versión 2008
Fuente: Autores
5. Estudio técnico de costos
Haciendo una estimación de los costes de inversión, se acude a información externa de otros
proyectos de SGC, ya que depende en gran medida del tamaño de la empresa, del tipo de
certificación que se pretende obtener, después de la auditoría externa por parte del ente
certificador.
Considerando las distintas etapas que son necesarias para esta transición de la Norma
Técnica Colombiana ISO 9001 de 2015, se realizan las tablas que desglosan los costos de
ÍTEM UNIDAD TIEMPO
EN MESES CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
MENSUAL
COSTO TOTAL
POR 3 MESES
Profesionales
Especializados
Contratistas
mes 3 1 4,000,000 12,000,000
Profesionales
Contratistas mes 3 2 3,500,000 21,000,000
Mano de obra
administrativa mes 3 2 1,800,000 10,800,000
Sensibilizaciones
y Socializaciones
del SIGI
mes 1 1 20,000,000 20,000,000
Agua
Bimestre 3 12 223,408 670,224
Energía
Mensual 3 12 937,392 2,812,176
Telefonía
e Internet 3 12 255,605 766,815
Aseo y Cafetería mes 3 1 1,052,000 3,156,000
Papelería mes 3 1 2,500,000 2,500,000
Arrendamiento
de Equipos de
Cómputo e
Impresión
mes 3 1 615,741 7,388,889
Servicios
Públicos
COSTOS PLAN DE MEJORAMIENTO - AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS
TOTAL 102,594,104
46
inversión para dicha actualización.
Como se menciona en la viabilidad financiera, este proyecto de grado se enfoca en la
transición del sistema de gestión de calidad de la Entidad, en ese caso, la estimación de los
costos derivados del proyecto de inversión del fortalecimiento de los sistemas de gestión de la
Entidad, está desagregado para el sistema de gestión de calidad, según su posible
proporcionalidad. Estos costos, estarán con base en la ejecución de proyectos de transición e
implementación de sistemas de gestión de calidad NTC ISO 9001:2015 en sectores privados.
Es de aclararse que los costos de financiamiento en cuanto a recursos físicos,
tecnológicos, de funcionamiento están inmersos en otros rubros presupuestales de la Entidad en
el caso que se realice el proceso de transición del sistema de gestión de calidad.
A continuación de manera resumida se presenta los presupuestos para los proyectos de
inversión que dispone la Entidad para el desarrollo del objeto misional por la cual fue creada, a
su vez, para el desarrollo del fortalecimiento de los sistemas de gestión, entre otros:
.
47
Cuadro de costos del proyecto
Fuente: Autores
48
6. Estudio de viabilidad financiera
Para determinar la viabilidad financiera del proyecto, fue necesario determinar previamente la
metodología que permite realizar el proceso de transición del sistema de gestión de calidad bajo
la NTC ISO 9001 versión 2015.
A su vez, se tuvo en cuenta la Guía de Apoyo para la Formulación de Proyectos de
Inversión Pública y Diligenciamiento de la MGA del Departamento Nacional de Planeación –
DNP. Para determinar la rentabilidad social que los fondos o fuentes de financiación públicas
pueden esperar a través de las alternativas analizadas, se soporta por simulación de los beneficios
y los costos de acuerdo con los diferentes estudios realizados para establecer la factibilidad
técnica, legal, ambiental e institucional de cada una de estas.
Para este caso solo realiza la evaluación de una alternativa económica y financiera para
decidir sí el proyecto de transición del sistema de gestión de calidad cumple con el grado de
conveniencia para su ejecución de acuerdo con los indicadores de decisión que se encuentran en
la Guía MGA del DNP.
Como se tuvo solo en cuenta una alternativa económica y financiera, se procede a
determinar la rentabilidad económica y social para dicha alternativa.
Para ello es necesario estructurar los costos y el flujo de caja económico, pero desde la
connotación de la Guía de la MGA, debido a que la evaluación privada incluye solamente los
ingresos y los costos que afectan el flujo de efectivo del agente privado que financia la inversión
y que, por tanto, impactan su riqueza.
49
6.1. Flujo neto de caja
Fuente: Elaboración propia.
Después de haber establecido los costos de las etapas de inversión y operación de la alternativa
durante el horizonte de avaluación (4 trimestres), se procede a organizarlos bajo un mismo
esquema, el cual debe reflejar su comportamiento en cada uno de los periodos de dicho horizonte
y donde se obtenga un resultado neto de la diferencia entre los dos componentes. Para la MGA
este esquema se le denomina flujo neto de caja.
Para obtener el flujo neto de caja se suman los valores positivos representados por los
ingresos, los créditos y el valor de salvamento de los activos luego de aplicar la depreciación
durante el horizonte de evaluación; los valores de crédito y salvamento es de cero pesos debido a
que no se requiere créditos y no se contempla la depreciación de los activos en el proyecto.
A este resultado, se le deducen los valores negativos relacionados con los costos de los
insumos utilizados en las diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto, así como el pago de
intereses del crédito y la amortización de capital por el mismo concepto.
Este flujo neto de caja nos facilita la comparación de los flujos positivos y negativos en
ÍTEM/PERIODO 0 1 2 3 4
(+) FINANCIACIÓN - - - - -
(+) BENEFICIOS - - - - -
(+) CRÉDITOS - - - - -
(-) COSTOS DE PREINVERSIÓN
(-) COSTOS DE INVERSIÓN 15.000.000 - - - -
(-) COSTOS DE OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO64.898.982 73.937.682 73.937.682 82.461.581
(-) AMORTIZACIÓN DE CRÉDITOS - - - - -
(-) INTERESES DE CRÉDITOS - - - - -
(+) VALOR DE SALVAMENTO - - - - -
FLUJO NETO DE CAJA 15.000.000- 64.898.982- 73.937.682- 73.937.682- 82.461.582
CON PROYECTO
50
todos los periodos comprendidos dentro del horizonte respectivo. No obstante, no se incluyen los
beneficios sociales dentro de las primeras categorías que demuestran signo positivo, puesto que
estos no representan realmente pagos en efectivo percibidos por el inversionista privado. Lo
anterior implica la inclusión de conceptos adicionales como la tasa de descuento, las razones
precio cuenta – RPC, para el cálculo de los indicadores de evaluación, que más adelante se irán
desarrollado.
6.2. Corrección de precios de mercado de productos e insumos
Según la MGA del DNP que, bajo condiciones de competencia perfecta, los mercados
promueven la asignación eficiente de los recursos en tanto los precios transmite información
inequívoca de las condiciones escasez presentes en el sistema económico a los diferentes
agentes. Pero en la práctica la mayoría de mercados reflejan algún tipo de falla, ya sea por
niveles de competencia, mercados incompletos.
En este caso, en la evaluación económica no hace uso de los precios de mercado para
calcular cada uno de los componentes del flujo neto, sino que se utilizan valores diferentes
llamados “precios sombra” o “precios cuenta”, que tiene como propósito corregir las distorsiones
señaladas anteriormente y reflejar, por tanto, el verdadero costo de oportunidad de los recursos
comprometidos con la ejecución de la alternativa analizada.
A través de aplicación de factores de corrección de “Razones Precio Cuenta”, los precios
del mercado son convertidos a precios económicos, esta información se encuentra en el
documento de “Estimación de precios de cuenta para Colombia” realizado por el DNP y el
Banco Interamericano de Desarrollo – BID.
51
Razones Precio Cuenta – RCP
Según la Guía MGA del DNP, en cuanto a corrección de precios de mercado de productos e
insumos, los mercados promueven la asignación eficiente de los recursos en tanto los precios
transmiten información inequívoca de las condiciones de escasez presentes en el sistema
económico a los diferentes agentes.
En la evaluación económica no se hace uso de los precios de mercado para calcular cada
uno de los componentes del flujo neto, sino que se utilizan valores diferentes llamados “precios
sombra” o “precios cuenta”, que tienen como propósito corregir las distorsiones señaladas
anteriormente y reflejar por tanto el verdadero costo de oportunidad de los recursos
comprometidos con la ejecución de la alternativa analizada.
En ese caso, se aplican factores de corrección denominados “Razones Precio Cuenta”
Equipos de oficina 0.79
Servicios y seguros 0.85
Energía eléctrica servicios 0.79
Mano de obra calificada 1.00
Mano de obra profesional 1.00
Agua 2.65
Mano de obra administrativa 0.49
Fuente: DNP
Al aplicar los factores de corrección a los precios del mercado, se terminan ajustando las
52
distorsiones con base en los valores identificados en el documento de “Estimación de precios de
cuenta para Colombia”, para este caso se tuvo en cuenta el promedio de RCP de la tabla anterior
para la elaborar el flujo neto económico.
6.3. Flujo Neto Económico
Fuente: Elaboración propia.
Con base en la MGA del DNP, se incluye el concepto de beneficios sociales que amplía
la perspectiva de la evaluación; con respecto a la valoración de los insumos y productos se
incluye las RPC para corregir las distorsiones que acompañan a los precios del mercado.
Gráfico de Flujo Económico vs Flujo de Económico Descontado.
Fuente: Elaboración propia.
ÍTEM/PERIODO 0 1 2 3 4
(+) FINANCIACIÓN - - - - -
(+) BENEFICIOS - - - - -
(+) CRÉDITOS - - - - -
(-) COSTOS DE PREINVERSIÓN - - - - -
(-) COSTOS DE INVERSIÓN 15.000.000
(-) COSTOS DE OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO - 61.353.437 69.128.897 69.128.897 75.222.017
(-) AMORTIZACIÓN DE CRÉDITOS - - - - -
(-) INTERESES DE CRÉDITOS - - - - -
(+) VALOR DE SALVAMENTO - - - - -
FLUJO NETO ECONÓMICO 15.000.000- 61.353.437- 69.128.897- 69.128.897- 75.222.017-
CON PROYECTO
53
En la gráfica anterior se puede apreciar que los resultados de los flujos netos reducen de
manera significativa el valor de inversión cuando se aplica los factores de corrección de RPC,
afectando los flujos positivos y negativos de cada periodo, generando un mayor valor en el flujo
económico por la incorporación de los beneficios sociales.
6.4. Generación de flujo económico descontado
Según la MGA del DNP, se debe tener en cuenta una tasa social de descuento que refleja el costo
mínimo o la retribución mínima que la alternativa debe alcanzar para cubrir la rentabilidad al
destinar sus fondos públicos.
Al tener en cuenta los valores de cada periodo del flujo de caja, se descuenta la tasa
mínima de retribución mínima exigida, se usó para este caso la tasa social de descuento – TSD
para actualizar y hacer equivalentes los flujos de periodos futuros con la inversión que se realiza
en un momento presente.
Para Colombia la tasa social de descuento – TSD es del 12%, es decir que la rentabilidad
social esperada por un proyecto de inversión pública no puede ser inferior a este valor.
Fuente: Elaboración propia.
6.5. Análisis costo – eficiencia - Indicador de decisión
Partiendo de la idea que los beneficios son deseables para el proyecto, se procedió a evaluar y
determinar el costo de eficiencia de la alternativa de proyecto, en donde se traen los costos
PERIODOS 0 1 2 3 4
FLUJO NETO ECONÓMICO 15.000.000- 61.353.436- 69.128.896- 69.128.897- 75.222.017-
VALOR PRESENTE 15.000.000- 54.779.854- 55.109.133- 49.204.583- 47.804.951-
FLUJO DE CAJA DESCONTADO
54
traídos a valores presentes.
Según la MGA del DNP el análisis de costo eficiencia no tiene como propósito determinar la
conveniencia de ejecutar una determinada alternativa de solución, sino comparar varias
alternativas para concluir cuál demuestra el menor costo presente por unidad del efecto positivo
analizado.
Como el proyecto que se menciona es sólo una alternativa, la Entidad deberá tener en cuenta
otras alternativas para poder compararlas y tomar la alternativa que confiera el menor costo para
su ejecución, pero que se contemplen los mismos beneficios deseados en la realización del
proyecto de transición del SGC en la CGN.
Para que se pueda comparar futuramente con otras alternativas, se procede a determinar el Costo
Anual Equivalente – CAE, pero antes se debe traer los costos a valores presentes para poder
hallar el CAE de la alternativa de proyecto, siendo un resultado para tener en cuenta en la
comparación con las otras alternativas de proyecto de transición del SGC.
Valor Presente Neto
Costo Anual Equivalente
VPN 221,898,521-
COSTO ANUAL EQUIVALENTE $73,056,634.59
55
6.6. Beneficios monetarios por realizar el proyecto
Con el proceso de transición hacía el SGC versión 2015 se haría una inversión de
274´833.249, generando un ahorro del 24% en el presupuesto de la CGN, con respecto al
presupuesto para SGC 2008.
Se tiene un presupuesto aprox. de 360 millones para el funcionamiento y sostenimiento
del SGC versión 2008.
Es de aclararse que trimestralmente para el SGC versión 2008 se ejecutan en promedio
$89 millones de pesos, sin contemplar los costos derivados de futuros planes de mejoramiento
para el tratamiento de las no conformidades identificadas en futuras auditorías.
Por otro lado, para el proyecto de transición del SGC versión 2015 se ejecutarían en
promedio $73 millones.
Mejoramiento de los procesos y procedimientos para la reducción de hallazgos y no
conformidades generados en el proceso de auditorías.
En las auditorías internas y externas se hallaron 25 no conformidades menores, lo
cual conllevó a un plan de mejoramiento del SGC versión 2008, destinando $102´594.104 del
presupuesto que se tenía definido para el normal funcionamiento del SGC.
Con la transición del SGC versión 2015 se disminuirían en un 90% los hallazgos
identificados en las auditorías internas. Es decir, que habrá una reducción de aproximadamente
$81´000.000 en planes de mejoramiento para no conformidades menores.
56
Con las auditorías externas se disminuiría en un 60% de “no conformidades” con
respecto a las 3 no conformidades identificadas por ICONTEC 2017, es decir, se dejaría de
destinar aproximadamente 7´000.000.
Con el fortalecimiento de las competencias del personal de la CGN en la NTC ISO
9001:2015 y en la NTC ISO 19011:2015, se disminuiría la generación de hallazgos en
auditorías internas y externas, las salidas no conformes en los productos y servicios
generados en la CGN, la trazabilidad documentada en el proceso de elaboración de los
entregables entre los procesos y no requeriría mayor personal para el sostenimiento y
mantenimiento del SGC bajo la versión 2015.
Los precios de arrendamiento que están contemplados en el esquema de costos del
proyecto de transición, podrán ser asumidos por el rubro de funcionamiento y
mantenimiento de la Entidad, generando un beneficio monetario en el proyecto en $88
millones.
8.1 Relación beneficio - costo
Fuente: Autores
57
Ejecutando el ROI encontramos que la inversión realizada deja un 93% de retorno para la
Entidad.
8.2 Beneficios no monetarios por realizar el proyecto
Actualización de los procesos y procedimientos del sistema de gestión de calidad
conforme a las nuevas exigencias en la gestión de calidad en el sector público.
Se actualizaría en un 100% las fichas de caracterización de los 11 procesos que
componen el SGC.
Se crearía en un 100% los dos procedimientos de gestión de conocimiento y gestión del
cambio, que son procesos transversales para la CGN. Se actualizaría en un 70% los
procedimientos de cada uno de los 11 procesos.
58
Generación de valor agregado al mapa de interrelación de procesos en cuanto a la mejora
de comunicación e información documentada para las entradas y salidas.
De los 10 productos y los 8 servicios que genera y presta la Entidad, se debe tener
documentado el 100% de la trazabilidad desde su inicio hasta su fin.
Esto quiere decir que para el control operacional se debe tener en cuenta el flujograma
de procesos de cada uno de los productos y servicios, con la finalidad determinar su eficacia.
Fortalecimiento del procedimiento de las salidas no conformes, no conformidades en
cuanto a la elaboración de los productos y servicios de la CGN. Se incluiría como actividad en
cada uno de los procedimientos que originen informes, productos y servicios, la trazabilidad de
las salidas no conformes dentro de la plataforma del SIGI en el módulo de acciones correctivas.
Para determinar la eficacia en las acciones definidas para que no se vuelvan a materializar dichas
salidas no conformes.
Apoyo y asesoría a otras entidades públicas en cuanto a la experiencia y planeación de
proyecto de transición del Sistema de Gestión de Calidad 9001 versión 2015.
6.7. Riesgos identificados para el desarrollo del proyecto.
Para desarrollar el proyecto es necesario identificar los riesgos que puedan afectar el objetivo
principal, en este caso se consideró los riesgos en cuanto al incumplimiento de metas,
entregables, ejecución presupuestal, resistencia al cambio, el no otorgamiento de la certificación
del sistema de gestión de calidad por parte del ente certificador, abstención al cambio del sistema
de gestión.
59
Por lo tanto, la materialización de estos riesgos conlleva a identificar erróneamente los factores
críticos de éxito para el proceso de transición del SGC.
A continuación, se encuentran definidos los riesgos que se consideraron para este proyecto:
60
Riesgos en el proceso de transición del Sistema de Gestión de Calidad en la CGN.
Fuente: Elaboración propia.
Niv
el
Tip
o de
Rie
sgo
Descripción del Riesgo Probabilidad Impacto Efectos Medidas de mitigación
Obj
etiv
o ge
nera
l
Mer
cado
No identificar de manera pertinente
los factores críticos de éxito que
deben ser considerados para la
transición del SGC en la CGN.
Inestabilidad en las condiciones
practicas para estandarización de la
actualización de la norma.
Poco probable Mayor No obtener la certificación ISO
9001:2015
Establecer el compromiso de la alta
dirección y de las partes internas en
las mejoras a realizar, con el fin de
conseguir la certificación.
Ope
raci
onal
es Resistencia para adoptar buenas
practicas dentro de los procesos
para evitar NO conformidades,
teniendo en cuenta los cambios del
SGC.
Poco probable Mayor
Tener auditorias con gran
numero de No conformidades y
no realizar las mejoras
adecuadas y perder la
certificación.
Acompañamiento permanente de
las partes interesadas,
estableciendo mecanismos legales y
vinculación de actores estratégicos.
Ges
tión
Oposición de las personas a realizar
actividades cordinadas, y a realizar
los procesos adecuadamente para
evitar penalidades.
Posible Moderado
Mayor Exclusión de las
condiciones ideales en los que se
desea tener la entidad.
Diseñar medidas que privilegien los
procesos de manera que sean lo
más adecuados posible.
Cambio de las condiciones
tecnológicas, de infraestructura, de
personal idóneo, y presupuestal.
Poco probable Moderado
Cambios dentro de la
normatividad, modificación de
los objetivos misionales de la
entidad.
Establecimiento de buenas
prácticas administrativas y
operacionales, certificación de
calidad de los procesos y favorecer
la cultura organizacional a la
adaptación de los cambios del
entorno.
No ejecutar los recursos financieros
y las actividades durante los
periodos establecidos en los
cronogramas de costos y
actividades.
El no otorgamietode la certificación
del SGC por parte del ente
certificador.
Probable Moderado
Incumplimiento de las metas
establecidas para el proceso de
transición del SGC.
Seguimiento y control por parte de
la alta dirección en cuanto a la
ejecución de las actividades y el
prespuesto establecido.
Auditorías internas para medir el
grado de implementación del SGC,
plan de mejoramiento para el
recibimiento de las auditorías
externas.
Pro
duct
os
Adm
inis
trat
ivos
Act
ivid
ades
61
7. Desarrollo de la metodología
7.1. Identificación
1) Se identificaron, a través del comportamiento de las auditorías internas y externas de
2015 y 2016 los hallazgos asociados al no cumplimiento de los requerimientos de la NTC
ISO 9001:2008, enfocado a los procesos y procedimientos misionales, que se encargan de
la generación de los productos y servicios que son objeto de la Entidad.
Con esta información nos permite realizar un breve diagnóstico con base a las no
conformidades originadas en el desarrollo de las actividades en la generación de los
productos y servicios que ofrece la CGN, determinando así la necesidad del proceso de
transición del Sistema de Gestión de Calidad.
Se identifica inconformidades en la generación de los productos y servicios desde los
procesos misionales de la Entidad, a su vez, se presenta problemas con la implementación
de medidas correctivas y planes de mejora
62
Tabla de Hallazgos de auditorías internas y externas periodo 2015, 2016 y 2017
Fuente: SIGI 2015-2017.
Consolidación de la
información4.2.1
Los procedimientos de BDME y entidades están desactualizados frente a la ejecución de las
actividades del proceso. El CON13-INS01 "Instructivo para elaborar documentos" es aplicable para
algunos informes.
Debilidad en los controles y definición de instructivos
para el soporte de la documentación del proceso.
Consolidación de la
información8.5.2 La caracterización del proceso se encuentra desactualizada No conformidad
Consolidación de la
información7.2.2
No existe coherencia entre las fichas de caracterización de los productos "Balance General de la
Nación" , "informes contables distintas al balance" y " Boletín de Deudores Morosos del Estado" frente
a la carectirazion del proceso.
Improvisación de controles a los productos, lo que
impacta en la gestión de la entidad.
Gestión Jurídica 6.2.2A pesar de que se tiene conocimiento de Sistema de Gestión de Calidad y la importancia en sus
actividades, se evidencia debilidad en los puntos de uso.
La integración de la información no ha sido socializada
con los funcionarios y contratistas que trabajan en la
entidad.
Gestión Jurídica 4.2.4Se evidencia que las TRD existentes en el aplicativo ORFEO son diferentes a las enviadas a la
Secretaria General para su actualización.
Existe incertidumbre respecto del Sistema Integrado de
Gestión Documental SIGI , repercutiendo en la falta
claridad respecto de los registros y TRD del proceso del
aplicativo
Gestión Jurídica 8.5.2 El registro de las acciones tomadas en el plan de mejoramiento de 2015, no se encuentra actualizado.
debido a la falta de capacitación de los diferentes
aplicativos de la entidad no se conoce el aplicativo de
actualización para cada proceso.
Gestión Jurídica 4.2.1
Se evidencia que la normatividad necesaria para el desarrollo de las actividades no se encuentra
actualizada (Resolución 3564 de diciembre de 2015- Defensa judicial) y se están utilizando formatos
desactualizados como registros en los procedimientos.
Debilidad en los controles y definición de instructivos
para el soporte de la documentación del proceso.
Gestión Jurídica 5.2A pesar que se esta manejando la cuenta de correo para las notificaciones, no se esta dando respuesta
de acuso de recibido al usuario. Resol. 3564 de2015
No existe articulación entre las diferentes áreas que
desarrollan y ejecutan los procedimientos de atención
hacia el cliente interno y la comunicación no es acertada
y confirmada.
Normalización y
Culturización Contable4.2.1 La caracterización del proceso y los procedimientos están desactualizados No conformidad
Normalización y
Culturización Contable8.5.2
Las acciones correctivas tomadas no fueron eficaces para mejorar continuamente el desarrollo de
proceso.No conformidad
NumeralPROCESO Descripción del Hallazgo, No conformidad o Riesgo Causa del Hallazgo, No Conformidad o Riesgo
63
Fuente: SIGI 2015-2017.
Normalización y
Culturización Contable8.4 No se profundiza a partir de los resultados arrojados por los indicadores.
Debilidad en los controles y definición de resultados.
Normalización y
Culturización Contable8.5.1 No se implementan acciones como resultado a las encuestas de capacitación a entidades publicas.
Debilidad en los controles y definición de resultados.
Normalización y
Culturización Contable7.2.1
No existe coherencia entre las fichas de caracterización de los productos Expedición de Normas
Contables Publicas, Régimen de Contabilidad, Emisión de Conceptos y Solución de consultas y sus
procedimientos.
No conformidad.
Normalización y
Culturización Contable7.2.1 El registro legal en la ficha de caracterización de los productos se encuentra desactualizada. No conformidad.
Normalización y
Culturización Contable4.2.4 La tabla de retención documental TRD del proceso están desactualizadas. No conformidad.
Gestión Humana 4.2.1se evidencio que los procedimientos GTH-PEC04 Liquidación y tramites del personal, GTH-PRC05
Selección, vinculación y reinducción de personal no se encuentran públicos. No conformidad.
Gestión Humana 4.5.3Las sensibilizaciones internas, de uso y conocimiento del aplicativo SIGI no fueron eficaces, algunos
funcionarios continúan teniendo falencias. No conformidad.
Gestión Humana 4.3.2 La información relacionada con los requisitos legales no se encuentra actualizada. No conformidad.
Gestión Humana 8.4
A pesar que se realiza análisis de resultado de los indicadores, en este análisis no proporcionan
información que permita evidencias la conveniencia, adecuación, eficiencia, eficacia del Sistema de
gestión de Calidad.
No conformidad.
Gestión Humana 8.5.1a pesar que se tienen controlados los documentos, el proceso no realiza seguimiento a las
actualizaciones de sus documentos en SIGI. Oportunidad de mejora
Centralización de la
información6.2.2 Algunas personas a las que se indago no ubicaron el punto de uso los objetivo de calidad. Oportunidad de mejora
Centralización de la
información6.3 No se cuenta con equipos actualizados que permitan ejecutar adecuadamente la labor. Oportunidad de mejora
Gestión Administrativa 6.2.2
Se evidencia que la mayoría de los servidores públicos del proceso, no son consientes de la importancia
de sus actividades ni de la forma como contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la calidad,
incumpliendo el requisito de la norma ISO 9001:2008 y NTC GP: 1000 2009, numeral 6.2.2
No conformidad
Planeación Integral 8.5.1Los registros del aplicativo SIGI no se encuentran actualizados en su totalidad y presentan
inconsistencias de asignación de responsable para atender las acciones de mejoramiento.Oportunidad de mejora
Planeación Integral 4.2.La base legal del procedimiento PIC PRO 22 Control operacional y seguimiento y medición, no se
encuentra actualizado. Oportunidad de mejora
Planeación Integral 5.6.3
El documento que soporta la toma de decisiones en la revisión por la dirección no refleja de manera
adecuada el análisis de datos y la toma de decisiones ´por parte d ella alta direccionen lo que a mejora
de refiere.
Oportunidad de mejora
NumeralPROCESO Descripción del Hallazgo, No conformidad o Riesgo Causa del Hallazgo, No Conformidad o Riesgo
64
Fuente: SIGI 2015-2017.
Gestión TICS 6.2.2La mayoría del personal que hace parte del proceso no conoce los documentos controlados, su
ubicación y la forma de usarlos.
No se le da la importancia suficiente que esta
información debe estar como primordial para el personal
que hace uso del proceso.
Gestión TICS 4.2.1. No saben cuales son los procedimientos transversales No conformidad
Gestión TICS 4.2.1Los procedimientos no se encuentran actualizados de acuerdo con las actividades desarrolladas en el
procesoOportunidad de mejora
Control y evaluación 6.1.1
No se puede evidenciar la forma como la organización evalúa la eficacia de las acciones tomadas para
abordar los riesgos y oportunidades ni como estas son proporcionales al impacto potencial en la
conformidad de los productos y servicios 6.1.2 Numeral 2
Oportunidad de mejora
Gestión Administrativa 6.3No se puede evidenciar el cumplimiento de los resultados del indicador de satisfacción del usuario por
problemas técnicos del Software para consolidar la información utilizado para esta actividad. No conformidad
Normalización y
Culturización Contable8.7.1
No se pudo evidenciar que el proceso identifique las salidas no conformes en las etapas apropiadas de
la determinación de la conformidad del producto.No conformidad
Gestión Humana 4.1
La falta de herramientas apropiadas para recopilar los datos de los indicadores, genera falta de
confiabilidad de la información y los resultados para la toma de decisiones, como el caso del indicador
de capacitación para el desarrollo de personal
Falta del conocimiento del tema de herramientas e
indicadores para evaluar la información
Gestión Jurídica 4.4.2La ficha de caracterización de proceso se encuesta desactualizada no esta incluido el procedimiento
GJU-PRO08 y el cliente a quien va dirigido el resultado esperado.No conformidad.
Gestión Jurídica 6.1.2
El riesgo de incumplimiento en términos legales, procesales y procedimentales esta relacionado con las
partes interesadas, con clientes que pueden ser ciudadanos. Entes de regulación, de control y de
Certificación.
No conformidad
NumeralPROCESO Descripción del Hallazgo, No conformidad o Riesgo Causa del Hallazgo, No Conformidad o Riesgo
65
7.2. Comparación de componentes y definición de factores de éxito
2) Comparar los componentes de la NTC ISO 9001:2015 y su versión 2008, con la finalidad
de identificar qué aspectos la Entidad tiene contemplados dentro de su Sistema de
Gestión de Calidad actual. A su vez, se define el alcance que se debe plasmar para el
cumplimiento dentro los requerimientos de la NTC 9001:2015, dado el caso que se
implemente la transición.
3) Se define una serie de factores de éxito necesarios para el cumplimiento de cada
componente de la NTC ISO 9001:2015, estos factores de éxito serán determinados como
factores críticos de éxito y evaluados por expertos en el tema, dichos factores de éxitos
serán necesarios para el proceso de transición del Sistema de Gestión de Calidad hacía la
versión NTC ISO 9001:2015 de la Entidad (Se identifican en el siguiente cuadro en la
columna de Requerimiento).
66
Fuente: NTC ISO 9001 2008 y 2015; SIGI.
SIN PROYECTO CON PROYECTO
NTC - ISO 9001:2008 NTC - ISO 9001:2015
4.1 COMPRENSIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE SU
CONTEXTO
NO CONTEMPLA CONTEMPLADO
Determinar los factores internos y externos en los que son
pertinentes para su propósito y dirección estratégica que
puedan afectar el logro de los productos y servicios originados
desde la CGN.
COMPROMISO
COMPETENCIA
RECURSOS
ENTORNO
GESTIÓN
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LAS PARTES INTERESADAS
NO CONTEMPLA CONTEMPLADO
Determinar de manera explícita las partes interesadas en la
ficha de caracterización de los procesos, a su vez,establecer
las partes interesadas pertinentes y el tipo de requisitos para la
satisfacción de los mismos.
COMPROMISO
COMPETENCIA
RECURSOS
PARTES INTERESADAS
GESTIÓN
INFORMACIÓN
4.3 DETERMINACIÓN DEL
ALCANCE DEL SISTEMA DE
GESTIÓN CALIDAD
CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Mantener el alcance que se tiene definido para la entidad, en
cuanto al Régimen Público de Contabilidad Pública y
Contabilidad de la Nación, el cual dá cumplimiento al objeto
misional de la Entidad,
COMPETENCIA
ENTORNO
GESTIÓN
NORMATIVO
INFORMACIÓN
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD Y SUS PROCESOSCONTEMPLADO CONTEMPLADO
Mantener los procesos y los procedimientos existentes del
SGC, se requiere la actualización de estos en conformidad a la
NTC 9001:2015 y la creación de los procedimientos de
gestión del cambio y gestión del conocimiento.
COMPETENCIA
RECURSOS
BRECHA
INFORMACIÓN
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO PARCIALMENTE CONTEMPLADO
Fortalecer las capacidades de los líderes de proceso, en
cuanto a los cambios de transición a la NTC ISO 9001:2015.
Para la mejora en la toma de decisiones que se derivan de la
gestión realizada en la Entidad.
COMPROMISO
COMPETENCIA
5.2 POLÍTICA CONTEMPLADO CONTEMPLADO Mantener la política de calidad. COMPROMISO
5.3 ROLES,
RESPONSABILIDADESY
AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN
CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar los roles, responsabilidades y autoridades para los
servidores públicos (Manual de funciones y Manual de
contratación y supervisión), de acuerdo a los nuevos
requerimientos de la NTC 9001:2015
BRECHA
COMPROMISO
COMPETENCIA
GESTIÓN
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR
RIESGOS Y OPORTUNIDADESPARCIALMENTE CONTEMPLADO
Definir los riesgos y oportunidades estratégicos de la Entidad
y actualizar los riesgos por proceso y que se alíneen a los
riesgos y oportunidades estratégicos.
BRECHA
COMPETENCIA
RECURSOS
GESTIÓN
INFORMACIÓN
COMPONENTES ALCANCE REQUERIMIENTO
67
Fuente: NTC ISO 9001 2008 y 2015; SIGI.
SIN PROYECTO CON PROYECTO
NTC - ISO 9001:2008 NTC - ISO 9001:2015
6.2 OBJETIVOS DE CALIDAD Y
PLANIFICACIÓN PARA
LOGRARLOS
PARCIALMENTE CONTEMPLADOActualizar los objetivos de los procesos que sean necesarios
conforme a los requerimientos de la NTC 9001:2015.BRECHA
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS
CAMBIOSNO CONTEMPLA CONTEMPLADO
Definir el procedimiento de la gestión del cambio y el paso a
paso para su registro; los que puedan impactar
significativamente el SGC, a los procesos, productos y
servicios.
COMPETENCIA
7.1 RECURSOS CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Garantizar la disposición de recursos para la implementación y
sostenimiento del SGC, el cual incluye, recursos tecnológicos,
de personal, infraestructura, de insumos, entre otros.
RECURSOS
COMPROMISO
GESTIÓN
7.2 COMPETENCIA CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Incluir en los planes institucionales de capacitación, el
fortalecimiento del personal a la herramientas y metodologías
asociadas a la gestión de calidad y a las actividades asociadas
a sus procesos, se debe tener en cuenta, al personal
contratado por prestación de servicios para que tengan la
competencia requerida.
RECURSOS
COMPROMISO
7.3 TOMA DE CONCIENCIA CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Capacitar y sensibilizar a los servidores públicos y
contratistas, a través de los medios internos de comunicación
de la importancia de sus roles en el cumplimiento de la política
de calidad de la Entidad.
COMPROMISO
RECURSOS
7.4 COMUNICACIÓN CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar las matrices de comunicación interna y externa,
determinando sus parámetros de comunicación de acuerdo a
las partes interesadas.
GESTIÓN
7.5 INFORMACIÓN
DOCUMENTADACONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar el procedimiento de control de documentos y
control de registros.
7.5.1 GENERALIDADES CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Asegurar por medio de los procedimientos de control de
documentos y control de registros, la gestión de la
información que maneje y genere la Entidad.
7.5.2 CREACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar toda la documentación controlada que disponga el
Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad, de acuerdo a
sus necesidades actuales y al cumplimiento de los
requerimientos de la NTC - ISO 9001:2015.
7.5.3 CONTROL DE LA
INFORMACIÓN DOCUMENTADACONTEMPLADO CONTEMPLADO
Los procedimientos de Control de Documentos y control de
Registros responden también que la Información documentada
esté disponible en la Intranet, la plataforma del SIGI y medios
físicos y/o virtuales.
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL
OPERACIONALCONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar los procesos y procedimientos correspondientes a
los procesos misionales de Normalización y Culturización
Contable, Centralización de la Información y Consolidación
de la Información.
GESTIÓN
RECURSOS
INFORMACIÓN
COMPONENTES ALCANCE REQUERIMIENTO
GESTIÓN
RECURSOS
NORMATIVA
COMPETENCIA
INFORMACIÓN
68
Fuente: NTC ISO 9001 2008 y 2015; SIGI.
SIN PROYECTO CON PROYECTO
NTC - ISO 9001:2008 NTC - ISO 9001:2015
8.2.1. Comunicación con el cliente CONTEMPLADO CONTEMPLADOMantener los medios y mecanismos de comunicación para los
usuarios y los clientes.
GESTIÓN
RECURSOS
COMUNICACIÓN
8.2.2. Determinación de los requisitos
para los productos y servicios.CONTEMPLADO CONTEMPLADO
La CGN tiene determinados los requisitos para sus productos
y servicios, a través, del cumplimiento de la ley que establece
las funciones de la CGN como la LEY 298 de 1996.
GESTIÓN
COMPETENCIAS
NORMATIVA
8.2.3. Revisión de los requisitos para
los productos y serviciosCONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar los procedimientos para la revisión y cumplimiento
de los requisitos de los productos y servicios que la Entidad
genera, en cuanto a procesos de calidad y normativos.
GESTIÓN
COMPETENCIAS
8.2.4. Cambios en los requisitos para
los productos y servicios.PARCIALMENTE CONTEMPLADO
Actualizar los procedimientos para los cambios que se realicen
en la revisión y cumplimiento de los requisitos de los
productos y servicios que la Entidad genera, en cuanto a
procesos de calidad y normativos.
GESTIÓN
NORMATIVA
COMPETENCIA
8.3. DISEÑO Y DESARROLLO DE
LOS PRODUCTOS Y SERVICIOSCONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.3.1. GENERALIDADES CONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.3.2. PLANIFICACIÓN DEL
DISEÑO Y DESARROLLOCONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.3.3. ENTRADAS PARA EL
DISEÑO Y DESARROLLOCONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.3.4. CONTROLES DEL DISEÑO
Y DESARROLLOCONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.3.5. SALIDAS DEL DISEÑO Y
DESARROLLOCONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.3.6. CAMBIOS DEL DISEÑO Y
DESARROLLO.CONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.4. CONTROL DE LOS
PROCESOS, PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE.
CONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.4.1. GENERALIDADES CONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.4.2. TIPO Y ALCANCE DEL
CONTROCONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.4.3. INFORMACIÓN PARA LOS
PROVEEDORES EXTERNOS.CONTEMPLADO CONTEMPLADO
COMPONENTES ALCANCE REQUERIMIENTO
GESTIÓN
NORMATIVA
COMPETENCIAS
INFORMACIÓN
GESTIÓN
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
NORMATIVO
INFORMACIÓN
Actualizar de ser necesario El Diseño y Desarrollo en la CGN,
el cual aplica en el proceso de creacion y revisión de Normas
contables , los procedimientos en este proceso establecen el
control del Diseño desde su Planificación, Revisión ,
Verificación, Validación hasta su resultado.
Actualizar el proceso y los procedimientos asociados a la
contratación y selección de proveedores de bienes y servicios.
En conformidad a las nuevas necesidades de la Entidad, a la
NTC ISO 9001:2015 y la marco normativo de contratación
pública.
69
Fuente: NTC ISO 9001 2008 y 2015; SIGI.
SIN PROYECTO CON PROYECTO
NTC - ISO 9001:2008 NTC - ISO 9001:2015
8.5. PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN
DEL SERVICIO.CONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.5.1. CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN Y DE LA
PROVISIÓN DEL SERVICIO.
CONTEMPLADO CONTEMPLADO
8.5.2. IDENTIFICACIÓN Y
TRAZABILIDADCONTEMPLADO CONTEMPLADO
Identificar y registrar el seguimiento de cada producto, ya sean
Normas Contables, El Balance General de la Nación , EL
Boletín de Deudores Morosos del Estado, Emisión de
Conceptos Contables de Régimen Público, con la finalidad de
permitir la trazabilidad en la historía de la realizacion de las
actividades para obtener los resultados esperados y productos
de la Entidad.
8.5.3. PROPIEDAD
PERTENECIENTE A LOS
CLIENTES O PROVEEDORES
EXTERNOS.
CONTEMPLADO CONTEMPLADO
La propiedad tanto de Clientes como de proveedores
basicamente es la Informacion entregada por los mismos, ya
sea, en el caso de las entidades como información Contable.
En el caso de Ciudadanos y Proveedores como datos
personales son manejados con la reserva y confidencialidad
de acuerdo a su naturaleza, caso la información contable es
considerada como información pública.
8.5.4. PRESERVACIÓN CONTEMPLADO CONTEMPLADO
La preservación de los productos de la CGN, se basa
basicamente en preservar la integridad de la informacion de
los productos y servicios creados y ofrecidos , evitando su
alteración y cambios indebidos, por medio de las prácticas de
seguridad de la información.
8.5.5. ACTIVIDADES
POSTERIORES A LA ENTREGACONTEMPLADO CONTEMPLADO
La CGN realiza actividades que tiene que ver con la solicitud
de ajuste de la información a las entidades y la Información al
ciudadano en general de los resultados de la Contabilidad
Nacional.
8.5.6. CONTROL DE CAMBIOS CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Cualquier cambio que se genere en los productos y servicios
de la CGN, sigue las misma instancias de aprobacion de la
informacion principal como es establecido en sus
procedimientos, exite un procedimiento de gestión del cambio
para cambios de importancia en los procesos de la CGN.
GESTIÓN
COMPETENCIA
COMPROMISO
PARTES INTERESADAS
RECURSOS
NORMATIVO
INFORMACIÓN
COMPONENTES ALCANCE REQUERIMIENTO
Actualizar los procedimientos misionales, cuyas actividades
que establecen los criterios para la aceptacion de los
productos, los controles necesarios y los resgistros que se
lleven en el desarrollo de las actividades para las generación
de los productos que estos generan.
70
Fuente: NTC ISO 9001 2008 y 2015; SIGI.
SIN PROYECTO CON PROYECTO
NTC - ISO 9001:2008 NTC - ISO 9001:2015
8.6. LIBERACIÓN DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS.CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Cada producto y servicio generado de los procesos
misionales tienen determinado en sus procedimientos las
instancias por las que deben pasar antes de ser emtido o
publicado a los grupos de interés, la liberación se tratan de
Firmas de Aprobación, VoBo y revisiones previas a la
emisión de la Información.
8,7 Control e las Salidas No conformes CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar el procedimiento de Control de No conformidades
y salidas No conformes en la cual se establece la identificación
y los posibles casos de cada Proceso Misional y demás
procesos cuando los resultados o entregables no cumplen los
requisitos y se establece cuales son los registros donde se
deben plasmar y cuando deberían tomarse acciones
correctivas.
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN,
ANÁLISIS Y EVALUACIÓNCONTEMPLADO CONTEMPLADO
9.1.1 GENERALIDADES CONTEMPLADO CONTEMPLADO
9.1.2 SATISFACCIÓN DEL
CLIENTECONTEMPLADO CONTEMPLADO
9.1.3. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN CONTEMPLADO CONTEMPLADO
9.2 AUDITORÍA INTERNA CONTEMPLADO CONTEMPLADO
Actualizar el procedimiento, con el cual se realizan los
programas de auditorías internas a través del procedimiento PI-
PRC05, que en los anexos de este procedimiento se relaciona
los documentos para la gestión de las auditorias internas del
SGC.
9.3.1. GENERALIDADES CONTEMPLADO CONTEMPLADO
9.3.2. ENTRADAS DE LA
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNCONTEMPLADO CONTEMPLADO
9.3.3. SALIDAS DE LA REVISIÓN
POR LA DIRECCIÓN.CONTEMPLADO CONTEMPLADO
10.1 GENERALIDADES CONTEMPLADO CONTEMPLADO
10.2 NO CONFORMIDAD Y
ACCIÓN CORRECTIVACONTEMPLADO CONTEMPLADO
10.3 MEJORA CONTINUA CONTEMPLADO CONTEMPLADO
GESTIÓN
COMPETENCIA
COMPROMISO
PARTES INTERESADAS
RECURSOS
NORMATIVO
INFORMACIÓN
COMPONENTES ALCANCE REQUERIMIENTO
Actualizar el procedimiento para acciones correctivas, salidas
no conformes, mejora continua y planes de mejora, el cual se
realiza en la plataforma del SIGI
GESTIÓN
RECURSOS
VERIFICACIÓN
COMPETENCIA
INFORMACIÓN
CONTROL Y
SEGUIMIENTO
ACCIONES
CORRECTIVAS
MEJORA
GESTIÓN
Actualizar el procedimiento PI-PRC 22, el cual lleva a cabo
la gestión del seguimiento, medición, análisis y evaluación, se
realiza seguimiento a las actividades e indicadores de cada
proyecto de inversión, de cada sistema de gestión
implementado en la Entidad.
Se realiza periodicamente la revisión de los marcos normativos
de cada sistema de gestión, de cada proceso, procedimiento o
producto y servicio. Pero no se define como tal el periodo en
especifico y la definición de responsables y el nivel de
cumplimiento en la verificación del marco normativo.
Se realiza cada año la revisión por la dirección, en donde se
reciben y analizan el desempeño del sistema con la finalidad de
generar nuevas acciones que permiten la mejora continua o
acciones correctivas.
71
7.3. Análisis de brecha y prioridad de gestión
4) Realizar un análisis de brecha el cual refleje el estado actual bajo los componentes del
Sistema de gestión de calidad bajo la NTC 9001:2008 y la NTC ISO 9001:2015.
Se realizó una matriz de brecha entre los requerimientos de la metodología y la
información disponible para el plan de transición de la norma internacional ISO
9001:2008 a la norma ISO 9001:2015, generando un estado actual y la definición de la
actividad para cerrar la brecha en el proceso de transición e implementación en la UAE
Contaduría General de la Nación.
En esta matriz se valoró el nivel de importancia, el nivel de cumplimiento de un
componente de la NTC ISO 9001 versión 2008 y 2015, con la finalidad de determinar la
magnitud de la brecha y la prioridad de gestión que se debe realizar para llegar al estado
deseado en la transición del sistema de gestión.
5) Dentro de la matriz de brecha identificar la prioridad de gestión y las actividades
necesarias para cerrar la brecha con identificada.
Bajo unos criterios de valoración, se determinó el nivel de gestión, con base en la
información disponible del sistema de gestión de calidad bajo los requerimientos de NTC
ISO 9001:2008 implementados en la CGN y los componentes de la versión 2015 al cual
se desea llegar.
En el Anexo 1se encuentra la matriz de brecha.
72
7.4. Cronograma de actividades del proyecto de transición del SGC.
6) A través de las actividades y la prioridad de gestión determinadas en la matriz de brecha,
se establece un cuadro con las fases de transición del sistema de gestión de calidad bajo la
NTC ISO 9001:2015, el cual contemple las actividades, los entregables, las fechas, los
procesos responsables, los periodos de seguimiento y el grado de cumplimiento de las
actividades.
En el Anexo 2, se encuentra el esquema del cronograma de actividades a
realizar durante el periodo de desarrollo del proyecto, de manera más
detallada.
Es importante definir que para cada una de las tareas y actividades los
responsables, el área de planeación integral será la responsable de hacer seguimiento y
control al cumplimiento de cada una de las actividades plasmadas, dentro de los plazos
estipulados.
Tabla de Cronograma de actividades para la actualización del SGC ISO 9001:2015
Fuente: Elaboración propia.
Inicio Fin.
Diagnóstico Actual del SGC Planeación Integral 0,0
Resultados auditorias internas y esxternas. 0,0
Identificación del Contexto Interno y Externo 0,0
Definición de Partes Interesadas 0,0
Diagnóstico y actualización de los requisitos legales. 0,0
Identificación de Riesgos y Oportunidades de la
Entidad0,0
Planificación de objetivos, metas, planes, programas. 0,0
Identificacipon de los componentes de cada una de las
versiones NTC ISO 90010,0
Análisis de brecha NTC ISO 9001 versión 2015 y 2008. Planeación Integral 0,0
Capacitación en NTC ISO 9001 versión 2015.Planeación Integral
ICONTEC0,0
PL
AN
EA
CIÓ
N
Todos los procesos
FASE ACTIVIDADES / ESTRATEGIASFECHA
% Cumpl.RESPONSABLE
73
Fuente: Elaboración propia.
Inicio Fin.
Actualización de documentos controlados 0,0
Actualización de fichas de los procesos de operativos,
estratégicos, misionales y control y evaluación.0,0
Actualización de las fichas de caracterización de los
productos de la CGN.0,0
Actualización de los procedimientos de cada uno de
los procesos.0,0
Creación de nuevos documentos controlados 0,0
Crear los procedimientos de Gestión del Cambio y
Gestión del Conocimiento.0,0
Creación de los formatos de seguimiento, control y
verificación de los procedimientos de Gestión del
Conocimiento y Gestión del Cambio.
0,0
Revisión Documental 0,0
Observación directa de hallazgos en auditorias. 0,0
Elaboración de los factores de exito para la transición
de la ISO 9001:2018 a 9001:20150,0
fases de transición del sistema de gestión de calidad 0,0
Recomendaciones para su implementación. 0,0
Capacitación en auditorías internas en NTC ISO 9001
versión 2015.0,0
Sensibilización cambios en el sistema de gestión de
calidad.0,0
Todos los procesos
Planeación Integral
EJ
EC
UC
ION
FASE ACTIVIDADES / ESTRATEGIASFECHA
% Cumpl.RESPONSABLE
Inicio Fin.
Control Operacional.Procesos Misionales
Planeación Integral0,0
Auditorías Internas. 0,0
*Evaluación Inicial. 0,0
*Designación del grupo auditor. 0,0
*Plan de auditoria. 0,0
*Auditoria. 0,0
*Informe de Auditoria. 0,0
*Plan de desarrollo competitivo. 0,0
Auditorías Externas 0,0
Realizar revisión por la dirección bajo los nuevos
requerimientos de la ISO 9001 de 2015.Planeación Integral 0,0
Plan de Mejoramiento - Auditoría Interna 0,0
Plan de Mejoramiento - Auditoría Externa 0,0
Plan de Mejoramiento 2016 0,0
Todos los Procesos
Auditoría internas
Auditoría Externa
ICONTEC
Planeación Integral
Auditoría Iterna
Auditoría Externa
(ICONTEC)
CO
NT
RO
L, S
EG
UIM
IEN
TO
Y
VE
RIF
ICA
CIÓ
N
ME
JO
RA
MIE
NT
O
CO
NT
INU
O
FASE ACTIVIDADES / ESTRATEGIASFECHA
% Cumpl.RESPONSABLE
74
Fuente: Elaboración propia.
7.5. Identificación de recursos
7) Se identificará los recursos tecnológicos, humanos, de infraestructura, insumos, etc.
necesarios para cada etapa del proceso de transición de la NTC ISO 9001:2015 del
sistema de gestión de calidad en la Entidad.
Cuadro de recursos necesarios para la transición del SGC en la CGN.
ÍTEM RECURSOS RESPONSABLE
Capacitaciones Infraestructura
Tecnológicos
Humanos
Financieros
Servicios públicos
Insumos
Planeación Integral
Gestión Humana
ICONTEC
Planeación Tecnológicos
Humanos
Financieros
Planeación Integral
Ejecución Infraestructura
Tecnológicos
Humanos
Financieros
Servicios Públicos
Insumos
Conocimiento
Todos los procesos
Control, seguimiento y
verificación
Tecnológicos
Humanos
Conocimiento
Metodológicos
Planeación Integral
Control y Evaluación
ICONTEC
Mejoramiento continuo Infraestructura
Tecnológicos
Humanos
Financieros
Servicios Públicos
Insumos
Conocimiento
Información (históricos)
Todos los procesos
Fuente: Elaboración propia.
75
7.6. Esquema de seguimiento y ejecución presupuestal del proyecto
8) Se definirá un esquema de ejecución del presupuesto que permitan tiene control y gestión
en la transición del sistema de gestión de calidad, el cual contemple el valor de los
recursos necesarios durante el proyecto junto con el cumplimiento de las actividades.
Para desarrolla el control y seguimiento del presupuesto, es necesario que en
cabeza del proceso de planeación integral y gestión administrativa realicen esta actividad,
para medir la eficacia y eficiencia en la ejecución de las actividades de manera general y
el presupuesto durante la vigencia de ejecución del proyecto.
En el Anexo 3, se encuentra el esquema de seguimiento y ejecución
presupuestal del proyecto.
7.7. Esquema de evaluación del desempeño
9) Se definirán los criterios de evaluación del desempeño, durante la ejecución del
cronograma de actividades de la transición del sistema de gestión de calidad.
En este caso, el esquema de evaluación del desempeño está enfocado para la
medición y el cumplimiento de las actividades necesarias para el desarrollo del proyecto
de transición del SGC, descritas de manera específica.
En este esquema incluye las fases del proyecto para el proceso de transición que
son: Planeación, ejecución, control, seguimiento verificación y mejoramiento continuo, la
cuales se definieron unas fechas de ejecución de las actividades y el grado de realización
de las mismas, el cumplimiento de cada una de estas actividades conlleva al
cumplimiento de la transición del SGC, el esquema está estructurado de la siguiente
76
manera, definición de las fases, las actividades, el responsable, la fecha de inicio y fin, el
porcentaje de cumplimiento que se ven reflejadas en el cronograma de ejecución, es
necesario que el proceso de planeación integral realice el seguimiento de esta actividad.
En el Anexo 4, se encuentra el esquema de seguimiento y ejecución
presupuestal del proyecto
7.8. Factores de éxito para el proceso de transición del SGC.
10) Una vez identificado el histórico de los hallazgos de las auditorías, los aspectos del
sistema de gestión actual de la Entidad, la matriz de brecha en las versiones 2008 y la
2015, el cronograma de actividades para el proyecto para el proceso de transición del
sistema de gestión de calidad en la Entidad y las medidas de desempeño para evaluar su
eficiencia y eficacia, se procederá a validar los factores de éxito que son necesarios y
obligatorios para su implementación.
A través de la validación de expertos en el tema se dio calificación de cada uno de
los factores de éxito mencionados al principio de este trabajo en comparación de los
componentes de cada una de las versiones de la 9001, por lo tanto, da a conocer a la alta
gerencia los aspectos que deben considerar al momento de realizar la transición del
sistema de gestión de calidad bajo los requerimientos de la NTC ISO 9001 versión 2015
en la Entidad.
Se desarrolló un panel de expertos en sistemas de gestión de calidad en
organizaciones públicas y privadas. A continuación, se presenta los resultados obtenidos
en la matriz DELPHI:
77
EVENTOS FUTURIBLES 1 2 3 4 5 6 7 8 X DS CV IC
1
En qué porcentaje el compromiso y los recursos
influyen en el proceso de planeación para la transición
del SGC bajo los requerimientos de la NTC ISO
9001:2015 en la Entidad?
85% 83% 90% 87% 85% 100% 90% 90% 89% 0.1 6% 94%
2
En qué porcentaje la competencia del personal de la
Entidad y la gestión que estos realizan influyen en el
proceso de planeación para la transición del SGC en
la Entidad?
85% 78% 80% 80% 80% 100% 90% 100% 87% 0.1 10% 90%
3
En qué porcentaje el entorno (contexto interno y
externo) y las partes interesadas influyen en el
proceso de planeación para la transición del SGC en
la Entidad?
90% 85% 90% 93% 80% 82% 90% 90% 88% 0.046 5% 95%
4
En qué porcentaje la información del SGC y la
información secundaria y el análisis de brecha influyen
en el proceso de planeación para la transición del
SGC en la Entidad?
85% 70% 100% 80% 75% 90% 85% 90% 84% 0.094 11% 89%
5En qué porcentaje el ámbito normativo influye en el
proceso de planeación para la transición del SGC en
la Entidad?
75% 80% 85% 78% 90% 80% 90% 76% 82% 0.059 7% 93%
6En qué porcentaje el seguimiento y el control
operacional influyen en el proceso de planeación para
la transición del SGC en la Entidad?
70% 65% 75% 70% 68% 72% 75% 80% 72% 0.047 7% 93%
7
En qué porcentaje la verificación y/o evaluación del
desempeño, las acciones correctivas de las no
conformidades y la mejora continua influyen en el
proceso de planeación para la transición del SGC en
la Entidad?
75% 70% 72% 78% 90% 80% 76% 95% 80% 0.087 11% 89%
8
En qué porcentaje el compromiso y los recursos
influyen para el proceso de ejecución en la transición
del SGC bajo los requerimientos de la NTC ISO
9001:2015 en la Entidad?
90% 80% 90% 80% 90% 87% 75% 90% 85% 0.06 0.0706 93%
9
En qué porcentaje la competencia del personal de la
Entidad y la gestión que estos realizan influyen para
el proceso de ejecución en la transición del SGC en la
Entidad?
95% 85% 87% 85% 95% 90% 92% 85% 89% 0.044 5% 95%
Validación de los Factores de Éxito para el proceso de transición del Sistema de Gestión de Calidad bajo los requerimientos de
la NTC ISO 9001:2015 en la CGN.
ITE
M ANÁLISIS DELPHI
78
Fuente: Elaboración propia.
EVENTOS FUTURIBLES 1 2 3 4 5 6 7 8 X DS CV IC
10
En qué porcentaje el entorno (contexto interno y
externo) y las partes interesadas influyen para el
proceso de ejecución en la transición del SGC en la
Entidad?
90% 70% 85% 80% 95% 100% 90% 60% 84% 0.133 16% 84%
11
En qué porcentaje la información del SGC y la
información secundaria y el análisis de brecha influyen
para el proceso de ejecución en la transición del SGC
en la Entidad?
75% 90% 80% 75% 90% 75% 90% 50% 78% 0.133 17% 83%
12
En qué porcentaje el ámbito normativo influye para el
proceso de ejecución en la transición del SGC en la
Entidad?
95% 90% 80% 85% 100% 100% 90% 100% 93% 0.076 8% 92%
13
En qué porcentaje el seguimiento y el control
operacional influyen para el proceso de ejecución en
la transición del SGC en la Entidad?
70% 75% 80% 80% 95% 90% 85% 70% 81% 0.09 11% 89%
14
En qué porcentaje la verificación y/o evaluación del
desempeño, las acciones correctivas de las no
conformidades y la mejora continua influyen para el
proceso de ejecución en la transición del SGC en la
Entidad?
70% 75% 80% 80% 68% 95% 80% 80% 79% 0.082 11% 89%
15
En qué porcentaje el compromiso y los recursos
influyen en el proceso de control, seguimiento,
verificación y mejoramiento para la transición del SGC
bajo los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015 en
la Entidad?
95% 85% 80% 80% 95% 100% 90% 100% 91% 0.082 9% 91%
16
En qué porcentaje la competencia del personal de la
Entidad y la gestión que estos realizan influyen en el
proceso de control, seguimiento, verificación y
mejoramiento para la transición del SGC en la
Entidad?
95% 90% 80% 80% 95% 100% 90% 100% 91% 0.079 9% 91%
17
En qué porcentaje el entorno (contexto interno y
externo) y las partes interesadas influyen en el
proceso de control, seguimiento, verificación y
mejoramiento para la transición del SGC en la
Entidad?
71% 70% 80% 80% 95% 95% 90% 65% 81% 0.117 14% 86%
18
En qué porcentaje la información del SGC y la
información secundaria y el análisis de brecha influyen
en el proceso de control, seguimiento, verificación y
mejoramiento para la transición del SGC en la
Entidad?
95% 75% 78% 83% 95% 95% 87% 98% 88% 0.088 10% 90%
19
En qué porcentaje el ámbito normativo influye en el
proceso de control, seguimiento, verificación y
mejoramiento para la transición del SGC en la
Entidad?
95% 78% 85% 80% 95% 100% 90% 100% 90% 0.086 10% 90%
20
En qué porcentaje el seguimiento y el control
operacional influyen en el proceso de control,
seguimiento, verificación y mejoramiento para la
transición del SGC en la Entidad?
95% 85% 85% 90% 95% 100% 90% 100% 93% 0.06 6% 94%
21
En qué porcentaje la verificación y/o evaluación del
desempeño, las acciones correctivas de las no
conformidades y la mejora continua influyen en el
proceso de control, seguimiento, verificación y
mejoramiento para la transición del SGC en la
Entidad?
95% 85% 90% 80% 95% 100% 90% 100% 92% 0.07 8% 92%
ITE
M ANÁLISIS DELPHI
79
El esquema para elaborar las preguntas que conforman la encuesta están establecidos a partir de
los factores de éxito que se asocian a la estructura de la metodología. Esto corresponde a que los
expertos con su juicio respecto al tema de transición e implementación de sistemas de gestión de
calidad en organizaciones públicas y privadas, establecieron una calificación porcentual para la
validación de los factores de éxito que se deben contemplar a la hora de realizar proyecto de esta
índole.
Se realizaron una serie de encuestas con la finalidad de obtener la apreciación individual
de cada uno de los expertos. Después de obtenida la información de cada encuesta, se procedió a
tabular la información en la matriz DELPHI, por lo tanto, arrojaron determinados factores
críticos de éxito para tener en cuenta en la planeación del proyecto de transición del sistema de
gestión de calidad bajo la NTC ISO 9001 versión 2015 en la Entidad.
Los resultados que proporcionaron la Matriz DELPHI, afirman que la metodología puede
ser aplicada, teniendo en cuenta los factores de éxito de compromiso de la alta dirección, el
contexto interno y externo, las partes interesadas pertinentes, asignación de recursos financieros,
tecnológicos, de infraestructura, humanos, entre otros.
Los factores de éxito fueron validados para cada una de las fases de transición del SGC,
que son: planeación, ejecución, control, seguimiento, verificación y mejoramiento continuo. Por
lo tanto, cada factor de éxito tiene mayor incidencia en una fase del proyecto, que en los otros.
El panel de expertos está de acuerdo que para la planeación de la transición del SGC, se
debe tener en cuenta los siguientes factores críticos de éxito: el contexto interno y externo, la
identificación de las partes interesadas con una validación del 95%; el compromiso de la alta
dirección, asignación de los recursos necesarios para el proyecto con una validación del 94%; el
80
ámbito normativo con la cual se rige la Entidad y los requerimiento de la NTC ISO 9001:2015
para su implementación tuvieron una validación del 93%, igual que el factor de éxito de
seguimiento y control.
Para la ejecución en la transición del SGC el panel de expertos está de acuerdo en tener
en cuenta los siguientes factores críticos de éxito: Competencia y gestión por parte de los
involucrados con una validación del 95%; compromiso por parte de los involucrados y los
recursos por parte de la alta dirección con una validación del 93% y con una validación del 92%
el factor de éxito el marco normativo y del SGC a aplicar.
Para las fases de control, seguimiento y verificación y mejoramiento continuo en la
transición del SGC, se debe tener en cuenta los siguientes factores críticos de éxito: El
seguimiento y control operacional del sistema de gestión con una validación del 94%,
verificación y evaluación del desempeño del SGC versión 2015 con una validación del 92%; La
competencia, la gestión, el marco normativo y la información con el análisis de brecha con una
validación en promedio del 90%.
La metodología formulada cumple con los principios, directrices y requerimientos
proporcionados por la NTC ISO 9001:2015, a su vez, la aplicación de esta metodología puede
ser sujeta a cambios por parte de la Entidad, con fines de cumplimiento al cambio normativo en
materia pública.
Los demás factores de éxito juegan un roll importante en cada una de las fases del
proyecto de transición del SGC en la CGN, la alta dirección y los demás involucrados deben
considerarlo en el desarrollo de sus actividades y entregables.
81
Conclusiones
A través de los hallazgos de las auditorías internas y externas de periodos pasados, se
identificaron las salidas no conformes, en cuanto a la generación de los productos de la
CGN, la comunicación interna entre procesos y las falencias que existen en la
interrelación de los procesos misionales y demás procesos.
Los factores de éxito identificados son un insumo que la alta dirección debe tener en
cuenta para la transición del Sistema de Gestión de Calidad bajo la versión 2015. Por lo
tanto, en la fase de planeación de la transición se debe asegurar el compromiso de las
partes interesadas internas; los recursos humanos, físicos, tecnológicos, la competencia
y gestión de los involucrados en el Sistema de Gestión Calidad.
En el análisis de la evaluación de los factores de éxito se identificó que cada uno de
estos factores de éxito tiene mayor o menor importancia dependiendo en la fase del
proyecto en la que se esté desarrollando.
El análisis de brecha permitió conocer el estado actual del SGC de la Entidad y lo que
requiere para cumplir con los compontes de la nueva versión 2015 del SGC, con esta
herramienta se pudo definir las fases del proyecto de transición, el cronograma de
actividades, la identificación de riesgos y de recursos, la definición de los esquemas para
la evaluación del desempeño y ejecución del presupuesto y la identificación de los
factores de éxito para llevarlo a cabo.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de factores de éxito para la transición
del sistema de gestión de calidad en la CGN, se plantearon los puntos de partida para el
82
desarrollo de la estructura del nuevo sistema de gestión y su respectiva actualización,
teniendo en cuenta que la acción documental debe realizarse en todos los procesos y de
igual forma las acciones de corrección y mejora que se tomen en cada uno.
Se documentaron los procesos y objetivos misionales que hacen parte de la cadena de
valor de la Entidad por medio de herramientas que permiten determinar actividades a
realizar, responsables, registros y documentos generados en cada proceso y cada una de
las áreas correspondientes.
Es necesario realizar un diagnóstico inicial de la organización en cuanto a la gestión que
se realiza para el desarrollo de sus actividades en cumplimiento de sus objetivos
misionales, determinando qué falencias y factores son los que comprometen la
generación de los bienes y servicios de la CGN.
La actualización de la norma NTC ISO 9001:2015 en la CGN, no significa la
eliminación total de las fallas en sus procesos internos, pero ofrece los lineamientos,
métodos y parámetros que determinan las causas de los problemas para lograr
corregirlos y evitar que se repitan nuevamente.
La viabilidad financiera del proyecto de transición del SGC fue realizada bajo los
requerimientos del capítulo de evaluación de la metodología general ajustada – MGA
Web del Departamento Nacional de Planeación, el cual permitió determinar la
conveniencia y viabilidad del mismo. Con base en los criterios de evaluación que
proporciona la guía se identificó los beneficios no monetarios que traerá la transición
del sistema de gestión de calidad a las partes interesadas internas.
83
La Entidad debe realizar todos los pasos para la formulación de proyectos
transición del SGC con base en la MGA, para que puedan ser evaluados y aprobados
por el Departamento Nacional de Planeación.
Recomendaciones
El presente trabajo describe y evalúa los factores de éxito para la transición del sistema de
gestión de calidad, a su vez, establece una metodología para realizar la migración de SGC, pero
queda dispuesto a decisión de implementación por parte de la CGN, dado el caso sería necesario
definir un grupo de trabajo para cada una de las actividades, tal como:
Complementar la documentación de los procesos, debido a que el alcance de esta
migración comprende procesos y actividades claves y mandatarios en la NTC ISO
9001:2015
Garantizar junto a la dirección el cumplimiento de los requisitos y de los
procedimientos para una aplicación real del SGC
Llevar a cabo proceso de capacitación referente a la actualización de la norma a todo
el personal de la CGN, realizar sensibilización en cuestión de compromiso,
beneficios, requisitos, sistema de gestión de calidad, manuales, mejoramiento
continuo, rediseño de procesos, y procesos de capacitación a los auditores internos.
Llevar a cabo procesos de evaluación y edición para determinar el mejoramiento
continuo.
Garantizar el seguimiento y evaluación del desempeño en cuanto a las fases del
proyecto y la ejecución presupuestal.
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Contemplar la actualización de los riesgos por proceso e incluir los riesgos
estratégicos a la Entidad.
Fortalecer el compromiso de la alta dirección y de los involucrados para el proceso
de transición del SGC, el cual garantice el sostenimiento del sistema en el tiempo.
Documentar el total de auditorías y las observaciones hechas, al igual que las mejoras
propuestas.
Se debe definir una metodología para medir los beneficios, los costos, los tiempos
externa e internamente que esté relacionado con la generación de los productos y
servicios que genera la Entidad, el cual logre identificar el estado histórico con la
versión del SGC 2008 y el valor agregado esperado con la versión del 2015.
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Anexos
Anexo 1 Matriz de Brecha SGC NTC ISO 9001:2008 y la NTC ISO 9001:2015
Anexo 2 Cronograma de Actividades – Transición del SGC versión 2015
Anexo 3 Esquema de Seguimiento y Ejecución Presupuestal
Anexo 4 Esquema Matriz de Evaluación del Desempeño
Anexo 5 Encuestas
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