UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO EN LA EMPRESA R & R COSMÉTICOS, C.A.
DIANA G. BELLO R.
BARQUISIMETO, 2007
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSGRADO
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO EN LA EMPRESA R & R COSMÉTICOS, C.A.
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Contaduría, mención Costos
Por: DIANA G. BELLO R.
BARQUISIMETO, 2007
iii
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO EN LA EMPRESA R & R COSMÉTICOS, C.A.
Por: DIANA G. BELLO R.
Trabajo de Grado aprobado
___________________________
Licda. Elizabeth Stifano
___________________________
Licdo. José Luís Rodríguez
___________________________
Lic. Juan Leal Melo Tutor
Barquisimeto, _______ de ______ de 2007
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AGRADECIMIENTO
A Dios por estar siempre presente en mi vida, por ser la brújula que guía mi
camino día a día, y por ayudarme a lograr con éxito esta meta.
A la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” por ayudarme a desarrollar
mi conocimiento y preparar como una profesional, ampliando mis valores
personales, éticos y humanos.
A mi tutor y guía Lcdo. Juan Leal Melo por su apoyo y asesoramiento en el
desarrollo de este trabajo y por brindarme su colaboración y ayuda incondicional para
el logro exitoso de esta anhelada meta.
A toda mi familia y amigos por brindarme su colaboración y apoyo para el logro
de este triunfo, de la cual ellos forman parte.
A mi esposo e hija por apoyarme y estar siempre conmigo y permitiendo que
pudiera cumplir este sueño.
A la Empresa R & R COSMETICOS, C.A. quien me abrió las puertas para poder
realizar mi sueño y con su apoyo me ayudaron a que yo pudiera cumplir con esta
meta en especial a la Ing. Maralex Reyes Roberti quien me permitió obtener la
información necesaria para realizar este trabajo.
Gracias a todos!
v
Dedicado a: A Dios todopoderoso por darme la vida y estar presente en cada momento de mí ser para guiarme, escucharme y ayudarme con su sabiduría, bendición y gran amor, enseñándome a ser mejor persona cada día. A mis padres por darme el don de la vida y estar siempre allí cuando los necesito apoyándome al igual que mis hermanos quienes con amor me han apoyado a lo largo de mi vida para alcanzar mis sueños. A mi esposo quien con amor y cariño me brindo su apoyo llenándome de fortaleza y alentando mis ganas de seguir adelante cuando mas lo necesite, por estar siempre a mi lado y por no dejarme caer. A mi hija, quien a pesar de estar tan pequeña ha sido el motivo y es quien me a dado la fuerza para cumplir esta meta ya que ella es la luz que ilumina mi vida. A la señora Blanca, por haberme acompañado en esta etapa de mi vida y ayudado en muchas ocasiones para el logro de este triunfo . A mi tutor Lcdo. Juan Leal por brindarme parte de su valioso tiempo, proporcionarme sus consejos, por su colaboración, apoyo y guía para el logro de esta meta y de igual forma por brindarme su amistad. A mis amigos por haber compartido conmigo esta etapa de mi vida, por estar presentes y por regalarme su amistad y afecto. A todos los que puedan encontrar en este trabajo de investigación una guía para desarrollar el suyo.
vi
ÍNDICE Pág. AGRADECIMIENTO iv DEDICATORIA v ÍNDICE DE FIGURAS viii ÍNDICE DE CUADROS ix ÍNDICE DE GRÀFICOS x ÍNDICE DE TABLAS xi RESUMEN xii INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 3 Planteamiento del Problema 3 Objetivos de la Investigación 5 General 5 Específicos 6 Justificación e Importancia del estudio 6 Alcance y Delimitación 7 Alcance 7 Delimitación 7
II MARCO TEÓRICO 8 Antecedentes de la Investigación 8 Bases Teóricas 9 Control de calidad 9 Método Deming o calidad total 10 Sistema de control de calidad 18 Satisfacción personal y profesional del cliente 20 Indicadores de gestión 21 Indicador económico 22 Indicador cronológico 22 Indicador físico 23 Sistema de variables 37 Definición operacional 39 Definición de términos Básicos
vii
Pág. CAPÍTULO
III MARCO METODOLOGICO 46 Tipo de Investigación 46 Nivel de la investigación 47 El método 47 Población 48 Técnicas e instrumento de Recolección de Datos 48 Confiabilidad de los instrumentos 49 Procesamiento de los datos 50 Análisis estadístico de los datos 51
IV RESULTADOS 52 Análisis e interpretación de los resultados 52
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81 Conclusiones 81 Recomendaciones 82
BIBLIOGRAFIA 83 ANEXOS
A. Guía de observaciones B. Guía de entrevistas C. Cuestionarios D. Matriz de validación. Juicio de Expertos a cuestionario A1 E. Matriz de validación a cuestionario A2
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA Pág.
1 Enfoque de la calidad basada en la fabricación 17
2 Enfoque sistémico de la gestión 27
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
1 Identificación y definición de las variables 38
2 Operacionalización de las variables 40
3 Resultados de la entrevista 54
x
ÍNDICE DE GRÀFICOS
Gráfico Pág.
1 Resultados del ítem 1 56
2 Resultados del ítem 2 57
3 Resultados del ítem 3 57
4 Resultados del ítem 4 58
5 Resultados del ítem 5 59
6 Resultados del ítem 6 59
7 Resultados del ítem 7 60
8 Resultados del ítem 8 61
9 Resultados del ítem 9 61
10 Resultados del ítem 10 62
11 Resultados del ítem 11 63
12 Resultados del ítem 12 63
13 Resultados del ítem 13 64
14 Resultados del ítem 14 65
15 Resultados del ítem 15 65
16 Resultados del ítem 16 66
17 Resultados del ítem 17 66
18 Resultados del ítem 18 67
xi
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Pág.
1 Resultados ítem 1 68
2 Resultados ítem 2 68
3 Resultados ítem 3 69
4 Resultados ítem 4 70
5 Resultados ítem 5 70
6 Resultados ítem 6 71
7 Resultados ítem 7 72
8 Resultados ítem 8 72
9 Resultados ítem 9 73
10 Resultados ítem 10 74
11 Resultados ítem 11 74
12 Resultados ítem 12 75
13 Resultados ítem 13 76
14 Resultados ítem 14 76
15 Resultados ítem 15 77
16 Resultados ítem 16 78
17 Resultados ítem 17 78
18 Resultados ítem 18 79
19 Resultados ítem 19 79
20 Resultados ítem 20 80
xii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO EN LA EMPRESA R & R COSMÉTICOS, C.A.
Autora: Diana Bello Tutor: Juan Leal Melo
RESUMEN
El estudio está dirigido a Analizar la calidad del proceso productivo en la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A. mediante la construcción de indicadores de Eficacia, Eficiencia y Economía, y se enmarcó en una investigación descriptiva con diseño de campo, por cuanto permitió recabar los datos en forma directa de la realidad. La población estuvo integrada por nueve( 9) sujetos adscritos al departamento de producción. Como técnicas e instrumentos de recolección de datos se emplearon la observación directa, la entrevista y dos encuestas tipo cuestionario de preguntas cerradas. La validez del instrumento se obtuvo mediante el método de Juicio de Expertos. La confiabilidad del instrumento se hizo aplicando el coeficiente Küder y Richard son (K-20).Aplicado el instrumento se analizaron los datos, se vaciaron en tablas estadísticas y se ilustraron mediante gráficas. Como técnica de análisis de los datos se emplearon las propias de la estadística descriptiva. Culminado el proceso investigativo se concluyó que el desempeño del sistema de calidad no es el deseado, debido a la deficiente utilización de los recursos financieros y humanos, lo que acarrea costos más elevados en el proceso productivo y clientes menos satisfechos, además no hace uso racional de sus recursos , lo que afecta la calidad del producto .
Descriptores: proceso productivo- calidad- indicadores de eficiencia eficacia y economía.
1
INTRODUCCIÓN
Los cambios que se han dado en las empresas como consecuencia de las
exigencias del mundo actual, implican la modificación de sus estructuras para el
logro de sus objetivos, la situación política, económica y social hace que éstas se
enfrenten a una serie de situaciones, cualidades de su entorno y mercado, que las
obliga a luchar para mantener y hacer frente a la variedad de solicitudes y demandas
de clientes, consumidores y usuarios tanto internos como externos.
La necesidad de establecer controles en las empresas lleva a los directivos a
implementar instrumentos de evaluación y seguimiento de la gestión, con la finalidad
de corregir posibles desviaciones sobre los objetivos diseñados y cumplir con las
metas propuestas.
El presente estudio tiene como evaluar un sistema de eficiencia, Eficacia y
economía, como base fundamental para evaluar la calidad del proceso productivo de
la empresa en estudio a fin de aportar soluciones y alternativas para dirigir el
desempeño de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.
Es así que la creación de un sistema de indicadores de gestión debe tener como
objeto principal, la obtención de información precisa y disponible en tiempo real,
para soportar la toma de decisiones de relevante importancia para la organización ,
con un sistema de indicadores de gestión podrán visualizarse con claridad y precisión,
la variable que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los
cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados y valores deseados,
también deberá permitir un seguimiento oportuno al comportamiento de las diferentes
variables que afectan directa e indirectamente al proceso y sus resultados,
permitiendo sobre la marcha efectuar cambios estratégicos.
Por otra parte la presente investigación esta conformada por (05) capítulos de la
siguiente manera:
2
El capítulo I denominado el problema, en el cual se desarrolla el planteamiento del
problema, se presenta la justificación e importancia de la investigación, se formula el
objetivo general y objetivos específicos y finalmente el alcance de la investigación.
El capítulo II titulado Marco Teórico, donde se hace referencia a los antecedentes
y bases teóricas, las cuales son fundamentales para esta investigación; las bases
legales y el glosario de términos básicos.
En el capítulo III se desarrolla el Marco Metodológico, en el cual se describe la
naturaleza de la investigación, la población, las técnicas y procedimientos para
recolectar la información, la técnica de recolección de datos, el instrumento de
recolección de datos, y el tratamiento de la información.
En el capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de los resultados.
En el capítulo V se formulan las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Por último, se presentan las referencias bibliográficas y los anexos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En los actuales momentos el avance en los procesos tecnológicos científicos
aunados al proceso de globalización, ha conducido a las empresas a vivir una fuerte
competitividad, al tener que enfrentarse a mercados más exigentes, donde los clientes
esperan que los productos ofrecidos tengan una alta calidad, además de un precio
atractivo. Estas expectativas implican la adopción de estrategias conducentes a la
excelencia empresarial, para de este modo desarrollar y mantener ventajas
competitivas que aseguren una posición destacada en el mercado., lo que obliga a
usar tecnología blanda que aporta beneficios en información, en tanto buscan mejorar
el contenido, importancia y disponibilidad de la misma, además de la evaluación del
comportamiento de los costos y el incremento en la exactitud del costeo de los
productos, ya que en la medida en que una empresa tiene conocimiento de sus costos
podrá tener ventajas competitivas sostenibles. (Montilla,2006).
Por tal razón, la calidad de los procesos productivos juegan un papel
preponderante, haciéndose necesario que las organizaciones comiencen a considerar
dentro de sus sistemas de costos la medición y el control de los costos de calidad,
dado que las empresas manufactureras están expuestas a situaciones de desperdicios,
reprocesos y otros, que generan costos que no le agregan valor a sus productos, los
cuales si no son controlados pueden convertirse en productores de la pérdida de su
capacidad competitiva.(Cuervo, 2000).
4
Es importante, acotar que el concepto de calidad ha evolucionado hasta
convertirse en sinónimo de sistema de gestión empresarial, que busca conseguir la
satisfacción de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad, definiéndose la
calidad como el conjunto de propiedades y particularidades de un producto o servicio
que permita satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.
Sin embargo, para medir la calidad del proceso productivo de la empresa
R & R COSMÉTICOS, C.A. se consideró necesario definir indicadores de eficiencia,
eficacia y economía que estarían relacionados con el proceso productivo: insumo-
proceso-resultado. El término indicadores se refiere a datos esencialmente
cuantitativos que permiten conocer cómo se encuentran las cosas en relación con
algún aspecto de la realidad que interesa conocer, es decir, deben reflejar la
naturaleza y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica-
productiva de la empresa R & R COSMETICOS C.A.
A tal efecto, la eficiencia toca el uso de recursos y resultados obtenidos, por lo
tanto estos indicadores miden aspectos relacionados con la productividad , entendida
ésta como la relación directa que existe entre logros y recursos utilizados, bien sean
recursos humanos, financieros, técnicos, tiempo costo promedio y cumplimiento de
actividades o tareas, entre otros. La eficacia, a su vez relaciona al resultado obtenido
frente al cumplimiento de los programas, planes, metas o actividades establecidos, en
términos de cantidad, calidad y oportunidad y los indicadores de Economía buscan
medir utilidades o pérdidas, recursos utilizados y expresan la economía en la
asignación de recursos.
En este contexto, es importante señalar la necesidad de evaluar los procesos
productivos en la empresa R & R COSMETICOS, C.A. la cual fue constituida en el
año 1991 es una empresa familiar se consideraba para ese entonces como uno
compañía pequeña ya que solo se dedicaba a la distribución del talco Borifor, hoy día
es una empresa considerada como mediana a grande debido a que no solo se dedica a
la distribución sino también fabrica una cierta variedad de productos cosméticos
como son, talcos para los pies, tratamientos para el cuidado del cabello, gelatina
rumba, colonia y talco para bebe, entre otros.
5
La empresa tiene como visión; Fomentar un crecimiento continuo que permita la
consolidación de nuestros productos en mercados nacionales e internacionales,
apoyados en nuestra política de calidad y en nuestra misión. La cual es ser una
organización altamente competitiva, garantizando productos de alta calidad
orientados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes Por cuanto la
organización actualmente no cuenta con ningún indicador que le pueda ayudar a
medir o evaluar la eficiencia, eficacia y economía que pueda tener el proceso
productivo en sí, es por ello que a través de todos los instrumentos mencionados
anteriormente, se pueda detectar cualquier error o restricción presente en el proceso
productivo de la misma, permitiendo se pueda lograr un mejor control de todos los
desperdicios que se pudieran estar presentando en el proceso productivo y se pueda
aportar algo que le permita a esta empresa tener indicadores que le ayuden a detentar
en donde pudieran estar fallando.
Por tal razón, se presenta una investigación relativa a Analizar la calidad del
proceso productivo de la empresa R & R COSMETICOS, C.A. ubicada en
Barquisimeto, estado Lara, a través de indicadores que les permitirán maximizar el
alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misión y visión de la
organización optimizando el uso de los recursos disponibles, posibiliten la adecuada
utilización de los recursos y el buen funcionamiento del organismo a través de la
mejor toma de decisión en aras de la eficacia, la eficiencia y la economía en la
institución.
De lo antes expuesto, se derivan las siguientes interrogantes de la Investigación:
¿Cómo diagnosticar la calidad del proceso productivo de la empresa
R & R COSMÉTICOS, C.A. para la determinación de sus fallas y realización de los
correctivos pertinentes?
¿Cuándo definir indicadores de eficiencia, eficacia y economía que permitan la
medición de la calidad del proceso productivo de la organización?
¿Por qué determinar los distintos niveles de satisfacción de los clientes con la
calidad de los productos que oferta R & R COSMÉTICOS, C.A.?
6
¿Por qué analizar las ventajas competitivas internas y externas derivadas de la
calidad del proceso productivo de la organización?
Objetivos de la Investigación
General
Diagnosticar la calidad del proceso productivo de la empresa
R & R COSMÉTICOS, C.A. mediante indicadores de eficiencia, eficacia y economía.
Específicos
1. Diagnosticar la calidad del proceso productivo de la empresa
R & R COSMÉTICOS, C.A. para la determinación de sus fallas y proponer los
correctivos pertinentes.
2. Identificar los elementos de la gestión administrativa en el proceso productivo
de la organización.
3. Caracterizar el proceso de producción de cosméticos que ofrece
R & R COSMETICOS, C.A.
Justificación e Importancia del estudio
El estudio se justifica desde el punto de vista técnico por cuanto se determinaron
distintas desviaciones presentes en el proceso productivo de la empresa que le
permitan aplicar las correcciones necesarias para mejorar sustancialmente el mismo,
y de esta manera lograr una reducción considerable de desechos. Hoy en día para que
7
las empresas entren en el mundo de la competitividad deben tenerse muy presente los
distintos niveles de calidad, y debido a esto surge la necesidad en las organizaciones
de establecer controles e indicadores que ayuden a medirla.
Esta investigación adquirió importancia, pues permitió medir y evaluar la calidad
del proceso productivo, implicando esto el cambio de la filosofía y la manera de
pensar de sus responsables, donde en adelante se elegirá un punto concreto y se
analizarán las fallas detectadas en la empresa. La constante aplicación de estos
conceptos permitirá la existencia de una continua orientación hacia el entorno
adecuado y el cumplimiento o implantación de estrategias para ayudar a lograr a la
empresas a encaminarse y puedan desenvolverse en un mundo competitivo sin
problema, por esta razón se considera una investigación muy importante para esta
organización, porque la ayudará a colocarse en un nivel de competitividad adecuado
para el mercado en el que se encuentra.
Igualmente, el estudio se justificó desde el punto de vista académico, por cuanto
servirá de base para realizar otros trabajos en esta línea de investigación y el producto
de la misma beneficiará no solo a estudiantes de pre y postgrado del DAC-UCLA
sino a estudiosos de esta área del conocimiento.
Asimismo, con este trabajo se beneficia no solo R & R COSMÉTICOS, C.A. , por
cuanto podrá hacer los correctivos pertinentes respecto a la calidad del proceso
productivo de la misma, sino también otras empresas de este sector.
Alcance y Delimitación
Alcance El alcance de la presente investigación radica en proporcionar a la empresa
R & R COSMETICOS, C.A., información técnica relativa a la definición de
indicadores que permitan determinar eficiencia, eficacia y economía de la misma,
ya que estos van a permitir determinar si el proceso productivo está cumpliendo con
8
la calidad requerida por la empresa, y si todo el esfuerzo depende de muchas unidades
operantes dentro de la organización, para de este modo lograr el éxito basado en el
nivel de satisfacción que puedan tener los clientes finales.
Delimitación
La investigación se delimitó en espacio en la empresa R & R COSMETICOS,
C.A. ubicada en la calle 25 entre carreras y 1 y 2 de la zona industrial I de
Barquisimeto, estado Lara, y en tiempo en el lapso 2006-2007.
8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Efectuada la indagación bibliográfica inherente al estudio, se seleccionaron
algunos trabajos de investigación que aportaron información que permitió delimitar
la investigación que se presenta.
A tal efecto, Assal y otros (2001), realizaron una investigación titulada “Control
de Producción en la empresa Manufactureras del Sector Intermedio de Barquisimeto”,
en donde determinaron la importancia que tiene el control de la producción en la
empresa fabril, haciendo énfasis en los aspectos relacionados con las funciones del
control del proceso productivo y otros aspectos de control de la actividad fabril.
De igual manera se encontró el trabajo de grado de Alvarado y otros (2001)
titulado “Control de la Calidad Aplicada a la Gestión Administrativa “, dicha
investigación hace referencia a como debe ser aplicado el principio de la calidad en
un proceso determinado para lograr el control administrativo como una herramienta
gerencial muy importante en cuanto al ámbito de la gestión administrativa. El Control
de Calidad llega a ser el primer punto de partida para obtener resultados óptimos en la
elaboración de diversos productos, la cual se logra con la aplicación de instrumentos
estadísticos para el establecimiento de parámetros y pautas a seguir, lo cual se traduce
en una mejor utilización de materia prima, eliminación de desperdicio y disminución
de perdida en la producción.
Del mismo modo Arias y otros (1997), realizaron una investigación titulada
“Programa de Mejoramiento Continuo de Productividad y Calidad para disminuir los
9
Costos y reducir los Desperdicios,” el propósito fundamental de este estudio fue el
diseño del mejoramiento basado en los conceptos de Deming, a través de cuya
propuesta se pretende solucionar un problema en la disminución de los costos y la
reducción de desperdicio de la empresa en estudio. Llegando a la conclusión de que
se deben crear ciertas políticas de mantenimiento que permitan controlar el
desperdicio y evaluar los resultados obtenidos una vez que se halla implementado el
programa de control, para así lograr una mayor eficiencia y eficacia en su ejecución
Alfonso y otros (1992), elaboraron un trabajo que lleva por nombre “La Calidad
Total y su Incidencia sobre la Productividad, caso práctico empresa de diseño de
Muebles de Madera S.R.L. UCLA”, la cual se enfoca o hace referencia a la
importancia de la elaboración y desarrollo de programas de mejora continúa de la
productividad bajo el enfoque de la calidad total aplicable a las pequeñas y medianas
industrias. Teniendo este estudio como principal conclusión, crear métodos que
ayudaran a la empresa en estudio a lograr tener una mayor calidad tanto en el
desempeño laboral de sus trabajadores como en todo el sistema productivo, a través
de programas de mejoramiento continuo.
En este mismo orden de ideas Álvarez y otros (1992), elaboraron un trabajo de
grado titulado “Calidad Total una Revolución en el Pensamiento Gerencial”, este
hace referencia a la filosofía de la calidad total orientada hacia la gerencia incluyendo
aspectos que se consideran necesarios, para mejorar las actividades y rentabilidad de
las organizaciones basándose en la aplicación de técnicas y en un cambio de aptitud
que va desde el nivel individual hasta el colectivo y nacional.
Finalmente todas las investigaciones que se mencionan permitieron sustentar y
desarrollar el presente estudio, reconociéndose la calidad como clave del éxito en las
empresas manufactureras y de igual forma se aprecia entre otras cosas la necesidad
que tienen las organizaciones de impulsar a sus miembros a tener los conocimientos
requeridos para conocer las exigencias de los clientes y de esta manera lograr ofrecer
un excelente producto o servicio que puedan satisfacer las expectativas.
10
Bases Teóricas
Se considera pertinente iniciar el referencial teórico que soportará el problema de
la presente investigación, con una serie de conceptualizaciones de términos
relacionados con el tema de investigación como son: la calidad, los indicadores de
eficacia, eficiencia y economía entre otros, de forma que permitan ubicar al lector en
un contexto especifico y hacer más comprensible el proceso de investigación.
Control de la Calidad
Según el Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestión (2001),control de
calidad es uno de los «conceptos estratégicos» de mayor importancia para el proceso
de cambio experimentado en estos últimos años en la organización técnica,
administrativa y gerencial de la empresa. Se trata de mantener un grado permanente
de «control de calidad de los productos», tendente a demostrar en el mercado, que
cada empresa tiene la «calidad excelsa del mejor producto» entre toda la
competencia. Esta modalidad ha sido fruto de la experiencia exitosa de las industrias
japonesas, que han servido de modelo, a partir de la década de los ochenta. Método de Deming o Calidad Total
Para hablar sobre Calidad Total o Método de Deming, se hace necesario hablar de
un hombre y hacer remembranza al dicho popular que nadie es profeta en su tierra.
Deming (1989)
Los catorce puntos, el ciclo de Deming, norteamericano e insigne estudioso de la
gerencia, contrapuso sus ideas a los esquemas tradicionales de dirección y gerencia de
11
las empresas, desarrollando así un novedoso método o filosofía que revoluciono la
calidad y productividad, pero que paradójicamente no se desarrollo en los Estados
Unidos, sino que fundo sus bases y se desarrollo en la tierra del sol naciente (Japón).
La teoría de Deming está enfocada básicamente hacia la Calidad y conlleva a un
mejoramiento continuo en todos los procedimientos realizados en las organizaciones,
además que el método no especifica la meta que a de lograrse.
El esquema tradicional de las organizaciones en su sistema incluye
fundamentalmente la mano de obra, los métodos los materiales y equipos, etc., pero la
filosofía de Deming profundiza mas este esquema, es decir va mucho mas allá,
porque incluye elementos de su entorno ubicándolo como parte de la organización,
como son los clientes, proveedores, inversionistas, etc., presentando una nueva
misión que se conoce como un proceso amplio donde el cliente pasa a ser el actor
principal, puesto que el objetivo de la organización será satisfacer sus necesidades,
pero no menos importantes serian los proveedores y sus compromisos en cumplir con
los materiales e insumos de la calidad que estén destinados a satisfacer la calidad del
cliente. La empresa debe transmitir la necesidad del cliente al proveedor para poder
garantizar la calidad del producto.
Es por ello que Deming en 1989 implementa los Catorce Puntos de la Calidad:
1. Crear constancia y consistencia de objetivos:
Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana y debe
ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para
el futuro También significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la
planificación de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para
generar rápidas devoluciones, provoca que la organización tropiece y falle; los
esfuerzos no serán eficaces y se perderán las ganancias. La organización orientada
hacia la calidad querrá sin duda asegurar su futuro y respetará el hecho de que el
desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia
de objetivos significa innovación, investigación y educación, una continua mejora del
producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton,1986).
12
2. Adoptar la nueva filosofía:
La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado trabajo de una
organización, es decir en una especie de religión, que se adhiere con un entusiasmo a
todos los integrantes de la empresa, que hace que se sientan felices de formar parte de
ella. En tal sentido, Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la
transformación de la dirección, ya que la calidad transformará a los trabajadores en
unidades autogestionadas, haciéndose más corta la línea entre dirección y
trabajadores.
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa:
En su época, la inspección en masa era toda la gestión de la calidad que existía, lo
cual ya no es así debido a los costos de inspección. Costos, no sólo en salarios del
equipo de inspección, sino también en lo que respecta a la no prevención. La
inspección no hace nada para prevenir la recurrencia de defectos una y otra vez.
Deming dijo una vez que «la calidad no surge de la inspección sino de la mejora
del proceso».
4. Acabar con la práctica de conceder un contrato sólo por su precio:
Éste es uno de los grandes problemas que conlleva el corto plazo. La práctica
genera más proveedores de los necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones
entre la organización y los proveedores. Gestionar por medio de la inspección el flujo
constante de producto que cumple con las especificaciones se convierte en un
problema que conduce, inevitablemente, a que los productos defectuosos circulen por
el sistema de producción.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio:
Es similar a todos los autores de gestión de la calidad, constante proceso de
mejora. Deming (1.986) dijo; que «la calidad debe ser incorporada durante la fase
de diseño». Quiere decir apartarse del status quo, y esto significa riesgo; riesgo para
la dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ahí para asegurar el
continuo y eficaz desarrollo de la calidad. En este contexto, seria extremadamente útil
el uso del ciclo PDCA.
13
6. Instituir la formación y reformación:
Significa formar y educar en los principios y prácticas de la gestión de la calidad,
incluyendo el SPC y las herramientas adecuadas a las necesidades específicas del
trabajo. Esto les anima a experimentar con el conocimiento del proceso que
controlan. La formación sistemática necesita ser parte integral de la ética laboral, que
abarca las mejores prácticas de formación y tiene asignados recursos suficientes para
asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades.
7. Instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-
liderazgo, es un requisito principal en la cultura de la calidad. Se toma más
importante cuando en una organización se establecen grupos de trabajo,
aparentemente independientes de la alta dirección, para trabajar en problemas de
calidad.
8. Erradicar el miedo:
La cultura de la culpa debe dar vía libre a la cultura de resolución de problemas.
Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomadas positivamente y que
debe evitarse la respuesta de la dirección, escasa de apoyo. Las burocracias
establecidas parecen ser los peores ofensores, que discriminan contra «libres
pensadores» y otras personas, a quienes les gustaría hacer algo positivo sobre su
situación en el trabajo, pero se encuentran con trabas y el propio miedo de la
dirección a las consecuencias.
9. Derribar las barreras entre las áreas del personal:
Las barreras estructurales en una organización deben ser eliminadas si interfieren
con la eficacia de la mejora de la calidad. Algunas áreas incluyen la fase de diseño de
un nuevo producto, cuando la ingeniería, el marketing y la producción compiten por
su control. Las barreras imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el
mantenimiento burocrático de la «turba».
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos:
Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones ideales, que no guardan
similitud con la actual situación de la calidad. Deming dice que los lemas tienen un
toque altanero, «cero defectos», por ejemplo, «¿pero cómo puede una persona
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hacerlo correctamente por primera vez cuando el material entrante está sin
determinar, descolorido o tiene otros defectos?» Los objetivos económicos
también necesitan el apoyo de un buen proceso, equipo y formación. Establecer
objetivos no realizables desmotivará al personal en vez de motivarlo a trabajar más.
11. Eliminar cuotas numéricas:
Deming (1982) dijo «todavía estoy por ver normas de trabajo que incluyan
cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar mejor su labor». La
aplicación de normas de trabajo ha frustrado mucho a los trabajadores, porque el
esfuerzo no está incluido en los resultados. Esto desmotiva al personal y levanta
barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan las cuotas naturales como resultado
de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por la escasa motivación del
empleado.
12. Eliminar barreras para dignificar la fabricación:
Los directivos apremiando a la producción en vez de a la calidad es una gran
barrera para el desarrollo de la estima. Los esquemas individuales de incentivos, los
conflictos y malentendidos entre los departamentos, la falta de formación, el cambio
demasiado frecuente de las normas y los supervisores, todo ayuda a crear barreras en
la estima al trabajo.
13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento:
Los continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores desarrollen nuevas
habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas
habilidades, la dirección deberá hacerlo con ellas, ofreciendo educación y re-
entrenamiento, no como un gasto sino. Como una inversión, en ellas y en el futuro de
la organización. A medida que se desarrollen los trabajos, podrá resultar en lugar de
trabajo nuevo y más racionalizado. Las personas necesitarán ser formadas y educadas
para encajar, de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. La educación es una
forma de mejorar a la gente así como la capacidad de desempeñar sus roles en el
trabajo.
15
14. Actuar para lograr la transformación:
Esto requiere el compromiso de la alta dirección y un enfoque a largo plazo. La
iniciativa para engancharse a los otros trece puntos debe venir de la alta dirección.
Deming (1986) sugiere que el uso de PDCA es un medio universal de mejorar la
calidad. Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart, ahora se le conoce como ciclo de
Deming, después de enseñar en los años 50, a muchos directores e ingenieros
japoneses.
Según Ishikawa (1986); Practicar el Control de la Calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más
útil y siempre satisfactorio para el cliente.
Según Garvin (1988); presenta tres Enfoques y cinco Fundamentos de la Calidad,
los cuales se detallan a continuación:
Enfoques de la Calidad:
1. Enfoque de la calidad psicológico (trascendente), enfoque de la calidad
basadas el usuario y basado en el valor. .>Enfoque de la calidad basado en el proceso
-fabricación o servicio.
2. Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio.
Fundamentos de la Calidad:
Garvin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:
1. Trascendente
2. Basado en el producto
3. Basado en el usuario
4. Basado en la fabricación
5. Basado en el valor
Enfoque Trascendente de la Calidad
Pirsig (1974) escribió, «La calidad no es ni mente ni materia, aunque una tercera
entidad independiente de las dos. No se puede definir, usted sabe lo que es». Usando
este concepto, la calidad es totalmente personal y puede escapar a la definición.
16
La importancia de este enfoque sólo se entiende parcialmente porque, hasta ahora,
se ha investigado poco en esta área. Sin embargo, se afirma que un consumidor que
compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad desarrollado
bajo esta premisa está positivamente reforzado por la compra y consecuente uso.
Enfoque de la Calidad Basado en el Producto
Para cambiar las necesidades del cliente en términos de generar nuevos
requerimientos del cliente (cliente = diseño) y posteriormente nuevas
especificaciones, el marketing usa generalmente una estrategia basada en el producto
/ usuario. De esta manera, una estrategia de diseño basada en el producto, donde la
calidad está determinada como una variable precisa y mesurable (Garvin,1988),
Enfoque de la Calidad Basado en el Usuario
En una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de
que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores
individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor
satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad
percibida. Esto refleja, por lo tanto, una visión altamente personalizada y subjetiva.
De nuevo, esto sólo muestra un segmento de mercado general, no a los individuos
dentro del mercado
Enfoque de la Calidad Basado en la Fabricación
Para cambiar las especificaciones del diseño a parámetros del producto, los
fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí donde los
procesos de ingeniería y de fabricación son específicamente considerados. Este hecho
también sugiere el punto de panida del concepto de Crosby de conformidad con los
requisitos. La estrategia de fabricación.
17
Enfoque de la Calidad Basada en el Valor
Garvin (1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensión psicológica
del significado de valor. Es una determinación independiente que refleja la tendencia
del coste individual.
Según esta teoría se puede determinar que la filosofía de la calidad total es una
manera de poder ver la aceptación que podría tener una empresa competidora en el
mercado debido a que esta nos permite determinar si el producto que se esta
fabricando ha tenido una buena aceptación en el mismo.
Figura 1. Fundamentos de la Calidad
Fuente: Garvin (1988)
18
Este esquema lo plantea Garvin (1998) ya que el establece que todos los enfoques
están entrelazados entre sí debido a que uno conlleva al otro en el momento de la
elaboración de un producto hay que tener muy presente la calidad en todos los
aspectos, desde que se hace el estudio en el mercado se plantea el diseño que se
produce hasta que llega al cliente y se comienza la retroalimentación nuevamente. Es
por ello, que tanto los fundamentos que establece Deming como los enfoques que
estipula Garvin se consideran muy importantes dentro de una organización al
momento de aplicación o la implantación de la calidad dentro de la organización o
dentro de una unidad en particular.
Sistema de Control de la Calidad:
Terry y Franklin (1982) establecieron tres tipos diferentes de control. Estos son:
Control Preliminar: Implica el desarrollo de medidas que tratan de asegurar que la
calidad de los materiales de entrada satisface las especificaciones requeridas; que los
trabajadores conocen sus responsabilidades y pueden usar las técnicas de control de la
calidad; que los individuos están formados adecuadamente para soportar sus
responsabilidades; que las máquinas, equipamientos y herramientas están disponibles
de forma adecuada para asegurar que el producto es realizado de acuerdo con las
especificaciones; y que el proceso de producción es diseñado para ser tan eficaz como
sea posible. Esto también incluye las actividades de gestión necesaria para asegurar la
calidad de los productos o servicios producidos y / o entregados.
Control Concurrente: Implica el uso de directivos directamente en la gestión de las
operaciones. Esto significa dirigir las operaciones de acuerdo con los requerimientos
planificados. En una organización jerárquica, esto normalmente significa que los
supervisores dirigen las tareas de los trabajadores y, por tanto, sus resultados. En una
organización orientada hacia la calidad, esto normalmente significa que la propia
fuerza de trabajo lleva a cabo esta tarea de gestión, bajo la premisa de la autogestión.
19
También implica cambiar debidamente el entorno de trabajo de acuerdo con las
necesidades inmediatas, en lugar de quedarse esperando.
Control Feedback: Implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar una
base para el cambio, las mejoras o acciones continuadas. Este método de control es
cíclico por naturaleza. Los resultados finales se usan como una guía para futuras
acciones de mejora. Se espera una salida y, a continuación, se averigua si esta salida
satisface las especificaciones requeridas.
Según lo plasmado anteriormente por los distintos autores, para la implantación de
la filosofía de la calidad total en una empresa esta debe tener muy bien definida cual
es su misión y visión, ¿a donde quiere llegar? y ¿que desea ser en un futuro?, ya que
esto le permitirá determinar las estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos
establecidos y para ello debe seguir una serie de fundamentos y enfoque que van a
partir desde la cultura organizacional, en donde la empresa a través de capacitaciones,
talleres y motivaciones, va permitir la identificación del recurso humano con la
compañía.
Luego se tendrá presente el proceso de fabricación del producto o servicio en el
cual se considerara todo lo relacionado a la elaboración del producto, desde la
selección de los proveedores, incluyendo la disminución de mano de obra en cuanto
a la inspección de la calidad y lograr tener un cero defecto y un mínimo de
inventario.
Finalmente lograr la elaboración del producto o servicio que va a salir al mercado
donde este debe cumplir con una serie de normativas que le van a permitir la
aceptación del mismo por el consumidor final, el cual esto determinaría de alguna
manera la calidad del producto.
Existen diversos autores que debido a la experiencia dicen que en nuestra sociedad
la calidad se mide a través del precio del producto que mientras este sea mas costoso
el producto es de mas calidad ,por esta razón no solo se debe analizar la cultura de la
organización, si no en el entorno en el que ella se desenvuelve puesto que se ve en la
necesidad de elaborar un producto o servicio que sea de bajo costo pero con una
excelente calidad para poder afianzarse en el mercado competitivo y todo esto lo va a
20
lograr la empresa mediante un adecuado control de la gestión de la calidad total
puesto que gracias a este control la organización va a identificar las diferentes
desviaciones que puedan presentarse en el proceso de ejecución de la cálida;
estableciendo los correctivos necesarios para que la empresa pueda seguir
encaminada en su enfoque de la calidad total.
En la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A. la cual se dedica a la elaboración de
cosméticos para uso personal, se debe tener muy en cuenta esta filosofía debido a que
los productos que salen al mercado deben cumplir con todas las exigencias del
consumidor final, para poder desenvolverse como empresa competidora. Por esta
razón la empresa está embarcada hacia la calidad, es por esto que ellos realizan un
análisis exhaustivo desde que se adquiere la materia prima hasta que el producto es
entregado al cliente, aplicando unos indicadores en el control del proceso productivo
que les permite medir la gestión de calidad e identificar las desviaciones que se
pudieran presentar para establecer los correctivos necesarios.
Satisfacción Personal y Profesional del Cliente
Según José Pérez de Velasco (1994) las necesidades y expectativas de los clientes
tienen siempre un doble componente, personal y profesional, lógica y emocional, que
el suministrador ha de intentar satisfacer.
La no satisfacción de las necesidades personales y emocionales puede generar
deseos de revancha que, desgraciadamente, tardan mucho tiempo en desaparecer.
Atención de Reclamaciones:
1. Segunda oportunidad para fidelizar al cliente.
2. Atender las reclamaciones a la primera cuando el cliente la plantea, aumenta
sensiblemente la probabilidad de recompra.
3. Detectar “ barreras “ a la reclamación.
4. Satisfacción personal y profesional del cliente.
21
5. Técnica para tratar con personas “ difíciles “.
El cliente es una de nuestras mejores pruebas para medir o evaluar el impacto que
pueda tener el producto en el mercado y puede ayudar a que se pueda determinar si
de verdad se cumplió con los objetivos o metas establecidas en la empresa, es por ello
que es de mucha importancia hacer seguimiento al producto para determinar si cubrió
con las exigencias del cliente.
Indicadores de Gestión
Según el Manual emitido por la Contraloría General de la República (2000) la
implantación del sistema de indicadores de gestión en apoyo al sistema de
seguimiento, control y evaluación puede desarrollarse de distintas manera, se desea
que los indicadores se puedan adaptar de una manera fácil y coherente a cualquier
empresa ya sea de carácter publica o privada ya que estos son los que nos permiten
medir de una forma u otra cualquier variación que se pueda estar presentando en la
organización. Los indicadores son muy importante porque nos permiten evaluar el
control de gestión, ayudando esto a que se puedan tomar las decisiones mas
apropiadas, es por ello que se puede decir que todo aquello que pueda ser fuente de
decisión operativas y estratégicas, deberá ser medido a través de indicadores.
Para la generación de indicadores el primer paso resulta en la determinación de
variables de estudio, los cuales son denominados de primer nivel, después se procede
a determinar su criterio la formulación de preguntas y el planteamiento matemático
que nos ayudara a determinar en que porcentaje se encuentra dicho indicador.
Es importante destacar que los indicadores pueden ser de tipo económico,
cronológico y físicos, siendo los económicos los que expresan la parte monetaria
correspondiente a gastos, costos, inversión los cronológicos los que nos ayudan a
determinar el tiempo y los físicos son los que nos permiten medir la utilización de los
recursos.
22
Indicador Económico
Según Acevedo (2000) el indicador económico es una característica expresada en
unidades monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades,
ganancias, pérdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado
para evaluar gestión en el sector privado, considerando que regularmente se mide la
gestión en un período por el máximo valor de retorno obtenido.
El hecho económico es uno de los más descritos y medidos en la actualidad. Por
mucho tiempo, la variable económica ha sido la más representativa de los valores
utilizados para la medición del desempeño gerencial. Hoy en día, esta variable por sí
sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categoría de variables, no dan la
información necesaria para formar matrices de opinión y, mucho menos, de
evaluación sobre el desempeño de una gestión. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carácter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalización de variables de
categorías diferentes, creando indicadores de desempeño más objetivos.
Indicador Cronológico Según Acevedo (2000) el indicador cronológico es la característica que describe la
magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categoría temporal
representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestión en
las organizaciones del sector público puesto que, por una parte, en ellas normalmente
no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atención al
usuario, no está bien definida en su Misión y Visión. En el mejor de los casos, esto se
traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia),
situación muy común en las entidades públicas y que representa una de las principales
causas de insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que
23
adolecen de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y
a la satisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo
de indicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser
expresado como sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisión de un pago
Indicador Físico Acevedo (2000) señala que el indicador físico es el elemento que da la integridad
al sistema de seguimiento, control y evaluación. Es de uso muy común en el área
funcional de producción y en los procesos de cálculo presupuestario. Para el primer
caso, su uso es de tipo correctivo, es decir, mientras en producción existe un celo por
las unidades producidas, en finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y
gastos; por lo tanto, se debe concebir un sistema donde las estructuras mentales de los
actores contrasten su óptica desde distintos ángulos.
El indicador físico esta representado por la descripción de los elementos tangibles,
susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría. Este
indicador es el complemento de las dos categorías anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la económica como con la cronológica. Este
indicador es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categoría
cronológica puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Horas / hombre utilizadas en...
Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede ser
expresado por la siguiente connotación:
Total de Bolívares-Horas / hombre gastados en...
Una vez definidas las categorías de medición de las variables que serán aplicadas a
cada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos, Procesos,
24
Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno definir cada
uno de estos elementos del sistema:
Entradas:
Acevedo (2000) expresa que las entradas con las que describen la cantidad de
requerimientos o solicitudes de productos y/o servicios que hacen los usuarios o
clientes internos o externos a la unidad de análisis bajo estudio”
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por el
requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las
metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores
diseñados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los
usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. También
sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
identificar proporciones sobre quiénes demandan de nuestros bienes y servicios, con
qué frecuencia, en qué momentos, etc. Normalmente la categoría cronológica no es
utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o
requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecución de una actividad en un tiempo
determinado, lo cual es diferente.
Para la generación de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras ¿Qué
requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? Y ¿Para cuándo lo requiere?. Un
ejemplo de un indicador físico para este elemento, podría expresarse así:
Total de solicitudes de pagos directos
Insumo:
Según Acevedo (2000) el insumo “representa el conjunto de recursos de los que
dispone o necesita disponer la unidad de análisis para el proceso de transformación
adecuado, que permita obtener los resultados deseados”
Este elemento está representado por el conjunto de recursos diversos que dispone
la organización para el proceso de transformación fiable, con el objetivo de satisfacer
25
los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos. Para la
construcción de indicadores relativos a este elemento del modelo deben considerarse,
para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisición, cantidad, calidad,
oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones que
pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
característica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus características
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento óptimo de los
diferentes insumos. También deben ser objeto de análisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa será obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfacción, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
análisis.
Dado que los insumos están caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulación de
indicadores para este elemento, son los que describan utilización, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relación de los insumos con la condición cronológica, ya que esta relación es la que
permite identificar los niveles de subutilización de recursos en pro de su
optimización. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que ésta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de
las preguntas básicas que deben responderse para diseñar los indicadores de insumo
son: ¿Qué hacemos con los recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar
respuesta a los requerimientos?, ¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué
relación guardan los productos finales con los recursos utilizados?.
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
Total de Horas-Hombre requeridas en....
Total de Bolívares presupuestados en...
26
Proceso:
Acevedo (2000) expresa que el proceso representa las actividades, tareas y
esfuerzos (o conjunto de ellos) que son realizados en la unidad de análisis en el
proceso de transformación de insumos para la obtención de los productos o servicios
deseados.
Se refiere a las actividades de transformación que son ejecutadas sobre los
insumos disponibles, con la intención de satisfacer las expectativas y requerimientos
de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento
es la optimización de uso de los recursos.
Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresión deseada de la unidad de análisis considerada. Se puede describir como una
serie de pasos lógicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y
cantidad del producto. Concebir el termino CALIDAD para un proceso determinado
está orientado a reducir devoluciones, reproceso y desecho mediante los métodos y
técnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, máquinas,
sistemas y espacios; situación que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluación de la gestión.
Existen procesos multidireccionales, burocráticos y confusos que describen flujos
incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la acción
ejecutada. Es importante identificar con precisión la última fase del proceso antes de
la consecución del producto. Para cada fase importante identificada, deberán
formularse los indicadores físicos, cronológicos y económicos correspondientes.
Por otra parte, para el Instituto de Altos Estudios y Control Fiscal y Auditoria de
Estado COFAE (2005), cuando se realiza un análisis de la organización es con el
27
propósito de obtener una visión sistémica y estratégica de la entidad auditada,
permitiendo al auditor una visión global de la organización y su entorno.
Normalmente todo este análisis, que lleva a comprender y conocer la entidad
auditada, se inicia en la Entidad Fiscalizadora, el auditor utilizando el archivo
permanente y las bases de datos existentes, encuentra la información necesaria para
cumplir con la expectativa de entender el contexto global de la entidad, trabajo que
posteriormente verifica y complementa en la propia organización.
Para lograr una apreciación general del sistema productivo de bienes y servicios de
la organización, es necesario tener en cuenta la repercusión de sus productos en la
población a la cual van dirigidos, relacionándolos con la planificación establecida en
la organización y analizados en sus procesos, para lo cual se utiliza el “Esquema
insumo-Proceso-Producto”.
En términos metodológicos, la dirección o equipo gerencial de la empresa debe
formular un análisis objetivo de organización para identificar los componentes
integrantes del esquema sistémico de gestión, expresado en la figura 2.
Figura 2. Enfoque sistémico de la gestión
Fuente: Instituto de Altos estudios y Control Fiscal y Auditoría de Estado COFAE
(2005)
28
Los elementos que integran esta visión sistémica de referencia son los siguientes:
1. Objetivos: Son los fines o propósitos generales, que las organizaciones
pretenden alcanzar.
2. Metas: Fines o propósitos específicos a alcanzar; en general, conllevan a la
cuantificación de los resultados esperados en un lapso determinado. Las metas deben
estar siempre orientadas a la materialización de la misión y de los objetivos de la
organización.
3. Proveedores: Sujetos externos a la organización, que suministran los insumos
requeridos para la producción de bienes o servicios.
4. Insumos: conjunto de recursos, materiales e información, de los cuales debe
disponer y requerir la organización para iniciar su proceso productivo.
5. Procesos: Serie de pasos, actividades o tareas con una secuencia lógica, para
agregar valor a los insumos, a fin de transfórmalos en el producto deseado en la
cantidad y calidad requeridas, con la infraestructura, personal y tecnología que utiliza
la organización, es decir, su capacidad instalada.
6. Productos: Bienes o servicios que resultan de utilizar los insumos y de agregarle
valor mediante los procesos.
7. Efectos: Grado o nivel de repercusión, a corto plazo, originado por los
productos en el usuario inmediato.
8. Impacto: Nivel de repercusión a mediano o largo plazo, originado por los
productos en el entorno económico, social y ambiental.
9. Usuarios/Clientes: Personas o sujetos a quienes va dirigido el producto final del
proceso realizado.
10. Entorno: Ambiente o comunidad afectada, por el producto generado por la
organización.
Cabe destacar que el análisis efectuado a través de una visión sistemática de la
gestión, facilita la visualización de los procesos medulares y de apoyo.
Una vez culminada la identificación de los procesos anteriores se esta en
capacidad de identificar y jerarquizar las áreas consideradas como criticas en su
desempeño, que según el citado Instituto son aquellas áreas, operaciones, sectores o
29
procesos que, por medio de la revisión analítica se determinan como los mas
convenientes para desarrollar la auditoria de gestión, de acuerdo a criterios o
parámetros.
1. Producción de Indicadores de Primer Nivel
Según Acevedo (2000), el primer paso consiste en la denominación de variables,
también llamado Indicadores de Primer Nivel. Para la denominación de variables es
necesario identificar los datos que puedan aportar información relevante en la
evaluación de los procesos, con los cuales se crearan posteriormente otros indicadores
de mayor complejidad para evaluar la gestión.
Es importante señalar que los indicadores de gestión también pueden clasificarse
dependiendo de la característica de la acción que requiere evaluarse en: Regulares y
Disfuncionales. Los Regulares sirven para medir las acciones regulares, es decir,
aquellas que representan el deber ser, lo esperado y lo planificado. Los
Disfuncionales sirven para medir las actividades contrarias al deber ser, están
representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representa un
nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
Confeccionar y utilizar un sistema de indicadores sobre una base regular, puede
generar cifras deslumbrantes que al no estar complementadas con indicadores de
disfunciones, puede generar pérdida de oportunidades para visualizar
incumplimientos en la organización y en consecuencia actuar.
De igual forma, existe otra clasificación de indicadores de gestión, la misma los
divide en indicadores económicos, cronológicos y físicos, los cuales representan las
categorías para evaluar el desempeño gerencial.
Indicador Económico: Es una característica expresada en unidades monetarias
correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, perdidas y otros.
Indicador Cronológico: Es la característica que describe la magnitud temporal
utilizada en un proceso, actividad o tarea
Indicador Físico: Está representado por la descripción de los elementos tangibles,
susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo a su categoría.
30
2. Definición y Descripción de Indicadores de Primer Nivel
El autor señalado anteriormente menciona que la mayoría de las veces, los
indicadores de Primer Nivel no reflejan la totalidad de las particularidades que ellos
circunscriben, razón por la que es necesario apoyar ese posible vacío a través de una
estructura que los complemente para un mejor manejo y conocimiento de los mismos.
Obviar la definición y descripción de los indicadores de Primer Nivel, conlleva a
generar un alto grado de discreción que lógicamente genera confusión con
posibilidades de conflictos en los tomadores de decisión. Un indicador de Primer
Nivel administrado sin estos criterios, neutraliza el uso uniforme de las cifras que
representan a los indicadores, puesto que al utilizar el mismo título del indicador con
cifras distintas inevitablemente, y adicionalmente a las consecuencias anteriores, las
decisiones a tomar estarán revestidas de diversos significados, situación que justifica
su definición y descripción en cada indicador de Primer Nivel. La definición de los
indicadores de Primer Nivel representa una reafirmación de los elementos que la
conforman, mientras que la descripción sirve para mencionar los elementos de
inclusión y los de exclusión; tarea que genera uniformidad a la hora de utilizar el
indicador y disciplina su combinación para formular los de Segundo Nivel.
3. Jerarquización de Indicadores de Primer Nivel
De igual forma Acevedo (ob.cit.) menciona que una vez definidos los indicadores
de Primer Nivel debe llevarse a cabo un procedimiento que permita tomar decisiones
referidas al nivel de importancia que se le debe asignar al set de indicadores para
elemento del modelo. Ello debe generar como beneficio una administración del
sistema de acuerdo a la preponderancia de las decisiones que se toman en la
organización, así como a la tarea relativa a la formulación de indicadores de Segundo
Nivel.
Este proceso de jerarquización consiste en asignar valores de importancia a cada
denominación de variable, a partir de un conjunto de criterios compatibles, hasta
donde sea posible, con cada elemento del modelo de “Caja Negra” (Entrada - Insumo
- Proceso - Producto – Efecto – Impacto). Si no existe jerarquización se podría
31
asignar importancia a indicadores de poca relevancia de acuerdo a la percepción
individual y discreción de una o más personas.
El método de jerarquización que se adopte estará en función de los requerimientos
y exigencias que se fijen al diseñar el sistema. Brevemente se mencionan dos de las
alternativas que pueden apoyar esta fase, no sin antes decir que la organización puede
contemplar cambios en las modalidades que se sugieren, o combinaciones de
elementos técnicos en juego siempre y cuando no se obvie un mínimo de validez y
confiabilidad en el proceso de jerarquización.
Alternativa “a”: La organización puede jerarquizar los indicadores resultantes
mediante un procedimiento de votación a través de un sistema de puntos; cada
participante asigna un valor respecto de una clasificación (1 a 10), hasta tener todos
los valores de todos los integrantes responsables del diseño y elaboración del sistema
de indicadores. Al final se tiene un promedio que comparado contra el resto de los
promedios del resto de los indicadores, resulta una serie de indicadores cuyos lugares
en tabla dan como resultado su jerarquización.
Alternativa “b”: La organización puede elaborar un instrumento cuyas
características técnicas conduzcan a procesar valores según la escala elaborada para
tal fin. Estos valores son proporcionados por personal experimentado de la
organización, los que posteriormente al ser computados permiten observar el nivel de
importancia del conjunto de indicadores sometidos a jerarquización. Este instrumento
debe contemplar aspectos básicos que permitan observar con claridad no sólo la
intención que se persigue, sino todos y cada uno de los campos que le tocará llenar a
cada persona seleccionada en dicho instrumento.
Por otro lado, según Rodríguez (2000), los criterios de jerarquización se formulan
a partir del listado de variables, considerando los parámetros de eficiencia, eficacia y
economía con los cuales debe actuar la unidad evaluada, su misión, objetivos y metas,
así como en función de los elementos componentes del sistema “entrada – insumos –
procesos – productos – efectos – impactos” que correspondan.
32
Una vez definidos los criterios de jerarquización, se construye una matriz de
resultados donde se pondera cada variable en función de los distintos criterios
establecidos, obteniéndose la escala de variables ya ordenadas por su jerarquía.
4. Confección de Indicadores de Segundo Nivel
Rodríguez (2000) Plantea que la formulación de los indicadores de gestión se
hace a partir de las variables de mayor jerarquía, mediante preguntas formuladas a
cada uno de los criterios de jerarquización seleccionados. Las respuestas a esas
interrogantes quedarán expresadas en los indicadores del sistema de seguimiento,
control y evaluación de la gestión, dando siempre preferencia en la selección a las
variables de mayor jerarquía.
Es importante tener presente que un reducido número de indicadores claves,
elaborados a partir de variables debidamente jerarquizadas, arrojará información
exacta respecto a las áreas de mayor relevancia sobre las cuales se desea hacer
seguimiento, control y evaluación de gestión. Por ello, no se requiere un número
significativo de indicadores para conocer el desempeño de una Unidad, sino que es
suficiente con disponer de información precisa, completa y oportuna, aportada por un
número reducido de indicadores claves, aplicados en las áreas críticas de la Unidad,
con lo cual se evita la sobre abundancia de datos, a la vez que se logra la
concentración de esfuerzos en la evaluación de las áreas críticas.
Todo esto lleva una capacidad de respuesta que permita aplicar correctivos
oportunos cuando se requieran, a partir de un monitoreo bien concebido, además del
consecuente ahorro de recursos humanos, materiales y de tiempo.
Respecto a las preguntas para la formulación de los indicadores de gestión, éstas
deben enunciarse de modo tal que su respuesta se pueda expresar en términos
cuantificables, es decir que permitan su representación mediante un número.
5. Elaboración de perfiles de indicadores
Para el mencionado autor el perfil de un indicador es el conjunto de elementos
característicos que facilitan la descripción y clasificación de un indicador, como
apoyo a la tarea de seguimiento, control y evaluación de una gestión.
33
La definición del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema,
tiene importancia en tanto que permite conocer la dimensión exacta de los
indicadores, su ámbito y oportunidad de aplicación, las fuentes de localización de la
información para la operatividad, ente otros datos de importancia. En síntesis,
mediante la definición del perfil de los indicadores se logra una mejor administración
del sistema.
De igual forma Rodríguez (2000) menciona que la elaboración de Perfiles de
Indicadores comprende la definición de los aspectos siguientes:
Número correlativo y código del indicador
Representa la identificación del indicador según la posición que se le ha asignado
dentro del sistema. Para ello es necesario definir criterios de numeración y
codificación, tales como la jerarquía concedida al indicador (bien por votación
simple, mediante su jerarquización según el método u otro) y/o según su ubicación
dentro del modelo de “caja negra” (entrada – insumo – proceso – producto – efecto –
impacto).
Título del Indicador
Representa la identificación del indicador según el nombre que se le asigna cuando
se procede a su formulación
Fórmula del Indicador
Es la expresión para el cálculo del indicador, que se obtiene al momento de su
elaboración.
Jerarquía de las variables
Indica la puntuación y jerarquía de cada una de las variables que integran el
indicador, según los valores que se obtienen del proceso de jerarquización.
Categoría de las variables del indicador
Consiste en especificar la naturaleza de las variables que componen al indicador,
es decir, si son de tipo cronológica, física o económica.
34
Objetivo del indicador
Consiste en la descripción con palabras de la relación numerador denominador en
atención a las metas, planes o programas de la Unidad de Análisis, involucradas en el
aspecto específico que se intenta medir.
Tipo de indicador según el modelo de “caja negra”
Se refiere a la identificación del indicador según su condición respecto al modelo
“entrada – insumo – proceso – producto – efecto – impacto” , es decir, conocer a cual
componente de este modelo corresponde el indicador como instrumento de medición.
(¿Qué medimos?)
Consideraciones generales respecto a la pertinencia del indicador
Es conveniente exponer las motivaciones y demás consideraciones generales, que
hacen pertinente la inclusión del indicador dentro del sistema de seguimiento, control
y evaluación de gestión. Esta exposición de motivos se hará en consideración de las
políticas, planes y programas que orientan la gestión.
Concepción y diseño de los rangos de desempeño que permiten conocer
situaciones críticas o no a través del indicador
Una de las ventajas del sistema de indicadores, es que permite diseñar “alarmas o
alertas”, a partir de las cuales tomar las decisiones que correspondan. Para ello es,
necesario establecer los “rangos de desempeño” de la Unidad de Análisis, es decir la
calificación de las diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la
gestión.
La definición de estos rangos puede hacerse mediante cualquier método que se
considere procedente. Es conveniente que participen en este proceso los involucrados
en el diseño y los usuarios potenciales del sistema. También es conveniente ubicar y
manejar toda la información relativa a estándares que puedan existir en el área objeto
de la evaluación.
Tendencia del indicador según “deber ser”
De a cuerdo al “estándar” o al “rango de desempeño” que corresponda al
indicador, éste debe reflejar una tendencia positiva representada en un valor ideal.
35
Causas que pueden incidir en el comportamiento de un indicador
La tendencia positiva o negativa de un indicador, estará motivada por causas que
es conveniente precisar en el momento del diseño del sistema. Para ello existen
diversas metodologías de ubicación de causas probables. Los diseñadores seleccionen
el método que mejor se ajuste a sus requerimientos.
Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeño positivo del
indicador o reforzar su comportamiento
Es importante anticipar posibles acciones que permitan encausar el desempeño
hacia el “deber ser”, reflejado mediante la tendencia negativa del indicador. Por tanto,
la formulación de una estrategia frente a las desviaciones, permite anticipar las
decisiones probables para corregir las fallas y deficiencias, lo cual constituye la clave
del diseño e implantación del sistema.
Nivel de desagregación del indicador
Se refiere en la aplicación del indicador, respecto a la muestra objeto de
evaluación, incluyendo las especificaciones que definan esa muestra, tales como:
categorías de clasificación (por ejemplo: sexo, profesión, condición actual, etc.),
valores excluyentes e incluyentes (por ejemplo todos los menores de…, etc.)
Repercusión de un indicador respecto a otros
Las variaciones de tendencia de un indicador podrían reflejarse en el
comportamiento de otros indicadores, por tanto, es conveniente identificar aquellos
indicadores relacionados en tal sentido, a fin de manejar apropiadamente tales
relaciones al momento de ubicar causas y efectos, así como, a los fines de la
formulación de las estrategias para reorientar el desempeño positivo del indicador o
reforzar su comportamiento.
Comparación con otros indicadores
Al comparar indicadores cercanos unos a otros bien por su jerarquía, por su
categoría (eficacia, eficiencia, economía), o por su tipo según el modelo de “caja
negra”, se amplia la información que aportan mediante el reconocimiento de este tipo
de relaciones cualitativas, de modo que la información arrojada por cada conjunto de
36
indicadores relacionados de esta manera, aportará una mejor visión del elemento que
se quiere medir que la que cada indicador aislado podría reflejar.
Tendencia del indicador según “deber ser”:
De acuerdo al “estándar” o al “rango de desempeño” que corresponda al indicador,
éste debe reflejar una tendencia positiva representada en un valor ideal. Es necesario
estar atento al criterio de medición, las categorías de las variables de los indicadores
de I Nivel y con el criterio de evaluación.
Si se está analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las categorías de
las variables son físicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno o el cien por
ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a
cero.
Si se está analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son cronológicas o económicas, la tendencia del indicador deber ser
igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista
disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
Si se está analizando la económica desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son económicas, la tendencia del indicador deber ser igual o menor a
uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la
tendencia tiene que ser igual a cero.
Es importante resaltar que existen casos que puede cambiar la tendencia del
indicador en función al área o función que se esté evaluando.
Serna y Gómez (1996), señalan una serie de indicadores como son:
Indicadores de satisfacción al cliente:
1. Índice de satisfacción del cliente: es un parámetro de referencia cuyo objetivo
es cuantificar la calidad del servicio que una organización ofrece a sus clientes.
2. Índice de competencia: es el contexto de la auditoria de servicio, es un
parámetro de referencia cuyo objetivo es cuantificar y comparar la calidad de
producto que una organización le puede estar ofreciendo a sus clientes.
3. Índice real: es aquel que se obtiene como resultado del calculo matemático de
ponderar los índices objetivos particulares de cada concepto evaluado.
37
4. Índice perceptivo: es aquel que define el cliente de acuerdo con su percepción
general de la calidad del servicio que recibe este es un índice sujetivo que puede estar
influenciado por la calidad del producto.
Sistema de Variables
Según Balestrini (1997), “las variables representan a los elementos, factores o
términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que
reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan”
(p.36).
En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro del estudio y se
presentan incorporadas en los objetivos específicos, motivo por el cual debe
identificarse y definirse conceptualmente. Por tal motivo, la definición conceptual de
la variable es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese
sentido debe entenderse durante todo el trabajo.
38
Cuadro 1. Identificación y Definición de las Variables
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Diagnosticar la situación actual de la calidad del proceso productivo de la empresa R & Cosméticos C.A.
Calidad proceso
productivo
Se define la calidad como el conjunto de propiedades o características de un producto que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas, es decir, la calidad la define el cliente.
Definir indicadores de eficiencia, eficacia y economía que permitan la medición de la calidad del proceso productivo de la organización.
Indicadores Eficiencia, Eficacia y Economía.
La eficiencia es tratar de que en el proceso productivo no haya desperdicio de recursos, mientras que la eficacia implica utilizar recursos para el logro de los objetivos trazados, es decir, hacer lo planeado y economía se define como la utilización eficiente de los recursos financieros a menor costo.
Determinar los distintos niveles de satisfacción de los clientes con la calidad de los productos que oferta R & Cosméticos C.A.
Nivel de satisfacción clientes
-Analizar las ventajas competitivas internas y externas derivadas de la calidad del proceso productivo de la organización.
Ventajas competitivas internas y Externas derivadas calidad proceso productivo
Se conceptualiza como la oferta de un producto de calidad que llene sus expectativas al crear valor agregado para el cliente al darle precios más bajos que en el mercado. . Ventajas competitivas internas se definen como la mejora de la productividad del equipo, materiales, procesos y la gente mediante el mejoramiento continuo . Externas: productos de calidad a menor costo.
Fuente: Bello, D. (2007)
39
Definición Operacional
Representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que
permiten la máxima aproximación para poder medirla, las cuales se agrupan bajo las
denominaciones de dimensiones, indicadores.Las dimensiones representan el área del
conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los indicadores. Los
indicadores son los aspectos que sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto
de análisis en la investigación.
Cuadro 2. Operacionalización de las Variables
Variable Dimensión Indicadores Instrumento .Calidad proceso productivo empresa R & Cosméticos C.A.
Proceso productivo
- Guía de observación.
- Cuestionario
Indicadores de Eficiencia, Eficacia Y Economía Niveles de Satisfacción al cliente Calidad del producto Ventajas competitivas Internas y Externas derivadas proceso productivo
Indicadores de Gestión Satisfacción Cliente Satisfacción Cliente Proceso Productivo Mercado Competitivo
- Uso de recursos cumplimiento de actividades relación entre cantidad de recursos utilizados y cantidad de recursos programados e indicadores económicos expresados en unidades monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, pérdidas entre otros.
- Efectividad del producto - Satisfacción al Cliente - Efectividad cumplimiento compromisos - Eficiencia en el uso de los recursos - Grado de satisfacción al cliente
- Cuestionario - Guía de
Entrevista. - Guía de Entrevista - Cuestionario - Cuestionario
Fuente: Bello, D.(2007)
41
Definición de Términos Básicos Administración de la calidad: es el proceso de identificar y administrar las
actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de la organización.
El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organización.
Todos los trabajos tienen tres elementos: cliente, procesador y proveedor. Se pueden
identificar tres procesos de calidad: planeamiento de la calidad, control de la calidad,
mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una larga lista de pasos. Son
esenciales los puntos de vista interno y externo sobre la calidad. (Gutiérrez
Pulido,2005)
Aseguramiento de la calidad: conjunto de actividades preestablecidas y
sistemáticas, aplicadas en el marco del sistema de calidad, que se ha demostrado que
son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos
para la calidad. Se refiere tanto a objetivos internos como externos: interno sirve para
dar confianza a la dirección, y externo para dar confianza a los clientes. (Gutiérrez
Pulido,2005)
Auto inspección: es la inspección del trabajo realizada por el que ejecuta dicho
trabajo, de acuerdo con reglas especificadas. Los resultados pueden ser usados para el
control de procesos.(Gutiérrez Pulido y De la Vara,2004)
Calidad : es el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas. (Norma ISO 8402)
Cliente: es aquel al que un producto o proceso impacta. Es la razón de ser de la
empresa. Es la persona más importante de nuestro negocio. Un cliente es parte
esencial del negocio; no es un ser advenedizo. (Gutiérrez Pulido y De la Vara,2004)
Clientes externos: usuario final, procesadores intermedios, comerciantes,
organismos regulatorios del Estado. (Gutiérrez Pulido y De la Vara,2004)
42
Clientes internos: otras divisiones de la empresa. (Gutiérrez pulido y De la Vara,
2004).
Control de calidad: son técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para
satisfacer los requisitos de calidad. (Deming,1989)
Instrumentos básicos de gestión de la calidad : Herramientas de descripción de los
procesos:
a) Diagrama de flujo de procesos: representación gráfica de la secuencia
cronológica de las actividades que configuran un proceso y que sirvan para entender.
b) Herramientas de solución de problemas: para identificar y solucionar
problemas: brainstorming, diagrama de afinidad, diagrama de cola de pescado,
diagrama de Pareto, selección de alternativas en grupo.
c) Instrumentos de control de proceso: histograma de frecuencias, diagramas de
control de procesos, capacidad de proceso, relaciones entre variables, diagramas X e
Y, y tablas de contingencia. (Gutiérrez Pulido, 2005)
Evaluación de la calidad en toda la empresa: es un punto de partida para el
entendimiento de la dimensión del problema de la calidad y las áreas que demandan
atención. (Gutiérrez Pulido, 2005)
Evidencia objetiva: información cuya veracidad puede demostrarse, basada en
hechos y obtenida por observación, medición, ensayo u otros medios. (Gutiérrez
Pulido, 2005)
Función de la calidad: requiere una amplia gama de actividades: estudio de las
necesidades de calidad de los clientes, revisión del diseño del producto, las pruebas
del producto, y el análisis de las quejas reales. Las funciones siguen una secuencia de
eventos que involucra a la línea principal de la espiral, pero una numerosa lista de
actividades que involucran a toda la empresa. (Gutiérrez Pulido,2005)
43
Gestión de la calidad: conjunto de las actividades de la función empresaria que
determina la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades y las
implementa por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad, y el mejoramiento de la calidad, en el marco
de un sistema de la calidad. Es responsabilidad de todos los niveles de la dirección,
debe ser conducida por el más alto nivel, y su implementación involucra a todos los
miembros del organismo. (Gutiérrez Pulido, 2005)
Gestión de la calidad total: es una forma de gestión centradas en la calidad, basada
en la participación de todos sus miembros, y que apunta al éxito a largo plazo a través
de la satisfacción de los clientes, y a proporcionar beneficios a todos los miembros
del organismo y para la sociedad. (Gutiérrez Pulido, 2005)
Inspección: actividades tales como medir, examinar, ensayar o comparar una o más
características de una entidad y comparar los resultados con los requisitos
especificados con el fin de determinar si se obtiene la conformidad para cada una de
esas características. (Diferente de la definición ISO/IEC 2).
Instrumentos básicos de gestión de la calidad : están constituidos por
Herramientas de descripción de los procesos: Diagrama de flujo de procesos:
representación gráfica de la secuencia cronológica de las actividades que configuran
un proceso y que sirvan para entender y Herramientas de solución de problemas:
para identificar y solucionar problemas: brainstorming, diagrama de afinidad,
diagrama de cola de pescado, diagrama de Pareto, selección de alternativas en grupo.
(Gutiérrez Pulido y De la Vara, 2004)
Instrumentos de control de proceso: están dados por histograma de frecuencias,
diagramas de control de procesos, capacidad de proceso, relaciones entre variables,
diagramas X e Y, y tablas de contingencia. (Gutiérrez Pulido y De la Vara,2004).
44
Manual de la calidad: documento que enuncia la política de la calidad y que
describe el sistema de la calidad de un organismo. Comprende la totalidad de las
actividades de un organismo o parte de ellas, las políticas, responsabilidades,
autoridades, procedimientos del sistema de la calidad, disposiciones para la revisión
de sus procesos. (Gutiérrez Pulido, 2005)
Mejoramiento de la calidad: son acciones emprendidas en todo el organismo con el
fin de incrementar la efectividad y eficiencia de las actividades y de los procesos para
brindar beneficios adicionales al organismo y sus clientes. (Juran , 1990)
Planificación de la calidad: actividades que establecen los objetivos, los requisitos
para la calidad, así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema
de la calidad. Abarca: la planificación del producto, la planificación administrativa y
operativa y la preparación de planes de calidad. (Gutiérrez Pulido y De la Vara, 2004)
Verificación: confirmación por examen y aporte de evidencias objetivas que los
requisitos especificados han sido satisfechos. (Gutiérrez Pulido, 2004).
Plan de la calidad: documento que enuncia las prácticas, los medios y la secuencia
de actividades ligadas a la calidad, especificadas de un producto, proyecto o contrato
particular. (Gitlow y Glitow 1989)
Política de calidad: orientaciones y objetivos generales de un organismo
concernientes a la calidad, expresados formalmente por el mas alto nivel de la
dirección. (Gitlow y Glitow, 1989.)
Producto: es la salida de un proceso. Pueden ser bienes, "software", servicios.
(Gitlow y Glitow,1989)
Registro: documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o
de los resultados obtenidos. (Gitlow y Glitow,1989).
45
Requisitos de la sociedad: obligaciones que resultan de leyes, reglamentos, reglas,
códigos, estatutos y otras consideraciones: protección del medio amiente, la salud, la
seguridad, conservación de la energía y los recursos naturales, etc. (Gutiérrez
Pulido,2005).
Requisitos para la calidad: es una expresión de las necesidades en un conjunto de
requisitos, establecidos en términos cuantitativos o cualitativos, para las
características de una sociedad, con el fin de permitir su realización y su examen.
(Gutiérrez Pulido, 2005).
Sistema de la calidad: la organización, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para implementar la gestión de la calidad. (Gutiérrez Pulido,
2005).
Trazabilidad: aptitud de reconstruir la historia, la utilización o localización de una
entidad por medio de identificaciones registradas. Puede referirse a un producto,
origen de los materiales y de las piezas, la historia de los procesos aplicados al
producto, la distribución y aplicación del producto después del despacho. (Gitlow y
Glitow ,1989).
46
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El diseño de la investigación es no experimental, ya que como lo define Hernández
y otros (2004) es un estudio en el que no se construye ninguna situación, sino que se
observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador, con un propósito de describir variables y analizar su interrelación en
momento dado, indagando la incidencia y los valores que estas manifiestan. Con
relación a esto, el presente trabajo se basa en diagnosticar la calidad del proceso
productivo en la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A.
Tipo de Investigación
La presente investigación se enmarca en una investigación descriptiva con diseño
de campo, la cual consiste en diagnosticar la situación de la empresa en relación con
la evaluación del proceso productivo mediante un sistema de indicadores de gestión.
En este orden de ideas, la investigación descriptiva tiene como objetivo central lograr
la descripción o caracterización del evento de estudio dentro de un contexto
particular. Hernández y otros (2004), plantean que los estudios descriptivos son
aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades, objetos o cualquier otro evento sometido a investigación; miden
diversos aspectos o dimensiones del evento investigado (p.213).
Desde esta perspectiva, los estudios de campo, según Hurtado (2000), son
definidos como:
47
La característica de los elementos de campo, es que aún cuando se realizan en contextos naturales, hay una intervención por parte del investigador con el propósito de modificar el evento de estudio, y se intenta, además, ejercer un control lo más estricto posible de eventos extraños que pudieran afectar las relaciones estudiadas. (p.79).
Es por ello, que los estudios de campo se caracterizan porque el proceso de
recolección de datos tiene lugar in situ; es decir, vienen a ser datos de primera fuente,
porque fueron recolectados por el investigador “in situ”, mediante la aplicación de
instrumentos previamente diseñados para tal fin.
Nivel de la investigación
También este estudio presenta un carácter descriptivo, ya que a lo largo de toda la
investigación se describirán paso a paso cada uno de los asuntos concernientes al
proceso de ventas, situación actual, factores internos y externos y estrategias a seguir.
En este orden de ideas, según lo definido por Méndez (1992):
Los estudios descriptivos le permiten al investigador delimitar los hechos
conforme a su problema de investigación, es decir, identificar las formas de conducta
y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigación,
establecer comportamientos concretos y descubrir y comprobar la posible asociación
de las variables de investigación. (p.89)
El Método
El método es analítico deductivo, puesto que parte de un análisis general hacia lo
particular, donde el estudio de un todo en sus partes componentes, permite descubrir
48
la estructura del objeto investigado, la generalidad permite delimitar lo esencial, que
es la evaluación del proceso productivo de la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A.
mediante indicadores de eficiencia, eficacia y economía.
Población
Bavaresco (1992), entiende la población como un conjunto finito o infinito de
personas, casos o elementos que presentan características comunes (p.125). Ander-
Egg (1995), señala que la población constituye la totalidad de un conjunto de
elementos, que se desea investigar y de la cual se estudiará una fracción que se espera
que reúnan las mismas características y en igual proporción.
En tal sentido, la población del siguiente estudio la integran nueve (9) sujetos que
laboran en el departamento de producción conformado de la siguiente manera siete
(7) operadores, un (1) Farmaceuta y una (1) persona dedicada a la compra de Materia
Prima y Material de Empaque en la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A. ubicada en
Barquisimeto, estado Lara. Para el estudio se tomaron todas las unidades de análisis,
ya que representan la conducta de la población en su conjunto. No se considero
necesario tomar una muestra debido a que la población es muy pequeña.
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
Se empleó como técnica de recolección de datos, la observación participante, por
cuanto el investigador hace uso de la misma al ocupar un función dentro de la
organización y recogió datos de su propia observación.(Padua,1995).
49
Igualmente, se empleó la entrevista semi-estructurada focalizada, la cual según
Tamayo y Tamayo (2005) establece una relación directa entre el investigador y su
objeto de estudio a través de individuos para obtener testimonios orales (p.92).
El autor consideró pertinente aplicar una entrevista semi-estructurada al nivel
estratégico (gerencial), seleccionándose dos informantes claves para tal efecto.
Como instrumento se diseñó un cuestionario contentivo de preguntas dicotómicas
Si-No-, cuyos ítems se elaboraron en relación con las variables del estudio y
constituyeron la herramienta metodológica principal para recabar la información
inherente a la investigación.
A tal efecto, se presentaron un conjunto de ítems ante los cuales se midió la
reacción de los sujetos a los que se les administró, es decir, se pidió al sujeto que
exteriorizara su reacción eligiendo uno de las alternativas presentadas.
Hernández y otros (2004) señalan que:
Las afirmaciones pueden tener dirección favorable o positiva y desfavorable o negativa. Y esta dirección es muy importante para saber cómo se codifican las alternativas de respuesta. Si la afirmación es positiva significa que califica favorablemente al objeto de actitud, y mientras los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación, su actitud es más favorable. (p.265).
Confiabilidad del Instrumento
Se determinó la confiabilidad del instrumento aplicando el coeficiente de
confiabilidad Küder-Richard son (Kr-20), el cual se emplea cuando se utilizan
preguntas cerradas. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades a
los ítems del instrumento de medición, simplemente se aplica la medición y se calcula
el coeficiente. Según Hernández y otros (2004), “consiste en desarrollar un
50
coeficiente para estimar la confiabilidad de una medición y produce valores que
oscilan entre 0 y 1” (p.251).
La fórmula es:
2St2Si2St*
1nnr20Kr −−
=π=
Donde:
Si2 = 0.34 (horizontal)
St2 = 1.786,31 (horizontal)
Xt = 8.37
Si2= 3.21 (vertical)
N = muestra
Ahora bien, al aplicar las fórmulas se tiene:
Kr20 = rπ = 9* 1.786,31 – 3.21 = 1.12
8 1.786,31
Análisis: Con este instrumento se pueden obtener valores en intervalo 0%, como
muy bajo, 25% bajo, 50% regular y entre 75% y 100% elevada.
Ahora bien, este instrumento fue aplicado tres veces a un mismo grupo de
personas, y la obtención de datos se llevó a cabo en términos estadísticos, obteniendo
un margen de 1.12%, estando este resultado dentro del rango de aceptación elevada,
por lo tanto se considera confiable.
51
Procesamiento de los Datos
Para el análisis de datos se empleó la tabulación, que para Fisher y Navarro
(1998), consiste en ordenar la información recopilada y contar el número de aspectos
que se ubican dentro de las características establecidas (p.79).
Una vez recopilados los datos, se procedió a su decodificación, empleándose la
técnica de análisis estadístico de tipo cualitativo y cuantitativo, donde fuese necesario
su análisis y comparación, basándose en los datos objetivos de la aplicación del
instrumento, se tiene que para cada ítem, se diseñó una tabla de distribución de
frecuencia absoluta (fa) y relativa (fr) que representa, la primera el número de veces
que un dato se repite y la segunda, el porcentaje de frecuencia total que está en
determinada categoría. Consecutivamente, se ilustran los datos obtenidos mediante
gráficos de barras resaltando la proporción (porcentaje) en que aparecen cada ítems, a
fin de visualizar con mayor claridad los resultados de la investigación.
Posteriormente, se realizó un análisis de los ítem para su mejor interpretación.
Todo esto permitió hacer comparaciones con las bases teóricas que sirvieron de
soporte a esta investigación, permitiendo de igual modo, asentar las bases para el
establecimiento del trabajo, al igual que las conclusiones y recomendaciones a las que
hubo lugar.
Análisis Estadístico de los Datos
Como técnica de análisis de datos se empleó la estadística descriptiva propia de
este tipo de investigación en Ciencias Sociales. Los resultados se ilustraron mediante
gráficas pastel para el cuestionario A1 y gráficas de barras para el cuestionario A2.
52
CAPITULO IV
RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los Resultados
Se consideró pertinente traer a colación lo señalado por Álvarez (1990), quien
expresa que el análisis e interpretación de los resultados permite al investigador “la
identificación de los problemas una vez analizadas las necesidades, a fin de presentar
la solución para resolverlo con eficiencia y eficacia” (p.74).
En tal sentido, una vez aplicados los instrumentos de recolección de la
información: guía de observación, guía de entrevista y cuestionario se procedió a
analizar los resultados, para lo cual se empleó la técnica de estadística descriptiva.
La información obtenida del análisis de resultados se muestra a continuación
instrumento por instrumento pero ante se realizara una breve explicación de cómo
funciona o los a pasos a seguir en el departamento de producción.
La empresa costa de cinco pasos a seguir para la elaboración de los productos los
cuales se mencionan y explican a continuación:
1. Adquisición de la materia prima y material de empaque: la persona encargada del
departamento de compras procede hacer la solicitud de la materia prima y del los
envases, en donde tiene que evaluar debido a que la materia prima dura hasta tres
meses en llegar debido a que viene de otros países por vía marítima, porque a pesar
que los proveedores se encuentran en el país sus casas matrices se están en Francia,
México, Estados Unidos entre otros es por esto que se tiene que realizar un análisis
del tiempo luego,2. Pasa al laboratorio a la parte de cultivo: donde se encuentra el
farmaceuta para realizarle todos los estudios y pruebas pertinentes a la materia prima
53
para determinar que no tenga ningún microbio o partícula y de la aprobación de que
esta en óptimas condiciones como para proceder al tercer paso que es, 3. La
elaboración del producto: donde la materia prima una vez aprobada se realiza la
evaluación y el cronograma de elaboración de productos, se pasa a las mezcladoras
donde se realiza la elaboración del producto como tal, la cual esta se trata de efectuar
de acuerdo a los requerimientos de los clientes, una vez mezclado se procede al,4.
Llenado y empacado: que este paso lo realizan tres personas, donde una se encarga a
operan la maquina, otra a introducir los envases para el llenado de los mismos y la
otra persona se encarga de tapar y empaquetar para luego pasar al ultimo paso que es
enviarlo al departamento de,5.Despacho: donde se tienen todos los pedidos de los
clientes y se programa para que estos sean despachados a tiempo.
Instrumento 1: Observación Directa
De la observación directa se determinó que en la empresa R & R COSMÉTICOS,
C.A. el desempeño del sistema de calidad no es el deseado, debido a la deficiente
utilización de los recursos financieros y humanos, lo que acarrea costos más elevados
en el proceso productivo y clientes menos satisfechos.
Asimismo, se observó que los costos se elevan por los gastos por fallas en el
desempeño del producto y por devoluciones o reclamos, lo que significa que deben
tomarse las medidas correctivas, a fin de generar valor para el cliente y sus
proveedores de mejor manera que sus competidores.
53
Instrumento 2: Entrevista
Con los resultados obtenidos de este instrumento se elaboró una matriz de análisis
para comparar las respuestas ítem por ítem, donde se evidencian tanto las respuestas
de cada entrevistado, como el análisis del entrevistador con la finalidad de conocer el
punto de vista del nivel estratégico en relación a la gestión administrativa gerencial de
Cuadro 3. Resultados de la Entrevista
Ítems Pregunta E1 E2 Análisis
1 Utiliza R&R COSMÉTICOS, C.A. los recursos disponibles para su desarrollo gerencial mediante el cumplimiento de sus metas y objetivos organizacionales.
Sí los utiliza para dar cumplimiento a los objetivos y metas organizacionales
A veces hace uso de ellos para su desarrogerencial conducente a tener un proceso productivo eficaz y eficiente.
R & R COSMÉTICOS, C.A., hace uso de los recursos de que dispone para su desarrollo organizacional y a la vez para cumplir con los objetivos y metas, y alcanzar de este modo la eficacia y eficiencia requeridos.
Debe instrumentar la organización mecanismos de control para lograr la racionalización de los recursos y satisfacer las necesidades de los clientes y obtener un buen servicio.
Es prioritario para la organización la implementación de mecanismos de control para lograr la racionalización de los recursos
Es necesario contar con mecanismos de control para lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes con la calidad de los productos y .buen servicio .
Es importante que la empresa emplee mecanismos de control que permitan la racionalización de los recursos para optimizar la satisfacción que el Cliente requiera de los productos cosméticos.
3 Es prioritaria la gestión de calidad de sus productos para satisfacer las expectativas de los clientes.
Si es de primera necesidad la gestión de calidad de sus recursos para el logro de economía, eficacia y eficiencia.
Es fundamental la gestión de sus recursos
En R & R COSMÉTICOS, C.A. es prioritaria la gestión de sus recursos en el orden gerencial de manera de obtener un proceso productivo eficiente y eficaz
Cuadro 3. Resultados de la Entrevista (Continuación)
Ítems Pregunta E1 E2 Análisis
4 Debe someterse la gestión de calidad a un seguimiento para verificar a la gerencia las desviaciones en el proceso productivo de la empresa?
Es de suma importancia para la organización someter la gestión de calidad a un seguimiento
Debe llevar-se a cabun seguimiento parverificar las deficiencias del proceso productivo
En R & R COSMÉTICOS, C.A. es vital someter la gestión a un seguimiento, de modo de participar a la gerencia las deficiencias detectadas en el proceso productivo.
5 Se deben medir los indicadores de eficiencia, eficacia y economía para mejorar la productividad y obtener mejores resultados de calidad en el producto terminado?
Sí, por cuanto permite hacer una medición confiable de la calidad del proceso productivo.
Es un instrumento de evaluación de gestión de calidad
La medición de los indicadores de eficiencia, eficacia y economía permiten determinar si la empresa ha cumplido con los estándares de calidad establecidos en relación a las actividades inherentes al proceso productivo de la empresa y calidad de sus productos.
6 Con la evaluación de las actividades inherentes al proceso productivo de R & R COSMÉTICOS, C.A: se puede determinar la calidad de los productos en función de la satisfacción del cliente?
Es la herramienta ideal para determinar la productividad y calidad del producto par satisfacer las expectativas del cliente.
Con esta evaluación se determina la eficiencia y eficacia del proceso productivo de la empresa
En el sector manufacturero es importante llevar a cabo una evaluación de actividades inherentes al proceso productivo que agreguen valor al cliente.
Fuente: Bello, D. (2007)
56
Instrumento 3: Cuestionario A.1
Luego de aplicado este instrumento al personal adscrito a R & R
COSMÉTICOS, C.A. se procedió a tabular y codificar los resultados, los cuales se
analizaron y posteriormente se ilustraron mediante diagramas de pastel.
Dimensión: Eficacia
Objetivos de la Organización
100% Nivel EstratégicoNivel Coordinador
Nivel Operativo
n = 9 Gráfico 1. Resultados del ítem N° 1
En relación con el gráfico 1 se observa que el 100% respondió que los objetivos
de la organización son formulados por el nivel estratégico, lo que denota que en R &
R COSMÉTICOS, C.A., si se da el proceso de planeación en el nivel correcto, lo
cual suministra el marco de referencia para la toma de decisiones en los niveles más
bajos de la organización o en los sub-sistemas de las operaciones globales.
57
Ejecución de Actividades
0%
87%13%
SiempreA vecesNunca
n = 9 Gráfico 2. Resultados del ítem N° 2
En el gráfico correspondiente al ítem 2, se evidencia que un 87% de los
entrevistados respondió que la empresa A VECES toma en consideración lo
planificado al momento de ejecutar las actividades y un 13% contestó SIEMPRE, lo
que denota que R & R COSMÉTICOS, C.A., no considera la función de las
actividades diarias de la organización.
Metas y Objetivos establecidos 0%
56%44%
SiempreA vecesNunca
n = 9 Gráfico 3. Resultados del ítem N° 3
58
En el gráfico referente al ítem 4 se observó que un 44% respondió que en R & R
COSMETICOS, C.A., siempre se cumplen las metas y objetivos establecidos y el
56% restante contestó que a veces lo que significa que debe dársele mayor
importancia al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales.
Resultados en Términos de Cantidad y Calidad
63% 37%
SI
NO
n = 9 Gráfico 4. Resultados del ítem N° 4
En el gráfico relativo al ítem 4, se refleja que un 37% de los encuestados considera
que en la empresa objeto de este estudio., se logran los resultados de manera
oportuna en términos de cantidad y calidad y un 63% respondió negativamente, lo
que denota que deben revisarse los objetivos y políticas de la organización a fin de
optimizar los resultados.
59
Eficacia como capacidad para definir la acción administrativa
65%35%
SI
NO
n = 9 Gráfico 5. Resultados del ítem N° 5
En el gráfico correspondiente al ítem 5, se evidenció que el 65% de los
encuestados opinan que creen que la eficacia es la capacidad para definir la acción en
las actividades inherentes al proceso productivo en función de las condiciones del
entorno, un 35% no considera a la eficacia como el factor que define la calidad del
proceso productivo, lo que denota que en R & R COSMÉTICOS, C.A., no se hace lo
que se debe hacer para alcanzar la eficacia .
Eficacia como interpretación de la realidad
100% SI
NO
n = 9 Gráfico 6. Resultados del ítem N° 6
60
En la gráfica relativa al ítem 6, se observó que el 100% del marco muestral
considera que la eficacia no interpreta la realidad para luego transformarla, lo que
denota que debe instruirse al personal sobre el significado del término eficacia de
manera que entiendan mejor los procesos que se dan en la organización.
Dimensión: Eficiencia
Eficiencia
60%40%
SI
NO
n = 9 Gráfico 7. Resultados del ítem N° 7
El gráfico referente al ítem 7 se evidenció que el 60% de los encuestados opinan
que la eficiencia es el grado con que se logran los objetivos, sin embargo, el restante
40% respondió negativamente de lo que se desprende poca formación gerencial del
personal de R & R COSMÉTICOS, C.A. y la necesidad de contar con un modelo de
calidad que les aclare estos conceptos vitales para alcanzar el éxito en el proceso
productivo de la organización.
61
Eficiencia como grado para lograr resultados
30%70%SI
NO
n = 9 Gráfico 8. Resultados del ítem N° 8
El gráfico correspondiente al ítem 8, se observa que el 30% de los encuestados
consideran que la eficiencia es el grado en el cual se logran los requerimientos de
resultados en el trabajo, mientras el restante 70% respondió negativamente, lo que
significa que existe la necesidad de informar al personal de R & R COSMÉTICOS,
C.A., sobre lo que son los estándares de calidad que deben cumplirse en el proceso
productivo. Y entender Eficacia como la capacidad para ejecutar actividades que
optimicen el proceso productivo y la calidad del mismo.
Eficiencia como modalidad de la capacidad del sistema
70%30%
SI
NO
n = 9 Gráfico 9. Resultados del ítem N° 9
62
En la gráfica relativa al ítem 9 se constató que el 70% de los encuestados
considera que la eficiencia es una modalidad de la capacidad del sistema para
integrar y combinar recursos humanos, físicos y financieros que intervienen en la
producción del producto y el 30% respondió negativamente, lo que denota la
necesidad de instruir al personal de R & R COSMÉTICOS, C.A., para que entienda
lo relativo a este aspecto de la gestión de calidad de la organización.
Medidas de Calidad
65%35%
SI
NO
n = 9 Gráfico 10. Resultados del ítem N° 10
En el gráfico referente al ítem 10 se evidenció que el 65% del marco muestral está
de acuerdo en que las medidas de calidad se refieren a la eficiencia y efectividad del
proceso productivo, por cuanto contribuye a la consecución de los fines deseados
con el menor recurso posible, sin embargo, el 35% respondió negativamente.
63
Verificación Norma de Calidad
20%80%
SI
NO
n = 9 Gráfico 11. Resultados del ítem N° 11
El gráfico correspondiente al ítem 11 se evidenció que el 20% de los encuestados
está de acuerdo en que el cumplimiento de la norma de calidad se verifica mediante
la efectividad y el 80% está en desacuerdo, ya que las medidas de calidad se refieren
unas a la eficacia y otras a la efectividad, la primera observa e interpreta las
necesidades y expectativas del cliente y las expresa por medio de normas técnicas o
de requisitos que debe satisfacer el producto y la efectividad a su vez verifica el
cumplimiento de las normas de calidad.
Efectividad del cumplimiento de las normas de calidad
70%30%
SI
NO
n = 9 Gráfico 12. Resultados del ítem N° 12
64
En la gráfica referente al ítem 12 se observó que el 70% de los encuestados está
de acuerdo en que la efectividad mide en porcentaje el cumplimiento de las normas
de calidad, es decir, el cumplimiento de las normas técnicas y el restante 30% está en
desacuerdo.
Eficiencia y productividad como parte de la economía
100%0%
SI
NO
n = 9 Gráfico 13. Resultados del ítem N° 13
En el gráfico correspondiente al ítem 13 se evidenció que el 100% respondió que
considera a la eficiencia y productividad parte de la economía debido a que este
concepto incluye todo lo relacionado con el uso de los recursos y de los insumos, por
cuanto la productividad se centra en el proceso de transformación que se requiere
para convertir los insumos en productos.
65
Dimensión: Gestión Gerencial
60%40%
SI
NO
n = 9 Gráfico 14. Resultados del ítem N° 14
En el gráfico correspondiente al ítem 14, se observó que el 60% de los
encuestados opina que la gestión vincula los elementos técnicos y científicos con
valores y creencias en R & Cosméticos C.A. y el 40% restante considera que en esta
organización los elementos técnicos y científicos tienen relación con la misión y
visión de la misma.
Gestión Gerencial desde la perspectiva de calidad del proceso productivo
10%
90%
SI
NO
n = 9 Gráfico 15. Resultados del ítem N° 15
En el gráfico correspondiente al ítem 15 el 10% de los encuestados estuvo de
acuerdo en que la gestión de calidad en R & R COSMÉTICOS, C.A., utiliza el
66
empleo y uso racional de recursos y el 90% considera que en esta organización la
gestión no emplea los recursos de manera adecuada que agregue valor al proceso.
Gestión de Calidad como conjunto de procesos
10%90%
SI
NO
n = 9 Gráfico 16. Resultados del ítem N° 16
En la gráfica referente al ítem 16 se evidenció que el 10% de los encuestados cree
que la gestión de calidad es el conjunto de procesos orientados por la adopción de
decisiones que determinan la actividad de R & R COSMÉTICOS, C.A., sin embargo
el 90% está en desacuerdo, lo que ratifica la necesidad que tiene la citada
organización de que la Gestión Calidad sea la adecuada a su razón social..
Gestión de Calidad al servicio de una estrategia
100%0%
SI
NO
n = 9 Gráfico 17. Resultados del ítem N° 17
67
En el gráfico correspondiente al ítem 19 se determinó que el 100% del marco
muestral está de acuerdo en que la gestión de calidad en R & R COSMÉTICOS,
C.A. debe estar siempre al servicio de una estrategia a fin de lograr los objetivos y
metas organizacionales.
Gestión de Calidad como paradigma que evoluciona
100%0%
SI
NO
n = 9 Gráfico 18. Resultados del ítem N° 18
El gráfico referente al ítem 18 se observó que el 100% de los encuestados
considera que la gestión de calidad debe verse como un paradigma que evoluciona,
motivo por el cual se evidencia la necesidad perentoria de la organización objeto de
estudio de contar con un modelo de gestión de calidad adecuado.
68
Cuestionario A 2 Proceso Productivo
Dimensión: Materia Prima Tabla 1. Resultados ítem 1
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
1 Selecciona la empresa a sus proveedores en base a sus políticas para cumplir con los requisitos establecidos
7 78 2 22
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 1 se evidenció que el setenta y ocho por ciento (78%) respondió
positivamente y el restante veintidós por ciento (22%) negativamente, de lo que se
infiere que la empresa se asegura de la adecuación de los requisitos de compras
especificados antes de seleccionar al proveedor. Tabla 2. Resultados ítem 2.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
2 Existe un sistema adecuado para el control de la materia prima que llega a la empresa?.
3 33 6 67
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
69
En el ítem 2 se observó que el treinta y tres por ciento (67%) del marco muestral
consideran que existe un sistema adecuado para el control de la materia prima que
llega a la empresa y un sesenta y siete por ciento (33%) opinan que no poseen un
control satisfactorio de la materia prima, lo que significa que deben aplicarse
estándares de control de la calidad para reducir las variables del proceso y obtener
incrementos de la productividad.
Tabla 3. Resultados ítem 3
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
3 ¿De acuerdo a las normas establecidas, la empresa recibe y entrega la materia prima de manera adecuada?
4 44 5 56
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 3 se evidenció que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) del marco
muestral respondió que la empresa recibe y entrega la materia prima de manera
adecuada de acuerdo a las normas establecidas, sin embargo, el cincuenta y seis por
ciento (56%) respondió negativamente, lo que denota que la empresa debe revisar la
normativa existente y adaptarla a la dinámica de la calidad del proceso productivo.
70
Tabla 4. Resultados ítem 4.
SI NO Item Enunciado
F % F %
4 La materia prima se entrega a producción después de haber sido pesada de acuerdo a la orden de fabricación?
9 100
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 4 se observó que el cien por ciento de los encuestados opina que la
materia prima sí se entrega a producción de acuerdo a la orden de fabricación, lo que
es importante debido a las fallas que existen en otros procedimientos anteriormente
señalados.
Tabla 5. Resultados ítem 5.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
5 La empresa establece metas para la elaboración de sus productos?
4 44 5 56
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 5 se observó que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) del marco
muestral opinó que la empresa establece metas para la elaboración de los productos,
sin embargo, el cincuenta y seis por ciento (56%) respondió negativamente, lo que
71
denota que es menester que se cumpla con las metas establecidas, de manera que se
cumpla con normas de calidad, con las expectativas de los clientes y se entregue el
producto en el tiempo estipulado.
Dimensión: Proceso Productivo
Tabla 6. Resultados ítem 6.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
6 ¿La empresa utiliza un manual de especificaciones técnicas que les sirve de guía para elaborar sus productos?
9 100
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 6 se evidenció que el cien por ciento de los encuestados respondió
que la empresa carece de un manual de especificaciones técnicas que les sirva de
guía para elaborar sus productos, lo que implica un reproceso, retrasos y conflictos
humanos en el interior de la empresa.
72
Tabla 7. Resultados ítem 7.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
7 ¿El personal del departamento de producción hace uso eficiente de los recursos disponibles?
4 44 5 56
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 7 se observó que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) opinó que el
personal del departamento de producción hace uso eficiente de los recursos
disponibles, empero el cincuenta y seis por ciento (56%) respondió negativamente,
lo que denota la necesidad perentoria de que se haga un uso racional de los mismos
para ahorrar gastos, bajar costos y que la producción sea más efectiva y eficiente.
Tabla 8. Resultados ítem 8.
SI NO Ítem
Enunciado
F % F %
8 Son entrenados los trabajadores para enfrentar situaciones de emergencia.?
3 33 6 67
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
73
En el ítem 8 se evidenció que el treinta y tres por ciento (33%) de los
encuestados opinó que los trabajadores sí son entrenados para enfrentar situaciones
de emergencia y un sesenta y siete por ciento (67%) respondió negativamente, de lo
que se infiere que la empresa debe cumplir con las normas COVENIN y de
Seguridad Industrial para poder hacer frente a cualquier eventualidad que se presente
en el sitio de trabajo.
Tabla 9. Resultados ítem 9.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
9
Los utensilios de emergencias como máscaras de oxígeno o extintores de incendios se encuentran en lugares visibles?
9 100 - -
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007).
En el ítem 9 se observó que el cien por ciento (100%) de los encuestados opinó
que los utensilios de emergencias como máscaras de oxígeno o extintores de
incendio se encuentran en lugares visibles, lo que significa que se cumple con las
Normas de Seguridad e Higiene Industrial.
74
Tabla 10. Resultados ítem 10.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
10 Las instalaciones son adecuadas al proceso productivo que se lleva a cabo?
5 56 4 44
n =9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 10 se evidenció que el cincuenta y seis por ciento (56%) respondió
que las instalaciones son adecuadas al proceso productivo que se lleva a cabo en la
empresa, pero el cuarenta y cuatro por ciento (44%) opinó negativamente, lo que
determina que se deben cumplir las normativas de calidad para garantizar un
proceso productivo que agregue valor al proceso.
Dimensión: Proceso terminado Tabla 11. Resultados ítem 11.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
11 La empresa utiliza un proceso de identificación de los productos terminados?
5 56 4 44
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007)
75
En el ítem 11 se determinó que el cincuenta y seis por ciento (56%) de los
encuestados respondió que en la empresa se utiliza un proceso de identificación de
los productos terminados, sin embargo un cuarenta y cuatro por ciento (44%) lo que
determina la necesidad de utilizar en un cien por ciento un proceso de identificación
de los productos terminados que facilite la determinación de la conformidad del
producto .
Tabla 12. Resultados ítem 12.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
12 La empresa utiliza los registros de inspección y ensayo sobre el control de adaptación de los productos?
2 22 7 78
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 12 se observó que el veintidós por ciento (22%) de los encuestados
opinó que la empresa utiliza los registros de inspección y ensayo sobre el control de
adaptación de los productos y el setenta y ocho por ciento (78%) restante respondió
negativamente, de lo que se infiere que se debe hacer énfasis en la uniformidad del
producto mediante los registros de inspección y ensayo que garantice la calidad del
producto y la satisfacción del cliente.
76
Tabla 13. Resultados ítem 13.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
13 La empresa establece procedimientos para identificar las características de calidad de los productos.?
4 44 5 56
n=9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 13 se determinó que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) de los
encuestados opina que la empresa establece procedimientos para identificar las
características de calidad de los productos, y un cincuenta y seis por ciento (56%)
respondió negativamente, lo que significa que se debe inspeccionar la calidad del
producto terminado y a la vez controlar la calidad para optimizar la satisfacción del
cliente que requiere de productos cosméticos.
Tabla 14. Resultados ítem 14.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
14 Los productos defectuosos se remiten al proceso productivo?
4 44 5 56
n = 9
Fuente: Bello, D. (2007)
77
En el ítem 14 se determinó que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) de los
encuestados considera que lo productos defectuosos se remiten al proceso productivo
y el cincuenta y seis por ciento (56%) respondió negativamente , lo denota que es
necesario que se dé el reproceso.
Tabla 15. Resultados ítem 15.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
15 ¿Son identificadas las limitaciones de los equipos técnicos ?
5 56 4 44
n=9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 15 se evidenció que el cincuenta y seis por ciento (56%) de los
encuestados opinó que en la empresa se identifican las limitaciones de los equipos
técnicos, sin embargo, el cuarenta y cuatro por ciento (44%) respondió
negativamente , lo que significa que se debe atender lo concerniente a equipos
técnicos por ser indispensables en el proceso productivo.
78
Dimensión: Clientes Tabla 16. Resultados ítem 16.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
16 ¿La empresa atiende a sus clientes en un área especifica?
9 100
n=9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 16 se evidenció que el cien por ciento de los encuestados respondió
que la empresa sí atiende a sus clientes en un área específica, lo que implica que la
comunicación con el cliente es un elemento clave inclusive la retroalimentación con
el mismo incluyendo sus quejas.
Tabla 17. Resultados ítem 17.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
17 ¿Se utilizan mecanismos para evaluar los reclamos?
9 100
n=9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 17 se observó que el cien por ciento (100%) del marco muestral opina
que la empresa no utiliza mecanismos para evaluar los reclamos, lo que denota
79
fallas sustanciales que deben ser corregidas para satisfacer las expectativas de los
clientes y captar su fidelidad. Tabla 18. Resultados ítem 18.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
18 En caso de reclamo se le da respuesta de manera inmediata al cliente?
3 33 6 67
n=9 Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 18 se observó que el treinta y tres por ciento (33%) de los
encuestados está de acuerdo que en caso de reclamo se le da respuesta de manera
inmediata al cliente y el sesenta y siete por ciento (67%) opina negativamente, lo que
significa que la empresa debe entender la importancia de tener clientes satisfechos y
darles respuesta inmediata a sus reclamos para que regrese y recomiende otros
clientes a la organización. Tabla 19. Resultados ítem 19.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
19
¿La empresa para la distribución de sus productos selecciona un canal que proporcione contacto directo con el cliente?
3 33 6 67
n=9
Fuente: Bello, D. (2007)
80
En el ítem 19 se determinó que el treinta y tres por ciento (33%) de los
encuestados considera que la empresa distribuye sus productos mediante contacto
directo con el cliente y un sesenta y siete por ciento (67%) responde negativamente,
de lo que se infiere la necesidad de hacer esfuerzos orientados por la filosofía de la
satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de servicios y productos.
Tabla 20. Resultados ítem 20.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
20 ¿Las políticas establecidas por la empresa toma como referencia las necesidades de los clientes?
4 44% 5 56%
n=9
Fuente: Bello, D. (2007)
En el ítem 20 se evidenció que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) del marco
muestral respondió que las políticas que establece la empresa toma como
referencia las necesidades de los clientes, sin embargo, el cincuenta y seis por ciento
(56%) considera que no se toman en consideración , lo que significa que deben
revisarse dichas políticas y actualizarlas con un criterio de gerencia más moderno en
donde prevalezcan los intereses del cliente.
81
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Del diagnóstico efectuado se derivan las siguientes conclusiones:
Se determinó que en la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A. el desempeño del
sistema de calidad no es el adecuado, debido a la deficiente utilización de los recursos
financieros, técnicos y humanos, lo que acarrea costos más elevados en el proceso
productivo y clientes insatisfechos. Además, se observó que los costos se elevan en
el proceso productivo por los gastos ocasionados por fallas en el desempeño del
producto y también por las devoluciones y reclamos, lo que obliga a tomar medidas
correctivas que generen valor para el clientes y sus proveedores.
Se concluyó que R & R COSMÉTICOS, C.A. considera a la eficiencia y
productividad parte de la economía debido a que este concepto incluye todo lo
relacionado con el uso de los recursos y de los insumos, por cuanto la productividad
se centra en el proceso de transformación que se requiere para convertir los insumos
en productos. La medición de los indicadores de eficiencia, eficacia y economía
permiten determinar si la empresa ha cumplido con los estándares de calidad
establecidos en relación a las actividades inherentes al proceso productivo de la
empresa y calidad de sus productos.
Se determino que la organización no considera prioritaria la gestión de sus
recursos en el orden gerencial, lo que trae como consecuencia la no obtención de un
proceso productivo eficiente y eficaz.
82
Asimismo, se detectó que la empresa carece de un Manual de Especificaciones
Técnicas que les sirva de guía para elaborar sus productos, lo que implica reprocesos,
retrasos y conflictos humanos en el interior de la empresa.
Recomendaciones
Se recomienda se cumpla con el deber ser en la gestión administrativa de la
organización, a fin que se dé la eficiencia y efectividad en el proceso productivo de
la empresa objeto de este estudio y así contribuir a la consecución de los fines
deseados con el menor recurso posible, dado que la eficiencia no interpreta la
realidad para transformarla, por cuanto es la capacidad para ejecutar las operaciones
administrativas y procesos productivos,
Se sugiere revisar los objetivos y políticas de la organización, a fin de optimizar
los resultados y lograr la eficacia como capacidad para definir la acción
administrativa y hacer más eficaz el proceso productivo en la empresa
R & R COSMÉTICOS, C.A. Igualmente se concluyó que la organización no
considera prioritaria la gestión de sus recursos en el orden gerencial, lo que trae como
consecuencia la no obtención de un proceso productivo eficiente y eficaz.
Asimismo, se recomienda a la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A. considerar
prioritaria la gestión de sus recursos en el orden gerencial, de manera de obtener un
proceso productivo eficiente y eficaz.
Además, se sugiere hacer esfuerzos orientados por la filosofías de la satisfacción
del cliente y la mejora continua de servicios y productos, motivo por el cual es
importante que la empresa emplee mecanismos de control que permitan la
racionalización de los recursos para optimizar la satisfacción que el Cliente requiera
de los productos cosméticos.
83
BIBLIOGRAFIA
Gutiérrez Pulido,H. (2005) Calidad Total y Productividad. México. Mc Graw Hill. Gutiérrez Pulido y De la Vara,R. (2004) Control estadístico de calidad y Seis Sigma.
México. Mc Graw Hill. Juran, J. (1990) Juran y el liderazgo para la calidad. Madrid. Edic.Díaz de Santos. Glitow y Glitow(1989) Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método
Deming. Bogotá. Edit. Norma. Montilla, M. y otros (2006) Importancia de los costos de calidad en las empresas
manufactureras de Trujillo. Venezuela. Trujillo. Agora SIN 1316-7790 Año 9 Nº
Hernández y otros (2004) Metodología de la Investigación. México. Mc Graw Hill Hurtado, J. (2000) Metodología de la Investigación Holística. Caracas. SYPAL.
ANEXOS
ANEXO A
GUIA DE OBSERVACION
GUÍA DE OBSERVACIÓN
NO PARTICIPANTE
UNIDAD:
PROCESO O ACTIVIDAD OBSERVADA:
FECHA.
ASPECTO OBSERVADO RESULTADOS
ANEXO B
GUIA DE ENTREVISTA
GUÍA DE ENTREVISTA
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
CARGO DEL INFORMANTE:
DEPENDENCIA:
FECHA:
TEMAS
- Utiliza R & R COSMÉTICOS, C.A. los recursos disponibles para su
desarrollo gerencial mediante el cumplimiento de sus metas y objetivos.
- Debe instrumentar la empresa R & R COSMÉTICOS, C.A. mecanismos de
control para lograr la racionalización de los recursos y el logro de eficiencia,
eficacia del proceso productivo.
- Debe someterse la gestión a un seguimiento para verificar a la gerencia las
desviaciones en el normal desempeño de las mismas.
- Permite la evaluación de gestión medir el grado en que la administración ha
cumplido con las obligaciones y atribuciones asignadas y si tales funciones se
han ejecutado de manera eficiente, efectiva y económica.
ANEXO C
CUESTIONARIOS
CUESTIONARIO A 1
Instrucciones:
Lea detenidamente cada una de las preguntas que se le formulan a continuación, seleccione la que considere pertinente y colóquele una equis (x). I PARTE: 1. En la empresa los objetivos se formulan en el nivel estratégico?
SI NO 2. Toma en consideración la empresa lo planificado al momento de ejecutar las actividades?
SI NO 3. Se cumplen en R & R COSMÉTICOS, C.A. . las metas y objetivos establecidos?
SI NO 4 . Se logran los resultados de manera oportuna en términos de cantidad y calidad ?
SI NO 5. Cree que la eficacia es la capacidad para definir la acción administrativa en función de las condiciones del entorno.
SI NO 7. Considera que la eficacia es la interpretación de la realidad para luego transformarla.
SI NO 8. Cree que la eficiencia es el grado con que se logran los objetivos?
SI NO
9. Considera que la eficiencia es el grado en el cual se logran los requerimientos de resultados en el trabajo?
SI NO 10. Se refieren las medidas de calidad a la eficiencia y a la efectividad del proceso productivo?
SI NO 11. El cumplimiento de la norma de calidad se verifica mediante la efectividad?.
SI NO 12. Mide la efectividad en porcentaje el cumplimiento de las normas de calidad?
SI NO 13. Considera que la eficiencia y productividad son parte de la economía ?
SI NO
14. Es la gestión desde la perspectiva de calidad del proceso productivo en R & R
COSMÉTICOS, C.A.., la utilización, empleo, consecución y combinación de
recursos?
SI NO
15. Cree que la gestión de calidad en una empresa es el conjunto de procesos
orientados por la adopción de decisiones que determinan la actividad de R & R
COSMÉTICOS, C.A.?
SI NO
16. En R & R COSMÉTICOS, C.A. la Gestión Gerencial vincula elementos técnicos
y científicos con valores y creencias?
17. Debe la gestión en R & R COSMÉTICOS, C.A. estar siempre al servicio de una
estrategia
SI NO
18. Considera que la gestión debe verse como un paradigma que evoluciona?
SI NO
Cuestionario A2
Materia Prima SI NO
1 ¿La empresa selecciona a sus proveedores en base a los
requisitos establecidos?.
2 ¿Existe un sistema adecuado para el control de la materia
prima que llega a la empresa?.
3 ¿De acuerdo a las normas establecidas, la empresa recibe y
entrega la materia prima de manera adecuada?
4 ¿La materia prima se entrega a producción después de haber
sido pesado de acuerdo a la orden de fabricación?
5 ¿La empresa establece metas para la elaboración de sus
productos
Proceso Productivo SI NO
6 ¿La empresa utiliza manual de especificaciones técnicas que
les sirve de guía para elaborar sus productos?
7 ¿El personal del departamento de producción hace uso
eficiente de los recursos disponibles?
8 ¿Los trabajadores son entrenados para enfrentar situaciones
de emergencia.?
9 ¿Los utensilios de emergencias como máscaras de oxígeno
o extintores se encuentran en lugares visibles?
10 ¿Las instalaciones permanecen adecuadas para el proceso
productivo que se lleva a cabo?
Producto terminado SI NO
11 ¿La empresa utiliza un proceso de identificación de los
productos terminados?
12 ¿La empresa utiliza los registros de inspección y ensayo
sobre el control de adaptación de los productos?
13 ¿La empresa establece procedimientos para identificar las
características de calidad de los productos.?
14 ¿Los productos defectuosos se remiten al proceso
productivo?
15 ¿Son identificadas las limitaciones de los equipos técnicos
Cliente
16 ¿La empresa atiende a sus clientes en un área especifica?
17 ¿Se utilizan mecanismos para evaluar los reclamos?
18 ¿En caso de reclamo se le da la respuesta de manera
inmediata al cliente?
19 ¿La empresa para la distribución de sus productos selecciona
un canal que proporcione contacto directo con el cliente?
20 ¿Las políticas establecidas por la empresa toma como
referencia las necesidades de los clientes?
ANEXO D MATRIZ DE VALIDACIÓN JUICIO DE EXPERTO
CUESTIONARIO A1
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO
ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Revisión y Validación del Instrumento Diseñado
Apellidos y Nombres: ____________________________________________
Título que posee: ______________________________________________
Especialidad: ______________________________________________
Lugar de trabajo: ______________________________________________
Cargo que desempeña: ________________________________________
Instrucciones
Se le presenta el siguiente instrumento con una serie de ítems los cuales serán marcados
con una X dentro del cuadro:
SI NO, si el ítem reúne o no las características de aplicación para el estudio
propuesto y las observaciones que a bien tenga realizar al respecto.
PLANILLA DE VALIDACIÓN
Congruencia Claridad Tendenciosidad
N° de Items SI NO SI NO SI NO Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Congruencia Claridad Tendenciosidad
N° de Items SI NO SI NO SI NO Observaciones
12
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17
18
ANEXO E
MATRIZ DE VALIDACIÓN
CUESTIONARIO A 2
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Revisión y Validación del Instrumento Diseñado
Apellidos y Nombres: ____________________________________________
Título que posee: ______________________________________________
Especialidad: ______________________________________________
Lugar de trabajo: ______________________________________________
Cargo que desempeña: ________________________________________
Instrucciones
Se le presenta el siguiente instrumento con una serie de ítems los cuales serán marcados
con una X dentro del cuadro:
SI NO, si el ítem reúne o no las características de aplicación para el estudio
propuesto y las observaciones que a bien tenga realizar al respecto.
PLANILLA DE VALIDACIÓN
Congruencia Claridad Tendenciosidad
N° de Ítems SI NO SI NO SI NO Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Congruencia Claridad Tendenciosidad
N° de Ítems SI NO SI NO SI NO Observaciones
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