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8/12/2019 Evolucion de La Teoria de Administracion
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ADMINISTRACION DE NEGOCIOSGLOBALES
EVOLUCIN DE LA TEORIA DE LAADMINISTRACIN ``
Curso : Administrai!n Em"r#saria$
A$umno : Eri% Gar&a Sando'a$(
Ci$o : II Ci$o
Turno : Virtua$
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Dedicatoria: Dedico este trabajo de gran esfuerzo a mimadre, que en estos momentos difciles se encuentradelicada de salud, el cual deseo llene de mucho orgullo lapresente.
INDICE ENE!"#
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IN$!%D&CCI4N
#as eBigencias que tiene nuestro (as en cuanto a la competitiidad de sus productos en eleBtranjero es cada da ms notable, es por ello, que en la actualidad, las empresas buscan allegarse
de todos los recursos necesarios para hacerle frente a esa demanda pero tambiFn cabe destacarque buscan la forma ms eficiente para conjuntar todos los recursos con el fin de lograr losestndares ms altos de productiidad.= es precisamente en el campo de la administraciGn donde las empresas buscan fortalecer toda laestructura organizacional para lograr sus objetios.EBisten arias escuelas o corrientes administratias que estudian las formas ms eficientes deadministraciGn para alcanzar los nieles de productiidad esperados.Cada una de estas escuelas defiende su teora, H es analizada con criterios bien fundamentados.Es interesante er cGmo cada escuela tiene delimitado su campo de acciGn, incluso, hacen ciertascomparaciones con las dems escuelas.El contenido del presente tema est enfocado a analizar cada una de las escuelas de la teora de laadministraciGn, destacando los aspectos ms significatios H que considero bsicos para ser
puestos en prctica en las empresas.(retendo dar un enfoque a cada una de las escuelas de manera clara H entendible para el lector, sinperder de ista las bases sobre las que se enriquece cada una de ellas.
"dems se analizan algunos enfoques administratios actuales encaminados a obtener altos ndicesde productiidad mediante el proceso de la calidad total.
%+E$I-%
El objetio en el desarrollo del presente tema esta enfocado a presentar todas las escuelas de la
teora administratia para que el lector tenga un panorama amplio de los beneficios que aporta cadauna de ellas, as como sus desentajas.(roporcionar una base sGlida de cada una de las escuelas, H que pueda aplicar de acuerdo a sucriterio la escuela que considere ms acorde a las eBigencias de la empresa.+rindar todos los elementos esenciales para diferenciar cada una de estas escuelas H pueda contoda seguridad H responsabilidad contribuir al mejoramiento de las mismas.Crear en Fl un sentido innoador H que conozca las corrientes actualmente de maHor FBito a nielmundial, que en un futuro no muH lejano debern ser aplicadas en empresas meBicanas en maHorescala.
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E-%#&CI4N DE #" $E%!6" DE #" "D3INI2$!"CI4N
. EN/%0&E C#12IC% DE #" "D3INI2$!"CI4N
#a gFnesis de la moderna teora administratia se inicia con la reoluciGn industrial H, comparada
con otras disciplinas, es muH joen. Como cuerpo sistemtico de conocimientos basado en
fundamentos teGricos es casi eBclusiamente producto del siglo , sin embargo en este lapso de
tiempo su desarrollo ha sido espectacular H se han generado numerosas teoras.
#os orgenes del desarrollo de la "dministraciGn como disciplina se asignan unnimemente a dos
hechos genFricos:
. (or un lado el crecimiento acelerado H desorganizado de las empresas que dificultG las labores
de los administradores H obligG a un enfoque cientfico que sustituHera al empirismo eBistente. Del
aumento del tamaJo de las empresas surgen las condiciones para poder plantearse la producciGn
a largo plazo H la necesidad de una planificaciGn no improisada.
8. (or otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia H la competencia de las organizaciones.
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una concepciGn de sistema cerrado, nos hemos isto obligados a introducir su estudio en este
apartado.
.. #" "D3INI2$!"CI4N CIEN$6/IC"
El moimiento de la administraciGn cientfica recibiG su impulso inicial con /rederic $aHlorK957A5L
en la Oltima parte del siglo I H primera parte del siglo . $aHlor naciG en /iladelfia.
(roceda de una familia de cuqueros de principios rgidos H por lo tanto se educG dentro una
mentalidad de disciplina, deociGn al trabajo H al ahorro. IniciG su ida profesional como obrero, en
99A, en la 3idale 2teel Co. (osteriormente ascendiG a superisor, jefe de taller H finalmente, en
995, a ingeniero, despuFs de graduarse en el 2teens Institute.
#a publicaciGn de su libro (rincipios de "dministraciGn Cientfica en A, donde plantea sus ideas
sobre la racionalizaciGn del trabajo H donde plantea adems que estos principios teGricos deben ir
acompaJados de una estructuraciGn de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo
de una administraciGn cientfica. 2egOn 2cott KA9@L, los puntos de ista de $aHlor estaban
influenciados por la Ftica protestante que predominaba en su tiempo. "ceptaba el alor del trabajo
arduo, la racionalidad econGmica, el indiidualismo H la idea de que cada hombre tena que
desempeJar un rol social.
$aHlor no desarrollG una eBtensa teora general de "dministraciGn puesto que tena una orientaciGn
pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos empricos H se encaminaba
principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de la direcciGn
cientfica, adems de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores, tambiFn
aspiraba a reemplazar las actiidades arbitrarias H caprichosas de los directios por procedimientos
analticos H cientficos K$aHlor, A*@L. En sus primeros escritos hacia referencia a sus ideas como
Ptarea administratiaQ. No fue hasta A) cuando #ouis +randeis acuJG el tFrmino PadministraciGn
cientficaQ en un informe ante la ComisiGn Interestatal de Comercio.
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$aHlor definiG cuatro principios de administraciGn, que daran como resultado de su seguimiento
una maHor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran maHores beneficios, como para
los trabajadores que lograran una mejor retribuciGn por su trabajo. Chiaenato KAA)L afirma que
el objetio final de $aHlor era que los directios asumieran como gua en el desarrollo de sus
funciones los cuatro principios siguientes:
. (rincipio de planificaciGn: sustituciGn en el trabajo del criterio indiidual del trabajador, la
improisaciGn H la actuaciGn emprico;prctica por mFtodos basados en procedimientos cientficos.
2ustituciGn de la improisaciGn por la ciencia mediante la planificaciGn del mFtodo.
8. (rincipio de preparaciGn: selecciGn cientfica de los trabajadores haH que prepararlos H
formarlos para que produzcan ms H mejor. En el pasado, el propio trabajador escoga su trabajo H
la forma de ejecutarlo H se formaba a s mismo dentro de los lmites de sus posibilidades.
. (rincipio de control: haH que controlar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado
segOn las normas establecidas H segOn el plan preisto. Es necesaria una estrecha colaboraciGn
entre directios H trabajadores para que la ejecuciGn sea lo ms efectia posible.
*. (rincipio de ejecuciGn: asignaciGn diferenciada de las atribuciones H responsabilidades para
que la ejecuciGn del trabajo sea ms disciplinada. #os trabajadores asumen la responsabilidad de
ejecutar las tareas H la direcciGn la correspondiente a su diseJo H planificaciGn.
$aHlor tuo una gran influencia en las prcticas administratias de las siguientes dFcadas. "un en
nuestros das, los principios administratios taHlorianos forman parte del pensamiento
administratio, principalmente en las fbricas H en las operaciones industriales. !esulta un tanto
sorprendente, H $aHlor fue el primer sorprendido, que las crticas contra la administraciGn cientfica
no tuieran ms detractores entre los mismos administradores, que en definitia eran losperjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de trabajo. #as resistencias ms fuertes
proinieron de los trabajadores H sobre todo de los lderes sindicales. #as principales crticas al
enfoque clsico de la "dministraciGn segOn $aHlor se centraron en cuatro puntos:
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. 2u concepciGn ingenieril de la administraciGn, centrada en la tarea, que ea al trabajador como
un complemento de la mquina.
8. 2u eBtremo racionalismo a la hora de concebir la "dministraciGn.
. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizaciGn de forma aislada H sin
consideraciones al entorno.
*. #a ausencia de trabajos eBperimentales que apoHaran las hipGtesis que planteaba su teora.
.8. $E%!6" DE# (!%CE2% "D3INI2$!"$I-%
Como hemos isto en el epgrafe anterior, la administraciGn cientfica se interesaba por la
optimizaciGn del esfuerzo en el mbito operatio o de taller, por lo tanto era un mini enfoque
mecaniista. En contraste, la isiGn funcional del trabajo del directio surgiG con los trabajos de
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/aHol, director de empresa eBperimentado H prctico, estableciG catorce principios de
administraciGn, considerndolos como erdades uniersales que podan enseJarse en escuelas H
uniersidades. 2e partiG de la premisa de que el conocimiento acerca de las prcticas
administratias puede ser establecido como un cuerpo coherente H uniforme H que pueden
transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas H, por lo tanto, efectias. #os catorce
principios postulados por /aHol son los siguientes:
. DiisiGn del trabajo: consiste en la especializaciGn de las tareas H de las personas, para as
aumentar la eficiencia.
8. "utoridad H responsabilidad: autoridad es el derecho de dar Grdenes H el poder de esperar
obediencia la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. "mbas deben estar
equilibradas entre s.
. Disciplina: depende de la obediencia, aplicaciGn, energa, comportamiento H respeto de los
acuerdos establecidos.
*. &nidad de mando: cada empleado debe recibir Grdenes de sGlo un superior. Es el principio de la
autoridad Onica.
5. &nidad de direcciGn: una cabeza H un plan para cada grupo de actiidades que tengan un mismo
objetio.
7. 2ubordinaciGn de los intereses indiiduales a los intereses generales: los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
@. !emuneraciGn del personal: debe haber una justa H garantizada satisfacciGn para los empleados
H para la organizaciGn en tFrminos de retribuciGn.
9. CentralizaciGn: se refiere a la concentraciGn de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizaciGn.A. erarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que a del escalGn ms alto al ms bajo. Es
el principio de mando.
). %rden: un lugar para cada cosa H cada cosa en su lugar. Es el orden material H humano.
. Equidad: amabilidad H justicia para alcanzar la lealtad del personal.
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8. Estabilidad H duraciGn Ken un cargoL del personal: la rotaciGn tiene un impacto negatio sobre la
eficiencia de la organizaciGn. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.
. Iniciatia: la capacidad de isualizar un plan H de asegurar su FBito.
*. Espritu de equipo: la armona H uniGn entre las personas constituHen grandes fuerzas para la
organizaciGn.
2egOn Dez de Castro KAAAL los principios ms importantes desarrollados para guiar las
actiidades de coordinaciGn son:
R (rincipio escalar: enfatiza la forma organizatia jerrquica en la que todos los participantes estn
relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones de control.
R (rincipio de unidad de mando: especifica que ningOn miembro de la organizaciGn debera de
recibir Grdenes de ms de un superior.
R (rincipio de mbito de control: enfatiza que ningOn superior debera tener ms subordinados de
los que puede superisar con eficacia.
R (rincipio de la eBcepciGn: recomienda que todas las materias rutinarias sean realizadas por los
subordinados H que el superior estF libre para las situaciones eBcepcionales para las que no son
aplicables las normas eBistentes.
#os postulados de la escuela del proceso administratio han sido objeto de numerosas H fuertes
crticas K3intzberg, AA5L, aunque casi nadie duda de la aportaciGn fundamental de /aHol en el
desarrollo del pensamiento administratio. (ero, SquF ms ha habidoT DespuFs de /aHol se ha
discutido mucho sobre cGmo llamar a las funciones. (or si fuera poco, cuando se han puesto a
prueba los sagrados principios, tanto en la inestigaciGn como en la prctica, Fstos no siempre han
resultado lidos H uniersales. El enfoque de proceso tiene mucho de esttico H no integra
adecuadamente conceptos H tFcnicas cuantitatias, conductuales H de sistemas. (ara 2cott KA9@Lestas crticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes:
. #os principios son meros tGpicos o pronunciamientos de sentido comOn.
8. #os principios se basan en premisas cuestionables.
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. #os principios se presentan como declaraciones contradictorias.
.. #" $E%!6" +&!%C!1$IC"
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administratios clsicos lo proporcionG
la teora burocrtica de 3aB Meber que a principios del siglo escribiG $he $heorH of 2ocial and
Economic %rganization, publicada en A88 H traducida al inglFs en A*@. "unque el punto de ista
de este pensador alemn tuo un profundo efecto entre los sociGlogos H polticos, sGlo desde hace
pocos aJos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administraciGn KChiaenato, AA)L.
Meber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna H contribuHG de una manera notable al
pensamiento econGmico, social H administratio. /ue contemporneo del moimiento de la
administraciGn cientfica H de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso
administratio. 2in embargo no sGlo estudiG la administraciGn de una sola organizaciGn, sino que
se interesG por la estructura econGmica H poltica de la sociedad. 2us ideas acerca de la
organizaciGn burocrtica fueron Onicamente una parte de su teora social total.
El tFrmino burocracia, tal como lo desarrollaron Meber H sus colaboradores, no corresponde al
sentido que se le otorga comOnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a
una organizaciGn ideal caracterizada por la diisiGn del trabajo, una jerarqua definida con claridad,
reglas H regulaciones detalladas H relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
2egOn 3aB Meber KA@L Pen el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden
impersonal establecido legalmente. Uste se eBtiende a las personas que ejercen su autoridad en
un cargo H Onicamente en Fl, en irtud de que sus Grdenes tienen legalidad formal, pero sGlo dentrodel rea de autoridad especfica del puestoQ. #a burocracia de Meber fue un intento de formulaciGn
de un modelo ideal alrededor del cul se pudieran diseJar las organizaciones. Este modelo ha
serido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente sociGlogos H polticos.
Meber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de
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autoridad H para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su ez una estructura administratia
diferente KChiaenato, AA)L:
#" "&$%!ID"D $!"DICI%N"#
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha eBistido
siempre. #os subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la
base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por
herencia H es eBtremadamente conserador.
#" "&$%!ID"D C"!I231$IC"
2e fundamenta en la eBistencia de determinadas caractersticas personales eBcepcionales del
dirigente que crean las dependencias en relaciGn con esa aloraciGn que del lder hacen los
subordinados.
#" "&$%!ID"D !"CI%N"#;#E"#
El aspecto racional iene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetios, H el
aspecto legal se deria del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funciGn de la posiciGn
que ocupa. #os subordinados encuentran que las Grdenes de los superiores estn justificadas
porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
#a burocracia es, por tanto, la forma organizatia que resulta de la aplicaciGn de la autoridadracionallegal H se considera como una organizaciGn que:
R Est consolidada por normas escritas.
R Est basada en una diisiGn sistemtica del trabajo.
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R Establece los cargos segOn el principio de jerarqua.
R /ija las normas H reglas tFcnicas para la realizaciGn de cada cargo.
R 2elecciona a las personas sobre la base del mFrito H no de las preferencias personales.
R 2e basa en la separaciGn entre la propiedad H la administraciGn.
R $iende a eBigir que sus recursos estFn libres de cualquier control eBterno.
R 2e caracteriza por la profesionalizaciGn de sus participantes KChiaenato, AA) 2cott, A9@L.
#a burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los
teGricos del proceso administratio. Meber, con su modelo burocrtico proporcionG el marco teGrico
H punto de partida para gran parte de la teora e inestigaciGn actual sobre organizaciones
complejas.
.*. (!INCI("#E2
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a la conducta humana, equiparando al trabajador con una mquina. 3arch H 2imon KA59L
describen la teora clsica como el Pmodelo mecnicoQ.
#as aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern decisias para
modificar estos conceptos. 2in embargo se debe reconocer que muchos principios clsicos son
utilizados hoH en da por muchas organizaciones, H por tanto, igual que no se deben aceptar las
teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.
8. #" $E%!6" DE# C%3(%!$"3IEN$%
#os administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia
pronunciada por los diersos autores de la teora del comportamiento, aHuda a eBplicar por quF
algunos inestigadores H escritores deciden analizar la administraciGn haciendo un especial
hincapiF en el comportamiento humano.
8.. 3"!= ("!>E! /%##E$
&na de las primeras escritoras en plantear Ka principios del siglo L que las organizaciones podan
ser istas desde la perspectia del comportamiento indiidual H grupal dentro de las teoras de las
relaciones humanas fue 3arH (arer /ollet. /ollet afirmaba que las organizaciones deben basarse
ms en una Ftica grupal que en una indiidual. VEl potencial indiidual, deca /ollet, se mantiene
as, como potencial, hasta que se eBpresa a traFs de la asociaciGn grupalW.
(ara los administradores, la asimilaciGn de esta idea consistira en armonizar H coordinar los
esfuerzos grupales H por tanto se deberan basar ms en su eBperiencia H conocimientos para
dirigir al grupo de subordinados que en la autoridad formal de la posiciGn que ocupan. #as ideashumanistas de esta autora influHeron en la manera de considerar la motiaciGn, liderazgo, poder H
autoridad en las organizaciones KDez de Castro, AAAL. "unque hubo ejemplos aislados, como el
de !obert %Xen, de administradores que prestaron atenciGn al elemento humano, no fue hasta
A) cuando el enfoque del comportamiento se conirtiG en parte importante de la filosofa de la
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administraciGn. #a ran DepresiGn, el moimiento obrero H, sobre todo, los resultados de la
inestigaciGn conductual fueron las principales causas que aHudaron a modificar el marco
conceptual de la administraciGn como ciencia KChiaenato, AA)L.
#a ran DepresiGn de A8A hizo comprender a los administradores que el mundo empresarial se
estaba conirtiendo en algo muH complejo, con problemas humanos que los gerentes deban
reconocer H encarar, H al mismo tiempo la legalizaciGn en A5 de la leH Magner que dio al trabajo
organizado el derecho a la negociaciGn colectia, impulsaron a los administradores a considerar el
elemento humano dentro de la organizaciGn. 2in embargo, lo ms importante en este aspecto fue
el inicio de la inestigaciGn conductual que desembocG en el moimiento de las relaciones
humanas en la administraciGn.
8.8. E#$%N 3"=%
2in duda la ms importante contribuciGn al enfoque conductual de la administraciGn surgiG de los
estudios que se llearon a cabo en la
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una influencia no sGlo sobre la motiaciGn del trabajador H su actiidad, sino sobre la producciGn.
En este punto, Elton 3aHo H sus colegas de
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subraHndose ms los liderazgos democrticos que los autocrticos.
R Es importante desarrollar canales de comunicaciGn efectios que permitan el intercambio de
informaciGn entre los distintos nieles jerrquicos. "s la participaciGn se conirtiG en un aspecto
importante en el moimiento de las relaciones humanas.
R #a administraciGn requiere de habilidades sociales.
R #os miembros de la organizaciGn pueden ser motiados mediante la satisfacciGn de necesidades
psicosociales.
" pesar de que la escuela de relaciones humanas tuo un impacto grande en el pensamiento
administratio, hubo desacuerdos muH importantes. 3uH pocos programas de inestigaciGn han
sido criticados o defendidos tan intensamente H es, aOn hoH, objeto de ehementes debates.
3ientras que los teGricos de la administraciGn clsica sobreestimaban los aspectos estructurales
de la administraciGn, los estudiosos de la teora de relaciones humanas hacan lo mismo con los
aspectos psicolGgicos.
" finales de los cincuenta H principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris "rguiris
KA5@L, Douglas 3cregor KA7)L H !ensis #Hert KA7L. "unque los tres autores mencionados
trabajaron independientemente unos de otros, Fstos establecieron un postulado comOn: las
personas son en esencia buenas H para estimular su desempeJo la administraciGn debe humanizar
su trabajo.
#os conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teoras
motiacionales elaboradas por "braham 3asloX KA5*L H /rederic
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R Unfasis en la prctica de la "dministraciGn, tratando de desarrollar los principios administratios
de forma que sean Otiles H aplicables en la prctica.
R !eafirmaciGn relatia de los postulados clsicos. Nace como una reacciGn a la enorme influencia
de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos econGmicos H formales que rodean
el comportamiento de las organizaciones. (retenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo
que retoman los postulados clsicos, pero sin despreciar aspectos de la teora del comportamiento
que puedan aHudar al funcionamiento de las organizaciones.
R Unfasis en los principios generales de la "dministraciGn propuestos por /aHol. (ara algunos
autores como oontz KAA)L H $heo
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las organizaciones, profundizando en el tema de la departamentalizaciGn, como agrupaciGn
adecuada de las actiidades de la organizaciGn en departamentos especficos. "s plantean
agrupaciones diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por procesos con el fin de
facilitar la organizaciGn de las actiidades. " partir de la dFcada de los 5), tras la publicaciGn en
A5* del libro de (eter /. Drucer $he (ractice of 3anagement, se desarrolla la "dministraciGn por
%bjetios K"(%L que constituHe un modelo administratio bastante difundido H plenamente
identificado, en palabras de Chiaenato KAA)L, con el espritu pragmtico H democrtico de la
$eora Neoclsica. El desarrollo de objetios H el establecimiento de planes estratFgicos para el
cumplimiento de los objetios constituHen una de las aportaciones de este enfoque que ms
repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.
*. #"2 3%DE!N"2 $E%!6"2 DE "D3INI2$!"CI4N
*.. E# EN/%0&E DE 2I2$E3"2
#a teora H la prctica de la administraciGn han eBperimentado cambios sustanciales en los aJos
recientes. #a informaciGn proporcionada por las ciencias de la administraciGn H la conducta ha
enriquecido la teora tradicional, sin embargo, durante la dFcada de los setenta surge un enfoque
que puede serir como base para lograr la conergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificaciGn de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolGgicas H sociales, como un marco de
referencia general, H puede ser usado como marco de referencia para la integraciGn de la teora
organizacional moderna. 2e ha definido el sistema como Pun todo unitario organizado, compuesto
por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes H delineado por los lmites,
identificables de su ambienteQ K+ertalanffH, A79L. #a $eora eneral de 2istemas K$2L surgiGcon los trabajos del biGlogo alemn #udXig on +ertalanffH publicados entre A5) H A79.
#a $eora eneral de 2istemas K$2L no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prcticas, pero s producir teoras H formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
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aplicaciGn en la realidad emprica. #a teora general de los sistemas afirma que las propiedades de
los sistemas no pueden ser descritas significatiamente en tFrminos de sus elementos separados.
#a comprensiGn de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas
globalmente, inolucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.
#a $2 se fundamenta en tres premisas bsicas K+errier, A79L, a saber:
. #os sistemas eBisten dentro de sistemas. #as molFculas eBisten dentro de cFlulas, las cFlulas
dentro de tejidos, los tejidos dentro de Grganos, los Grganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de culturas, H as sucesiamente.
8. #os sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
eBamine, eBcepto el maHor o menor, recibe H descarga algo en otro sistema, generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.
. #as funciones de un sistema dependen de su estructura. (ara los sistemas biogFnicos H
mecnicos esta afirmaciGn es intuitia. #os tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una
estructura celular que permite las contracciones.
El concepto de sistema pasG a dominar las ciencias, H principalmente la administraciGn. 2i se habla
de astronoma, se piensa en sistema solar, la 2ociologa habla de sistema social, la Economa de
sistema monetario H as sucesiamente. El enfoque sistemtico es tan comOn hoH en da en la
administraciGn que casi siempre se est utilizando, H muchas eces inconscientemente.
2e ha demostrado que las teoras tradicionales de la administraciGn han isto la organizaciGn como
un sistema cerrado. Esta tendencia ha lleado a no considerar los diferentes ambientes
organizacionales H la naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente. $ambiFn lleG a unaeBcesia confianza H concentraciGn en los principios de funcionamiento interno, con la consecuente
falta de comprensiGn H desarrollo de los procesos de retroalimentaciGn que son esenciales para la
superiencia. #a teora de sistemas penetrG rpidamente en las teoras de administraciGn por dos
razones bsicas KChiaenato, AA)L:
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. (or un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis H de una integraciGn maHor de las
teoras que le precedieron.
8. (or otro lado, las 3atemticas, la CibernFtica, de un modo general H la tecnologa de la
informaciGn de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo H operatiizaciGn
de las ideas que conergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administraciGn.
+ertalanffH se interesG principalmente por los sistemas abiertos. #a categora ms importante de
los sistemas abiertos son los sistemas ios. 3uchos autores hacen analogas entre las
organizaciones H los organismos ios, destacando que la organizaciGn crece en tamaJo por el
crecimiento de las partes, ella ingiere cosas H las procesa en productos o sericios. En este
proceso haH una entrada H una salida H un proceso intermedio necesario para la ida. #a
organizaciGn reacciona a su ambiente, ajustndose H adaptndose a Fl para sobreiir, H cambia
sus mercados, productos, tFcnicas, estructura. (or Oltimo, la organizaciGn necesita de una
retroalimentaciGn o feedbac para el control del estado del sistema.
De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos criticada, tal ez
por el hecho destacado por 3otta KA@L de que aOn no ha transcurrido suficiente tiempo para su
anlisis profundo.
#as principales caractersticas de la moderna teora de la administraciGn basada en el anlisis
sistemtico son las siguientes K
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ocurre dentro de esa estructura.
R 3ultidimensional: la teora sistFmica considera todos los nieles de la organizaciGn.
R 3ultimotiacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motiado por muchos
deseos distintos.
R 3ultidisciplinaria: busca conceptos H tFcnicas de muchos campos de estudio. !epresenta una
sntesis integradora de partes releantes de todos los campos en el desarrollo de una teora
general de la administraciGn.
R Descriptia: mientras que las teoras ms antiguas eran normatias H prescriptias, preocupadas
por quF hacer H cGmo hacerlo, la teora moderna busca comprender los fenGmenos
organizacionales
H dejar los objetios H mFtodos al indiiduo.
R 3ultiariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por
numerosos factores que estn interrelacionados H que son interdependientes.
R "daptatia: si una organizaciGn pretende permanecer iable, es decir, continuar eBistiendo, debe
adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. #a moderna teora entiende
la administraciGn en un sentido ecolGgico, como un sistema abierto que se adapta a traFs de un
proceso de retroalimentaciGn.
El enfoque sistFmico de la administraciGn es bsicamente una teora general comprensible, que
cubre ampliamente todos los fenGmenos organizacionales, una sntesis integradora de los
conceptos clsicos, estructuralistas H del comportamiento. #a teora no rechaza la necesidad de un
proceso administratio en los cinco pasos clsicos, ni desprecia la estructura organizatia, pero le
introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administraciGn en relaciGn con el medio,
teniendo en cuenta todos los elementos del sistema H permitiendo su integraciGn.
2on numerosas las crticas que se han realizado al alor prctico del enfoque de sistemas. 2e
piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos H permite reconocer la
interdependencia de las partes de una organizaciGn, pero no plantea ningOn tipo de aplicaciGn que
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permita a los administradores llearlo a la prctica, ni identifica las ariables internas H eBternas
que afectan a la administraciGn.
*.8. EN/%0&E DE C%N$INENCI"2 EN #" "D3INI2$!"CI4N
#a $eora de Contingencia en un paso adelante en la $eora 2istFmica de la "dministraciGn.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua interacciGn con el
entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica las ariables internas H eBternas
que tienen impacto sobre las acciones administratias H el desempeJo organizacional. 2u
capacidad para ofrecer a los administradores unas lneas de acciGn especfica ha hecho que su
aceptaciGn H utilizaciGn sea hoH amplsima.
#a palabra contingencia significa algo incierto o eentual, que puede suceder o no. #a isiGn
contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendaciGn de diseJos organizacionales
ms apropiados a situaciones especficas. "s plantea que en cuanto a la administraciGn se refiere
no haH una Onica mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la
organizaciGn. #a $eora de Contingencia enfatiza que no haH nada absoluto en la teora
administratia o en las organizaciones, todo es relatio, todo depende, H as las tFcnicas
administratias apropiadas para el logro de los objetios de la organizaciGn tienen una relaciGn
funcional con las caractersticas de cada organizaciGn H esa relaciGn es del tipo Psi entoncesQ en
lugar de las tpicas relaciones causa;efecto. #a $eora de Contingencia surgiG a partir de una serie
de trabajos orientados a erificar cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos
de empresas.
#os inestigadores Chandler KA78L, +urns H 2taler KA7L H #aXrence H #orsch KA7@Laisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los postulados de la teora
clsica tales como la diisiGn del trabajo, el control, la jerarqua, etc. #os resultados,
sorprendentemente, condujeron a una nuea concepciGn de administraciGn: no haH una Onica H
mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organizaciGn.
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Estas inestigaciones H estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender H
eBplicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones
aran de acuerdo con el ambiente o conteBto. &no de los aspectos ms interesantes de la teora
de contingencias es el hecho de que casi todos los conceptos administratios son utilizados en
tFrminos relatios H no en tFrminos absolutos como un continuo. "s, el modelo mecanicista
incluido en las teoras clsicas de la administraciGn H el modelo orgnico correspondiente a las
teoras de contingencias H sistFmicas no son dos modelos antagGnicos, sino dos eBtremos de un
continuo de ariables organizacionales. #a tarea puede ser en un eBtremo rutinaria
H en otro no rutinaria. #a isiGn contingencial de la administraciGn pone en eidencia que las
fronteras entre diersas teoras H escuelas se hacen cada ez ms inciertas H permeables, con un
creciente H pujante intercambio de ideas H de conceptos, a su ez estableciendo que todos los
elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser aplicados en cada empresa en
funciGn de las contingencias que se den en ella, es decir, en funciGn de cGmo sean los factores que
afectan a una determinada organizaciGn. (ara operatiizar el anlisis de la adecuaciGn de los
elementos administratios en una organizaciGn, proponen como factores a considerar en ese
anlisis el ambiente, la tecnologa H las caractersticas organizacionales, considerando como
ariables independientes el ambiente H la tecnologa, mientras que las caractersticas
organizacionales son consideradas como ariables dependientes.
*.8.. E# "3+IEN$E
(ara la $eora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que enuele a una organizaciGn
KChiaenato AA)L, es el conteBto en el cual una organizaciGn est inserta. Como la organizaciGn
es un sistema abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, H su anlisis esfundamental para acertar con las decisiones organizatias, Ha que dichas decisiones debern ser
diferentes segOn los ambientes sean homogFneos o heterogFneos, estables o inestables.
!ichard
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. (or un lado el ambiente general, que es comOn para todas las empresas H que afecta a las
mismas directa o indirectamente H en el que estn incluidas las condiciones legales, polticas,
econGmicas, demogrficas ecolGgicas o culturales.
8. = por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prGBimo e inmediato de cada
organizaciGn, el ambiente particular que adems est constituido por los proeedores, los clientes
o usuarios, los competidores H las entidades reguladoras. Cuando una organizaciGn escoge
su producto o sericio H cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su
ambiente de tarea KChaeniato, AA)L.
*.8.8. #" $ECN%#%6"
#a tecnologa es la segunda ariable independiente contemplada por la $eora de Contingencia H
es la que tiene influencia en las decisiones organizatias. $odas las organizaciones utilizan algOn
tipo de tecnologa para realizar sus operaciones H esa tecnologa puede ser de dos tipos:
. $ecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la maquinaria utilizada en la
producciGn.
8. $ecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que adems, es
fundamental para la producciGn.
2egOn la $eora de Contingencia, las decisiones organizatias deben darse en funciGn de la
tecnologa preponderante en la organizaciGn. En tFrminos generales, de acuerdo con esta teora,
segOn la tecnologa sea incorporada Kbienes H equiposL o no incorporada KcualificaciGn de los
tFcnicosL H segOn los ambientes sean estables o inestables, homogFneos o heterogFneos se
aplicaran uno diseJos organizatios u otros.
*.8.. C"!"C$E!62$IC"2 %!"NI?"CI%N"#E2
El concepto abierto de esta concepciGn de la "dministraciGn ha hecho que sea la corriente
dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como consecuencia de los
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trabajos que realizG en la dFcada de los @), H a partir de ese momento, la maHora de los
inestigadores parten de estas premisas epistemolGgicas. +urns H 2taler KA7L, afirmaron que
diferentes condiciones del entorno hacan ms o menos apropiadas diferentes estructuras
organizatias. Comprobaron que una estructura organizatia mecanicista o burocrtica era ms
apropiada para entornos ms estables, mientras que una estructura orgnica, menos formalizada H
muH descentralizada, era ms eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los autores
que realizaron sus inestigaciones relacionando tecnologa H estructura organizatia,
cabra destacar a MoodXard KA75L por ser de los primeros que relacionan estas dos ariables.
#as conclusiones de MoodXard las sintetiza Dez de Castro KAAAL en los tres puntos siguientes:
. El diseJo organizatio est profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la
organizaciGn.
8. EBiste una fuerte correlaciGn entre la estructura de la organizaciGn H la preisibilidad de las
tFcnicas de producciGn.
. #as empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnologas cambiantes.
3intzberg KAA5L establece adems que haH unos determinados tipos de organizaciones que
comparten unas caractersticas ambientales H tecnolGgicas H que por lo tanto deberan compartir
igualmente estructuras con caractersticas muH parecidas, proponiendo unas organizaciones
agrupadas en tipologas segOn sus contingencias.
#os autores que defienden la $eora de Contingencia pretenden sugerir estructuras ms
adecuadas para situaciones especficas H muestran un gran consenso con respecto a temas
comunes tales como:
. 2on unnimes en el rechazo de los principios uniersales de la "dministraciGn. #a practica
administratia es eminentemente situacional H circunstancial.
8. Como la prctica de la "dministraciGn es circunstancial, el administrador debe desarrollar sus
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habilidades de diagnGstico para tener la idea precisa en el momento preciso.
. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nOmero de situaciones administratias,
principalmente a aquellas que inolucran componentes de comportamiento.
*. $odos los conceptos planteados por las distintas teoras administratias son colocados en
tFrminos relatios H por lo tanto todos son Otiles segOn sean conenientes para las caractersticas
de la organizaciGn concreta de que se trate.
5. #" N"$&!"#E?" DE# $!"+"% DI!EC$I-% = E# (!%CE2% "D3INI2$!"$I-%
El trabajo que desarrollan los directios es inmensamente complejo, mucho ms de lo que se
deducira de la literatura tradicional sobre el tema K3intzberg, AAL.
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escuela,
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El concepto de funciones directias, deriado del de proceso administratio de /aHol, se impuso a
partir de entonces, H todaa perdura tanto en la mentalidad de los directios, como en las de
profesores H estudiantes. 3acenzie, en un artculo publicado en la
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complejidad, s parece estar aceptado que forman parte de ese hacer directio las siguientes
actiidades para:
R (lanificar: pronosticar el futuro, fijar los objetios, desarrollar estrategias que permitan
conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas H
presupuestar los medios necesarios.
R %rganizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas H describir los
puestos de trabajo.
R Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar H adiestrar para el puesto de
trabajo.
R Dirigir: delegar autoridad, motiar a las personas hacia un trabajo eBcelente, coordinar para
superar las diferencias H administrar el cambio.
R Controlar: fijar sistemas de informaciGn Otiles, desarrollar estndares H medir resultados tomando
medidas correctoras si es necesario H premiar el trabajo bien hecho.
26N$E2I2
7. C%NC#&2I%NE2
. #a administraciGn constituHe una actiidad importante en una sociedad pluralista que se basa en
el esfuerzo del hombre a traFs de las organizaciones.
8. #a tarea bsica de la administraciGn es hacer las cosas a traFs de las personas, con los
mejores resultados. En cualquier tipo de organizaciGn humana se busca la eficiencia H la eficacia.
. El contenido de la administraciGn ara conforme a la teora que se considere: para la
administraciGn cientfica son los mFtodos H procesos de las actiidades que realizan lostrabajadores para la teora del proceso administratio la administraciGn implica seguir los catorce
principios organizatios a la hora de organizar el trabajo para la teora del comportamiento se
deben buscar los resultados a traFs de condiciones que permitan la integraciGn de las personas
en los grupos sociales H la satisfacciGn de las necesidades indiiduales los autores de la teora
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neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoras clsicas H de las comportamentales
que permitan el trabajo de los directios a la teora de sistemas le preocupa principalmente
la influencia del ambiente tanto eBterno como interno, en la organizaciGn H por Oltimo, la teora de
contingencias es integradora de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su
aplicaciGn al estudio de las contingencias de cada organizaciGn.
*. El objeto de la administraciGn es la propia actiidad profesional de gestiGn en cualquier
organizaciGn. "l principio, el objeto de la administraciGn era simplemente la actiidad fabril
despuFs se eBtendiG a las empresas industriales H ms adelante a todo tipo de organizaciGn
humana.
5. #a administraciGn en la sociedad moderna se oliG ital e indispensable. En una sociedad de
organizaciones, la administraciGn sobresale como factor clae, tanto para mejorar la calidad de
ida como para la soluciGn de problemas ms complejos que afectan a la sociedad de hoH.
7. 2istematizar el trabajo H delimitar las funciones de los directios es parte fundamental del papel
de la "dministraciGn como disciplina.