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FEDERICO FLÓREZ

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¿Cómo planteasteis vuestro modelo innovación?Cuando iniciamos esto contábamos con un folio en blanco y una de la primeras decisiones fue la de ir hacia la innovación abierta. Hubiera sido muy fácil copiar un modelo clásico, meter a una serie de ingenieros en uno de nuestros edificios y ponerlos a desarro-llar proyectos de innovación en áreas de interés para Ferrovial. Sin embargo, no tenemos ningún edificio de innovación. De cualquier forma, sí creemos que la innovación es responsabi-lidad de todos los empleados de la compañía y nuestra función es poner las herramientas y capacidades para facilitarla. En este camino, empezamos formando a los empleados y comunicándoles que esto es importante para la compañía, para después asignar un presupuesto y personas que lo lideren. Pero también nos ha funcionado muy bien el tener claro que hay más personas con talento fuera que dentro de Ferrovial, y que tam-bién puede sugerir cosas. De esa premisa hemos creado acuerdos con universidades, scouting en el mundo de las startups... Ahí es-tamos invirtiendo cada vez más recursos y dinero.

Os apoyáis mucho en las startupsNuestra principal fuente de innovación disruptiva son las startups, proponen cosas útiles para Ferrovial que, previsiblemente, nuestros empleados no nos hubiesen sugerido. Por útiles me refiero a que su tecnología o modelo de negocio va a hacer más eficiente un activo. Si nos interesa lo que propone, hacemos una prueba en real —en un túnel, en una instalación, en un servicio de aguas...—; y si de verdad funciona, compramos esa tecnología como un cliente. No compramos la startup. Ese modelo nos está funcionando. Hay muchas de estas startups y la dificultad está en identificar aquellas que son útiles. Para ello, estamos en todos los foros que podemos y participamos en algu-nas plataformas que filtran startups en función de tus retos de negocio. Como fuente de inspiración de innovación disruptiva, esta es-trategia es barata (no invertimos), aunque costosa en cuanto al tiempo empleado. Durante estos últimos años hemos establecido contacto con varias de estas startup. Para nosotros es útil, pero, para ellas, es más útil todavía, porque adquieren la referencia de Ferrovial, que nosotros reconocemos. Creo que esto es preferible a

la simple inversión. Tiene mucho más valor la referencia de una gran compañía.

Y esto es lo que os funcionaNo podemos limitar la innovación en una compañía a algo cerra-do, por muchos ingenieros que dediques, frente a lo que ofrecen las startups o la gente de las universidades que está estudiando sobre temas relacionados con la actividad de Ferrovial. Nosotros tenemos solo un centro de innovación, que es público y privado, ni siquiera es nuestro. Ahí hay un número muy limitado de personas y lo utilizamos como vehículo para acudir a proyectos europeos. Además, hay que tener en cuenta que funcionamos sobre a retos de negocio. Cada año decidimos cuál es el reto en cada negocio, so-bre el que debemos investigar, y eso cambia cada año. Esto obliga a que tener un entorno de innovación muy distribuido. Además, es más fácil de implantar y no estás metiendo un centro de coste alto. Al final el centro de innovación está para ayudar a ganar dinero y tienen que tener rentabilidad. Una vez que coges un proyecto y lo metes en producción, tiene que servir para ganar dinero. Tiene que estar muy enfocado a un reto de negocio y a corto plazo.Por otra parte, tenemos miles de ingenieros distribuidos por todo el mundo, ¿Por qué vamos a prescindir de ese talento? ¿No tiene sentido restringirlo a los 200 que podamos tener en ese edificio de innovación? Lo que hay que propiciar es que esos miles tengan las herramientas para poder sugerir cosas, que se les ayude y se pongan los medios... Pero es una fuente de inspiración tremen-da.

Llegó a Ferrovial hace siete años con el objetivo de crear una función global de tecnología, que no existía, y llevarla al comité de dirección. Sus prácticas en compras tecnológicas le llevaron a liderar también las relacionadas con los cuatro negocios del grupo, aprovechando las sinergias y el volumen que propone una compañía de este tamaño y con un ámbito global. La “I” de innovación le llegó hace cinco años. Aunque siempre ha sido importante en Ferrovial, había que reforzarla a nivel corporativo y metodológico, impulsarla y liderarla para todo el grupo. El resultado ha sido la creación de un modelo propio de innovación.

Nuestra principal fuente de innovación disruptiva son las startups

Hubiera sido muy fácil copiar un modelo clásico, meter a una serie de ingenieros en uno de nuestros edificios y ponerlos a desarrollar proyectos de innovación

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Tenéis programas para el fomento de la innovación in-ternaEn su momento creamos un programa para captar ideas de nues-tros empleados. Eso sí, no solo se trata de plantear cambios, es necesario que puedan crear valor para la empresa. Ha sido un ver-dadero éxito y han sugerido muchas ideas. De hecho, estamos ya haciendo la segunda edición, de la que hemos sacado más de 700 ideas de negocio. Muchas de ellas no son viables, otras se mue-ren... pero de ahí sí saldrá un porcentaje factible de ideas que se implanten.Por otra parte, tenemos también un programa piloto de intraem-prendimiento, en el que 15 personas, divididas en tres grupos de cinco, tienen unas semanas de reflexión para pensar acerca de nuevos negocios de Ferrovial a partir de una serie de criterios. Es lo más parecido a que piensen cómo crear una nueva empresa. Y ha sido un éxito. Si dentro de la empresa tienes talento, y les das los medios y el soporte, tienen que salir buenas ideas. Y tampoco es una inversión tan costosa. No puedo dar ejemplos porque son confidenciales ya que se trata de negocios nuevos que vamos a poner en marcha. Lo que sí es cierto es que hoy en día las patentes no salvaguardan las ideas por-que los ciclos son muy cortos. Lo que pretendemos es sacar nuevos servicios rápido, identificar proyectos y hacer pilotos para sacarlo lo antes posible, anticiparnos a que lo tenga la competencia.

¿Y cuáles son los retos de este modelo?Especialmente que hay que creer mucho en ello. No es fácil que una compañía como la nuestra asigne cerca de 50 millones de eu-ros anuales a investigar y a hacer proyectos, teniendo en cuenta que nosotros miramos hasta el último euro en las ofertas.Hay que convencerse y hay que pagar un peaje de tiempo. Requiere un cambio cultural en la organización, que es complejo de mon-tar. Hay que hacerlo con mucha humildad, y más aún teniendo en cuenta que se trata de innovación distribuida y que no es mérito mío o de mi gente, sino de la organización. Así es y así debe ser, porque de lo contrario la gente no se siente protagonista.

¿Habéis medido el resultado?Esto hay que medirlo proyecto a proyecto, no lo puedes medir por una función o tratar de establecer una métrica para toda la innovación. Hay que lanzar muchos pilotos para saber cuáles son los buenos, y ahí está el score business case de aquellos que implantamos. Donde sí se mide es en el momento en el que el negocio acoge esa innovación. Además, los proyectos son tan variopintos que no hemos encon-trado el modo de medirlos de forma homogénea. Normalmente, no tienen nada que ver unos con otros y los business case no son comparables… y tampoco sería conveniente compararlos. Debe

haber cierta anarquía en eso. Además, creo que aplicar un criterio financiero muy estricto se puede cargar la innovación. En muchas de las cosas implantadas hemos notado beneficios pero no sé cuál es el ROI como función global. Yo soy ingeniero y me encanta me-dir las cosas, saber dónde estoy. Me encantaría pasar al comité de dirección un cuadro con datos sobre innovación, pero no lo veo po-sible y lo que me han enseñado hasta ahora no me ha convencido.

Hablemos de smart cities. ¿Es un catalizador o un nego-cio en sí mismo?Las smart cities son algo clave para el futuro. La población en las ciudades se está incrementando y los ayuntamientos no tienen más presupuesto. Con el mismo dinero tienen que dar servicio a más gente. Pero además esa gente demanda mejores servicios. Nosotros venimos hablando de smart cities hace ya años y, aten-diendo a nuestras áreas de negocio, tenemos muchos intereses en torno a este tema. En Ferrovial defendemos un modelo basado en la creación de si-nergias, en el que los ayuntamientos pongan a disposición de los proveedores una gama de servicios para poder adjudicar varios de ellos de forma conjunta y poder plantear propuestas más eficien-tes en base a contratos a largo plazo. Para crear eficiencias hay que invertir mucho dinero y para ello es necesario tener unos años para recuperar esa inversión.Por poner un ejemplo real, el caso de Birmingham (Reino Unido) nos hemos hecho cargo del alumbrado de la ciudad. Hemos in-vertido millones de libras en introducir todo tipo de tecnologías (software, leds para las farolas…), pero tenemos una serie de años para recuperar esa inversión. Consideramos que es importante contar con una plataforma tec-nológica que permita gestionar todos estos servicios de forma cen-tralizada y que, incluso, plantee el pago a los proveedores en fun-ción de una serie de indicadores definidos. En este sentido, España no está tan madura como otros países, como, por ejemplo, Reino Unido, donde lo estamos implantando. Allí tenemos contratos a 20 años en dos ciudades, aunque esta-mos licitando en más, para hacernos cargo de la gestión de una serie de servicios: invertimos en los activos para crear innovación y eficiencia, y después tenemos unos años para recuperar esa in-versión. Con nuestro modelo, somos capaces de dar servicio a más gente con menos dinero, eso sí, a largo plazo.

¿Se están dando los pasos adecuados?Las experiencias son muy buenas. Realmente se obtienen ahorros importantes ofreciendo, al mismo tiempo, servicios con mucha más innovación. Lo que ocurre es que en España no está muy de-sarrollado en un concepto global, como ciudad, sino más bien a través de iniciativas verticales y aisladas, como los contratos de limpieza o de recogida y reciclaje.Sí hay ciudades que están dando pasos en este sentido, sacando plataformas tecnológicas que pretenden plantear una base común para la gestión de todos estos servicios. Realmente, las soluciones planteadas cada vez tienen menos parte tecnológica y más de innovación y de servicios. La tecnología no deja de ser una herramienta, lo que el ciudadano necesita es que recojan la basura, que funcione el alumbrado, que haya ambulan-cias y servicios urbanos...

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Por otra parte, un claro facilitador en este sentido sería la posibili-dad de establecer contratos a largo plazo con las Administraciones Públicas, pudiendo optar a la gestión de múltiples servicios, lo que permitiría generar esas eficiencias. Si el objetivo es reducir costes y dar un servicio diferente y más innovador, hace falta alguien que invierta... Y eso no se hace en dos años.

¿Podrías darnos algún ejemplo?Nuestro mejor ejemplo es Birmingham, en el Reino Unido. Esta ciudad tiene más de dos millones de habitantes, alrededor de cinco millones en todo el condado. Ahí tenemos varios servicios con contrato a largo plazo y nos pagan por indicadores. Realmen-te es un partnership, nos hemos asociado con esa ciudad y está habiendo buenos resultados.En España no tenemos un referente como ciudad. Sí tenemos, como el resto de proveedores, muchos servicios ver-ticales que funcionan muy bien. En Las Tablas (Madrid) hemos iniciado una experiencia muy interesante que hemos hecho con el Ayuntamiento, en formato concurso y muy enfocada a startups. El objetivo es optimizar la calidad de vida del ciudadano, llevándolo después a un escenario real a través de un piloto que, además, pueda ser replicable. Ya ha finalizado el concurso y ahora el Ayuntamiento está eva-luando si es, o no, útil para Las Tablas, con el objetivo de desplegar-lo en Madrid. Imagínate que la startup prueba que su tecnología

mejora la calidad de vida de los ciudadanos… No solo en Madrid, lo puede vender en cualquier ciudad. En el mundo de las startups se pueden hacer muchísimas cosas. Hay que tener la creatividad para lanzarlas y luego acompañarlo, apoyarlo. Si un programa de este tipo solo sirve para que recibir una palmada y una estatuilla, no sirve de nada.Esto hay que llevarlo a la práctica porque las startups, al igual que las empresas, están para ganar dinero y lo que quieren es que su tecnología, o su idea, se implante. Son empresarios.

¿Cuánto camino queda por recorrer?Yo creo que ese camino no se acabará nunca. Las smart cities no son un proyecto, que se contrata, se implanta y se termina. La tecnología evoluciona muy rápidamente, los ciudadanos tienen mucho conocimiento de lo que les aporta esa tecnología y cada vez más capacidad de proponer cosas. Lo que va a haber es una revolución constante de los servicios urbanos.Estamos en los inicios y no acabará nunca. Es la constante evolu-ción, es un camino, una forma de entender una ciudad diferente y, en definitiva, algo por lo que deben preocuparse constantemen-te en los ayuntamientos con el objetivo de proporcionar riqueza y calidad de vida.La dificultad es gestionar todo eso para que, de verdad, aporte valor a una ciudad. ◆◆◆

Una vez que coges un proyecto y lo metes en producción, tiene que servir para ganar dinero. Tiene que estar muy enfocado a un reto de negocio y a corto plazo

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