Robbins/DeCenzo con la colaboración de Henry Moon Sexta edición TM
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1. Robbins/DeCenzo con la colaboracin de Henry Moon
FUNDAMENTOSdeADMINISTRACIN Sexta edicin
PEARSONPRENTICEHALLRobbins/DeCenzo Fundamentos de administracin
proporciona una base slida para comprender aspectos clave de la
administracin y el manejo de los conceptos esenciales con un
enfoque prctico. El libro est organizado con base en las cuatro
funciones tradicionales de la administracin: planea- cin,
organizacin, direccin y control. Trata temas actuales que afectan a
los administradores, como el entorno de la administracin, la
comprensin de los equipos de trabajo, el liderazgo y la confianza,
y la administracin de operaciones, entre otros. Asimismo, analiza
aspectos contemporneos como globalizacin, tecnologa, espritu
emprendedor, tica, delegacin de facultades, diversidad y mejora
continua. Entre las principales caractersticas de esta edicin se
encuentran: Resumen de captulo. Aclaran el punto hacia el cual nos
dirigimos y nos recuerdan dnde hemos estado. Preguntas de repaso y
aplicaciones. Diseadas de manera que propicien el desarrollo de
habilidades de razonamiento. Crucigramas de comprensin. Estos
elementos le ayudarn a determinar rpidamente su grado de comprensin
de los conceptos clave de una forma nica e interesante. Exmenes
iniciales y finales. qu tanto saban los estudiantes cuando entraron
al aula y qu tanto saben al trmino del curso? Casi todos los
captulos del libro incluyen una seccin titulada Desarrollo de
habilidades, en la cual se presentan casos de estudio, escritos por
Henry Moon, en donde se aplican en forma temtica los conceptos
estudiados. En nuestro sitio Web encontrar una gran cantidad de
recursos en lnea como apoyo para estudiantes y profesores que
lleven este libro como texto; entre ellos un curso precargado en
CourseCompass con ejercicios de autoevaluacin, exmenes, manuales,
videos y otros recursos multimedia. Adems, desde CourseCompass
puede acceder a MyManagementLab; un sistema tutorial y de tareas en
lnea, completamente integrado, que resuelve uno de los mayores
problemas de la enseanza: los estudiantes aprenden mejor cuando
practican resolviendo ejercicios. Para obtener mayor informacin
acerca del tema, visite: www.pearsoneducacion.net/robbins ISBN
978-607-442-097-5 TM TM
2. Fundamentos deadministracin Conceptos Esenciales y
Aplicaciones
3. Fundamentos deadministracin SEXTA EDICIN Conceptos
Esenciales y Aplicaciones Con la colaboracin de Henry Moon London
Business School Stephen P. Robbins San Diego State University David
A. DeCenzo Coastal Carolina University TRADUCCIN Mnica Gabriela
Martnez Gay REVISIN TCNICA Enrique Benjamn Franklin Fincowsky
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
4. SEXTA EDICIN, 2009 D.R. 2009 por Pearson Educacin de Mxico,
S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519,
Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria
Editorial Mexicana. Reg. nm. 1031. Prentice Hall es una marca
registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados
todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin
pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de
recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea
electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por
fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por
escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de
cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del
editor o de sus representantes. ISBN: 978-607-442-097-5 Impreso en
Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09 Editor
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World Color/Versailles Typeface: 10/12 Times Datos de catalogacin
bibliogrfica ROBBINS, STEPHEN P. Fundamentos de administracin.
Sexta edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009 ISBN: 978-607-442-097-5
rea:Administracin y economa Formato: 21 27 cm Pginas: 480
Authorized translation from the English language edition entitled
Fundamentals of Management. Essential Concepts and Applications,
6th edition, by Stephen P: Robbins and David A. DeCenzo published
by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC.,
Copyright 2008. All rights reserved. ISBN 9780136007104 Traduccin
autorizada de la edicin en idioma ingls titulada Fundamentals of
Managaement. Essential Concepts and Applications, 6a edicin, por
Stepehn P. Robbins y David A. DeCenzo publicada por Pearson
Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright
2008. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la
nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Pablo Miguel Guerrero
Rosas e-mail: [email protected] Editor de desarrollo:
Bernardino Gutirrez Hernndez Supervisor de produccin: Rodrigo
Romero Villalobos Edicin en ingls
5. PARTE I Introduccin 2 Captulo 1 Los gerentes y la
administracin 2 Mdulo de historia: Races histricas del ejercicio
contemporneo de la administracin 22 Captulo 2 El entorno de la
administracin 38 PARTE II Planeacin 70 Captulo 3 Fundamentos de la
planeacin 70 Captulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98
Mdulo cuantitativo: Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones
121 PARTE III Organizacin 130 Captulo 5 Diseos de organizacin
bsicos 130 Captulo 6 Integracin de personal y administracin de
recursos humanos 156 Mdulo de carreras: Desarrollo de la carrera
186 Captulo 7 Administracin del cambio, estrs e innovacin 192 PARTE
IV Direccin 216 Captulo 8 Fundamentos del comportamiento individual
y de grupo 216 Captulo 9 Qu son los equipos de trabajo 244 Captulo
10 Cmo motivar y recompensar a los empleados 264 Captulo 11
Liderazgo y confianza 292 Captulo 12 Comunicacin y habilidades
interpersonales 322 PARTE V Control 354 Captulo 13 Fundamentos del
control 354 Captulo 14 Administracin de operaciones 380 Notas 405
Apndice A: Solucin a los crucigramas de comprensin 435 ndice de
nombres y organizaciones 439 Glndice 443 v Resumen de
contenido
6. Prefacio xix Acerca de los autores xxv PARTE I Introduccin 2
Captulo 1 Los gerentes y la administracin 2 Quines son los gerentes
y dnde trabajan? 4 Cules son las tres caractersticas que tienen en
comn todas las organizaciones? 4 Qu diferencia existe entre
gerentes y empleados operativos? 4 Qu ttulos tienen los gerentes en
las organizaciones? 5 Qu es la administracin y qu hacen los
gerentes? 6 Cmo definimos administracin? 6 Qu son los procesos de
administracin? 7 Qu son los roles gerenciales? 8 Es universal el
quehacer de los gerentes? 9 Cules son las habilidades y
competencias de los gerentes exitosos? 12 DESARROLLE SUS
HABILIDADES DE MENTOR 13 Qu importancia conceden los mercados a los
gerentes? 15 Por qu estudiar administracin? 15 DILEMA TICO DE LA
ADMINISTRACIN Ganan demasiado dinero los ejecutivos
estadounidenses? 16 Qu relacin existe entre la administracin y
otras disciplinas? 16 Qu pueden obtener los estudiantes de
administracin de los cursos de humanidades y ciencias sociales? 17
Conclusiones 18 Repaso, comprensin, aplicacin 18 Resumen del
captulo 18 Sitio Web 19 Lectura de comprensin 20 Conceptos ligados
a la prctica 20 Crucigrama de comprensin 21 Mdulo de historia:
Races histricas del ejercicio contemporneo de la administracin 22
La era premoderna 22 Qu aport Adam Smith al campo de la
administracin? 22 Cmo influy la Revolucin Industrial en el
ejercicio de la administracin? 23 Aportaciones clsicas 23 Cules
fueron las aportaciones de Frederick Taylor? 23 Quin ms hizo
aportaciones importantes a la administracin cientfica? 24 DETALLES
DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN Frederick Taylor 25 Por qu capt
tanta atencin la administracin cientfica? 26 Cules fueron las
aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teora de la
administracin? 26 Aplicaciones actuales de los enfoques clsicos 26
El enfoque en los recursos humanos 28 Primeros partidarios del
enfoque en los recursos humanos 28 El enfoque cuantitativo 31
Anlisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques de la
administracin 32 vii Contenido
7. Qu estimul el enfoque clsico? 32 Qu estimul el enfoque en
los recursos humanos? 33 Qu estimul los enfoques cuantitativos? 33
Memoria histrica: el estudio actual de la administracin 33 Qu
significa enfoque de los procesos? 34 De qu manera el enfoque de
los sistemas integra los conceptos de la administracin? 34 Qu
significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la
administracin? 35 Crucigrama de comprensin 37 Captulo 2 El entorno
de la administracin 38 La cambiante economa 40 Un mercado global 41
Qu efectos produce la globalizacin en las organizaciones? 43 Qu
efectos tiene la globalizacin en los gerentes? 44 nfasis en la
tecnologa 47 Para una organizacin, qu beneficios tiene la tecnologa
de la informacin? 47 Qu es una organizacin electrnica? 48 Cmo
altera la tecnologa el trabajo del gerente? 49 Qu espera la
sociedad de las organizaciones y los gerentes? 50 Cmo pueden las
organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social? 50
Cmo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes? 52
DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA LA TICA Lineamientos para actuar
con tica 53 Qu es el espritu emprendedor? 54 Qu es el proceso
emprendedor? 55 Qu hacen los emprendedores? 55 Las organizaciones
grandes pueden tener emprendedores? 55 Cmo ser la fuerza de trabajo
en el 2010? 56 Cmo es la fuerza de trabajo actual? 56 Cmo afecta la
diversidad a las organizaciones? 57 Cmo pueden las organizaciones
ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos de su vida y su
trabajo? 57 Hay escasez de mano de obra? 58 Por qu las
organizaciones despiden a trabajadores? 58 Se presentar una escasez
de mano de obra en Estados Unidos? 59 DILEMA TICO DE LA
ADMINISTRACIN Los trabajadores contingentes 60 Cmo consiguen las
organizaciones que el cliente sea el rey? 61 Pueden las
organizaciones mejorar el servicio al cliente? 61 Cmo manifiestan
las organizaciones un mayor inters por la calidad? 64 Cundo tendran
que pensar los gerentes en trminos de cambios cunticos en lugar de
mejora continua? 65 Conclusiones 66 Repaso, comprensin, aplicacin
67 Resumen del captulo 67 Sitio Web 68 Lectura de comprensin 68
Conceptos ligados a la prctica 68 Crucigrama de comprensin 69 PARTE
II Planeacin 70 Captulo 3 Fundamentos de la planeacin 70 Cmo se
define la planeacin 72 La planeacin en contextos inciertos 72 Por
qu los gerentes deben hacer planes formales? 72 Cules son algunas
crticas esgrimidas contra los planes formales? 73 En resumidas
cuentas: Mejora la planeacin el desempeo de la organizacin? 74
Tipos de planes 75 viii CONTENIDO
8. Cul es la diferencia entre los planes estratgicos y los
planes tcticos? 75 Cul es el periodo de los planes? 75 Cul es la
diferencia entre planes especficos y planes direccionales? 76 En qu
difieren los planes de uso nico de los planes permanentes? 76
Administracin por objetivos 77 Qu es la APO? 77 Cules son los
elementos comunes de un programa de APO? 77 DETALLES DE UN CLSICO
DE LA ADMINISTRACIN: Teoras de las metas de Locke 78 Funciona bien
la APO? 78 Cmo establecer los objetivos de los empleados? 79
Establecer objetivos tiene un lado negativo? 80 Importancia de una
estrategia organizacional 80 Marco estratgico: elegir un nicho 80
DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA HACER PLANES DE NEGOCIOS 81 Cmo
funciona el proceso de administracin estratgica? 83 Cules son los
pasos bsicos del proceso de administracin estratgica? 84 Qu es el
anlisis SWOT? 85 Cmo formular estrategias? 86 Qu ocurre despus de
haber formulado las estrategias? 89 La calidad como arma estratgica
89 Cmo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad? 89 Qu es la
serie ISO 9000? 90 Por qu llegar a seis sigma significa calidad? 90
Los emprendedores: Cmo identifican los emprendedores una ventaja
competitiva? 91 Identificacin de las oportunidades del entorno y la
ventaja competitiva 91 Repaso, comprensin, aplicacin 93 Resumen del
captulo 93 Sitio Web 94 Lectura de comprensin 94 Conceptos ligados
a la prctica 94 Crucigrama de comprensin 95 DESARROLLO DE
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO La ubicacin lo es todo 96
Captulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98 El proceso de
toma de decisiones 100 Qu determina un problema de decisin? 100 Qu
es lo importante en el proceso de toma de decisiones? 101 Cmo
pondera los criterios quien toma la decisin? 101 Qu determina la
mejor alternativa? 103 Cmo ponemos en prctica una decisin? 103 Cul
es el ltimo paso del proceso de decisin? 103 Toma de decisiones: el
modelo racional 104 Por qu es importante la creatividad en la toma
de decisiones? 104 Cul es el potencial creativo? 104 DESARROLLE SUS
HABILIDADES CREATIVAS Sea creativo 105 El mundo real de la toma de
decisiones: modificaciones del modelo racional 106 Qu es la
racionalidad limitada? 107 Cometemos errores comunes en el proceso
de toma de decisiones? 108 Toma de decisiones: enfoque de las
contingencias 109 Cmo difieren los problemas? 109 Cmo puede un
gerente tomar decisiones programadas? 109 Qu diferencia existe
entre las decisiones programadas y las no programadas? 110
CONTENIDO ix
9. Cmo es posible integrar los problemas, los tipos de
decisiones y el nivel dentro de la organizacin? 110 DILEMA TICO DE
LA ADMINISTRACIN Investigacin sobre las clulas madre 111 Cmo ayuda
la tecnologa a la toma de decisiones? 112 Estilos para tomar
decisiones 112 Cmo tomar decisiones en grupo 113 Cules son las
ventajas de tomar decisiones en grupo? 114 Cules son las
desventajas de tomar decisiones en grupo? 114 Cundo son ms eficaces
los grupos? 115 Cmo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo?
115 Culturas nacionales y prcticas para tomar decisiones 116
Repaso, comprensin, aplicacin 117 Resumen del captulo 117 Sitio Web
118 Lectura de comprensin 118 Conceptos ligados a la prctica 118
Crucigrama de comprensin 119 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS
CON EL CAPTULO Metido hasta el cuello en el Proyecto X 120 Mdulo
cuantitativo Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121
Matrices de rendimientos 121 rboles de decisin 122 Anlisis del
punto de equilibrio 123 Anlisis de razones 124 Programacin lineal
126 Teora de las colas 127 Modelo de la cantidad econmica de pedido
128 PARTE III Organizacin 130 Captulo 5 Diseos de organizacin
bsicos 130 Los elementos de la estructura 132 Qu entendemos por
especializacin del trabajo? 132 Qu entendemos por cadena de mando?
134 Qu entendemos por esfera de control? 134 Qu entendemos por
autoridad y responsabilidad? 134 DETALLES DE UN CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN Stanley Milgram 136 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN:
Acatar rdenes 137 Qu diferencia existe entre centralizacin y
descentralizacin? 139 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR UNA
BASE DE PODER Desarrollo de una base de poder 139 Puede usted
identificar cinco formas de departamentalizar? 141 Variables
contingentes que afectan la estructura 142 Qu diferencias hay entre
una organizacin mecanicista y una orgnica? 142 Cmo afecta la
estrategia a la estructura? 143 Cmo afecta el tamao a la
estructura? 144 Cmo afecta la tecnologa a la estructura? 144 Cmo
afecta el entorno a la estructura? 144 Aplicaciones del diseo de la
organizacin 145 Qu es una estructura simple? 145 Qu entendemos por
burocracia? 145 Puede el diseo de la organizacin asimilar las
ventajas de las burocracias y eliminar sus desventajas? 146 Qu es
una estructura basada en equipos? 147 Por qu hay una tendencia
hacia la organizacin sin fronteras? 148 x CONTENIDO
10. Cmo se crea una organizacin de aprendizaje? 148 La cultura
de la organizacin 150 Qu quiere decir cultura de la organizacin?
150 Cmo podemos evaluar una cultura? 150 De dnde proviene la
cultura de una organizacin? 150 Cmo influye la cultura en la
estructura? 151 Repaso, comprensin, aplicacin 151 Resumen del
captulo 151 Sitio Web 152 Lectura de comprensin 153 Conceptos
ligados a la prctica 153 Crucigrama de comprensin 154 DESARROLLO DE
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Control de las fronteras
155 Captulo 6 Integracin de personal y administracin de recursos
humanos 156 Los gerentes y el proceso de administracin de los
recursos humanos 158 El entorno legal de la ARH 159 Cules son las
principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH? 159 La ARH
enfrenta las mismas leyes de manera global? 161 Planeacin del
empleo 161 Cmo evala la organizacin a sus empleados? 161 Cmo se
determinan las necesidades futuras de empleados? 162 Reclutamiento
y seleccin 162 En dnde recluta candidatos un gerente? 163 Existe un
mtodo bsico para seleccionar a los candidatos a un empleo? 164 Son
buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de seleccin? 165
DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ENTREVISTAR Cmo entrevistar a las
personas que solicitan empleo 167 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN
Las entrevistas tensas 168 Induccin, capacitacin y desarrollo 169
Cmo introducimos en la organizacin a las personas recin
contratadas? 169 Qu es la capacitacin de los empleados? 169
Administracin del desempeo 171 Qu es un sistema de administracin
del desempeo? 171 Qu pasa cuando el desempeo se queda corto? 173
Sueldos, salarios y prestaciones 174 Cmo se establecen los niveles
salariales? 174 Por qu las compaas ofrecen prestaciones a sus
empleados? 175 Temas actuales de la administracin de recursos
humanos 175 Cmo podemos administrar la diversidad de la plantilla
de trabajadores? 175 Qu quiere decir acoso sexual? 176 Puede
existir cooperacin entre el sindicato y la administracin? 177
Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo? 178
Qu significa la espiritualidad en el lugar de trabajo? 179 Por qu
las organizaciones actuales hacen hincapi en la espiritualidad? 179
Cmo responden aquellos que sobreviven a los recortes? 180 Repaso,
comprensin, aplicacin 181 Resumen del captulo 181 Sitio Web 182
Lectura de comprensin 182 Conceptos ligados a la prctica 182
Crucigrama de comprensin 183 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS
CON EL CAPTULO El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de
Emergencias (FEMA) 184 Mdulo de carreras Desarrollo de la carrera
186 Introduccin 186 Tomar la decisin sobre una carrera 186
CONTENIDO xi
11. Cmo entrar en una organizacin 187 Dnde puedo encontrar
empleos que se anuncian en Internet? 187 Cmo preparo mi currculum
vitae? 187 Hay formas de sobresalir en una entrevista? 189 Qu
sugerencias hay para desarrollar una carrera exitosa en la
administracin? 190 Qu responsabilidades tiene la organizacin para
el desarrollo de la carrera? 190 Cmo puede enriquecer su carrera?
190 Captulo 7 Administracin del cambio, estrs e innovacin 192 Qu es
el cambio? 194 Fuerzas que propician el cambio 194 Cules son las
fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar? 194 Cules son
las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar? 195 Cmo
puede el gerente ser un agente del cambio? 195 Dos visiones del
proceso de cambio 196 Qu nos dice la metfora de las aguas quietas?
196 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MANEJAR EL CAMBIO 197 Qu nos
dice la metfora de los rpidos de aguas turbulentas? 198 Todos los
gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caticos?
199 Cmo manejan el cambio los emprendedores? 199 Cambio en la
organizacin y resistencia de sus miembros 199 Por qu la gente se
resiste al cambio? 199 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN:
Coch y French: Resistencia al cambio 200 Cules son algunas tcnicas
tiles para disminuir la resistencia al cambio en la organizacin?
201 Cambios en la organizacin 202 Cmo instituyen las organizaciones
los cambios planeados? 202 Qu entendemos por desarrollo
organizacional? 202 Existen tcnicas tpicas del DO? 203 Estrs: una
secuela del cambio en la organizacin 203 Qu es el estrs? 203 DILEMA
TICO DE LA ADMINISTRACIN Intervencin del DO 204 Algunas causas del
estrs son cosa comn? 205 Cules son los sntomas del estrs? 206 Cmo
podemos disminuir el estrs? 207 Estimular la innovacin 207 Cmo se
relacionan la creatividad y la innovacin? 208 Qu implican las
innovaciones? 208 Cmo puede un gerente fomentar la innovacin? 209
Por qu los emprendedores valoran la innovacin? 210 Repaso,
comprensin, aplicacin 210 Resumen del captulo 210 Sitio Web 211
Lectura de comprensin 211 Conceptos ligados a la prctica 212
Crucigrama de comprensin 213 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS
CON EL CAPTULO Crisis en una organizacin de ventas 214 PARTE IV
Direccin 216 Captulo 8 Fundamentos del comportamiento individual y
de grupo 216 Cmo explicar y predecir el comportamiento 218 Cul es
el enfoque del comportamiento organizacional? 218 Cules son las
metas del comportamiento organizacional? 219 xii CONTENIDO
12. Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una
persona? 220 Qu es la teora de la disonancia cognitiva? 220 DILEMA
TICO DE LA ADMINISTRACIN Deben coincidir las actitudes y los
comportamientos? 221 Cmo puede ayudar la comprensin de las
actitudes a que los gerentes sean ms efi- caces? 222 Personalidad
222 La personalidad puede pronosticar el comportamiento? 222 En la
prctica, los rasgos de la personalidad sirven para predecir
comportamientos relativos al trabajo? 225 Cmo podemos adecuar las
personalidades a los puestos? 226 Cmo puede ayudar a los gerentes a
ser eficaces el hecho de entender la personalidad? 228 Los
atributos de la personalidad varan de una cultura nacional a otra?
228 Los emprendedores comparten algunas caractersticas de la
personalidad? 228 Percepcin 229 Qu influye en la percepcin? 229
Sobre qu bases juzgan los gerentes a sus empleados? 229 Qu atajos
usan los gerentes cuando juzgan a otros? 231 Cmo puede ayudar a los
gerentes a ser ms eficaces el hecho de entender las percepciones?
232 Aprendizaje 232 Qu quiere decir condicionamiento operante? 233
Qu dice la teora del aprendizaje social? 233 Cmo pueden los
gerentes moldear la conducta? 234 Cmo puede ayudar a los gerentes a
ser ms eficaces el hecho de entender el aprendizaje? 234 DESARROLLE
SUS HABILIDADES PARA MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO 235 Fundamentos del
comportamiento de grupo 235 Qu es un grupo? 235 Cules son los
conceptos bsicos del comportamiento de grupo? 236 DETALLES DE UN
CLSICO DE LA ADMINISTRACIN Solomon Asch y las personas que se
amoldan al grupo 238 Repaso, comprensin, aplicacin 239 Resumen del
captulo 239 Sitio Web 240 Lectura de comprensin 240 Conceptos
ligados a la prctica 240 Crucigrama de comprensin 241 DESARROLLO DE
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Mountain contra Pinnacle
242 Captulo 9 Qu son los equipos de trabajo 244 La popularidad de
los equipos 246 Cules son las etapas en el desarrollo de un equipo?
246 Grupo de trabajo y equipo de trabajo son lo mismo? 247 Tipos de
equipos de trabajo 248 Qu es un equipo funcional? 248 Cmo opera un
equipo para resolver problemas? 249 Qu es un equipo
autoadministrado? 249 Cmo operan los equipos interfuncionales? 249
Los equipos virtuales son una realidad en el siglo XXI? 250 Por qu
los emprendedores usan los equipos? 250 Caractersticas de los
equipos de trabajo de alto rendimiento 251 DESARROLLE SUS
HABILIDADES DE ENTRENADOR Entrenar a otros 253 Cmo transformar a
los individuos en jugadores de un equipo 253 Qu retos presenta a la
administracin crear jugadores de equipo? 254 Qu roles desempean los
miembros de un equipo? 254 CONTENIDO xiii
13. Cmo puede moldear un gerente el comportamiento de un
equipo? 255 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Todos tienen que ser
jugadores de equipo? 256 Cmo puede un gerente revigorizar a un
equipo maduro? 257 Aspectos de los equipos contemporneos 258 Por qu
son fundamentales los equipos para los programas de procesos de
mejora continua? 258 Cmo puede afectar a los equipos la diversidad
de los trabajadores? 258 Repaso, comprensin, aplicacin 259 Resumen
del captulo 259 Sitio Web 260 Lectura de comprensin 260 Conceptos
ligados a la prctica 260 Crucigrama de comprensin 261 DESARROLLO DE
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Creacin de un equipo de
campeonato 262 Captulo 10 Cmo motivar y recompensar a los empleados
264 Motivacin y necesidades individuales 266 Primeras teoras de la
motivacin 267 Cul es la teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow? 267 Cules son la Teora X y la Teora Y de McGregor? 268 Qu
es la teora de motivacin e higiene de Herzberg? 269 Cules son las
semejanzas y diferencias entre las primeras teoras de la motivacin?
270 Teoras contemporneas de la motivacin 270 Cul es la teora de las
necesidades adquiridas de McClelland? 270 Cmo influyen los insumos
y los resultados en la motivacin? 271 DETALLES DE UN CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN David McClelland y la teora de las necesidades
adquiridas 272 El diseo del trabajo influye en la motivacin? 273
Por qu la teora de las expectativas es considerada una teora
general de la motivacin? 275 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN
Recompensas por el comportamiento correcto 277 Cmo podramos
integrar las teoras contemporneas de la motivacin? 278 Temas
contemporneos de la motivacin 279 Cul es la clave para motivar a
una fuerza de trabajo diversa? 279 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Maximizar el esfuerzo de los empleados 280
Se debe pagar a los empleados por su desempeo o por el tiempo que
pasan en el trabajo? 281 Cmo pueden motivar los gerentes a los
empleados que ganan el salario mnimo? 282 Por qu es diferente la
motivacin de los empleados profesionales y tcnicos? 283 Qu puede
hacer la gerencia para mejorar el equilibrio entre la vida personal
y la profesional? 284 Cmo motivan a sus empleados los
emprendedores? 286 Repaso, comprensin, aplicacin 287 Resumen del
captulo 287 Sitio Web 288 Lectura de comprensin 289 Conceptos
ligados a la prctica 289 Crucigrama de comprensin 290 DESARROLLO DE
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Cazar talento en el mundo
291 Captulo 11 Liderazgo y confianza 292 Gerentes en comparacin con
lderes 294 Teoras sobre los rasgos del liderazgo 294 Teoras
conductuales del liderazgo 295 Existen comportamientos de liderazgo
identificables? 295 Por qu fueron importantes los estudios de la
Universidad Estatal de Ohio? 296 Cules fueron las dimensiones de
liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan? 298 xiv
CONTENIDO
14. Qu entendemos por una rejilla del liderazgo? 298 Qu nos
ensearon las teoras conductuales acerca del liderazgo? 299 Teoras
de las contingencias del liderazgo 299 Cul es el modelo de Fiedler?
299 Cmo opera la teora de la ruta-meta? 300 DETALLES DE UN CLSICO
DE LA ADMINISTRACIN Fred Fiedler y el modelo de contingencias del
liderazgo 302 Qu es el modelo del lder y la participacin? 303 Cmo
opera el liderazgo situacional? 304 Corrientes nuevas en el tema
del liderazgo 305 Cul es la teora del liderazgo carismtico? 305 Qu
es el liderazgo visionario? 306 Los emprendedores son lderes
visionarios? 307 Cul es la diferencia entre los lderes
transaccionales y los lderes transformacionales? 308 Temas actuales
sobre liderazgo 308 Qu quiere decir liderazgo de equipos? 308
DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Hombres y mujeres dirigen de manera
diferente? 309 La cultura nacional afecta el liderazgo? 310 Cmo
afecta la inteligencia emocional al liderazgo? 311 Siempre es
importante el liderazgo? 312 Crear confianza: la esencia del
liderazgo 312 Qu quiere decir confianza? 312 DESARROLLE SUS
HABILIDADES PARA CREAR CONFIANZA 313 Por qu es fundamental la
confianza para el liderazgo? 314 Cules son los tres tipos de
confianza? 314 Repaso, comprensin, aplicacin 316 Resumen del
captulo 316 Sitio Web 317 Lectura de comprensin 317 Conceptos
ligados a la prctica 318 Crucigrama de comprensin 319 DESARROLLO DE
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Gures motivadores 320
Captulo 12 Comunicacin y habilidades interpersonales 322 Qu es la
comunicacin? 324 Cmo opera el proceso de comunicacin? 324 La
comunicacin escrita es ms efectiva que la oral? 325 La cadena de
rumores es un medio eficaz de comunicacin? 326 Cmo afectan a la
comunicacin los indicios no verbales? 326 Qu barreras existen para
una comunicacin eficaz? 327 Cmo podran superar los gerentes las
barreras que entorpecen la comunicacin? 329 DILEMA TICO DE LA
ADMINISTRACIN Distorsin deliberada de la informacin 330 Comunicacin
y tecnologa de informacin 332 Qu son las capacidades de comunicacin
en red? 332 Cmo afectan las capacidades inalmbricas a las
comunicaciones? 333 Cmo afecta a la comunicacin la gestin del
conocimiento? 334 Cmo desarrollar las habilidades interpersonales
334 Por qu es importante la habilidad de escuchar con atencin? 334
Por qu son importantes las habilidades de retroalimentacin? 335
DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ESCUCHAR CON ATENCIN 336 Qu
significa habilidad para delegar facultades? 338 Cmo manejar los
conflictos? 340 Qu significa habilidad para negociar? 345 Cmo
difieren las estrategias para negociar? 345 Qu significa una
presentacin eficaz? 347 CONTENIDO xv
15. Repaso, comprensin, aplicacin 349 Resumen del captulo 349
Sitio Web 350 Lectura de comprensin 350 Conceptos ligados a la
prctica 350 Crucigrama de comprensin 351 DESARROLLO DE HABILIDADES
RELACIONADAS CON EL CAPTULO Dos grandes equipos, una gran
organizacin 352 PARTE V Control 354 Captulo 13 Fundamentos del
control 354 Qu es el control? 356 La importancia del control 357 El
proceso de control 357 Qu quiere decir medir? 358 Qu medidas pueden
tomar los gerentes? 361 Tipos de control 362 Qu es el control
preventivo? 362 Cundo usamos un control concurrente? 362 Por qu
goza de tanta popularidad el control de retroalimentacin? 363
Repercusiones del control para los gerentes 363 Cules son las
cualidades de un sistema de control efectivo? 363 DESARROLLE SUS
HABILIDADES PARA PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO 364 Qu
factores afectan al control? 366 Un caso especial de control: la
Ley Sarbanes-Oxley 367 Los controles se deben adecuar a las
diferencias culturales? 368 El lado disfuncional de los controles
369 Temas contemporneos del control 369 Mi computadora me
pertenece? 369 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Invasin a la
privacidad 370 Va en aumento el robo cometido por empleados? 372
Emprendedores y control 372 Cmo deben controlar el crecimiento los
emprendedores? 373 Cmo maneja el empresario el retroceso? 375 Cmo
sale de un proyecto un emprendedor? 375 Repaso, comprensin,
aplicacin 376 Resumen del captulo 376 Sitio Web 377 Lectura de
comprensin 377 Conceptos ligados a la prctica 377 Crucigrama de
comprensin 378 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL
CAPTULO Debemos echar todo a perder? 379 Captulo 14 Administracin
de operaciones 380 La importancia de la administracin de
operaciones 382 En qu difieren las compaas de servicio y las de
manufactura? 382 Cmo podemos mejorar la productividad? 383 Qu papel
estratgico desempea la administracin de operaciones? 384
Administracin de la cadena de valor 384 Qu significa administrar la
cadena de valor? 385 Cules son las metas de la administracin de la
cadena de valor? 386 Cules son los requerimientos de la
administracin de la cadena de valor? 386 DESARROLLE SUS HABILIDADES
DE COLABORACIN 387 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN El detallista
exigente 390 Cules son los beneficios de administrar la cadena de
valor? 391 Cules son los obstculos de la administracin de la cadena
de valor? 392 Asuntos contemporneos de la administracin de
operaciones 393 xvi CONTENIDO
16. Administracin de proyectos 395 Cules son algunos
instrumentos de programacin populares? 395 Qu es el anlisis de una
red PERT? 397 Repaso, comprensin, aplicacin 399 Resumen del captulo
399 Sitio Web 400 Lectura de comprensin 400 Conceptos ligados a la
prctica 401 Crucigrama de comprensin 402 DESARROLLO DE HABILIDADES
RELACIONADAS CON EL CAPTULO Encontrar fabricantes de moldes 403
Notas 405 Apndice A: Solucin a los crucigramas de comprensin 435
ndice de nombres y organizaciones 439 Glndice 443 CONTENIDO
xvii
17. Por lo general, reservamos este espacio para explicar las
caractersticas tiles que encontrar en este libro.Seguiremos
haciendo eso, pero en las pginas posteriores. Como ya hemos captado
su atencin en esta primera pgina, quisiramos plantearle algunas
preguntasimportantes. 11.. Alguna vez ha deseado experimentar un
curso que se adapte a su estilo de aprendizaje y horario de
estudio?22.. Le gustara presentar un examen preliminar y descubrir
qu es exactamente lo que sabe y lo que ignora?33.. Quisiera crear
su propio plan de estudio?, uno que le permitiera vigilar su
progreso en el aprendizaje ycon el que pudiera saber cules son los
temas que debe repasar?44.. Deseara que este plan de estudio
estuviera vinculado a una variedad de contenidos interactivos para
ayu-darlo a comprender el material; incluyendo un examen para saber
si en realidad aprendi algo?55.. Por ltimo, le gustara tener todo
esto disponible en lnea las 24 horas del da, cualquier da de la
semana?Si respondi S en alguna de estas preguntas, entonces
www.mymanagementlab.com, la herramienta detareas en lnea (en ingls)
que acompaa a este libro, es para usted. Fue creada para este curso
pensando en suparticular estilo de aprendizaje. No hay interfaces
ni registros complicados, slo una sencilla herramienta detareas
para que usted pueda leer, aprender y experimentar.
www.mymanagementlab.com le da la oportunidad de aprender conceptos
y principios de administracin asu propio ritmo mientras mejora su
experiencia. Lea este libro de texto. Presente una prueba
preliminar de los captulos. Encuentre exactamente en qu debe
enfocar su aprendizaje. Analice conceptos en lnea con simulaciones
interactivas, libros en lnea, diapositivas de PowerPoint, ymucho
ms. Finalmente presente un examen (las veces que sean necesarias
hasta que domine los conceptos). AAddeellaannttee.. OObbtteennggaa
eexxppeerriieenncciiaa.. Le deseamos buena suerte en este curso, y
esperamos que disfrute la lectura de este libro tanto como nosotros
dis-frutamos su preparacin para usted. Breve nota para los
estudiantes Cmo obtener experiencia xviii
18. Prefacio Bienvenidos a la sexta edicin de Fundamentos de
administracin. Seguimos con las tradi- ciones que comenzamos en la
primera: tratar los conceptos esenciales de la administracin;
proporcionar una slida base para comprender los conceptos clave;
ofrecer un enfoque prctico, incluyendo los resultados de la
investigacin ms reciente acerca del ramo; y lograr estos propsitos
por medio de un estilo de escritura interesante y de fcil
comprensin para el lector, todo en un formato que se pueda terminar
en un solo curso. Empleamos este prefacio para responder tres
preguntas importantes: (1) Qu supuestos guiaron la preparacin del
presente libro? (2) Qu tiene de nuevo esta edicin revisada?, y (3)
Cmo fomenta este texto el aprendizaje? Nuestros motivos Todo autor
que se propone escribir un libro parte de una serie de supuestos,
implcitos o expl- citos, que rigen lo que incluye o lo que deja
fuera. Nosotros queremos empezar por exponer los nuestros. La
administracin es un campo muy emocionante. El contenido de un libro
de texto que nos introduce en la administracin es inherentemente
emocionante. Estamos hablando del mundo real; de por qu una compaa
como Pepsi ayud a su rival, Coca-Cola, cuando robaron la receta de
su producto; de cmo dos empleados de PNC Financial pueden compartir
un puesto de manera eficaz; y de cmo empresas como General Electric
estn contratando activamente a lderes globales, sobre todo en
China. Hemos tratado de transmitir esta emocin a travs de un estilo
descriptivo, gil y sencillo, que elimina los detalles
superficiales, aborda cuestiones interesantes para el lector e
incluye ejemplos y estmulos visuales para dar vida a los conceptos.
Creemos que la administracin no debe ser estudiada exclusivamente
desde la perspectiva de la alta gerencia, las empresas
multimillonarias o las grandes corporaciones estadounidenses. El
tema de la administracin abarca a todo el mundo, desde el
supervisor hasta el director ejecu- tivo de mayor rango. El
contenido debe prestar la misma atencin a los retos y las
oportunidades que implica supervisar un grupo de cinco personas
algunas trabajando en oficinas virtuales que a los que dirigen una
plantilla de vicepresidentes con maestras en administracin. Adems,
no todo el mundo quiere trabajar en una de las 500 companas de
Fortune. Los lectores interesados en trabajar en negocios pequeos,
microempresas u organizaciones no lucrativas descubrirn que pueden
adaptar los conceptos de administracin a sus necesidades, ya que
incluimos ejemplos y aplicaciones de una amplia gama de
organizaciones. Por ltimo, actualmente las organizaciones operan en
una aldea global; y los lectores deben entender cmo adaptar sus
mtodos a las diver- sas culturas. Aqu encontrar ejemplos de
organizaciones ubicadas por todo el mundo y cuida- dosos argumentos
sobre conceptos de administracin vinculados a la cultura. Antes de
escribir algo e incluirlo en este libro, nos aseguramos de que
pasara nuestra prueba de qu importancia tiene?. Para qu necesita
alguien conocer este dato? Si su importancia no es francamente
clara, ese punto debe ser omitido o su importancia tendr que ser
explicada directamente. Adems, el contenido debe ser oportuno.
Vivimos en una poca muy dinmica. Los cambios ocurren a una
velocidad sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan
dinmico como la administracin debe reflejar esta realidad e incluir
los conceptos y mtodos ms recientes. El nuestro as lo hace! El
libro est organizado con base en las cuatro funciones tradicionales
de la adminis- tracin: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Lo complementa material que trata sobre cues- tiones actuales que
afectan a los administradores. Por ejemplo, llevamos al lector por
el entorno de la administracin (captulo 2), la comprensin de los
equipos de trabajo (captulo 9), el liderazgo y la confianza
(captulo 11), y a conocer la administracin de operaciones (captulo
14). Asimismo, en todo el libro incluimos temas contemporneos, como
globalizacin, tecnologa,
19. espritu emprendedor, tica, delegacin de facultades,
diversidad y mejoras continuas. En total, hay 14 captulos y 3
mdulos que describen la evolucin del pensamiento administrativo, el
uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, y
presentan informacin especial sobre cmo deben los estudiantes
estructurar sus carreras de administradores. Sin embargo, no basta
con saber de administracin. Actualmente, los estudiantes deben
adquirir otras habilidades y competencias que les permitan triunfar
en la administracin. As que continuaremos con nuestro enfoque en
dichas habilidades a lo largo del libro, y presentaremos un nuevo
elemento al final de ciertos captulos, llamado Desarrollo de
habilidades relacionadas con el captulo. A continuacin analizamos
con ms detalle dichas secciones. Novedades de esta edicin En todos
los captulos hemos actualizado, agilizado, analizado y modificado
el texto y las figu- ras conforme era necesario. Como ejemplo
podemos citar el nuevo anlisis sobre la espirituali- dad en el
lugar de trabajo presentado en el captulo 6. Tambin nos complace
presentar la seccin Desarrollo de habilidades relacionadas con el
captulo que aparece en casi todos los captulos del libro. Escritos
por Henry Moon, estos origi- nales casos grupales de desarrollo de
habilidades que se presentan como final de captulo (en los captulos
3 al 14) con el propsito de aplicar en forma temtica los conceptos
estudiados. Los casos van desde elegir tres diferentes ubicaciones
para un proyecto de expansin corporativa, residear la estructura
organizativa de FEMA, deliberar entre dos importantes intercambios
de jugadores de un equipo ficticio de la Asociacin Nacional de
Baloncesto, hasta crear una estrategia de contra- taciones para una
empresa que quiere aumentar su produccin. Los casos estn escritos
de forma que promueve la deliberacin y el debate, e intensifican la
habilidad de los estudiantes para tomar decisiones, operar en un
entorno de equipo, y com- prender las complejidades que a menudo
enfrentan las organizaciones cuando deben tomar decisiones
importantes. En cuanto a los profesores, esperamos que estos casos
se conviertan en su mtodo favorito para fortalecer los conceptos de
aprendizaje que se presentan en los captu- los y aumentar el
entusiasmo de la clase. Cmo fomenta este texto el aprendizaje? Qu
necesitan exactamente los estudiantes para aprender con ms
facilidad? Contestamos a la pre- gunta ponderando primero algunas
cuestiones fundamentales: podramos conseguir que el libro fuera
divertido de leer y, al mismo tiempo, pedaggicamente consistente?
Sera el libro capaz de motivar a los estudiantes para que siguieran
leyendo y de esa manera facilitar el aprendizaje? Llegamos a la
conclusin de que un buen libro de texto, como el presente, podra y
debera ensear ideas. Con este propsito, diseamos el libro de modo
que fuera un instrumento eficaz para el aprendizaje. A continuacin
describiremos algunas de las caractersticas pedaggicas, adems de
las ya mencionadas, incluidas para ayudar a los estudiantes a
asimilar mejor el material. Resultados del aprendizaje. Antes de
iniciar un viaje es conveniente saber hacia dnde nos dirigimos,
porque as podremos reducir las desviaciones al mnimo. Lo mismo
ocurre cuando leemos un libro de texto. Para que el aprendizaje sea
mejor, iniciamos cada cap- tulo del libro con una lista de lo que
podr hacer el estudiante despus de haber ledo el captulo. Estos
resultados los diseamos de modo que los alumnos puedan enfocar su
atencin en los temas centrales de cada captulo. Cada resultado es
un elemento clave de lo que se debe aprender. Resumen de captulo.
Los resultados aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y los
resmenes nos recuerdan dnde hemos estado. Cada captulo del libro
termina con un breve resumen de los resultados del aprendizaje que
aparecen al principio de cada captulo. Preguntas de repaso y
aplicacin. Cada captulo termina con una serie de preguntas de
repaso y aplicacin. Si los estudiantes han ledo y entendido el
contenido, entonces podrn contestar las preguntas de repaso. Las
preguntas de repaso de la Lectura de com- prensin han sido extradas
directamente del material del captulo y van ms all de la comprensin
del contenido. Han sido diseadas para propiciar el desarrollo de
habili- dades de razonamiento de orden superior. Es decir,
requieren que el lector aplique, inte- xx PREFACIO
20. gre, sintetice o evale los conceptos vistos. Las
aplicaciones de Conceptos ligados a la prctica permiten a los
estudiantes demostrar que no slo conocen la informacin del captulo,
sino que tambin la pueden aplicar para resolver asuntos ms
complejos. Crucigramas de comprensin. Los estudiantes entendieron
los conceptos clave del cap- tulo? Al llenar el Crucigrama de
comprensin podrn determinarlo de una forma nica e interesante.
Exmenes preliminares y subsecuentes. Como profesores y
administradores, trabajamos constantemente para asegurarnos de que
lo que enseamos sea mensurable. Los estudian- tes deben conocer los
resultados de lo que implica el curso, y despus medirlos para estar
seguros de que realmente aprendieron algo. Aunque se pueden usar
muchos mtodos para alcanzar esta meta, un medio que consideramos
muy til es presentar exmenes prelim- inares y subsecuentes. Qu
tanto saban los estudiantes cuando entraron al aula y qu tanto
saben al trmino del curso? Una forma de medirlo es por medio de un
examen pre- liminar y otro posterior. Desde luego, una sola
estadstica no indicar en definitiva qu tanto se aprendi, pero estos
exmenes pueden formar parte de una evaluacin ms amplia que muestre
que algo ocurri en el ciclo de estudios. En este caso, ese algo es
lo que llamamos incremento de la comprensin, y desde esa
perspectiva, creemos que en realidad s hubo avance. Por
consiguiente, ofrecemos a usted un examen preliminar y otro
posterior. Recomendamos que aplique el examen preliminar durante la
primera semana de clases, y vuelva a aplicarlo poco antes de que
termine el curso. Una simple compara- cin de los resultados puede
darle una idea de qu tanto comprendieron. De nuevo, esta
herramienta no intenta ser una evaluacin importante ni un
indicativo estadstico, sino simplemente una seal de que los
estudiantes saben ms ahora que cuando iniciaron sus clases. A qu se
puede atribuir este aprendizaje, y qu tan bien se traduce en otros
traba- jos del curso, es algo que dejaremos a los gurs de las
evaluaciones. Para los profesores Los siguientes apoyos estn
disponibles para los profesores (en ingls). Acceda a:
www.pearsoneducacion.net/robbins: Centro de recursos para el
profesor (CRP) en lnea: Manual para el profesor. Software generador
de exmenes (TestGen). Diapositivas en PowerPoint (en ingls y
espaol) Centro de recursos para el profesor (CRP) en CD-ROM. Los
DVD incluyen NUEVOS segmentos sobre algunas de las empresas
actuales ms intere- santes e importantes como: Terra Cycle NUEVO.
ZipCar NUEVO. KPMG NUEVO. Patagonia Park Place Entertainment
McDonalds Corporation Etiquetas estndares de aprendizaje de la
AACSB Qu son los estndares de aprendizaje de la AACSB? Pearson
Educacin es un orgulloso miembro de la Asociacin para Promover
Escuelas de Negocios Colegiadas (AACSB, por sus siglas en ingls) y
se complace en presentar las etique- tas del contenido de los
archivos de exmenes para ayudarlo a aplicar los estndares de apren-
dizaje de la AACSB. Uno de los criterios de acreditacin de la AACSB
es la calidad del plan de estudios. Aunque no se requiere tomar
ningn curso especial, la AACSB espera recibir un plan de estu- dios
que incluya experiencias de aprendizaje en reas como: Comunicacin
Razonamiento tico PREFACIO xxi
21. Habilidades analticas Uso de la tecnologa de informacin
Multiculturalismo y diversidad Pensamiento reflexivo Estas seis
categoras son los estndares de aprendizaje de la AACSB. Las
preguntas del archivo de exmenes que prueban las habilidades
pertinentes a estos estndares estn etiquetadas de manera apropiada.
Por ejemplo, una pregunta relacionada con cuestiones morales
asociadas con las externalidades tendr la etiqueta de Razonamiento
tico. Cmo puedo usar estas etiquetas? Las preguntas etiquetadas
ayudan a determinar si los estudiantes estn captando el contenido
del curso relacionado con las pautas de la AACSB que se mencionan
arriba. Adems, las pre- guntas etiquetadas pueden identificar las
posibles aplicaciones de estas habilidades, las cuales a su vez
podran sugerir actividades de enriquecimiento u otras experiencias
educativas que ayu- dan a los estudiantes a alcanzar estas metas.
NECESITA AYUDA? Contacte a su representante local de Pearson. Para
los estudiantes (en ingls) www.mymanagementlab.com
www.pearsoneducacion.net/robbins contiene valiosos recursos tanto
para los estudian- tes como para los profesores, e incluye
diapositivas en PowerPoint. La Self Assessment Library (Biblioteca
de autoevaluacin) 3.4 est disponible en el CD-ROM que acompaa este
libro. Esta valiosa herramienta incluye 51 ejercicios indi-
viduales de autoevaluacin organizados por persona, grupo y
organizacin. Cada ejercicio puede ser realizado y calificado
inmediatamente para proporcionar retroalimentacin personalizada a
cada estudiante. Reconocimientos Escribir y publicar un libro de
texto requiere del talento de muchas personas cuyos nombres jams
aparecen en la portada. Queremos manifestar nuestra gratitud a
algunas en especial las que participaron generosamente para que
este libro fuera una realidad. En primer trmino estn nuestros
amigos de Prentice Hall. En particular, queremos dar las gracias a
nuestra directora de proyecto, Keri Molinari; a nuestra directora
editorial de produc- cin, Judy Leale; y a nuestra directora
artstica, Janet Slowik. Gracias por su apoyo y sus esfuerzos para
que el libro sea un xito. xxii PREFACIO
22. Asimismo, queremos dar las gracias a nuestros revisores
anteriores y actuales: Lorraine P. Anderson, Marshall University
Kenneth R. Tillery, Middle Tennessee State University Deborah
Gilliard, Metropolitan State College, Denver Marcia Marie Bear,
University of Tampa Christine Miller, Tennessee Technological
University Elena Capella, University of San Francisco Mantha Vlahos
Mehallis, Florida Atlantic University Barbara Ann Boyington,
Brookdale Community College Gary Greene, Manatee Community College,
Venice Campus Edward A. Johnson, University of North Florida Pollis
Robertson, Kellogg Community College Leroy Plumlee, Western
Washington University Kathleen DeNisco, Erie Community College,
South Campus Christine Miller, Tennessee Technological University
Michael Cicero, Highline Community College Robert Trumble, Virginia
Commonwealth University Cynthia Ruszkowski, Illinois State
University Francine Newth, Providence College Jeff Stauffer,
Ventura College Pam Carstens, Coe College Maria Aria, Camden
Community College Philip Varca, University of Wyoming James
Carlson, Manatee Community College Brian Maruffi, Fordham
University David Adams, Manhattanville College Edward Johnson,
University of North Florida Seokhwa Yun, Montclair State University
Evelyn Delanee, Daytona Beach Community College Diane Minger, Cedar
Valley College Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz Margaret Viets,
University of Vermont Jack Dilbeck, Ivy Tech State College Patricia
Green, Nassau Community College Robert Girling, Sonoma State
University Martha Spears, Winthrop University Por ltimo, nos
gustara aadir una nota personal. Cada uno de nosotros quisiera dar
las gracias a algunas personas especiales. PREFACIO xxiii
23. De parte de Steve. A Laura: agradezco tu apoyo e
insuperable dedicacin a mis proyectos de escritura. De parte de
Dave. A Terri, Mark, Meredith, Gabriella y Natalie: darles las
gracias no es suficiente. Significan mucho para m y cada uno de
ustedes me produce una gran alegra. Soy una mejor persona porque
ustedes estn en mi vida. Retroalimentacin A los autores y al equipo
de produccin les encantara conocer su opinin. Dganos lo que piensa
sobre este libro de texto en un correo electrnico dirigido a
[email protected] Si tiene alguna pregunta sobre este
producto, no dude en ponerse en contacto con nuestro departamento
de servicio al cliente. xxiv PREFACIO
24. xxv SStteepphheenn PP.. RRoobbbbiinnss (Doctor en filosofa,
University of Arizona) es profesor emrito de administracin en la
San Diego State University y autor de best-sellers mundiales tanto
de administracin como de comportamiento organizacional. Sus libros
son usados en ms de mil escuelas de nivel superior y universidades
estadounidenses; han sido traducidos a 16 idiomas y adaptados para
ediciones en Canad, Australia, Sudfrica e India. El doctor Robbins
es tambin autor de los best seller The Truth About Managing People
(Financial Times/Prentice Hall, 2002) y Decide & Conquer
(Financial Times/Prentice Hall, 2004). En su otra vida, el doctor
Robbins participa activamente en competencias profesionales de
pista. Desde que cumpli los 50 aos, en 1993, ha ganado 14
campeonatos nacionales, 11 ttu- los mundiales y ha batido numerosos
rcords estadounidenses y mundiales en su categora, en 60, 100, 200,
y 400 metros. En 2005, el doctor Robbins ingres al Saln de la fama
de pista y campo de los EUA, en su categora. DDaavviidd AA..
DDeeCCeennzzoo es presidente de la Coastal Carolina University en
Conway, Carolina del Sur. En su calidad de presidente, el doctor
DeCenzo es responsable de la visin y el lide- razgo globales de la
universidad. Ha estado en Coastal desde 2002, cuando asumi el mando
del E. Craig Wall Sr. College of Business. Desde entonces, la
universidad ha establecido un diplomado en economa y ha
desarrollado un programa de maestras en administracin de empresas.
Durante este periodo, la inscripcin de estudiantes y los puestos en
la facultad casi se duplicaron. La universidad tambin estableci
importantes oportunidades para pasantas locales, nacionales, e
internacionales en algunas de las 100 principales empresas de
Fortune. Como Rector, el doctor DeCenzo trabaj con los miembros de
la facultad para aprobar un revisado plan general de estudios, as
como para instituir un nivel de salarios mnimos para el personal
acadmico de la universidad. Es coautor de dos renombrados libros de
texto sobre administracin: Fundamentos de administracin: conceptos
esenciales y aplicaciones, y Supervisin (Supervision Today: the
Ultimate Guide to Front-line Management). Antes de ingresar a la
facultad de Coastal en 2002, DeCenzo fungi como director de
desarrollo de sociedades en College of Business and Economics at
Towson University en Maryland. Es un experimentado asesor
industrial, instructor corporativo, y orador. DeCenzo obtuvo una
licenciatura en economa en la University of Maryland College Park,
y una maestra y el doctorado en filosofa en la West Virginia
University. El doctor DeCenzo y su esposa Terri tienen cuatro
hijos. HHeennrryy MMoooonn es profesor asociado de comportamiento
organizacional en London Business School (LBS). Antes de unirse a
la facultad de la LBS, Moon fue profesor adjunto del departa- mento
de administracin en la Emory University, donde pronunci el discurso
principal en la ceremonia de graduacin de los licenciados en
administracin de 2005 y recibi el premio Emory Williams
Distinguished Teaching Award de 2006. Moon disfruta investigando
todas las reas del comportamiento organizacional, tales como la
toma de decisiones, la personalidad, y el desempeo en equipo.
Actualmente forma parte del consejo editorial en la Academy of
Management Journal y en la Organizational Behavior and Human
Decision Processes. Acerca de los autores
25. Losgerentesyla administracin CAPTULO PARTE I: Introduccin R
E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E Despus de leer este
captulo, usted podr: 1 1 Describir la diferencia entre gerentes y
empleados operativos. 2 Explicar qu significa el trmino
administracin. 3 Sealar la diferencia entre eficiencia y eficacia.
4 Describir los cuatro procesos primarios de la administracin. 5
Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las
responsabilidades primarias de cada grupo. 6 Formular un resumen
sobre las funciones esenciales que desempean los gerentes. 7
Analizar si la tarea del gerente es genrica. 8 Describir las cuatro
habilidades generales necesarias para llegar a ser un buen gerente.
9 Explicar por qu es valioso estudiar administracin. 10 Identificar
la importancia de los populares cursos de humanidades y ciencias
sociales en el ejercicio de la administracin.
26. E sts despedido!, son dos palabras que nadie quisiera
escuchar jams. Pero stas han causado furor en la tele- visin
estadounidense con el programa The Apprentice, protagonizado por el
excepcional empresario Donald Trump.1 La trama del programa es
simple: los concur- santes realizan una travesa de 15 semanas en la
que deben desem- pear difciles tareas para demostrar inteligencia,
capacidad y ventaja competitiva. Los concursantes trabajan en
equipos y deben tratar asun- tos de negocios en reas como ventas,
marketing, finanzas y administra- cin de instalaciones,
preocupaciones que los ejecutivos enfrentan en su trabajo todos los
das. Por ejemplo, en un captulo, los equipos deban lanzar un nuevo
producto llamado Trump Ice. Los concursantes juegan con dinero real
y encaran situaciones de negocios verdaderas, y los equipos ganan o
pierden segn su desempeo. El equipo ganador recibe una recompensa
del Donald, mientras el equipo perdedor observa cmo uno de sus
miembros es despedido por el seor Trump. Por qu los concursantes
estn dispuestos a someterse a este proceso potencial- mente
humillante? La respuesta es simple: el ganador obtiene un puesto
ejecutivo en la organizacin de Trump, con un sueldo inicial de
$250,000 anuales. El programa tiene gran xito. Los ndices de
audiencia son bastante ms altos de lo esperado. Pero Trump, que ha
construido su carrera corriendo riesgos, arriesg su reputacin y sus
activos por The Apprentice. Algunos crticos sentan que el programa
perjudicara a la organizacin Trump, sobre todo al considerar la
reaccin negativa que el pblico ha tenido hacia la avaricia de las
empresas estadounidenses y por la imagen que tiene Trump de buscar
siempre publicidad. Algunos sentan que la trama del programa tambin
podra revelar un aspecto de los negocios implacable y orientado al
estatus, una imagen no muy favorable de las empresas
estadounidenses. Otros sentan que el nfasis del programa en que los
concursantes se esfuercen a toda costa por tener xito era de mal
gusto y podra desmoralizar a muchos de los actuales empleados de
Trump, provocando as que perdieran respeto y confianza para con los
lderes de la empresa. La respuesta de Trump fue: No me preocupo por
ellos. Les pago mucho dinero. Al igual que en sus muchos proyectos
comerciales previos, Trump ha demostrado a los pesimistas que estn
equivocados. Lo que ha logrado es algo invaluable: un comercial de
una hora de duracin, en horario este- lar, de l mismo y de su
organizacin. Por ejemplo, Trump Ice tuvo casi una hora de exposicin
en la televisin nacional sin que le costara un centavo a la
empresa. De hecho, otras empresas pagan ms de un milln de dlares
slo por anunciarse en el programa. Es Donald Trump un genio? Ha
tenido xito al salirse de los convencionalismos para hacer las
cosas? De nuevo, as parece. Y tanto Donald Trump como la
organizacin Trump ganaron cuando el programa termin su sexta (y tal
vez ltima) temporada en 2007. 3
Fuente:FrazerHarrison/GettyImages.
27. Donald Trump es un buen ejemplo de lo que hace un gerente
exitoso. La palabra clave, sin embargo, es ejemplo. Ningn modelo de
gerente exitoso es aceptado uni- versalmente. Los gerentes de hoy
pueden tener ya sea 18 aos o ms de 80; adems tienen tantas
probabilidades de ser mujeres como hombres y provenir de todas las
culturas.2 Los gerentes manejan enormes corporaciones, pequeos
negocios, depen- dencias del gobierno, hospitales, museos,
escuelas, y organizaciones no conven- cionales como las
cooperativas. Algunos tienen los puestos ms altos de sus organi-
zaciones, otros son gerentes medios, y otros ms son supervisores de
primera lnea que trabajan directamente con los empleados. Los
gerentes de hoy se pueden encontrar en todos los pases del mundo.
Este libro trata sobre las actividades de trabajo de Donald Trump y
de las dece- nas de millones de otros gerentes como l. En este
captulo, presentamos a los gerentes y a la administracin al
responder las preguntas fundamentales: Quines son gerentes y dnde
trabajan? Qu es la administracin y qu hacen los gerentes? Y por qu
es valioso estudiar administracin? 4 PARTE I INTRODUCCIN Quines son
los gerentes y dnde trabajan? Los gerentes trabajan en
organizaciones y, por ello, antes de decir quines son y qu hacen,
debemos explicar el significado del trmino organizacin. Una
organizacin es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemtica,
reunidas para cumplir un propsito especfico. La escuela superior o
universidad a la que usted asiste es una organizacin, al igual que
las sociedades de alumnos, las iglesias, la tienda de comestibles
del vecindario, el equipo de ftbol americano de los Potros de
Indianpolis, Nokia Corporation, la empresa global Peugeot y las
corporaciones LG. Todas son organizaciones porque tienen tres
caractersticas en comn. Cules son las tres caractersticas que
tienen en comn todas las organizaciones? Toda organizacin tiene un
propsito y est compuesta por personas agrupadas de una manera
determinada (vea la figura 1-1). En primer lugar, el propsito
distintivo de una organizacin suele estar expresado en trminos de
una meta o un conjunto de metas. Por ejemplo, el presi- dente de
las tiendas 7-Eleven tiene como meta revitalizar la mezcla de
productos al crear fuertemente una identidad de marca de alimentos
frescos. En segundo lugar, los propsitos o las metas no se logran
solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el
propsito y realizar una serie de actividades para convertir la meta
en realidad. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan
una estructura sistemtica que define y limita el comportamiento de
sus miembros. Desarrollar una estructura incluye, por ejemplo,
crear reglas y reglamentos, conferir a algunos miembros control y
supervisin sobre otros, formar equipos de trabajo, o preparar
descripciones de puestos en forma tal que los miembros de la
organizacin sepan qu se espera que hagan. As, el trmino organizacin
se refiere a una entidad que tiene un propsito claro, consta de
personas o miembros, y posee una estructura sistemtica. Qu
diferencia existe entre gerentes y empleados operativos? Los
gerentes trabajan en organizaciones; sin em- bargo, no todas las
personas que trabajan en una organizacin son gerentes. En aras de
simplificar, Cmo obtiene el triunfo una organizacin como los Potros
de Indianpolis? Contando con personas altamente capaces organizadas
en forma sistemtica dentro y fuera del campo de juego, las cuales
dirigen sus esfuerzos para alcanzar una meta. Para los Potros, esa
meta es ganar el codiciado trofeo Vince Lombardi en el Super Bowl
XLI. Fuente: Getty Images, Inc. organizacin Grupo de personas,
ordenadas de manera sistemtica, reunidas para cumplir un propsito
especfico.
28. A B PersonalMetas Estructura FIGURA 11 Caractersticas en
comn de las organizaciones CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA
ADMINISTRACIN 5 empleados operativos Personas que laboran
directamente en un trabajo o tarea y no son responsables de
supervisar el trabajo de otros. Gerentes de nivel alto Gerentes de
nivel medio Gerentes de primera lnea Empleados operativos FIGURA 12
Niveles organizacionales gerentes de nivel medio Se ubican entre
los gerentes de primera lnea y los de niveles altos. gerentes de
primera lnea Supervisores encargados de dirigir las actividades
diarias de los empleados operativos. gerentes Dentro de una
organizacin, personas que dirigen las actividades de otros.
dividiremos a los miembros de la organizacin en dos categoras:
operativos y gerentes. Con el trmino de empleados operativos nos
referimos a las personas que desempean un trabajo o una tarea pero
que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Las
personas que ingresan las ventas en una caja registradora de Home
Depot o procesan la inscripcin en una materia determinada en la
oficina de inscripciones de la universidad son, todas, empleados
operativos. Por contraste, los gerentes dirigen las actividades de
otros individuos dentro de una organizacin. Por lo general, estas
personas se clasifican en gerentes de nivel alto, medio o de
primera lnea, y supervisan tanto a los empleados operativos como a
gerentes de niveles ms bajos (vea la figura 1-2). Sin embargo, esto
no quiere decir que los gerentes no trabajen directa- mente en
tareas, pues algunos tambin tienen responsabilidades operativas.
Por ejemplo, los gerentes de distrito de ventas de Motorola tambin
tienen la responsabilidad bsica de brindar servicios a algunas
cuentas, adems de supervisar las actividades de otros asociados de
ventas en su territorio. As, la diferencia entre los dos grupos
empleados operativos y gerentes es que los gerentes tienen
empleados que dependen directamente de ellos. Qu ttulos tienen los
gerentes en las organizaciones? Identificar exactamente quines son
los gerentes de una organizacin no suele ser difcil, pero debemos
recordar que los puestos administrativos tienen distintos ttulos.
Por lo general, lla- mamos supervisores a los gerentes de primera
lnea. Tambin se les puede llamar lderes de equipo, entrenadores, o
coordinadores de rea. Ellos se encargan de dirigir las actividades
diarias de los empleados operativos. Por ejemplo, en la universidad
a la que usted asiste, un jefe de departamento sera el supervisor
de primera lnea encargado de las actividades de los profe- sores
(los empleados operativos) de ese departamento. Los gerentes de
nivel medio son los que se encuentran entre el gerente de primera
lnea (el supervisor) y los gerentes de nivel alto. Estas personas
administran a otros gerentes y quiz a algunos empleados operativos
y, por lo general, son los encargados de traducir las metas que
establece la alta gerencia en detalles especficos que puedan
desempear los gerentes de niveles inferiores. En las
organizaciones, los gerentes de nivel medio tienen ttulos como jefe
de departamento o seccin, lder de proyecto, jefe de unidad, gerente
de distrito, decano o gerente de divisin.
29. eficacia Hacer lo correcto; alcanzar las metas. eficiencia
Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay entre
insumos y productos. Busca reducir al mnimo los costos de los
recursos. administracin Proceso para conseguir que se hagan las
cosas con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto
con ellas. 6 PARTE I INTRODUCCIN En la cima de una organizacin, o
cerca de la cima, estn los gerentes de nivel alto. Estas per-
sonas, como el presidente de Google Larry Page, el vicepresidente
de marketing corporativo de Adobe, y Kenneth Chenault, presidente y
director general de American Express,3 son los encargados de tomar
decisiones en cuanto al rumbo de la organi- zacin y de establecer
polticas que afectarn a todos sus miembros. Los gerentes de nivel
alto sue- len tener ttulos como vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director de opera- ciones,
director general o presidente del consejo de administracin. Qu es
la administracin y qu hacen los gerentes? Las organizaciones tienen
caractersticas en comn, al igual que los gerentes. A pesar de que
sus ttulos son muy variados, su trabajo tiene varios elementos
afines, independientemente de que el gerente sea la jefa de
enfermeras de la unidad de terapia intensiva del Hospital Sinai,
encargada de supervisar una plantilla de especialistas, o el
presidente de Publix Super Markets,4 que cuenta con ms de 141,000
miembros. En esta seccin analizaremos estos puntos en comn cuando
definamos la administracin, presentemos las funciones tpicas de los
gerentes, repase- mos las investigaciones recientes acerca del rol
que desempean, y consideremos la posibilidad de aplicar,
universalmente, los conceptos de administracin. Cmo definimos
administracin? El trmino administracin se refiere al proceso de
conseguir que se hagan las cosas, con efi- ciencia y eficacia,
mediante otras personas y junto con ellas. Varios trminos de esta
definicin merecen ms explicaciones; se trata de las palabras
proceso, eficiencia y eficacia. En el concepto de administracin, la
palabra proceso se refiere a las actividades primor- diales que
desempean los gerentes, las cuales analizaremos en la prxima
seccin. La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y
a cmo lo hacemos. Eficiencia significa hacer una tarea
correctamente y se refiere a la relacin que existe entre insumos y
pro- ductos. Por ejemplo, si obtenemos ms producto a partir de
determinado insumo, habremos mejorado la eficiencia. De igual
manera, aumentaremos sta si obtenemos el mismo producto pero con
menos recursos. Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de
recursos esca- sos (dinero, personas y equipo), les interesa
emplearlos con eficiencia. As, la administracin busca reducir al
mnimo los costos de los recursos. Reducir los costos de los
recursos al mnimo es importante, pero no basta para conseguir la
eficiencia. La administracin tambin se encarga de concluir
actividades. En trminos adminis- trativos, a esta capacidad se le
llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta. En
una organizacin, esto significa alcanzar las metas (vea la figura
1-3). Aunque eficiencia y eficacia son trminos distintos, estn
relacionados uno con el otro. Por ejemplo, es ms fcil ser eficaces
si pasamos por alto la eficiencia. Brother, por ejemplo, podra
producir cartuchos de tner ms sofisticados y de larga duracin para
sus impresoras lser si hiciera caso omiso del costo de su mano de
obra y sus insumos materiales. Asimismo, algunos organismos
gubernamentales han sido objeto de ataques que los acusan de ser
razonablemente eficaces pero sumamente ineficientes. Es decir,
alcanzan sus metas pero a un costo muy ele- vado. Nuestra
conclusin: la buena administracin trata de alcanzar metas
(eficacia) y de hacerlo del modo ms efi- ciente posible. Pueden las
organizaciones ser eficientes pero no efi- caces? Claro que s,
haciendo bien lo que no deben! Algunas universidades se han vuelto
muy eficientes para procesar las necesidades de los estudiantes. Al
recurrir al No todos los empleados organizacionales tienen
responsabilidades gerenciales. Algunos son empleados operativos que
deben realizar un trabajo especfico o atender directamente a los
clientes. A pesar de que este vendedor de Best Buy tiene las
responsa- bilidades de un trabajo especfico, es un empleado
operativo y no supervisa el trabajo de otros empleados. Fuente:
Getty Images, Inc. gerentes de nivel alto Personas encargadas de
tomar decisiones directivas en la organizacin y de establecer
polticas que afectarn a los miembros de sta. La buena administracin
implica alcanzar las metas de la manera ms eficiente posible.
30. CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 7 aprendizaje por
computadora, los programas de enseanza a distancia, muchos
profesores de medio tiempo, o algunos gerentes, tal vez hayan
disminuido ostensiblemente el costo de educar a cada estudiante.
Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones
certificadoras han criticado a algunas de estas universidades
porque no estn preparando bien a los estudiantes. Claro que, por lo
general, una gran eficiencia va de la mano con una gran eficacia.
Adems, con frecuencia, la mala administracin se debe a la
ineficiencia y la ineficacia, o a la eficacia con- seguida a travs
de la ineficiencia. Qu son los procesos de administracin? A
principios del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi
que todos los gerentes lle- van a cabo cinco actividades
administrativas conocidas como el proceso administrativo. Estas
actividades son planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.5 A mediados de la dcada de 1950, dos profesores de la
UCLA emplearon las palabras planear, organizar, integrar al per-
sonal, dirigir y controlar como marco para un libro de texto de
administracin que, sin lugar a dudas, ha sido el ms vendido en esta
materia a lo largo de veinte aos.6 Los libros de texto que gozan de
mayor popularidad siguen siendo organizados en torno a los procesos
administra- tivos, aunque normalmente se concentran en los cuatro
bsicos: planear, organizar, dirigir y controlar (vea la figura
1-4). Definamos brevemente lo que abarca cada una de estas activi-
dades. Sin embargo, antes de empezar, recuerde que aun cuando
veremos cada una como una tarea independiente, los gerentes deben
ser capaces de desempear las cuatro al mismo tiempo y necesitan
darse cuenta de que cada una repercute en las dems; es decir, estos
procesos estn relacionados entre s y son interdependientes. En
Alicia en el pas de las maravillas, el gato de Cheshire dice: Si
uno no tiene demasiado inters por llegar a alguna parte, entonces
no importa el camino que se siga. Dado que las organizaciones
existen por un objetivo concreto, entonces alguien debe definir ese
objetivo y los medios para lograrlo. Ese alguien es un gerente.
Planear abarca la definicin de las metas de la organizacin, el
establecimiento de una estrate- gia general para alcanzar esas
metas, y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para
integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para
no perder de vista el tra- bajo que se har y para que los miembros
de la organizacin mantengan su atencin en las cosas ms importantes.
Los gerentes de nivel alto se encargan tambin de disear la
estructura de la organizacin. Esta actividad se llama organizar.
Organizar incluye determinar qu tareas se llevarn a cabo, cmo sern
realizadas, quin las ejecutar, cmo estarn agrupadas, quin depende
de quin, y dnde sern tomadas las decisiones. Sabemos que toda
organizacin est formada por personas y que parte de la labor de un
gerente consiste en dirigir y coordinar a esas personas. La
actividad de dirigir es otro compo- nente de la administracin. Los
gerentes estn dirigiendo cuando motivan a los empleados, U S O D E
R E C U R S O S A L C A N C E D E L A S M E T A S Medios Eficiencia
Fines Eficacia Poco desperdicio Produccin elevada Metas FIGURA 13
Eficiencia y eficacia planear Incluye definir metas, establecer
estrategias, y elaborar planes para coordinar actividades. proceso
administrativo Planear, organizar, dirigir y controlar. organizar
Incluye determinar qu tareas sern llevadas a cabo, cmo se
realizarn, quin las ejecutar, cmo estarn agrupadas, quin depende de
quin, y dnde se tomarn las decisiones. dirigir Incluye motivar a
los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal
de comunicacin ms eficaz, y resolver los conflictos que se
presenten.
31. roles gerenciales Categoras concretas relativas al
comportamiento de los gerentes; muchas veces agrupadas en tres
categoras principales: relaciones interpersonales, transferencia de
informacin y toma de decisiones. controlar Proceso de vigilar el
desempeo, compararlo contra las metas, y corregir todas las
desviaciones importantes. Cumplir el propsito establecido por la
organizacinDirigir
Conducirymotivaatodaslasparteinvolucradasyresolverconflictos
Organizar Determinar quse debe hacer,quin lo har,y cmo de acuerdo
con los planes gar antizar que se cumplan de Vigilar las
actividades a fin de Con trolar las act ividades secu
ndariosparacoordinar estr ategias,yelaborarplanes Defi
nirmetas,establecer Pla nea FIGURA 14 Actividades del proceso de
administracin coordinan las actividades de otros, eligen el canal
de comunicacin ms eficaz, y resuelven los con- flictos suscitados
entre miembros de la organizacin. La ltima actividad de los
gerentes es controlar. Despus de que se han establecido las metas,
formulado los planes, definido el orden de la estructura, y
contratado, capacitado y moti- vado al personal, an falta algo: un
gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y
vigile el desempeo de la organizacin. Tendr que comparar el
desempeo real con- tra las metas establecidas con anterioridad. Si
se llegaran a presentar desviaciones sustantivas, el gerente ser el
responsable de volver a llevar a la organizacin por el buen camino.
Cuando hablamos del proceso de controlar, nos referimos a este
mtodo de vigilar, comparar y corregir. La constante popularidad del
enfoque del proceso rinde tributo a su claridad y sencillez. Sin
embargo, se trata de una descripcin exacta de lo que realmente
hacen los gerentes? En realidad se encargan de planear, organizar,
dirigir y controlar? El anlisis original de Fayol no surgi de una
encuesta cuidadosa aplicada a miles de gerentes en cientos de
organizaciones. Por el contrario, simplemente fueron observaciones
fundamentadas en su experiencia personal adquirida en la industria
minera francesa. A finales de la dcada de 1960, Henry Mintzberg
pre- sent una visin novedosa con respecto al quehacer del gerente.7
Qu son los roles gerenciales? Henry Mintzberg emprendi un cuidadoso
estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban. Descubri
cosas que contradecan algunos de los aejos conceptos referentes a
las funciones del gerente. Por ejemplo, a diferencia de las
corrientes dominantes de la poca, que vean a los geren- tes como
pensadores reflexivos que procesaban informacin en forma cuidadosa
y sistemtica antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los
gerentes de su estudio tomaban parte en diversas actividades,
muchas imprevistas y de corta duracin. Ellos tenan poco tiempo para
reflexionar porque constantemente sufran interrupciones. La mitad
de sus actividades duraba menos de nueve minutos. Sin embargo,
adems de esta informacin, Mintzberg present un esquema de categoras
que definen el quehacer de los gerentes basado en lo que stos hacen
en realidad, y que normalmente se conocen como los roles
gerenciales de Mintzberg. Mintzberg lleg a la conclusin de que los
gerentes desempean 10 roles distintos, pero todos relacionados
entre s. El trmino roles gerenciales se refiere a las categoras
especficas del comportamiento de los gerentes. Estos 10 roles, como
lo muestra la figura 1-5, se pueden 8 PARTE I INTRODUCCIN
32. CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 9 agrupar en tres
categoras principales: relaciones interpersonales, transferencia de
informacin, y toma de decisiones. Es universal el quehacer de los
gerentes? Antes mencionamos la aplicacin universal de las
actividades de los gerentes. Hasta ahora, nos hemos referido a la
administracin como si se tratara de una actividad genrica. Es
decir, un gerente es un gerente independientemente de lo que
administre. Si la administracin fuera en verdad una disciplina
genrica, entonces, en esencia, el quehacer de un gerente sera el
mismo, as se tratara de un ejecutivo de nivel alto o de un
supervisor de primera lnea; sea que estuviera en una empresa
mercantil o en un organismo de gobierno; que trabajara en una
compaa FIGURA 15 Los roles gerenciales de Mintzberg Interpersonal
Cabeza visible Cabeza simblica; obligado a llevar a cabo una
Recibir a las visitas; firmar documentos serie de deberes
rutinarios de orden legal o social. legales. Lder Encargado de
motivar y activar a los empleados; Ejecutar prcticamente todas las
actividades responsable de asignar personal y capacitarlo,
relacionadas con empleados. y obligaciones afines. Enlace Mantener
la red que se ha creado de contactos Acusar recibo de
correspondencia; ejecutar externos e informantes que le hacen
favores el trabajo externo del consejo de adminis- y le
proporcionan informacin. tracin; llevar a cabo otras actividades
que implican a personas del exterior. Transferencia de informacin
Monitor Buscar y recibir una gran variedad de informacin especial
Leer publicaciones peridicas e informes; (la mayor parte
actualizada) para desarrollar el mantener contactos personales.
entendimiento de la organizacin y el medio ambiente de trabajo;
surge como la columna vertebral de la informacin interna y externa
acerca de la organizacin. Difusor Recibir informacin de otros
empleados y transmitirla Sostener juntas informativas, hacer
llamadas a los miembros de la organizacin (una parte de telefnicas
para transmitir informacin. la informacin est compuesta por hechos
y la otra implica interpretar e integrar las distintas posiciones
de valor de elementos que influyen en la organizacin). Portavoz
Transmitir al exterior informacin acerca de planes, Llevar a cabo
juntas del consejo de polticas, actos, resultados, etc., de la
organizacin; administracin; proporcionar informacin fungir como
experto en la industria de la a los medios de comunicacin.
organizacin. Toma de decisiones Empresario Estudiar la organizacin
y su contexto en busca de Organizar las estrategias y las juntas
oportunidades, y emprender proyectos de mejoras de revisin para
desarrollar nuevos para producir cambios; tambin, supervisar el
programas. diseo de ciertos proyectos. Gestor de Responsable de
tomar medidas correctivas cuando la Organizar las estrategias y las
juntas de anomalas organizacin afronta anomalas importantes.
revisin que involucren anomalas y crisis. Asignador Responsable de
asignar todo tipo de recursos Programar; solicitar autorizacin; de
recursos de la organizacin; en la prctica, decidir o desempear
cualquier actividad autorizar todas las decisiones importantes de
la que implique presupuestar y programar organizacin. el trabajo de
los empleados. Negociador Encargado de representar a la organizacin
en Participar en las negociaciones contractuales las negociaciones
importantes. con sindicatos o proveedores. Rol Descripcin
Actividades Identificables Fuente: The Nature of Managerial Work
(edicin rstica) de H. Mintzberg, tabla 2, pp. 92-93. Reproducido
con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ.
33. 10 PARTE I INTRODUCCIN Organizar 36% Dirigir 22% Controlar
14% Planear 28% Gerentes de nivel alto Organizar 24% Controlar 10%
Planear 15% Gerentes de primer nivel Dirigir 51% Organizar 33%
Controlar 13% Planear 18% Gerentes de nivel medio Dirigir 36%
FIGURA 16 Distribucin del tiempo por actividad y por nivel de
organizacin Fuente: Adaptado de T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, y S.
J. Carroll, The Job(s) of Management. Industrial Relations 4, nm. 2
(1965), p. 103. enorme o en una empresa pequea, o que se encon-
trara en Pars, Texas, o en Pars, Francia. Analicemos detenidamente
la cuestin genrica. EL NIVEL DENTRO DE LA ORGANIZACIN. Ya hemos
reconocido que la importancia de los roles gerenciales vara
dependiendo del nivel que tenga el gerente dentro de la
organizacin. Sin embargo, el hecho de que un supervisor de un
departamento de quejas en Aetna no haga justo las mismas cosas que
el presidente de Aetna, no se debe interpretar como que sus
trabajos son inherentemente distintos. Las diferencias estn en el
grado y en la importancia, pero no en la actividad. A medida que
los gerentes van subiendo de nivel en la organizacin, planifican ms
y se encar- gan menos de supervisar directamente a otros. La figura
1-6 describe, de manera visual, esta diferencia. Todos los gerentes
toman decisiones, independientemente de su nivel. Se encargan de
planear, organizar, dirigir y controlar activi- dades, pero la
cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es
constante. Adems, el contenido de las actividades administrativas
va cambiando de acuerdo con el nivel del gerente. Por ejemplo, como
demostraremos en el captulo 5, los gerentes de niveles altos se
dedican a disear la estructura general de la organizacin, mientras
que los de niveles inferiores se encargan de disear el trabajo de
los individuos o de los grupos de trabajo. ORGANIZACIONES
LUCRATIVAS Y NO LUCRATIVAS. Un gerente que trabaja en el
Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, en el Centro
Conmemorativo de Cncer Sloan-Kettering o en la Cruz Roja, hace lo
mismo que el gerente de una empresa mercantil? Dicho de otra
manera, el quehacer del gerente es igual en una organizacin
lucrativa que en una no lucrativa? La respuesta es, la mayora de
las veces, afirmativa. Sin importar cul sea el tipo de organizacin
en la que trabaje un gerente, su labor tendr cosas en comn con
todos los dems puestos administrativos. Todos los gerentes toman
decisiones, establecen objetivos, crean estructuras operativas para
las organizaciones, contratan y motivan a los empleados, garantizan
la legitimidad de la existencia de la organizacin, y consiguen
apoyo poltico interno para poder poner en prctica los programas.
Por supuesto, existen algunas diferencias que vale la pena sealar.
La ms importante es la forma de medir el desempeo. La utilidad, o
los beneficios, es una medida inequvoca de la eficacia de una
organizacin mercantil. Las organizaciones no lucrativas no cuentan
con una medida universal similar. Medir el desempeo de escuelas,
museos, dependencias gubernamentales u organizaciones de caridad
es, por lo tanto, mucho ms difcil. Pero no debemos suponer que esta
diferencia significa que los gerentes de esas organizaciones pueden
pasar por alto el aspecto financiero de sus operaciones. Incluso
las organizaciones no lucrativas deben obtener dinero para
sobrevivir; sin embargo, su enfoque central no radica en ganar
dinero para los dueos. Por consiguiente, los gerentes de estas
organizaciones, por regla general, no afrontan una prueba de
desempeo para aumentar las utilidades en el mercado. Nuestra
conclusin es que, aun cuando existen diferencias entre la
administracin de las organizaciones lucrativas y la de las no
lucrativas, los dos tipos comparten muchas ms simili- tudes que
diferencias. Los gerentes tanto de unas como de las otras se
encargan, en forma muy parecida, de planear, organizar, dirigir y
controlar. Cuando una gerente como Meg Whitman, presidenta y
directora general de eBay, representa a su organizacin frente al
pblico en general, est desempeando el rol gerencial de portavoz.
Como gerente de nivel alto de eBay, Whitman a menudo transmite
informacin a los medios de comunicacin y a otras personas externas
a la empresa. En esta fotografa, pronuncia un discurso en una
conferencia de eBay Live. Fuente: Associated Press, AP/Jae C.
Hong.
34. CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 11 TAMAO DE LA
ORGANIZACIN. Supondra usted que el trabajo del gerente de un taller
de impresin que tiene 12 empleados difiere mucho del de otro
gerente que dirige una imprenta enorme, con 1,200 empleados, y hace
trabajos para el Washington Times? Esta pregunta tiene una
respuesta fcil si analizamos el trabajo de los gerentes de pequeas
empresas mercantiles y lo comparamos con la explicacin de los roles
gerenciales que presentamos antes. No obstante, primero tendremos
que definir lo que quiere decir pequea empresa, as como el rol que
sta desempea en nuestra sociedad. No todo mundo acepta una misma
definicin de pequea empresa porque los criterios para definir
pequea varan. Por ejemplo, podramos clasificar como pequea empresa
a una organi- zacin con base en criterios como la cantidad de
empleados, las ventas anuales o el total de activos. Para nuestros
propsitos, diremos que pequea empresa es una compaa de propiedad
independiente, operada para obtener utilidades, y que tiene menos
de 500 empleados. Una pequea empresa puede ser de tamao pequeo y,
sin embargo, tener un efecto enorme en la economa mundial. Las
estadsticas muestran que las pequeas empresas representan alrededor
del 98% de los negocios no agrcolas en Estados Unidos; emplean a ms
de la mitad de la poblacin econmicamente activa del sector privado;
dominan industrias como las de las ventas al detalle y la
construccin, y generan casi tres cuartos de todos los nuevos
empleos en la economa. Es ms, en aos recientes, el empleo ha
crecido precisamente en la pequea empresa. Desde 1989, las 1000
compaas de Fortune han recortado varios millones de empleos, pero
las compaas con menos de 500 empleados han creado ms de dos
millones de empleos.8 Este fenmeno no se limita a Estados Unidos;
en forma similar, pases como China, Japn, Corea, Taiwn y Gran
Bretaa han presenciado el inicio de operaciones de pequeas
empresas.9 Ahora pasemos a la pregunta que nos interesa: difiere la
tarea de administrar una pequea empresa de la de manejar una compaa
grande? Parecen existir algunas diferencias. Por ejem- plo, como se
ilustra en la figura 1-7, el rol ms importante del gerente de una
pequea empresa es el de portavoz. ste dedica una gran parte de su
tiempo a realizar actividades dirigidas al exterior, como reunirse
con clientes, arreglar financiamientos con banqueros, buscar
oportu- nidades nuevas y estimular el cambio. Por contraste, los
intereses ms importantes del gerente de una organizacin grande estn
dirigidos al interior: deciden qu unidades de la organizacin
recibirn ciertos recursos disponibles, as como la cantidad de stos.
Por consiguiente, el rol del pequeo empresario de buscar
oportunidades para hacer negocios y planear las actividades para
mejorar el desempeo parece ser el menos importante para los
gerentes de empresas grandes, sobre todo entre gerentes de primer
nivel y de nivel medio. En comparacin con el gerente de una empresa
grande, es mucho ms probable que el de una pequea tenga una visin
general. Su trabajo combinar las actividades del ejecutivo mximo de
una compaa grande con muchas de las actividades diarias que
corresponden a un supervisor de primera lnea. Es ms, la estructura
y la formalidad caractersticas del quehacer pequea empresa Compaa
de propiedad independiente operada para obtener utilidades y que
tiene menos de 500 empleados. Importancia de los roles Alta
Moderada Baja Portavoz Difusor Empresario Asignador de recursos
Empresario Cabeza visible Lder Enlace Monitor Gestor de anomalas
Negociador Roles de los gerentes de empresas pequeas Roles de los
gerentes de empresas grandes FIGURA 17 Importancia de los roles
gerenciales en empresas grandes y pequeas Fuente: Adaptado de J. G.
P. Paolillo, The Managers Self-Assessments of Managerial Roles:
Small vs. Large Firms, American Journal of Small Business
(enero-marzo de 1984) pp. 61-62.
35. 12 PARTE I INTRODUCCIN de un gerente en una organizacin
grande suelen dejar paso a la informa- lidad en las pequeas
empresas. Es menos probable que la planificacin sea un ritual
cuidadosamente orquestado. El diseo de la organizacin es menos
complejo y estructurado. Adems, en la pequea empresa el con- trol
depende ms de la observacin directa que de complejos sistemas
computarizados de monitoreo. Nuevamente, al igual que en el nivel
orga- nizacional, observamos diferencias de grado y de importancia
pero no en las actividades. Los gerentes de las empresas grandes y
pequeas desem- pean fundamentalmente las mismas actividades; lo que
difiere es la forma en que las llevan a cabo y la proporcin de
tiempo que dedican a cada una. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN Y
FRONTERAS NACIONALES. El ltimo asunto genrico de los conceptos de
la administracin es saber si existe la posibilidad de tran