GESTIÓN DE DIRECTORES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE SECUNDARIA – RED Nº 7 DEL
CALLAO
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación en la Mención: Gestión de la Educación
CARMEN TERESA MARTÍNEZ MARTÍNEZ
Lima - 2010
I
ASESOR:
MG. HERNÁN FLORES VALDIVIESO
II
Índice del Contenido Pag.
Asesor ........................................................................................................................... I Resumen ...................................................................................................................... VI Abstrac ......................................................................................................................... VI INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1 Marco Teórico ................................................................................................................. 2 Bases teóricas de la gestión educativa .......................................................................... 2 Fundamentos de la política educativa ............................................................................ 3 Enfoque sistémico de la gestión educativa ..................................................................... 4 Enfoque gerencial de la gestión educativa ..................................................................... 5 Gestión educativa ........................................................................................................... 5 Concepto de gestión ....................................................................................................... 5 Objetivos de la gestión educativa ................................................................................... 6 Características ................................................................................................................ 7 Componentes de la gestión educativa ............................................................................ 8 Tipos de Gestión Educativa ............................................................................................ 8 El poder en la gestión ..................................................................................................... 9 Rubros de la gestión de la docencia ............................................................................... 9 Gestión administrativa .................................................................................................... 9 Gestión de Recursos Humanos .................................................................................... 11 Gestión de recursos materiales .................................................................................... 11 Gestión de recursos financieros ................................................................................... 11 Gestión pedagógica ...................................................................................................... 11 Gestión institucional ...................................................................................................... 13 Relaciones interpersonales .......................................................................................... 14 Capacidad de liderazgo. ............................................................................................... 15 Toma de decisiones ...................................................................................................... 16 Planificación estratégica ............................................................................................... 17 Cultura Organizacional ................................................................................................. 17 Características de la cultura ........................................................................................ 18 Funciones de la cultura ................................................................................................. 19 Creación de una cultura organizacional ética ............................................................. 23 Culturas fuertes ........................................................................................................... 24 Culturas débiles ............................................................................................................ 25 Función de la cultura .................................................................................................... 26 Gestión directiva y cultura organizacional .................................................................... 27 Antecedentes ................................................................................................................ 28 A nivel Nacional ............................................................................................................ 28 A nivel Internacional ..................................................................................................... 29 Problema de investigación ............................................................................................ 31 Formulación del problema ............................................................................................ 33 Objetivos ...................................................................................................................... 34 Objetivo General ........................................................................................................... 34 Objetivos Específicos ................................................................................................... 34 Hipótesis ....................................................................................................................... 34 Hipótesis general .......................................................................................................... 34 Hipótesis específicas .................................................................................................... 35
III
Método Tipo y diseño de investigación ...................................................................................... 35 Diseño de la investigación ............................................................................................ 35 Variables ....................................................................................................................... 35 Participantes ................................................................................................................. 36 Instrumentos de investigación ...................................................................................... 36 Procedimientos ............................................................................................................. 37 RESULTADOS ............................................................................................................. 39 Directores .................................................................................................................... 39 Administrativos ............................................................................................................. 46 Docentes ....................................................................................................................... 53 Discusión, conclusiones y sugerencias ........................................................................ 60 Discusión ...................................................................................................................... 60 Conclusiones ................................................................................................................ 63 Recomendaciones ........................................................................................................ 64 Referencias ................................................................................................................... 65 ANEXO Apéndice 1: Juicio de expertos Apéndice 2: Matriz de Consistencia Apéndice 3: Instrumento Apéndice 4: Confiabilidad del Instrumento
IV
Índice de Tablas
Pag.
Tabla 1: Cuadro comparativo de ambos niveles de cultura .......................................... 26
Tabla 2: Directores (Nivel de la gestión educativa) ...................................................... 39
Tabla 3 (Nivel de la cultura organizacional) .................................................................. 40
Tabla 4 (Tabla de contingencia gestión educativa y cultura organizacional) ............... 41
Tabla 5 (Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional) . 42
Tabla 6 (Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional) ..... 43
Tabla7 (Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional) ............ 44
Tabla 8 (Tabla de contingencia planificación estratégica de la educación y cultura
organizacional) ............................................................................................................. 45
Tabla 9: Administradores (Nivel de la gestión educativa) ............................................. 46
Tabla 10 (Nivel de la cultura organizacional) ................................................................ 47
Tabla 11 (Tabla de contingencia gestión educativa y cultura organizacional) ............. 48
Tabla 12 (Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional) 49
Tabla 13 (Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional) ... 50
Tabla 14 (Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional) ......... 51
Tabla 15 (Tabla de contingencia planificación estratégica de la educación y cultura
organizacional) ............................................................................................................. 52
Tabla 16: Docentes (Nivel de la gestión educativa) ..................................................... 53
Tabla 17 (Nivel de la cultura organizacional) ................................................................ 54
Tabla 18: (Tabla de contingencia gestión educativa y cultura organizacional) ............ 55
Tabla 19 (Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional) 56
Tabla 20 (Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional) ... 57
Tabla 21 (Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional) ......... 58
Tabla 22 (Tabla de contingencia planificación estratégica de la educación y cultura
organizacional) ............................................................................................................. 59
V
Índice de Figuras
Pag.
Figura Nro. 1 Procedimientos administrativos .............................................................. 10
Figura Nro. 2 Gestión Pedagógica .............................................................................. 13
Figura Nro. 3 Gestión Institucional .............................................................................. 14
Figura Nro. 4 Directores (Nivel de la gestión educativa) .............................................. 39
Figura Nro. 5 (Nivel de la cultura organizacional) ......................................................... 40
Figura Nro. 6 Administrativos (Nivel de La Gestión Educativa) .................................... 46
Figura Nro. 7 (Nivel de la cultura organizacional) ......................................................... 47
Figura Nro. 8 Docentes (Nivel de la gestión educativa) .............................................. 53
Figura Nro. 9 (Nivel de la cultura organizacional) ........................................................ 54
VI
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito medir la relación que existe entre
la variable Gestión Educativa de los directores y la variable Cultura Organizacional, a fin
de buscar nuevas formas de cultura organizacional que permitan conducir las
instituciones educativas de forma eficaz y eficiente .para ello se empleo un diseño de
investigación de tipo descriptivo correlaciónal aplicada a una población de 189
personas ,.se conto con dos cuestionarios ,que tienen 77 preguntas las cuales
permitieron comprobar el grado significabilidad de las mismas, se utilizó también el
enfoque sistémico para la variable Gestión Educativa y el enfoque humanístico gerencial
para medir la cultura organizacional sustentada por Robbins, los resultados evidencian el
grado de confiabilidad de ambas variables .-Lo que se constata en el resultado
alcanzado ,concluyendo en forma precisa, dando validez al trabajo ejecutado en la Red
Nº 7 del Callao.
ABSTRACT
This research aims to measure the relationship between the variable educational
management of directors and the variable organizacional culture of teachers new forms
of organizational culture that would allow the conduct I.E. effective and efficient way .to
do it we use a research design, descriptive, correlational applied to a populación of 189
people. There were two questionnaries making a total 77 questions which allow to
determine the degree of meidenful it also used systemiic approach to management the
variable Educational Management and humanistic approach to measure organizational
culture supported by Robbins ,the results demostrate the reability of both variables it
stated in the results concluding in a precise way ,thus validatimng the Works done on the
netwolrk Nª 7 Callao.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación resulta motivador para comprender la
dinámica que se da en las sociedades en su proceso de evolución, un factor determinante
es la relación que existe entre la globalización que genera nuevas visiones de la
organización en todas las instituciones educativas, sean estas públicas y privadas, no
escapa a ella la educación pública a las cuales las vemos como un modelo tradicional, en
los cuales el rol del director, docentes y administrativos presentan un modelo en la que
cada uno cumple una función y se responsabiliza de ella.
La moderna gestión educativa involucra nuevas tecnologías, nuevos modelos y
procesos pedagógicas y nuevas formas de cultura organizacional, lo antes dicho nos
explica que la experiencia evidencia la necesidad de trabajar con nuevas tecnologías
aplicadas en redes a fin de comunicar oportunamente el requerimiento que se espera en
las instituciones educativas.
En el Callao se evidencia una gestión educativa tradicional concretándose al
desarrollo de actividades disgregadas, no evidenciándose una cultura en la organización,
por esta razón se pretende alcanzar un documento que sirva de base para el uso en las
instituciones educativas de la Red Nº 7 del Callao, a fin de fomentar una gestión educativa
acorde con la modernidad, el manejo de instrumentos en la gestión educativa acorde con
una cultura organizacional que eleve el servicio educativo para el beneficio de los
estudiantes y la población chalaca.
Esta investigación tiene un valor preponderante debido a que este tipo de estudios
son escasos, principalmente en el Perú y en el caso concreto del Callao, por eso pretende
ser una herramienta para la toma de decisiones en las instituciones educativas de la Red
Nº 7 del Callao, puede ser un excelente referente para las autoridades educativas,
contribuyendo con la información relevante que pueda ayudar a la implementación de
acciones a la mejora de los conflictos y prevenir posibles resistencias al cambio. La
relevancia teórica implica el funcionamiento de la Gestión Educativa y las aportaciones a
la cultura organizacional de las instituciones educativas de la Red Nº 7 del Callao.
2
El resultado coadyuvará a que las relaciones de gestión se vea fortalecido al
establecer políticas y estrategias quien tomando como modelo la cultura organizacional
recomiende su aprobación.
La cultura organizacional será entonces uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones educativas pues tiene como clave la organización
que juega un papel primordial en mantenimiento de la institución, su actividad es posible
gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del mismo.
La organización se concibe como una unidad funcional y estructural que existe en
el nivel microsocial, la cual enfatiza una acción deliberada y racional de los individuos
como todos los sistemas sociales; las organizaciones se originan a partir de las
condiciones que crean demandas o necesidades a nivel individual, a nivel grupal o
institucional.
La relevancia metodológica de la investigación enfatiza en la metodología
cualitativa de las ciencias administrativas quien se aproxima a los fenómenos humanos,
requiriendo de una comparación teórica y empírica que busque solucionar los problemas
en el contexto educativo.
Marco Teórico
Bases teóricas de la gestión educativa
Alvarado (1988, p. 15), considera que: " los analistas equivocadamente siempre
parten que la deficiente calidad de nuestra educación recae casi exclusivamente en los
maestros, según el enfoque gerencial dicho autor considera que hay otro factor
fundamental, que dichos analistas lo pasan de soslayo o simplemente lo ignoran, que
radica básicamente en la calidad de la gestión institucional de las entidades educativas,
vale decir la capacidad gerencial de los directivos, sobre todo de las instituciones
educativas estatales”.
El autor afirma que la dinámica administrativa de cualquier entidad, por más
pequeña que fuese, requiere de un trabajo diligente, eficiente y eficaz de su órgano
conductor; pues, como todo cuerpo social o ser biológico, si la cabeza falla todos los
demás órganos falla. Esto es precisamente lo que también sucede en nuestro sistema
3
educativo, nos preocupamos sobremanera por los aspectos académicos o pedagógicos,
es decir de los métodos y contenidos que orientan el trabajo docente, pero se relega la
formación, capacitación y desempeño del órgano rector de la institución. Qué diferencia
con la mayoría de las instituciones del sector privado en las que precisamente esta
aseveración, aunada a la capacidad de recursos y su notoria autonomía hace que sus
logros sean significativamente muy superiores a las estatales.
Fundamentos de la política educativa
La política educativa como sistema de normas y principios que guían y orientan la
labor educativa de un país, se sustenta sin duda, en un cuerpo doctrinario y filosófico, ya
que su matriz (política de gobierno) se circunscribe dentro de una concepción doctrinaria.
Alvarado (1988, p. 42) nos dice. “Cualquier política se concibe, tomando en cuenta
tres orientaciones básicas dentro de otras, y que se podrían formular en tres
interrogantes: “para qué”, el “qué” y el “cómo”, en tal sentido las fuentes filosóficas que
sustentan estas inquietudes se pueden inscribir en:
El Humanismo: El “para que”
El Racionalismo: El “que”
El Constructivismo: El “como”.
El Humanismo, según esta doctrina filosófica, el ser humano es el eje central de
toda iniciativa y actividad política, y por ende de la política educativa, es decir, toda la
actividad que se realiza en el marco de la política educativa debe orientarse a buscar el
desarrollo y progreso del hombre como agente más importante de la sociedad. Por ello la
pregunta “¿para qué?”, supone dirigir los esfuerzos para lograr objetivos claros y definidos
en pos del bienestar de la humanidad.
El Racionalismo, según esta posición, el fundamento de la política educativa radica
en que los educandos o personas en formación, desarrollan sus potencialidades
cognitivas en base a razonamientos y construcciones mentales, relacionadas
directamente con la realidad.
4
Sin duda la construcción de nuevos conocimientos, mediante la combinación de
conceptos, juicios y razonamientos, supone poseer información previa. Y en ello, es
precisamente donde se fundamenta los postulados del razonamiento.
El Constructivismo, actualmente la educación peruana ensaya el Nuevo Enfoque
Pedagógico: El Constructivismo, según el cual el alumno aprende haciendo y actuando
como protagonista de su propio aprendizaje.
Como afirma Alvarado (1988, p. 54). “Muchos mecanismos intervienen en la
construcción de este conocimiento, fundamentalmente la acción del sujeto sobre el medio
y la respuesta de este medio a la acción del sujeto, es decir el establecimiento de un
diálogo entre el individuo y el medio: Para lo cual existen mecanismos de construcción en
el interior del sujeto, los que se encargan de acomodar el conocimiento en su propia
organización de pensamiento”.
Enfoque sistémico de la gestión educativa
Para comprender mejor los diferentes enfoques de la gestión educativa, es
necesario explicar puntualmente, que es un sistema y cuáles son sus componentes.
En términos generales sistema puede definirse como el conjunto global y unitario
de elementos que interactúan dinámicamente para lograr determinados propósitos. Por
ejemplo en un Ministerio hay personas (profesionales, técnicos y auxiliares) que
interactúan, infraestructura y equipos tecnológicos, materiales, etc. Que en conjunto
permiten alcanzar objetivos y propósitos previamente definidos.
En opinión de Alvarado (1988, p. 86) “El enfoque de sistemas como categoría
analítica, permite por un lado la representación mental de un sistema mediante el uso de
modelos para efecto de análisis del todo o de las partes en interacción con el análisis de
sistemas, identificando problemas y posibles soluciones, a efectos de lograr el
mantenimiento, la regulación o el desarrollo del propio sistema. Por otro lado en alguna
circunstancia permite concebir nuevos modelos de sistemas que aún no existen, es decir,
invenciones”.
5
Enfoque gerencial de la gestión educativa
Este enfoque se caracteriza por considerar en el desarrollo del proceso educativo
a los procesos de gestión, tales como planificación, organización, dirección y control. El
desarrollo adecuado de cada uno de estos procesos tiene como propósito lograr los
objetivos educacionales previstos.
Gestión educativa
La gestión educativa como aspecto fundamental de la educación juega un rol
importante en la conducción y realización de las actividades, que van a conducir al logro
de las metas y objetivos previstos en el sistema educativo.
Implica una pedagogía activa no directiva, de una educación activa que enfrenta la
realidad, que educa a partir de ella, que integra conocimientos y, que provoca las
transformaciones deseadas.
El proceso educativo, por su propia esencia y por las complejidades que encierra,
exige una acertada dirección.
Su correcta estructura y su óptimo funcionamiento constituyen un factor esencial
en el desarrollo social. Es decir, la educación debe alcanzar la plenitud humana, y esta se
logra mediante el desarrollo multifacético del individuo y su integración a la sociedad en
que vive. Por tanto, no puede concebirse este proceso sin una orientación y un control
correctamente organizado; es indispensable que se prevea su dirección permanente, de
manera que pueda aprovecharse de forma óptima todo el esfuerzo que tienda a lograr
más alto y mejores resultados.
Concepto de gestión
Gestión es la capacidad de dirigir la organización de los recursos en los centros
educativos y la aplicabilidad de herramientas, técnicas y métodos para el logro eficaz de
resultados [...]. (MINEDU, 2002:5).
Calero (2005, p. 80) “Es el conjunto articulado de acciones de conducción de un
centro educativo a ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en
el proyecto educativo institucional”.
6
La Gestión educativa es el conjunto de acciones pedagógicas integrada con las
gerenciales que realiza un directivo, con múltiples estrategias para influir en los sujetos
del proceso educacional.
La gestión educativa es “una función dirigida a generar y sostener en el centro
educativo, tanto las estructuras administrativas y pedagógicas, como los procesos
internos de naturaleza democrática, equitativa y eficiente, que permitan a niños, niñas,
adolescentes, jóvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y
eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional,
armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo”. (RM 168-2002-ED)
Según Marcelo & Cajal (2005, p 32), la gestión educativa es aquella disciplina que
busca comprender y orientar las múltiples interrelaciones que desarrollan las personas
que integran las organizaciones educativas, en la consecución de los propósitos
institucionales.
Objetivos de la gestión educativa
Según la Ley General de Educación 28044 señala que son objetivos de la gestión
educativa los siguientes:
Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de
lograr una excelente calidad educativa.
Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para que
actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de todas las
instancias de gestión se rigen por los principios de subsidiariedad, solidaridad,
complementariedad y concurrencia.
Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinación de
éstas a las decisiones de carácter pedagógico.
Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que
conduzca a la excelencia educativa.
Desarrollar liderazgos democráticos.
7
Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los procesos de
gestión se den en el marco de una política de desarrollo integral del país.
Promover la activa participación de la comunidad.
Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperación y solidaridad.
Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer la
transparencia y el libre acceso a la información.
Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y
sancionar los actos de corrupción en la gestión.
Incentivar la autoevaluación y evaluación permanentes que garanticen el logro de
las metas y objetivos establecidos por la Institución Educativa.
Características
Es un proceso dinamizador:
La gestión educativa como conjunto de procedimientos y técnicas hace posible no
solamente la conducción de las empresas e instituciones educativas, sino que
también les proporciona, los mecanismos adecuados para su constante cambio de
innovación.
Es un proceso sistemático
Los procedimientos, técnicas, instrumentos y estrategias de gestión educativa,
constituyen en un conjunto de elementos que están conexionados entre sí, se
interactúan para lograr los propósitos y fines de las instituciones educativas.
Es un proceso flexible
Como sistema de estrategias, métodos y técnicas, posee un alto grado de
flexibilidad, en tanto, debe adaptarse a las diversas características sociales y
culturales que rodea a la institución educativa.
8
Se sustenta más en la coordinación que en la imposición
La coordinación es una herramienta clave en la conducción y dirección de las
instituciones educativas, por tanto, una buena gestión basada en esta estrategia,
tendrá definitivamente mayor éxito que aquellas que toman la imposición y la
arbitrariedad como práctica permanente.
Componentes de la gestión educativa
Principios de la gestión.
Estructura organizativa: organigrama, manual de organización y funciones, manual
de procedimientos administrativos.
Proceso de gestión.
Áreas básicas:
- Institucional.
- Pedagógica.
- Administrativa.
Valores y objetivos de la institución educativa.
Clima institucional.
Los actuales tiempos imponen nuevos retos a la administración educativa, en este
nuevo escenario la gestión educativa debe entenderse como una particular forma de
administrar, gerencia o conducción, y como tal, puede y debe contemplar el uso de las
herramientas y técnica que utiliza la ciencia administrativa aplicada a otros campos.
Tipos de Gestión Educativa
Gestión educativa de carácter integral.
Integra varias gestiones como: la dimensión pedagógica-curricular, la organización
operativa, la financiera administrativa y la comunitaria.
Gestión educativa de carácter sistémico y con autonomía relativa
Gestión educativa con carácter participativo
Gestión educativa con carácter proactivo
Gestión educativa centrada en procesos y resultados
9
El poder en la gestión
Es un modo de acción que se ejerce cotidianamente en las prácticas educativas.
En cada uno de los niveles se genera relaciones de fuerza que hay que resolver a diario.
El poder puede ser monolítico y rígido y participativo o co-gestor. Las características del
último son:
Efecto transformador, deseo de reconocimiento, asimetría en las relaciones,
funciones productivas, etc.
En cuanto a la complejidad de la gestión educativa, es así por el conjunto de
interacciones que se ponen de manifiesto en ella, por lo que su estudio debe ser objeto
de un enfoque diferente a tono con su concepción sistémica. Calero (2005, p. 75) en la
gestión educativa no se trata de gestionar aspectos aislados sino, tener en cuenta que
entre los diferentes componentes del sistema escolar se dan múltiples interrelaciones que
es necesario comprender para mejorar la personalidad del alumno y consolidar la del
maestro.
Rubros de la gestión de la docencia
La gestión del currículo.- comprende el desarrollo curricular.
Gestión de asuntos estudiantiles.- tareas asociadas a la atención de estudiantes.
Gestión de personal docente.- desarrollo del cuerpo docente.
Gestión de recursos materiales.- determinar necesidades y el uso de recursos de
infraestructura.
Gestión de recursos de información.- lograr el acceso y uso de bibliotecas y
recursos informáticos, redes interactivos, correo electrónico.
Gestión de funcionamiento administrativo y de organización de apoyo a la
docencia.- .aplicación de métodos de planificación, administración y evaluación
organizacional.
Gestión administrativa
El área administrativa constituye el segundo eje del sistema de gestión de toda
institución educativa. Involucra los procesos que tienen que ver con la incorporación,
10
mantenimiento, distribución, utilización y desarrollo de los recursos institucionales, y los
que se desarrollan en torno a los procedimientos administrativos. Marcelo & Cajal (2005, p
28), por lo consiguiente, su ámbito está delimitado por los componentes y la dinámica de
tales recursos y de los procedimientos administrativos básicos. Gráficamente, tenemos lo
siguiente:
FIGURA Nro. 1
Elaboración: Propia. Fuente: Calero (2005)
Entiéndase por recursos institucionales al conjunto de elementos que concurren y
sustentan el quehacer de la organización, constituyéndose en los medios de los que se
dispone para ser utilizados en el desarrollo de los procesos organizacionales. Según
Calero (2005, p. 77), tales recursos se diferencian en recursos humanos, materiales y
financieros (recursos fiscales e ingresos propios), cuyas especificidades trataremos luego.
Por su parte, los procedimientos administrativos corresponden al conjunto de
operaciones ligadas al accionar administrativo de la organización, que derivan en
diversidad de trámites destinados a resolver los asuntos correspondientes. Se reconocen
como principales procedimientos la matricula, la promoción y la acreditación o
certificación.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Operaciones ligadas al accionar administrativo
Componentes
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Recursos Materiales
Gestión de Recursos Financieros
11
Gestión de Recursos Humanos
Conjunto interrelacionado de criterios, procedimientos y normas orientadas a la
racional incorporación, desarrollo y empleo de la fuerza laboral de la Institución Educativa.
Por otra parte, implica el desarrollo de un sistema responsable del manejo y conducción
de los trabajadores requeridos como factores productivo de los servicios que brinda la
organización educativa.
Para Marcelo & Cajal (2005, p 30), el concepto de recurso humano alude a las
personas que brindan servicios laborales y que constituyen los trabajadores o la fuerza
laboral de la institución educativa. Por esa razón se habla del personal docente y el
personal administrativo o personal de apoyo logístico.
Como es reconocido, se trata de los recursos más estratégicos y trascendentes
para el logro de los propósitos institucionales, pues de su dinámica y calidad depende en
gran medida el desempeño de la entidad educativa.
Gestión de recursos materiales
Conjunto interrelacionado de criterios, procedimientos y normas orientadas a la
racional adquisición, suministro, empleo y conservación de los bienes y servicios que
requiere la institución educativa. Bienes y servicios que constituyen parte de los factores
que hacen posible la labor educativa.
Gestión de recursos financieros
Conjunto interrelacionado de criterios, procedimientos y normas orientadas a la
racional generación y disposición de los recursos financieros en el sostenimiento de la
marcha operativa de la institución educativa.
Gestión pedagógica
El área pedagógica constituye el tercero del sistema de gestión de las instituciones
educativas. Tratándose del componente de mayor reconocimiento, sorprende los pocos
trabajos existentes en torno a distinguir claramente su dimensión estrictamente
pedagógica de su dimensión como instancia de gestión. La proclividad a confundirlos es
12
frecuente cuando se manifiesta el fenómeno pedagógico propiamente dicho y otro los
aspectos de gestión que le corresponden.
El fenómeno pedagógico tiene que ver con la forma como se relacionan o mezclan
los factores educacionales, especialmente profesores, alumnos y medios, en el marco de
lo que se conoce como proceso enseñanza aprendizaje o proceso docente educativo.
Dos componentes, que a su vez responde a la plasmación de una orientación curricular
determinada. De esta manera Marcelo & Cajal (2005, p 31), manifiestan que el mundo de
la plasmación y realización del- currículo de la institución educativa, y, asimismo, la
plasmación y realización del proceso enseñanza aprendizaje, fenómeno que no es otro
que la plasmación y realización del componente didáctico.
En la Ley Nº 29062 Art. 8 dice: “Gestión Pedagógica: comprende tanto a los
profesores que ejercen funciones de enseñanza en el aula y actividades curriculares
complementarias al interior de la Institución Educativa y en la comunidad, como a los que
realizan orientación y consejería estudiantil, coordinación, jefatura, asesoría y formación
entre pares. Restablécese el cargo y función de coordinación académica en las áreas de
formación establecidas en el plan curricular”.
La gestión pedagógica se refiere a la acción del docente dentro de la institución
educativa en general y en el aula en particular.
Las actividades que desarrolla son:
La programación curricular.
La enseñanza en el aula
Las estrategias didácticas.
Estos dos componentes del fenómeno pedagógico responden a procesos de
conducción y manejo. Procesos dentro de los cuales destacan lo que concierne al diseño,
planificación y formulación, así como lo que toca a la organización. Este es el mundo que
corresponde a lo que a veces se denomina administración curricular y administración
didáctica. Entonces, los componentes básicos de la gestión pedagógica no son los
fenómenos curricular y didáctico propiamente dichos, sino los procesos de gestión que
13
aquellos requieren en su conducción, manejo y orientación.
FIGURA Nro. 2
Elaboración: Propia. Fuente: Calero (2005)
Es muy importante el aseguramiento de las condiciones organizativas de las tareas
que sirven de apoyo al proceso docente-educativo, como son las llamadas tareas
administrativas. Es imprescindible lograr un ritmo de trabajo que se cumple rigurosamente
dentro del régimen escolar, para sí evitar pérdidas de todo tipo y perfeccionar las
coordinaciones internas en el centro.
Gestión institucional
El área institucional con el área administrativa y el área técnico pedagógica
constituyen los soportes del sistema de gestión de las instituciones educativas, abarcar un
complejo de procesos cuya gravitación no se circunscribe ni limita un determinado
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Relación
DOCENTES ALUMNOS MEDIOS
Relación
Plasmación del Currículo de la I.E.
Plasmación realización del proceso E‐A
14
aspectos o fenómeno del quehacer organizacional, sino que involucra y afecta al conjunto
de la organización.
Lo institucional, en este caso, va más allá del reconocimiento social para
proyectarse a los fenómenos y procesos que irradian al conjunto organizacional. De ello
resulta que lo que suceda a nivel de los fenómenos y procesos institucionales, gravita de
una u otra manera, en un sentido amplio o limitado sobre los procesos organizacionales
restantes.
FIGURA Nro. 3
Elaboración: Propia. Fuente: Calero (2005)
Relaciones interpersonales
En cuanto a los autores Marcelo & Cojal, (2005, p. 48) manifiestan que las
relaciones interpersonales son el conjunto de nexos y vinculaciones sobre las cuales se
construye las interacciones entre los miembros de la comunidad educativa. Soporte social
marco institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organización no es otra
cosa que la trama de relaciones establecidas entre sus miembros.
Destacan las actitudes y el trato personal que se establecen entre los miembros de
la comunidad educativa, así como las vinculaciones y la comunicación técnico profesional
ligada a los desempeños, destacando los nexos funcionales y la relación propiamente
educativa. Por consiguiente sus componentes sustantivos son las personas o agentes
Gestión Institucional
Área Administrativa Área Técnico Pedagógica
Soporte del Sistema de Gestión
15
organizacionales y sus vinculaciones a través de la comunicación.
Capacidad de liderazgo.
Toda innovación o cambio que se produce en una organización debe ser siempre
liderado por la dirección. Según Marcelo & Cojal, (2005, p. 44), la dirección de la empresa
debe tener un estilo cooperativo, participativo y aclaratorio, que permita la participación.
Los rasgos del líder transformador
Carisma: es el líder que influye sobre sus seguidores en virtud de sus dotes
personales; estos seguidores se identifican con él. El carisma está compuesto por la
confianza en sí mismo, la determinación, el conocimiento de los hombres, el ser bien
comunicados, el esperar lo mejor de sus hombres y conseguirlo y el estar libre de
conflictos internos.
Consideración individual: muestra un interés genuino por su gente; les elogia a tiempo,
reconoce sus aportaciones, les aconseja, recurre a su consejo, les delega cometidos
ilusionantes; les reprende si es necesario, pero apelando a su propia estima.
Estímulo intelectual: el líder transformador ve más allá de quienes lo rodean. Tiene
visión de futuro; es, en cierto modo, un visionario, pues su visión se apoya en el
conocimiento de la realidad posible.
Puntualizando algunas cuestiones en torno al liderazgo en un pequeño grupo o
equipo, y asumiendo todo lo ya expresado, hay que agregar que dentro del contexto
participativo de la organización, el liderazgo en el trabajo en pequeño grupo es
especialmente importante.
Gento (1994, p. 107) propone una serie de tareas que los directivos debieran
realizar con el fin de promover la comunicación para implementar la participación:
Crear un ambiente de comunicación fácil, lo que será posible si el responsable del
funcionamiento del grupo asume una actitud abierta hacia todos los miembros del
mismo, se preocupa de resolver los conflictos que surjan y trata de mantener la
cohesión.
Transmitir clara y exactamente la información que el grupo debe conocer: esto es
16
imprescindible para que cada uno de sus miembros sepa a qué atenerse.
Comprobar que la información se recibe correctamente, lo cual requiere chequear
periódicamente con el emisor si se ha entendido su mensaje. El escuchar atentamente
a los colaboradores es aquí particularmente significativo, incluso tratando de leer entre
líneas.
Contrastar la repercusión de los mensajes en otros colectivos próximos, conectando
con otros grupos, a fin de conocer el clima informativo en los mismos. Aunque es
importante a todo nivel, tiene mayor relevancia en los pequeños grupos, ya que de lo
contrario, podrían los pequeños grupos aislarse del resto de la organización,
fortaleciendo las barreras de sus respectivas parcelas de influencia.
Toma de decisiones
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el
éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
17
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es
un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Planificación estratégica
Planeamiento estratégico es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora
decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor
conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar esta decisión, y en medir los resultados de estas decisiones
comparándolas con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.
El planeamiento estratégico puede ser considerado como un proceso gerencial
que posibilita al ejecutivo establecer el rumbo a ser seguido por la empresa con vistas a
obtener un alto nivel de optimización en la relación de la empresa con su ambiente.
Planeamiento estratégico es el análisis racional de las oportunidades ofrecidas por
el medio, de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de la selección de un modelo de
compatibilización (estrategia) entre las dos situaciones, estrategia ésta que debería
satisfacer de la mejor forma posible los objetivos de la empresa.
La administración estratégica es un sistema que enfatiza su propia flexibilidad, es
decir, que busca el cambio de la propia política que valoriza más el desarrollo del
potencial para cambios futuros que el desempeño en el corto plazo y que entiende los
fundamentos del poder y las características, culturales de la organización, porque allí se
encuentra los principios generadores de su propia flexibilidad.
Cultura Organizacional
Según UNESCO (1982, p. 32), La cultura es el conjunto de rasgos distintivos,
espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o grupo
social. Ello engloba además de las Artes y las Letras, los modos de vida, los derechos
fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las conciencias.
Para Guédez (1989, p. 54), la cultura es el factor de paz, convivencia y
desenvolvimiento social, recurso de evaluación espiritual, elemento de identidad local,
18
regional, nacional y continental, es fuente de enraizamiento, arraigo y permanencia,
estímulo de invención, creación y descubrimiento, soporte de diversificación, empleo,
ingreso y riqueza material.
Chiavenato (1989, p. 32) presenta la cultura organizacional como “…un modo de
vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización”.
Guedez (1998, p. 33) la cultura organización es el reflejo del equilibrio dinámico y
de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organización.
Según Koontz H. (1994, p. 87) Cultura Organizacional es: El padrón de
comportamiento social, creencias compartidas y valores comunes de los miembros.
Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos y patrones de comportamiento a
lo largo de cierto periodo, lo que significa que la cultura de una Organización es bastante
estable y no cambia con rapidez.
Basado en J. Calano y J. Salzman (1989, p. 94). La cultura organizacional es un
sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la
distinguen de otras.
Chiavenato (1989, p. 32), si se examina con atención, este sistema es un conjunto
de características básicas que valora la organización. De las investigaciones se
desprende que hay siete características básicas que en conjunto, captan la esencia de la
cultura de una organización”.
Características de la cultura
Innovación y correr riesgos.- Grado en que se alienta a los empleados para
que sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad.- Grado en que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
Orientación a los resultados.- Grado en que la gerencia se centra en los
resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
19
Orientación a las personas.- Grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
Orientación a los equipos.- Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos más que individualmente.
Energía.- Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
Estabilidad.- Grado en que en las actividades de la organización mantienen el
estado de las cosas, en lugar de crecer.
La Cultura Organizacional atañe como perciben los docentes sus características,
no si les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo. Esto es importante
porque así se distingue esta idea del concepto de satisfacción laboral.
En la investigación de la Cultura Organizacional se ha tratado de medir cómo ven
los docentes a su organización. ¿Fomenta el trabajo en equipo? ¿Premia las
innovaciones? ¿Reprime la iniciativa?
Vroom, V. H. (1973, p. 66 - 80). Una cultura dominante expresa los valores
centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Cuando
hablamos de la cultura de una organización, nos referimos a su cultura dominante. Es
esta visión amplia de la cultura la que da a la organización su personalidad distintiva.
Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones educativas. En primer
lugar, define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización educativa
y las otras. Segundo, transmite una sensación de identidad a los integrantes. En tercer
lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses
personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante
social que mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que
los empleados deben decir y hacer. Por último, la cultura sirve como un mecanismo que
crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados.
La cultura fomenta el compromiso en la labor educativa y aumenta la coherencia
20
del comportamiento de los docentes, lo que sin duda son beneficios para la institución.
Desde el punto de vista de la educación, la cultura es valiosa porque reduce la
ambigüedad. Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante. Pero no
debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente
si es fuerte, en la eficacia de la organización.
Casares, D y Siliceo, A. (1997, p. 29), manifiestan que “la cultura organizacional es
el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que
le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus
objetivos económicos y sociales”.
Siliceo, A. (1997, p. 30) Asimismo el autor nos dice que: en sentido positivo, es
crear promover sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad,
confianza, vitalidad, participación, comunicación, valores y congruencia den las
conductas; todo ello en beneficio de le empresa, de su personal y del cliente para el cual
se trabaja. La cultura en el trabajo tiene alta importancia, el nuevo líder debe reconocer
que los empleados tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les
trata a ellos.
Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, señalan que la
participación, la integración, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de
manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los líderes del futuro. Esto significa
que la cultura laboral de las organizaciones para este siglo XXI debe estar fincada en
líderes constructores de la educación y así como en el ambiente en el que se den a
plenitud de los procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas
formas de una sana relación y la energía del hombre en su relación con otros orientada a
un proceso de mejora continua. Los más importantes procesos humanos en términos de
una cultura organizacional son los siguientes:
La comunicación e información.
La integración y el trabajo en equipo.
La delegación y el empowerment.
La motivación y el reconocimiento.
21
La creatividad e innovación.
La capacitación y el desarrollo humano.
La toma de decisiones.
El liderazgo.
La cultura se genera transmite a través de los anteriores procesos favoreciendo la
libertad, autonomía, auto motivación y autocontrol en los obreros, empleados y ejecutivos.
Cuando el sistema y la cultura son abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran
liderazgo que refuerce y reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y
valores de la cultura organizacional.
Tareas
Además de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos
humanos, ¿Qué significa construir una cultura organizacional?; significa un esfuerzo que
deberá cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte de quienes dirigen
la organización.
Para Newstrom, D. (1992, p. 132). Crear una visión y compartirla con todo la
organización educativa y seguirla apasionadamente como los han enfatizado Jack
Welch, director general de General Electric; Helmut Maucher de Nestlé y otros
importantes empresarios y directivos dicen: Una visión es una imagen a largo
plazo o idea de lo que puede y debe lograrse; si se explica de manera apropiada a
los demás, sirve para estimular su compromiso y entusiasmo.
Según Bechard P., (1996, p. 132). Una visión es un cuadro de un estado futuro par
la organización, una descripción de lo que podría ser dentro de algunos años. Es
un cuadro dinámico de la organización en el futuro, tal como lo ven los directivos.
Es más que un sueño o un conjunto de esperanzas, porque la alta administración
está evidentemente comprometida a realizarla: es un compromiso. Futuro que vale
la pena construir.
Definir la misión y el código de valores de la organización, comunicarla y reforzarla
sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos los miembros de
22
la organización, pero sobre todo de sus líderes, para crear el necesario modelaje.
La misión significa una acción, una tarea, una vocación. Misión viene del verbo
mitere que significa - enviado.
Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la empresa
con base en resultados de alta calidad y competitividad.
Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en
agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando
conflictos.
Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta
prioridad. Es la educación la formación del espíritu del hombre y, por tanto, la
base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional.
Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes investigaciones de
empresas de clase mundial, son tres las áreas en las que se trabajará para que las
prácticas de la empresa, las percepciones, actitudes y conductas se den en un
proceso de mejora continua, las organizaciones deben tener los siguientes tres
enfoques:
Enfoque al personal.
Enfoque al cliente.
Enfoque a los procesos.
Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal. Este
aspecto implica además de la claridad de sus metas, un principio de equidad
interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de compensación y
políticas de reconocimiento.
Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral
mejorando sistemáticamente el clima organizacional.
Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la
organización. Mencionaremos de nuevo Jack Welch, director general de General
23
Electric, quien logró cambios de actitud en su personal y ha posicionado a la
empresa como líder en su ramo gracias a un contacto y diálogo personal con toda
su gente.
Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados. Una organización
es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su inteligencia y voluntad
hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La capacidad de respuesta y de
adaptación y el sentido de logro son signos de la energía individual, grupal y
organizacional.
Creación de una cultura organizacional ética
Según Emery (1995, p. 6-9). el contenido y la fuerza de una cultura influyen en el
ambiente ético y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que
imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o
moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados.
En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean
innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de
conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una
débil. Si la cultura es fuerte y propugna normas éticas altas, ha de tener un influjo
poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, Johnson &
Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho tiempo recalca las obligaciones
de la empresa con los clientes, empleados, comunidades y accionistas, en ese orden.
Cuando se encontró Tylenol envenenado en los estantes de una tienda (Tylenol es un
producto de Johnson & Johnson), los empleados estadounidenses de la empresa retiraron
independientemente el fármaco, antes incluso de que la dirección hubiese hecho pública
una declaración sobre la adulteración. Nadie tuvo que explicarles cuál era la conducta
ética; sabían que eso era lo que Johnson & Johnson esperaba de ellos.
¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura más ética? Sugerimos
una combinación de las siguientes prácticas:
Sea un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los
24
directores como la referencia de lo que es apropiado, cuando se ve que los directores
toman una vía ética, se envía un mensaje positivo a todos los empleados.
Comunique expectativas éticas, las ambigüedades éticas se reducen si se prepara
y difunde un código de ética en el que se declaren los valores principales de la
organización y las reglas éticas que deben seguir los empleados.
Culturas fuertes
Cultura fuerte es la cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente.
Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento.
En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.
Una cultura organizacional fuerte, bien implantada, en la que el líder incentiva y
hace lo que proclama como cultura, genera gran cohesión entre los miembros de la
organización.
Dentro de la organización, la cultura puede ser fuerte, esto es, si todos (o gran
parte) comparten y creen en los valores y creencias de la organización; o débil, si hay
poco convencimiento de ellos y simplemente la siguen porque esta ha sido impuesta.
Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las
débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor
impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente con
una menor rotación del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los
valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En
consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la
intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento. Por ejemplo,
Nordstrom, ubicada en Seattle, ha desarrollado una de las culturas de servicio más
fuertes en la industria de venta al menudeo. Los empleados de Nordstrom saben en
25
términos muy precisos lo que se espera de ellos y estas expectativas contribuyen en
buena medida amoldear su comportamiento.
Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de
empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros
acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la
cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades,
disminuyen la propensión del empleado a abandonar la organización."
Culturas débiles
Una cultura organizacional débil se caracteriza porque los valores centrales no son
compartidos ampliamente por los integrantes de la organización.
Asimismo la cultura débil obstaculiza la consistencia en el comportamiento. Una
cultura organizacional débil, el líder limita la cohesión de los miembros de la organización.
26
Tabla Nro. 1
Cuadro comparativo de ambos niveles de cultura.
NIVEL CARACTERÍSTICA CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE
1.- Alta Dirección comprometida en fortalecer la Cultura Organizacional.
• Centra su atención en la producción con escaso interés por su personal.
• La gerencia muestra gran interés por fortalecer a su personal y liderazgo
2.- Estructura Organizacional
• Puestos de trabajo en exceso.
• MOF, ROF, MAPRO desactualizado.
• Puestos rotativos. • MOF, ROF, MAPRO
formalizados y flexibles. • Personal seleccionado con
capacidad de Liderazgo
3.- Autonomía individual • Supervisión estrecha. • Poca libertad del servidor
en su trabajo.
• Supervisión general con parámetros definidos.
• El personal es pro activo.
4.- Recompensa al Desempeño y logros del personal
• Premian la fidelidad, el esfuerzo y cooperación.
• Desconocen niveles de productividad liderazgo.
• Los reconocimientos están basados en la medición de productividad y Liderazgo.
5.- Tolerancia del Conflicto y discrepancia por la Gerencia
• Mantiene nivel mínimo de conflicto constructivo: por la presencia de personal disfuncional.
• Mantiene intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para el desarrollo, autocrítica y creativo: Comités.
6.- Tolerancia de Riesgo
• Baja propensión al riesgo controlado por temores del personal.
• Poco estimulo a la innovación.
• Elevada propensión al riesgo prudente y controlado.
• Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal y la fortaleza de su fé.
Función de la cultura
La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización.
27
Tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una
organización y las demás.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés
personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que
ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que
deben hacer y decir los empleados.
La cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
Gestión directiva y cultura organizacional
Es importante el papel del directivo en la construcción de la cultura institucional ya
que, si bien es cierto que los procesos de mejora continua no son patrimonio exclusivo del
director y subdirectores, sí son los responsables de su diseño. Por tanto un director que
actúa con cuidado y con preocupación por los demás, siendo sensible a la diversidad, a
la dinámica y a la naturalidad de la vida escolar, se verá traducido en el cambio efectivo
en la cultura escolar. Para ello, se requiere de:
La profesionalización de la función directiva, con una visión multirreferencial, que
permitan orientar el trabajo y las acciones cotidianas de cada uno de los actores hacia
la consecución de los objetivos institucionales.
El compromiso de los actores educativos, donde el actual director tiene que
evolucionar en el conocimiento de la organización escolar, proponiendo continuidad en
el trabajo de manera creativa e innovadora.
Unos docentes que comprometidos con la tarea educativa, trabajen colegiadamente
en el mejoramiento del proceso enseñanza aprendizaje y que en espacios de
reflexión, contribuyan en la toma de decisiones en aras de seguir transformando
centro escolar.
Unos administrativos y personal de apoyo que se articulen con los tiempos
académicos, desde su lugar con la tarea educativa.
28
Una escuela donde todos los actores conocen el proyecto escolar.
Un modelo de gestión que transite de lo individualidad a lo colectivo.
Antecedentes
Seguidamente presentaremos algunas investigaciones relacionadas con nuestro
tema de investigación, a nivel internacional y nacional, para responder a un vacío de
conocimiento en la presente investigación.
A nivel Nacional
Ríos Polastri (2004, p. 55), en su investigación, el trabajo en equipo en las
decisiones organizativas un estudio de casos en el centro educativo estatal 0019 San
Martín de Porres Velásquez" de la PUCP. Facultad de Educación, presenta una
investigación concerniente a como se dan las relaciones comunicativas al interior de la
escuela y que acciones interfieren e influyen en el trabajo en equipo. Cada grupo destaca
en la escuela por virtudes pero estas se ven perjudicadas por debilidades o flaquezas que
las escuelas posean.
El trabajo en equipo en las decisiones organizativas un estudio de casos en el
centro educativo estatal 0019 "San Martín de Porres Velásquez" de la PUCP. Facultad de
Educación, presenta una investigación concerniente a como se dan las relaciones
comunicativas al interior de la escuela y que acciones interfieren e influyen en el trabajo
en equipo. Cada grupo destaca en la escuela por virtudes pero estas se ven perjudicadas
por debilidades o flaquezas que las escuelas posean.
Obregón Alzadora (2002, p. 77) en su tesis titulada (Influencia del currículo y del
sistema de soporte en la calidad de la gestión administrativa en la facultad de Educación
de la UNFV), concluye que la calidad debe entenderse como una cultura y que la calidad
total debe realizarse de manera natural y voluntaria, estando presente la disciplina,
constancia y perseverancia. Además señala: El Perú necesita hoy más que nunca
instituciones de calidad para enfrentar la nueva competencia para la cual se requiere
entregarse a la tarea de producir calidad humana para garantizar la calidad institucional.
Las naciones que lo hacen aseguran el futuro de las nuevas generaciones.
29
Bellido (2004, p. 44) en su investigación Desarrollo de instrumentos para una
gestión de excelencia en un centro educativo privado”, de la PUCP, Facultad
Administración, nos dice como es importante que la escuela se adapte a los cambios que
se van dando, y que para ello debe estar preparada teniendo a un gerente que reúna los
requisitos de ser competitivos para que responda oportunamente a los cambios del
entorno.
Silva Rojas, O. (2000, p. 38), en su tesis: Clima organizacional en los centros
educativos estatales secundarios de Cajamarca” de la PUCP, Facultad de Educación
realiza una investigación descriptiva acerca del tema relaciones interpersonales de los
colegios del centro poblado de Cajamarca y configura la personalidad o clima
organizacional distinguiéndolo a unos por tener un clima cerrado en su mayoría y a otros
por caracterizarlo un clima abierto y/o controlado.
A nivel Internacional
Orvelis (2004, p. 68) la Gestión Administrativa en centros educativos privados,
análisis del caso del Centro Cristiano de Educación para el desarrollo” de la República
Dominicana, concluye que la gestión administrativa es un proceso particular consiente en
las actividades de planeación, ejecución y control desempeñado, para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. Hoy más
que nunca se evidencia lo relevante que es la gestión administrativa, ya que esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos. La supervivencia de las empresas está en función
de la buena gestión administrativa que ésta tenga.
Rodríguez (2000, p. 92), Gestión Escolar y Calidad de la Enseñanza. Escuela de
Educación - Universidad Central de Venezuela. Educere, Investigación, Año 4, Nº 10,
Julio - Agosto – Septiembre.
Investigación etnográfica realizada con el propósito central de comparar estilos
reales de gestión en instituciones de diferente dependencia administrativa y establecer
relaciones con la calidad de la enseñanza y los resultados del aprendizaje. Se escogieron
5 escuelas de educación básica (primera y segunda etapas) ubicadas en una misma
parroquia del oeste de Caracas, cada una de un tipo de dependencia administrativa
diferente: nacional, distrital, privada, parroquial y Fe y Alegría. Se recogieron
30
informaciones sobre unas 87 variables agrupadas en 3 aspectos: gestión escolar
(organización, funcionamiento, planta física, personal, comunicación, supervisión, etc.);
gestión pedagógica (planificación, interacciones, contenidos, teorías y creencias de los
docentes, etc.) y resultados (conocimientos en lengua y matemática, opiniones de los
representantes.) Se utilizó la observación directa, entrevistas, análisis de documentos,
cuestionarios, pruebas de conocimiento, notas de campo, grabaciones y fotografías. Se
encontró una clara relación entre la dependencia administrativa de la escuela, los
procesos de gestión escolar y algunos aspectos de la gestión pedagógica. La escasa
autonomía de los directores de las escuelas oficiales se revela como una desventaja para
una mejor gestión, no obstante estos directores son más eficientes en la aplicación de la
política de atención a los más pobres.
Perazzo (1999, p 44), en su investigación titulada: La Cultura Organizacional en
los Centros Escolares: participación, innovación y calidad educativa, de la Facultad de
Educación de la Universidad de Salamanca. España, el autor propone un Programa de
Cultura Organizacional para los centros educativos, con el objetivo de impulsar la cultura
organizacional como vía de promoción de la participación, innovación y calidad educativa.
Asimismo, busca promover el desarrollo de la gestión y administración educativa.
Arancibia (1996, p. 303). Los estilos de dirección y sus consecuencias resalta
como factores claves de las escuelas efectivas, el sentido de misión compartido por
directivos y profesores, un compromiso nítido del equipo del colegio en torno a las metas
acordadas –especialmente las de aprendizaje—, un liderazgo efectivo del director y un
clima de relaciones cooperativas.
González (1993, p. 36), en su trabajo Influencia de la Acción Gerencial del Director
de Educación Básica en la Participación Docente, analiza los Estilos de Liderazgo del
Director de Educación Básica y su influencia en la participación de los docentes. El
estudio se realizó en el Distrito Escolar N° 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una
muestra que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en estudio.
Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario
estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados
al azar. El tratamiento de los resultados comprendió un análisis descriptivo de los datos, y
un análisis de varianza. Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo
31
democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los
docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de la
organización. De la misma forma, se logró determinar que existe una relación entre el
estilo de liderazgo del Director y la participación del docente. A pesar de todo lo acotado,
muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el estilo
autocrático de liderazgo en la administración educativa.
Problema de investigación
El inicio de la última década del siglo, nos conduce a una nueva visión del mundo,
ha comenzado una era asignada por el cambio entre otras transformaciones se presenta
en el sector de Educación, la gestión educativa considera funciones vistas en el campo
administrativo, organización, integración de personal, dirección y control, estas las
incorpora al área de gestión técnico pedagógica, área de gestión administración y el área
de gestión institucional el cual nos permite tener una visión de la institución educativa:
Vireau, (2005, p. 59), una organización es siempre especializada y se define por
su cometido, eficaz cuando se concentra en una misión dada con un objetivo común.
En la mayoría de las instituciones educativas la contribución individual queda
absorbida por la tarea institucional y desaparece en ella, solo una organización en su
conjunto tiene resultados. La organización debe evaluarse y enjuiciarse asimismo y medir
sus resultados respecto de objetivos claros conocidos e impersonales.
Debe contar con un director de orquesta que debe dirigir y mandar. Debe buscar
una innovación a través: de mejorar continuamente las actividades de trabajo
demostrando el concepto de calidad, debe perfeccionar lo existente y finalmente debe
estar provisto para incorporarse al cambio.
De la gestión educativa conformada por liderazgo, la política de estrategia, gestión
personal, recursos, procesos, la satisfacción de personal, impacto en la sociedad, los
resultados nos permitirá visualizar el tipo de gestión educativa que se desea realizar en la
institución educativa. Del clima organizacional se vislumbra los soportes de la cultura de la
organización educativa que dará rumbo a la manera de actuar, pensar de la organización,
su identidad se establecerá a través de los canales de comunicación, se elabora
32
manuales y reglamentos (MOF– ROF),Técnicas organizativas por su extensión, su
contenido, por su disposición permitirá una toma de decisiones.
Una gama de oportunidades a las cuales no escapa las instituciones educativas de
los diferentes niveles y modalidades, en las cuales se presentan diversos problemas de
carácter de relaciones interpersonales, administrativas, logísticas e infraestructura y
direccional los que conforman un conjunto de dificultades para un desarrollo de las
actividades académicas generando conflictos, tensiones, sectarismo, discordia,
competencia irracional, lo que limita un ambiente agradable, elimina la posibilidad de una
coordinación estrecha que impide una comunicación fluida como algo necesario en una
unidad institucional. . El trabajo realizado en un centro educativo pone en relieve en
aspectos pedagógicos, técnicos y organizativos donde unos condicionan el desarrollo de
otros.
En el área pedagógica García, (2004, p. 98), considera el Proyecto Curricular
estrategias de trabajo, metodología y evaluación de los aprendizajes. Este se relaciona
con el sistema de recursos e infraestructura y equipamiento. Finalmente el aspecto
organizacional vincula a la institución educativa con su medio e incluye la infraestructura
organizacional, donde se dan procesos de planificación, organización y control.
En cuanto al proceso de organización se ha encontrado que existen diversas
debilidades organizativas como la definición de responsabilidades y de comunicación que
pueden perjudicar al propuesta de la institución educativa, ellas pueden estar
obstaculizando la interrelación entre los órganos de la institución y ser causa de conflictos,
incluso pueden influir en las decisiones del centro educativo puesto que algunos
investigadores afirman, los rasgos estructurales de una organización, sus procesos de
interrelación y comunicación y además de la cultura de la organización, sus procesos de
interrelación con la comunicación además de una cultura organización son factores que
afectan la toma de decisiones en la organización.
Los directores trabajan de acuerdo a un criterio personal pero no técnico, las
instituciones educativas donde trabajan no tienen un PEI propio, y en muchos casos son
deficientes y no responden a la realidad. Se observa que los directores no integran a sus
profesores, no aceptan el diálogo, no se da una buena armonía en el manejo de la
institución. Por otro lado, los profesores no coordinan las acciones educativas con la
33
dirección, es decir las acciones dentro del ámbito de la institución educativa se da de
forma desintegrada, poco armónica.
El director no comunica las normas legales emanadas del Ministerio de Educación,
ni tampoco se conoce la comunicación interna de la institución educativa por falta de un
medio propicio para él.
Por otro lado, la idea de ver a las organizaciones como culturas —donde hay un
sistema de significado compartido entre los miembros— es un fenómeno relativamente
reciente. Hasta mediados de la década de los ochenta, las organizaciones eran, en su
mayoría, simplemente concebibles como un medio racional mediante el cual coordinar y
controlar un grupo de gente. Actualmente se habla de cultura organizacional como un
elemento indispensable para el buen desenvolvimiento de las organizaciones. El ámbito
de las instituciones educativas no escapa a esta dinámica organizacional, por lo que
pretendemos en la presente investigación analizar la relación de estas dos variables
intrínsecamente relacionadas: la Gestión del director y la cultura organizacional de los
docentes.
Formulación del problema
Siendo así la problemática, formulamos la siguiente pregunta de investigación:
Problema General
¿Cuál es la relación existente entre la gestión de los Directores y Cultura
Organizacional de las I.E. de secundaria Red Nº 7 del Callao?
Problemas Específicos
1) ¿Cuáles son las características de la gestión que realizan los directores de
Educación Secundaria de las I.E. de la Red Educativa Nº 7 del Callao?
2) ¿Cuáles son los niveles de gestión de los directores de Educación Secundaria de
las I.E. de la Red Nº 7 del Callao?
3) ¿Cuáles son los niveles de la Cultura Organizacional de los directores de Educación
Secundaria de las I.E. de la Red Nº 7 del Callao?
34
4) ¿Qué relación existe entre la capacidad de reciprocidad interpersonal de los
directores y la Cultura Organizacional en las I.E. de Secundaria Red Nº 7 del
Callao?.
5) ¿Qué relación existe entre la capacidad de liderazgo e innovación educativa que
presentan los directores y la Cultura Organizacional en las I.E. de secundaria Red
Nº 7 del Callao?
Objetivos
Objetivo General
Determinar la relación existente entre la gestión de los Directores y la Cultura
Organizacional en las Instituciones Educativas de Secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Objetivos Específicos
1) Precisar las características de la gestión que realizan los directores en las
instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
2) Medir los niveles de gestión de los directores en las instituciones educativas de
secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
3) Medir los niveles de cultura organizacional de los directores en las instituciones
educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
4) Establecer la relación entre la capacidad de relaciones interpersonales de los
directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria
de la Red Nº 7 del Callao.
5) Establecer la relación entre la capacidad de liderazgo de los directores y la cultura
organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del
Callao.
Hipótesis
Hipótesis general
Existe una relación significativa entre la gestión de los directores y la Cultura
Organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
35
Hipótesis específicas
H1. Existen relaciones significativas entre la capacidad de relaciones interpersonal de
los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de
secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
H2. Existen relaciones significativas entre la capacidad de liderazgo de los directores y
la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red
Nº 7 del Callao.
H3. Existen relaciones significativas entre la toma de decisiones de los directores y la
cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7
del Callao.
H4. Existan diferentes factores de planificación estratégica que realizan los directores y
la Cultura Organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red
Nº 7 del Callao.
MÉTODO
Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación
Descriptiva simple, porque está dirigida a determinar cómo es o como está la
situación de las variables. Que en el presente estudio son: Gestión educativa y Cultura
Organizacional, para ello nos valemos de la estadística descriptiva, la cual hace uso de
cuadros de una sola entrada describiendo la información en frecuencia y porcentaje.
Diseño de la investigación
El diseño de investigación que se presenta permite determinar el grado en el cual
las variaciones en uno o varios factores son concomitantes con la variación en otros
factores. La existencia y fuerza de esta o variación normalmente se determina
estadísticamente por medio de coeficientes de correlación.
Descriptivo simple
Formalización:
36
Ox
M r
0y
Donde:
M: Directores Sub-directores, docentes de las Instituciones Educativas de la Red Nº 07
Callao.
Ox: Gestión Educativa.
Oy: Cultura Organizacional
r : Correlación
Variables
V1: Gestión Educativa de los directores. Dimensiones:
Relaciones Interpersonales
Capacidad de liderazgo.
Toma de decisiones.
Planificación estratégica
V2: Cultura Organizacional
Dimensiones:
Innovación y toma de riesgos
Atención al detalle
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Estabilidad
Energía.
PARTICIPANTES
En la investigación se contó con 8 instituciones educativas.
- Augusto Salazar Bondy
37
- Raúl Porras Barrenechea
- Cesar Vallejo
- Politécnico Nacional
- Abraham Valdelomar
- Bodega y Quadra
- Ramón Castilla
- Víctor Andrés Belaunde
Que conforman la Red Educativa N° 7, determinada por su ubicación geográfica.
1. Juicio de Expertos:
Para la elaboración del instrumento de Gestión Educativa como el de Cultura
Organizacional, fue revisada por 7 expertos en el área educativa. El resultado en el
instrumento de Gestión Educativa arrojó un R de Finn de 0.978 (un acuerdo muy
fuerte entre los jueces).
2. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto a 25 encuestados}.
Esta confiabilidad fue medida con los siguientes coeficientes.
Coeficiente de Spearman-Brown – 0.994
Coeficiente de confiabilidad de Rulon-Guttman – 0.994
Coeficiente de confiabilidad de alfa de Cronbach – 0.994
3. En consecuencia podemos afirmar que el instrumento aplicado reúne los 2 requisitos
indispensables que son confiabilidad y validez (Ver Anexo 1).
En el muestreo piloto aplicado a 25 encuestados nos arrojó una media de = 296.32 y
una desviación estándar de 54,049, la población objetiva estuvo constituida por 394
adultos, con estos datos se utilizó la fórmula de Cochran.
Para la determinación de la muestra con variable continua. Se asumió una
confiabilidad de 95% y un error relativo de 1.83%, lo cual nos dio como resultado un
tamaño de muestra de 198 conformado por 21 directivos, 75 administrativos y 102
docentes (Ver Anexo 2).
38
Dado que se utilizó una scala de Likert con los siguientes valores: 5: siempre, 4: casi
siempre, 3: a veces, 2: casi nunca, 1: nunca. Se utilizó la scala de STANINOS para la
categorización de las variables. En el caso de la variable Gestión Educativa, está fue
categorizada en:
45 – 135 – mal
136 – 182 – regular
173 – 225 – buena
En el caso de la variable Cultura Organizacional también se hizo el mismo
procedimiento utilizándose la scala de STANINOS la cual fue categorizada en:
32 – 98 – baja
99 – 130 – media
131 – 160 – alta
En ambos casos se utilizó la scala de Staninos para un mejor manejo de la
información.
* Se emplea la prueba chi cuadrado por los siguientes motivos:
1. El tamaño de muestra > de 20.
2. Las variables son cualitativas y están clasificadas de 2 categorías a mas
3. Se busca establecer la relación o asociación entre las variables G.E. y C.O. para lo
cual se ha escogido del 5% un nivel de significancia.
39
RESULTADOS
Directores
Tabla 2: Directores NIVEL DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
NIVEL N % Mala 2 9.5
Regular
6 28.6
Buena
13 61.9
NOTA: N =21
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
Figura 4: Directores NIVEL DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
En la Tabla No. 2 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la gestión educativa de los directores, el 28.6% respondió que la gestión es regular, el
9.5% que la gestión es mala y el 61.9% que la gestión es buena.
40
Tabla 3
NIVEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVEL N % Baja 2 9.5
Media
8 38.1
Alta
11 52.4
NOTA: N =21
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
Figura 5 NIVEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
En la tabla No. 3 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a la
cultura organizacional, el 52.4% respondió alta, el 38.1% media y el 9.5% baja.
41
Tabla 4
Tabla de contingencia gestión educativa y cultura organizacional
Cultura Organizacional
Gestión Educativa Total
Mala Regular Buena n % n % n % n %
Baja 2 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 2 9.50% Media 0 0.00% 5 83.30% 3 23.10% 8 38.10% Alta 0 0.00% 1 16.70% 10 76.90% 11 52.40%
Total 2 100.00% 6 100.00% 13 100.00% 21 100.00% Pearson Chi-Square = 27.758; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En la Tabla Nro. 4, se destaca que la cultura organizacional es alta en un 100.00% que
corresponde a una Baja Cultura Organizacional y a la vez una Mala Gestión Educativa,
seguida por un 83.3% de una Regular Gestión Educativa, a su vez que tiene una Media
Cultura Organizacional, por ultimo podemos manifestar que existe un 76.90% que tienen
una buena Gestión Educativa y a su vez tiene una Alta Cultura Organizacional.
42
Tabla 5
Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional
Relaciones Interpersonales
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Regular 2 100.00% 3 37.50% 1 9.10% 6 28.60% Buena 0 0.00% 5 62.50% 10 90.90% 15 71.40%
Total 2 100.00% 8 100.00% 11 100.00% 21 100.00% Pearson Chi-Square = 7.358; GL = 2; p = 0.025 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En relación a la Tabla Nro. 5 podemos manifestar que existe un 100.0% de una Baja
Cultura Organizacional, con una Regular Relación Interpersonal, seguida de un 90.9% de
una Alta Cultura Organizacional, teniendo a su vez una Buena Relación Interpersonal, por
ultimo existe un 62.50% de frecuencia en una categoría Media de Cultura Organizacional
con una Buena Relación Interpersonal.
43
Tabla 6
Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional
Capacidad de Liderazgo
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 2 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 2 9.50% Regular 0 0.00% 5 62.5% 1 9.10% 6 28.60% Buena 0 0.00% 3 37.5% 10 90.9% 13 61.90%
Total 2 100.00% 8 100.00% 11 100.00% 21 100.00% Pearson Chi-Square = 27.758; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
La frecuencia más alta se presenta con un 100.0%, de una Baja Cultura Organizacional, y
una Mala Capacidad de Liderazgo, en tanto que un 90.9% de una Alta Cultura
organizacional, muestra una Buena Capacidad de Liderazgo, por ultimo un 65.5%, tiene
una Media Cultura Organizacional, con una Regular capacidad de Liderazgo.
44
Tabla 7
Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional
Toma de decisiones
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 2 100.00% 1 12.50% 0 0.00% 3 14.30% Regular 0 0.00% 5 62.50% 1 9.10% 6 28.60% Buena 0 0.00% 2 25.00% 10 90.90% 12 57.10%
Total 2 100.00% 8 100.00% 11 100.00% 21 100.00% Pearson Chi-Square = 21.915; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis E Interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En relación a la Tabla Nro. 7 vemos que existe un 100.0% de una B aja Cultura
Organizacional, con una Mala Toma de Decisiones, en tanto que un 90.9% muestra una
Alta Cultura Organizacional, con una Buena Toma de decisiones por ultimo un 62.50% de
la muestra manifiesta una Media Cultura Organizacional, con una Regular Toma de
Decisiones.
45
Tabla 8
Tabla de contingencia planificación estratégica de la educación y cultura organizacional
Planificación estratégica
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 2 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 2 9.50% Regular 0 0.00% 6 75.00% 3 27.30% 9 42.90% Buena 0 0.00% 2 25.00% 8 72.70% 10 47.60%
Total 2 100.00% 8 100.00% 11 100.00% 21 100.00% Pearson Chi-Square = 25.677; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis E Interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la planificación estratégica de la educación y la cultura
organizacional.
H1: Existe relación entre la planificación estratégica de la educación y la cultura
organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En relación a la Tabla Nro. 8, tenemos que el 100.0% de los entrevistados manifestaron
tener una Baja Cultura Organizacional, con una Mala Planificación Estratégica, un 75.0%
de ellos manifestaron tener una media Cultura Organizacional con una regular
Planificación Estratégica, y por ultimo un 72.7% manifiesta tener una Alta Cultura
Organizacional, con una Buena Planificación Estratégica.
46
Administrativos
Tabla 9: Administradores
Nivel de la gestión educativa
NIVEL N % Mala 31 41.3
Regular
29 38.7
Buena
15 20.0
NOTA: N =75
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
Figura 6 Administrativos Nivel de La Gestión Educativa
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
En la Tabla Nro. 9 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la gestión educativa de los administrativos, el 41.3% respondió que la gestión es mala, el
38.7% que la gestión es regular y el 20% que la gestión es buena.
47
Tabla 1
Nivel de la cultura organizacional
NIVEL N % Baja 28 37.3
Media
27 36.0
Alta
20 26.7
NOTA: N =75
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
Figura 7
Nivel de la cultura organizacional
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
En la Tabla Nro. 10 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la cultura organizacional, el 37.3% respondió baja, el 36% media y el 26.7% alta.
48
Tabla 11
Tabla de contingencia gestión educativa y cultura organizacional
Cultura Organizacional
Gestión Educativa Total
Mala Regular Buena n % n % n % N %
Baja 26 83.90% 2 6.90% 0 0.00% 28 37.30% Media 4 12.90% 20 69.00% 3 20.00% 27 36.00% Alta 1 3.20% 7 24.10% 12 80.00% 20 26.70%
Total 31 100.00% 29 100.00% 15 100.00% 75 100.00% Pearson Chi-Square = 67.651; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En cuanto a la Tabla Nro. 11, podemos manifestar que existe un 83.9% de los
entrevistados manifestaron que tienen una Mala Gestión Educativa, con una Baja Cultura
Organizacional, un 80.0% der ellos manifestaron tener una Buena Gestión Educativa y
una Alta Cultura organizacional, por último el 69.00%, tiene una Regular Gestión
Educativa, con una Media Cultura Organizacional.
49
Tabla 12
Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional
Relaciones Interpersonales
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 20 71.40% 5 18.50% 1 5.00% 26 34.70% Regular 8 28.60% 16 59.30% 5 25.00% 29 38.70% Buena 0 0.00% 6 22.20% 14 70.00% 20 26.60%
Total 28 100.00% 27 100.00% 20 100.00% 21 100.00% Pearson Chi-Square = 44.439; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En relación a la Tabla Nro. 12, vemos que el 71.40% manifiesta una Baja Cultura con una
Mala Relación Interpersonal, un 70.0% tiene una Alta Cultura Organizacional con una
Buena Relación Interpersonal, y por ultimo un 59.3% tiene una regular Relación
Interpersonal, con una Media Cultura Organizacional.
50
Tabla 13
Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional
Capacidad de Liderazgo
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 22 78.60% 3 11.10% 2 10.00% 27 36.00% Regular 6 21.40% 19 70.40% 7 35.00% 32 42.70% Buena 0 0.00% 5 18.50% 11 55.00% 16 21.30%
Total 28 100.00% 27 100.00% 20 100.00% 75 100.00% Pearson Chi-Square = 47.289; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En cuanto a la Tabla Nro. 13, podemos verificar que el 78.6% tiene una Baja Cultura
Organizacional con una Mala Capacidad de Liderazgo, un 70.40% tiene una Cultura
Organizacional Media con una regular capacidad de Liderazgo, por ultimo un 55.0% tiene
una Alta Cultura Organizacional, con unas< Buena Capacidad de Liderazgo.
51
Tabla 14
Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional
Toma de decisiones
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % N %
Mala 23 82.10% 6 22.20% 1 5.00% 30 40.00% Regular 5 17.90% 12 44.40% 7 35.00% 24 32.00% Buena 0 0.00% 9 33.30% 12 60.00% 21 28.00%
Total 28 100.00% 27 100.00% 20 100.00% 75 100.00% Pearson Chi-Square = 39.232; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En cuanto a la Tabla Nro. 14, vemos que el 82.10% manifiesta tener una Baja
Cultura organizacional, con una Mala Toma de Decisiones, un 60.0% de ellos
tiene una Ata Cultura Organizacional, con una Buena Toma de Decisiones, por
ultimo un 44.4% manifiesta tener una Cultura organizacional media, con una
Regular Toma de Decisiones.
52
Tabla 15
Tabla de contingencia planificación estratégica de la educación y cultura organizacional
Planificación estratégica
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 23 82.10% 4 14.80% 1 5.00% 28 37.30% Regular 5 17.90% 20 74.10% 7 35.00% 32 42.70% Buena 0 0.00% 3 11.10% 12 60.00% 15 20.00%
Total 28 100.00% 27 100.00% 20 100.00% 75 100.00% Pearson Chi-Square = 57.551; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la planificación estratégica de la educación y la cultura
organizacional.
H1: Existe relación entre la planificación estratégica de la educación y la cultura
organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En relación a la Tabla Nro. 15, vemos que hay un 82.1% que tiene una Baja Cultura
Organizacional, con una Mala Planificación Estratégica, un 60.0% de aquellos que tiene
Alta Cultura Organizacional tiene una Buena Planificación Estratégica, y un 74.1% tiene
una media Cultura Organizacional con una regular Planificación Estratégica.
53
Docentes
Tabla 16: Docentes Nivel de la gestión educativa
NIVEL N % Mala 19 18.6
Regular
62 60.8
Buena
21 20.6
NOTA: N =102
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
Figura 8 Docentes
Nivel de la gestión educativa
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
En la Tabla No. 16 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la gestión educativa de los docentes, el 60.8% respondió que la gestión es regular, el
20.6% que la gestión es buena y el 18.6% que la gestión es mala.
54
Tabla 17
Nivel de la cultura organizacional
NIVEL N % Baja 21 20.6
Media
57 55.9
Alta
24 23.5
NOTA: N =102
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
Figura 9
Nivel de la cultura organizacional
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 – CALLAO 2010
En la Tabla No. 17 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la cultura organizacional, el 55.9% respondió media, el 23.50% alta y el 20.6% baja.
55
Tabla 18 Tabla de contingencia gestión educativa y cultura organizacional
Cultura Organizacional
Gestión Educativa Total
Mala Regular Buena n % n % n % n %
Baja 15 78.90% 6 9.70% 0 0.00% 21 20.60% Media 4 21.10% 47 75.80% 6 28.60% 57 55.90% Alta 0 0.00% 9 14.50% 15 71.40% 24 23.50%
Total 19 100.00% 62 100.00% 21 100.00% 102 100.00% Pearson Chi-Square = 77.759; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
Acerca de la Tabla Nro. 18, vemos que 78.9% de aquellos tienen una Mala Gestión
Educativa, tiene una Baja Cultura Organizacional, un 75.8% de los que tienen una
Regular Gestión Educativa, tiene una Media Cultura Organizacional, por ultimo un 71.4%
de aquellos que tienen una buena Gestión Educativa, tiene una Alta Cultura
Organizacional.
56
Tabla 19
Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional
Relaciones Interpersonales
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 14 66.70% 9 15.80% 1 4.20% 24 23.50% Regular 6 28.60% 35 61.40% 8 33.30% 49 48.10% Buena 1 4.80% 13 22.80% 15 62.50% 29 28.40%
Total 21 100.00% 27 100.00% 24 100.00% 102 100.00% Pearson Chi-Square = 41.310; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En cuanto a la Tabla Nro. 19, existe un 66.7% de aquellos tienen Baja Cultura
Organizacional, tienen una Mala Relación Interpersonal, el 61.40% de los tiene una Media
Cultura Organizacional tiene una Regular Relación Interpersonal, en tanto que el 62.50%
de los que tienen una Alta Cultura Organizacional, manifiestan tener una Buena Relación
Interpersonal.
57
Tabla 20
Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional
Capacidad de Liderazgo
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % N %
Mala 12 57.10% 6 10.50% 0 0.00% 18 17.70% Regular 9 42.90% 44 77.20% 8 33.30% 61 59.80% Buena 0 0.00% 7 12.30% 16 66.70% 23 22.50%
Total 21 100.00% 57 100.00% 24 100.00% 102 100.00% Pearson Chi-Square = 59.255; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En cuanto a la Tabla Nro. 20, podemos manifestar que de los 57.1% que tienen una Baja
Cultura Organizacional, manifiestan tener una Baja Capacidad de Liderazgo, en cuanto a
los 77.2% de los que tienen una Media Cultura Organizacional, podemos observar que
tienen una Regular Capacidad de Liderazgo, por último de los 66.7% que tienen una alta
Cultura Organizacional, estos tienen una buena Capacidad de Liderazgo.
58
Tabla 21
Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional
Toma de decisiones
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 11 52.40% 9 15.80% 0 0.00% 20 19.60% Regular 10 47.60% 31 54.40% 2 8.30% 43 42.20% Buena 0 0.00% 17 29.80% 22 91.70% 39 38.20%
Total 21 100.00% 57 100.00% 24 100.00% 102 100.00% Pearson Chi-Square = 52.321; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
H1: Existe relación entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
En cuanto a la Tabla Nro. 21, vemos que de los 52.40% que tienen una Baja Cultura
Organizacional, tienen una Mala Toma de Decisiones, en cuanto a los 54.4% que tienen
una Media Cultura Organizacional, tienen una reguilar Toma de Decisiones y por último
de los 91.7% tienen una Alta Cultura Organizacional, tienen una Buen a Toma dfe
Decisiones.
59
Tabla 22
Tabla de contingencia planificación estratégica de la educación y cultura organizacional
Planificación estratégica
Cultura Organizacional Total
Baja Media Alta n % n % n % n %
Mala 17 81.00% 4 7.00% 0 0.00% 21 20.60% Regular 4 19.00% 48 84.20% 9 37.50% 61 59.80% Buena 0 0.00% 5 8.80% 15 62.50% 20 19.60%
Total 21 100.00% 57 100.00% 24 100.00% 102 100.00% Pearson Chi-Square = 90.763; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Análisis e interpretación de los datos
Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hipótesis:
Hipótesis
Ho: No existe relación entre la planificación estratégica de la educación y la cultura
organizacional.
H1: Existe relación entre la planificación estratégica de la educación y la cultura
organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometería al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadística: Prueba no paramétrica Chi cuadrado.
Por ultimo en cuanto a la Tabla Nro. 22. Vemos que de los 81.9% que tienen una Baja
Cultura Organizacional, tienen una mala Planificación Estratégica, de los 84.2% que
tienen una media Cultura Organizacional tiene una regular planificación Estratégica, por
último en cuanto a los 62.7% de los que tienen una Alta Cultura Organizacional, estos
tienen una Buena Planificación Estratégica.
60
Discusión, conclusiones y sugerencias
Discusión
El objetivo principal de esta tesis fue mostrar la relación existente entre las
variables gestión educativa de los Directores y la Cultura organizacional en las
instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao. Los resultados muestran
algunas coincidencias con estudios anteriores.
Se acepta la hipótesis principal de investigación que dice: “existe una relación
significativa entre la gestión educativa de los directores y la cultura organizacional en las
instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao”, ya que a una buena
gestión educativa del director le corresponde una alta cultura organizacional y viceversa.
Se rechaza la hipótesis nula.
Se puede confirmar el resultado obtenido por Bellido (2004) quien explicó que es
importante que la escuela se adapte a los cambios que se van dando, y que para ello
debe estar preparada teniendo a un gerente que reúna los requisitos de ser competitivos
para que responda oportunamente a los cambios del entorno.
Asimismo los resultados obtenidos por Alba (2004) quien concluye que “la
gestión administrativa es un proceso particular consciente en las actividades de
planeación, ejecución y control, desempeñando para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. (…) se evidencia lo relevante
que es la gestión administrativa, ya que esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
La supervivencia de las empresas está en función de la buena gestión administrativa que
ésta tenga”.
Es importante el papel del directivo en la construcción de la cultura institucional
ya que, si bien es cierto que los procesos de mejora continua no son patrimonio exclusivo
del director y subdirectores, sí son los responsables de su diseño. Por tanto un director
que actúa con cuidado y con preocupación por los demás, siendo sensible a la diversidad,
a la dinámica y a la naturalidad de la vida escolar, se verá traducido en el cambio efectivo
en la cultura escolar.
61
La gestión educativa es “una función dirigida a generar y sostener en el centro
educativo, tanto las estructuras administrativas y pedagógicas, como los procesos
internos de naturaleza democrática, equitativa y eficiente”. (RM 168-2002-ED).
Se acepta la hipótesis que dice “existen relaciones significativas entre la
capacidad de reciprocidad interpersonal de los directores y la cultura organizacional en
las instituciones educativas de secundaria.de la Red Nº 7 del Callao”, ya que de acuerdo
a los resultados, cuando se habla de una buena gestión educativa es posible afirmar que
en la medida en la que el director mantenga buenas relaciones interpersonal con el
personal administrativo y docente va a existir una alta cultura organizacional.
Como afirma Ríos (2004) “las relaciones comunicativas al interior de la escuela
interfieren e influyen en el trabajo en equipo”.
Complementados por los resultados obtenidos por Silva (2000), que afirma que
“las relaciones interpersonales de los colegios configura la personalidad o clima
organizacional”.
Los resultados coinciden con lo dicho por Chiavenato (1989) quien presenta la
cultura organizacional como “…un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización”.
Asimismo Guedez (1998) afirma que “la cultura organización es el reflejo del
equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas
que integran la organización”.
Según Marcelo & Cajal (2005), la gestión educativa es aquella disciplina que
busca comprender y orientar las múltiples interrelaciones que desarrollan las personas
que integran las organizaciones educativas, en la consecución de los propósitos
institucionales.
Se acepta la hipótesis que dice: “existen relaciones significativas entre la
capacidad de liderazgo de los directores y la cultura organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao”, en los resultados se pudieron
62
observar que a una buena capacidad de liderazgo por parte del director le corresponde
una alta cultura organizacional.
Se confirma los resultados obtenidos por González (1993) quien resalta como
“factores claves de las escuelas efectivas, el sentido de misión compartido por directivos y
profesores, un compromiso nítido del equipo del colegio en torno a las metas acordadas,
especialmente las de aprendizaje, un liderazgo efecto del director y un clima de relaciones
cooperativas”.
Por otro lado Gonzáles (1993) analiza los estilos de liderazgo del director de
educación básica y su influencia en la participación de los docentes, afirmando que “el
estilo democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de
los docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de
la organización. (…) existe una relación entre el estilo de liderazgo del director y la
participación del docente.
Una cultura organizacional fuerte, bien implantada, en la que el líder incentiva y
hace lo que proclama como cultura, genera gran cohesión entre los miembros de la
organización.
Se acepta la hipótesis “es posible que existan relaciones significativas entre la
toma de decisiones de los directores y la cultura organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao”, afirmando según los resultados que
sí existe una relación significativa entre la toma de decisiones y la cultura organizacional,
correspondiéndole a una buena toma de decisiones una alta cultura organizacional.
Se cumple la hipótesis “es posible que existan diferentes factores de planificación
estratégica que realizan los directores y la Cultura Organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao”, ya que los resultados indican que a
una buena planificación estratégica le corresponde una alta cultura organizacional.
Confirma los resultados obtenidos por Nacarid (2000) que encontró “una clara
relación entre la dependencia administrativa de la escuela, los procesos de gestión
escolar y algunos aspectos de la gestión pedagógica.
63
Por su parte se confirma los resultados obtenidos por Perazzo (1999) en su
investigación que propone “un Programa de Cultura Organizacional para los centros
educativos, con el objetivo de impulsar la cultura organizacional como vía de promoción
de la participación, innovación y calidad educativa. Asimismo, busca promover el
desarrollo de la gestión y administración educativa.
Dichos resultados confirman lo afirmado por Calero (2005) quien dice que la
gestión institucional “es el conjunto articulado de acciones de conducción de un centro
educativo a ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el
proyecto educativo institucional”.
Asimismo lo reafirma el MINEDU (2002) “Gestión es la capacidad de dirigir
la organización de los recursos en los centros educativos y la aplicabilidad de
herramientas, técnicas y métodos para el logro eficaz de resultados [...].
Una de las debilidades de la investigación han sido los instrumentos utilizados,
creo que hubiera sido importante contrastar las respuestas de los Directores con
Conclusiones
Se pudo determinar la relación que existe entre la gestión educativa de los
directores y la cultura organizacional, confirmando una relación directa entre las
variables planteadas, es decir a una buena gestión educativa le corresponde una
alta cultura organizacional.
Con respecto a la gestión educativa que realizan los directores, los resultados
evidenciaron que las relaciones interpersonales es buena (71.40%), su capacidad
de liderazgo es buena (61.90%), la toma de decisiones es buena (57.10%) y la
planificación estratégica también es buena (47.60%).
Con respecto a los niveles de gestión de los directores en las instituciones
educativas de secundaria de la Red N° 7 del Callao, los resultados evidenciaron
que según la opinión de los directores existe una gestión educativa buena
(61.9%), sin embargo los resultados en el personal administrativo con respecto a
64
la gestión educativa fue Mala (41.3%) y los Docentes, opinaron que la gestión
educativa fue regular (60.8%).
Con respecto a los resultados evidenciaron que según la opinión de los directores
existe una cultura organizacional alta (52.4%), sin embargo los resultados en el
personal administrativo difiere ya que opinan que la Cultura organización es baja
(37.3%), y según los Docentes la cultura organizacional es Media (55.9%).
Se demuestra por la prueba chi cuadrado efectuada ( p < 0.05) que la relación o
asociación entre las dos variables gestión educativa y cultura organizacional es
significativa, por lo tanto las dos variables guardan estrecha relación.
Recomendaciones
1) El gobierno regional debe realizar capacitaciones a nivel de directivos,
administrativos y docentes para elevar tanto la gestión educativa, como la cultura
organizacional.
2) Es importante y necesario para poder elevar la gestión educativa de los
directores, que exista capacitaciones y monitoreos permanentes a fin de elevar
los índices tanto de gestión, como de cultura organizacional, para mejorar las
relaciones interpersonales en las instituciones educativas.
3) Se evidencia que es necesario preparar a los docentes para asumir cargos
directivos en el futuro con conocimiento del desempeño de sus labores a fin de
elevar la cultura organizacional de la institución.
4) Se recomienda que el personal administrativo sea evaluado a fin de ocupar las
plazas de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y destrezas, a fin de ser el
nexo entre la gestión educativa y la cultura organizacional.
65
Referencias
Alonso S. (2004). Gestión Educativa, Clima Institucional y Participación. Miembro del EUTOPOS. Tesis Clima Institucional y Desempeño Docente del ISTP Simón Bolívar– UNE.
Alvarado, O. (2009) Gestión Educativa Enfoque y Procesos. Lima: Ediciones Universidad de Lima Fondo de Desarrollo.
Anderson, J. (1993). Mind Mapping: A tool for creative Thinking” en Bussiness Horizons, pp. 42 – 46
Bechard Pritchard. (1996). Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total, Grupo editorial Norma, Colombia.
Bellido, C. (2004). Tesis: Desarrollo de instrumentos para una gestión de excelencia en un centro educativo privado. Universidad Pontificia Católica del Perú Facultad Administración
Calano J. y Salzman J., (1989) “Ten Ways to fire Up Your creativity”, en Working Woman, p. 94.
Calero, M. (2005). Gestión Educativa. Ediciones Abedul E.I.R.L.
Casares, D y Siliceo, A. (1997). Manual de liderazgo. Publicado por el instituto de liderazgo, A.C.
Chiavenato, I. (1989) Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw Hill.
David Newstrom. (1992) Comportamiento humano en el trabajo, McGraw Hill, México.
Druker, P. (1999). Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI. Buenos Aires: Editorial Sudamericana.
García Torres, M. (2004). Tesis: El diseño organizacional del centro educativo en sus formas de Planificación y organización. Universidad Pontificia Católica del Perú. Facultad de Educación
García, L. Gestión Educativa. Revista Función Pública Nº 139/140 año 2000 La Plata: Bs As. Pag. 27 – 39.
66
García, M. (2004). Tesis “Diseño Organizacional del centro educativo en sus formas de planificación y organización”. Facultad de Educación. PUCP.
Gento, S. (1994). Participación en la gestión educativa. Madrid: Aula XXI. Santillana, 300 pp.
Guédez, V. (1998) Gerencia, Cultura y Educación. Tropykos/CLACDEC, Caracas
Hernández Martín J. Breve análisis sobre las concepciones epistemológicas de la gestión educativa y la economía de la Educación. http://www.iipe-Buenos Aires.Org.ar/Blog.pep/ine/publicacioneses/detalle.asp: Libro Nº 6
Hernandez, R.; Fernandez C, y Baptista L. (2003). Metodología de la Investigación. México. Ediciones Mc Graw Hill. Companies.
Herrera, M. (2004) Identidad profesional y formación de directores. Venezuela: Centro de Investigaciones Culturales y Educativas.
Jhonson, D, Jhonson, R. y Hulebec, E.J. (1994) El aprendizaje cooperativo. Barcelona: Paidós.
Koontz, H. (1994) Administración, una perspectiva global/ Harold Koontz, Heinz Weihrich. – México: Ed. Mc Graw – Hill. 745p.
Levionnois, M. (1991). Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos. España: Díaz de Santos.
M. Moragas (2003): «L’accés a la informació és un dret bàsic» en revista El temps, Valencia, Edicions del País Valecià, S.A. n.º 971, p. 33.
Marcelo Vereau, W. y Cojal Loli, B. (2005). Gestión Educativa. Chiclayo: Fondo Editorial FACHSE.
MINEDU (2007) Ley Nº 29062 Art. 8. Ley que modifica la ley del profesorado en lo referido a la carrera pública magisterial
MINISTERIO DE EDUCACIÓN. (2002) Autoevaluación de la Gestión del Centro Educativo Público. Proyecto Multilateral de Autoevaluación y Mejoramiento de la Institución de Educación Básica y Media. Organización de los Estados Americanos. OEA-Lima.
67
Obregón, N. (2002). Tesis: Influencia del currículo y del sistema de soporte en la calidad de la gestión administrativa en la facultad de Educación de la UNFV. Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Educación
Pérez, A. (1998) La cultura escolar en la sociedad neoliberal. Madrid: Morata. Pág. 19.
Pérez, I. A. (1996) “La cultura institucional de la escuela”, en: Cuadernos de Pedagogía. España. num. 266, pp. 79-82.
Ríos, R. (2004). Tesis: El trabajo en equipo en las decisiones organizativas un estudio de casos en el centro educativo estatal 0019 "San Martín de Porres Velásquez". Universidad Pontificia Católica del Perú Facultad de Educación
RM 168-2002-ED Normas para la gestión y desarrollo de las actividades en los centros y programas educativos.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall
Sánchez, H. y Reyes (2006) Metodología y diseños en la investigación científica. Lima: Editorial Visión Universitaria.
Silva, O. (2000). Tesis: Clima organizacional en los centros educativos estatales secundarios de Cajamarca.
UNESCO (1982). Declaración de México sobre las Políticas Culturales. Conferencia Mundial sobre las Políticas Culturales, México D.F.
Velasco, J. (2000). La participación de los profesores en la gestión de calidad en educación. Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra S.A.
Vroom, V. H., (1973) “A new Look at managerial Decision Making”, en organizational dynamics, p. 66 – 80.
ANEXOS
Apéndice 1: Juicio de expertos
Apéndice 2: Matriz de Consistencia
Apéndice 3: Instrumento
Apéndice 4: Confiabilidad del Instrumento
APRECIACIÓN DE JUICIO DE EXPERTOS
INSTRUMENTO Nº 1: GESTIÓN EDUCATIVA
La apreciación de los jueces se codifico en una matriz de 7 x 45, las filas corresponden a los jueces (7), y las columnas corresponden a los ítems (45). Las respuestas se codificaron en : 1 = SI 2 = NO La matriz resultante es la siguiente :
JUECES IT_1 IT_2 IT_3 IT_4 IT_5 IT_6 IT_7 IT_8 IT_9 IT_10 IT_111 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 7 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
JUECES IT_12 IT_13 IT_14 IT_15 IT_16 IT_17 IT_18 IT_19 IT_20 IT_21 IT_22
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 4 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
JUECES IT_23 IT_24 IT_25 IT_26 IT_27 IT_28 IT_29 IT_30 IT_31 IT_32 IT_331 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 4 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
JUECES IT_34 IT_35 IT_36 IT_37 IT_38 IT_39 IT_40 IT_41 IT_42 IT_43 IT_441 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 4 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 JUECES IT_45
1 1 2 1 3 2 4 1 5 1 6 1 7 1
Matriz R de Finn de Inter Concordancia entre los Jueces I II III IV V VI VII
I 1.000 1.000 0.975 0.983 0.994 0.972 0.989 II 1.000 0.975 0.983 0.994 0.972 0.989 III 1.000 0.958 0.975 0.969 0.969 IV 1.000 0.978 0.956 0.983 V 1.000 0.967 0.983 VI 1.000 0.967 VII 1.000
R de Finn mancomunado entre los Jueces = 0.978
El R de Finn calculado nos indica que los jueces estan de MUY DE ACUERDO.
INSTRUMENTO Nº 2: CULTURA ORGANIZACIONAL
La apreciación de los jueces se codifico en una matriz de 7 x 32, las filas corresponden a los jueces (7), y las columnas corresponden a los ítems (32). Las respuestas se codificaron en : 1 = SI 2 = NO La matriz resultante es la siguiente :
JUECES IT_1 IT_2 IT_3 IT_4 IT_5 IT_6 IT_7 IT_8 IT_9 IT_10 IT_111 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
JUECES IT_12 IT_13 IT_14 IT_15 IT_16 IT_17 IT_18 IT_19 IT_20 IT_21 IT_221 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
JUECES IT_23 IT_24 IT_25 IT_26 IT_27 IT_28 IT_29 IT_30 IT_31 IT_321 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Matriz R de Finn de Inter Concordancia entre los Jueces I II III IV V VI VII
I 1.000 0.992 0.945 0.984 0.984 0.977 0.980 II 1.000 0.945 0.992 0.992 0.984 0.988 III 1.000 0.938 0.938 0.938 0.949 IV 1.000 1.000 0.984 0.988 V 1.000 0.984 0.988 VI 1.000 0.980 VII 1.000
R de Finn mancomunado entre los Jueces = 0.974
Confiabilidad del instrumento de medición Los resultados obtenidos de la encuesta piloto aplicados a 25 encuestados, en relación a la GESTION EDUCATIVA DE LOS DIRECTORES DE EDUCACION SECUNDARIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA RED EDUCATIVA No. 7 CALLAO , se procesaron en SPSS versión 13.0. Los coeficientes de confiabilidad calculados fueron los siguientes: Coeficiente de confiabilidad de las mitades según Spearman‐Brown ......................... = 0,994
Coeficiente de confiabilidad de las mitades según Rulon‐Guttman ............................ = 0,994
Coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach ........................................................... = 0,986
Las formulas empleadas para los cálculos fueron las siguientes: Coeficiente de Confiabilidad de las mitades de Spearman – Brown.
ip
iptt r
rr
1
2
Donde:
rtt: Coeficiente de Confiabilidad
rip: Coeficiente de correlación R de Pearson entre los puntajes impares y pares.
Coeficiente de Confiabilidad de las mitades según Rulon‐Guttman.
2
2
1t
dtt S
Sr
Dónde:
rtt : Coeficiente de confiabilidad
2dS : Varianza de la diferencia de los puntajes impares y pares.
2tS : Varianza de la Escala
Coeficiente de Confiabilidad según la Fórmula de Alfa de Cronbach
2
2
.1
1 i
Xt
m
m
Donde:
m : Número de Ítems
2 Xt : Varianza del Test
Como se puede observar nuestro valor calculado para el instrumento de medición nos da coeficientes de 0.994 ( spearman – brown ), 0.994 ( rulon – guttman ), 0.986 ( Alfa de Cronbach ) CONFIABLES. Los estadísticos calculados de la escala fueron los siguientes:
Estadísticos de la escala
Media Varianza Desviación
típica N de
elementos
296.32 2921.310 54.049 77
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA SEGÚN EL MUESTREO ALEATORIO
SIMPLE, CON VARIABLE CONTINUA
El Instrumento de Medición (IM) se aplico en un MUESTREO PILOTO de tamaño, n = 25 encuestados, con el fin de probar su funcionalidad. Seguidamente el IM se sometió a un análisis de confiabilidad y validez con la información obtenida en el muestreo piloto. Al finalizar el análisis de confiabilidad y validez del IM con resultados exitosos, se obtuvieron los siguientes estadísticos representativos del trabajo de investigación: Tamaño de muestra del muestreo piloto = 25 encuestados
Media del IM = Y = 296.32 puntos. .... [1]
Desviación Estándar muestral del IM = s = 54.049 puntos. .... [2]
La formula de Cochran para determinar el tamaño de muestra en trabajos de investigación
cuantitativos es:
2
21
1
tsrY
n = ts
N rY
.... [3]
donde: n : Tamaño de la muestra a determinar. N: Tamaño de la población objetivo. t: Valor de la abscisa de la distribución normal, que brinda la confiabilidad muestral. r: Error Relativo.
Y:Media obtenida a partir de una muestra con un IM confiable y valido. s : Desviación Estándar muestral obtenida a partir de una muestra con un IM confiable y
valido. La población objetivo estuvo constituida por:
N = 393 adultos .... [4]
Con los valores numéricos de [1], [2] y, [4]; y utilizando la ecuación de Cochran [3] se
procedió a construir una tabla de doble entrada según Confiabilidades muestrales (filas) y
Errores Relativos (columnas) para conocer sus diferentes tamaños de muestra asociados y
escoger el mejor tamaño de muestra que permita ahorrar recursos económicos como
tiempo disponible.
TABLA
TAMAÑOS DE MUESTRA SEGÚN CONFIABILIDAD MUESTRAL Y ERRORES RELATIVOS DE
LA MUESTRA
Confiabilidad Muestral
Error Relativo Muestral
2.5% 5.0% 7.5% 10.0% 12.5% 15.0% 17.5% 20.0%
70% 50 14 6 4 2 2 1 1
75% 60 17 8 4 3 2 1 1
80% 72 21 9 5 3 2 2 1
85% 86 26 12 7 4 3 2 2
90% 105 33 15 9 6 4 3 2
91% 110 35 16 9 6 4 3 2
92% 115 37 17 10 6 4 3 3
93% 121 39 19 11 7 5 4 3
94% 127 42 20 11 7 5 4 3
95% 135 45 21 12 8 6 4 3
96% 143 49 23 14 9 6 5 3
97% 153 54 26 15 10 7 5 4
98% 166 61 30 17 11 8 6 4
99% 186 72 36 21 14 10 7 5
99.5% 203 83 42 25 16 11 8 6
99.8% 222 96 49 29 19 14 10 8
99.9% 234 105 55 33 22 15 11 9
Los valores comprendidos entre las celdas de color de fondo oscuro brindan los límites
recomendables para tamaños de muestra aceptables. Es decir la muestra se recomienda
entre los valores:
n1 = 9 (confiabilidad muestral = 90% y error relativo = 10%) .... [5]
n2 = 234 (confiabilidad muestral = 99.9% y error relativo = 2.5%) .... [6]
Puesto que los cálculos se basaron en un análisis exhaustivo de confiabilidad y validez,
estos aseguraron escoger también niveles altos de confiabilidad muestral. De aquí que se
escogió un tamaño de muestra de 198 adultos que corresponde a un nivel de confianza
muestral de 95% y un error relativo de 1.83%.
Enseguida se demuestra el valor calculado en el Cuadro, reemplazando:
t95% = 1.96 .... [7]
y el tamaño de muestra n = 198, quedo determinado por los valores numéricos de [1], [2],
[4], [7] y un error relativo de:
e = 0.018265382 {1.83%} .... [8]
Para demostrarlo, se realizo el reemplazo de los valores de: [1], [2], [4], [7] y [8], en la
ecuación [3], y calculando luego el valor numérico de n (tamaño de la muestra) se tuvo:
2
2
1,96 x 54,0490,018265382 x 296,32
n = 1 1,96 x 54,049
1393 0,018265382 x 296,32
383,09607
n = 198383,09607
1+393
n ≈ 198 adultos
Por lo tanto el muestreo aleatorio simple ( m.a.s.) recomienda tomar una muestra de CIENTO NOVENTA Y OCHO ADULTOS (n = 198) escogidas aleatoriamente1.
1 BIBLIOGRAFIA: William G. Cochran. Técnicas de Muestreo. CECSA. Pág.109, Ecuación (4.4)
MATRIZ DE CONSISTENCIA
GESTIÓN DE DIRECTORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE SECUNDARIA – RED Nº 07 DEL CALLAO
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES
DISEÑO
POB LACIÓN
INSTRUMENTOS
ESTADÍSTICOS
General:
¿Cuál es la relación existente entre la gestión de los Directores y Cultura Organizacional de las I.E. de secundaria Red Nº 7 del Callao?.
Específicos:
P1. ¿Cuáles son las características de la gestión que realizan los directores de Educación Secundaria de las I.E. de la Red Educativa Nº 7 del Callao?
P2. ¿Cuáles son los niveles de gestión de los directores de Educación Secundaria de las I.E. de la Red Nº 7 del Callao?
P3. ¿Cuáles son los niveles de la Cultura Organizacional de los directores de Educación Secundaria de las I.E. de la Red Nº 7 del Callao?
P4. ¿Qué relación existe entre la capacidad de reciprocidad interpersonal de los directores y la Cultura Organizacional en las I.E. de Secundaria Red Nº 7 del Callao?.
P5. ¿Qué relación existe entre la capacidad de liderazgo e innovación educativa que presentan los directores y la Cultura Organizacional en las I.E. de secundaria Red Nº 7 del Callao?
General:
Determinar la relación existente entre la gestión de los Directores y la Cultura Organizacional en las Instituciones Educativas de Secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Específicos:
Precisar las características de la gestión que realizan los directores en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Medir los niveles de gestión de los directores en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Medir los niveles de cultura organizacional de los directores en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Establecer la relación entre la capacidad de relaciones interpersonales de los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Establecer la relación entre la capacidad de liderazgo de los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
General:
Existe una relación significativa entre la gestión de los directores y la Cultura Organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Específicas:
H1 Existen relaciones significativas entre la capacidad de relaciones interpersonal de los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria.de la Red Nº 7 del Callao.
H2. Existen relaciones significativas entre la capacidad de liderazgo de los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
H3. Existen relaciones significativas entre la toma de decisiones de los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
H4. Existan diferentes factores de planificación estratégica que realizan los directores y la Cultura Organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red Nº 7 del Callao.
Variables de estudio:
V1: Gestión Educativa de los directores.
Dimensiones:
-Relaciones Interpersonales
-Capacidad de liderazgo.
-Toma de decisiones.
-Planificación estratégica
V2: Cultura Organizacional
Satisfacción de la Cultura Organizacional
Dimensiones:
- Innovación y toma de riesgos
-Atención al detalle
-Orientación hacia las personas
-Orientación al equipo
-Energía.
-Estabilidad
Tipo de investigación
Descriptiva.
DISEÑO:
Descriptivo Correlacional.
Formalización:
Ox
M r
0y
Donde:
M: Directores SubDirectores Docentes de las Instituciones Educativas de la Red Nº 7 Callao.
Ox: Gestión Educativa.
Oy: Cultura Organizacional
r : Correlación
Población
La población está conformada por: 300 personas entre Docentes , Directivos y Administrativos de la
Muestra
La muestra está conformada por:
21 directores.
102 docentes
75 administrativos.
Siendo ésta una muestra no probabilística de tipo Intencional.
La técnica utilizada para la recolección de datos es la encuesta
Los instrumentos a utilizarse en el presente estudio de investigación son:
Guías de datos para Docentes, Directores y administrativos.
ESTADÍSTICOS PROBABLES:
Para la presente investigación se hará uso del paquete estadístico SPSS.
Los estadísticos probables a utilizarse son:
- Estadísticos descriptivos
- (Media, mediana, moda)
- Desviación Estándar.
- Anova.
- La Chi cuadrada.
- La Rho de Spearman.
- R de Pearson.
- Alfa de Crombach.
- KMO.
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
CUESTIONARIO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA RED EDUCATIVA Nº 07 - CALLAO
INSTRUCCIONES: A continuación aparece un conjunto de preguntas, le solicitamos marque con una X la respuesta de su preferencia. ESCALA DE VALORES: 4. Siempre 3. Casi Siempre 2. A veces 1. Nunca
Nº LIDERAZGO 4 3 2 1
1. Comparte la Dirección sus proyectos con otros miembros de la
Institución
2. Incentiva a las personas que trabajan con él a que sean creativas e
innovadoras.
3. Se reúne regularmente con los alumnos y Padres de Familia para
asegurarse de que están contentos con los servicios que ofrecemos.
4. Demuestran respeto y afecto por la gente y se esfuerza por mantener
relaciones cordiales con todos.
5. Reconoce los meritos de la gente que trabaja eficiente mente y los
premia.
6. Recibe y promueve críticas constructivas que contribuyen a mejorar el
clima laboral.
7. Se preocupa de comunicar las ideas en forma concreta y clara y se
asegura que la gente entendió lo que intentaba comunicar.
8. Promueve y apoya una cultura organizacional flexible
9. El director es capaz de identificar y resolver problemas
10. Ejerce su rol como formador de personas y de la organización
DESARROLLO PERSONAL
11. Busca oportunidades de desarrollo profesional.
12 Su desarrollo profesional está relacionado con su desarrollo personal.
13. Presenta soluciones creativas e ideas innovadoras que constituyen a
mejorar el nivel de aprendizajes de nuestros alumnos.
14. Fomenta y forma equipos de trabajos altamente productivos.
15. Promueve y mantiene óptimas relaciones laborales en el colegio.
16. Sabe reconocer los éxitos académicos de los profesores.
17. Asume con responsabilidad su trabajo para que la Institución
18. Educativa avance en ofrecer un servicio de excelencia.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EDUCACIÓN 4 3 2 1
19. La elaboración del Proyecto Educativo del centro se ha realizado tras el análisis de
las necesidades y expectativas de los distintos sectores de la comunidad educativa.
20. El centro planifica teniendo en cuenta las expectativas y demandas de padres y
alumnos.
21. El director promueve la participación de todos en la elaboración del plan educativo.
21. Existe coherencia, dentro de la planificación y estrategia del centro, entre todos los
proyectos institucionales.
22. El personal conoce la planificación y estrategia del centro.
23. El personal sabe de qué forma puede contribuir a lograr los objetivos del centro.
24. La evaluación anual de resultados introduce modificaciones en la planificación y
estrategias preestablecidas.
25. En el centro hay una cultura de evaluación sistemática de la planificación y
estrategia en todos los niveles de funcionamiento.
26. Comunica el Proyecto Educativo Institucional de la I.E.
27. Promueve el desarrollo de una visión compartida del Proyecto Educativo
Institucional
28. Asegura que la planificación se base en información relevante, considerando a los
actores del contexto interno y externo
DE LA CALIDAD E INNOVACIÓN EDUCATIVA
29. Se promueve la innovación educativa en los docentes.
30. La dirección apoya las iniciativas de innovación educativa
31. En la institución educativa se implementan las sesiones de aprendizaje con uso de
las TIC.
32. La I.E. cuenta con un laboratorio adecuado
33. Se cuenta con una biblioteca moderna
34. Se promueve en los estudiantes la investigación.
DE LOS RECURSOS INTERPERSONALES
35. En la dirección existe un alto nivel de colaboración e interés por apoyar el trabajo
de los demás.
36. Tiene una mente organizada y planificadora.
Planificar las cosas es parte regular de su actividad diaria.
37. En la dirección existe un alto nivel de colaboración e interés por apoyar el trabajo
de los demás.
38. Recibe siempre la colaboración de parte de los profesores y trabajadores de la I.E.
39. Mantiene una buena relación con sus profesores y trabajadores.
40. Alienta permanentemente a que los profesores y trabajadores cumplan con sus
labores asignadas en forma eficiente.
41. Siempre puede contar con la colaboración de las demás personas.
42. Incentiva a que los profesores y trabajadores se cuiden los unos a los otros.
43. Las personas evitan hablar a espaldas de los demás al desempeñar su trabajo.
RECURSOS FIINANCIEROS
44. Puede elaborar adecuadamente un presupuesto.
45. Es obligación del Director generar recursos económicos para la institución.
46. Trabaja coordinadamente con la APAFA.
47. Conoce bien el manejo administrativo de los recursos del colegio.
48. Sabe generar recursos propios para la Institución
49. Regularmente recibe cursos de capacitación en manejo financiero.
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL RED EDUCATIVA Nº 07 - CALLAO
INSTRUCCIONES: A continuación aparece un conjunto de preguntas, le solicitamos marque con una X la respuesta de su preferencia. ESCALA DE VALORES: 4. Siempre 3. Casi Siempre 2. A veces 1. Nunca
Nº Ítems 4 3 2 1
1. En la institución educativa se promueve la innovación pedagógica
2. En la institución educativa se promueve una innovación administrativa.
3. Los docentes utilizan metodologías dinámicas en el proceso enseñanza-aprendizaje
4. Se utiliza las TIC como herramientas de enseñanza-aprendizaje. 5. En la I.E. se practica el trabajo hacia la comunidad
6. Emplea nuevas estrategias para una comunicación asertiva con la comunidad
7. Se respetan las normas de convivencia
8. Se impulsa la evaluación continua del proceso de enseñanza-aprendizaje
9. Promueve y practica las normas establecidas en su institución educativa
10. Se respeta la autonomía en el trabajo.
11. La institución educativa promueve el trabajo en equipo
12. Participa en la resolución de problemas que atentan contra la institución educativa
13. Vela Ud. por la imagen y clima institucional de su centro educativo
14. Demuestra Ud. seguridad personal en sus actividades curriculares y extracurriculares
Nº Ítems 4 3 2 1
15. Maneja Ud. autonomía en el desarrollo de sus actividades curriculares y extracurriculares
16. Existen discrepancias entre el director y la comunidad educativa
17. Existe división de profesores en grupos?
18. Existe comunicación empática en la institución educativa
19. En la institución educativa se promueve la equidad de género
20. Las actividades curriculares y extracurriculares se planifican y ejecutan con la participación de la comunidad educativa
21. Se evalúa con frecuencia las normas y reglamentos de la I.E.
22. Se armoniza objetivos personales e institucionales
23. En la I.E. se felicita a los profesores más destacados
24. Se mantiene una buena imagen y clima institucional
25. En la I.E. existen instancias de diálogo que favorecen el clima institucional armónico.
26. Las labores educativas se desarrollan en un clima de armonía, respeto y comunicación constante.
27. El director acepta las sugerencias de la comunidad educativa.
28. En la actividad laboral la comunicación sirve para compartir ideas, experiencias, consejos e informaciones
29. Siento sentido de pertenencia con la organización en que trabajo.
30. El director toma en cuenta las apreciaciones del personal educativo en una toma de decisiones.
