Gestión del Tiempo – Diagrama de GANTT

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Milestones (“Mojones o Hitos”)

• Indican la finalización de una etapa del proyecto• Razones para definir milestones:

– evitar que se pierda una visión global del proyecto– reportar el estado del proyecto hacia “arriba”

• Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto

ID Task Name Start

1 Inicio Proyecto Mon 05/01/98

2 Análisis de Requerimientos Mon 05/01/98

3 Análisis Aprobado Fri 30/01/98

4 Objetivos del Producto Mon 26/01/98

5 Documento Objetivos Fri 20/02/98

6 Especificación de Req. Mon 16/02/98

7 SRS Aprobada Fri 27/03/98

8 Diseño y Codificación Mon 09/03/98

9 Código Aprobado Fri 15/05/98

10 Test de Unidad y Función Mon 13/04/98

11 Testeo U&F aprobado Fri 19/06/98

12 Test de Módulo Mon 22/06/98

13 Testeo M aprobado Fri 07/08/98

14 Test del Sistema Mon 10/08/98

15 Testeo Aprobado Fri 16/10/98

16 Empaque y Envío Mon 19/10/98

17 Sistema Disponible Fri 06/11/98

18

05/01

30/01

20/02

27/03

15/05

19/06

07/08

16/10

06/11

W1 W7 W13 W19 W25 W31 W37 W43 W4997 January 1998 April 1998 July 1998 October 199

Heurísticas de asignación de recursos

• Resultados de CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribución de recursos poco eficiente.

• Son necesarias reglas del tipo “asignar recursos escaso primero a las tareas en el camino crítico”

Incertidumbre

• Aún si construimos un excelente plan seguimos teniendo incertidumbre.– Cómo protegernos

• Típicamente los integrantes del equipo se protegen sobreestimando los tiempos de cada tarea.

• Lo normal es que nos aseguremos en un 80% o más ( Normalmente 2 veces la media)

Prob.

20% 50% 80%

Incertidumbre

• Algunas contradicciones – Nos sobreprotegemos en todas las tareas y sin

embargo los proyectos se atrasan

– Conflicto : Aumentar tiempos de cada tarea para protegernos /disminuir tiempos para disminuir costos. Se reducen todas las tareas en un X%.

Efectos

• Síndrome del estudiante

• Los efectos negativos se trasladan, los positivos no necesariamente

• Múltiples tareas

Incertidumbre

• Propuesta:– No protegernos en cada tarea sino proteger

globalmente el proyecto• Buffers de protección

– Buffer del proyecto

– Buffers de alimentación

– Buffers de recursos

– Tamaño de los buffers

El plan del proyecto

• Definir objetivos, entregables, supuestos y restricciones• Realizar una especificación y un pre-diseño del producto.

“Gastar” muchas horas en esto.• Dividir el proyecto en varios entregables (sub proyectos)

de duración razonable ( Proyecto de 1 año, 3 o 4 meses por ejemplo)

• Realizar la WBS de cada subproyecto• Realizar un análisis y planificación de riesgos• Procurar colocar las actividades de mayor riesgo lo antes

posible.

Plan del proyecto

• Estimar tiempos sin sobreprotegerse• Realizar el diagrama de GANTT y Nivelar

Recursos• Colocar al final de cada entrega un buffer

de protección del sub-proyecto ( 1 mes por ejemplo para el caso citado).

• Colocar buffers de alimentación y definir cuando “lanzar” los caminos no críticos.

Gestión de Costos

P laneam ien toR ecu rsos

E stim aciónC ostos

P resupuesto deC ostos

C on tro l deC ostos

C ostos

WBS Requerimiento de Recursos Costos estimados Plan de Costos Revisión de CostosCurva de costos-Cash flows Actualización presupuesto Estimado a CompletarAcciones correctivas

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyectose complete con el presupuesto aprobado

ItemsDocumentables

Gestión de Costos - Planeamiento de Recursos

Determinar que recursos (gente, dinero, equipamiento y materiales) y en que cantidades son necesarias en cada una de las actividades a desarrollar dentro del proyecto

Gestión de Costos - Estimación de Costos

WBS

Información Histórica

Requerimientos de recursos

Entradas

Implica el desarrollo de una aproximación a los costos de los recursos necesarios para completar las actividades de proyecto

Indicadores de productividad por recurso

Duración estimada de actividadesTabla de cuentas o imputaciones

– Estimación por analogía

Técnicas

– Modelación paramétrica– Herramientas de Computación

Manejo de Costos - Estimación de Costos

– Estimación por bottom-up

•Costos estimados

Salidas

Manejo de Costos - Estimación de costos

•Información de soporte•Plan de Gestión de Costos

Manejo de Costos - Presupuesto de Costos

Implica la alocación de costos estimadas por actividades, estableciendouna línea de base para medir la perfomance del proyecto.

Curva de cash-flow y costos

Valores acumulados

Tiempo

Cash-flow esperado

Línea de costosbase

Gestión del Tiempo - Control de la programación

Implica tres cosas, a) Influenciar sobre los factores que crearon los cambios para asegurarse que esos cambios son beneficiosos, b) controlarque la programación ha cambiado y c) cuando y como ocurrirán loscambios

Medida de performance

Manejo de Costos - Control de Costos

Es una actividad que debe monitorear la performance de costos para detectar los desvíos a la línea de base Informar y Conseguir aprobación de los desvíos del proyecto Prevenir de cambios inapropiados o no autorizadosAsegurarse que todos los cambios aprobados queden registrados en la línea de base de costos

Medida de performance

Cómo medir el avance del proyecto?

• Técnicas basadas en la gestión de Buffers en el proyecto

Medida del Avance del proyecto

• Focalizar en el camino crítico• El tamaño actual del buffer del proyecto es una

medida del estado del proyecto.• Monitorear Buffer del proyecto• En segundo lugar monitorear buffers de

alimentación.• Tres zonas de control:

• 1er zona: no se actúa• 2da zona: se planifica• 3ra zona: Alarma

Administración de Proyectos

Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos

Iden tificac ión deR iesgos

C uan tificac ión de lR iesgo

D esa rro llo respuestasa l riesgo

C on tro l respuestasa l riesgo

R iesgos

Fuentes de riesgosIdentificación riesgos potencialesSíntomas de riesgoPlan manejo de riesgosPlanes de contingenciaOportunidades para perseguir, amenazas para responderOportunidades para ignorar, amenazas para aceptarAcuerdos contractualesAcciones correctivas

Incluye los procesos necesarios concernientes a la identificación, análisis yrespuestas al riesgo del Proyecto. Incluye maximizar los resultados de loshechos positivos y minimizar las consecuencias de los hechos adversos.

ItemsDocumentables

El proceso de gestión del riesgo

Gestión incorrecta de los riesgos

• No se identificaron los riesgos adecuadamente• No se tomaron las medidas necesarias para

evitarlos.

Por ej. la resistencia al cambio es un riesgo habitual en muchos proyectos tecnológicos. Si este riesgo existe, no se identifica correctamente y no se realiza un plan para superarlo el proyecto fracasará.

El propósito del proceso

• Es identificar y mitigar los riesgos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida

• El proceso implica centrar el foco en monitorear los riesgos del proyecto y de la organización involucrada.

Porqué?

• Los proyectos afectan muchos aspectos de la organización– Cuanto más afectan mayores son los riesgos del

proyecto y de la organización

• El análisis de los riesgos nos ayudan a evaluar donde estamos, adonde queremos estar y que problemas debemos solucionar para movernos.

• Ayuda a pensar el proyecto desde una perspectiva diferente

• Ayuda a definir prioridades

Los Procesos

• Análisis de riesgos– Identificar– Estimar y Evaluar (Cuantificar)– Planificar Respuesta– Seguimiento y Control

Identificar Riesgos

• Se trata de pensar:– ¿Qué puede ir mal?– ¿Porqué se podría llegar a esa situación?

• Acontece a través de todo el proyecto• Riesgos pueden ser

– internos– externos

• Proceso de identificación normalmente utiliza check list como base para la identificación

• Los riesgos pueden ser – Riesgos del negocio– Riesgos del proyecto– Riesgos técnicos

Identificar

• Se pueden usar distintos métodos de acuerdo al área de conocimiento en que se desarrolla el proyecto: – check list de riesgos potenciales

– Flow Charts – Diagramas causa-efecto o espina de pescado

– Entrevistas

Identificar

• Salidas :– riesgos clasificados según su fuente. Por ej.

• Cambios en requerimientos• Errores de diseño, omisiones,etc.• Roles o responsabilidades poco definidas• Problemas de recursos• Estimaciones poco confiables

– También existen eventos posibles que generan un riesgo:• desastre natural• Pérdida de un miembro del equipo

– Se debe también identificar síntomas de riesgos

Estimar y Evaluar

• Se trata de definir para cada riesgo identificado– Probabilidad de ocurrencia si no se toman acciones correctivas

– Poco Probable– Moderado– Muy Probable

– Nivel de Impacto en el cronograma, los costos, la calidad, y en lo expuesto que queda el proyecto o el negocio.

• Ninguno• Bajo• Medio• Alto • Extremo

Evaluar y Estimar

• De esta forma definimos una priorización dentro de los riesgos identificados-

Poco prob. Moderada Muy ProbableNingunoBajoMedioAltoExtremo

Riesgo Probabilidad Impacto……… Moderada Alto

Planificación

• Se trata de mover los riesgos del cuarto cuadrante al primero. Para eso se debe planificar como mitigar cada riesgo identificado como prioritario y cómo se responderá si acontece:– Eliminar– Trasladar– Mitigar– Aceptar

• Activa: plan de contingencia• Pasiva

Seguimiento y Control de Riesgos

• Ejecutar el plan de gestión de riesgos a los efectos de responder a los eventos a lo largo de todo el proyecto.