Gestión Financiera (publicación provisional)

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GESTIÓN FINANCIERAGESTIÓN FINANCIERA

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DEESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

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Revisión: Dr. Pedro Mendoza Arana

Dr. Marco Valverde Cribillero

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera

Setiembre de 1998

© MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de SaludÁrea de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Av. Salaverry, cuadra 8 s/nTeléfono 431-0410 Anexo 420, Fax [email protected]://www.minsa.gob.peJesús María, Lima-Perú

Ministerio de SaludDr. Marino Costa Bauer

Ministro de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga RecuencoVice Ministro de Salud

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud(PFSS)

Dr. Augusto Meloni NavarroCoordinador General

Dr. Ricardo Corcuera RodríguezSub Director Técnico

Ing. Fernando Ferrero PavíaSub Director Administrativo

Dra. Luisa Hidalgo JaraCoordinadora

Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

GESTIÓN FINANCIERA

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ÍNDICE

Introducción 9

Texto Autoformativo 17

Índice 19

Guía de Trabajo Aplicativo 171

Índice 173

Texto de Apoyo 201

Índice 203

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El presente Módulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A.,en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.

Participaron en la elaboración:

Fernando Piña Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.

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PRESENTACIÓN

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorarprogresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.

En este contexto se inscribió la ejecución de los «Cursos de Gestión en redes de estable-cimientos y servicios de salud», orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad degestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-ciendo especialmente su capacidad para formular una gestión financiera con enfoqueestratégico.

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en elmanejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de estametodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxitode la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y lastutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.

En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:

• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.

• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propioestablecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando pasoa paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.

• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas parareforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad deéstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvaseenviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-cios de Salud.

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en laaplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud concalidad, equidad y eficiencia.

Augusto Meloni Navarro

Coordinador GeneralPFSS-MINSA

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Gestión Financiera

Introducción

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INTRODUCCIÓN

La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientosy Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, loque permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientosde salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-chos centros.

Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienenexpectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de susconocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de lasactividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes deeste módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecuciónde los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone unaserie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a susresponsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA ELMÓDULO?

1. ¿Qué contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr yofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotrosconsideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellosque responden mejor a sus intereses y necesidades.

Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando encuenta:

a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el esta-blecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamentevinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerácomo de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profun-didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los consideracomo de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos deinterés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidosdel módulo que necesite y desee estudiar.

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Gestión Financiera

De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos lostemas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para unarevisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizarsólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos yaconocidos.

De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidosteóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestasque generalmente se realizan en equipo.

El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas yal desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es detres horas.

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la quehay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajosgrupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio yasignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?

2.1 Metodología del curso

La metodología del presente módulo corresponde al «Modelo pedagógico de laproblematización». Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantesa partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión delos establecimientos de salud.

Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y análisis individual:

• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el TextoAutoformativo.

c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas yherramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.

Introducción

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2.2 Materiales educativos

Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:

a. Un Texto Autoformativo.

b. Un Texto de Apoyo.

c. Una Guía de Trabajo Aplicativo.

d. Un video educativo.

¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a unpositivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.

Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividadnecesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y queademás realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el mediopara nuestro perfeccionamiento profesional.

Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.

1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generanexpectativas en usted y en su equipo de trabajo.

Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requieredel aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Sicomprende que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipode cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes yexperiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos «A».El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y conactitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos «B». Para pasar de lasituación «A» a la futura situación «B» el camino es el fortalecimiento de sus com-petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.

1.2 El interés

Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o lacompetencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora pararealizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.

El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:

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Gestión Financiera

a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?

b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró sucomprensión?

c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?.

La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestrointerés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.

El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmenteobjetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestióninstitucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicaspara mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros quetendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.

1.3 La voluntad

La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendootras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.

Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que lasrealice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.

El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja alrealizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación portareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reuniónpara realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio ydescansar o distraerse.

1.4 La satisfacción

Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-tad, sin imposiciones y con éxito.

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Suautoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lohará sentir satisfecho y feliz.

Introducción

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2. El proceso de autoaprendizaje

En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tresactividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacióncomo realiza usted estas actividades.

2.1 Leer

La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlocon eficiencia debe considerar que este «ingreso» se realiza por medio de sus conoci-mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entrelas cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.

Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemossentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarseprimero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que estasegunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a lavelocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.

2.2 Comprender

El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de lainformación. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandanuna lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprendermejor se recomienda:

• Buscar las ideas principales.

• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cualesanalizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollanunas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia decomprensión.

2.3 Memorizar

La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.

La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue «grabada» en su cerebro.Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condicio-nes:

a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Sidesea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.

b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una informacióntiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.

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Gestión Financiera

c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repasode un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido anteslos requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficazproduciendo una memorización mecánica.

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdaderointerés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Comopuede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.

3. Técnicas de estudio

Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:

Para analizar: El subrayado y las anotaciones

Para sintetizar: El resumen

Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos

3.1 El subrayado

Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos paranosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es reco-mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenidaque ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-gunda o tercera lectura de un texto.

Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias ydos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamosusar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este textousamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.

3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos queidentifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asuntoconocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta decomprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen deltexto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes alos costados de los párrafos que deseen comentar.

3.3 El resumen

El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida ytodos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que sepresenta como un resumen escrito.

El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abre-viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, «nuestras propias palabras».

Introducción

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Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda latercera o cuarta parte del texto total.

3.4 Los esquemas y gráficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debemostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis deun texto.

Un esquema es adecuado y útil si presenta:

• Información fundamental e importante.

• Contenido elaborado con palabras propias.

• Relaciones entre los conceptos clave.

• Información clara y abreviada.

• Contenido coherente y comprensible.

Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.

Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:

a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de untexto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.Esta forma permite presentar frases cortas.

b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además deizquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.

c. Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideascentrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. Elmódulo presenta al principio un «mapa de contenidos» que es un buen ejemplo deeste tipo de esquemas.

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Gestión Financiera

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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Gestión Financiera

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ÍNDICE

Introducción 21

Unidad I: Gerencia Financiera 25

Unidad II: Análisis Financiero 45

Unidad III: Costos 61

Unidad IV: Proyecto de Inversión 83

Unidad V: Financiamiento 109

Unidad VI: Presupuesto 125

Hoja de Respuestas 144

Anexos 145

Anexo Nº 1: Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 147

Anexo Nº 2: Ley del Presupuesto de la República (anexos 2A, 2B y 2C) 157

Anexo Nº 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados 167

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Gestión Financiera

Texto Autoformativo

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INTRODUCCIÓN

Generalidades

Este material presenta de manera sencilla la información básica necesaria para alcanzarlos fines propuestos en el curso “Gestión en las Redes de Establecimientos y Servicios deSalud” en materia financiera.

La información está organizada en base a los objetivos específicos del Módulo GestiónFinanciera y cada uno de ellos está presentado de la siguiente forma:

• El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado enel participante.

• Lecturas de apoyo.

• Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos.

• Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos dela misma.

• Resumen de lo tratado.

• Ejercicio autoevaluativo.

Le sugerimos a Ud.:

1. Dar una lectura rápida a todo el texto autoformativo.

2. Calcular 2 semanas para su total interiorización.

3. Estimar cuántas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profe-sional que ya ha tenido cursos básicos de gerencia empleará como mínimo 4 horasdiarias.

4. Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.

Objetivo

El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje,usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del módulo, que lepermitan optimizar la Gestión Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudespositivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.

Metodología de aprendizaje

El participante deberá completar secuencialmente las siguientes actividades:

1. Revisar las lecturas de apoyo que acompañan a cada uno de los objetivos específi-cos.

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Gestión Financiera

2. Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le pre-senta como apoyo a sus tareas.

3. Desarrollar las tareas que le permitirá reforzar el nivel de conocimiento de los con-ceptos e instrumentos que se le está entregando.

4. Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas co-rrectas para autoevaluar su aprendizaje.

Mapa de contenidos

Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a conti-nuación el mapa de contenido del Módulo Gestión Financiera, el cual señala la secuen-cia de los objetivos a ser abordados:

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Unidad I

Gerencia Financiera

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Gestión Financiera

Texto Autoformativo

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LECTURAS DE APOYO

Texto de Apoyo – Lectura 1: La Función Financiera en la Empresa. Van Horne,James C. Administración Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Ai-res, 1973.

CONTENIDOS

1.1. Economía de la Salud1.2. Conceptos Básicos de la Gerencia Financiera.1.3. Responsabilidades y Areas de Decisión de la Gerencia Financiera y Objetivos

Financieros en una Institución de Salud.1.4. Enfoque Sistémico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en

el Sector Salud de la Gerencia Financiera.1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo.1.6. Sistemas Integrados de Administración en Finanzas.

UNIDAD I

GERENCIA FINANCIERA

Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá incorporar en su prácticadiaria los conocimientos básicos de la Gerencia Financiera que orienten sus accionespara optimizar la producción de sus servicios, a fin de realizar mejores prestaciones enlos establecimientos de salud.

¡Tu esfuerzo se coronará en éxitos en tu gestión futura!

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Gestión Financiera

1.1 Economía de la Salud

Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales dela salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente ycomplementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que elcomponente financiero es clave para el éxito.

Los criterios científicos, contables, económicos y financieros, permiten concebir ideascomo eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difíciles elecciones que rea-liza el profesional de la salud en la práctica clínica.

Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un con-junto permanente de preguntas, tales como:

• ¿Deberían los médicos tomar la presión arterial a todos los adultos que acuden asus consultas?

• ¿Deberían los planificadores instaurar un programa de detección precoz de escoliosisen los colegios?

• ¿Deberían asignar al personal de enfermería, a un servicio de visitas a domicilio alos pacientes con hipertensión arterial?

• ¿Deberían adquirir para el hospital un equipo nuevo de diagnóstico?

Son ejemplos de preguntas generales recurrentes sobre:

• ¿Quién debería hacer, el qué y el para quién?

• ¿Qué recursos médicos son los adecuados para tal atención de salud?

• ¿Cómo relacionar un servicio con el otro?

La respuesta a estas preguntas dependen en gran medida de nuestra estimación delvalor relativo de las posibles alternativas de acción que se plantean. Y ¿Cómo entende-mos el valor relativo? Debemos buscar información para la toma de decisiones, abor-dando en lo posible la mayor dimensión del proceso de decisiones.

Existen criterios metodológicos para valorar la eficacia, eficiencia y equidad de accionesen salud desde el punto de vista económico.

El presente Módulo, trata de responder a las inquietudes antes referidas.

A manera de ejemplo presentamos un listado de Diez Nociones Básicas de Economía yque muestran su presencia en la salud.

Diez nociones básicas de Economía de la Salud

1. Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos:

• Las necesidades humanas están en razón a la cosmovisión de cada persona,por lo que, la satisfacción de una necesidad genera otra necesidad, en tantoello; los recursos también.

Texto Autoformativo: Unidad I

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2. La Economía tiene que ver tanto con los beneficios como con los cos-tos:

• Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algún benefi-cio deseado. Incluyen los recursos gastados en la producción de un bien oservicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos,así como el valor del tiempo del paciente.

• Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientementeasignados, como el caso de médicos que distribuyen anticonceptivos de ba-rrera.

• Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los re-cursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la dis-minución de los días trabajo perdidos por una enfermedad, a través de lossalarios percibidos en estos días.

• Existen ahorros (como días cama evitados por la prevención de una enferme-dad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio.

• Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evi-tadas, días de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidadreproductiva.

• Un beneficio puede ir mucho más allá del tiempo de vida de un programa ode la duración de un tratamiento, como en el caso de planificación familiaren que los beneficios pueden prolongarse años (ejemplo: La protección deuna ligadura de trompas puede ser de 20 años si se realizó cuando la señoratenía 30 años de edad).

• El costo real de emprender una actividad beneficiosa específica (costo deoportunidad) es el beneficio perdido al no aplicar los mismos recursos a otrouso beneficioso que podríamos catalogar como óptimo.

• Dado un presupuesto fijo (asignación limitada de recursos), por ejemplo, elcosto de oportunidad de la medicina con alta tecnología puede ser el que losprogramas de prevención no reciban fondos para ampliarse.

3. Los costos de los programas y tratamientos de salud no están restringi-dos al hospital, ni siquiera al Sector Salud:

• El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la aten-ción hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servi-cios intermedios (laboratorio, radiografías, etc.). Sin embargo, se requierenrecursos adicionales en la rehabilitación extramural de los pacientes.

• Las empresas, los pacientes y sus familiares participan en el financiamientode los costos de salud no cubiertos por el Estado o por los entes asegurado-res. Ello incluye:

- Tiempo y gasto de trasladarse a los servicios de salud y esperar en ellos.- La pérdida de horas de trabajo.- Suministro de “enfermería a domicilio”- Cualquier otro medicamento, equipo o instalación adicionales, necesa-

rios para el tratamiento.

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Gestión Financiera

4. Las decisiones en materia de atención de la salud entrañan juicios devalor:

• La evaluación de los costos y beneficios de otros programas o terapias entrañanjuicios de valor.

• No necesariamente es el paciente (como un enfermo mental) el que conocemejor sus propios intereses, y de otro lado, los valores de los proveedores deservicios de salud difieren de los valores de los pacientes.

• Una salida a nivel macro es considerar los costos, a través de los precios demercado, como una medida “promedio” del valor que los clientes atribuyen alos bienes y servicios en salud.

• Queda pendiente el problema de la valoración de los beneficios resultantesdel uso de dichos bienes y servicios, considerando que a nivel micro es elproveedor de salud el que decide las prioridades cuando aboga por la creaciónde determinados servicios específicos o cuando presiona sobre los serviciosintermedios.

5. Muchas de las reglas sencillas del mercado no se aplican en el campo dela atención de la salud:

• Los consumidores pueden no tener los conocimientos para tomar decisionessensatas y los proveedores de servicio se convierten en los determinantes de lademanda de la atención en nombre de los pacientes.

• En un sistema subvencionado de salud, los consumidores no pagan un precioque refleje el costo de oportunidad social del recurso usado. Por tanto, laspersonas consumen más servicios de lo que lo harían en un sistema totalmen-te liberal.

• El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmu-nización a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades trans-misibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoración del consumidorpor sí sola subestima el valor total del servicio.

6. La consideración de los costos no es necesariamente poco ético:

Considerando la escasez de los recursos y el costo de oportunidad, es necesario quelos proveedores de la salud:

• Presten a cada paciente la atención que su condición requiere.

• Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboración de pre-supuestos) en el que se evalúe las diversas exigencias para la creación o am-pliación de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectivasocial amplia.


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7. La evaluación pertinente sobre los cambios en el nivel o alcance deuna actividad, debe referirse a los cambios marginales no a la actividadcomo un todo:

• El problema no es hacer un programa o no hacerlo, sino cuánto más hace-mos en ese programa.

• Por ende, interesan los costos y beneficios marginales, es decir cuánto másproducimos de beneficio con un programa dado, al aumentar una unidad decosto.

8. La prestación de servicios de salud es sólo una forma de mejorar lasalud de la población:

• La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la pobla-ción en otros aspectos como la nutrición, el saneamiento ambiental y el bien-estar económico general.

9. Como comunidad preferimos los costos y adelantar los beneficios:

• Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuan-to a costos y beneficios:

- Una campaña de educación en salud para reducir los factores de riesgocoronario puede exigir fuertes recursos ahora a cambio de beneficios enel futuro.

- La mayoría de los programas terapéuticos entrañan una corriente unifor-me de costos, con un rendimiento rápido desde el punto de vista de unmejor estado de salud para los pacientes tratados.

• Como comunidad e individuos preferimos postergar los costos y tener prontolos beneficios.

• Como los costos y los beneficios pueden ser medidos monetariamente y seextienden a través de un período de años, considerando que el dinero notiene un mismo valor (financiero y adquisitivo) a través del tiempo, es necesa-rio igualar su valor a través de técnicas como la actualización o descuento(contrario a la capitalización).

El descuento tiene una gran importancia cuando se compara un programapreventivo con uno curativo.

10. La equidad en la atención de la salud es deseable, pero la reducción delas inequidades tiene un precio:

• Para crear más canales de accesibilidad a los servicios de salud deben facilitarseoportunidades de contacto.

• La inequidad “cobra” altos precios en salud y los que sufren la inequidad (losmás pobres tienen menos acceso a los servicios) en más muertes, más enfer-medad, etc.

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Gestión Financiera

1.2 Conceptos básicos de la Gerencia Financiera

a. ¿Qué son las Finanzas?

Una persona inteligente podría contestar: «ganar dinero». Pero, esta respuesta no reflejalos contenidos de una decisión financiera; por ejemplo, nadie adquiriría una empresaque le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pagoinmediato de sus deudas; o nadie invertiría en un proyecto que rinda la máxima renta-bilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.

Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.

• Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.

• Riesgo, es la posibilidad de perder.

• Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios. Ella incluye aspectos comoCosto de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o Pérdidas originadas por laInflación.

- Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir porocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea nodescapitalizar su empresa recién iniciada no cobrando un sueldo, eso es unCosto de Oportunidad, aunque no lo contabilice como gasto. También es Costode Oportunidad lo que deja de percibir este mismo empresario cuando utilizaen su empresa el préstamo sin intereses de su padre, pues dicho préstamo pudoinvertirse en un rendimiento alternativo financiero.

- El Valor del Dinero en el Tiempo consiste en la apreciación de que un sol hoyes mejor a un sol después, debido a que un sol hoy puede ser invertido y tenerun rendimiento. Es decir, es mejor 100 soles ahora que dentro de un mes. Loque hay detrás del Valor del Dinero en el Tiempo, es entender que todo recursodiferencial en el tiempo puede tener un rendimiento.

- Las Ganancias-Pérdidas por Inflación (*) se dan cuando los precios de losproductos que vendemos se incrementan más que el nivel general de precios (*)y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalúan frente a la inflacióncon pasivos (**) que no se revalúan. Se generan pérdidas por inflación cuandosucede lo contrario.

(*) Definido en la Unidad V.(**) Definido en la Unidad II.


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b. Relación de Finanzas, Contabilidad y Economía:

Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan quelas finanzas son una extensión de la contabilidad; otros que es una extensión de laeconomía; y, finalmente, algunos sostienen que a través de ella se practica la elusióntributaria.

Se conoce como elusión tributaria al proceso de evaluación de las alternativas legalespara cumplir con las obligaciones tributarias de la manera más provechosa para la em-presa.

La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de información y control de las ope-raciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes comoel Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras,incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastosque se producen en diferentes tiempos. Analógicamente excluye el riesgo, pues toma conigual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Según ella, un negocio deautoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotación de petróleovalen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo.

La Economía aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas paralas principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender lasinterrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cómo se interconecta laeconomía del país con el resto del mundo; así como las proyecciones de la inflación,devaluación, tasa de interés, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los peque-ños detalles que también son importantes, como la conciliación de caja, la tesorería, losinventarios etc.

Debido a la presión tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivosfinancieros se han dedicado a la elusión tributaria, entendida como la posibilidad de quelas empresas no paguen excesivos tributos y ésta, no es la actividad principal de lasfinanzas; es más, ello está muy distante de lo cierto.

A modo de conclusión adelantada del presente módulo, es posible decir:

Toda decisión financiera es una comparación de beneficios y costos, ex-presados en el tiempo, con riesgos.

Pero,

¿Cómo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos?

¿Qué es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un año?

Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros quedesarrollaremos en el navegar por el presente Módulo.

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Gestión Financiera

1.3 Responsabilidades y áreas de decisión de la GerenciaFinanciera y objetivos financieros en una Instituciónde Salud

a) Actividades de la Gerencia Financiera:

La administración financiera se enfrenta a retos tales como:

• Mantener o ampliar los servicios.

• Establecer alternativas de financiamiento.

• Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud.

• Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las múltiplesfuentes de financiamiento.

Para cumplir con estos desafíos, el gerente financiero necesita tener una buena com-prensión de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas básicas:

• Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.

• Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.

• Controlar y administrar fondos.

• Monitorear las finanzas.

• Determinar y comparar costos de los servicios.

• Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.

• Entender y utilizar los informes financieros.

Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. Allí lospresupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categoría de actividad; gran partede ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.

Un presupuesto es importante porque:

• El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cadaactividad y poner por escrito sus ideas.

• Los presupuestos proporcionan información esencial sobre los gastos proyectadosy el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas lasactividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener masingresos o si es necesario reducir costos.

• Es útil preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional(POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organizaciónse utilicen sólo en las actividades planeadas.

• Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estasúltimas las que tendrán prioridad.

• El encargado de planeación, está obligado a diferenciar entre las actividades noesenciales y las esenciales, siendo estas últimas las que tendrán prioridad.


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• La organización está en mejor situación para contar con los recursos necesariospara cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada delos gastos proyectados, así como de las fuentes de financiamiento.

• Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. Asícomo considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.

• Los gerentes podrán evitar un posible déficit en los recursos disponibles para acti-vidades específicas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que secompara periódicamente con los gastos realizados.

• Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer elmonto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y encuánto tiempo.

Las organizaciones de salud necesitan trabajar más en dirección a la creación de presu-puestos que estén basados en planes de organización empresarial y no sólo en presu-puestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras delprograma (en 3 a 5 ó 10 años), y no sólo aquellas confrontadas año tras año.

b) Herramientas y técnicas:

Factores que deben tomarse en consideración durante la preparación del presupuesto.

• Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevosproyectos).

• Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios, medica-mentos, etc.

• Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clínicas, nuevas activi-dades, etc.).

• Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la población a la cual seatiende, cambios en la fecundidad, etc.

• Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).

Existen dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la identificación de los recursosnecesarios y sus costos, y la determinación de las fuentes de financiamiento.

c) Asignación de Costos a los Recursos

El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren paraimplementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos deestos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo ycuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.

Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distri-bución comunitaria de planificación familiar establece que los supervisores visitarán alos distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la prepara-ción del presupuesto deberá considerar los costos que se incurrirán por esta actividad.Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en áreas lejanas, las cuales no cuen-tan con servicio de transporte público, esta actividad probablemente contemple los si-guientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-

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Gestión Financiera

miento de los vehículos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servi-cio postal en la oficina de distrito, viáticos y otros gastos de viaje para distribuidores ysupervisores.

d) Costos Fijos y Variables

La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son los que varíande acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen.Algunos costos, sin embargo, son “fijos”. Los costos fijos, son asumidos por el programa,sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de éstosson el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayo-ría de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.

e) Determinar la fuente de los Recursos

El segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en determinar la fuentede los recursos necesarios y los gastos que cubrirá. Para muchos programas públicos,este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero,en los programas privados o en los públicos que reciben fondos privados o recibendinero de donantes internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, latarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta más compli-cada.

f) Objetivos financieros en una institución de salud:

·

• “Maximizar el valor de la empresa para los propietarios”

• El Valor se mide a través del Valor Actual Neto (*) donde:

VAN = VAN (Activo) + VAN (Pasivo)

(*) Definido en la Unidad IV.


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1.4 Enfoque sistémico de las situaciones financierasy marco de la Reforma en el Sector Salud de laGerencia Financiera

a) Enfoque sistémico de las situaciones financieras

La teoría de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas, caja negra y retroali-mentación entre sus elementos estructurales. En situaciones financieras las entradasconsideran los recursos: (i) recursos humanos; (ii) recursos financieros; (iii) recursos ma-teriales; (iv) recursos tecnológico. Todo ello ingresa a la denominada “Caja Negra” dondese realizan los procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se dencoincidencias con los objetivos serán retroalimentados hasta lograr este fin (DiagramaNº 1).

Diagrama Nº 1

Las situaciones financieras se dan a nivel “reducido” o micro económico y a nivel “am-plio” o macro económico. En todos los casos existe una premisa que considera : “Todasociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y,frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatroproblemas de toda sociedad”:

1. ¿Qué se ha de producir?2. ¿Cómo se ha de producir?3. ¿Para quién se habrá de producir?4. ¿Cómo se organizará la sociedad con el fin de resolver los problemas enumerados

anteriormente?

Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades económicas, trasladándose aconcepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a términos de productor o vende-dor. Mercado donde se implementan términos de dinero, precio, valor .

36

Gestión Financiera

Al unir el enfoque sistémico con los elementos económicos, tendremos que a nivel deingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentación, en todos seplantea: demanda, oferta, mercado que corresponderán a los ingresos y salidas, cajanegra y retroalimentación.

Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes econó-micos.

b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera

La Reforma en el Sector Salud lleva en sí, aspectos importantes a tenerse en cuenta:

1. Criterios de Inversiones.

2. La presencia de mayores recursos.

3. Optimización de los recursos médicos.

4. Desarrollar aspectos de riesgo e inversión.

Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa quedescribir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos paralograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro eco-nómicas donde quiérase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en saludentenderlos y manejar dichas situaciones.

Los aspectos de globalización impulsados por la velocidad de las comunicaciones; eltamaño del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crearuna situación a la cual el sector salud, a través de la Reforma, se está adaptando,implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Finan-ciera.


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1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dineroen el tiempo

El dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y satisfacción de lanecesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de muchos objetivosa la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilización del mismo.

En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentesfuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollode proyectos en el sector.

Entenderemos mejor revisando los Principios básicos de las Finanzas, ellos son:

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Gestión Financiera

1.6 Sistemas Integrados de Administración en Finanzas

Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestión financiera debe tomar en consi-deración las múltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de unaorganización a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de maneraadecuada y responsable.

Así tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestión, observamos:

a) Planificación

La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementosbásicos y esenciales para la elaboración de planes a corto, mediano y largo plazo,con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar lasacciones que lleven a la organización al logro de sus objetivos.

b) Presupuesto

Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las accionesplanificadas, finanzas monitorea la ejecución del gasto y evalúa la eficiencia y efica-cia en la utilización de los recursos por las demás áreas de la organización.

c) Contabilidad y Tesorería

Elementos críticos en el control y registro del dinero de la organización cuyas acti-vidades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal)o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.


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d) Control

Se debe trabajar conjuntamente con el área de control, otorgándole toda la infor-mación requerida y fomentando su participación en la supervisión de los procesosa fin de garantizar la transparencia de los mismos.

e) Jurídico

La gestión financiera, en especial en el Sector Público, debe realizarse siempreinmersa en el marco jurídico nacional e institucional, para lo cual es necesariocontar con la asesoría especializada del caso. Este hecho evitará mejoras yangustiantes situaciones tanto para quién realiza la gestión como para la institu-ción y los beneficios de sus servicios o productos.

f) Personal

El trabajar cercanamente con el área de personal permitirá desarrollar estrategiasque aseguren contar con personal técnico calificado y motivado para el logro de losobjetivos institucionales.

g) Logística

La disponibilidad de los recursos materiales con que contará la organización paracumplir sus objetivos estará en relación directa a los recursos financieros asignadospara tal fin, así como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para laaprobación presupuestal (requerida para realizar una adquisición) y/o la transfe-rencia de dinero (para el pago de proveedores).

De hecho, la integración de las relaciones existentes entre el área responsable de lasfinanzas institucionales con las demás áreas de dirección y operación de la organización,permitirá contar con su Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) quecontribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejormanera, los retos que ante la organización se presenten.

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Gestión Financiera

TAREAS DE REFUERZO

1 De respuesta a las preguntas planteadas en el contenido 1.1.

2 Considérese usted como empresa donde le toca desempeñar varios roles anteproblemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de GerenteFinanciero en la empresa que es usted.

Ahora compare con las funciones financieras.

3 Describa los riesgos y seguridades de una acción en salud.

4 Desarrolle los componentes económicos (demanda, oferta, mercado) a nivelde ingreso de su establecimiento.

RESUMEN DE LO TRATADO

La presente Unidad plantea conceptos de economía en Salud, llegando a proponerdiez nociones básicas de dicho tema.

Enuncia conceptos básicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo,rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en eltiempo.

Relaciona finanzas, contabilidad y economía en cuanto a sus objetivos y lleva alenunciado:

“Toda decisión financiera es una comparación de los beneficios y costos expresa-dos en el tiempo”, un riesgo nos presenta las responsabilidades y áreas de decisiónde la feria financiera así como los objetivos financieros de una institución de salud.

Utilizando el enfoque sistémico nos plantea las situaciones financieras para unamejor comparación de la realidad desde el punto de vista de gestión financiera yasí entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas,puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad.

Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en eltiempo.

Texto Autoformativo

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EJERCICIO AUTOEVALUATIVO

Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica esverdadera o falsa.

1 Son las finanzas una parte importante de la gestión ( )

2 Costo de oportunidad es lo que dejo de ganar ( )

3 Toda decisión financiera está dirigida a ganar dinero hoy ( )

4 La capacidad de generar beneficios se denomina Valordel Dinero ( )

5 Costo de Oportunidad es dejar de ganar algo, por ejecutarotra actividad ( )

6 Ganar dinero significa tener liquidez ( )

7 Toda decisión financiera es una comparación de beneficiosy costos ( )

8 Es responsabilidad del Gerente Financiero manejar lasfuentes de financiamiento adecuadamente ( )

9 Comparar lo realizado con lo presupuestado es una de lasherramientas principales de finanzas ( )

10 La globalización ha llevado a crear situaciones de comunicación lenta, por ello, hay que capacitarse para ser líderes ( )

Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique elnivel de su rendimiento en la tabla de valoración.

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Unidad II

Análisis Financiero

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Gestión Financiera

Texto Autoformativo

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UNIDAD II

ANÁLISIS FINANCIERO

Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante reconocerá los procesos deplaneamiento y control financiero e incorporar en su quehacer diario técnicas de Geren-cia Financiera Estratégica para optimizar la asignación y uso de los recursos financierosde los establecimientos de salud.

¡Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!

LECTURAS DE APOYO

Texto de Apoyo – Lectura 2: Análisis Financiero. Bellido Sánchez, Pedro Alber-to. Administración Financiera.

CONTENIDOS

Estados Financieros

2.1 Balance General.

2.2 Estados de Ganancias y Pérdidas (Resultados).

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Gestión Financiera

Estados Financieros

Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimientode salud, deben utilizarse ciertas herramientas de análisis, como son las siguientes:

Balance General

Estado de Ganacias y Pérdidas (Resultados)

Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto devista público o privado, está inmerso en un mercado donde existen organizaciones, talescomo acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opinio-nes relacionadas con la pregunta:

¿Qué elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?

Los proveedores juzgarán la liquidez de la institución de salud que está siendo analiza-da, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidadde la empresa para pagar a corto plazo.

Los inversionistas (públicos o privados) están interesados en las utilidades (los ingresosmenos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, elinversionista se concentra en el análisis de la rentabilidad de la empresa, entendiéndosecomo rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversión.

A nivel interno también se emplea el análisis financiero con el propósito de establecerun control en la utilización de los recursos y de proporcionarle a los proveedores decapital información adecuada de la condición financiera y del desempeño de la empresa,en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que losinversionistas están particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversión(RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administración de losmismos.

Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a través de los Estados Finan-cieros. Ellos son:

• El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un momento detiempo, generalmente anual o trimestral. Corresponde a una fotografía en un mo-mento de tiempo.

• El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un período de tiempo,por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de su rentabilidad a travésdel tiempo.

Tabla Nº 1Estados Financieros: Tipos y Características

Texto Autoformativo: Unidad II

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2.1 Balance General

Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa:

Activos

Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que estánrepresentados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercade-rías, inmuebles , etc.

Pasivos

Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una empre-sa, referidas a terceros o al mismo personal de la empresa, como por ejemplo proveedo-res, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc.

Patrimonio

Patrimonio está conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para laformación de la empresa. Asimismo, forman parte del patrimonio las utilidades no distri-buidas o retenidas, las pérdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporteadicional que efectúen los socios con un fin determinado.

El total de los Activos es igual al total de los Pasivosmás el Patrimonio.

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Gestión Financiera

A continuación damos un ejemplo de un Balance General Comparativo por los años1992 y 1991 del Hospital Buena Fe que contiene los conceptos arriba enunciados.

Tabla Nº 2


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Razones Financieras del Balance General:

A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie deindicadores de la salud financiera de la empresa en términos de liquidez y apalancamiento(préstamos).

a. Indicadores de Liquidez

1. Índice de Liquidez General:

El índice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa parahacer frente a sus obligaciones de corto plazo.

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Gestión Financiera

Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.

El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dólar de deuda a corto plazo laempresa posee 2.72 dólares para cubrir las obligaciones. Se considera que estarelación de 3 a 1 indica una sólida posición financiera.

2. Índice de Prueba Ácida:

Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente asus obligaciones de corto plazo.

Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y elPasivo Corriente.

El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo yde realización inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen dereserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a cortoplazo.

b. Apalancamiento Financiero

Es recomendable que las empresas recurran al crédito externo, de entidades nacio-nales o extranjeras, cuando dichos préstamos sean dirigidos especialmente a estu-dios o ejecución de obras o equipamiento cuyo rendimiento será a largo plazo.

Sólo en el caso que se prevea una operación financiera cuyo beneficio será a cortoplazo se justifica que se gestione un préstamo para tal fin, debido a que existenfactores no solamente financieros que deberán tenerse en cuenta, tales como laoportunidad y el impacto social de la obra o proyecto.

Dentro del análisis financiero relacionado con el apalancamiento, están disponiblesuna serie de ratios, tales como, la relación entre el Pasivo y el Patrimonio y larelación entre el Pasivo y Activos Totales.

3. Razón de Deuda a Patrimonio:

4. Razón de Deuda Activos Totales:

Activo CorrientePasivo Corriente

2,241823

= = 2.72

Activo Corriente - InventarioPasivo Corriente

2,241 - 1,329823

= = 1.11

PasivoPatrimonio

1,4541,796

= 0.81í

PasivoActivos Totales

1,4543,250

= 0.44í


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2.2 Estado de Ganancias y Pérdidas (resultados)

El Estado de Resultados llamado también Estado de Pérdidas y Ganancias o de Ingresosy Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante unperíodo determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidadrazonable.

A continuación se muestra el Estado de Resultados Comparativo de años 1992 y 1991del Hospital Buena Fe. (Tabla Nº 3) .

Tabla Nº 3

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Gestión Financiera

Razones Financieras del Estado de Resultados

a. Razones de Rentabilidad

Las razones de rentabilidad nos darán a conocer si los márgenes de la utilidad son losnormales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa.

Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes:

1. Margen de Utilidad Bruta:

El Margen de Utilidad Bruta nos dará a conocer el resultado de nuestras ventasantes de la deducción de los gastos totales del negocio.

Se obtiene de la relación entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.

El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejem-plo es superior a los estándares internacionales de este tipo de empresa.

Utilidad BrutaVentas Netas

1,3123,992

= x 100 = 32.87%


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2. Margen de Utilidad después de impuestos:

El Margen de Utilidad Después Impuestos nos indica el grado de eficiencia con queha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, después de cubrir todos losgastos necesarios para producir esta utilidad.

Se obtiene de la relación entre la Utilidad Antes de Impuesto y las Ventas Netas.

El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar elejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa quelos gastos de venta y administración principalmente han absorbido en gran parte laUtilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% comomínimo.

3. Rendimiento sobre la Inversión:

El Rendimiento sobre la Inversión nos permite conocer el porcentaje de rentabili-dad sobre las inversiones efectuadas en activos.

Se obtiene de la relación entre la Utilidad Después de Impuesto y el Total de losActivos.

La rentabilidad de la Inversión sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendi-miento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significaque la entidad deberá racionalizar sus gastos generales de ventas y administracióny/o activar el movimiento de su inventario.

b. Razones de Eficiencia

Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotación deInventarios.

Se obtiene de la relación entre el costo de los servicios vendidos y los inventarios.

La velocidad de rotación del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventariosea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en elciclo operacional de la empresa será superior.

Utilidad Antes de ImpuestosVentas Netas

2013,992

= x 100 = 5.04%

Utilidad Después de ImpuestosTotal de Activos

2013,250

= x 100 = 6.18%

Costo de los Servicios VendidosInventario

2,6801,329

= x 100 = 2.02

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Gestión Financiera

TAREAS DE REFUERZO

1. Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Ges-tión Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balancedel Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.


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2. Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los años en estudio.

Compárelos y explique el por qué de los resultados.

3. Ubique el Balance General de su establecimiento, desarrolle ratios, analícelosy coméntelos; para lo cual utilizará el siguiente instrumento.

Nota: En caso de no ser factible por razones ajenas a su voluntad ubicar elBalance General de su establecimiento, usted podrá utilizar el Balance deotro establecimiento.

RATIOS AÑOS1996 1995

2. Índice de prueba Ácida.3. Razón de Deuda a Patrimonio.4. Razón de Deuda Activos Totales.

1. Índice de Liquidez General.

Activo PASIVO

Activo Corriente

Caja Banco Valores hipotecables Cuentas por Cobrar Otro

Total Activo Corriente

Pasivo Corriente

Sobre giros Cuentas por Pagar Proveedores Tributos Otros

Total Pasivo Corriente

Activo Fijo Neto

Cuentas por Cobrar Inversiones Inmuebles Equipos

Total Activo Fijo Neto

Pasivo No Corriente

Deudas a largo plazo Beneficios Sociales Ganancias Diferidas

Total Pasivo No Corriente

TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

Patrimonio

Capital Reservas Utilidad Retenida

Total Patrimonio

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

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Gestión Financiera

Indicadores Resultados

• Indice Liquidez General• Indice Prueba Acida• Razón Deuda Patrimonio• Razón Deuda Activos Totales

Analizar y Comentar.


La presente Unidad le permitirá a usted estar en condiciones de controlar y eva-luar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones económico-financieras que le proporcionarán mayor rentabilidad a sus inversiones.

El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo,pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastosy costos dentro de un período.

El resultado obtenido en este período determinará el grado de control ejercidodurante la ejecución del presupuesto de la unidad.



1. Total Activos = Total Pasivos. ( )

2. Patrimonio = Capital + Efectivo. ( )

3. Utilidad Neta = Ventas - Costo de Ventas. ( )

4. Patrimonio / Pasivo Corriente = Capacidad de Pago. ( )

5. Activo Corriente / Pasivo Corriente = Solvencia Financiera. ( )

6. El Balance comprende: Cuentas de Activo, Pasivo y Resultados. ( )

7. La presentación financiera de un Balance es:

Activos 3 ( )

Pasivos 2 ( )

Patrimonio 1 ( )


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8. El costo de ventas es una cuenta de Activo. ( )

9. Todas la cuentas por cobrar se incluyen en el Activo Corriente. ( )

10. La utilidad o pérdida del ejercicio afecta al Patrimonio . ( )


58

Gestión Financiera

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Unidad III

Costos

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Gestión Financiera

Texto Autoformativo

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UNIDAD III

COSTOS

Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá manejar los métodos ytécnicas para mejorar la eficiencia del gasto de los establecimientos de salud a través deun enfoque estratégico.

Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrás lo que valen

LECTURAS DE APOYO

Texto de Apoyo – Lectura 3: Clasificación de los Costos. Relaciones con la Ac-tividad. Castrillón Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud.

Texto de Apoyo – Lectura 4: Modelos de Análisis de la Relación Costo-Volumen-Utilidades. Backer Jacobson y Ramírez Padilla. Capítulo 15. Modelo de la RelaciónCosto-Volumen-Utilidades.

Texto de Apoyo – Lectura 5: Economía del Control de la Malaria. Hammer,Jeffrey S.

CONTENIDO

3.1. Métodos para la determinación de Costos en los Servicios. Ventajas y dificulta-des de implementación de los diferentes métodos.

3.2. Estimación de Costos en un Establecimiento de Salud.3.3. Cálculo de Tarifas de los servicios brindados.

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Gestión Financiera

3.1 Métodos para la determinación de Costos en los Servicios

Conceptos

a. Costos y Gastos:

1. Costos:Es la suma de erogaciones (“sacrificio” económico) en las que incurre la personanatural o jurídica para adquirir un bien o servicio con la intención de que genereingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de producción y los gastos deoperación:

Diferencia entre Costos de Producción y Gasto de Operación:

• Gastos de Operación:Son los generados por las funciones de administración, mercadeo, ventas, finanzas,depreciación diferidos, etc.

• Costos de Producción:Son los generados por la función de producción de (bienes o servicios), y todo loque forma parte del producto (bien o servicio).

b. Importancia de Conocer los Costos:

Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestiónde un establecimiento de salud, son las siguientes:

• Permiten un mejor planeamiento y control de las actividades.• Permiten la preparación de presupuestos del establecimiento.• Permiten determinar el margen o excedente económico.• Permiten determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.• Permiten decidir que bien o servicio conviene seguir produciendo.• Permiten establecer las necesidades de capital de trabajo en el estableci-

miento.

c. Estructura de Costos y su Clasificación:

1. La Función de Producción (Servicios)

Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, comomano de obra, materiales, etc.

í

• Mano de Obra• Materiales e insumos médicos y no médicos• Equipos médicos• Energía• Comunicación

Producto:ServiciosPrestados

Recursos Procesoí• Cirugía• Consulta• Rayos X

í

Texto Autoformativo: Unidad III

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Los cuales son combinados y transformados a través de un proceso tecnológico endichos servicios (como los servicios finales de hospitalización o consulta externa ylos intermedios como rayos X, laboratorio, etc).

Este flujo “real” tiene un referente monetario que se presta en costos e ingresos

2. La Estructura de Costos

Explicaremos ahora como se estudian los costos:

í• Costo de Producción• Gastos de operación

ServiciosPrestadosCostos Procesoí

• Ingresos porcobro de tarifas

• Otros ingresosí

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Gestión Financiera

d. Criterios de Clasificación de Costos:

Los costos pueden ser clasificados de muy diferentes maneras. A continuación pre-sentamos las clasificaciones más comunes en la literatura especializada.


65

3.2. Estimación de Costos en un Establecimiento de Salud

Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:

1. Definir los servicios que se vana costear

2. Ubicar las unidades de medida

3. Determinar los RR.HH. que in-tervienen

4. Trabajemos con los RR.HH

5. Ahora revisemos los insumos: Material Médico Fungible y Medicamentos.

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Gestión Financiera

6. Se compró un microscopio a S/. 2,500 (Bienes de Capital) y existe una ambulanciavalorada en S/. 3,000.

7. Miremos el Costo de Capital

El valor de Depreciación se logra así:

8. Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos:

• Recurrentes: Vida útil menor de 1 año.• De Capital: Vida útil mayor de 1 año.

9. Ahora, a trabajar los Costos Indirectos:

• Ejemplo: Servicios para la Ambulancia:

Valor ActivoAños Vida Util

2,50020= = 150Valor Depreciación =

2,50010= = 250

Microscopio Ambulancia

3,00020= = 150


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• Otros Servicios

10. Distribución de Costos

Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen dela distribución del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla Nº 2).

Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cadaservicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.

(1) Factor de prorrateo viene de Tabla Nº 2. (2) Costos directos viene de Tabla Nº 5(3) Costos indirectos viene de la Tabla Nº 6

11. Nos toca observar los volúmenes de producción.

12. Cálculo de Costo Total y Costo Promedio.

¡Queda analizar los resultados!

El presente ejercicio es un ejemplo en el cual se ha consideradoel dinero con Unidades Monetarias y los datos tienen carácterexplicativo.

Costo Promedio = Costo TotalProducción

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Gestión Financiera

La Relación Costo-Volumen-Beneficio (Punto de Equilibrio)

El Punto de Equilibrio (P.E.) es una técnica del planeamiento financiero que ayuda adeterminar el nivel en el que los ingresos son iguales a los egresos, es decir, es el puntoen el que no se gana ni se pierde. Este lo podemos calcular de la siguiente manera.

1. Fórmulas:

Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado envolumen de servicios

• P.E. a Nivel de Servicios è

Margen de Contribución = Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario

Costo Fijo Total

Margen de Contribución


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Por Unidad Monetaria: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrioexpresado en Unidades Monetarias.

• P.E. a Nivel de S/. =

• Margen de Seguridad =

Se expresa en términos porcentuales y nos permite visualizar el % de ingresos quepodríamos “perder” o dejar de recibir para no quedar en el área de pérdida.

2. Gráfica del Punto de Equilibrio

La Gráfica del Punto de Equilibrio combina las líneas de ingresos totales, los que seproducen en un determinado tiempo (Año, Trimestre, Mes, etc.) y la de Costo Total(CV+CF) expresados para el mismo período de análisis. Esta gráfica permite visualizarsi a nivel de organización (Costos Agregados) y a nivel de producto (Bien o Servicio)nos encontramos a nivel de pérdida o a nivel de beneficios y de tal forma realizar loscorrectivos que creamos convenientes para mejorar la Gestión de Costos.

Gráfico: Punto de Equilibrio

A continuación presentamos el ejemplo del Hospital de Rioja, donde se busca elPunto de Equilibrio en volumen y unidades monetarias.

CF TotalCV Total Ventas

1-

PE = Punto de EuilibrioS/. = Unidad MonetariaCF = Costo FijoCV = Costo Variable

Margen de Seguridad = (Ventas - PE)

PE

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Gestión Financiera

ESTIMACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIONOS ENCONTRAMOS EN EL HOSPITAL DE RIOJA

En La ciudad de Rioja. Se encuentra en la parte norte del Departamento de San Martín

Tabla Nº 10

Estructura de Costos para Hospital

Tabla Nº 11

Estructura de Costos para Farmacia

Tabla Nº 12

Costos Indirectos:

En la Tabla Nº 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por elhospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad(o gasto) utilizado en el hospital. Así el gasto del Hospital en Energía Eléctrica es de3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la división se multiplica por eltotal de gasto y se logra el gasto de energía eléctrica en la Farmacia.

En el caso del agua, vigilancia, teléfono y limpieza los cálculos van por m2 del ambientede Farmacia entre m2 total del hospital.

Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnóstico) corresponde al tiempo quedan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en eltraslado de los medicamentos.


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Tabla Nº 13

Tabla Nº 14

Tabla Nº 15Punto de Equilibrio

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Gestión Financiera

Conclusión:

La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados:

Tabla Nº 16

Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de suPunto de Equilibrio; o sea a pérdida.


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3.3. Cálculo de Tarifas de los servicios brindados

a) Determinación del Costo Unitario:

b) Determinación del Precio o Tarifa:

El precio o tarifa constituye desde el punto de vista estratégico (visión del mercado)de la organización es el punto crítico y clave dentro de la competitividadorganizacional

La Fijación de Precios

El gerente de una organización debe considerar una estrategia apropiada para fijarel precio de su Actividad, la cual debe ser consecuente con los objetivos del mismo,por tal motivo el enfoque para esta fijación debe ser sistemático, preciso y lógico.

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Gestión Financiera

Este procedimiento lógico puede presentarse en etapas que permitirán la fijación delprecio, a continuación se mencionan algunas de ellas:

1. Selección de los objetivos de la fijación del Precio

Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentanlos siguientes:

a) De Ventas. La organización puede ser que esté orientada a aumentar las ven-tas o simplemente a mantener el nivel actual.

b) De utilidades. La organización al fijar el precio pretende maximizar las utilida-des, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversión o lograr un nivelsatisfactorio de las mismas.

c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organización y la com-petencia. Puede ser que un negocio pretenda evitarla.

2. Identificación del Mercado Meta

Es necesario que la fijación del precio por parte de la organización responda a sumercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se esté diseñando laestrategia para esta fijación se estudie antes dicho mercado.


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3. Determinación de la Demanda

Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica yevalúa la relación entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidaddemandada.

4. Análisis de Competencia

La fase anterior evalúa la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios dela competencia, conocer cuál es su estrategia y sobre todo investigar su estructurade costos para así relacionarla con la de la organización. Estos son los elementosque proporcionarán más adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto(Bien o Servicio).

5. Políticas para la fijación del Precio

La organización puede elegir entre diversas políticas para fijar sus precios. En algu-na medida es una guía que servirá para saber cómo actuará el negocio, entre ellasse tienen las siguientes:

• La política de precio único. Es aquella donde la organización fija un solo preciopara todos los clientes que están comprando la misma cantidad de su productoy en iguales circunstancias.

• La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consisteen ofrecer productos idénticos a diferentes clientes con precios diferenciados.

6. Selección de un método para fijar un Precio

La selección de un método para fijar el precio está relacionado con diversas fuerzasinternas y externas que de una u otra forma interactúan con el desarrollo de laempresa. Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continua-ción:

a) Función del Costo: Este método de fijación de precios basado en los costos, esaquel dónde una vez que la empresa determina el costo para producir el artícu-lo, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado, para este nego-cio. Por Ejemplo si la organización produce un Bien y el costo por unidad es de$ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando deesta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta.Este método es muy usado por los Gerentes, no obstante es importante enfati-zar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia asegura quese están cubriendo la totalidad de los costos. Sin embargo, existen una serie deaspectos a considerar tales como : variaciones fuertes en los costos los cualesno pueden ser ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no soninmediatas teniéndose que almacenar el producto por periodos largos, así mis-mo este método inicia su fijación del precio por la empresa lo que puede estarcontradiciendo la teoría moderna de mercado , donde se tratan de satisfacernecesidades y deseos del consumidor.

b) Precios con base a la competencia o de mercado: Este método trata deestablecer sus precios con base a los precios que ha fijado su competencia.Conocer lo que está sucediendo entre la oferta y demanda es de suma impor-tancia, la empresa puede desarrollar este sistema de precios para algunos pro-ductos caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el consu-

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Gestión Financiera

midor que actúa tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casino poseen control sobre sus ventas.

c) Precios de Penetración: Este método es una variante del anterior, que tratade establecer un precio inferior al de su competencia con el propósito de captarmercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, noobstante es importante enfatizar que es una práctica altamente riesgosa sobretodo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competen-cia, la cual reaccionará de la misma forma y si esta es más sólida desde el puntode vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentará grandes proble-mas.

d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variacióndel fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar unprecio alto, claro está que este método solo lo podrán desarrollar empresas degran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productosaltamente diferenciados.

e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variación del métodode establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia esque se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organización apro-vecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamentebaja conforme aparecen productos similares y competitivos.

f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyopropósito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casoshasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizadoeste paso aumenta su precio. Es riesgoso como el método de depredación por-que lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, portal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puedeenfrentar. La organización podría correr el riesgo de que empleen la mismaestrategia en su contra.

g) Precios normativos: Este método trata de fijar sus precios con base a unaorganización líder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, poresa razón se aceptan los que se han impuesto.

h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organizaciónno tiene una estrategia específica , sino que se enfrenta a productos cuyosprecios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer énfasis encontrolar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es defavorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas característi-cas generalmente son clasificados como de primera necesidad.

i) Precio de promoción: Este método es utilizado por algunas organizacionesque poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclu-sive por debajo de su costo) con el propósito de atraer a los consumidores yasea para efectos de promoción o para vender otros productos, por ello algunosllaman a este negocio método gancho.

j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organizaciónfijará su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma queexistirá varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado conbase a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puedesegregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentesprecios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan varian-tes pequeñas, logrando con ello diferentes precios.


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k) El precio basado en el punto de equilibrio: El análisis anterior sobre losmétodos para fijar el precio de una u otra forma involucran los costos de unnegocio, pues en la mayoría de los casos la organización tiene poca posibilidadde fijar su precio. Para muchos mercados nacionales e internacionales existenmecanismos que impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, portal motivo esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique susprecios y los lleve al seno de su organización para evaluar la posibilidad de sercompetitivo con los que el mercado presenta.

Este análisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Unaforma de acercarse a este estudio es por medio del método del punto de equilibrio.

Este procedimiento es el nivel de producción donde los ingresos totales son igualesa los costos totales, es aquel punto de producción donde la empresa cubre la tota-lidad de sus costos, pero no obtiene utilidades.

7. Selección del precio definitivo

Una vez que se ha realizado un análisis exhaustivo debe fijar su precio, el cualnunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorpo-rar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situación que permitirá contarcon un criterio amplio para llegar a definir una estrategia de fijación de preciosapropiada a su mercado y a su organización.

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Gestión Financiera

TAREAS DE REFUERZO

1. Liste 4 actividades de salud que a usted le agradaría saber sus costos. Póngaleun costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su uni-dad de medida, cantidad y asígnele un gasto. Compare los resultados y co-mente.

2. En su opinión: ¿Cuál es la proporción óptima de los Costos Fijos frente a losCostos Variables para el funcionamiento eficiente de un Establecimiento deSalud? Explique por que.

3. La aseveración: “El cliente siempre decide en base al precio en cual estableci-miento de salud atenderse” ¿es verdadera o falsa? Explique su respuesta.

4. Determine los costos de su establecimiento.

5. Analice y comente resultados de la tarea de refuerzo Nº 4.


La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos.

Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificación de loscostos.

Se ejecuta una estimación de costos en un establecimiento de salud, con su diagra-ma correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en UnidadesMonetarias y los volúmenes.

Finalmente se da el procedimiento lógico para el cálculo de tarifas.


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1. Conocer los costos de un establecimiento de salud sirvepara utilizar bien solamente el horario de trabajo. ( )

2. Un buen ejemplo de Costo Fijo son los gastos porrepresentación que existe en algunas organizaciones. ( )

3. Si compro un estetoscopio, ello corresponde a un gasto. ( )

4. El gasto de distribución de los medicamentos correspondea un gasto de operación ( )

5. Punto de Equilibrio, es un conjunto netamente monetario. ( )

6. Se llaman costos de capital los empleados en adquirirequipos médicos con una vida útil mayor de 1 año. ( )

7. Los costos no asociados específicamente a la producción,se llaman Costos Directos. ( )

8. El valor de todo lo que se usa para producir un servicio,se denomina Costo. ( )

9. El costo total resulta de dividir todo lo gastado entre el volumende producción. ( )

10. Vida útil es el tiempo en el cual un bien de capital funcionabien y no requiere una inversión importante. ( )


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Unidad IV

Proyectos de Inversión

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Gestión Financiera

Texto Autoformativo

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UNIDAD IV

PROYECTOS DE INVERSIÓN

Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá orientar técnicamente susdecisiones de inversión vía evaluación costo-efectividad; establecer indicadores depriorización y evaluación económico-financiera de las inversiones de los establecimien-tos de salud con criterios de calidad y productividad.

No esperes el futuro, constrúyelo desde ahora

LECTURAS DE APOYO

Texto de Apoyo – Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simón. Proyec-tos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda 1995.

Texto de Apoyo – Lectura 8: Lista de Comprobación y Control del Contenido delDocumento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificación Económicay Social (ILPES). Guía para la Presentación de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores.México – 1987.

Texto de Apoyo – Lectura 9: La Evaluaciónn Social. Andrade, Simón. Proyec-tos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda 1995.

CONTENIDOS

4.1 Decisiones de Inversión. Formulación de Proyectos.4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elabo-

ración y Evaluación de Proyectos de Inversión.4.3 Flujo de Caja de un Proyecto.4.4 Medición de la Rentabilidad del Proyecto.4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE

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Gestión Financiera

4.1 Decisiones de Inversión: Formulación de Proyectos

No cabe duda que la preparación y evaluación de proyectos, cumple un papel importanteen la toma de decisiones acerca de la asignación de recursos para implementar iniciati-vas de inversión.

El proyecto de inversión puede ser formulado en diversos grados de profundidad, desdeel más simple al más complejo: idea, perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio defactibilidad. Este nivel depende del volumen de la inversión y de la complejidad de latecnología.

Asimismo, los esquemas para su presentación pueden variar de acuerdo a los enfoquesteóricos y las fuentes de financiamiento, a los cuales podemos recurrir.

A continuación presentamos tres diferentes esquemas de presentación de proyectos.

El solicitante, en la formulación del proyecto, deberá proporcionar toda la informaciónsolicitada por el órgano financiero, donde el análisis financiero del proyecto de inversiónjuega un papel clave.

Texto Autoformativo: Unidad IV

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4.2. Manejo de los factores financieros y las modalidadesde pago para la elaboración y evaluación de Proyectosde Inversión

El Valor del dinero en el tiempo y los factores financieros

El dinero tiene diferentes valores a través del tiempo. Es decir, un sol (un dólar o cual-quier unidad monetaria) de hoy no valdrá lo mismo dentro, digamos, cinco años. Ello seproduce por dos razones:

• El dinero se capitaliza en el tiempo si lo colocamos en un banco o si lo invertimosen una empresa o proyecto rentable. Por el contrario, se descapitaliza en el tiemposi no efectuamos tales operaciones. A esto le llamaremos “valor financiero del dine-ro en el tiempo”.

• El dinero pierde valor adquisitivo en el tiempo, en la medida en que los precios delos productos (bienes o servicios) que podemos adquirir con el dinero, aumentan enel tiempo.

En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en eltiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son fórmulas que nospermiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo.

A continuación presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestroscálculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.

1. Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un deter-minado interés, se utiliza el Factor Simple de Capitalización (FSC). Asípor ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de interés de10% ¿En cuanto se convierte al cabo de cinco años?

Respuesta: Al cabo de 5 años, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 auna tasa de interés del 10%.

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Gestión Financiera

2. ¿Cuánto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Fac-tor Simple de Actualización (FSA).

Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 años a un interés de 10%) valehoy S/. 10,000.

Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la ren-tabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr unobjetivo que puede ser la producción de bienes o servicios (incluyendo los servicios desalud), a través de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollare-mos más adelante.

Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luegodividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualización (como lo hacemos eneste documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simplede Actualización. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinerogenerados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos perío-dos de existencia (meses, trimestres, años, etc.) a un solo valor, el del período inicial delproyecto, cuando aún no produce resultados (año cero); y así hacer homogéneos a losflujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados.

3. Deseo solicitar un préstamo, ¿cuál es la cuota fija que debo pagar a undeterminado interés y tiempo?. Para conocer esto debo usar el Factorde Recuperación de Capital (FRC).

Respuesta: La cuota fija a pagar es US$ 2,638.


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4. Deseo un préstamo. Mi cuota fija de pago la conozco ¿ Cuánto me pue-den prestar? La solución la logro con el Factor de Actualización de unaSerie (FAS).

Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un interés 10% y a 5 años me puedenprestar S/. 10,000.

El tercer factor lo utilizamos para efectuar los cálculos de un plan de pago bajo la moda-lidad de cuotas fijas.

Modalidades de pago de un préstamo

Un proyecto puede financiarse con recursos propios (de los inversionistas sean éstos delsector público o del privado) o a través de préstamos para lograr un “apalancamientofinanciero” (véase Unidad II).

En el caso de que se recurra a fuentes de financiamiento (como bancos, otros interme-diarios financieros o personas naturales que se dedican al préstamo) interesa conocer lamodalidad de pago que se efectúa a través de cuotas. Estas cuotas son iguales a laamortización o devolución del principal (el capital recibido como préstamo) más losintereses (el precio que se nos cobra por el dinero prestado o costo financiero del proyec-to).

Las modalidades de pago pueden variar en función del carácter de las cuotas, segúnsean éstos constantes, crecientes o decrecientes. Estas son las modalidades que presen-tamos a continuación. Sin embargo, también pueden variar en cuanto consideren o noperíodos de gracia, es decir períodos en los que se tiene que pagar solamente el interésy no amortizar el principal.

Es importante conocer estas modalidades de pago, porque unas modalidades son másventajosas financieramente que otras. Por ejemplo, la modalidad de cuotas decrecientesque nos obliga a pagar mayores cuotas en los períodos iniciales es menos ventajosa quela modalidad de cuotas iguales y que la modalidad de cuotas crecientes que posterga elpago de las cuotas mayores a los últimos períodos.

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Gestión Financiera

Pago en Cuotas Fijas

Siendo el Plan de Pago en Cuotas Fijas:

• Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una cons-tante (columna d), desde el primer al último período.

• En el primer período, pagamos un interés de 10,000 x 0.1 = 1,000 (columnab) y como el pago total que debemos pagar es una cuota constante de2,638 (columna d), nos queda amortizar 2,638 – 1,000 = 1,638 (columna c).

Ahora bien, como ya hemos amortizado del principal 1,638, nos quedacomo deuda 10,000 – 1,638 = 8,362 (columna e). Este último dato lo colo-camos como punto de partida para efectuar los cálculos en segundo perío-do (columna a).

• En el segundo período, seguimos el mismo procedimiento, pero partiendode la deuda pendiente (8,632). Ello significa que pagamos un interés de8,632 x 0.1 = 836 (columna b) y como debemos pagar una cuota fija de2,638, nos queda amortizar 2,638 – 836 = 1,862 (columna c). Como yahemos amortizado 1,802 del principal, nos queda una deuda de 8,362 –1,802 = 6,560 (columna e). Dicho dato aparece ahora como punto de parti-da para los cálculos del tercer período (columna a).

Así seguimos, período por período, hasta quedar con una deuda cero.


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Pago de Cuotas Crecientes

Siendo el Plan de Pagos de cuotas decrecientes:

• Calculamos el factor (g):

Reemplazando:

Ahora se calcula el factor para los diferentes períodos; así para el primerperíodo: 1/15 = 0.0667; segundo período: 2/15 = 0.1333; tercer período 3/15:0.2000; cuarto período 4/15: 0.2667; y quinto período: 5/15 = 0.3333.

• Procedemos a determinar la Amortización, que resulta de multiplicar el prés-tamo por el factor (g) de cada período. Así, primer período: 10,000 x g1 =10,000 x 0.0667 = 667; segundo período 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 =1,333; tercer período 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto período:10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto período: 10,000 x 0.3333 = 3,333.

• La columna b (intereses) resulta de multiplicar el préstamo por el interés; asípara el primer período: 10,000 x 0.10 = 1,000; segundo período: 9,333 x 0.10= 933; tercer período: 8,000 x 0.10 = 800 y así sucesivamente.

• El pago corresponde a sumar la columna b + c, primer período: 1,000 + 667= 1,667; segundo período: 9,333 + 2,267; y así sucesivamente.

• Finalmente restamos la amortización del préstamo; así para el primer período10,000 – 667 = 9,333; para el segundo período: 9,333 – 1,333 = 8,000; y asísucesivamente.

De esta manera continuamos los cálculos hasta que la deuda sea cero.

g =n(n+1)

2Donde n = número de períodos

5(5 + 1)2

302

= = 15

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Gestión Financiera

Pago de Cuotas Decrecientes

En el caso de que el Plan de Pago sea en cuotas decrecientes:

• Calculamos una Amortización fija, dividiendo el préstamo (10,000) entre elnúmero de períodos (5), 10,000 / 5 = 2,000, repetimos este valor desde elprimer al último período (columna c).

• Precisamos el interés que debemos pagar en el primer período, multiplican-do 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, elpago total efectuado será 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda eneste período se reduce al restar del préstamo el valor de la amortización, estoes 10,000 – 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como puntode partida para efectuar los cálculos en el segundo período (columna a).

• En el segundo período procedemos de igual manera, calculando el interésque debemos pagar o sea 8,000 x 0.1 = 800 (columna b), lo sumamos a laamortización, o sea 800 + 2,000 para obtener el pago total (columna d) yrestamos la amortización a la deuda pendiente, esto es 8,000 – 2,000 = 6,000(columna e). Este dato sirve de punto de partida para el tercer período (co-lumna a).

Así, continuamos período por período hasta que la deuda sea cero.

Esta modalidad es empleada en el siguiente acápite para construir el flujo finan-ciero que junto al flujo económico, nos permitirá estimar la rentabilidad del pro-yecto.


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4.3. Flujo de Caja de un Proyecto

Para evaluar la rentabilidad de un proyecto necesitamos construir su flujo de caja, estoes el flujo de beneficios y costos que se espera genere el proyecto en un determinadonúmero de períodos de tiempo.

Un ejemplo sencillo nos servirá para entender los procedimientos de este instrumentode gestión financiera:

Supongamos que se desea implementar los servicios de rayos x, laboratorio y odontolo-gía del Centro de Salud San Benito a fin de brindar mayores atenciones y obtener ingre-sos adicionales que nos permitan mejorar la calidad de la atención de todo el centro.Antes de tomar esta decisión debemos:

1. Analizar tanto los Ingresos que nos generará esta ampliación, así como los Costosen que se incurrirá para efectuarla y volcar dicha información en una tabla llamadaFlujo Económico del Proyecto.

2. Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solven-tar los costos de inversión en los que incurrirá el proyecto; sean estas institucionesbancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un préstamo, oaportes de los inversionistas (del Sector Público o Privado).

3. Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contraídas con cada una dedichas instituciones y consolidarlos en un solo plan.

Esta información consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada FlujoFinanciero del Proyecto.

4. Sintetizar el Flujo Económico y el Flujo Financiero en una tabla llamada Flujo decaja del Proyecto.

5. Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los períodos sumandoalgebraicamente los flujos económicos y los financieros.

Debe remarcarse el hecho que todos los cálculos de este ejemplo puedeefectuarlo usted en la hoja de cálculo elaborada en QPRO 6.0 paraWindows. Asimismo, debe señalarse que los resultados que aparecen enlos acápites 4.3 y 4.4 han sido extraídos de dicho software (*).

(*) El software se encuentra a disposición de Uds. en la Unidad de Capacitación de la Dirección de Salud.

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Gestión Financiera

Ingresos(Por venta de servicios)

El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo,ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtenciónde ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por laproducción de las atenciones.

Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibirá en los doceperíodos (trimestrales) de evaluación del proyecto, utilizamos la Tabla Nº 1 y ejecutamosen ella las siguientes operaciones.

Tabla Nº 1

1. Efectuamos un pequeño estudio de mercado para estimar la demanda actual yproyectar la demanda futura por nuestros servicios. Dicho estudio nos indica unademanda de 264 atenciones (entre placas radiográficas, análisis y consultasodontológicas) en el primer período (trimestre) de funcionamiento de los servicios yun incremento de la demanda de 8% de trimestre a trimestre.

2. Escribimos el dato de la demanda actual (264 atenciones) en el período 1, columna(1) y luego proyectamos la demanda para los siguientes períodos con un crecimien-to promedio trimestral de 8% de la siguiente manera:

1 264 x 1.08 = 2852 285 x 1.08 = 3082 308 x 1.08 = 333

Y así sucesivamente.

En esta proyección, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centrode Salud es de 1,000 atenciones.

3. Determinamos una tarifa o precio unitario por atención de $ 50 para todos losperíodos de la evaluación. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] ypor la estabilidad de la divisa norteamericana.

4. Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el número estimado de atencio-nes (1) por su precio unitario (2).


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Costos(Costos de Inversión, de Producción y Gastos de Operación)

Para implementar los servicios de rayos “X”, laboratorio y odontología del Centro deSalud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos.

• Costos de Inversión o de Capital:

Para que el proyecto pueda concretarse, se necesita previamente: instalar el sistemaeléctrico, adquirir e instalar los equipos médico y odontológico, tomar mano deobra especializada que se encargue del control de estas tareas, tramitar la licenciade apertura de los nuevos servicios de salud, tomar los servicios de un asesor legal,adquirir material médico y medicamentos que se utilizarán en la prueba de losequipos, pagar alquileres (ya que la clínica funciona en un local que no es propio) ycomenzar una pequeña campaña de publicidad. Todo ello implica costos que sedenominan de inversión (adquisición de activos fijos más capital de trabajo). Estetipo de costos se efectúan, por lo general, una sola vez en el período inicial delproyecto (período cero), cuando aún no se empieza a producir. Estos costos losestimamos en la Tabla Nº 2.

Tabla Nº 2Costos de inversión

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Gestión Financiera

• Costos Corrientes (costos de producción y gastos de operación):

Una vez instalados y probados los equipos y autorizado el funcionamiento de losnuevos servicios, el proyecto deberá empezar a producir atenciones. La producciónde estas atenciones tiene dos tipos de costos:

- Costos de Producción: Originados por la contratación de mano de obra (mé-dico y tecnólogos) en el centro de salud, la adquisición de materiales y el pagode servicios públicos que se utilizarán directamente en la producción de losservicios, es decir en las atenciones.

- Gastos de Operación: Que surgen de la contratación de personal administra-tivo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directa-mente en la producción de atenciones.Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten periódicamente, trimes-tre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podríaseguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendría ingresos y podría quebrar.La estimación de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas Nº 3 y 4.

Tabla Nº 3Costos de Producción

Tabla Nº 4Gastos de Operación


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Flujo de Caja Económico del Proyecto(Ingresos menos Costos)

Este instrumento nos permite calcular el flujo económico del proyecto, es decir la dife-rencia entre sus ingresos y sus costos trimestrales. Para obtener estos resultados, debe-mos efectuar las siguientes operaciones en la tabla Nº 5:

1. Colocar período a período (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que cal-culamos en las Tablas Nº 1, 2, 3 y 4.

2. Calcular la depreciación de los activos fijos; es decir de las instalaciones, equiposmédicos y odontológicos. La depreciación es calculada de la siguiente manera:

Depreciación Anual = Valor de los Activos Fijos / Años de Vida Útil de los Activos Fijos(5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4

Depreciación de los Activos Fijos

Depreciación Anual: 45,300 ÷ 5 años de vida útil = 9,060Depreciación Trimestral 9,060 ÷ 4 = 2,265

3. Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestral-mente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los serviciosimplementados. Este cálculo lo efectuamos de la siguiente manera:

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Gestión Financiera

Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costosde producción, de los gastos de operación y la depreciación. Los costos de inversión nodeben ser incluidos en el cálculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estadono son deducibles del impuesto.

Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Producción y Gastos de Operacióny Depreciación lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositivaes de 30%.

4. Calcular los flujos económicos trimestrales restando de los ingresos en total de loscostos es decir la suma de inversión, de producción, de operación y los impuestos(que es un “sobregasto” para un empresario).


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Financiamiento(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)

1. La primera pregunta que ahora nos hacemos es ¿cómo cubriremos el costo de lasinversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital?

La respuesta es:• Contamos con un aporte propio de $ 5,900 (12% del financiamiento requerido)• Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y• A otro intermediario financiero para que nos conceda un crédito de $ 14,500

(29% del financiamiento).

2. La segunda pregunta es ¿En qué términos cancelaremos la deuda a cada uno de losprestatarios, es decir con qué modalidad o plan de pago?. La respuesta a esta pre-gunta es la siguiente:

Ambas entidades financieras utilizan la modalidad de cuotas decrecientes, con 2trimestres de gracia (en las cuales pagamos solamente los intereses y no amortizamosel principal) y 3 años como plazo para la cancelación de la deuda. La única diferen-cia es que COFIDE cobra 4.5% de interés trimestral y el otro intermediario financie-ro 4%. El cálculo de los saldos, las amortizaciones, los intereses y el pago total lopresentamos en las Tablas Nº 6 y 7.

Tabla Nº 6Servicio de la Deuda: COFIDE


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Tabla Nº 7Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero

3. La tercera pregunta es ¿Cuánto debemos pagar trimestralmente por ambas deu-das?

La respuesta es simple: Deben sumarse casilla a casilla los saldos, amortizaciones,intereses y pago total de las Tablas 6 y 7. El resultado de estas sumas se muestra enla Tabla Nº 8.

Tabla Nº 8Consolidación de la Deuda

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4.4. Medición de la rentabilidad del Proyecto

Para medir la rentabilidad del proyecto de implementación de los servicios de rayos “X”,laboratorio y odontología del Centro de Salud San Benito y en base a su rentabilidad,tomar la decisión de aceptarlo, postergarlo o rechazarlo, podemos utilizar los indicadoresque se presentan en la Tabla Nº 11.

Tabla Nº 11Indicadores de Rentabilidad. Valor Actual Neto (VAN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Relación Beneficios Costo (RBC)

Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas Nº 12, 13 y14, Los resultados del análisis de estas tablas nos indican que:

El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero.La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizarlos costos, que es de 10%.El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad.Conclusión: El proyecto es rentable y debe ejecutarse


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Gestión Financiera


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Gestión Financiera

4.5. Evaluación ACB / ACE de los Proyectos en Salud

Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio delanálisis costo-eficiencia y parte de comprender que:

1. Si se ha determinado la cantidad de servicios de salud que producirá, los estudiosde eficiencia se orientará a buscar la reducción del costo total del proyecto.

2. Si el gasto total del proyecto está fijado, la eficiencia buscará utilizar los insumospara maximizar la cantidad de servicios de salud que prestará el proyecto.

Se obtiene de la manera siguiente:

ACE = Análisis Costo EficienciaL = Meta LogradaTp = Tiempo Planeado para Lograr la MetaCp = Costo ProgramadoM = Metas ProgramadasTr = Tiempo Real para LogrosCr = Costo Real

Dada la diversidad de objetivos de los proyectos de atención médica, la eficacia deberáhacerse objetivo por objetivo.

Como ya hemos visto el análisis costo beneficio compara el monto de los beneficios conlos costos y corresponde a un determinante para la realización o no de un proyecto.

La diferencia entre ABC y ACE consiste en que la primera compara costo-beneficios enunidades monetarias; en cambio la segunda lo expresa en otras dimensiones: número depersonas hospitalizadas, número de consultas realizadas etc, así como permite jerarquizaralternativas.

Las etapas del análisis costo-efectividad son:

1. Definir el problema: En razón de oferta

2. Diagnóstico en función al balance desde la oferta.

3. Identificar causas del problema.

4. Predecir a través de escenarios

• Sin proyecto• Con proyecto• Algo del proyecto

5. Traducir objetivos en metas operacionales. Ejemplo: atender consultas; abrir unprograma de salud escolar, aumentar el número de consultorios.

6. Medir recursos a utilizarse

7. Comparar alternativas.

8. Elaborar el proyecto definitivo.

ACE =L x Tp x CpM x Tr x Cr


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TAREAS DE REFUERZO

1. Determinar el flujo de caja de una farmacia hipotética en un establecimientode salud de la Región/Sub-Región del Ministerio de Salud.

Los participantes, organizados en grupos con no más de 5 ni menos de 2integrantes, determinarán el flujo de caja de una Farmacia que pondrían enoperación el Hospital MINSA “X”, asumiendo los siguientes supuestos:

• Para iniciar las operaciones de la Farmacia se debe solicitar un créditode S/. 70,000 para devolver en 12 meses con una tasa de interés banca-rio de 2.25% mensual.

• La Farmacia debe comprar y vender medicamentos, materiales médicos,útiles de aseo y otros productos conexos todo al contado.

• Con S/. 60,000 se compara el primer lote de medicamentos, materialesmédicos, útiles de aseo y otros productos conexos.

• Con S/, 10,000 se compra mobiliario, equipo de cómputo y otros para laimplementación de la Farmacia.

• La Farmacia obtiene márgenes de venta entre el 20% y el 30%.• Con los ingresos se renuevan periódicamente el stock de medicamentos

y otros productos y se atiende otros gastos mensuales que a continua-ción se indica:

- Pago a dos trabajadores que atienden la Farmacia la suma de S/.800.00 mensuales a cada uno.

- Pago de los gastos administrativos que suman un total de S/. 700.00mensuales (agua, luz, teléfono, limpieza y mantenimiento del local,movilidad y otros).

- Pago de S/. 150.00 mensuales por servicios de limpieza.- La Farmacia no paga alquiler de local.- La Farmacia no paga impuestos sobre las utilidades.

2. Según estos supuestos, y los supuestos adicionales que crea conveniente,elabore y presente los siguientes resultados:

• El cronograma de repago del crédito de S/. 70,000 (similar a las TablasNº 6 y 7 del ejemplo).

• El Flujo de Caja (similar a la Tabla Nº 10 del ejemplo).• Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%.• Determine utilizando una hoja de calculo la Tasa Interna de Retorno

(TIR).

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Gestión Financiera

Finalmente, el grupo, de acuerdo a los valores que determine del VAN y de laTIR debe presentar un informe hipotético al Director del Hospital si convieneo no poner en operación una farmacia bajos las condiciones supuestas.

2. Plantee una inversión a ser realizada en su establecimiento y construya elFlujo de Caja correspondiente. Así como mida el nivel de rentabilidad.


La presente Unidad nos presenta la técnica de Proyectos de Inversión, explicandocomo emplearla para lograr una inversión con beneficio para nuestra organizacióna través de sus instrumentos financieros aplicados en su formulación y evaluación.De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor deldinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso delflujo de caja en la Formulación del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, laTasa Interna de Retorno y la relación costo-beneficio en su evaluación.

Finalmente se compara las técnicas de Análisis Costo-Beneficio y Costo-Efectivi-dad en la en la evaluación de los beneficios de un Proyecto.



1. La asignación de recursos está posibilitado por un buencontacto con una Fuente Financiera. ( )

2. La formulación de un Perfil de Proyecto requiere una fuentede información de primer orden. ( )

3. Conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo, a uninterés determinado se logra con el FSC. ( )

4. Si deseo pagar una deuda en cuentas fijas lo logro utilizando FRC. ( )

5. Un Flujo de Caja consta de “momentos”, que correspondena los períodos en el horizonte de un proyecto. ( )

6. La utilidad neta corresponde a la utilidad antes de la inversiónmenos los impuestos ( )

7. El VAN expresa sus resultados en porcentajes. ( )

8. Se denomina “indicadores” a las distintas técnicas para medirrentabilidad de un proyecto. ( )

9. El VAN, representa el valor actual de un monto de dinero futuro ( )

10. El análisis Costo-Efectividad requiere de escenarios parapredecir los proyectos. ( )


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Unidad V

Financiamiento

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Texto Autoformativo

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UNIDAD V

FINANCIAMIENTO

Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá explicar las necesidadesfinancieras para la vida de una organización, así como aspectos de competencia y alian-zas estratégicas; igualmente, interiorizar criterios de riesgo e incertidumbre.

Uniendo esfuerzos se obtienen mejores resultados

LECTURAS DE APOYO

Texto de Apoyo – Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson,Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969.

Texto de Apoyo – Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simón.Proyectos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.

CONTENIDO

5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones.5.2. Alianzas Estratégicas.5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificación del Riesgo. Niveles y varia-

bles del entorno en la Gerencia Financiera.5.4. Líneas de Financiamiento

112

Gestión Financiera

5.1 Necesidades financieras de las Organizaciones

• Crecimiento de las Organizaciones:

El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por losservicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y oportunidadde brindar el servicio.

Asimismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra íntimamente vin-culado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolución:

El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por laque atraviesa la organización y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrolloo ciclo de vida.

A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto decrecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de creci-miento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.

• Criterios para un crecimiento sostenible:

Para ello partimos del Análisis de Relaciones (Análisis Financiero) de tal forma de nocomprometer el futuro de la organización. Básicamente el enfoque se centra en el Flujode Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente:

- Si la relación de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de Caja esNeutral.

- Si la relación de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el Flujo de Caja es ( + ).- Si la relación de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el Flujo de Caja es ( - ).

La Relación Clave de Crecimiento Equilibrado es :

Esta simple relación (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones quepueden enfrentar un rápido crecimiento y generar problemas respecto de su funciona-miento.

(*) El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estosrubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensión.

Crecimiento Equilibrado (*) =Excedente Retenidos ÷ Ventas

Crecimiento de Ventas x Activo CorrienteVentas

Texto Autoformativo: Unidad V

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5.2 Alianzas Estratégicas: La lógica global de las alianzasestratégicas, los sí de la lógica global de las alianzas

“La globalización hace de las alianzas una herramienta esencial paraatender a los clientes”, Kenichi Ohmae:

Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incier-to, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoyen día, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa común con otras, cuyosintereses van paralelos a los suyos.

La armonía y éxito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto seaplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela.Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todavía ennuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamen-tal de los componentes y a los gerentes no les agrada ésto, ya que para ellos es la pérdidadel control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio,a las nuevas condiciones donde globalización implica alianzas.

Si usted no comprende el valor estratégico a Largo Plazo de la alianza, se sentirá frustra-do cuando compruebe que no es un camino cómodo y esperará demasiado de sus so-cios, los culpará de todo lo que salga mal y será más exigente con ellos que con ustedmismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos im-portantes para atender mejor a los clientes en un medio global.

Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada día crece la demanda de losclientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos están mejor informados y exigensus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas,ellos quieren un servicio de calidad.

Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnológico, ya que hoy endía es demasiado cambiante y es difícil que una sola institución aislada pueda hacerfrente a las necesidades existentes, ninguna organización puede hacer todo simultánea-mente; es difícil contar con todas las tecnologías importantes en casa.

Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clínicosespecializados o un tipo de medicamento especializado.

Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemosdefinir estrategias que permitan maximizar su contribución a los costos fijos.

El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lógica enla acción gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerenteses aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano deobra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribuciónmarginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar unaalianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempogenere la mayor contribución para los costos fijos de los socios.

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Gestión Financiera

Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepción de que el control totalaumenta las oportunidades de éxito. Tener el control no necesariamente significa unacompañía mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relación entre los socios seincrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tengasentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura po-drían encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinación.

Las “joint ventures” entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos proble-mas. Primero, existe un contrato, y los contratos -aún los mejores- pueden solamentereflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologías en el momento en que lascompañías lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios notratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a obje-tar. Después de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compañías ytolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de loserrores de los socios.

El segundo problema con las joint ventures es que las compañías matrices se comportancomo los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espaciopara respirar -o el tiempoque necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sushijos quieren expandirse, especialmente si es en las áreas que los padres quieren paraellos mismos. “Saca tus manos” es el mensaje que envían, y ésta no es una buena formade motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos.

Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionanbastante bien.

Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus jointventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sinsacrificar al recién nacido.

Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contratoformal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisionesobligatorias. Es una relación sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto haypautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre elcompromiso inicial. Ambos tienen fe en que serán más fuertes juntos de lo queserían separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades únicas y habilida-des funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempopara que la unión sea exitosa.

Cuando uno es débil o flojo o no hace ningún esfuerzo por explorar lo que los dospueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si sólo un lado se esfuerza yse interesa, la relación se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostén de lafamilia, hace todos los quehaceres de la casa, cría a los hijos, hace los mandados ycocina, tarde o temprano se rebelará. Si el esposo estuviera en la misma posición, el serebelaría también. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situaciónes injusta, comenzarán los problemas. Las alianzas son así. Sólo funcionan cuandolas partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fácil que las dudas comiencen acrecer.

Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias delmatrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo conalguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le está faltando, en los incon-venientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicoló-


115

gico. Los socios de las alianzas fácilmente caen en este tipo de modelo destructivode pensamiento, quejándose de las molestias de la coordinación, de trabajar jun-tos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios.

Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domésticos de una alianza global.Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejándose. La relación nunca va adurar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo devalor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas.Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el más adecuadomañana.

¿Por qué comienza el engaño? Ya está casi al final del camino cuando se dice: “Acabo defirmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocupar-me por eso mientras me manden mi cheque a tiempo”. Usted no está apoyando la mitadde la relación, no está trabajando para ello y lo que es más importante, no está tratandode aprender de ella, no está tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertidoen un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clasede agravios, y las dudas comienzan a aparecer.

Esta situación hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio desea-ble -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalización o deconvertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientación a cortoplazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambienteglobal.

Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compañías, no subesti-mo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas ydificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial,luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimo-nio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Final-mente, debemos entender que el éxito requiere frecuentes reuniones para establecerrelaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administración y admi-nistración de línea en el nivel obrero.

Este un trabajo duro que prueba la motivación. No importa lo que digan; sin embargo, amuchas compañías realmente no les importa extender su alcance global, todo lo quequieren es cosechar en el mercado global, no están interesados en el duro trabajo deatender a los clientes en el mundo, están interesados en la Rentabilidad Sobre las Inver-siones del próximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valoresa largo plazo o impulsar la armonía, quieren todo rápido, quieren sentirse bien hoy día yno tener que trabajar demasiado mañana, no toman en serio trabajar globalmente o ladura tarea de construir y mantener las alianzas según las demandas del mercado global.

Sin embargo, los implacables retos de la globalización no desaparecerán. Las alianzasbien manejadas están entre los mejores mecanismos que las compañías han en-contrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no traba-jar solo.

116

Gestión Financiera

Los Sí de la Lógica Global de las Alianzas

1. Considere la colaboración como un compromiso personal. Es la gente quehace que las sociedades funcionen.

2. Tenga en cuenta que ocupará tiempo administrativo. Si no puede dedicarletiempo, no la comience.

3. El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confía en la gente conla que está negociando, olvídelo.

4. Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente).El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significará que usted tendráque dar algo. Reconozca esto desde el principio.

5. Reconozca que durante el transcurso de la colaboración, las circunstancias ylos mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.

6. Asegúrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboracióny su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una fórmula defracaso.

7. Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demo-ran más en pelear.

8. Dese cuenta que las culturas -tanto geográficas como corporativas- son dife-rentes. No espere que un socio actúe o reaccione exactamente como usted.Averigüe la verdadera razón de su reacción.

9. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.

10. Aún cuando los arreglos sean tácticos a sus ojos, asegúrese de tener aproba-ción corporativa. Su actividad táctica puede ser una pieza clave de todo elrompecabezas estratégico. Con un compromiso corporativo con la sociedad,puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones.

11. Celebren los logros juntos. Es una alegría compartida y se la habrán ganado.

Posdata

Dos cosas más a tener en mente:

• Si está negociando un producto con un trato, busque un “quid pro quo” (unacosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer más a cambio.

• Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing con-juntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desa-rrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.


117

5.3 Conceptos de riesgo e incertidumbre. Clasificación delriesgo. Niveles y variables del entorno en la GerenciaFinanciera

• Conceptos de Riesgo e Incertidumbre:

1. Introducción:

Aspecto importante a considerar por los inversionistas, específicamente en inversio-nes financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeación de la inver-sión difícilmente puede conocerse con precisión, por existir factores o agentes ex-ternos incontrolables.

Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duración) de lainversión en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir lasmagnitudes se conocen con un grado de aproximación.

2. Según el Grado de Información, podemos distinguir:

- Lo cierto o ¿subjetivamente cierto?, donde las magnitudes sólo pueden presen-tar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad.

- El caso aleatorio o ¿incertidumbre medida?, donde las magnitudes se conocenen términos de probabilidades.

- ¿Incertidumbre total?, las magnitudes pueden presentar diversos estados, perono se conocen las probabilidades respectivas.

3. Riesgo:

Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes.Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos oresultados alternativos.

4. Incertidumbre:

Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitu-des. Elemento subjetivo no cuantificable.

5. El Proceso de Transformación de los Mercados:

Una adecuada administración de riesgos viene justificada por la identificación delas volatilidades en el comportamiento de los mercados financieros e inducidos porlos siguientes factores:

- Internacionalización financiera- La desintermediación- Desarrollo tecnológico y comunicaciones- Las reformas estructurales de la bolsa- La volatilidad de tipos de cambio e intereses- Liberalización de Mercados Financieros

118

Gestión Financiera

• Clasificación del Riesgo:

1. De la empresa: No sistemático.- Económico: Capacidad de cubrir costos de operación.- Financiero: Capacidad para cubrir compromisos financieros.

2. De mercado: Sistemático.3. De crédito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones.4. De País: Refleja el perfil económico-financiero del país.5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos.6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro.7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidación de operacio-

nes.8. De volatilidad: Alta variación en tasa de interés y tipo de cambio.9. Político: Relacionado a cambios en la legislación, etc.

• Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera:


119

5.4

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120

Gestión Financiera

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121

TAREAS DE REFUERZO

Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provinciaCaleta la Cruz. Dicha provincia es una área de pobreza extrema, con bajos porcentajesde cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunación son actualmente pro-vistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Ustedno está satisfecho con la baja cobertura y desea conocer más acerca de como se estáejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir elservicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en elprograma.

La población objetivo a ser vacunada durante el presente año es de 7,875 (100%) y elnúmero de niños protegidos es de 3,150. (40%).

Para realizar la actividad existen los siguientes costos:

a. Costos Fijos

• Capital.• Gastos Administrativos• Transporte• Mantenimiento.

b. Costos Variables.

• Sueldos.• Vacunas.• Jeringas y Material médico fungible.

Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por lospadres que llevan a sus niños al Centro de salud; se considera que ellos gastan entransporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertu-ra, las personas tienen que venir de más lejos y como resultado aumentan los costospara ellos. Estos costos del consumidor de los servicios también han sido calculadospara diferentes niveles de atención.

TAREA 1:

Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea,identifique:

1. Costos fijos y variables del proveedor2. Costo total del proveedor.3. Porcentaje de los costos del proveedor. Son costos fijos.4. Costo total: Proveedor y consumidor.5. Costo promedio por niño protegido, para el proveedor, consumidor y total.6. Costos incrementales o marginales por niño protegido en la medida que sube la

producción.• Graficar las curvas de: (i) Costo promedio; (ii) Costo incremental; para los diferen-

tes niveles de cobertura.

122

Tabla Nº 1

TAREA 2

¡Ud debe mejorar el servicio!

Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura deniños protegidos.

Opción 1:

Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 niños protegidosadicionales; o sea subir la cobertura a 52%.

Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas.Como los nuevos niños a ser vacunados tendrán que venir al Centro de salud, loscostos del consumidor también aumentarán en forma creciente.

Opción 2:

Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Médica con centro devacunación, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas.

Esto implicará el uso de motocicleta, equipos para cadena de frío, personal, etc;aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los serviciosson llevados cerca de la población, se asume que los costos del consumidor nocambian.

Esta opción también permite un incremento de 945 niños nuevos protegidos, osea, 52% de cobertura.

Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio:Costos existentes más nuevos costos, bajo cada opción.

Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevosniños protegidos bajo cada opción.

Comente que opción prefiere y por qué.


123

Tabla Nº 2A

Tabla Nº 2B

TAREA 3

Usted ha presentado la Opción Nº 2 a una financiera, pero ella (la financiera) noestá contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiereuna nueva opción para aumentar la cobertura aún más.

Esta tercera opción implica añadir una unidad móvil al actual Centro de salud.Esto permitirá incrementar la cobertura a 2,520 nuevos niños protegidos, 72% dela población objetivo.

La unidad móvil requerirá nuevos gastos para comprar, operar y mantener el vehí-culo, así como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedordebido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambianpues el servicio llega hacia ellos.

Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos niñosvacunados en las opciones 2 y 3.¿Qué opción escogería Ud. y por qué?

124

Gestión Financiera

Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel desu rendimiento en la tabla de valoración.

TAREA 4Plantee Alianzas Estratégicas en la solución del presente problema.

Tabla Nº 2C


Se presenta aspectos evaluativos de una organización: inicio, crecimiento, madurez y decli-ve en razón a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estra-tégicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, así como niveles, variablesdel entorno de una Gerencia Financiera. Por último, se adjunta líneas de financiamientodisponible.


Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es verdadera ofalsa.

1. El financiamiento de una organización debe estar directamenterelacionado con las etapas de organización. ( )

2. Las alianzas estratégicas se dan básicamente por moda y nopor necesidad. ( )

3. Riesgo es el no conocer las probabilidades de posibles cambios. ( )4. La adecuada administración de riesgos están unidas a la

identificación del comportamiento de los mercados financieros. ( )5. Un riesgo político refleja el perfil financiero de una organización. ( )6. El coeficiente de variación es una medida cualitativa para

medir la incertidumbre. ( )7. Incertidumbre medida es cuando se conocen los términos

de probabilidades. ( )8. La desviación standard facilita medir el riesgo de una inversión. ( )9. Los cálculos financieros son datos exactos, no grados de

aproximación de la realidad. ( )10. La internacionalización financiera es causa de transformación

de los mercados financieros. ( )

125

Unidad VI

Presupuesto

126

Gestión Financiera

Texto Autoformativo

127

UNIDAD VI

PRESUPUESTO

Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocerá los elementos del Sis-tema Nacional de Presupuesto Público en la elaboración del presupuesto de un estable-cimiento de salud.

Con responsabilidad y orden alcanzarás tus metas

LECTURAS DE APOYO

Texto de Apoyo – Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad porAreas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad deCostos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; México, 1991.

Texto de Apoyo – Lectura 13: Glosario de Términos.

CONTENIDO

6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades públicas.6.2. Dinámica operativa del presupuesto. Unidad gestora – Unidad ejecutora.6.3. El proceso presupuestario.6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales.6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud.6.6. Cómo hacer el Monitoreo de Finanzas.

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Gestión Financiera

6.1. El Presupuesto y el Planeamiento en las entidadespúblicas

a) El Presupuesto Nacional

El Estado Peruano financia al Sector Público directamente a través de los sectores co-rrespondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la República.Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidación parasu aprobación al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente:

Distribución Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 – 1998

El presupuesto de 1998 es nominalmente mayor en un 19.2% que el de 1997 y asciendea S/. 29,523775’,426. En él notamos que para el Sector Salud el presupuesto de 1998 es0.27% más que el de 1997. Históricamente el gasto sectorial ha transcurrido de la mane-ra siguiente: Del año 1980 a 1987 el promedio del gasto fue superior a 1,600 millones denuevos soles de 1994, con cierta estabilidad del mismo, de 1987 a 1989 hubo un des-censo brusco del gasto sectorial, cuyo promedio anual fue de apenas 600 millones denuevos soles de 1994. Desde 1990 y sobre todo desde 1993 la tendencia ha ido aumen-tando, situación que hoy se mantiene.

Texto Autoformativo: Unidad VI

129

b) El Planeamiento del Presupuesto en las entidades públicas

El Presupuesto es la base del Planeamiento Financiero, a efectos de optimizar las activi-dades de gestión en el desarrollo de la Planificación Operativa Institucional - POI.

Los Planes Operativos o Planes de Acción de las entidades públicas son de periodicidadanual y su ejecución deberá encuadrarse dentro de los lineamientos presupuestales quese estiman en la obtención de los recursos de Cuentas Propias, del Gobierno Central y dela Financiación del Exterior vía donaciones y/o préstamos, así como de la estimación dela aplicación de dichos recursos en gastos corrientes, gastos de capital o amortización dedeudas, inversión en estudios de pre-factibilidad, proyectos y ejecución de obras.

La ejecución presupuestal está regida por la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos delSector Público, la Directiva de Formulación del Presupuesto y la Ley de Gestión Presu-puestaria principalmente. Estos dispositivos norman y regulan el desarrollo y cumpli-miento de los objetivos propuestos por las áreas operativas de los establecimientos, talescomo programas y servicios finales, intermedios y unidades de apoyo.

Los recursos destinados a estas áreas deberá ser utilizadas con transparencia, eficacia,eficiencia y calidad para el total éxito de la gestión operativa, tanto en términos económi-co-financieros como de salud.

El seguimiento de la ejecución presupuestal y su evaluación es de responsabilidad direc-ta del jefe de la Unidad y por lo tanto sus reportes a la autoridad correspondiente debe-rán ser presentados en su debida oportunidad.

A continuación presentamos los conceptos básicos de la legislación presupuestalque el Gerente del establecimiento deberá manejar con soltura continuamente:

• Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de pro-cesos integrados que conforman la programación, formulación, aprobación,ejecución, control y evaluación de los presupuestos de las entidades del Sec-tor Público Nacional.

• Presupuesto Público: Documento que contiene la previsión de ingresos y laprogramación de los gastos públicos que realizará el Gobierno en un períododeterminado, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas propuestas.

• Es una herramienta política en cuanto expresa las transacciones concretas yresultados propuestos, decisiones gubernamentales.

• Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobier-no y los diversos programas que dentro de cada función se desarrollan.

Comprende los niveles de Función, Programa, Sub-Programa, Actividad/Pro-yecto, Componentes y Metas

130

Gestión Financiera

6.2. Dinámica operativa del Presupuesto

La dinámica operativa del presupuesto implica utilizar los siguientes conceptos:

Función: Corresponde al nivel máximo de agregación de las acciones de Gobierno, parael cumplimiento de los deberes primordiales del Estado.

Programa: Es el desagregado de la Función que refleja acciones interdependientes conla finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinación de recursoshumanos, materiales y financieros, sirviendo de enlace entre la programación de largo ymediano plazo y el Presupuesto Anual.

Cada Programa contempla la consecución de objetivos típicos y atípicos para la realiza-ción de la Función a la que sirve.

Sub-Programa: Es el desagregado del Programa que representa los objetivos parcialesidentificables dentro del producto final de un Programa.

Proyectos y Actividades: Representan el conjunto de acciones destinadas a la materia-lización de las metas trazadas en base a los objetivos contemplados en los Programas ySub-programas, constituyéndose en instrumentos efectivos para la realización de losmismos, distinguiéndose de la siguiente forma:

• Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resul-ta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansión de laacción de Gobierno.

• Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanen-te y continua, la operatividad de la acción de Gobierno.

Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Progra-mas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de losobjetivos nacionales y, específicamente, a la materialización de las metas previstas en lospresupuestos anuales, formuladas para su gestión.

La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, según sea el caso, es ejercida por el Titulardel Pliego Presupuestario o por quien éste delegue. El Titular mantiene su condición demás alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario.

Asimismo, a través de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efectúala coordinación, recopilación y remisión de la información del proceso presupuestal delas Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario.

Las Unidades Gestoras desempeñan sus labores con los recursos humanos, materiales yfinancieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario.

Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromi-sos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, actúa como unidad receptora de recur-sos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, según sea el caso.


131

6.3. El Proceso presupuestario

El proceso presupuestario comprende las fases de Programación y Formulación, Apro-bación, Ejecución, Control y Evaluación del Presupuesto y Normas Específicas de Ejecu-ción.

1. Programación y Formulación

• La Programación presupuestaria:

El proceso de Programación Presupuestaria comprende la estimación de los ingre-sos y la previsión de los gastos, orientados a la prestación de servicios públicos en elmarco de los objetivos nacionales de naturaleza económica y social.

El proceso de Programación debe compatibilizar la magnitud de los recursos finan-cieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario.

• La Formulación presupuestaria:

En el proceso de Formulación Presupuestaria se definen los objetivos y metas enfunción a los lineamientos y prioridades de asignación establecidas en la fase deprogramación, de acuerdo a las Directivas que imparta la Dirección Nacional dePresupuesto Público.

Estructura Funcional Programática:

Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen lasFunciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios,de acuerdo a lo siguiente:

- Legislativa.- Justicia.- Administración y Planeamiento.- Agraria.- Asistencia y Previsión Social.- Comunicaciones.- Defensa y Seguridad Nacional.- Educación y Cultura.

- Energía y Recursos Minerales.- Industria, Comercio y Servicios.- Pesca- Relaciones Exteriores.- Salud y Saneamiento.- Trabajo.- Transporte.- Vivienda y Desarrollo Urbano.

2. Aprobación

En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos.

El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobación del Conse-jo de Ministros y remitido por el Presidente de la República al Poder Legislativo para suaprobación, en los plazos establecidos en la Constitución Política.

3. Ejecución presupuestaria

• Ejecución presupuestaria:

La Ejecución Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de losingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en función de las estimaciones

132

Gestión Financiera

de ingresos, Programación Trimestral del Gastos, los Calendarios de Compromisos,así como las modificaciones presupuestario efectuadas.

4. Control y Evaluación

• Control presupuestario y control de la legalidad:

El control presupuesta que ejerce la Dirección Nacional del Presupuesto Público,consiste en el seguimiento de los niveles de ejecución de los ingresos y de los gastosrespecto al Presupuesto Autorizado y sus modificaciones.

La Contraloría General de la República y los Organos de Control Internos delas Entidades del Sector Público ejercen el control gubernamental del presu-puesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestión, según loestipulado en las leyes del Sistema Nacional de Control.

El Congreso de la República fiscaliza la ejecución presupuestaria y revisa y apruebala Cuenta General de la República.

• Responsabilidad en el Compromiso y el Pago:

Ningún funcionario o servidor público puede realizar Compromisos, disponer y/oefectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en elPresupuesto.

Asume responsabilidad solidaria, tanto el Titular del Pliego Presupuestario como elfuncionario o servidor que compromete o realice pagos por montos mayores a laautorización presupuestaria.

• Evaluación presupuestaria:

En la etapa de Evaluación Presupuestaria, las Entidades del Sector Público debendeterminar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestión, en base al análisis ymedición de los avances físicos y financieros así como de las variaciones observadasseñalando sus causas, en relación a los programas, proyectos y actividades aproba-dos en el Presupuesto.

La Evaluación Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:

- El logro de los objetivos, metas y resultados previstos.- La ejecución de las estimaciones de ingresos y gastos.

• El Ejercicio presupuestario:

El ejercicio presupuestario comprende dos períodos: el año fiscal, que se inicia el 1de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operacionesgeneradoras de los ingresos y gastos; y el período de regularización presupuestaria,cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto.

La ejecución de los ingresos registra los recursos recaudados en el año fiscal y la deegresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo período.


133

6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos presupuestales

Ingresos

• Ingresos del Estado: Recursos Públicos:

Constituyen ingresos del Estado, los inherentes a su acción y atributos,denominados Recursos Públicos. Sirven para financiar los gastos de losPresupuestos Anuales, y se clasifican a nivel de Fuentes de Financiamiento.

• Clasificación general de los Recursos Públicos:

Para los efectos de la Operatividad del Sistema de Gestión Presupuestaria,los ingresos se clasifican en Ingresos Corrientes, Ingresos de Capital, Trans-ferencias y Financiamiento, de acuerdo a lo siguiente:

1. Ingresos Corrientes

Son los recursos financieros que se obtienen de modo regular o periódico yque no alteran de manera inmediata la situación patrimonial del Estado.Provienen de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Presta-ción de Servicios. Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingre-sos Corrientes.

2. Ingresos de Capital

Son los recursos financieros de modo eventual y alteran la situación patri-monial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos,maquinarias), las amortizaciones por los préstamos concedidos (reembol-sos), la venta de acciones del Estado en empresas, Ingresos por intereses dedepósitos y otros ingresos de capital.

3. Transferencias

Son los recursos financieros no reembolsables provenientes de agenciasinternacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos inter-nacionales, así como de otras personas naturales o jurídicas domiciliadas ono en el país. Se considera las transferencias provenientes de las EntidadesPúblicas y Privadas sin exigencia de contraprestación alguna.

4. Financiamiento

Son las operaciones oficiales de crédito interno y externo y los saldos debalance de ejercicios anteriores.

134

Gestión Financiera

Gastos

• Organización de los Gastos Públicos:

Su organización, de acuerdo a la categoría del gastos, es la siguiente:

1. Gastos Corrientes

Los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que pres-ta el Estado. Incluye también, los gastos en Investigación, estudios u otrosque no conlleven a la ejecución de obras o equipamiento.

El Gasto Corriente comprende los siguientes grupos genéricos del gasto:

a) Personal y Obligaciones Sociales: Corresponde a las previsiones parael pago del personal en servicio del Sector Público, así como los gastos porcargas sociales que efectúa el Estado en su condición de Empleador (aportesa los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda, contribuciones al IPSS- caja de enfermedad y maternidad - y al FONAVI).

b) Obligaciones Previsionales: Corresponden al pago de las pensiones acargo del Estado, incluidos aquellos que efectúa la Oficina de Normaliza-ción Previsional. Asimismo se incluye las pensiones de sobreviviente, in-validez y otros beneficios de similar naturaleza.

c) Personal y Obligaciones Sociales: Este rubro comprende:- Las previsiones de gastos para la alimentación del personal de las

Fuerzas Armadas y la Policía Nacional, así como de personas interna-das en centros hospitalarios, educativos y de reclusión; la compra dealimentos destinados a comedores nacionales y estudiantiles.

- El pago de tarifas de servicios públicos (agua, desagüe, luz, teléfono,fax, etc.).

- La adquisición de material farmacológico y de laboratorio, materialodontológico y hospitalario, materiales de procesamiento automáticode datos y otros materiales de consumo.

- La contratación con personas naturales y jurídicas para la prestaciónde servicios de limpieza e higiene, vigilancia y otros.

- El pago por servicios de consultoría técnica, auditorías financieras yjurídicas, entre otros bienes y servicios.

d) Otros Gastos Corrientes: Sirven para financiar diversas actividades yproyectos, destacando para nuestro Curso, aquellas orientadas a:- El Programa del Vaso de Leche a través de transferencias del Ministe-

rio de Economía y Finanzas a los Gobiernos Locales.- El financiamiento parcial de la Lucha contra la Extrema Pobreza a

cargo del FONCODES y el PRONAA.- Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Benefi-

cencia Pública, a los Comités Locales de Administración de Salud(CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.

e) Reservas de Contingencia: Corresponde a la previsión de recursos quese encuentran presupuestados en el Ministerio de Economía y Finanzas, através del cual el Poder Ejecutivo financiará la Política Salarial.


135

A continuación se presenta a manera de esquema el Marco Legal del Proceso Presupuestaldel Sector Público para 1,997.

2. Gastos de Capital

Orientado al incremento de la producción, o que contribuye directamente ala formación o adquisición de un bien de capital, así como la inversión finan-ciera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas.

Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Saludpara la ampliación, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los ser-vicios de salud en general, asimismo, se prevé acciones de reforzamiento delos servicios de salud y nutrición materno infantil, construcción de sistemasde abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposición final deresiduos sólidos, entre otros.

3. Gastos de Servicio de la Deuda

Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.

136

Gestión Financiera

6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento deSalud

Para el desarrollo de un Presupuesto de un establecimiento de salud deben realizarselos siguientes pasos:

1. Determinar las actividades y componentes de su presupuesto. Para su desarrolloutilizar la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998, que se adjun-ta al presente objetivo.

2. Ubicar: Función, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Fun-cional Programática del Sector Salud 1998 (documento adjunto).

3. Determinar la Unidad de Medida. Para su desarrollo use la Estructura FuncionalProgramática del Sector Salud 1998 (documento adjunto).

4. Determinar la categoría de gasto:

5. Gastos Corrientes6. Gastos de Capital7. Servicios de Deuda

Utilizar el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República vigente en esemomento. Adjunto se presenta el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de laRepública 1997.

5. Determinar el Grupo Genérico de Gasto. Use el Anexo Nº 2C de la Ley de Presu-puesto de la República.

Se presenta el Grupo Genérico y de utilización más frecuente.


137

6. Determinar la modalidad de aplicación que corresponde a la asignación directa delos fondos. Para el Sector Salud está considerado el número 11 que comprendeAplicaciones Directas que son gastos directos sin efectuar transferencia.

7. Aplicar las Específicas del Gasto. Las más utilizadas son:

01.01 Remuneración básica y reunificada

01.02 Remuneración básica y reunificada cámara administrativa.

01.13 Gastos variables y ocasionales: Enseñanza, horasextraordinarias, guardias hospitalarias.

Para mayor aclaración presentamos un ejemplo, siguiendo los pasos preestablecidos:

Sector : 11 SaludPliego : 011 Ministerio de SaludUnidad Ejecutora : 045 Hospital San ClementeActividad a Desarrollar : 1.00125 Control de Enfermedades No TransmisiblesComponente : 3.1219 Vigilancia de EnfermedadesCategoría : 5 Gastos CorrientesGrupo Genérico : 1 Personal y Obligaciones SocialesModalidad de Aplicación : 11 Aplicaciones DirectasEspecífica : 01 Retribuciones y Complementos

138

Gestión Financiera


139

6.6. Cómo hacer el Monitoreo de Finanzas

La clave del éxito de un establecimiento para una buena gestión de finanzas, es compa-rar los ingresos y egresos con los que se proyecta en el presupuesto. Esta información esesencial. La mayoría de los gerentes necesitan tomar acción inmediata cuando los ingre-sos son menores y los egresos son mayores que lo proyectado en el presupuesto. Ade-más, no se puede preparar un presupuesto preciso para el próximo año sin tomar comobase la comparación del presupuesto del presente año con resultados reales.

El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con éxito cuando el gerentetrabaja con su equipo de gestión y con el gerente financiero, y cuando se consideran laplaneación y monitoreo como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el gerente finan-ciero como el jefe del programa deben:

• Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de planeación.

• Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitoreael programa.

• Revisar periódicamente la manera cómo se asignan los costos.

El ciclo de planeación y supervisión financiera generalmente funcionan de la siguientemanera:

• Los gerentes del área financiera y del programa trabajan juntos para determinar lainformación de planeación y supervisión necesaria para el sistema de informaciónfinanciera.

• Los gerentes del área financiera y del programa desarrollan la estructura de la tablade códigos contables, el presupuesto y los informes financieros.

• Durante el proceso de planeación los gerentes preparan un presupuesto que pro-yecta los ingresos y gastos del siguiente año.

• Los gerentes del área financiera supervisan el sistema contable que registra losgastos y los ingresos generados durante la ejecución del programa.

• Los gerentes del área financiera y/o personal de la sección de contabilidad generana intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante laejecución del programa.

• Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinansi se requiere algún ajuste en el programa o en las actividades administrativas.

• Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del añosiguiente.

Crear un Informe de Control de presupuesto

El informe de control de presupuesto le permite al gerente revisar los ingresos y losegresos reales, contra aquéllos proyectados en el presupuesto.

Para crear un informe de control de presupuesto como el que aparece a continuación,debe registrarse la información de la siguiente manera:

• La columna A corresponde a la descripción por categorías de ingreso o egreso.Puede ser tan general (utilizando sólo categorías presupuestales generales, paraingresos o egresos) o tan específica (por renglón presupuestal o centro de costos)como se prefiera que sea.

• En columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para cada rubro.• En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gastó o que ingreso en este mes.

140

Gestión Financiera

• En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna C y el total deegresos o ingresos acumulados en los períodos anteriores. Por ejemplo: si este fuerael informe del tercer mes, debe sumarse la cantidad que aparece en la columna Ccorrespondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que corresponde alinforme del mes anterior.

• En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o recibir para esterenglón presupuestal al final del período presupuestado, con base en un patrón deingresos y egresos a la fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidadproyectada en el presupuesto para el período, dependiendo si existe diferencia en-tre las cantidades reales y lo presupuestado.

• En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D yE, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastará o se recibirá alfinal del período presupuestal.

• En la columna G, dentro de la categoría de “egresos”, para obtener la diferenciaentre el total que se presupuestó para el año y el total que se estimó gastar, deberestarse la cantidad que aparece en la columna F de la cantidad que aparece en lacolumna B. Para los “ingresos” (en la misma columna G), debe restarse la cantidadde la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la diferencia entre el totalque se presupuestó para el año y el total que se estimó recibir.

• En el presupuesto original, el total de ingresos habrá igualado, o incluso excedido,a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de trabajo, el total para la columna Bbajo “ingresos” debe ser igual o mayor que el total para “egresos”, en la columna B.Los resultados obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo, sonesenciales para la toma de decisiones administrativas:

- Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los ingresos o egresos),debe considerarse la reducción de costos, o da alguna manera, incrementar losingresos para que éstos cubran los costos por lo que resta del presupuesto.

- Si el total de la columna G resulta positivo, la institución ha gastado menos orecibido más de lo proyectado, lo cual significa que tendrá más dinero disponi-ble para la ampliación o mejoramiento de las actividades del programa o parala generación de reservas e inversiones.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferenciasse deben a una mala proyección del presupuesto, a que las actividades no fueron termi-nadas, a la inflación, o inclusive a un sistema contable poco confiable.

Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:

• Las estimaciones de los ingresos no se calculó adecuadamente.• Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente.• Las condiciones del entorno variaron.• El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan información impre-

cisa.• Exista un mayor recaudo de fondos locales.

Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:

• Haya deficiencia en la planeación.• Se produjo un menor ingreso de recursos locales.• Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflación, etc.).• El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan información impre-

cisa.


141

El presupuesto, el catálogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los ele-mentos clave de un sistema unificado de información de planeación financiera y demonitoreo. Estos deben ser compatibles entre sí. El catálogo de cuentas consta de unalista numerada de las categorías y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y losegresos, constituye también la conexión entre el presupuesto desarrollado durante elproceso de planeación y el sistema de monitoreo financiero. Es fácil concertar la infor-mación financiera y los datos contables cuando se tiene un catálogo de cuentas que usalas mismas categorías y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simpli-fica la preparación de presupuestos e informes y la comparación presupuestal contragastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catálogo de cuentas no están bienorganizados, la elaboración de presupuestos e informes requerirán trabajo extra.

142

Gestión Financiera

TAREAS DE REFUERZO

1. Utilizando en Clasificador del Gasto, Anexo Nº 2A, desarrolle una tabla degasto mensual por partidas, de su establecimiento.

2. Desarrolle una tabla referida a los ingresos de su establecimiento por todacausa; que corresponda a los últimos 6 meses utilice la Hoja de Unidad Ges-tora adjunta en el Anexo. Analícela y comente.

3. Compare los resultados de la tarea 1 y la tarea 2. Analizarlas y comentarlas.


En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamientoen las Entidades Públicas, detallando su dinámica operativa a nivel de unidadesgestora y ejecutora. Así mismo se presenta el proceso presupuestario de un estable-cimiento de salud basado en los anexos del presente módulo, dentro de los cualesestán la Estructura Funcional Programática del Sector, Fuentes de Financiamientoy Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.


143



El Presupuesto Público es la programación de los gastos públicosque realizará el Gobierno en un período determinado paracumplir los objetivos y metas propuestas. ( )

1. El Presupuesto Nacional presenta una tendencia decrecientedesde el año 1990. ( )

2. El proceso de Programación Presupuestaria es sinónimo deFormulación Presupuestaria. ( )

3. La Contraloría General de la República y los Organos deControl Interno de las Entidades del Sector Público ejercenel control gubernamental del presupuesto. ( )

4. Las Cantidades del Sector Público están obligadas a informar,sin excepción, de la captación y obtención de los recursosfinancieros distintos a los de la Fuente de Recursos Ordinarios,dentro de plazos establecidos. ( )

5. Las previsiones para el pago del personal en servicio en elSector Público pertenece al grupo genérico de Bienes y Servicios. ( )

6. Los ingresos sin contraprestación y no reembolsablesprovenientes de Otros Gobiernos, entidades del SectorPúblico y Privado o Personas Naturales se denominantransferencias. ( )

7. Las inversiones contemplan obras, equipos, vehículos. ( )

8. Los gatos variables corresponden a las remuneraciones básicas. ( )

9. La partida de gastos corrientes es útil para adquirir bienesde capital. ( )


144

Gestión Financiera

HOJA DE RESPUESTAS

Respuestas Correctas de los Ejercicios Autoevaluativos detodos los Objetivos

Tabla de Valoración para cada uno de los Ejercicios Autoevaluativos

Si usted es A o B. Excelente; su rendimiento es óptimo.¡Adelante!

Si usted es C. No se desanime pero ponga un poco más de empeño.Si usted es D o E. Revise nuevamente la lección y vuelva a evaluarse.

145

Anexos

146

Gestión Financiera

Texto Autoformativo

147

Anexo Nº 1

Estructura FuncionalProgramática del

Sector Salud 1998

148

Gestión Financiera

Texto Autoformativo: Anexos

149

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151

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Gestión Financiera


155

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Gestión Financiera

Texto Autoformativo

157

Anexo Nº 2

Ley del Presupuestode la República

(Anexos Nº 2A, 2B y 2C)

158

Gestión Financiera

ANEXO Nº 2A

PROCESO PRESUPUESTARIO 1997

DETALLE DE FUENTES DE FINANCIAMIENTOPARA LOS GOBIERNOS LOCALES

1. RECURSOS PÚBLICOS

01. CANON Y SOBRE CANON.

02. PARTICIPACIÓN RENTA DE ADUANAS.

07. FONDO DE COMPENSACIÓN MUNICIPAL.

08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES.

09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.

11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRÉDITO INTERNO.

12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRÉDITO EXTERNO.

13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.

Nota: Estructurado en base al clasificador de fuentes de financiamiento aprobado por elAnexo Nº 4 de la Resolución Directoral Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolu-ción Directoral Nº 165-96-EF/76.01.


159

ANEXO Nº 2B


DETALLE DE LOS INGRESOS PARALOS GOBIERNOS LOCALES

Categoría Grupo Genérico Específica Sub-específica del Ingreso de Ingreso del Ingreso del Ingreso

1. INGRESOS CORRIENTES:

1. IMPUESTOS

2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO001 Predial002 De Alcabala003 Al Patrimonio Vehícular

5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIÓN Y CONSUMO008 Casinos de Juegos.010 A las Apuestas.011 A los Juegos.012 A los Espectac. Públic. No Deport.013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera.014 I.P.M. Adicional.

6. OTROS099 I.P.M. Adicional.

2. TASAS

1. TASAS DE ADM. GENERAL012 Registro Civil.

3. TASAS DE EDUCACION016 Educacionales.017 Turismo.

4. TASAS DE SALUD012 Limpieza Pública.

5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION002 Licencia de Construcción.

160

Gestión Financiera

006 Parques y Jardines.007 Urbanización.

6. TASAS AGROPECUARIAS Y DE RECURSOS NO MINERALES005 Derechos de Exp. y Mat. de Construc.

7. TASAS DE IND., MINERIA Y COMERCIO007 Licencias de Funcionamiento.008 Otras Licencias.009 Puestos y Kioscos y Otros.010 Anuncios y Propagandas.

8. TASAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES004 Derechos Permiso de Operación.005 Derechos de Inscripción.006 Copias y Constancias Certificadas.007 Guardianía – Depósitos Of. Vehículos.008 Estacionamiento de Vehículos.

9. OTROS002 Serenazgo.099 Otros

3. CONTRIBUCIONES

1. PARA PENSIONES001 Descuento para Pensiones.

4. POR OBRAS PUBLICAS001 Especial por Obras Públicas.

5. OTROS099 Otros.

4. VENTA DE BIENES Y PRESTACION DE SERVICIOS

1. AGROPECIARIOS Y MINERALES018 Materiales.019 Servicios de Agua.

3. TRANSPORTES, COMUNICACIONES y ALMACENAJE004 Servicio de Transporte.

5. DE SALUD001 Atención Médica.005 Análisis Clínico y Laboratorio.021 Baños Municipales.022 Servicios de Desinfección.

6. OTROS011 Servicios de Comedor.037 Copias y Constancias Certificadas.


161

041 Nomenclat. y Numerac. de Inmuebles.042 Servicios Funerarios y de Cementerio.043 Reconocimiento Carnes y Otros.045 Publicaciones.099 Otros Bienes y Servicios.

5. RENTAS DE LA PROPIEDAD

1. OTROS004 Alquiler de Inmuebles.005 Alquiler de Muebles.007 Canon Petrolero.008 Sobre Canon Petrolero.009 Canon Minero.010 Derechos de Vigencia.011 Renta de Aduanas.

2. DE LA PROPIEDAD FINANCIERA004 Intereses Bancarios.

3. OTROS099 Otros.

6. MULTAS, SANCIONES Y OTROS

1. MULTAS Y ANALOGAS015 Infracción al Reglamento de Tránsito.016 Infracción al Reglamento de Transporte.017 Infracciones Tributarias.SANCIONES012 Sanciones.

3. OTROS099 Otros.

2. INGRESOS DE CAPITAL:

1. VENTA DE ACTIVOS

1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS)001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos)002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos)

2. TERRENOS URBANOS Y RURALES001 Terrenos Urbanos.002 Terrenos Rurales y Eriazos.

3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS)003 Vehículos, Equipos y Maquin. (Usados).

162

Gestión Financiera

4 OTROS099 Otros.

3. TRANSFERENCIAS:

1. TRANSFERENCIAS

1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO001 Donaciones – Personas Jurídicas.002 Donaciones – Personas Naturales.

2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO001 Vaso de Leche.

3. EXTERNAS001 Donaciones - BID.002 Donaciones - Gobiernos de Japón.005 Donaciones - AID.014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS.015 Donaciones - Naciones Unidas.

4. OTROS001 Fondo de Compensación Municipal.099 Otros.

4. FINANCIAMIENTO:

1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO

1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO001 Operaciones de Crédito Interno – Bco. de la Nación.002 Operaciones de Crédito Interno – FONAVI.

2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO001 Operaciones de Crédito Externo – BID.002 Operaciones de Crédito Externo – BCO. MUNDIAL.003 Operaciones de Crédito Externo – BID / BCO. MUNDIAL.004 Operaciones de Crédito Externo – BIRF/BCO. MUNDIAL.

2. SALDOS DE BALANCE

1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES001 Saldo de Ejercicios Anteriores.

Nota: Elaborado en base al Clasificador aprobado mediante Resolución DirectoralNº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.


163

ANEXO Nº 2C


DETALLE DE LOS GASTOS PARA LOSGOBIERNOS LOCALES

Categoría Grupo Genérico Específica Sub-específica del Ingreso de Ingreso del Ingreso del Ingreso

5. GASTOS CORRIENTES:

1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES

11. APLICACIONES DIRECTAS01 Retribuciones y Complementos – Ley de Bases de la Carrera Adminis-

trativa.02 Retribuciones y Complementos – Ley del Profesorado y su Modificatoria.03 Retribuciones y Complementos – Ley de la Carrera Médica y Profesio-

nales de la Salud.08 Retribuciones y complementos – Regímenes Laborales Privados.09 Retribuciones y Complementos – Obreros Permanentes.10 Retribuciones y Complementos – Contratos de Plazo Fijo.11 Obligaciones del Empleador.12 Otros Beneficios.13 Gastos Variables y Ocasionales.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.

2. OBLIGACIONES PREVISIONALES

11. APLICACIONES DIRECTAS12 Otros Beneficios.13 Gastos Variables y Ocasionales.14 Pensiones.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.

164

Gestión Financiera

3. BIENES Y SERVICIOS

11. APLICACIONES DIRECTAS20 Viáticos y Asignaciones.21 Viáticos y Fletes (cambio de colocación).22 Vestuario.23 Combustible y Lubricantes.24 Alimento para Personas.25 Alimento para Animales.26 Provisión de Material de Explosivos y Municiones.30 Material de Consumo.31 Materiales de Distribución Gratuita.32 Pasajes y Gastos de Transporte.33 Servicios de Consultoría.34 Contratación con Empresas de Servicios.35 Arrendamiento Financiero.36 Otros Servicios de Terceros – Personas Jurídicas.37 Otros Servicios de Terceros – Personas Naturales.70 Sentencias Judiciales.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.

4. OTROS GASTOS CORRIENTES

11. APLICACIONES DIRECTAS40 Subvenciones Sociales.42 Otros Beneficios.43 Ayuda Financiera Económicas.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.

6. GASTOS DE CAPITAL:

5. INVERSIONES

11. APLICACIONES DIRECTAS08 Retribuciones y complementos – Regímenes Laborales Privados.09 Retribuciones y Complementos – Obreros Permanentes.10 Retribuciones y Complementos – Contratos de Plazo Fijo.11 Obligaciones del Empleador.12 Otros Beneficios.13 Gastos Variables y Ocasionales.20 Viáticos y Asignaciones.23 Combustible y Lubricantes.24 Alimento para Personas.26 Provisión de Material de Explosivos y Municiones.


165

30 Material de Consumo.32 Pasajes y Gastos de Transporte.33 Servicios de Consultoría.34 Contratación con Empresas de Servicios.36 Otros Servicios de Terceros – Personas Jurídicas.37 Otros Servicios de Terceros – Personas Naturales.50 Servicios de Terceros – Obras Contratadas.51 Equipamiento y Materiales Duraderos.60 Adquisición de Inmuebles.70 Sentencias Judiciales.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.72 Indemnizaciones y Compensaciones.

6. INVERSIONES FINANCIERAS

11. APLICACIONES DIRECTAS35 Arrendamiento Financiero.61 Adquisición de Títulos de Crédito.62 Adquisición de Títulos Representativos de capital Constituido.63 Constitución o Aumento de Capital de Empresas.64 Concesión de Préstamos.70 Sentencias Judiciales.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.72 Indemnizaciones y Compensaciones.

7. OTROS GASTOS DE CAPITAL

11. APLICACIONES DIRECTAS51 Equipamiento y Materiales Duraderos.60 Adquisición de Inmuebles.71 Gastos de Ejercicios Anteriores.

7. SERVICIOS DE DEUDA:

8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA

11. APLICACIONES DIRECTAS71 Gastos de Ejercicios Anteriores.80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada.81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada.82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Títulos Públicos.93 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.94 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Títulos Públicos.

166

Gestión Financiera

9. AMORTIZACION DE LA DEUDA

11. APLICACIONES DIRECTAS72 Gastos de Ejercicios Anteriores.73 Principal de la Deuda Interna Contratada.74 Principal de la Deuda Externa Contratada.75 Principal de la Deuda por Títulos Públicos.76 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.77 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Títulos Públicos.

Notas: Elaborado en base Clasificador aprobado mediante Resolución DirectoralNº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.

Texto Autoformativo

167

Anexo Nº 3

Hoja de RecursosDirectamente Recaudados

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Gestión Financiera


169

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Gestión Financiera

171

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO

172

173

ÍNDICE

Introducción 175

Temas que forman parte del Trabajo Aplicativo del Módulode Gestión Financiera 177

1. Estructura de Costos de un Establecimiento de Salud 177

2. Presupuesto de un Establecimiento de Salud 180

3. Elaboración de un Proyecto de Inversión 194

174

Gestión Financiera

Guía de Trabajo Aplicativo

175

INTRODUCCIÓN

Generalidades

Esta Guía orienta al Equipo de Gestión del Establecimiento, para que elabore su TrabajoAplicativo, el cual servirá de base para su gestión financiera, complementando al PlanOperativo Institucional.

El nivel de excelencia que el Equipo de Gestión pueda lograr en esta tarea depende engran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo quenosotros les brindemos.

¡ A ponerse en acción yque el éxito nos acompañe !

Objetivo de la Guía

El objetivo de esta Guía es apoyar al Equipo de Gestión para que esté en condicionesde:

. Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movi-miento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Ges-tión Moderna.

. Incorporar los conceptos de Costos, Inversión y Presupuesto, no sólo en el desarro-llo del curso sino en su trabajo cotidiano.

. Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, através de propuestas de intervención viables y factibles que pasen a formar parte dela rutina gerencial en el establecimiento.

Metodología de trabajo

1. Durante 24 días, el Equipo de Gestión elaborará su Trabajo Aplicativo, en base a:

. La lectura cuidadosa de esta Guía.. La aplicación de los conceptos captados a través de la revisión del materialbibliográfico (Texto de Apoyo) .. La aplicación de los conceptos e instrumentos aprendidos a través del desarro-llo del Texto Autoformativo.

2. El Trabajo Aplicativo, deberá tener la siguiente estructura:

. Datos Generales- Denominación del Trabajo Aplicativo.- Autores responsables.

176

Gestión Financiera

- Establecimiento de salud de procedencia.- Dirección de Salud. Justificación del trabajo.. Desarrollo del trabajo.. Conclusiones y recomendaciones.. Bibliografía utilizada.

Dicho trabajo tendrá una extensión no mayor de 30 páginas escritas (incluyendo susanexos).

3. El Trabajo Aplicativo deberá cumplir con los siguientes criterios:

. Pertinencia y relevancia del trabajo en relación a la realidad local del estableci-miento.. Coherencia interna de las actividades, tareas o fases del trabajo.. Aplicabilidad y aporte del trabajo al desarrollo de la gestión interna del estable-cimiento.. Nivel de contribución al conocimiento del ámbito de trabajo y a la problemáticalocal y regional existente.. Potencial de reaplicabilidad en otros establecimientos de Salud de la misma uotra Dirección de Salud.

• Grado de viabilidad política, técnica, económica y organizativa del trabajo.


177

TEMAS QUE FORMAN PARTE DELTRABAJO APLICATIVO DEL MÓDULO DE

GESTIÓN FINANCIERA

Con el dominio de los conceptos e instrumentos entregados a tra-vés del Texto Autoformativo, el Equipo de Gestión podrá elaborarfácilmente el Trabajo Aplicativo de Gestión Financiera. Sin embar-go, la realidad del establecimiento y de la población a la cual sirvees muy amplia y variada, por lo que el Equipo de Gestión podrá

otorgar diferente énfasis a los múltiples aspectos de esta realidad, en el momento en queejecute cada una de las fases de elaboración del trabajo, que contempla:

1. Determinar la Estructura de Costos del Establecimiento de Salud.

2. Elaborar el Presupuesto de su Establecimiento de Salud.

3. Proponer una Inversión para su establecimiento, evaluarla y plantear formas depago.

A continuación presentamos la manera como se desarrollará cada uno de estos temas.

1. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

Para elaborar la Programación de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Pre-supuesto, o un proyecto de inversión en el establecimiento, usted debe conocer previa-mente cuál es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la TablaNº 1, usted deberá identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre elestablecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista enla Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional del módulo respectivo.

TABLA Nº 1ESTRUCTURA DE COSTOS

178

Gestión Financiera


179

180

Gestión Financiera

2. PRESUPUESTO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deberá efectuar los siguientes pasos:

1. Analizar, en la Tabla Nº 2, el comportamiento histórico en los últimos tresaños previos al presupuesto, considerando:a. La población y sus siguientes características:. La demanda satisfecha. La demanda insatisfecha. La tasa de crecimiento de la población afectada por la intervención

b. Los aspectos económicos del establecimiento como:. Presupuesto ejecutado.. Fuentes de financiamiento.. Tasa de inflación anual.

c. La producción, en número de atenciones, tanto en las actividades eje-cutadas (producción efectiva) como en las no ejecutadas por falta definanciamiento (producción programada).

TABLA Nº 2FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR

ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE


181

2. Determinar en la Tabla Nº 3, los ingresos y los costos de cada actividadejecutada en el año 1997. Los costos serán los mismos que los estableci-dos en la primera tarea de esta Guía (páginas 177 y 178).

182

Gestión Financiera


183

3. Determinar las fuentes de financiamiento para cada una de las actividadesy/o componentes previstas en la Matriz de Programación del Plan Opera-tivo Institucional, comparando los años 1997 y 1998.

Tabla Nº 4

Fuentes de Financiamiento por Actividad y/o Componente

184

Gestión Financiera

4. Efectuar proyección de población, atenciones, cobertura, concentración,ingresos y egresos económicos de acuerdo a la información histórica reco-gida en las Tablas Nº 2, 3 y 4 y a las fórmulas que les presentamos al finalde la Tabla Nº 5. La información sobre costos para 1998 deberá coincidircon la escrita en la Matriz de Programación del Plan Operativo Institucionalde 1998.


185

186

Gestión Financiera

Proyección de la Población: Para proyectar la población se multiplica lapoblación del año 1997 por (1 + r)n, donde:

“r” : Es la tasa de crecimiento poblacional promedio anual.“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.

Proyección de Ingresos: Para proyectar los ingresos, se debe:

1. Proyectar la tarifa de cada servicio, multiplicando la tarifa del año 1997por (1 + p)n, donde:“p” : Es la tasa de inflación promedio anual.“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.

2. Multiplicar la tarifa proyectada por el número de atenciones programadasen cada servicio.

Proyección de los Egresos: Para proyectar los costos, se debe:

1. Proyectar el costo unitario de cada tipo de gasto, multiplicando el costounitario del año 1997 por (1 + p)n, donde:“p” : Es la tasa de inflación promedio anual.“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.

2. Multiplicar el costo unitario proyectado por los gastos programados encada rubro.


187

5. Desarrollar el Presupuesto de su Establecimiento utilizando el formato dePresupuesto Anualizado por Genérica, que llamaremos Presupuesto (Ta-bla Nº 6) y siguiendo los pasos señalados en el Diagrama Nº 1: Esquemade Elaboración del Presupuesto.

DIAGRAMA Nº 1ESQUEMA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

188

Gestión FinancieraTA

BLA

Nº

6PR

ESUP

UEST

O M

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ALIZ

ADO

PO

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ENÉR

ICA

AÑO

199

8


189

Desarrollemos cada uno de estos pasos (ver Tabla Nº 6):

a) Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la iden-tificación:

Sector: 11 Salud.Pliego: 011 Ministerio de Salud.Unidad Ejecutora: el código y nombre de su establecimiento.

b) Utilice como punto de partida las Actividades y/o Componentes determinadosen la Matriz de Programación de Actividades. Para su desarrollo utilice la Estructu-ra Funcional Programática del Sector Salud 1998 (Anexo Nº 1)*, que se adjunta alpresente objetivo. Escriba cada Actividad y/o Componente en la cuarta y quintacolumna del Presupuesto. Por ejemplo, usted pudo haber incluido el Componen-te: Capacitación para Agentes Comunitarios, correspondiente a la Actividad: Edu-cación, Información y Comunicación.

c) Ubique la Función, el Programa y el Sub-Programa correspondientes a cada una delas Actividades y/o Componentes. Estos identificadores los encuentra usted enla Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 (Anexo Nº 1). Escribala Función, Programa y Sub-Programa correspondiente en la primera, segunda ytercera columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo, éstas son:

Función: 14 Salud y Saneamiento.

Programa: 046 Salud.

Sub-Programa: 0121 Control de Riesgos y Daños para la Salud.

d) Determine en qué Categoría Específica de Gasto caen los Costos estimados enla Matriz de Programación para cada Actividad y/o Componente, de acuerdo a loestipulado en el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República vigente, quese adjunta (Anexo Nº 2). Escriba el código respectivo en la novena columna delPresupuesto. En nuestro ejemplo utilizaremos las siguientes categorías específicasde gasto:

01 Retribuciones y Complementos

13 Gastos variables y Ocasionales

24 Alimento para personas

37 Otros servicios de terceros

e) Escriba el código 11 (Aplicación Directa) en la décima columna, Modalidad deAplicación, para todas las actividades y/o componentes. Esta modalidad, así comootras menos frecuentes, se estipulan en el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuestode la República vigente (Anexo Nº 2).

(*) Todos los Anexos se encuentran en la última parte del Texto Autoformativo.

190

Gestión Financiera

f) Determine en qué Grupo Genérico de Gasto cae cada Categoría Específica deGasto identificada en el punto 4. Ejecute esta operación con la ayuda del Anexo Nº2C de la Ley de Presupuesto de la República (Anexo Nº 2). Escriba el código respec-tivo en la sétima columna del Presupuesto.

Los siguientes son los grupos genéricos de gastos más utilizados:

1. Personal : Remuneración.2. Obligaciones Previsionales : Pago de pensiones.3. Bienes y Servicios : Viáticos, comisión de servicios y admisión de

bienes.4. Otros Gastos Corrientes : Bonificaciones especiales.

Bonificaciones personales.Bonificación familiar.Refrigerio, movilidad.Otros beneficios.

5. Inversiones : Obras incluyendo la adquisición de inmuebles,equipos Vehículos y materiales necesarios.

6. Inversiones Financieras : Adquisición de títulos representativos.7. Otros Gastos de Capital : No clasificados como inversiones financieras.

En nuestro ejemplo:

El grupo genérico 1 incluye a las especificas:01 Retribuciones y Complementos13 Gastos variables y Ocasionales

El grupo genérico 3 incluye a las especificas:24 Alimento para personas37 Otros servicios de terceros

g) Determine en qué Categoría de Gasto cae cada Grupo Genérico de Gasto identi-ficado en el punto 6. Ejecute esta operación con la ayuda del Anexo Nº 2C de la Leyde Presupuesto de la República vigente (Anexo Nº 2). Escriba dicho dato en lacolumna 6 del Presupuesto.

5. Gastos Corrientes6. Gastos de Capital7. Servicios de Deuda

En nuestro ejemplo todos los grupos genéricos son: Gastos Corrientes


191

h) En el rubro Fuentes de Financiamiento, décima columna, transcriba las fuentesque usted determinó en la Matriz de Programación de Actividades. Para un mejorconocimiento de las fuentes distintas a las del Tesoro Público, ayúdese de la Hojade Recursos Directamente Recaudados que se adjunta (Anexo Nº 2A).

i) Utilice la información de egresos de la Tabla Nº 5, referente a los montos de dinerorequeridos por cada Específica del Componente y escríbalos de maneramensualizada, en el Cronograma del Presupuesto (columnas 12 – 22). El totalpresupuestal se colocará en la columna 23. En nuestro ejemplo los montos losmontos mensualizados solamente han sido colocados para los meses de Enero,Febrero, Diciembre y Total por razones de espacio.

j) A continuación usted podrá ingresar los datos calculados en los cuadros anterioresen la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genérica para el año 1998.

192

Gestión FinancieraPR

ESUP

UEST

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ALIZ

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AÑO

199

8


193

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194

Gestión Financiera

3. ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

De las actividades planteadas en su Módulo POI, identifique una actividad sinfinanciamiento que requiera apoyo financiero. Puede corresponder, de preferencias a:

• Renovación de equipos médicos.

• Necesidades de material médico no fungible.

• Necesidades de infraestructura.

Plantee el financiamiento correspondiente en calidad de inversión, evalúelo y desarrolleel plan de pago.

Para su apoyo se le entrega un disquete que contiene una hoja de cálculo (*) que lefacilitará el desarrollo del trabajo. Comente los resultados.

Su actividad debe centrarse en los pasos del Diagrama Nº 2: Esquema de Elaboraciónde un Proyecto de Inversión.

DIAGRAMA Nº 2ESQUEMA DE LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

Desarrollemos cada uno de estos pasos:

(*) El software se encuentra a disposición de Uds. en la Unidad de Capacitación de la Dirección de Salud.


195

1. Determine el monto de sus Ingresos actuales y proyectados al Futuro.

TABLA Nº 7

• Determine el horizonte de evaluación o sea el número de períodos en el que seevaluará el proyecto. Estos períodos pueden ser: meses, bimestres, trimestre,semestres, años, etc.

• Determine el número de atenciones de hoy y proyéctelo en el horizonte quecorresponderá el Proyecto.

• Multiplique el precio unitario de la atención por el número de atenciones paracalcular los ingresos del proyecto.

2. Determine ahora los Costos de Inversión o sea los Costos en laimplementación del Proyecto en el período cero.

TABLA Nº 8

196

Gestión Financiera

3. Ahora centre su actividad en los Costos de Producción y Gastos de Opera-ción, que se efectuarán desde el período uno hacia adelante.

TABLA Nº 9

4. Desarrolle el Flujo Económico del Proyecto.

TABLA Nº 10

• Ingresos: Corresponden a los calculados en el punto 1.

• Costos Inversión: Calculados en el punto 2.

• Costos de Producción y Gastos de Operación: Calculados en el punto 3.

• Depreciación: Se calcula como el valor de activos entre el número de años de vidaútil y luego se asigna a cada período del Proyecto.

• Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primerperíodo, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de lasiguiente manera:

Impuestos = Ingresos – [ Costo de Producción + Gastos de Operación + Depreciación ] x 30%

. Nos queda calcular el Flujo Económico por periodo del Proyecto, que es igual a:

Flujo Económico = Ingresos – [ Costos de Inversión + Costos de Producción + Gastos deOperación + Impuesto ]


197

5. Ubique las fuentes de financiamiento y los formas de pago, para lo cual lebrindamos en el Texto Autoformativo (pág. 119) información sobre una serie delíneas de financiamiento. En ellas es importante conocer las condiciones del présta-mo:

• Monto Total de Préstamo• Tasa de Interés• Plazo de Pago• Forma de Pago: Tipo de Cuotas• Período de Gracia

Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condicio-nes:

• Monto Total de Préstamo : S/. 10,000.• Tasa de Interés : 5.5 % mensual• Plazo de Pago : 2 años• Forma de Pago : Cuotas iguales• Período de Gracia: Ninguno

Desarrolle su Plan de Pagos apoyándose en el ejercicio del Texto Autoformativo(páginas 86 y 87).

6. Desarrolle el Flujo Financiero de Caja, que corresponde a:

• Préstamo: Corresponde al monto determinado en el punto 5.• Amortización e Intereses: De acuerdo a lo pactado en el punto 5.• Flujo Financiero:

- En el período cero es igual al Préstamo.- En los demás períodos es igual a la Amortización más los Intereses con

signo negativo, en la medida que son egresos para el proyecto.

Usemos la siguiente matriz para el desarrollo correspondiente :

TABLA Nº 11

198

Gestión Financiera

7. Calcule el Flujo de Caja: Se efectúa sumando algebraicamente el flujo económi-co y el flujo financiero.

TABLA Nº 12

Flujo de Caja = Flujo Económico ± Flujo Financiero

8. Determine la Rentabilidad del Proyecto, usando:

Valor Actual Neto VANTasa Interna de Retorno TIRRelación Costo – Beneficio RBC

Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos:

• Flujo de Caja: Datos de Flujo de Caja calculado en el punto 7.• Factor Simple de Capitalización (FSC) = ( 1 + i )n, donde:

- “i”: Es la Tasa de Corte o Actualización (10%) en el ejemplo del TextoAutoformativo.

- “n”: Es el número cada uno de los períodos correspondientes al horizontede la evaluación (desde 0 a m).

• Flujo de Caja Actualizado: Es el Flujo de Caja del Proyecto, dividido entre elFactor Simple de Capitalización. La suma de esta fila es igual al VAN del proyec-to. Cuando el VAN suma cero, la tasa de actualización es igual a la TIR delproyecto.

Usar el siguiente esquema:

TABLA Nº 13

Flujo de Caja Actualizado = Flujo de Caja ÷ Factor Simple de Capitalización


199

En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los cálculos pueden realizar-se utilizando el software mencionado.

La relación Beneficio-Costo, se calcula trabajando con:

• Ingresos o Beneficios: Los Ingresos más el Préstamo.• Costos: Los Costos de Inversión más los Costos de Producción más Gastos de

Operación más Amortizaciones más Intereses.• Factor Simple de Capitalización (FSC) = ( 1 + i )n, donde:

- “i”: Es la Tasa de Corte o Actualización (10%) en el ejemplo del TextoAutoformativo.

- “n”: Es el número cada uno de los períodos correspondientes al horizontede la evaluación (desde 0 a m).

• Beneficios Actualizados: Son los beneficios divididos entre el Factor Simplede Capitalización.

• Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capi-talización.

Usar el siguiente esquema :

TABLA Nº 14

Beneficios Actualizados = Beneficios ÷ Factor Simple de Capitalización

Costos Actualizados = Costos ÷ Factor Simple de Capitalización

Deben sumarse: Los Beneficios Actualizados y los Costos Actualizados separadamente ydividir las sumas (Beneficios Actualizados / Costos Actualizados). El resultado correspondea la RBC del Proyecto.

Si los resultados fueran los del recuadro siguiente, entonces determinamos que el pro-yecto es rentable y debe ejecutarse:

VAN > 0

TIR > i

RBC > 1

200

201

TEXTO DE APOYO

202

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ÍNDICE

Guía para la lectura de los textos 205

Integración de la lecturas 207

Unidad I

Lectura 1: La Función Financiera en la Empresa 209

Unidad II

Lectura 2: Análisis Financiero 213

Unidad III

Lectura 3: Clasificación de los Costos Relaciones con la Actividad 230

Lectura 4: Modelo de Análisis de la Relación: Costo - Volumen - Utilidades 234

Lectura 5: Análisis de Costos para la Toma de Decisiones Administrativas 239

Unidad IV

Lectura 6: Lista de Comprobación y Control del Contenido del Documentode un proyecto 255

Lectura 7: La Evaluación Social 261

Unidad V

Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras 270

Lectura 9: Financiamiento del Proyecto 284

Unidad VI

Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad 292

Lectura 11: Glosario de Términos 309

204

Gestión Financiera

205

Texto de Apoyo

GUÍA PARA LA LECTURA DE LOS TEXTOS

El material que tiene en sus manos contiene conceptos e instrumentos relativos a la GestiónFinanciera Moderna; de allí la importancia con que debe atender a su lectura. Como Ud.entenderá, la lectura de cada uno de estos documentos es imprescindible e importante parael logro de los objetivos educacionales de la actividad. Es necesario, por tanto, que Ud. leapreviamente los documentos adjuntos y los interiorice antes de iniciar las actividades decapacitación, en las que Ud. debe intervenir activa y participatoriamente.

Recuerde que la finalidad de esta Guía es:

Facilitarle un mejor aprendizaje de los materiales de lectura

DE LA LECTURA:Teniendo en cuenta que la lectura es básica e imprescindible en el aprendizaje dentro de lasactividades de capacitación, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.

Fase Individual:

1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significa-do, importancia y utilidad práctica e inmediata en su institución; si es posible, trate Ud.de problematizar esos contenidos.

2. Debe Ud. transcribir las ideas más importantes y, si es posible, comentarlas en una libretade apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo,si es que lo leído ofrece alguna dificultad de comprensión o requiere de alguna amplia-ción posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compañeros en la fase grupal.

3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negri-ta; deténgase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamientoy sobre su relación con lo que Ud. está desarrollando como aprendizaje de los conteni-dos de la actividad de capacitación.

4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, amplíe Ud. sus conocimientos con lecturas comple-mentarias de la bibliografía que trae cada material.

5. Para la mejor comprensión de todo el material educativo, ud. cuenta con:

a) Un glosario de términos financieros al final del conjunto de lecturas.b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.

Fase Grupal:

Hemos comprobado que el aprendizaje es más efectivo cuando se comparte lo aprendidocon otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, lesugerimos lo siguiente:

1. Conforme un círculo de estudios con sus compañeros del equipo de gestión; de suerteque sea posible reunirse para compartir lo aprendido.

2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio.3. Exija la intervención de los demás miembros del círculo de estudios, sea con otros co-

mentarios y con aportes personales.

206

Gestión Financiera

4. Confronte sus aportes con los aportes de los demás miembros del círculo de estudios ydiscuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que seráanotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes.

5. Busque con su círculo de estudios una aplicación inmediata de los contenidos aprendi-dos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.

207

Texto de Apoyo

INTEGRACIÓN DE LECTURAS

El conjunto de lecturas presentadas como material didáctico complementario del TextoAutoformativo del Módulo Gestión Financiera pone al alcance del participante informaciónconceptual básica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en laGestión de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Público; así tenemos que:

Unidad I:• La lectura Nº 1 introduce al participante en el significado y la importancia de la función

financiera para toda organización y detalla los tipos de decisiones que el profesionalencargado de las fianzas institucionales debe tomar.

Unidad II:• La lectura Nº 2 resalta la importancia del análisis financiero como instrumento de diag-

nóstico de la salud financiera de una organización y como elemento de gestión; brindan-do además detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtenerbeneficios de este importante de gestión.

Unidad III: Contempla las lecturas Nº 3, 4 y 5• La lectura Nº 3 clasifica de manera sencilla y práctica los conceptos de costos y su

clasificación para una buena identificación de los mismos por el participante y una ade-cuada aplicación en sus estudios y gestión financiera.

• La lectura Nº 4 expresa detalles a tener presentes en el análisis de la relación costo-volumen-utilidades, así como en la determinación del correspondiente punto de equili-brio a fin de contar con información pertinente para el planeamiento de la producciónpor la organización, considerando los efectos que los costos y los volúmenes tendránsobre los beneficios obtenibles en el futuro.

• La lectura Nº 5 está referida al empleo de los datos sobre costos para mejorar la produc-tividad y eficiencia de los servicios en salud, proporcionando criterios para mejorar lacomprensión del análisis de los mismos.

Unidad IV: Considera las lecturas Nº 6 y 7• La lectura Nº 6 presenta una lista de comprobación y control de los contenidos que debe

contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyectodefinitivo, constituyéndose en una guía valiosa para los proyectos que elabore el partici-pante en su entrenamiento o durante su gestión.

• La lectura Nº 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las característi-cas y la forma de realizar la evaluación social en la gestión de proyectos e inversión parael sector público, aspecto crítico para el desarrollo económico y de salud en nuestro país.

Unidad V: Considera las lecturas Nº 8 y 9• La lectura Nº 8 incide en el concepto de incertidumbre siempre existente en el

planeamiento financiero; concepto muchas veces obviado y que a través de imprevistosimpide el logro de los objetivos. Esta lectura define también a lineamientos para la elabo-ración de estrategias que contrarrestan las emergencias financieras, lo cual es un compo-nente importante de la gestión financiera.

• La lectura Nº 9 explica el significado del acto de financiación para un proyecto, así comoda a conocer las diferentes fuentes disponibles o existentes para obtener los recursosfinancieros necesarios para implementar una o varias actividades.

208

Gestión Financiera

Unidad VI: Considera las lecturas 10 y 11• La lectura Nº 10 recuerda la importancia del presupuesto como instrumento de

planeamiento, motivación y control para la gestión financiera de una organización ydetalla las características resaltando los aspectos de control y responsabilidad en el ma-nejo de los mismos.

• La lectura Nº 11 consiste en un glosario de terminología financiera que apoyará en lacomprensión de la literatura financiera.

209

Texto de Apoyo: Unidad I

La Función Financiera en laEmpresa

1. INTRODUCCIONEl papel del gerente financiero en la empresa mo-derna está en constante evolución. Sus responsabili-dades se amplían y son cada día más vitales para eldesenvolvimiento de la empresa. Otrora esta respon-sabilidad se limitaba principalmente a llevar meticu-losamente los libros, preparar balances, manejar lacaja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando losfondos eran insuficientes para cubrir las posibles ne-cesidades de la empresa, el gerente financiero eraresponsable de conseguirlos. Sin embargo, esa ges-tión sólo comprendía frecuentemente los aspectosrutinarios de la obtención de créditos a corto, me-diano o largo plazo.

La esfera de acción del gerente financiero se ha ex-tendido en los últimos años mucho más allá de esas

limitadas funciones. En la actualidad asume las si-guientes responsabilidades:

a) determinar el volumen total de fondos que de-berá utilizar la empresa;

b) distribuir esos fondos eficientemente entre losdiversos activos;

c) distribuir de la mejor manera las fuentes definanciamiento, desde el punto de vista de la eva-luación global de la empresa.

El gerente financiero debe poseer una perspectivaamplia por que su influencia se extiende a todas lasactividades de la empresa así como al medio que larodea.

2. EVOLUCION DE LAS FINANZASPara comprender mejor el nuevo papel del gerentefinanciero y la evolución de sus funciones, es útil se-guir los cambios que han experimentado las finan-zas en cuanto a disciplina teórica.

Las finanzas de empresa surgieron como esfera es-

LECTURA Nº 1:

LA FUNCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA

Autor : VAN HORNE, James C.Obra : Administración Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires - 1973

RESUMEN

La finalidad de toda organización o empresa es la de cumplir su misión a través del logro de susmetas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (yentre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En estecontexto la función financiera de la organización o empresa está referida a las responsabilidadesde determinación del volumen total de fondos que deberá utilizar la empresa, distribución deestos fondos eficientemente al interior de la organización, y distribución conveniente de las fuen-tes de financiamiento; para ello el gerente financiero deberá tomar decisiones en materia deinversión (colocación de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarán en el futuro), delfinanciamiento (la mejor combinación de fuentes de fondos para la empresa) y de distribución debeneficios (obtenidos por la organización en un periodo de tiempo dado), buscando durante sugestión la mejor solución a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivosde la institución.

210

Gestión Financiera

pecial de estudio a comienzos de siglo, mientras queantes se las consideraba fundamentalmente comoparte de la economía. En términos generales, estamateria se refería entonces sólo a los instrumentos,instituciones y procedimientos existentes en el mer-cado de capitales. Por aquella época se produjeronmuchas fusiones de empresas, de las cuales la ma-yor fue la colosal formación de la U.S. SteelCorporation, en 1900. No existían registros ni esta-dos contables del tipo que hoy conocemos. La publi-cación de información financiera sólo se generalizóa raíz de exigencias legales.

Al iniciarse la era de la innovación tecnológica y lasnuevas industrias, allá por la década del 20, las em-presas necesitaron más fondos. El resultado fue unmayor interés en el financiamiento y la liquidez de laempresa. Se prestó gran atención a la necesidad dedescribir los métodos de financiación externa, y sepensó poco en la organización interna de la empre-sa.

En esta época la intervención y las funciones de losbanqueros inversores fueron particularmente impor-tantes, en aquellos momentos, para el estudio de lasfinanzas de empresa.

La gran crisis del 30 forzó a concentrar el estudio delas finanzas en los aspectos defensivos, de supervi-vencia. Se prestó preferente atención al mantenimien-to de la liquidez, así como al estudio de las quiebras,liquidaciones y reorganizaciones. En materia de fi-nanciación externa la principal preocupación fuedeterminar cómo podían protegerse los prestamis-tas. Por imperio de las circunstancias imperaba lógi-camente una actitud conservadora, predominandoen gran medida la necesidad de mantener una sóli-da estructura financiera. Los muchos abusos come-tidos con las deudas (especialmente en relación conlas compañías concesionarias de servicios públicos)salieron a relucir cuando muchas empresas quebra-ron. Esas quiebras, junto con el fraudulento tratoque sufrieron numerosos inversionistas, pedían agritos una reglamentación, y bien pronto aparecie-ron las reglamentaciones y los mayores controles delgobierno sobre las empresas. Una consecuencia deesas disposiciones fue una mayor divulgación de lainformación financiera por parte de las sociedadesanónimas. Ello, a su vez, determinó que el análisisfinanciero fuese más completo, porque el analistapudo comparar distintas empresas desde el puntode vista de sus condiciones financieras y sus resulta-dos.

Durante la década del 40 y hasta principios de lasiguiente, las finanzas fueron dominadas por el en-

foque tradicional. Elaborado a partir de 1920, esemétodo encaraba el análisis desde el punto de vistade alguien (prestadores o inversores) que examinasela empresa desde afuera y no daba especial impor-tancia a la toma de decisiones empresarias. El estu-dio de la financiación externa era todavía principal-mente descriptivo, aunque durante este período seintensificó el estudio de los movimientos del efectivoasí como del planteamiento y control dentro de lapropia empresa.

A mediados del decenio 1950-160 surgió un graninterés en la utilización de los recursos y otros as-pectos conexos. De todas las facetas que presentanlas finanzas, tal vez sea ésta la que ha experimenta-do mayores progresos en los últimos años. La elabo-ración de nuevos métodos y técnicas para seleccio-nar los proyectos de inversión originó toda una es-tructura que favorece la más eficiente asignación delos recursos financieros en la empresa. El gerentefinanciero asumió nuevas responsabilidades y tomóintervenciones en nuevos problemas, como son laadministración del conjunto de los recursos inverti-dos en activos y su asignación a cada activo en par-ticular, sobre la base de un adecuado y objetivo cri-terio de selección.

Como consecuencia de estos cambios, el gerentefinanciero tuvo forzosamente que enfrentarse con elproblema de determinar cómo los inversores y acree-dores valoran la empresa, y qué influencia ejerce cadauna de sus decisiones sobre esa valoración. El resul-tado fue que se elaboraron modelos de valuaciónpara utilizarlos en la adopción de decisiones finan-cieras. Con esta preocupación por la valuación dela empresa surgió la evaluación crítica de la estruc-tura de capital y la política de dividendos de la em-presa con relación a su valor global, y a raíz del cre-ciente interés por la distribución de los gastos decapital, se han hecho grandes progresos por la dis-tribución de los gastos de capital, se han hecho gran-des progresos hacia una teoría general de las finan-zas.

En el futuro, el valor de mercado será un conceptode creciente importancia para la dirección de la em-presa.

El uso de las computadoras como herramientas parael análisis cuantitativo influyó considerablemente enla evolución de las finanzas desde el año 1950 enadelante. Gracias a ello se han elaborado sistemasde información complejos que proporcionan a losgerentes financieros los datos que necesitan paratomar decisiones acertadas. Además, se ha avanza-do mucho en la aplicación de métodos analíticos a

211

Texto de Apoyo: Unidad I

los problemas financieros, y las técnicas de investi-gación operativa están demostrando cada vez mássu utilidad. A medida que surjan nuevos métodos,será posible realizar análisis financieros más riguro-sos y fructíferos.

En general, el estudio de las finanzas se ha transfor-mado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasa-do a ser una disciplina compleja que comprende unanálisis riguroso y una teoría normativa; de una acti-vidad limitada principalmente a la obtención de re-cursos, a otra que comprende el control del activo, laasignación de los recursos y el cuidado del valor demercado de cada entidad; y de una actividad quedaba primordial importancia al análisis de las rela-ciones externas de la empresa, a otra que concentrasu atención en la adopción de decisiones internas.

3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDADFINANCIERA

La función financiera puede dividirse en tres impor-tantes áreas de decisión, presentes en toda empresa:decisiones en materia de inversión, de financiamientoy de pago de dividendos. Cada una de ellas debeestudiarse teniendo en cuenta el objetivo básico dela empresa. Sólo una combinación óptima de esostres tipos de decisiones permitirá elevar al máximoel valor que tiene una empresa. A continuación exa-minaremos rápidamente esas decisiones, indicandola ubicación que les daremos en los capítulos siguien-tes.

a) Decisiones de Inversión

Este tipo de decisiones es, probablemente, el másimportante de los tres. El presupuesto de inver-siones, que es su resultante final, representa ladecisión de utilizar ciertos recursos para la reali-zación de ciertos proyectos cuyos beneficios seconcentrarán en el futuro. Como los beneficiosfuturos no pueden conocerse con certeza, todoproyecto de inversión involucra necesariamenteun riesgo, y en consecuencia debe evaluarse enrelación con el rendimiento y el riesgo adiciona-les que, presumiblemente, se acumularán a losya existentes, porque éstos son los factores queafectan la valuación de mercado de la firma. Ladecisión de invertir involucra la de modificarla, osea, la de reubicar recursos cuando un activodeje de justificarse económicamente. Las deci-siones de inversión, pues, determinan el montototal de los activos de la firma, su composición yla calidad e intensidad del riesgo empresario.

Además de seleccionar inversiones nuevas, unaempresa debe manejar con eficiencia los activosque ya posee. El gerente financiero tiene diver-sos grados de responsabilidad operativa sobreellos. Debe ocuparse más del manejo de los acti-vos corrientes que de los fijos. Aunque el gerentefinanciero tiene poca o ninguna responsabilidadoperativa respecto de los activos fijos, es respon-sable del monto y destino de los recursos em-pleados en éstos, puesto que interviene en la pre-paración del presupuesto de inversiones, queimplica la evaluación y aceptación o rechazo decada proyecto.

b) Decisiones de Financiamiento

El segundo género de decisiones se refiere alfinanciamiento, que consiste en determinar lamejor combinación de fuentes financieras, o es-tructura de financiamiento.

La decisión de financiamiento debe considerarla composición de los activos, la actual y la pre-vista para el futuro, porque ella determina la na-turaleza del riesgo empresario, tal como espercibida por los inversores; y a su vez esa per-cepción del riesgo empresario afecta al costo realde las distintas fuentes de financiamiento.

c) Decisiones sobre dividendos

La tercera gran área de decisión es la política dedividendos de la empresa. Las decisiones sobredividendos comprenden el planeamiento del por-centaje de las utilidades que se pagarán a losaccionistas como dividendo en efectivo y comodividendo en acciones, de la estabilidad de losdividendos a través del tiempo, y el rescate orecompra de acciones.

La gestión Financiera

La gestión financiera comprende la solución delos tres tipos de problemas que acabamos demencionar en el parágrafo anterior. La soluciónque se les dé en conjunto determina el valor dela empresa para sus accionistas. Supuesto quenuestro objetivo consiste en maximizar ese va-lor, la firma debe buscar la combinación óptimade las tres clases de decisiones. Como estas últi-mas están interrelacionadas, deben resolverseconjuntamente. Tal solución conjunta es difícilde lograr. Sin embargo, con un respaldo teóricoadecuado, pueden lograrse decisiones que seacerquen al óptimo. Lo importante es que el ge-

212

Gestión Financiera

rente financiero evalúe cada alternativa en fun-ción de sus efectos sobre el valor de la empresa.

Como ayuda para lograr las decisiones óptimas,el gerente financiero dispone de diversos méto-

dos cuantitativos para estudiar, planificación ycontrolar las actividades de la empresa; el análi-sis financiero es condición necesaria, a modo derequisito previo, para tomar buenas decisionesfinancieras.

213

Texto de Apoyo: Unidad II

1. ConceptoEl Análisis Financiero es un instrumento de diag-nóstico empresarial, que consiste en relacionar lasdiversas cuentas que integran los Estados Financie-ros, valiéndose principalmente de los «ratios» (cono-cidos también como razones, coeficientes, índices fi-nancieros o proporciones), permitiendo evaluar losaspectos favorables y desfavorables, de la situacióneconómica y financiera de la empresa en el pasado,el presente o el futuro. Los Estados Financieros quesirven de base para el análisis mediante razones oratios son: el Balance General o Estado de Situacióny el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado deResultados siendo un ratio el coeficiente o cocienteobtenido al comparar dos datos.

2. Partes Interesadas en el AnálisisFinancieroEl Análisis Financiero es de interés para diversas per-sonas, de tal manera que éste varía según los objeti-

vos del analista, sea éste Acreedor, Accionista, actualo futuro, y la propia empresa a través del GerenteFinanciero.

El Acreedor de la empresa estará interesado, si elcrédito es a corto, en la liquidez de la empresa. Encambio, si su crédito es a largo plazo, estará preocu-pado por determinar la capacidad de aquella paragenerar recursos financieros que permitan atenderel servicio de la deuda, es decir, pagar los intereses yla amortización del préstamo a su vencimiento.

A los inversionistas, sean éstos accionistas actualeso probables, les interesa fundamentalmente los nive-les de rentabilidad, o utilidades presentes y futuras.

La Gerencia Financiera de la empresa pondrá espe-cial cuidado en el análisis financiero, como un me-dio de evaluar la gestión económica y financiera dela entidad a su cargo, a fin de poder tomar las deci-siones conducentes a corregir las deficiencias encon-tradas.

LECTURA Nº 2:

ANÁLISIS FINANCIERO

Autor: BELLIDO SÁNCHEZ, Pedro AlbertoObra: Administración Financiera. Lima

RESUMEN

El Análisis Financiero está referido al conjunto de diagnóstico de la «Salud Financiera» de unaorganización en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situaciónfinanciera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con información relevante paradiferentes partes interesadas en la sustitución para el Gerente Financiero como un medio deevaluación de la gestión; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa degenerar recursos para atender una deuda o crédito; para el inversionista o proveedor de fondosactual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidadpresentes y futuras generadas por la organización.

Los documentos a partir de los cuales se obtiene la información necesaria para realizar elAnálisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situación y elEstado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultado).

El proceso de Análisis se realiza por comparación de los ratios financieros de la misma empresaen el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de produc-ción.

214

Gestión Financiera

3. Bases de ComparaciónLas Razones Financieras son susceptibles de variasformas de comparación:

a) Se puede comparar con razones de la mismaempresa, es decir efectuando un análisisintraempresa al relacionar una razón actual conrazones históricas pasadas o con razones presu-puestadas o futuras. Las actuaciones pasadaspueden mostrar la naturaleza de los cambioshabidos y determinar si ha ocurrido un deterio-ro o una mejora en su situación financiera. Lamedición de la realidad con lo presupuestado, alconciliar ambas razones permite establecer, enprincipio que los resultados han sido satisfacto-rios.

b) Pueden compararse las razones financieras dela empresa con las de otras empresas similares,ya sea consideradas en forma aislada o agrupán-dolas por el mismo tipo de actividad, obviamen-te la validez de la comparación estará en fun-ción de la similitud existente entre las empresascuyos índices sirvieron de base. Estas razones sepueden encontrar en «Indicadores Financierosde empresas inscritas en Bolsa», publicación dela Comisión Nacional Supervisora de Empresasy Valores (CONASEV) y en el Vademécum Bur-sátil, que es una publicación de la Bolsa de Valo-res de Lima. Un ejemplo de estándares prome-dio del sector industrial se ilustra en el cuadro.

CUADRO N° 1ESTÁNDARES PROMEDIO DEL SECTOR

INDUSTRIAL

Fuente: Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores(CONASEV) «Indicadores Financieros empresariales. Años 1980,1981, 1982 y 1983». Lima-Perú

4. Limitaciones de las RazonesFinancierasUna razón o ratio es un coeficiente, o índice y debi-do a ello, tiene ciertas limitaciones, entre las que sepueden mencionar:

a) Una sola razón en forma aislada, no proporcio-na la suficiente información como para determi-nar la situación y el rendimiento de una empre-sa; en tal sentido, sólo analizando un grupo deratios puede llegarse a conclusiones razonablesen torno a la situación financiera total de aque-lla.

b) Por otro lado, los Balances Generales son infor-mes financieros que reflejan la situación de laempresa en un momento determinado, por ello,al compararlos se debe verificar que las fechasde los estados que se comparan sea las mismasde no ser así, en el caso de empresas estacionales,los Balances de dos fechas distintas pero muycercanas, pueden provocar conclusiones erró-neas.

c) Es muy importante verificar y asegurarse que lainformación que presentan los Estados Finan-cieros que se comparan, se hayan elaborado dela misma manera ya que el uso de prácticas con-tables distintas afectan la comparabilidad.

d) Finalmente, es de gran importancia considerarque si debido a la inflación, las unidades mone-tarias referentes a años distintos son diferentesen su poder de compra o poder adquisitivo, unarazón, cuyo numerador y denominador se expre-

215


san en unidades monetarias diferentes puede notener significado alguno.

5. Estados Financieros PrincipalesPara demostrar el cálculo de las diferentes razones oíndices financieros, que se exponen a continuación,se ilustran, en los cuadros 2 y 3, el Balance Generaly el Estado de Ganancias y Pérdidas de INDUSTRIALLIMA S.A. de los años 1986 y 1987: los datos refe-rentes al año 1987 se emplearán para calcular elmayor número de razones financieras.

CUADRO N° 2BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.

(EN MILES DE SOLES)

CUADRO N° 3ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE

INDUSTRIAL LIMA S.A.(EN MILES DE SOLES)

CUADRO N° 4BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.

(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)

216

Gestión Financiera

Para completar la información de los Estados Finan-cieros se hacen varias suposiciones para ambos años:

a) Que el 50% de las ventas de la empresa son alcrédito y el 50% al contado.

b) Que el 90% del costo de ventas representa com-pras al crédito y el 10% son al contado.

c) Que la amortización de la Deuda a Largo Plazoen 1987 fue de S/. 256,000.

6. Análisis Porcentual y gráficoLos Estados Financieros también se pueden anali-zar mediante el empleo de porcentajes: obteniéndoselos datos porcentuales con mayor o menor detalle,según se desee. En los cuadros 4 y 5 se presenta estetipo de análisis en forma bastante objetiva.

CUADRO Nº 5BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.

(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)

Los resultados obtenidos pueden graficarse, en cier-tas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo:

a) Presentar la estructura del Balance General me-diante dos rectángulos dibujados a escala, talcomo se muestra en el Gráfico 1.

GRÁFICO 1BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.

AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987

b) Presentar la estructura del Estado de Gananciasy Pérdidas mediante un círculo, tal como se ilus-tra a continuación:

GRÁFICO 2ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS POR EL AÑO

TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1987

217


c) Presentar gráficos de tendencia de las diversasrazones o ratios de la empresa, comparándoloscon el promedio o media del sector industrial enque ésta desarrolla su actividad, de la forma si-guiente:

GRÁFICO 3RAZÓN CORRIENTE

GRÁFICO 4ROTACIÓN DE INVENTARIOS

GRÁFICO 5RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO

3.7 Principales Razones FinancierasLas principales razones o índices financieros se pue-den agrupar en cinco categorías:a) Razones de Liquidez.b) Razones de Rotación.c) Razones de Endeudamiento.d) Razones de Rentabilidade) Razones de Cobertura.Las tres primeras categorías se basan principalmen-te en los datos que se obtienen del Balance General,en cambio las restantes toman la información nece-saria para su cálculo, del Estado de Ganancias y Pér-didas. Por otro lado, si bien todas son importantes,las razones de liquidez y de rentabilidad, en un aná-lisis a corto plazo, ofrecen una información más pre-cisa para fines de control y planteamiento de la em-presa.El cuadro 6 ilustra las razones financieras de usomás frecuente, que se explicarán más adelante. Evi-dentemente sólo algunas de ellas serán apropiadasdentro del análisis de una situación determinada,conviene, en tal sentido, utilizar las más significati-vas en el problema que se trata de estudiar.

CUADRO 6PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS

218

Gestión Financiera

A. RAZONES DE LIQUIDEZLas Razones de Liquidez, llamadas también Ratiode Tesorería o de estructura Financiera, son elmedio de apreciar la capacidad de la empresapara cancelar sus obligaciones a corto plazo,corrientes o circulantes. También se conocencomo Indices de Solvencia Financiera y se ca-racterizan por centrar el análisis en el activo ypasivo o corrientes.

A.1 Razón Corriente

La Razón Corriente, denominada tambiénRatio de Liquidez, es uno de los indicadoresmás utilizados en el análisis financiero, ex-presándose de la siguiente manera:

La Razón Corriente de Industrial Lima S.A.en 1987 es:

Un índice elevado puede significar una ma-yor capacidad de la empresa, para cumplircon sus deudas a corto plazo; sin embargo,se debe considerar que no está tomando encuenta la liquidez relativa de los elementos,o cuentas, que integran el activo corriente.Una razón corriente, para ser consideradaaceptable, depende mayormente del sectorindustrial en que la compañía desarrolla susactividades.

A.2 Razón de Acidez

La Razón de Acidez, o Prueba ácida, es unamedida más severa, que permite evaluarcríticamente la liquidez de la empresaPara su cálculo, se deducen del activo co-rriente los inventarios, debido a que éstosconstituyen la parte menos líquida del acti-vo a corto plazo o circulante. La razón deacidez se obtiene según la siguiente fórmula.

En 1987, la Razón de Acidez de IndustriaLima S.A. es:

Generalmente, es recomendable una razónde acidez de 1.00 o mayor, ya que tal índiceexpresa una situación financiera bastanteaceptable.

A.3 Razón de Efectivo

La Razón de Efectivo o Prueba Superácida,es un análisis más profundo de la liquidez,ya que considera la relación entre el efecti-vo en Caja y Bancos frente a las deudas devencimiento a corto plazo. La razón de efec-tivo se expresa:

Al aplicar la fórmula a Industrial Lima S.A.resulta:

Al concentrarse el numerador de esta razónen las disponibilidades de efectivo en Caja yBancos, el índice obtenido se constituye enla medida más penetrante de la liquidez; ob-viamente, cuanto más penetrante de la li-quidez; obviamente, cuanto mas elevada seala razón, mayor será la disponibilidad deefectivo para el pago de las deudas. En elcaso de Industrial Lima S.A. por cada S/. 1.00de pasivo corriente, la empresa disponeS/. 0.08 en efectivo para su cancelación. Esde observar que, en economías altamenteinflacionarias donde el valor adquisitivo dela moneda desciende permanentemente, noresulta muy conveniente mantener una ra-zón de efectivo elevada, por la exposicióndel dinero a la inflación.

A.4 Posición Defensiva

Otra medida de la liquidez de la empresa esla Posición Defensiva o Período de Liqui-dez Extrema, la cual se define como el pe-ríodo dentro del cual la firma podría funcio-nar sobre la base de sus activos líquidos, sintener que financiarse de recursos, vía ven-

RAZÓN CORRIENTE =Activo corriente

Pasivo corriente

S/. 30,432

S/. 16,152RAZÓN CORRIENTE = = 1.88

RAZÓN DE ACIDEZ =Activo corriente - Inventario

Pasivo corriente

S/. 30,432 - S/. 18,842

S/. 16,152

11,590

16,152

= 0.72

RAZÓN DE EFECTIVO =Caja y Bancos

Pasivo Corriente

S/. 1,238

S/. 16,152RAZÓN DE EFECTIVO = = 0.08

RAZÓN DE ACIDEZ = = =

219


tas u otras fuentes, es decir, el tiempo enque podría vivir sólo con sus activos líqui-dos. Los activos líquidos, para el cálculo deeste índice, incluyen básicamente el efectivoen Caja y Bancos, los Valores Negociables ylas Cuentas y Letras por Cobrar a Corto Pla-zo.La posición defensiva se calcula con la si-guiente fórmula:

Para Industrial Lima S.A. este indicador esel siguiente:

POSICION DEFENSIVA = 89.9 díasEl denominador de la fórmula está repre-sentado por los egresos de operación dia-rios presupuestados de la empresa, habién-dose supuesto que son de S/. 125 para In-dustrial Lima S.A.

A.5 Capital de Trabajo

El Capital de Trabajo, Fondo de Maniobra,o Capital Neto de Trabajo, es una cifra mo-netaria y no propiamente una razón finan-ciera. Se obtiene deduciendo al Activo Co-rriente el Pasivo o corriente. En el grado enque el Activo Corriente exceda al PasivoCorriente, la empresa dispondrá de mayo-res recursos que financien sus actividadesoperativas, siendo, además, un índice de es-tabilidad financiera o de protección margi-nal para los actuales acreedores, permitién-dole a la empresa poder soportar períodosde depresión, recesivos o emergentes.El Capital de Trabajo de Industrial Lima S.A.en 1987 es el siguiente:CAPITAL DE TRABAJO:S/. 30,432 - S/. 16,152 = S/. 14,280En este caso, el exceso del Activo Corrientesobre el Pasivo Corriente, que asciende aS/. 14,280 es el Capital de Trabajo, que hasido financiado por las deudas a largo plazoy/o por los accionistas, no habiéndose obte-nido los recursos mediante deudas a cortoplazo o corrientes.El Capital de Trabajo es útil solamente paraefectuar análisis intraempresa, o sea paraevaluar la liquidez de la firma en el trans-

curso del tiempo, no debiendo emplearseen forma comparativa con otras compañías,ya que no tendría sentido esa clase de com-paración interempresa.

B. RAZONES DE ROTACIÓNLas Razones de Rotación, conocidas tambiéncomo Ratios de Gestión, de Actividad o RatiosOperativos, constituyen un medio para evaluarel nivel de actividad, así como para medir la efi-ciencia en la gestión de los recursos financierosde la empresa. A menudo esta evaluación de laactividad recae sobre las cobranzas, los pagos,los inventarios, los activos fijos y el activo total.

B.1 Rotación de Cuentas por Cobrar

Esta razón tiene como objetivo medir el mar-gen o plazo promedio de los créditos que laempresa otorga a sus clientes, y le permite,a su vez, evaluar la política de créditos y co-branzas empleada. También se dice que esteratio, presenta la liquidez de las cuentas porcobrar, el reflejar la velocidad en la recupe-ración de los créditos concedidos, velocidaddada por el número de veces que las cuen-tas por cobrar se convierten en efectivo enel curso del año. Esta razón se calcula conla fórmula siguiente:ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =

Para calcular la Rotación de Cuentas porCobrar de Industrial Lima S.A., deben de-terminarse las ventas anuales al crédito; lascuales, como ya se mencionó antes, ascien-den al 50 % de sus ventas, es decir aS/. 39,125. Luego se suman los respectivossaldos de cuentas por cobrar al fin de año yse dividen entre 2. Se obtiene así el Prome-dio de Cuentas por Cobrar; siendo la Rota-ción de Cuentas por Cobrar la siguiente:ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR = 5.15

Cuanto más elevado sea el índice o Razónde Rotación de Cuentas por Cobrar, mayorserá el nivel de recuperación de los créditosconcedidos, ya que existirá un más rápido

POSICIÓNDEFENSIVA

Activos líquidos

Egresos operativos diarios presupuestarios =

POSICIÓNDEFENSIVA

1,238+2,372+7,732

125 = =

S/. 11,242

125

Ventas Anuales al Crédito

Promedio de Cuentas por Cobrar =

39,125

7,466+7,732

2 =

39,125

15,198

2

39,125

7,599 = =

220

Gestión Financiera

cobro de las ventas al crédito durante el ejer-cicio contable y las cuentas por cobrar re-presentarán una mayor liquidez para laempresa.

B.2 Período Promedio de Cobro

Un método alternativo para medir la liqui-dez de las cuentas por cobrar es el PeríodoPromedio de Cobro, Plazo Promedio deCuenta por Cobrar, Días de Ventas Pendien-te de Cobro o simplemente el Período deCobro, que viene a ser el número de díaspromedio en que se recuperan las cuentaspor cobrar. Para el cálculo de esta razón separte del supuesto de que el año tiene 360días, y que todos los meses tienen 30 días,es decir, se utiliza el año financiero.El período promedio de cobro se puede cal-cular de dos maneras:a) Dividiendo 360 días entre la razón de

Rotación de Cuentas por Cobrar, o seatransformando la Razón de cuentas porCobrar de la siguiente manera:

El Período Promedio de Cobro de Indus-trial Lima S.A. es:PERIODO PROMEDIO DE COBRO =

b) Invirtiendo la fórmula de la Razón decuentas por Cobrar y multiplicando elresultado obtenido por 360 días.

PERIODO PROMEDIO DE COBRO =

El Período Promedio de Cobro para Indus-trial Lima al aplicar la fórmula será:PERIODO PROMEDIO DE COBRO =

En promedio, a Industrial Lima S.A. le toma70 días para hacer efectiva una cuenta porcobrar o, lo que es lo mismo, 70 días enpromedio permanecen las cuenta por co-brar en la empresa, antes de ser cobradas oconvertidas en efectivo. Este período pro-medio de cobro es significativo, de acuerdo

con la política de créditos que tiene la em-presa. Mientras menor sea el número de díasobtenido como período promedio de cobro,la liquidez de las cuentas por cobrar serámayor, obteniéndose una mayor efectividaden la política de cobranzas de la empresa.Otra técnica para evaluar la estructura delas cuentas por cobrar y el nivel de liquidezde los créditos, es examinando más a fondo,la antigüedad de las cuentas por cobrar. Paraello es preciso, dividir o desdoblar las cuen-ta por cobrar que se consignan en el Balan-ce General, según la fecha de emisión de lasfacturas correspondientes.Suponiendo que Industrial Lima S.A. siguela política de conceder créditos con un pla-zo de pago normal de 30 días a sus clientesy que al 31 de diciembre de 1987 el saldode Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; alanalizar la composición de dicho saldo, seobtiene la siguiente estructura hipotética.

CUADRO N° 7ANTIGÜEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR

El cuadro anterior nos indica que las cuen-tas por cobrar del mes de Diciembre, repre-sentan el 65% del total de cuentas por co-brar o créditos a los clientes y son corrien-tes o normales ya que se supone que lascondiciones de pago de la empresa son a30 días. Las cuentas por cobrar del mes deNoviembre están constituidas por el 10% deltotal y tienen un mes de atraso: las del mesde Octubre son el 6% y están vencidas endos meses: las de Setiembre están vencidaso atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12%tiene más de tres meses y corresponde ameses anteriores a Setiembre.Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar,es posible que se desee investigar aquellascuentas cuya antigüedad sea de Setiembre,o las anteriores, con el fin de poder determi-nar su cobrabilidad o incobrabilidad; porotro lado, el hecho de tener un alto porcen-

PERIODO PROMEDIO DE COBRO =

360

Rotacion de Cuentas por Cobrar =

=360

5.15 = 70 días

Promedio de Cuentas por Cobrar

Ventas Anuales al Crédito = x 360

7,599

39,125 = x 360 = 70 días

221


PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

El Período Promedio de Pago de IndustrialLima S.A. es:PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

b) Multiplicando el recíproco de la Rotación deCuentas por Pagar por 360 días, de la si-guiente forma:PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

Luego el período promedio de pago de laempresa ejemplificada, aplicando la fórmu-la sería:PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

En promedio Industrial Lima S.A. cancelasus cuentas por pagar en 80 días. Si se com-para el período de pago, con el período decobro en la empresa, se puede notar queésta se beneficia con un crédito de sus pro-veedores aparentemente más amplio del queconcede a sus clientes.Por otro lado, cuanto menor sea el númerode días obtenidos, significa que la empresacancela en menos tiempo sus obligacionesprovenientes de las compras al crédito.Tal como se mencionó para establecer laliquidez de la Cuentas por Cobrar, es tam-bién posible establecer la antigüedad oAGING de las Cuentas por Pagar, lo quepermite precisar las causales en los proble-mas de lentitud en el pago de las cuentaspor pagar.

B.5 Rotación de Inventarios

La Rotación de Inventarios, o Liquidez delos Inventarios, indica la rapidez o veloci-dad con que los inventarios se conviertenen cuentas por cobrar mediante las ventas,al determinar el número de veces que rotael stock promedio durante el año.Este ratio se calcula mediante la siguientefórmula:

taje en cuentas por cobrar retrasadas: im-plica que la firma está perdiendo liquidez,al estar invirtiendo sus recursos financierosen cuentas de dudosa cobrabilidad.

B.3 Rotación de Cuentas por Pagar

El Indice de Rotación de Cuentas por Pagarmide el plazo promedio en que la empresacancela sus obligaciones o sea el númerode veces que las cuentas por pagar se con-vierten en efectivo durante el año, siendo sufórmula la siguiente:ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR =

Generalmente las normas anuales al crédi-to no se pueden extraer del Balance Gene-ral o del Estado de Ganancias y Pérdidas,por ello debe estimarse el porcentaje delCosto de Ventas que comprenderá las com-pras anuales al crédito. Para Industrial LimaS.A. Se asume que el 90% del Costo de Ven-tas representa las compras al crédito, al serel Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036:el 90% sería S/. 38.732La Rotación de Cuentas por Pagar de In-dustrial Lima S.A. es:ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR =

ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR = 4.5

Cuanto más elevada sea la Razón de Rota-ción de Cuentas por Pagar, más rápido seráel pago de nuestras compras al crédito o loque es lo mismo, mayor será el número deveces que la empresa ha rotado sus cuentaspor pagar durante todo el año.

B.4 Período Promedio de Pago

El Período Promedio de Pago es semejanteal Período Promedio de Cobro y permite de-terminar el número de días promedio, quela empresa demora en pagar sus deudas porcompras a los acreedores.El período de pago se puede calcular bajodos modalidades:

a) Dividiendo 360 días entre la razón de Rota-ción de Cuentas por Pagar como sigue:

Compras Anuales al Crédito

Promedio de Cuentas por Pago =

38,732

7,200+10,000

2

=38,732

17,200

2

38,732

8,600 = =

360

Rotación de Cuentas por Pagar =

=360

4.5 = 80 días

Promedio de Cuentas por Pagar

Compras Anuales al Crédito = x 360

8,600

38,732 = x 360 = 80 días

222

Gestión Financiera

ROTACIÓN DE INVENTARIOS =

Para Industrial Lima S.A. esta razón sería:

ROTACIÓN DE INVENTARIOS =

El coeficiente obtenido se debe compararcon rotaciones anteriores o futuras de laempresa, así como en su relación con otrasempresas de la misma actividad económica.Cuanto mas alta es la rotación de inventarios,tanto mayor será la capacidad de mercadeoy más eficiente la gestión de los inventariosde la empresa. Aunque debe aclararse queesta aseveración es relativa, ya que un altoratio de rotación puede ser el resultado dedisminuir los niveles de inventario; lo quepuede originar, a su vez, problemas en elcumplimiento de los compromisos de ven-tas. Por otro lado, la razón de rotación deinventarios está en función del tipo de em-presa, ya que algunas de ellas pueden tenergeneralmente índices elevados de rotaciónen tanto que otras empresas pueden tenersiempre bajos índices de rotación, debido alas características de los productos que secomercializan.

B.6 Período Promedio de Inventarios

El Período Promedio de Inventarios, deno-minado también Período de Inmovilizaciónde los Inventarios es el número de días pro-medio en que un producto, artículo o biende cambio permanece dentro del inventariode la empresa: también se puede conside-rar como el número de días que transcurreentre la adquisición de una materia prima yla venta del producto terminado o sea eltiempo en que un Inti invertido en stocktarda en convertirse en efectivo.Esta razón se calcula de dos formas:

a) Dividiendo 360 días entre la razón de rota-ción de inventarios, de la siguiente manera:PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =

El período promedio de inventarios para In-dustrial Lima S.A. es el siguiente:PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =

b) Multiplicando el recíproco de la Rotación deInventarios por 360, de la siguiente forma:PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =

Aplicando la fórmula, el Período Promediode Inventarios de Industrial Lima S.A. sería:PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =

La razón obtenida equivale a decir que, enpromedio, un producto o bien de cambio,de Industrial Lima S.A. permanece en el In-ventario de la empresa durante 112 días. Sedebe observar que cuanto menor sea el nú-mero de días que permanece el inventariopromedio en la empresa, ésta tendrá unamayor actividad y con ello una mayor liqui-dez.

B.7 Rotación del Activo Fijo

La Razón de Rotación del Activo Fijo oInmuebles, Maquinaria y Equipo es un indi-cador de la eficiencia relativa con que unaempresa emplea su inversión en activos fi-jos o bienes de capital, para generarse in-gresos. Para su cálculo se emplea la siguientefórmula:ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO =

La Rotación del Activo Fijo en IndustrialLima S.A. sería:ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO =

Cuanto más elevado sea la rotación del Ac-tivo Fijo, tanto mejor ha sido la utilizaciónde éste.

Costos de Venta

Inventario Promedio =

43,036

7,990+18,842

2

=43,036

26,832

2

3.21 = =

360

Rotación de Inventario =

=360

3.21 = 112 días

Inventario Promedio

Costo de Ventas = x 360

13,416

43,036 = x 360 = 112 días

Ventas Anuales Netas

Activo Fijo Neto o Inmuebles, Maquinaria yEquipo Neto

=

=78,249

41,697 = 1.88

223


B.8 Rotación del Activo Total

Este ratio es muy similar al anterior, con ladiferencia de que relaciona las Ventas Ne-tas con el Activo Total de la Empresa, per-mitiendo establecer el nivel de empleo detodo el activo en la generación de ingresos,a través de las ventas. Esta razón se calculacon la siguiente fórmula:ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL =

Para Industrial Lima S.A. esta razón es iguala:ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL =

Esto quiere decir que la empresa ha rotado unasola vez el Activo Total durante el año 1987, de-biendo generalmente buscarse una rotación ele-vada que es indicativa de una gran actividad, yaque a mayor rotación, mejor uso del activo totalen la generación de ventas.

C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTOPara una mejor comprensión de las Razones deEndeudamiento en el gráfico siguiente se ilustracómo el Pasivo de la empresa (que comprendela fuente de recursos o fondos de la empresa)está conformado por el Pasivo Total, integradopor los fondos o recursos aportados por los acree-dores vía deudas u obligaciones, y en segundolugar por el Patrimonio Neto, integrado por losfondos o recursos aportados por los propietariosde la empresa.

El Pasivo Total, a su vez, está compuesto por elPasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo ypor el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Lar-go Plazo.

Por otro lado, los recursos financieros propor-cionados por el Pasivo son usados o aplicadosen el Activo Corriente y en el Activo No Corrien-te de la empresa.

GRÁFICO 6USOS Y FUENTES DE FONDOS

Aclarados estos conceptos, las razones de en-deudamiento o ratios de solvencia económica sedefinen como aquellos indicadores, que permi-ten conocer principalmente, la contribución delos propietarios, frente a la de los acreedores oterceros. Es obvio que a mayor endeudamiento,menor probabilidad de pago a los acreedores.

Las razones de endeudamiento también infor-man en torno al margen de seguridad ofrecido alos acreedores, el grado de control que ejercenlos propietarios sobre la empresa y el monto derecursos financieros de los acreedores que seemplean en la generación de ingresos.

C.1 Razón de Endeudamiento a CortoPlazo

La Razón de Endeudamiento a Corto Plazomide la relación entre los fondos a cortoplazo aportados por los acreedores y los re-cursos aportados por los propietarios de laempresa, permitiendo evaluar el grado depalanqueo financiero a corto plazo. Esta ra-zón se obtiene así:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A CORTOPLAZO =

Para Industrial Lima S.A. esta razón es:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A CORTOPLAZO =

El coeficiente obtenido indica que las deu-das a corto plazo o Pasivo Corriente com-prende el 31% del Patrimonio Neto.

Ventas Anuales Netas

Activo Total =

=78,249

77,918 = 1.00

Pasivo Corriente

Patrimonio Neto =

=16,152

51,713 = 0.31= 31%

224

Gestión Financiera

El Promedio neto del sector industrial enque se encuentra la empresa constituye unparámetro conveniente de comparación.

C.2 Razón de Endeudamiento a LargoPlazo

Esta razón mide la relación entre los fon-dos a largo plazo proporcionados por losacreedores y los recursos aportados por lospropietarios de la empresa, permitiendo de-terminar además el grado de palanqueo fi-nanciero a largo plazo. El endeudamiento alargo plazo se calcula del siguiente modo:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A LARGOPLAZO =

La Razón de Endeudamiento a Largo Plazode Industrial Lima es:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A LARGOPLAZO =

Esta razón nos revela que las deudas a lar-go plazo o Pasivo No Corriente compren-den el 19% del Patrimonio Neto, pudiendocompararse el coeficiente con el índice pro-medio del sector industrial correspondien-te.Se puede observar, al relacionar esta razóncon la anterior, que Industrial Lima S.A. tie-ne un mayor endeudamiento a corto plazo(31%) y un menor endeudamiento a largoplazo (19%).

C.3 Razón de Endeudamiento Total

Este ratio, evalúa la relación entre los recur-sos totales, a corto y largo plazo, aportadospor los acreedores y los aportados por lospropietarios de la empresa. Además, estecoeficiente se utiliza para estimar el nivel depalanqueo o leverage financiero de la em-presa y se calcula como sigue:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTOTOTAL

La razón de Endeudamiento Total de In-dustrial Lima es:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTOTOTAL

El ratio obtenido, indica que el Pasivo Totalde la empresa comprende el 51% del Patri-monio Neto.La Razón de Endeudamiento Total está enfunción de la naturaleza de la actividad em-presarial y la variabilidad de los flujos decaja; por ello las empresas que tienen unagran inversión en activos fijos y flujos de cajamuy estable, presentan elevadas razones deendeudamiento total, y viceversa.

C.4 Razón de Endeudamiento del ActivoFijo

Esta razón evalúa la relación del Pasivo NoCorriente o a Largo Plazo y el Activo Fijo oInmuebles, Maquinaria y Equipo, permitien-do establecer el empleo de los recursos fi-nancieros de largo plazo en la adquisiciónde activos fijos.La razón de endeudamiento del Activo Fijose calcula con la siguiente fórmula:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTODELACTIVO FIJO =

Para Industrial Lima S.A. este ratio es:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DELACTIVO FIJO =

La razón obtenida indica que el 24% delActivo Fijo ha sido financiado con las obli-gaciones a largo plazo.

C.5 Razón de Endeudamiento del Activo

Esta razón tiene como objetivo medir elnivel del Activo Total de la empresa, finan-ciado con recursos aportados a corto y lar-go plazo por los acreedores, y se calcula dela siguiente forma:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DELACTIVO

La Razón de Endeudamiento del Activo paraIndustrial Lima S.A. es:RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DELACTIVO

Pasivo No Corriente o a Largo Plazo

Activo Fijo Neto o Inmuebles, Máquinaria yEquipo Neto

=

Pasivo No Corriente

Patrimonio Neto =

=26,205

51,713 = 0.51= 51%

=10,053

51,713 = 0.19 = 19%

Pasivo Total

Patrimonio Neto =

=10,053

51,713 = 0.24 = 24%

Pasivo Total

Activo Total =

=26,205

77,918 = 0.34 = 34%

225


Este coeficiente indica que la empresa hafinanciado el 34% de su activo total condeudas o aportes de terceros. Mientras máselevada sea esta razón, mayor será elpalanqueo o financiero de la empresa, yaque más alto será el aporte de recursos fi-nancieros proporcionados por los acreedo-res que la empresa está utilizando en la ge-neración de sus utilidades.

C.6 Respaldo del Endeudamiento

Esta razón tiene como objetivo indicar larelación que existe entre el Activo Fijo Netoy el Patrimonio Neto, considerando el pri-mero como una garantía o respaldo del se-gundo; su fórmula para el cálculo es la si-guiente:RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =

Para Industrial Lima S.A. esta razón es:RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =

Una razón o coeficiente elevado indica unalto respaldo o garantía que posee la em-presa en términos del activo fijo o inmuebles,maquinaria y equipo.

D. RAZONES DE RENTABILIDADEstas razones permiten conocer la rentabi-lidad de la empresa en relación con las ven-tas, el patrimonio y la inversión, indicandoademás la eficiencia operativa de la gestiónempresarial

D.1 Rentabilidad Bruta sobre Ventas

Esta razón conocida también como MargenBruto o Utilidad Bruta sobre Ventas, mues-tra el margen o beneficio bruto de la em-presa respecto de las ventas. La UtilidadBruta se obtiene al deducirle a las ventas elcosto de ventas, o costo de mercaderías ven-didas.Este índice se calcula de la siguiente mane-ra:RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =

Para Industrial Lima, la rentabilidad Brutasobre Venta es:RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =

Una razón elevada nos indica una gran ren-tabilidad en relación con el valor de las ven-tas, además de una adecuada eficienciaoperativa de la empresa.

D.2 Rentabilidad Neta Sobre Ventas

El ratio de Rentabilidad Neta sobre Ventases un índice de rentabilidad más concreto,ya que determina el margen obtenido luegode deducir de las ventas todos los costos ygastos, incluyendo el impuesto a la renta.Esta razón se obtiene de la siguiente forma:RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =

Industrial Lima S.A. tiene la siguiente:RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =

Un coeficiente elevado nos indica gran efi-ciencia relativa de la empresa. Si se tomanlas razones de Rentabilidad Bruta y Neta enforma conjunta se puede derivar una valio-sa información. Tal es el caso que si, porejemplo, la razón de Rentabilidad Bruta so-bre Ventas permanece constante durantevarios años, pero la razón de RentabilidadNeta sobre Ventas disminuye durante el mis-mo período, puede deberse a un incremen-to en los gastos de administración, de ven-tas o financieros, o a un aumento en la car-ga impositiva que soporta la empresa. Delmismo modo, si la Rentabilidad Bruta sobreVentas disminuye, puede deberse a un in-cremento en los costos de producción, o aun descenso en el precio de venta. Comopuede notarse, es posible desarrollar innu-merables combinaciones de causas de va-riación entre las razones de RentabilidadBruta y Neta sobre Ventas, permitiendo de-terminar rubros específicos de deterioro omejoría en la actividad operativa de la em-presa.

Activo Fijo Neto o Inmuebles, Máquinaria yEquipo Neto

Patrimonio Neto =

=41,692

51,713 = 0.81 = 81%

Ventas - Costos de Ventas

Ventas =

Utilidad Bruta

Ventas ó =

=35,213

78,249 = 0.45 = 45% =

78,249-43,036

78,249

Utilidad Neta después de Impuestos

Ventas Netas =

=8,418

78,249 = 0.1076 = 10.76%

226

Gestión Financiera

D.3 Rentabilidad Neta del Patrimonio

Esta razón mide la capacidad de generarutilidades o beneficios con la inversión delos accionistas o patrimonio de la empresa,según el valor en libros.La Rentabilidad neta se puede expresar así:RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =

Para Industrial Lima S.A. esta razón es lasiguiente:RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =

El índice de Rentabilidad Neta del Patrimo-nio es muy útil cuando se desea compararel rendimiento de la empresa con el de otrasde similar actividad y, además, cuando sedesea averiguar la tasa de retorno del capi-tal invertido en la empresa.Otra forma de medir la Rentabilidad del Pa-trimonio, es la de considerar en el numera-dor de la fórmula, la Utilidad Neta antes deIntereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar dela Utilidad Neta después de Impuestos. Estamodalidad resulta mucho menos convenien-te de emplearse, cuando los intereses o gas-tos financieros son bastantes elevados, afec-tando por consiguiente el beneficio o utili-dad neta obtenida después de Impuestos.Empleando esta modalidad se limpia o eli-mina de la influencia de las diferentes for-mas en que se financia la empresa.

D.4 Rentabilidad de la Inversión

Este ratio es conocido también como Ren-dimiento de la Inversión, Tasa de Rendimien-to sobre los Activos o Capacidad generado-ra de los Activos y determina la productivi-dad o rentabilidad de las ventas como re-sultado del empleo de los activos totales olos activos de operación. También se diceque determina la capacidad de generar uti-lidades con los activos totales. La Rentabili-dad de la Inversión es considerada como elratio más representativo de la marcha glo-bal de la empresa ya que informa que pue-de ser incrementado ya sea por un volumenmayor de ventas por Sol invertido o sino

aumentando el margen de rentabilidad netapor Sol invertido.Para obtener esta razón se parte del pro-ducto de dos razones:a) Rentabilidad Neta sobre Ventas, y,b) Rotación del Activo Total y se obtiene

la fórmula de E.I. du Pont de Nemours& Co., que se enuncia de la siguientemanera:

Rentabilidad Neta x Rotación del Activo Total(El gráfico 7 ilustra la desagregación de lafórmula).Si se reemplaza cada razón por su fórmularespectiva se obtiene:RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN =

La Rentabilidad de la Inversión de Indus-trial Lima S.A. es:RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN =

El resultado obtenido debe evaluarse encomparación con el promedio del sector eco-nómico de la empresa con el fin de obtenerresultados significativos.La Razón de Rentabilidad de la Inversiónelimina las deficiencias de analizar indivi-dualmente la Rentabilidad Neta sobre Ven-tas y Rotación del Activo Total, ya que laprimera razón no considera el nivel de utili-zación de los activos y la segunda ignora larentabilidad o productividad de la venta. Dosempresas pueden tener la razón de Renta-bilidad Neta y la Rotación del Activo Totaldiferentes, pero la Rentabilidad de la Inver-sión igual, por ejemplo:


Patrimonio Neto =

=8,418

51,713 = 0.1628 = 16.28%

=

Utilidad Netadespués deImpuestos

Ventas Netas =

Ventas NetasActivo Total

Utilidad Netadespués deImpuestos

Activo Total ó

=8,418

78,249x

78,249

77,918

8,418

77,918 = 10.80 %

227


D.5 Rentabilidad por Acción

Esta razón conocida como Utilidad por Ac-ción, permite determinar las utilidades ne-tas que le corresponde a cada acción co-mún u ordinaria y se obtiene de la siguienteforma:RENTABILIDAD POR ACCIÓN =

La rentabilidad por acción de Industrial LimaS.A. es:RENTABILIDAD POR ACCIÓN =

La cifra obtenida es el valor que de las utili-dades le corresponde a cada acción, aun-que esto no quiere decir que es el montoque de las utilidades se distribuye entre losaccionistas.Obviamente, las acciones que tienen una altarentabilidad son preferidas por los inversio-nistas, por ello se considera esta razón comoun índice importante de la buena o malagestión de la empresa.

D.6 Dividendo por Acción

Esta cifra representa el monto que se paga-rá a cada accionista y se calcula de la si-guiente manera:DIVIDENDO POR ACCIÓN =

Si se asume que en Industrial Lima S.A. sepagará en dividendos S/. 7’000,000, se ob-tendría:DIVIDENDO POR ACCIÓN =

El valor obtenido indica que por cada ac-ción de la empresa se pagará S/. 100.00 asu tenedor.

D.7 Valor en Libros por Acción

Esta cifra indica el valor de cada acción,suponiendo que todos los activos puedenliquidarse por su valor en libros, además,permite determinar el valor mínimo de laempresa.

El valor en libros por acción se calcula así:VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN =

Para Industrial Lima S.A. el Valor en Librospor Acción sería:VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN =

Generalmente una acción no se vende porun precio inferior al de su valor en libros.

E. RAZONES DE COBERTURALas Razones de Cobertura relacionan los pagosfinancieros, o intereses de la empresa, con sucapacidad para pagarlos; es decir, están relacio-nadas con los gastos fijos generados por sus obli-gaciones, o deudas.

Se considera que cuanto más bajas sean estasrazones, menor será la capacidad de la empresapara cancelar sus obligaciones.

E.1 Razón General de Cobertura

La razón General de Cobertura, denomina-da también Razón de Cobertura Total deIntereses, determina cuántas veces la utili-dad permite pagar los gastos financieros, lascargas financieras o los intereses, o lo quees lo mismo, cuántas veces se ha ganado elinterés o las cargas financieras, informa ade-más la capacidad para cancelar los intere-ses.Esta razón se obtiene de la siguiente forma:RAZÓN GENERAL DE COBERTURA =

En Industrial Lima S.A. esta razón es la si-guiente:RAZÓN GENERAL DE COBERTURA =


N° de Acciones comunes u ordinarias encirculación

=

=8’418,000

70,000 = S/. 120.26

Dividendos distribuible o Pagados


=

=S/. 7’000,000

70,000 = S/. 100.00

Patrimonio Neto


=

=51’713,000

70,000 = S/. 738.76

Utilidad Neta + Intereses + Impuestos

Gastos financieros o intereses =

=8,418 + 6,283 + 8,418

6,283 = 3.68 =

23,119

6,283

228

Gestión Financiera

229


Cuanto más alta sea esta razón, mayor serála capacidad de la empresa para cancelarsus intereses u obligaciones financieras.

E.2 Razón de Cobertura Total

La Razón de Cobertura Total no sólo consi-dera la capacidad de la empresa para pagarsus intereses, sino que, además, toma encuenta la capacidad para amortizar o reem-bolsar el principal.La fórmula para calcular esta razón es:RAZÓN DE COBERTURA TOTAL =

Un aspecto que debe considerarse en estafórmula, es que ella relaciona en forma con-junta (en el denominador) los intereses y ladevolución del préstamo o capital.Como los intereses son un desembolso an-tes del Impuesto a la Renta, la amortizacióndel capital debe calcular sobre la misma

base; siendo por lo tanto más simple ajustarla amortización del Capital a un equivalen-te antes de impuestos, que ajustar los inte-reses a un equivalente después de impues-tos. En tal sentido, el factor (1 - t) permiteajustar la Amortización del Capital un mon-to equivalente antes de impuestos. En elcuadro 3.8 se ilustra el cálculo de utilidadesantes y después de impuestos, el cual per-mite derivar el término (1 - t) empleando enla razón de Cobertura Total y donde «t» esla tasa del impuesto a la Renta.La razón de Cobertura Total en IndustrialLima S.A. es:RAZÓN DE COBERTURA TOTAL =

La razón obtenida indica que Industrial LimaS.A. está en condiciones de atender fácil-mente el servicio de la deuda, vale, decir, losintereses y la amortización del principal.

Utilidad Neta + Intereses + Impuestos =

Amortización del Capital o Principal

1 - tIntereses + ( )

=8,418 + 6,283 + 8,418

= 3.41 =23,119

6,7836,283 + ( )

250

1 - 0.50

230

Gestión Financiera

LECTURA Nº 3:

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Autor: CASTRILLÓN SIFUENTES, JaimeObra: Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Ediciones Uninorte. Bogotá. 1996

RESUMEN

Para la buena gestión administrativa deberá identificarse adecuadamente los costos que generala organización o empresa, los cuales pueden ser clasificados por:

1 La función en la que se incurre (de producción, de distribución o venta, de administración).2 La identificación con el producto o servicio (directos o indirectos).3 El tiempo en que fueron calculados (históricos, predeterminados).4 La autoridad sobre la incurrencia del costo (controlables, no controlables).5 La importancia en la toma de decisiones (relevantes, irrelevantes).6 El tipo de sacrificio incurrido (desembolsables, de oportunidad).7 El cambio originado por un aumento o disminución en la actividad (diferenciales, sumergi-

dos).8 La posibilidad de evitarlos al tomar una decisión (evitable, inevitable).9 Su comportamiento (fijos, variables, semivariables o semifijos).

Clasificación de los Costos.Relaciones con la Actividad

INTRODUCCIÓNEs importante, para una buena gestión administrati-va, el correcto manejo de los costos, y para ello esnecesario un conocimiento amplio y sólido de suscaracterísticas, se mira el costo desde diferentes án-gulos, dependiendo del tipo de decisión que se estétomando. De aquí la importancia de saber manejarcorrectamente su clasificación, de identificar la rela-ción que existe entre la capacidad para una activi-dad y su respectiva estructura de costos y, por lotanto, de lo trascendental que resulta el hecho deque los ejecutivos lleguen a convencerse de la nece-sidad de usar racionalmente los costos.

CLASIFICACIÓNLos costos pueden ser clasificados de acuerdo conel enfoque que se les dé.

1. De acuerdo con la función en la que se incurre:

• Costos de producción: Son los que se ge-neran en el proceso de manufactura. Sonejemplo de ellos: La materia prima, la manode obra directa y los costos generales de fa-bricación.

• Costos de distribución o venta: Son aque-llos en los que se incurre cuando se ofrece yse lleva el producto o el servicio al cliente.Ejemplo: Los costos de publicidad.

231

Texto de Apoyo: Unidad III

• Costos de administración: Son aquellosen los que se incurre en la gestión de lalogística que garantiza la actividad de la pro-ducción, de la comercialización, de la pres-tación de un servicio. La papelería consu-mida en la oficina de recursos humanos, lossalarios de los directivos del hospital.

2. De acuerdo con la identificación con el produc-to o servicio, con un departamento o división:

• Costos directos: Son los que se identificancon una actividad o con un producto o divi-sión. Ejemplo: El costo de la anestesia enuna cirugía.

• Costos indirectos: Son los que no se pue-den identificar con una actividad, productoo división, departamento, pero tiene relacióncon éstos. Ejemplos: El salario del directo-rio del hospital con el costo de una cirugía.

3. De acuerdo con el tiempo que fueron calcula-dos:

• Históricos: Son los que ya ocurrieron.

• Predeterminados: Se determinan antes desu ocurrencia. Los costos que se usan en laelaboración de los presupuestos pertenecena esta clasificación.

4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrenciadel costo:

• Costos controlables: Cuando sobre ellosse tiene la suficiente autoridad para que ocu-rran o no. Ejemplo: El consumo de papele-ría en la oficina de recursos humanos escontrolable por parte del directivo de estaoficina.

• Costos no controlables: Cuando sobreellos no se tiene suficiente autoridad paraque ocurran o no. Las depreciaciones deplanta no son controlables por los directi-vos de la oficina de recursos humanos.

5. De acuerdo con la importancia en la toma dedecisiones:

• Costos relevantes: Cambian según la op-ción que se tome: Ejemplo: Los honorariosdel cirujano aumentan según se incrementeel número de cirugías.

• Costos irrelevantes: Permanecen inmuta-bles cualquiera que sea la opción que setome. Ejemplo: La depreciación del equipode cirugía permanece constante cualquieraque sea el número de cirugías; el salario delos directivos de una clínica permanece in-mutable aunque el número de cirugías au-mente o disminuya.

6. De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido:

• Costos desembolsables: Los que implicansalida de efectivo: Ejemplo: El costo de losservicio públicos.

• Costos de oportunidad: Es aquel en el quese incurre por tomar una decisión en lugarde otra. Así, por ejemplo, el costo en el queincurre el médico al no atender su consul-torio por asistir a un curso de capacitaciónes un costo de oportunidad. En esta deci-sión hay un costo que no implica salida enefectivo.

7. De acuerdo con el cambio originado por un au-mento o disminución en la actividad:

• Costos diferenciales: Son aquéllos que seproducen cuando hay un aumento o dismi-nución en la actividad. Pertenecen a estegrupo:

- Costo decremental: Cuando se produ-ce por la disminución en la actividad.El costo de los anestésicos disminuyesi disminuye el número de cirugías.

- Costo Incremental: Cuando se produ-cen con el aumento en la actividad. Elcosto de la energía eléctrica y de losanestésicos aumenta si el número delas cirugías aumenta.

232

Gestión Financiera

• Costos sumergidos: Son los que perma-necen inmutables, no importa la opción quese elija. Los depreciaciones y el salario delos directivos permanecen en el mismo ni-vel.

8. Según se pueden o ojo evitar tomarse una deci-sión:

• Costos evitables: Aquellos de los que sepuede prescindir al tomar una decisión. Loscostos de anestesia si no se lleva a cabo lacirugía, lo mismo que los costos del ciruja-no y del anestesiólogo si se les paga por ci-rugía.

• Costos inevitables: Aquellos de los que nose puede prescindir cuando se quiere tomaruna determinada decisión. El salario del di-rector de la sala de cirugía, realícese o no lacirugía, es el mismo.

9. De acuerdo con su comportamiento:

• Costo fijo (CF): Es aquel que no varía aun-que los niveles de la actividad cambien, den-tro de cierto rango de volumen de actividady de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un fun-cionario.

El CF = $a Volumen de actividad = 0CF = $a Volumen de actividad = XCF = $a Volumen de actividad = Xn

GRÁFICADEL COSTO FIJO

Pero el máximo nivel de actividad permitidopor $a es Xn; si se rebasa este límite el CF sedispara. Ejemplo: es verdad que el sueldodel funcionario es el mismo aunque la acti-

vidad sea de 0, o sea, la máxima, pero laactividad puede llegar a un límite tal que noes suficiente un funcionario, es necesariocontratar a otro adicional.

Los costos fijos se pueden dividir en dos con-juntos:

- Costos fijos discrecionales: Los que sonsusceptibles de ser modificados; se tie-ne poder sobre ellos. Ejemplo: los suel-dos, si la actividad se suspende, si secierra el departamento, si se clausurala empresa, se puede pensar en pres-cindir de estos costos.

- Costos fijos comprometidos: Se llamantambién «sumergidos, muertos». No setiene poder sobre ellos para suspendersu incurrencia. Por ejemplo: la depre-ciación de una maquinaria.

• Costos variables: Son aquellos que varíande acuerdo con los cambios en los nivelesde la actividad, dentro de cierto rango devolumen de actividad y de tiempo.

GRÁFICADEL COSTO VARIABLE

• Costos semivariables o semifijos: Son cos-tos que están conformados por una partefija y una variable. La forma como este tipode costo se manifiesta es muy diverso. Losgráficos que a continuación se presenta ilus-tran diversos casos. Es bueno también ad-vertir que los costos, en cuanto a su com-portamiento se refiere, no son tratados deidéntica forma en todas las empresas. Así,en una Cía. unos costos pueden ser consi-derados fijos, y en otras semifijos.

233


- Costo semivariable o semifijo: Cuandola actividad = 0, CF = $a, una unidadpor encima de 0 genera CV.

GRÁFICADEL COSTO VARIABLE

- Costo semivariable o semifijo: Cuandola actividad se desarrolla en el tramocomprendido entre 0 - X CF = $a CT =CF. A partir de X cualquier incrementoen la actividad genera costos variablesy el CT será CF + CV.

- Costo semivariable o semifijo: El costoes fijo dentro de un tramo de actividad.

GRÁFICADEL COSTO SEMIFIJO

Es fijo entre 0 - X, luego entre X - Xn se dispara, perodentro de ese tramo permanece constante; luego sedispara entre el rango Xn - Xn + 1, y allí permanececonstante.

GRÁFICADEL COSTO SEMIFIJO

234

Gestión Financiera

Naturaleza del Modelo

La planeación de utilidades, el control de costos y latoma de decisiones requieren una comprensión delas características de costos y su comportamiento enlos distintos niveles de operación. Aunque las ten-dencias de costos no pueden pronosticarse con ab-soluta certeza, generalmente sigue una trayectoriasuficientemente regular como para servir de base útilen la planeación de utilidades, el control de costos yla toma de decisiones administrativas. La relaciónexistente entre los costos y utilidad bruta, y por lotanto entre los costos y las utilidades en los distintosniveles de actividad, puede expresarse ya sea gráfica-mente o en forma de informes.

Ambos métodos de presentación se ilustran en estecapítulo. Cualquiera de los dos representa un tipode presentación más dinámico que el estado de re-sultados tradicional. El estado de resultados no sepresta para el pronóstico de utilidades en distintosniveles.

El análisis de la relación costo-volumen-utilidadesse aplica no sólo a las proyecciones de utilidades, ya

que virtualmente es útil en todas las áreas de tomade decisiones. Es útil en la toma de decisiones conrespecto al producto de determinación de precios,de selección de canales de distribución, de decisio-nes ante la alternativa de fabricar o comprar, en ladeterminación de métodos de producción alternati-vos, en inversiones de capital, etc. El análisis de larelación costo-volumen-utilidad representa la basepara establecer el presupuesto variable y por lo tan-to es un instrumento útil en la planeación y el con-trol.

El modelo costo-volumen-utilidad, está elaboradopara servir de apoyo fundamental a la actividad deplanear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograrel desarrollo integral de la empresa.

En el proceso de planear, toda empresa debe estarconsciente de que tiene tres elementos para encau-zar su futuro, costos, volúmenes y precios. El éxitodependerá de la creatividad o inteligencia con quese manejen dichas variables. Lo importante es la ca-pacidad para analizar los efectos de las diferentesvariaciones (aumentos o disminuciones) sobre lasutilidades, por parte de cualquiera de las tres varia-bles, para preparar así las acciones que maximicen

LECTURA Nº 4:

MODELO DE ANÁLISIS DE LA RELACIÓNCOSTO-VOLUMEN-UTILIDADES

Autor : BACKER, JACOBSON y RAMIREZ PADILLAObra : Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo. Editorial Mc. Graw Hill.

RESUMEN

Dentro de la gestión de toda organización o empresa es crítico conocer la relación existente entrelos volúmenes de producción, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilida-des a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivosinstitucionales con un empleo racional de los recursos financieros.

El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad deplanear, que permita encauzar a futuro los costos, volúmenes y precios, mediante el análisis delos efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades.

La mejor interpretación de los resultados del análisis costo - volumen - utilidad se obtiene con-templando las suposiciones básicas sobre la cual el modelo ha sido diseñado.

Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de unagráfica de equilibrio que revela las ventas mínimas para no sufrir pérdidas y el beneficio o utilidadestimado para distintos volúmenes de ventas.

235


las utilidades de la empresa, dentro de las restriccio-nes a las que está sujeta.

El análisis de la relación costo-volumen-utilidad de-pende de una cuidadosa segregación de los costosde acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas vecesencajan dentro de las teóricamente nítidas catego-rías de costos totalmente variables o totalmente fijosy, de hecho, los costos variables no son siempre per-fectamente variables ni los costos fijos son perfecta-mente fijos.

Los costos fijos son sólo relativamente fijos y estosólo durante periodos limitados. A la larga todos loscostos fijos se convierten en costos variables.

Aun en el transcurso de breves periodos, el reempla-zo de maquinaria y otros activos por sustitutos máscaro aumenta los costos fijos. El hecho de que en lasempresas es menos probable que se despida a tra-bajadores adicionales que representan aumentos devolumen, oscurece la naturaleza claramente fija ovariable de los costos de mano de obra.

Los costos semivariables son parcialmente fijos yparcialmente variables. Por ejemplo, aun en el casode estar cerrada, una línea de ensamble requiere cier-ta cantidad de luz y calefacción. El costo de man-tenimiento también es gasto en que se incurre du-rante periodos en que dicha línea está cerrada.

Algunos costos clasificados como costos variablestienen una relación curvilineal más que lineal con subase de actividad; es decir, varían de manera diferen-te en los distintos niveles de rendimiento o produc-ción. A medida que aumenta la producción, los cos-tos de energía eléctrica tienden a aumentar pero aun ritmo declinante, mientras que los costos de re-paración tienden a seguir una trayectoria opuesta.Cuando se trata de volúmenes mayores, se puedenobtener descuentos por cantidad que no son facti-bles para cantidades menores como las que se com-pran para la producción a niveles de actividad másbajos. La eficiencia del personal obrero puede variarsegún el tamaño total de la fuerza obrera.

En una caso especial podría sugerirse que los proce-dimientos de contabilidad (el método de computarla depreciación) también afectan el grado de variabi-lidad de los costos informados. Si la depreciación secalcula sobre una base de línea recta es un costofijo, pero si se computa sobre la base de uso, servicioo rendimiento, técnicamente aparenta ser un costovariable. Sin embargo, la mayoría de los contadoresprobablemente estarían de acuerdo en que la de-preciación es un costo fijo independientemente del

método que se empleo para computarla con fines dedeterminación de utilidades.

No obstante que los datos de costo-volumen-utili-dad proporcionan a la administración de una em-presa un medio útil para los fines de planeación ycontrol, estos datos no deben considerarse como ins-trumento de precisión. Los datos de costo-volumen-utilidad se basan en ciertas condiciones supuestasque pocas veces pueden realizarse por completo enla práctica. El analista debe estar al tanto de estaslimitaciones, preparado para interpretar los datoscomo corresponde. Algunas de estas suposicionesbásicas son las siguientes:

1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mez-cla pronosticada. Una compañía grande ydiversificada generalmente vende muchas líneasde productos con distintos márgenes de utilidad.La relación que existe entre los costos en gene-ral y las utilidades depende de la habilidad parapronosticar el volumen de ventas para cada lí-nea de producto con un grado de exactitud ra-zonable.

2. Que los precios de venta de los productos novarían en los distintos niveles de actividad. Si sevuelve necesario reducir los precios u ofrecerdescuentos para poder obtener un mayor volu-men de ventas, la relación costo-volumen-utili-dad quedará afectada. Normalmente se suponeque los precios del producto permanecerán cons-tantes durante el periodo en cuestión y que novariarán de un nivel de actividad a otro.

3. Que la capacidad productiva de la planta per-manecerá relativamente constante. Una amplifi-cación de las facilidades o instalaciones afectarála relación existente entre los costos, el volumeny las utilidades.

4. Que la eficiencia de la planta será igual a la pro-nosticada. El uso de materiales de menor costopara sustituir a otros, el reemplazo de operacio-nes manuales por maquinaria y otros programassemejantes de reducción de costos, afectan no-tablemente la relación entre los costos y las utili-dades.

5. Los precios de materiales y las tasas salarialesno diferirán significativamente de los datos so-bre los cuales se basan los proyectos de la rela-ción costo-volumen-utilidades.

6. Que la variabilidad de costos se plegará en for-ma razonablemente estrecha al patrón de acon-tecimientos pronosticados. En relación con estodebe indicarse que las gráficas de equilibrio su-

236

Gestión Financiera

ponen que un costo variable es perfectamentevariable, independientemente del nivel de activi-dad. Algunos teóricos en economía suponen queel grado de eficiencia con que se aprovechan losfactores o elementos variables que entran en laproducción disminuyen a medida que la empre-sa se aproxima más a una operación de máximacapacidad. Sin embargo, los estudios empíricosrealizados por Joel Dean y otros no apoyan estaconclusión.

7. Debido a la inflación en la presente década, lospaíses occidentales sufren una serie de cambioseconómicos, que han generado una inflacióngalopante, sobre todo en muchos países latinoa-mericanos, lo cual ha revolucionado las herra-mientas y técnicas de planeación, de tal formaque el proceso de planear es dinámico, al cam-biar constantemente las variables de los diferen-tes modelos de planeación entre los cuales seencuentra el modelo costo-volumen-utilidad. Porlo que se recomienda que en el momento enque alguna de las variables que interactúan enel modelo cambie, deben recalcularse los resul-tados esperados.

El analista que quiere proyectar o interpretar datosde costo-volumen-utilidades sin estar consciente deestas limitaciones básicas puede llegar a conclusio-nes injustificadas. Aunque el pasado contiene ele-mentos para pronosticar la conducta futura, seríapoco sensato suponer que los patrones del pasadoautomáticamente persistirán. Cada elemento en elanálisis debe examinarse cuidadosamente en rela-ción con las tendencias futuras probables, haciéndo-se uso del pasado únicamente como guía.

Una característica común a toda determinación depronósticos es que mientras más largo, es el lapsode tiempo futuro implicado, menos dignos de con-fiar son los datos del pasado como base para hacerel pronóstico. Las proyecciones a largo plazo de larelación costo-volumen-utilidades evocan considera-ciones básicas tales como el desarrollo de nuevaslíneas de productos, la expansión de instalacionespersistentes, cambios en la mezcla de productos, laexpansión de instalaciones persistentes, cambios enla mezcla de productos y de precios y cambios en lastendencias de costos. También es necesario que elanalista sea cauteloso en la aplicación de los datosde costo-volumen-utilidades basados en las opera-ciones de la compañía en general a sectores especí-ficos de la empresa. En general este tipo de datos esespecialmente útil cuando se prepara para los secto-res más pequeños del negocio, tales como líneas de

productos y plantas, en los cuales hay una mayorhomogeneidad de datos.

Presentación de Datos deCosto-Volumen-UtilidadesUna vez que han sido determinados los elementosfijos y variables de cada costo, puede prepararse unpronóstico de utilidades para distintos niveles deoperación, como se ilustra en la Tabla Nº 1. Se ob-servará (en la Tabla Nº 1) que el ingreso bruto y loscostos se computan sólo sobre la base de los nivelesde capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, sonlos límites prácticos dentro de los cuales puede es-perarse que opere la planta. Sin embargo, debenotarse que los costos que son fijos para estos volú-menes de producción, de hecho pueden disminuir aniveles de operación más bajos. Aunque gráficassubsecuentes proyectarán estos costos hasta el nivel0, nuestro interés desde el punto de vista prácticose mantiene sólo dentro de los límites de capacidadde 50 a 100%.

Los costos variables de almacenaje y envío que apa-recen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas.El elemento de estos costos (300,000) se incluye entrelos costos fijos. El mismo tipo de segregación se apli-ca a cada uno de los otros costos semivariables. Laparte variable de los costos de servicios públicos,equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre loscostos variables, mientras que el elemento fijo de loscostos de servicios públicos se incluye en el total delos gastos generales de fabricación fijos, de $ 7 mi-llones.

El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital in-vertido, planeado o estimado para distintos nivelesde operación también aparece en la Tabla Nº 1. Paracalcular la utilidad sobre el capital debe hacerse unaestimación de cuál será la inversión de capital paradistintos niveles de actividad.

La inversión en planta y equipo permanece constan-te, independientemente del nivel de actividad, mien-tras que la inversión en cuentas por cobrar, el efecti-vo e inventarios varían según el volumen de ventas.Sin embargo, a medida que aumenta, también lohacen los requerimientos de las partidas del capitalde trabajo. En la Tabla Nº 1 los requerimientos decapital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los re-querimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5%de las ventas.

237


TABLA Nº 1

Pronóstico de utilidad bruta y costos, a diferentesvolúmenes de ventas (en miles de pesos, monedanacional)

* Se supone la mano de obra directa como variable.

Análisis del Punto de EquilibrioLos datos de costo-volumen-utilidades pueden re-presentarse gráficamente en la forma de una gráficade equilibrio (figura 1). La gráfica de equilibrio revelala utilidad estimada que se obtendrá con distintosvolúmenes de ventas. La gráfica también indica lasventas mínimas para no sufrir pérdidas.

Una compañía eficiente debe operar a un nivel supe-rior al punto de equilibrio para poder reponer suequipo, distribuir sus dividendos y tomar providen-cias para su expansión. En lo que se refiere a la re-posición de activos debe tenerse en cuenta que ladepreciación contable se basa en el costo original delos artículos, mientras que la reposición a menudoocurre en un mercado de costos más elevados. Porello se puede hacer un ajuste de los costos fijos. Enesta época inflacionaria se debe considerar la depre-ciación a valor de reemplazo.

La figura 1 muestra el índice de utilidades sobre ven-tas y capital invertido en los distintos niveles de ope-ración posibles dentro de la capacidad de planta exis-tente. La pendiente de la línea que representa la uti-lidad sobre la inversión es mucho más abrupta quela línea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a queen el ejemplo y, en general, en empresas altamentemecanizadas, la inversión de capital consiste en for-ma predominante en activos fijos. La pendiente de lalínea que representa las utilidades sobre ventas esmenos abrupta debido a que gran parte de los cos-tos son variables.

238

Gestión Financiera

El punto de equilibrio puede derivarse matemática-mente de la siguiente forma:

Tanto los costos fijos como los variables deben in-cluir los de producción, administración y ventas.

El punto de equilibrio se determina dividiendo loscostos fijos entre el margen de contribución por uni-dad.

Significado de Patrones de Punto deEquilibrioEl patrón de una gráfica de punto de equilibrio ofre-ce una indicación de la naturaleza de la actividaddel negocio y destaca el tipo principal de actividadejecutiva que se requiere. Las compañías que tienencostos fijos muy elevados, normalmente tienen unagráfica de equilibrio semejante a la ilustrada en lafigura 2.

El objetivo principal de las compañías con costosfijos elevados, tales como las compañías de serviciopúblico, hoteles, teatros, es la maximización de utili-dades. Los hoteles encuentran que es económica-mente rentable ofrecer tarifas reducidas para las tem-poradas de menos turismo, siempre y cuando losingresos adicionales derivados sobrepasan los cos-tos incurridos. Dicho en otra forma, esta medida esrentable sólo en el grado en que haya un margen decontribución positivo (utilidad adicional o marginal,o ingresos marginales menos costos marginales ovariables). Los teatros pueden recurrir a la medidade ofrecer funciones matinales especiales para ni-ños a precios reducidos. Las líneas aéreas puedenofrecer tarifas reducidas para familias que viajan enhoras tempranas, de no existir esta oferta especial,los aviones viajarían prácticamente vacíos.

La gráfica de equilibrio para compañías que no tie-nen costos fijos elevados podría parecerse a la ilus-trada en la figura 3. En las industrias del vestido,alimenticia y de artículos para el hogar, en las cualeslos costos consisten en mayor grado en materialescomprados y de operaciones de ensamblado, la grá-fica de equilibrio tiende más a presentar este aspec-to. En dichas industrias debe dedicarse más esfuer-zo a mejorar la relación costo-precio de tal maneraque el punto de equilibrio baje y el margen de utili-dad se amplíe. Los esfuerzos para reducir los costosson especialmente importantes en estas industrias.

=$ 10’000,000

1 - 0.60 = $ 25’000,000

It = CTP(X) = CV(X) + CF

P(X) - CV(X) = CFX(P-CV) = CF

X = CFP-CV

239


Uso de los Datos sobre Costos paraMejorar la Productividad y Eficienciade los Servicios

Algunas personas podrían opinar que los adminis-tradores de las clínicas no son generalmente respon-sables del pago de los salarios al personal ni de losanticonceptivos. Otros dirían que si un programacuenta con normas para ofrecer todos los serviciosen forma gratuita, no es necesario saber cuál es elcosto de dichos servicios. Si los presupuestos sonmanejados a niveles más altos, ¿por qué los adminis-tradores de clínicas deben preocuparse sobre los

costos? Sin embargo el administrador de una clínicaes el responsable del uso -o abuso- de tan críticosrecursos: es decir los recursos humanos y materia-les.

Uno de los más importantes aportes que el adminis-trador de una clínica de planificación familiar puedehacer para mejorar el acceso a los servicios de plani-ficación familiar es asegurarse que no se malgasteno desperdicien los recursos. ¿Podría la clínica darmás servicios con los recursos que tiene? ¿Podríamantener el mismo nivel de servicios y a la vez redu-cir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utili-za? Si es así, la clínica aún no está funcionando

ANÁLISIS DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DEDECISIONES ADMINISTRATIVAS

RESUMEN

A medida que los programas de planificación familiar se expanden, la obligación de lograr máscon menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse paraampliar el acceso a los programas así como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sinaumentar la carga financiera de dichos programas que de por sí ya cuentan con escasos recur-sos. Tal vez los administradores estén preocupados acerca de la sustentabilidad futura de losprogramas y por la reducción de los subsidios. Podrían utilizarse los recursos existentes en formamás efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejorcomprensión de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. ¿Pueden ofrecer-se servicios aun 10 por ciento más de clientes sin aumentar el personal? ¿Será posible reducir loscostos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a éstas y otras preguntas detipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificación familiar.

Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo básicas para el cálculo de los costos de dosrubros importantes en los programas de planificación familiar: Los costos de personal y loscostos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categorías de costos por tres razones: enprimer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestación de servicios deplanificación familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituían el 66 porciento de los costos de prestación de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos depersonal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qué ocupa su tiempoel personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tareadifícil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia técnica de un experto enfinanzas.

LECTURA Nº 5:

Título: Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. MSH, Volumen II, Número 2. 1993

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Gestión Financiera

eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pue-den deberse al uso deficiente de recursos tales comola mano de obra, los suministros el equipo y la plan-ta física.

Algunos factores pueden estar fuera de control; porejemplo, tanto la planta física como el personal de laclínica podrían estar subutilizados debido a la bajadensidad de población del área. Sin embargo a me-nudo, el uso adecuado de los recursos es algo con-trolable por el administrador de la clínica. Algunasformas de desperdicio de recursos, tales como el roboo la pérdida de anticonceptivos debido al almacena-miento inadecuado, pueden reducirse.Adicionalmente, modificaciones en las horas de fun-cionamiento de la clínica pueden mejorar el accesoa los servicios durante los períodos de mayor de-manda reduciendo así el tiempo improductivo delpersonal. Este tipo de cambios ayuda a corregir lasubutilización de los recursos humanos. De igualmanera, las modificaciones en las normas que elimi-nan los exámenes de laboratorio innecesarios o lasreferencias a otros médicos puede dar como resulta-do un ahorro de recursos costosos que se utilizan aveces frecuentemente.

El cálculo de los costos es una de las formas de medirla productividad y eficiencia en el uso de los recur-sos, y conocer qué medidas deben tomarse paramejorar estos aspectos en un programa. La presenteedición incluye una discusión sobre cómo puedenhacerse que los datos sobre los costos le permitancontrolar las operaciones, medir la productividad yeficiencia, evaluar el desempeño y planificar mejoraspara la clínica o programa.

Los procedimientos para el cálculo de costos quepresentamos en esta edición incluyen:

• La determinación del costo total de personal deun programa de planificación familiar;

• La asignación de costos de personal a diferentestipos de visita a varios métodos de planificaciónfamiliar;

• La determinación del costo de losanticonceptivos;

• El cálculo del costo total de personal y suminis-tros anticonceptivos por unidad de servicio o portipo de visita.

Cuatro hojas de trabajo básicas le guiarán a travésde un proceso para la determinación del costo decada tipo de servicio que se ofrecen a los clientes. Alutilizar esta información podrán tomarse mejoresdecisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cuántova a cobrarse) a los clientes para así poder recuperar

parte o la totalidad de los costos; cómo mejorar for-mas de administrar el funcionamiento de la clínica;o cómo encontrar formas factibles de proveer losmismos o mejores servicios a un costo más bajo.

Cómo Mejorar la Comprensión sobreCada Tipo de Costo en el Análisis

En primer lugar es importante entender los aspectosbásicos sobre la forma como se obtiene cada tipo decosto, y cómo puede utilizarse la información parahacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas bá-sicas presentadas en la presente edición ayudarán adeterminar: el costo de personal en general, el cos-to de personal para cada tipo de actividad queofrece la clínica, el costo de los anticonceptivos, yel costo total de las actividades (incluyendo loscosto de personal y los costos de los anticonceptivos).La siguiente sección proporcionan una breve des-cripción de tales costos.

COSTO DE PERSONAL

Todo programa de planificación familiar emplea unaamplia gama de categorías de personal que, en suconjunto, hacen posible la prestación de servicios alos clientes. Estas categorías incluyen a aquellas per-sonas que tienen contacto directo con los clientesy aquellas que realizan una contribución indirectaen la prestación de los servicios. El personal que tie-ne contacto directo con los clientes incluye a los mé-dicos, enfermeras, orientadores y personas a cargodel registro. Hay otro personal que contribuye indi-rectamente a los servicios, pero cuyo trabajo consti-tuye una parte integrante del programa de planifica-ción familiar, y que incluye a los administradores delas clínicas, a los contadores, choferes, personal en-cargado de la limpieza y trabajadores manuales. «Elcosto total de personal» se refiere al costo total deemplear a todos estos tipos diferentes de personal.

Conocer cuál es el costo de personal en su clínica esel primer paso para determinar el verdadero costode cada actividad que se presta.

COSTO DE PERSONAL PARA CADA TIPO DEVISITA

Una vez que se sabe cuál es el costo total de perso-nal, puede utilizarse esta información para determi-nar el costo de personal para cada tipo de visita, oservicio que la organización ofrece a sus clientes. Paraesto, debe hacerse una lista de todos los tipos posi-bles de visita para cada método anticonceptivos quese ofrece.

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Al analizar tanto el número de clientes a los queusted presta servicios por cada tipo de visita y cuán-to tiempo invierte su personal en cada tipo devisita, podrá determinarse el costo de personal paraofrecer cada una de ellas. Establecer cuál es el costode personal por tipo de visita puede ayudar a ver siel costo de cada tipo de visita es apropiado en rela-ción con otros que se ofrecen en las clínicas. Porejemplo, los costos de personal de una visita para elreabastecimiento de una usuaria de píldoras debe-rían ser menores que los de una primera visita, de-bido a que durante la visita para el reabastecimientose consume, por lo general, menos tiempo deconsejería con la cliente.

COSTO DEL PRODUCTO ANTICONCEPTIVO

Después de haber calculado el costo de personal paracada tipo de visita, necesitará agregarse el costo delos anticonceptivos que serán distribuidos a los clien-tes como parte de cada visita. Aún cuando no secompren directamente los anticonceptivos, éstos sonrecursos materiales que se gastan al prestar los ser-vicios, y deben contabilizarse el valor de los mismos.Por consiguiente, se necesitará determinar el costoaproximado por unidad de cada producto anti-conceptivo que la clínica tiene en existencia.

Adicionalmente al costo del anticonceptivo en si, elcosto unitario total de cada anticonceptivo debe in-cluir cualquier gasto por concepto de transporte in-ternacional y local, aranceles aduaneros e impuestosy otros costos asociados que fueron necesarios paraque los anticonceptivos llegaran a la clínica. Si elprograma no cuenta con esta información, debe ha-cerse contacto con un distribuidor local, con su Ofi-cina Principal, las agencias privadas del área quepagan por los anticonceptivos, o la agencia donantede anticonceptivos.

COSTO TOTAL POR VISITA

Utilizando la información que ha sido recopiladasobre el costo de personal y el costo de losanticonceptivos, el último paso consiste en determi-nar el costo total de cada tipo de visita. Este cál-culo combina el total de los costo del personal y eltotal de los costos de los anticonceptivos para cadatipo de visita y método ofrecido. A pesar que en rea-lidad hay otros costos que deberían ser incluidos enel costo total, tales como los costos de operación ymantenimiento, este análisis está simplificado paraincluir los costos de personal y de los anticonceptivos.

Conocer cuál es el control total para cada tipo devisita le permitirá tomar decisiones sobre los proce-

dimientos estándar de funcionamiento, las normasclínicas o los cambios necesarios para mejorar la efi-ciencia de los servicios.

Verifique los Cálculos

Es muy importante la exactitud de los cál-culos en cada hoja de trabajo, porque cadahoja sucesiva se basa en los cálculos deuna hoja anterior. Una falla de cálculo alprincipio produciría errores de cálculo enlas siguientes hojas. Por lo tanto, siemprees bueno dejar que otra persona verifiquelas cifras y cálculos de una hoja antes decontinuar con la siguiente.

DETERMINACION DEL COSTO DE PERSONAL

Si la clínica cuenta con un sistema de contabilidadconfiable y registros actualizados, la determinaciónde los confiables y registros actualizados, la determi-nación de los costos de personal podría reducirse auna tarea tan simple como leer un informe anual ohablar con el contador. Sin embargo muchos admi-nistradores de clínicas no tienen acceso fácil a estainformación y deben hacer estimaciones. Para haceresto, elabore una lista de todo el personal que tra-baja en la clínica de planificación familiar. Esto in-cluye los médicos, enfermeras, personal paramédicoy administrativo en general que realiza funcionesrelacionadas con la planificación familiar ya sea amedio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lis-ta de dicho personal en una hoja similar a la de laHoja Modelo Nº 1. Si el personal es numeroso, lomás fácil es agruparlo por nivel salarial o categoríaadministrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel IA, En-fermera Nivel IA, B, Auxiliar de Enfermería, etc.), omi-tiendo los nombres e indicando solamente el núme-ro total en cada clase o categoría.

Los administradores de programas de servicios inte-grados es decir, que ofrecen otros servicios genera-les de atención primaria de salud deben asegurarsede indicar el porcentaje promedio de tiempo que cadacategoría de personal dedica a actividades de plani-ficación familiar. Estos cálculos son solamente esti-mados y no necesitan ser cifras exactos, pero debedistinguirse entre aquellas personas que dedican el100 por ciento de su tiempo a la prestación de servi-cios de planificación familiar de aquellos empleadosque sólo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra enla hoja modelo, si todos los miembros del personalde la misma categoría no invierten la misma canti-

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Gestión Financiera

dad de tiempo en actividades de planificación fami-liar, dicha categoría puede aparecer dos veces en lalista, de modo que se represente con mayor exacti-

tud el tiempo que cada categoría invierte en las acti-vidades de planificación familiar.

ASIGNACIÓN DEL COSTO DE PERSONAL ACADA VISITA

Ahora que se conocen los costos totales de personal,se necesita averiguar cómo se distribuyen estos cos-tos en el programa. El proceso para determinar cuálporción de los costos de personal deberían asignar-se a qué tipo de visita de planificación familiar (servi-cio) consta de tres pasos:

1. Decidir qué tipos diferentes de visita ofrece suclínica;

2. Contar el número de cada tipo de visita que losclientes hacen en un año;

3. Medir cuánto tiempo invierte el personal en cadatipo de visita.

Luego se combina esta información en una tabla paracalcular «el costo de personal por cada visita». Lasiguiente sección describe con mayor detalle cadauno de estos pasos.

Paso 1 ¿Qué tipos diferentes de visita ofrece laclínica?

El primer paso consiste en definir cuáles son los di-ferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular.Para responder a esta pregunta, se necesita enume-rar los diversos tipos de visitas que ofrece la clínica.Para cada tipo de visita de planificación familiar, senecesitarán definir dos aspectos de la visita: el mé-todo anticonceptivo y los tipos de visita requeri-dos para dicho método. (Ver también Bratt y cola-boradores, 1992)

Calcular el Costo de Personal

1. Para cada categoría o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una listade las personas empleadas por la clínica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una deellas dedica a planificación familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planifica-ción familiar debe incluir no sólo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido endar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificación familiar, tal comoel mantenimiento de archivos y expedientes.

2. Luego, para cada categoría de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todaslos beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberían utilizarse un salario anualpromedio por cada categoría de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedioporque los salarios del personal dentro de una misma categoría pueden ser diferentes, y utilizar unpromedio es más fácil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma indivi-dual.Los montos de los salarios deberían incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personalrecibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (sies aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de año, etc.Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clínica. Serecalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones;todo lo que se necesita es un estimado.

3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el número de individuos en cada categoría, elporcentaje de tiempo invertido en actividades de planificación familiar y el salario promedio bene-ficios incluyendo beneficios- se está listo para calcular el costo de personal del programa. Paracalcular el costo total de personal para cada categoría se multiplican las cifras en cada columna yse escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efectúe este mismo procedimiento hasta habercalculado el costo de personal para todas las categorías.

4. Se suman los números de la Columna B para obtener el número total de empleados que trabaja enla clínica de planificación familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y seescribe el total al pie de la Columna . Este es el «costo total de personal» asociado con la prestaciónde servicios de planificación familiar para un año.

Cómo ....

243


En primer término, haga una lista de todos los méto-dos que se ofrecen, dejando algo de espacio entrecada método.

Luego en el espacio libre debajo de cada método, selistan los diferentes tipos de visita necesarios paraobtener dicho método. Por ejemplo, una usuaria dela píldora podría requerir de una visita inicial y visi-tas para el reabastecimiento, en tanto que una usua-ria de Norplant requerirá de una visita inicial deselección, una visita para la inserción, visitas de con-trol y una visita para la extracción. La suma de to-dos estos tipos diferentes de visita constituye el nú-mero total de servicios que su clínica ofrece.

Paso 2 ¿Cuántas visitas hacen los clientes en unaño?

Para cada tipo de visita que usted ha definido, nece-sita determinarse su número total. Lo más fácil esutilizar los datos del año anterior, pero si se prefierepuede realizarse el análisis usando cifras estimadaso presupuestadas para el año en curso. Se necesita-

rá utilizar datos de todo un año, ya que los datos delcosto de personal son anuales.

Los datos sobre servicios pueden encontrarse revi-sando los resúmenes mensuales o trimestrales delas actividades de planificación familiar de la clínica.Para cada tipo de visita debería determinarse el nú-mero total realizado el año anterior. Si los datos so-bre servicios no se reportan en esta forma, puedetomarse una muestra de todos los expedientes delaño pasado (o para una porción del año pasado), ycontar el número total de visitas por cada tipo devisita; luego usar estas cifras para estimar los totalesanuales que representan todos los expedientes de laclínica. Por ejemplo, si se toma una muestra de losexpedientes que representa el 20 % (o un quinto) detodos los expedientes, deben ordenarse los datossobre el número de visitas que los clientes realiza-ron por cada tipo de visita durante un año.

Luego multiplíquese cada cifra por 5 para obtenerun estimado anual que represente todos los expe-dientes de la clínica.

244

Gestión Financiera

Paso 3 ¿Cómo invierte el personal su tiempo?

Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita(servicios) que ofrece la clínica, y el número de visi-tas que se efectúan en un año. Todavía necesita ave-riguarse qué cantidad de recursos de su clínica -elpersonal y su tiempo- se invierte prestando cada tipode servicio a los clientes. ¿Cómo distribuyen su tiem-po el personal entre los diferentes tipos de visita? Eladministrador probablemente tenga alguna nocióngeneral sobre cuáles métodos y tipos de visita re-quieren de un mayor tiempo del personal. Existenvarias técnicas para estimar el uso del tiempo delpersonal en forma más sistemática.

Realice un análisis del flujo de clientes. Esto ledará información sobre la cantidad de tiempo quecada empleado invierte en prestar cada tipo de servi-cio en la clínica. Esta técnica incluye el llenado delos formularios de flujo de clientes, pasa en contactocon el personal y cuánto tiempo espera antes de seratendido. Para una mayor información sobre la con-ducción de un análisis del flujo de clientes, vea elVolumen I, Número 1 de Actualidad Gerencia en pla-nificación Familiar, «Cómo reducir el Tiempo de Es-pera en las Clínicas de Planificación Familiar».

Entreviste al personal. Pregunte al personal cuán-to tiempo pasa con los diferentes tipos de clientes ycuánto tiempo invierte generalmente para llenar for-mularios y realizar tareas administrativas. A pesarque los estudios han mostrado que estos no son ge-neralmente los más exactos, ésta es una forma fácil yrápida de comenzar.

Observe al personal. Al utilizar un cronómetro oun reloj común, y anotar en un cuaderno el tiempode cada persona pasa con los clientes en cada tipode visita, puede rápidamente determinarse la canti-dad promedio de tiempo que todo el personal invier-te en cada uno de ellos. Necesitan observarse todaslas áreas donde ocurren contactos entre los clientesy el personal, incluyendo el área de recepción y regis-tro, las salas de orientación o consejería y los consul-torios. Por ejemplo, un día puede observarse los clien-tes que ingresan a la recepción para registrarse ytomar el tiempo que requiere el personal para salu-dar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cual-quier información nueva. Otro día puede observarsea los clientes en las salas de orientación y en losconsultorios y registrar cuánto tiempo tarda un clien-te desde que ingresa a la clínica hasta que finalizala visita. Note que este total debe incluir la cantidadde tiempo que el personal pasa llenando el expe-diente del cliente, o realizando la limpieza entre dos

visitas. Usando esta información se puede determi-nar la cantidad de tiempo promedio que cada miem-bro del personal pasa con el cliente en cada tipo devisita y calcular la cantidad de tiempo que todo elpersonal dedica a cada tipo de visita. Deberían ob-servarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visi-ta para determinar el tiempo promedio de una visi-ta. Una visita para una usuaria nueva de píldoraspuede ser larga, mientras que otra para el mismopropósito puede durar un tiempo muy corto. El pro-medio de 10 a 20 observaciones de visitas para usua-rias nuevas de píldoras anticonceptivos probable-mente sea representativo de lo que sucede con ma-yor frecuencia en la clínica.

Téngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minu-tos en un consultorio en donde hay dos enfermeras,esto equivale a 20 minutos de tiempo del personalde la clínica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejem-plo, una primera visita de una usuaria de la píldorapodría incluir cinco minutos con la persona encar-gada del registro, 15 minutos con un consejero y 10minutos con 2 médicos en el consultorio. Esto daun total de 40 minutos de tiempo del personal. Nonecesita considerarse el tiempo que el cliente pasaesperando o viajando, a no ser que el personal acom-pañe al cliente.

Si el volumen de la clínica es bajo, las observacionespodrían hacerse durante varios días o aún semanas,para así incluir la gama completa de todas las com-binaciones visita métodos. Una vez que se haya ob-servado todo el tiempo que emplea el personal di-rectamente asignado a la prestación de servicios alos clientes para cada tipo de visita, sume el tiempopromedio invertido por cada miembro del personal -persona encargada del registro, consejero, personalde consultorio, médico, enfermera y cualquier otrapersona que trabaje con los clientes- para determi-nar el total del tiempo que el personal invierte dan-do servicios en cada tipo de visita.

Es muy importante saber cuál es el tiempo de con-tacto directo con el cliente. No es necesario preocu-parse sobre la manera como debe asignarse el tiem-po del personal administrativo y de otro personal encada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se tomaen cuenta ese tiempo usando el tiempo total del per-sonal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E,total). Por consiguiente, la Hoja 2 está diseñada paraque se utilice el porcentaje de tiempo que el perso-nal pasó en contacto directo con los clientes paraasignar el costo total de personal a cada tipo devisita, y este total ya incluye el costo de la prestaciónde servicios administrativos y generales.

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Asignar el Costo de Personal a los Tipos de Visita

La Hoja Modelo 2 ilustra cómo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de laspáginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere lautilización de operaciones matemáticas básicas - multiplicación, división y cálculo de porcentajes.1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa,

regístrelos en la Columna A de la Hoja 2.2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el número total de visitas realizadas por los

clientes durante el año anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de lacolumna. Este total representa el número total de todos los tipos de visita en el año anterior.

3. Utilización de los datos que se han recopilado sobre cuánto tiempo pasa el personal prestandocada tipo de servicio, registre en la Columna C el número promedio de minutos que el personalinvirtió dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberían incluir lacantidad total de tiempo invertido por todas las categorías de personal que participan en cada tipode visita.)

4. Para cada tipo de visita, multiplique el número efectuado (Columna B) por los minutos para cadauna de ellas (Columna C) para obtener el número total de minutos invertido en cada tipo de visitadurante el año anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras dela columna D y anote el total al pie de dicha Columna.

5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ellarepresenta. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D,por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resulta-do será un número decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote losporcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observarla Hoja Modelo 2, el número total de minutos para todas las visitas para la píldora es de 2.750minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendrá 4,2%. Para facilitar elcálculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje más próximo o a la décima de porcentajemás próxima. Verifique sus cálculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E.La suma de los porcentajes debería ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podría no serigual a 100. Es aceptable si este total está entre 98 y 102. Para mayor información sobre el cálculode porcentajes refiérase al Volumen I, Número 2 de Actualidad Gerencial en Planificación Fami-liar, «Utilización de los Datos sobre los Servicios», y el suplemento de dicha edición titulado «Guíapara la Representación Gráfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones».

6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto totalde personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F.Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personalincurridos por la clínica para el número total de visitas en el año anterior. Para verificar lascálculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debería ser elmismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna.

7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personalpara cada tipo de visita (Columna F) por el número de visitas de dichos tipos (Columna B). Anotelos resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primerasvisitas para la píldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, ustedobtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo.

Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no será el mismo a través del tiempo ni seráigual al de otras clínicas, aún cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe aque el costo por visita depende del número de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempoo ser diferentes de una clínica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantieneniguales y el número de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuirá. Pero si los costos depersonal se mantienen iguales y el número de visitas disminuye, el costo promedio aumentará.

Cómo ....

246

Gestión Financiera

DETERMINACION DEL COSTO DE LOSANTICONCEPTIVOS

La tercera parte importante para determinar el cos-to por visita consiste en calcular el costo de losanticonceptivos usted necesitará datos sobre la can-tidad y el costo de los anticonceptivos recibidos porel programa. Esta información puede obtenerse dela oficina de adquisiciones de la clínica, del supervi-sor o del contador del programa de planificación fa-miliar que trabaja a nivel central o provincial. Senecesitará información sobre:

• La cantidad total de cada anticonceptivo recibi-do por el programa el año anterior;

• El monto pagado por todos los despachos deanticonceptivo recibidos por el programa el añoanterior.

Si el programa compra anticonceptivos en grandescantidades que luego son distribuidos a varias clíni-cas, la misma información sobre el costo de

anticonceptivos puede ser utilizada por varias clíni-cas. Estos datos deberían estar disponibles por tipode producto, por ejemplo ciclos de píldoras, condo-nes, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant,etc. Si los anticonceptivos que se usan en el progra-ma son donados, el valor en el mercado internacio-nal; (si está disponible) debería ser tomado en cuen-ta en lugar del monto pagado. También puede esta-blecerse contacto con hospitales o clínicas privadasque adquieren anticonceptivos, para averiguar loscostos de cada producto anticonceptivo.

Asegúrese de incluir en las cifras el costo de los im-puestos de aduana, aranceles de importación, y cos-tos de transporte internacional para las adquisicio-nes de anticonceptivos durante el año. Estos se de-nominan otros costos de adquisición. Generalmen-te, estos costos se registran en la factura de cadadespacho. Si el programa posee datos sobre las tari-fas de transporte a nivel nacional y los costos de al-macenamiento, éstos también pueden incluirse.

247


1. Haga una lista de todos los productosanticonceptivos que ofrece la clínica en la Co-lumna A de la Hoja 3.

2. Para cada producto anticonceptivo, registreel número total de unidades recibidas duranteel año anterior. Anote estos totales en la Co-lumna B.

3. Al revisar las facturas del año anterior, deter-mine los gastos totales para cada tipo de pro-ducto anticonceptivo. Registre estos gastosen la Columna C. (Nota: Es aceptable agru-par diferentes marcas de un mismo produc-to. No importa si fueron adquiridos tres tiposde DIUs a precios diferentes. Sólo se necesi-ta saber el costo de la categoría de productoen su totalidad.)

4. Registre los otros costos de adquisición enlas Columnas D y E, luego sume las cifras de

las Columnas C, D y E para obtener el costototal del producto incluyendo los otros costosde adquisición (Columna F).

5. Para llegar a un costo unitario por métodoanticonceptivo, para cada categoría de produc-to, divida la cifra de la Columna F por el totalde la cantidad recibida (Columna B). Anote elresultado en la Columna G. Este número re-presenta el costo total asociado a tener unaunidad (o un ciclo) de cada producto anticon-ceptivo en existencia en la clínica.

Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una listade los anticonceptivos y sus costos relacionadosen términos de unidades estándar, tales como ci-clos de píldoras, condones por unidad, dosis deinyectables, etc.

Cómo ....

Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo

248

Gestión Financiera

CÁLCULO DEL COSTO TOTAL POR VISITA

Utilizando los datos recopilados y los cálculos he-chos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario paracombinar los costos de los anticonceptivos y de per-sonal. Esto permitirá conocer el costo total por visitaque ofrece la clínica. En realidad, deberían incluirseotros costos en el cálculo del costo total, incluyendolos costos de operación y mantenimiento de la clíni-ca. Sin embargo para este análisis, el costo incluyesolamente los costos de los anticonceptivos y de per-sonal como ya se dijo.

Supongamos que se ha averiguado que el costo delprograma para un ciclo de píldoras es de $ 0,24.Este sería también el costo del producto en una visi-ta de una nueva usuaria de la píldora. ¿Es el costodel anticonceptivo el mismo para la visita subsecuentede una usuaria de la píldora? No, a no ser que seentregue a la usuaria solamente un ciclo de píldorasen su visita de control. En la mayoría de las clínicasde planificación familiar se ofrece a las usuarias másde un ciclo de píldoras, de modo que el costo de lavisita de reabastecimiento es más alto. Si se entre-gan tres ciclos de píldoras en la visita subsecuente,el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24, ó$ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayorpara la visita de reabastecimiento porque se entre-

gan más ciclos de píldoras que en la primera visitade la cliente. ¿ Pero cuáles son los costos de perso-nal? ¿Son los costos de personal mayores o menorespara la visita de reabastecimiento? ¿Cuál es el costototal de la visita de reabastecimiento cuando se con-sideran tanto los costos de los anticonceptivos comolos costos de personal? La Hoja 4 ilustra cómo secalcula el costo total de cada tipo de visita, incluyen-do los costos de los anticonceptivos y los de perso-nal. (cuadro en la página 252)

AVANZANDO UN PASO ADELANTE:ESTIMACIÓN DEL COSTO POR AÑO DE USO

Los datos sobre el costo total por visita (costos depersonal más suministros) calculados en la Hoja $pueden ser utilizados también para determinar elcosto total por año de uso. El costo por año deuso es de interés para los directores y administrado-res de programa para evaluación y control. Es unamedida del producto final -el costo total por año-protección-pareja (APP)- de un programa o clínica,comparado con indicadores de resultados interme-dios, tales como las visitas a la clínica. El indicadormencionado es también una medida que da una basecomún para comparar los costos de los diferentesmétodos anticonceptivos y revisar las tendencias delos costos en el tiempo.

Estimar el Costo por Año de Uso

Para estimar el costo por año de uso, se necesitarán dos tipos de información:

• El promedio de tiempo que se usa el método (en años);

• El número promedio de visitas subsecuentes por usuario durante el período de uso.

Con estos datos, los cálculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por elnúmero promedio de visitas que realiza un cliente durante el período promedio de uso. Seobtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho método, y se divide elresultado por el período de tiempo promedio que se usa el método.

Ejemplo:Costo por año de uso para una usuaria de lapíldora:1 primera visita x $ 4.04 = $ 4,044 visitas subsecuentes x $ 2,96 = $ 11,84Total = $ 15,88Tiempo promedio de uso (1 año)Costo por año de uso = $ 15,88($ 15,88/1 año = $ 15,88)

Ejemplo:Costo por año de uso para una usuaria de laNorplant:1 visita de inserción x $ 33,69 = $ 33,694 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,041 visita para extracción delimplante x $ 8,72 = $ 8,72Total =$ 50,45Período promedio de uso (3,5 años)Costo por año de uso =$ 14,41($ 50,45/3.5 años = $ 14,413)

249


CÓMO VENCER LA RESISTENCIA ALCÁLCULO DE COSTOS

Algunas personas no se sienten a gusto calculandocostos, y podrían no participar en un análisis de cos-tos o podrían quizá desestimar los resultados de unestudio de costos. Podrían sentir temor de que unanálisis de costos los haga parecer incompetentes oflojos y es posible que sus temores aumenten debidoa su falta de claridad sobre los métodos que se utili-zan para determinar los costos. Para ayudar a disi-par estos temores, debe tratarse de incluir el mayor

número de participantes posibles en las discusionesdel análisis de costos y en los hallazgos de dichoanálisis. Debe alentarse al personal de la clínica aparticipar en la recolección de datos, y a discutir einterpretar los resultados. Las personas que propo-nen buenas ideas sobre cómo usar los datos sobrecostos para mejorar los servicios y la productividadmerecen una mención. A continuación se presentanalgunas de las quejas más comunes sobre el cálculode costos, y algunas respuestas que pueden ayudar avencer cualquier resistencia que pudiese encontrar-se.

¡Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los cálculossolamente son tan exactos como los datos que se están utilizando. Es importante verificar las suposi-ciones básicas y los datos utilizados en los cálculos, ya que los errores de los datos se multiplicarán amedida que se avanza en los cálculos y harán que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, ¿quésucedería si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la píldora es de $ 3,50 en lugarde $ 2,96? ¿Qué sucedería si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o sisolamente utilizan el método por dos años en lugar de tres y medio años? Es difícil a veces determi-nar el período de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de métodos nuevos. Qué tanto lasusuarias regresan a la clínica para sus controles y seguimiento? Están realmente cumpliendo lo quese establece en la norma? Recuérdese, también, que el costo por visita que se ha discutido en estaedición incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, talescomo los que tienen equipos y suministros para la esterilización quirúrgica voluntaria, que no hansido incluidos y podrían afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por año de uso paratomar decisiones programáticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesoría aun contador.

Queja

«Nuestra clínica no adminis-tra el presupuesto. Entonces¿Por qué deberían importar-nos los costos de personal yde los anticonceptivos?»

«Los salarios del personalson fijos, entonces ¿por quéhay que incluirlos en los cál-culos del precio unitario?»

«Los datos sobre costos noson muy exactos, así que¿para qué sirve el estudio?»

«Los costos altos podríansignificar una mejor calidad,en lugar de un nivel bajo deproductividad o una admi-nistración deficiente de losrecursos.»

Respuesta

Pese a que no administra el presupuesto, usted sí puede mejorar la produc-tividad utilizando en forma más eficiente el tiempo del personal, lo cual pro-ducirá costos menores de personal. Usted puede también utilizar máseficientemente los anticonceptivos, reduciendo así los costos unitarios.

Pese a que usted no podrá reducir el costo total de personal, puede influirsobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotaral personal para que desempeñe diferentes actividades, y que puede utilizardiferentes categorías de personal para los servicios. Todas estas decisionespueden ayudarle a aumentar el número de servicios ¡por el mismo costo!

Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso deltiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede pro-bar su hipótesis para ver si tomaría la misma decisión aún cuando los costosfueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa.

¡Eso es muy cierto! Los costos por sí mismos no nos pueden decir nada encuanto a la calidad. También debería tratarse de medir la calidad. Los datossobre costos altos deben ser interpretados. Debería examinarse cuáles sontodas las causas posibles, y ver cuáles son las que influyen más sobre loscostos altos.

250

Gestión Financiera

ADOPCIÓN DE MEDIDAS EN BASE A LOSDATOS SOBRE LOS COSTOS

Los datos sobre costos pueden ayudar a reconocerdiversos problemas en las operaciones y a planificarcon miras al futuro. Al utilizar la información sobrecostos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar laeficiencia y productividad de las operaciones, con-trolar los cambios y evaluar las implicaciones finan-cieras de las metas y objetivos de la clínica. Recuér-dese, sin embargo, que la información sobre costoses solamente un ingrediente en el diagnóstico de losproblemas, y que para interpretarlos correctamente,los costos deben ser vistos en relación con los pro-ductos y la calidad de los mismos.

Los datos sobre costos pueden usarse para:

• Reducir el Desperdicio de Recursos. El costode los anticonceptivos para cada tipo de visita secalcula utilizando el número esperado deanticonceptivos que un cliente recibe durantedicha visita. Esta cifra de costo no toma en cuen-ta otras variables, tales como el desperdicio, losproductos utilizados en demostraciones o pro-mociones, y las pérdidas debidas a robo o expi-ración de los productos. ¿Qué tan importantesson estos costos? ¿Debería esto preocupar y ver-se la forma para tratar de controlarlos?.

Para examinar estos costos de los anticoncep-tivos, puede compararse el costo anticipado delos anticonceptivos para todo el año y los gastosreales pueden calcularse usando el costo porproducto (Hoja 3) y los datos sobre consumoanual obtenidos de los registros de existencias.La diferencia entre los gastos reales y anticipa-dos de anticonceptivos se llama una «variaciónde costo». Depende del administrador, decidircuánta variación o desviación se cree que es nor-mal, y cuánta variación debería ser motivo depreocupación. A menudo a los administradoresles gusta investigar las variaciones que están 10por ciento por encima o por debajo de lo antici-pado. (Para mayor información sobre el manejode suministros, véase el Volumen I, Número 4 deActualidad Gerencial en Planificación Familiar,«Cómo mejorar la Administración de los Sumi-nistros de Anticonceptivos».)

• Fijar Normas de Productividad. Los datos so-bre costos de unidades pueden utilizarse parafijar normas en base a lo que se espera quesean los costos de personal por visita para elpróximo año. Al considerar a las operaciones dela clínica, una norma no constituye «un ideal»sin una expectativa. Podría calcularse que cadacliente tenga 30 minutos de orientación en cadavisita, pero esto no debería convertirse en una

Los procedimientos para calcular los costos des-critos en la presente publicación ayudan a deter-minar el costo promedio de personal y de losanticonceptivos para cada tipo de visita ofrecidapor la clínica. Sin embargo, habrá ocasiones enlas cuales este tipo de información no permitirásaber lo que se necesita para tomar una decisiónadministrativa importante. Por ejemplo, suponga-mos que se requiere agregar un nuevo serviciotal como la distribución comunitaria, odiscontinuar algún servicio existente. ¿Qué suce-dería si tiene que decidirse si se expandirá el vo-lumen de clientes o no?Para responder a este tipo de preguntas adminis-trativas, necesita saberse cómo diferenciar entrecostos fijos y costos variables. Los costos fijosson los que se mantienen iguales aunque varíe elnúmero de clientes a los que se prestan servicios.Estos incluyen los costos de personal alquileres,mantenimiento del edificio, etc. Los costos varia-bles son aquellos que fluctúan directa y propor-

cionalmente con el volumen de clientes a los cua-les se prestan servicios, tales como los costos delos anticonceptivos, medicamentos y elementosmédicos.Conocer la diferencia entre los costos variables ylos costos fijos es importante para presupuestar laampliación de la clínica. Para determinar cuántosclientes más pueden atenderse antes que el per-sonal existente agote su tiempo, necesitará anali-zarse el volumen diario de clientes, el promediode tiempo que se invierte en cada cliente y el nú-mero de horas que trabaje el personal. Si se deter-mina que el personal no está demasiado ocupado,podría aumentarse el volumen de clientes sin au-mentar el costo total de personal. Sin embargo,los costos de los anticonceptivos se incrementarán.Este tipo de análisis permite considerar cómo lasdiferentes clases de costos variarán cuando la uti-lización de la clínica aumente o disminuya, y ayu-de estimar el efecto de los cambios en la normas,en los planes, y en las mejoras administrativas.

Otros tipos de costos y el análisis de costos

251


norma a no ser que se cuente con el personal yel tiempo para convertirse este deseo en reali-dad.Las normas deben ser expectativas realistas delo que se estima puede y debe ocurrir en el futu-ro. Al trabajar con el personal, pueden fijarsenormas para el número de minutos que deberíadurar cada visita, y qué miembros del personaldeben hacerse cargo del cliente. Entonces estenúmero estandarizado de minutos puede serutilizado para calcular el costo estándar de per-sonal por cada visita, para poder controlar cuáles el desempeño real. Las desviaciones de estanorma, especialmente cuando los costos sonmucho más altos o mucho más bajos, deben serexaminados estrechamente para llegar a expli-caciones posibles o adoptar medidas correctivas.Deben reexaminarse las normas en forma perió-dica a fin de determinar si éstas son realistas. Enun ambiente laboral descentralizado, puede pre-miarse a los miembros del personal que, sin po-ner en juego la calidad de la atención,consistentemente cumplen y aún exceden lasnormas convenidas para su trabajo.

• Comparaciones en el Tiempo y con Otras Clí-nicas. Las comparaciones de los datos sobrecostos pueden revelar patrones que requierenacciones administrativas. Podría no ser posibledecir si $ 2.00 por cada visita consecutiva es mu-cho o es poco, pero si el costo se ha incrementadodrásticamente en cada uno de los últimos tresmeses, debe preguntarse por qué. Nuevamente,los datos sobre costos no dirán lo que debe ha-cer; éstos solamente lo alertan con respecto aque podría haber un problema que requieremedidas.Las comparaciones entre las clínicas pueden ser-vir para elaborar una «curva de desempeño», po-niendo en relieve aquellas clínicas con costosunitarios extremadamente altos o bajos. Estosdatos deberían ser interpretados con mucha pre-ocupación, ya que los patrones del personal, lacalidad de la atención y las normas de funciona-miento no son las mismas en todas las clínicas.Son precisamente estas diferencias las que elanálisis de costos ayudará a comprender mejor.La publicación de las comparaciones entre lasclínicas que tomaron parte del estudio de costospuede ser muy efectiva tanto para la validaciónde los resultados como para la motivación de losindividuos de bajo rendimiento. Alentar al per-sonal el examinar y discutir los datos comparati-vos sobre costos podría ayudarlos a indagar más

sobre las operaciones de la clínica y mejorar sucomprensión respecto de las mismas.

• Planear el Cambio. Los datos sobre costos pue-den contribuir al proceso de planeación. Porejemplo, podría añadirse un nuevo anticoncep-tivo a la mezcla de métodos, aumentar las acti-vidades de extensión de la clínica, ampliar labase de aceptantes o considerar un cambio enel personal. Al recopilar datos sobre el númerode minutos que invierte el personal en la ofertade servicios para cada tipo de visita, puede ana-lizarse el efecto de las visitas adicionales sobrela carga de trabajo actual del personal, y tam-bién permite estimar si necesitará más personalpara manejar los cambios programáticos quese pretenden realizar. Pueden también estimar-se el costo para el cliente (en términos de unaumento del tiempo de espera), o ahorros po-tenciales (clientes adicionales que se extienden)y que darán como resultado un cambio en lospatrones de contratación u horarios del perso-nal. Con el transcurso del tiempo, podrá apre-ciarse cómo las iniciativas programáticas hanafectado los costos por cada visita. Los cobrosmás bajos por visita significa una mayor eficien-cia, si los salarios, los costos de los anticonceptivosy la calidad y tipo de servicios que se ofrecen semantienen iguales.

• Determinar las Tarifas de los Servicios. Si sepretende introducir el cobro de tarifas por servi-cios a los usuarios, será muy útil considerar es-tas tarifas en relación con los costos reales delos servicios provistos. Una vez que se sabe cuáles el costo de los anticonceptivos por cada visita,puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrirparcial o totalmente los costos de los productos. Puede también promocionarse la aceptación delas tarifas por parte de la comunidad al mostrarque las tarifas no cubren realmente el costo depersonal y los anticonceptivos que se usan du-rante la visita del cliente.

Uso Efectivo de los RecursosLos recursos -de personal, materiales y financieros-siempre serán inferiores a lo que se desearía quefuera y los administradores confrontan siempre elpeligro de que el presupuesto se agote antes de quehayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rolcrítico de los administradores es usar lo mejor posi-ble estos escasos recursos. Medir los costos ayudaráa mejorar la administración de los recursos disponi-bles permitiéndole a la institución identificar las áreasdonde el personal, materiales, tiempo y otros recur-

252

Gestión Financiera

sos se malgastan o se utilizan de manera que no semaximizan los productos. Sin embargo, el análisisde costos en sí no puede tomar las decisiones por eladministrador. Aquéllos que están familiarizados conlas operaciones de la clínica y que conocen la cali-

1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo4, se elabora una lista de todos los tipos devisita en la Columna A. (Esta es la misma lis-ta que se hizo para la Hoja 2.)

2. Para cada tipo de visita, se registra el costounitario del anticonceptivo en la Columna B.(Esta información puede ser copiada de laHoja 3, Columna G).

3. Luego, en la Columna C, se anota el númerode productos usados o distribuidos para cadatipo de visita de la lista. Debe asegurarse decontar en unidades estándar, tales como ci-clos de píldoras, dosis de inyectables, núme-ro de condones, etc.

4. Para calcular el costo total de losanticonceptivos para cada tipo de visita (Co-

lumna D), se multiplica cada costo unitariodel anticonceptivo por el número deanticonceptivos usados para cada visita (B xC = D).

5. Se anota el costo de personal para cada tipode visita en la Columna E. (Estas cifras pue-den ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.)

6. Para calcular el costo total por visita, se su-man las cifras de las Columnas D a las de laColumna E, y se anota el resultado en la Co-lumna F (D + E = F). Este es el costo total decada tipo de visita, incluyendo todos los cos-tos de los anticonceptivos y de personal aso-ciados con el tipo de visita y el método pro-visto.

Calcular el Costo Total por Visita

dad de los servicios que ésta ofrece deben encargar-se siempre de interpretar los datos. Los datos sobrecostos pueden ayudar a identificar las áreas posiblesdonde se requiere acción, pero las medidas necesa-rias las debe tomar el administrador.

Cómo ....

253


REFERENCIAS

Ashford, Lori Smith. «Cost Analysis of Services of the Family Planning Association ofKenya.» London. IPPF, marzo, 1992

Berman, Peter. «Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of PrimaryCare: Some Examples from Java.» International Journal of Health Planning and Management.Vol. 1, 1986

Bratt, John H., et al. «Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIAPrograms: Final Report.» Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992

Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. ResearchTriangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993.

Knowles, James C y Laurie Emrich. «The Estimation of Family Planning and Primary HealthService Costs in Morocco.» Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30de marzo de 1991.

Mauldin, W. Parker y John A. Ross. «Contraceptive Use and Commoditty Costs in DevelopingCountries, 1990-2000.» International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.

Vian, Taryn y Marc Mitchell. «Cost Information for Norplant, A Multi-Country ComparativeCost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date.» Boston, MA.Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.

254

Gestión Financiera

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA ANALIZAR LOS COSTOS

Para los Administradores de Clínicas

• Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clínica y prestaratención a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos.

• Explicar al personal a su cargo cuáles son los pasos que deben seguirse para realizarse un análisisde costos, y cómo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios.

• Asegurarse de que el personal comprenda por qué necesita usted recopilar datos sobre el tiempoque invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipación cuando realizará las observaciones.

• Hacer que el personal participe en la recopilación, registro y análisis de los datos. Solicitar sussugerencias para cualquier cambio que ayudaría a mejorar la calidad de los servicios, rebajar elcosto de los servicios, o mejorar su propia productividad.

• Usar las hojas de análisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personalpor tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que suclínica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos.

Para los Supervisores

• Trabajar con los administradores de las clínicas para realizar los estudios de costos.• Alentar a los administradores de las clínicas para que analicen los datos sobre costos y que usen

sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clínica yla productividad de personal.

• Proporcionar apoyo a los administradores de las clínicas para realizar las mejoras de calidad y/oeficiencia de los servicios ofrecidos.

Para los Administradores de Nivel Medio y Superior

• Alentar a los administradores de clínicas y programas a realizar estudios de costos. Explicarlescómo puede ser utilizada la información para mejorar la eficiencia y productividad, para fijartarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma más efectiva.

• Proporcionar a los administradores de clínicas y a los supervisores la información necesaria sobreel personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo.

• Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en los servicios en basea los análisis e interpretaciones de los datos sobre costos.

Actualidad Gerencial en Planificación Familiar está diseñada para ayudar a los gerentes adesarrollar y apoyar la prestación de servicios de alta calidad en planificación familiar. Cual-quier comentario o solicitud de suscripción gratuita favor de enviar a:

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El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el DesarrolloInternacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionalesde planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.

FAMILY

PLANNING

MANAGEMENT

DEVELOPMENT

255

Texto de Apoyo: Unidad IV

Lista de Comprobación y Controldel Contenido del Documento deun ProyectoEste artículo se concreta a indicar las mate-rias que, en términos generales, debe conte-ner el documento de un proyecto presentadoa nivel de estudio de factibilidad o antepro-yecto definitivo. Esta lista de comprobación(check list) permitirá verificar si el estudio defactibilidad presentado contiene todos los ele-mentos de juicio necesarios para su evalua-ción por las autoridades que asegurarán alproyecto la aprobación, el financiamiento y losincentivos necesarios.

En la lista de comprobación y control se tratade abarcar los problemas de la presentaciónde proyectos en general debiendo así usarsecon sentido selectivo para descartar, al em-plearla en el examen de proyectos reales, todolo que no concierna a la categoría, tipo o im-portancia del proyecto estudiado.

LISTA DE COMPROBACIÓN Y CONTROL DELCONTENIDO DEL DOCUMENTO DE UN PROYECTO

Autor : Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES).Obra : Guía para la Presentación de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. México - 1987.

RESUMEN

Se presenta una lista de comprobación y control que, en términos generales, indica las materiasque debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad oanteproyecto definitivo, para su evaluación por las autoridades que asegurarán al proyecto, laaprobación, el financiamiento y los incentivos necesarios.

Esta lista de comprobación y control es de carácter general, debiendo ser adecuada al emplearlaa la categoría, tipo o importancia del proyecto respectivo.

LISTA DE COMPROBACIÓN YCONTROL DEL CONTENIDO DE UNPROYECTOI. Descripción Sumaria del Proyecto

a] Objetivos del proyectoi] Identificación del producto

• Calidad• Destino• Grado de esencialidad• Durabilidad• Usuarios o consumidores

ii] Caracterización del proyecto• Naturaleza• Importancia• Ubicación sectorial y localización fí-

sicab] Síntesis de las conclusiones

i] Del estudio de mercado• Demanda actual del producto y su

proyección• Oferta actual y futura• Fracción de la demanda que aten-

derá el proyectoii] Del estudio técnico

• Capacidad instalada• Insumos críticos• Tecnología

LECTURA Nº 6:

256

Gestión Financiera

• Rendimientos físicos• Localización• Obras físicas principales de la em-

presa como organización• Fechas principales de la realización

del proyecto• Costo de producción total y unitario

en funcionamiento normal.iii] Del estudio financiero

• Necesidades totales de capital• Capital propio y créditos• Ingresos y gastos en funcionamiento

normal• Punto de nivelación

iv] De la evaluación económica• Principales relaciones del proyecto

con la economía del país, región ysector

• Criterios adoptados para la evalua-ción

• Principales indicadores y coeficien-tes utilizados

• Síntesis de las conclusiones de laevaluación

v] Del plan de ejecución• Fechas importantes de iniciación y

terminación de las tareas de ejecu-ción del proyecto

• Alternativas de plazos de ejecucióny sus costos

II. Estudio de Mercadoa] El producto en el mercado

i] Producto y subproductosii] Productos sustitutivos o similaresiii] Productos complementarios

b] El área del mercadoi] Problación

• Contingente actual y tasa de creci-miento

• Estructura y sus cambiosii] Ingresos

• Nivel actual y tasa media de creci-miento

• Estratos actuales y cambios en ladistribución

iii] Factores limitativos de lacomercialización o distribución• Alterables (plazo viable para alterar-

los)• Inalterables

c] Comportamiento de la demandai] Situación actual

• Series estadísticas básicas

• Estimación de la demanda actual• Distribución espacial y tipología de

los consumidoresii] Características teóricas de la demanda

• Coeficientes de crecimiento históri-co

• Indices básicos y funciones y curvasde demanda

iii] Situación futura - Proyección de la de-manda• Extrapolación de la tendencia his-

tórica• Análisis de los factores condicio-

nantes de la demanda futura.• Previsión corregida y calificada de la

demanda futurad] Comportamiento de la oferta

i] Situación actual• Series estadísticas básicas• Estimación de la oferta actual• Inventario crítico de los proveedores

principalesii] Análisis del régimen de mercado

• Naturaleza y grado de la intervenciónestatal

• Grado de competencia entre los pro-veedores

iii] Situación futura - Evaluación previsi-ble de la oferta• Utilización de capacidad ociosa• Planes y proyectos de ampliación de

la capacidad instalada• Análisis de los factores que condi-

cionan la evolución previsible• Estimación corregida y calificada de

la oferta futurae] Determinación de los precios del producto

i] Mecanismos de los precios del produc-to

ii] Márgenes de precios probables y suefecto sobre la demanda• Análisis de las series históricas de

precios• Hipótesis de evolución futura de los

precios• Influencia prevista de los precios en

la cuantía de la demandaf] Posibilidades del proyecto (posición en el

mercado)i] Condiciones de competencia del pro-

yectoii] Demanda potencial del proyecto

257


III. Estudio Técnico• ESTUDIO BÁSICOA. Tamaño

a] Capacidad del proyectoi] Definición del tamañoii] Capacidad diseñadaiii] Márgenes de capacidad utilizables:

• Reservas• Sobrecarga posible• Fraccionamiento

b] Factores condicionantes del tamañoi] Dimensión del mercadoii] Capacidad financieraiii] Disponibilidad de insumos materiales

y humanosiv] Problemas de transportev] Problemas institucionalesvi] Capacidad administrativa

c] Justificación del tamaño en relación con elproceso y la localización

B. Proceso1. Descripción de las unidades de transforma-

ción (separando las existentes y las proyec-tadas)a] Descripción del proceso de transformación

i] Insumos principales y secundariosii] Insumos alternativos y efectos de su

empleoiii] Productos principales, subproductos e

intermediosiv] Residuosv] Identificación y descripción de las eta-

pas intermediasvi] Flujograma del proceso total

b] Descripción de las instalaciones, equipo ypersonali] Del proceso de transformaciónii] De los sistemas complementarios

2. Calificación de las unidades existentesa] Calificación del diseño (proceso de trans-

formación e instalaciones)i] Problemas de adecuaciónii] Problemas de escala de producción

b] Calificación de la operacióni] En cuanto a insumosii] En cuanto a instalacionesiii] En cuanto a productosiv] En cuanto a mano de obrav] En cuanto a economía externa

c] Posibilidades de expansión de la capacidadutilizadai] Capacidad ociosaii] Instalaciones incompletas

iii] Sobredimensionamiento de diseñoiv] Expansión por cambios tecnológicos

3. Justificación de las unidades nuevasa] Justificación técnica del proceso de trans-

formacióni] Condiciones iniciales:

• Insumos importados• Insumos nacionales disponibles en

el mercado• Insumos nacionales cuya producción

se desarrollará• Factores restrictivos o

condicionantesii] Inventario crítico de los procesos exis-

tentesiii] Criterios de selección de alternativas y

orden de su aplicacióniv] Análisis de la escala de producción

b] Justificación de las instalaciones, equipos ypersonali] Del proceso de transformaciónii] De los sistemas complementarios

c] Capacidad de expansión de las instalacio-nes.

d] Justificación del proceso en relación con eltamaño y la localización.

C. Localización1. Descripción

a] Microlocalizaciónb] Integración en el medio

i] Condiciones naturales, geográficas y fí-sicas

ii] Economías externasiii] Condiciones institucionales

c] Ordenamiento espacial internoi] Dimensiones y características técnicas del

terrenoii] Distribución de las instalaciones en el terre-

noiii] Flujograma espacial

2. Calificación y/o justificacióna] Con relación al medio

i] Razones de geografía físicaii] Economías y deseconomías externasiii] Razones institucionales

b] Con relación a las características del terre-noi] Del proceso productivoii] Del programa de expansión

c] Distancias y costos de transportei] De los insumosii] De los producto

258

Gestión Financiera

d] Posibilidades de conexión de las unidadesnuevas y con las existentesi] En la solución de los problemas actua-

les de localizaciónii] En la expansión de las instalaciones

actualese] Justificación de la localización en rela-

ción con el tamaño y el proceso• ESTUDIO COMPLEMENTARIOD. Obras físicas

a] Inventarioi] Relación y especificación de las obras

que se realizaránii] Clasificación funcional y características

específicas de las obrasb] Dimensiones de la obras

i] Exigencias en terrenosii] Dimensiones materiales y físicas

c] Requisitos de las obrasi] Materialesii] Mano de obraiii] Equipos, maquinarias, herramientas e

instalaciones para construcciónd] Problemas específicos

i] Resultantes de condiciones geográficasfísicas

ii] Resultantes de problemasinstitucionales

e] Costosi] Costos unitarios de los elementos de

obraii] Costos totales de las obras

E. Organizacióna] Organización para la ejecución

i] Entidades ejecutoresii] Tipos de contratos de ejecucióniii] Administración y control de la ejecu-

ciónb] Organización para la operación

i] Establecimiento progresivo de la orga-nización

ii] Planteamiento de la organización jurí-dico-administrativo

iii] Planteamiento de la organización téc-nico-funcional

iv] Planteamiento del sistema de controlv] Organigrama general

F. Calendarioa] Conclusión del proyecto

i] Revisión del anteproyectoii] Contactos finales con proveedoresiii] Diseño definitivo y de detalles

b] Negociación del proyectoi] Consecución del financiamiento

ii] Obtención de autorizaciones legalesiii] Contratación de firmas ejecutoras

c] Ejecución del proyectoi] Construcción de obras físicasii] Adquisición de maquinarias y equipos

y/o su fabricación y entregaiii] Montaje de maquinarias y equiposiv] Contratación y capacitación del perso-

nalv] Organización e instalación de la empre-

sad] Operación del proyecto

i] Plazo para operación experimental ypuesta en marcha

ii] Período para llegar a la operación nor-mal prevista

• ANÁLISIS DE COSTOSa] Costo total de la inversión física

i] De la construcción de obras físicasii] De equipos y máquinasiii] De existencias

b] Costo total de la operacióni] De la mano de obraii] De los materialesiii] De los serviciosiv] Depreciación

c] Costos unitariosi] Costos unitarios básicos y su estructu-

raii] Costos unitarios mínimos y su compa-

ración con los de otras alternativas ana-lizadas en el estudio técnico

iii] Clasificación de los rubros de costo enfijos y variables

IV. Estudio Financieroa] Recursos financieros para la inversión

i] Necesidades totales de capital• Para cubrir la inversión fija• Para cubrir las necesidades de capi-

tal de giro• Calendario de las inversiones

ii] Capital disponible• Capital realizado a corto plazo• Capital realizado a plazos mediano

y largo• Aportes en bienes intangibles

iii] Capacidad de inversión de la empresab] Análisis y proyecciones financieras

i] Proyección de los gastos• Gastos de inversión• Gastos de operación• Gastos totales por año

ii] Proyección de los ingresos• Ingresos de capital

259


• Ingresos de operación y otros• Ingresos totales por año

iii] Financiamiento adicionaliv] Punto de nivelación

c] Programa de financiamientoi] Estructura y fuentes de financiamiento

• Orígenes del financiamiento• Distribución en el tiempo• Formación del capital propio• Modalidades de crédito

ii] Cuadro de fuentes y usos de fondos• Origen y cronología de recaudación

de los fondos• Uso de los fondos y su cronología• Cronología de las disponibilidades• Políticas financieras alternativas

d] Evaluación financierai] Tasa interna de retornoii] Valor neto actualizado de los ingresosiii] Relaciones financieras básicasiv] Conclusiones del estudio financiero

V. Evaluación Económicaa] El sistema económico como marco actual

del proyectoi] Indicadores básicos generales

• En la economía como un todo• En el sector del proyecto• En el área económica interesada por

el proyecto (a nivel del producto in-terno, ingreso por habitante; montode exportaciones e importaciones;coeficientes de inversión; y otros ín-dices macroeconómicos).

ii] Naturaleza y ritmo del desarrollo de laeconomía• Evolución histórica:

PoblaciónOcupaciónProducciónProductividadExportaciónImportación

• Cambios estructurales:En la composición sectorial

• De la ocupación• Del producto interno• De la productividad

En la participación del sector públi-coEn el coeficiente inversión-productoEn la distribución de la inversión

• Por tipos de bienes• Entre los sectores público y privado

En las estructuras de la exportacióny de la importación, sus destinos yorígenes

• Aspectos sociales:Principales variables demográficas

ConsumoNutriciónSaludEducaciónVivienda y organización espacialy de la comunidad

Relaciones con el exteriorIntercambio y saldos del comer-cio exteriorVariación de las relaciones de in-tercambioPoder de compra de las expor-tacionesDesequilibrio y financiamientoexterno y sus modalidadesServicios de amortización e in-tereses del capital extranjeroAcumulación de la inversión di-recta extranjera y su incidenciaen la formación de capital

b] Factores condicionantes del sistema sobreel cálculo económico del proyectoi] Cálculo económico del proyecto en sí

• Inversiones y su costo• Costos e ingresos de operación• Actualización de ingresos y gastos• Rentabilidad del proyecto:

Valor neto actualizadoTasa interna de retorno

• Relación beneficio-costo• Análisis de sensibilidad económica

ii] El proyecto en el cálculo económico dela empresa (1)

• El aporte del proyecto a la empresa• El costo del proyecto como costo adi-

cional de la empresa• La rentabilidad marginal del proyec-

toiii] Clasificación y cuantificación de los fac-

tores condicionantes• Por características del mercado

La utilización de precios de cuentadel capital, de la mano de obra y delas divisasOrigen e hipótesis básicas de los pre-cios de cuenta

(1) Se aplica principalmente a proyectos de empresas exis-tentes (ampliaciones, nuevas inversiones, etc.)

260

Gestión Financiera

• Por disponibilidad limitada de recur-sos financieros

• Por disponibilidad limitada de divi-sas

• Por disponibilidad limitada deinsumos físicos

• Por limitaciones técnicas• Por limitaciones derivadas de la pla-

nificación• Por limitaciones institucionales

iv] Factores condicionales no superablesv] Proposiciones de política económica

para ajustar al proyecto determinadosfactores condicionantes

c] Evaluación de los efectos del proyecto so-bre variables del sistema económicoi] Efectos del proyecto como inversión

• Sobre la capacidad de produccióndel sistema

• Sobre el balance de pagos• Sobre el empleo de mano de obra• Sobre la utilización de otros facto-

res de producción• Sobre el mercado de capitales y los

mecanismos financieros• Sobre la estructura de la inversión• Sobre las economías externas de

otras empresas• Sobre el nivel tecnológico• Sobre el desarrollo regional y el am-

biente humanoii] Efectos del proyecto como programa de

producción• Sobre el ingreso• Sobre el empleo de mano de obra• Sobre la utilización de otros facto-

res de producción• Sobre los mecanismos de

financiamiento a corto plazo• Sobre las economías externas de

otras empresas• Sobre el nivel tecnológico

iii] Enfoque integrado de los efectos delproyecto como inversión y programa deproducción• Consolidación de los efectos del pro-

yecto sobre el sistemaEfectos directosEfectos indirectos

Efectos secundarios• Consolidación de los efectos del pro-

yecto por sus característicasd] Resumen y conclusiones de la evalua-

ciónVI. Plan de Ejecución

a] Inventario y especificación de las activida-desi] Adquisición a terceros

• De bienes• De derechos• De servicios

ii] Aprovisionamiento• Transporte externo e interno• Almacenamiento, distribución inter-

na y vigilancia• Movilización y entrenamiento de

mano de obraiii] Construcción y montaje

• Edificios y servicios complementarios• Máquinas, equipos y aparatos

iv] Puesta en marcha• Verificación experimental• Inspección y aprobación

b] Estudio de tiempoi] Estimación de la duración probable de

cada actividadii] Análisis de la secuencia de actividadesiii] Presentación de la red de actividadesiv] Cálculo de las fechas y otras magnitu-

des característicasv] Identificación de caminos críticos y con-

fección del calendarioc] Esquema indicativo de los requisitos nece-

sarios de cada actividadi] Materialesii] Mano de obraiii] Servicio de tercerosiv] Financiamiento

d] Planteamiento de alternativas tecnológicasde ejecución: variación en la duración delproyectoi] Posibilidades de transferir recursos en-

tre actividadesii] Efectos sobre los costos

261


Aspectos GeneralesLa evaluación social de un proyecto de inversión esel proceso de medición de su valor en base a la com-paración de los beneficios sociales generados y loscostos sociales incurridos durante el horizonte deevaluación.

Este tipo de evaluación tiene por objeto medir el va-lor de un proyecto de inversión para la sociedad ocomunidad considerados como partícipes del mismo.

La evaluación social, vista como técnica de decisio-nes, facilita al planificador a determinar un conjuntode decisiones económicas y sociales que optimizanla inversión, a fin de cumplir con los objetivos, me-tas, acciones, políticas y estrategias planteadas en losplanes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo.

En la práctica no se puede realizar una inversiónpública sin conocer los beneficios sociales por uni-dad de capital social empleado o sin conocer losbeneficios y costos sociales que dicha inversión equi-vale para la sociedad o comunidad dueña del pro-yecto. Por tanto, una buena inversión reflejará satis-facción para la comunidad y una mala inversión,descontento para la misma.

LA EVALUACIÓN SOCIAL

Autor : ANDRADE, SimónObra : Proyectos de Inversión. 3ra Edición. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.

RESUMEN

La evaluación social valora un proyecto de inversión para la sociedad, siendo las decisionesfinales tomadas en función de los intereses colectivos.

Se realiza en base a la comparación de los beneficios sociales generados y los costos socialesincurridos durante el horizonte de evaluación. En los países en desarrollo existe interés endesarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluación pública sellegue a priorizar la inversión del sector público en actividades que sean más útiles para laeconomía nacional y por ende de la sociedad que la conforma.

La metodología de evaluación social, se basa en el criterio de que, la actividad económica desa-rrollada por una sociedad es la maximización del consumo total y percápita de bienes y serviciosen un período determinado.

El valor económico y social del proyecto se revela a través de coeficientes o magnitudes talescomo: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).

La evaluación no se practica por la mera curiosidadde conocer los efectos directos e indirectos que elproyecto producirá bajo diferentes modalidades deinversión. Más que eso, permite a la sociedad o co-munidad, consideradas como partícipes del proyec-to a conocer los efectos que sobre ella producirá elmismo y, consecuentemente, establecer una políticaque conlleve a tomar acciones pertinentes a fin decrear las medidas correctivas y ofrecerles un gradode estímulo o de desaliento según los resultados dela evaluación social.

DEFINICIÓN

La evaluación social es un proceso sistemático quepretende medir el valor del proyecto para la socie-dad en base a la comparación de los beneficios ycostos sociales, bajo algún punto de vista determina-do.

Evaluar socialmente un proyecto de inversión esmedir su valor para la sociedad; como tal, es un con-junto de elementos de juicio de carácter económicoy social que permite a la comunidad conocer los efec-tos que ella producirá durante el horizonte de eva-

LECTURA Nº 7:

262

Gestión Financiera

luación. Dicho de otra manera, evaluar socialmente,es comparar los beneficios y costos sociales, con loscuales se determinan las ventajas y desventajas queello producirá para la sociedad durante la vida útildel proyecto.

Importancia de la Evaluación SocialLa evaluación social de proyectos de inversión es unmétodo aplicable a cualquier tipo de proyecto, con-siderándose importante en la medida que su aplica-ción afecte o favorezca a toda la sociedad o parte deella.

La evaluación social valora un proyecto de inversiónpara la sociedad, siendo las decisiones finales y rea-les tomadas en función a intereses colectivos. Poresta razón, la importancia de evaluar un proyecto deinversión para la sociedad, es una respuesta a lasexigencias contemporáneas de la colectividad de evi-tar fricciones y crear actividades que favorezcan atoda la sociedad.

Los principios y criterios de evaluación social formu-lados por los diferentes personajes y organismos dedesarrollo, son un aporte que ha sido acogido porlos países en desarrollo, siendo adecuados para eva-luar proyectos que provienen de un plan de desarro-llo nacional, cuya importancia es notoria por ser unaactividad de nivel nacional. Pero cabe destacar, quelas metodologías a desarrollarse difieren de un paísa otro, esto, por la naturaleza de las técnicas desa-rrolladas, la experiencia adquirida y la política degobierno imperante.

Toda evaluación es importante en la medida que dacumplimiento a los objetivos del ente ejecutor, trans-formándose en una actividad de control, que mide elgrado de cumplimiento y ejecución de acciones ypolíticas planteadas en la fase de formulación deproyectos.

La evaluación social es importante porque puedeusarse como herramienta de selección o decisión,para priorizar inversiones públicas del Estado, asícomo también para orientar la política y accionespertinentes de estímulo o de restricción a las inver-siones del sector privado, dando un trato especial afin de maximizar eficiencia, con respecto a la econo-mía nacional o la sociedad en su conjunto. Es im-portante, porque a través del análisis de beneficios ycostos sociales, nos permite priorizar inversiones enalternativas óptimas que favorece al país y por endea la sociedad que lo conforma.

Actualmente, el método de la evaluación socialesconsiderado de vital importancia, porque puede usar-

se incorporando el criterio social, al análisis de ladistribución de beneficios y costos entre estratospoblacionales de diversos niveles de ingreso, lo cualnos permite conocer el nivel de ingreso de cada es-trato social, considerando los diferentes valores quetienen socialmente en el medio donde se encuen-tran asentados. En este caso, la evaluación social tie-ne el rol de medir el grado de redistribución de losingresos para cada estrato, por lo que suimplementación requiere, adicionalmente, de unapolítica que determine los coeficientes de pondera-ción de beneficios y costos sociales correspondientea cada nivel de ingresos, acorde a los objetivos y es-trategias nacionales.

En los países en vías de desarrollo existe un interésde desarrollar un modelo que considerando los as-pectos sociales dentro de la evaluación pública sellegue a priorizar la inversión del sector público enactividades que sean más útiles para la economíanacional y por ende para la sociedad que lo confor-ma, ya que una respuesta positiva será satisfacciónpara todos y un resultado negativo, un desalientopara la colectividad. Visto así, la evaluación social esun instrumento importante para corregir fricciones,racionalizar recursos, programar inversiones en acti-vidades óptimas, determinar ventajas o desventajas,etc.

Criterios de Evaluación SocialSe elaboran considerando aspectos económicos ysociales, a fin de realizar una decisión razonable delas oportunidades de inversión a nivel nacional y re-gional.

El objetivo primordial de la evaluación social es laestimación del impacto real del proyecto para la so-ciedad en su conjunto considerados como beneficia-rios.

La metodología de evaluación social, se basa en elcriterio de que, la actividad económica desarrolladapor una sociedad es la maximización del consumototal y percápita de bienes y servicios en un períododeterminado. Esa actividad económica encaminadahacia el consumo, se explicita a través de la estructu-ra de la demanda de bienes y servicios. Dichas de-mandas reflejan fundamentalmente las preferenciasde los consumidores y el nivel de ingresos en queéstos se encuentran. Además, los consumos efecti-vos de los bienes y servicios demandados por unasociedad dependerán de los precios sociales a fijar-se. En la práctica, dichos precios están determina-dos por los costos sociales de producción que, a suvez, son función de los precios de los servicios de los

263


factores productivos que han intervenido en el pro-ceso de producción de bienes y servicios.

El punto de partida para evaluar un proyecto social,es la estimación acertada del precio de cuenta paracada caso específico. Si existe un impuestodiscriminatorio del bien o servicio que el proyecto deinversión plantea aplicar al mercado, deberá utilizar-se el precio social de demanda; es decir, el precioque incluye el impuesto, así, estimar el beneficio so-cial derivado de la producción nacional, siempre ycuando dicha producción aumente la disponibilidadde bienes y servicios en el mercado.

El precio social; es decir, el precio pertinente estima-do para una evaluación social, será un promedioponderado de los precios de demanda y de oferta,donde la ponderaciones estarán fijadas en base aciertos parámetros nacionales.

Si el proyecto de inversión a evaluarse socialmenteha de financiarse a través de préstamos, se tendránciertas consideraciones, relacionadas con la evalua-ción financiera de proyectos sociales, así:

Si el proyecto de inversión está considerando la ob-tención de un crédito y esto sólo será concedido sise aplica a dicho proyecto de inversión, el costo al-ternativa de esos fondos será el que efectivamente sepague por el uso de ellos; en este caso, la tasa deinterés concertada determinará el costo de utilizardicho préstamo, por lo tanto, al realizar la evalua-ción social, los intereses pagados por el préstamo seconsiderarán un egreso, las amortizaciones del mis-mo absorberán liquidez y el proyecto de inversióndeberá recuperar el capital social para ser conside-rado como óptimo.

Si el préstamo obtenido puede ser utilizado, al igualque el capital social proveniente del Tesoro Público,para financiar la inversión, deberá exigirse al proyec-to igual rendimiento sobre los fondos obtenidos enpréstamo y sobre el capital propio.

Si el proyecto de inversión requiere un crédito exter-no para cubrir parte de su inversión fija y este crédi-to sólo está disponible para su utilización en dichoproyecto, la evaluación social deberá registrar dichomonto como beneficio, a la tasa de cambio de mer-cado y, como un costo social las compras realizadascon dicho monto, valorizadas a los precios de mer-cado, el saldo de divisas, deberá también convertirsea la tasa de cambio de mercado. Los desembolsosposteriores para el servicio de la deuda, amortizacio-nes e intereses, deberán valorizarse a la tasa de cam-bio social, pues ella refleja el costo social derivadode no poder utilizar dichas divisas en importaciones

alternativas.

La tasa de descuento utilizada en una evaluaciónsocial de beneficios y costos deberá reflejar el costosocial de los fondos utilizados por el proyecto de in-versión; un valor extremo para dicho costo socialestará dado por la tasa social de preferencia margi-nal en el tiempo, implícita en la función de oferta deahorros; el extremo superior estará determinado porla productividad social marginal de la inversión, re-flejada en la función de demanda de inversiones.

El objetivo fundamental de la evaluación social deproyectos de inversión pública, es considerar estemétodo como un instrumento más eficiente paraasegurar la mejor utilización de los recursos escasos,basado en un conjunto de criterios sociales que re-flejan explícitamente objetivos nacionales, permitien-do que la elección de las alternativas de inversiónsea la más cercana a la óptima para la sociedad.Esto es posible cuando las inversiones se planificandesde el punto de vista económico y social, el interésfundamental está en calcular la rentabilidad social,considerando no sólo los beneficios y costos direc-tos sino también cualquier efecto, externo a la uni-dad que invierte, pero importante desde el punto devista social.

Proceso de la Evaluación SocialSe inicia con una evaluación cualitativa de los obje-tivos que se pretende alcanzar y los medios que serequiere para ello; el análisis de los beneficios y cos-tos sociales se realizan a la luz de los objetivos ge-nerales y/o específicos, metas, acciones y políticas,pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo,mediano y corto plazo. Esta confrontación es nece-saria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucionala adoptarse para las decisiones oficiales, con el obje-to de determinar si el fin que persigue el proyecto deinversión ha sido considerado prioritario dentro delos Planes de Desarrollo.

El proceso de la evaluación social se torna algo com-pleja en los países cuyo sistema de gobierno no esdefinido y, en los países cuyo gobierno es relativo.Más si se tiene en cuenta que los proyectos socialesse desarrollan en forma gradual, esto quiere decirque necesariamente el horizonte de evaluación debeser de largo y mediano plazo cuya maduración re-quiere un sistema de gobierno que vela por la socie-dad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad,para poder cumplir con los objetivos, metas, accio-nes, políticas y estrategias de largo plazo. A la vez,La Oficina de Planificación debe asumir una respon-sabilidad total de la política de gobierno, transfor-

264

Gestión Financiera

mándose en instrumentos de gobierno con autono-mía y poder de decisión, en caso contrario, no seráposible el cumplimiento de los objetivos del Plan deDesarrollo.

Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posi-ble recomendar el presente proceso de evaluación:

ESQUEMA DELPROCESO DE LA EVALUACIÓN SOCIAL

Beneficios y Costos Sociales

ANALISIS CONCEPTUAL

El motivo principal por el cual se practica el análisisde beneficios y costos sociales en la evaluación deproyectos es con la finalidad de tomar una decisiónacertada al momento de realizar la inversión públi-ca. Por esta razón para los planificadores del SectorPúblico la situación se torna algo difícil y compleja almomento de realizar el análisis de beneficios y cos-tos de la inversión nacional, ya que al instante depriorizar inversiones, tiene que verificar cuáles satis-facen mejor los intereses y objetivos inmediatos o

mediatos de la sociedad o comunidad; por lo quepasan los intereses y objetivos personales a un se-gundo orden.

La situación compleja del análisis de beneficios ycostos sociales, no sólo es compleja, porque los inte-reses nacionales son difíciles de definir por las múlti-ples necesidades de la comunidad, sino también porfalta de criterios y experiencias en este tipo de análi-sis y por las diversas interpretaciones a que se prestapara diferentes planificadores o proyectistas.

El criterio de realizar el análisis de beneficios y cos-tos sociales dentro de la programación de la inver-sión pública es la con la finalidad de examinar losproyectos de inversión del Sector Público a la luz deun sistema coherente de objetivos generales, de unplan nacional; como también para seleccionar unaalternativa óptima que garantice beneficios adicio-nales que superen la expectativa de la poblaciónnacional, tratando de corregir los problemas de em-pleo, nivel de ingreso, infraestructura de servicio yotros que afecten a los objetivos de la sociedad. Elanálisis de beneficios y costos sociales tiene la finali-dad de ver si esas consecuencias, consideradas con-juntamente, son convenientes a la luz de los objeti-vos de la planificación nacional.

ENFOQUE SOCIAL

El enfoque social es una respuesta a las exigenciasde la sociedad contemporánea, de buscar una solu-ción a sus problemas comunes y exigir a los gober-nantes a preocuparse por el bienestar social.

El enfoque social, es un modelo que ha sido diseña-do para evaluar proyectos del Sector Público; comotal, es un método que analiza los beneficios y costossociales a nivel nacional.

En la última década el enfoque social ha ganado unsitial importante en aquellos países donde los pre-cios de mercado han sufrido distorsión ya sea por lacrisis internacional o por una utilización excesiva depolíticas comerciales protectoras. También ha sidoacogido en los países en desarrollo donde existe des-empleo y subempleo por la legislación sobre sueldoy salario mínimo o la presión sindical por el aumen-to de costo de vida.

En los países en vías de desarrollo, a menudo, lasdistorsiones de los precios de mercado han traídoconsigo una creciente inflación, por lo que algunospolíticos han pedido el cambio de la política econó-mica imperante, pero esto no ha sido posible, debidoa fuerzas políticas poderosas que tienen interesescreados en la situación existente. En tales circuns-

265


tancias, la única forma de mejorar la eficiencia eco-nómica y la justicia social es con el aporte de losplanificadores, quienes pueden adoptar las decisio-nes de inversión pública sobre la base de «precios decuenta», que reflejen el verdadero valor de los recur-sos reales y financieros destinados para realizar unaactividad económica y social.

La preocupación de medir el valor de un proyecto deinversión del Sector Público, hizo que el francésDupoit iniciara su trabajo de investigación utilizan-do el aspecto social que más tarde fue perfecciona-do con la elaboración de precios teóricos o preciosde cuenta.

Valor ActualizadoSon parámetros nacionales que indican algún as-pecto del valor económico y social del proyecto parala sociedad. Es un indicador eficaz para la selecciónde proyectos del Sector Público, considerando el as-pecto económico y social del mismo.

Es de mencionar que los beneficios de una empresapública, son iguales a la diferencia entre sus ingre-sos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de unproyecto nacional es igual a sus ingresos menos suscostos sociales.Supongamos que la corriente de beneficios socialeses de B0, B1, ..., Bn, en que una cifra positiva represen-ta los beneficios netos o ganancias y una cifra nega-tiva los gastos netos o pérdidas, el «valor actualiza-do» de la corriente social es simplemente la cuantíade esta corriente actualizada a una tasa adecuadade interés, i. Así la representación matemática delvalor actualizado de la corriente a la tasa de interési como VA (i), es:

Donde:

VA (i) = Valor Actualizado a la tasa de interés (i)Bt = Beneficios Sociales en el período ti = Tasa de Interés en el período t

Posiblemente que el lector se hará una pregunta, talcomo: ¿Qué clase de indicador es el valor actualiza-do? o ¿Qué clase de medida es el valor actualizadoen la evaluación social? Es un indicador de la co-rriente de beneficios y costos sociales, cuyo resulta-do positivo o negativo es suficiente para calificar lasventajas y desventajas de un proyecto social. Asimis-mo, es una medida bastante conveniente para el pla-nificador, ya que transforma toda la corriente de be-neficios y costos en un sólo número que representela cuantía total de beneficios netos que, en el pre-sente serían equivalentes a la totalidad de dicha co-rriente.

El valor actualizado de la corriente social es un indi-cador eficiente que nos ayuda a determinar una de-cisión acertada a una tasa adecuada de interés esta-blecido por las instituciones financieras, por lo querige en el mercado de capital para las operacionesde pedir y conceder préstamos.

Para un empresario o negociante privado, la tasacorrecta de actualización es, pues, la tasa de interésa precio de mercado. Mientras que para el Estado, latasa correcta de actualización es aquella tasa de in-terés a precio de mercado corregido.

Instrumentos de Evaluación SocialSe parte del criterio de que los beneficios y costossociales son calculados a precios de mercado corre-gido que por los planificadores es conocido como«precios sociales». Esto equivale a decir, que los in-gresos del proyecto deben ser calculados teniendoen cuenta que el precio social previsto es el resulta-do de un conjunto de consideraciones de factoressociales que en el horizonte del proyecto han de in-tervenir directa o indirectamente, expresados enparámetros nacionales. Asimismo, el cálculo de cos-tos requiere de un conjunto de consideraciones decarácter social, que justifique los gastos de inversióny operación, que el Estado asume, para corregir losproblemas nacionales, según lo previsto en la Ley dePresupuesto Público.

El cálculo del valor actualizado de la corriente so-cial, se basa en un conjunto de cuadros auxiliares,especialmente diseñado para cumplir con los objeti-vos nacionales. Teniendo en cuenta que este tipo deevaluación, atiende únicamente a los aspectos rea-les del proyecto, la óptica del proyectista es usar latécnica de los parámetros nacionales y parámetrosespecíficos, los cuales operan corrigiendo los preciosde mercado en precios sociales. Además en este tipode evaluación no se puede limitar a los efectos direc-tos del proyecto sino que también debe considerarsus efectos indirectos.

La información requerida para calcular el valor ac-tualizado de la corriente social, son:• La corriente de beneficios y costos sociales• La Corriente de fuentes y usos de fondos socia-

les

LA CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOSSOCIALES

Este cuadro es la base para obtener el valor actuali-zado de la corriente social; como tal, sintetiza anual-mente la información correspondiente a las pérdi-

VA (i) =Bt

(1 + i) tjn

t = 0

(1)

266

Gestión Financiera

das y ganancias del proyecto. La elaboración de estecuadro cubre a la necesidad de información paraconocer el grado de estímulo o atracción que el pro-yecto pueda ejercer sobre el aporte del capital social,particularmente la inversión pública. Además el aná-lisis de este cuadro ayuda a ponderar la posibilidadde movilizar financiamiento externo al proyecto víatesoro público o vía endeudamiento de largo, media-no y corto plazo.

CUADRO N° 1CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES

(MILLONES DE SOLES)

LA CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FON-DOS SOCIALES

Este cuadro permite al planificador realizar el análi-sis de la modalidad bajo la cual el proyecto del Sec-tor Público obtendrá su financiamiento y la manerade uso del mismo.

La corriente de fuentes y usos de fondos socialespermite que el planificador clarifique algunos aspec-tos esenciales relacionados con el esquema definanciamiento propuesto para la construcción yoperación del proyecto. En el período de construc-ción es importante considerar la viabilidad delfinanciamiento externo e interno y su solidez para

sustentar el calendario de ejecución de las inversio-nes del capital social.

En esta fase la interrogante se plantea en torno a lafluidez y certeza del financiamiento para permitir elavance de las inversiones, según la programaciónnacional presentada. Para ello se requiere una justi-ficación de la evaluación prevista para cada una delas distintas fuentes que aportarán los recursos decapital social requeridos, a saber: integración de ca-pital propio a través del Tesoro Público u otro; crédi-tos de proveedores en equipos y maquinarias; en-deudamiento de largo, mediano y corto plazo, coninstituciones financieras nacionales o extranjeras;aportes o subsidios de entidades gubernamentales,etc.

En el período de operación, la corriente de fuentes yusos de fondos sociales nos permite apreciar la re-tención de ganancias netas y la contribución resul-tante al giro del proyecto y al reemplazo de los bie-nes de capital social. También nos permite apreciarla razonabilidad de la evolución prevista para la in-versión de capital de trabajo: disponibilidades,inventarios y cuentas a cobrar y a pagar anualmente.

CUADRO N° 2CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS

SOCIALES (MILLONES DE SOLES)

Indicadores SocialesSon diversos coeficientes o magnitudes que nos re-velan algún aspecto del valor económico y social delproyecto a nivel nacional.

267


b) Representación Matemática

Es similar a la presentada para la evaluaciónprivada con la única diferencia que el cuadro dela corriente de beneficios y costos sociales es ela-borado a precios de mercado corregido, que, na-turalmente es diferente a la considerada para laevaluación económica y financiera de proyectosprivados.

Donde:

BSt = Beneficios Netos Sociales en el período ti = Tasa Social de Descuento en el período tn = Vida Económica del Proyecto SocialEl primer requerimiento para realizar una eva-luación social en base a los beneficios netos so-ciales es, la utilización generalizada de preciossociales para la estimación de los diferentes com-ponentes de los flujos de beneficios y costos aso-ciados del proyecto. Generalmente deberá esti-marse un conjunto de precios sociales del pro-ducto, insumos y factores productivos, especial-mente mano de obra. Además, el planificadordebe utilizar por lo menos dos precios socialesgenerales a todos los proyectos de inversión eva-luados socialmente; es decir, el precio social delas divisas y la tasa social de descuento.

c) Interpretación del VANS

Una vez realizada la evaluación social respecti-va, la alternativa analizada será óptima si lasumatoria de beneficios netos sociales estima-dos y actualizados, es mayor que cero, VANS > 0.En este caso, los beneficios brutos sociales espe-rados, permitiendo recuperar íntegramente lainversión social y aún generan beneficios netossociales. Un proyecto cuyo VANS < 0 debe serdesechado ya que la sumatoria de beneficiosnetos sociales actualizados es menor que cero.En este caso, los beneficios brutos sociales nocubren los costos sociales esperados.

d) Obtención del VANS

El valor actual neto social de un proyecto se ob-tiene multiplicando la corriente de beneficiosnetos sociales por el factor de descuento social ofactor de actualización social separadamente paracada año. Los factores de actualización social seobtienen de los cuadros financieros en la colum-na F. P. S. Valor Actual.La tasa de actualización social (o nivel de recha-zo) debe ser igual a la tasa de interés actual so-bre préstamos a largo plazo en el mercado de

Los indicadores adaptables a la evaluación social son:

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL (VANS)

Conocido como valor actualizado de la corriente so-cial, es la suma algebraíca de los valores actualiza-dos de los beneficios y costos sociales generados porel proyecto social durante su horizonte de evalua-ción.La tasa de descuento o tasa de actualización utiliza-da para la evaluación social es similar a la usadapara la evaluación privada y, es igual al costo de ca-pital del inversionista, costo que se define como latasa promedio ponderado de interés que el inversio-nista tendría que pagar para disponer de recursosmarginales que invertir.El costo de capital del inversionista en cada mo-mento del tiempo equivale al promedio de las míni-mas tasas de interés que tendría que pagar en esemomento para obtener recursos marginales prove-nientes de diversas fuentes, ponderados por las pro-porciones del monto total.Cuando los recursos obtenidos provienen de présta-mos ya sea del exterior o nacional, la tasa de interésa la que se obtienen igual a la tasa de descuento queiguala a la corriente de beneficios correspondientesa los montos recibidos en préstamo con la corrientede costos generados por aquéllos.

a) Representación Gráfica

Consiste en representar la curva del valor actualneto social, para lo cual, en el eje de las absisasse representa la tasa de actualización y en el ejede las ordenadas el valor actualizado del proyec-to.

GRÁFICO N° 3CURVA DEL VANS

VANS =BSt

(1 + it ) tj

n

t = 0

268

Gestión Financiera

capitales. Dado que en los países en desarrollono hay mercados de capital, la tasa de actualiza-ción debe reflejar el costo de oportunidad decapital social. Expresado de otra manera, éstasería una tasa de rendimiento mínima por deba-jo de la cual el planificador considera que noconviene invertir.El período de actualización debe ser igual a laduración o horizonte de evaluación del proyec-to. Para nuestro ejemplo el período de actualiza-ción es para un período de cinco años.

CUADRO N° 4VALOR ACTUAL NETO SOCIAL

VANS = BS0 + (BS1 x a1) + BS2 + a2) +...+ BSt x at + ... + (BSn + an)

VANS = 0 (24.0) + (0.9) + (4.4) + (5.7) + (0.8)VANS = 3.1

TASA DE RETORNO SOCIAL (TRS)

Conocido como Tasa de Rendimiento Social, es latasa de descuento social que iguala el flujo de bene-ficios y costos sociales de un proyecto de inversión.

La Tasa de Retorno Social (TRS), sintetiza el méritodel proyecto desde este punto de vista, el cual co-rresponde al aporte neto del proyecto a toda la eco-nomía en su conjunto y da una medida de su justifi-cación para utilizar los recursos reales y financierosen usos alternativos.

a) Representación Matemática

El procedimiento utilizado para calcular la TRSes el mismo que el que se utiliza para calcular elVANS. Se puede utilizar el mismo Cuadro Nº 4, yen vez de actualizar los beneficios netos socialesa un factor de descuento predeterminado, sepuede probar varias tasas de actualización hastaque se encuentre la tasa a la cual el VAN es cero.Esta tasa es la TRS y representa la rentabilidadsocial exacta del proyecto.

La Tasa de Retorno Social (TRS) se halla con lasiguiente fórmula matemática:Donde:

TRS = Tasa de Retorno SocialVP = Es el VANS (positivo) a la tasa de actuali-

zación baja de i1VN = Es el VANS (negativo) a la Tasa de Actuali-

zación alta de i2i1, i2 = Tasa de Actualización Baja y Alta

b) Representación Gráfica

Consiste en representar la curva de la Tasa deRetorno Social con la Tasa de Actualización ique hace igual a los beneficios y costos socialesdel proyecto. Esta representación se realiza en eleje de las absisas; mientras que en el eje de lasordenadas tenemos la presencia del VANS.

GRÁFICO N° 5

TRS = i1 +VP (i2 - i1)

VP + VA

269


CURVA DE LA TRS

c) Obtención de La TRS

El procedimiento de obtención de la Tasa deRetorno Social, se inicia con la preparación delCuadro de la Corriente de Beneficios y CostosSociales. En base a este Cuadro se procede conel cálculo. Se utiliza una Tasa de Actualizaciónestimada para actualizar la Corriente de Benefi-cios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica unaTasa de Actualización mayor. Si el VANS es ne-gativo a esta tasa mayor, la TRS se encontraráentre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa deActualización mayor todavía da un VANS positi-vo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actua-lización mayor todavía da un VANS positivo, sedebe seguir aumentando la Tasa de Actualiza-ción hasta que el VANS pase a ser negativo.

TASA DE RETORNO SOCIAL

El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actua-lización del 17% la corriente de Beneficios Netossociales es todavía positiva, pero pasa a ser negativaal 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el17% y el 18%. Con fines prácticos para obtener laTRS exacta se utiliza la fórmula dada y lainterpolación gráfica.

A continuación tenemos el método gráfico de la TRSdel presente ejemplo; donde los VANS positivo y ne-gativo se marcan en la ordenada y las Tasas de Ac-tualización en la absisa, según se muestran a conti-nuación:

MÉTODO GRÁFICO DE LA TRS

TRS = 17 + = 17.3 %110 (18 - 17)

110 + 203

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Gestión Financiera

Estrategia para EmergenciasFinancieras

El planeamiento sistemático de eventua-lidades evitará que una necesidad inespe-rada de fondos se convierta en crisis parala empresa.

PROLOGO

Cuando una compañía está elaborando un plan fi-nanciero para un determinado periodo futuro, es muyraro que tome en consideración lo que haría si unacontecimiento no anticipado, como por ejemplo unnuevo producto del competidor, ocasiona un cam-bio adverso repentino en el flujo de fondos. El autorexplica la forma en que la gerencia puede mejorarsu sistema y procedimientos de información paraestimar la probabilidad de sucesos desfavorables,hacer un inventario de los activos que posee paracontrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropia-da.

ESTRATEGIA PARA EMERGENCIAS FINANCIERAS

Autor : DONALDSON, GordonObra : Harward Business Review. pp. 67-69. Nov. Dic. 1969

RESUMEN

Toda organización o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su planfinanciero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financie-ras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice.

Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contem-plar la maximización de recursos de tiempo, el análisis de imprevistos, simulación del futuro, uninventario de recursos, las reservas de libre disposición, las alternativas de reducción de egresosy la liquidación de activos.

Una buena estrategia abarcará toda la gama de recursos y reconocerá que las necesidades im-previstas deberán resolverse en diferentes márgenes de tiempo y con diferentes grados de recur-sos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategiase esforzará por minimizar la asignación de recursos a un papel pasivo (que no produce utilida-des), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rápida de respuesta cuando la necesidades repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignaciónbásica de los recursos.

Los conceptos modernos sobre administración po-nen gran énfasis en el enfoque ordenado y sistemáti-co del futuro. En el campo de las finanzas esto serefleja en la elaboración de planes detallados a cortoy largo plazo, y en controles presupuestarios de granalcance.

Como documento integrador central, para la estrate-gia y acción corporativa, el plan financiero, aparte deincluir la mejor información disponible sobre el am-biente económico y competitivo dentro del cual ope-ra el negocio, debe establecer objetivos de ventas y

El Sr. Donaldson es Profesor de Administración de Negociosen la Escuela de Administración de Negocios de la Universi-dad de Harvard. Su libro «Strategy for Financial Mobility», queha servido de base para este artículo, será publicado en brevepor el Departamento de Investigación de la escuela de Nego-cios de Harvard. El libro es el resultado de cinco años delabor de investigación y asesoría, durante los cuales se hapuesto a prueba el enfoque analítico que aquí se sugiere. Estambién autor de «New Framework for Corporte Debt Policy».(HBR marzo-abril, 1962).

LECTURA Nº 8:

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Texto de Apoyo: Unidad V

utilidades para alcanzarse en determinadas fechas.También debe promover la coordinación de recur-sos y esfuerzos para alcanzar estos objetivos, y for-mar la base para la evaluación a medida que avanzael tiempo.

En la función de planeamiento está inherente el he-cho que deben producirse momentos, a intervalosregulares, en que la empresa hace una pausa y re-flexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero tam-bién está inherente el hecho que en la acción con-creta que elimina la incertidumbre, establece un rum-bo para el negocio y determina un compromiso queprejuzga el futuro.

En este sentido, el planeamiento en su forma actuales, en gran medida, un ejercicio que consiste en con-vertir un futuro desconocido en otro conocido y, porende, susceptible de administrarse. Una vez que seestablece los objetivos financieros, éstos deben cum-plirse cualquiera sea el medio en que se desarrollen,y las recompensas y castigos se determinaran comocorresponda.

Pero, no obstante la aureola de precisión que rodeaal plan financiero, cualquier gerente admitirá rápi-damente que existen muchos sucesos posibles den-tro del horizonte de planeamiento que pueden im-pedir que el plan se realice: la acción de un competi-dor en relación con los precios o el producto, el cam-bio tecnológico, la recesión comercial, la interferen-cia del gobierno, la huelga desautorizada, la intran-quilidad social, la determinación o declaración deguerra - para mencionar sólo los más saltantes. Elgerente reconocerá que estos sucesos pueden ocu-rrir con poco o ningún aviso.

Al afrontar el conflicto entre un plan «determinado»y un ambiente incierto y, por lo general hostil, la so-lución corriente es: cuando lo inesperado sucede,desarrolle un nuevo plan. En otras palabras, cuandolo desconocido se vuelve conocido, la gerencia eva-lúa su efecto sobre planes anteriores y crea una nue-va «seguridad» que incorpora la nueva información.

En este enfoque, la única limitación para tratar conel factor incertidumbre es la capacidad de la organi-zación para generar nuevos planes y adaptarse a ellos.Naturalmente, si los cambios son modestos, las va-riaciones tomadas en cuenta dentro del ciclo deplaneamiento anual se harán cargo de ellos. Pero silos cambios son fundamentales, pueden requerir lainterrupción del ciclo de planeamiento normal.

La interrogante que planteo aquí es si la técnica deplaneamiento comercial moderna está haciendo todo

lo que es posible para solucionar el problema de lossucesos imprevistos. Pienso que cuando menos enuno de los aspectos, el área de la administración delflujo de fondos, puede hacerse mucho más que sim-plemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan.

En realidad, el planeamiento, tal como se practicacomúnmente hoy día, tiende a incorporar elementosrígidos que obstaculizan una rápida y efectiva reac-ción ante lo imprevisto. Lo que algunos llamaríanplaneamiento de contingencias o lo que yo llamaríaestrategia para la movilización financiera, debe po-nerse en primer plano para su cuidadosa revisión.

ADMINISTRACION DEL FLUJO DE FONDOS

Todo negocio tiene objetivos que orientan su políti-ca y que, en su forma más elemental, incluyen super-vivencia, rentabilidad y crecimiento. Los objetivos decrecimiento, que son vitales para nuestra filosofía debuena administración, pueden expresarse en unavariedad de formas - ventas, utilidades, participacióndel mercado, cobertura geográfica, línea de produc-tos - pero todos conducen a un flujo de fondos con-tinuo que permita a la gerencia contar con los me-dios para implementar las decisiones.

De modo que, aunque la responsabilidad financieraprimordial desde el punto de vista del propietariopuede ser maximizar el valor, la responsabilidad ad-ministrativa fundamental del ejecutivo financiero espreservar la continuidad del flujo de fondos de ma-nera que ninguna decisión esencial de la alta geren-cia sea frustrada por la falta de poder adquisitivo enla empresa.

Considerada bajo estos términos, la labor de la ad-ministración financiera implica anticiparse al patrónde disponibilidad o asignación de fondos para diver-sos usos especializados, identificando los puntosdonde puede esperarse un exceso o una deficienciade fondos líquidos, y tomando las medidas necesa-rias para emplear el excedente o cubrir el déficit.

Aunque requiere considerables conocimientos téc-nicos esta labor no sería difícil, incluso tratándosede flujos de fondos irregulares, a no ser por el factorincertidumbre. Es la necesidad que surge con el es-caso margen de aviso y la gran urgencia lo que ponea prueba el valor y ánimo del ejecutivo financiero. Sulabor consiste en aliviar al gerente o ejecutivo princi-pal de esta preocupación y encontrar una soluciónno importa quién resulta culpable de la falta de pre-visión, incluso si se trata del propio gerente.

Anteriormente indiqué que el plan financiero formaltoma en cuenta el suceso esperado, la conjugación

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Gestión Financiera

de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte fá-cil. El plan formal no da ninguna idea de cómo lacompañía está preparada para afrontar cualquierade varios cambios que podrían producirse en los in-gresos o egresos dentro del periodo de planeamiento(digamos de uno a cinco años).

Hay quién podría sostener que no puede existir unplan o estrategia para tratar con la necesidad impre-vista de fondos porque lo desconocido es, por defini-ción, imposible de planear. Este punto de vista espersuasivo si imaginamos un acontecimiento quenunca antes ha formado parte de nuestra experien-cia. La mayoría de los sucesos «inesperados» que danpor resultado una necesidad de fondos, sin embar-go, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mis-mos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto,«conocidos» hasta cierto punto. Sabemos que existeuna probabilidad que ocurran.

Que el suceso no haya sido incorporado al plan for-mal simplemente significa que su probabilidad deocurrir en el momento en que se elaboró el plan noera lo suficientemente grande para tratarse como unfactor cierto.

De modo que sostengo que un acontecimiento quehasta cierto punto conocido es hasta cierto puntoposible de planificar. Al pensar en una estrategia derespuesta a la necesidad inesperada de fondos - unaestrategia de movilidad financiera - encuentro útil,dividir el enfoque en tres etapas, que comentaré acontinuación.

1. Maximización de recursos de tiempo. La bús-queda y el uso de información relativa al futurorequieren un cambio notable en las técnicas deplaneamiento actuales.

2. Un inventario de los recursos de movilidadfinanciera. Aquí también sugeriré un nuevo en-foque que se aparta del inventario tradicional deactivos e incluye tomar en cuenta las necesida-des inesperadas.

3. Los elementos de una estrategia para emplearlos recursos de movilidad cuando ocurre lo ines-perado.

COMPRANDO TIEMPO

Consideremos el caso de una compañía que duran-te años ha estado vendiendo el 25% de su produc-ción a un solo cliente. Supongamos que este clientede un momento a otro anuncia su decisión de fabri-car en vez de comprar el producto y empieza inme-diatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, lacompañía se ve ante una inminente y considerable

reducción en su ingreso de fondos.

Este revés no habría sido un problema económicograve si la compañía hubiese recibido aviso con laanticipación suficiente que le permitiera encontrarun sustituto para ese volumen de ventas o ir redu-ciendo sus egresos en forma ordenada. Así pues, elproblema de la necesidad imprevista de fondos noes el hecho de que ésta se presente, sino que la com-pañía no ha tenido tiempo suficiente para desarro-llar una estrategia que nivele los flujos de fondosnuevamente.

El objetivo de una búsqueda de información organi-zada acerca del futuro es maximizar el recurso deltiempo para obtener una solución. Evidentemente,cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor seráel efecto sobre otros flujos de fondos y más bajo elcosto de la reasignación de fondos necesaria.

Muchos hombres de negocios interpretarían el tér-mino «Búsqueda de información» como un elegantesustituto de «pronóstico» y por lo tanto lo considera-rían como parte de la rutina de planeamiento regu-lar. En la mayoría de las compañías, sin embargo, elpronóstico se limita al esfuerzo por establecer el cur-so de acontecimientos más probable que luego seconvierte en la base de los objetivos y controles de lagerencia.

A menos que exista una clara evidencia de que ha-brá de ocurrir dentro del periodo de planeamiento,no es probable que un acontecimiento tal como lapérdida de un cliente importante afecte al pronósti-co formal. Esa posibilidad permanecerá como unapreocupación latente para el presidente de la com-pañía y sus ejecutivos.

ANALISIS DE IMPREVISTOS

No basta el solo hecho de preocuparse de vez encuando por los imprevistos que pudieran tener con-secuencias financieras importantes. Para «conocer asu adversario» el ejecutivo debe realizar un análisisde imprevistos explícito.

Lógicamente, el ejecutivo financiero podría preocu-parse por muchas cosas si tuviera esa propensión.En cualquier momento, sin embargo, hay uno o másimprevistos clave acerca de los cuales necesita lamayor información posible para desarrollar una es-trategia que le permita hacerles frente en caso deque se presenten.

Lamentablemente, casi siempre existen en la empre-sa formidables barreras psicológicas que evitan unenfoque serio y amplio para el análisis de imprevis-

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tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el com-promiso de cumplimiento con los objetivos de ven-tas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta ge-rencia desalienta la consideración objetiva de posi-bles sucesos que den por resultado que la compañíano llegue a cumplir con sus objetivos establecidos.En una atmósfera de entusiasmo y dedicación a unobjetivo, el análisis de imprevistos puede parecer unanegativa y destructiva elaboración de excusas quebordea en la deslealtad.

El resultado usual es llevar el planeamiento de im-previstos «bajo tierra», es decir, se lleva a cabo sola-mente en las mentes de aquellos en quienes radicala responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo finan-ciero no es un mal planeamiento simplemente por-que se hace de manera informal y no queda por es-crito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene losgrandes beneficios de la reflexión y el análisis.

De modo que hago un llamado para el análisis deimprevistos financieros se haga a plena luz y recibauna exploración más completa y sistemática. Hayformas de hacer esto para evitar la interferencia conel compromiso con los objetivos establecidos. Auncuando la compañía pueda seguir determinada aobtener un 10% de crecimiento en las ventas esteaño, alguien podría, con toda buena intención, exa-minar digamos, el probable efecto de una recesióncomercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo defondos.

La consideración de aquellos imprevistos fundamen-tales que tienen significación actual puede propor-cionar una mejor comprensión en dos sentidos:

1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidadde que ocurra el suceso. La revisión y actualiza-ción periódica de los datos sobre el imprevistopueden permitir una reacción más rápida y ma-yor margen de tiempo para actuar. Por lo gene-ral es un buen criterio comercial responder a unimprevisto antes que se convierta en una seguri-dad; la gerencia no espera hasta el día que seinicia una votación para huelga para empezar areforzar su inventario.

2. Propicia una mejor comprensión antes del suce-so en cuanto al impacto potencial de los impre-vistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Paraalgunas eventualidades claras, tales como el re-sultado de un juicio, el efecto financiero seráobvio. Sin embargo, cuando se trata de aconteci-mientos más complejos, que afectan el flujo defondos de muchas maneras y por largos perio-dos de tiempo, tales como una recesión, un aná-

lisis formal puede ser el único modo de com-prender el problema.

Lamentablemente, la metodología del pronóstico fi-nanciero convencional no es adecuada para este pro-pósito, y esta es, sin duda, una razón fundamentalpor la cual los ejecutivos financieros no toman enserio el análisis formal de eventualidades. El costoen tiempo y esfuerzo para examinar en detalle variosconjuntos de suposiciones acerca del futuro, cuandosolamente uno de ellos (en el mejor de los casos)puede ocurrir, basta para enfriar rápidamente cual-quier entusiasmo por la idea.

Los datos contables en los que se basa el pronósticoson inherentemente estáticos y nunca se pretendióque describieran o explicaran patrones de cambioen el tiempo; simplemente describen lo que ocurrióentre dos puntos específicos en el tiempo. Así, el pro-nóstico basado en estos datos es una proyección fijade punto a punto y limitada a suposiciones acercade esos dos puntos en el tiempo.

SIMULACION DEL FUTURO

Necesitamos con urgencia un instrumento de pro-nóstico dinámico que sea capaz de explorar una se-rie de alternativas en forma rápida y precisa, de modoque la gerencia pueda obtener una respuestaconfiable a cualquier «¿Qué pasaría si ... » que puedaser importante en el momento.

Supongamos que la pregunta es ¿qué pasaría si ocu-rre una recesión general en la industria o en el paísen el segundo trimestre de 1970? Al tratar de encon-trar una respuesta para esta pregunta en términosfinancieros específicos, nos encontramos inmediata-mente ante una multitud de suposiciones con res-pecto a los cambios en volumen de ventas (su mag-nitud y el momento en que se producirán), mezclade producto, precios, la prontitud con que se reco-nocerá la recesión y la rapidez para obtener la solu-ción, y las medidas que se tomarán en cuanto a nive-les de inventario, empleo, desembolso de capital, gas-tos administrativos, gastos de comercialización, etc.

Hacer solamente uno o dos grupos de suposiciones- como se hace en el pronóstico convencional - esvirtualmente inútil. Lo que necesitamos, en su lugar,es comprender la forma en que cada una de estasvariables puede cambiar con el tiempo, la forma enque se afectan los flujos de caja y utilidades. Es sola-mente entonces que podemos esperar tener una com-prensión de todas las implicaciones de la recesión amedida que surge, y actuar con mayor rapidez y efi-ciencia para nivelar los flujos de caja y proteger lasutilidades.

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Gestión Financiera

En este sentido me ha impresionado el potencial deun modelo del sistema de flujo de fondos de la com-pañía diseñado para computadoras y capaz de pro-ducir estados de flujo de caja o fondos, estados deingresos, balances, y otros tipos de análisis para cual-quier grupo de suposiciones(1). Este dinámico instru-mento analítico debe ser capaz de responder a pre-guntas tales como:• ¿De qué manera se relacionan las órdenes de

compra de materias primas con los programasde producción y como se relacionan las órdenesde compra de materias primas con los progra-mas de producción y como se relacionan estosúltimos con las órdenes de compra de los clien-tes? ¿Qué ocurre con el programa de produccióny con las compras de materias primas cuandolas ventas varían entre ± 5% ± 3% ±10? ¿Cambiaalgo si la distribución de la variación es diferenteen el tiempo? (naturalmente que sí).

• ¿Qué ocurre con la planilla cuando las ventas yla producción bajan por una recesión?. Los re-gistros de la compañía indican cuál era la plani-lla en diferentes niveles de producción y en dife-rentes periodos de tiempo en el pasado, pero noindican cómo cambia la planilla con el correr deltiempo - cuál sería la fórmula de cambio y quévariables deben incluirse. De modo que, en lugarde consultar las cuentas de planilla, debemosrecurrir a contratos laborales, asignación de laproducción entre las plantas, procedimientos paraprogramación de la producción, decisiones ad-ministrativas relacionadas con reducción de tur-nos, cierre de plantas y despidos.

Esta es información que la gerencia debe tener parafines de planeamiento general así como para el aná-lisis de eventualidades, y es información que la in-vestigación financiera puede proporcionar. Debe ob-servarse que estas preguntas no se relacionan con loque será en el futuro sino con lo que el futuro podríaser y esta es la diferencia esencial con el método depronóstico convencional. Son preguntas que se rela-cionan con varios periodos en secuencia, no con unosolamente.Las respuestas unifican los criterios de la gerenciacon respecto a cuestiones tales como dónde y cómopuede irse reduciendo a producción, así como he-chos tales como los límites impuestos por el contra-to con el sindicato.

Si se contempla la inversión inicial necesaria paraun sistema de información de este tipo, algunos eje-cutivos desistirán de seguir considerando el asunto.La descripción inicial de la forma en que los diversos

elementos de ingreso y egreso de fondos cambiancon el tiempo los factores que determinan el cambioy los límites del mismo - es una tarea costosa y quedemanda tiempo. Significa desarrollar todo un nue-vo sistema de información, dado que los registroscontables son de limitado valor para este fin.Sin embargo, cuando está terminado, este modelode computación puede simular las consecuencias fi-nancieras de cualquier eventualidad con mayorconfiabilidad que los métodos convencionales, y ha-cerlo en cuestión de minutos, y con un costoincremental muy bajo. Esta clase de simulación fi-nanciera no necesita confinarse a un modelo paracomputadora, siendo la forma más eficiente de iracumulando información sistemáticamente y la úni-ca forma de obtener una amplia capacidad de usopara la misma.En la simulación con papel y lápiz, es preciso sermás selectivo para predeterminar las suposicionescríticas de modo que se limite el análisis a los resul-tados más importantes. He efectuado este tipo deanálisis sin ayuda de una computadora, así como unmodelo para computadora, y el trabajo se ha facilita-do siguiendo los criterios de la gerencia para identi-ficar y precisar los límites del cambio en vez de todala gama de efectos adversos.Utilizando nuevamente el ejemplo de una posiblerecesión comercial, el análisis podría limitarse a unexamen del perfil de caja y utilidades que presenta-ría a una recesión grave - digamos una baja del 20%en las ventas durante dos años - y la forma en queciertas suposiciones clave acerca del ambiente co-mercial y la oportunidad y magnitud de las medidasque tome la gerencia (por ejemplo, despido de traba-jadores de mano de obra directa), podrían afectarese perfil en caso que variaran. Un negocio que noha afrontado una recesión comercial sería durantevarios años puede obtener gran beneficio con estaexperiencia anticipándose al hecho real.

INVENTARIO DE RECURSOS

El siguiente paso para desarrollar una estrategia paratratar con las eventualidades financieras es hacer uninventario de los recursos con que cuenta la geren-cia para cubrir un déficit imprevisto en el flujo defondos.

Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene men-talmente un esquema aproximado de esta lista. Sin

(1) Ver George W. Gershefski, “Building a Corporate FinancialModel”, HBR. Julio-Agosto 1961, p. 61.

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embargo, la serie completa de alternativas escapa aldominio puramente financiero y, por lo tanto, se tie-ne una buena razón para que todo el equipo de altagerencia efectúe regularmente, cuando menos, uninforme de esta situación de recursos.

Para la mayoría de gerentes, un informe de recursosfinancieros significa el lado activo del balance. Peroésta no es, definitivamente, la lista de recursos quequeremos, ya que se trata en gran parte, si no deltodo, de una particularización del poder adquisitivoque ha sido comprometido para un uso especializa-do en el pasado. Lo que necesitamos es un estimadodel poder adquisitivo disponible para compromisoen el futuro.

En este sentido, la afirmación que los sustantivos seinvierten activos se convierten en «pasivos» y pasivosse vuelven «activos» - no está lejos de la verdad. En-tre los activos convencionales incluso el efectivo pue-de ser muy difícil de obtener para satisfacer nuevasnecesidades porque está comprometido en las tran-sacciones corrientes, mientras que el rubro de pasi-vo «préstamos bancarios» puede tener una gran im-portancia potencial para las futuras necesidades. Demodo que necesitamos un documento diferente,orientado a la acción y relacionado con las incerti-dumbres del futuro.

Muchas compañías están acostumbradas a hacerproyecciones en términos de proformas de estadosde ganancias y balances que les indican cuál será susituación financiera al cabo de un año si los aconte-cimientos resultan tal como se han planeado. Estosestados son útiles desde el punto de vista de «mante-nimiento de records» pero no ayudan mucho a ense-ñar la forma de hacer el juego, particularmente si loshechos no resultan de acuerdo al plan.

En el anexo 1 se presenta un formato del documen-to destinado a ser la base para una estrategia demovilidad de fondos. En el lado izquierdo apareceuna lista de posibles recursos para cubrir un déficitde fondos. En la parte superior hay encabezamien-tos que diferencian los recursos en cuanto al tiemponecesario para poner los fondos en uso. Haré uncomentario sobre estas categorías y presentaré lue-go unas cifras para demostrar la forma en que unacompañía puede utilizar este formulario como basepara diseñar su estrategia.

RESERVAS DE LIBRE DISPOSICIONEstos son recursos que, con la posible excepción delefectivo o caja, no son evaluados en el balance con-vencional. Representan un estimado de los fondosdisponibles. Sea interna o externamente, que no han

sido comprometidos por el plan financiero para serutilizados en el futuro cercano. De modo que en estesentido, la definición de un recurso no es una cues-tión de propiedad sino, más bien, de disponibilidad.

Debe observarse también que como deben negociarsereservas externas, las cifras contienen un elementode inseguridad que es desconcertante para un con-tador convencional. Con todas sus incertidumbres,sin embargo, éstas son las cifras pertinentes para lafutura acción administrativa.

Las reservas de libre disposición se subdividen enreservas «instantáneas» y reservas «negociables». Lasreservas instantáneas consisten en saldos de caja li-bres, incluyendo por supuesto valores negociables y/o la parte no utilizada de una línea de crédito nego-ciada. Representan un recurso de movilidad muy es-pecial ya que están disponibles de inmediato conplena seguridad y por lo general, no tienen restric-ciones en cuanto a uso.

La reserva instantánea es, en un sentido muy real,un equivalente de tiempo; compra el tiempo necesa-rio para activar otros recursos. Un saldo de caja librepuede traducirse en la capacidad para afrontar undéficit de fondos de determinada magnitud por unperiodo determinado de días o semanas. Aquí, el «oroes tiempo» - la contraparte de la búsqueda de infor-mación que describí anteriormente, la cual, si lograproporcionar el tiempo de respiro para poder solu-cionar una necesidad imprevista, se vuelve un susti-tuto de una reserva instantánea. En otras palabras,«el tiempo es oro».

El tamaño de la reserva instantánea es cuestión deevaluar la probable magnitud del déficit de caja im-previsto y el tiempo necesario para poder recurrir aotras reservas a fin de cubrir el déficit.

El tiempo que toma negociar un préstamo a plazospuede ser cuestión de unas semanas o quizás me-nos. Una reserva instantánea de $1,000,000 permitea una compañía soportar un déficit diario máximode $50,000 por veinte días sin recurrir a otras alter-nativas. Este es un punto de referencia cuya idonei-dad puede evaluarse en términos de la necesidadimprevista. Si los fondos deben encontrarse en fuen-tes internas, el tiempo requerido puede ser mayor yla protección que podrá comprarse con $1,000,000será mayor.

La categoría de reservas negociables cubre la gamade formas de contratos, desde préstamos bancariosa corto plazo hasta nuevas emisiones de títulos mo-biliarios, mediante los cuales una compañía obtieneel uso de fondos externos. Todos implican el consen-

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timiento de una segunda parte interesada y, en con-secuencia, están sujetos a grados de inseguridad va-riables.

Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, queel planeamiento corporativo de imprevistos obtengael beneficio de los estimados más recientes y autori-zados en cuanto a los fondos que podrían esperarsede estas fuentes. En este sentido, puede ser necesa-rio ser más específico en la identificación de los im-previstos materia del estimado, dado que algunasreservas negociaciones dependen en parte, por lomenos, del propósito para el cual se destinan losfondos.

Será aparente que la cantidad potencialmente dis-ponible de algunas de estas fuentes, también depen-de de si se han empleado otras fuentes anteriormen-te la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendrárespercusión sobre la deuda pendiente a corto pla-zo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar encuenta esta interdependencia.

El producto de nuevas emisiones de títulos mobilia-rios comunes es quizás la más incierta entre todaslas reservas negociables. Los dos extremos de cero einfinito podrían sugerirse por consideraciones desti-nadas a mantener el control de la compañía, por unlado, y contar con una visión optimista del mercadode valores, por el otro.

Bajo condiciones de mercado razonablemente favo-rables, sin embargo, la compañía puede emitir unacierta cantidad de capital social y debe dirigir susesfuerzos a determinar las limitaciones en las consi-deraciones anticipadas de las tendencias en las ga-nancias por acción, la capacidad de absorción delmercado, el control de la compañía, etc.

REDUCCION DE EGRESOS

La segunda categoría general de los recursos demovilidad se refiere a los esfuerzos para revisar loscompromisos existentes de desembolso de fondosdurante el periodo de planeamiento. Cuando se pre-senta una necesidad imprevista, puede ser convenien-te sustituirla por uno o más de los egresos planea-dos en el presupuesto existente, en vez de compro-meter reservas de libre disposición.

Mucho depende de la naturaleza y urgencia de lanecesidad, del estado de las reservas de la compañíay de las circunstancias prevalecientes. En cualquiercaso, la sustitución, si es de importancia, implicaránaturalmente algún tipo de negociación interna conlos miembros del grupo administrativo cuyos planesde desembolso van a ser recortados.

Esta categoría puede subdividirse en tres clases degastos: aquellos relacionados con el volumen de ope-raciones, tales como mano de obra directa; aquellosque son funciones de la escala general de operacio-nes, tales como publicidad o investigación y desarro-llo; y aquellos que yo llamo «relacionados con el va-lor», los cuales son gastos no directamente relacio-nados con el producto o servicio de la compañía sinoque se efectúan para mejorar la riqueza de los accio-nistas (por ejemplo, dividendos).

Entre estas tres clases de gastos, los relacionadoscon la escala de operaciones son los que normal-mente proporcionan el mayor recurso potencial demovilidad dado que sus horizontes de gastos gene-ralmente tienen alguna flexibilidad. Las otras dos cla-ses de gastos pueden estar disponibles bajo ciertascircunstancias. Los gastos relacionados con el volu-men pueden reducirse con mayor efecto cuando lanecesidad imprevista coincide con un periodo dedeclinación en las ventas.

Algunos miembros de la gerencia pueden objetar laidea de reducciones en el presupuesto como elemen-to para estrategia de movilidad financiera. Puedeaducir que, una vez formulado, un plan debe llevarsea cabo, y es función de las reservas financieras prote-ger al presupuesto del choque de la necesidad im-prevista. Lo más probable es que este argumentosea presentado por aquellos ejecutivos cuyos presu-puestos son los más vulnerables.

Es un hecho de la vida corporativa, sin embargo, queen la mayoría de las empresas, la reasignación deegresos planeados es parte común y necesaria de larespuesta a necesidades imprevistas. Y por buenasrazones:

• La aparición de nuevas e inesperadas exigenciasde fondos y debe cambiar las prioridades, ya quecualquier nueva información hace variar nuestravisión del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo,nuevos gastos para comercialización y desarro-llo de productos impuestos por la acción de lacompetencia pueden reducir la rentabilidad deciertos productos que anteriormente tenían unrendimiento satisfactorio.

• Defender el saldo de las reservas financieras pue-de ser más importante que defender el presu-puesto.

A estas alturas de la crisis, el comportamiento delnegocio no es siempre muy racional. Las reservasinternas y externas pueden llegar a niveles peligro-sos mientras que los gastos usuales se producen sincontrol (¿Sucede esto porque es más fácil negociar

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con una fuente externa como por ejemplo un banco,que con el propio grupo administrativo?) Así:

Una compañía conocida emergió luego de la Segun-da Guerra Mundial con una posición de caja y unaestructura financiera muy sólidas, pero con una si-tuación competitiva muy débil. En lugar de recurrir auna revisión y reasignación general de los flujos defondos en su negocio tradicional, la compañía con-sumió todo su excedente de caja y poder adquisitivoen un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otrasindustrias mediante la adquisición. Lamentablemente,esto sólo sirvió para postergar la llegada del día enque, debido a una escasez de fondos y por el deterio-ro de las utilidades, la compañía tuvo que instituirdrásticas revisiones de sus presupuestos de capital yde operaciones.

Las llamadas reservas «inactivas» son vulnerablescuando no deberían serlo, y la reserva instantáneaes particularmente visible y vulnerable. Es naturale-za de una reserva justificable ser inactiva en el senti-do en que lo son las reservas militares. El papel de lareserva instantánea es brindar protección contra lanecesidad completamente inesperada y urgente. Todonegocio necesita algo de esta capacidad - que permi-ta un periodo de gracia para activar otras fuentes,incluyendo revisión de presupuestos - la reservainstantánea no debe tocarse.

De modo que si las revisiones de presupuesto hande desempeñar algún papel en el planeamiento deimprevistos, el ejecutivo financiero debe hacer unestimado por adelantado de los fondos que puedenobtenerse. Evidentemente, es un asunto delicado yque requiere aplicación de mucho criterio. Las canti-dades disponibles dependen fuertemente de circuns-tancias entre las cuales tenemos cuán reciente hasido la última ronda de reajustes.

Teniendo imprevistos específicos en mente, sin em-bargo, se puede hacer deducciones. Por ejemplo, todogerente conoce los puntos débiles en el presupuestode capital. Puede hacer deducciones en cuanto altamaño que puede tener el horizonte de desembol-sos antes que empiece a perjudicar las ventas, la ca-lidad, los programas de entregas y, en menor grado,el estado de ánimo de patrones y empleados.

El ejercicio mental que implica este análisis es muyútil si se realiza con el espíritu de investigación ade-cuado; y un examen tranquilo antes de que se pre-sente una emergencia es mejor que una reacciónapresurada posteriormente bajo condiciones de pre-sión.

LIQUIDACION DE ACTIVOS

La última categoría principal de gastos es la liquida-ción de activos que producen ganancias no financie-ras (no la liquidación de valores negociables, que seclasifican con el efectivo como reserva instantánea).

Existe, creo yo, una buena razón para poner en dudala liquidación de activos como parte del planeamientoy acción contra eventualidades. La decisión de elimi-nar una parte del negocio debe basarse en conside-raciones a largo plazo del uso alternativo de los re-cursos. Asimismo, los fondos que quedan disponi-bles por la liquidación de estos activos son, por logeneral, muy inciertos en lo que se refiere a monto ymomento de disponibilidad.

Por otro lado, existe la tendencia común de protegerla decisión siempre que la inversión esté contribu-yendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con laposibilidad que la nueva información y las necesida-des inesperadas puedan alterar las prioridades bási-cas, la liquidación de activos debe retenerse comorecurso potencial de movilidad aun cuando rara vezse utilice.

El inventario de recursos debe identificar aquellosactivos de ganancias no financieras que son separa-bles de la actividad principal, sin perjuicio de su ca-pacidad de ganancia, y que tienen el menor poten-cial de ganancias entre todas las inversiones corpo-rativas. En cualquier caso, sería necesario hacer unestimado de su valor de liquidación para evaluar elrendimiento sobre la inversión en base al cual sejuzga su conveniencia como inversión.

EJEMPLO DE UN INVENTARIO DE RECURSOS

En el Anexo II, al lado izquierdo, se presenta un ejem-plo de lo que sería un inventario de recursos paranecesidades imprevistas. Se trata del inventario hi-potético de la Compañía Majestic, al 30 de setiem-bre de 1969, cubriendo un año. Bajo el plan finan-ciero formal, se espera que el egreso bruto de fondossea de $6’250,000 para el año, y los ingresos brutosserán algo menores, teniéndose un déficit de flujo defondos de $350,000. La compañía tiene planeadocubrir este déficit mediante el uso de una línea decrédito negociada.

El inventario indica que la Compañía Majestic, en elmomento, no tiene una reserva de fondos libre y nin-guna capacidad crediticia a largo plazo. Existe algu-na capacidad de crédito negociada y por la aprecia-ción de la gerencia en el sentido de que bajo el am-paro de una garantía podrían conseguirse préstamosbancarios por otros $300,000. La Compañía Majestic

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Gestión Financiera

está reduciendo gradualmente sus accionespreferenciales y no tiene intenciones de utilizar estetipo de acciones en el futuro. Bajo condiciones demercado favorables y para ciertas necesidades, estápreparada para reunir hasta $300,000 mediante unaemisión de acciones comunes.

Una revisión de los egresos de fondos planeados in-dica que una modesta reducción en el programa deproducción podría ahorrar $74,000 en los desem-bolsos planeados sin sacrificar el volumen de ventasesperado. Cualquier reducción mayor dependería deuna declinación en el volumen de ventas por debajodel nivel pronosticado.

Las reducciones en gastos de comercialización y engastos administrativos generales son posibles debi-do a la inherente flexibilidad de los gastos que noestán estrechamente relacionados con el volumende ventas y por el hecho que varios años de creci-miento en los gastos han producido una «capa degrasa» que es fácil de derretir bajo presión financie-ra.

La cifra más bien grande que se atribuye a los des-embolsos de capital refleja el hecho de que se tratade un año en que los desembolsos han sidodesacostumbradamente elevados. Siempre y cuandoestos desembolsos plenados no se hayan traducidoen contratos de construcción o pedidos de compraen el momento en que se presenta la emergencia, laCompañía Majestic puede reducir el presupuesto porun máximo de $100,000 y seguir protegiendo losgastos «esenciales».

Finalmente, la compañía es demasiado pequeña parapermitir la separación y liquidación de cualquier partedel negocio sin desintegrar la totalidad del sistema.Sin embargo, la compañía tiene unos terrenos reser-vados para expansión de planta, lo cual podría signi-ficar $50,000.

Estos recursos totalizan $1’378,000. Considerandoque los mismos componentes de esta situación derecursos dependen en gran medida de las circuns-tancias, necesidades y posición crediticia, la cifrapuede no ser tan grande como parece. Evidentemen-te, éste es un razonamiento que debe hacerse al ni-vel superior de la organización; donde radica la res-ponsabilidad por un flujo de fondos no adecuado.

SITUACION PRO-FORMA

En el lado derecho del Anexo II se profundiza unpoco más en el análisis, desarrollando una proformade la situación de recursos para el final del periodode planeamiento de un año. Se indican los efectos

del plan financiero y de los acontecimientos tal comose espera que ocurran. El cambio más importante esla desaparición de la línea de crédito de $350,000que Majestic planea utilizar este año.Aunque la situación total de recursos no cambiarámayormente, el anticipado consumo de las reservasinstantáneas de la compañía debe ser una señal paratomar medidas ahora (no luego). La activación detodos los demás recursos demorará un poco; y enbase al principio que toda compañía debe tener al-guna reserva instantánea para protegerse de unanecesidad completamente inesperada, la gerenciadebe empezar inmediatamente a convertir las reser-vas negociadas o reasignar los flujos presupuestadospara restaurar la reserva instantánea mínima.Este ejemplo ilustra un objetivo principal del análi-sis formal de la capacidad de movilidad de la compa-ñía. Es éste el de proporcionar la base para una revi-sión, a cargo de la alta gerencia, de la estrategia paraeventualidades, de las alternativas disponibles, delefecto de los planes de la compañía sobre la capaci-dad para absorber golpes financieros, y de la necesi-dad de acción antes que las presiones de las circuns-tancias dificulten o hagan costosas estas medidas.Esta revisión permite a las gerencias no financierasver con mayor claridad la naturaleza y extensión delos recursos que limitan su campo de acción y com-prender las interrelaciones entre las reservas finan-cieras y los flujos presupuestados.No todos los ejecutivos financieros respaldarán lanecesidad de comunicación con todo el grupo dealta gerencia. Algunos preferirán que el planeamientode eventualidades financieras sea un asunto exclusi-vo y un tanto secreto; poseen el instinto de una ardi-lla y guardan celosamente sus provisiones en previ-sión de un largo y frío invierno de necesidades. Lamayoría de ellos, sin embargo, considerará elplaneamiento de eventualidades como una respon-sabilidad de grupo, de la cual forma parte elplaneamiento de eventualidades financieras, y veránbeneficio en un documento que ayuda a las comuni-caciones y promueve un objetivo común.

ESTRATEGIA PARA LA RESPUESTA

Suponiendo que las clases de análisis que sugeríanteriormente han producido tanto un cuadro delimpacto financiero de las probables necesidadesimprevistas consideradas críticas para el negocio, yuna medida de los recursos disponibles para satisfa-cer esas necesidades, el asunto siguiente y final con-siste en desarrollar una estrategia que incorpore losacontecimientos inesperados y esperados en un soloplan corporativo general.

279


La estrategia señala la secuencia en que deben en-trar en acción los recursos de movilidad financiera amedida que surgen las necesidades imprevistas. Tam-bién toma en cuenta la conveniencia de estos recur-sos en el momento y al final del periodo deplaneamiento, tanto en lo que se refiere al montototal como a distribución entre recursos específicos.

SECUENCIA DE RESPUESTA

Con respecto a la secuencia de uso en momentos deun inesperado déficit en el flujo de fondos, la prácti-ca comercial parece seguir diferentes patrones.

Uno de los patrones observados puede ser descritocomo «la línea de la menor resistencia». Cuando sepresenta una necesidad imprevista, el ejecutivo fi-nanciero recurre al recurso que está más completa-mente bajo su control es el más pronosticable, y querepresenta el menor grado de variación al status quodel negocio. Si la necesidad es grande o persistente,recurre sucesivamente a otros recursos siguiendo lalínea de mayor dificultad de negociación o inseguri-dad.

Su objetivo de contener los choques financieros den-tro del sector financiero - es decir, dentro de la gamade recursos bajo su control conduce a cubrir el défi-cit - con excedentes de caja o préstamos bancarios acorto plazo, o con la reasignación de ciertos desem-bolsos financieros flexibles y relacionados con el va-lor. Esto podría parecer meritorio desde el punto devista de los gerentes de operaciones, y en algunoscasos podría ser la medida indicada y correcta.

Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto deconsumir todas las reservas de gran movilidad de lacompañía antes que los altos ejecutivos de la com-pañía se den cuenta de la situación. Posteriormentese ven ante la necesidad urgente de modificar lasprioridades en el presupuesto sin contar con el tiem-po adecuado para hacer consideraciones o decidiruna respuesta ordenada.

Dependiendo del tiempo disponible para solucionaruna necesidad imprevista, y de su probable duracióny magnitud, una mejor forma de hacerlo sería la quepuede llamarse «seguir la línea de la mayor resisten-cia» - empezando el proceso de activar los recursosque presentan el mayor tiempo de demora para sunegociación o la mayor inseguridad de pronta dispo-nibilidad. Esto se refiere tanto a negociación exter-na, por ejemplo préstamos a mediano o corto plazo,como a negociación interna de fondos, tales comoaquellos comprometidos en inventario o en el presu-puesto de capital.

Otra práctica comercial es la que podría llamarseenfoque del «recurso clave», que implica basar la es-trategia para eventualidades en una sola reserva prin-cipal, como la reserva de caja o la capacidad de en-deudamiento a corto plazo. Algunas compañías hanpodido sobrevivir a las necesidades imprevistas du-rante años siguiendo esta estrategia.

El defecto de este enfoque radica en el hecho que ladiversas formas que puede tomar una necesidadimprevista en su distribución con el tiempo, en suimpacto sobre la empresa, en su urgencia - exigenno solamente una, sino variedad de recursos demovilidad.

Hay aquí un paralelo con el antiguo proverbio finan-ciero que afirma que la duración de una fuente defondos debe ser igual a la duración del uso de losfondos en la compañía. También puede decirse quela oportunidad y urgencia de la necesidad debe irparalela con el tiempo requerido para activar la fuentede fondos y la seguridad de disponibilidad.

Las compañías que mantienen grandes reservas deefectivo como práctica regular son los ejemplos másobvios del enfoque del «recurso clave». Las compa-ñías que mantienen grandes reservas de capacidadcrediticia durante prolongados periodos tambiénemplean este método, aunque su presencia es me-nos aparente porque el balance no lo refleja muyfácilmente.

Ambos grupos pueden caer en el error de mantenerreservas instantáneas contra todos los imprevistosbajo la suposición que la cantidad de reserva debeser por el total de todos los imprevistos, aunque laprobabilidad que todos ocurran al mismo tiempo esmuy remota. En otras palabras, la misma suma defondos invertidos puede servir para más de una ne-cesidad imprevista.

La estrategia contraria a la de mantener una granreserva líquida es aquella donde todos los recursosdisponibles se emplean totalmente en algún uso es-pecializado, incluyendo capacidad de endeudamien-to a corto y largo plazo. En los últimos años esteenfoque ha sido el más utilizado, a medida que unageneración de administradores de empresas de men-talidad defensiva y opresiva está dando paso a unanueva generación de hombres agresivos, acostum-brados a una tendencia más consistente por mante-ner los recursos completamente empleados paramaximizar el rendimiento sobre la inversión.

Con este cambio de actitud es mayor el énfasis sobre

280

Gestión Financiera

el pronóstico como sustituto de las reservas de de-fensa de los fondos inactivos. La «nueva apariencia»en las finanzas cooperativas se aprecia en el balanceque muestra un elevado palanqueo y saldos de cajacasi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro laten-te de exponer rápidamente las operaciones a todo elefecto de cualquier déficit imprevistos en el flujo defondos, dado que los únicos caminos abiertos paracubrir un déficit son un cambio en las prioridadespresupuestadas o la liquidación de los activos deganancias existentes. La movilidad financiera se con-vierte en sinónimo de movilidad organizacional.

Variedad de Recursos: Todas las estrategias que hedescrito tienen, en mi opinión, imperfecciones inhe-rentes en su lógica y defectos en la práctica. Ideal-mente, una estrategia adecuada para tratar con im-previstos se basaría en la disponibilidad de una seriede recursos de movilidad, aunque no necesariamen-te toda la gama completa que se presenta en el AnexoI. La variedad de recursos significa una variedad enla rapidez y seguridad con que estos recursos pue-den dirigirse hacia nuevos usos.

La flexibilidad financiera depende sólo en parte delas reservas «inactivas»; la estrategia incluye la direc-ción potencial de otros recursos en diversos gradosde uso especializado (y rentable). El plan comprendepautas referentes a la secuencia en que se pondránen juego estos recursos.

Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecenen el Anexo I como sigue:

Recursos ActivosLiquidación de activos de ganancias,reducción de egresos planeados.Recursos PasivosReservas negociablesreservas instantáneas.

Los recursos activos se emplean en actividadesque generan utilidades, mientras que los recur-sos pasivos son inactivos. Desde el punto de vis-ta de minimizar el trastorno de los planes corpo-rativos y la capacidad de ganancias, se podríasuponer que sería una buena estrategia la detratar de contener los efectos de la necesidadcon el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sinembargo, que las reservas pasivas deben ser elmínimo necesario para el planteamiento de even-tualidades, y las reservas instantáneas, en parti-cular, deben ser el mínimo esencial para necesi-dades urgentes que exigen acción inmediata.

En este caso, no es acertado utilizar la reserva ins-tantánea cuando la naturaleza de la necesidad no

exige una respuesta instantánea. Como la estrategiapara movilidad financiera está dirigida a una «carte-ra» de riesgos - a una variedad de necesidades im-previstas con diversos grados de urgencia y tiempopara darles solución - debe basarse en una carterade recursos que coincida (aproximadamente) con lacartera de necesidades en la seguridad de disponibi-lidad y en el tiempo requerido para activarlos.

El objetivo estratégico es equiparar en la forma másestrecha posible cualquier déficit de caja imprevistocon el recurso más comparable en seguridad y tiem-po. Por ejemplo:

• Supongamos que se recibe información que losestimados sobre una planta en construcción es-tán equivocados y que los desembolsos de fon-dos requeridos para dentro de cuatro meses se-rán 10% mayores que lo esperado. El ejecutivofinanciero debe empezar inmediatamente a po-ner en acción el recurso menos líquido que pue-de activarse en un periodo de cuatro meses.

Si, a medida que se acerca la fecha, el recurso estárespondiendo en forma más lenta que lo esperado yno va a producir los fondos necesarios, o si el erroren el costo de construcción demuestra ser 15% enlugar de 10% se emplearán los recursos que requie-ren menos tiempo para activación y que son los másseguros. Si hay posibilidad de elegir entre recursospara equiparar la necesidad, se utilizaría el que oca-sione el menor trastorno a los planes y capacidad deganancias de la compañía.

Reconozco que este enfoque tiene problemas. Mu-cho depende de poder de negociación que tenga elejecutivo financiero, tanto para negociación internacomo externa. Esto, a su vez, depende de la visibili-dad de la nueva necesidad, así como de la aparentefuerza económica de compañía en esos momentos.

Con respecto a la fuerza económica, el mayor énfa-sis en los futuros flujos de fondos y en el análisis yplaneamiento de la alta gerencia deben promover laaceptación de la estrategia propuesta. Lamentable-mente en muchas compañías la atención de la ge-rencia está - concentrada en las ventas y utilidadesque se necesita un historial de declinación en lasventas y utilidades para persuadir a los niveles supe-riores a aceptar los ajustes presupuestarios comoparte de la administración del flujo de caja. Mientrastanto, las demoras para dar solución al problemainevitablemente van consumiendo las reservas cla-ves.

Una estrategia que sugiere la naturaleza y secuenciade los recursos que se van a utilizar debe también

281


ocuparse de su restauración luego de haber sido uti-lizados. Si ha sido necesario consumir las reservasinstantáneas de las compañías, luego de soluciona-da la necesidad se deben tomar inmediatamente lasmedidas indicadas para restaurar el saldo de caja oreembolsar el préstamo de otros recursos.

Si la respuesta fue una reducción del presupuestoen desembolsos de capital, publicidad o mantenimien-to, la reducción debe normalizarse lo antes posible -a menos que la crisis resulte ser una oportunidadpara eliminar desembolsos improductivos o innece-sarios.

Una compañía que frecuentemente afronta conside-rables variaciones en la demanda, con poco o nin-gún aviso, sigue la práctica regular de reabastecer sudisminuida reserva de caja con préstamo a corto pla-zo, restaurando luego su capacidad crediticia a cortoplazo con un préstamo a mediano plazo. Luego, se-gún lo permita el tiempo, restablece su capacidadcrediticia a mediano plazo mediante una reasignaciónde los flujos internos.

En todas estas medidas, el objetivo es obtener unequilibrio en los recursos de movilidad. Un inventa-rio formal de los recursos servirá para poner el asun-to del equilibrio bajo la atención de la alta gerencia.

CALIDAD DE LAS RESERVAS

Esto nos lleva a preguntas difíciles acerca del tama-ño de los diversos recursos de movilidad: ¿de quétamaño deben ser la reserva instantánea y la reservade deuda negociable?. La decisión no puede ser nuncacompletamente objetiva, ya que estamos tratando conapreciaciones en cuanto al riesgo de quedarnos sinefectivo, y esto depende en parte de las actitudeshacia la aceptación de riesgos. Hay, sin embargo, unenfoque racional así como uno instintivo de la deci-sión.

Mencioné anteriormente que, a no ser por la insegu-ridad, todos los recursos disponibles serían inverti-dos totalmente. Algunos recursos se mantienen enreserva porque la compañía puede verse ante nue-vas circunstancias en forma tan repentina que nodisponga del tiempo suficiente para reajustar losdesembolsos planeados y la inversión existente y pararestaurar el equilibrio. De modo que el tamaño de lareserva debe evaluarse en términos de la magnitudde la necesidad imprevista y al tiempo necesario paraintegrar la nueva inversión (necesidad) con las inver-siones existentes.

Regresemos al caso de la pérdida de un cliente im-portante. Supongamos que hay una clara posibili-

dad de perder el 25% del volumen de ventas de unmomento a otro. El efecto práctico de esto sería quedurante un tiempo la compañía tendrá exceso deinversión en inventario y sus desembolsos por gas-tos generales no estarán en línea con el nuevo volu-men de ventas reducido. Dependiendo de la situa-ción, esto podría significar un egreso neto de caja aoperaciones en lugar de un ingreso neto por estemismo concepto, mientras que se van efectuandoreducciones en el personal de trabajo, inventario, etc.,o hasta que se encuentren nuevos ingresos de ven-tas para reemplazar a los que se han perdido. Evi-dentemente, se necesitan cambios en los egresospresupuestados, pero eso toma tiempo, incluso tra-tándose de un caso de quiebra.

Para esta necesidad imprevista, una reserva de capa-cidad de endeudamiento a corto plazo parece indi-cada, y la cantidad requerida se relaciona directa-mente, por supuesto, con la magnitud de la necesi-dad y el tiempo necesario para adaptación al nuevonivel de ingresos y egresos. El ajuste no estaría com-pleto, sin embargo, hasta no haber cancelado el prés-tamo y restaurado la reserva de capacidad de endeu-damiento a un nivel adecuado para nuevas necesi-dades imprevistas.

Si esta línea de razonamiento es correcta, se deduceque no hay fórmula simple para determinar el tama-ño de las reservas de caja y deuda. La cantidad esdiferente para cada compañía en un momento dado,evaluada en términos de las eventualidades específi-cas que considera importantes. El monto variará con-forme cambien las necesidades imprevistas. Se trata,en parte, de una función de los otros recursos demovilidad a disposición de la gerencia y de la rapi-dez con que la gerencia pueda efectuar los ajustesrequeridos.

Al rechazar las reglas empíricas para determinar lossaldos de caja - área de la administración financieradonde las reglas empíricas tienen una larga y presti-giada tradición - reconozco que los saldos de cajasirven a varios fines, siendo la necesidad imprevistatan sólo uno de ellos. Algunas reglas empíricas, comoaquellas que relacionan el nivel de caja con el nivelde ventas, reconocen debidamente una conexión conel volumen de transacciones. También tienen la im-portante virtud de ser simples y objetivas, y por esarazón son más fáciles de defender que una cifra quese obtiene de un complicado análisis.

Pero los saldos de caja que son parte delplaneamiento de eventualidades deben estar relacio-nados con los otros recursos de movilidad y con lasnecesidades específicas para las cuales se mantie-

282

Gestión Financiera

nen estas reservas, y la decisión no puede dejarse alantojo de una pauta o lineamiento sin base razona-ble.

Si falta flexibilidad: Las reservas de una compañíadeben ser lo suficientemente grandes para que loscambios en los flujos presupuestados requeridos porla nueva información puedan llevarse a cabo sin pro-ducir un efecto negativo para la organización. Si de-bido a pasadas corrientes de economía queda muypoca flexibilidad en los flujos presupuestados, en-tonces las reservas de libre disposición deben teneruna mayor capacidad de movilidad y, por lo tanto,deben ser más grandes.

Habrá circunstancias, sin embargo, donde con todoslos recursos de movilidad empleados, la capacidadtotal para dar respuesta a la necesidad imprevista essumamente baja. Entonces, la compañía afronta dosdifíciles alternativas: (a) aceptar la exposición a ries-gos imprevistos, con su amenaza para la continui-dad del negocio, o (b) tomar medidas para liquidaralgún segmento de los activos del negocio a fin decontar con la movilidad necesaria. Esta puede ser laclase de presión que se necesite para iniciar accióncontra el exceso de inventario, una línea de produc-tos marginal o una sección débil.

Recuerdo el caso de una compañía que por primeravez emprendió una revisión amplia de su movilidadfinanciera. Cuando el directorio recibió un informeque hacía resaltar la casi total ausencia de los recur-sos que he estado discutiendo, se terminó con unlargo debate sobre si debía venderse una importantedivisión y terminar con aquella línea de productos.Al cabo de tres meses se había vendido la división.

Los problemas implicados no eran solamente del tipofinanciero; pero la consideración decisiva fue la faltade capacidad de la compañía para reasignar los re-cursos financieros en apoyo de los sectores de creci-miento del negocio y al mismo tiempo para hacerfrente a las oportunidades o adversidades que sepresentaran. La medida provocó un cambio radicalen la estructura financiera de la compañía y permi-tió tener la capacidad para solucionar necesidadesimprevistas, capacidad de la cual hizo buen uso enaños posteriores.

Conclusión

La inseguridad ha sido siempre una parte de la ex-periencia comercial no obstante, las actuales técni-cas de planeamiento y la filosofía de administraciónpor objetivos parecen notablemente insensibles alcambio imprevisto. Podemos estar ingresando a unperiodo donde las incertidumbres comerciales au-

mentarán a medida que el país trata de reajustar suscompromisos en el exterior y atacar de reajustar suscompromisos en el exterior y atacar sus principalesproblemas internos de tipo social y económico. Deser así, la necesidad de un planeamiento formal parahacer frente a un inesperado déficit en los flujos defondos asume mayor importancia en estos momen-tos.

En este artículo he sugerido tres pasos en una estra-tegia para tratar con emergencias financieras alrede-dor de las cuales se puede desarrollar un nuevo en-foque del problema.

El primero tiene que ver con el sistema de informa-ción de la compañía y la forma en que procesa losdatos acerca del probable curso de los acontecimien-tos en el futuro. La gerencia debe revisar en detallecualquier eventualidad que le preocupe a fin de po-der comprender por anticipado sus implicaciones fi-nancieras y permitir una más pronta identificación ymás rápida y segura solución. Esto requiere una ca-pacidad analítica mayor que los procedimientos depronósticos normales. Un modelo de computacióndel flujo de caja tiene la capacidad ideal para ofrecereste tipo de flexibilidad analítica. Si los recursos deuna compañía no permite este tipo de inversión, unanálisis en papel y lápiz de una limitada variedad desuposiciones acerca de la necesidad imprevista pue-den servir para el propósito de identificar, por antici-pado, sus probables consecuencias financieras y sunaturaleza, magnitud y oportunidad.

El segundo paso es un enfoque secuencial delplaneamiento de eventualidades es la preparaciónde un inventario de los recursos de movilidad finan-ciera. A diferencia de la lista convencional de activosen un balance, estos son la gama completa de alter-nativas a las que puede recurrir un negocio para so-lucionar un déficit imprevisto en el flujo de fondos.Los recursos incluirán reservas instantáneas y nego-ciables, una resignación de los activos de gananciase inactivos. Un esfuerzo serio por hacer el inventariorevelará casos de exceso o falta de protección asícomo vacíos en la gama de alternativas y demasiadadependencia en un solo recurso.

El tercer paso - y el más difícil - es la formulación deuna estrategia para tratar con lo desconocido. Estorequiere algunas apreciaciones acerca del tamaño ydistribución de los recursos y particularmente acer-ca de la secuencia en que se emplearán conforme sepresenten las necesidades imprevistas. Lógicamente,esta estrategia debe adaptarse a los imprevistos y alas circunstancias dentro de la compañía.

283


Una buena estrategia abarcará toda la gama de re-cursos y reconocerá que las necesidades imprevistascon diferentes márgenes de tiempo y diferentes gra-dos de urgencia requieren diferentes recursos queequiparen a la necesidad en velocidad y seguridadde disponibilidad. Una buena estrategia se esforzará

por minimizar la asignación de recursos a un papelpasivo (que no produce utilidades) proporcionandoal mismo tiempo una capacidad para rápida respuestacuando la necesidad es repentina y urgente o cuan-do es esencial comprar tiempo para permitir unareasignación básica de los recursos.

ANEXO I

FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDADFINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO

DISPONIBLE PARA USO EN:

RECURSOS UN TRIMESTRE UN AÑO TRES AÑOS

I. Reservas de libre disposición

Reservas instantáneas

Excedente de caja $

Línea de crédito no utilizada $

Reservas Negociables

Préstamos bancarios adicionales

Sin garantía $

Con garantía $

Deuda adicional a largo plazo $

Emisión de nuevos valores $

II. Reducción de egresos planeados

Relacionados con el volumen

Cambio en el programa de producción $

Relacionados con la escala

Programa de comercialización $

Presupuesto de investigación y desarrollo $

Gastos generales administrativos $

Desembolso de capital $

Relacionados con el valor

Pagos de dividendos $

III. Liquidación de activos

Cierre $

Ventas de divisiones $

$ $

$ $

Total de recursos $

284

Gestión Financiera

Recursos Monetarios

Son aquellos recursos que provienen de las institu-ciones financieras como: La banca comercial, el Ban-co Central de Reserva, los bancos de fomento y labolsa de valores los cuales sirven para crear, costeary adelantar fondos a través del acto de financiación;el cual consiste en la obtención de recursos reales yfinancieros para la ejecución de proyectos. Es unmedio a través de la cual el proyecto pone en accióny operación la capacidad instalada de planta con elacto de financiar.

La financiación se ocupa de la búsqueda de capitala través de los diferentes mecanismos de obtenciónde recursos financieros y de la especificación de losdiferentes flujos de origen y uso de fondos para elperiodo de tiempo estipulado.

Los recursos financieros del proyecto pueden sermonetarios, emisión de acciones, bonos y créditosbancarios; también pueden ser investigaciones, ser-vicios y estudios afines. Asimismo, por su proceden-cia pueden ser de origen interno (moneda nacional)y de origen externo (moneda extranjera). Tambiénpueden ser de fuente interna o fuente externa, de-

FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Autor : ANDRADE, SimónObra : Proyectos de Inversión. 1era. ed. Editorial Lucero R. Ltda. 1995

RESUMEN

El acto de financiación consiste en la obtención de recursos financieros para la ejecución deproyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisión de acciones, bonos, créditos bancarios, asícomo investigaciones, servicios y estudios afines.

Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros procedende la misma organización o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son capta-dos de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursosprovenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinadoscomo fondos de aportes de capital y préstamos diversos. En los diferentes países, las maneras deacceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menorgrado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.

pendiendo del origen de los recursos financieros delproyecto.

En la fase de ejecución, los recursos financieros sonrequeridos para inversión fija; mientras que en la fasede operación se requieren para capital de trabajo.En ambas fases, parte de los recursos financieros sepueden utilizar para el pago de servicios e inversiónen intangibles como: investigaciones, patentes, orga-nización, supervisión y estudios afines.

El estudio de financiamiento se inicia con la elabo-ración del plan de financiación y dentro de ello seprograma el requerimiento de recursos reales y fi-nancieros para la fase del estudio definitivo, ejecu-ción y operación del proyecto; para cuyo fin, se debetener en cuenta la fecha de adquisición del capital,el monto global por rubro de inversión y el calenda-rio o cronograma de inversiones.

Los recursos financieros son medios de pago con-vencionalmente utilizados como expresión simbóli-ca del valor de los recursos físicos o reales obtenidospor el proyecto. Entre los medios de pago más usua-les y abundantes tenemos al dinero, cheques, paga-rés, letras bancarias, órdenes de pago, títulos y valo-res al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-

LECTURA Nº 9:

285


peciales de giro (DEG) y los compromisos de pagoverbal o escrita.

Fuentes de Financiamiento

FUENTE INTERNA

El financiamiento del proyecto es de fuente interna,cuando los recursos financieros provienen de lasoperaciones de la empresa filial, los cuales son desti-nados como reservas para utilidades no distribuidas,reserva para amortizaciones y reservas afines.

a. Reservas para utilidades no distribuidas

Son reservas de capital que se acumulan y reser-van para el fondo de amortización de contingen-cias y ampliación de planta.

b. Reservas para amortizaciones

Son recursos deducibles con propiedad de laspartidas del activo, con las cuales están plena-mente relacionados. Está compuesto por reser-va para agotamiento de recursos y amortizaciónde cargas diferidas.

c. Reservas afines

Son reservas del pasivo, registrados y compues-tos por recursos para reserva de incentivos, be-neficios de retiro de los trabajadores y reposi-ción de productos.

Reservas, son recursos financieros que presentan lasutilidades no distribuidas o retenidas para fines yaestablecidos, son conservados como capital de tra-bajo para beneficio de los tenedores de bonos. Porejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones unavez cancelada la deuda del edificio, equipo o maqui-naria y construcciones es transferida a la cuenta deutilidades no distribuidas.

El financiamiento basado en fuente interna, sólo esposible en caso de existir filiales o empresas en fun-cionamiento, siendo el ejecutor del proyecto dueñoo accionista de la misma.

Se considera como fuente interna, cuando los recur-sos financieros provienen del ente ejecutor o accio-nistas del proyecto y son reinvertidos en nuevos pro-yectos, siendo el origen de estos fondos las utilida-des no distribuidas o retenidas para estos fines.

Las ventajas que se obtienen cuando los recursosfinancieros provienen de fuente interna son:

Se mantiene la flexibilidad financieraNo existen problemas en los pagos tanto de inte-reses como amortizaciones de préstamo.

Las desventajas que se obtienen con los recursosque provienen de fuente interna son:

No es posible aprovechar las posibilidad de ob-tener préstamos a intereses convenientes.No se aprovecha ciertas ventajas impositivas exis-tentes.

FUENTE EXTERNA

Se dice que los recursos del proyecto provienen defuente externa , cuando el origen de los recursos fi-nancieros son captados de las actividades u opera-ciones generados por unidades ajenas al proyecto,los cuales son utilizados dentro del proyecto comofondos de dos clases: aportes de capital y préstamosdiversos.

a. Aportes de Capital

Es la suma algebraíca de los recursos reales yfinancieros que son contribuidos en forma deacciones preferentes por un grupo de personasnaturales o jurídicas a favor del proyecto; porcuyos aportes, tiene derecho a una parte propor-cional de la propiedad, de acuerdo al porcentajede aportaciones; así como de los excedentes eco-nómicos que son generados por el proyecto y dela gestión financiera y patrimonial del mismo. Esobvio que cada accionista tendrá derecho a vozy voto en el directorio de acuerdo al porcentajede aportes efectuados para el funcionamiento delproyecto, título que acredita a la persona naturalo jurídica y representa el valor de cualquiera delas partes del proyecto.Se conoce como acciones a un conjunto de va-lores por las que se componen el capital de unacompañía. Son títulos que acreditan a la perso-na natural o jurídica y les representan el valor decualquiera de las partes de la compañía.A continuación tenemos la composiciónalgebraíca de las acciones representado mate-máticamente por la siguiente función:AK = Ka + Kb + .... + Kn

Donde:

Ak = Aporte de CapitalKa = Capital de accionista «a»Kb = Capital de accionista «b»Kn = Capital de «n» accionistas

b. Préstamos Diversos

De acuerdo a la política de las instituciones fi-nancieras los préstamos diversos para el estu-dio, implementación y operación de los proyec-

286

Gestión Financiera

tos son de largo plazo (1 a 10 años), medianoplazo (1 a 5 años) y de corto plazo o créditoscorrientes (1 a 2 años). Para los préstamos delargo y mediano plazo, se debe presentar un ex-pediente de solicitud de préstamo, para lo cualserá necesario conocer la política financiera delas instituciones financieras ya sea nacionales ointernacionales. A continuación a manera de re-ferencia señalamos el procedimiento definanciamiento de proyectos de inversión.

Financiamiento InternoPara financiar proyectos del sector público o priva-do con moneda nacional, el gobierno o empresa captalos recursos financieros de los ahorros de las unida-des familiares, los cuales son modificados por la po-lítica de cada gobernante. Entre los factores modifi-cables tenemos la tasa de aumento del ingreso dis-ponible, pero como el ahorro en los países en vías dedesarrollo es mínimo, se espera que ello aumente,sólo en el supuesto caso que la política de gobiernoopte por elevar el ingreso, lo cual será posible sóloen una economía sin inflación.

Uno de los factores para la acumulación de capitalcomo ahorro de las unidades familiares es la exis-tencia de pleno empleo, cuya población esté cubier-ta por mayor porcentaje de la población económica-mente activa «PEA», entonces cuanto mayores sea laPEA del país, mayor será el ahorro de las unidadesfamiliares. En los países en vías de desarrollo los fac-tores de ingreso percápita y población económica-mente activa son bajos, por tanto el ahorro es míni-mo o nada si la inflación es elevada.

Otro de los medios para captar financiamiento decapital es de los ahorros de las empresas, cuyas uti-lidades no distribuidas de los accionistas y parte dela renta del empresario permanecen como ahorrode la empresa, lo cual puede ser utilizado para elestudio, implementación y operación de nuevos pro-yectos.

En el sistema capitalista, el empresario privado rein-vierte el mayor porcentaje de sus beneficios en am-pliación de la capacidad instalada de su infraestruc-tura o en nuevos proyectos; mientras que en el siste-ma socialista, las utilidades o beneficios netos sonabsorvidos por el sistema tributario, que posterior-mente son reinvertidos por el estado en proyectosde interés social a través del presupuesto público.

En una economía de mercado, donde las empresasprivadas tienen leyes a su favor, el gobierno puedeeximir los beneficios empresariales de los impuestos

directos a manera de incentivar su producción y conmayor razón cuando está en la etapa inicial que pue-de conseguir gravar con diferentes tasas impositivasla renta neta repartida o no repartida.

También para el financiamiento interno se cuentacon el ahorro del sector público, que por lo generalse realiza a través de las inversiones públicas, finan-ciada con los ingresos públicos corrientes captadosde los impuestos directos y renta neta de las empre-sas públicas.

Es de nuestro conocimiento, que en los países envías de desarrollo los proyectos privados y socialestales como: la infraestructura de escuela, hospital,puente, carretera, represa, canales de irrigación, etc.,requieren en forma especial el ahorro del sector pú-blico como un elemento de gobierno. Por ser el aho-rro público fuente útil para el Estado, los gobernan-tes adaptan medidas en respaldo de las empresaspúblicas, cuidando los gastos corrientes y aumen-tando en lo posible los ingresos corrientes, para locual se dan medidas de control o evaluación del gas-to público; también se ponen en práctica nuevos sis-temas tributarios o política tributaria que se preocu-pe por la tasa de aumentos de las rentas fiscales conmayor rapidez, la cual se puede conseguir creandonuevos impuestos, incrementando las tasasimpositivas y tomando medidas precautorias contrala evasión fiscal.

Para acumular mayores recursos financieros y realespara el financiamiento interno, el gobierno debe pre-ocuparse por una administración eficiente, para locual debe tomar medidas en la producción, los pre-cios y la distribución.

Financiamiento ExternoTeniendo en cuenta que los países en vías de desa-rrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto aproyectos provenientes del plan de desarrollo, queson financiados con recursos financieros que provie-nen de fuentes externas, ya sea como préstamo oayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedi-mientos fijados por cada institución financiera. Paralograr financiamiento externo para diferentes activi-dades de los proyectos, cuya entidad sea el sectorpúblico o privado se debe actuar de acuerdo a lasdisposiciones legales de la institución financiera; sien-do necesario presentar además de la estructura fi-nanciera y jurídica del proyecto, otras referencias quesirvan como garantías adicionales; por lo tanto, elespecialista que realiza este tipo de proyectos debeponer a criterio de los promotores de solidez finan-

287


ciera de la empresa, para lo cual será necesario con-tar con la experiencia reconocida de los consultoresencargados para esta parte del estudio.

Para mayor seguridad, es recomendable incluir losnombres y cualidades de los dirigentes que van atener a su cargo la empresa, así como una lista deinstituciones bancarias que puedan proporcionarinformes sobre el proyecto como sus promotores res-ponsables.

Para financiar proyectos del sector público o privadocon moneda extranjera, los sectores respectivos pre-sentarán un expediente de solicitud de préstamo conlas siguientes características:

a. Introducción y Resumen

De ser breve y preciso para permitir a los funcio-narios y bancarios la captación de las caracterís-ticas principales del proyecto, así como las con-clusiones del estudio.

b. Informe General

Se presenta juntamente con la estructura finan-ciera y jurídica del proyecto o empresa propues-ta. Este debe contener algunas referencias quesirvan como garantías.

c. Requisitos del Proyecto

Para financiar proyectos del sector público o pri-vado con recursos externos, se debe cumplir condiversos requisitos técnicos del proyecto quepuede ser expresados en forma resumida comosigue:

1. Existencia del Mercado

El proyecto debe demostrar la existencia delmercado de influencia en las conclusionesdel estudio, incidiendo en la evolución de lademanda y oferta bajo diferentes relacionesy su respectivo cuadro de la serie histórica.Asimismo, debe señalar la estructura decompetencia y los sistemas de comercia-lización de los diferentes canales que hansido propuestos por el proyecto. En el apén-dice se presentarán los cuadros estadísti-cos que permita comprobar la validez de lamisma como: tendencia de las importacio-nes y exportaciones, ingresos y egresos, pre-cios de los productores locales, etc.

2. Los Costos de Inversión

Es recomendable que los costos de inver-sión del proyecto sea mostrado con detalle

de cuentas, registrándose la cuantía de lasinversiones a través de cronograma de in-versiones año por año, para que las institu-ciones financieras u organizaciones nacio-nales o extranjeras estudien muy atentamen-te los diferentes costos de inversión, estodebido a la experiencia de las institucionesprestamistas que a través de los años handemostrado que en la mayoría de los casosrealizan un cálculo demasiado optimista. Poresta razón, se recomienda que el expedien-te de costos sea mostrado con los detallesexigidos y si es necesario hacer un desglosede piezas cuando se trata de un equipo omaquinaria, a fin de detallar el precio realde compra, los costos de transporte, monta-je, tecnología, mano de obra, derechos lega-les y aranceles. En anexo, se debe expresarlos resultados de las licitaciones, los infor-mes de los asesores y las consultas de pro-yectos.Por último, se debe agregar el plano de plan-ta y el expediente respectivo, conjuntamen-te con la lista detallada del equipo requeri-do por el proyecto.

3. Costos de Operación

La presentación de este costo debendetallarse año por año, cuyas estimacionesdeben expresar la cuantía de insumos, pro-ductos intermedios, energía, transporte,mano de obra y sistema de almacenamien-to. En este caso, el trato se limita sólo a loscostos técnicos de producción, dejando otrosgastos para su tratamiento posterior. Enapéndice, se debe detallar y explicar los cál-culos de los siguientes rubros: costos unita-rios de energía, insumos, materias primas ydistribución de la mano de obra por catego-rías.

4. Presupuestos de Costos e Ingresos

Es indispensable la presentación de las cuen-tas estimadas de pérdidas y ganancias parael horizonte de planeamiento, incluir todoslos gastos y costos de distribución, interesesde los préstamos, depreciación, amortizaciónde cargos diferidos y los impuestos directose indirectos. Se debe mostrar la sumaalgebraíca de los ingresos del proyecto yotros ingresos esperados. Los detalles de loscálculos relativos de las cuentas referidas sepresentará en un anexo.

288

Gestión Financiera

5. Solidez Financiera

Para garantizar la solidez financiera del pro-yecto, se debe presentar el plan definanciamiento y estado de flujo de fondos,con la finalidad de captar responsablemen-te el manejo de los ingresos y los costos parael período establecido como horizonte deplaneamiento. El plan de financiamientodebe basarse en el pronóstico de los balan-ces y el estado de pérdidas y ganancias, conel único objeto de facilitar al funcionario elempleo del método de las razones en elanálisis de la estructura financiera propues-ta por el proyecto. En el anexo se incluiránlos cálculos detallados en referencia a lasutilidades no distribuidas, préstamos loca-les y emisión de acciones.

6. Organización y Administración

Se debe exponer en forma escrita lo refe-rente a ofertas de garantías para la institu-ción prestamista como: hipoteca sobre edi-ficios, locales y equipos sobre giros autori-zados por los bancos, se hará referencia so-bre los arreglos efectuados y las formalida-des cumplidas para realizar el proyecto conlas autoridades locales como: autorizacio-nes oficiales de funcionamiento, compra deterrenos, acuerdos con los consultores delexterior y las modalidades empleadas parala implementación.

Prestamos FinancierosConstituyen las diversas formas de préstamos adqui-ridos para el estudio, ejecución y operación del pro-yecto, siendo los más comunes los bonos y acción-bonos.

BONOS

Es un préstamo a plazo fijo, éste puede ser de unaño o más según el compromiso de ambas partes,donde el prestamista recibe intereses periódicos deacuerdo a la tasa establecida en función al valor delpréstamo. Es un documento emitido por una empre-sa registrada como una obligación, que una vez ad-quiridas por terceros le dan derecho a percibir uobtener intereses periódicos sobre el valor adquiri-do, que después de un plazo establecido, puede re-cuperar el valor total de los bonos con la devoluciónde los mismos. Por ejemplo, las empresas minerasde explotación de plata, plomo y zinc, como minasBuena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna,emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja-

dores. El tesoro público a través del Banco de laNación, emite y vende bonos para captar capital paralas inversiones públicas, por el cual el prestamistaobtiene intereses periódicos superior al interés obte-nido por un ahorro bancario.

ACCION-BONOS

Son valores de renta variable con plazo indefinidoque a diferencia de las acciones ordinarias no otorgaal prestamista o contribuyente derecho alguno en loreferente a gestión ni al patrimonio y menos a lapropiedad de la empresa; a pesar de existir la varia-bilidad de la renta generada y el plazo indefinidoque se diferencia de los bonos tradicionales. Los quela confieren calidad de préstamo, es la modalidad ycarácter de sus aplicaciones, ya que no otorga dere-cho alguno a la gestión ni a la propiedad de la em-presa, sino otorga derecho a una renta variable; porlo que se dice que una forma de préstamo «suigéneris» que han sido creadas para cumplir con losefectos de financiación de los proyectos, cuyo patri-monio es de «propiedad social», por lo que está am-parado por un decreto ley, tal como la define su ori-gen.

Plan de FinanciamientoConocido como presupuesto de financiación es uninstrumento de servicio a la deuda que contiene ungrupo de desembolsos cuyo cargo periódico efectua-dos por el prestatario están compuestos en dos par-tes como amortización e intereses. El período con-venido entre el prestamista y prestatario para el re-embolso del préstamo de las instituciones financie-ras dependerán de la magnitud del monto, horizon-te de planeamiento, entidad ejecutora, consultora ycapital del proyecto; siendo éstos presentados en loscuadros de presupuesto de financiación con sus res-pectivas amortizaciones.

AMORTIZACION AL PRESTAMO

Es el monto, cantidad o valor monetario establecidobajo modalidades de cálculo para ser devueltos alprestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo ala política de las instituciones financieras, siendo estemonto una parte de la renta de la empresa y otraparte del monto principal del saldo adeudado.

INTERESES DEL PRESTAMO

Es el monto establecido bajo cálculo y según la tasade interés al servicio de préstamos. Es decir, es aquelmonto de dinero que paga el proyecto por el uso decapital adquirido en forma de préstamo, según sucosto de oportunidad en el momento de su adquisi-

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ción y las tasas de interés existentes en el mercadode capital de la banca comercial e instituciones fi-nancieras. En caso de que los préstamos adquiridospor el proyecto son en cuantías menores y están li-gados a plazos cortos de amortización, se consideraque los montos adquiridos por el proyecto son prés-tamos «duros».

Aplicaciones Financieras

CALCULOS DEL INTERES SIMPLE

Conocido como crédito, utilidad o ganancia es elbeneficio que se obtiene por la cantidad de dinerocolocado por un periodo determinado.

a. Elementos de Intereses Simple

Está compuesto por cuatro elementos que inter-vienen para resolver cualquier problema de estanaturaleza.

Representación Matemática:

I = K . r . tDonde:

I = Interés SimpleK = Capitalr = Tasa de interést = Unidades de tiempo

b. Ejercicios de Aplicación

¿Cuánto habrá ganado $ 1,000 en un año, 2 me-ses y 15 días, al 4 % anual?Datos:

K = 1,000r = 0.04t = 360 + 60 + 15 díasI = ?

Solución:I = K . r . t

Reemplazando y resolviendo

I = 48.33

Rentas a Interés SimpleSe reconoce como renta a la sucesión de pagos ocobros de importe generalmente constante duranteun período determinado.

AMORTIZACIONES CON INTERES SIMPLE

Consiste en devolver el importe de un préstamo «A»recibido mediante cuotas constantes en un plazo «t»,incluyendo intereses simples en cada cuota. Comose trata de una entrega en períodos sucesivos, laoperación consiste en actualizar cada uno de lospagos por el sistema de descuento comercial, para locual se usa la fórmula del valor actual A = N (1-rt)por el tiempo que dista cada cuota del momentoinicial de la contratación del préstamo y luego su-mar dichos valores actuales para igualarlos al impor-te de la deuda recibida.

GRÁFICO Nº 1

a. Anualidad

Sumando cada uno de los valores obtenidos enel cálculo anual tendremos la anualidad comosigue:

A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it)

Aplicando la fórmula

I = 1,000 x 0.04 x 435360

A = R [ (1 - i + 1 - it ) ]t2

A = (92 - i - it )Rt2

290

Gestión Financiera

b. Ejercicios de Aplicación

Se ha recibido un préstamo hipotecario paraamortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000cada una, en las que están incluídos el interéssimple del 10% anual. Se desea saber el valor delpréstamo recibido, es decir el capital colocado.

Solución:

En este caso las cuotas incluyen intereses sim-ples, como tal estos serán descontados por elsistema de descuento comercial.

Fórmula:

Reemplazando y resolviendo:

A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1A = 22,000

También se puede obtener con la siguiente fór-mula:

AMORTIZACION CON INTERES AL REBATIR

La operación de amortización de préstamos de ladeuda, consiste en el pago periódico de una cuotageneralmente constante, reconociendo a favor delacreedor en cada uno de las cuotas un interés pre-viamente convenido y en un plazo convencional.Cuando la amortización se efectúa mediante cuotasque incluyen intereses pactados, estos se calculansobre saldos cada vez decrecientes, conocido comointerés al rebatir. Por ejemplo, un proyecto hipotéti-co recibe un préstamo de $ 10,000 a devolverse en 5cuotas constantes de $ 2,000, a dicho monto se debeagregar periódicamente los intereses correspondien-tes al saldo de la deuda no pagada o amortizada. Siel acuerdo del pago de interés es de 5%, se podrácalcular los intereses para cada año de la siguienteforma:

Donde:

t = Período de operación

K = Capital destinado a la amortización

PN = Importe Neto del Capital recibido

n = Número de Cuotas de amortización

it = Cuota interés del período t

Rt = Deuda residual en el período t

I = Tasa de interés al rebatir

St = Servicio de la deuda

Método de FinanciamientoEs aquél método que permite determinar la tasa deinterés del capital financiero del proyecto. Este mé-todo nos permite calcular el valor actual neto finan-ciero sin utilizar la tasa de descuento de la inver-sión, la cual requiere de una tasa de descuento igualal costo privado de oportunidad del capital.

En caso de existir un mercado monetario de capitaly un aporte de los accionistas con un monto consi-derable en el financiamiento del proyecto, el métodode financiamiento no tendría ninguna influencia so-bre el valor presente neto financiero; por tanto, essimilar al valor presente económico.

El método de financiamiento, ve con la estructura ycomportamiento del interés de la deuda del proyec-to durante el horizonte de planeamiento.

Para el cálculo del factor de recuperación de capital,es recomendable determinar el valor presente netofinanciero del proyecto utilizando el costo privadode oportunidad de capital «r». Este criterio significa,que debemos tomar recursos financieros invertiblesa la tasa «r», de esta forma poder cumplir con las

A = (2 - i - it )Rt2

A = Rt - Dt : A = 40,000 - 18,000 = 22,000jn

i = 0

291


obligaciones del proyecto en el plazo establecido víaendeudamiento.

Por otro lado, este método ve con la modalidad depago de la deuda y los intereses del capital adeuda-do, siendo los pagos a efectuarse en montos cons-tantes o variables. Si el compromiso de pagos son enmontos constantes, los cálculos se realizan por anua-lidad constante, siendo recomendable usar la siguien-te fórmula:

GRÁFICO N° 9-2

Donde:

A = Amortización

a = Anualidad

r = Intereses

En el gráfico, se representa el proceso de pago de unpréstamo a mediano plazo de seis anualidades cons-tantes, los cuales están constituidas por las amorti-zaciones y los intereses del préstamo.

R = p (1 + r) t . r(1 + r) t - r

292

Gestión Financiera

Evolución de los Sistemas

Considere la evolución de los sistemas de control.Cuando las organizaciones pequeñas inician opera-ciones, por lo general existe un medio de controldominante: la observación personal. El gerente ob-serva, toca y escucha las relaciones entre los insumosy la producción y supervisa el comportamiento dediversas personas.

El siguiente paso son los registros históricos. No senecesita de ningún análisis elaborado de costo-be-neficio para justificar el mantenimiento de algunosregistros históricos para fines internos. Estos regis-tros ayudan a responder preguntas de operación fun-damentales, como son el importe de las ventas, de

las compras, del efectivo, de los inventarios, de laspartidas por cobrar y por pagar. Los registros históri-cos también ayudan a contestar otras preguntas; porejemplo, cuál fue el desempeño de un departamentoen 19__3 en comparación con 19___2. Los análisisdel desempeño en el pasado pueden ayudar a mejo-rar el desempeño en el futuro. Los gerentes tienenque operar con diversos periodos, no solamente conuno.

El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente leresultará más útil comparar el desempeño en 19__3con los planes para 19__3. Es evidente que los siste-mas de elaboración de presupuestos pasan la prue-ba del costo-beneficio. Normalmente se adquieren yutilizan voluntariamente en lugar de ser el resultadode fuerzas externas. ¿Por qué? Porque se considera

EL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDADPOR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Autor : HORNGREN, Charles T. y FOSTER GeorgeObra : Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice, Hispanoamericana, S.A.

México. 1991

RESUMEN

El presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda a la coordinacióny ejecución; puede ser creado para la organización general o para cualquier sub-unidad. ElPresupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organización: pro-ducción, distribución, ventas y finanzas; es la culminación de una serie de decisiones que seproducen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organización y puede ser em-pleado como instrumento de planeación, de evaluación del desempeño, de coordinación deactividades, de ejecución de planes, de comunicación, motivación y autorización de acciones.

Los presupuestos abarcan períodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organi-zación. Cuando están referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en lasituación financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando están referidos a las dife-rentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto deOperaciones.

El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestrode la organización.

El Presupuesto Maestro se trabaja con información futura esperada que debe contemplar pro-nósticos de demanda y de capacidad de producción.

Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar elCentro de Responsabilidad a su cargo.

LECTURA Nº 10:

293

Texto de Apoyo: Unidad VI

que los sistemas de elaboración de presupuestos sonbuenas inversiones. Cambian el comportamientohumano (y las decisiones) en la forma en que lo de-sea la alta administración. Por ejemplo, la elabora-ción de presupuestos puede impulsar a los gerentesa ampliar mucho más sus horizontes de planeación.De esta forma se prevén muchas probables dificulta-des y se evitan. Sin un sistema de presupuestos mu-chos gerentes pueden estar pasando de una crisis aotra.

¿Cumplen los sistemas de elaboración de presupues-tos con la prueba del costo-beneficio? Suponga quehacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidién-doles clasificar sus actividades de operación favori-tas (por ejemplo, hablar con los clientes, diseñar unproducto, negociar con los proveedores, capacitarsubordinados, planear un nuevo sistema de produc-ción). Hay muchas posibilidades de que la elabora-ción de presupuestos aparecerá en un lugar bajo enlas listas de los gerentes. A pesar de ello es probableque la encuesta también demuestre que son pocoslos gerentes que estarían dispuestos a eliminar susistema de elaboración de presupuestos. ¿Mejorar-los? Sí, ¿Suprimirlos? No.

En resumen, los gerentes planean y controlan con laayuda de:

Características importantes de lospresupuestos

DEFINICION Y PAPEL DE LOSPRESUPUESTOS

El presupuesto es la expresión cuantitativa de unplan de acción y una ayuda a la coordinación y laejecución. Los presupuestos se pueden crear para laorganización en general o para cualquier sub-uni-dad. El presupuesto maestro resume los objetivosde todas las sub-unidades de una organización: ven-tas, producción, distribución y finanzas. Cuantificalas expectativas en relación con la utilidad futura, losflujos de efectivo, la posición financiera y los planesde apoyo. Son la culminación de una serie de deci-siones que se producen como resultado de un estu-dio cuidadoso del futuro de la organización.

El diagrama que aparece en la parte superior de estapágina muestra cómo los presupuestos y los infor-mes de desempeño ayudan a los gerentes.

Obsérvese cómo los presupuestos pueden desempe-ñar un papel fundamental en todo el trabajo del ge-rente. El centro de atención en este capítulo se con-centrará en la función de planeación. Sin embargo,los presupuestos cumplen con diversas funcionesadicionales: la evaluación del desempeño, la coordi-nación de actividades y la ejecución de los planes,así como comunicar, motivar y autorizar acciones.Las últimas funciones nombradas parecen predomi-nar en los presupuestos del gobierno y en la elabora-ción de presupuestos no lucrativos, en los que lasasignaciones de éstos cumplen una función comoautorizaciones y topes de las acciones de la adminis-tración.

Por lo general, las organizaciones bien administra-das tienen el siguiente ciclo presupuestal:

1. Planeación del desempeño de la organizaciónen conjunto y en sus partes. Todo el equipo deadministración está de acuerdo con lo que seespera.

2. Disposición de un marco de referencia, un gru-po de expectativas específicas contra las que sepueden comparar los resultados reales.

3. Investigación de las desviaciones de los planes.Después de la investigación se realiza la accióncorrectiva.

4. Planeación de nuevo, tomando en cuenta la re-troalimentación y las condiciones modificadas.

El presupuesto maestro abarca la repercusión tantode las decisiones de operación (las relacionadas conla adquisición y utilización de recursos escasos) comode las decisiones de financiamiento (las relaciona-das con la obtención de fondos para adquirir recur-sos).

Por cierto, las principales empresas por lo general sedistinguen por su capacidad en la administración de

1. La observación personal (el medio básico)

más

2. Los registros históricos

más

3. Los presupuestos

(los medios del sistemade contabilidad)}

294

Gestión Financiera

operación y en la administración financiera. Con fre-cuencia los fracasos de los negocios se producendebido a debilidades en una u otra de estas respon-sabilidades.

AMPLIA UTILIZACION DE LOSPRESUPUESTOS

Los sistemas de elaboración de presupuestos sonmás comunes en las compañías mayores en dondecon frecuencia existen técnicas concretas de apoyoa la administración. A pesar de ello las pequeñasempresas también usan presupuestos. En las em-presas pequeñas existe una tasa de fracasos relativa-mente alta. El uso más amplio de los presupuestosen estas empresas obligaría a los empresarios a cuan-tificar sus sueños y enfrentar directamente las incer-tidumbres de sus negocios. Por ejemplo, un peque-ño negocio con grandes esperanzas entró a un mer-cado lucrativo de equipos para escuelas. Sin embar-go, el no cuantificar los largos periodos de cobranza,pronosticar el potencial máximo de ventas y contro-lar los costos desde el inicio, dio como resultado elfracaso en el transcurso de un año. Como dijo uncomentarista: «Son pocos los negocios que planeanfallar, pero muchos de aquellos que fracasaron falla-ron en planear».

Los gerentes tienen que luchar contra la incertidum-bre, tanto si tienen un presupuesto como si carecende él. Quienes están a favor de los presupuestos afir-man que los beneficios de elaborar presupuestos casisiempre exceden a sus costos. Al menos algún tipode programa de presupuestos será útil en casi cual-quier organización.

Ventajas de los presupuestos

Los presupuestos son una característica importantede la mayor parte de los sistemas de control. Cuan-do se administran con inteligencia los presupuestosa) obligan a la planeación, b) proporcionan criteriosde desempeño y c) fomentan la comunicación y lacoordinación.

PLANEACION FORZADA A CORTO Y LARGOPLAZO

«Planear por adelantado» es un lema redundantetanto para los gerentes de los negocios como paralas personas en general. Con mucha frecuencia losejecutivos llevan a cabo la «administración por cri-sis». Los problemas diarios interfieren con laplaneación y continúan avanzando hasta que con el

transcurso del tiempo colocan a las empresas o a laspersonas en situaciones indeseables que se pudie-ron haber previsto y evitado. Los presupuestos obli-gan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estarlistos para las condiciones cambiantes. Estaplaneación forzada es en gran parte la mayor apor-tación que hace la elaboración de presupuestos a laadministración.

ESTRATEGIA, PLANES Y PRESUPUESTOS

La elaboración de presupuestos es una parte inte-gral tanto de la planeación a corto plazo (normal-mente de un año o menos) y la planeación a largoplazo. Ambas formas de planeación pueden incluirlo que algunas personas llaman elegantemente as-pectos estratégicos(1). Estos aspectos incluyen los re-cursos de la organización, el comportamiento de loscompetidores y en especial las demandas actuales yproyectadas del mercado. Un consultor comentó queel tomar en cuenta estos aspectos «es una mezcla decreatividad, análisis y conocimientos de operación».La expresión cuantitativa resultante de los planes,determinada después de estudiar estos aspectos es-tratégicos, se conocería como un presupuesto(2).

A continuación se presenta un diagrama de esta pers-pectiva:

En resumen, a) los aspectos estratégicos se debenanalizar tanto a corto como a largo plazo, b) se de-ben desarrollar planes y c) después se deben elabo-rar los presupuestos. La estrategia, los planes y lospresupuestos están interrelacionados. Como resul-tado de cualesquiera de estos pasos interrelacionadospueden ocurrir cambios en los criterios. Por ejem-plo, Boise Cascade Corporation, una gran empresade productos forestales, utiliza presupuestos básicosy elabora proyecciones de ingresos y gastos como lospuntos de partida para discutir las estrategias.

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MARCO PARA JUZGAR EL DESEMPEÑO

A los empleados no les agrada estar dando vueltassin conocer realmente lo que esperan sus superio-res, o ver cómo varían estas expectativas por situa-ciones como por ejemplo, las molestias que sientesu superior por la sinusitis que padece. El presupuestoayuda a resolver esta dificultad al permitir a los em-pleados conocer lo que se espera de ellos.

Como una base para juzgar los resultados reales, porlo general el desempeño presupuestado se conside-ra como un mejor criterio que el desempeño ante-rior. El hecho de que las ventas sean mejores que lasdel año pasado, o que los costos de mano de obradirecta sean mejores que las del año pasado, o quelos costos de mano de obra directa sean inferioresque los del año anterior, puede ser estimulante, perode ninguna manera es algo definitivo como una me-dida del éxito. Por ejemplo, la noticia de que unacompañía vendió 100,000 unidades este año en com-paración con 90,000 en el año anterior, no tiene quetomarse necesariamente con alegría. Para mantenerseal mismo ritmo de crecimiento de mercado quizáslas ventas debieron haber sido de 112,000 unidadeseste año. Una importante debilidad del uso de la in-formación histórica para juzgar el desempeño es quela ineptitud puede quedar escondida en el desempe-ño pasado. Más aún, si se interponen cambios en latecnología, el personal, los productos, la competen-cia y las condiciones económicas generales, la utili-dad de las comparaciones con el pasado puede re-sultar afectada.

COMUNICACION Y COORDINACION

La coordinación es la mezcla y el equilibrio de todoslos factores de la producción y de todos los departa-mentos y funciones en forma tal que se puedan al-canzar los objetivos de la organización.

El concepto de coordinación implica, por ejemplo,que los funcionarios encargados de las compras in-tegren sus planes con las necesidades de la produc-ción, y que los funcionarios de la producción utilicenel presupuesto de ventas como la base para planearlas necesidades de personal y la utilización de lamaquinaria. La alta dirección desea sistemas elabo-rados en forma tal, que los intereses propios de to-dos los gerentes no estén en pugna con los interesesde la organización.

Los presupuestos ayudan a la administración a co-ordinar en diferentes formas:

1. La existencia de un plan bien elaborado es elpaso principal hacia el logro de la coordinación.Los ejecutivos se ven obligados a pensar en lasrelaciones entre las operaciones individuales y lacompañía como un conjunto.

2. Los presupuestos ayudan a contener los esfuer-zos de los ejecutivos para crear imperios pro-pios. Los presupuestos amplían el pensamientode las personas al ayudarlas a eliminar prejui-cios inconscientes por parte de los ingenieros,los gerentes de ventas y los funcionarios de laproducción.

3. Los presupuestos ayudan a descubrir debilida-des en la estructura de la organización. La crea-ción y la administración del presupuesto identi-fica problemas de comunicación, de fijación deresponsabilidades y de relaciones de trabajo.

La idea de que los presupuestos mejoran la coordi-nación y la comunicación puede parecer promete-dora en el papel, pero para lograrlo en la práctica senecesita mucha administración inteligente. Por ejem-plo, el uso de presupuestos para juzgar el desempe-ño puede hacer que los gerentes rehusen ver lo quesucede a su alrededor y se concentren más que nun-ca en sus propios departamentos. Más adelante enel capítulo se examinará con más detalle este pro-blema.

RESPALDO DE LA ALTA GERENCIA YADMINISTRACION

Los presupuestos ayudan a los gerentes pero los pre-supuestos necesitan a su vez ayuda. Es decir, la altadirección tiene que comprender el presupuestoy respaldarlo con entusiasmo, así como todoslos aspectos del sistema de control. Examine unmemorándum del director general de Bank ofAmerica: «Los planes de operación son contratos y

(1) Con frecuencia el término planeación estratégica se con-sidera como una breve descripción de la planeación glo-bal a largo plazo. No todas las organizaciones llevan acabo el análisis estratégico antes o durante la creaciónde un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestosen el sector no lucrativo se basan simplemente en losgastos del año anterior, ajustándolos de acuerdo a unfactor de inflación.

(2) Para estudio de los casos prácticos de los vínculos entreel análisis estratégico y la elaboración de presupuestosvéase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S.and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).

296

Gestión Financiera

quiero que se cumplan. Si sus ingresos están bajosdeben recortar por consiguiente los gastos». En unartículo en un periódico se hacía referencia al direc-tor general de Wells Fargo Bank en la forma siguien-te: «Aquí el control de los gastos es un estado men-tal. Carl es un verdadero oso en lo que respecta acumplir los presupuestos».

A pesar de estas citas la administración de los presu-puestos no debe ser rígida. Los cambios en las con-diciones exigen cambios en los planes. Se tiene querespetar el presupuesto, pero no tiene quereverenciarse en forma tal que evite que un gerentelleve a cabo acciones prudentes. El jefe de un depar-tamento puede comprometerse con el presupuesto,pero pueden presentarse acontecimientos que ha-gan que algunas reparaciones especiales o una pu-blicidad especial sean más útiles para los interesesde la empresa. En ese caso el gerente debe estar enlibertad de solicitar autorización para esos desem-bolsos, o el propio presupuesto debe brindar la sufi-ciente flexibilidad para permitir una discreción razo-nable en decidir la mejor forma de cumplir con eltrabajo.

Tipos de Presupuestos

ALCANCE EN EL TIEMPO

Los presupuestos pueden abarcar un periodo de unaño o menos, o en los casos de plantas o cambios enlos productos, hasta diez o más años. Cada vez sonmás las compañías que utilizan los presupuestoscomo herramientas básicas para la planeación a lar-go plazo. El periodo normal de planeación y controldel presupuesto es de un año. Es normal que el pre-supuesto anual esté decidido por meses para el pri-mer trimestre y por trimestres para el resto del año.La información presupuestada para un año se revisacon frecuencia según avanza el año. Por ejemplo alterminar el primer trimestre se cambia el presupues-to para los siguientes tres trimestres de acuerdo a lanueva información de que se dispone. Cada vez seutilizan más los presupuestos continuos, en los cua-les siempre se cuenta con el pronóstico de doce mesesal añadir un mes o un trimestre en el futuro, al mis-mo tiempo que se elimina el mes o el trimestre queacaba de terminar. Los presupuestos continuos sonconvenientes debido a que fuerzan continuamente ala administración a pensar de un modo concretosobre los próximos doce meses, con independenciade si en esos momentos se encuentra en el mes de

mayo o en octubre. Arizona Public Service Companytiene un presupuesto que abarca dos años, pero quese actualiza cada mes. La selección del periodo delpresupuesto depende en gran parte de los objetivos,los usos y la confiabilidad de la información del pre-supuesto.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

Se han desarrollado muchos términos descriptivospara los presupuestos. La terminología varía de acuer-do a las organizaciones. Por ejemplo, con frecuenciaa los estados financieros presupuestados se les co-noce como estados proforma. Algunas organizacio-nes, como es el caso de Hewlett Packard, hablan defijar objetivos en lugar de elaborar presupuestos. Enrealidad muchas organizaciones no utilizan para nadael término presupuesto para darle un impulso máspositivo a toda el área. En lugar de ello utilizan eltérmino planeación de utilidades.

Son incontables las formas de los presupuestos. Seelaboran muchos presupuestos especiales con susinformes correspondientes, incluyendo:

• Las comparaciones de los presupuestos conel desempeño real (informes de desempe-ño).

• Informes para necesidades gerenciales es-pecíficas, por ejemplo, proyecciones de cos-to-volumen-utilidad.

• Presupuestos a largo plazo, con frecuenciadenominados presupuestos de «capital» o de«instalaciones».

• Presupuestos flexibles.La figura 1 muestra un diagrama simplificado de lasdiversas partes que componen el presupuesto maes-tro, es decir, el plan amplio, que es un grupo coordi-nado de estados financieros detallados y anexos paraperiodos cortos, por lo general de un año. Como lomuestra el diagrama en la práctica real se necesitanmuchos anexos de respaldo al presupuesto. En sumayor parte del diagrama presenta varios elementosque juntos con frecuencia reciben el nombre de pre-supuesto de operación. Centra su atención en larepercusión que tienen sobre el efectivo las opera-ciones y otros factores como son el desembolso deefectivo planeado para adquirir equipos.

Para mayor simplificación la figura 1 nos muestratodas las interrelaciones entre los diversos presupues-tos. Por ejemplo, el presupuesto de efectivo afecta elimporte de los intereses en el estado de resultados.

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Ejemplo de Presupuesto Maestro

En su mayor parte este ejemplo es mecánico, perodebe recordarse que el proceso del presupuestomaestro produce las principales decisiones de la altadirección en relación con la fijación de precios, lí-neas de productos, programación de la producción,gastos de capital, investigación y desarrollo, puestosde administración, etc. Por ejemplo, casi siempre elprimer borrador del presupuesto lleva a decisionesque producen borradores adicionales antes de quese seleccione el presupuesto final.

INFORMACION BASICA Y REQUISITOS

M Company de Hong Kong utiliza aleaciones especí-ficas de metales para la fabricación de refaccionespara aviones. La compañía tiene un sistema de cos-teo por absorción. Los gerentes están preparadospara elaborar un presupuesto maestro para el año19__2. Después de examinar con cuidado todos losfactores relevantes los ejecutivos esperan lo siguien-te, expresado en términos monetarios:

Información adicional en relación con el 19__2:

A los niveles de volumen anticipados se incurrirá enlos siguientes costos:

Requerido:

Prepare un presupuesto de operación (estado de re-sultados presupuestado a través de la utilidad deoperación) para el año 19__2. Incluya los siguientesanexos detallados:

1. Presupuesto de ventas2. Presupuesto de producción, en unidades3. Presupuesto de compras de materiales di-

rectos4. Presupuesto de mano de obra directa5. Presupuesto de gastos indirectos de fábrica6. Presupuesto del inventario final7. Presupuesto del costo de las mercancías ven-

didas8. Presupuesto de gastos de venta y adminis-

tración

PREPARACION DEL PRESUPUESTOMAESTROEl presupuesto maestro básicamente no es otra cosamás que la preparación de los estados financieros yaconocidos. La diferencia principal se encuentra enque se trabaja con información futura esperada enlugar de hacerlo con información histórica. Por lotanto, nos concentramos en el presupuesto deoperación. El presupuesto financiero, en particularel balance general final y el presupuesto de efectivo,se estudian en el Apéndice 5A.

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La mayor parte de las organizaciones tienen un ma-nual del presupuesto, que contiene instrucciones einformación relacionada.

PASOS PARA LA PREPARACION DELPRESUPUESTO DE OPERACION

Paso 1: Presupuesto de ingresos o de ventas. El pro-nóstico de ventas es el punto de partida habitualpara la elaboración del presupuesto. ¿Por qué? Debi-do a que los niveles de producción (y por consiguiente,de costos) y de los inventarios están relacionadoscon la tasa de actividad de ventas.

La cifra $ 691,000 se utilizó como las ventas presu-puestadas en el estado de resultados. Con frecuen-cia el presupuesto de ventas es el resultado de unacompleja recopilación de información.

En las organizaciones no lucrativas los pronósticosde los ingresos, o algún nivel de servicios selecciona-do como meta, son también las piedras angularesdel presupuesto maestro. Algunos ejemplos son losingresos provenientes de los pacientes de los hospi-tales y la protección policiaca de la ciudad.

En algunas ocasiones la capacidad de produccióndisponible limita las ventas. Por ejemplo, puedenpresentarse demandas excepcionalmente fuertes enel mercado, escasez de personal o de materiales yhuelgas. En esos casos la capacidad de producciónes el punto inicial para la elaboración del presupuesto.

Paso 2: Presupuesto de producción. Una vez presu-puestadas las ventas se puede preparar el presupues-to de producción (Anexo 2). El número total de uni-dades a producir depende de las ventas planeadas ytambién de los cambios esperados en los niveles deinventarios, como se muestra en el Anexo 2:

Obsérvese que el presupuesto de producción sepresenta en unidades físicas terminadas. Con fre-cuencia la producción se estabiliza a través del añoa pesar de las fluctuaciones estacionales en las ven-tas. Por lo tanto, el inventario opera como un vínculode coordinación entre la producción y las ventas, al

proporcionar un colchón que satisface no sólo la ne-cesidad de bienes para comercialización cuando lademanda es desacostumbradamente fuerte sino tam-bién una meta de producción de la utilización esta-ble del personal y las instalaciones.

Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las uni-dades a producir (Anexo 2) son la clave del cálculode la utilización de los materiales directos en unida-des y en importes:

De igual forma que en la planeación de la produc-ción de unidades terminadas, las compras de losmateriales directos dependen tanto de la utilizaciónpresupuestada como de los niveles de inventarios:

Comprasen unidades

Inventarios finalesdeseados

Inventariosiniciales

= Utilización + -

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En el Anexo 3B se presentan los cálculos de las com-pras de materiales directos.

Paso 4: Presupuesto de mano de obra directa. Estoscostos dependen de los tipos de productos, tasas demano de obra y métodos:

Paso 5: Presupuesto de gastos indirectos de fábrica.El total de estos costos depende de cómo se com-porten los costos indirectos individuales según fluc-túe la producción:

Paso 6: Presupuesto del inventario final. El Anexo 6muestra los cálculos de los inventarios finales desea-dos. Esta información se necesita no sólo para elpresupuesto de producción y el presupuesto de com-pras de materiales directos sino también para el de-talle en el estado de resultados y en el balance gene-ral.

Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancías ven-didas. La información obtenida en los Anexos 3 a 6lleva al Anexo 7.

Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y adminis-tración. Algunos de estos gastos como es el caso delas comisiones sobre ventas, pueden resultar direc-tamente afectados por las mismas. Otros gastos pue-den ser asignaciones de cifras alzadas, como es elcaso de la publicidad, en que la alta dirección deter-mina a su discreción el importe «correcto» a gastar:

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Paso 9: Estado de resultados presupuestado. LosAnexos 1, 7 y 8 proporcionan información suficientepara el estado de resultados, identificado aquí comoel Anexo I. Por supuesto que en el estado de resulta-dos se pudieran incluir más detalles y en ese caso seprepararían menos anexos de respaldo:

Elaboración del Pronóstico de venta.Una tarea difícil

FACTORES EN LA ELABORACION DELPRONOSTICO DE VENTAS

En ocasiones el término pronóstico de ventas se dis-tingue del presupuesto de ventas en la forma siguien-te: el pronóstico es el estimado - la predicción - quepuede convertir no en el presupuesto de ventas. Desdeluego que con frecuencia las compañías utilizan hastacuatro meses para terminar el proceso de elabora-ción de pronósticos; como promedio los pronósticosde ventas se revisan cinco veces(3). El pronóstico sólose convierte en el presupuesto si la administraciónlo acepta como un objetivo. Con frecuencia el pro-nóstico ocasiona que se realicen ajustes en los pla-nes gerenciales, por lo que el presupuesto de ventasfinal difiere del pronóstico de ventas original.

Por lo general el vicepresidente de mercadotecnia tie-ne la responsabilidad directa de la preparación delpresupuesto de ventas, que es la base para lacuantificación de todo el plan de la empresa.

El pronóstico de ventas se realiza después de tomaren cuenta muchos factores, incluyendo los siguien-tes:

1. Volumen anterior de ventas2. Condiciones generales económicas y de la indus-

tria3. Relaciones de las ventas con indicadores econó-

micos tales como el producto nacional bruto, elingreso personal, el empleo, los precios y la pro-ducción industrial.

4. Rentabilidad relativa del producto.5. Estudios de investigación de mercados.6. Políticas de fijación de precios.7. Publicidad y otras promociones.8. Calidad del equipo de ventas9. Competencia.10. Variaciones estacionales.11. Capacidad de producción.12. Tendencias a largo plazo en las ventas para di-

versos productos.

PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACIONDE PRONOSTICOS

Una ayuda efectiva para la elaboración de pronósti-cos exactos es abordar la tarea mediante varios mé-todos; cada pronóstico actúa como una verificaciónde los demás. Los tres métodos que se describen acontinuación generalmente se combinan en algunaforma que sea conveniente para la compañía especí-fica.

Procedimientos del Personal de Ventas. Aligual que sucede con todos los presupuestos,quienes tienen la responsabilidad deben desem-peñar un papel activo en la elaboración del pre-supuesto de ventas. Si es posible, la informaciónpara el presupuesto debe fluir desde el personal

(3) Sales Forecasting Systems, de E. A. Imhoff, Jr. (Montalve,N. J.: National Association of Accountants, 1986). Con fre-cuencia en el Journal of Forecasting se publican encues-tas de las prácticas de las compañías. Algunos ejemplosson “Awarness and Use of Forecasting Techniques inBritish Industry”, de J. R. Sparkes, y A. K. MacHugh, enero-marzo, 1984. págs. 37-42 y “New product Forecasting”, deG. Assmus, abril-junio, 1984, págs. 121-38.

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individual de ventas, o de los gerentes de ventasde distritos, en forma ascendente hasta el vice-presidente de mercadotecnia. Un beneficio va-lioso de este procedimiento de elaboración depresupuestos es que se lleven a cabo discusio-nes, las que por lo general dan como resultadoajustes y que tienden a ampliar la forma de pen-sar de los participantes.

Enfoques Estadísticos. Con frecuencia las ten-dencias, la proyección del ciclo y el análisis decorrelación son técnicas complementarias útiles.Las correlaciones entre las ventas y losindicadores económicos ayudan a que los pro-nósticos de ventas sean más confiables, en espe-cial si las fluctuaciones en ciertos indicadoreseconómicos preceden a las fluctuaciones en lasventas de la compañía. Sin embargo, ningunaempresa debería apoyarse sólo en este enfoque.El depender demasiado en la evidencia estadís-tica es peligroso, debido a que las variacionesaccidentales en la información misma puedentrastornar por completo una predicción. Comoen todos los casos, el análisis estadístico propor-ciona ayuda, pero no da respuestas cabales.

Criterio Ejecutivo de Grupo. Todos los altosfuncionarios, incluyendo de los de producción,compras, finanzas y administración, pueden usarsu experiencia y conocimientos para proyectarlas ventas sobre la base de opiniones de grupo.Este método rápido descarta las complicadas acu-mulaciones estadísticas; sin embargo, confundela responsabilidad para las predicciones de lasventas y pasa por alto la necesidad de un enfo-que realista a esta tarea importante.

Queda más allá del alcance de este libro propor-cionar una descripción detallada de todas lasfases de elaboración del presupuesto de ventas,pero se debe recordar su importancia fundamen-tal.

Modelos de Planeación Financiera

El presupuesto maestro se puede considerar comoun modelo de planeación amplia para la organiza-ción. Mientras se elabora el presupuesto, con frecuen-cia se va modificando mediante un proceso gradual,a medida que los ejecutivos intercambian puntos devista sobre aspectos diversos de las actividades espe-radas y hacen preguntas de, «¿qué ocurriría si?» Es-tas modificaciones son engorrosas cuando se hacena mano, pero se facilitan con el uso de la computa-dora.

Con frecuencia los modelos de planeación financie-ra realizados en computadoras usan el presupuestomaestro como su base estructural. Son enunciadosmatemáticos de las relaciones entre todas las activi-dades de operación y financieras, así como de otrosfactores internos y externos importantes que pue-den afectar las decisiones. Los modelos se utilizanpara la elaboración de presupuestos, para la revisiónde los presupuestos con poco esfuerzo incremental,para llevar a cabo análisis de, «¿qué pasa sí?», y paracomparar diversas opciones de decisión que afectana toda la organización. Un ejemplo es Ralston PurinaCo., donde un cambio del 1% en el precio de unamateria prima ocasiona cambios en los modelos decostos de la compañía y un probable cambio en elplan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., sealimenta a su modelo con 140 diferentes datos deentrada de costos, que se revisan constantemente.Estos factores, que son los costos de las principalesmaterias primas los precios por países y por regio-nes, se supervisan semanalmente. Se utilizan amplia-mente múltiples planes de contingencia en lugar deun solo plan maestro.

Los modelos para computadoras tienen varios gra-dos de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo decuánto esté dispuesto a pagar la organización(4). Losmodelos rudimentarios, de uso general, se puedenalquilar a consultores o empresas de programas. Porlo general, éste representa recopilar información es-pecífica de la empresa como información de entra-da; la información de salida está representada porlos estados financieros convencionales y los anexosde respaldo. Los usuarios de computadoras perso-nales pueden comprar programas relativamente ba-ratos de elaboración de presupuestos encomputadoras. En el otro extremo, la administraciónpuede hacer que se diseñe un modelo para propósi-tos especiales que incluya capacidades interactivas,integre las actividades detalladas de todas las sub-unidades de una organización, incluya informacióninterna y externa y permita análisis basados en lasprobabilidades.

Al igual que en todos los aspectos del diseño de sis-temas, los gerentes persiguen enfoques de costo-be-neficio al utilizar modelos en computadoras. Algu-nos de estos beneficios se acaban de enumerar y elcosto de utilizar modelos de uso general sigue en

(4) Véase Financial Modelling, de D. Sherwood (reino Unido:Gees & Co., 1984) y Financial Modelling in CorporateManagement, de J. W. Bryant, ed. (Reino Unido: Jhon Wiley,1982).

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declive. Por ejemplo, algunos departamentos de cré-dito de bancos ahora encuentran que vale la penautilizar un modelo de uso general para supervisar eldesempeño de sus prestatarios. Los datos del pres-tatario son la información de entrada, que se actua-liza periódicamente. Las posibilidades de un uso másextendido de modelos sencillos de uso general sonexcelentes, pero el costo de los modelos complejossigue siendo demasiado impresionante para poderhacer predicciones sobre su pronta adopción. Lamayor parte de las empresas con tasa de inflación,las compras por parte de los consumidores de mer-cancías perecederas, las tasas de interés, etc.

Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo me-nos dos factores evitan el amplio uso de los modeloscomplejos:

1. La alta tasa de cambio estructural en las compa-ñías. Por ejemplo, para cuando se elabora elmodelo ya se han dado de baja divisiones o sehan añadido nuevos productos.

2. Un desempeño poco eficiente en cuanto a pro-nósticos.

Contabilidad por Areas deResponsabilidad

Esta sección hace resaltar que la administración esfundamentalmente una actividad humana y que lospresupuestos existen, no por su propio bien, sino paraayudar a los gerentes.

Los gerentes supervisan a los subordinados. Paramejorar el desempeño la alta dirección subdivide losprocesos de operación. Los altos gerentes tambiéndiseñan una estructura de organización, que se pue-de definir como la disposición de líneas de respon-sabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo, unacompañía como Shell se puede organizar principal-mente por funciones de negocios: exploración, refi-nado y mercadotecnia. Otra compañía, como el casode general Foods, se puede organizar por líneas deproductos. Si es así, los gerentes de las divisionesindividuales de café y cereales tendrían cada uno deellos autoridad para tomar decisiones relacionadastanto con las funciones de fabricación como de mer-cadotecnia de sus divisiones.

DEFINICION DE LA CONTABILIDAD PORAREAS DE RESPONSABILIDADLa estructura de organización es típicamente unapirámide en la que los gerentes de los niveles inferio-res a su vez dependen de los niveles más altos. Cadagerente tiene a su cargo un centro de responsabili-

dad. Este es una parte, un segmento o una sub-unidad, de una organización cuyo gerente tiene laresponsabilidad de un grupo específico de activida-des. La contabilidad por áreas de responsabili-dad es un sistema que mide los planes y las accio-nes de cada centro de responsabilidad. Cuatro tiposimportantes de centros de responsabilidad tienen losnombres siguientes:

1. Centro de costos. Sólo tiene a su cargo loscostos.

2. Centro de ingresos. Sólo es responsablede los ingresos.

3. Centro de utilidades. Es responsable delos costos y los ingresos.

4. Centro de inversión. Es responsable de loscostos, los ingresos y las inversiones.

El incidente que se relata a continuación describe larepercusión drámatica que tiene el enfoque de lacontabilidad por centros de responsabilidad, sobreel comportamiento de un gerente:

El departamento de ventas solicita una produc-ción urgente. El programador de la planta argu-menta que esto desorganizará su producción ycostará una suma de dinero importante aunqueno claramente determinada. La respuesta querecibe de venta es: «¿Está dispuesto a asumir laresponsabilidad de perder a la compañía X comocliente?» Por supuesto que el programador de laproducción no desea esa responsabilidad y cede,pero no sin un fuerte intercambio de argumen-tos y la acumulación de resentimientos. Sin em-brago, el análisis de la nómina en el departa-mento de montaje, al determinar los costos quese presentan al realizar producciones urgentes,eliminó la causa de la discusión. A partir de en-tonces el programador de la producción aceptócualquier orden urgente con una sonrisa, asegu-rándose de que el costo adicional se registraradebidamente y se cargara al departamento deventas, «sin hacer preguntas de ningún tipo».

Como resultado de esto desapareció por com-pleto la tensión creada por los pedidos urgentes,y, de alguna forma, el número de estos pedidossolicitados por el departamento de ventas fuereduciéndose progresivamente hasta un nivelinsignificante(5).

En forma ideal, los ingresos y los costos se registrany se identifican automáticamente con la persona queestá en el nivel inferior de la organización y que tie-ne la responsabilidad primaria y diaria de las deci-siones de las partidas. Es la persona que se encuen-

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tra en la mejor posición para tomar las decisiones,para ejecutarlas, para influir sobre las acciones y re-unir y proporcionar información.

Obsérvese la filosofía implícita en el incidente ante-rior. La alta dirección ha delegado la libertad de to-mar decisiones a un nivel inferior. En lugar de verifi-car con alguien antes de aceptar un pedido urgente,el gerente a cargo de la programación de la produc-ción tiene completa libertad. Por consiguiente el ge-rente no está sujeto a una supervisión continua desu comportamiento (decisiones). Sin embargo, tieneque responder de los resultados mediante la conta-bilidad por áreas de responsabilidad. Por consiguien-

te, la contabilidad por áreas de responsabilidad esun mecanismo que proporciona el equilibrio desea-do a la mayor libertad de acción individual que se lesda a los ejecutivos.

EJEMPLO DE CONTABILIDAD POR AREAS DERESPONSABILIDAD

El organigrama simplificado que aparece en la figu-ra 2 será la base para el ejemplo. Nos concentrare-mos en la fase industrial del negocio. En la figura 3,que representa una visión global de la dependenciasegún la responsabilidad, se observan con facilidadlas líneas de responsabilidad. Comenzando con elsupervisor del departamento de maquinado, GeorgePhelan, y ascendiendo hacia la parte superior, seobservará la manera en que los informes se puedenintegrar a través de tres niveles de responsabilidad.

Obsérvese que cada uno de los tres informes de res-ponsabilidad sólo le proporciona a los jefes de de-partamentos las cifras relacionadas con aquellaspartidas sujetas a su control. Las demás partidas seeliminan de estos informes de desempeño; no debenrecibir información que pueda obstruir y confundir

(5) «Control and Freedom in a Decentralized Company», deR. Viliers, en Harvard Business Review, XXXII, Nº 2, 95.Otro ejemplo es el sistema de contabilidad por áreas deresponsabilidad del Citibank para un departamento deprocesamiento de cheques. En cualquier día determina-do, por cada $ 1 millón que no entregue a tiempo al ban-co de la Reserva Federal, se le «impone una multa» aldepartamento por el importe que deja de percibir en po-sibles intereses la compañía matriz.

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su toma de decisiones. Por ejemplo, se elimina uncosto fijo tal como la depreciación del edificio de lafábrica.

Siga el total de $ 72,000 desde el informe del depar-tamento de maquinado en la figura 3 hasta el infor-me del vicepresidente de producción. Este último tansólo resume los informes de las tres personas bajosu mando. Quizás también desee copias de las de-claraciones detalladas de cada supervisor que estébajo su control.

También siga el total de $ 116,000 desde el informedel vicepresidente hasta el informe de Dudley Curry,el presidente. El informe resumido de Curry incluyeinformación para su propia oficina, además de unresumen del desempeño mensual del control de cos-tos de toda la compañía.

FORMATO DE LOS INFORMES DERETROALIMENTACION

Este grupo de informes de ejemplo muestra sólo elimporte presupuestado y la variación, que se definecomo la diferencia entre los importes presupuesta-dos y los reales. Este formato centra su atención enlas variaciones y es un ejemplo de la administraciónpor excepción, en la cual la atención del ejecutivo seconcentra en las desviaciones importantes de laspartidas presupuestadas. De esta forma, los gerentesno pierden tiempo en aquellas partes de los infor-mes que señalen fases de operaciones que se desen-vuelven sin problemas.

La figura 3 es sólo una forma de presentar un infor-me de desempeño. Otro método común de informa-ción presenta tres grupos de importes en lugar dedos. Por lo general el tercer grupo compara los resul-tados reales del presente año con los resultados rea-les del año anterior. Más aún, las variaciones tam-bién se pudieran presentar en términos de porcenta-jes de los importes presupuestados. Por ejemplo, lamano de obra en el departamento de maquinadopodría aparecer en la forma siguiente:

El informe de desempeño completo contendría unanálisis similar, renglón por renglón, de todas laspartidas. El formato exacto que se adopta en unaorganización en particular depende en gran parte delas preferencias del usuario.

RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DECULPABILIDADLos presupuestos junto con la contabilidad por áreasde responsabilidad proporcionan una ayuda siste-mática a los gerentes, en especial si la retroalimen-tación se interpreta con cuidado. Las discusionesentre gerentes, contadores y estudiantes, mues-tran repetidamente la tendencia a «asignar laculpa», como si la variación que presenta un sis-tema de contabilidad por áreas de responsabili-dad deba señalar un comportamiento erróneo yproporcionar respuestas. Sin embargo, ningún sis-tema de contabilidad o las variaciones pueden pro-porcionar respuestas por sí mismas, pero las varia-ciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir laatención hacia personas a quienes se les debe pre-guntar para que expliquen las desviaciones. Al rela-cionar los costos o las variaciones con las perso-nas, se debe averiguar a quién se le debe pre-guntar en una situación específica, no a quiénse debe culpar.

La Responsabilidad y la posibilidad deControl

DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROLLa posibilidad de control es el grado de influenciaque tiene un gerente específico sobre los costos oingresos u otras partidas de que se trate. Por ejem-plo, un costo controlable es cualquier costo queesté primordialmente sujeto a la influencia de undeterminado gerente, de un centro de responsabili-dad determinado, por un espacio de tiempo deter-minado. Los sistemas de contabilidad por áreas deresponsabilidad excluirán de forma ideal todos loscostos incontrolables del informe de desempeño deun gerente o separarán estos costos de los controla-bles. Por ejemplo, el informe de desempeño del su-pervisor de maquinado pudiera quedar confinado aluso de los materiales directos, la mano de obra di-recta, la energía y los suministros.

En la práctica la posibilidad de control es difícil defijar con precisión:

1. Son pocos los costos que se encuentran cla-ramente bajo la influencia única de un ge-rente. Por ejemplo, los precios de los mate-

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riales directos pueden recibir la influenciadel gerente de compras, mientras que el ge-rente de producción puede influir sobre lascantidades usadas. Más aún, los gerentes yotras personas con frecuencia trabajan engrupos o equipos.

2. Con tiempo suficiente prácticamente todoslos costos serán controlables por alguien enla organización. No obstante los informesde desempeño se centran en periodos deun año o menos. Por consiguiente, los ge-rentes actuales quizás tengan que hacer fren-te a ineficiencias en el uso de los materialesdirectos y la mano de obra directa. ¿Por qué?Porque sus predecesores hicieron contratospoco deseables con los proveedores o conlos sindicatos.

INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y ELCOMPORTAMIENTO

Cuídese de la insistencia excesiva en la posibilidadde control. Por ejemplo, un tema de administraciónconsagrado por el tiempo es que no se debe otorgarresponsabilidad sin la correspondiente autoridad.Esta pauta es un primer paso útil, pero la contabili-dad por áreas de responsabilidad va mucho más allá.El centro de atención básico debe concentrarse enla información o el conocimiento, no en el control.La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?Dicho de otra forma, ¿quién es la persona que nospuede decir más sobre la partida específica, con in-dependencia de la capacidad de ejercer control per-sonal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se lespuede responsabilizar por el costo total de las com-pras, no debido a la capacidad para afectar los pre-cios, sino por la capacidad de predecir precios in-controlables y explicar los cambios incontrolables enlos mismos.

Los informes de desempeño de los centros de res-ponsabilidad también pueden incluir partidas incon-trolables, debido a que su inclusión pudiera cam-biar el comportamiento en la dirección que de-sea la alta administración. Por ejemplo, algunascompañías han cambiado la responsabilidad de uncentro de costos a un centro de utilidades. ¿Por qué?Debido a que el gerente de dicha fábrica, se compor-ta en una forma diferente al margen. En un centrode costos el gerente quizás insista en la eficiencia ypreste poca atención a la solicitud del personal deventas para un servicio más rápido y de pedidos ur-gentes. En un centro de utilidades el gerente tiene laresponsabilidad tanto de los costos como de los in-gresos. Por consiguiente, aunque quizás no realice

cambios en el control sobre el personal de ventas, esmás probable que el gerente pondere la repercusiónde las decisiones sobre las utilidades en lugar dehacerlo sólo sobre los costos.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y DE LAAPO

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a losgerentes es no maximizar una sola medida comopudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ellose insiste en que obtengan una utilidad de opera-ción presupuestada de, digamos, $ 1millón, siemprey cuando en forma simultánea se logren metas adi-cionales tales como la participación deseada en unmercado. Los presupuestos pueden ser herramien-tas enormemente útiles y versátiles.

La elaboración inteligente de los presupuestos pue-de superar muchos de los problemas del comporta-miento humano que son inherentes a medidas dedesempeño de uso común, tales como la utilidad oel rendimiento sobre la inversión. Por ejemplo, mu-chas organizaciones han utilizado con éxito algunaforma de administración por objetivos (APO). Deacuerdo a este procedimiento el subordinado y losplanes para lograrlas en un periodo posterior. Paranuestros fines, metas y objetivos son sinónimos.

Con frecuencia los planes toman forma en un presu-puesto de contabilidad por áreas de responsabilidad.Además se pueden medir varias submetas, comopueden ser los niveles de innovación de productos,la calidad, la participación en el mercado y el entre-namiento de la administración. Después se evalúa eldesempeño del subordinado en relación con esasmetas presupuestadas convenidas.

Las organizaciones no lucrativas también usan APO.Por ejemplo, en 1986 la diócesis episcopal de Newark,New Jersey, comenzó a pagar a los sacerdotes deacuerdo con su desempeño. Según el plan de pagospor méritos, los sacerdotes pueden calificar paraaumentos de sueldo sobre la base de metas como elcrecimiento de la parroquia, la educación y la cali-dad de los sermones.

RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE

Los gerentes viven en un mundo incierto. Las accio-nes y los acontecimientos fuera y dentro de la orga-nización afectan las medidas del desempeño de losgerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superarlos problemas y las quejas relacionadas con la res-ponsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la faltade control. La atención se centra en los resultados

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presupuestados, de acuerdo al grado de incertidum-bre, interdependencias y limitaciones de las medi-das contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporcionaincentivos deseables a los gerentes. Por ejemplo, losejecutivos pueden estar más dispuestos a correr ries-gos. De esta forma un gerente quizás esté más dis-puesto a aceptar su nombramiento en un centro deresponsabilidad de menos éxito. Por ejemplo, la pér-dida presupuestada para una división en problemaspudiera ser de $ 50 millones. A menos de que laatención se centre en los resultados actualesobtenibles, es poco probable que los ejecutivos ca-pacitados estén dispuestos a aceptar la responsabili-dad de sub-unidades débiles.

En resumen, siempre que sea posible se deben esta-blecer distinciones entre las partidas controlables ylas incontrolables. Sin embargo, se puede asignarresponsabilidad financiera a los gerentes, aun cuan-do la posibilidad de control quizás sea mínima. Laprueba final es la información y el comportamientoque producirá el sistema de medición. Dicho de otraforma:

1. ¿En qué se desea que se interesen los ge-rentes de los centros de responsabilidad? (Nopueden prestar atención a costos que noles han sido asignados) y

2. ¿Cuánto desea que se interesen? (El méto-do de asignación del costo quizás les dé máso menos control directo sobre el importe delos costos que se le carguen).

Aspectos Humanos de la Elaboracióndel Presupuesto

¿Por qué se cubrieron los dos temas importantes, lospresupuestos maestros y la contabilidad por áreasde responsabilidad, en un solo capítulo? Principal-mente para insistir en que los factores humanos sonuna parte crucial de la elaboración del presupuesto.Con demasiada frecuencia los estudiantes estudianla elaboración de presupuestos como si se tratara deuna herramienta mecánica.

Las técnicas de presupuestos en sí no son emocio-nantes; sin embargo, su administración requiere deeducación, persuasión e interpretación inteligente.Muchos gerentes tienen una opinión negativa de lospresupuestos. La palabra presupuesto es tan popu-lar como, ejemplo, huelga o despido. Por lo tanto, laalta dirección tiene que convencer a sus subordina-dos de que el presupuesto es un medio positivo dise-ñado para ayudar a los gerentes a seleccionar y al-canzar metas. Pero los presupuestos no son unapanacea. No son remedios para el talento gerencialpobre, la organización defectuosa, o un mal sistemacontable.

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A

ABONAR

Efectuar pagos a cuenta de un adeudo.

ACCIÓN

Documento que certifica la participación proporcio-nal de su poseedor en el patrimonio social de unaempresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte delos beneficios.

ACELERACIÓN (PRINCIPIO DE)

Fenómeno económico correspondiente al hecho deque la demanda de los bienes de equipo varía conmayor intensidad que la demanda final de la cual sederiva.

ACEPTACIÓN BANCARIA

Compromiso escrito y firmado sobre una letra decambio, por el cual el librado se compromete a efec-tuar el pago a su vencimiento.

ACREEDOR TRIBUTARIO

La entidad o persona jurídica acreedora del tributoes sujeto activo de la obligación tributaria. Sólo elGobierno Central, los Concejos Departamentales ylos Concejos Municipales son acreedores de obliga-ción tributaria.

Acreedor también se define como toda persona oinstitución que concede un capital a cambio de unaganancia.

ACTIVACIÓN

Puesta en marcha de un procedimiento organizadode antemano en un proyecto.

ACTIVIDAD ECONÓMICA

Conjunto de actos realizados por los hombres parasatisfacer necesidades mediante la producción y elintercambio de bienes y servicios.

ACTIVO

Conjunto de bienes, créditos, derechos y valoresinmateriales de una empresa. Los activos del Siste-ma Bancario, en su modo más general se clasificanprincipalmente en: Disponibles colocaciones, inver-siones financieras e inversiones reales.

ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON ELEXTERIOR

Activos internacionales con plazo de maduraciónmayor de un año. Están constituidos principalmentepor valores (acciones, bonos, etc.) y en el caso delBCR por el aporte en moneda Nacional al FondoMonetario Internacional.

ACTIVOS INTERNACIONALES

En el sistema bancario, constituyen la disponibilidadde divisas, oro y valores de un banco para sus opera-ciones con el exterior en el corto plazo. Están cons-tituidos por: depósitos en bancos del exterior, oro,Derechos Especiales de Giro (DEG), valores (segúnley), saldos deudores de convenios internacionales,cartera de cheques y billetes.

LECTURA Nº 11:

GLOSARIO DE TÉRMINOS: TERMINOLOGÍA FINANCIERA

PRESENTACIÓN:

A continuación se presenta un glosario de terminología financiera como instrumento facilitadory de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.

310

Gestión Financiera

ACTUARIAL

Técnica de aplicación de la estadística y el cálculode probabilidades a los seguros y las operacionesfinancieras.

ACUERDO ANTINFLACIONARIO

Medidas diseñadas conjuntamente por empresarios,trabajadores y el Estado que están destinadas a de-tener un proceso inflacionario. El acuerdo compren-de entre otros elementos, la elección de las medidasa implementar, el grado en que se llevarán a cabo, elplazo del acuerdo y los compromisos de cada una delas partes.

ACUERDO STAND-BY

Acuerdo de crédito, por medio el cual, un país miem-bro del FMI recibe la seguridad de que durante uncierto período fijo de tiempo, se autorizarán sus peti-ciones de giros hasta un cierto monto específico, amedida de sus necesidades, sujeto al cumplimientode determinadas metas. Al hacer uso de esta autori-zación el país compra, utilizando su moneda y otrasmonedas.

ACUMULACION DE CAPITALES

Adición de capitales nuevos a la existencia de bienesde capitales. Es posible, si una economía consumemenos recursos físicos que los que produce. Otraforma es mediante ahorro.

ACUMULACION DE EXISTENCIAS

Es el proceso de inversión en mercancías. Una dis-minución de la demanda puede provocar una acu-mulación no deseada o planeada de existencias.

ACUÑACION

Acto de marcar una pieza metálica con un signo queindique su peso y ley y, a veces, también la autoridadque realiza. En la pieza metálica de dinero-signo laacuñación no tiene ya por finalidad acreditar el pesoy la ley del metal, que carecen de importancia a efec-tos monetarios. Sino su valor nominal y autentici-dad.

ADMISION TEMPORAL

Régimen aduanero que permite introducir materiasprimas y productos intermedios extranjeros a la re-ciente industrial con suspensión de pagos por im-puestos. Dichos productos deben ser destinados ex-clusivamente a la exportación, después de haberpasado por una fase de transformación o elabora-ción.

ADUANA

Organismo estatal encargado de controlar el pasolegal de bienes y capitales a través de las fronteras yde acuerdo a los impuestos que sean pertinentes.

AFORO

Operación consistente en la identificación de lasmercancías, verificación de sus características -espe-cie, valores, cuantía; entre otras- y determinación desu clasificación en la nomenclatura arancelaria.

AGENTE DE BOLSA

En la compra-venta de valores, intermediarios en ta-les operaciones y un corredor de la bolsa.

AGENTES ECONOMICOS

Término derivado de la contabilidad nacional que serefiere a los individuos, grupos de individuos u orga-nismos que constituyen, desde el punto de vista delos movimientos económicos, unidades de acción yde decisión.

AGIO

Variación en una relación de valores en las monedasy divisas con respecto a su valor anterior.

AGIO Y USURA LEY

Reglamentación que permite salvaguardarse de loscobros indebidos de intereses.

AHORRO BRUTO

Es la parte de Producto Nacional Bruto destinado alconsumo.

AHORRO FINANCIERO

Aquella parte de los ingresos monetarios de una per-sona o empresa que será constituida por depósitos,valores y otros derechos sobre el sistema financiero.

AHORRO FORZOSO

Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobiernoestablece impuestos y no hay liquidez para el consu-mo.

AHORRO NETO

Es el ahorro bruto al que se le ha quitado la depre-ciación.

AJUSTE POR REVALORIZACION

En las estadísticas monetarias (cuentas monetarias),significa el efecto del cambio de valor de la monedarespecto a otras del exterior (devaluación yrevaluación).

311


ALIVIO DE DEUDA

Pago del principal no efectuado por el deudor, a con-secuencia de haber renegociado.

AMORTIZACION

Cancelación por cuotas sin establecer monto de unadeuda.

AMORTIZACION DE LA DEUDA

Depósitos periódicos de dinero a cuenta de una can-tidad mayor.

AMPLIACIONES PRESUPUESTALES

Modificaciones que implican un incremento del mon-to total del presupuesto. Se refleja, tanto en los in-gresos como en los gastos.

ANALISIS ECONOMICO

Aplicación a la realidad económica del método cien-tífico de descripción del todo en elementos más fá-cilmente comprensibles que el todo, con visitas aencuadrarlos en un esquema explicativo.

ANTINFLACIONARIA (POLITICA)

Conjunto de medidas destinadas a reducir el alzadel nivel de precios y la depreciación de la moneda.La variedad de los factores desencadenantes y delcomportamiento de la inflación, determinan una di-versidad de medidas que constituyen la políticaantinflación.

APALANCAMIENTO FINANCIERO

Es la capacidad de las cargas fijas tales como intere-ses y dividendos sobre deudas de las variaciones enutilidades antes del interés e impuestos sobre lasganancias por acciones de la empresa.

APERTURA (POLITICA)

Proceso de modificación del régimen de prohibicio-nes y restricciones al comercio exterior por el cual sebusca ampliar los flujos de comercio con el resto delmundo.

ARANCEL

Gravamen aduanero o impuesto con que el gobier-no grava la importación (o la exportación) de un bien.Puede ser: Ad-valoren, si está basado en el valor dela mercancía; específico si está basado en impuestopor unidad de la mercancía.

ARBITRAJE

En las operaciones internacionales, la compra-ventade moneda a través de un intermediario que espera

venderlas a un precio superior aceptando este ries-go.

ARQUEO

Recuento de dinero, cheques, títulos de renta, giros,pagarés y otros valores.

ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Operación mediante la cual algunas entidades finan-cieras dan en alquiler bienes físicos.

ASIGNACION

Es la distribución de la existencia dada de los recur-sos económicos reales tales como: tierra, trabajo,capital, etc. Esta política en la mejor forma es unade las grandes preocupaciones de los economistas.

ATESORAMIENTO

Acto de destinar unas rentas percibidas a la confor-mación de reservas monetarias y/o aquella porciónde las rentas ahorradas no destinadas a la inversión.

AUDITORIA

Es un examen del estado financiero del cliente y delos hechos en que se basan. En el examen el auditordebe determinar entre otras cosas, en que medidalos informes financieros se ha elaborado de acuerdoa los principios contables generalmente aceptados.

AUGE

Momento del BOOM económico donde seincrementan los niveles de producción y empleo, sefortalecen los sectores productivos, mejoran la utili-zación y distribución de los recursos, así como losniveles de empleo de la capacidad instalada. Puntomáximo del ciclo económico.

AUSTERIDAD

Acción de reducir los gastos públicos con el objetode restringir el déficit fiscal.

AUTARQUIA

Régimen económico de un país autosuficiente queno efectúa con los demás intercambio.

AUTOFINANCIACION

Financiación realizada por un agente económico uti-lizando sus propios recursos.

AVAL

Garantía que se ofrece sobre el pago total o parcialde una letra de cambio o pagaré. Esa garantía puedeotorgarla un tercero o cualquier firmante del docu-mento.

312

Gestión Financiera

AVANCE EN CUENTA CORRIENTE

Préstamo efectuado principalmente por un bancocomercial. Se realiza mediante la apertura de unacuenta corriente al prestatario.

AVIO

Empréstito a un agricultor, ganadero o minero.

B

BALANCE

Es el estado que muestra el activo, pasivo y las parti-cipaciones de una empresa. El balance muestra fun-damentalmente el estado patrimonial; las participa-ciones y las deudas a terceros: las utilidades o pérdi-das.

BALANZA CAMBIARIA

Estado contable que muestra el flujo de ingresos yegresos por divisas por concepto de las operacionesde comercio exterior referidas estrictamente a lasexportaciones e importaciones.

BALANZA DE PAGOS

Estado de operaciones financieras que se refiere atodos los pagos efectuados por un país a todas lasdemás naciones durante un cierto período, opercibidos de ellas.

BANCA COMERCIAL

Institución financiera cuya función principal consis-te en recibir depósitos y efectuar los préstamos acorto plazo, principalmente como capital circulante.

BANCA DE FOMENTO

Institución financiera encargada de apoyar a secto-res específicos de actividad productiva mediante ope-raciones crediticias.

BANCA MULTIPLE (MIXTA)

Forma de organización del Sistema Bancario en laque los bancos se dedican indistintamente a todaclase de operaciones, tanto a corto como a largo pla-zo.

BANCARROTA

Situación legalmente declarada de insolvencia de unindividuo o una empresa.

BANCO

Empresa dedicada a operaciones de carácter finan-ciero, constituyéndose así en un intermediario entresectores superavitarios y deficitarios en recursos.

BANCO CENTRAL DE RESERVA (BCR)

La autoridad monetaria en materia de regulariza-ción de las operaciones del sistema financiero. Seconstituye también en administrador de las reservasoficiales del país y en emisor de la moneda nacional.

BANCO DE LA NACION

Entidad bancaria estatal encargada de las operacio-nes financieras del sector público.

BARRERAS ARANCELARIAS

Es el establecimiento de gravámenes a la importa-ción de bienes, lo que aparte de generar ingresosfiscales, protege la producción nacional a través delaumento de los precios de los productos importa-dos.

BASE MONETARIA

Parte de las obligaciones del Banco Central com-prendida en la emisión de billetes y monedas y lasreservas Bancarias de encaje en forma de depósitosen moneda nacional.

BIENES

Son todos los elementos que sirven para la satisfac-ción de las necesidades humanas.

BIENES DE DEMANDA O DE OFERTALINEAL

Se llama así macroeconómicamente a los bienes deconsumo personal o colectivo y a los bienes de capi-tal o de inversión

BIENES ECONOMICOS

Son aquellos que son relativamente escasos, ya quepara su obtención se requiere de la mano del hom-bre. O sea vendría a ser el producto derivado de laactividad económica.

BIEN INFERIOR (GUIFFEN)

Aquel cuyo consumo decrece a medida que aumen-ta la renta del consumidor.

BIENES NORMALES

Bienes cuya compra aumenta a medida que seincrementa la renta del comprador y disminuye amedida que esta renta disminuye.

313


BIENES SUPERIORES

Bienes cuya compra aumenta con relación a los otrosbienes a medida que aumenta la renta del consumi-dor.

BILLETES Y MONEDA EMITIDOS

Porción de la base monetaria constituida por obliga-ciones del BCR con la economía, para lo cual EMI-TE billetes y monedas, los que pueden estar en po-der de público (circulante) o en poder de los bancosdel sistema, los que lo utilizan como reserva de en-caje.

BOLSA DE VALORES

Institución por la cual los agentes de bolsa efectúanoperaciones de compra-venta de acciones-bonos yvalores por cuenta de terceros.

BONO

Valor de una renta fija que representa una deuda acorto o mediano plazo, contraida por la empresa quelo emite.

BONOS DEL TESORO

Son emitidos por el tesoro público y son deudas, flo-tantes del estado.

BONOS DE RECONSTRUCCION

Son emitidos por el público con la política de obten-ción de recursos internos destinados a atender, re-habilitar y reconstruir las zonas afectadas del país.

BOOM

Aumento espectacular del volumen de las transac-ciones provocado por una intensificación repentina.

C

CALCULO ECONOMICO

Conjunto de técnicas netamente matemáticas utili-zadas para determinar elecciones económicas.

CALL MONEY

Términos usados en finanzas internacionales a losdepósitos interbancarios que generan intereses conpreaviso de retiros generalmente de 24 a 48 horas.

CAMARA DE COMPENSACION

Nombre de la institución que confronta los créditos

y débitos de los titulares que intervienen en el canjeinterbancario.

CAMBIO

Transformación de un activo o de una moneda enotra moneda. Negociación mediante el cual se cedea un tercero fondos que se poseen en un punto dis-tinto al lugar donde se efectúa la negociación.

CANASTA DE CONSUMO

Conjunto de bienes y servicios que son adquiridospor un consumidor representativo de la economía.

CANJE INTERBANCARIO

Procedimiento mediante el cual se realiza intercam-bio de cheques emitidos por un banco y que se en-cuentra en poder del otro.

CANON

Recurso originario o patrimonial del estado prove-niente del aprovechamiento de recursos naturales,renovables y no renovables. Existe en el Perú en ca-non de minería, petróleo, aguas y forestal.

CAPITAL

Caudal de una empresa, ya en bienes o dinero.

CAPITAL CIRCULANTE

Elementos del capital técnico que se modifican en elciclo de producción.

CAPITAL FINANCIERO

Valor monetario de los títulos que representa la pro-piedad de los capitales técnicos de una línea de em-presas.

CAPITALISMO

Organización económica en la cual los métodos omedios de producción están poseídos, controlados yoperados por particulares, que son propietarios, oque también son aplicados por iniciativa privada.

CAPITALIZACION

Valor de un activo basado en su rendimiento futuro.Se calcula dividiendo el incremento anual de ingre-sos por una tasa de interés apropiada.

CARGA FISCAL O CARGA TRIBUTARIA

Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmen-te establecidas por el Estado o los municipios. Ex-presado como porcentaje del producto Bruto Inter-no se denomina presión tributaria.

CARGOS BANCARIOS

Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por

314

Gestión Financiera

concepto de protestos, gastos de cobros, etc. En estadenominación no se incluyen los intereses o descuen-tos.

CARTA DE CREDITO

Originada en el comercio exterior, documento quedirige un banco (el del importador) a suscorresponsables, autorizando el pago al exportador.

CARTERA

Inversiones de los Bancos e Instituciones financierasen general. El término se emplea para indicar valo-res, acciones, bonos, etc., que son llevados a los li-bros de éstos.

CEDULA HIPOTECARIA DE AHORRO

Cuasidinero. Forma de depósito de ahorro en unainstitución financiera que efectúa créditos con ga-rantía de hipoteca.

CERTEX

Certificado de reintegro tributario a las exportacio-nes no tradicionales, transferible y capitalizable enbolsa. Su valor está determinado por un porcentajeaplicado sobre el valor FOB de exportación.

CERTIFICADO DE DIVISAS

Título que el BCR otorga al tenedor de divisas, acambio de ésta y que evidencia la obligación por partede dicho banco. Son negociables por un corto perío-do luego del cual son redimibles al valor actual de lamoneda extranjera.

CHEQUE

Medio de pago, orden de pago girado por el titularde una cuenta corriente bancaria disponible, contrael banco en que se encuentra abierta.

CICLO FINANCIERO

Lapso comprendido desde el inicio hasta la termina-ción de una operación financiera.

CIENCIA ECONOMICA

Conjunto de conocimientos objetivos referidos a lasactividades del hombre cuyo fin es la satisfacción desus necesidades inmediatas.

CIF

Precio de las mercaderías en el puesto de destinoque incluye costo, seguro y flete.

CIRCULANTE

Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se en-cuentra en poder del público. Constituye por su vo-

lumen el pasivo más importante del BCR con la eco-nomía.

COBERTURA

Bolsa: importe de una transacción consignada engarantía para hacer frente al desarrollo positivo de lamisma.

COEFICIENTE DE ENCAJE

Coeficiente que regula la proporción que los depósi-tos bancarios, debe mantenerse como reservas deencaje.

COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO

Mide la proporción de la deuda total con respecto alPBI. Es un coeficiente referencial que nos indica quéporcentaje de la producción interna está comprome-tida con el endeudamiento.

COEFICIENTE DE PREFERENCIA POR LALIQUIDEZ

Relación entre el circulante y el total de la liquidezde la economía en el sistema bancario. Mide quéporcentaje está bajo la forma más líquida de tenen-cia de dinero.

COLOCACIONES

Préstamos realizados por una institución financieraa una persona o empresa. La forma más común esmediante un avance en cuenta corriente.

COMISION DE GESTION

Porcentaje que paga el prestatario por los serviciosinvolucrados en la concertación de un crédito. Ge-neralmente es abonado una sola vez.

COMPRA

Acto mediante el cual un sujeto económico entra enposesión de un bien mediante el pago.

COMUNISMO

Régimen económico caracterizado por la ausenciade propiedad privada, y por lo tanto, por la puesta encomún de todos los bienes y servicios.

CONCERTACION

Compromiso mediante el cual se suscribe un con-trato de crédito especificando condiciones.

CONDICIONES DE PRESTAMO EXTERNO

Se refiere a la tasa de interés, comisiones, período degracia y de vencimiento incluidos en un crédito ex-terno.

315


CONOCIMIENTO DE EMBARQUE

Contrato entre un agente aduanero y un transportis-ta, mediante el cual se acredita el servicio prestadopor el transporte de una mercadería.

CONSUMO

Representa el destino final de toda la producción debienes y servicios de un país.

CORNER

Acción de manipular el mercado de un género o va-lor por parte de uno o varios agentes económicos. Afin de dominar dicho mercado y elevar las cotizacio-nes de producto en su propio beneficio.

CORTO PLAZO

Generalmente se refiere a transacciones financierasde tiempo menos o igual a un año.

CORRECCIÓN MONETARIA

Elevación de la tasa de interés de un préstamo comocompensación a la devaluación de capital prestado.

COSTO

Los gastos que demanda el sostenimiento de la em-presa en general o las erogaciones para obtener oproducir un bien.

COSTO FIJO

Representa el gasto total en que se incurre aunqueno se produzca nada o no se cumpla con el nivel deproducir un bien.

COSTO MARGINAL

Es el aumento que resulta en los costos totales alproducirse una unidad adicional.

COSTO VARIABLE

Son los costos que varían directamente con las ven-tas o producción de la empresa. Estos costos son enfunción del volumen, no del tiempo.

COYUNTURA

Elementos constitutivos de la situación económicade un sector, una rama de actividad, una región o unpaís en un momento dado. Técnica que permite re-coger y evaluar los distintos elementos de una situa-ción global para formular previsiones a corto plazo.

CRECIMIENTO ECONÓMICO

Proceso completo. Incremento cuantitativo en lascifras de los grandes agregados económicos, espe-cialmente cuando el crecimiento de la producción

es mayor que el de la población. No implica mejorasen la distribución de la riqueza.

CREDIBILIDAD INTERNACIONAL

Factor de confianza de las instituciones financierasinternacionales con el cliente, que hace que éste re-ciba trato preferencial.

CRÉDITO

Toda operación económica en la que exista una per-sona de pago a cambio de algún bien, servicio o di-nero, en el futuro. El crédito, al confiar en un com-portamiento futuro del deudor, corre un riego y adop-ta formas diversas de garantías.

CRÉDITO COMPENSATORIO

Apoyo crediticio otorgado por el FMI a países cuyasbalanzas de pagos presentan un continuo deterioro.

CRISIS

Momento más bajo del ciclo económico, donde sedebilitan los sectores productivos y los indicadoresdisminuyen a niveles perjudiciales. Produce efectosen todos los sectores, exige el uso y aplicación depolíticas especiales.

CROSS DEFAULT

Norma incluida en algunos contratos de préstamo.Contempla que el incumplimiento de los compromi-sos de un país frente a un banco acreedor equivaleal incumplimiento con todos los bancos acreedores.

CUASIDINERO

En la clasificación de las cuentas monetarias, la par-te de la liquidez que corresponde a las tenencias dedinero menos líquido.

CUENTAS FINANCIERAS

Forma de presentación estadística que muestra lasprincipales operaciones tanto de instituciones ban-carias como de instituciones no bancarias con res-pecto a la economía.

CUENTAS MONETARIAS

Forma de presentación estadística de las principalesoperaciones bancarias con relación al resto del mun-do.

CUODE

Clasificación de las importaciones según el uso odestino económico final (bienes de consumo, insumosy bienes intermedios y bienes de capital).

316

Gestión Financiera

D

DEDUCCION FISCAL

Elemento por el cual la legislación fiscal permite re-ducir el importe de la base imponible o del impuestomismo. Pueden ser de tipo general o específico.

DEFICIT FINANCIERO

Término usado para designar el exceso de gastosdel gobierno sobre los ingresos tributarios.

DEFLACION

Descenso del nivel general de precios en una econo-mía.

DEFLACTOR

Indice que mide la variación en el nivel de precios deun conjunto de productos, entre un período de tiem-po y otro seleccionado como período base. A esteúltimo período se le asigna el número índice de 100.

DEMANDA

Cantidad de un bien o de un servicio que puede seradquirido en un mercado, en cierto precio definido ydurante un tiempo dado.

DEMANDA AGREGADA O GLOBAL

Es la demanda total de los bienes y servicios produ-cidos por un país.

DEMANDA ELASTICA

La cantidad de bienes varía proporcionalmente másque el precio.

DEMANDA RIGIDA

La cantidad de bienes responde poco a la variacióndel precio.

DEPOSITO

Contrato por el cual una parte entrega a la otra unbien o dinero con la condición de que sean restitui-dos los mismos o en casos excepcionales, una canti-dad igual a la de su valoración. Los depósitos son laprincipal fuente de recursos del Sistema Bancario.

DEPOSITOS DE ENCAJE

Parte de las disponibilidades que los bancos debenmantener para hacer frente a los retiros de los depo-sitantes: constituidas por depósitos en cuenta corrien-te en el BCR.

DEPRECIACION

Disminución en el valor de un activo fijo debido altranscurso del tiempo, al desgaste o a laobsolescencia.

DEPRESION

Fase del ciclo económico, característica de las eco-nomías capitalistas, señaladas por la flexión de laproducción cierta tendencia a la baja de los preciosy al aumento del precio forzoso.

DERECHOS ADUANEROS

Impuestos establecidos en el arancel de aduanas yen leyes especiales, aplicables a las mercancías queentran o salen del país.

DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG)

Medio legal de pagos internacionales utilizados comocomplemento de las reservas internacionales paraatender necesidades de liquidez originadas endesequilibrios de la Balanza de pagos.

DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO)

Disminución observada en la tasa de crecimiento dela producción nacional.

DESCUENTO BANCARIO

Operación física de los bancos comerciales median-te el cual éstos adelantan el importe de los docu-mentos descontados, menos el interés por el tiempoque falte para su vencimiento y la respectiva comi-sión. El neto resultante se acredita en cuenta co-rriente del cedente.

DESEMBALSE DE PRECIOS

Acciones que consisten en eliminar y/o reducir lacontención artificial (que ocurre en un contexto in-flacionario) de precios controlados.

DESFASES O DESPLAZAMIENTO

Modificaciones en el ritmo de los pagos internacio-nales señalados por un desfase entre el cobro de loscréditos y al pago de las deudas, cuando uno se ace-lera y el otro por el contrario se retrasa.

DESGRAVACION

Exoneración en la tributación, como consecuenciade determinadas circunstancias puestas por la ley.

DESINFLACION

Neutralización de la presión inflacionaria en unaeconomía por medio de medidas tales como el au-mento del tipo de interés, la restricción del crédito,contención de las ventas a plazo, etc. Cuando estas

317


medidas se llevan demasiado lejos el resultado delas mismas pueden llevar a una deflación.

DESPACHO

Formalidad aduanera que es necesaria para ponerlas mercancías de sus dueños, colocarlas bajo otrorégimen o exportarlos.

DESPEGUE

Fase del desarrollo de una economía señalada porla aparición de automatismo de crecimiento.

DEUDA CONSOLIDADA

Es la deuda representada por bonos, obligaciones otítulos de naturaleza semejante con vencimiento aplazo mayor de un año, que sustituye a una deudade corto plazo.

DEUDA EXTERNA

Conjunto de obligaciones de nacionales contraídoscon los residentes del exterior y derivadas de opera-ciones de crédito.

DEUDA EXTERNA BRUTA

Es el monto adeudado por el país por concepto decréditos obtenidos del exterior.

DEVALUACION

Pérdida de valor de una moneda con respecto a otrasde otros países o al oro. Súbita modificación, decre-tada por el gobierno de una nación, de la tasa decambio fijada para su moneda en relación a las de-más, llevándola a un nivel más bajo.

DINERO BARATO

Se dice cuando el tipo de interés, aplicado para laobtención de un crédito es bajo.

DINERO CALIENTE

Fondos que se mueven con rapidez de un centrofinanciero a otro.

DISPERSION INFLACIONARIA

Significa que en el desarrollo de una inflación losprecios de los distintos bienes y servicios no sube ala misma tasa porcentual.

DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DEPRECIOS

Son aquellos elementos que hacen que algún preciono corresponda al que regirá según la abundancia oescasez relativa del producto en cuestión.

DISTRIBUCION FUNCIONAL DEL INGRESO

Distribución del ingreso entre los diferentes factores

que intervienen en su generación (particularmenteentre trabajo y capital). Porcentaje de participaciónde la remuneración de los trabajadores en el ingresototal.

DIVIDENDO

Cuota que, al distribuir las ganancias de una compa-ñía por acciones corresponde a cada acción.

DIVISA

Moneda extranjera, cheques o letras extendidos enmoneda extranjera pagaderos en el extranjero.

DOCTRINA (ECONOMICA)

Conjunto de postulados filosóficos que sirven de fun-damento a una teoría económica.

DOLARIZACION

Proceso sin contraprestación, no recuperables y noobligatorias, procedentes de otros gobiernos o deinstituciones internacionales o nacionales, públicaso privadas.

DUMPING

Procedimiento comercial que consiste en vender losproductos en el extranjero a precios más bajos queen el mercado nacional. Con ello se persigue aumen-tar las ventas y por ende la producción con el fin dedisminuir relativamente los gastos generales.

E

ECONOMETRIA

Es una técnica de análisis económico que apoyadalas estadísticas y la teoría matemática prueba o re-chaza los postulados económicos, siempre que pue-den ser expresados en forma matemática.

ECONOMIA

Es el cuerpo de conocimientos que se ocupa de laforma en que el hombre utiliza los escasos limita-dos recursos de que dispone para satisfacer sus ne-cesidades.

ECONOMIA ABIERTA

Es una forma de cuantificar o de registrar la activi-dad económica de un país considerando las transac-ciones tanto internas como externas

ECONOMIA DE MERCADO O DE CAMBIO

Es la que se crea por las transacciones que se efec-

318

Gestión Financiera

túan en el mercado. No se produce para laautosatisfacción, sino para vender en el mercado, esdecir para la satisfacción de las necesidades y de-seos de terceros; en el sistema capitalista se conside-ra como el mejor asignador de recursos al mercado.

ECONOMÍA MONETARIA

Es la designación que se da a la etapa.

ECONOMÍA POLÍTICA

Conjunto de pensamientos económicos y políticosque tratan de explicar y predecir la conducta econó-mica con debida consideración determinada, no soloa los factores puramente económicos sino tambiéna las instituciones políticas, y al concepto de poderque determina la conducta.

ECONOMIA POSITIVA

Estudia o trata lo que es, o la manera como unasociedad resuelve en la práctica los problemas eco-nómicos que se les presenta.

ECONOMÍAS DE ESCALA

Ocurre cuando al expandir la capacidad de produc-ción, el aumento de los costos es menor al aumentoen la producción. Las economías de escala puedenproducirse por muchas razones; por ejemplo al au-mentar la producción pueden subdividirse las tareas,llegando a una mayor especialización de trabajo quepermite disminuir los costos por unidad producida.

EFECTO PRECIO (EN EXPORTACIONES)

Es la medición del mayor o menor ingreso que sehubiera obtenido de mantenerse los precios de ex-portación de un período determinado a los nivelesde otro período anterior.

EJERCICIO FISCAL

Unidad de tiempo que se identifica generalmente conel año calendario para las operaciones relacionadascon el físico.

ELASTICIDAD

Relación de porcentaje de variación de una variablerespecto al porcentaje de una variación de una va-riable X.

EMBALSE DE PRECIOS

Acción del gobierno por el cual se mantiene el ritmode variación de precios controlados durante un pe-ríodo prolongado, por debajo del aumento del índi-ce general de precios, implicando, la mayoría de lasveces, montos crecientes de subsidios fiscal.

EMISIÓN PRIMARIA

Base monetaria o dinero del BCR, resultando de lasoperaciones de crédito interno de esta institución,así como sus movimientos de reservas internaciona-les. Está constituida por la emisión de billetes y mo-nedas, los depósitos de encaje bancarios y depósitosde entidades financieras y sectores privados.

EMPRESA

Es un ente económico-jurídico que actúa como uni-dad de producción de bienes y servicios para satisfa-cer las necesidades de un mercado consumidor.

EMPRESA PÚBLICA

Organismo económico-financiero mediante el cualel estado ejerce acción empresarial en los sectoresestratégicos de la economía, desde el punto de vistade la producción, comercialización y financiamiento.

EMPRESTITOS

Préstamo en efectivo. Dícese más particularmente delos préstamos a los gobiernos. Préstamos general-mente representados por bonos.

ENCAJE BANCARIO

Reservas de dinero legal que los bancos mantienen.Suele ser un porcentaje dado del volumen de depó-sitos. Está conformado por el dinero legal que losbancos mantienen en sus cajas y los depósitos quemantienen en el BCR.

ENDEUDAMIENTO

Proceso por el cual se obtienen los recursos median-te operaciones de crédito.

ENDEUDAMIENTO EXTERNO

Recursos financieros que se obtienen de operacio-nes de crédito contratadas con instituciones y go-biernos extranjeros o con organismos internaciona-les.

ENDEUDAMIENTO INTERNO

Recursos financieros que se obtienen de operacio-nes de crédito con entidades del sector público y/opersonas del sector privado del país.

ENDOSO

Acción o efecto de endosar. Firma o anotación escri-ta al dorso de un valor documentario que transfiereel poder de realización a otras personas, la endosa.

319


F

FACILIDAD AMPLIADA

Préstamo que otorga el FMI, equivalente al 140% porcuenta de la cuota del país miembro. El plazo es de2 o 3 años y la tasa de interés varía entre 4 y 65%. Lafinalidad de este préstamo es de solucionar proble-mas estructurales que afrontan los países miembrosde menor desarrollo.

FACTIBILIDAD

Consiste en definir la mejor alternativa para obtenerresultados positivos, para un proyecto de empresa ouna en funcionamiento.

FACTORES

Elementos determinantes en la manifestación de unfenómeno o en el encadenamiento de un mecanis-mo.

FACTOR DE PRODUCCION

Fuente de recursos escasos que contribuye en el va-lor del producto; es decir, los factores son servicioscuya demanda excedería a la oferta si su precio fue-ra nulo.

FENT

Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son re-cursos crediticios que otorga el Banco Industrial delPerú con el propósito de incentivar y dar facilidadesfinancieras a las exportaciones no tradicionales.

FIDEICOMISO

Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recur-sos financieros para un determinado fin lícito, enco-mendándose su administración a una institucióncrediticia o financiera.

FIDUCIARIO

Persona o Institución encargada de realizar el fin parael cual ha sido constituido el fideicomiso.

FINANCIAMIENTO

Manera como una empresa, persona o institución seagencia de fondos para el desarrollo de sus activida-des.

FINANCIAMIENTO EXTERNO

Se denomina a los recursos que un ente adquierefuera del país donde desarrolla sus actividades.

FINANCIAMIENTO INTERNO

Es cuando la empresa, persona o institución obtienefondos en el país donde realiza sus actividades.

FINANCIERAS

Instituciones autorizadas para hacer operaciones definanciamiento, otorgamiento de crédito, recibir de-pósitos a plazo con interés, emisión de bonos y otrasactividades propias que varían según el país.

FINANZAS PUBLICAS

Actividad del estado mediante el cual se utiliza me-didas financieras (tasas, impuestos, empréstitos osubsidios) con la finalidad de obtener recursos (in-gresos) para cubrir los gastos necesarios para aten-der las necesidades públicas (salud, educación, de-fensa, transporte, etc.).

FLACION

Ausencia de inflación y deflación. Generalmente sig-nifica un período de precios estables.

FLOTACION

Establecimiento de las tasas de cambio en funciónde la oferta y demanda del mercado.

FLUIDEZ

Carácter de un mercado en que la oferta y la deman-da se adaptan entre si sin dificultad.

FLUJO DE CAJA

Es la relación de los ingresos y gastos que una em-presa va experimentar en un período de tiempo. Nossirve para prever la necesidad de recursos en deter-minado momento.

FLUJO DE FONDOS

Estado financiero que indica el origen y los usos (des-tino) de los recursos con que una empresa (institu-ción) cuenta con un período de tiempo determina-do.

EQUILIBRIO

Situación de una economía en la cual las proporcio-nes de las cantidades globales permiten el ajuste ar-mónico de los flujos, la estabilidad de los precios y elfinanciamiento satisfactorio del conjunto económi-co.

EQUILIBRIO DE MERCADO

El precio y la cantidad establecidos de un bien demodo que los consumidores desean adquirir, equi-valga exactamente a lo que los vendedores están dis-puestos a ofrecer.

320

Gestión Financiera

ESCALA MÓVIL

Mecanismo de reglamentación de los salarios quehan previsto su reajuste automático de acuerdo conel movimiento de los precios.

ESPECULACIÓN

Compra de bienes, valores o moneda con la espe-ranza de que su precio o cotización aumentará enun plazo de tiempo.

ESPIRAL INFLACIONARIO

Proceso autoalimentador del índice general de pre-cios en el que las presiones de demanda y de costosse refuerzan mutuamente.

ESTABILIZACIÓN

Interrupción de un movimiento de alza o baja quese detiene a determinado nivel o plataforma. Afectaa un mercado o conjunto de actividad de una colec-tividad.

ESTABILIZACIÓN (POLÍTICA DE)

Es un conjunto de medidas destinadas a eliminarlos desequilibrios entre la demanda agregada y laoferta de la economía, así como sus manifestacionesen los precios internos y la balanza de pagos. Suobjetivo fundamental es eliminar la presión internasobre el nivel de precios y generar un resultado de-seable en las cuentas externas.

ESTADO FINANCIERO

Estado que resulta de la relación entre los rubrosdel activo que representan recursos líquidos o reali-zables y las deudas de la empresa a cancelar dentrode los mismos plazos de liquidación del activo.

ESTADÍSTICA

Conjunto de métodos que permiten analizar y sinte-tizar la información contenida en una colección nu-merosa de datos cifrados.

ESTAFLACIÓN

Inflación con recesión.

ESTIMADOR

Función de los valores de una muestra que permiteefectuar la estimación de un parámetro no especifi-cado del modo del que la muestra se supone toma-da.

ESTRUCTURA ECONÓMICA

Sistema de proporciones, vínculo y relaciones inhe-rente a una económica.

ESTRUCTURA DE SERVICIO DE LA DEUDA

Se refiere a la distribución futura del servicio de ladeuda; generalmente haciendo alusión a cuán con-centrado o extendido es este servicio.

EURO-DÓLARES

Activos en dólares de los bancos o empresas instala-das en el exterior de los EE. UU. y negociados en unmercado monetario internacional para ser prestadoen definitiva a organismos bancarios.

EX-ANTE, EX-POST

Términos latinos empleados en economía para pro-yectos de los agentes económicos antes de su reali-zación (ex-ante) o después de su realización (ex-post).

EXPANSIÓN

Estado de una economía en que la producción y lademanda aumenta en volumen.

EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS

Están referidas a los valores que se espera tengan,en un período futuro, tanto el nivel general de pre-cios como la tasa de inflación.

EXPORTACIÓN

Venta de productos nacionales a un mercado extran-jero.

FLUJO ECONÓMICO

Movimiento de una mercancía, servicio o título, deun mercado, o dentro de la economía en conjunto.

FONDOS DE ENCAJE

Son todos aquellos recursos (caja y depósitos) queuna institución mantiene para solucionar problemasde liquidez ocasionados principalmente por retirosde fondo a la vista, a plazo, de ahorros, etc. Deposita-dos en custodia, por lo general, constituyen un por-centaje del volumen de los depósitos.

FONDOS MUTUOS

Conocidos también como sociedades de inversión yconstituyen una modalidad relativamente reciente enAmérica Latina. Su función principal consiste encomparar o vender valores en los mercados organi-zados.

FONDOS EN FIDEICOMISO

Recursos recibidos y destinados a un fin específico,sobre los cuales la institución financiera sólo tienecapacidad administrativa.

321


FORMACION BRUTA DE CAPITAL

Se refiere a los gastos de inversión del sector públi-co.

FUSION

Puesta en común de todos los bienes o actividadesde varias sociedades a fin de crear una sociedadnueva, o la incorporación de una de ellas o de todaslas restantes.

FRICCION ECONOMICA

Influencia que impide el pleno o rápido funciona-miento de las leyes económicas.

G

GANANCIA

Diferencia entre el conjunto de los ingresos de unaempresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la pro-ducción y venta de sus bienes y servicios.

GANANCIA DE CAPITALES

Diferencia entre el valor de compra y el valor de ven-ta de títulos tales como acciones, bonos, cédulas hi-potecarias, etc.

GANANCIAS IMPREVISTAS

Ganancia no esperada que surgen a raíz de cambiosfavorables en variables que están fuera del controldel agente económico beneficiado.

GARANTE

Persona que garantiza la ejecución de una obliga-ción contraida por el deudor a su fecha de venci-miento.

GASTO

Desembolso de dinero a cambio de un bien y/o ser-vicio.

GASTOS CORRIENTES

Pagos no recuperables del Gobierno de carácter per-manente. Comprende la planilla del gobierno, com-pra de bienes y servicios, pago de intereses, gastosde defensa, etc.

GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES

Cargas soportadas por la empresa y cuyo importedepende tanto del tamaño y estructura de la empre-

sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus activi-dad (gastos variables)

GASTOS FINANCIEROS

Es un desembolso que se origina por la concertaciónde préstamos de capital.

GEARING

Proporción de ingreso anual de una sociedad que seasigna a cargas prioritarias (el interés de las obliga-ciones y los dividendos preferentes).

GESTION DE LA ECONOMIA

Administración, dirección del proceso económico.

GIFFEN (EFECTO DE)

Fenómeno excepcional de aumento de la demandade un producto provocado por el aumento del pre-cio de dicho producto.

GRADUALISMO

Política de estabilización que busca reducir la infla-ción de manera gradual para evitar una elevada tasade desempleo inicial. Esta política se contrapone conla política de shock o pavo frío, la que consiste enintentar reducir la tasa de inflación de inmediato loque inicialmente disminuye la producción generan-do desempleo.

H

HIPERESTANFLACION

Se llama así cuando a la vez existe una recesión agu-da y una acelerada inflación.

HIPERINFLACION

Llamada también inflación galopante o desenfrena-da, se caracteriza por una elevación continua y acen-tuada de los precios de bienes y servicios con la con-secuente pérdida del valor adquisitivo del dinero.

HIPOTECA.

Gravamen sobre parte o la totalidad de una propie-dad que el prestatario acepta del prestamista.

HISTORICA (ESCUELA)

Escuela de pensamiento económico que constituyela reacción contra el carácter abstracto de las teoríasclásicas y trata de explicar los fenómenos económi-cos examinándolos en su contexto e integrándolosen la evolución histórica general.

322

Gestión Financiera

HOLDING

Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseerparticipación en otras empresas a fin de dominar ode dirigir su actividad.

HONRA DE AVAL

Cumplir con el compromiso de pago de una deudacon una persona natural o jurídica a la que se hagarantizado y que llegado la fecha de pago no hapodido cancelar su obligación.

I

IDEOLOGÍA.

Sistema de opiniones, principios e ideas que carac-terizan una doctrina.

ILIQUIDEZ

Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos.

ILUSION MONETARIA

Apreciación errónea del valor de los bienes, prove-nientes de considerar su valor nominal y no el real.

IMPERIALISMO

Política de dominio económico.

IMPORTACIÓN

Adquisición de bienes y servicios del extranjero.

IMPUESTO

Pago definitivo obligatorio y sin contraprestación di-recta que impone el estado a las personas jurídicasy naturales, con la finalidad de financiar los gastospúblicos.

IMPUESTO AL VALOR AGREGADO

Impuesto que grava al valor añadido por las diferen-tes etapas de la producción y comercialización delos bienes y servicios.

IMPUESTO DIRECTO

Es aquel que recae directamente sobre el capital o larenta de los contribuyentes.

IMPUESTO INDIRECTO

Es el pagado indirectamente por el consumidor. Lospagan las empresas industriales y comerciales enfunción del volumen de sus operaciones, y luego lo

transfieren al precio de venta de las mercancías yservicios que producen o distribuyen.

CERTIDUMBRE INFLACIONARIA

Quiere decir que al prever los acontecimientos futu-ros respecto a los precios, los agentes económicosno determinan un único valor esperado sino, por elcontrario, un intervalo de valores, cada uno de loscuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse.

INESTABILIDAD MONETARIA

Situación en la que los precios y/o tipo de cambiovarían constantemente y por tanto la capacidad delpoder adquisitivo de la moneda.

INDEXACIÓN

Indice en cifras que indica la evolución de ciertamagnitud económica o financiera importante tantopara la conducción o dirección de la política econó-mica en general como para el análisis de sus resulta-dos.

ÍNDICE DE LIQUIDEZ

Coeficiente mediante el cual nos da un indicativosobre la disponibilidad de recursos de una empresapara afrontar sus gastos.

ÍNDICE DE PRECIOS

Término estadístico que permite mostrar los cam-bios de magnitudes de una variable o grupos de va-riables relacionadas al tiempo: dichas magnitudespueden ser en términos físicos, monetarios o reales.

ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

Indicador económico que muestra las fluctuacionesde precios de los bienes consumidos y servicios uti-lizados por un grupo bien definido de personas.

INDUCCIÓN

Método empleado en el análisis económico paraobtener principios generales o leyes de observacio-nes de la vida real.

INFLACIÓN

Aumento constante de precios, con la consecuentepérdida del valor adquisitivo de la moneda.

INFLACIÓN EXTERNA

Mide las variaciones en el nivel de precios de losbienes y servicios de los principales socios comercia-les de un país, expresados en una determinada mo-neda.

323


INFLACION RELATIVA

La relación de una tasa de inflación con respecto ala que ocurre en otro lugar, generalmente, con estaexpresión se hace referencia a la relación entre lainflación interna y la inflación internacional.

INGRESO MARGINAL

Se conceptúa como el incremento o decrementoexperimentado por el ingreso total al variar la canti-dad en una unidad.

INGRESO NACIONAL

Mide el valor de la producción nacional en términosde los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es,en términos del costo total de los factores. Los com-ponentes básicos son las remuneraciones, ingresosde independientes y utilidad.

INGRESO PERMANENTE

Monto que una unidad de consumo espera recibirconstantemente durante un período largo de tiempoy sobre la cual se ajusta el consumo.

INNOVACION

Novedad aplicada a la técnica de producción o degestión de una unidad económica.

INSOLVENCIA

Incapacidad de pago de deudas.

INSTRUCCIONES ABIERTAS

Término empleado para comprar o vender accionesa un precio determinado hasta que se pueda cum-plir con la solicitud. Se puede modificar las instruc-ciones si aún no se ha llevado a cabo la operaciónde compra- venta.

INSTRUMENTO DE POLITICA MONETARIA

Herramienta utilizada para el logro de los objetivosde la política monetaria.

INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ

Incapacidad parcial de pago inmediato.

INSUMOS

Factores que intervienen en la producción de bieneso servicios, desde salarios, materias primas, etc., has-ta energía y servicios de administración, que se pa-gan los sueldos y honorarios, todo lo cual forma par-te del costo total de producción.

INTEGRACION ECONOMICA

Proceso de reducción de barreras económicas y deacuerdos de complementación entre varios países conel fin de ampliar sus mercados y de unir sectores oindustrias como si pertenecieran a un solo país.

INTERMEDIARIO FINANCIERO

Persona o instituciones (bancos) que reciben dineroen calidad de depósitos de aquellos que tienen dine-ro excedente para otorgarlos a las personas o em-presas que experimentan déficit de recursos.

INTERES

Renta que percibe el capitalista por la utilización desu dinero dado en préstamo. Interés no sólo es rentasino el costo del capital.

INVERSION

Parte de una renta empleada en aplicaciones pro-ductivas.

INVERSION BRUTA INTERNA (IBI)

En macroeconómico, es el posible destino de los bie-nes y servicios producidos en una economía y se re-porta en inversión bruta fija y la variación de stock.

INPUT - OUTPUT

Método empleado en economía teoría aplicada, paratener en cuenta los factores referentes al equilibriogeneral del sistema económico en un análisis actualde los problemas de la población.

K

KEYNESIANAS (TEORIAS)

Teorías explicativas de los mecanismos económicosderivados del análisis keynesiano.

KING (EFECTO)

Fenómeno observado en las economías de mercado,según el cual las variaciones de precios son propor-cionalmente más acusadas que las variaciones deproducción que las que han originado.

KRACK

Desastre bursátil. Por extención desastre financiero.

324

Gestión Financiera

L

LARGO PLAZO

Generalmente, en las transacciones financieras serefiere a un período de tiempo mayor a cinco años.

LEASING

Actividad de alquiler de activos que realizan algunasinstituciones financieras.

LEY ECONÓMICA

Exposición de una uniformidad general con respec-to a dos o más fenómenos de la vida económica.

LEY DE GRESHAM

Formulación del inglés Thomas Gresham, relativa alfenómeno monetario de expulsión de la monedabuena por la mala. Siempre que en un sistema mo-netario hayan dos tipos de moneda con valores in-trínsecos distintos, la moneda buena tendrá a des-aparecer sustituida por la mala.

LEY DE PRESUPUESTO

Dispositivo ley que establece los niveles de ingresosy gastos para un período determinado.

LIBERALISMO

Doctrina económica que afirma que el mejor - o elmenos malo -, de los sistemas económicos es el quegarantiza el libre juego de las iniciativas individualesde los agentes económicos.

LIBOR

Tasa de interés que se cobra en el mercado de Lon-dres en operaciones de crédito interbancario.

LIBRADO

Institución de crédito contra la cual se expide el che-que, es decir, la persona que debe pagar el cheque oletra a cambio.

LIBRADOR

Persona que expide un cheque o letra de cambio osea quien ordena el pago a la institución de crédito.

LIBRE CAMBIO

Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuan-titativas y otros instrumentos que obstruyen en mo-vimiento de bienes entre países.

LIBRE EMPRESAS

Es aquel sistema en la que los factores no humanosde la producción están sujetos a la apropiación pri-vada y se utiliza para obtener beneficios para suspropietarios, produciendo bienes y servicios que se

venden directa o indirectamente a los consumido-res.

LÍNEA DE CRÉDITO

Límite máximo hasta el cual una institución de cré-dito concede a sus clientes cualquiera de los siguien-tes tipos de crédito: descuento, préstamo, etc.

LIQUIDACIÓN

Proceso de convertir un bien en dinero.

LIQUIDEZ

Concepto relativo que expresa la facilidad con queun bien puede ser transformado en dinero.

LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMÍA

Todos los medios de pago con que cuenta la econo-mía, para efectuar transacciones económicas.

LOGÍSTICA

Consiste en obtener una utilidad del tiempo y delespacio colocando los productos en el lugar preciso,en el momento oportuno y la cantidad adecuada parasatisfacer la demanda del consumidor.

M

MACROECONOMÍA

Consiste en el estudio conjunto de la actividad eco-nómica y se ocupa de magnitudes globales con elpropósito de determinar las condiciones generalesde crecimiento y de equilibrio de la economía comoun todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo,el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de lasexportaciones y de las importaciones, los gastos y losingresos total del Gobierno.

MALTUSIANISMO

Originalmente y en su acepción principal, políticadestinada a restringir voluntariamente la producción.

MAQUINITA

Emisión en exceso de billetes y monedas que efec-túa el BCR sobre los niveles compatibles con un de-sarrollo estable de la actividad económica.

MARGINAL

Bien o agente económico que se encuentra en ellímite de un conjunto generalmente igual.

MARKETING

Estudio del mercado orientado a describir las posi-bles salidas de la producción en un futuro inmediato

325


o lejano, teniendo en cuenta las necesidades actua-les o futuras.

MASA MONETARIA

Equivalente a medios de pago u oferta monetaria dedinero. Designa la cantidad total de medios de pagode una economía en poder de empresas y particula-res, en un momento dado.

MASA SALARIAL

Conjunto de los salarios y de las cotizaciones socia-les de los patrones desembolsados por los agenteseconómicos.

MECANISMO MONETARIO

Modo en que se relacionan entre si los fenómenoseconómicos.

MEDIO CIRCULANTE

La porción de la oferta monetaria que se encuentraen circulación.

MEDIOS DE PAGO

Activos más líquidos de la economía.

MERCADO

En su sentido económico general un grupo de com-pradores y vendedores que están en un contacto losuficientemente próximo para que las transaccionesentre cualquier para de ellos frente a las condicionesde compra y/o venta de los demás.

MERCADO DE CAPITALES

Conjunto de operaciones de crédito realizadas en elmarco de una organización institucional referidas aun período mayor de dos años (mediano y largo pla-zo).

MERCADO DE VALORES

Comprende al conjunto de instituciones a través delos cuales los oferentes y demandantes de títulosaccionarios u obligaciones realizan sus transaccio-nes.

MERCADO INFORMAL

Dícese del sector de la economía que funciona almargen del marco jurídico.

MERCADO NEGRO

Aquel mercado libre que se forma paralelamente alque reconoce la ley, cuya principal diferencia es elprecio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por lamencionada legislación.

METALISMO

Aquella teoría del dinero que enlaza la esencia deéste con la materia de que está confeccionada y sólo

considerado dinero real el de la mercancía (esto esel dinero confeccionado con metal precioso).

METODOS MATEMÁTICOS

Empleados cada vez con mayor grado en la cienciaeconómica, como un lenguaje simplificador y unmétodo rápido de expresar relaciones entre los da-tos económicos.

MICROECONOMÍA

Se ocupa individualmente del comportamiento delconsumidor y productor con el objeto de analizar ycomprender el comportamiento general económicode una determinada región.

MINI-DEVALUACIÓN

Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por fi-nalidad mantener el tipo de cambio en constanteequilibrio mediante reajuste programados y sucesi-vos en función a la realización de precios internos yexternos. Este sistema permite que la paridad delpoder adquisitivo de una moneda respecto a las delresto del mundo no se vea alterada evitándose asídesequilibrios en el sector extremo de la economía.

MODELO

Representación, formalizada en un sistema deecuaciones que forman un conjunto coherente, delas relaciones entre fenómenos económicos.

MODELO ECONÓMICO

Es la representación simplificada de una realidad ofenómeno económico y por lo general va expresadaen forma de uno o un conjunto de ecuaciones mate-máticas.

MONEDA

Aquella, cuyo valor de cambio en relación a otrasmonedas se encuentran por debajo del nivel que al-canzaría en un mercado libre.

MONEDA FUERTE O DURA

La dureza o fortaleza de una moneda se mide o estáen función de su relativa estabilidad en el mercadointernacional y generalmente se debe a la fuerza sub-yacente en la posición comercial y estabilidad inter-na del país.

MONEDA SOBREVALUADA

Aquella moneda que tiene un valor de cambio másalto (en relación a otras monedas) de lo que alcanza-ría en un mercado libre.

MONETARISMO

Escuela teórica de pensamiento que otorga al dine-ro un papel determinante en las fluctuaciones eco-nómicas.

326

Gestión Financiera

MONOPOLIO

Situación de mercado en la que no existe concu-rrencia por el lado de la oferta, no se presentan másque un vendedor.

MORATORIA

Moratoria es la prórroga, plazo o espera que se con-cede para el pago de una deuda vencida.

MORFOLOGÍA ECONÓMICA

Clasificación y estudio de las diferentes formas demercado que pueden estar compuestas los merca-dos reales.

MOTIVO ESPECULACIÓN

Según Keynes, uno de los tres motivos de la prefe-rencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mante-ner dinero con el propósito de adquirir activos alter-nativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, alas variaciones de la tasa de interés.

MOTIVO PRECAUCIÓN

Según Keynes uno de los tres motivos de la prefe-rencia por la liquidez, que surge del hecho de que,con independencia de los gastos regulares más omenos periódicos de los sujetos económicos, existenotros de carácter imprevisible para cuyo caso es ne-cesario haber previsto unas reservas monetarias.

MULTIPLICADOR

Es el término desarrollado pro Keynes, empleado paradefinir el aumento último de la renta nacional queresulta en el gasto.

MULTIPLICADOR (DE INVERSIÓN).

Principio de análisis que explica el efecto de la in-versión por el crecimiento de la renta, al mismo tiem-po, el coeficiente de aumento de la renta global enrelación a un volumen de inversión adicional.

MULTIPLICADOR (DEL CRÉDITO)

Relación entre la masa monetaria y la base moneta-ria o moneda central que figura en el pasivo del ins-tituto de emisión.

MULTIPLICADOR (DE LASEXPORTACIONES)

Efecto neto sobre el nivel de la renta nacional de unpaís, de un aumento de sus rentas procedente de lasexportaciones, debido a un cambio en la monedamundial de otros países.

MULTIPLICADOR (MONETARIO)

Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema ban-cario en poder de empresas y particulares y la emi-sión primaria o base monetaria. Indica la capacidad

del sistema bancario de crear medios de pago porcada sol (INTI) que aumenta la base monetaria poremisión del BCR.

MUTATIS MUTANDIS

Frase latina empleada, a veces, en el análisis econó-micos y que significa “realizando los cambios nece-sarios”.

N

NABANDINA

Nomenclatura arancelaria común para los paísesmiembros del acuerdo de Cartagena, basada en lanomenclatura de BRUSE. Las (NAB) y divide en sec-ciones, capítulos, posiciones, subposiciones, items.

NACIONALISMO ECONÓMICO

Política de autosuficiencia nacional, ayudada conaranceles, cuotas, restricciones monetarias y otrosmedios para excluir las exportaciones.

NACIONALIZACIÓN

Toma de las empresas privadas por el gobierno y suoperación por el gobierno o conjuntamente con losejecutivos de las empresas privadas. La nacionaliza-ción puede recurrir con o sin compensación de losdueños.

NECESIDAD

Carencia sentido tanto por el individuo como por lacolectividad. En el campo económico carencia de unobjeto necesario bien o servicio.

NIVEL DE PRECIOS

Es el índice que representa un conjunto de preciosde artículos seleccionados con respecto a un añotomado como base para la comparación. Este índicese usa para expresar el valor adquisitivo del dinero ysus variaciones con respecto a otros períodos.

NIVEL DE VIDA

Posee diversos sentidos, que comprende desde la sim-ple valorización de la vivienda y otras transaccionesbásicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilode vida considerando como apropiado para una ocu-pación particular o una clase social.

NOMINALISMO

Se llama en oposición al metalismo, aquella teóricadel dinero según la cual la esencia del valor del dine-ro no estriba en el valor de la materia, sino en el

327


valor nominal, el criterio de la pura calidad la unidadde valor como unidad de cuenta.

NUMERAL

Término usado para calcular los intereses quedevengan un préstamo. Se obtiene de multiplicar elsaldo del préstamo por el número de días que faltenpara el vencimiento de la obligación.

NUMERARIO

Conjunto de piezas de moneda o “monedafraccionaria” en el pasivo del instituto de emisión.

NÚMERO ÍNDICE

Número que muestra con sus variaciones los cam-bios en el tiempo o en el espacio de una cantidad deque por sí, no puede observarse o medirse directa-mente.

O

OBLIGACIÓN

Compromiso de pago contraído legalmente por unapersona o institución a favor de otra. En terminolo-gía financiera también título de renta fija que indicatal compromiso de pago.

OBSERVACIÓN ECONÓMICA

Análisis y mediación de fenómenos económicos.

OFERTA

Es la cantidad de un artículo que un producto únicoestá dispuesto a vender en un período de tiempodeterminado, es una función del precio del artículo yde los costos de producción del producto, mante-niendo constante (ceteris paribus) los demás facto-res que influyen en la producción.

OFERTA MONETARIA

Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero dis-ponibles en la economía un mercado libre.

OLIGOPOLIO

Situación de un mercado en que la competencia esimperfecta del lado de la oferta debido a la existen-cia de un número muy limitado de vendedores.

OPEN MARKET

Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, decompra venta de valores públicos al sistema banca-rio o al sector privado, con fines de regulación mo-netaria.

OPERACIÓN

Cualquier acto mediante el cual un agente económi-co manifiesta su participación en la vida económica.

OPERACIONES BANCARIAS

Las efectuadas por los bancos en relación con unafunción económica.

OPERACIÓN BURSÁTIL

Se refiere específicamente a las que tiene por objetola compra y venta de valores.

OPERACIÓN DE DESCUENTO

Anticipo que un banco otorga al tenedor de un títulode crédito por el importe de este documento, previadeducción de determinada cantidad por conceptode interés calculados sobre el valor nominal del do-cumento y por los días que median entre la fechaque se lleva a cabo el descuento y su vencimiento.

OPERACIÓN DE MERCADO ABIERTO

Compra venta de papeles de inversión pública (bo-nos) por la autoridad monetaria con fines de regula-ción monetaria.

OPERACIONES PRIMADAS

Operaciones especulativas en la bolsa de valores.

ORO EN BÓVEDA

Es el oro en barras o amonedado de propiedad delBCR, que se mantiene en las bóvedas del mismo y esvalorizado de acuerdo con la cotización del FMI poronza troy.

ORO EN CUSTODIA

Es el oro que se mantiene en resguardo en bancos uorganismo internacionales.

ORO MONETARIO

Comprende el oro no comercial en poder de los ban-cos y que constituye parte de la reserva bancaria.

OTRAS OPERACIONES NETAS CON ELEXTERIOR

Conformadas por créditos y obligaciones a medianoy largo plazo, tanto en moneda nacional como enmoneda extranjera.

P

PAGARÉ

Documento mediante el cual una persona se com-

328

Gestión Financiera

promete a pagar una suma de dinero en un plazoestablecido a la presentación del documento. Es nonegociable.

PAPEL MONEDA

Todos los medios de pago en papel, todas las moda-lidades en billetes de banco convertibles o no, acep-tado en la cancelación de deudas.

PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO

Teoría sobre los tipos de cambio, que argumenta queen el largo plazo el precio de equilibrio de la mone-da extranjera varía según la relación entre la infla-ción interna y la externa.

PARTICIPACIÓN ESTATAL

Intervención económica del Estado en determina-das empresas o actividades en atención al interésnacional, a un régimen protector o a contingenciaseconómicas.

PASIVO INTERNACIONAL

Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o delsistema bancario con el exterior a corto plazo (me-nos de un año) más los préstamos de apoyo a labalanza de pagos y los concertados al Fondo Mone-tario Internacional.

PATRIMONIO NETO

Diferencia entre el valor de los bienes que figuran enel activo de una empresa y las obligaciones con ter-ceros.

PATRÓN DE CAMBIO DE ORO

Sistema monetario en el que el Banco Central de unpaís está obligado a redimir su moneda no necesa-riamente en oro, sino en cualquier otra divisa quesea convertible en oro.

PERIODO DE AMORTIZACION O DE PAGO

Lapso comprendido entre la primera y la últimaamortización de un préstamo.

PERIODO DE GRACIA.

Lapso que media entre la fecha de otorgamiento deun crédito y el inicio de los pagos.

PETRODÓLAR

Dólar norteamericano en poder de los miembros dela organización de países exportadores de petróleo(OPEP).

PIPE LINE CREDIT

Créditos concertados pero no desembolsados total-mente, ya que dicho desembolso está en función delos avances del proyecto de desarrollo que se está

financiado y de la contrapartida en moneda nacio-nal.

PLAN ECONÓMICO

Conjunto de previsiones y objetivos económicos paracuya realización se reúnen formando una estructu-ra coherente, medio definidos.

PLANIFICACIÓN

Hecho de organizar el desarrollo económico a partirde una estructura coherente y si es posible óptimade conjuntos, objetivos y de medios correspondien-tes.

PLUSVALÍA

En términos simples es definido como el trabajo noremunerador con justeza.

PATRÓN MONETARIO

Valor o materia convencionalmente adoptados comobase del sistema monetario de uno o varios países yque sirven de referencia para definir los demás tiposde monedas y especialmente las unidades moneta-rias.

PODER ADQUISITIVO

Cantidad de bienes que se pueden adquirir con de-terminado monto de dinero en un momento dado.Relación de equivalencia entre el dinero y los bienesque el hombre necesita para satisfacer sus necesida-des.

POLÍTICA MONETARIA

Rama de la política económica orientada a influirsobre el sistema monetario, para producir los efec-tos deseados sobre la economía de un país, tales comola estabilidad del valor del dinero, equilibrio de labalanza de pagos y otros objetivos.

POLÍTICA RECESIVA

Se dice de la política que causa un estancamiento odisminución del producto total de una economía.

POLÍTICA RESTRICTIVA

Aquella política que tiene por objeto contraer el gas-to agregado de la economía.

POLIZA DE EXPORTACIÓN

Documento oficial que se utiliza en las operacionesde exportación, y que contiene datos relativos a lamercancía, transportista, precio de venta FOB, etc.

POLIZA DE IMPORTACIÓN

Documento oficial que se utiliza en las operacionesde importación, que constituye una declaración en-tre la aduana del país importador, y contiene datossimilares a los de la póliza de exportación.

329


POSICION DE CAMBIO

Balance que demuestra los estados de ingresos yegresos de divisas y oro monetario de un banco conrelación al país y al resto del mundo.

PRECIO

Monto de dinero por el cual se cambia una determi-nada cantidad y calidad de cualquier otro bien o ser-vicio en el mercado correspondiente.

PRECIO DE EQUILIBRIO

Es un contexto de equilibrio parcial es el valor de unprecio, que igual a oferta y demanda en el mercadocorrespondiente.

PRE-FACTIBILIDAD

Es el estudio de aspecto técnicos financieros econó-micos, con el fin de obtener la mejor alternativa yllegar a mejores resultados.

PREFERENCIA DEL PÚBLICO POR LALIQUIDEZ

Elección del público por billetes y monedas con rela-ción a los sustitutos del dinero tales como los depó-sitos a la vista, a plazo, de ahorro, cédulas hipoteca-rias, etc.

PRESIÓN INFLACIONARIA

Presión al alza de precios en todo sistema económi-co.

PRESIÓN TRIBUTARIA

Es la relación entre los ingresos tributarios y el Pro-ducto Bruto Interno.

PRÉSTAMO

Suma de dinero entregado al prestatario o usuariodel crédito por un plazo determinado y que, gene-ralmente, implica el pago de una suma adicional ointerés.

PRÉSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DEPAGOS

Préstamo suscritos con bancos centrales e institu-ciones financieras internacionales para contribuir asuperar situaciones de desequilibrio de balanza depagos.

PRÉSTAMO PUENTE

Préstamo provisional a corto plazo reemplazable porun préstamo a largo plazo.

PRESUPUESTO

Instrumento de política fiscal de máxima utilidad yaplicación en el corto plazo. Permite la ejecución y elcontrol efectivo en el manejo de los bienes públicos.

Presenta un recuento detallado de todas las necesi-dades y requerimientos para un ejercicio económi-co, así como su origen y aplicación y los fondos quecubrirán estas obligaciones con sus contrapartidascorrespondientes.

PRINCIPAL (DE LA DEUDA)

Monto inicial del préstamo o saldos por amortizar,no considera el pago de interés.

PRIMA

Señal convenida de antemano que el comprador aplazo de un valor en bolsa paga al vendedor, cuandoen la fecha de liquidación, renuncia a la operacióncomprometidos.

PRIME RATE (NUEVA YORK)

Tasa de interés preferencial que se cobra en las ope-raciones de crédito en el mercado de Nueva York.

PRODUCCIÓN

Creación de un bien o de un servicio adecuado parala satisfacción de una necesidad.

PRODUCCIÓN BRUTA INTERNA (PBI)

Es el valor total de los bienes y servicios producidosen un (determinado período de tiempo (un año).

PRODUCTIVIDAD

Producción en función de una unidad comparativa,relación que existe entre los elementos que intervie-nen en la producción y la producción misma.

PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB)

Valor de mercado de todos los bienes y servicios quese adquieren para uso directo y que no pasaran através de nuevas etapas de producción o distribu-ción.

PRODUCTO NACIONAL NETO (PNN)

Valor del producto nacional menos la deducción parael consumo de capital.

PROGRAMA DE ESTABILIZACIÓN DEPRECIOS

Conjunto de medidas de política económica que tie-ne por objeto eliminar las fuerzas que tienden aelevar el nivel general de precios.

PROGRAMA MONETARIO

Proyección y ejecución de las medidas necesarias parael control de los recursos monetarios y crediticios deuna economía por parte de la autoridad monetaria.

PROHIBICIÓN

Restricción para - arancelaria que tiene por finalidadimpedir al internamiento al mercado doméstico de

330

Gestión Financiera

productos extranjeros equivale a un arancel infinito.

PROTECCIONISMO

Doctrina, teoría o política económica que propugnao se pone en práctica un conjunto de medidas quefavorecen las actividades nacionales, penalizando lacompetencia extranjera.

PROPENSION MARGINAL A AHORRAR

El complemento algebraico a la propensión margi-nal a gastar es la relación de un incremento de aho-rro sobre un incremento de ingreso disponible.

PROPENSIÓN MARGINAL A CONSUMIR

Usado por los keynesianos, mide la cantidad de di-nero gastado por el sector doméstico, tomado de unapequeña adicción o incremento a su ingreso totaldisponible. Generalmente es menos que la unidad.

PROVISIÓN

Suministro, creación o conservación de lo necesarioo conveniente para cubrir una o varias obligacioneseventuales.

PROYECTO DE INVERSIÓN

Conjunto, de estudios indispensables para organizarla producción económica de un bien o servicio queproduce o presta una empresa.

PUNTO DE EQUILIBRIO

Volumen de ventas en que los ingresos de la empre-sa igualan a la totalidad de los costos de operación.

R

REACCIÓN

Descenso súbito de los precios después de una su-bida.

REACTIVACIÓN ECONÓMICA

Es la recuperación de la actividad económica luegode un período de depresión o caída de la produc-ción.

REAJUSTABILIDAD

Modificación legal del valor nominal futuro de unatransacción de acuerdo con las variaciones experi-mentadas por un índice que refleja el nivel generalde precios.

REAJUSTE

Es el cambio en el valor nominal efectuado a conse-cuencia de una variación en el nivel de precios.

REASEGURO

Operación por la cual un asegurador se asegura asi-mismo contra los riesgos que acepta cubrir.

RECAUDACIÓN

Desaparición de una deuda vista desde el punto devista del acreedor.

RECESIÓN

Período por el cual el crecimiento de la economíadisminuye.

RECURSOS

Bienes, servicios o capitales de que se puede dispo-ner.

RECURSOS NATURALES

Conjunto de elementos y factores que la naturalezabrinda al hombre representando una fuerza produc-tiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse delas herramientas necesarias para la explotación deestos recursos.

REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA

Acción por la cual se modifica total o parcialmenteel calendario de pagos inicialmente establecidos.

REFINANCIACIÓN DE LA DEUDA

Transacción financiera que se origina cuando no sepuede cancelar una deuda. Con este fin se solicita alacreedor un nuevo préstamo o mayor plazo para lacancelación.

REFLACIÓN

Conjunto de acciones dirigidas a un aumento de lademanda y una reanudación de la actividad econó-mica y del empleo.

REINVERSIÓN

La inversión de todo o parte de las utilidades nodistribuidas de una inversión en la misma empresaque las haya generado.

REMESA

Entrega ya sea en efectivo, comprobante, etc., que elbanco realiza a un cliente.

REMUNERACIÓN

Retribución o pago que otorga el productor por eluso del factor humano. Retribución en dinero o es-pecies que otorga al trabajador por la prestación deun servicio.

RENDIMIENTO

Relación entre un elemento que concurre a la pro-ducción y el volumen o el valor de la produccióncorrespondiente.

331


RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA

Representa una situación de producción en el cualsi todos los factores se aumentan en determinadaproporción, el producto aumenta exactamente en lamisma proporción.

RENDIMIENTOS CRECIENTES A ESCALA

Quiere decir si que todos los factores se aumentanen una proporción dada, el producto aumenta en unproporción mayor.

RENDIMIENTOS DECRECIENTES

Se da cuando el producto aumenta en menor pro-porción que el aumento de todos los insumos.

RENEGOCIACIÓN DE LA DEUDA

Proceso mediante el cual se busca modificar el pagodel servicio de la deuda, a través de una reestructu-ración del calendario de pagos o de unarefinanciación.

RENTA

Sobreproducto de un factor de producción, lo perci-bido por un individuo o una colectividad como frutodel capital o remuneración del trabajo.

RENTA GLOBAL IMPONIBLE

Monto sobre el cual se aplican las tasas impositivasdel impuesto a la renta. Es igual a la renta neta glo-bal menos las deducciones especiales.

RENTA NACIONAL

Agregado que representa el flujo de los recursos na-cionales en bienes y servicio creados en el curso deun período dado.

RENTABILIDAD

Capacidad de un bien o servicio de producir unarenta o ingreso se mide porcentualmente indicandoel éxito económico con relación al capital empleado.

REPERCUSIÓN

Transmisión de un efecto económico a otro sectorde la vida económica. Sobre otra persona, a otro ni-vel, en otro mercado o en otra economía.

RESERVAS

Conjunto de fondos o valores guardados por el suje-to económico en previsión de eventuales necesida-des o por razones legales o contractuales.

RESERVA BANCARIA DE CAJA

Cantidad de dinero en efectivo que conserva un bancopara asegurar su liquidez. Se le denomina tambiénbilletes y monedas en poder de bancos y constituyeparte del encaje o de las reservas bancarias.

RESERVA LEGAL

Cantidad de recursos que un banco debe manteneren billetes y monedas (caja) y en depósitos en mone-da nacional en el banco central BCR, o en los demásbancos, dicho monto lo determina la autoridad mo-netaria.

RESERVAS INTERNACIONALES NETAS(RIN )

Balance que muestra los saldos de ingresos y egresosde divisas y oro monetario de un banco o del siste-ma bancario con el resto del mundo. Diferencia en-tre los activos y pasivos internacionales.

RESIDENTES

Conjunto de agentes (personas públicas o privadas)que constituyen una nación o un territorio en el sen-tido económico del término.

RESTRICCIÓN

Reducción artificial de la cantidad de dinero o delcrédito.

RESULTADO ECONÓMICO

Es la diferencia entre los ingresos y los gastos co-rrientes y de capital de una empresa, institución ogobierno. Si el resultado es positivo habrá un Supe-rávit económico y si es negativo, un déficit económi-co.

RETRIBUCIÓN

Suma del valor de rendimiento de un activo más elalza de su valor de mercado en un período específi-co.

REVALUACIÓN

Incremento oficial en la tasa de cambio o precio dela moneda.

REVALUACIÓN DE ACTIVOS

Método por el cual las empresas actualizan sus valo-res de activo fijo en períodos inflacionarios.

REVERSIBILIDAD

Valor de mercado de un activo como porcentaje desu costo contemporáneo de su adquisición.

REVOLVENTE

Operación mediante la cual, vencida una deuda, nose hace efecto el pago del principal sino que se sus-cribe un nuevo acuerdo en el que se establece unanueva fecha de vencimiento de la deuda. Llegada lafecha establecida en el acuerdo esta puede volver arenovarse.

332

Gestión Financiera

RIESGO

Elemento de incertidumbre que puede afectar a laactividad de un agente o al desarrollo de una opera-ción económica.

RUBRO

Título de una cuenta, asignación de un grupo departidas o cuentas.

S

SALARIO

Remuneración proporcional al tiempo o a la tarea,concedida a un trabajador vinculado al patrono me-diante un contrato de arrendamiento de servicios.

SALDO DE FACTORES PRIMARIOS

Denominado así a la diferencia entre los ingresoscaptados y los egresos que fluyen al exterior.

SALVAGUARDIA

Restablecimiento transitorio de las barreras protec-cionistas antes abolidas, para limitar los daños cau-sados por la liberación de los intercambios.

SEGUROS

Medio a través del cual se distribuye los riesgos entremuchas personas o instituciones que se enfrentan aeste riesgo, de forma que en el caso que aun indivi-duo le ocurra un siniestro se le compensa por supérdida mediante las cuotas que han pagado todaslas personas aseguradas frente a este riesgo.

SERVICIO DE FINANCIAMIENTOCOMPENSATORIO

Apoyo del FMI a los países miembros, cuando éstossufren déficit en balanza de pagos derivadas de caí-das en las cotizaciones internacionales de sus pro-ductos de exportación o menos ingresos por turis-mo.

SERVICIO DE LA DEUDA

Comprende las amortizaciones y los intereses a pa-gar en forma periódica al contraer una deuda.

SERVICIOS

Prestaciones que contribuyen a la satisfacción denecesidades individuales o colectivas por medios dis-tintos a la transferencia a la propiedad de un bienmaterial.

SISTEMA ECONÓMICO

Conjunto coherente de instituciones jurídicas y so-ciales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la rea-lización del equilibrio económico, ciertos medios téc-nicos organizados en función de ciertos fines domi-nantes.

SISTEMA DE INTERMEDIACIÓNFINANCIERA

Canalización de entes superavitarios a deficitarios, através de la utilización de instrumentos y/o institu-ciones financieras. Agrupa los saldos del total de tran-sacciones financieras realizadas en el país.

SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL

Conjunto de instituciones, convenios y reglas de com-portamiento que presiden los pagos originados porlos intercambios internacionales.

SITUACIÓN DE ENCAJE

Excedente o déficit que resulta de la diferencia entrelas reservas bancarias (encaje) y las reservas banca-rias legales (encaje legal). La situación deficitaria deencaje está penada por la legislación bancaria.

SOBREVALUACIÓN

Indica la existencia de un tipo de cambio menor alde equilibrio, requiriéndose devaluar la moneda do-méstica.

SOCIALISMO

Doctrina que propugna la organización de una so-ciedad igualitaria, liberada de las relaciones de ex-plotación entre las clases sociales y que otorga laprimacía al interés colectivo sobre los intereses par-ticulares.

SOCIEDAD

Reunión de personas dedicadas a alguna actividadeconómica. Las sociedades pueden ser de personasy por acciones.

SOFT

Descripción de un precio que está debilitando, pau-latinamente.

SOLVENCIA

Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deu-das.

SPOT

Venta o compra al contado de divisas extranjeraspor recibir en el futuro, realizada por los bancos cu-briendo el riesgo de las variaciones del tipo de cam-bio.

333


SPREAD

Comisión que un banco gana sobre las tasas LIBORo PRIME RATE por la colocación de sus fondos.

SPREAD FINANCIERO

Diferente entre las tasas de interés activa y pasiva,relacionada con la tasa de interés activa.

SUBSIDIO

Transferencia del Gobierno a Empresas o Institucio-nes que incrementan sus ingresos corrientes y quecompensan al mantenimiento de un menor preciode venta de los bienes y/o servicios.

SUBVENCIÓN

Gastos otorgado a título definitivo a una personapública o privada a fin de aligerar o compensar unaactividad determinada. Término reservado de formamás especializada a las transferencias efectuadas poruna colectividad pública en provecho de otras colec-tividades públicas, instituciones sociales o empre-sas.

SUPERÁVIT

En una unidad de producción, cantidad en que seexcede el crecimiento del valor de los productos res-pecto del crecimiento del valor de los factores, calcu-lada a precios constantes para un período dado.

SUSCRIPCIÓN EN ORO AL FMI

Aporte de oro-monetario del país como miembro delFMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25% en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % porcuenta en moneda nacional.

SUSTITUCIÓN DE DEUDA

Solicitud de crédito a un nuevo acreedor a fin decancelar una deuda por vencer que no tiene prórro-ga.

STOCK

Conjunto de materias y productos utilizados en laactividad de la empresa y almacenados por la mismaen espera de su utilización o venta.

SWAPS

Operaciones conjuntas de ventas al contado y com-pras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar untipo de cambio determinado y no sufrir pérdidasposteriores por devaluación.

T

TASA DE CAMBIO

Monto de la moneda de un país que debe abonarpara obtener una cantidad de otra divisa.

TASA DE ENCAJE

Relación entre las reservas bancarias y los depósitossujetos a encaje. Se expresa en porcentaje.

TASA DE ENCAJE EFECTIVA

Coeficiente que indica la relación entre los fondosdisponibles (billetes y monedas en caja más los de-pósitos en moneda nacional en el BCR) y el total delas obligaciones sujetas a encaje (depósitos a la vista,plazo, de ahorro, etc.).

TASA DE DESCUENTO

Tasa de interés o precio del capital que se cobra enlas operaciones de descuento.

TASA DE INFLACIÓN

Indicador del crecimiento sostenido de los preciosde los bienes y servicios y en relación a un períodode tiempo.

TASA DE INTERÉS

Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Seexpresa en porcentaje anual.

TASA DE INTERÉS AL REBATIR

Tipo de interés o precio del capital que se cobra so-bre la parte adecuada del capital.

TASA DE INTERÉS DIFERENCIAL

Diferentes tasas de interés que se cobran por unamisma operación, de acuerdo con la naturaleza dedicha operación.

TASA DE INTERÉS PASIVA

Precio que una persona o institución tiene que pa-gar por el dinero que reciben en calidad de présta-mo.

TASA DE INTERÉS PREFERENCIAL

Tipo de interés que se cobra a los préstamos desti-nados a actividades específicas.

TASA DE REDESCUENTO

Tipo de interés o precio del capital que se cobra enlas operaciones de redescuento.

TASA

Son los recursos financieros que se obtienen por laprestación directa de servicios, de acuerdo a disposi-tivos legales.

334

Gestión Financiera

TECHO

Límite superior que se puede referirse a una activi-dad a un precio.

TEORÍA CUANTITATIVA

Teoría que sostiene que la velocidad del dinero esconstante y por lo tanto la cantidad de dinero deter-mina las transacciones nominales y/o el ingreso no-minal.

TEORÍA CUANTITATIVA DEL DINERO

Esta teoría representa un esquema explicativo delnivel general de los precios, según del cual sus varia-ciones dependen directamente de la cantidad y lavelocidad de circulación de la moneda.

TEORÍA DE LA DEMANDA

Se ocupa del comportamiento del consumidor anteuna cantidad de bienes o de un servicio que puedeadquirir en un mercado a un determinado preciodurante un tiempo dado.

TEORÍA DE LA UTILIDAD

Esta descansa sobre el supuesto más fuerte y un pocoirreal de que la utilidad es mensurable en sentidocardinal.

TÉRMINO DE INTERCAMBIO

Relación existente entre los precios de los productosde exportación y de :importación en determinado país.

TÉRMINO REALES

Están referidos a cantidades constantes, es deciraquellas cifras de un período que han sido deflactadasde acuerdo a un año base diferente al de ese perío-do.

TESORO PÚBLICO

Ente administrativo de los ingresos y gastos del Go-bierno Central, los que son manejados a través deuna cuenta en el Banco de la Nación.

TIPO DE CAMBIO

Equivalente valor de una unidad monetaria extran-jera expresado en moneda nacional.

TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO

Aquel que permite que las cuentas externas de unpaís permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir,que los ingresos y egresos de divisas.

TÍTULOS DE DEUDA PÚBLICA

Valores emitidos por el gobierno con la finalidad deagenciarse de fondos para el desarrollo de sus activi-dades.

TRAMO DE CRÉDITO

Crédito ordinario otorgado por el FMI, a los paísesmiembros que experimentan dificultades en su ba-lanza de pagos. Cada tramo de crédito equivale el 25% de las cuotas. El segundo, tercero y cuarto tramoson considerados como tramos superiores. General-mente el uso del primer tramo no requiere de la fir-ma de un acuerdo STAND - BY, lo que si es requisitopara los tramos superiores.

TRAMO DE ORO

Primer tramo de crédito que otorga el FMI a los paí-ses miembros, equivalente hasta el 25% de sus cos-tos.

TRANSACCIÓN DIRECTA

Es la transacción en la que la compra o venta dedivisas de futuro no esté ligada a transacción a lavista.

TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE)

Operaciones de distribución que adoptan la formade un desembolso efectuado por un agente econó-mico a otro sin contrapartida aparente y directa conun objetivo social y económico.

U

U.I.T

Unidad Impositiva Tributaria, en base a la cual seestablece la escala imponible de impuesto a la renta.

UNDERWRITING

Operación en el mercado primario de valores, me-diante el cual se suscribe o garantiza la suscripciónde una nueva emisión de valores, total o parcialmen-te, para distribuirlos después entre el público y losinversionistas institucionales.

UNIDAD DE REFERENCIA

Por D.S. se creó la nueva figura laboral denominadade esta forma, que es la cantidad misma de remune-ración que debe percibir un trabajador y que estácompuesta por el sueldo mínimo vital fijado y bonifi-caciones por costo de vida que se otorgan en cadaocasión como complementos de dichos remunerati-vos.

UNIDAD MONETARIA

Medio oficial de cambio o monedad de una nación.

335


USURA

Tasa de interés que se cobra por un préstamo, queexcede de la legalmente establecida.

UTILIDAD

Provecho, beneficio, conveniencia, interés o fruto quese obtiene de una cosa. El excedente del precio deventas sobre el precio de costo.

UTILIDAD MARGINAL

Es el aumento de satisfacción derivado de consumiruna cantidad adicional de un bien o servicio.

V

VALOR

Nombre genérico aplicado comúnmente a toda cla-se de documentos relacionados con bonos, accio-nes, hipotecas, letras de cambio, documento de em-barque, certificados de propiedad, etc.

VALOR ACTUAL

Técnica de análisis financiero para calcular en la fe-cha el valor de los ingresos y egresos futuros de unainversión.

VALOR AGREGADO

Es el incremento de valor que se adiciona al procesopropuesto, y que corresponde con el monto de losfactores de la producción. El valor agregado será brutocuando incluye el monto de la depreciación, el valoragregado será neto cuando este no está incluido.

VALOR AMORTIZADO

La parte de un valor que se ha cancelado, pagado ocastigado.

VALOR BURSÁTIL

Es aquel valor de uno o un conjunto de títulos es elresultado de su cotización en la bolsa de valores.

VALOR BRUTO DE INGRESO

Monto total a que ascienden los ingresos de unaempresa en un ejercicio económico sin deducciónlegal para el período; y que es regulado año a año.

VALOR DE DESECHO

El precio de ciertos bienes cuando son dados de bajapor ser inútiles al servicio de la empresa.

VALOR DE MERCADO

Costo de reposición, bien sea por compra directa oproducción según sea el caso. Este puede obtenerse

ya sea las cotizaciones que aparecen en publicacio-nes especializadas, si se trata de artículos o mercan-cías cotizadas en el mercado, de cotizaciones y pre-cios de facturas de los proveedores.

VALOR DEPRECIADO

El residuo del valor de un activo que haya perdidoparte de su valor original de una propiedad, menosla depreciación correspondiente.

VALOR DE RESCATE

En una banca de capitalización el monto recupera-ble por la cancelación de un título antes de su venci-miento. En una compañía de seguros es la suma re-cuperable por la cancelación de una póliza con an-ticipación a su vencimiento.

VALOR C.I.F

Precio de la mercadería en el puerto de su destinoincluyendo el costo, seguro y flete C.I.F. es la abrevia-tura de Cost. Insurance. Freight.

VALOR F.A.S

Precio de las mercancías puestas al lado del barcoen el puerto de embarque.

VALOR F.O.B

Precio de las mercancías puestas a bordo en el puer-to de embarque.

VALOR NOMINAL

Es la cantidad que figura en los documentos de cré-dito o en los títulos de ventas.

VALOR PRESENTE

Técnica del análisis financiero para calcular en lafecha el valor de los ingresos y egresos futuros deuna inversión expresada en unidades monetarias,cálculo basado en la hipótesis de una tasa de interésdada.

VALOR REAL

Valor a la fecha de un documento que vence poste-riormente, es decir, el valor que figura en el docu-mento menos el descuento realizado.

VALOR REALIZABLE

Conjunto de créditos y títulos detentados por unaempresa y que pueden ser convertidos en dinero omenos de un año.

VALORES DE RENTA FIJA

Son aquellos títulos en los que se plasma jurídica-mente la deuda de una cierta cantidad de dinero,por parte del que ha emitido el título respecto a

336

Gestión Financiera

suscriptor o tenedor, así como la obligación de devo-lución ajustada a una regulación determinada y elpago de cierto tipo de interés sobre le valor nominal,se trata de títulos de créditos y corresponden almercado de capitales son los bonos y cédulas hipo-tecarias.

VALORES DE RENTA VARIABLE

Se da esta denominación genérica a los títulos cuyorendimiento variable implica la participación directadel tenedor en la sociedad y están sujetos a sus re-sultados. Son las acciones en general .

VALORES DE SUPERÁVIT

Usado por Marx para señalar aquella parte del valorde la producción física que la fuerza de trabajo totalproduce, pero que no obtiene en forma de salario,llamado también teoría de la plusvalía.

VALORES INMOVILIZADOS

Conjunto de los valores y títulos que constituyen paralas empresas créditos no realizables durante el año.

VALORES MOBILIARIOS

Documento o títulos representativos de un valor (par-ticipación o crédito ) y negociable en la bolsa de va-lores.

VELOCIDAD DE CIRCULACIÓN DEL DINERO

Número de veces que una unidad monetaria cambiade poseedor en un período dado.

VELOCIDAD DE CIRCULACIÓN DE LOSDEPÓSITOS

Rotación de conjuntos de depósitos sujetos a trans-ferencias mediante cheques.

VENTA SPOT

Venta de entrega inmediata, a un precio fijo no suje-to a contrato previo.

VOLUMEN DE MEDIOS DE PAGO

Expresión equivalente a cantidad de dinero y ofertade dinero que sirve para designar la cantidad totalde dinero existente en la economía.

VOLUMEN DE TRANSACCIONES

ECONÓMICAS

Equivale al valor expresado en dinero del total ope-raciones de intercambio realizadas en un sistemaeconómico durante un período.

W

WAIVER

Término utilizado en finanzas internacionales queimplica dispensar el incumplimiento de alguna metao condición acordada como requisito para seguir des-embolsando el préstamo.

WARRANTS

Título emitido simultáneamente con el certificadode depósito, que representa garantía o prenda de lasmercancias depositadas y confiere derechos sobreéstas.

Z

ZONA DE LIBRE COMERCIO

Area geográfica conformada por países que permi-ten la libre circulación de sus mercaderías produci-das.

ZONA FRANCA

Parte del territorio de un país considerada fuera desu jurisdicción aduanera.

ZONA MONETARIA

Conjunto constituido; como consecuencia de unacuerdo formal a partir de una situación de facto,por un grupo de Estados o territorios que observannormas particulares en sus relaciones monetarias yconfían a la moneda del país más importante delgrupo el papel fundamental para los pagos internosdentro de los miembros que la constituyen.

337


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Gestión Financiera (publicación provisional)

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